Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara … · surgimento de conflitos entre as pessoas: ambiguidade de papel, objetivos concorrentes, recursos compartilhados,

Aula 11

Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -Técnico Legislativo

Professor: Carlos Xavier

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Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/

Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios.

Prof. Carlos Xavier - Aula 11

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AULA 11: Gestão de conflitos. Cargos, carreiras, salários, benefícios e qualidade de vida no

trabalho

Conteúdo

1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2

2. Gestão de conflitos. ................................................................................................................................... 3

3. Administração de cargos, carreiras, remuneração e benefícios. .............................................................. 21

3.1. Cargos: conceitos principais. ............................................................................................................... 22

3.1.1. Empowerment .................................................................................................................................. 24

3.1.2. Descrição e análise de cargos. ......................................................................................................... 28

3.2. Carreiras: conceitos principais. ............................................................................................................ 34

3.3. Remuneração e benefícios: conceitos principais. ................................................................................ 37

3.3.1. Benefícios ........................................................................................................................................ 47

3.3.2. Qualidade de vida no trabalho ......................................................................................................... 50

4. Questões comentadas ............................................................................................................................... 57

5. Lista de questões ...................................................................................................................................... 76

6. Gabarito ................................................................................................................................................... 87

7. Bibliografia Principal .............................................................................................................................. 88

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1. Palavras Iniciais.

Oi pessoal!

Hoje estudaremos vários temas diferentes do comportamento

organizacional e da gestão de pessoas. Resolvi condensá-los em uma aula só

para reduzir o tamanho do curso, já que são muitos assuntos os que andam

caindo nas provas de concursos do Cespe mais recentemente.

Assim, hoje estudaremos:

Conflitos e sua gestão;

Cargos;

Carreiras;

Remuneração;

Qualidade de vida no trabalho.

São vários assuntos então vamos logo ao trabalho!

Abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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Periscope: @ProfCarlosXavier








2. Gestão de conflitos.

Antes mesmo de falar em gestão de conflitos, é preciso que você

entenda bem o que são os conflitos. Eles são inerentes ao ser humano e fazem

parte de nossa natureza. Podemos dizer que eles são o oposto da cooperação.

Infelizmente não há uma única definição clara sobre o assunto.

Tampouco existe um único modelo de como os conflitos ocorrem ou quais os

seus tipos. Abordaremos aqui os mais importantes, mas busque ter uma

compreensão mais ampla, pois a questão pode pedir alguma coisa específica

de um determinado autor. Se isso acontecer, busque adaptar o que você viu

aqui ao que for pedido pela questão. Esse é o segredo de estudar disciplinas da

área de administração geral para concursos!

Para que o conflito exista é fundamental que haja alguma oposição ou

incompatibilidade de interesses ou objetivos. Neste sentido, para que um

conflito interpessoal se torne real, é preciso que haja uma interferência

deliberada de uma das partes envolvidas. Chiavenato (2010) destaca que “a

interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos,

bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). Assim, o conflito

é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma

interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a

tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos”.

De forma mais ampla, Robbins (2010) define conflito como sendo

“um processo que tem inicio quando alguém percebe que outra parte afeta, ou

pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante”.

Quando pensamos em conflito, tipicamente associamos a problemas

entre pessoas ou grupos de pessoas. Apesar disso, devemos ter em conta que

os conflitos podem ser internos ou externos:








Conflito interno: é aquele que ocorre dentro da própria pessoa. Ocorre

quando o indivíduo possui desejos, sentimentos e motivações que divergem

entre si, apontando para decisões e

comportamentos distintos. Neste caso, os

mecanismos de decisão passam a não operar

perfeitamente e as pessoas sentem sensações

ruins e tem dificuldade de se entender e de tomar

decisões sobre os assuntos em questão. É este o

conflito que acontece em alguns quando estão

diante da possibilidade de trabalhar em uma cidade distante, em um bom

cargo público, mas entram em conflito interno por não desejarem se

afastar de suas famílias e amigos. Tanto ficar quanto se mudar apresentam

vantagens e desvantagens, apontando para caminhos distintos.

Conflito externo: é aquele que acontece entre pessoas diferentes, seja de

forma individual ou grupal. Eles

surgem quando os indivíduos

possuem interesses ou objetivos que

vão de encontro entre si. Estes são

os conflitos nos quais o nosso estudo

deve se concentrar.

Robbins (2010) apresenta uma relação com quatro condições que

atuam como antecedentes dos conflitos, representando as causas para o

surgimento de conflitos entre as pessoas: ambiguidade de papel, objetivos

concorrentes, recursos compartilhados, interdependência de atividades.








Apresento, a seguir, o que o referido autor fala sobre estes quatro

antecedentes, em suas próprias palavras (os destaques são meus, para

facilitar o seu estudo!):

1. Ambiguidade de papel: quando as expectativas

pouco claras e confusas, além de outras incertezas,

aumentam a probabilidade de fazer com que as

pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos

incompatíveis.

2. Objetivos concorrentes: como decorrência do

crescimento da organização os grupos se especializam

cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da

especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes,

focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com

diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver

maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua

própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e

objetivos a atingir. Surge a diferenciação: objetivos e

interesses diferentes dos demais grupos da

organização. Daí a percepção de objetivos e interesses

diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.

3. Recursos compartilhados: os recursos

organizacionais são limitados e escassos. Essa

quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e

alocada entre os grupos da organização, como o capital

de giro, valores orçamentários, salários, créditos,

espaço, pessoas, maquinas e equipamentos. Se um

grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um

outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma

parcela dos seus. Isso provoca a percepção de

objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis

e incongruentes.








4. Interdependência de atividades: as pessoas e

grupos de uma organização dependem uns dos outros

para desempenhar suas atividades e alcançar seus

objetivos. A interdependência ocorre quando um grupo

não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo

a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o

seu. Todos os grupos de uma organização são

interdependentes de alguma maneira. Quando os

grupos são altamente interdependentes, surgem

oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique

o trabalho dos demais.

A lista acima, apresentada por Robbins, não é exaustiva. Podemos

considerar ainda como causas para conflitos:

Problemas de comunicação: as falhas nas comunicações

geram conflitos à medida que as pessoas não compreendem o

que as outras estão comunicando. É um problema mais comum

em organizações dispersas geograficamente ou com trabalho

remoto.

Elementos da cultura/subculturas e personalidade:

diferentes pessoas possuem diferentes valores, personalidades,

atitudes, etc., que geram percepções diferentes sobre a

realidade e, consequentemente, conflitos. As diferentes áreas

da organização também possuem diferentes subculturas, o que

tende a gerar conflitos entre elas, mas termina aumentando a

coesão dentro de cada área/grupo específico. É a tese de que

um inimigo comum une a todos!

Diferenciação: pessoas diferentes, com perfis distintos, terão

diferentes formas de ver o mundo e, por isso, poderão ter

conflitos. Algumas características que diferenciam as pessoas

são: idade, renda, instrução, etc.








Especialização: o grau de especialização das tarefas faz com

que as pessoas tenham uma percepção mais voltada para suas

tarefas isoladas, e não para o funcionamento do todo

organizacional. Com isso, tendem a competir por recursos entre

elas, por considerarem que sua área de atuação é a mais

importante, o que gera conflitos.'

Sombras de conflitos anteriores: a existência de conflitos

anteriores que ficaram mal resolvidos é causa para surgimento

de novos conflitos.

Indeterminação de poder: a falta de clareza sobre quem

exerce o poder dentro da organização pode ser importante

causa de conflitos.

Divergência de opiniões: a simples divergência de opiniões é

algo que gera conflitos entre as pessoas.

Os conflitos podem ocorrer em três níveis de gravidade:

Conflito percebido: é o conflito em potencial, que as partes

percebem por conta dos objetivos conflitantes e das

possibilidades de interferência que uma parte possui sobre a

situação da outra.

Conflito experienciado: é o conflito velado, que se sente

claramente, mas que não se manifesta diretamente. É

dissimulado, gerando sentimentos de hostilidade, raiva e medo.

Conflito manifestado: trata-se de um conflito que é

manifestado sem dissimulação. É o conflito aberto, expressado

através de comportamentos de interferência ativa ou passiva,

adotados por ao menos uma das partes envolvidas.








Outra classificação prevê que os conflitos podem ter diferentes níveis

de intensidade, em um continuum que varia entre a inexistência de conflito e a

presença de um “conflito aniquilador”. Entre estes dois extremos, o conflito

poderia assumir qualquer ponto intermediário, existindo alguns meios-termos

claramente identificados por Robbins (2010):

Conflito aniquilador - esforços para destruir a outra parte,

como em guerras, por exemplo. (muita intensidade)

Agressão física.

Ameaças e ultimatos.

Ataques verbais assertivos.

Questionamento explícito ou desafio.

Desacordos ou mal-entendidos leves.

Nenhum conflito (nenhuma intensidade)

Você deve ter em mente ainda que existem diferentes percepções

quanto ao papel dos conflitos nos grupos e nas organizações. São as visões

tradicional, interacionista e de “resolução de conflitos”. Fala-se também na

visão de relações humanas. Vamos entender a essência de cada uma dessas

visões sobre o assunto:

Visão tradicional: Para esta visão, todos os conflitos são ruins e devem

ser evitados a todo custo pela organização.

Nesta perspectiva, os conflitos estão

diretamente relacionados à violência, a

agressividade e falta de racionalidade. É

uma visão condizente com a realidade das

décadas de 1930 e 1940, quando os

conflitos organizacionais surgiam, sobretudo

como consequência de problemas de








comunicação e abertura das pessoas e organizações, da desconfiança entre

as pessoas e dos interesses conflitantes entre gestores e funcionários. O

problema de implementar esta visão na prática é que grupos sem nenhum

tipo de conflito geralmente tornam-se apáticos, sem criatividade e com

problemas em geral no exercício de suas atividades, já que os problemas

sempre ficam escondidos.

Visão interacionista: para esta visão, os conflitos devem ser encorajados,

pois o ambiente totalmente harmonioso e

pacífico torna-se também apático e incapaz

de ajustar-se ao ambiente e inovar. Segundo

Robbins (2010) “a principal contribuição

dessa abordagem é encorajar os líderes de

grupos a manter constantemente um nível

mínimo de conflito - o suficiente para fazer

que o grupo continue viável, autocrítico e

criativo”.

A ideia aqui não é que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, esta

visão, adotada por certos autores contemporâneos, admite a existência dos

conflitos funcionais, que gerariam melhora no desempenho do grupo -

apoiando os seus objetivos-, e dos conflitos disfuncionais, que são aqueles

que atrapalham as pessoas no seu desempenho, sendo negativos para a

organização. O papel do gestor estaria em possibilitar a existência dos

conflitos funcionais ao mesmo tempo em que busca extinguir a

possibilidade de conflitos disfuncionais. Enquanto os conflitos funcionais

gerariam criatividade para solução de problemas e alocação de recursos

mais adequada às demandas conflitantes, os disfuncionais geram

desentendimento e perda de produtividade das pessoas, dos grupos e da

organização.








Com base neste ideia, tal visão considera que os conflitos podem ser de

três tipos: conflitos de tarefas, de relacionamento ou de processo:

Os conflitos de tarefas estão relacionados ao conteúdo do trabalho

relacionado. Um nível entre baixo e médio deste tipo de conflito pode

ser funcional, uma vez que estimula a discussão de ideias, a

criatividade e a inovação. Apesar disso, tarefas rotineiras que não

exigem criatividade e inovação, mas que apresentam este tipo de

conflito, tendem a gerar problemas para os envolvidos.

Os conflitos de processo estão ligados à forma como o trabalho é

realizado. De forma geral, eles tendem a ser tão ruins quanto os

conflitos de relacionamento. Apesar disso, níveis reduzidos deste tipo

de conflito podem ser funcionais em alguns casos específicos.

Os conflitos de relacionamento estão ligados às relações

interpessoais. Em geral, estes conflitos são disfuncionais, por estarem

relacionados com aspectos pessoais dos indivíduos envolvidos.

Visão de resolução de conflitos (

ou relações humanas): Para esta

abordagem, o conflito é uma

consequência natural nos grupos e nas

organizações, sendo difícil eliminá-los.

Na verdade, eles não são

necessariamente ruins, podendo ter

um potencial de ser uma força positiva

na determinação do desempenho a ser

atingido pelo grupo. Por isso, essa visão que acredita que o foco deve ser

a administração e resolução positiva dos conflitos, e não a sua promoção.








- Mas Carlos, e qual dessas visões eu devo levar para a prova?

- Resposta: TODAS!

Se a prova falar que, segundo a visão tradicional, os conflitos são

sempre ruins, você deve aceitar. Se ela disser ainda que há uma visão para a

qual os conflitos são sempre ruins, também estará correta! Além disso, se ela

disser simplesmente que os conflitos podem ser bons ou ruins, também estará

certa!

-E qual o processo para o surgimento do conflito?

- R.: Existem diferentes visões a este respeito. O que importa é que

você entenda que, de forma geral, o conflito parte de uma oposição real ou

potencial, passando pela sua percepção, pelas atitudes conflituosas, a ação

para resolução do conflito e as consequências observadas, que podem ser de

melhora ou de piora no desempenho das partes.

Quanto à administração dos conflitos, existem diferentes abordagens

e técnicas que podem ser utilizadas. Para Chiavenato (2010), são três as

abordagens que podem ser utilizadas pelo administrador para gerenciar os

conflitos, e dentro de cada uma delas existem diferentes técnicas que podem

ser utilizadas. Vamos ver cada uma delas:

1. Abordagem estrutural: Esta abordagem busca administrar os

conflitos na organização com base na atuação sobre as

condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e

interdependência de trabalho – condições antecedentes do

conflito. Dentro desta abordagem, as possibilidades de atuação

são:

a. Reduzir a diferenciação dos grupos - como vimos,

grupos especializados e diferenciados tendem a possuir








interesses conflitantes. Assim, a redução desta

diferenciação pode produzir efeitos de coesão que

minimizam os conflitos. Reagrupar indivíduos de

diferentes áreas em equipes multifuncionais e demonstrar

interesses em comum, mesmo que seja a existência de

um inimigo comum ou ameaça externa, pode reduzir a

diferenciação.

b. Interferir nos recursos compartilhados: quando a

concorrência por recursos é causadora dos conflitos, uma

solução possível é aumentar a quantidade de recursos

disponíveis ou estimular o desenvolvimento de soluções

ganha-ganha, onde os indivíduos ou grupos não precisam

disputar os recursos.

c. Reduzir a interdependência: uma grande

interdependência pode criar conflitos, então reduzi-la é

uma forma de evitar o seu surgimento. Neste sentido, os

grupos podem ser separados tanto fisicamente quanto

estruturalmente para que sua interdependência seja

reduzida.

2. Abordagem de processo: a ideia aqui é que uma das partes

em conflito, ou um terceiro, modifiquem o processo causador

do conflito. Isso pode se dar de um dos seguintes modos:

a. Desativação do conflito: é o comportamento de

cooperação tomado por uma das partes em conflito, de

modo a evitar uma escalada na sua intensidade,

favorecendo o surgimento de um comportamento idêntico

pela outra parte.

b. Confrontação entre as partes, ou catarse: quando já

não se pode mais desativar um conflito por meio de uma

“bandeira branca” de uma das partes, reuniões para que

as partes conflitantes exteriorizem suas emoções e








discutam abertamente o conflito, de forma controlada,

podem fazer com que soluções ganha-ganha sejam

encontradas e o conflito encerrado.

c. Colaboração/Integração: ultrapassadas as

possibilidades anteriores para resolver o conflito, as

partes podem trabalhar em conjunto para solucionar os

problemas e diferenças que levam ao conflito, buscando

soluções do tipo ganha-ganha.

3. Abordagem mista: trata-se da administração de conflitos que

considera tanto a importância de atuar sobre o processo quanto

sobre a estrutura para que o conflito possa ser resolvido

satisfatoriamente. Apresento as duas maneiras que podem ser

utilizadas, nas palavras de Chiavenato (2010):

a. Adoção de regras para a resolução de conflitos:

utiliza meios estruturais para influenciar o processo de

conflito (como a adoção de regras e regulamentos para

resolução de conflitos). Determina previamente os

procedimentos e os limites para trabalhar o conflito para

que este seja contido e controlado, conduzindo as partes

para a solução do problema.

b. Criação de papéis integradores: Consiste em criar

terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro

da organização, de modo que elas estejam sempre

disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar

dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se

comunicar com a outra através dessas equipes

responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes

conflitantes. São os chamados “papéis de ligação” feitos

através de pessoal de ligação ou de equipes de trabalho

intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos

potencialmente conflitantes em direção aos objetivos








globais da organização. Ao contrário do consultor de

processo ou da terceira parte, que são passageiros, os

papéis integradores são permanentes na organização. O

gerente pode assumir um papel integrador sempre que

surja a necessidade de intervir nas condições estruturais

e na dinâmica do conflito.

Além das técnicas apresentadas acima existem outras que as bancas

de concurso podem tirar de qualquer autor do assunto, então você deve

manter a mente aberta!

É possível, por exemplo, o estabelecimento de meios de mediação de

conflitos, através da escolha de um mediador neutro para incentivar as

pessoas envolvidas em um conflito a encontrar uma solução mutuamente

benéfica.

Outra perspectiva que você deve conhecer é a apresentada por

Robbins (2010), para quem a administração de conflitos envolve tanto a

resolução de conflitos quanto o estímulo de conflitos, conforme apresentado

nos quadros a seguir:








Técnicas de resolução de conflitos.

Resolução de

problemas.

Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de

identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma

discussão aberta.

Metas

superordenadas.

Criação de uma metas compartilhadas que não possam

ser atingida sem a cooperação entre as partes

conflitantes.

Expansão de

recursos.

Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso

- por exemplo, dinheiro, oportunidades de promoção ou

espaço físico de trabalho -, a expansão desse recurso

pode criar uma solução ganha-ganha.

Não

enfrentamento.

Suprimir o conflito ou evadir-se dele.

Suavização. Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao

enfatizar seus interesses comuns.

Concessão. Cada uma das partes abre mão de algo valioso.

Comando

autoritário.

A administração usa sua autoridade formal para resolver

o conflito e, depois, comunica seu desejo às partes

envolvidas.

Alteração de

variáveis

humanas.

Utilização de técnicas de modelagem comportamental

para alterar atitudes e comportamentos que causam

conflitos.

Alteração de

variáveis

estruturais.

Mudanças na estrutura formal da organização e nos

padrões de interação entre as partes conflitantes por

meio de redesenho de atribuições, transferências, criação

de posições coordenadas, etc.

Fonte: adaptado de Robbins (2010)








Técnicas de estímulo de conflitos.

Comunicação. Usar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar

os níveis de conflito.

Inclusão de

estranhos.

Incluir nos grupos de trabalho funcionários com históricos,

valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles

de seus membros.

Reestruturação

da

organização.

Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras

e regulamentos, aumento da interdependência e outras

mudanças estruturais similares que rompam o status quo.

Nomear um

advogado do

diabo.

Designar uma pessoa para o papel de crítico que discuta,

propositadamente, as posições defendidas pela maioria do

grupo.

Fonte: adaptado de Robbins (2010)

Ainda sobre como agir para administrar os conflitos, uma terceira

perspectiva (Thomas), bastante popular em concursos, admite que o indivíduo

possa variar em duas dimensões quando busca administrar um conflito:

assertividade (o grau no qual se buscam satisfazer os próprios interesses) e

cooperação (o grau no qual se buscam satisfazer os interesses da outra

parte.). Neste sentido, as pessoas podem ser muito ou pouco assertivas, e

muito ou pouco cooperativas, de modo a assumir diferentes estratégias de

resolução de conflitos: evitamento, acomodação, competição, colaboração e

compromisso/concessão:








1. Evitamento / fuga / abstenção: acontece quando a pessoa

reconhece a existência do conflito, mas prefere evitá-lo, não

agindo para satisfazer os interesses próprios nem da outra

parte, nem tomando papel ativo na solução das causas para os

problemas. É possível que se negue a existência do conflito e

se oculte os verdadeiros sentimentos envolvidos. Essa

estratégia é comum quando se acredita que o conflito se

resolverá sozinho. Exemplos são comumente encontrados nas








organizações, como quando pessoas evitam o contato com

outras com quem possuem conflitos.

2. Acomodação ou suavização: é o estilo onde a pessoa cede

alguma coisa de valor para a outra parte, buscando satisfazê-

la como forma de acomodar a situação e fortalecer o

relacionamento entre as partes. Normalmente está relacionado

à objetivos compatíveis entre as partes, mas sem esforços

grandes para impor seus objetivos ao outro. Pode acontecer

ainda de ser uma situação na qual o conflito é “empurrado

com a barriga”, para que seja suavizado e não gere problemas

maiores.

3. Competição ou comando autoritário: trata-se de uma

estratégia cujo foco está nos próprios interesses do indivíduo,

que busca ganhar no conflito enquanto a outra pessoa perde.

É uma atitude adotada para confrontar e dominar a outra

parte, especialmente quando a parte que decide pela

competição possui autoridade sobre a outra. Geralmente não

resolve a situação em definitivo, mas é apropriado em

situações emergenciais nas quais o conflito deve ser resolvido

rapidamente e uma das partes claramente possui a razão.

4. Colaboração ou solução de problemas: é o estilo que

envolve a real solução dos problemas. Sob ele, as partes se

importam tanto com a satisfação dos próprios interesses

quanto dos interesses dos demais envolvidos, utilizando a

negociação e a troca de informações para se buscar uma

solução ganha-ganha para todos os envolvidos.

5. Compromisso ou concessão: é uma solução em que as

partes abrem mão de algumas coisas em troca de outras, de

modo que todos se vejam em uma situação aceitável de

ganhos e perdas. Tem relação com o fato dos objetivos não

serem nem totalmente compatíveis nem totalmente








incompatíveis entre si. Não é exatamente uma solução perfeita

para o conflito, mas pode ser utilizada para reduzir diferenças

ou para se atingir soluções temporárias.

Você deve conhecer ainda as diferentes técnicas de resolução de

conflitos de Blake e Mouton:

Retirada estratégica: é uma maneira passiva de tratar do

conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa

evitar o problema, fugir ou desistir. É uma solução temporária,

que deve ser aplicada quando não se pode vencer; para ganhar

tempo; para preservar a neutralidade; quando se acha que o

problema desaparecerá sozinho; quando o simples fato de

atrasar já significa uma vitória...

Apaziguamento ou “Panos quentes”: trata-se de buscar

pontos comuns para o acordo, fugindo dos pontos geradores de

desacordo. A ideia por trás dessa técnica é evitar os pontos de

conflito para encontrar uma solução provisória, evitando

situações de conflitos abertos. Ela é aplicada para manter a

harmonia; quando qualquer solução encontrada já serve

temporariamente; quando a perspectiva de perda é grande;

para ganhar tempo; para criar boa vontade; etc.

Negociação: É uma técnica que objetiva um acordo para

resolver o conflito. Ambas as partes buscam obter vantagens,

mas aceitam algumas condições do outro. Presume-se que os

acordos representam o melhor entendimento possível, mesmo

quando estão aquém da situação desejada pelas partes. Os

acordos dão um fim definitivo às situações conflituosas. Esta

técnica é apropriada quando as duas partes querem muito

vencer; possuem a mesma força; quando se acha difícil vencer;

etc. Ela serve ainda para manter o relacionamento saudável

entre as partes, evitando brigas excessivas.








Colaboração ou confronto: trata-se da solução objetiva dos

problemas, que consiste em delinear o problema e resolvê-lo o

mais objetivamente possível. Ela requer comunicação aberta

entre as partes, que devem possuir competência técnica e

administrativa. Esta técnica provê soluções definitivas para as

situações de conflito, podendo chegar até mesmo a resolver o

problema em questão. Ela pode ser aplicada: para reduzir

custos; em ambientes de confiança; para manter

relacionamentos futuros; quando há tempo; etc.

Uso da Força: é o uso do poder para resolver o conflito em

análise. Uma das partes usa o poder que possui para “forçar” a

resolução a seu favor. Neste caso, cria-se uma situação de

“vencedor/vencido” na qual uma das partes supera claramente

a outra. Requer pouco tempo para ser implementada, mas deixa

sentimentos negativos como consequência. É uma maneira de

resolver os conflitos definitivamente, mas o conflito poderá

voltar no futuro por conta de situações “mal resolvidas” do

passado, como uma espécie de “sombra” do conflito anterior.

Esta técnica pode ser utilizada: quando se tem razão; quando o

risco é elevado; quando se é mais forte; para ganhar status e

demonstrar poder; em negócios transacionais de curto prazo

que não se repetirão; etc.

Vamos aos próximos tópicos de hoje!








3. Administração de cargos, carreiras, remuneração e

benefícios.

Neste tópico estudaremos a administração de cargos e salários – que

é o que possibilita a adequada remuneração dos profissionais.

A administração de cargos, carreiras e salários constitui uma

importante função da área de gestão de pessoas de uma organização.

O seu objetivo está ligado à melhor aplicação das pessoas ao seu

trabalho e a distribuição de recompensas de maneira adequada para os

funcionários, de modo que isso contribua como mais um fator a gerar

satisfação do mesmo com a organização.

Atenção pessoal: o salário recebido está mais ligado à satisfação com

a organização como um todo do que com o cargo exercido! A satisfação com o

cargo vem dos fatores intrínsecos do cargo, ou seja, das tarefas realizadas!

Como nossa discussão é aplicada ao seu concurso público, para

facilitar a compreensão dos conceitos, resolvi separá-los em subtópicos:

Cargos: conceitos principais

Carreiras: conceitos principais

Salários: conceitos principais

Vamos estudá-los desta forma!








3.1. Cargos: conceitos principais.

Podemos definir “cargo” como o conjunto de deveres e atividades

relacionadas entre si em uma unidade integrada que ocupa uma posição

específica na hierarquia organizacional. Outras definições importantes incluem

o conceito de tarefa e função. Tarefas são as atividades desempenhadas,

enquanto função é o conjunto de tarefas exercidas pelo ocupante de um cargo.

Note, então, que o ocupante de um cargo possui uma função desempenhada

através de tarefas.

Para que o cargo possa ter significado na organização é preciso, em

primeiro lugar, realizar o desenho do cargo, que consiste na organização das

tarefas, atributos e procedimentos de um cargo e no correto posicionamento

do mesmo na hierarquia organizacional.

De forma ampla, Chiavenato (2007) afirma que o desenho dos cargos

se fundamenta em dois aspectos centrais: a especialização do ocupante do

cargo e a definição do cargo, especificando(p.260):

1. Especialização: relaciona-se ao grau de conhecimento e

habilitação requerido pelo cargo. Geralmente, o grau de

especialização do ocupante do cargo depende da

tecnologia utilizada ou da administração.

2. Definição: refere-se à determinação das responsabilidades

e às atribuições do ocupante do cargo em relação ao seu

trabalho, a quem ele se reporta, os recursos e pessoas

sobre os quais tem autoridade, o trabalho que se espera

dele e as relações futuras com outros ocupantes de

cargos. (...)








Na linha de especificar em detalhes a definição dos aspectos do cargo,

Chiavenato (2010, p201-202) afirma que desenhar um cargo significa definir

quatro condições básicas:

1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve

desempenhar (qual é o conteúdo do cargo).

2. Como as tarefas ou atribuições devem ser

desempenhadas (quais são os métodos e processos de

trabalho).

3. A quem o ocupante do cargo deve se reportar

(responsabilidade), isto é, quem é o seu superior

imediato.

4. Quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir

(autoridade), isto é, quem são os seus subordinados ou

pessoas que dele dependem para trabalhar.

Não confunda o desenho do cargo com a descrição do cargo.

Enquanto a descrição busca relacionar brevemente o que faz o cargo, o

desenho vai além: estabelece as tarefas, a forma que elas devem ser

desempenhadas, e as relações funcionais de hierarquia na organização -

posicionando o cargo no organograma. Não tente misturar os conceitos, pois

isso só fará você se confundir!

Outro ponto importante sobre o gerenciamento de cargos é o

enriquecimento de cargos (também chamado de enriquecimento de

tarefas ou job enrichment).

Este conceito busca reorganizar as tarefas realizadas pelo ocupante

de um cargo de modo a ampliar o conteúdo do próprio cargo, proporcionando

um maior ajustamento entre as expectativas do ocupante e as tarefas

realizadas, para que este possa encontrar maior motivação para o trabalho.








O enriquecimento de cargos pode ser de dois tipos:

1. Enriquecimento vertical: se dá quando são adicionadas

tarefas com maior complexidade ao conteúdo do cargo ou novas

tarefas administrativas ao mesmo tempo em que tarefas mais

simples são transferidas para um cargo de nível inferior.

Aumenta-se a complexidade das tarefas e as responsabilidades

do cargo, de modo que o funcionário assuma maiores

responsabilidade e autonomia. Com isso, espera-se mais

satisfação no cargo.

2. Enriquecimento horizontal (também chamado de job

enlargement ou expansão do cargo): também chamado de

enriquecimento lateral, acontece quando se adicionam tarefas

diferentes a um cargo, mas do mesmo nível de complexidade. A

contrapartida é a transferência de algumas tarefas do cargo

para outros cargos do mesmo nível. Neste caso, busca-se

apenas variar as tarefas de um cargo, mantendo-se o mesmo

nível de responsabilidades e complexidade das tarefas. Com

isso, busca-se aumento da satisfação dos funcionários pela

variação de tarefas no mesmo grau de autonomia,

complexidade e responsabilidade.

Ainda sobre cargos, vamos estudar em maior profundidade o

empoderamento, no próximo tópico.

3.1.1. Empowerment

O empowerment é uma metodologia utilizada pelas organizações para

aumentar o comprometimento dos funcionários com a missão e objetivos da








organização, tomando-se como base o maior empoderamento dos mesmos

sobre suas tarefas.

Segundo Chiavenato (2010), empowerment significa:

transmitir responsabilidade e recursos para

todas as pessoas, a fim de obter sua energia criativa e

intelectual, de modo que possam mostrar verdadeira

liderança dentro de próprias esferas individuais de

competências e também, ao mesmo tempo, ajudar a

enfrentar os desafios globais de toda a empresa.

Em outras palavras, o empowerment consiste em uma verdadeira

estratégia adotada por toda a organização no sentido de empoderar, ou seja,

dar mais poder, responsabilidades e recursos para que as pessoas possam

executar seus trabalhos com maior criatividade e autoeficácia.

Mais do que isso, o empowerment busca que os funcionários se

comprometam em contribuir com a organização para melhorar o seu

desempenho e suas decisões.

Isso se faz, principalmente, através da remoção das barreiras que

impedem os funcionários de deterem um poder real sobre os seus trabalhos.

Essas barreiras incluem o estilo de supervisão cerrada, a intolerância aos

erros, etc.

Atenção:

Muita gente por ai diz que o empowerment acontece quando um gerente passa

mais responsabilidades e poder de decisão para um subordinado. Isso não é








empowerment. É apenas a descentralização das competências e do poder de

decisão. O empowerment só acontece quando for uma prática adotada por

toda a organização.

A utilização do empowerment leva à observação de diferentes

consequências na organização:

As pessoas deixam de agir como funcionários

descompromissados e passam a ser verdadeiras parceiras da

organização.

Os funcionários passam a deter o controle sobre suas

atividades.

A autoestima das pessoas fica melhorada, melhorando também

sua relação com o trabalho.

A qualidade do trabalho é melhorada.

O desempenho do profissional também melhora.

Para implementar o empowerment, as organizações precisam estar

atentas a diversos fatores. Não basta apenas adotar o discurso de

compartilhamento de poder. Organizações que insistem em não compartilhar

informações, por exemplo, não vão conseguir dar o verdadeiro poder aos

funcionários, já que eles continuarão “no escuro” em relação aos fatos que

envolvem o seu trabalho.

Neste sentido, é possível mencionar diferentes requisitos para que o

empowerment possa ser implementado nas organizações (Chiavenato, 2010):








Deve ser dada a devida importância à competência e

experiência dos funcionários.

As informações devem ser abertas e compartilhadas.

As recompensas organizacionais para os funcionários devem ser

adequadas.

As pessoas devem ter clareza quanto à missão da organização.

Os erros devem ser tolerados, e não punidos.

Deve ser criado um sentido para o trabalho das pessoas.

A autoridade da hierarquia deve ser questionada.

A organização deve se esforçar para convencer os funcionários

quanto à desejabilidade de responsabilidades, criatividade e

poder de decisão.

A arbitrariedade deve ser eliminada.

A alta direção deve utilizar o empoderamento como base do seu

pensamento.

Deve haver clareza sobre o que significa o empowerment.

A organização deve proporcionar autonomia para os

funcionários, dentro de certos limites.

As equipes autogerenciadas devem ser preferidas.

Como o empowerment enfoca o comprometimento do funcionário

com uma melhoria da organização, é preciso entendermos também que








existem dois tipos básicos de comprometimento, sendo que apenas um se

relaciona diretamente com o empowerment.

No comprometimento externo, o funcionário não consegue

controlar o seu destino. Nele, as atividades e os comportamentos que devem

ser adotados pelo funcionário são definidos por outras pessoas. As metas e sua

importância são definidas também desta forma. É típico das organizações que

funcionam sob o modelo tradicional de obediência-autoridade.

No comprometimento interno, conceito relacionado com as

organizações pós-modernas, os funcionários possuem capacidade de decidir

sobre seus próprios trabalhos. Nele, os próprios indivíduos é quem definem

suas atividades e os comportamentos que deverão adotar. Eles se juntam aos

gerentes para definir metas desafiantes e estabelecem sozinhos a importância

dessas metas.

Como você já deve ter notado, o comprometimento interno é que

está diretamente ligado com a implementação do empowerment na

organização, já que os funcionários passam a contar com uma maior

autonomia em seu trabalho.

Assim, é importante que a organização busque estimular este

comprometimento interno para que o programa de empoderamento seja bem

sucedido.

Ainda sobre cargos, é importante que você saiba distinguir a

análise e a descrição de cargos, o que será feito no próximo tópico.

3.1.2. Descrição e análise de cargos.

A análise e descrição de cargos são processos de aplicação de

pessoas na organização. Muitas vezes ele são tratadas como uma só coisa,








mas representam dois conceitos distintos. Enquanto a descrição do cargo está

ligada aos aspectos intrínsecos ao cargo, a análise está ligada aos aspectos

extrínsecos ao cargo.

Os aspectos intrínsecos tratados pela descrição de cargos são os

métodos de trabalho adotados. Os aspectos extrínsecos, típicos da análise de

cargos, dizem respeito às características individuais que os ocupantes dos

cargos devem possuir para poder exercê-lo.

Neste sentido, Boas e Andrade (2009) apontam como elementos que

compõem a descrição e fatores que estão incluídos na análise dos cargos os

seguintes:

Elementos da Descrição de Cargos:

O que faz? Tarefas e atividades a executar.

Quando faz? A periodicidade é diária, semanal, mensal, anual

ou esporádica.

Como faz? Através de pessoas, máquinas e equipamentos,

materiais, dados e informação.

Quem faz? Local e ambiente de trabalho.

Por que faz? Objetivos do cargo. Metas e resultados a atingir.

Fatores de Especificação na Análise de Cargos:

Requisitos mentais: instrução necessária; experiência

anterior; iniciativa e aptidões; competências e habilidades.

Requisitos físicos: esforço físico; concentração visual e

mental; destrezas ou habilidades, etc.

Responsabilidade por: supervisão de pessoas; material,

equipamentos e ferramentas; dinheiro, títulos e documentos;

contratos internos e externos.








Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho; riscos de

acidentes.

Percebe-se que, em outras palavras, a descrição do cargo é

responsável por entender mais sobre o cargo em si, descrevendo-o e

respondendo às perguntas: o quê? Quando? Como? Quem? e Por quê?.

Recomendo que você memorize isso!

A descrição do cargo apresenta o título do cargo, as atividades a

serem desempenhadas, suas principais responsabilidades, etc. Chiavenato

(2010) afirma que ela “relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as

responsabilidades do cargo”.

Memorize isso:

A análise do cargo, por sua vez, busca analisar o cargo em

relação à pessoa que deverá ocupá-lo. Isso inclui os requisitos para

ocupá-lo (mentais e físicos), as responsabilidades que o cargo impõe

ao ocupante e as condições de trabalho às quais que o ocupante

deverá se adequar.

Chiavenato (2010) apresenta um modelo adaptado de Ivancevich

(1995), que afirma que são seis as etapas para a análise dos cargos:

1. Exame da estrutura organizacional total e de cada cargo.

2. Definição de quais as informações requeridas para análise dos

cargos.

3. Seleção dos cargos a serem analisados.








4. Reunir os dados necessários para a análise dos cargos;

5. Preparar as descrições de cargos;

6. Preparar as especificações dos cargos.

Para que se possa executar a análise e descrição dos cargos, é

necessário que a pessoa responsável realize um levantamento de dados. Estes

dados podem ser levantados basicamente por três meios:

Entrevistas: neste caso podem ser entrevistados funcionários,

grupos de funcionários ou supervisores sobre os diversos

aspectos relacionados ao cargo.

Questionários: são aplicados ao ocupante do cargo ou ao

supervisor de quem o ocupa de modo a obter informações

escritas. A vantagem principal sobre os outros métodos é que

os questionários são de rápida aplicação e baixo custo. A

principal desvantagem é que não é tão fácil quanto parece

elaborar um questionário bem estruturado.

Observação in loco: trata-se de uma terceira opção, na qual

uma pessoa observa o trabalho do ocupante de um cargo para

que possa entender este último. É mais aplicável a cargos

simples e cujas tarefas são repetitivas, como os cargos no nível

operacional da organização.

É possível ainda que a organização opte por utilizar qualquer

combinação metodológica possível entre os três métodos apresentados acima,

o fundamental é que ela esteja buscando utilizar a metodologia que melhor se

ajuste às suas necessidades em cada caso!








Entendendo tudo isso, você precisa saber ainda que juntas, a

descrição e análise do cargo formam a estruturação dos cargos na

organização: uma tarefa contínua de definir e redefinir os cargos para que eles

estejam sempre adequados às necessidades organizacionais.

Para Boas e Andrade (2009), esta estruturação funciona seguindo as

seguintes etapas:

1. Exame detalhado da estrutura organizacional, inclusive missão,

visão, valores, objetivos e estratégia.

2. Definição das informações requeridas para proceder à análise e

descrição dos cargos.

3. Seleção dos cargos que serão descritos e analisados. Se forem

poucos, é recomendável que este processo seja aplicado à

todos.

4. Confronto dos dados para elaborar a descrição e análise dos

dados, evitando assim a sobreposição de tarefas.

5. Elaboração da descrição dos cargos.

6. Elaboração da análise dos cargos.

7. Montagem de um manual de cargos que contenha as fichas de

descrição e análise de todos os cargos e disponibilização para

que todos possam consultar sobre a estrutura de cargos da

organização.

- Carlos, já falamos de análise e descrição de cargos, o que

são e como elas servem para a estruturação dos cargos da

organização. Agora você poderia explicar para que fazer tudo isso?

Para que serve a descrição e análise de cargos?

- R: Claro! A análise e descrição de cargos servem de subsídio para

diferentes atividades de recursos humanos dentro da organização. Elas








orientam o trabalho do dia-a-dia, servem de base para resolução de conflitos

interfuncionais, servem de base para o recrutamento e seleção de pessoal, etc.

De uma forma mais estruturada, permito que Chiavenato (1996,

apud Chiavenato, 2010) responda, já que a Banca poderá cobrar exatamente o

que ele disse!!!!!:

Os principais objetivos da análise e descrição de cargos são os

seguintes:

1. Subsídios ao recrutamento. Definição do mercado de RH onde

se deverão recrutar dados para a elaboração de anúncios ou

técnicas de recrutamento.

2. Subsídios à seleção de pessoas. Perfil e características do

ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição da bateria de

provas e testes de seleção etc.

3. Material para o treinamento. Conteúdo dos programas de

treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante

e atitudes perante o cliente.

4. Base para a avaliação e classificação de cargos. Fatores de

especificações para serem utilizados como fatores de avaliação

de cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de

salários etc.

5. Avaliação do desempenho. Definição de critérios e padrões de

desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a

serem alcançados etc.

6. Base para programas de higiene e segurança. Informações

sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a

determinados cargos.

7. Guia para o gerente. Informações sobre o conteúdo dos cargos

e desempenho dos ocupantes.








Agora que entendemos os principais aspectos sobre os cargos,

vamos entender como se estruturam as carreiras nas organizações.

3.2. Carreiras: conceitos principais.

Carreiras podem ser definidas como o conjunto de cargos ou funções

ocupados por um determinado indivíduo ao longo de sua vida profissional. Se,

por um lado, os indivíduos buscam construir suas carreiras, por outro, as

organizações buscam disponibilizar carreiras a serem percorridas pelos seus

funcionários como forma de mantê-los motivados para o trabalho e evitar sua

saída da organização, construindo também uma capacidade de substituição

nos postos-chave no futuro, através do planejamento sucessório.

Os planos de carreira são resultado do planejamento feito pela

organização para que as competências necessárias para o futuro

organizacional sejam desenvolvidas sendo, por isso, uma função estratégica de

RH na organização para composição de seus quadros profissionais.

Existem três tipos básicos de estruturas de carreira que a organização

pode buscar desenvolver:

1. Estruturas em linha: são as estruturas verticais nas quais o

individuo começa nos níveis mais baixos (como técnico, analista

júnior, estagiário, etc.) e pode crescer verticalmente, ocupando

posições hierárquicas superiores na mesma linha de autoridade.

O ponto mais relevante aqui é que as pessoas não possuem

alternativas ao progredirem nas carreiras, devendo crescer

apenas verticalmente para exercer o cargo de seus chefes, na

mesma área de atuação;

2. Estruturas em rede: são estruturas que possibilitam

alternativas às pessoas no desenvolvimento de suas carreiras. O








indivíduo pode crescer para cima, mas também para ocupar

outras posições que não a do seu superior imediato. De

qualquer forma, os requisitos para ocupar os cargos são pré-

estabelecidos pela organização. Assim, há uma maior

flexibilidade do que nas estruturas em linha, mas a liberdade de

desenvolvimento na carreira não é total.

3. Estruturas paralelas: são as estruturas de carreira que se

desenvolvem em paralelo, permitindo ao funcionário que se

desenvolva através de uma das linhas paralelas, sendo que uma

se refere a cargos de natureza mais técnica e outra a cargos de

liderança, ou gerenciais. Deste modo, as pessoas podem se

desenvolver enquanto técnicos ou enquanto gestores, podendo

ocupar níveis similares em cada uma das linhas paralelas. O

modelo de estrutura paralela mais comum é o de estrutura em

é o de estrutura em Y, na qual a base é comum (o individuo

entra na organização ocupando cargos na base da pirâmide) e

conforme se desenvolve ele opta por seguir uma das duas

trilhas do Y - ocupando cargos gerenciais ou cargos mais

elevados de natureza técnica.

Além de poder crescer para cargos superiores (por meio da

mobilidade vertical), as pessoas também podem se desenvolver para ocupar

cargos no mesmo nível que o atual, só que em outra área de trabalho

(mobilidade horizontal). Importante destacar um conceito mais moderno que

vai além da mobilidade vertical e horizontal: a mobilidade radial. Este último

tem relação com a capacidade do funcionário possuir mais ou menos influência

nos processos decisórios da organização. Diz-se que quanto maior a influência

do funcionário, maior sua expansão radial. Nada disso deve ser confundido

com os conceitos de promoção vertical e horizontal, os quais tratarei agora.








A promoção vertical é aquela na qual o individuo é promovido para

cargos de complexidade superior, recebendo aumento salarial como

consequência. A promoção horizontal é aquela que acontece por mérito dentro

do mesmo cargo. É quando o profissional passa a receber um salário maior no

mesmo cargo que ocupa como consequência do seu desempenho. No serviço

público, é comum falar-se em “progressão” (como promoção horizontal) e

“promoção vertical”.

É importante que cada pessoa assuma a responsabilidade pelo

desenvolvimento de suas carreiras, através do processo de autogerenciamento

de carreira. Com isso, o indivíduo pode direcionar o seu desenvolvimento para

a realização de atividades e a busca de cargos futuros que lhe sejam

interessantes. Apesar disso, é importante que a organização também ofereça

um direcionamento para a carreira de seus funcionários, já que ela precisa

realizar um planejamento da sucessão dos cargos da organização.

Planejamento da sucessão, ou planejamento sucessório, nada mais é

do que o conjunto de atividades desempenhadas pela gestão de pessoas no

nível estratégico, buscando direcionar o desenvolvimento da carreira de seus

funcionários de modo que as competências necessárias sejam desenvolvidas

para que os funcionários possam ser utilizados na sucessão de profissionais de

nível mais elevado, caso estes venham a se aposentar ou a sair da empresa

por qualquer motivo.

Uma vez estudado o planejamento de carreiras, vamos para o

próximo tópico da aula!








3.3. Remuneração e benefícios: conceitos principais.

Inicialmente vamos entender o conceito mais amplo de remuneração

para que possamos falar um pouco mais sobre salários.

A remuneração total de um funcionário são as recompensas que ele

recebe da organização em troca do trabalho que oferece para que a

organização possa atingir seus objetivos. Essas recompensas podem ser

divididas em três componentes gerais da remuneração de um funcionário:

1. Remuneração básica fixa: representa o salário fixo recebido

pelo funcionário. Pode ser por dia de trabalho, por mês, etc. É

componente da remuneração direta pelo trabalho.

2. Remuneração variável ou incentivos salariais: são os

bônus, participação nos lucros, etc., que um funcionário recebe

como forma de remuneração vinculada ao seu desempenho ou

da organização e suas partes. Também é tido como parte da

remuneração direta.

3. Remuneração indireta / benefícios: são os benefícios que os

funcionários recebem para trabalhar na organização, como

plano de saúde, auxílio-refeição, refeitórios subsidiados, seguro

de vida, etc. Normalmente estão descritos no plano de serviços

e benefícios sociais da organização, mas comumente são

definidos por cláusulas de convenções coletivas de trabalho.

Percebam que o salário básico é apenas parte da remuneração

total!

Apesar disso, em tese, uma remuneração pode ser paga de diferentes

maneiras, como por exemplo:

Apenas parcela fixa.








Apenas variável.

Remuneração mista (fixo+variável).

Remuneração por tarefa executada.

Remuneração por utilidade, ou in natura (baseada em bens e

utilidades para recompensar o trabalhador).

Sobre a administração dos salários, é importante saber que ela possui

diferentes objetivos para a organização. Sobre este assunto, Chiavenato

(2010, p.288) afirma que os principais objetivos desta administração são:

1. Atrair e reter talentos na organização.

2. Motivação e obtenção de engajamento comprometimento

(sic) do pessoal.

3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho.

4. Controle de custos laborais.

5. Tratamento justo e equitativo às pessoas.

6. Cumprimento da legislação trabalhista.

7. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais.

8. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de

trabalho.

Perceba que a administração dos salários pode parecer algo simples,

mas envolve a organização como um todo e pode ser um importante ponto

para que a mesma atinja os seus resultados.

Na definição dos salários dos cargos da organização, é importante que

o analista de cargos e salários tenha em conta como deseja equilibrar a política

de remuneração interna e externamente para que não haja percepção de

injustiça pelos funcionários, o que pode afetar a sua motivação. Vamos ver o








que significam cada um dos conceitos que mencionei e que devem ser

gerenciados:

Equilíbrio interno: trata-se da comparação remuneratória

entre funções e habilidades dentro de uma mesma organização,

sejam ou não do mesmo nível hierárquico. É importante que a

estrutura salarial esteja ajustada aos cargos e à sua

complexidade. Não faz sentido, por exemplo, que um gerente

geral receba remuneração inferior a um analista da mesma

área.

Equilíbrio externo: trata-se, neste caso, da comparação entre

as remunerações oferecidas em relação a outras organizações.

A competitividade com o mercado costuma ser bem vinda para

que os funcionários não percebam a situação como sendo

injusta por conta da organização oferecer remunerações

diferentes do mercado.

Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que a remuneração deve levar

em consideração quatro políticas principais:

1. Competitividade externa: remuneração considerada em

relação a várias empresas.

2. Alinhamento interno: diz respeito às comparações entre

funções ou habilidades dentro de uma organização.

3. Contribuições dos empregados: trata-se da ênfase dada ao

desempenho e/ou antiguidade das pessoas que executam as

mesmas tarefas ou possuem as mesmas habilidades.

4. Gerenciamento/implantação: trata-se da maneira como

sistema de pagamentos será operacionalizado.








Chiavenato (2010, p.284-286), por sua vez, vê a existência de 9

critérios básicos para que um plano de remuneração seja bem construído:

1. Equilíbrio interno x equilíbrio externo: o equilíbrio interno

obedece um modelo de justiça distributiva, enquanto o

equilíbrio externo obedece um modelo de mercado de trabalho.

É preciso balancear os dois tipos de equilíbrio para manter uma

boa consistência salarial.

2. Remuneração fixa ou remuneração variável: o uso de

salários fixos reduz os riscos para empregador e empregado. A

remuneração variável, por sua vez, costuma ser uma opção

para cargos elevados e para melhorar a parceria entre

organização e funcionário. É uma forma de estimular o

desempenho mutuamente benéfico.

3. Desempenho ou tempo de casa: o foco da remuneração na

carreira pode estar ligado ao desempenho (seja do indivíduo ou

do grupo) ou ao tempo de casa. A cultura organizacional é que

costuma guiar a decisão.

4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: o

sistema remuneratório pode ter como foco a contribuição do

cargo para o sucesso organizacional ou a contribuição da pessoa

para este sucesso. A remuneração com base no cargo costuma

funcionar bem quando "os cargos não mudam, a tecnologia é

estável, a rotatividade é baixa, os colaboradores recebem

treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são

padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através

de promoções na carreira". A remuneração com base nas

competências das pessoas, por sua vez, "é indicada quando a

força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de

aprender novas tarefas, a tecnologia e a estrutura

organizacional mudam constantemente, as oportunidades para

mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de








equipe são encorajados na organização e os custos de

rotatividade e absenteísmo em termos de perda de produção

são elevados".

5. Igualitarismo ou elitismo: enquanto o igualitarismo é uma

proposta para incluir o maior número de trabalhadores sob um

mesmo sistema remuneratório, o elitismo propões que haja

diferentes planos de remuneração para diferentes níveis

hierárquicos ou grupos de funcionários. O elitismo é mais

utilizado em organizações mais velhas, que valorizam a

hierarquia. Atualmente, sistemas igualitários tendem a ser

preferidos por incentivar cooperação e integração entre os

vários níveis de cargos na organização.

6. Remuneração abaixo ou acima do mercado: essa escolha

afeta os custos da organização e também o nível de satisfação

dos empregados com sua remuneração. Organizações

pequenas, jovens, promissoras, com muitos funcionários do

sexo feminino ou minorias comumente decidem por uma

remuneração abaixo do mercado. Já organizações que desejam

reter e motivar seus colaboradores, minimizando seus custos de

rotatividade e absenteísmo tendem a utilizar remuneração

acima do mercado.

7. Prêmios monetários ou não monetários: os monetários

reforçam o alcance individual de objetivos e os não monetários

reforçam o compromisso com a organização. Os monetários são

mais comuns em mercados mais dinâmicos onde o funcionário

tem menos estabilidade no emprego e nas que valorizam maior

quantidade de vendas e a competitividade entre os funcionários.

Os não monetários costumam ser o foco em empresas que

buscam o comprometimento do funcionário com o longo prazo

da organização, valorizando a qualidade no atendimento ao

cliente para o sucesso organizacional. Entre os prêmios não








monetários incluem-se trabalho interessante, reconhecimento,

desafios, ações da empresa, planos de aposentadoria, etc.

8. Remuneração aberta ou confidencial: todos sabem o salário

de todos ou cada um só sabe o seu? O salário aberto apresenta

as seguintes vantagens: os gerentes não precisam ficar

preocupados com vazamentos; as pessoas entendem o sistema

remuneratório, não se sentindo sub-recompensadas (o que

costuma acontecer quando não sabem quanto os colegas

ganham). Apesar disso, o custo de decisões erradas dos

gerentes sobre seu pessoal pode ter um custo social mais alto,

por isso os gerentes terminam inovando menos. Remuneração

aberta geralmente está ligada a uma cultura organizacional

aberta e igualitária, promotora do compromisso de longo prazo.

9. Centralização ou descentralização das decisões salariais:

quem decide sobre a remuneração: o gerente imediato ou um

órgão central? Isso pode ser diferente em diferentes empresas.

Quando a organização deseja que especialistas tomem essas

decisões, é apropriada a centralização. Quando deseja dar

maior autonomia a suas áreas, a descentralização é apropriada.

Dessler (2005), por sua vez, fala em quatro fatores básicos para

definir a remuneração dos colaboradores:

Legais: são os fatores ligados às leis que determinam e

regulam o valor a ser pago a cada funcionário.

Sindicais: trata-se da influência do sindicato ao negociar

direitos e valores coletivamente por meio de convenções e

acordos.

Políticos: são elementos políticos internos e externos que

influenciam a remuneração.

Equitativos: trata-se da busca do equilíbrio interno e externo.








Além disso, a discussão teórica sobre salários também busca criar

uma classificação para os salários pagos aos funcionários. Sobre este assunto

há diferentes classificações, cabe conhecer as principais. Araújo e Garcia

(2009, p.50) falam em quatro tipos de salários:

Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na

ficha de registro, na carteira profissional e em todos os

documentos legais. Note que este poderá ser expresso em

hora, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo

de contratação existente.

Salário efetivo (ou líquido / Observação minha:

também chamado de "absoluto"): é o salário bruto

descontadas as obrigações legais, tais como contribuição

previdenciária, imposto de renda e outras, de acordo com

o tipo de contratação, ou seja, é o valor que efetivamente

a pessoa recebe, embora haja outros valores que você

receberá por ocasião de alguns eventos, tais como o FGTS

- Fundo de Garantia do Tempo de Serviço. (OBS. minha:

Servidores públicos estatutários não regidos pela CLT não

possuem FGTS).

Salário complessivo: é o salário bruto complementado

pelas parcelas adicionais, tais como hora extra, adicional

noturno e outros.

Salário profissional: é o salário expresso na lei

destinado a algumas profissões, tais como médicos e

engenheiros. Veja que o salário profissional não é

necessariamente aquele que você recebe. É sim uma

obrigação do empregador tê-lo como salário nominal, não

impedindo que seja maior que o estabelecido em lei ou

acordo sindical.








Chiavenato (2010, p.282), por sua vez, afirma que o salário pode ser

de três diferentes tipos: por unidade de tempo, por resultado e o salário-

tarefa. Vamos ver o que o referido autor diz a respeito deles:

1. O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o

tempo que a pessoa fica à disposição da empresa e a

unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora,

semana, quinzena ou mês. Por essa razão, as pessoas são

denominadas horistas ou mensalistas.

2. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número

de peças ou obras produzidas pela pessoa. Abrange os

sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e

prêmios de produção (gratificações pela produtividade

alcançada ou pelos negócios efetuados).

3. O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores:

a pessoa está sujeita a uma jornada de trabalho ao

mesmo tempo que o salário é determinado pela

quantidade de peças produzidas.

- E como é que se estabelece a remuneração de um cargo?!

- R.: Existem diversos métodos para isso, pessoal!

Vamos ver os métodos utilizados para a fixação da remuneração de

cada cargo. Sobre este assunto, ele pode ser confuso para quem não lida com

isso no dia-a-dia, por isso busque apenas memorizar os principais pontos da

teoria, sem tentar entender com profundidade como isto seria aplicável na

prática (nem a literatura de gestão de pessoas discute isso - o que é








encontrado apenas em livros super especializados sobre remuneração). Isto

posto, vamos conhecer a teoria dos métodos de fixação da remuneração:

Métodos tradicionais não quantitativos:

o Escalonamento: trata-se do método que consiste em

escalonar os cargos de maneira crescente ou decrescente

de acordo com algum critério para que uma hierarquia de

cargos seja criada e a remuneração possa ser definida.

Neste caso, comparam-se os cargos um a um, dando uma

pontuação positiva ou negativa para um em comparação

ao outro. Ao final, será possível somar os resultados e

obter uma hierarquia, que permitirá o estabelecimento de

salários inferiores para os cargos mais simples e salários

superiores para os cargos mais avançados de acordo com

o critério utilizado. Trata-se de um dos métodos mais

fáceis de serem compreendidos pelos funcionários.

(apenas memorize estes aspectos gerais. Para concursos,

não é necessário saber utilizar o método na prática!).

o Graus predeterminados: é uma variação do método

anterior, também chamado de escalonamentos

simultâneos. Ele requer a divisão dos cargos em

categorias, para que cada categoria possua salários

máximos e mínimos. Neste caso, após a divisão em

categorias, aplica-se o método do escalonamento simples

a cada uma delas.

Métodos tradicionais quantitativos:

o Avaliação por pontos: é um método muito popular para

definição dos salários. Nele, são definidos critérios de

avaliação dos cargos que recebem graduações, são

ponderados e a cada um deles são atribuídos pontos, que

servem como base para estabelecimento dos salários.








o Comparação de fatores: proporciona a comparação dos

cargos com os fatores de avaliação dos cargos, que são:

Requisitos mentais

Habilidades requeridas

Esforço físico

Condições de trabalho

Responsabilidades.

Método não tradicional:

o Sistema de pontos de Hay: utiliza três fatores para

comparar o valor dos cargos: conhecimento, capacidade

para resolução de problemas, e responsabilidade por

resultados.

No que diz respeito a remuneração variável que o indivíduo pode

receber, pode-se também falar em diferentes métodos. Devo lembrar que

esses métodos possuem foco na pessoa que executa um trabalho e não em um

cargo. Podemos falar então em:

Remuneração por habilidades: é a remuneração baseada na

capacidade das pessoas de realizar suas tarefas e coordenar a

aplicação de seus conhecimentos na prática organizacional.

Assim, a remuneração pode ser vinculada ao conhecimento que

se tem para realizar as tarefas ou no número e qualidade das

capacidades detidas pelo profissional.

Remuneração por competências: neste caso, a remuneração

vincula-se aos conhecimentos, habilidades e atitudes

mobilizadas por um individuo de forma integrada para entregar

resultados no seu trabalho. Ele será melhor remunerado quanto

mais adequadas forem suas competências àquelas exigidas.

Nesse modelo, os custos de remuneração ficam distribuídos








mais adequadamente, com eficiência e transparência. Além

disso, os funcionários passam a ter clareza quanto às

competências necessárias, investindo na sua capacitação para

alinhamento de suas competências àquelas requeridas pela

organização.

Remuneração por resultados: é a remuneração que se

vincula aos resultados que o individuo consegue dar para a

organização.

Como você deve ter percebido, vários dos conceitos relativos à

remuneração são parecidos e se sobrepõem. Não cabe aqui buscarmos

exemplos, pois apenas complicariam a compreensão deste tema. Como o foco

é o concurso público, deve-se apenas memorizar as principais palavras chave

relacionadas a cada tema, então não se preocupe em diferenciá-los neste

momento, já que a própria literatura de gestão de pessoas que serve de

referência não é tão clara ao diferenciar os conceitos nem menciona exemplos

mais claros!

3.3.1. Benefícios

Para finalizar este assunto, é bom trazer ainda algumas informações

adicionais sobre benefícios.

Como mencionei antes, benefícios constituem a remuneração indireta

recebida pelo colaborador da organização. Para concedê-los, a organização

estipula um plano de benefícios com o objetivo de melhorar o bem estar geral

dos funcionários e evitar sua insatisfação com o trabalho, possibilitando que

haja um ambiente mais propício à motivação. Com isso, é de se esperar uma

menor rotatividade do pessoal e redução do absenteismo.








Os benefícios podem ser classificados de diferentes maneiras.

Quanto à sua natureza, podem ser monetários (financeiros) ou não

monetários.

Exemplo de benefícios monetários: adicional de férias,

gratificações, gorjetas, complementação salarial, etc.

Exemplo de benefícios não monetários: refeitório,

assistência médico-hospitalar e odontológica, horário flexível,

dias de folga adicionais à exigência legal, etc.

Quanto à sua exigibilidade legal, os benefícios podem ser:

Benefícios legais: são exigidos por legislação trabalhista,

previdenciária ou convenção coletiva entre sindicatos. Alguns

são pagos pela organização e outros por órgãos previdenciários.

Exemplos:

o Remuneração maior para prestação de hora extra;

o Remuneração maior a título de trabalho noturno urbano;

o 13o salário;

o Férias remuneradas de 30 dias, com adicional financeiro;

o Reserva financeira por meio do FGTS;

o Vale transporte para o trajeto casa-trabalho-casa,

realizando os descontos legais na remuneração do

trabalhador;

o Licença para tratamento de saúde;

o Repouso semanal remunerado;

o Faltas justificadas, conforme disposição legal;

o Salário família;

o Licença maternidade;

o Licença paternidade;








o etc.

Benefícios espontâneos: são concedidos por decisão da

própria empresa. São também chamados de benefícios

marginais (fringe benefits). Eles geralmente incluem:

o Gratificações e bonificações;

o Refeições subsidiadas;

o Transporte subsidiado;

o Seguro de vida;

o Condições preferenciais de compra de produtos;

o Condições preferenciais de crédito;

o Assistência médico-hospitalar;

o Planos de aposentadoria complementar;

o Horário flexível de trabalho;

o Reembolso de cursos;

o Auxílio funeral;

o Áreas de lazer;

o etc.

Quanto aos seus objetivos, os benefícios podem ser:

Benefícios assistenciais: são aqueles que buscam apoiar o

funcionário e sua família em momentos de emergência ou

imprevistos. Geralmente os eventos cobertos são fora de

controle da vontade individual. Os benefícios incluem:

o Assistência médico-hospitalar e odontológica;

o Complementação de salário;

o Creches para os filhos;

o Seguro de vida / acidentes;








o Empréstimos para assistência financeira;

o etc.

Benefícios recreativos: dão opções de repouso, diversão e

lazer para o funcionário e sua família. Incluem:

o Clubes e associações;

o Música no local de trabalho;

o Passeios e excursões;

o Jardins e área verde no trabalho.

Benefícios supletivos: buscam oferecer facilidades aos

funcionários para que tenham uma melhor qualidade de vida.

Incluem:

o Vagas de estacionamento exclusivas para funcionários;

o Agência bancária no local de trabalho;

o Transporte para o trabalho;

o Flexibilidade de horário de trabalho;

o Teletrabalho;

o etc.

3.3.2. Qualidade de vida no trabalho

Os benefícios, higiene e segurança no trabalho são importantes

fatores para que o funcionário não fique desmotivado com o seu trabalho.








Os benefícios oferecidos são aspectos que compõem uma

remuneração indireta para o funcionário. Eles geralmente incluem planos de

saúde, assistência-alimentação e auxílio transporte. Assim como os benefícios,

a higiene e a segurança no trabalho proporcionam uma maior satisfação do

funcionário com o seu ambiente de trabalho, fazendo com que ele possua as

condições ideais para desempenhas suas tarefas.

A qualidade de vida no trabalho (QVT), por sua vez, é um conceito

bastante amplo, que se refere aos diversos aspectos da experiência que as

pessoas têm no seu trabalho, buscando equilibrar dois pontos potencialmente

antagônicos: o bem estar do funcionário e sua produtividade.

De forma geral, busca-se principalmente tornar os cargos mais

satisfatórios para os funcionários, de modo que eles se identifiquem com o

conteúdo do cargo e possam, desta forma, atuarem de forma mais produtiva,

aumentando a eficiência do seu trabalho e contribuindo para a obtenção de

resultados positivos para a organização. Assim, a QVT pode ser medida pelo

grau de satisfação ou insatisfação do funcionário.

Ter uma boa QVT é importante para que a organização possa manter

os seus funcionários, evitando que eles solicitem desligamento por conta de

descontentamentos com o trabalho atual. Isso acontece porque a vida pessoal

do funcionário também pode ser afetada pela QVT. Imaginem, por exemplo,

um funcionário muito insatisfeito com o seu trabalho. Seu estado emocional

fica negativamente afetado tanto dentro quanto fora da organização, e ele

termina sentindo necessidade de sair daquele ambiente na esperança de ter

uma vida melhor, no seu todo.

A QVT inclui fatores como a liberdade de atuação, desenvolvimento

da capacidade humana, clima organizacional, remuneração justa, ambiente

seguro e saudável, a segurança no emprego, etc.








As práticas de QVT, inclusive, vem sendo cada vez mais utilizadas na

Administração Pública brasileira, para promover um melhor entrosamento do

funcionário com o trabalho.

O estudo da QVT reflete uma crescente preocupação com o bem estar

geral dos colaboradores na organização, envolvendo tanto os aspectos mais

tangíveis do ambiente físico de trabalho (iluminação, ergonomia, layout, etc.)

quanto os aspectos psicológicos sentidos pelo colaborador no local do trabalho

(clima favorável, sentimentos de realização, etc.).

Além disso, a qualidade de vida no trabalho engloba tanto a

importância que os funcionários dão ao seu bem estar, quanto os impactos que

este bem estar gera sobre os resultados organizacionais - que é o foco da

organização.

Podemos considerar a existência de duas abordagens gerais para as

práticas de qualidade de vida nas organizações:

1. Abordagem hegemônica: é a abordagem predominante nas

organizações, possuindo um viés assistencialista para

compensar os funcionários por conta do seu desgaste físico e

psicológico. Nesta abordagem, a QVT é meramente paliativa em

relação aos elementos do trabalho que causam impacto sobre o

trabalhador. Segundo Ferreira (2008, apud Todeschini, Ferreira,

2013, p.242) esta perspectiva tem como fundamentos

principais:

(a) os trabalhadores são as variáveis de ajustes

das mudanças propostas; (b) as atividades dos

programas de QVT são de natureza paliativa e de

caráter compensatório dos desgastes vivenciados

pelos trabalhadores nos ambientes de trabalho; e

(c) a etiologia do distresse laboral e dos riscos








para a saúde e a segurança no trabalho não são

objeto de intervenção.

As práticas hegemônicas incluem, entre outras, os programas

de ginástica laboral, massagens, corais, programas

antitabagismo e contra o sedentarismo, etc.

2. Abordagem contra-hegemônica: trata-se de uma

abordagem de QVT centrada na prevenção de problemas

através da identificação das causas do bem-estar e do mal-

estar dos trabalhadores com o trabalho, buscando prevenir

contra uma qualidade de vida no trabalho negativa. Trata-se de

assunto muito ligado ao estudo de ergonomia. Trata-se de

enfoque que possui como referência central os trabalhos do

Grupo de Estudos e Pesquisas em Ergonomia Aplicada ao Setor

Público da Universidade de Brasília. Inclui práticas como a

melhor ergonomia e a prevenção de riscos e acidentes.

Reconhecendo a natureza multifacetada da QVT, Chiavenato (2010)

afirma que a qualidade de vida no trabalho possui significado complexo e

diferentes modelos, mas elenca alguns fatores específicos que compõem a

QVT. Vejamos a relação de elementos apresentados pelo referido autor:

1. A satisfação com o trabalho executado.

2. As possibilidades de futuro na organização.

3. O reconhecimento pelos resultados alcançados.

4. O salário percebido.

5. Os benefícios auferidos.

6. O relacionamento humano dentro da equipe e da

organização.

7. O ambiente psicológico e físico de trabalho.








8. A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar

decisões.

9. As possibilidades de estar engajado e de participar

ativamente.

Com base nestes e em outros aspectos, podem ser instituídos

programas de QVT nas organizações, com o objetivo de melhorar a experiência

dos funcionários no trabalho e, com isso, incrementar sua produtividade e

buscar fazer com que os bons funcionários possam ser retidos pela

organização!

Apesar disso, por serem muito amplos e interferirem na vida

funcional dos profissionais afetados, programas de QVT tendem a custar caro

para as organizações. Além disso, por representarem importantes mudanças

no comportamento dos funcionários, estes tentem a ser resistentes aos

programas da QVT, dificultando sua implantação.

Como pode-se ver, há vários fatores que podem influenciar a

qualidade de vida no trabalho, mas em geral eles estão relacionados com uma

estruturação adequada do cargo, para que o funcionário possa trabalhar em

condições ambientais adequadas e, principalmente, para que encontre a

necessária identificação com o seu conteúdo, podendo atuar com maior

motivação e produtividade.

De modo mais específico, é importante destacar os elementos dos

mais conhecidos modelos de qualidade de vida no trabalho:

Modelo (Autor) Elementos centrais Nadler e Lawler 1) Participação dos colaboradores nas decisões.

2) Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho. 3) Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. 4) Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas, horário de trabalho, e outros.








Hackman e Oldhan

1) Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias e diferentes habilidades, conhecimentos e competências da pessoa. 2) Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do início até o fim para que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpável. 3) Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de como seu trabalho produz consequências e impactos sobre o trabalho das outras. 4) Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas, autonomia própria e independência para desempenhar. 5) Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve proporcionar informação de retorno à pessoa para que ela própria possa auto-avaliar seu desempenho. 6) Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho da tarefa. 7) Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos.

Walton 1) Compensação justa e adequada: a justiça distributiva de compensação depende da adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna (equilíbrio entre as remunerações dentro da organização) e da equidade externa (equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho). 2) Condições de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as dimensões jornada de trabalho e ambiente físico adequado à saúde e bem-estar da pessoa. 3) Utilização e desenvolvimento de capacidades: no sentido de proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua autonomia, autocontrole e de obter informações sobre o processo total do trabalho, bem como retroinformação quanto ao seu desempenho. 4) Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: no sentido de proporcionar possibilidades de carreira na organização, crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego de forma duradoura. 5) Integração social na organização: envolvendo eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito. 6) Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e regras da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e um








clima democrático dentro da organização. 7) Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular, de seu lazer e atividades comunitárias. 8) Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para a pessoa em participar de uma organização. A organização deve ter uma atuação e uma imagem perante a sociedade, responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos e serviços oferecidos, práticas de emprego, regras bem definidas de funcionamento e de administração eficiente.

Fonte: elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2010).

Bem, por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora às

questões comentadas!

Um forte abraço!

Prof. Carlos Xavier

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Periscope: @ProfCarlosXavier








4. Questões comentadas

GESTÃO DE CONFLITOS

1. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) Os

conflitos não são naturais e nem desejáveis, por isso devem ser evitados para prevenir o surgimento de divergências entre os trabalhadores.

Comentário: Na visão mais atual os conflitos são tidos como naturais, podendo

inclusive ser desejáveis em alguns casos para incentivar a criatividade. O principal foco deve estar na resolução positiva dos conflitos, e não em evitá-los.

GABARITO: Errado.

2. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) O chefe de um setor que adota o estilo de administração de conflito denominado colaboração, ao gerenciar um conflito, tende a ignorá-lo, de modo a esperar que tal conflito desapareça, ou então usará o sigilo para evitar a confrontação.

Comentário: O estilo de colaboração é o ganha-ganha, no qual ambas as partes em

conflitos tendem a sair ganhando com o comportamento simultâneo de cooperação e assertividade. O estilo no qual o conflito é ignorado é o de evitamento.

GABARITO: Errado.

3. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Na gestão tradicional de pessoas, os conflitos entre empregados e organizações constituem oportunidades de fortalecimento das relações interpessoais entre ambas as partes.

Comentário: Na visão tradicional os conflitos são ruins e, por isso, devem ser

evitados. Assim, não se pode afirmar que os conflitos podem fortalecer relações na visão tradicional... é o oposto disso!

GABARITO: Errado.

4. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) De acordo com a abordagem estrutural, o conflito decorrente das percepções oriundas das condições de diferenças, de recursos limitados, da escassez e de interdependência é facilmente resolvido por meio da redução das diferenças entre os grupos.








Comentário: Péssima questão, que deveria ter seu gabarito invertido para certo. Na abordagem estrutural, têm-se como condições antecedentes a

diferenciação, os recursos limitados e escassos e a interdependência do trabalho. Até ai tudo bem com a questão.

O problema é quando ela afirma que tudo isso pode ser facilmente resolvido por meio da redução da diferenciação dos grupos, o que está errado! A redução da diferenciação resolve apenas o problema das condições de diferenciação. É preciso também agir sobre os recursos compartilhados e sobre a interdependência do trabalho para que o conflito seja resolvido!

GABARITO considerado: Errado.

5. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) Redução da diferenciação dos grupos, interferência nos recursos compartilhados e redução da interdependência dos grupos constituem as ações centrais da abordagem de processo para a administração de conflitos.

Comentário: Errado! A abordagem de processo para resolução de conflitos fala em

desativação, confrontação entre as partes ou colaboração. A abordagem que fala dos pontos mencionados pela questão é a estrutural.

GABARITO: Errado.

6. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) O gestor que, em face de um conflito, adota a estratégia da catarse deve colocar as partes em confronto, em uma situação controlada, para que cheguem a uma solução satisfatória.

Comentário: A reunião de confrontação, ou catarse, é quando as partes em conflito

expõem suas emoções mais livremente. A reunião é conduzida de forma controlada para que, uma vez exposto o problema, uma solução satisfatória para as partes envolvidas possa ser encontrada.

GABARITO: Certo.

7. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) O emprego de autoridade formal é uma estratégia adequada para a resolução de conflitos.

Comentário: Dentre várias possibilidades disponíveis, é claro que o uso da

autoridade formal (o comando autoritário) também pode ser utilizado para a solução de conflitos.

GABARITO: Certo.

8. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) No gerenciamento dos conflitos, devem-se definir as metas de forma partilhada, estabelecendo-se as metas que








podem ser atingidas sem a cooperação das partes envolvidas no conflito.

Comentário: Questão mal feita. De fato, uma das formas de resolução de conflitos

é o uso de metas superordenadas, ou seja, compartilhadas entre as partes. Com isso, elas passam a interagir e se veem forçadas a superar o conflito.

Apesar disso, outra forma (conflitante com essa parte da teoria!) de resolver o conflito é reduzir a interdependência de tarefas, ou seja, fazer com que as pessoas trabalhem de maneira mais isolada.

Com isso, percebe-se que diferentes partes da teoria percebem essa questão de maneira distinta, por isso a mesma deveria ter sido anulada!

GABARITO considerado: errado.

9. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) O gestor deve evitar conflitos, que ocorrem nos processos de mudança, para preservar a integridade das equipes.

Comentário: O gestor não deve, necessariamente, evitar conflitos, já que alguns

deles podem ser positivos para o trabalho e para a organização! GABARITO: Errado.

10. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) Considere que, em virtude de duas equipes de trabalho disputarem a posse de uma mesma impressora, a autoridade superior tenha realizado a compra de uma segunda impressora, encerrando, assim, o conflito. Nessa situação, o conflito foi solucionado mediante o emprego da estratégia do tipo compensação específica.

Comentário: A técnica utilizada para resolver o problema do recurso escasso e

compartilhado é chamada de "expansão de recursos", por isso a questão está errada!

GABARITO: Errado.

11. (CESPE/TJ-AL/Analista – Administrativa/2012) Um conflito interpessoal causado por mudanças organizacionais pode ser solucionado por técnicas diferentes, que incluem a a) reformulação de conceitos e opiniões dos empregados envolvidos. b) evitação e a aplicação da heurística de viabilidade ao conflito. c) mediação e a atuação de um ombudsman para por fim ao conflito. d) atribuição de tarefas cumulativas e a criação de grupos nominais. e) heurística da disponibilidade e a integração da percepção dos envolvidos no conflito.








Comentários: Questão típica do cespe, aplicando o conhecimento a uma situação

prática. Neste caso, a mediação dos conflitos e a atuação de um ouvidor (ombudsman) para receber as críticas, sugestões e mediar o conflito é a única das alternativa que tem relação com a resolução de conflitos.

GABARITO: C

12. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) O fato de dois colegas de trabalho procurarem chegar a uma solução comum para um problema interpessoal na equipe constitui exemplo de evitação de conflitos interpessoais.

Comentário: A evitação de conflitos não busca uma solução cooperativa comum

para os dois indivíduos envolvidos. GABARITO: Errado

13. (CESPE/STM/Analista-Administração/2011) A fim de se evitar a emergência de conflitos entre os trabalhadores de uma organização, recomenda-se que a gestão do pessoal terceirizado constitua responsabilidade exclusiva da empresa contratada.

Comentário: Quando se busca evitar conflitos, é importante que a organização

acompanhe o trabalho dos terceirizados, pois eles estão lado-a-lado com os funcionários da empresa no dia-a-dia.

Assim, com esse foco, não se trata de uma responsabilidade exclusiva da empresa terceirizada a gestão de seus funcionários.

GABARITO: Errado.

14. (CESPE/STM/Analista-Administração/2011) Competição, concessão e colaboração constituem abordagens efetivas para a resolução de conflitos.

Comentário: Quando a questão fala em efetiva ela quer dizer que essas

abordagens realmente resolvem o problema por completo, gerando consequências sobre o comportamento das pessoas.

Como vimos durante a aula, a única abordagem que efetivamente resolve o problema é a colaboração.

GABARITO: Errado.

15. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) A existência de uma situação marcada por interesses divergentes e, em um primeiro momento, incompatíveis é um traço comum aos diversos conceitos de conflito.

Comentário:








A oposição dos interesses é o fundamento de qualquer definição de conflito, assim como proposto pela questão, que está certa!

GABARITO: Certo.

16. (CESPE/STM/Analista/2011) Uma das formas de se estimular o conflito no ambiente de trabalho é a chefia utilizar sua autoridade formal e comunicar seu desejo às partes envolvidas.

Comentário: A forma descrita pela questão para estimular conflitos não é

compatível com a teoria. Na verdade, não tem qualquer relação com o assunto.

GABARITO: Errado.

17. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) O diretor que propõe uma reunião de confrontação visando sanear um conflito está adotando uma abordagem estrutural.

Comentário: Confrontação entre as partes é uma forma da abordagem de processo

para resolução de conflitos! GABARITO: Errado.

18. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) O diretor que busca reduzir o nível do conflito com uma reação cooperativa está adotando uma abordagem processual.

Comentário: Está certa! As abordagens de processo para a resolução de conflitos

são a desativação a confrontação e a cooperação – esta última é a mencionada nesta questão.

GABARITO: Certo.

19. (CESPE/TRE-BA/Técnico-Segurança/2010) Os conflitos interpessoais são de natureza disfuncional, traduzida pela intensidade, estágio de evolução, contexto e forma como são tratados e, por tais motivos, esses conflitos devem ser evitados no contexto de trabalho.

Comentário: Os conflitos interpessoais tendem a ser disfuncionais, mas nem

sempre. Eles podem, em alguns casos, gerar o clima necessário para a mudança e inovação na organização, por isso a questão está errada!

GABARITO: Errado.

20. (CESPE/TRT-21ª Região/Técnico-Administração/2010) A busca da flexibilidade, a gestão dos conflitos e a gestão das mudanças estão entre as








preocupações fundamentais das organizações que visam à vantagem competitiva.

Comentário: Afirmação bastante genérica que alça a preocupação com gestão de

conflitos e gestão das mudanças ao nível de “preocupações fundamentais”. Apesar de questionável o uso da expressão “fundamentais”, tratam-se de dois pontos de grande importância no contexto moderno para as organizações que buscam vantagem competitiva. Assim, o gabarito está correto.

GABARITO: Certo.

21. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Denomina-se abordagem processual a estratégia de resolução de conflito embasada na modificação das condições antecedentes desse conflito.

Comentário: A abordagem que busca a resolução do conflito por meio da

modificação de suas condições antecedentes é a abordagem estrutural! GABARITO: Errado.

22. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) Em situações vitais para o bem-estar da organização, a competição é a estratégia mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que está com razão.

Comentário: A competição geralmente não resolve a situação em definitivo, mas é

apropriada em situações emergenciais nas quais o conflito deve ser resolvido rapidamente e uma das partes claramente possui a razão.

GABARITO: Certo.

23. (CESPE/MPU/Técnico/2010) A estratégia de evitar o conflito é a melhor maneira de garantir o "ganha-ganha" quando uma das partes não quer negociar.

Comentário: A estratégia de evitação gera uma situação em que ninguém ganha e

o conflito continua latente pois suas razões são evitadas. GABARITO: Errado.

24. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Aquele que utiliza a estratégia da acomodação para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos próprios interesses.

Comentário: É isso mesmo, pessoal! A acomodação é aquela estratégia na qual o

grau de cooperação é máximo (busca-se satisfazer a necessidade do outro) e o








grau de assertividade é mínimo (não se busca satisfazer a sua própria necessidade).

GABARITO: Certo.

25. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Nas organizações, cabe à área de recursos humanos garantir o equilíbrio nas relações entre os funcionários e a organização, e sua ação envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que é exemplo a percepção negativa de funcionários que não são recompensados de forma compatível com o seu trabalho na organização.

Comentário: Trata-se de uma questão que pede que você tenha também uma

visão mais genérica sobre a área de gestão de pessoas. Note uma coisa: ela não diz que cabe exclusivamente à área de

recursos humanos gerenciar conflitos. Diz sim que cabe ao RH a gestão do equilíbrio organizacional (certo). Diz ainda que sua ação “envolve” o gerenciamento de potenciais

conflitos, e cita um exemplo. Está certíssima a questão! GABARITO: Certo.

26. (CESPE/INCA/Analista C&T-RH/2010) Quando um grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos é o aumento da coesão grupal, o que leva à diminuição da liberdade individual e à perda de eficácia quanto ao desempenho do grupo.

Comentário: Trata-se de um conhecimento integrado entre gestão de equipes e de

conflitos. É algo pouquíssimo cobrado em provas mas é bom que vocês saibam.

O aumento dos conflitos entre grupos gera uma maior coesão interna de cada grupo. É como se eles se unissem para combater um inimigo externo. Assim, com o aumento da coesão, há uma diminuição das liberdades individuais.

Além disso, como o foco da equipe passa a ser “combater” a outra, há uma natural perda de desempenho no trabalho.

GABARITO: Certo.

27. (CESPE/INCA/Analista C&T-RH/2010) Um aspecto crítico da ARH é a solução de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais são provocados por conflitos organizacionais.

Comentário: A ARH busca auxiliar os gestores na resolução de conflitos

interpessoais. Os conflitos internos acontecem dentro do indivíduo! GABARITO: Errado.








28. (CESPE/TER-BA/Analista/2010) Se um integrante da

organização, em um contexto de conflito em grupo, busca satisfazer seus próprios interesses, sem avaliar ou se preocupar com os impactos sobre outros componentes, a decisão tomada por esse integrante possui uma intenção competitiva.

Comentário: Alto grau de assertividade e baixo grau de cooperação = estratégia de

competição! É isso que a questão está dizendo, só que usando outras palavras! GABARITO: Certo.

29. (CESPE/STF/Analista-Administrativa/2008) A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os futuros episódios de conflito. No padrão de resolução perder/perder, ambas as partes não abrem mão de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcança nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a eliminá-lo no futuro.

Comentário: Uma estratégia perde-perde não resolve o conflito definitivamente,

pois todos saem como derrotados. Apenas uma estratégia ganha-ganha permite que as partes conflituosas consigam resolver o conflito em definitivo e evitar consequências futuras deste conflito.

GABARITO: Errado

30. (CESPE/TRT-16ª Região/Analista – Judiciária/2005) Pedro, analista judiciário de um tribunal do trabalho, está em exercício há 5 anos. Recentemente, Pedro foi convidado a assumir a gerência de seu setor devido a sua competência técnica e interpessoal. Em situações de conflito, Pedro busca identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão aberta, evitando o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando os interesses comuns e propondo, quando necessário, a participação em treinamento de relações humanas. Nessa situação, é correto afirmar que Pedro é habilidoso na administração de conflitos interpessoais.

Comentário: Questão bastante genérica que cita diferentes formas que o gestor

(Pedro) utilizou para resolver o conflito. Como não há nenhum absurdo mencionado, ela está correta.

GABARITO: Certo.








Questões sobre Cargos, carreiras, salários e QVT

31. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) De acordo com o modelo de qualidade de vida no trabalho desenvolvido por Walton, condições de segurança e saúde no trabalho figuram entre os oito fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho.

Comentário: Questão dificil. De fato, os pontos elencados pela questão fazem parte

do modelo de Walton. Vamos relembrar os 8 pontos: o Compensação justa e adequada; o Condições de segurança e saúde no trabalho; o Utilização e desenvolvimento de capacidades; o Oportunidades de crescimento contínuo e segurança; o Integração social na organização; o Constitucionalismo; o Trabalho e espaço total de vida; o Relevância social da vida no trabalho. GABARITO: Certo.

32. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) A qualidade de vida no trabalho pode ser medida de acordo com o grau de satisfação ou insatisfação do empregado, influenciando seu estado emocional dentro e fora da organização.

Comentário: A QVT realmente afeta a vida do funcionário como um todo, tanto fora

quanto dentro do trabalho, podendo ser medido pela satisfação ou insatisfação do funcionário com os vários elementos do trabalho.2

GABARITO: Certo.

33. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Os programas de qualidade de vida no trabalho (QVT) são de fácil implantação, têm baixo custo e possui como alvo os empregados. Estes aderem aos programas sem hesitação por serem programas que possibilitam maior envolvimento nas decisões nos setores de suas respectivas áreas de atuação.

Comentário: Ao contrário: os programas de QVT dão trabalho para ser

implantados, são caros e tendem a gerar resistências por parte dos funcionários.

GABARITO: Errado.

34. (CSPE/TRE-GO/AJAA/2015) A descrição dos cargos de uma empresa deve enfocar os requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargo sabe verdadeiramente fazer.








Comentário: A descrição do cargo é voltada para os aspectos do cargo em si, e não

as características do ocupante, por isso a questão está correta. GABARITO: Certo.

35. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) A definição de perfis profissionais pelas organizações pode ser realizada com base na análise de cargos que especifica atividades, condições, responsabilidades e demais elementos necessários ao trabalho.

Comentário: A análise de cargo realmente especifica as condições do ocupante do

cargo, suas responsabilidades, etc. Numa visão mais ampla, a própria descrição do cargo seria apenas uma etapa da análise. É possível concluir, por interpretação, que a análise do cargo pode ser uma importante base para definição dos perfis profissionais!

GABARITO: Certo

36. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) A estrutura lógica das carreiras, sendo esta a sequência coerente de cargos ou funções para evolução profissional das pessoas, sofre influência direta e indireta das estratégicas da empresa, influenciando a realidade atual e futura dos profissionais que nela atuam.

Comentário: Questão puramente interpretativa. Veja só: carreiras são constituidas

pela sequencia coerente de cargos e funções nas quais as pessoas evoluem em sua vida profissional? Sim!

As carreiras influenciam na vida das pessoas, tanto no presente quanto no futuro? Sim!

GABARITO: Certo.

37. (CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia/2015) A estruturação de planos de carreira deve considerar que a mobilidade dos funcionários se faz possível não apenas lateralmente — entre diferentes áreas e funções — e verticalmente — por meio da ascensão na hierarquia organizacional —, mas também radialmente — a partir da aquisição de influência nas arenas decisórias das organizações.

Comentário: É isso mesmo, pessoal! A tradicional mobilidade vertical e horizontal

hoje se vê convivendo também com a capacidade radial do funcionário influenciar nas decisões organizacionais.

GABARITO: Certo.








38. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/2015) Planos de carreira são resultados da função estratégica de administradores de RH nas organizações e visam à composição de melhores quadros profissionais no futuro das empresas.

Comentário: Planos de carreira de fato estabelecem o caminho para a construção

de quadros profissionais para o futuro da organização, sendo função considerada estratégica no RH.

GABARITO: Certo.

39. (CESPE/FUB/Assistente Administrativo/2015) Os programas bem-sucedidos de benefícios sociais das organizações são embasados no aprimoramento da satisfação dos funcionários no trabalho, no atendimento aos requisitos de saúde e segurança no trabalho, na retenção de pessoas com alto nível de desempenho e na manutenção da competitividade flexível na estrutura de benefícios.

Comentário: Questão puramente interpretativa. Em essência, para perceber que

está correta, bastaria ao candidato a percepção de que os benefícios sociais são uma compensação indireta pelo trabalho que possibilitam a satisfação dos funcionários. Além disso, requisitos legais (de saúde e segurança) devem ser cumpridos. Como estruturas rígidas não se adaptam com facilidade, é importante que sejam flexíveis!

GABARITO: Certo.

40. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2014) Se um profissional se sentir mal remunerado, no que se refere a desempenho, a relação investimento-retorno será menor do que aquela que ele espera da organização.

Comentário: Questão interpretativa. Como a remuneração está baixa, o retorno

será mais baixo, por isso a relação Retorno sobre investimento feito pelo funcionário será mais baixa, ou seja, a relação investimento-retorno da organização em relação ao funcionário será menor (a organização passa a investir menos para o mesmo retorno que obtém do funcionário). Acho que a questão foi mal feita, mas não impossível de se responder. É o tipo de questão que, por permitir diferentes interpretações, normalmente sugiro deixar em branco.

GABARITO: Certo.

41. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2014) Um sistema de remuneração pode ser observado nas organizações quando a composição salarial é feita com base em fatores internos, como capacidade financeira,








valor do trabalho, política de remuneração; fatores externos, como mercado de trabalho, custo de vida, requisitos legais e outros fatores, como a criação de faixas e níveis salariais escalonados em diferentes patamares de complexidade.

Comentário: Questão redigida de forma longa para explicar uma coisa simples:

haverá um sistema de remuneração quando houver faixas e níveis salariais que considerem patamares de complexidade diferentes para os cargos, assim como fatores internos e externos (bem exemplificados).

GABARITO: Certo.

42. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Caso uma organização pretenda realizar a análise de um cargo de gerente de maneira mais rápida e com o menor custo possível, a técnica de coleta de dados denominada in loco observação constitui a opção recomendada.

Comentário: A opção recomendada para levantamento das informações sobre o

cargo com rapidez e baixo custo é o uso de questionários, e não da observação - que pode ser mais cara e é apropriada a cargos de nível mais baixo, com tarefas simples e repetitivas.

GABARITO: Errado.

43. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Na descrição do cargo, ocorrem os processos de coleta de informação e de determinação dos elementos do cargo, por meio de observação e estudo e de apresentação dos resultados por escrito.

Comentário: De fato, na descrição do cargo acontece a coleta de informações de

determinação dos elementos do próprio cargo. A segunda parte da questão, entretanto, está estranha, ao afirmar que isso aconteceria por meio de "observação e estudo e de apresentação dos resultados por escrito". A forma de levantar as informações seriam tipicamente entrevistas, questionários e observação, não havendo essa estória de "resultados por escrito"...

GABARITO: Errado.

44. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2014) Os sistemas modernos de carreira e remuneração consideram que progressão e promoção são termos similares no que se refere à mudança de faixas ou níveis salariais previstos nos planos de cargos.

Comentário: Errado, pessoal! Progressão (promoção horizontal) e promoção

(vertical) são diferentes. A promoção é aquela na qual o individuo é promovido para cargos de complexidade superior, recebendo aumento salarial como








consequência. A progressão é aquela que acontece por mérito dentro do mesmo cargo. É quando o profissional passa a receber um salário maior no mesmo cargo que ocupa como consequência do seu desempenho.

GABARITO: Errado.

45. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) A descrição e a especificação de cargos identificam e formalizam os deveres e responsabilidades referentes a cada cargo na organização.

Comentário: Não está muito claro o que a banca entendeu por "especificação"

nessa questão, mas de fato não se pode afirmar que deveres e responsabilidades serão parte da descrição de cargos - pois ela não abarca isso. O processo que vê esses detalhes é o de análise de cargos.

GABARITO: Errado.

46. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública - Organizações/2014) Observar como os funcionários vivenciam sensações de bem ou de mal-estar em relação ao reconhecimento e ao crescimento profissional, ao elo trabalho e vida social bem como à condição e à organização do trabalho são aspectos que devem ser considerados na elaboração de um programa de qualidade de vida no trabalho

Comentário: A questão traz, de maneira correta, vários aspectos relacionados à

qualidade de vida no trabalho, considerando os diferentes modelos existentes. GABARITO: Certo.

47. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Práticas preventivas de qualidade de vida no trabalho, como ginástica laboral e massagens, intervêm diretamente nos indivíduos para que esses não sofram os desgastes físicos e psíquicos decorrentes do trabalho.

Comentário: Ginástica laboral e massagens são exemplos de práticas paliativas de

QVT ligadas à abordagem hegemônica, e não práticas preventivas ligadas à abordagem contra-hegemônica.

GABARITO: Errado.

48. (CESPE/BACEN/Técnico - Suporte Administrativo/2013) De acordo com o modelo de Nadler e Lawler, a qualidade de vida no trabalho está fundamentada, entre outros aspectos, na participação dos funcionários nas decisões e na melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas.

Comentário:








Questão simples, mas que exigia que você tivesse decorado o modelo de Nadler e Lawler por completo, para saber que as características mencionadas pela questão realmente fazem parte dele!

GABARITO: Certo.

49. (CESPE/BACEN/Analista - Gestão e Análise de Processos/2013) Um analista de recursos humanos que vier a avaliar, segundo o modelo clássico proposto por Walton, a qualidade de vida no trabalho de uma organização deve considerar, em sua análise, o constitucionalismo e a relevância social da vida no trabalho.

Comentário: Mais uma questão simples, mas que exigia que você tivesse decorado

um modelo específico de QVT. Neste caso, o modelo de Walton, que realmente considera, entre outros elementos, os mencionados pela questão.

GABARITO: Certo.

50. (CESPE/MPOG/Analista/2013) Na implantação de programa de qualidade de vida, deve-se focar unicamente nas necessidades dos servidores.

Comentário: Na implantação de um programa de QVT é importante considerar as

necessidades dos funcionários, mas também o impacto que o programa gera sobre os níveis de produção da própria organização.

GABARITO: Errado.

51. (CESPE/MPOG/Analista/2013) A gestão da qualidade de vida abrange o diagnóstico e a implantação de inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais tanto no ambiente de trabalho quanto fora dele.

Comentário: Questão interessante. A pergunta central é: QVT envolve aspectos

que estão fora do ambiente de trabalho? R.: Sim! Envolve muitas outras coisas, até mesmo o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal! Dou mais exemplos: pode haver o oferecimento de atividades esportivas, culturais, familiares, de saúde, etc... tudo isso fora do ambiente de trabalho!

GABARITO: Certo.

52. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Programas antitabagistas, de apoio psicossocial e de combate ao sedentarismo, são exemplos de ações preventivas que contribuem para o aumento da qualidade de vida no trabalho.

Comentário: Todas as práticas mencionadas não chegam a prevenir o

aparecimento de problemas no trabalho. Elas buscam, em sua essência, tentar








compensar o funcionário em relação aos problemas existentes, oferecendo apenas solução paliativa, e não prevenção. São práticas da abordagem hegemônica da QVT (paliativas) e não contra-hegemônicas (preventivas).

GABARITO: Errado.

53. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013) Ações voltadas para a promoção da qualidade de vida no trabalho, tais como ginástica laboral, programas de vacinação e realização de exames médicos periódicos, têm sido empreendidas por várias organizações públicas.

Comentário: Certo. A qualidade de vida no trabalho é uma preocupação da

administração pública e tem sido cada vez mais utilizada. GABARITO: Certo.

54. (CESPE/SERPRO/Técnico - Suporte Administrativo/2013) A qualidade de vida no trabalho consiste em aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores, buscando assim um ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados.

Comentário: Questão bastante interpretativa. Como a QVT busca criar um trabalho

mais interessante para o funcionário para que este possa desempenhar bem sua tarefa, é possível dizer que o que se busca é aproveitar as melhores habilidades dos funcionários para um trabalho bem realizado, considerando-se (sem problemas) a tecnologia e as tarefas.

GABARITO: Certo.

55. (CESPE/SERPRO/Técnico - Suporte Administrativo/2013) A cultura e a mentalidade da organização não são relevantes na implementação de programas de qualidade de vida no trabalho.

Comentário: Cultura e mentalidade das pessoas são as bases de suas reflexões

sobre o que é bom ou ruim, então tem que ser consideradas para uma implementação de sucesso de programas de QVT.

GABARITO: Errado.

56. (CESPE/SERPRO/Técnico - Suporte Administrativo/2013) Ações de qualidade de vida no trabalho promovidas por uma organização e que visem melhorias salariais para seus funcionários tendem a gerar resultados negativos a longo prazo, pois acarretam altos custos para essa organização.

Comentário: Questão interpretativa, mas simples. Ações de QVT geram resultados

positivos no longo prazo, e não negativos, por isso que a QVT existe! Lógico








que elas tem custos, mas tudo tem, certo?! O importante é sempre realizar uma avaliação de custo benefício...

GABARITO: Errado.

57. (CESPE/SERPRO/Técnico - Suporte Administrativo/2013) Qualidade de vida no trabalho restringe-se às melhorias nos aspectos físicos e ambientais do local de trabalho.

Comentário: Errada. QVT não está restrita a estes aspectos, nem mesmo ao local

de trabalho. Ela é voltada para o trabalho em si, mas considera vários aspectos ambientais e suas ações podem ocorrer no trabalho ou fora dele!

GABARITO: Errado.

58. (CESPE/TRT 10/Analista Judiciário - Área Administrativa/2013) A qualidade de vida no trabalho é uma importante dimensão da vida organizacional e sua gestão deve-se dar com ênfase nos aspectos específicos da satisfação humana, bem como considerando os aspectos mais gerais da avaliação que as pessoas fazem sobre sua satisfação no trabalho.

Comentário: Questão bem interpretativa. De fato, a QVT é voltada para os

aspectos da satisfação humana. É isso que está dito na questão dentro de um blá blá blá enorme!

GABARITO: Certo.

59. (CESPE/TRT17/Analista Judiciário - Área Administrativa/2013) A análise do cargo, tendo como subsídio informações como pesquisa salarial e avaliação de desempenho do ocupante do cargo, possibilitará à organização a obtenção de informações acerca dos requisitos intelectuais e físicos necessários ao colaborador para o desempenho adequado do cargo.

Comentário: A análise do cargo pode considerar informações de salários e

avaliação de desempenho, sem problemas. Quanto ao seu foco, realmente serão os aspectos extrínsecos ao cargo, como colocados pela questão.

GABARITO: Certo.

60. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2013) Constitui objetivo da moderna análise de cargos auxiliar a organização a estabelecer tanto as características do cargo quanto os requisitos para seleção e desempenho, sendo a análise do inventário de tarefas um dos métodos para reunir as informações necessárias à análise de cargos.








Comentário: Questão mais interpretativa, que pede que você considere uma visão

"moderna" sobre análise de cargos. Bem, sabemos que a análise do cargo verá as características extrínsecas do cargo. Assim, de fato, serve para ver características do cargo.

Agora é preciso pensar: será que serve também para saber quais os requisitos para desempenho do pessoal? E seleção de pessoal? SIM e SIM! Com as informações da análise é possível realizar melhor os processos de gestão de pessoas.

Outra coisa a se pensar: "análise do inventário de tarefas" poderia ser um método de reunião de informações sobre o cargo, para realizar análise? O que é isso? Inventário de tarefas nada mais é do que a relação de tarefas de um cargo, obtida por meio da descrição, e essas informações servem sim de subsídio para a análise!

GABARITO: Certo.

61. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Ao detalhar as exigências do cargo ao seu ocupante, quanto a conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho adequado da atividade, o administrador emprega a análise de cargos, um procedimento sistemático de coleta de informações para a tomada de decisão acerca do cargo.

Comentário: A análise do cargo é referente aos aspectos extrínsecos ao cargo,

conforme descritos na questão. Uma pena que a questão afirme que a análise de cargos é um procedimento "de coleta de informações" - o que é um tanto questionável... =/

GABARITO considerado: Certo.

62. (CESPE/TRT12/Analista - Área Administrativa/2013) A descrição de cargos é o processo de planejamento de recursos humanos que descreve os talentos, conhecimentos, habilidades e outras características necessárias ao desempenho do cargo.

Comentário: Errado. A descrição apresenta os aspectos do próprio cargo

(intrínsecos) e não os do ocupante do cargo (extrínsecos), como descrito na questão.

GABARITO: Errado.

63. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012) A carreira em Y é ideal para proporcionar ascensão profissional ao auditor externo que pretenda exercer cargos de chefia ou permanecer na área técnica.

Comentário:








A carreira em Y é uma estrutura paralela que permite a ascensão do profissional seja pelos cargos de liderança seja pelos cargos técnicos. É o que está dito na questão, em outras palavras.

GABARITO: Certo.

64. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012) Na administração de pessoal, diferentemente da promoção vertical, a promoção horizontal não enseja aumento salarial.

Comentário: A promoção horizontal é aquela que acontece por mérito dentro do

próprio cargo, estando diretamente associada à aumentos salariais. Portanto, questão errada.

GABARITO: Errado.

65. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Os programas de qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos em organizações públicas e privadas, são um exemplo típico de ações classificadas como processos de manter pessoas.

Comentário: Os programas de QVT auxiliam na manutenção dos funcionários na

organização, na medida que aumentam a sua qualidade de vida. GABARITO: Certo.

66. (CESPE/MMA/Analista/2011) Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se as condições ambientais, a segurança do trabalho e o grau de satisfação das pessoas em relação à organização.

Comentário: São vários os fatores que influenciam na QVT. Não há dúvidas de que

os fatores relacionados estão entre eles, pois todos influenciam na percepção de qualidade de vida pelos funcionários!

GABARITO: Certo.

67. (CESPE/TJ-ES/Analista - Administração/2011) No que concerne a alterações salariais, o gestor de cargos e salários de uma organização pode se deparar com as seguintes situações, entre outras: a promoção vertical e a promoção horizontal.

Comentário: Certo! A promoção vertical é quando se passa de um cargo para outro

superior, a horizontal é aquela que se recebe um aumento salarial no mesmo cargo!

GABARITO: Certo.








68. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) O plano de cargos e salários é um documento que, por seu caráter eminentemente interno, não se prende a aspectos jurídicos externos; nele, podem ser propostas inovações em relação à organização de pessoal.

Comentário: Como é que se pode dizer que um plano de cargos e salários da

organização não se prende a aspectos externos, especialmente os jurídicos?! Claro que está errado! A organização tem que pensar no INSS, FGTS, Imposto de Renda, benefícios obrigatórios e sua tributação, etc.

GABARITO: Errado.

69. (CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011) Nas organizações, a avaliação por pontos é exemplo da aplicação de método qualitativo de avaliação de cargos.

Comentário: A avaliação por pontos é um método tradicional quantitativo! GABARITO: Errado.

70. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2010) No processo de formação de políticas de gestão de pessoas nas organizações, a análise de cargos é considerada ação de importância secundária.

Comentário: A análise dos cargos é muito importante para que a organização

possa adotar políticas adequadas de gestão de pessoas, então não se pode dizer que ela é “secundária”!

GABARITO: Errado.








5. Lista de questões

GESTÃO DE CONFLITOS


conflitos não são naturais e nem desejáveis, por isso devem ser evitados para prevenir o surgimento de divergências entre os trabalhadores.

2. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) O chefe

de um setor que adota o estilo de administração de conflito denominado colaboração, ao gerenciar um conflito, tende a ignorá-lo, de modo a esperar que tal conflito desapareça, ou então usará o sigilo para evitar a confrontação.

3. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Na

gestão tradicional de pessoas, os conflitos entre empregados e organizações constituem oportunidades de fortalecimento das relações interpessoais entre ambas as partes.

4. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) De acordo com a abordagem

estrutural, o conflito decorrente das percepções oriundas das condições de diferenças, de recursos limitados, da escassez e de interdependência é facilmente resolvido por meio da redução das diferenças entre os grupos.

5. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) Redução da diferenciação

dos grupos, interferência nos recursos compartilhados e redução da interdependência dos grupos constituem as ações centrais da abordagem de processo para a administração de conflitos.

6. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) O gestor

que, em face de um conflito, adota a estratégia da catarse deve colocar as partes em confronto, em uma situação controlada, para que cheguem a uma solução satisfatória.

7. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) O emprego de

autoridade formal é uma estratégia adequada para a resolução de conflitos.








8. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) No gerenciamento dos conflitos, devem-se definir as metas de forma partilhada, estabelecendo-se as metas que podem ser atingidas sem a cooperação das partes envolvidas no conflito.

9. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) O gestor deve

evitar conflitos, que ocorrem nos processos de mudança, para preservar a integridade das equipes.

10. (CESPE/MPOG/Analista - Negócios/2013) Considere

que, em virtude de duas equipes de trabalho disputarem a posse de uma mesma impressora, a autoridade superior tenha realizado a compra de uma segunda impressora, encerrando, assim, o conflito. Nessa situação, o conflito foi solucionado mediante o emprego da estratégia do tipo compensação específica.

11. (CESPE/TJ-AL/Analista – Administrativa/2012) Um

conflito interpessoal causado por mudanças organizacionais pode ser solucionado por técnicas diferentes, que incluem a a) reformulação de conceitos e opiniões dos empregados envolvidos. b) evitação e a aplicação da heurística de viabilidade ao conflito. c) mediação e a atuação de um ombudsman para por fim ao conflito. d) atribuição de tarefas cumulativas e a criação de grupos nominais. e) heurística da disponibilidade e a integração da percepção dos envolvidos no conflito.

12. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) O fato

de dois colegas de trabalho procurarem chegar a uma solução comum para um problema interpessoal na equipe constitui exemplo de evitação de conflitos interpessoais.

13. (CESPE/STM/Analista-Administração/2011) A fim de

se evitar a emergência de conflitos entre os trabalhadores de uma organização, recomenda-se que a gestão do pessoal terceirizado constitua responsabilidade exclusiva da empresa contratada.

14. (CESPE/STM/Analista-Administração/2011)

Competição, concessão e colaboração constituem abordagens efetivas para a resolução de conflitos.








15. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) A existência de uma situação marcada por interesses divergentes e, em um primeiro momento, incompatíveis é um traço comum aos diversos conceitos de conflito.

16. (CESPE/STM/Analista/2011) Uma das formas de se

estimular o conflito no ambiente de trabalho é a chefia utilizar sua autoridade formal e comunicar seu desejo às partes envolvidas.

17. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) O diretor que propõe

uma reunião de confrontação visando sanear um conflito está adotando uma abordagem estrutural.

18. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) O diretor que busca

reduzir o nível do conflito com uma reação cooperativa está adotando uma abordagem processual.

19. (CESPE/TRE-BA/Técnico-Segurança/2010) Os

conflitos interpessoais são de natureza disfuncional, traduzida pela intensidade, estágio de evolução, contexto e forma como são tratados e, por tais motivos, esses conflitos devem ser evitados no contexto de trabalho.

20. (CESPE/TRT-21ª Região/Técnico-

Administração/2010) A busca da flexibilidade, a gestão dos conflitos e a gestão das mudanças estão entre as preocupações fundamentais das organizações que visam à vantagem competitiva.

21. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Denomina-se abordagem

processual a estratégia de resolução de conflito embasada na modificação das condições antecedentes desse conflito.

22. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) Em

situações vitais para o bem-estar da organização, a competição é a estratégia mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que está com razão.

23. (CESPE/MPU/Técnico/2010) A estratégia de evitar o conflito é a melhor maneira de garantir o "ganha-ganha" quando uma das partes não quer negociar.








24. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Aquele que utiliza a estratégia da acomodação para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos próprios interesses.

25. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Nas organizações, cabe à

área de recursos humanos garantir o equilíbrio nas relações entre os funcionários e a organização, e sua ação envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que é exemplo a percepção negativa de funcionários que não são recompensados de forma compatível com o seu trabalho na organização.

26. (CESPE/INCA/Analista C&T-RH/2010) Quando um

grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos é o aumento da coesão grupal, o que leva à diminuição da liberdade individual e à perda de eficácia quanto ao desempenho do grupo.

27. (CESPE/INCA/Analista C&T-RH/2010) Um aspecto

crítico da ARH é a solução de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais são provocados por conflitos organizacionais.

28. (CESPE/TER-BA/Analista/2010) Se um integrante da

organização, em um contexto de conflito em grupo, busca satisfazer seus próprios interesses, sem avaliar ou se preocupar com os impactos sobre outros componentes, a decisão tomada por esse integrante possui uma intenção competitiva.

29. (CESPE/STF/Analista-Administrativa/2008) A maneira

pela qual um conflito é resolvido influencia os futuros episódios de conflito. No padrão de resolução perder/perder, ambas as partes não abrem mão de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcança nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a eliminá-lo no futuro.

30. (CESPE/TRT-16ª Região/Analista – Judiciária/2005)

Pedro, analista judiciário de um tribunal do trabalho, está em exercício há 5 anos. Recentemente, Pedro foi convidado a assumir a gerência de seu setor devido a sua competência técnica e interpessoal. Em situações de conflito, Pedro busca identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão aberta, evitando o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenças entre as








partes conflitantes, enfatizando os interesses comuns e propondo, quando necessário, a participação em treinamento de relações humanas. Nessa situação, é correto afirmar que Pedro é habilidoso na administração de conflitos interpessoais.








Questões sobre Cargos, carreiras, salários e QVT

31. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) De acordo com o modelo de qualidade de vida no trabalho desenvolvido por Walton, condições de segurança e saúde no trabalho figuram entre os oito fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho.

32. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) A qualidade de vida no

trabalho pode ser medida de acordo com o grau de satisfação ou insatisfação do empregado, influenciando seu estado emocional dentro e fora da organização.

33. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Os programas de

qualidade de vida no trabalho (QVT) são de fácil implantação, têm baixo custo e possui como alvo os empregados. Estes aderem aos programas sem hesitação por serem programas que possibilitam maior envolvimento nas decisões nos setores de suas respectivas áreas de atuação.

34. (CSPE/TRE-GO/AJAA/2015) A descrição dos cargos de

uma empresa deve enfocar os requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargo sabe verdadeiramente fazer.

35. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) A definição de

perfis profissionais pelas organizações pode ser realizada com base na análise de cargos que especifica atividades, condições, responsabilidades e demais elementos necessários ao trabalho.

36. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) A estrutura lógica

das carreiras, sendo esta a sequência coerente de cargos ou funções para evolução profissional das pessoas, sofre influência direta e indireta das estratégicas da empresa, influenciando a realidade atual e futura dos profissionais que nela atuam.

37. (CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia/2015)

A estruturação de planos de carreira deve considerar que a mobilidade dos funcionários se faz possível não apenas lateralmente — entre diferentes áreas e funções — e verticalmente — por meio da ascensão na hierarquia organizacional —, mas também radialmente — a partir da aquisição de influência nas arenas decisórias das organizações.








38. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/2015)

Planos de carreira são resultados da função estratégica de administradores de RH nas organizações e visam à composição de melhores quadros profissionais no futuro das empresas.

39. (CESPE/FUB/Assistente Administrativo/2015) Os

programas bem-sucedidos de benefícios sociais das organizações são embasados no aprimoramento da satisfação dos funcionários no trabalho, no atendimento aos requisitos de saúde e segurança no trabalho, na retenção de pessoas com alto nível de desempenho e na manutenção da competitividade flexível na estrutura de benefícios.

40. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2014) Se um

profissional se sentir mal remunerado, no que se refere a desempenho, a relação investimento-retorno será menor do que aquela que ele espera da organização.

41. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2014) Um

sistema de remuneração pode ser observado nas organizações quando a composição salarial é feita com base em fatores internos, como capacidade financeira, valor do trabalho, política de remuneração; fatores externos, como mercado de trabalho, custo de vida, requisitos legais e outros fatores, como a criação de faixas e níveis salariais escalonados em diferentes patamares de complexidade.

42. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Caso

uma organização pretenda realizar a análise de um cargo de gerente de maneira mais rápida e com o menor custo possível, a técnica de coleta de dados denominada in loco observação constitui a opção recomendada.

43. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Na

descrição do cargo, ocorrem os processos de coleta de informação e de determinação dos elementos do cargo, por meio de observação e estudo e de apresentação dos resultados por escrito.


sistemas modernos de carreira e remuneração consideram que progressão e promoção são termos








similares no que se refere à mudança de faixas ou níveis salariais previstos nos planos de cargos.

45. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) A

descrição e a especificação de cargos identificam e formalizam os deveres e responsabilidades referentes a cada cargo na organização.

46. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) Observar como os funcionários vivenciam sensações de bem ou de mal-estar em relação ao reconhecimento e ao crescimento profissional, ao elo trabalho e vida social bem como à condição e à organização do trabalho são aspectos que devem ser considerados na elaboração de um programa de qualidade de vida no trabalho

47. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Práticas

preventivas de qualidade de vida no trabalho, como ginástica laboral e massagens, intervêm diretamente nos indivíduos para que esses não sofram os desgastes físicos e psíquicos decorrentes do trabalho.

48. (CESPE/BACEN/Técnico - Suporte

Administrativo/2013) De acordo com o modelo de Nadler e Lawler, a qualidade de vida no trabalho está fundamentada, entre outros aspectos, na participação dos funcionários nas decisões e na melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas.

49. (CESPE/BACEN/Analista - Gestão e Análise de

Processos/2013) Um analista de recursos humanos que vier a avaliar, segundo o modelo clássico proposto por Walton, a qualidade de vida no trabalho de uma organização deve considerar, em sua análise, o constitucionalismo e a relevância social da vida no trabalho.

50. (CESPE/MPOG/Analista/2013) Na implantação de

programa de qualidade de vida, deve-se focar unicamente nas necessidades dos servidores.

51. (CESPE/MPOG/Analista/2013) A gestão da qualidade

de vida abrange o diagnóstico e a implantação de inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais tanto no ambiente de trabalho quanto fora dele.








52. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Programas antitabagistas, de apoio psicossocial e de combate ao sedentarismo, são exemplos de ações preventivas que contribuem para o aumento da qualidade de vida no trabalho.

53. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013)

Ações voltadas para a promoção da qualidade de vida no trabalho, tais como ginástica laboral, programas de vacinação e realização de exames médicos periódicos, têm sido empreendidas por várias organizações públicas.

54. (CESPE/SERPRO/Técnico - Suporte

Administrativo/2013) A qualidade de vida no trabalho consiste em aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores, buscando assim um ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados.


Administrativo/2013) A cultura e a mentalidade da organização não são relevantes na implementação de programas de qualidade de vida no trabalho.


Administrativo/2013) Ações de qualidade de vida no trabalho promovidas por uma organização e que visem melhorias salariais para seus funcionários tendem a gerar resultados negativos a longo prazo, pois acarretam altos custos para essa organização.


Administrativo/2013) Qualidade de vida no trabalho restringe-se às melhorias nos aspectos físicos e ambientais do local de trabalho.

58. (CESPE/TRT 10/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2013) A qualidade de vida no trabalho é uma importante dimensão da vida organizacional e sua gestão deve-se dar com ênfase nos aspectos específicos da satisfação humana, bem como considerando os aspectos mais gerais da avaliação que as pessoas fazem sobre sua satisfação no trabalho.

59. (CESPE/TRT17/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2013) A análise do cargo, tendo como subsídio informações como pesquisa salarial e avaliação de desempenho do ocupante do cargo, possibilitará à








organização a obtenção de informações acerca dos requisitos intelectuais e físicos necessários ao colaborador para o desempenho adequado do cargo.

60. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2013)

Constitui objetivo da moderna análise de cargos auxiliar a organização a estabelecer tanto as características do cargo quanto os requisitos para seleção e desempenho, sendo a análise do inventário de tarefas um dos métodos para reunir as informações necessárias à análise de cargos.

61. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Ao

detalhar as exigências do cargo ao seu ocupante, quanto a conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho adequado da atividade, o administrador emprega a análise de cargos, um procedimento sistemático de coleta de informações para a tomada de decisão acerca do cargo.

62. (CESPE/TRT12/Analista - Área Administrativa/2013) A

descrição de cargos é o processo de planejamento de recursos humanos que descreve os talentos, conhecimentos, habilidades e outras características necessárias ao desempenho do cargo.

63. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012) A

carreira em Y é ideal para proporcionar ascensão profissional ao auditor externo que pretenda exercer cargos de chefia ou permanecer na área técnica.

64. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012) Na

administração de pessoal, diferentemente da promoção vertical, a promoção horizontal não enseja aumento salarial.

65. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Os programas de

qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos em organizações públicas e privadas, são um exemplo típico de ações classificadas como processos de manter pessoas.

66. (CESPE/MMA/Analista/2011) Entre os fatores que

influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se as condições ambientais, a segurança do trabalho e o grau de satisfação das pessoas em relação à organização.








67. (CESPE/TJ-ES/Analista - Administração/2011) No que concerne a alterações salariais, o gestor de cargos e salários de uma organização pode se deparar com as seguintes situações, entre outras: a promoção vertical e a promoção horizontal.

68. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) O plano

de cargos e salários é um documento que, por seu caráter eminentemente interno, não se prende a aspectos jurídicos externos; nele, podem ser propostas inovações em relação à organização de pessoal.

69. (CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011) Nas

organizações, a avaliação por pontos é exemplo da aplicação de método qualitativo de avaliação de cargos.

70. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2010) No processo

de formação de políticas de gestão de pessoas nas organizações, a análise de cargos é considerada ação de importância secundária.








6. Gabarito

1. E 2. E 3. E 4. E 5. E 6. C 7. C 8. E 9. E 10. E

11. C 12. E 13. E 14. E 15. C 16. E 17. E 18. C 19. E 20. C

21. E 22. C 23. E 24. C 25. C 26. C 27. E 28. C 29. E 30. C

31. C 32. C 33. E 34. C 35. C 36. C 37. C 38. C 39. C 40. C

41. C 42. E 43. E 44. E 45. E 46. C 47. E 48. C 49. C 50. E

51. C 52. E 53. C 54. C 55. E 56. E 57. E 58. C 59. C 60. C

61. C 62. E 63. C 64. E 65. C 66. C 67. C 68. E 69. E 70. E








7. Bibliografia Principal

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Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara … · surgimento de conflitos entre as pessoas: ambiguidade de papel, objetivos concorrentes, recursos compartilhados,