Administração Geral e Pública - Edu & Kau

7/28/2019 Administrao Geral e Pblica - Edu & Kau

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SUMRIO

1 - CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS..........................41.1 AS ORGANIZAES...................................................................................................................................41.2 ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL.............................................................................................51.2.1 ORGANIZAO FORMAL.....................................................................................................................51.2.2 ORGANIZAO INFORMAL.................................................................................................................51.4 NATUREZA, FINALIDADE E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAES...............................91.4.1 PRINCPIOS DA DEPARTAMENTALIZAO;.................................................................................91.4.2 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO..............................................................................................92 - PROCESSO ORGANIZACIONAL............................................................................................................122.1 PLANEJAMENTO......................................................................................................................................14

2.2 A ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO..................................................................................................162.3 DIREO.....................................................................................................................................................182.4 COMUNICAO........................................................................................................................................192.5 CONTROLE E AVALIAO....................................................................................................................20

Fases do controle:..................................................................................................................................... .20

3 ORGANIZAO ADMINISTRATIVA....................................................................................................223.1 CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO....................................................................................233.3 ORGANIZAO ADMINISTRATIVA DA UNIO...............................................................................24

AUTARQUIA.....................................................................................................................................................24FUNDAO PBLICA........................................................................................................................................25SOCIEDADE DE ECONOMIAMISTA...................................................................................................................26

3.4 AGNCIA REGULADORA:......................................................................................................................274 - GESTO DE PROCESSOS.........................................................................................................................274.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO.............................................................................................................284.2 REDESENHO DE PROCESSOS...............................................................................................................294.3 FLUXOGRAMA..........................................................................................................................................294.4 PROJETO X PROCESSO ..........................................................................................................................315. GESTO DE CONTRATOS........................................................................................................................315.1 DEFINIO.................................................................................................................................................315.2 OBRIGATORIEDADE...............................................................................................................................325.3 DIREITOS DO GESTOR DE CONTRATOS...........................................................................................325.4 ATRIBUIES DO GESTOR...................................................................................................................335.5 RESPONSABILIDADES DO GESTOR....................................................................................................336 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO.........................................................................................................346.1 FORMULAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO..................................................................35

Na anlise ambiental antever as mudanas e conhecer a situao atual aumenta as chances de um bom

planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variveismacros ambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem

Eduardo Tavares e Ktia Leite Administrao Geral e Pblica

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ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo decomercializao.........................................................................................................................................36

6.2 FORMULAO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS...................................................................376.3 AVALIAO DAS ALTERNATIVAS.....................................................................................................37

DECISO...........................................................................................................................................................37

6.4 UTILIDADE DO PLANO ESTRATGICO.............................................................................................377 - NOES DE PROCESSOS LICITATRIOS..........................................................................................387.1 PRINCPIOS BSICOS DE LICITAES.............................................................................................387.3 TIPOS DE LICITAO.............................................................................................................................417.4 PROCEDIMENTOS PARA ABERTURA DO PROCESSO LICITATRIO......................................417.5 REGISTRO DE PREOS...........................................................................................................................437.6 ELABORAO DO ATO CONVOCATRIO (EDITAL OU CONVITE)..........................................437.7 PRAZOS DE DIVULGAO DO ATO CONVOCATRIO.................................................................447.8 HABILITAO DOS LICITANTES........................................................................................................447.9 RECURSOS..................................................................................................................................................447.10 ADJUDICAO E HOMOLOGAO..................................................................................................457.11 PARTICIPAO DE CIDADO............................................................................................................457.12 CONTRATAO DIRETA......................................................................................................................457.13 LICITAO DISPENSVEL..................................................................................................................467.14 INEXIGIBILIDADE DE LICITAO...................................................................................................47BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................................48


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NOES DE ADMINISTRAOPBLICA

1 - CARACTERSTICAS BSICASDAS ORGANIZAESFORMAIS MODERNAS

1.1 As Organizaes

As organizaes so uma forma deinstituio predominante em nossasociedade altamente especializada einterdependente. Elas integram todos os

aspectos da vida moderna e envolvemateno, tempo e energia de numerosas pessoas.

Possuem uma estrutura interna einteragem com outras organizaes.

Organizaes so unidades sociais (ou agrupamentoshumanos) intencionalmente

construdas e reconstrudas, a fimde atingir objetivos especficos.[...Caracterizam-se por: 1)divises de trabalho, poder eresponsabilidade de comunicao[...] planejadas intencionalmente

para intensificar a realizao deobjetivos; 2) a presena de um oumais centros de poder quecontrolam os esforos combinadosda organizao e os dirigem para

seus objetivos; 3) substituio de pessoal ( ETZIONI,1989, p.3).

Exemplos: Exrcitos, Escolas, Hospitais,Igrejas, etc...Uma organizao tem um objetivo, umameta, e para seu alcance com eficincia, necessrio que haja uma relao estvelentre as pessoas, sendo estas estveis ecriadas deliberadamente para atingir determinado fim.

A vida dos seres humanos envolve umasrie de interaes entre pessoas e destascom organizaes. O homem um ser altamente social e interativo e, por isso,no vive isolado, mas sim, em permanenteintegrao com seus semelhantes. Devidoas suas limitaes individuais, as pessoasse vem obrigadas a cooperarem uns comos outros, alicerando e construindoorganizaes cujo intuito atingir determinados objetivos que a aoindividual isolada no permitiria quefossem atingidos. Nesse sentido, descrevemos:

um sistema de atividadescoincidentemente coordenadas deduas ou mais pessoas, sendo quese torna fundamental a existnciade cooperao entre elas para que

exista a organizao. (Chiavenato,1997 p.23).

Essa caracterstica estabelece umrelacionamento formal entre as pessoas,reduzindo as imprevisibilidades docomportamento humano, regulando asrelaes entre as pessoas e facilitando aadministrao da organizao.

Dentre as organizaes formais existem aschamadas organizaes complexas.Devido ao seu grande tamanho ou natureza complexa das operaes (como oshospitais e universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau dedificuldade.

A superao dessas dificuldades exige aconvergncia de esforos entre as partescomponentes (departamentos, sees).Contudo, a gesto harmoniosa das partes


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dificultada por fatores como a diferenciaodas caractersticas pessoais e ao enormetamanho da organizao.

1.2 Organizao Formal e Informal

Enquanto a teoria clssica se concentra naorganizao formal, a teoria das relaeshumanas tem como objeto de estudo aorganizao informal.

A teoria estruturalista estuda orelacionamento entre ambas, buscando oequilbrio entre as duas organizaes

formais e informais.1.2.1 Organizao Formal

Refere-se geralmente ao padro deorganizao determinado pelaadministrao como o esquema de divisode trabalho e poder de controle, regras eregulamentos de salrios e controle dequalidade.

Exemplo: Empresas tradicionais comlongo tempo no mercado, que tem comoalgumas caractersticas prmios e punies.

Para que exista uma organizao formal necessrio, alm do objetivo, um conjuntode regras mais ou menos permanentes euma estrutura estabelecendo os papis e asrelaes entre seus membros. Aorganizao formal requer autoridade das pessoas que exercem o controle eestabelecem a forma de sua utilizao, bem como a diviso do trabalho e asrelaes formais entre os seus membros.

1.2.2 Organizao Informal

Refere-se ao relacionamento interpessoal,ou seja, as relaes sociais que se

desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm

da formal (trabalham em equipe e soamigos).

Exemplo: Empresas que estimulam acriatividade e o relacionamento entre as pessoas que fazem parte de toda aestrutura dando nfase motivao.Podemos utilizar como exemplo empresas jornalsticas e de publicidade que utilizamtodos modernos de administrao.

As organizaes informais tendem afortalecer o poder dos seus membros, queobtm informaes por meio do grupo e podem us-las em benefcio prprio.Podem existir tambm trocas de

benefcios recprocos, geralmente em prejuzo da organizao formal. Naorganizao informal, o prestgio de cadaum no est diretamente vinculado hierarquia, mas aceitao que seconsegue dos demais membros. Essasredes informais podem, porm, servir deexemplo em relao facilidade decomunicao que existe no seu interior.

1.3 Estruturas dasOrganizacionais formais

Linear: baseada no princpio daunidade de comando: cada superior tem autoridade nica e absoluta sobreseus subordinados; entre o superior eos subordinados existem linhas diretase nicas de autoridade (direitoorganizacional de exigir o

cumprimento de ordens e execuo detarefas) e de responsabilidade (dever ou incumbncia de seguir ordens eexecutar tarefas). uma forma de organizao tpica de

pequenas empresas ou de estgios iniciaisdas organizaes.

Caractersticas da Organizao Linear

Autoridade linear ou nica: aautoridade nica e absoluta do


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superior sobre seus subordinados,tpica das organizaes militares. Linhas formais de comunicao:so feitas unicamente atravs daslinhas existentes no organograma.

Centralizao das decises:existeuma autoridade mxima que centralizatodas as decises e o controle daorganizao.

Aspecto piramidal: medida quese sobe na escala hierrquica, diminuio nmero de cargos ou rgos.

Vantagens:

Estrutura simples e de fcilcompreenso: o subordinado s serelaciona formalmente com seusupervisor.

Clara delimitao dasresponsabilidades: nenhum rgo oucargo intervm em rea alheia.

Facilidade de implantao:oferece facilidade em seufuncionamento, controle e nadisciplina.

bastante estvel: permite ofuncionamento da organizao, graas centralizao do controle.

o tipo de organizaoindicado para pequenas empresas.

Desvantagens:

Estabilidade e constncia das

relaes formais: podem levar rigidez e inflexibilidade, dificultando ainovao e adaptao da organizao anovas situaes. No responde smudanas rpidas.

Autoridade linear baseada nocomando nico e direto: pode tornar-se autocrtica, dificultando acooperao e a iniciativa das pessoas.

A organizao linear exagera afuno de chefia e de comando: pois pressupe a existncia de chefes

capazes de faze tudo e saber tudo(monoplio das comunicaes).

A unidade de comando torna ochefe um generalista: impede aespecializao, pois acumula os chefescom todos os assuntos possveis daorganizao.

Provoca o congestionamentodas linhas formais de comunicao.

As comunicaes, por seremlineares, tornam-se demoradas.

Aplicao das Organizaes Lineares

Empresas pequenas;

Estgios iniciais;Tare

fas rotineiras ou padronizadas;Org

anizaes de vida curta;

Rapidez mais importante que aqualidade;

Muita utilizao de consultoriaexterna.

Funcional: estruturada por funo daempresa. Ex: Departamento de Produo,Departamento Financeiro, Departamentode Marketing, etc.

Caractersticas da OrganizaoFuncional.

Autoridade funcional oudividida: uma autoridade doconhecimento. Cada subordinadoreporta-se a muitos superiores,simultaneamente. Nenhum superior tem autoridade total sobre ossubordinados.

Linhas diretas de comunicao:as comunicaes so efetuadasdiretamente. A organizao funcional


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busca a maior rapidez possvel nascomunicaes.

Descentralizao das decises:no hierarquia, mas a especialidadequem promove as decises.Caracteriza-se pela descentralizaodas decises.

nfase na especializao: baseia-se no primado da especializao detodos os rgos ou cargos. Asresponsabilidades so delimitadas deacordo com as especializaes.

Vantagens:

Proporciona o mximo deespecializao nos diversos rgos.Permite a cada rgo ou cargoconcentrar-se total e unicamente sobreseu trabalho e sua funo.

Permite a melhor supervisotcnica possvel, pois cada rgo oucargo reporta-se a experts em seucampo de especializao.

Desenvolve comunicaesdiretas, sem intermediao, maisrpidas e menos sujeitas a distoresde transmisso.

Separa funes de planejamento e de controle dasfunes de execuo.

Desvantagens:

Diluio e conseqente perdade autoridade de comando: trazemcomo conseqncia uma enormedificuldade dos rgos, os cargossuperiores em controlar ofuncionamento dor rgos ou cargosinferiores.

Subordinao Mltipla: nemsempre os rgos sabem exatamente aquem recorrer para resolver determinados assuntos. Isso leva perda de tempo e a confuses

imprevisveis.

Tendncias concorrnciaentre os especialistas: perda da visode conjunto da organizao e a umatendncia de defender o seu ponto devista em detrimento dos pontos devista dos outros especialistas.

Tendncia tenso e conflitosdentro da organizao: a competio ea concorrncia levam tenses econflitos entre os especialistas. Da, aanimosidade, sentimentos de oposioe resistncia cooperao.

Aplicao

Empresa pequena, especialistas entrosados

e objetivos bem definidos;Por curto perodo de tempo, paraimplantao de rotinas e procedimentos.

Linha-staff : as unidades e posies delinha se concentram no alcance dosobjetivos principais da empresa, como produzir e vender, e detm a hierarquia daorganizao. J as unidades e posies deassessoria (staff) auxiliam os rgos delinha atravs da prestao de serviosespecializados e de consultoria tcnica,como contabilidade, finanas, recursoshumanos, etc.

O tipo de organizao linha-staff oresultado da combinao dos tipos deorganizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses doistipos de organizao e reduzir as suasdesvantagens. Na organizao linha-staff h caractersticas do tipo linear e do tipofuncional, reunidas para proporcionaremum tipo de organizacional mais completoe complexo. o tipo de organizao maisutilizado.

Na organizao linha-staff coexistemrgos de linha (rgos de execuo) e deassessoria (rgos de apoio e deconsultoria) mantendo relaes entre si.Os rgos de linha caracterizam-se pelaautoridade linear e pelo princpio escalar,


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enquanto os rgos de staff prestamassessoria e servios especializados.

Caractersticas

Fuso da estrutura linear com aestrutura funcional, c/ predomnio da primeira. Cada rgo se reporta a um eapenas um rgo superior: tpica daorganizao linear. Porm, cada rgorecebe tambm assessoria e serviosespecializados de diversos rgos de staff.

Coexistncia entre as linhas decomunicao com as linhas diretas decomunicao. Na organizao linha-staff

existem linhas formais de comunicaoentre superiores e subordinados e querepresentam a hierarquia. Existemtambm linhas diretas de comunicaoque ligam os rgos e o staff e querepresentam a oferta de assessoria.

Separao entre rgos operacionais(executivos) e rgos de apoio e suporte(assessores).

A autoridade e responsabilidade dosmembros do staff so de naturezaaconselhadora. No entanto, so os chefesde linha que retm a completa autoridadee responsabilidade pela execuo dos planos.

Hierarquia versus especializao. Aorganizao linha-staff mantm o princpio da hierarquia (cadeia escalar). Ahierarquia (linha) assegura o comando e adisciplina, enquanto a especializao(staff) fornece os servios de consultoria ede assessoria.

Vantagens:

Assegura assessoriaespecializada e inovadoramantendo o princpio deautoridade nica. Os rgos destaff proporcionam serviosespecializados, fator importante

em uma era de especializao ecompetio. A estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer umarea de assessoria e prestao deservios, com predomnio daestrutura linear.

Atividade conjunta ecoordenada dos rgos de linha ergos de staff. Os rgos de linharesponsabilizam-se pela execuodas atividades bsicas, enquanto osrgos de staff responsabilizam-se pela execuo dos serviosespecializados.

Desvantagens:Existncia de conflitos entrergos de linha e de staff caracterizam-se por:

O assessor de staff umtcnico com preparo profissional, enquanto ohomem de linha um homemde prtica.O assessor tem melhor formao escolar. O homem delinha subiu na hierarquia.Ao planejar e recomendar, oassessor no assumeresponsabilidade pelosresultados dos planos queapresenta.A assessoria representa custoselevados para a empresa.

Dificuldades na obteno emanuteno do equilbrio entrelinha e staff.Os especialistas de staff tendem a forar suas sugestese tentar impor suas idias. Isto pode provocar umenfraquecimento da linha ou alinha dividida de autoridade.Em suma, uma situao deequilbrio dinmico e perfeita

sincronizao entre a linha e o


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staff, de modo que ambostenham um comportamentocooperativo e integrativo, difcil de alcanar e manter.

Aplicao:Grandes empresas

1.4 Natureza, Finalidade e Critrios DeDepartamentalizaes.

Para os autores clssicos a especializao pode ocorrer em dois sentidos: vertical ehorizontal.A especializao vertical odesdobramento da autoridade,denominado processo escalar.

A especializao horizontal(DEPARTAMENTALIZAO) oaumento de rgos especializados,aumenta a percia, a eficincia e aqualidade do trabalho, o processofuncional e provoca adepartamentalizao. Departamentalizao uma diviso dotrabalho em termos de uma diferenciaoentre os diversos e diferentes tipos detarefas executados pelos rgos.

Conceito: o agrupamento, segundocritrios, das atividades e recursos daempresa em unidades organizacionais,como o departamento de compras, vendas, produo, manuteno, etc.

Natureza: A departamentalizao tem por natureza dividir-se em unidades asgrandes reas da Empresa. Assim criam-se diversas espcies (naturezas) dedepartamentalizao (superintendncias,diretorias, departamentos, divises,setores, sees)

Finalidade:permitir que a organizaoalcance os objetivos e resultadosestabelecidos; aumentar a eficincia eeficcia da organizao.

Critrios: nenhum melhor que outro.Todos apresentam vantagens e

desvantagens; os principais so: funcional,territorial, por produtos/servios, por clientes, por processos e por projetos. Os critrios para Departamentalizao,

segundo FARIA (1994) so: a) Por funo ou atividades similares; b) Por produtos ou servios;c) Por localizao geogrfica;d) Por clientes;e) Por processo

Chiavenato acrescenta aesses:

f) Por projetosg) Por tempo;

h) Por nmero ou quantidade;i) Por ajustamento funcional.

1.4.1 Princpios daDepartamentalizao;

a) Princpio do maior uso; b) Princpio do maior interesse;c) Princpio da separao do controle;d) Princpio da supresso da concorrncia.

e) Por objetivo ou propsito dominante;f) Por tcnica ou processo dominante.

1.4.2 Tipos de Departamentalizao

A organizao funcional o tipo deestrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio daespecializao das funes. O princpiofuncional separa, distingue e especializa.

Vantagens:Agrupar especialista sob

chefia nica;Segue princpio da

especializao ocupacional;Concentra competncia em

atividade especfica;Mais indicado para

circunstncias estveis ou tarefas

rotineiras;


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Poucas linhas de produtos;Reflete auto-orientao e

introverso administrativa

Desvantagens:

Reduz a cooperaointerdepartamental;Inadequada quando a

tecnologia necessita ser mutvel eevolutiva;

Dificulta a adaptao smudanas externas;

Detrimento do objetivoglobal em prol dos esforos deespecialistas.

Aplicao:Circunstncias estveis;rgos com tarefas rotineiras;Poucas linhas de produtos;

Produtos ou servios: estruturada por tipo de produtos; geralmente usada quando a empresa tem vriaslinhas de produtos. Ex: txtil,farmacutico, qumico, etc.

Vantagens:

Facilita o emprego de tecnologia;Permite a intensificao de

esforos;Fixa a responsabilidade para um

produto;Facilita a cooperao

interdepartamental;Facilita a inovao e a

competitividade;Indicada para circunstnciasinstveis, mutveis.

Induz a cooperao entreespecialistas;

Permite maior flexibilidade.

Desvantagens:

Bitola tcnica dos especialistas;

Contra-indicada para empresa com poucos produtos ou estabilidadeambiental;

Problemas psicolgicos de temorese ansiedades

Aplicao:Circunstncias instveis

Localizao Geogrfica Territorial e Regional.: estruturada por regio ou localizao geogrfica;geralmente usada quando a empresa dispersa. Ex: Regio Norte, RegioSul, etc.

Vantagens:Atende a estratgias regionais;Fixa responsabilidade de lucro;Encoraja novos executivosIndicada para agncias de varejo;

Desvantagens:

Dificulta a coordenao e controle;Subdesenvolvimento das reas de

pesquisa, finanas e RH.

Aplicao: Empresa que precisade rea mercadolgica descentralizada

Cliente - estruturada por tipo de cliente.Ex: feminino, infantil, etc.

Vantagens:Abordagem extrovertida, ideal se o

importante a satisfao do cliente;Mais adequado se o cliente mais

importante que o produto;Concentra conhecimento sobre asnecessidades dos clientes.

Desvantagens:Tornam secundrias as funes

produo e finanas;Sacrifica objetivo como lucro e

produtividade e eficincia.

Aplicao:


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Quando o cliente mais importanteque o produto

Processos ou por equipamentos,por maquinrio, por tecnologia: estruturada segundo as etapas do principal processo da organizao. Ex:Departamento de Corte, Montagem,Estamparia, etc.

Vantagens:Prestigia a tecnologia como

foco de referncia

Desvantagens:Total falta de flexibilidade

Aplicao; Empresasindustriais.

Projetos: estruturada por projetos; aalocao de pessoas e recursos temporria. Ex: obras de umaconstrutora, projetos de umaconsultoria, etc.

Vantagens:Concentrar diversos recursosem uma atividade complexaAjusta-se a uma

departamentalizao temporria por Produto complexo

Desvantagens:Descontinuidade ao fim do

ciclo do projeto;Provoca ansiedade e angstia

Aplicaes

Grandes empreendimentos etecnicamente complexos.

Obter resultados

Matricial: combina dois dos critriosanteriores de modo que cada equipetrabalha para dois comandossimultaneamente. Ex: em uma fbrica,a equipe de manuteno recebe ordensda gerncia de manuteno e tambmda gerncia de produo.

Vantagens:Comunicao livre e coordenaoentre especialistas;Flexibilidade para responder

rapidamente s mudanasIdeal para empresas empreendedoras.Processo de deciso descentralizado(Bateman, 1998)Rede de comunicaes extensas para processar grande quantidade deinformaoUtilizao de recursos compartilhadosde modo eficiente;Alta adaptabilidade

Desvantagens:Falta de clareza

dos papis (dois chefes: de projeto efuncional);

Competio pelo poder;

Muita democraciaque pode conduzir a ao insuficiente;

Todos tm que ser consultados a cada deciso;


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AplicaoEmpresas com alta orientao

tecnolgica. (hospitais, organizaes eempreendedoras) Administradorescompetitivos e com visoempreendedora.

Mista: mistura os vrios tipos deestruturas para se adaptar realidade.

2 - PROCESSO ORGANIZACIONAL

O Processo de Organizao tem sua basena definio e delegao de tarefas,objetivos e responsabilidades.

No processo de organizao define-se aautoridade de cada pessoa, criando-seassim a hierarquia.

Na hierarquia, definem-se os executivosque so os diretores e o presidente, osgerentes, os supervisores e/ou as equipesde autogesto.

Nas empresas de hoje os supervisoresesto sendo substitudos pela equipes deautogesto.

Uma deciso importante a ser tomada no processo de organizao de uma empresa quanto centralizao oudescentralizao das atividades.

No caso de centralizao a empresa ter

facilidade de controle, mas os

departamentos tero mais dependncia para tomar decises.

J a descentralizao pode gerar umacompetio saudvel entre as unidades,alm de terem maior agilidade na tomadade decises; em contrapartida a empresater maior dificuldade de controle.Um importante mecanismo para ajudar no processo de organizao o organograma. No organograma so inseridos os cargos edepartamentos, bem como a hierarquiaque rege cada um deles.

A definio de cargos e delegao detarefas e responsabilidades muitoimportante para a organizao da empresa.Desse modo, cada um responsvel por uma unidade, um departamento, ouatividade, juntos fazem todo o trabalhonecessrio para o bom andamento daempresa. bvio que odesenvolvimentoorganizacional um processo evolutivo e

permanente e ele ocorre em um equilbrio


Planejamento Organizao Direo ControleDeciso sobre osobjetivos. Definiode planos paraalcan-los.Programao deatividades

Recursos e atividades para atingir osobjetivos; rgos ecargos. Atribuio deautoridade eresponsabilidade

Preenchimento doscargos.Comunicao,liderana emotivao do pessoal. Direo paraos objetivos.

Definio de padres paramedir desempenho,corrigir desviosou discrepnciase garantir que o planejamentoseja realizado.

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http://www.mcaconsult.com.br/Processo%20de%20desenvolvimento%20organizacional.htmhttp://www.mcaconsult.com.br/Processo%20de%20desenvolvimento%20organizacional.htmhttp://www.mcaconsult.com.br/Processo%20de%20desenvolvimento%20organizacional.htmhttp://www.mcaconsult.com.br/Processo%20de%20desenvolvimento%20organizacional.htm


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dinmico que cada dia se manifesta deforma diferente. Este processo ocorre simultaneamente noholon mercado, no holon empresa e noholon pessoal. Lembremo-nos o significado de holon,dado por Koestler em sua teoria dosHolons no seu livro O Fantasma daMquina. Holo: radical grego que significa todo,inteiro, unidade. On: sufixo que significa parte de.

Assim podemos concluir que tudo aomesmo tempo um todo e parte de um todomaior. O processo de desenvolvimento das pessoas influi no processo dedesenvolvimento da empresa, mas cada pessoa recebe tambm da empresa ainfluencia de sua cultura, misso, valorese procedimentos, estas influencias

recprocas estabelecem um equilbriodinmico e vivo que geram umaculturamento permanente. A cultura, hbitos e procedimentos dasorganizaes so uma manifestao viva,evolutiva e vivenciada pelas pessoas o queleva um amadurecimento ou a umadegenerao da pessoa. Nossa experincia e vivencia nos permiteafirmar que as empresas que obtiveramsucesso no seu desenvolvimento soaquelas que souberam vender suamisso, cultura, valores e procedimentosaos seus colaboradores e estes aoaceitarem e comprarem vivem estaempresa de forma consciente e profissional, encontrando assim aliberdade de manifestar seus talentos,aptides e capacitaes no processo de umnovo equilbrio de melhoria permanente econtnua da cultura da empresa.

Monitorar o processo de desenvolvimento organizacional paramedir, controlar, gerenciar e melhorar exige uma capacitao dos novos lideresda empresa em conhecer a dinmica vivade interao entre pessoas e empresa,empresas e mercado atuando no aqui eagora do equilbrio mutante e com visode futuro clara para administrar tendncias. A empresa voltada sua tecnologia, procedimentos, produtos e servios queno leva em considerao o estgio dacultura, dos hbitos e procedimentos, das

dificuldades e no acompanha asmudanas de exigncias do mercado seisola gradativamente, mesmo quando lder e tem maior participao demercado gerando uma tendncia dedegenerao de sua evoluo. Gigantescaem e desaparecem quase que por encanto.Processo Administrativo.A Teoria

Neoclssica tambm denominada EscolaOperacional ou Escola do Processo

Administrativo, pela sua concepo daAdministrao como um processo deaplicao de princpios e de funes parao alcance de objetivos. As vrias funesdo administrador, consideradas como umtodo que formam o processoadministrativo.

Planejamento, organizao, direo econtrole, por exemplo, consideradasseparadamente, constituem as funesadministrativas, quando visualizadas nasua abordagem total para o alcance deobjetivos, elas formam o processoadministrativo.

Processo qualquer fenmeno queapresente mudana contnua no tempo ouqualquer operao ou tratamentocontnuo. O conceito de processo implicaque os acontecimentos e as relaes sejamdinmicos, em evoluo, sempre em


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http://www.mcaconsult.com.br/osprocessosdesenvolvimentoorganizacional.htmhttp://www.mcaconsult.com.br/osprocessosdesenvolvimentoorganizacional.htmhttp://www.mcaconsult.com.br/osprocessosdesenvolvimentoorganizacional.htmhttp://www.mcaconsult.com.br/osprocessosdesenvolvimentoorganizacional.htmhttp://www.mcaconsult.com.br/osprocessosdesenvolvimentoorganizacional.htm


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mudana, contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, dinmico.

2.1 Planejamento

Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais ecomo realiz-los.Planejamento um processo contnuo edinmico que consiste em um conjunto deaes intencionais, integradas,coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisesantecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elassejam executadas de forma adequada econsiderando aspectos como o prazo,custos, qualidade, segurana, desempenhoe outras condicionantes.Planejamento estratgico planejamento do rumo de umaorganizao e de todos os seus

componentes. Direciona a misso daorganizao em termos de sua principalatividade. Resultados do planejamentoestratgico incluem diretrizes amplas egerais para a seleo de reas de atividadeou mercados, nos quais devemos penetrar,ou dos quais devemos nos retirar.Planejamento operacional ou planejamento do dia-a-dia direcionacronogramas especficos e alvosmensurveis.

Planejamento ttico analisaalternativas realizao da misso; osresultados normalmente so alvos deoportunidade dentro da indstria ou domercado.

O planejamento envolve:

1- escolher um destino.2- avaliar os caminhos alternativos.3- decidir sobre o rumo especfico paraalcanar o destino escolhido.

O planejamento um elementoextremamente importante da funo decada gerente, seja do ponto de vistaorganizacional ou do seu conjunto deresponsabilidades pessoais do dia-a-dia. Ocusto de um erro resultante do velhomtodo de tomada de decisoempurrando com a barriga alto demaisna economia complexa de hoje.

O planejamento fora os gerentes a sentar e refletir sobre os problemas e alternativasat chegarem a uma soluo.

Caractersticas do Planejamento:

1- O planejamento um processo permanente e contnuo, no se esgotaem um nico plano de ao, mas realizado continuamente dentro daempresa.

2- O planejamento sempre voltado parao futuro.


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3- O planejamento visa racionalidade datomada de deciso, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meiode orientar o processo decisrio.

4- O planejamento visa selecionar, entrevrias alternativas, um curso de aoescolhido dentre as vrias alternativasde caminhos potenciais.

5- O planejamento sistmico, deveabranger a organizao como um todo.

6- O planejamento interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve

ser suficientemente flexvel paraaceitar ajustes e correes medidaque for sendo executado.

7- O planejamento uma tcnica dealocao de recursos. De uma formaestudada e decidida dimensionado aalocao dos recursos humanos e nohumanos.

8- O planejamento uma funo

administrativa que interage com asdemais funes como organizao,direo e controle, influenciando esendo influenciada por todas elas.

9- O planejamento uma tcnica demudana e de inovao dentro daempresa.


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2.2 A Estrutura do Planejamento

O planejamento em uma organizao pode ser visto de trs perspectivas diferentes:

Planejamentos estratgicos, tticos e operacionais.

Planejamento Estratgico:

No campo do planejamento estratgico, a pergunta bsica : em que atividade est aentidade ou a organizao? (Maiscomumente: o que ns gostaramos defazer quando crescermos?).Para descrever o planejamento estratgicomais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas caractersticas:Perodo de tempo: Normalmente longo,acima de cinco anos.Pergunta bsica: Em que ramo deatividade estamos? Devemos ampliar ou

diminuir nosso mercado?Complexidade: Muitas variveis, j que osambientes externos e internos precisamser avaliados. Pontos fortes, pontos fracose oportunidades so revistos.Grau de estrutura: O planejamentoestratgico tende a ser visto de mododiferente por cada organizao,dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal.Resultados: Declarao genrica queestabelece por escrito o que foi alcanado

durante o processo de planejamento. svezes chamada de declarao de misso.Ela afirma o propsito bsico daorganizao e em que ramo de atividadeela ir se concentrar.

O processo de planejamento, ou adeterminao da estratgia, e oestabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais:

1- Identificao do que a organizao pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente, principalmente em

termos da oportunidade de mercado;2- Avaliao do que a organizao deve

fazer em termos de seus recursos ecapacidades;

3- Decidir o que a organizao deveriafazer em termos de valores e dasaspiraes da administrao;

4- Determinar o que a organizao deveriafazer em termos de suas obrigaes


Planejamento Contedo Extenso AmplitudeEstratgico Genrico, sinttico

e abrangente.Longo prazo Macroorientado

aborda a empresana totalidade.

Ttico Menos genrico emais detalhado.

Mdio Prazo Aborda cadaunidade da empresa

separadamente.

Operacional Detalhado,especfico eanaltico.

Curto Prazo Orientado paraapenas cada tarefada operao.

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para com os segmentos da sociedade eseus acionistas;

5- Relacionar as oportunidades, ascapacidades, os valores e asobrigaes para com a sociedade, aum nvel aceitvel de risco, em buscada misso da organizao.

Um modo prtico para se determinar aestratgia administrativa aplicar omtodo de anlise de hiato ao planejamento estratgico. Essa abordagemfaz as seguintes indagaes: Ondeestamos hoje em termos de nosso planejamento estratgico?

Para onde estamos indo?Para onde queremos ir?Como vamos chegar l?

O planejamento estratgico est voltado para o estabelecimento de metas,objetivos, polticas e misso daorganizao. Onde:Meta o objetivo de curto prazo.]Objetivo o alvo a ser alcanado.Polticas so as diretrizes amplas e gerais

para aes que se relacionam com arealizao dos objetivos.Misso a razo da existncia daempresa.Em resumo, esse nvel de planejamentoexamina as questes principais, olha oambiente externo para assegurar de que aabordagem realista, e determina rumoamplo e generalizado para a organizao.Esse rumo ento escrito e pode ser comunicado para os componentes internose externos.

Planejamento Ttico: o planejamento feito em nveldepartamental. Suas principaiscaractersticas so:

projetado para o mdio prazo,geralmente para o exerccio anual;

Envolve cada departamento, abrangendoseus recursos especficos, e preocupa-seem atingir os objetivos departamentais;

definido por cada departamento daempresa.

Planejamento operacional: o planejamento feito para cada tarefa ouatividade. Suas principais caractersticasso:

1. projetado para curto prazo, para oimediato;

2. Envolve cada tarefa ou atividade

isoladamente e preocupa-se com o alcancede metas especficas;

3. definido para cada tarefa ouatividade.

O planejamento operacional constitudogeralmente por metas, programas, procedimentos, mtodos e normas.

Os planos operacionais situam-se ao redor

das seguintes questes bsicas:1. Por que isto deve ser feito? uma

pergunta para esclarecer a necessidadereal do trabalho.

2. O que deve ser feito? Quais os tipos equantidades de atividades requeridas,quais os equipamentos e mquinasnecessrios, materiais, pessoal, enfim,quais os recursos necessrios.

3. Onde dever ser feito? Esta perguntaconsidera o local e espao,centralizao ou descentralizao dasatividades.

4. Quando dever ser feito? Esta perguntaconsidera o tempo. Quando cada partedo trabalho dever Ter incio etrmino.


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5. Quem dever fazer? Esta perguntaconsidera o tipo e disponibilidade decapacidade e experincia necessrias para a execuo do trabalho planejado.

6. Como dever ser feito? Esta perguntaconsidera os meios ou mtodos propostos para a realizao dotrabalho.

Algumas tcnicas relacionadas com o planejamento so utilizadas para assegurar o alcance desejado dos objetivos:

Cronograma. um grfico de dupla

entrada. Nas linhas, so colocados oseventos planejados, e nas colunas, os perodos de tempo considerados como padro. Sua funo relacionar duasvariveis: os eventos em funo do tempo. um grfico de planejamento e controle.Grfico de Gantt. semelhante aocronograma, com uma variao: ascolunas, reservadas varivel tempo, sodivididas em quatro partes. O grficoilustra as datas de incio e fim de nveis

sumrios (Estrutura Analtica deProjeto - EAP) e atividades quecompem o cronograma. Alguns Grficosde Gantt mostram tambm osrelacionamentos de dependncia entreatividades, isto , a rede de precedncia.Os Grficos de Gantt podem ser usados para mostrar o status atual da programao de um projeto.

2.3 DireoA direo constitui a terceira funoadministrativa. Definido o planejamento eestabelecida a organizao, resta fazer ascoisas andarem e acontecerem.Este o papel da direo:acionar edinamizar a empresa.

A funo de direo se relacionadiretamente com a maneira pela qual oobjetivo ou os objetivos deve ser

alcanado atravs da atividade das pessoasque compem a organizao. Assim, adireo a funo administrativa que serefere s relaes interpessoais dosadministradores em todos os nveis daorganizao e de seus respectivossubordinados.

Dirigir tambm interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobrecomo execut-los em direo aosobjetivos a atingir:

Pode ser a nvel global abrange toda aorganizao.Departamental abrange cada unidade

da empresa.Operacional abrange as pessoas e suastarefas

PRINCPIOS GERAIS DEADMINISTRAO APLICADOS DIREO.

1- Unidade de comando: Cada

subordinado tem um superior a quemdeve prestar contas;

2- Delegao: Compreende designao detarefas, de autoridade, deresponsabilidade;

3- Amplitude de controle: H um limitequanto ao nmero de posies que podem ser eficientementesupervisionadas por um nicoindivduo;

4- Principio da coordenao ou dasrelaes funcionais: uma aoglobalizada e convergente, queharmoniza e capitaliza todos osesforos individuais em beneficio doobjetivo comum.


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2.4 Comunicao

Sistema de ComunicaesComunicao um processo mediante oqual uma mensagem enviada por um

emissor, atravs de um determinado canal,e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10).

No sistema de comunicaes deve ser considerado: que/como/quando deve ser

comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?

Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominadarudo, que compreende qualquer coisa quese mova no canal que no sejam os sinaisou mensagens reais desejados peloemissor.

Alguns aspectos bsicos do sistema de

comunicaes nas empresas so:a) Esquemas de comunicao:Formal (planejado, facilitado econtrolado);Informal (surge espontaneamente naempresa, em reao s necessidades deseus membros);

Comunicao informal pode ser boa ouruim para uma empresa. A alta

administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, como uso de determinados artifcios, entre osquais: alterao de arranjo fsico;utilizao de pequenas salas de reunio oude caf; alterao da estruturaorganizacional e prtica de competiesesportivas.

b) As comunicaes podem acontecer viaos seguintes fluxos:

Horizontal: realizado entre unidadesorganizacionais diferentes, mas domesmo nvel hierrquico;

Diagonal ou transversal, realizadoentre unidades organizacionais e

nveis diferentes; Vertical, realizado entre nveisdiferentes, mas da mesma rea.

c) Custo da Comunicao:No estudo das comunicaes entre

pessoas ou unidades organizacionais,deve-se levar em considerao o aspectocusto para a empresa, pois a anlise datransmisso das informaes mostra queela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas deapoio necessrias, mas principalmente emfuno do tempo que ela absorve e dasdemoras que acarreta (Litterer, 1970:82).

Essa anlise comea a ter sentido, quandoanalisamos o que a empresa pode perder, pela demora na comunicao ou pelacomunicao ineficiente.

Essa informao errnea, demorada oudistorcida, pode at comprometer negcios e fechamentos de contratos.

Por exemplo: J houve casos em queempresrios brasileiros perderamnegcios, por agirem de modo estranho mesa, por falta de informao sobre as pessoas com quem almoaria: Conta-seque empresrios brasileiros, iriam fechar um importante contrato com empresriosasiticos, em um almoo de negcios. Por infelicidade o prato escolhido pelosasiticos,estava vivo, e os brasileiros noagentando comer algo vivo, comearama ter nsias de vomito, o que pegou muitomal, os asiticos ficaram ofendidos edesfizeram o negcio.

Se tivessem informao sobre os hbitosdos mesmos, poderiam ter escolhido emrepresentante preparado para tal, ou ainda

ter marcado o encontro em outro local.


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Exemplo que evidncia a importncia deadequado sistema de comunicaes:

COMUNICADOS INTERNOS SOBRE OCOMETA HALLEY.

DE: GERENTE GERALPARA: GERENTE DE DIVISO

Na sexta-feira, s 17 horasaproximadamente, o Cometa Halley estarvisvel nesta rea. Trata-se de um eventoque ocorre somente a cada 76 anos.Assim, por favor, rena os funcionriosno ptio da fbrica, todos usandocapacetes de segurana, e explicarei a eles

o fenmeno. Se estiver chovendo, no poderemos ver nada. Nesse caso, rena osfuncionrios no refeitrio e mostrarei a eleum filme sobre o cometa.

2.5 Controle e Avaliao

O Controle: pode assumir algunssignificados na administrao. Os trs

principais so:Controle como funo

coercitiva: negativo, limitativo,coercitivo, delimitativo,manipulativo.

Controle como sistemaautomtico de regulao:funcionamento automtico de umsistema.

Controle como funoadministrativa: o controle como parte do processo administrativo.

Os controles podem ser usados para:

Padronizar o desempenho, atravsde inspees, superviso, procedimentos escritos;

Proteger os bens da organizaode roubos, desperdcios e abusos,atravs da exigncia de registrosescritos, auditoria e diviso deresponsabilidade;

Padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa;

Limitar a quantidade deautoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou pelosnveis organizacionais;

Medir e dirigir o desempenho dos

empregados, atravs de sistemasde avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta;

Como meios preventivos para oatingimento dos objetivos daempresa, atravs da articulao deobjetivos em um planejamento.

FINALIDADE DO CONTROLE ASSEGURAR QUE OSRESULTADOS DAQUILO QUE FOIPLANEJADO, ORGANIZADODIVIDIDO SE AJUSTEM TANTOQUANTO POSSVEL AOSOBJETIVOS PREVIAMENTEESTABELECIDOS.

Fases do controle:

Um objetivo, um plano, um alinha

de atuao, um padro, umanorma, uma regra decisorial, umcritrio;

Um meio de medir a atividadedesenvolvida;

Um procedimento para comparar tal atividade com o critrio fixado;


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Algum mecanismo que corrija aatividade em curso para quealcance os resultados desejados.

O controle contnuo do projeto permiteque a equipe de projeto tenha uma visoclara da sade do projeto e destaca asreas que exigem ateno especial. Essecontrole tambm garante que os processose procedimentos estejam sendo adotadosconforme o que foi estipulado durante afase de planejamento.

Padres e critrios:

Os padres representam o desempenhodesejado.Os critrios representam as normas queguiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer oque se deve fazer e qual o desempenho ouresultado a ser aceito como normal oudesejvel.

Princpios gerais de administraoaplicados ao controle:

Garantia do objetivo: O controledeve contribuir para identificaodos desvios em tempo para permitir a ao corretiva.Definio dos padres:Facilitara aceitao por parte de quemexecutar as tarefas.Principio da exceo: Oadministrador deve concentrar seus esforos de controle emdesvios e em excees.Ao: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir osdesvios apontados ou verificadosem relao aos planos.

Avaliao da EstruturaOrganizacional:

um procedimento atravs do qual severifica o que a estrutura organizacionaltem de bom e de ruim. Efetuando:

Levantamento da estrutura atual Delineamento da estrutura ideal

O analista de OSM deve comparar estesdois aspectos e obter a avaliao daestrutura organizacional. Pode reforar aavaliao determinando o desempenho daempresa em termos de:

Resultados apresentados Problemas evidenciados Nvel de satisfao dos funcionriosda empresa

Etapas da Avaliao da EstruturaOrganizacional

Levantamento Identificao dos problemas

evidenciados pelos usurios Entrevista com os elementos-

chave da empresa.Anlise:

Anlise dos dados levantadosanteriormente. Interligao dos dados levantados,verificando sua veracidade econsiderando os vrios subsistemas daempresa. Estabelecimento dos padres ecritrios de avaliao. Identificao do efeito de cada umdos dados levantados na situao atualda estrutura organizacional daempresa.

Avaliao:


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Estabelecimento da situao dosquatro componentes da estruturaorganizacional na empresa. Verificao do envolvimento decada um dos quatros condicionantes

sobre a estrutura organizacional. Verificao do nvel de influnciade cada nvel da empresa nvelestratgico, ttico e operacional - parao delineamento da estruturaorganizacional.

Para uma adequada avaliao da estruturaorganizacional necessrio que seestabelea previamente um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio.

Polticas para avaliao da estruturaorganizacional

Alguns exemplos de polticas inerentes estrutura organizacional que uma empresaqualquer pode julgar vlido adotar so:

Ter estrutura organizacionaladequada aos mercados existentes; Ter estrutura organizacionaladequada s novas tecnologias; Ter estrutura organizacionaldescentralizada no processo decisrioe centralizada no sistema de controle; Ter estrutura organizacionalvoltada para resultados;

Ter estrutura organizacionalracionalizada com operacionalizaodescentralizada dos sistemasadministrativos.

Verifica-se que essas polticas podem proporcionar orientao para umadequado sistema de avaliao daestrutura organizacional.

3 ORGANIZAOADMINISTRATIVA

A palavra organizao pode assumir vrios significados em administrao. Os

dois principais so:1. Organizao como uma unidade ouentidade social, na qual as pessoasinteragem entre si para alcanar objetivosespecficos. Neste sentido, a palavraorganizao significa qualquer empreendimento humano moldadointencionalmente para atingir determinados objetivos. Pode ser formal einformal.

2. Organizao como funoadministrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido,organizao significa o ato de organizar,estruturar e integrar os recursos e osrgos incumbidos de sua administrao,e estabelecer relaes entre eles e asatribuies de cada um deles.

A organizao uma atividade bsica daadministrao: serve para agrupar eestruturar todos os recursos sejamhumanos ou no humanos para atingir os objetivos predeterminados. De todos osrecursos o elemento humano o maisimportante.Atravs da organizao, as pessoas soagrupadas para melhor realizar em tarefasinter-relacionadas e para melhor poderemtrabalhar em grupo.

Uma das tcnicas relacionadas com aorganizao o organograma que umgrfico que representa a estrutura formalda empresa, onde aparecem claramente:

As estruturas hierrquicas,definindo os diversos nveis daorganizao.Os rgos componentes daestrutura.

Os canais de comunicao queligam os rgos.


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Os nomes dos ocupantes doscargos.

3.1 Centralizao e Descentralizao

Centralizao a administraocentralizada a administrao direta, nelaos servios e a competncia para prest-los esto distribudos pelos diversosrgos que compe a entidade poltica por eles responsvel.

Desta forma, o servio centralizado oque o Poder Pblico presta por seus

prprios rgos em seu nome e sob suaexclusiva responsabilidade. Em tais casoso Estado ao mesmo tempo, titular e prestador do servio, que permaneceintegrado na Administrao Direta(Decreto Lei 200/67, art. 4, I). Na centralizao h concentrao dentrode uma estrutura cntrica. Na esfera federal os mais amplos rgosso os Ministrios, nas esferas: estadual,distrital e municipal so as Secretarias.

A Unio um exemplo de centralizaoadministrativa mas as atribuies podemser exercidas por seus rgos centrais hconcentrao dentro de uma estruturacentralizada. Tambm pode haver desconcentrao dentro de uma estruturacentralizada quando h delegao deatribuio.

Descentralizao - Serviodescentralizado todo aquele em que oPoder Pblico transfere sua titularidadeou, simplesmente, sua execuo, por outorga ou delegao, a autarquias,entidades paraestatais, empresas privadasou particulares individualmente. Houtorga quando o Estado cria umaentidade e a ela transfere, por lei,determinado servio pblico ou deutilidade pblica; h delegao quando oEstado transfere, por contrato (concesso)ou ato unilateral (permisso ou

autorizao), unicamente a execuo doservio, para que o delegado o preste ao pblico em seu nome e por sua conta erisco, nas condies regulamentares e sobcontrole estatal.

Desta forma, ocorre descentralizaoquando o poder de deciso em matriasespecficas a entes dotados de personalidade jurdica prpria. dizer, naadministrao descentralizada a realizaodas atividades feita pela empresa(pblica ou privada) criada para aconsecuo de determinada atividade, ouseja, a realizao das atividades ocorre emnome prprio. H tambm a transferncia

da atividade decisria, pois compete aunidade descentralizada a deciso daconvenincia e oportunidade pararealizao de obras ou servios (nocompetindo tal deciso ao poder pblicotenha outorgado ou delegado dadaatividade).

3.2 Concentrao e Desconcentrao

A concentrao e a desconcentraoocorrem no mbito de uma mesma pessoa.

Obs.: tanto a concentrao como adesconcentrao poder ocorrer naestrutura administrativa centralizada oudescentralizada.

Concentrao ocorre o inverso dadesconcentrao, ou seja, h umatransferncia das atividades dos rgos perifricos para os rgos centrais.

Desconcentrao A desconcentrao uma tcnica administrativa desimplificao e acelerao do serviodentro da mesma entidade, diversamenteda descentralizao, que uma tcnica deespecializao, consistente na retirada doservio dentro de uma entidade etransferncia a outra para que o executecom mais perfeio e autonomia.


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Ocorre desconcentrao quando asatividades so distribudas do centro paraa periferia de entidades superiores parainferiores (mbito da hierarquia), dentroda mesma entidade ou da mesma pessoa jurdica.

Caractersticas da desconcentrao

A desconcentrao ocorre no mbito damesma pessoa jurdica. A entidade pblicadistribui servio entre seus prpriosdepartamentos ou rgos subalternos; adistribuio interna de complexos decompetncias, agrupadas em unidades

individualizadas; refere-se a uma s pessoa. Essa desconcentrao podeocorrer tanto na administrao pblicadireta como na indireta.

A desconcentrao ocorre dentro damesma pessoa jurdica. A relao se dentre a entidade e seus departamentos ourgos subordinados opera-se, sempre,atravs de vnculo hierrquico, dizer,toda e qualquer conduta do rgo

subordinado deve obedecer aos ditames daentidade pblica (rgo subordinante). No havendo independncia do rgosubordinado o rgo subordinante o quedetm o poder de controle, deciso ecomando, estando o rgo subordinadosempre sujeito ao controle hierrquico.Esse controle visa, em especial, aconsecuo dos objetivos e a eficincia dagesto da entidade pblica, assim, asnormas de controle das atividadesadministrativas so sempre estabelecidas pelo rgo subordinante.

3.3 Organizao Administrativa DaUnio

Administrao Pblica tem como principal objetivo o interesse pblico,seguindo os princpios constitucionais dalegalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.

A administrao pblica conceituadacom base nos seguintes aspectos:orgnico, formal e material.

Em sentido objetivo a atividadeadministrativa executada pelo Estado, por seus rgos e agente, com base em suafuno administrativa. a gesto dosinteresses pblicos, por meio de prestaode servios pblicos. a administrao dacoisa pblica (res publica).

J no sentido subjetivo o conjunto deagentes, rgos e entidades designados para executar atividades administrativas.

Assim, administrao pblica em sentidomaterial administrar os interesses dacoletividade e em sentido formal oconjunto de entidade, rgos e agentesque executam a funo administrativa doEstado. As atividades estritamenteadministrativas devem ser exercidas pelo prprio Estado ou por seus agentes.

Administrao Pblica constituda dergos a servio do Estado na gesto de

bens e interesses qualificados dacomunidade.

Administrao Direta o conjunto dergos integrados na estruturaadministrativada Unio.

Administrao Indireta o conjunto deentres que, vinculados (no subordinados)a um Ministrio, prestam servio pblicoou de interesse pblico. Possuemautonomia administrativa, operacional efinanceira. formada pessoas jurdicascriadas por lei especfica e com personalidade jurdica e patrimnio prprio:

Autarquia Pessoa jurdica de Direito Pblico. Criada por lei especfica. Realiza servios tpicos da

Administrao Pblica, mas soindicadas especificamente para


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http://www.concursospublicosonline.com/http://www.concursospublicosonline.com/http://www.concursospublicosonline.com/http://www.concursospublicosonline.com/http://www.concursospublicosonline.com/http://www.concursospublicosonline.com/


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aqueles que requeiram maior especializao ou imposioestatal e exijam organizaoadequada, autonomia de gesto e pessoal especializado, liberto da burocracia comum das repartiescentralizadas.

Capacidade de auto-administraosob controle estatal (autonomiaadministrativa).

Possui imunidade tributria (de patrimnio, renda e servios afim).

Possui prazos processuaisdobrados e prescrio qinqenalde dvidas.

No h hierarquia entre a autarquiae o ministrio ao qual vinculada,mas h controle finalstico, outambm chamado supervisoministerial.

Desempenha atribuies pblicastpicas.

Deve utilizar instrumentos decontratao como a licitao e oconcurso pblico.

Nasce com a lei que a institui,independentemente de registro, e asua organizao de opera por decreto, que aprova o regulamentoou o estatuto da entidade.

Age por direito prprio comautoridade pblica.

julgada pela Justia Federal. Pode ser criada por qualquer

entidade estatal Unio, Estadoou Municpio.

No entidade estatal, simplesmente desmembramentoadministrativo do Poder Pblico.

Possui patrimnio prprio, pormso considerados bens pblicos, e, portanto, impenhorveis eimprescritveis.

Exemplos: INSS, INCRA, CVM,IBAMA.

Autarquia de regimeespecial:

toda aquela a que a leiinstituidora conferir privilgiosespecficos aumentar suaautonomia comparativamente comas autarquias comuns.

Ex.: Banco Central do Brasil,CENEN- Comisso Nacional deEnergia Nuclear, USP-Universidade de So Paulo

Fundao pblica Pode ser pessoa jurdica de Direito

Pblico ou Privado. Autorizadas por lei especfica e lei

(no necessariamente especfica)

que defina a rea social deatuao. Realiza apenas atividades de

interesse pblico. instituda, mantida e

subvencionada pelo Poder Pblico. Capacidade de auto-administrao

sob controle estatal (autonomiaadministrativa).

Possui imunidade tributria (de patrimnio, renda e servios afim.)

Possui prazos processuaisdobrados e prescrio quinquenalde dvidas.

No h hierarquia entre a autarquiae o ministrio ao qual vinculada,mas h controle finalistico, outambm chamado supervisoministerial.

Deve utilizar instrumentos decontratao como a licitao e oconcurso pblico, sendo que o pessoal pode sujeitar-se ao regimeestatutrio ou celetista.

julgada pela Justia Federal. Possui patrimnio prprio, porm

so considerados bens pblicos, e portanto, impenhorveis eimprescritveis.

Exemplos: IBGE, FUNAI,Fundao Nacional de Sade ,

FIOCRUZ


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EmpresaPblica

Pessoa jurdica de Direito Privada. Tem por finalidade a explorao

de atividade econmica por forade contingncia ou deconvenincia administrativa. Podeexercer tambm atividadesrelacionadas a servio pblico.

Podem ter qualquer tipo deorganizao empresarial.

No h privilgios tributrios. Desenvolve atividade atpica de

Estado. Deve utilizar instrumentos de

contratao como a licitao e o

concurso pblico, sendo que o pessoal sujeitar-se ao regimeceletista.

julgada pela Justia Federal. Possui patrimnio prprio, porm

so considerados bens pblicos, e portanto, impenhorveis eimprescritveis.

Est sujeita ao controle estatal. Exemplos: ECT - Empresa de

Correios e Telgrafos, SERPRO,CEF- Caixa Econmica Federal.

Sociedade de Economia Mista Pessoa jurdica de Direito Privado. Autorizada por lei especfica. Constituda sob a forma de

sociedade annima (sociedade por aes).

Sob o controle majoritrio daUnio ou de outra entidade daAdministrao indireta.

Seu objetivo a explorao deatividade econmica,independentemente dascircunstncias que justificam acriao da empresa pblica.

Recursos compostos por capital pblico e privados.

Atividade atpica de Estado. Deve utilizar instrumentos de

contratao como a licitao e o

concurso pblico, sendo que o

pessoal sujeitar-se ao regimeceletista.

No h privilgios tributrios. Est sujeita ao controle estatal. Julgada pela Justia Estadual. Exemplos: Banco do Brasil,

BASA - Banco da Amaznia,Petrobrs.

TerceiroSetor

Servio SocialAutnomo:

So criados por lei. Devem ter atividades

essencialmente sociais.

Natureza sem fim lucrativo. Os recursos so oriundos decontribuies para fiscais e/ou doPoder Pblico.

Prestam contas para o Tribunal deContas.

No gozam de privilgiosadministrativos nem processuais.

O pessoal deve ter regimeceletista.

No precisam fazer licitaes. Exemplos: SESI, SESC, SENAI,

SENAC

OrganizaesSociais:

Pessoa Jurdica de direito Pblico. Devem ter atividades

essencialmente sociais. Institudos por particulares. Natureza sem fim lucrativo.

Possuem incentivos (bens erecursos pblicos) e fiscalizaodo Poder Pblico.

Tm Contrato de Gesto.

Ex: Associaes, fundaes ousociedades civis, que exercematividades de interesse pblico.

Organizaes da Sociedade Civil deInteresse Coletivo- OSCIP:


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Pessoa Jurdica de direito Privado. Devem ter atividades de

assistncia social, cultural ou deeducao.

Institudos por particulares. Controle feito pelo Poder Pblico. Tm Termo de Parceria

Ex: Casa de Carolina, Casa da Criana(ambas em Pernambuco)

3.4Agncia Reguladora:

O conceito de regulao, embora

controvertido quanto a sua extenso, nico em delimitar como sendo ainterveno estatal junto a setores privados (conjunta ou isoladamente), paraimpor normas de conduta que visemobrig-los a atingir o bem estar dacomunidade.

Agnciaespecialmente destinada aregulamentao, controle efiscalizao dos servios que estosendo privatizados.

Foram institudascomo autarquias sob regimeespecial.

Possuemindependncia administrativa,autonomia financeira e poder normativo.

As relaes de

trabalho so regidas pela CLT elegislao trabalhista correlata, emregime de emprego pblico.

Ex: ANATEL, ANEEL, ANP,ANVS, ANS, ANAC.

As agncias executivas e reguladorasfazem parte da administrao pblicaindireta, so pessoas jurdicas de direito pblico interno, consideradas como

autarquias especiais. Sua principal funo o controle de pessoas privadas

incumbidas da prestao de servios pblicos, sob o regime de concesso ou permisso.

Sua funo regular a prestao deservios pblicos, organizar e fiscalizar esses servios a serem prestados por concessionrias ou permissionrias, com oobjetivo garantir o direito do usurio aoservio pblico de qualidade. No hmuitas diferenas em relao tradicionalautarquia, a no ser uma maior autonomiafinanceira e administrativa, alm de seusdiretores serem eleitos para mandato por tempo determinado.

Essas entidades tm as seguintesfinalidades bsicas:

a) fiscalizar servios pblicos (ANEEL,ANTT, ANAC, ANTAQ); b) fomentar e fiscalizar determinadasatividades privadas (ANFINE);c) regulamentar, controlar e fiscalizar atividades econmicas (ANP);d) exercer atividades tpicas de estado(ANVS, ANVISA e ANS).

A ao da regulao varia de acordo como modelo do Estado que a desenvolveintervencionista ou regulador, porm devesempre ter em mente o mercado a seremregulado. Os princpios da autonomia e daespecialidade, a transio dos monoplios,e principalmente o interesse pblico,devem ser obrigatoriamente respeitados.

4 - GESTO DE PROCESSOS

O que um Processo: Uma srie de aes que

produz um resultado queagrega valor ao produto ouservio.

Gesto de Processos:

Conjunto de aessistemticas, baseadas em


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fatos e dados (geralmentetraduzidos por indicadores), que permitemanter estvel a rotina eimplementar melhorias.

Principal elemento de um processo soas PESSOAS, principalmente nosprocessos de servios:

Pessoas criam, modificam e melhoram osmtodos de trabalho;

Mtodos de trabalhoadequados aos processos produzem melhores resultados;

Melhores resultados

asseguram a competitividade daorganizao e a satisfao dosclientes / cidados.

Processo ideal:

Eficaz: O servio ou produtoresultante satisfaz s necessidadesdos clientes;

Adaptvel: Facilmente adaptvels mudanas de necessidades;

Eficiente: Opera com recursossatisfatoriamente; Controlvel: Ciclos repetidos de

trabalho com variabilidademnima;

Formalizado: Descritos emdocumentos formais e aprovados;

Mensurvel: So estabelecidosindicadores para medio einformao de desempenho

Tipos ou Grupos de Processos:

1- Processos Finalisticos /Programticos:Processos que elaboram servios/ produtos diretamente para o clientefinal tocam o cliente. Diretamenteligados ao cliente.Ex: Prestao de servios (direto) aocidado - hospitais, ambulatrios(sade), escolas, emisso dedocumentos, identificao, percias;

emisso, recebimento e cobrana detributos.

2- Processos Meio / Sistmicos:Fornece as condies bsicas, aestrutura necessria para o trabalhodos processos finalsticos.Ex: Planejamento e Oramento;Gesto de Pessoas; Patrimnio eMateriais; Tecnologia da Informao;Manuteno e Servios Gerais;Aquisio Governamental.

3- Processos Gerenciais:

Definem as estratgias e diretrizes dorgo ou entidade, estabelecemnormas. Coordenam os processosmeio e finalsticos.

Hierarquia dos processosMacroprocessos / sistema -

Representam o desenvolvimento dasmacro funes organizacionais,normalmente seus processosenvolvem outras funes e sua

realizao causa impacto direto navida da organizao;Processos - Conjunto de

tarefas/atividade seqenciais querecebe um input (insumos/matria- prima) de um ou mais fornecedores,agrega valor e produz umoutput (resultado / produto/ servio) paraum ou mais clientes;

Tarefas/atividades - Compostas por atividades seqenciais e / ousimultneas que desenvolvemresultados especficos quecontribuem para o resultado / produto do processo.

4.1 Mapeamento do ProcessoDescrio grfica de um

processo, onde devem ser relacionadasas atividades necessrias para a

execuo do servio / produtodesejado;


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O mapeamento de um processofornece uma representao grfica dasaes executadas, evidenciando aseqncia de atividades, os agentesenvolvidos, os prazos e o fluxo deentradas e sadas, informaes edocumentos em uma organizao ouunidade. Isso permite identificar maisfacilmente oportunidades para aracionalizao e aperfeioamento dos processos de trabalho em umaorganizao;

O mapeamento de processos uma tcnica que permite introduzir melhorias nos procedimentos detrabalho.

4.2 Redesenho de ProcessosA anlise crtica das

atividades, em fluxograma, permite asimplificao das prticas de trabalhoacrescentando inteligncia e maiseficincia. Esta tcnica utilizadaquando se quer reduzir tempo de processamento de documentosinternos, diminuir prazos de entrega,etc;

O redesenho dos processos tambm a base para umareestruturao organizacional com aelaborao de novo modelo de gestoe respectivo organograma.

4.3 Fluxograma

O fluxograma serve pararegistrar as seqncias das atividades edecises, de tal maneira que possamser facilmente compreendidos ecomunicados a todos.

A descrio deve ser precisa,clara e concisa.

O fluxograma umaferramenta de baixo custo e de altoimpacto. Utilizada para analisar fluxos

de trabalho e identificar oportunidadesde melhoria.

O fluxograma permite umaampla visualizao do processo efacilita a participao das pessoas.

A ferramenta fluxograma serve para documentar um rgo ou unidadeespecfica envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar asinterfaces do mesmo.

A validao dos processos consiste naexecuo de um conjunto de aes, emequipe, que garantam:1) O conhecimento, por parte de todos osservidores, das atividades que devem ser

desenvolvidas para se realizar determinado processo;2) A concordncia de que todos os procedimentos atividades de trabalhoadotadas so as mais adequadas para seatingir os objetivos do processo;3) A documentao posterior de todos os processos e procedimentos validados pelaequipe, possibilitando que todos os participantes da organizao tenhamcincia dos procedimentos adotados.

Estabelecidos Valores, Misso, Viso deFuturo e Estratgias de Atuao, a questoagora como gerenciar os recursos daorganizao para alcanar nossosobjetivos.O processo de gesto envolve planejamento, execuo, controle e aescorretivas; ele direciona as pessoas e osrecursos para agregar valor aos produtos eservios, para obter resultados.

Na Gesto por Processo, precisamosutilizar indicadores para:

Medio dos resultados finais do processo;

Medio da satisfao do cliente e;

Medio da satisfao da equipe;


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- Encarar a indicao para a equipe comoum prmio.

b) Requisitos para Gerente doProcesso:

- Ter uma posio que lhe d equidade no processo total (o mximo a ganhar se o processo for bem sucedido e o mximo a perder caso falhe).- Compreenda os mecanismos defuncionamento de todo o processo.- Tenha perspectiva geral do efeito doambiente sobre o processo e do efeito do processo sobre o negcio.- Possua habilidade pessoal para

influenciar as decises e as pessoas forade sua responsabilidade sobre ogerenciamento de linha.- Possua habilidade para negociar com osgerentes de funo e obter consenso sobre providncias necessrias, no s para osucesso do Processo como tambm para amotivao dos integrantes da equipe.

c) Atribuies essenciais do Gerentedo Processo:

- Garantir o andamento adequado ao fluxodo processo.

- Facilitao dos relacionamentos dosrecursos aplicados ao processo.

- Avaliao do funcionamento daOrganizao, da perspectiva do processo.- Aperfeioamento do funcionamento do processo.

4.4 Projeto X Processo

Processo uma seqnciacoordenada de atividades, com oobjetivo de produzir um dadoresultado. O processo repetitivo egera o mesmo produto vrias vezes.

Projeto acontece em um perododeterminado de tempo para gerar um

produto, para gerar um resultado nicoem um perodo de tempo nico.

Processos so permanentes correspondem forma pela qual aorganizao funciona, agrega valor aseus clientes e cumpre sua finalidadecomo organizao, rotineiramente. repetitivo e padronizado em passos,gerando o mesmo produto vriasvezes.

Projetos: so conduzidos com fimespecfico, tm incio e fimdeterminados. So executados para produzir ruptura com o status quo.

So pontuais e buscam, em ltimaanlise, melhorar os processos derotina.

O bom resultado de um projeto deve deixar uma heranana forma da melhoria de um processo rotineiro permanente.

A gesto de projetos deveconsiderar a garantia dainternalizao e perenizao dosresultados de um projeto.

Um projeto deve gerar melhorias da rotina, que perpetuaos ganhos do projeto.

Portanto, projeto deveestar conectado aos processos daorganizao.

preciso visualizar aconexo entre ambos.

5. GESTO DE CONTRATOS

5.1 DefinioGesto de Contrato cuidar para quetudo ocorra de forma igual, ou melhor,


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que o previsto para a parte interessadanum contrato.

Gesto de Contratos uma habilidadecada vez mais freqentemente requerida para os mais diversos postos de trabalho,adicionalmente s atribuies normais docargo.Gestor de Contratos o profissional quetem por atividade e responsabilidade principais a Gesto de Contratos.

Existe uma infinidade de tipos decontrato. Conseqentemente umainfinidade de aspectos importantes para aateno e atuao do Gestor de Contratos.

Contudo podemos relacionar e destacar os pontos bsicos e principais da Gesto deContratos, a serem observados por todoGestor de Contratos, quer seja uma Gestode Contrato pelo Contratante ou peloContratado.

O gestor o representante daadministrao para acompanhar aexecuo do contrato. Assim, deve agir:de forma pr-ativa e preventiva, observar

o cumprimento, pela contratada, dasregras previstas no instrumento contratual, buscar os resultados esperados no ajuste etrazer benefcios e economia para aorganizao.

5.2 Obrigatoriedade O Gestor de Contratos deve ter conhecimento pleno e minucioso docontrato. Para uma boa Gesto de Contratos imprescindvel providenciar planejamento e programao detalhadade todas as atividades e eventos incluindo os financeiros do contrato sobsua gesto. O ideal, usual, ter-se umcronograma fsico e um financeiro. O Gestor de Contratos deve: providenciar, assegurar, o provimento dosrecursos materiais e humanos

necessrios realizao do estabelecidono contrato. Na Gesto de Contratos deve-seidentificar e destacar os pontos maisimportantes - a serem controlados commaior ateno: itens de maior valor (Curva ABC), caminho crtico, etc.. Um bom Gestor de Contratos deveacompanhar continuamente a realizaodo contrato, comparando o previsto com orealizado. Detectar toda e qualquer ocorrncia, tendncia ou possibilidade dedesvio: se negativo, providenciar acorreo ou soluo; se positivar,capitalizar o ganho. O Gestor de Contratos deve apresentar

relato ourelatrio gerencial sempre quesolicitado, ou periodicamente. A Gesto de Contratos compreendetambm fazer anlise crtica do Contrato e propor alteraes ou melhorias onde sefizer necessrio ou possvel. O Gestor de Contratos deve providenciar registro suficiente de todas aes eeventos do Contrato que satisfaamqualquer auditoria possvel. A Gesto de Contratos deve

providenciar condies para comprovaodo cumprimento das obrigaescontratuais: vistorias, dirios, fotografias,atas, inventrios, notas fiscais,certificados, etc.. ainda obrigao do Gestor deContratos providenciar condies para queele prprio o Gestor do Contrato possaser substitudo a qualquer momento.

5.3Direitos do Gestor de Contratos Dispor dos recursos mnimos necessrios por ele requisitados, para uma boagesto do contrato. Ser informado em tempo hbil sobrequalquer aspecto importante, no previsvel ou presumvel por um gestor decontratos em condies normais.

Designao do Gestor


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http://operandobien.blogspot.com/2007/07/cronograma-em-excel.htmlhttp://operandobien.blogspot.com/2007/05/curva-abc-objetividade-aplicada.htmlhttp://operandobien.blogspot.com/2007/05/curva-abc-objetividade-aplicada.htmlhttp://operandobien.blogspot.com/2007/06/caminho-critico-porque-e-como-utilizar.htmlhttp://operandobien.blogspot.com/2008/06/relatorio-painel-de-controle-gerencial.htmlhttp://operandobien.blogspot.com/2007/07/cronograma-em-excel.htmlhttp://operandobien.blogspot.com/2007/05/curva-abc-objetividade-aplicada.htmlhttp://operandobien.blogspot.com/2007/05/curva-abc-objetividade-aplicada.htmlhttp://operandobien.blogspot.com/2007/06/caminho-critico-porque-e-como-utilizar.htmlhttp://operandobien.blogspot.com/2008/06/relatorio-painel-de-controle-gerencial.html


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A indicao do gestor, pelo Pr-Reitor responsvel pelas atividades objeto doContrato, recair sobre servidor daunidade. A designao ser feita por Portaria.

Perfil do Gestor A Lei 8.666/93 no faz refernciaexpressa ao perfil do gestor do contrato.Todavia, em face da relevncia doencargo, importante que o servidor designado seja dotado de certasqualificaes, tais como:a) Gozar de boa reputao tico- profissional; b) Possuir conhecimentos especficos do

objeto a ser fiscalizado;c) No estar, preferencialmente,respondendo a processo de sindicncia ou processo administrativo disciplinar;d) No possuir em seus registrosfuncionais punies em decorrncia da prtica de atos lesivos ao patrimnio pblico, em qualquer esfera do governo;e) No haver sido responsabilizado por irregularidades junto ao Tribunal deContas da Unio;

f) No haver sido condenado em processocriminal por crimes contra aAdministrao Pblica, capitulados noTtulo XI, Captulo I, do Cdigo PenalBrasileiro, na Lei 7.492/1986 e na Lei8.429/1992.

5.4 Atribuies do GestorA eficincia de um contrato estdiretamente relacionada com oacompanhamento de sua execuo.O gestor do contrato tem granderesponsabilidade pelos seusresultados, devendo observar ocumprimento.A Lei 8.666/93 atribui ao gestor autoridade para acompanhar sistematicamente odesenvolvimento do contrato, oque lhe possibilita corrigir, no

mbito da sua esfera de ao e notempo certo, eventuais

irregularidades ou distoresexistentes.Conforme o art. 66 da Lei8.666/93, o contrato dever ser executado fielmente pelas partes,de acordo com as clusulasestabelecidas e as normasconstantes da citada lei,respondendo cada qual pelasconseqncias de sua inexecuototal ou parcial.

5.5 Responsabilidades do GestorO gestor do contrato, por fora deatribuies formalmente estatudas, tem

particulares deveres que, se nocumpridos, podero resultar emresponsabilizao civil, penal eadministrativa. A Lei 8.112/1990, em seuartigo 127, prev as penalidadesdisciplinares a serem aplicadas aosservidores pelo exerccio irregular deatribuies a eles afetas, que so:

a) advertncia; b) suspenso;c) demisso;d) cassao de aposentadoria oudisponibilidade;e) destituio de cargo em comisso;f) destituio de funo comissionada.

Na aplicao dessas penalidades, seroconsideradas a natureza e a gravidade dainfrao cometida, bem como os danosque dela provierem para o servio pblico.As sanes administrativas poderocumular-se com as sanes civis e penais,sendo independentes entre si. De acordocom o artigo 122 da Lei 8.112/1990, aresponsabilidade civil decorre de atoomisso ou comissivo, doloso ou culposo,que resulte em prejuzo ao errio ou aterceiros. No que se refere responsabilidade penal,esta abrange os crimes e as contravenesimputadas ao servidor nessa qualidade,conforme preconiza o artigo 123 da citadalei. Se comisso de sindicncia ou de


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processo administrativo disciplinar concluir que a infrao constitui ilcito penal, os autos sero encaminhados aoMinistrio Pblico. So crimes contra aAdministrao Pblica: improbidadeadministrativa, aplicao irregular dedinheiro pblico, leso aos cofres pblicose dilapidao nacional e corrupo.

6 - PLANEJAMENTOESTRATGICO

O Planejamento Estratgico representauma postura cuja essncia organizar, demaneira disciplinada, as maiores tarefas

da empresa e encaminh-las para manter uma eficincia operacional nos seusnegcios e guiar a organizao para umfuturo melhor e inovador. A ao de planejar pressupe seis pontos bsicos:

Objetividade: origina todas as outrastarefas, sendo a primeira anlise daquiloque se quer, de acordo com os objetivosgerais da empresa; Exeqibilidade: possibilidade de se

fazer, conjugando o bom senso auxiliado pela informao, envolvendo a pesquisa eas discusses com os grupos; Preciso: o somatrio dos resultadosanteriores fornece os parmetros dosresultados concretos do planejamento,medindo o produto final; Unidade: o fator determinante entre oscomponentes do planejamento, que fazer com que suas etapas se identifiquem comas caractersticas do prprio planejamento,quando as suas vrias atividades devemestar voltadas para a unidade, mantendo oequilbrio; Flexibilidade: permite equipe de planejamento movimentar-se em diversasreas e, sendo flexvel, adaptvel para selidar com fatores no padronizados; Sntese e especificidade: resultado finaldo que foi realizado, demonstrando assolues ou medidas recomendadas.

Conhecer as variveis, aquilat-las everificar as suas repercusses constituem,assim, um exerccio amplo e complexo do planejamento organizacional voltado paraos ambientes interno e externo.

Outras consideraes podem ampliar bastante o conceito de PlanejamentoEstratgico, aproximando-o daAdministrao Estratgica, ao amoldar aorganizao aos ambientes favorveis e problemticos de relacionamento pblico.So elas:

Escolher um sistema de administraoque enfatize a flexibilidade, isto , que

provoque o aparecimento de programasestratgicos inovadores, que busque amudana da prpria poltica, que avaliemais o desenvolvimento do potencial paramudanas futuras do que o desempenhono curto prazo, e que entenda osfundamentos do poder e dascaractersticas culturais dentro daorganizao porque a esto os principaisgeradores de sua prpria flexibilidade; Ter por objetivo o desenvolvimento de

valores corporativos, capacidadesadministrativas, responsabilidadesorganizacionais e sistemasadministrativos, os quais articulam atomada de decises estratgicas eoperacionais, em todos os nveis Hierrquicos, por meio de todas aslinhas de autoridade e funcionais de umaempresa.

preciso aproximar os objetivos pretendidos pelos vrios nveisorganizacionais, com resultados coerentescom cada um dos campos de ao. Soidentificados trs nveis conceituais dahierarquia:

Nvel Corporativo: Descrito como umanecessidade de direcionar o modo decompartilhar recursos e incumbncias,respectivamente fortalecedores econstrangedores da formulao dasestratgias de mercado.


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Nvel de Negcios: Aqui so tratadas, pelos administradores, as questes maisdetalhadas pertinentes s opesestratgicas de segmentao de mercadodos produtos. Nvel Funcional: Estas estratgias noso sempre consolidadas pelas exignciasda demanda surgida pela implantao dosnegcios da empresa, mas igualmente pelaimposio de direes estratgicaslegtimas que delimitam suascaractersticas nesse negcio singular,equacionando os problemas especficos decada uma das reas funcionais: Marketing,Produo, Finanas, Pesquisa eDesenvolvimento, Recursos Humanos etc.

Esses componentes, fundamentalmente,instrumentalizam os planos de negcios pertencentes a cada rea, articulando-secom os nveis hierrquicos, que podem ser vistos como componentes do processoformal de Planejamento Estratgico.

6.1 Formulao Do PlanejamentoEstratgico

Um processo de planejamento deve ser organizado e disciplinado para orientar edirecionar todas as tarefas e componentesnecessrios ao pleno desenvolvimento daestratgia dos negcios, conformeilustrado abaixo.

O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo,levando em conta as condies internas eexternas empresa e sua evoluoesperada.

Para Bateman e Snell (1998), aadministrao estratgica um processoenvolvendo administradores de todos osnveis da organizao, que formulam eimplementam objetivos estratgicos. J oPlanejamento Estratgico seria o processode elaborao da estratgia, na qual sedefi

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Administração Geral e Pública - Edu & Kau