Administração Geral e Pública - IGEPP · H. Igor Ansoff, em 1965, quem formulou a ... O entendimento das forças competitivas de um ramo ... Produtos Substitutos. Concorrentes

Concurso:

SENADO FEDERAL

ADMINISTRADOR

Aula 4

LEONARDO FERREIRA

Planejamento e Estratégia

Histórico

Estratégia é um conceito usado pelas

organizações militares há muito tempo. Entre

os gregos, há mais de 2000 anos, os

estrategos eram os generais, os comandantes

gerais do exército. Segundo Aristóteles, o

objetivo da estratégia, a arte dos generais, era

a vitória.

2


Histórico

Somente no século XX o conceito de

estratégia chegou às organizações

empresariais. Peter Drucker foi um dos

pioneiros desse tema, abordado em seu livro

A prática da administração, de 1955. Drucker

associou o conceito de estratégia às decisões

que afetavam os objetivos da empresa.

3


Histórico

Em 1962, foi publicado outro trabalho

importante sobre o assunto, Estratégia e

estrutura, de Chandler. Nessa obra, o

autor afirmou que “ a estrutura segue a

estratégia” e estabeleceu a estratégia

como disciplina no mundo acadêmico e

no empresarial.

4


Histórico

H. Igor Ansoff, em 1965, quem formulou a

noção de estratégia envolvendo a definição

de objetivos com base na análise de ameaças

e oportunidades no ambiente. Na atualidade,

a administração estratégica abrange os

processos de planejamento, implementação,

execução e avaliação da estratégia.

5


Definições

O conceito de estratégia nasceu na guerra,

em que a realização de objetivos significa

superar um concorrente, que fica impedido

de realizar os seus. Cada um dos dois lados

quer derrotar o outro. Vem daí a definição de

Aristóteles, de que a finalidade da estratégia

é a vitória.

6


Definições

Fora do contexto militar, a palavra estratégia

é de uso corrente e indica uma forma de

enfrentar um problema ou uma forma de

realizar objetivos. Certamente você já ouviu

a palavra estratégia associada à educação,

esporte e outras áreas de atividades.

7

Estratégia – Definições

1. Determinação dos objetivos e metas básicas de longo prazo da

empresa, e adoção de cursos de ação e alocação de recursos

necessários para alcançar esses objetivos. (CHANDLER, 1962, p.13)

2. Estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e a

direção de uma organização. (TREGOE e ZIMMERMAN, 1980)

3. Conjunto de linhas de ação que objetivam empreender um

relacionamento dinâmico à organização. (ANSOFF, 1981).

4. Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa,

envolvendo um conjunto diferente de atividades. (PORTER,

1996:68)

5. Estratégia é criatividade e inovação. (PRAHALAD, 1998)

6. Estratégia significa fazer escolhas no que diz respeito a quais

consumidores focar, quais produtos oferecer e quais atividades

desempenhar. (MARKIDES, 1999)8

Estratégia – Definições

Em Mintzberg (1987) pode-se encontrar pelo menos

quatro conceituações diferentes para estratégia:

1. Um curso de ação conscientemente definido para a

organização.

2. Um padrão percebido em um conjunto de ações,

fruto de decisões empresariais e gerenciais.

3. Uma busca de posição competitiva no mercado.

4. Uma visão ou perspectiva que surge através do líder

principal da organização.

9

Abordagem Convencional

Planejamento Estratégico

•Segregação entre planejamento e

execução.

•Dicotomia lógica planejamento-

implementação: primeiro se planeja

depois se executa.

•Endógeno: as avaliações sobre o

contexto e seus atores refletem

exclusivamente a visão interna.

•Baseado em planos. As pessoas devem

seguir os planos.

•Focado nos clientes ou nos

instituidores.

•O desempenho é visto como o

realizado sobre o previsto.

•Ocasional: intervalos regulares ou

motivados por crises.

•Integração e participação entre

planejamento e implementação.

•Gestão estratégica: monitoramento,

formulação, ação e avaliação estratégica

são momentos lógicos e não

cronológicos.

•Exógeno: os processos de planejamento

estratégico são voltados para o contexto.

•Baseado em pensamento estratégico

•Visão dos stakeholders

•O desempenho é visto como resultado

de eficiência, eficácia e efetividade dos

processos organizacionais.

•Contínuo: parte de um processo de

gestão estratégica.

NOVA ABORDAGEM NO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

10


Definição – Memorizar!

Estratégia empresarial é o curso de ação que

uma empresa adota para assegurar seus

objetivos de desempenho – como sua

sobrevivência, o tamanho que pretende alcançar,

os concorrentes que deseja enfrentar ou a

posição que pretende ter no mercado. A

estratégia é o caminho para chegar a um

objetivo.

11


Definição – Entender!

As estratégias também são chamadas

políticas de negócios . Algumas empresas

concentram-se em um único negócio. Outras

são diversificadas e atuam em diferentes

ramos de negócios. Empresas que são

concorrentes em alguns negócios adotam a

diretriz da colaboração em outros.

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Escolas de Estratégia – Prescritivas

1. Escola do design estratégia formulada pela alta gerência, de

forma simples e clara, e através de uma reflexão consciente, de forma

que todos possam implementá-la. Enfatiza o caráter conceitual da

estratégia empresarial.

2. Escola do planejamento assume o processo como não apenas

cerebral, mas também formal, divisível em passos distintos e

suportado por técnicas, orçamentos, programas e planos operacionais,

sendo que planejadores substituem gerentes como atores principais no

processo. Enfatiza os aspectos formais, estruturados e numéricos do

processo de formação de estratégia.

3. Escola do posicionamento surge com o trabalho de M. Porter,

BCG e PIMS, para quem a estratégia resume-se a uma posição

genérica selecionada a partir de análise da situação da indústria. Trata

a estratégia como a escolha deliberada de posicionamentos

competitivos através de processos analíticos de decisão.

Mintzbert et al, 200013

Escolas de Estratégia – Descritivas

4. Escola empreendedora centrada na figura do líder

empreendedor, carismático e visionário, e apóia-se na intuição

como impulsionadora da formação da estratégia .

5. Escola cognitiva considera a estratégia do ponto de vista

dos processos mentais envolvidos na sua elaboração e

implementação. A estratégia é um produto da mente humana

expressa em molduras, modelos, mapas, conceitos ou

esquemas, e busca compreender o processo cognitivo que

suporta esse desenvolvimento.

6. Escola de aprendizagem baseado no incrementalismo,

estratégias são emergentes, os estrategistas estão espalhados

por toda a organização, e a formulação e implementação estão

entrelaçadas. A estratégia é vista como um processo

exploratório baseado em tentativa e erro.


Escolas de Estratégia – Descritivas

7. Escola do poder foca a formulação estratégica e o poder, vendo aestratégia internamente como essencialmente política, envolvendo

barganha, persuasão, confrontação dos atores, e externamente pela

pressão sobre competidores e parceiros. Analisa os interesses e as

negociações por trás da elaboração das estratégias das empresas.

8. Escola cultural foca o interesse comum e a integração,percebendo a formação estratégica como um processo social baseado

na cultura, a exemplo do modelo japonês. Considera a inserção

humana e social das organizações e de suas formas de estratégia.

9. Escola ambiental preocupa-se em como organizações atendem ademandas de seus ambientes (teoria da contingência e teoria

institucional). Enfatiza o papel determinante do ambiente (pressões

institucionais) nas estratégias das empresas.

10.Escola da configuração faz uma síntese das nove escolasanteriores, enfatizando o caráter transitório e contextual das

estratégias.


Planejamento - Nível organizacional

Nível

Estratégico

Nível

Tático

Nível

Operacional

Administração de topo (corporativa)

•Foco na organização como um todo

•Forte orientação externa

•Orientação de longo prazo

•Objetivos gerais e planos genéricos

Gerentes (nível de negócios)

•Foco em unidades ou departamentos

•Orientação de médio prazo

•Definem as principais ações a empreender a

cada unidade

Supervisores de 1ª. Linha (funcional)

•Foco em tarefas rotineiras

•Procedimentos e processos específicos

•Objetivos especificam os resultados

esperados de grupos ou indivíduos

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Definições – Memorizar! (1)

Planejamento pode ser conceituado como um

processo desenvolvido para o alcance de uma

situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz

e efetivo, com a melhor concentração de esforços e

recursos pela organização.

Planejamento estratégico é um processo de

organizar idéias a respeito do futuro.

17


Definições – Memorizar! (2)

Planejamento estratégico é o processo de

estruturar e esclarecer os cursos de ação da

empresa e os objetivos que deve alcançar.

O Plano Estratégico é o documento que

formaliza o planejamento e a estratégia

corporativa.

18


Componentes

1.A missão, que é a razão de ser da organização, e que

reflete seus valores, sua vocação e suas competências.

2.O desempenho da organização – os resultados

efetivamente alcançados.

3.Os desafios e oportunidades do ambiente.

4.Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da

organização.

5.As competências dos planejadores – seu

conhecimento de técnicas, suas atividades em relação

ao futuro, seu interesse em planejar.

19

Etapas do Planejamento Estratégico

20

Processo de Planejamento

Estratégico – Visão Panorâmica

ANÁLISE DA

SITUAÇÃO

ESTRATÉGICA

ANÁLISE DO

AMBIENTE

EXTERNO

ANÁLISE DE

PONTOS

FORTES E

FRACOS

DEFINIÇÃO

DE OBJETIVOS

E

ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS

FUNCIONAIS E

OPERACIONAIS

EXECUÇÃO E

AVALIAÇÃO

FEEDBACK

21

1

2

4 5

3

7

6

Processo de Planejamento

Estratégico – Visão Panorâmica

1.Análise da situação estratégica presente da

organização (onde estamos?Como chegamos aqui ?)

2.Análise do ambiente. (Quais as ameaças e

oportunidades do ambiente ?)

3.Análise interna. (Quais são os pontos fortes e fracos

dos sistemas internos da organização ?)

4.Definição do plano estratégico.(Para onde devemos

ir ? O que devemos fazer para chegar lá ?)

22

Processo de Planejamento Estratégico

Análise da Situação Estratégica(1)

A estratégia de uma organização pode ser analisada

segundo duas perspectivas principais:

P1. As decisões tomadas no passado, que afetam a

situação presente, chamada posição estratégica ou

situação estratégica. O presente retrata o

comportamento histórico da organização, de um

ponto qualquer no passado até o momento em que

está sendo observada.

23



A estratégia de uma organização pode ser analisada

segundo duas perspectivas principais:

P2. As decisões que estão sendo tomadas no

presente e que afetam o futuro da organização.

Essas decisões são os planos estratégicos, que

procuram definir o comportamento da organização,

daqui para frente.

24



Seja para analisar o passado, seja para definir o

futuro, os componentes da estratégia são, pelo

menos os seguintes:

1. Modelo de negócio: produtos e mercados.

2. Vantagens competitivas.

3. Desempenho.

4. Uso de recursos.

25


Análise do Ambiente Externo (1)

A análise de ameaças e oportunidades do ambiente é

um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto

mais competitivo, instável e complexo o ambiente,

maior a necessidade de analisá-lo. Há diversas

maneiras de dividir o ambiente em componentes

para facilitar a análise. Os componentes que devem

sempre ser considerados são os seguintes: ramo de

negócios, mudanças tecnológicas, ação e controle

no governo, conjuntura econômica e tendências

sociedade, entre os mais importantes.

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Análise do Ambiente Externo (2)

O entendimento das forças competitivas de um ramo

de negócios é fundamental para o desenvolvimento de

uma estratégia. Michael Porter propõe os seguintes

componentes para a análise das forças competitivas:

Poder dos clientes.

Poder dos fornecedores.

Novos Entrantes.

Produtos Substitutos.

Concorrentes no Mercado.

27

Modelo – 5 forças de Porter

Novos

Entrantes

Consumidores

Substitutos

FornecedoresConcorrentes

Intensidade da

rivalidade

Ameaça de

novos entrantes

Poder de barganha

dos consumidores

Poder de barganha

dos fornecedores

Ameaça de

substitutos

28


Análise Interna (1)

A identificação de pontos fortes e fracos

dentro da organização anda em paralelo

com a análise do ambiente. O estudo dos

pontos fortes e fracos pode ser feito por

meio de análise das áreas funcionais e os

projetos de benchmarking.

29



A avaliação do desempenho pode ser

segmentada de acordo com as áreas

funcionais da organização, focalizando

especificamente os pontos fortes e

fracos em cada uma delas.

30



Benchmarking é o processo por meio do qual

a organização compara o seu desempenho

com a de outra. Por meio do benchmarking,

uma organização procurar imitar outras

organizações, concorrentes ou não, do

mesmo ramo de negócios ou de outros, que

façam algo de maneira particularmente bem-

feita.

31



A idéia central da técnica do benchmarking é

a busca das melhores práticas da

administração, como forma de identificar e

ganhar vantagens competitivas. As melhores

práticas podem ser encontradas nos

concorrentes, ou numa organização que

esteja num ramo completamente diferente de

atuação.

32


Elaboração Plano Estratégico

Um plano estratégico define a relação

pretendida da organização com seu ambiente,

levando em conta competências e recursos.

Os principais componentes que podem

integrar um plano estratégico são os

seguintes: negócio ou missão, objetivos,

vantagens competitivas e alocação de

recursos.

33

O Plano Estratégico

1.Negócio ou Missão

2.Objetivos Estratégicos

3.Vantagens Competitivas

4. Alocação Recursos

Plano Estratégico

34


Negócio ou Missão

Negócio ou escopo pretendido é o coração

do plano estratégico. O escopo define quais

produtos e serviços a organização pretende

fornecer, para quais mercados e clientes.

Com essa definição, a organização escolhe

sua área de atuação, ou os ramos de negócios

em que pretende atuar. Essa é a estratégia

organizacional – escolha do modelo de

negócios.

35


Negócio ou Missão

A missão define o papel que a organização

desempenha para seus clientes e partes

interessadas relevantes. De acordo com essa

posição, a missão implícita de qualquer

organização empresarial é não apenas maximizar

o lucro dos acionistas, mas também criar valor

para todas as partes interessadas: acionistas,

empregados, clientes, comunidades, instituições

sociais e governamentais, fornecedores e até

mesmo os concorrentes.

36


Negócio ou Missão

A vocação compreende as áreas em que a

organização tem facilidade para atuar e, por

sua vez, é o reflexo de suas competências e

recursos. A vocação dos países do Oriente

Médio, e de outras regiões produtoras de

petróleo, é evidente. A vocação de algumas

regiões para exploração do turismo é outro

exemplo.

37


Objetivos Estratégicos

Os objetivos são os resultados que a organização

pretende realizar. Algumas empresas partem deste

ponto em seu planejamento estratégico, para em

seguida pensar nas estratégias, não se preocupando

em explicitar um missão. Os objetivos, que podem ser

enunciados como alvos precisos ou intenções,

focalizam qualquer indicador de desempenho que

sirva para medir os resultados da organização:

participação de mercado, retorno sobre investimento,

satisfação do cliente e assim por diante.

38


Vantagens Competitivas

Um plano estratégico deve esclarecer as bases em que a

organização pretende diferenciar-se de seus

competidores. Praticamente, não existe ramo de

atividade em não exista concorrência. As empresas

concorrem pela preferência dos consumidores, assim

como as religiões, pela atenção dos fiéis, e os governos

estaduais disputam a instalação em seus territórios de

novas empresas. Por essa razão, um dos componentes

básicos de um plano estratégico é a definição das

vantagens competitivas.

39


Alocação de Recursos

A alocação de recursos representa a transição do

planejamento para implementação da estratégia. As

ênfases no uso dos recursos estabelecem os valores e os

ativos estratégicos da organização. Os valores, com

freqüência, transforma-se em lemas ou palavras de

ordem que são incorporados à imagem da organização

por meio de propaganda. O investimento em

determinados ativos ou funções da empresa reflete a

crença da alta administração na importância desses

valores.

40

ESTRATÉGIAS

Os planos estratégicos são respostas aos desafios e às

oportunidades do ambiente e dos sistemas internos.

A forma de atuar no mercado e competir, definida no

plano estratégico, varia de uma organização para outra.

Apesar das especificidades de cada organização, as

estratégias empresariais podem ser classificadas em

algumas categorias principais. No entanto, não uma

classificação universal, que englobe todas estratégias

possíveis. Os principais tipos de estratégias, segundo

diferentes autores, serão apresentados na seqüência.

41

ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF(1)

Ansoff apresentou em 1965 um esquema

pioneiro, conhecido como matriz de Ansoff,

que classifica as estratégias empresariais em

quatro categorias:

1.Penetração de mercado.

2.Desenvolvimento de mercado.

3.Desenvolvimento de produto.

4.Diversificação.

42


43


Penetração no mercado. É a estratégia de

explorar produtos tradicionais em um

mercado tradicional.Por exemplo: uma

companhia de aviação que obtém maior

parte das receitas com vendas para

empresas.

44


Desenvolvimento de mercado. É a

estratégia de explorar um mercado novo

com produtos tradicionais. Por exemplo:

uma operadora de cartões de crédito que

lança o produto para um público

específico, como os torcedores de um

time.

45


Desenvolvimento de produto. É a

estratégia de explorar mercados

tradicionais com produtos novos. Por

exemplo: uma empresa de turismo que

desenvolve novos roteiros de excursões

para oferecer a seu cadastro de clientes.

46


Diversificação. É a estratégia de explorar

novos mercados com novos produtos. Por

exemplo, uma empresa de venda de

passagens que entra no mercado de venda

de excursões.

47

ESTRATÉGIAS SEGUNDO PORTER(1)

Segundo Porter, as estratégias podem

ser classificadas em três categorias:

diferenciação, liderança em custos e

foco.

48


49


Diferenciação – A estratégia da diferenciação

consiste em procurar projetar uma forte

identidade própria para o serviço ou produto,

que o torne nitidamente distinto dos produtos

e serviços dos seus concorrentes.Isso

significa enfatizar uma ou mais vantagens

competitivas, como qualidade, serviço,

prestígio para o consumidor, estilo do

produto ou aspecto das instalações.

50


Liderança em custo – Na estratégia que

busca a liderança do mercado por meio do

custo, o objetivo não é diferenciar-se dos

concorrentes, mas oferecer um produto ou

serviço mais barato. Esta estratégia é

largamente utilizada pelos fabricantes de

computadores, à medida que a tecnologia

torna os produtos muito semelhantes e

barateia os componentes.

51


Foco – Segundo Porter, a estratégia do foco

(também conhecida como estratégia da

concentração ou do nicho) consiste em

escolher um nicho ou segmento no mercado

e concentrar-se nele. A escolha pode

focalizar: Produtos ou serviços em particular,

grupos específicos de clientes e mercados

geográficos específicos.

52

ESTRATÉGIAS SEGUNDO

MILES E SNOW(1)

A classificação das estratégias pode basear-se

nos tipos de desafios que a organização deve

resolver para adaptar-se ao ambiente. Miles e

Snow identificaram quatro estratégias ou

padrões de adaptação, que refletem diferentes

taxas de mudança de produtos e mercados.

Comportamento defensivo, comportamento

prospectivos, comportamento analítico e

comportamento de reação.

53

Miles e Snow (2)

1.Defensivo 2.Prospectivo

3.Analítico 4. Reação

Estratégias

54


MILES E SNOW(3)

55

1.Comportamento Defensivo – Empresas

com foco muito estreito, são altamente

especializadas e relutam em procurar

oportunidades novas ou atuar em situações

diferentes.

2.Comportamento Prospectivo – Empresas

que continuamente procuram novas

oportunidades no mercado e fazem tentativas

para lidar com ameaças emergentes.


MILES E SNOW(4)

56

3.Comportamento Analítico – É

característico das organizações que atuam

em dois mercados – um relativo estável e

outro em processo de mudanças.

4.Comportamento Reativo – É

característico das empresas que atuam em

ambientes turbulentos e em constante

mudança, mas a alta administração é incapaz

de dar respostas eficazes.


Samuel Certo(1)

Para Samuel Certo, há estratégias de

três tipos: estabilidade, crescimento e

redução de despesas.

57


Samuel Certo(1)

Estratégia de estabilidade – A estratégia da

estabilidade é o chamado comportamento

defensivo. Às vezes, a estratégia da

estabilidade é uma necessidade. Isso ocorre

quando uma empresa atua em um ramo de

negócios que não cresce ou que não oferece

novas oportunidades.

58


Samuel Certo(2)

Estratégia do crescimento – A estratégia do

crescimento é também chamada de

comportamento prospectivo. O crescimento

pode ser alcançado por meio de diferentes

outras estratégias, como: compra de

concorrentes, fornecedores ou distribuidores,

ingresso em outros ramos de negócios (às

vezes por meio da compra de empresas) e

estabelecimento de parcerias com empresas

de ramos de negócios complementares.

59


Samuel Certo(3)

Estratégia de redução de despesas – A

estratégia de redução de despesas torna-se

necessária quando a organização está

ameaçada e sua eficiência está

comprometida. Uma empresa pode reduzir

despesas eliminando linhas de produtos,

reduzindo mão-de-obra, vendendo negócios

ou encerrando operações.

60

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Para realizar a missão, as estratégias e

os objetivos estratégicos, a organização

escolhe diferentes cursos de ação,

chamadas de estratégias funcionais e

operacionais, que se encadeiam em

meios e fins.

61

PLANO ESTRATÉGICO -

IMPLEMENTAÇÃO

1.Planos Funcionais

2.Estrutura Organizacional

3.Políticas e Procedimentos

4. Planos de projetos

Plano Estratégico -

Implementação

62

PLANO ESTRATÉGICO -

IMPLEMENTAÇÃO

63

Plano Estratégico

Planos Funcionais

Estrutura Organizacional

Políticas e procedimentos

Planos de Projetos

Execução e Avaliação

BALANCED SCORECARD - BSC

Traduz a estratégia da organização em

objetivos, indicadores, metas, planos de

ação e responsáveis constituindo a base

de um processo de monitoramento e

gerenciamento.

64

Balanced Scorecard – BSC – Indicadores

Balanceados Desempenho

Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser

vistos pelos nossos clientes?

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que

processos de negócio deveríamos alcançar a excelência?

Para alcançarmos nossa visão, como sustentaríamos nossa

capacidade de mudar e melhorar?

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como

deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

65

Balanced Scorecard - BSC

66

Perspectiva da inovação

taxa de melhoria

níveis de habilidade

aproveit. da P&D

% de novos produtos

etc.

Perspectiva financeira

lucratividade

ROI

fluxo de caixa

histórico de vendas

etc.Perspectiva dos clientes

retenção de clientes

market share

nível de satisfação

relacionamento

etc.

Perspectiva interna

tempos de ciclo

índice da qualidade

retrabalho

produtividade

etc.

KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993

BALANCED SCORECARD

67

BSC - ESTRUTURA

“Se formos bem

sucedidos, como

cuidaremos dos

nossos acio-

nistas?”

Perspectiva Financeira

“Para realizar a visão,

como devo cuidar dos

clientes?”

Perspectiva do Cliente

“Para satisfazer os

clientes, em que

processos devo ser

excelente?”

Processos Internos

“Para realizar a visão,

como a organização

deve aprender e

melhorar?”

Inovação e Aprendizado

Visão e Estratégica

Estrutura para a tradução da

estratégia em termos operacionais!!

68

MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar

os diferentes itens do BSC de uma

organização, numa cadeia de causa-

efeito que conecta os resultados

almejados com os respectivos

impulsores.

69

Luiz

Carl

os

da

70

PROCESSO DE CONTROLE DE GESTÃO E OS

INDICADORES DE DESEMPENHO

A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL NÃO ÉUMA CORRIDA DE 100 METROS –AVALIAÇÃO QUANTITATIVA –

MAS, SIM, UMA VERDADEIRAMARATONA – AVALIAÇÃO DAGESTÃO! (Alan Kardec, 2005)

SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA INDICADORGARANTE A SUA SUSTENTAÇÃO NO MÉDIO ELONGO PRAZOS, OU SEJA, GARANTE O SUCESSO NAMARATONA EMPRESARIAL.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVA CLIENTES

PRESPECTIVA DOS

PROCESSOS INTERNOS

Ampliar oferta de

Novos produtos

Equipe de produção

e atendimento

preparada

Melhorar qualidade

dos pratos do cardápio

Atrair e fidelizar

Mais clientes

Aumento da

receita

Melhoria dos

lucros

Ambiente de trabalho

positivo e satisfatório

Sistema eficaz

de entrega

MAPA ESTRATÉGICO – RESTAURANTE FORNO DE MINASSer, em 2011, um dos melhores restaurantes de Brasília-DF, reconhecido

pela excelência no atendimento, pela variedade e pela

qualidade dos seus produtos

Sistema de

informações

70

Perspectivas Mapa da Estratégia

Objetivos Estratégicos

Indicadores Metas Ações

Financeira

Lucros

Receitas

Crescimento do Negócio

Participação no Mercado

Lucro operacional

Crescimento do negócio

Aumento de 20% no lucro

Aumento de 12% no

faturamento

Aumento do pontos de

vendas

Expansão do crédito

Clientes Qualidade do Produto

Satisfação do cliente

Fidelização do cliente

% de retenção de

clientes

% satisfação de clientes

Crescimento vendas/ano

Aumento de 50% na retenção

Aumento de 15% na satisf.

Aumento de 12% nas vendas

Intensificação da propaganda

Ampliação de vendedores

Implantação do atendimento

ao cliente

Processos Internos

Excelência na Produção

Melhoria da qualidade da preparação

Maior eficiência

% de produtos

preparados sem falhas

Melhoria de 30% na

qualidade

Aumento de 10% na

eficiência

Programa de qualidade total

Programa de produtividade

Aprendizado e

Crescimento

Competências Pessoais

Capacitação das Pessoas

Treinar e equipar o pessoal

Maior motivação do

pessoal

Produtividade do pessoal

Melhoria do clima

organizacional

Aumento de 10% na

produtividade

Melhoria do clima

organizacional

Implantação da Universidade

Corporativa

Aumento do treinamento

71

Medidas / Indicadores:

72

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