Administracao Geral p Rfb Afrfb e Atrfbteoria e Exercicios2012 Aula Demonstrativa Aula 00 14229

Administração Geral p/ Auditor e Analista da RFB

Teoria e exercícios comentados

Prof. Rodrigo Rennó – Aula 00

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 53

AULA 0: Planejamento

Olá pessoal, tudo bem?

Finalmente saiu! Como muitos esperavam, foram publicados hoje os editais de Analista e de Auditor da Receita Federal. E mais uma vez a matéria de Administração Geral foi inserida.

A novidade é que ela não está somente no edital de Analista (como em 2009), mas também no edital de Auditor. Assim, farei um curso voltado para os dois cargos, visto que os tópicos são os mesmos e não tenho observado diferença no nível de cobrança desta matéria nos últimos concursos da ESAF.

Nossa matéria está localizada na prova número um de ambos os concursos. Serão 750 vagas iniciais para o cargo de analista e 200 vagas iniciais para o cargo de auditor.

Nosso objetivo é lhe preparar para conseguir uma destas vagas!

As provas acontecerão no dia 16 de setembro de 2012. Portanto, a hora de se preparar é agora!

Como é costumeiro neste concurso, o candidato deverá ter um aproveitamento mínimo de 40% em cada matéria. Assim, esta é uma das matérias críticas para a aprovação.

Normalmente, a ESAF apresenta questões bastante aprofundadas e extensas. Vamos comentar estas questões e mostrar como resolvê-las!

Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: Sou carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-Graduação em Gestão Administrativa. Como vocês, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da área de Administração, sendo aprovado, entre outros, nos concursos abaixo:

7° no concurso de Analista de Finanças e Controle do DF - Administração Financeira e Contábil - 2009 (cargo atual, que mudou de nome neste ano);

1° no concurso de Furnas - Administrador 2 – 2009;

1° no concurso de Professor Seplag/DF - Administração – 2010;

2° no concurso do Min. Defesa - DECEA/ Administrador – 2009;

7° no concurso da Hemobras / Administrador – 2008;

Atualmente sou servidor da Secretaria da Fazenda do Governo do Distrito Federal, no cargo de Auditor de Controle Interno na Subsecretaria do Tesouro. Sou professor de Administração Geral, Administração Pública





e Gestão de Pessoas desde 2007 e já participei de cursos escritos para concursos, como os do MPU, TCU, ICMS-RJ, EPPGG, TCEs e tribunais.

Professor, e como será o curso?

O curso que iniciaremos hoje será todo focado em provas anteriores da ESAF, banca tradicional neste concurso, que deve aplicar a prova de vocês! Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de questões para que vocês cheguem prontos para o que “der e vier” no dia da prova!

Estarei não só resolvendo as questões desta banca famosa, mas dando dicas das famosas “pegadinhas” deles! Comentarei também todas as questões do último concurso de Analista-Tributário da Receita Federal.

Além disso, a matéria de Administração tem sido cada vez mais cobrada, tendo sido incluída em praticamente todos os concursos importantes da área fiscal, como os concursos da Receita Federal, ICMS-SP e ICMS-RJ, ISS-RJ, entre outros. Está mais do que na hora de você “desencanar” desta matéria!

Depois deste curso, você vai deixar de se “estressar” quando tiver uma prova de Administração Geral nas mãos!

Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o aluno, portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês dominarem essa matéria.

Tenho certeza de que esse material fará a diferença na sua preparação, e, além disso, estarei presente no fórum do curso, que vocês terão acesso exclusivo! Se aparecer uma dúvida qualquer estarei disponível para esclarecer de modo direto e individualizado.

Os tópicos cobrados pela banca estão abaixo:





Desta forma, dividi os tópicos nas aulas abaixo, que serão disponibilizadas de acordo o cronograma:

Aula 0: Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cenários;

Aula 1: Gerenciamento de processos (15/07).

Aula 2: Processo decisório: técnicas de análise e solução de problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões. (22/07).

Aula 3: Gestão de pessoas: estilos de liderança; liderança situacional; gestão por competências (29/07).

Aula 4: Comunicação organizacional: habilidades e elementos da comunicação; Gestão da Mudança; (05/08);

Aula 5: Gestão da informação e do conhecimento; motivação; empoderamento (12/08).

Aula 6: Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de eficiência, eficácia e efetividade; trabalho em equipe (19/08).

Aula 7: Gerenciamento de projetos; (26/08).

Vamos então para o que interessa, não é mesmo? Hoje veremos o tópico de Planejamento, que tem sido muito cobrado ultimamente.





Sumário

Planejamento. .................................................................................... 5

Níveis do Planejamento. ...................................................................... 8

Missão e Visão. ........................................................................... 15

Diagnóstico Estratégico - Análise SWOT. ............................................... 18

Objetivos, Metas e Planos. ............................................................... 19

Escolas do Planejamento. ................................................................... 27

Planejamento por Cenários. ................................................................. 33

Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ....................................................... 41

Gabarito ........................................................................................ 52

Bibliografia ..................................................................................... 52





Planejamento.

Todos nós conhecemos e utilizamos o planejamento em nossas vidas, não é mesmo? Quando queremos fazer uma viagem de carro, por exemplo, analisamos qual será a distância, qual será a estrada mais adequada, quantos postos de gasolina existem no caminho, quanto tempo levará a viagem, quanto custará, etc.

Desta forma, aumentamos a chance de que não aconteça algo de ruim em nossa viagem, como ficar sem gasolina no meio do caminho, não é mesmo? Nas organizações, também utilizamos o planejamento como uma forma de aumentar as chances de sucesso.

Portanto, o planejamento é o processo administrativo que influencia todos os outros (direção, organização, controle). Ele é o passo inicial - quando definiremos o que a organização quer fazer, quando e como ela o fará.

O futuro é sempre incerto, portanto temos de procurar reduzir esta incerteza quando estamos administrando uma organização.

Desta forma, o planejamento é o processo que utilizamos para reduzir esta incerteza e aumentar a chance de nossa organização ter sucesso1.

Os principais autores definem o planejamento como um processo de definição dos principais objetivos e da forma como estes objetivos serão alcançados. Vejam abaixo algumas destas definições:

Segundo Chiavenato2 – “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los.”

Segundo Djalma de Oliveira3 – “Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.”

O planejamento possibilita aos gestores focar não somente no curto prazo, mas também no futuro da organização4.

O processo de planejamento, de acordo com Schermerhorn5, é composto por cinco passos:

1 (Oliveira 2007) 2 (Chiavenato, Administração Geral e Pública 2008) 3 (Oliveira 2007) 4 (Sobral e Peci 2008)





1. Definição dos objetivos: neste momento devemos identificar o que queremos, ou seja, aonde queremos chegar;

2. Determinar sua situação atual: neste ponto devemos situar a organização – o quão longe estamos dos nossos objetivos? Desta forma, teremos uma ideia do “caminho” que terá de ser percorrido;

3. Desenvolver premissas sobre o futuro: é a etapa em que buscaremos antecipar os eventos que poderão acontecer, ou seja, quais são os “cenários” ou situações mais prováveis de acontecer. Com isso, poderemos identificar oportunidades e ameaças aos nossos objetivos;

4. Analisar e escolher entre as alternativas: aqui, iremos gerar e analisar as alternativas possíveis de ação. Após isso, escolheremos a alternativa que seja mais indicada para que possamos atingir nossos objetivos;

5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Agora, devemos executar o planejado e avaliar quais são os resultados atingidos, de modo que possamos corrigir os desvios e revisar os planos, se necessário.

Veja abaixo um gráfico com estes cinco passos do processo de planejamento:

Figura 1 ‐ Passos do Planejamento

Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu esforço, a dar um sentido de direção aos membros da organização, a

5 (Schemerhorn Jr. 2008)

Definir os Objetivos

Determinar atual

situação

Desenvolver os "cenários"

futuros

Analisar e escolher

alternativas

Executar e avaliar





reduzir o impacto das mudanças do meio externo, a maximizar a eficiência, a definir os parâmetros de controle e no próprio autoconhecimento da empresa e das forças que a cercam.

As principais vantagens do planejamento estão no gráfico abaixo:

Figura 2 ‐ Vantagens do Planejamento ‐ Fonte: (Sobral e Peci 2008)

Vamos ver uma questão sobre este tema?

1 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Planejamento é um processo de

I. definir resultados a serem alcançados.

II. distribuir os recursos disponíveis.

III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realização dos objetivos.

V. realizar atividades.

Escolha a opção que indica corretamente o entendimento

de planejamento.

a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

A primeira frase está correta, pois o processo de planejamento envolve realmente a definição dos objetivos que devem ser alcançados. Já a segunda frase está incorreta, pois o processo de distribuição (ou

Dá um “norte” para a empresa

Ajuda a focar os esforços

Define os parâmetros de

controle

Ajuda na motivação no

comprometimento

Ajuda no autoconhecimento

da empresa





alocação) dos recursos se relaciona com o processo de organização, não o do planejamento.

A terceira frase foi considerada incorreta pela ESAF. Entretanto, acredito que o “pensar” o futuro está relacionado com o planejamento. Quando, por exemplo, estamos analisando cenários possíveis (e as premissas envolvidas) estamos “pensando” o futuro.

A meu ver, a ESAF considerou que o planejamento é “mais” do que apenas pensar o futuro, mas a também a ação sobre estas premissas ou previsões.

A quarta frase se relaciona com o processo de controle. Desta forma, está equivocada. Da mesma forma, o planejamento é mais do que a simples execução de tarefas. Portanto, o gabarito é a letra D.

NíveisdoPlanejamento.

O planejamento não ocorre da mesma forma em todos os níveis da organização. Dependendo do nível hierárquico, o planejamento terá características diferentes, com relação ao prazo, à abrangência e ao seu conteúdo6.

No nível estratégico, o enfoque deve ser global, ou seja, analisar os grandes problemas que afetam a empresa como um todo. Neste nível a organização define seus objetivos gerais e genéricos. Depois estes objetivos serão detalhados nos níveis abaixo (tático e operacional).

Imagine que você é o principal executivo de uma indústria de alimentos. Neste caso, você, como ocupante do nível estratégico, terá de analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes estratégicas para que a empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva.

Quais serão os produtos que os consumidores desejarão nos próximos cinco anos? Que mercados crescerão mais? Será melhor investir em doces para crianças ou produtos dietéticos? Estas serão algumas das questões que você deverá analisar neste nível.

Desta forma, imagine que sua decisão foi investir em uma nova linha de barras de cereais para pessoas jovens e que sejam preocupadas com a estética. Para atingir este objetivo, a empresa terá de montar uma fábrica nova e investir R$200 milhões.

Como veremos abaixo, esta decisão estratégica (de investir R$200 milhões em uma nova fábrica e entrar em um novo mercado) irá orientar o trabalho dos níveis inferiores.

6 (Chiavenato, Administração nos novos tempos 2010)





Assim sendo, o nível abaixo – o tático – terá de tomar decisões e planejar seu próprio trabalho baseado nas decisões que o nível estratégico definiu.

Um gerente de Recursos Humanos desta empresa, por exemplo, terá agora que iniciar seu plano tático, de forma a capacitar a empresa a abrir esta fábrica com pessoas contratadas, treinadas e motivadas para o trabalho, não é mesmo?

Portanto, este gerente vai se basear nas decisões estratégicas para, na sua área, tomar as decisões que possibilitem a empresa atingir seus objetivos como um todo.

O mesmo acontecerá com um ocupante do nível operacional. Um supervisor de recrutamento e seleção terá o trabalho de mapear as áreas que necessitarão de funcionários e os perfis ideais de cada cargo, deverá buscar e selecionar estas pessoas na própria empresa ou no mercado de trabalho.

Portanto, ele irá planejar a execução daquela tarefa específica, daquela atividade de recrutamento, que foi derivada das decisões tomadas no nível estratégico e no nível tático.

Desta forma, o planejamento estratégico se refere à organização de modo global e é focado no longo prazo7. Este tipo de planejamento tem uma visão forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a organização para os desafios do meio ambiente (economia, clientes, governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nível devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados.

7 (Sobral e Peci 2008)





Figura 3 ‐ Níveis do Planejamento

O Planejamento Estratégico tem como principais fases: a definição do negócio, missão, visão e valores da organização, o diagnóstico estratégico (composto da análise interna e externa da organização), a formulação da estratégia, a implantação dela e o controle de todo o processo.

Ou seja, a organização deve primeiro analisar qual sua razão de existir, seus valores e como ela quer impactar a sociedade (missão, visão, negócio). Após isto, a organização deve decidir aonde quer chegar, ou seja, qual é o “destino” desejado (visão) e qual é a situação atual (diagnóstico estratégico).

A estratégia então é o “caminho” escolhido para que a organização possa chegar neste “destino desejado” pela visão estratégica8.

De acordo com Matos e Chiavenato9, o planejamento estratégico consiste de cinco características principais:

O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável – Ou seja, devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo planejamento deve ser dinâmico – sendo constantemente reavaliado e monitorado;

8 (Kaplan e Norton 2000) 9 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)

Estratégico

Tático

Operacional

Foco em toda a empresa, longo prazo e objetivos globais e

genéricos

Foco em um departamento, no médio prazo com objetivos mais

detalhados

Foco nas tarefas e atividades, curto prazo e objetivos

detalhados





O planejamento estratégico é orientado para o futuro – o planejamento é voltado ao longo prazo, e como as decisões atuais poderão impactar a organização neste futuro;

O planejamento estratégico é compreensivo – desta forma, envolve a organização como um todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos neste processo para que a organização tenha sucesso;

O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso – naturalmente existem pensamentos diferentes e conflitantes dentro de uma organização. Entretanto, o planejamento deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organização. Uma das características de um planejamento de sucesso é o envolvimento e o comprometimento de todas as áreas e pessoas para que ele seja bem executado;

O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional – como a prática do planejamento, tanto a organização passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor seu ambiente externo e seus desafios.

No gráfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento estratégico:

Figura 4 ‐ Fases do Planejamento

O planejamento tático deve observar as diretrizes gerais estipuladas no planejamento estratégico e determinar os objetivos específicos de cada unidade ou departamento.

Definição do Negócio

Missão, Visão e Valores

Análise Externa

Análise Interna

Formulação da Estratégia

Implantação e Controle





Desta forma, os gerentes devem detalhar os objetivos de cada setor (Gerência de Finanças, por exemplo) para que os objetivos estratégicos da empresa se realizem. Um planejamento tático costuma ser focado no médio prazo.

Já o planejamento operacional irá determinar as ações específicas necessárias para cada atividade ou tarefa importante da organização. Seus objetivos são bem detalhados e específicos.

Este planejamento também é um desdobramento do planejamento tático, pois irá estabelecer como as tarefas devem ser cumpridas para que, somadas, os objetivos táticos (e os estratégicos) sejam atingidos. Neste nível, o planejamento é focado no curto prazo e é constantemente revisto.

Vamos ver algumas questões agora?

2 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

A primeira frase está correta e é o nosso gabarito. O planejamento estratégico está voltado para o “todo”, ou seja, a análise global do cenário em que se encontra a organização.

Já a letra B está errada, pois não foca o curto prazo (ou prazo “emergencial”). O mesmo ocorre com a letra C. A análise do cenário não deve se limitar aos eventos passados, mas também ao futuro e ao presente.

Na letra D, o foco deve ser no longo prazo, e não no médio. Tampouco deve se limitar à situação atual, como já vimos acima.

A banca repetiu a inversão de conceitos na letra E, pois citou a “urgência” dos objetivos (curto prazo) e a análise futura (deve ser também analisado o passado e o momento atual). Portanto, o gabarito é mesmo a letra A.

3 - (ESAF – MPOG / ECONOMISTA – 2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir:

“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e





de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada visão de futuro.”

a) Flexibilização Organizacional

b) Programa de Qualidade Total

c) Benchmarking

d) Planejamento Estratégico

e) Aprendizagem Organizacional

Questão bem tranquila esta, não é mesmo? O planejamento estratégico é o processo que busca implementar uma estratégia global e de longo prazo para alcançar uma visão de futuro.

A flexibilização organizacional é sua capacidade de se adaptar aos novos desafios e demandas do ambiente, de modo a ter sucesso. Já um programa de Qualidade Total busca melhorar continuamente os processos de uma organização, de forma a fornecer mais valor aos seus clientes.

O Benchmarking é o processo de identificação das melhores práticas e processos do mercado para que a organização possa, através de uma comparação com suas próprias práticas, melhorar estes processos e práticas.

Já a aprendizagem organizacional ocorre quando as empresas criam um ambiente interno que possibilita o constante aprendizado e a disseminação do conhecimento dentro de uma organização. O gabarito é mesmo a letra D.

04 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

(A) departamental.

(B) tático.

(C) setorial.

(D) operacional.

(E) estratégico.

Como vimos acima, existem três níveis no planejamento: estratégico, tático e operacional. Estamos nos referindo ao nível estratégico quando pensamos na organização como um todo.

Do mesmo modo, estamos no nível tático quando estamos pensando um setor ou unidade. Assim sendo, estamos lidando com o planejamento operacional quando focamos em uma tarefa em específico.





Neste caso, a questão pediu o planejamento que tem como objetivo aperfeiçoar uma área. Portanto, refere-se ao planejamento tático, não é mesmo? O gabarito é a letra B.

05 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Sobre o Planejamento Estratégico, analise:

I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.

II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.

III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS em

(A) III.

(B) II e III.

(C) II.

(D) I e III.

(E) I e II.

A primeira frase está correta, pois o planejamento estratégico realmente está focado nos objetivos de longo prazo. Já a segunda frase está errada, pois o planejamento estratégico não está voltado para os objetivos de curto prazo (seria o nível operacional).

Entretanto, a terceira frase também está correta. O planejamento estratégico realmente deve analisar o cenário global da empresa (economia, governos, consumidores, fornecedores, etc.). Nosso gabarito é a letra D.

06 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A experiência acumulada no mundo contemporâneo tem demonstrado que a eficácia da gerência depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organização, estabelecendo transações ambientais que levem ao alcance da missão organizacional. Essa é a capacidade de pensar de forma

(A) operacional.

(B) tática.

(C) estratégica.

(D) holística.





(E) racional.

Esta pergunta é um pouco mais difícil, pois dá uma “camuflada” no que ela está pedindo, não é mesmo? Entretanto, quando a questão fala em “desenvolver futuros alternativos” e “alcance da missão governamental”, está nos dando uma dica de que o assunto é planejamento.

Desta forma, a alternativa que melhor se refere ao alcance da missão organizacional é a capacidade estratégica de pensar. O gabarito é a letra C.

MissãoeVisão.

A missão e a visão de uma organização são muito importantes em um processo de planejamento estratégico, pois dão um “norte” para todos os atores envolvidos neste processo.

A missão de uma organização é a razão de existir desta. É o motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio contribuir ou resolver na sociedade.

Por exemplo, uma universidade deve fazer o quê? Gerar conhecimento, não é mesmo? Portanto, uma missão de uma universidade poderia ser algo assim:

“Gerar conhecimento e contribuir para o desenvolvimento sociocultural da comunidade, gerando oportunidades e valorizando seus colaboradores.”

Desta forma, a missão serve para deixar claro qual é a função maior daquela organização, para definir quais serão as necessidades que devem ser atendidas e para buscar o comprometimento dos colaboradores.

Figura 5 ‐ Missão Organizacional

Razão de ser da organizaçãoMostra qual deve ser o papel da

organização na sociedade

Ajuda a buscar o comprometimento dos membros e serve para motivá‐los

Define quais são as necessidades a serem atendidas

Missão





Já a visão é um destino desejado. Uma organização deve saber aonde quer chegar, quais são seus objetivos maiores. Vamos ver um caso prático? Imagine uma empresa de cosméticos brasileira, que tenha operações somente no Brasil. Uma visão de futuro desta empresa poderia ser algo assim:

“Ser reconhecida como a líder de mercado no Brasil em 2020 e iniciar nossas operações no mercado americano e europeu.”

Assim sendo, esta visão servirá para que todos os funcionários entendam qual é o “grande plano”, ou seja, onde a empresa está querendo chegar. Isto facilitará o trabalho de todos, pois ficará mais fácil entender quais serão as prioridades e como cada um deve se preparar para que estes objetivos sejam alcançados.

Abaixo vemos no gráfico as principais características da visão:

Figura 6 ‐ Visão de uma organização

Vamos ver mais algumas questões?

7 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) No planejamento estratégico, “conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcançar em alguma época futura, ou deles se aproximar, se não forem infinitos” são algumas das considerações que devem ser feitas pelo administrador na definição

a) da missão.

b) da estratégia.

c) do orçamento.

d) dos objetivos.

e) da política.

Visão

Como a empresa se vê no futuro

Destino desejado e desafiador

Não estabelece valores, mas uma direção

geral





A missão com certeza não pode ser nossa alternativa correta, pois se trata da “razão de ser” da organização e não de eventos futuros que se quer alcançar. A estratégia é exatamente o “caminho” para que possamos alcançar estes objetivos, ou seja, estes eventos futuros.

A letra C também está incorreta, pois o orçamento é um plano financeiro, de forma a estabelecer as receitas previstas e as despesas esperadas em um período de tempo. A definição correta se relaciona com os objetivos, pois estes realmente são eventos futuros que a organização busca alcançar.

A letra E está errada, pois uma política organizacional reflete as crenças e os valores de uma organização, que irão definir as normas de atuação e os objetivos desejados por esta empresa.

O gabarito preliminar da banca foi realmente a letra D. Entretanto, a banca acabou por anular a questão, sem informar o motivo desta anulação.

8 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:

a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.

b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.

c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.

d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha à organização.

e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

Esta questão foi bem “tranquila” para quem já conhecia a definição das cinco características do planejamento estratégico de Matos e Chiavenato, já citadas na aula10.

10 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)





Mesmo quem não tinha este conceito de memória poderia ter acertado por eliminação, pois o planejamento estratégico visa ao longo prazo, não ao médio e ao curto prazo (indicado na opção B).

Assim sendo, o nosso gabarito é mesmo a letra B. O resto foi apenas um “copiar e colar” das definições dos autores.

09 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores básicos e orientar as atividades da organização é denominado

(A) política operacional.

(B) visão.

(C) estratégia.

(D) indicador.

(E) missão.

Como vimos acima, o elemento do planejamento estratégico que serve para clarificar e orientar às atividades de uma organização é a missão. A política operacional não se refere a isso, e sim as atividades e operações da organização. A visão é um estado futuro desejado.

A estratégia é o “como”, ou seja, qual será a maneira da empresa atingir seus objetivos. Já os indicadores servem como ferramentas de controle dos resultados e esforços empenhados. Nosso gabarito é mesmo a letra E.

DiagnósticoEstratégico‐AnáliseSWOT.

Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a fase do diagnóstico estratégico. Nesta fase, analisa-se o ambiente externo e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situação em que se encontra a organização e possa definir quais tipos de estratégia são mais adequados no momento.

Uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT (Abreviação dos termos em Inglês: Strengths = forças; Weakness = fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças).

Portanto, é uma análise das forças e fraquezas da organização (ambiente interno) e das ameaças e oportunidades que ela pode ter de enfrentar (ambiente externo).





A principal diferença entre o ambiente interno e externo é que no primeiro caso (ambiente interno) as variáveis são controláveis, e no segundo caso (ambiente externo), não!

Pontos fracos são fatores internos que, de alguma forma, deixam a empresa em desvantagem em relação aos seus concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto endividamento da empresa, etc.

Já os pontos fortes são o contrário, ou seja, fatores internos que deixam a empresa em vantagem perante seus pares! Podem ser, por exemplo, clientes fiéis, profissionais capacitados, uma logística eficiente, produtos inovadores, custos baixos, etc.

Quando dizemos que os pontos fracos e fortes são variáveis controláveis, é porque estes fatores podem ser “trabalhados” mais facilmente pelos gestores.

Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com uma campanha eficiente de Marketing. Uma empresa endividada (ponto fraco) pode renegociar suas dívidas ou conseguir parceiros que a financiem.

Já as ameaças e oportunidades são variáveis externas e, a princípio, não-controláveis! Se existe a possibilidade de que o governo lance uma nova legislação que possa prejudicar sua empresa (ameaça), muitas vezes não está ao seu alcance evitar que a legislação seja criada, somente adaptar-se aos seus efeitos, não é verdade?

Portanto, as ameaças são fatores externos (um novo concorrente no mercado, um aumento nos impostos, uma aumento no câmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as oportunidades são fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econômico do país, a quebra de uma empresa rival, etc.).

Objetivos,MetasePlanos.

Uma das mais frequentes dúvidas que escuto dos candidatos é: afinal, qual é a diferença entre um objetivo é uma meta?

Um objetivo é um estado (ou situação) desejado. Ou seja, é aonde queremos “chegar”. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo reduzir o número de jovens com menos de 15 anos fora das escolas.

Este objetivo, porém, deve ser quantificado! Assim, para que a administração possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas pessoas devem ser incluídas no programa e quando (exemplo: 150 mil alunos até dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta!





Assim, uma meta é um desdobramento de um objetivo. Com ela, podemos controlar e avaliar melhor a execução de um planejamento. Isto ocorre, pois um objetivo final pode ser muito “distante”.

Desta maneira, devemos “quebrar” este objetivo em diversas metas intermediárias. O somatório destas metas nos levará então a atingir o nosso objetivo.

Imagine caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus estudos no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso, para poder dar uma melhor qualidade de vida a sua família.

Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua primeira meta foi a de não ser eliminado nas provas (atingir a nota mínima) em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi atingida.

Após isto, passou a ter a meta de ter suas redações corrigidas em algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta também.

Sua meta posterior é a de ser classificado “fora” das vagas dentro deste ano. Por fim, sua meta final será a de atingir a aprovação dentro das vagas – portanto, atingindo assim seu objetivo inicial!

Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ação – ou seja, as ações que serão necessárias para que ele atinja seus objetivos11. Desta maneira, ele detalhou todas as matérias que necessita aprender e os horários detalhados para cada uma delas dentro da semana.

Vamos analisar mais algumas questões agora?

10 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:

I. Definição da missão, visão e negócio;

II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;

III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;

IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.

Estão corretas:

a) todas estão corretas.

b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

11 (Schemerhorn Jr. 2008)





e) apenas I e II.

Esta questão da última prova de gestor detalha todas as principais etapas do planejamento estratégico. Não existem “pegadinhas” nestas definições. Desta forma, o gabarito é a letra A, pois todas as frases estão corretas.

11 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

A primeira afirmativa está errada, pois o planejamento estratégico foca suas atenções ao longo prazo, não no curto e médio prazo. Entretanto, a segunda afirmativa está perfeita! De nada adianta o





planejamento estratégico sem o seu desdobramento nos planejamentos táticos e operacionais.

Já a terceira frase está errada, pois o planejamento se preocupa com as implicações futuras das decisões atuais, e não o contrário. As outras duas frases estão perfeitas. Com isso, o gabarito da questão é a letra A.

12 - (ESAF – ANEEL / ANALISTA – 2006) Escolha a opção que não apresenta corretamente uma razão para as organizações investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar séries temporais.

e) Criar o futuro.

Para poder responder esta questão necessitamos saber o que são séries temporais. Estas são uma série de observações feitas durante certo período de tempo. Assim, poderíamos citar como exemplos de séries temporais: o valor do dólar desde 1980 ou o índice de inflação desde o ano 2000.

Com uma série temporal podemos ter uma noção do que ocorreu, e analisar qual foi a tendência dos eventos. O problema é que toda a lógica por trás destes estudos é a de que o passado, de certa forma, tenderá a se repetir.

Se isto fosse sempre fato, não haveria a necessidade de um planejamento, pois poderíamos “prever” com certa segurança o futuro, não é mesmo?

Infelizmente, estas séries temporais não indicam a tendência futura, pois apenas incluem a tendência dos dados passados, que nem sempre se repetem. O gabarito é, portanto, a letra D.

13 - (ESAF – MTE / AFT – 2009) Nos casos em que um gestor público, visando ao planejamento estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo, é aconselhável que o faça valendo-se da seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia.





c) Análise SWOT.

d) Pesquisa Operacional.

e) ISO 9000.

Questão bem “tranquila”. Sempre que vocês lerem sobre uma análise sobre o ambiente interno e externo, com suas forças e fraquezas, saibam que provavelmente a banca está se referindo ao diagnóstico estratégico, ou a análise SWOT.

O Balanced Scorecard é um sistema de gestão que “foge” do padrão antigo de somente se avaliar e controlar os ativos tangíveis – os recursos financeiros. Já a reengenharia é uma um processo de análise e mudanças drásticas nos processos organizacionais de uma organização.

A pesquisa operacional é a utilização da matemática para a tomada de decisões gerenciais. Já a ISO 9000 se relaciona com um conjunto de normas técnicas em um sistema de Gestão da Qualidade. O nosso gabarito é a letra C.

14 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

(A) externa e não controlável.

(B) interna e não controlável.

(C) interna e controlável.

(D) externa e controlável.

(E) interna híbrida.

O diagnóstico estratégico está relacionado com a análise interna e externa. A primeira pergunta que você se deve fazer é: uma oportunidade de negócio é um fator interno ou externo?

Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados, máquinas, estrutura física, etc. Neste caso (oportunidades de negócios), temos um fator externo, não é mesmo?

Assim sendo, já eliminamos as alternativas B, C e E. Agora só falta sabermos se um fator externo é ou não controlável.

As bancas de concurso tem aceitado a ideia de que os fatores externos não são controláveis, ou seja, que só podemos nos adaptar a eles e não alterá-los. Desta maneira, nosso gabarito é a letra A.





15 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de

(A) oportunidades e ameaças.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaças e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades.

Vejam como estas questões da FCC são tranquilas. Para você acertar esta questão, basta saber quais são os fatores importantes na análise externa: as oportunidades e as ameaças.

Pontos fortes e fracos relacionam-se com a analise interna. Nosso gabarito é a letra A.

16 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo

(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.

(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.

(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.

(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização.

(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

Nesta questão, a banca fala de nível funcional. Este nível é o tático, ou seja, o desdobramento do plano estratégico para o nível tático. Desta forma, se você analisar a alternativa D, verá que ela se relaciona com as ações a nível tático que devem ser feitas para que o planejamento estratégico aconteça.

Entretanto, todas as outras alternativas tocam em aspectos ou decisões do nível estratégico, estando desta forma incorretas. O gabarito é a letra D.





17 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise estratégica da organização envolve

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.

III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em

(A) II e V.

(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.

Na questão acima, a frase II está errada, pois a análise dos pontos fortes e fracos se relaciona com a análise interna, e não a externa, ok?

Já na frase seguinte, a política governamental e a concorrência estão ligadas à análise externa. Portanto, estas duas frases estão incorretas. As outras estão OK! O gabarito é a letra E.

18 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.





e) prever e prover soluções.

Para poder responder esta questão, é importante a compreensão de que os planos de ação se relacionam com a execução do planejamento estratégico, não a revisão deste planejamento.

Ou seja, nesta fase o importante é como faremos para implementar o que foi planejado, não em trabalharmos em sua revisão. Desta maneira, o gabarito da questão é a letra D.

19 - (ESAF – MPOG / APO – 2010) Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto afirmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.

A primeira frase está errada, pois a analise externa não é “mais importante” do que a análise interna. Já a letra B está perfeita e é o nosso gabarito.

A letra C está equivocada, pois os conceitos de missão e visão não se equivalem, nem podem ser substituídos. Não existe um consenso entre os autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratégico, com alguns acreditando que este se inicia na definição dos objetivos e outros que se inicia no diagnóstico estratégico.

A letra E também está errada, pois não existe esta limitação na revisão de um planejamento estratégico. Este pode ser revisado, por exemplo, de seis em seis meses ou quando ocorrer algum evento crítico (como foi o caso do atentado terrorista ocorrido em 2001) que modifique bastante as premissas sobre o futuro. O gabarito é mesmo a letra B.





EscolasdoPlanejamento.

De acordo com Mintzberg, existem dez escolas do planejamento estratégico, ou seja, maneiras diferentes de descrever o processo de formação da estratégia12.

Estas escolas refletem o pensamento de diversos autores e mostram a evolução destes conceitos desde os anos 60 do século passado.

Estas escolas podem ser classificadas em três grupos: as de natureza prescritiva, as de natureza descritiva e a de configuração.

As escolas de natureza prescritiva se preocupam em detalhar como o processo de formação da estratégia deve ser feito, ao invés de se preocupar como estas estratégias são realmente formadas.

Dentro deste grupo os autores incluem a escola do design, a escola do planejamento e a escola do posicionamento. A escola do design é a mais tradicional e foi a base para as outras duas escolas.

Dentro desta escola, a formação da estratégia é vista como um ajuste entre as forças internas (forças e fraquezas) e externas (ameaças e oportunidades). De acordo com o autor, seria um processo de concepção. Assim, o planejamento seria um ajuste entre estas forças.

As principais premissas desta escola são13:

A formação da estratégia deve ser um processo de pensamento deliberado – Ou seja, a estratégia deve ser derivada de um pensamento consciente, racional;

A responsabilidade pela estratégia é do executivo mais graduado – nesta escola, o processo de planejamento deve ser deixado a cargo de apenas uma pessoa, o chefe! Os outros funcionários são vistos como subsidiários neste processo;

O modelo deve ser simples e informal – muita elaboração e detalhamento seriam prejudiciais – a estratégia deve poder ser “montada” dentro da mente do executivo principal. O processo seria então um pouco formal e um pouco intuitivo;

As estratégias devem ser únicas – cada caso deve ser analisado individualmente;

12 (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2005) 13 (Andrews, 1982) apud (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2005)





A segunda escola é a do planejamento. O autor mais conhecido desta linha é Ansoff. Esta escola se baseou na escola do design, mas com algumas distinções. A primeira é em relação ao processo formal.

Nesta escola, o planejamento é “tocado” por toda uma equipe de planejadores, especializados, que buscam estruturar todos os dados possíveis de forma a montar a estratégia da organização.

Assim, acaba a simplicidade. O planejamento se torna um processo elaborado e detalhado, com diversos passos a serem cumpridos e checklists (listas de verificação) a serem marcados. A responsabilidade pelo planejamento – em teoria - continua com o executivo máximo.

Mas, como o processo é extremamente complexo na prática quem monta a estratégia acaba sendo a equipe de planejadores – o executivo apenas aprova ou não!

Já a escola do posicionamento apareceu com força através da publicação do livro de Michael Porter – Estratégia Competitiva. Para esta escola, o importante não é somente o processo de formulação estratégica, mas a estratégia em si.

Ou seja, existiriam somente algumas estratégias válidas em um mercado competitivo (chamadas de estratégias genéricas – custo, diferenciação e foco). Uma organização deveria escolher uma estratégia de modo que ocupasse um posicionamento que pudesse ser defendido de seus concorrentes.

Assim, cada organização deveria escolher a estratégia que melhor se adapte as suas capacidades – utilizando-se a própria análise SWOT e o modelo das cinco forças competitivas14.

De certa forma, esta escola não renega as premissas das duas anteriores, mas se preocupa mais em entender a importância de cada estratégia, ao invés de focar no processo de formulação destas estratégias. Abaixo, podemos ver um resumo destas três escolas:

Figura 7 ‐ Escolas do Planejamento ‐ Descritivas

14 (Porter, 1980) apud (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2005)

Design

• Processo de concepção pelo chefe máximo;

• Simples e informal.

Planejamento

• Processo formal e detalhado ‐ com etapas e checklists;

• Responsabilidade do CEO ‐ na prática dos planejadores.

Posicionamento

• Processo analítico das forças do mercado e estratégias válidas;

• Posições devem poder ser defendidas.





As próximas escolas que veremos estão no grupo das escolas descritivas – que se preocupam com o processo de formulação da estratégia como ele realmente ocorre.

A primeira que veremos é a escola empreendedora. Aqui, o processo de planejamento é visto como resultado de uma visão de longo prazo do principal executivo, ou seja, toda a estratégia deriva de um processo visionário deste indivíduo!

Desta forma, é um processo baseado nas experiências anteriores, vivência e pontos de vista deste executivo. Assim, é baseado na intuição e análise pessoal das capacidades e do destino que esta organização deve almejar.

Com isso, este planejamento deve ser controlado e comunicado por este chefe máximo e toda a estratégia deve ser revisada constantemente por este executivo.

Já a escola cognitiva se baseia nos processos mentais necessários ao processo de formulação da estratégia. Assim, não basta a preocupação com o que é necessário “saber” para que um indivíduo possa ser um estrategista – há de se preocupar com o modo como estes conhecimentos são “construídos” dentro da mente dos planejadores.

Esta escola é bastante nova e ainda está se desenvolvendo, mas se mostra bastante promissora. Entretanto, ainda não trouxe muitas soluções, apenas uma melhor compreensão das dificuldades e distorções que temos ao analisar os dados e informações e montar os conceitos e esquemas em nossa mente.

Um das mais interessantes escolas é a do aprendizado. Nesta escola, pensamento é o de que o processo de montagem da estratégia não depende de um só indivíduo – o chefe. Isto ocorre, pois se acredita que a realidade é muito complexa para que somente uma pessoa possa “dominar” todos os dados necessários.

Assim, a montagem da estratégia é vista como um processo de aprendizagem ao longo do tempo. Desta maneira, o chefe aprende. Mas, o mais comum é que muitas pessoas dentro da organização – a coletividade – aprendam juntas com a experiência.

Assim, existem muitos potenciais “estrategistas” dentro da empresa. E este planejamento não acontece em um momento inicial. Ele vai se formando com o passar do tempo e dos fatos – o que Mintzberg chama de processo emergencial15. Ou seja, é com o passar do tempo que a estratégia vai se formando.

15 (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2005)





O papel do líder seria não o de concentrar o planejamento, mas de criar um ambiente propício ao aprendizado estratégico, de modo que novas estratégias “floresçam”.

A próxima escola é a do poder. Nesta visão, o processo de formulação da estratégia é visto como uma barganha entre os diversos “atores” dentro da organização. Assim, a estratégia é formada aos poucos – através da negociação e persuasão dos membros influentes da empresa.

Além disso, Mintzberg divide este poder em dois tipos. O micropoder é o processo de formação interno da estratégia. Neste caso, o processo de formulação também é emergente, ou seja, vai se formando com o tempo.

Já o macropoder é a utilização da influência da organização para, em conjunto com outras organizações, buscar os interesses da empresa. Assim, uma empresa em dificuldades pode negociar com um banco do governo um empréstimo, pois poderia demitir milhares de pessoas de uma vez só.

Em outra situação, por exemplo, poderia montar uma parceria com um concorrente para dominar um mercado específico.

Assim, a estratégia seria a busca de alianças e negociações com outros entes, de forma a maximizar as possibilidades da empresa.

Temos ainda a escola cultural, que vê o processo de planejamento como um processo coletivo interativo e que reflete as crenças e valores destes indivíduos.

Assim, as estratégias seriam derivadas da maneira de pensar e os valores das pessoas dentro das organizações.

Um banco de investimento, por exemplo, teria a tendência de buscar riscos maiores e estratégias mais arriscadas de que um banco do governo – refletindo as diferenças culturais de seus membros e sócios.

Finalmente, a escola ambiental diz que o ator principal no processo do planejamento é o ambiente, ou seja, que a organização é passiva. Se papel é apenas o de se adaptar as mudanças no ambiente – ou “morrer”.

Desta forma, o papel do líder é o de “perceber” estas mudanças e desenvolver as mudanças necessárias para que a organização sobreviva.

Veja abaixo um resumo das principais características destas escolas:





Figura 8 ‐ Escolas do Planejamento ‐ Descritivas

O último grupo só conta com uma escola – a da configuração. Para esta escola, as organizações tendem a manter uma configuração estável de certas características: tipo de estrutura, atuação em um contexto e estratégias coerentes.

Entretanto, de tempos em tempos elas passariam por um processo de transformação (como uma empresa regional passando a atuar nacionalmente, com uma competitividade e escala maiores).

Assim, os gestores deveriam manter certa estabilidade nas estratégias, ao mesmo tempo em que deveriam manter a empresa com uma capacidade de adaptação – para os períodos de transformação.

De acordo com Mintzberg, esta escola abrange todas as premissas das escolas anteriores.

Agora que vimos as escolas do planejamento, vamos resolver algumas questões?

20 - (CESPE – UNIPAMPA / ADMINISTRADOR– 2009) Uma organização que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de concepção das estratégias adota a filosofia da escola do aprendizado.

Empreendedora

• Processo visionário do Líder;

• Baseado na intuição.

Cognitiva

• Processo mental de criação;

• Estratégia é visualizada por mapas, conceitos e esquemas.

Aprendizado

• Processo de apredizado coletivo da estratégia;

• Processo emergente ‐estratégia se forma com o tempo.

Poder

• Processo de negociação;

• Micropoder ‐ disputas internas;

• Macropoder ‐ uso da influência pela organização.

Cultural

• Processo coletivo que reflete as crenças e valores do grupo;

• Estratégia reflete a cultura dominante.

Ambiental

• Processo reativo ao ambiente;

• Organizações são passivas ‐ ou se adaptam ao ambiente ou "morrem".





A escola do aprendizado diz exatamente o contrário – de que o processo de formação da estratégia é coletivo. Que existem diversos potenciais “estrategistas” dentro da organização.

As escolas que atribuem ao CEO (executivo mais graduado) a responsabilidade da concepção da estratégia são: a escola do design e a escola empreendedora. O gabarito é questão errada.

21 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a seqüência encontrada.

a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1

b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7

c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1

d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1





e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7

A primeira definição – de que o processo de planejamento é emergente e baseado em um sistema coletivo de aprendizagem – está claramente relacionada à escola do aprendizado.

Assim, a única alternativa em que o número seis seja a primeira definição é a letra B. O gabarito da questão é, portanto, a letra B.

22 - (CESPE – UNIPAMPA / ADMINISTRADOR– 2009) De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formação da estratégia constitui um processo coletivo.

Exato! A escola cultural diz que o processo de planejamento é coletivo e reflete as crenças e valores comuns dos membros da organização. Desta maneira, a questão está correta.

PlanejamentoporCenários.

O planejamento por cenários é uma ferramenta que usamos no processo de planejamento para podermos ter uma visão mais abrangente em um contexto de muita incerteza.

Cenários podem ser descritos como possíveis situações em que podemos nos encontrar no futuro. Estas “estórias” construídas podem nos ajudar, pois nos possibilitam reconhecer e nos adaptar às mudanças quando estas ocorrerem.

Desta forma, o planejamento por cenários se relaciona com a construção destas “estórias” possíveis, que mostram alguns caminhos que a organização (e até nós mesmos, em nossas próprias vidas!) pode percorrer.

Assim podemos imaginar qual deve ser nosso comportamento se algumas destas “estórias” se tornarem realidade16.

Imagine que você trabalhe em uma montadora de automóveis. Seu trabalho é o de analisar quais seriam os cenários do mercado brasileiro no ano de 2020.

Assim sendo, você precisa entender quais são as forças e tendências que poderão impactar o mercado de automóveis, de forma a prever quais seriam os modelos que seriam mais demandados, quais

16 (Schwartz 1996)





regiões cresceriam mais, que faixa etária seria mais propensa a comprar carros novos, etc.

Provavelmente, você chegaria à conclusão de que existem certos fatores que são mais importantes nesta análise, como: o crescimento da economia, o envelhecimento da população, o número de pessoas que estarão saindo das grandes cidades, etc.

Com isso, o seu setor montaria cenários possíveis para este mercado no ano de 2020. Com estes dados, ficaria mais fácil para os gestores decidirem em que modelos investir e quais seriam as estratégias que deveriam ser seguidas para cada tipo de cenário.

Portanto, o planejamento por cenários está ligado à tomada de decisões atuais e à compreensão de como estas decisões podem afetar nossa situação futura.

Os cenários podem ser utilizados tanto em grandes empresas quanto em pequenas organizações, e como falamos, até em nossas decisões pessoais do dia-a-dia. Esta ferramenta pode ajudar as pessoas a tomar melhores decisões (principalmente em questões difíceis).

Devemos, porém, ter cuidado – cenários não são previsões! Não é possível prever o futuro com algum grau de certeza. Portanto, os cenários devem ser vistos como um auxílio para ajudar as pessoas em seu aprendizado.

Ao contrário dos métodos de previsão tradicionais – relacionados à análise de tendências, os cenários fornecem algumas visões alternativas do futuro e não extrapolam simplesmente as tendências atuais.

Entretanto, de acordo com Djalma Oliveira, esta simples extrapolação de tendências passadas pode ser considerada como um tipo de construção de cenário17.

Para este autor, a metodologia de planejamento por cenários divide-se em duas abordagens: a projetiva e a prospectiva. Na abordagem projetiva procura-se criar um único cenário baseado nos fatos passados. O cenário futuro seria então único!

17 (Oliveira 2007)





Figura 9 ‐ Abordagem Projetiva

Já a abordagem prospectiva buscaria criar diversos cenários futuros possíveis tendo como base o estado atual, ou seja, o presente.

Figura 10 ‐ Abordagem Prospectiva

Esta classificação costuma ser seguida por bancas como o Cespe, como podemos ver na questão abaixo:

23 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) São as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de desenvolvimento de cenários.

A questão está obviamente correta, seguindo a classificação de Djalma de Oliveira citada acima!

A abordagem prospectiva é, apesar disso, muito mais interessante. Geralmente, o gestor prefere a ilusão da certeza de um determinado futuro projetado à compreensão dos riscos e das realidades.

Passado

Presente

Futuro

Situação Passada

Presente Cenário 2





Mas, no longo prazo, essa recusa em ver a incerteza o levará a ter surpresas desagradáveis. A construção de cenários não lhe fornece uma única visão de futuro, mas possibilita-o preparar-se para “o que possa acontecer”!

Portanto, para poder lidar com um mundo em constante mudança e incerteza, as pessoas devem ser capazes de mudar suas percepções – de questionar suas visões de mundo e seus entendimentos de como o mundo funciona para que possam “enxergar” melhor as engrenagens que fazem o mundo mudar.

O objetivo do uso de cenários é, portanto, ajudar o gestor a mudar sua percepção arraigada da realidade – a questioná-la - para que possa entender melhor sua situação e como ela pode mudar no futuro.

Os cenários devem ter as seguintes características – ou atributos: serem relevantes (tratem de fatores novos e importantes no futuro da empresa), plausíveis (que tenham possibilidades reais de ocorrerem), claros (um cenário extremamente complexo pode não ser compreendido e aceito pela chefia) e focados (de modo a analisar os somente fatores e mudanças relevantes).

Figura 11 ‐ Atributos dos Cenários

Vamos analisar agora mais algumas questões sobre este tema?

24 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:

a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico.

b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.

c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.

Atributos

Claros

Plausíveis Relevantes

Focados





d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.

e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

Os projetos são realmente temporários. Mas isto não significa que não devem ser planejados. Desta maneira, a primeira opção está errada.

A letra B também está errada, pois na construção de cenários não temos apenas dados objetivos (que podem ser quantificados), mas as percepções da realidade (subjetivos).

A letra C é absurda, pois obviamente temos de perseguir os fins (objetivos), não os meios. O mesmo ocorre com a letra D, pois o planejamento pode e deve ser revisto quando as premissas que o basearam mudarem. Se algo importante mudou no ambiente, temos de alterar o nosso planejamento.

Por fim, a letra E está correta. A abordagem prospectiva é a indicada em ambientes dinâmicos, pois indica que o futuro é incerto. Já a abordagem projetiva tem a premissa de que o passado irá se “repetir”, seguindo a tendência anterior. O gabarito é mesmo a letra E.

25 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica.

b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor.

c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.

d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados.





e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

Esta questão mostra os principais atributos do planejamento por cenários e tem uma alternativa claramente errada. Nenhum cenário será determinístico! Ou seja, feito de forma a predizer exatamente o que acontecerá no futuro.

Isto seria impossível. O processo de planejamento busca reduzir a incerteza, não eliminá-la. O gabarito é, portanto, a letra B.

26 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Considere as seguintes afirmações em relação à análise de ambiente:

I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeção dos dados atuais para o futuro a partir da utilização de técnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situações em que as mudanças não são previsíveis.

II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaboração de um cenário futuro a partir da utilização de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinião de executivos.

III. A construção de cenários baseia-se na descrição de futuros alternativos e divergentes e pode ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanças evolutivas, em geral por crescimento ou decadência, ou um roteiro baseado em ciclos econômicos.

IV. A identificação de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organização que realizou a análise SWOT reflete uma situação em que é difícil ocorrer o aproveitamento das oportunidades.

V. A identificação de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organização que realizou a análise SWOT reflete uma situação em que podem ser adotadas políticas de ação defensiva, como a criação de barreiras às ameaças do ambiente externo.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I e II.

(B) I e IV.

(C) II e III.

(D) II, III e IV.

(E) III, IV e V.





Nesta questão, a primeira frase está errada, pois a análise projetiva deve ser usada em situações mais estáveis, e não o contrário! Já na última frase, se sua empresa tem pontos fortes e oportunidades não deve adotar uma postura defensiva, mas ofensiva, não é verdade?

Portanto, as frases I e V estão incorretas. O gabarito é a letra D.

27 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações passadas se repetirão no futuro.

A análise de dados passados é relacionada a uma crença de que existiria um “padrão”, que certos contextos levariam a certos resultados. Portanto, quando estamos analisando linhas de tendências, acreditamos que esta tendência se repetirá no futuro, nos facilitando a construção de um cenário. A questão está certa.

28 - (CESGRANRIO – BANCO CENTRAL – ANALISTA ÁREA 4 – 2010) Analise as afirmações a seguir.

A construção de cenários é uma ferramenta útil para a análise do ambiente externo no planejamento estratégico.

PORQUE

A análise dos cenários permite à organização atuar sobre as forças que impactam suas operações.

A esse respeito conclui-se que

(A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

(B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

(C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

(D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

(E) as duas afirmações são falsas.

Esta questão da Cesgranrio tem uma “pegadinha” comum em relação a este tema. A primeira frase está correta (bem fácil este assertiva!), pois a construção de cenários tem exatamente o objetivo de mapear as possíveis mudanças no ambiente externo.

A segunda frase, entretanto, está incorreta. A análise dos cenários não permite, por si só, que a organização atue sobre as forças que impactam suas operações, ou seja, que as influencie de alguma forma. O





que a construção de cenários permite é que a organização se prepare para as mudanças. O gabarito é opção C.





Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Planejamento é um processo de

I. definir resultados a serem alcançados.

II. distribuir os recursos disponíveis.

III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realização dos objetivos.

V. realizar atividades.

Escolha a opção que indica corretamente o entendimento

de planejamento.

a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

2 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

3 - (ESAF – MPOG / ECONOMISTA – 2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir:

“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada visão de futuro.”

a) Flexibilização Organizacional

b) Programa de Qualidade Total

c) Benchmarking

d) Planejamento Estratégico

e) Aprendizagem Organizacional





04 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

(A) departamental.

(B) tático.

(C) setorial.

(D) operacional.

(E) estratégico.

05 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Sobre o Planejamento Estratégico, analise:

I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.

II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.

III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS em

(A) III.

(B) II e III.

(C) II.

(D) I e III.

(E) I e II.

06 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A experiência acumulada no mundo contemporâneo tem demonstrado que a eficácia da gerência depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organização, estabelecendo transações ambientais que levem ao alcance da missão organizacional. Essa é a capacidade de pensar de forma

(A) operacional.

(B) tática.

(C) estratégica.

(D) holística.

(E) racional.





7 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) No planejamento estratégico, “conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcançar em alguma época futura, ou deles se aproximar, se não forem infinitos” são algumas das considerações que devem ser feitas pelo administrador na definição

a) da missão.

b) da estratégia.

c) do orçamento.

d) dos objetivos.

e) da política.

8 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:

a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.

b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.

c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.

d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha à organização.

e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

09 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores básicos e orientar as atividades da organização é denominado

(A) política operacional.

(B) visão.

(C) estratégia.

(D) indicador.

(E) missão.

10 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um





modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:

I. Definição da missão, visão e negócio;

II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;

III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;

IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.

Estão corretas:

a) todas estão corretas.

b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.

11 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V





c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

12 - (ESAF – ANEEL / ANALISTA – 2006) Escolha a opção que não apresenta corretamente uma razão para as organizações investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar séries temporais.

e) Criar o futuro.

13 - (ESAF – MTE / AFT – 2009) Nos casos em que um gestor público, visando ao planejamento estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo, é aconselhável que o faça valendo-se da seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia.

c) Análise SWOT.

d) Pesquisa Operacional.

e) ISO 9000.

14 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

(A) externa e não controlável.

(B) interna e não controlável.

(C) interna e controlável.

(D) externa e controlável.

(E) interna híbrida.





15 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de

(A) oportunidades e ameaças.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaças e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades.

16 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo

(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.

(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.

(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.

(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização.

(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

17 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise estratégica da organização envolve

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.

III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em





(A) II e V.

(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.

18 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.

e) prever e prover soluções.

19 - (ESAF – MPOG / APO – 2010) Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto afirmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.

20 - (CESPE – UNIPAMPA / ADMINISTRADOR– 2009) Uma organização que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de concepção das estratégias adota a filosofia da escola do aprendizado.

21 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado,





poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a seqüência encontrada.

a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1

b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7

c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1

d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1

e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7

22 - (CESPE – UNIPAMPA / ADMINISTRADOR– 2009) De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formação da estratégia constitui um processo coletivo.

23 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) São as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de desenvolvimento de cenários.





24 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:

a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico.

b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.

c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.

d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.

e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

25 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica.

b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor.

c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.

d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados.

e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

26 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Considere as seguintes afirmações em relação à análise de ambiente:

I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeção dos dados atuais para o futuro a partir da utilização de técnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situações em que as mudanças não são previsíveis.





II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaboração de um cenário futuro a partir da utilização de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinião de executivos.

III. A construção de cenários baseia-se na descrição de futuros alternativos e divergentes e pode ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanças evolutivas, em geral por crescimento ou decadência, ou um roteiro baseado em ciclos econômicos.

IV. A identificação de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organização que realizou a análise SWOT reflete uma situação em que é difícil ocorrer o aproveitamento das oportunidades.

V. A identificação de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organização que realizou a análise SWOT reflete uma situação em que podem ser adotadas políticas de ação defensiva, como a criação de barreiras às ameaças do ambiente externo.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I e II.

(B) I e IV.

(C) II e III.

(D) II, III e IV.

(E) III, IV e V.

27 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações passadas se repetirão no futuro.

28 - (CESGRANRIO – BANCO CENTRAL – ANALISTA ÁREA 4 – 2010) Analise as afirmações a seguir.

A construção de cenários é uma ferramenta útil para a análise do ambiente externo no planejamento estratégico.

PORQUE

A análise dos cenários permite à organização atuar sobre as forças que impactam suas operações.

A esse respeito conclui-se que

(A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

(B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

(C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

(D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.





(E) as duas afirmações são falsas.





Gabarito

1. D

2. A

3. D

4. B

5. D

6. C

7. D

8. B

9. E

10. A

11. A

12. D

13. C

14. A

15. A

16. D

17. E

18. D

19. B

20. E

21. B

22. C

23. C

24. E

25. B

26. D

27. C

28. C

29.

Bibliografia Barbosa, E. R., & Brondani, G. (Dez-Fev de 2004). Planejamento

Estratégico Organizacional. Revista Eletrônica de Contabilidade - UFSM, V.1(2).

Chiavenato, I. (2008). Administração Geral e Pública (2° ed.). São Paulo: Elsevier.

Chiavenato, I. (2010). Administração nos novos tempos (2° ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (Sep-Oct de 2000). Having trouble with your strategy? Than map it. Harvard Business Review.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2005). Strategy Safari: a guided tour through the wilds of strategic management. New York: Free Press.

Oliveira, D. d. (2007). Planejamento Estratégico - conceitos, metodologias e práticas (24° ed.). São Paulo: Atlas.

Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9° ed.). Hoboken: Wiley & Sons.

Schwartz, P. (1996). The Art of the Long View - planning for the future in an uncertain world (1° ed.). New York: Doubleday.

Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall.





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