Administração – Parte 2 Prof. Rafael Ravazolo · Assinale a opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima. a) ... II – O planejamento estratégico deve abranger

Técnico Judiciário – Área Administrativa

Administração – Parte 2

Prof. Rafael Ravazolo

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Administração

Professor Rafael Ravazolo


Edital

ADMINISTRAÇÃO: 1. Conceitos básicos em Administração: eficiência, eficácia e efetividade; as fun-ções administrativas, níveis organizacionais, papéis do administrador. 2. Gestão de processos: aná-lise de processos; cadeia de valor; desenho de processos; controle de processos; organogramas. 3. Princípios de organização: elementos do processo de organização; tipos de estruturas organizacio-nais. 4. Gestão de projetos: conceitos básicos; ferramentas de gestão de projetos. 5. Gestão estra-tégica – o processo de administração estratégica; análise SWOT; Balanced Scorecard (BSC); controle estratégico. 6. Gestão de riscos: conceitos básicos e modelos de gestão de riscos. 7. Gestão de pes-soas: processos e atribuições da área de recursos humanos -– planejamento de gestão de pessoas, treinamento e desenvolvimento de pessoas avaliação de desempenho; indicadores de gestão de recursos humanos; gestão do clima organizacional. 8. Comportamento organizacional: liderança, motivação, trabalho em equipe, comprometimento no trabalho. 9. Gestão estratégica de pessoas baseada em competências: estratégia organizacional e competências; competências organizacio-nais e individuais; mapeamento de competências; avaliação de competências; desenvolvimento de competências; planos de desenvolvimento individuais (PDI). 10. Negociação – aspectos subjetivos e objetivos da negociação; competição e cooperação; estratégias de negociação.

Banca: FGV

Cargo: Técnico Judiciário – Área Administrativa


Sumário

1. CONCEITOS BÁSICOS EM ADMINISTRAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2. NÍVEIS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.3. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2. GESTÃO ESTRATÉGICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.1. PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.1.1. Etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.1.2. Análise SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.1.3. Missão, Visão, Valores, Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.2. BALANCED SCORECARD (BSC) E CONTROLE ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3. PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.1. ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.2. TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.2.1. Tipos básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.2.2. Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.2.3. Mintzberg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

4. GESTÃO DE PROJETOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.1. CONCEITOS BÁSICOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.2. FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

5. GESTÃO DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

6. GESTÃO DE RISCOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

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Administração

1. CONCEITOS BÁSICOS EM ADMINISTRAÇÃO

1.1. Funções administrativas

• Fayol: PO3C = Prever, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar

• Neoclássicos: PODC = Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar

• Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e um plano de ação; define os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los.

• Organizar é montar uma estrutura humana e material; alocar recursos para alcançar os objetivos; especialização, autoridade, responsabilidade, departamentalização.

• Dirigir é manter o pessoal em atividade, reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os esforços das pessoas; fazer as coisas andarem e acontecerem.

• Controlar é cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientações.

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Questões

1. (2015 – FGV – Prefeitura de Cuiabá – Técnico de Nível Superior)

As opções a seguir nominam os elementos que compõem as funções administrativas, à exceção de uma. Assinale-a.

a) Organizar b) Comandarc) Manterd) Controlar e) Prever

2. (2016 – FGV – CODEBA – Analista Portuário – Administrador)

As opções a seguir apresentam os elementos das funções administrativas das empresas, conforme descrito pela teoria clássica da administração, à exceção de uma. Assinale-a.

a) Preverb) Organizarc) Contratard) Comandare) Controlar

3. (2015 – FGV – Prefeitura de Cuiabá – MT – Especialista em Saúde)

Henri Fayol, autor ícone da teoria das organizações, elaborou a classificação das funções do administrador que ainda permanecem atuais e sobre as quais outros autores fizeram também suas considerações.

Para Fayol, as funções administrativas são

a) desenvolver, implantar, recrutar, coordenar e avaliar.b) prever, organizar, coordenar, comandar e controlar.c) planejar, recrutar, selecionar, monitorar e reconverter.d) desenvolver, implantar, monitorar, controlar e reconverter.e) prever, desenvolver, implantar, controlar e comandar.

4. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Administrativo)

Em todas as áreas funcionais de uma organização, os administradores exercem as funções administrativas.

Um exemplo de atividade gerencial relativa à função de planejamento desempenhada na área de finanças é:

a) avaliação do desempenho financeiro da organização; b) estruturação do departamento de finanças; c) implementação de política de participação nos lucros;d) aplicação dos recursos financeiros da empresa; e) elaboração de projetos de investimento.

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5. (2015 – FGV – DPE-RO – Analista da Defensoria Pública)

O diretor de finanças de uma construtora recebeu as seguintes incumbências: avaliar o desempenho financeiro da empresa e elaborar o orçamento para o ano de 2016. Ao realizar essas incumbências, o diretor estará exercendo, respectivamente, as seguintes funções administrativas:

a) controle e organização;b) organização e planejamento; c) direção e controle;d) controle e planejamento; e) organização e direção.

6. (2015 – FGV – PGE-RO – Analista da Procuradoria)

O diretor de marketing de uma empresa farmacêutica recebeu as seguintes incumbências: estruturação do departamento de marketing, alocação da força de vendas por área geográfica e atribuição de bônus e prêmios aos vendedores. Ao realizar essas incumbências, o diretor estará exercendo as seguintes funções administrativas:

a) planejamento, organização e direção;b) planejamento, organização e controle;c) organização e controle;d) direção e controle;e) organização e direção.

7. (2016 – FGV – MPE-RJ – Analista do Ministério Público)

Um gerente da área de finanças afirmou que é responsável pela elaboração de orçamentos, pela composição da estrutura de financiamento e pela aplicação dos recursos financeiros da empresa em que trabalha. Ao realizar essas atribuições, o gerente exerce, respectivamente, as seguintes funções administrativas:

a) controle; planejamento; direção;b) organização; planejamento; controle;c) direção; organização; direção;d) planejamento; direção; organização;e) planejamento; organização; organização.

8. (2016 – FGV – IBGE – Analista)

O diretor de recursos humanos de uma empresa de varejo recebeu as seguintes incumbências: estabelecer metas de desempenho para os empregados da empresa; definir a estrutura de cargos e salários; implementar as políticas organizacionais relativas à gestão participativa. Ao realizar essas incumbências, o diretor estará exercendo, respectivamente, as seguintes funções administrativas:

a) controle; planejamento; direção; b) planejamento; organização; direção;c) direção; organização; organização;d) planejamento; planejamento; direção; e) direção; planejamento; organização.


9. (2013 – FGV – AL-MT – Administrador)

A fase do processo de controle que proporciona meios para estabelecer o que deverá ser feito e qual o desempenho ou resultado será aceito como normal ou desejável, é denominada

a) observação do desempenho. b) comparação do desempenho com o padrão estabelecido. c) estabelecimento de padrões ou critérios. d) ação corretiva. e) feedback.

Gabarito: 1. C 2. C 3. B 4. E 5. D 6. E 7. E 8. B 9. C



1.2. Níveis organizacionais

A lógica dos níveis vale para Planejamento, Organização, Direção e Controle.

Questões

1. (2016 – FGV – IBGE – Analista – Análise de Projetos)O processo de planejamento de uma organização deve-se orientar pelo estabelecimento dos meios necessários para a realização dos objetivos organizacionais traçados para o período de vigência do plano. Nesse processo: a) o nível estratégico trata das decisões relacionadas às unidades administrativas, no qual se

desdobram as diretrizes estratégicas para cada setor da organização; b) o nível tático trata das decisões da organização, que a envolvem como um todo e têm um

alcance a longo prazo; c) o nível operacional toma as decisões de curto prazo, que cuidam da tradução das orienta-

ções táticas para os planos de execução das atividades cotidianas;d) o nível tático estabelece as atividades e recursos que serão utilizados para realizar os obje-

tivos estratégicos da organização;e) o nível estratégico toma as decisões cujo impacto acontecem no médio prazo e servem de

orientação para a base da pirâmide de gestão.

2. (2016 – FGV – IBGE – Analista)O planejamento, como função administrativa, pode ser aplicado segundo formas e metodologias distintas nas organizações. Nesse sentido, segundo sua abrangência e temporalidade, pode ser classificado segundo três níveis organizacionais, que são:a) estratégico, prático e operacional; b) estratégico, tático e operacional; c) teórico, prático e operacional; d) teórico, tático e programático;e) horizontal, vertical e matricial.


3. (2014 – FGV – COMPESA – Analista de Gestão)

A estratégia organizacional requer um planejamento para que seja colocada em ação. Relacione os níveis de planejamento às suas características.

1. Planejamento estratégico

2. Planejamento tático

3. Planejamento operacional

( ) Indica a participação de cada unidade no planejamento global. Refere-se a cada área ou departamento da empresa.

( ) É holístico e sistêmico, envolvendo o todo organizacional em relação ao contexto ambiental.

( ) É definido para cada tarefa, operação ou atividade, exclusivamente.

Assinale a opção que indica a sequência correta, de cima para baixo.

a) 1 – 2 – 3b) 2 – 3 – 1c) 1 – 3 – 2d) 3 – 1 – 2e) 2 – 1 – 3

4. (2014 – FGV – SUSAM – Administrador)

Com relação ao planejamento organizacional, associe os níveis hierárquicos com os objetivos listados a seguir.

1. Nível estratégico

2. Nível tático

3. Nível operacional

( ) Objetivos gerais

( ) Foco em unidades específicas da organização

( ) Plano genéricos

( ) Foco em tarefas rotineiras

( ) Definição de procedimentos específicos

( ) Orientação de médio prazo

Assinale a opção que indica a sequência correta, de cima para baixo.

a) 1 – 1 – 1 – 3 – 2 – 2 b) 1 – 2 – 1 – 3 – 3 – 2 c) 2 – 1 – 2 – 2 – 2 – 3 d) 2 – 2 – 1 – 2 – 1 – 2 e) 3 – 2 – 1 – 3 – 1 – 2



5. (2014 – FGV – PROCEMPA – Técnico Administrativo)

Os três tipos de planejamento (estratégico, tático e operacional) têm diferentes amplitudes. De um modo geral, os planejamentos podem ser descritos como segue:

I – é macro-orientado, abrange a totalidade da empresa.

II – aborda cada unidade da empresa separadamente.

III – é micro-orientado, abrange apenas as tarefas da operação.

Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, aos planejamentos

a) estratégico, tático e operacional.b) tático, operacional e estratégico.c) operacional, tático e estratégico.d) estratégico, operacional e tático.e) tático, estratégico e operacional.

6. (2014 – FGV – AL-BA – Técnico de Nível Superior)

Acerca dos níveis de planejamento organizacional, leia o fragmento a seguir. O planejamento _____ está voltado para o estabelecimento, tem foco em tarefas cotidianas e definem procedimentos específicos. O planejamento _____ tem foco nos departamentos ou setores de uma organização, definindo as principais ações para cada unidade. Finalmente, o planejamento _____ tem forte orientação externa, caracterizando-se, ainda, por possuir objetivos gerais.

Assinale a opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima.

a) operacional – estratégico – tático. b) operacional – tático – estratégico. c) estratégico – operacional – táticod) estratégico – tático – operacional. e) fático – operacional – estratégico.


Em relação aos processos de planejamento que devem nortear os rumos da organização e as decisões de seus gestores, analise as afirmativas a seguir.

I – O planejamento das operações deve ser pensado pela alta direção.

II – O planejamento estratégico deve abranger toda a organização.

III – O planejamento tático deve mirar os objetivos de longo prazo.

Assinale:a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente a afirmativa II estiver correta.c) se somente a afirmativa III estiver correta.d) se somente as afirmativas l e II estiverem corretas.e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Gabarito: 1. C 2. B 3. E 4. B 5. A 6. B 7. B


1.3. Eficiência, eficácia e efetividade

Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organização deve ser considerado sob o ponto de vista de eficiência e de eficácia, simultaneamente:

• Eficiência está nos meios utilizados pela empresa para atingir seus objetivos. É uma relação entre os recursos aplicados (insumos, pessoas, processos, etc.) e o produto final obtido, en-tre o esforço e o resultado, entre entradas e saídas, entre o custo e o benefício resultante.

• Eficácia é uma medida do alcance de resultados/objetivos em condições ideais. É uma re-lação entre os objetivos planejados e os objetivos que foram atingidos. Em termos eco-nômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de fornecer produtos ou serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes.

Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando acom-panhada da eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma em-presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.

Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medição do desempenho, especialmente quando se trata de políticas públicas: a Efetividade.

• Efetividade é a relação entre os impactos gerados por uma ação e os impactos esperados no médio e longo prazo. Impacto é o efeito sobre a população-alvo, ou seja, as mudanças geradas na sociedade, o resultado real/maior de uma situação.



Questões

1. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Regional)

Um gerente de sessão de determinado órgão público declarou que sua principal preocupação é que “as atividades da nossa sessão sejam realizadas e que os nossos objetivos sejam atingidos – não importa quanto esforço a equipe tenha que fazer”.

A principal preocupação do gerente é com a:

a) produtividade; b) eficácia; c) eficiência;d) estratégia;e) missão organizacional.

2. (2015 – FGV – DPE-RO – Analista da Defensoria Pública – Analista em Administração)

Na construção do mapa de indicadores de gestão de um programa público, o dirigente solicitou à equipe que fossem incluídos indicadores capazes de mensurar as consequências e os impactos da ação para o público-alvo e a sociedade.

Nesse sentido, o dirigente estava referindo-se aos indicadores de:

a) eficiência;b) execução;c) excelência;d) efetividade;e) economicidade.


3. (2016 – FGV – Prefeitura de Paulínia – SP – Agente de Fiscalização)

Na Administração Pública, cabe ao administrador zelar pelo uso adequado dos recursos públicos, bem como e o desperdício destes. Compreender o conceito de eficiência é, portanto, fundamental para o exercício correto das funções administrativas.

Assinale a opção que apresenta o conceito correto de eficiência.

a) É a capacidade de alcançar os mesmos resultados com o emprego dos mesmos recursos em um determinado período de tempo.

b) É capacidade de se adequar as metas a serem atingidas ao período de tempo disponível para alcançá-las.

c) É a capacidade de se alcançar resultados, independentemente dos recursos empregados. d) É a capacidade de gerir os recursos disponíveis para alcançar o número máximo de metas

apresentadas.e) É a capacidade de alcançar resultados melhores com o emprego de menos recursos.

4. (2010 – FGV – BADESC – Analista Administrativo)

Levando em consideração o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de educação, o percentual de crianças matriculadas e a avaliação da qualidade por meio de exames nacionais são, respectivamente, exemplos de:

a) eficácia e eficiência.b) eficiência e eficácia.c) efetividade e eficiência.d) efetividade e eficácia.e) eficácia e efetividade.

5. (2016 – FGV – IBGE – Analista – Análise de Projetos)

Uma determinada organização pública adotou, dentre vários, um indicador que aponta o grau com que um de seus programas atinge as metas e objetivos planejados, ou seja, estabeleceu um referencial (linha de base) e as metas a serem alcançadas, para avaliar se serão atingidas ou superadas.

Esse é um indicador que mede:

a) a economicidade do programa;b) a eficiência do programa;c) a complexidade do programa; d) a eficácia do programa;e) a efetividade do programa.


Com relação às definições de eficácia, eficiência e efetividade, analise as afirmativas a seguir.

I – A eficácia reflete a obtenção dos objetivos propostos em condições ideais.

II – A eficiência reflete a relação entre a produção e os recursos consumidos na sua obtenção.

III – A efetividade reflete a relação entre os resultados obtidos frente aos estudos de eficiência.



Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente a afirmativa II estiver correta.c) se somente a afirmativa III estiver correta.d) se somente as afirmativas l e II estiverem corretas.e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

7. (2016 – FGV – IBGE – Analista – Planejamento e Gestão)

Uma organização utiliza diversos tipos de indicadores, tendo como referência a posição desses nas etapas da cadeia de valor. O tipo de indicador mais útil na etapa Clientes/Usuários/Cida-dãos é:

a) eficácia, pois mede a relação entre os serviços entregues e os recursos alocados; b) eficiência, pois mede o quanto foi entregue do que era necessário entregar;c) efetividade, pois mede o impacto das ações;d) execução, pois mede a qualidade do que foi executado;e) insumos, pois mede o tempo de entrega dos recursos solicitados.

8. (2015 – FGV – Prefeitura de Cuiabá – MT – Técnico de Nível Superior)

O processo decisório demanda do gestor tanto a capacidade de planejar quanto a de avaliar os resultados que serão obtidos com suas ações.

Nesse sentido, avalie as afirmativas a seguir.

I – Eficiência trata da relação entre os resultados obtidos e os insumos consumidos durante o processo de produção.

II – Eficácia diz respeito ao melhor resultado possível, atingindo metas definidas independente-mente dos custos incorridos.

III – Efetividade é o resultado real obtido num ambiente cujo limite superior foi previamente definido em estudos de eficácia.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta.d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Gabarito: 1. B 2. D 3. E 4. E 5. D 6. D 7. C 8. E


2. GESTÃO ESTRATÉGICA

2.1. Processo de administração estratégica

Definições básicas de Estratégia:

• Estratégia é um plano amplo e geral desenvolvido para atingir objetivos de longo prazo. A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. (Certo & Peter, 2005)

• Ajustamento da empresa a seu ambiente, em geral em constantes mutação, quase sempre com a empresa alterando suas próprias características, tendo em vista esse ajustamento. Assim, todo processo de implantação e acompanhamento das estratégias empresariais ocorre em circunstâncias de constante mudança. (Oliveira, 2001)

• Planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os obje-tivos gerais da organização. (Wright; Kroll; Parnell, 2000)

Função crucial: integrar estratégia, organização e ambiente de forma sinérgica.

• Equilíbrio dinâmico.

Cinco pilares básicos:

• Estratégia: como a organização se comporta;

• Competências: a energia que alimenta o processo;

• Recursos: os meios utilizados;

• Cultura: as crenças que definem o porquê do processo;

• Estrutura: a base/plataforma em que se assenta a estratégia.

Benefícios do planejamento estratégico segundo (Certo e Peter):

• Aponta os problemas que podem surgir antes eu eles ocorram;

• Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de decisão.

• Ajuda os administradores a serem mais comprometidos com a organização;

• Permite que os administradores tenham uma visão clara do negócio;

• Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio;

• Oferece uma visão objetiva dos problemas de administração;

• Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas;

• Facilita a identificação e a exploração de futuras oportunidades de mercado;

• Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de maneira mais efetiva e a esta-belecer objetivos.



2.1.1. Etapas

Sobral e Peci:

Maximiano:

Certo e Peter:

1. Etapa 1: Análise do Ambiente – analisar oportunidades e ameaças ou limitações que exis-tem no ambiente externo (ambiente geral e de tarefa – operacional); analisar os pontos fortes e fracos internos.

2. Etapa 2: Estabelecimento da diretriz organizacional – estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais.

3. Etapa 3: Formulação da Estratégia – projetar e selecionar estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente.

4. Etapa 4: Implementação da Estratégia – colocar as estratégias em ação; mudanças, cultura, estrutura.

5. Etapa 5: Controle estratégico – realizar atividades de controle estratégico (monitoramento, auditorias, sistemas etc.) para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atin-gidos.


2.1.2. Análise SWOT

A Análise SWOT (ou Matriz SWOT) é uma ferramenta e diagnóstico estratégico que consiste em obter e analisar informações internas e externas à instituição para direcionar as decisões.

Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e oportunidades:

1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização – es-tratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.

2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho de mercado, de especialização de atividades/produtos.

3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização – inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.

4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos, capacida-des.

2.1.3. Missão, Visão, Valores, Objetivos

Enquanto a missão define a razão de ser da organização e a visão proporciona uma imagem do que ela quer ser no futuro, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcançar dentro de um prazo de tempo específico.



Os Objetivos Estratégicos são os fins ou estados futuros que desejam alcançar por meio da apli-cação de recursos. São desafios que, se alcançados, são suficientes para a implementação da estratégia. Segundo Chiavenato, os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios:

• Ser focalizado em resultados a atingir, não em uma atividade.

• Ser consistentes, ou seja, precisam estar amarrados coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização.

• Ser específicos, isto é, circunscritos e bem definidos.

• Ser mensuráveis, ou seja, quantitativos e objetivos.

• Ser relacionados com determinado período, como dia, semana, mês, ano.

• Ser alcançáveis, devendo ser perfeitamente possíveis.

Exemplos:

Missão TRT-12: Realizar justiça com celeridade e efetividade no âmbito das relações de trabalho.

Visão TRT-12: Ser reconhecida, até 2020, pela excelência na prestação jurisdicional, primando pela valorização das pessoas e pelo desenvolvimento social.

Valores TRT-12: Ética, Celeridade, Efetividade, Urbanidade, Transparência, Imparcialidade, Saú-de e Qualidade de Vida, Dignidade Humana, Relevância Social do Processo e Responsabilidade Socioambiental.

Objetivos Estratégicos do TRT-12: Impulsionar as execuções trabalhistas e fiscais; Aprimorar a gestão de pessoas; Aprimorar a gestão orçamentária; Racionalizar os processos de trabalho e fortalecer a governança.

Questões

1. (2014 – FGV – COMPESA – Analista de Gestão)

A administração é um processo contínuo e interativo que visa a manter a organização como um conjunto integrado ao seu ambiente.

Com relação aos benefícios que a administração estratégica pode trazer à organização, analise as afirmativas a seguir.

I – Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram.

II – Oferece uma visão subjetiva dos problemas da organização.

III – Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.e) se todas as afirmativas estiverem corretas.


2. (2016 – FGV – IBGE – Analista)

Neste momento duas organizações estão construindo os seus respectivos planos estratégicos e optaram pela Matriz SWOT (Matriz FOFA, em português) como ferramenta para a análise de seus ambientes de atuação. Ambas identificaram a variação cambial como fator que afeta ou poderá afetar os seus ambientes de negócios. Sendo assim, a variação cambial pode ser considerada:

a) uma oportunidade ou uma fraqueza;b) uma fraqueza ou uma ameaça;c) uma força ou uma fraqueza; d) uma oportunidade ou uma força; e) uma ameaça ou uma oportunidade.


Com relação à análise SWOT, assinale a afirmativa correta.

a) Pontos fortes são aqueles criados pelo planejamento estratégico.b) Pontos fracos são aqueles criados pelo processo de competição.c) Pontos fortes facilitam a formulação estratégica em ambiente de oportunidades.d) Pontos fortes e pontos fracos são funções relativas ao ambiente externo.e) Pontos fracos podem ser utilizados para minimizar investimentos.

4. (2015 – FGV – TJ-RO – Técnico Judiciário)

Na análise dos ambientes interno e externo, a equipe de planejamento de uma organização pública do poder judiciário estadual optou pelo uso da matriz SWOT, também conhecida como análise FOFA, que contempla as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Como uma fraqueza (weakness), a equipe poderia indicar:

a) a inexistência de um projeto de gestão do conhecimento diante do avanço da aposentadoria de servidores;

b) a autorização pelo poder executivo para realização de novos concursos para contratação de servidores;

c) a perspectiva de baixo crescimento do PIB nacional e estadual;d) o avanço da tecnologia da informação para a virtualização dos processos;e) o crescimento da cultura de judicialização na sociedade.

5. (2015 – FGV – Prefeitura de Cuiabá – MT – Técnico de Nível Superior)

Por meio da utilização da matriz SWOT, a organização é capaz de se preparar para a tomada de decisão e para ações estratégicas.

A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.

I – Pontos fortes e pontos fracos são elementos de análise do ambiente interno das organizações.II – Ameaças devem ser valorizadas independentemente de a organização deter pontos fortes nos itens relacionados.

III – Oportunidades devem ser descartadas na tomada de decisão, em caso de pontos fracos nos itens relacionados.



Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta.d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.


A metodologia de análise SWOT é um modelo que utiliza a prospecção dos ambientes interno e externo da organização em busca de maior compreensão da própria empresa e da concorrên-cia para a formulação, execução e gerenciamento da estratégia.

Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.

I – A análise do ambiente externo da organização permite ao planejador avaliar a força de tra-balho da sua organização.

II – A análise do ambiente externo da organização permite ao planejador avaliar a capacidade gerencial da diretoria.

III – A análise do ambiente externo da organização permite ao planejador avaliar a influência da legislação no seu negócio.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente a afirmativa II estiver correta.c) se somente a afirmativa III estiver correta.d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

7. (2014 – FGV – COMPESA – Analista de Gestão – Administrador)

A elaboração do planejamento estratégico envolve a definição da visão, missão, valores e a análise SWOT.

Assinale a opção que indica a definição de SWOT.

a) Habilidades, fraquezas, planejamento e oportunidades. b) Habilidades, competências, oportunidades e planejamento. c) Planejamento, execução, organização e ameaças.d) Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. e) Controle, competências, objetividade e ameaças.

8. (2015 – FGV – CODEMIG – Analista de Gestão de Recursos Humanos)

Um dos elementos essenciais do processo formal de planejamento estratégico organizacional é o estabelecimento de objetivos que explicitem os resultados que se deseja alcançar, forne-cendo senso de direção para as ações e esforços organizacionais. Um objetivo adequadamente formulado atende a certos critérios, entre eles:


a) ser inovador; ser mensurável;b) ser específico; ser definido no tempo;c) ser alcançável; estar dentro do orçamento previsto; d) ser abrangente; ser desafiador;e) ser hierarquizável; estar de acordo com a cultura da empresa.


O Plano Estratégico 2012-2015 do IBGE define a missão institucional como: "Retratar o Brasil com informações necessárias ao conhecimento da sua realidade e ao exercício da cidadania."

O conceito de missão:

a) declara, sucintamente, a razão de ser da instituição, a finalidade de sua existência, revelan-do o que ela faz e para que faz;

b) estabelece o conjunto de crenças impulsionadoras de comportamentos cotidianos a serem seguidos pelo corpo funcional;

c) direciona os rumos e descreve o futuro desejado pela instituição no horizonte de tempo do Plano Estratégico;

d) aponta as condições essenciais para a efetividade da estratégia estabelecida para o seu cumprimento;

e) estabelece os conjuntos de atividades realizadas pela instituição que contribuem sinergica-mente para o alcance dos seus objetivos estratégicos.

10. (2016 – FGV – MPE-RJ – Analista do Ministério Público – Administrativa)

Uma organização pública pretende implementar uma técnica de gestão de resultados, mas sabe que, para tal, é necessário um planejamento prévio. Essa organização apresenta como sua finalidade “assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência, visando à paz social”.A declaração acima descreve, para a organização, como é operacionalizado o conceito de:

a) missão;b) objetivo;c) princípio; d) valor; e) visão.

11. (2014 – FGV – FUNARTE – Administração e Planejamento)

O planejamento estratégico elaborado por uma empresa ou organização é fundamental para definir seu posicionamento no mercado e orientar seus planos de ação, uma vez que se confi-gura como metodologia capaz de guiar a organização na escolha de suas metas e no modo de alcançá-las. Entre as ferramentas e artefatos do planejamento estratégico de uma empresa, aquela que pode ser mais bem associada à frase da fabricante de cervejas Ambev: “Ser a me-lhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor”é:a) visão;b) missão;c) valores;d) objetivo;e) balanced scorecard.



12. (2015 – FGV – TJ-RO – Administrador)

No Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado de Rondônia (PJRO) há um conjunto de definições necessárias à orientação de todo o corpo de magistrados, servidores e serventuários.

O conjunto de intenções e aspirações que apontam aonde o PJRO quer chegar, indicando a posição de favoralibidade que deseja ocupar até 2020, refere-se à definição de:

a) iniciativa;b) indicador de desempenho;c) macrodesafios;d) missão;e) visão.

13. (2015 – FGV – TJ-BA – Analista Judiciário – Administração)

Os donos de uma pequena empresa de sapatos decidem, após um ano de funcionamento, elaborar declaração de missão da companhia. Para a tarefa é designado Mario, gerente de produção e funcionário mais antigo. Para cumprir sua tarefa, ele deverá debater o conteúdo da declaração com os gestores e colegas e definir:

a) o que a empresa se propõe a contribuir para a sociedade;b) como a empresa planeja ser no futuro;c) os valores básicos e princípios éticos da empresa;d) a responsabilidade socioambiental da empresa;e) as atividades praticadas pela empresa além das operacionais.

Gabarito: 1. D 2. E 3. C 4. A 5. D 6. C 7. D 8. B 9. A 10. A 11. A 12. E 13. A


2.2. Balanced Scorecard (BSC) e controle estratégico

Kaplan e Norton publicaram um artigo demonstrando que apenas os dados financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. Para captar toda essa complexidade da performance na organização eram necessárias outras perspectivas além da financeira (era necessário observar outros tipos de indicadores de desempenho).

Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa algo como “Placar Balanceado de Desempenho”. A proposta dos autores media o desempenho organizacional por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e, por fim, de aprendizado e crescimento.

1. Perspectiva Financeira: os indicadores de desempenho financeiro basicamente servem para indicar se a implementação e a execução da estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos seus resultados. Existem três temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial: Crescimento e mix de receita, Redução de custos/melhoria de produtividade e Utilização dos ativos/estratégia de investimento. Os objetivos de crescimento e mix de receita correspondem ao crescimento da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mercados, mudança do mix de produtos e serviços para itens de maior valor agregado. Os objetivos de redução de custos e melhoria de produtividade referem-se a iniciativas no sentido de baixar os custos diretos dos produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e compartilhar recursos com outras unidade de negócios. Por último, nos objetivos de utilização dos ativos, os executivos tentam reduzir os níveis de capital de giro necessários para sustentar um determinado volume e mix de negócios.

2. Perspectiva do Cliente: os indicadores de desempenho dos clientes permitem que as empresas se voltem para resultados relacionados à satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade de clientes e mercados. Neste contexto, um grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a todos os tipos de empresas e inclui os seguintes indicadores: Participação de Mercado, Retenção de Clientes, Captação de Clientes, Satisfação de Clientes e Lucratividade dos Clientes.

3. Perspectiva dos processos internos: os indicadores de desempenho dos processos internos devem ser definidos com base no objetivo de medir os processos críticos em que se deve buscar a excelência, objetivando atingir os objetivos dos acionistas e dos segmentos específicos de clientes. Esses indicadores devem ser definidos através da cadeia completa de valor dos processos internos e inclui três processos principais: Inovação, Operações e Serviços pós-venda.

4. Perspectiva do ensinamento e aprendizado: os objetivos dessa perspectiva devem faci-litar e possibilitar a colocação em prática de todos os objetivos presentes nas outras três perspectivas. Três categorias podem ser definidas para a perspectiva de aprendizado e crescimento: Capacidade dos funcionários (Satisfação dos funcionários, Retenção dos fun-cionários e Produtividade dos funcionários); Capacidade dos sistemas de informação; e Motivação, empowerment e alinhamento (clima organizacional para motivação e a inicia-tiva dos funcionários, sugestões dos empregados, trabalho em equipe).

Conceito de BSC: ferramenta de gestão estratégica cujo objetivo é traduzir a estratégia em ter-mos operacionais, permitindo que a organização alinhe suas ações, acompanhe seu desempe-nho e alcance seus macro-objetivos no longo prazo.



O BSC traduz a visão e a estratégia por meio de um mapa coerente, com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas sendo interligados em uma relação de causa e efeito vinculando os objetivos com indicadores, metas e planos de ação.

É usado nas organizações para:

• Esclarecer, traduzir, comunicar a estratégia a toda organização;

• Estabelecer metas; alinhar as metas de departamentos, equipes e indivíduos à estratégia;

• Associar objetivos estratégicos com metas de longo prazo e planos financeiros (orçamentos anuais);

• Obter feedback, aprendizado, conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia;

• Alocar recursos; remunerar pessoas.

Dicas para resolver questões:

• O que é Balanced Scorecard?

• Basta traduzir o nome: Placar Balanceado de Desempenho.

• 4 Perspectivas (dimensões): Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento.

• Pra que ele serve?

• Nome do livro: A Estratégia em Ação.

• 5 Componentes (elementos): Mapa Estratégico, Objetivos, Indicadores, Metas, Planos de Ação (iniciativas)


Questões

1. (2016 – FGV – IBGE – Analista – Análise de Projetos)

O Balanced ScoreCard – BSC é responsável por traduzir os objetivos estratégicos em indicadores de desempenho classificados em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento organizacional. Embora largamente utilizado em empresas públicas e privadas, quando implementado nas organizações públicas duas dessas perspectivas precisam ser adaptadas:

a) “clientes”; “aprendizagem e crescimento organizacional”; b) “financeira”; “clientes”;c) “processos internos”; “clientes”; d) “financeira”; “processos internos”;e) “processos internos”; “aprendizagem e crescimento organizacional”.

2. (2015 – FGV – CODEMIG – Analista de Negócios)

O Balanced Scorecard (BSC) é utilizado nas empresas como uma forma de mitigar os hiatos que costumam acontecer entre as etapas de elaboração e implementação do planejamento estra-tégico. O BSC segue quatro perspectivas diferentes e é definido como:

a) uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa co-erente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento;

b) uma lista de indicadores chave de performance (KPIs) que precedem a missão e a visão da empresa e que devem espelhar a expectativa dos acionistas segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos acionistas e do aprendizado e crescimento;

c) um conjunto de indicadores financeiros definidos pelos acionistas, antes mesmo da defini-ção da missão e visão da empresa, e que deve ser elaborado segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos acionistas e do aprendizado e crescimento;

d) um sistema de controle gerencial estabelecido pelos principais executivos da empresa na elaboração do planejamento estratégico, e que deve seguir quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento;

e) um painel de informações elaborado em conjunto pelos acionistas e principais executivos da empresa e que deve ser desenvolvido segundo quatro perspectivas diferentes: financei-ra, do cliente, dos acionistas e executivos e do aprendizado e crescimento.

3. (2015 – FGV – Prefeitura de Cuiabá – MT – Especialista em Saúde – Administrador Hospitalar)

Kaplan e Norton descrevem que a capacidade de execução da estratégia é até mais importante que a sua qualidade intrínseca. Mais que isso, pode-se perceber que muitas organizações investem seus escassos recursos na formulação de um planejamento estratégico de boa qualidade, mas que ter-mina limitado aos documentos de sua elaboração sem gerar a necessária execução do propugnado.

Dessa forma, os autores desenvolveram o Balanced Score Card – BSC como modelo para a ges-tão do desempenho que utiliza um conjunto de indicadores, com o intuito de introjetar a es-tratégia nas operações da organização. Assim, o BSC é responsável por traduzir os objetivos estratégicos da organização em indicadores de desempenho classificados nas quatro perspec-tivas descritas por Kaplan e Norton: financeira; clientes; processos internos; e aprendizado e crescimento.



Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.

I – Nas organizações privadas a perspectiva financeira (relacionada à liquidez e à lucratividade) indica o sucesso em seus objetivos estratégicos.II – A perspectiva aprendizado e crescimento organizacional compõe a base do BSC e impacta nas demais perspectivas descritas pelos autores.III – Para as organizações públicas ou aquelas sem fins lucrativos, não se pode utilizar as mesmas perspectivas definidas por Kaplan e Norton.Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente a afirmativa II estiver correta.c) se somente a afirmativa III estiver correta.d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

4. (2015 – FGV – DPE-RO – Analista da Defensoria Pública – Analista em Administração)

Uma empresa quer adotar o balanced scorecard como ferramenta de gestão. O diretor de recursos humanos precisa propor indicadores relativos à categoria de objetivos “capacidade dos funcionários”, dentro da perspectiva “aprendizado e crescimento” do balanced scorecard. Seria um indicador adequado:

a) produtividade por funcionário;b) número de sugestões por funcionário;c) taxa de melhorias efetivas nos processos críticos; d) satisfação dos clientes;e) percentual de planos de negócios desenvolvidos pelas equipes.

5. (2015 – FGV – DPE-MT – Administrador)

As perspectivas do Balanced Score Card – BSC, descritas por Kaplan e Norton, estão listadas a seguir, à exceção de uma. Assinale-a.

a) Perspectiva do clienteb) Perspectiva financeirac) Perspectiva dos processos internosd) Perspectiva do negócioe) Perspectiva do aprendizado e crescimento

6. (2015 – FGV – TJ-PI – Analista Judiciário – Analista Administrativo)

Uma empresa quer implantar o balanced scorecard como ferramenta de apoio à gestão estratégica. O diretor de marketing quer propor indicadores relativos à perspectiva “clientes", pois acredita que os problemas mais críticos enfrentados pela empresa estão relacionados à criação de valor para os clientes. Seria um indicador essencial para medir objetivos relativos a essa perspectiva:

a) taxa de defeitos;b) número de produtos substitutos;c) participação no mercado;d) rotatividade de estoques;e) número de empresas concorrentes.


7. (2015 – FGV – TJ-SC – Analista Administrativo)

A diretora de recursos humanos de uma empresa que adota o balanced scorecard como ferra-menta de gestão precisa propor indicadores relativos à categoria “motivação, empowerment e alinhamento”, dentro da perspectiva “aprendizado e crescimento”. É um indicador adequado para essa categoria:

a) número de sugestões por funcionário;b) rotatividade;c) lucratividade por funcionário;d) índice de cobertura das informações estratégicas;e) lançamento de novos produtos.


O Balanced Scorecard pode ser utilizado pelas empresas para verificar se dispõem de controles estratégicos e financeiros para avaliar seu desempenho. Essa técnica é mais aproveitada quan-do se está lidando com estratégias em nível de negócios.

Assinale a opção que apresenta perspectivas que se integram para formar a estrutura do Balanced Scorecard.

a) Financeira, geográfica, mercadológica e institucional. b) Financeira, do cliente, de processos internos, de aprendizagem e de crescimento. c) Institucional, de pessoas, de renovação, de processos internos e de aprendizagem.d) Aprendizagem e crescimento, mercadológica, geográfica e financeira. e) Renovação, de aprendizagem e crescimento, de pessoas, institucional e geográfica.

9. (2014 – FGV – COMPESA – Analista de Gestão – Gestão de Pessoas)

Desenhar e implementar um sistema integrado de Gestão de Pessoas – capaz de articular todos os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na organização – é, sem dúvida, um complexo desafio.

Muitas empresas utilizam o Balanced Scorecard para identificar áreas de desempenho que contribuem para a estratégia.

O Balanced Scorecard é decomposto nas dimensões a seguir, à exceção de uma. Assinale-a.

a) Clientesb) Processos internosc) Diagnósticod) Aprendizadoe) Crescimento

10. (2014 – FGV – CGE-MA – Auditor)

A respeito do Balanced Scorecard, analise as afirmativas a seguir.

I – Alinha missão, visão e estratégias a um conjunto equilibrado somente dos indicadores finan-ceiros.

II – Mede a contribuição individual de cada funcionário da organização



III – Prioriza o equilíbrio organizacional a partir de quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos externos, do aprendizado.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

11. (2014 – FGV – DPE-RJ – Técnico Superior Especializado – Administração)

Desde sua introdução, em 1992, com clássico artigo de Robert Kaplan e David Norton publicado pela Harvard Business Review, o Balanced Scorecard vem trazendo mudanças significativas aos processos de planejamento estratégico empresariais que podem ser creditadas principalmente ao fato de o instrumento.

a) privilegiar os resultados financeiros e o valor adicionado aos acionistas. b) facilitar a implementação da filosofia do foco no cliente. c) estabelecer relação entre o custeio das atividades, a margem de contribuição dos produtos

e a lucratividade. d) reorientar a estratégia em torno das competências essenciais. e) integrar e relacionar os elementos, objetivos e perspectivas que geram valor ao longo do

tempo.

12. (2014 – FGV – Prefeitura de Florianópolis – SC – Administrador)

Uma grande empresa redefiniu sua estratégia corporativa e iniciou um processo que inclui reestruturação organizacional, revisão de suas linhas de produtos e a mudança da cultura organizacional. Como instrumento de apoio a essa transformação organizacional, foi implantado o balanced score card para controle do desempenho. Atenção especial vem sendo dada à perspectiva “clientes”, pois a alta direção julga que os problemas mais críticos enfrentados estão relacionados à criação de valor para os clientes da empresa.

Seriam indicadores adequados para medir os objetivos relativos a essa perspectiva:

a) taxa de defeitos e índice de retenção de clientes;b) liquidez corrente e nível de satisfação dos clientes;c) nível de satisfação dos clientes e participação no mercado;d) rotatividade de estoques e participação no mercado;e) rotatividade de estoques e índice de retenção de clientes.

Gabarito: 1. B 2. A 3. D 4. A 5. D 6. C 7. A 8. B 9. C 10. B 11. E 12. C


3. PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO

3.1. Elementos do processo de organização

Há seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura orga-nizacional: Especialização, Departamentalização, Cadeia de Comando, Amplitude de Controle, Centralização/Descentralização e Formalização.

Esses seis elementos são a resposta algumas perguntas básicas, conforme o quadro a seguir:

Pergunta Resposta

Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas? Divisão e Especialização do Trabalho

Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? Departamentalização

A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando – Hierarquia

Quantas pessoas cada chefe pode dirigir/supervisionar diretamente com eficiência e

eficácia?Amplitude de Controle

Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização

Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as pessoas? Grau de Formalização



3.2. Tipos de estruturas organizacionais

Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional (figura ao lado).

• Estrutura Formal: organograma + estatutos + regras.

• Estrutura Informal: rede de relações sociais e pessoais.

• Não está no organograma, nem nas regras formais.

• Não é controlada pela empresa.

Modelos Organizacionais são os estilos ou padrões de organizações existentes. Há diversos mo-delos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas características variam entre dois modelos extremos: o mecanicista e o orgânico.


3.2.1. Tipos básicos

3.2.2. Departamentalização

Tipo Características Vantagens Desvantagens

Funcional

Agrupamento por atividades, funções principais, especiali-

dade. Auto-orientação.

Introversão.

Utilização de pessoas e recursos especializa-

dos.Adequada para

atividade continuada, rotineira e

estabelecida a longo prazo.

Pequena cooperação interdepartamental. Contraindicada para

circunstâncias ambien-tais imprevisíveis e

mutáveis.

Produtos ou Serviços

Agrupamento por resultados quanto a

produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produ-

tos/serviços. Orienta-ção para resultados.

Define responsabilidades porprodutos ou serviços, facilitando a avaliação

dos resultados.Melhor coordenação interdepartamental.Maior flexibilidade.

Facilita inovação em circunstâncias

mutáveis.

Enfatiza a coordenação em detrimento da

especialização.Alto custo pela dupli-cação das especialida-

des. Contraindicada para

circunstâncias estáveis.

Geográfica ou Territorial

Agrupamento conforme localização

geográfica ou territorial.

Ênfase na cobertura geográfica.

Orientação para o mercado. Extroversão.

Ajustamento às condições locais ou

regionais.Fixa responsabilidade

porlocal ou região,

facilitando aavaliação.

Enfraquece a coor-denação central (seja planejamento, execu-ção ou controle) da

organização. Enfraquecimento da

especialização.



Clientela

Agrupamento conforme tipo ou

tamanho do cliente.Orientação

extroversiva mais voltada para o cliente

do que parar si mesma.

Predispõe a organização para

satisfazer as demandas dos clientes.

Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do

cliente.Fixa responsabilidade

por clientes.

Torna secundárias as demais

atividades da organização (produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos

da organização (produtividade,

lucratividade, etc.)

Processo

Agrupamento por fases do processo.

Ênfase na tecnologia utilizada.

Foco introversivo.

Arranjo físico e disposição racional

dos recursos. Utilização econômica

da tecnologia e do processo. Ideal quando

a tecnologia e os produtos são estáveis

e permanentes.

Contraindicada quando a

tecnologia sofre mudanças e

desenvolvimento tecnológico.

Falta flexibilidade e adaptação a

mudanças.

Projetos

Agrupamento em função de saídas ou resultados dos

projetos. Requer estrutura

flexível e adaptável às circunstâncias do

projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada

projeto.

Ideal quando a concentração de

recursos é grande e provisória.

Orientada para resultados concretos.

Adaptação ao desenvolvimento

técnico. Ideal para produtos altamente

complexos.

Concentra pessoas e recursos em cada

projeto.Quando termina um

projeto, há indefinição quanto a outros.

Angústia dos especialista quando ao

seu próprio futuro.

Matricial

Combina dois tipos de departamentalização

(geralmente Funcional e Projetos)

Maior versatilidade, otimização dos

recursos e foco nos resultados.

Duplicidade de comando e

ambiguidade de papéis.

3.2.3. Mintzberg

O autor, no livro Criando Organizações Eficazes, define estruturas em cinco configurações, baseadas em cinco mecanismos de coordenação e cinco partes-chave.


3.2.3.1. Cinco Partes-chave da Organização

1. Cúpula estratégica – o vértice estratégico é encarregado de assegurar que a organização cumpra sua missão e atenda às necessidades dos que controlam ou que detêm poder so-bre ela (proprietários, órgãos governamentais etc.). Nele, se localizam o presidente, o CEO (chief executive officer), o comitê executivo e outros dirigentes de alto nível com preocu-pações globais. Dentre suas obrigações estão a supervisão direta, o desenvolvimento da estratégia e a gestão de situações fronteiriças (com o ambiente externo).

2. Linha Intermediária – a linha hierárquica intermediária é composta pelos gerentes intermediá-rios que fazem a ligação entre a cúpula estratégia e o núcleo operacional. Esses gerentes execu-tam diversas tarefas no fluxo direto acima e abaixo deles, por exemplo: coletam informações de feedback e transferem ao gerente acima; intervêm nas decisões e alocam recursos abaixo.

3. Núcleo operacional: engloba as pessoas que executam o trabalho básico, diretamente re-lacionado aos produtos e serviços: compradores, operários, vendedores etc. Asseguram inputs (entradas, insumos) para a produção; transformam os inputs em outputs (saídas, resultados); distribuem os outputs (venda, distribuição).

4. Tecnoestrutura: os analistas da tecnoestrutura estão a serviço da organização para afetar o tra-balho de outras pessoas (planejar, desenhar, mudar o trabalho ou treinar as pessoas que rea-lizam o trabalho). A tecnoestrutura é responsável pela formatação do núcleo operacional, ou seja, ela define os processos, as especificações do produto e a formalização do comportamento.

5. Assessoria de Apoio: o pessoal de apoio está alocado em unidades especializadas (tercei-rizadas ou não), criadas para apoiar a organização fora do fluxo de produção. Desta forma, a assessoria de apoio dá suporte indireto às operações da empresa, suas atividades não estão diretamente ligadas à missão organizacional (ex: segurança, folha de pagamento, res-taurante, etc.).



6. (extra) Ideologia: compõe-se de um conjunto de crenças e ideais que representam a causa de sua criação e continuidade.

3.2.3.2. Cinco Mecanismos de Coordenação

Fundamentais para coordenar o trabalho, são a "cola" que mantém a organização unida.

1. Ajustamento Mútuo: coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação in-formal.

2. Supervisão Direta: uma pessoa fica responsável pela coordenação de outras, orientando e monitorando suas ações.

3. Padronização dos Processos: o conteúdo do trabalho é especificado/programado. Fornece condições para que a supervisão direta tenha uma maior amplitude de controle.

4. Padronização das Outputs: o resultado do trabalho (características do produto, desempe-nho) é especificado. Ocorre quando não há relevância para a organização quanto à forma pela qual o resultado é alcançado.

5. Padronização das Habilidades: é padronizar o trabalhador. Ocorre quando quando certa função exige formação ou treinamento especifico (especializado).

6. (extra) Doutrinação / Socialização (conjunto de normas/crenças): utilizados em organiza-ções fortemente orientadas para um sistema de crença próprio e para a socialização dos indivíduos.

3.2.3.3. Cinco Configurações Estruturais

Configuração Mecanismo de coordenação Parte-chave

1. Estrutura Simples Supervisão direta Cúpula estratégica

2. Burocracia Mecanizada Padronização dos processos Tecnoestrutura

3. Burocracia Profissional Padronização de Habilidades Núcleo Operacional

4. Forma Divisionalizada Padronização dos Outputs Linha Intermediária

5. Adhocracia Ajustamento Mútuo Assessoria de Apoio

6. (extra) Missionária Socialização Ideologia

1. Estrutura Simples: utiliza a supervisão direta como principal mecanismo de coordenação pela cúpula estratégica que tem o poder centralizado sobre as decisões.

• Design: centralização e estrutura orgânica.

• Fatores situacionais: organização jovem e pequena; sistema técnico sem sofisticação; am-biente simples e dinâmico, possibilidade de hostilidade estrema ou forte necessidade de poder do executivo principal; não segue a moda.


2. Burocracia Mecanizada: tem a coordenação exercida por meio da padronização dos pro-cessos de trabalho que fica a cargo da tecnoestrutura, portanto o poder é relativamente centralizado para a tomada de decisão. Os analistas delineiam a padronização enfatizando a divisão do trabalho e a diferenciação entre as unidades, criando uma clara hierarquização de cima para baixo e tendo o controle como obsessão. As organizações são geralmente maduras e grandes e as estratégias são formuladas pela cúpula com ênfase para o planeja-mento para a ação. Outra característica desta configuração é o controle externo da organi-zação, principalmente em organizações públicas.

• Design: formalização do comportamento, especialização das tarefas horizontal e vertical, geralmente agrupamento funcional, unidade operacional de grande dimensão, centraliza-ção vertical e descentralização horizontal limitadas, planejamento das ações

• Fatores Situacionais: organização antiga; sistema técnico regulado e não automatizado; ambiente simples e estável; controle externo; não segue a moda.

3. Burocracia Profissional: a coordenação apoia-se na padronização de habilidades e conheci-mentos em que o trabalho é altamente especializado. A estrutura dessas organizações é es-sencialmente burocrática, entretanto há descentralização na dimensão vertical e horizontal sendo que a maior parte do poder sobre o trabalho encontra-se na base da estrutura, ou seja, no núcleo operacional que recebe apoio de outras unidades de apoio. Nesse tipo de estrutura, os profissionais, agindo em uma democracia buscam o controle coletivo sobre decisões administrativas que possam afetá-los.

• Design: treinamento, especialização horizontal das tarefas, descentralização vertical e ho-rizontal.

• Fatores situacionais: ambiente complexo e estável; sistema técnico não regulado e não so-fisticado; acompanha a moda.

4. Forma Divisionalizada: essa forma de estruturação é comumente utilizada no setor priva-do da economia industrial e em instituições e em economias socialistas. As organizações geralmente são antigas e de grande porte. O poder se operacionaliza do topo para baixo, sendo os resultados das decisões monitorados pelo escritório central através da padroniza-ção dos resultados (outputs) e controle de desempenho.

• Design: agrupamento baseado no mercado; sistema de controle de desempenho; descen-tralização vertical limitada.

• Fatores situacionais: mercados diversificados (particularmente produtos ou serviços); em-presa antiga e de grande porte; empresa antiga e de grande porte; necessidade de poder dos gerentes intermediários; segue a moda.

5. Adhocracia: é a mais complexa das configurações. Ela adota uma estrutura orgânica, com pouca formalização, grande especialização horizontal do trabalho, tem tendência para agru-par especialistas em unidades funcionais com desdobramentos em equipes de projetos. A inovação é sua principal característica, neste sentido, evita as armadilhas da estrutura bu-rocrática não se apoiando na padronização como mecanismo de coordenação como faz as outras cinco configurações. O processo de formação de estratégia na adhocracia não é cla-ramente localizado, nem na cúpula, nem na base da organização, elas são formuladas, tanto conscientemente pelos indivíduos, quanto pelas decisões tomadas, uma de cada vez. Dessa forma, as estratégias nunca se estabilizam, elas se alteram com as mudanças de projetos.



• Design: instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva, espe-cialização horizontal do trabalho, treinamento, agrupamentos funcional e baseado no mer-cado que concorrem entre si.

• Fatores situacionais: ambiente complexo e dinâmico; jovem; sistema técnico sofisticado e frequentemente automatizado; segue a moda.

6. (extra) Missionária – incluída posteriormente, tem como mecanismo a padronização de normas e, como parâmetro delineador a doutrinação. Nesse sentido a parte chave da or-ganização é a ideologia entendida como um sistema de crenças acerca da própria organi-zação. Essa configuração é construída em torno de uma missão: mudar a sociedade ou os membros da organização. Ela é, assim, uma forma de burocracia alicerçada em uma lide-rança carismática.

Questões

1. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Regional)

O processo de organização segue alguns princípios básicos e exige que se tomem decisões acerca de certos elementos, entre eles:

a) especialização do trabalho e amplitude de controle; b) missão e visão organizacionais; c) cultura organizacional e sistemas de gestão; d) divisão de tarefas e definição de metas; e) estrutura e estratégia organizacionais.


O modelo utilizado em uma organização para representar a estrutura formal dos cargos e relações hierárquicas é:

a) matriz SWOT;b) diagrama de Pareto;c) PDCA;d) organograma;e) pirâmide de Maslow.

3. (2013 – FGV – CONDER – Técnico de Administração)

Com relação desenho organizacional, em geral apresentado sob a forma de um organograma, analise as afirmativas a seguir.

I – É um gráfico que mostra a maneira como a empresa está organizada.

II – É um gráfico que representa a estrutura organizacional da empresa.

III – É um gráfico estatístico que corresponde a uma radiografia da empresa.


Assinale:a) se somente a afirmativa I estiver corretab) se somente a afirmativa II estiver corretac) se somente a afirmativa III estiver correta.d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretase) se todas as afirmativas estiverem corretas.

4. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Municipal e Supervisor)Uma empresa que opera em um ambiente estável está passando por uma redefinição da sua estratégia de negócio e quer adotar uma estrutura organizacional que permita maximizar a eficiência operacional, via economia de escala e uso eficiente dos recursos. Para isso, dentre as opções abaixo, a estrutura mais adequada seria:

a) funcional;b) divisional; c) matricial;d) em rede;e) por produto.

5. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Municipal e Supervisor)

A XPTO atua há muito tempo no setor químico, alcançando uma posição de destaque no mercado, apoiada em uma estratégia de liderança em custos. Recentemente, o ambiente em que a empresa atua tornou-se mais dinâmico e complexo, com a entrada de concorrentes e surgimento de inovações nas tecnologias de produção. A XPTO está reformulando sua estratégia, priorizando a inovação em produtos e processos, ao mesmo tempo em que busca estimular a tomada de decisão compartilhada. Para dar sustentação à nova estratégia, a empresa pretende alterar a estrutura atual de funcional para matricial, criando grupos de projetos formados por funcionários das diversas áreas da empresa.

Entre as vantagens da nova estrutura em relação à anterior, encontra-se:

a) redução dos conflitos; b) facilitação da cooperação entre departamentos; c) centralização da tomada de decisão;d) facilitação da coordenação do trabalho;e) facilitação da responsabilização.

6. (2016 – FGV – IBGE – Analista – Auditoria)

A Motores X é uma indústria mecânica de médio porte que adota tecnologia de produção por unidade. Recentemente, ela venceu uma concorrência para fornecer três modelos de motor para uma empresa pública. A direção da Motores X projeta triplicar os atuais 150 funcionários nos próximos três anos, adotar tecnologia de produção em massa e mudar a estratégia competitiva da empresa, de diferenciação para liderança em custos. Na opinião da direção da Motores X, todas essas transformações exigirão uma mudança na estrutura da empresa. A estrutura mais adequada à situação projetada para a Motores X é a: a) divisional; b) matricial;c) funcional;d) por projetos;e) em rede.



7. (2015 – FGV – TJ-BA – Técnico Judiciário)

A figura abaixo representa o organograma simplificado de uma fábrica.

O organograma indica que a empresa adota a departamentalização:

a) por cliente; a área de recursos humanos tem posição de linha;b) funcional; a área de recursos humanos tem posição matricial;c) funcional; a área de recursos humanos tem posição de staff;d) por serviço; a área de recursos humanos tem posição de staff;e) por serviço; a área de recursos humanos tem posição de linha.

8. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Administrativo)

Um princípio básico do processo de organização diz respeito à definição do número de subordinados sob responsabilidade de cada gestor.Esse princípio é conhecido como:

a) amplitude de controle; b) nível de alçada; c) especialização do trabalho; d) departamentalização;e) unidade de comando.

9. (2015 – FGV – DPE-MT – Assistente Administrativo)

Analise a estrutura organizacional a seguir.Considerando as possibilidades de arranjos de estruturas organizacionais por departamento, a figura analisada corresponde a um arranjo


a) divisional.b) funcional.c) horizontal.d) matricial.e) multidirecionado.

10. (2013 – FGV – MPE-MS – Técnico Administrativo)

"A estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e depois como a coordenação dessas tarefas é reali-zada."

Assinale a alternativa que indica os tipos de estrutura.

a) Departamentalizada, funcional e linear.b) Linear, funcional e linha-staff.c) Linear, funcional e gerenciald) Departamentalizada, formal e linha-staff.e) Linear, formal e departamentalizada.

11. (2013 – FGV – SUDENE-PE – Agente Administrativo)

A figura a seguir representa o desenho de uma estrutura organizacional departamentalizada.

Nessa estrutura organizacional foi adotado o critério de departamentalização

a) por funções. b) por produtos ou serviços.c) geográfica. d) por clientela. e) por processo.

12. (2014 – FGV – AL-BA – Técnico de Nível Médio – Administrativa)

Linhas formais de comunicação e centralização de decisões são características da estrutura organizacional do tipo

a) linear.b) funcional.c) linha-staff.d) gerencial.e) formal.



13. (2014 – FGV – Prefeitura de Osasco – SP – Oficial Administrativo)

Observe o organograma abaixo:

O organograma refere-se à estrutura organizacional do tipo:

a) Linha estafe;b) Matricial;c) Funcional;d) Burocrática Simples;e) Burocrática complexa.


Organizações burocráticas são aquelas nas quais o delineamento do que deve ser feito está previamente estabelecido por padrões. Segundo Mintzberg, o que faz com que as Burocracias Profissionais difiram frontalmente das Burocracias Mecanizadas está na forma como os padrões são estabelecidos.

A esse respeito, assinale a afirmativa correta.

a) Nas burocracias profissionais o nível diretivo define os padrões da organização.b) Nas burocracias mecanizadas os padrões são originados na parte básica chamada assessoria

de apoio.c) Ambas as formas de burocracia demandam a ação de consultores externos.d) As burocracias profissionais geram seus padrões internamente a partir da tecnoestrutura.e) Nas burocracias profissionais os padrões são, em grande parte, originados fora de sua

estrutura.


O Hospital, por sua conformação complexa e o concurso de múltiplas profissões de saúde e suas múltiplas especialidades, desafia seus gestores permanentemente em função do grau de autonomia assumido por esses profissionais.Nesse sentido, considerando os postulados de Mintzberg, assinale a opção que indica a confi-guração estrutural que melhor descreve essas organizações.a) Burocracia mecanizadab) Burocracia profissionalc) Estrutura simplesd) Forma divisionalizadae) Adhocracia



No texto a seguir (Perrow, C – 1970): “... Obstetrícia e Ginecologia é um departamento relati-vamente rotinizado, tendo mesmo alguma semelhança com uma linha de montagem na qual a mãe se move de quarto para quarto e de enfermeira para enfermeira durante o previsível trabalho de parto. É também uma das unidades do hospital muitas vezes acusada de impessoa-lidade e despersonalização. Todavia para a mãe o nascimento é único, mas não para o médico e o resto da equipe, que passam por isso muitas vezes em um dia.”

Segundo Mintzberg, essa descrição caracteriza o departamento como uma

a) estrutura simples.b) estrutura burocrática.c) estrutura hierarquizada.d) estrutura divisionalizada.e) forma organizacional mista.


Considerando os postulados de Mintzberg, relacione as cinco partes da organização com seus respectivos membros ou unidades.

1. Cúpula Estratégica

2. Tecnoestrutura

3. Assessoria de Apoio

4. Linha Intermediária

5. Núcleo Operacional

( ) Relações Públicas e Relações Industriais

( ) Gerentes de Vendas e Gerentes de Fábrica

( ) Programação da Produção e Apoio Técnico

( ) Encarregados de Compras e Operadores de Máquinas

( ) Comissão Executiva e Diretoria

Assinale a opção que mostra a relação correta, de cima para baixo.

a) 2 – 5 – 3 – 4 – 1b) 3 – 4 – 2 – 5 – 1c) 1 – 4 – 3 – 5 – 2d) 1 – 4 – 3 – 5 – 2.e) 2 – 4 – 5 – 3 – 1




Relacione as partes básicas da organização, segundo Minztberg, às respectivas unidades organizacionais de uma empresa fabril típica.

1. Núcleo Operacional

2. Tecnoestrutura

3. Assessoria de Apoio

( ) Pesquisa e Desenvolvimento e Relações Industriais.

( ) Planejamento Estratégico e Programação da Produção.

( ) Compradores e Despachantes.

Assinale a opção que indica a relação correta, de cima para baixo.

a) 2 – 3 – 1b) 1 – 2 – 3c) 3 – 2 – 1d) 2 – 1 – 3e) 3 – 1 – 2

Gabarito: 1. A 2. D 3. D 4. A 5. B 6. C 7. D 8. A 9. B 10. B 11. A 12. A 13. B 14. E 15. B 16. B 17. B 18. C


4. GESTÃO DE PROJETO

4.1. Conceitos básicos

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado ex-clusivo.

Características: Singularidade, Temporariedade, Incerteza, Elaboração Progressiva, Recursos li-mitados, Interdisciplinaridade, Escopo (Abrangência);

Conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e quali-dade. Busca o balanceamento das restrições conflitantes que incluem, mas não se limitam, a: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos, e Riscos.

Ciclo de Vida

Dez Áreas de Conhecimento



Cinco Grupos de Processos

47 Processos

Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento

Áreas de conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Grupo de processos de

iniciação

Grupo de processos de planejamento


execução


monitoramen-to e controle

Grupo de proces-sos de

encerra-mento

4. Gerenciamento da integração do

projeto

4.1 Desen-volver o

termo de abertura do

projeto

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do

projeto

4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do

projeto

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do

projeto4.5 Realizar o controle

integrado de mudanças

4.6 Encerrar o projeto ou fase

5. Gerenciamento do escopo do

projeto

5.1 Planejar o gerencia-mento do escopo

5.2 Coletar os requisitos5.3 Definir o escopo5.4 Criar a estrutura

analítica do projeto (EAP)

5.5 Validar o escopo

5.6 Controlar o escopo

6. Gerenciamento do tempo do

projeto

6.1 Planejar o gerencia-mento do cronograma

6.2 Definir as atividades6.3 Sequenciar as

atividades6.4 Estimar os recursos

das atividades6.5 Estimar as durações

das atividades6.6 Desenvolver o

cronograma

6.7 Controlar o cronograma


7. Gerenciamento dos custos do

projeto

7.1 Planejar o gerencia-mento dos custos

7.2 Estimar os custos7.3 Determinar o

orçamento

7.4 Controlar os custos

8. Gerenciamento da qualidade do

projeto

8.1 Planejar o gerencia-mento da qualidade

8.2 Realizar a garantia da

qualidade

8.3 Controlar a qualidade

9. Gerenciamento dos recursos humanos do

projeto

9.1 Planejar o geren-ciamento dos recursos

humanos

9.2 Mobilizar a equipe do

projeto9.3 Desenvol-ver a equipe do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do

projeto

10. Gerenciamento dos recursos de

comunicações do projeto

10.1 Planejar o gerencia-mento das comunicações

10.2 Gerenciar as comunica-

ções

10.3 Controlar as comunica-

ções

11. Gerenciamento

dos riscos do projeto

11.1 Planejar o gerencia-mento dos riscos

11.2 Identificar os riscos11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos

11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos

11.5 Planejar as respostas aos riscos

11.6 Controlar os riscos

12. Gerenciamento

das aquisições do projeto

12.1 Planejar o gerencia-mento das aquisições

12.2 Conduzir as aquisições

12.3 Controlar as aquisições

12.4 Encerrar as aquisi-

ções

13. Gerenciamento

das partes interessadas no

projeto

13.2 Planejar o geren-ciamento das partes

interessadas

13.3 Gerenciar o engajamen-to das partes interessadas

13.4 Controlar o engajamen-to das partes interessadas

Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP ou PMO – é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos de uma instituição.

Gerente de Projeto é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. É o responsável pela aplicação das competências, conhecimentos, ferramentas e técnicas de projeto às atividades.



Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é responsável pelo sucesso do mesmo.

Equipe de projeto são as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o gestor do projeto.

Estrutura Analítica do Projeto é a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas. Em outras palavras, é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de mais fácil gerenciamento (nível mais baixo = pacote de trabalho).

4.2. Ferramentas de gestão de projetos

O Guia PMBOK define “ferramenta” como alguma coisa tangível, como um modelo ou um pro-grama de software, usada na execução de uma atividade para produzir um produto ou resulta-do. Este conceito permite diferenciar uma ferramenta de uma “técnica”, esta última um proce-dimento sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou entregar um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas.

O PMBOK cita um conjunto de ferramentas usadas para definir os requisitos de qualidade e planejar atividades eficazes do gerenciamento da qualidade de um projeto. Elas incluem, entre outras: brainstorming (tempestade de ideias), análise de campo de força (forças positivas – de apoio – versus forças negativas – contrárias), além das Sete Ferramentas da Qualidade.

As sete ferramentas de qualidade básicas, também conhecidas como as 7 sete ferramentas do Controle da Qualidade, são usadas no contexto do ciclo PDCA para solucionar problemas de qualidade.

• Diagramas de causa e efeito: também conhecidos como diagramas de espinha de peixe ou diagramas de Ishikawa. A especificação do problema colocada na cabeça da espinha de peixe é usada como um ponto de partida para seguir a fonte do problema até à sua causa-raiz acionável. A especificação do problema tipicamente descreve o problema como uma lacuna a ser fechada ou um objetivo a ser alcançado. As causas podem ser encontradas olhando para a especificação do problema e perguntando “Por quê?” até que a causa-raiz acionável seja identificada ou até que as possibilidades razoáveis em cada diagrama de espinha de peixe sejam esgotadas. Os diagramas espinha de peixe são frequentemente úteis na conexão dos efeitos indesejáveis vistos como uma variação especial à causa atribuível sobre a qual as equipes de projeto devem implementar ações corretivas para eliminar a variação especial detectada em um gráfico de controle.


• Fluxogramas: também chamados de mapas de processos, porque eles mostram a sequência de etapas e as possibilidades ramificadas existentes para um processo que transforma uma ou mais entradas em uma ou mais saídas. Os fluxogramas mostram as atividades, os pontos de decisão, os loops de ramificação, os caminhos paralelos e a ordem geral do processamento, através do mapeamento dos detalhes operacionais de procedimentos que existem dentro de uma cadeia de valor. Os fluxogramas podem ser úteis na compreensão e na estimativa do custo da qualidade de um processo. Isso é obtido através do uso da lógica de ramificação e frequências das ocorrências relativas associadas do fluxograma para estimar o valor monetário esperado para o trabalho de conformidade e não conformidade requerido para entregar a saída com a conformidade esperada.

• Folhas de verificação: também conhecidas como folhas de resultados que podem ser usadas como uma lista de verificação durante a coleta de dados. As folhas de verificação são usadas para organizar os fatos de uma maneira que facilite a coleta eficaz de dados úteis sobre um possível problema de qualidade. São especialmente úteis na coleta de dados de atributos durante as inspeções para identificar defeitos. Por exemplo, os dados sobre as frequências das ocorrências ou consequências dos defeitos coletados nas folhas de verificação são frequentemente mostrados usando-se os diagramas de Pareto.

• Diagramas de Pareto: são gráficos de barras verticais usados na identificação de algumas fontes críticas responsáveis pela maioria dos efeitos de um problema. As categorias mostradas no eixo horizontal existem como uma distribuição de probabilidades válidas que representam 100% das possíveis observações. As frequências das ocorrências de cada causa especificada listada no eixo horizontal diminuem em grandeza até que a fonte padrão intitulada “outra” responsabilize-se por quaisquer causas não especificadas. O diagrama de Pareto é normalmente organizado em categorias para medir frequências ou consequências.



• Histogramas: são gráficos de barras usados para descrever a tendência central, o grau de disper-são e o formato de uma distribuição estatística. Diferentemente do gráfico de controle, o histogra-ma não leva em consideração a influência do tempo na variação existente dentro da distribuição.

• Gráficos de controle: são usados para determinar se um processo é estável ou se tem um desempenho previsível. Os limites de especificação superior e inferior se baseiam nos requisitos do acordo. Eles refletem os valores máximo e mínimo permitidos. Pode haver penalidades associadas com a ultrapassagem dos limites de especificação. Os limites de controle superior e inferior são diferentes dos limites da especificação. Os limites de controle são determinados usando cálculos e princípios estatísticos padrão para finalmente estabelecer a capacidade natural de um processo estável. O gerente de projetos e as partes interessadas apropriadas podem usar os limites de controle estatisticamente calculados para identificar os pontos em que a ação corretiva será tomada para impedir o desempenho anormal. A ação corretiva normalmente pretende manter a estabilidade normal de um processo estável e capaz. Considera-se um processo fora de controle quando: (1) um ponto de dados excede um limite de controle; (2) sete pontos consecutivos estiverem acima da média; ou (3) sete pontos consecutivos estiverem abaixo da média.


• Diagramas de dispersão: plotam pares ordenados (X, Y) e são às vezes chamados de gráfi-cos de correlação porque eles pretendem explicar uma mudança na variável dependente, Y, em relação a uma mudança observada na variável independente correspondente, X. A direção de correlação pode ser proporcional (correlação positiva), inversa (correlação ne-gativa), ou um padrão de correlação pode não existir (correlação zero). Se a correlação pu-der ser estabelecida, uma linha de regressão pode ser calculada e usada para estimar como uma mudança na variável independente influenciará o valor da variável dependente.

EXTRAS:

• Benchmarking: envolve a comparação de práticas de projetos reais ou planejados com as de projetos comparáveis para identificar as melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho. Os projetos que passam pelo benchmarking podem existir dentro de uma organização executora ou fora dela, ou podem estar dentro da mesma área de aplicação. O benchmarking permite a realização de analogias a partir de projetos em uma área de aplicação diferente.

TÉCNICAS DE CRIATIVIDADE EM GRUPO:

• Diagrama de afinidades: técnica de criatividade em grupo que permite que grandes volu-mes de ideias sejam classificados em categorias, para revisão e análise.

• Brainstorming: Uma técnica usada para gerar e coletar múltiplas ideias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto. Embora o brainstorming por si não inclua a votação ou priorização, muitas vezes ele é usado junto com outras técnicas de criatividade em grupo que as incluem.

• Técnica de grupo nominal: técnica que amplia o brainstorming adicionando um processo de votação para ordenar as melhores ideias e as levando para um brainstorming adicional ou priorização.



• Diagrama de árvore: diagrama sistemático de uma decomposição hierárquica usado para visualizar um conjunto sistemático de regras como relacionamentos pai-filho. Também conhecidos como diagramas sistemáticos, podem ser usados para representar hierarquias de decomposição tais como a EAP, EAR (estrutura analítica dos riscos), e EAO (estrutura analítica organizacional).

Questões

1. (2014 – FGV – FUNARTE – Assistente Administrativo)

Roberto foi destacado em seu departamento para trabalhar em um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim. Esse empreendimento visa atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade. Roberto foi destacado para trabalhar em:

a) expediente;b) controle orçamentário;c) protocolo; d) processo; e) projeto.

2. (2017 – FGV – ALERJ – Especialista Legislativo)

Com relação ao ciclo de vida dos projetos, analise as afirmativas a seguir:

I – O potencial de adicionar valor a um projeto é significativo ao longo de todo o seu ciclo de vida.

II – O custo de promoção de mudanças em projeto é pequeno nas fases iniciais e muito grande nas fases finais.

III – A capacidade de adequação de um projeto é decrescente ao longo de sua duração.

Está correto somente o que se afirma em: a) I; b) II;c) III; d) I e III;e) II e III.


3. (2013 – FGV – CONDER – Administrador)

Com relação a projetos, analise as afirmativas a seguir.

I – Um projeto bem-sucedido é aquele que atende às expectativas dos stakeholders.

II – Os projetos devem ser constantes e repetitivos.

III – Os resultados dos projetos podem ser avaliados em termos de utilidade e da variabilidade.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

4. (2016 – FGV – IBGE – Analista )

A organização X decidiu implementar um Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO). Nesse processo de implementação, a organização definiu uma lista de características específicas dos projetos que demandam atenção especial, dentre elas:

a) simplicidade; b) especialidade; c) frequência; d) repetitividade; e) restrições.

5. (2014 – FGV – AL-BA – Técnico de Nível Superior – Análise de Sistemas)

De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de gerenciamento de projetos responsável pela criação da estrutura analítica do projeto (EAP), é o grupo de processos de

a) iniciação. b) monitoramento analítico. c) execução. d) planejamento.e) gerência estrutural.

6. (2013 – FGV – MPE-MS – Analista – Análise de Sistemas (adaptado) )

Sobre Gerenciamento de Projetos, de acordo com o PMBOK, analise as afirmativas a seguir.

I – Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e téc-nicas às atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos.

II – O gerenciamento é realizado através a aplicação e a integração apropriadas de 47 proces-sos.

III – Os processos são agrupados em quatro grupos: iniciação, planejamento, execução e encer-ramento.



Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver corretab) se somente a afirmativa II estiver corretac) se somente a afirmativa III estiver corretad) se somente as afirmativas I e II estiverem corretase) se todas as afirmativas estiverem corretas

7. (2010 – FGV – CODESP-SP – Analista de Sistemas (adaptado))

O Guide to the PMBOK agrupa processos em nove categorias denominadas Áreas de Conhe-cimento do Gerenciamento de Projetos. Assim, Seleção de Fornecedores e Gerenciamento de Contratos são dois processos inclusos na área de Gerenciamento

a) de Riscos do Projeto.b) de Custos do Projeto.c) de Integração do Projeto.d) de Aquisições do Projeto.e) de Comunicações do Projeto.

8. (2015 – FGV – TJ-BA – Analista Judiciário)

O Guia PMBOK® descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações e seus objetivos. Os processos de gerencia-mento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos).

Relacione cada um dos grupos de processos de gerenciamento de projetos com as características apresentadas a seguir:

1. Grupo de processos de iniciação.

2. Grupo de processos de planejamento.

3. Grupo de processos de execução.

4. Grupo de processos de monitoramento e controle.

5. Grupo de processos de encerramento.

( ) processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;

( ) processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto;

( ) processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes;

( ) processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase;

( ) processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.


A relação correta, de cima para baixo, é:

a) 3, 2, 5, 1 e 4;b) 2, 3, 4, 5 e 1;c) 3, 2, 4, 1 e 5;d) 2, 3, 5, 4 e 1;e) 3, 2, 1, 5 e 4.

9. (2016 – FGV – IBGE – Analista – Análise de Sistemas)

Segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK®, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é um dos processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto. Marcos, gerente do projeto de atualização do parque tecnológico de uma grande corporação, concluiu a construção da EAP. Assim, é correto afirmar que Marcos identificou:

a) o caminho crítico do projeto; b) as dependências entre as atividades; c) as entregas do projeto;d) as entregas para o cliente;e) as estimativas de recursos necessários ao projeto.

10. (2015 – FGV – DPE-MT – Analista de Sistemas)

Com relação ao PMBOK Guia PMBOK, 5ª edição, os estudos para planejamento, identificação, qualificação e quantificação de riscos são principalmente desenvolvidos em processos pertencentes ao grupo denominado

a) encerramento.b) execução.c) iniciação.d) monitoramento de controle.e) planejamento.

11. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Municipal e Supervisor)

Uma seguradora tem recebido muitas reclamações dos clientes em relação aos serviços prestados. O gerente de qualidade da empresa quer analisar as informações dos registros de reclamações para identificar os problemas mais frequentes, de forma a priorizar as ações para melhoria dos serviços da seguradora.

Uma ferramenta adequada para isso seria:

a) diagrama de Ishikawa; b) brainstorming; c) gráfico de Pareto;d) folhas de verificação;e) mapa de processo.

Gabarito: 1. E 2. E 3. A 4. E 5. D 6. D 7. D 8. B 9. C 10. E 11. C



5. GESTÃO DE PROCESSOS

Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.

• Visão horizontalizada e integrada da organização X visão vertical (funcional)

• Tipos: Principais (primários, finalísticos), de Apoio (suporte, meio) e Gerenciais.

• Hierarquia: Macroprocessos > Processos > Sub (?) > Atividades > Tarefas

Reengenharia (mudança radical) X Melhoria contínua (incremental, PDCA)

PDCA = Ciclo de melhoria contínua: promove a melhoria contínua de qualquer processo.

• Plan = planejar meta e método

• Do = executar, fazer = treinar, executar, coletar

• Check = verificar, controlar = comparar P com D

• Act = agir, atuar = melhorar


Cadeia de Valor – Porter

Representa todas as atividades que uma organização realiza desde a concepção de um pro-duto ou serviço até a sua distribuição para o consumidor.

A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica (ativi-dades primárias X atividades de apoio) para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.

Atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, venda, manutenção e suporte de um produto ou serviço.

• Logística de entrada (interna): processos relacionados com a recepção, controle de inven-tário, marcação de transporte.

• Operações: maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de equipamento.

• Logística de saída (externa): as atividades associadas com a entrega do seu produto ou ser-viço ao cliente.

• Marketing e Vendas: processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a compra-rem os seus produtos ou serviços.

• Serviço: atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a com-pra (pós-venda).

Atividades de apoio ou suporte ajudam as atividades primárias e a si mesmas.

• Infraestrutura: sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as operações diá-rias.

• Gestão de Recursos Humanos: atividades associadas ao recrutamento, desenvolvimento (educação), retenção e compensação de colaboradores e gestores.

• Desenvolvimento Tecnológico: para apoiar as atividades da cadeia de valor, como Investiga-ção e Desenvolvimento (I&D), automação de processos, design, etc.

• Aquisição/Compra: processos que a empresa realiza para adquirir os recursos necessários para trabalhar.



Questões


A maioria dos ciclos de vida de processos de negócios pode ser mapeada como um ciclo básico PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming. Nesse ciclo básico:

a) Planejar (Plan) é assegurar alinhamento do contexto de processos de negócio e do desenho de processos com os objetivos estratégicos da organização;

b) Fazer (Do) é revisar o processo de acordo com as especificações desenvolvidas na fase Pla-nejar (Plan);

c) Verificar (Check) é implementar o desempenho esperado;d) Agir (Act) é medir o desempenho real do processo em comparação ao desempenho espe-

rado;e) Fazer (Do) é definir ações e agir de acordo com os dados de desempenho do processo cole-

tados na fase Verificar (Check).

2. (2013 – FGV – FUNDAÇÃO PRÓ-SANGUE – Auxiliar Administrativo)

Leia o fragmento a seguir:

O objetivo da______ é decompor a atividade final da empresa em processos e manter______ , para que estejam de acordo com ______ da empresa, levando a administração à competência de gerir todos os processos que estejam ocorrendo ______ .

Assinale a alternativa cujos itens completam corretamente as lacunas do fragmento acima

a) Administração – avaliação – as necessidades – indevidamenteb) Gerência operacional – supervisão – os parâmetros – paralelamente c) Gestão de processos – controle – os objetivos estratégicos – paralelamente d) Supervisão – observação – os objetivos estratégicos – erroneamentee) Gestão de processos – análise – os lucros – simultaneamente]


Determinada organização adotou uma nova perspectiva de gestão, assumindo o Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM. Assim, é possível inferir que ela:

a) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas áreas funcionais e localizações envolvidas;

b) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que vai além das estruturas funcionais tradicionais;

c) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas competências de seus colaboradores;

d) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que está baseada nas estruturas funcionais e hierárquicas;

e) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas estruturas funcionais tradicionais



Uma organização compreende todo o trabalho realizado para entregar o produto de um pro-cesso, independentemente de quais áreas funcionais ou localidades estejam envolvidas. Nesse contexto, considerando-se o BPM CBOK, o conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte específica e definível desse produto é chamado de:

a) Processo de negócio; b) Subprocesso;c) Passo; d) Atividade;e) Cenário.

5. (2008 – FGV – Senado Federal – Técnico Legislativo – Administração)

Em tempos de mudanças rápidas e drásticas, às vezes é necessário que os administradores perguntem: como faríamos coisas por aqui, se estivéssemos recomeçando da estaca zero? Essa pergunta expressa a essência do que trata a:

a) reengenharia.b) avaliação de desempenho.c) gestão de processos.d) cultura organizacional.e) propaganda.

6. (2010 – FGV – FIOCRUZ – Analista de Gestão em Saúde)

Focalizando a Gestão por Processos e suas características específicas, assinale a afirmativa incorreta.

a) Foco no usuário.b) Ênfase em agregar valor.c) Visão compartimentada.d) Utiliza parâmetros de avaliação de desempenho.e) Elevado nível de integração.


O dono de um restaurante visa aprimorar a sua cadeia de valor por meio de mudanças nas atividades primárias. Essas mudanças poderão ser realizadas por meio de:

a) downsizing nos setores de maior eficiência;b) benchmarking em uma concorrente com dificuldades financeiras;c) investimento em propagandas online;d) promoção de maior autonomia para seus funcionários;e) maior empowerment de seus clientes.




Cadeia de Valor, segundo Porter, é uma forma de apresentar uma organização e suas atividades de relevância estratégica, destacadas em função do setor no qual se insere. Isso permite aos planejadores e gestores compreender o seu comportamento e tomar decisões em busca da potencialidade de diferenciação e obtenção de vantagem competitiva.

No que diz respeito à Cadeia de Valor Genérica de Porter, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.

( ) A cadeia de valor está dividida em atividades primárias e atividades de apoio.

( ) A logística interna e a logística externa são atividades primárias das organizações.

( ) A gerência de operações e a tecnologia são atividades de apoio ao funcionamento.

As afirmativas são, respectivamente,

a) V, F e F.b) F, F e V.c) F, V e V.d) V, V e F.e) F, V e F.


Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organiza-ção, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda, até a fase da dis-tribuição final.

A esse respeito, segundo a cadeia generalista de Porter, assinale a opção que apresenta somente atividades de apoio ou suporte.

a) Aquisição e operações.b) Operações e infraestrutura da empresa. c) Infraestrutura da empresa e serviços.d) Aquisição e infraestrutura da empresa. e) Serviço e operações.

10. (2015 – FGV – Câmara Municipal de Caruaru – PE – Analista Legislativo)

A análise das condições de geração de valor nas organizações se dá a partir da identificação dos elementos da sua cadeia de valor, que agregam as atividades primárias e as atividades de apoio da empresa.

As opções a seguir referem-se às atividades nominadas de apoio, à exceção de uma. Assinale-a.

a) Desenvolvimento de tecnologiab) Infraestrutura da empresac) Pós-vendad) Aquisiçãoe) Gerência de recursos humanos


11 (2014 – FGV – TJ-GO – Analista Judiciário)

Em relação ao conceito, conhecido como cadeia de valor, proposto por Porter em seu livro Vantagem Competitiva, analise as afirmativas a seguir:

I – Representa todas as atividades que uma organização realiza desde a concepção de um produto ou serviço até a sua distribuição para o consumidor.

II – É elaborada com base na definição das atividades primárias e atividades de apoio de uma organização.

II – Abrange também o conceito de rede de valor.

Está correto o que se afirma em:

a) todas as afirmativas estão corretas;b) apenas I e II estão corretas;c) apenas I e III estão corretasd) apenas II e III estão corretas;e) apenas a I está correta.


Segundo Porter, para que a organização possa planejar sua estratégia e obter vantagem com-petitiva, faz-se necessário observar e compreender a empresa em sua totalidade. Para isso, propôs a cadeia de valores genérica como base de análise. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.

I – A gerência de recursos humanos faz parte do grupo de atividades primárias.

II – Logística externa e marketing e vendas fazem parte do grupo de atividades primárias.

III – Logística interna faz parte do grupo de atividades de apoio.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente a afirmativa II estiver correta.c) se somente a afirmativa III estiver correta.d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Gabarito: 1. A 2. C 3. B 4. D 5. A 6. C 7. C 8. D 9. D 10. C 11. B 12. B



6. GESTÃO DE RISCOS

Organizações de todos os tipos e tamanhos enfrentam influências e fatores internos e externos que tornam incerto se e quando elas atingirão seus objetivos. O efeito que essa incerteza tem sobre os objetivos da organização é chamado de "risco".

Risco é o efeito da incerteza nos objetivos.

Todas as atividades de uma organização envolvem risco, quer tenha consequências positivas ou negativas. As organizações gerenciam o risco, identificando-o, analisando-o e, em seguida, avaliando se o risco deve ser modificado pelo tratamento do risco a fim de atender a seus cri-térios de risco. Ao longo de todo este processo, elas comunicam e consultam as partes interes-sadas e monitoram e analisam criticamente o risco e os controles que o modificam, a fim de assegurar que nenhum tratamento de risco adicional seja requerido.

A ABNT NBR ISO 31000:2009 recomenda que as organizações desenvolvam, implementem e melhorem continuamente uma estrutura cuja finalidade é integrar o processo para gerenciar riscos na governança, estratégia e planejamento, gestão, processos de reportar dados e resul-tados, políticas, valores e cultura em toda a organização.

"Gestão de Riscos" refere-se à arquitetura (princípios, estrutura e processo) para gerenciar ris-cos eficazmente. A gestão de riscos pode ser aplicada a toda uma organização, em suas várias áreas e níveis, a qualquer momento, bem como a funções, atividades e projetos específicos.


Tratamento de riscos: processo para modificar o risco. Pode envolver:

• a ação de evitar o risco pela decisão de não iniciar ou descontinuar a atividade que dá ori-gem ao risco;

• assumir ou aumentar o risco, a fim de buscar uma oportunidade;

• a remoção da fonte de risco;

• a alteração da probabilidade;

• a alteração das consequências;

• o compartilhamento do risco com outra parte ou partes (incluindo contratos e financia-mento do risco); e

• a retenção do risco por uma escolha consciente.

COSO-IC (COSO I)

Em 1992, o Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – COSO pu-blicou o guia Internal Control – integrated framework (COSO-IC ou COSO I), com o objetivo de orientar as organizações quanto a princípios e melhores práticas de controle interno, em espe-cial para assegurar a produção de relatórios financeiros confiáveis e prevenir fraudes.

Nesse modelo, controle interno é definido como um “processo projetado e implementado pe-los gestores para mitigar riscos e alcançar objetivos”. Por sua vez, risco é definido como “a pos-sibilidade de ocorrência de um evento que possa afetar o alcance dos objetivos” (COSO, 1992). Ou seja, para o COSO-IC, o controle interno é um processo que tem por objetivo mitigar riscos, com vistas ao alcance dos objetivos.

O modelo do COSO-IC é representado por um cubo no qual as três faces visíveis representam: i) tipos de objetivos; ii) níveis da estrutura organizacional e iii) componentes.

Os tipos de objetivos que o COSO-IC foca são os operacionais do negócio, assegurar relatórios finan-ceiros confiáveis e assegurar conformidade legal/regulatória. A visão relativa à estrutura organiza-cional busca atingir a organização como um todo, abarcando unidade, departamento, divisão, etc., ou seja, do maior ao menor nível. O modelo concentra-se nos seguintes componentes: ambiente de controle, análise de riscos, atividades de controle, informação e comunicação e monitoração.



Em resumo, as perspectivas mostradas nas três faces do cubo do COSO-IC podem ser entendi-das como o conjunto de atividades, recursos e viabilizadores críticos para o processo de con-trole interno a ser aplicado na instituição em todos os níveis, com vistas a assegurar o alcance de certos tipos de objetivos normalmente existentes nas organizações. Apesar da avaliação de riscos ser um componente do modelo, todo foco está no processo de controle interno da or-ganização, e não estão contempladas todas as atividades e outros aspectos importantes para a realização de um processo completo de gestão de riscos. Em outras palavras, o COSO-IC, é um modelo de controle interno que utiliza práticas de avaliação de riscos, não tendo sido elabora-do com o objetivo de ser um modelo de gestão de riscos em sentido estrito.

O COSO-IC é o framework mais utilizado pelas companhias que possuem ações em bolsa nos Estados Unidos, com vistas ao atendimento da secção 404 da lei norte-americana Sarbanes--Oxley, que trata de assegurar a efetividade dos controles internos sobre relatórios financeiros (USA, 2002). Apesar desse uso especializado, o modelo pode ser aplicado também na avaliação dos controles internos relacionados com as operações, conformidade legal/regulatória e outros objetivos.

Em 2013, uma versão atualizada do COSO-IC foi publicada, na qual destacam-se as seguintes modificações: facilitada a verificação de conformidade com a Lei Sarbanes-Oxley, generalização do objetivo relatórios financeiros para relatórios da gestão em geral e explícita articulação de 17 princípios associados aos componentes do sistema de Controle Interno.

COSO-ERM (COSO II)

Em 2004, o COSO publicou o Enterprise Risk Management – integrated framework (COSO-ERM ou COSO II), documento que ainda hoje é tido como referência no tema gestão de riscos corpo-rativos.

Esse modelo, como o próprio nome revela, foi projetado com o objetivo de orientar as organi-zações no estabelecimento de um processo de gestão de riscos corporativos e na aplicação de boas práticas sobre o tema.

Vale lembrar que o COSO-ERM é uma evolução do COSO-IC, ou seja, abrange todo o escopo do modelo anterior e incorpora ferramentas complementares, como se vê na seguinte afirmação: “[o modelo COSO-ERM] não pretende substituir o modelo do controle interno [COSO-IC], mas sim incorporá-lo" (COSO, 2004).

De acordo com o COSO-ERM, a gestão de riscos corporativos é:

Processo que permeia toda a organização, colocado em prática pela alta administração da enti-dade, pelos gestores e demais colaboradores, aplicado no estabelecimento da estratégia e pro-jetado para identificar possíveis eventos que possam afetar a instituição e para gerenciar riscos de modo a mantê-los dentro do seu apetite de risco, com vistas a fornecer segurança razoável quanto ao alcance dos objetivos da entidade (COSO, 2004, tradução livre).

Importante observação derivada da definição acima é que o processo corporativo de gestão de riscos previsto no COSO-ERM, além de ser aplicável na realização normal das atividades – operacionais, administrativas e de suporte – deveria ser aplicado também nas atividades de planejamento voltadas à definição da estratégia da organização. Isso fica ainda mais evidente quando se observa que a perspectiva do cubo do COSO-ERM relativa aos objetivos inclui um novo tipo de objetivo a ser assegurado e que não era listado no COSO-IC, qual seja, a categoria dos objetivos estratégicos.


Na perspectiva do cubo do COSO-ERM que trata dos componentes do modelo, observa-se que a atividade “análise de riscos”, anteriormente prevista no COSO-IC, foi substituída e comple-mentada pelas seguintes atividades: identificação de eventos, avaliação de riscos e, por fim, resposta a riscos. Essas atividades devem considerar o apetite de risco e os níveis de tolerância a riscos definidos pela organização:

Característica marcante do COSO-ERM é a previsão, como parte do modelo, de um compo-nente relacionado com a definição de objetivos, como se vê na figura do cubo que representa aquele modelo e também nas seguintes afirmações:

O COSO-ERM introduz conceitos interessantes como apetite a risco e tolerância a riscos. O pri-meiro refere-se ao montante de risco que a organização dispõe-se a aceitar na criação de valor. O segundo trata do nível de variação aceitável no alcance de um certo objetivo.

O Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos do Instituto Brasileiro de Go-vernança Corporativa adora a mesma visão da ISO 31000, definindo Risco como a quantifica-ção e qualificação da incerteza, tanto no que diz respeito às “perdas” como aos “ganhos”, com relação ao rumo dos acontecimentos planejados, seja por indivíduos, seja por organizações. O risco é inerente a qualquer atividade na vida pessoal, profissional ou nas organizações, e pode envolver perdas, bem como oportunidades.Dentre os vários critérios alternativos para a classificação dos riscos, há dois componentes que se inter-relacionam: Pessoas – principalmente como causas – e a Reputação – principalmente como consequência – do bom ou mau gerenciamento dos riscos.

O IBGC afirma que uma das formas de categorização dos riscos consiste em desenhar uma ma-triz que considere a origem dos eventos, a natureza dos riscos e uma tipificação dos mesmos, conforme figura a seguir.



Quanto à avaliação de riscos, para se definir qual o tratamento que será dado a determinado risco, o primeiro passo consiste em determinar o seu efeito potencial, ou seja, o grau de expo-sição da organização àquele risco. Esse grau leva em consideração pelo menos dois aspectos: a probabilidade de ocorrência e o seu impacto (em geral medido pelo impacto no desempenho econômico-financeiro do período).

As várias alternativas para tratamento dos riscos são descritas abaixo, iniciando-se pelo dilema básico: evitar ou aceitar o risco.

• Evitar o Risco: decisão de não se envolver ou agir de forma a se retirar de uma situação de risco. Exemplo: uma organização decide se desfazer de uma unidade de negócios.

• Aceitar o Risco: neste caso, apresentam-se quatro alternativas: reter, reduzir, transferir/compartilhar ou explorar o risco.

• Reter: manter o risco no nível atual de impacto e probabilidade.

• Reduzir: ações são tomadas para minimizar a probabilidade e/ou o impacto do risco.

• Transferir e/ou Compartilhar: atividades que visam reduzir o impacto e/ou a probabili-dade de ocorrência do risco através da transferência ou, em alguns casos, do comparti-lhamento de uma parte do risco. Exemplo: seguro.

• Explorar: aumentar o grau de exposição ao risco na medida em que isto possibilita van-tagens competitivas.

Questões

1. (2010 – FGV – FIOCRUZ – Tecnologista em Saúde)

Assinale, dentre as alternativas a seguir, a única que não corresponde a um objetivo da realização de uma análise de risco.

a) Avaliação do custo/benefício da medidas preventivas.b) Quantificação do impacto de eventuais ameaças.c) Identificação dos riscos.d) Definição dos cargos de confiança.e) Estudo de mecanismos de proteção.


2. (2014 – FGV – DPE-RJ – Técnico Superior Especializado)

Considere que você está alocado à função de gestão de riscos de segurança de informação da sua organização. Ao identificar um risco considerado demasiadamente elevado e com custos de implementação de outras opções de tratamento que excedem os benefícios, o tratamento de eliminar uma atividade existente ou mudar as condições em que a operação da atividade ocor-re é um tratamento referente a

a) evitar o risco.b) compartilhar (transferir) o risco.c) reter (aceitar) o risco.d) modificar o risco.e) ignorar o risco.


O conhecimento do grau de maturidade da gestão de riscos de organizações públicas é impor-tante para que sejam feitas recomendações para a melhoria da governança e para a efetividade das políticas públicas. Há diversos modelos de referência (ou framework) para gestão de riscos.

Entretanto, há um modelo que introduziu a noção de que controles internos devem ser ferra-mentas de gestão e monitoração de riscos para o alcance de objetivos, e não apenas para riscos de origem financeira, deixando de lado a função de mero avaliador da conformidade legal das despesas públicas.

Esse modelo é conhecido como “Enterprise Risk Management”. A descrição acima refere-se ao modelo de referência apresentado à administração pública no Brasil pelo TCU e criado interna-cionalmente pelo(a):

a) AICPA – American Institute of Certified Public Accounts;b) BIS – Bank for International Settlements;c) COSO – Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission; d) ISO – International Organization for Standardization; e) OGC – Office for Government Commerce.

Gabarito: 1. D 2. A 3. C

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Administração – Parte 2 Prof. Rafael Ravazolo · Assinale a opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima. a) ... II – O planejamento estratégico deve abranger