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ADMINISTRAÇÃO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, CONTROLE E DIREÇÃO ADILSON ROCHA

Administracao Planejamento e Organizao

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Livro para estudantes universitários de admniistração

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  • ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, CONTROLE E DIREO

    ADILSON ROCHA

  • Administrao, Planejamento, Organizao e Controle

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    ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE

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    ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E

    CONTROLE EMPRESA: um organismo econmico destinado produo de mercadorias

    e/ou servios, com o objetivo de lucro para o empresrio. ponto de vista econmico: a empresa possui 2 fatores de produo: trabalho e

    capital. produo = fenmeno econmico que cria ou gera mercadorias e/ou servios para

    troca ou permuta. Somente existem 2 tipos de produo: mercadorias (alimentos, remdios, etc.) e servios (transportes, mdicos hospitalares, etc.).

    trabalho = todo esforo humano destinado produo. O homem agente e o seu trabalho o 1 fator de produo. Os recursos da terra e

    da natureza, representam o 2 fator de produo, isto , o capital (mquinas e animais).

    capital = representa os recursos disponveis e aplicados.

    capital financeiro = dinheiro ou crdito (financiamento). capital econmico = equipamentos, produo, mquinas, ferramentas, etc.

    (investimento).

    nos sistemas econmicos capitalistas, as empresas so constitudas para obteno de lucro (diferena entre o menor custo de produo e maior preo das vendas das mercadorias e/ou servios), caso contrrio ter prejuzo.

    o lucro tem 2 destinos:

    ser distribudo entre os scios (Ltda) ou acionistas (S/A). permanecer no giro dos negcios, figurando como reserva e acrscimo de

    capital. de acordo com a teoria organicista : as empresas comerciais , industriais,

    agrcolas, hoteleiras, etc., so consideradas organismos econmicos que produzem mercadorias e/ou servios com o objetivo de lucro.

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    ENTIDADES: organismos econmicos destinados a produo de mercadorias e/ou servios, sem fins lucrativo. Por exemplo: ONGs, clubes esportivos, fundaes educacionais, associaes religiosas, etc.

    os resultados alcanados nas entidades so chamados de supervits (excesso de receitas sobre as despesas), incorporando ao patrimnio, sem distribuio entre diretores ou membros. dficits (excesso de despesas sobre as receitas), o seu total permanece em suspenso para ser amortizado com supervits futuros.

    a Administrao uma das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou

    entidades. os administradores so pessoas encarregadas de fazer planos, organizar, dirigir e

    controlar as operaes, por meio do esforo conjunto dos empregados (tcnica administrativa).

    conceito de Harold Koontz: Administrao a arte de realizar coisas com e por

    meio de pessoas em grupos, formalmente organizados. Grupos formalmente organizados, quer dizer que no basta a reunio de pessoas para que se verifique a presena da ao administrativa. O grupo de pessoas deve ser constitudo de forma deliberada e legalmente organizada, como acontece numa empresa ou entidade.

    conceito de William H. Newman: Administrao consiste em orientar, dirigir e

    controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. A necessidade de orientao, direo e controle dos esforos do grupo de indivduos e que esse papel cabe ao administrador, ou seja, pode existir um nmero de pessoas - em um cinema, dentro de um nibus ou uma praa pblica - mas, na falta de orientao, direo e controle da atividade grupal, no haver, evidentemente, Administrao.

    PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: PLANEJAMENTO decidir antecipadamente o que deve ser feito para

    alcanar determinado objetivo ou meta. Podemos destacar 2 tipos principais de planejamento administrativo: a) planejamento especial - o que, atingindo seu objetivo, deixa de ser utilizado. b) planejamento geral - usado, muitas vezes, de forma permanente.

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    Projeto: um instrumento que possibilita avaliar as vantagens e desvantagens de reunir ou combinar todos os recursos num investimento empresarial, bem como aferir a capacidade dos empresrios.

    os projetos visam a montagem ou expanso das empresas, em bases racionais, os

    projetos devem justificar o interesse em se manter um programa de produo, e tambm reduzir os riscos que todo empresrio enfrenta ao tomar a deciso de investir.

    Podemos dizer que o valor dos projetos so: do ponto de vista social (macroeconomia - estudo agregativo da atividade

    econmica como um todo). acelera o desenvolvimento econmico do pas; proporciona maior nmero de empregos aos trabalhadores.

    do ponto de vista empresarial (microeconomia - cuida individualmente do

    comportamento dos consumidores e produtores). justifica um programa de produo e a reunio dos fatores de

    produo; permite reduzir os riscos do investimento; avalia a capacidade tcnico-administrativa dos administradores.

    podemos distinguir um projeto em quatro fases distintas: 1) Anteprojeto: procura-se, em linhas gerais, estabelecer um confronto entre as vantagens e as desvantagens de levar avante a constituio de uma empresa, ou seja, realizar um investimento empresarial. 2) Projeto Final: como a prpria denominao esclarece, deve conter todos os dados (econmicos, tcnicos, financeiros, administrativos e legais) para instalao ou expanso da empresa na regio escolhida. 3) Implantao do Projeto: significa construir e instalar a empresa de acordo com as especificaes constantes do projeto final, devidamente aprovado. 4) Funcionamento Operacional do Projeto: consiste em entrar em pleno desenvolvimento das operaes, ou seja, produzir mercadorias ou servios de consumo para atender ao mercado consumidor.

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    ORGANIZAO o processo administrativo que visa estruturao da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado.

    Referente a estrutura organizacional, pode-se entend-la recorrendo a duas teorias

    de organizao: 1) teoria organicista: as empresas so comparadas ao organismo animal. Trata-se de um estudo pelo processo analgico, por meio do qual observa-se a semelhana entre coisas diferentes. Podemos dizer que o conceito de rgo envolve a palavra funo, que significa a ao de cada rgo, ou no caso da empresa, os servios executados em cada departamento ou seo. Por exemplo, no organismo humano a digesto a funo dos rgos digestivos; nos organismos econmicos (empresa) os recebimentos e pagamentos so funes (ou servios) da seo de caixa. 2) teoria comportamentista: as empresas constituem uma reunio de pessoas que trabalham para a produo de mercadorias e/ou servios. As relaes que se estabelecem entre as pessoas que trabalham numa empresa constituem o que se chama de estrutura organizacional. A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que devem ser

    ocupados pelas pessoas, bem como as funes (ou servios) a serem desempenhadas por elas.

    Quando a empresa organizada chama-se: Estrutura de Organizao Formal,

    estabelecimento da linha de autoridade (quem tem autoridade sobre os subordinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de prestar obedincia a determinada autoridade).

    Tipo ou Modelo Organizacional Clssico: disciplina em primeiro lugar; autoridade vai em linha vertical (piramidal); 2 vantagens: unidade de comando (executor recebe ordens de um nico

    supervisor) e simplicidade de estruturao (fcil esquema da empresa). desvantagem: o modelo em forma de pirmide muito rgido e que, por isso,

    cria dificuldades nas transmisses de informaes (deve-se informatizar a empresa).

    recomendaes: reduzir ou achatar a organizao vertical ou piramidal e reduzir os nveis hierrquicos.

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    Tipo Organizacionais para Grandes Empresas: - unidades de negcios: consiste em criar reas ou setores independentes, com vida prpria (previso oramentria, apurao de custos e resultado operacional positivo - lucro). No se deve confundir as unidades de negcios em referncia com as clulas de produo .

    - horizontais: com o surgimento da tcnica administrativa, a partir de 1990, denominada de Reengenharia de Negcios, a qual recomenda a busca do tamanho certo da empresa (rightsizing), bem como a reduo dos nveis hierrquicos (downsizing) e ao praticar esses dois atos administrativos, a empresa estar se horizontalizando.

    vantagem: rapidez na tomada de deciso desvantagem: desemprego generalizado.

    - redes: costuma ser adotado por empresas que no tm caractersticas das grandes, como instalaes volumosas e muitos funcionrios, mas o movimento econmico-financeiro bem elevado. H a interligao entre as empresas, ligando os funcionrios espalhados por todos os lugares (Alguns autores preferem chamar esse tipo de organizao de virtual; outros denominam de modular). diferente de rede comercial.

    Nos tipos ou modelos em rede, cumpre saber que a colaborao de terceiros feita por meio de contratos de empreitadas. Isso nos leva a concluir que, com raras excees, pois a empresa contratante s vezes faz uma parte do projeto, a maioria dos empreendimentos sero terceirizados (outsourcing).

    * As empresas prestadoras de servios especializados, ou seja, as

    executantes do que se convencionou chamar de pacote de servios, no se subordinam empresa contratante, cujos diretores se renem esporadicamente para tratar exclusivamente sobre o andamento do (s) projeto (s).

    Estrutura de Organizao Informal: no visvel nas empresas, mas ningum pode negar sua existncia. Existem muitas razes para justificar as mais variadas alteraes ou desvios daquilo que foi planejado e organizado. Esse fenmeno comum em toda a organizao humana, pois sempre aparece algum procurando modificar ou alterar o que existe, o que, s vezes, um bem, desde que beneficie a todos os interessados na organizao. Isso no deve ser como o uso de outras duas tcnicas administrativas: a administrao participativa (todos os que esto ligados empresa participam das decises) e a autogesto empresarial (toda a empresa est sob o controle dos trabalhadores ou dos empregados). No confundir com co-gesto.

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    A organizao ou estruturao da empresa deve levar em conta trs questes: Autoridade: direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. Responsabilidade: a obrigao de fazer e prestar contas do que foi feito. Diviso do Trabalho: considerada como princpio fundamental da organizao,

    isto , a organizao existe porque o trabalho do homem dividido, uma vez que ele no pode fazer tudo. A diviso do trabalho decorre da distribuio da autoridade e das responsabilidades nas empresas. Ao dividir o trabalho estamos Departamentalizando, ou seja, criando diversas sees que executam as funes (ou servios) especficos ou prprios.

    O trabalho de departamentalizar uma empresa costuma ser desdobrado em duas fases:

    - a anlise: o trabalho de decompor um todo, com a finalidade de conhecer suas partes. No caso da organizao, a anlise consiste em conhecer cada uma das funes (ou servios), de acordo com sua natureza;

    - a sntese: o trabalho de compor o todo, reunindo todas as partes conhecidas. No caso da organizao, a sntese compreende o agrupamento das funes (ou servios) em departamentos especficos.

    Os grficos da organizao apresentam a estrutura organizacional da empresa, ou

    ento, o movimento ou fluxo de suas atividades, da sua classificao em dois tipos ou modelos:

    a) organogramas: a estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada

    graficamente por meio de pequenos retngulos - tambm conhecidos por "caixas" - e linhas indicativas das ligaes hierrquicas.

    b) fluxogramas (flowcharts): serve para designar at um simples rascunho, no qual se faz, por exemplo, uns crculos ou retngulos ligados por linhas em forma de flechas, com a finalidade de mostrar como que a coisa funciona ou se movimenta. O fluxograma serve tambm para acusar os defeitos, os erros, as falhas, os retrabalhos, as demoras ou atrasos e assim por diante. Esses fatos ou eventos acabam representando um custo desnecessrio ao que se produz ou que se faz (denominado custo agregado). Por causa desses retrabalhos foram criadas organizaes para defesa dos consumidores, como por exemplo, o PROCON.

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    DIREO o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na

    execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas

    (ou servios) pelas quais respondem. Tarefa um trabalho que se h de concluir em determinado tempo; servio o

    exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, o desempenho de qualquer trabalho. Principais meios de direo empresarial: a) Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados): so dadas ou

    emitidas pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer, executando o que lhe foi determinado.

    Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de

    servios: quanto amplitude

    ordens gerais = obrigao de todos os empregados da empresa. ordens especficas = competncia de um ou de poucos empregados da

    empresa.

    quanto forma ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores. ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.

    b) Motivao: O administrador ou dirigente no pode ignorar a existncia desse problema na ao de seus subordinados, pois certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter motivos para assim proceder. Podemos dizer que, motivo qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ao e motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. A melhor maneira de abordar o assunto fazer um resumo ou classificao dos motivos em quatro categorias:

    sobrevivncia (continuar a viver); segurana (manter-se protegido); satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.); estimulao (buscar novos estmulos).

    Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de

    condies que proporcionem satisfao pessoal a quem trabalha sob suas ordens. No tarefa simples, pois o comportamento humano complexo.

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    Podemos citar cinco motivaes do trabalho das dez apontadas pelo professor

    norte-americano, William H. Newman: 1) melhor remunerao (bons salrios): de modo geral, podemos dizer que o

    pagamento de bons salrios ou altos salrios constitui boa motivao para o trabalhador, pois com o dinheiro ganho que satisfaz as suas necessidades e de sua famlia. Essa melhor remunerao pode ser feita de duas maneiras:

    aumentos progressivos no desempenho da mesma funo; aumento de salrio no caso de promoo de cargo e desempenho de novas

    funes.

    2) projeo e prestgio social: todos ns gostamos de ser algum no meio de pessoas que nos cercam. Por isso, procuramos alcanar certa projeo no meio em que vivemos (competncia, dedicao, o trabalho honesto aliado personalidade do funcionrio).

    3) oportunidade de progredir: todos os empregados desejam progredir e a empresa

    oferece a oportunidade de progredir, lgico que ficam constantemente motivados para o melhor desempenho de suas funes.

    4) trabalho interessante: ningum gosta de fazer o que no lhe agrada. Se for

    obrigado a fazer, provavelmente o far mal. Cabe ao administrador, com uma boa dose de competncia, o papel de tornar agradveis e interessantes as tarefas de seus subordinados.

    5) tratamento humano: o empregado no deve ser confundido com os equipamentos

    de produo. O administrador deve criar motivaes para o trabalhador desempenhar a contento suas obrigaes. As relaes familiares e sociais, as condies de vida e de sade, passatempos favoritos, vida religiosa, etc., so importantes para o trabalhador e o administrador deve observar esses fatores e procurar dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao colaborador (no mais funcionrio) a satisfao de seus desejos e interesses.

    c) Comunicao: pode ser considerada como o processo de transmisso de

    informaes ou mensagens. A conceituao apresentada revela que o processo de comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente A (chamado emissor) para o funcionrio B (chamado receptor)

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    que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informao transmitida pelo emissor).

    O emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma especial para

    a transmisso, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem transmitida, para poder entender a informao que o cdigo contm. Esse processo ser completo, quando tiver o retorno da informao, o chamado feedback.

    Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de informaes ou mensagens so os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones, intranet, correio eletrnico, ordens de servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc.

    As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso de informaes

    relacionadas com as tarefas administrativas so chamadas canais. Ao conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo de pessoas ou

    departamento d-se o nome de rede (ou sistema) de comunicao. Os rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam as transmisses

    de informaes. Muitas vezes, o rudo, alm de causar incmodo ou aborrecimento, tambm d origem a erros, exigindo a repetio de parte ou de toda a mensagem. A repetio da informao contida na mensagem denominada redundncia.

    Quadro dos Canais de Comunicao em uma empresa:

    Descendente = Comunicaes do superior para o subordinado.

    CANAIS VERTICAIS Ascendente= Comunicaes do subordinado para o superior

    1. INTERNOS (decorrentes de relaes internas) CANAL HORIZONTAL = Comunicaes entre os diversos

    departamentos (ou sees) da empresa, no mesmo nvel. 2. EXTERNOS (decorrentes --- CANAL EXTRA-ORGANIZACIONAL = Comunicaes para de relaes externas) diversos grupos externos

    (e vice-versa) : reparties pblicas,

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    clientes, fornecedores, bancos, etc. d) Coordenao: Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e

    harmonizar todos os atos e esforos. A coordenao deve estar presente em todas as fases da administrao, isto , quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa.

    e) Liderana: faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um

    condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por fora de sua autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um lder.

    A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao

    pelos dirigidos ou subordinados. 3 fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um administrador:

    posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer);

    competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e tcnica).

    personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.).

    f ) Tomada de Decises: a escolha que fazemos quando nos defrontamos com vrias alternativas ou diversas opes num curso de ao, escolhemos o caminho a seguir, decidimos o que fazer. Na Administrao de Empresas, em que o fluxo de informao muito grande,

    devemos observar que somente isso no resolve os problemas internos e externos da organizao, nesse momento que entra o ser humano (a deciso).

    Conforme Lee Thayer, a informao uma propriedade das pessoas e no das

    mensagens recebidas e expedidas por elas. Essa propriedade decorre de nossa faculdade perceptiva, ou ainda, da existncia da capacidade que possumos de conhecer as coisas, tanto pelos sentidos (audio, olfato, paladar, viso e tato) como pela conscincia (parte clara e lcida do homem).

    Isto exposto, podemos dizer que, uma vez conhecido e identificado o problema,

    resta-nos tomar uma deciso para resolv-lo. O problema identificado enviado

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    para o nosso poder de deciso, no qual deve ter, uma espcie de banco de solues. Esse banco j deve ter dados e solues para problemas semelhantes ao que foi para l encaminhado.

    O estudo da teoria da tomada de decises bastante complexo e, muitas vezes, a

    soluo que julgamos mais acertada fracassa completamente. Dessa forma, saber ou ter conhecimentos das informaes um grande passo para tomar decises administrativas.

    CONTROLE o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio.

    As caractersticas do controle administrativo so:

    maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e nas ordens;

    instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros

    verificados;

    correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetio.

    Alm dessas caractersticas de um controle eficiente, no podemos ignorar

    algumas classificaes do controle, principalmente as mais importantes. a) Primeira fase do controle de um servio administrativo:

    quando do planejamento; quando da execuo; quando da apurao dos resultados.

    b) Classificao do controle quanto ao tempo: controle antecedente (antes do servio); controle concomitante (durante o servio); controle subseqente (depois do servio).

    c) Classificao do controle quanto durao do controle: controle permanente (execuo constante); controle temporrio (execuo varivel).

    d) Classificao do controle quanto ao processo: estabelecimento de padres (critrios ou normas de servios);

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    avaliao de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o padro); correo dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal).

    No primeiro processo de controle o estabelecimento de padres (entendemos por padres os critrios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultantes podem ser medidos ou avaliados).

    Os padres podem ser: fsicos - exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades de

    servios a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.; expressos em dinheiro: exemplos: totais dos custos de produo, valor dos

    investimentos, custo de um servio, valor das receitas, etc.; de ordem pessoal: exemplos: atuao dos empregados, reao dos clientes, opinio

    do pblico, etc. No segundo processo do controle, a avaliao do desempenho, significa

    comparar, medir ou verificar os resultados obtidos em relao ao padro estabelecido. Contudo, nem sempre podemos estabelecer padres e tambm temos dificuldades em avaliar o desempenho dos executantes. Todavia, sempre que possvel, devemos fazer tentativas de um controle eficiente (ou razovel) para garantia de uma boa administrao.

    No terceiro processo do controle, a correo dos desvios, tem por fim modificar

    os planos (ou padres) ou servios, alterar os objetivos, ou ento, se for o caso, designar novos empregados para a execuo, selecionar ou treinar outros trabalhadores, ou, ainda, em ltima instncia, contratar novos empregados em substituio aos antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os padres de trabalho que foram estabelecidos.

    Conforme, Harold Koontz e Cyril ODonnell, so cinco os tipos de padro

    freqentemente usados na prtica: Padres Fsicos - no so expressos em termos monetrios (ou dinheiro). Eles

    esto ligados produo das empresas e podem ser quantitativos (homens-hora por unidade de produo, unidades de produo por mquinas-hora, etc.) ou qualitativos (firmeza de cor em tecidos, sabor em certos produtos ou mercadorias, durabilidade de determinados artigos de consumo, etc.).

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    Padres de Custo - so expressos em termos monetrios (ou dinheiro) e esto diretamente ligados produo. Trata-se, em ltima anlise, do custo da produo, principalmente da matria-prima e da mo-de-obra empregadas no processo de produo. Os padres de custo podem ser estabelecidos antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o consumo de matria-prima e de mo-de-obra) para se alcanar determinada produo de mercadorias (o total produzido).

    Padres de Capital - como a prpria denominao esclarece, referem-se ao capital social da empresa, ou mais precisamente ao lucro lquido (ou os resultados globais do exerccio - um ano) que proporciona o capital investido numa empresa.

    Padres de Receita - so os que resultam da atribuio de valores monetrios s vendas realizadas por uma empresa. Por exemplo, uma empresa pode estabelecer um padro de suas vendas para determinado ano. Posteriormente, avalia o desempenho do Departamento de Vendas em relao s estimativas feitas.

    Padres imponderveis - tambm chamados de no avaliveis ou intangveis, so os mais difceis de estabelecer. De fato, como eles no so expressos em termos monetrios (ou em dinheiro), tampouco fsicos, tornando-se praticamente impossveis de serem elaborados e, por isso, a avaliao de desempenho tambm tarefa complexa.

    Existem outros meios pelos quais a administrao de uma empresa procura

    controlar seu desenvolvimento operacional, tais como: o oramento: formulao de planos ou programas, em termos numricos, para um

    exerccio futuro; demonstraes e tabelas estatsticas: movimento de vendas, demonstraes de

    recebimentos e pagamentos, movimento bancrio, etc.); relatrios: exposio escrita sobre diversos aspectos das operaes da empresa,

    acompanhada s vezes de anexos ilustrativos; auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim e empregados

    da empresa; auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e contratados pela

    administrao; observao pessoal: presena do administrador, visando acompanhar o trabalho

    de seus subordinados.

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    I - EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao = aplicao de gerir. Gesto = ato de conduzir, dirigir ou governar. 1. TEORIA CLSSICA E TEORIA CIENTFICA Incio da Revoluo Industrial (mquinas e diviso do trabalho). A economia deixou de ter uma base artesanal e manufatureira para se firmar na produo industrial mecanizada - transformao em toda a sociedade. Nascimento das fbricas: primeiro paradigma da administrao, defendendo racionalizao da produo, diviso das tarefas em mltiplas etapas, superviso cerrada e obedincia hierrquica. Frederick Taylor - tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, buscou uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso visto como precursor da Teoria da Administrao Cientfica. Taylor visto como um cientista insensvel e desumano, porm deve-se ressaltar que a preocupao de Taylor com o aumento da eficincia da produo, buscando reduo dos custos no apenas para elevar os lucros, mas tambm para elevar a produtividade dos trabalhadores, aumentando seus salrios. No podemos esquecer da poca: incio do sculo XIX, reflexos do regime feudal e escravocrata, essas idias representavam um avano na forma de encarar a participao do trabalhador no processo produtivo. Princpios da Teoria de Taylor: Seleo Cientfica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais

    compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino,

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    importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).

    Tempo-padro - O trabalhador deve atingir no mnimo a produo-padro estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.

    Plano de Incentivo Salarial - A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito de Homo economicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador.

    Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.

    Gerentes Planejam, Operrios Executam - O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores.

    Diviso do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.

    Superviso - Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo-padro mnima.

    nfase na Eficincia - Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

    Consideraes acerca da Administrao Cientfica de Taylor Enfoque mecanicista do ser humano - A viso da organizao como uma mquina,

    que pode e deve seguir um projeto definido, recebe crticas ferozes de estudiosos da administrao. A partir dessa concepo, cada funcionrio considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condio de ser humano.

    Homo economicus - O incentivo monetrio, apesar de importante, no se revela

    suficiente para promover a satisfao dos trabalhadores. O reconhecimento do

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    trabalho, os incentivos morais e a auto-realizao so aspectos fundamentais, que a administrao cientfica desconsidera.

    Abordagem fechada - A administrao cientfica no faz referncia ao ambiente da

    empresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, tendo negligenciadas as influncias que recebe e impe ao que cerca.

    Superespecializao do operrio - Com a fragmentao das tarefas, a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, montonas e desarticuladas do processo como um todo. A superespecializao leva a alienao do trabalhador, no melhor estilo retratado por Chaplin em Tempos Modernos.

    Explorao dos empregados - Como decorrncia do estmulo alienao do

    funcionrio, da falta de considerao de seu aspecto humano e precariedade das condies sociais existentes poca (falta de legislao trabalhista digna, proibio de movimentos sindicais), a Administrao Cientfica legitima a explorao dos operrios, em prol dos interesses patronais.

    Um dos seguidores das idias de Taylor Henry Ford visto como um dos grandes responsveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organizao empresarial. Ciente da importncia do consumo de massa, lanou alguns princpios que buscavam agilizar a produo, diminuindo seus custos e tempo de fabricao: Integrao Vertical e Horizontal - produo integrada, da matria-prima ao produto final acabado (integrao vertical) e instalao de uma enorme rede de distribuio (integrao horizontal). Padronizao - ao instaurar a linha de montagem e a padronizao do equipamento

    utilizado, Ford obtinha agilidade e reduo de custos, em detrimento da flexibilizao do produto. anedota comum atribuir a Ford a idia de que o consumidor podia escolher qualquer carro Ford, desde que fosse de bigode preto.

    Economicidade - reduo dos estoques e agilizao da produo. O minrio sai da mina sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira tarde.

    Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francs Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao.

    Princpios da Teoria de Fayol:

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    1-) Diviso do Trabalho - a especializao dos funcionrios, dos executivos da administrao aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo, aumentando a produtividade. 2-) Autoridade e Responsabilidade - autoridade o direito dos superiores hierrquicos de dar ordens que sero supostamente obedecidas; responsabilidade a contrapartida da autoridade. 3-) Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas um superior, evitando contra-ordens. 4-) Unidade de Direo - o controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos. 5-) Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de trabalho, vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina joga a organizao no caos. 6-) Prevalncia dos Interesses Gerais - os interesses gerais da corporao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7-) Remunerao - deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da organizao. 8-) Centralizao - as atividades cruciais da organizao e a autoridade para a sua adoo devem ser centralizadas. 9-) Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. 10-) Ordem - deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para a cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar. 11-) Eqidade - a justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a devoo dos funcionrios empresa. 12-) Estabilidade dos Funcionrios - a alta rotatividade do pessoal tem conseqncias negativas sobre o desempenho da organizao e o moral dos trabalhadores. 13-) Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

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    14-) Esprito de Corpo (Sprit de corps) - o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos. Ao lado dos princpios gerais, Fayol enunciou as funes precpuas da gerncia administrativa - o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, CONTROLAR e COORDENAR Consideraes da Teoria Clssica: Obsesso pelo comando - tendo como tica a viso da organizao a partir da

    gerncia administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, normalmente visto como obcecado pelo comando gerencial.

    A empresa como sistema fechado - outra crtica freqentemente endereada administrao clssica que considerava a empresa como um sistema fechado. Ora, a partir do momento em que o planejamento defendido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente.

    Manipulao dos trabalhadores - assim como a administrao cientfica, a administrao clssica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam, em ltima instncia, explorar os trabalhadores. Entretanto, cabe diferenciar a elaborao e o estudo dos princpios e funes defendidos por Fayol da aplicao, muitas vezes deturpada, que alguns empresrios fizeram (e fazem) dos mesmos.

    Contrapondo as funes gerenciais de Fayol (estudava da administrao para

    baixo - privilegiando as tarefas da organizao) e Taylor (estudava a empresa do ponto de vista do cho de fbrica para cima privilegiando as tarefas da produo),

    ADMINISTRAO ADMINISTRAO CIENTFICA CLSSICA Precursor Frederick Taylor Henri Fayol Origem Cho de fbrica Gerncia administrativa nfase Adoo de mtodos racionais Estrutura formal da empresa; e padronizados; mxima diviso adoo de princpios administrativos de tarefas. pelos altos escales. Enfoque Produo Gerncia

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    2. ESCOLA DE RELAES HUMANAS A busca de uma maior eficincia nas empresas exigiu a reconsiderao das

    relaes e aspiraes dos elementos humanos na organizao. A humanizao dos conceitos administrativos se apresentou como mais adequada s novas exigncias. Paralelamente, desenvolveram-se vrios campos das cincias humanas, que permitiam compreender melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador.

    Assim, os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrial

    ressaltavam a importncia da considerao conjunta dos fatores humano e material para a avaliao da produtividade no trabalho.

    Os pressupostos da abordagem de Relaes Humanas As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenrio favorvel introduo de uma nova abordagem na soluo dos problemas de administrao, focalizada no processo de motivar os indivduos para o atingimento das metas organizacionais. Para tanto alguns pressupostos sobre o comportamento humano precisavam ser aceitos e considerados pelos administradores: Integrao e comportamento sociais - embora dotado de excelentes condies

    fsicas para o trabalho, o trabalhador socialmente desajustado ter baixa eficincia. Isso porque os aspectos sociolgicos, psicolgicos e emocionais so mais importantes do que os tcnicos. O papel da integrao grupal primordial para o bem-estar psicoemocional dos trabalhadores. Eles no agem individualmente mas como membros de grupos. Desviando-se das normas grupais, sofrem punies sociais ou morais dos colegas mais severas do que as impostas pela organizao, porque os marginalizam do relacionamento com o grupo. A administrao que busca a eficincia e o aumento da produtividade deve ento atentar conciliao dos objetivos empresariais com os interesses subjetivos dos trabalhadores, para obter os resultados desejados.

    Participao nas decises - a participao de cada um no processo decisrio

    fundamental, embora condicionada situao e ao padro de liderana adotado. O trabalhador um ser pensante; ele deve estar sujeito a um controle de resultados mas no a uma superviso estrita principalmente no que se refere ao modo de realizar sua tarefa. A participao nas decises, favorecida atravs de uma

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    comunicao de baixo para cima, estimula a iniciativa dos funcionrios e aumenta a produtividade empresarial.

    Homem social - o comportamento dos trabalhadores est condicionado no

    somente a aspectos biolgicos mas tambm a normas e padres sociais. Dada a importncia atribuda aos fatores psicoemocionais, a motivao econmica passa a ser secundria na determinao do rendimento do trabalhador; so prioritrias a necessidade de reconhecimento, aprovao social e participao.

    Contedo do trabalho - trabalhos simples e repetitivos so montonos e negativos

    para a motivao do trabalhador e, conseqentemente, para o nvel da produo. As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar pela produtividade e qualidade do que desenvolve.

    3. BUROCRACIA Max Weber foi um dos fundadores da sociologia moderna. Contemporneo das

    teorias cientfica e clssica, estudou a organizao como parte de um contexto social, influenciada pelas mudanas sociais, econmicas e religiosas da poca. O modelo burocrtico surgiu ento como uma proposta de estrutura administrativa para organizaes complexas, dotada de caractersticas prprias, eficiente na sociedade industrial emergente. A teoria burocrtica surgiu como paradigma de gesto, regulada pelas normas e inflexibilidade hierrquica.

    As caractersticas da Burocracia O modelo burocrtico segue preceitos rgidos e disciplinadores para o

    desempenho eficaz do indivduo e da organizao = A RAZO ACIMA DA EMOO.

    tica protestante - Como princpios bsicos, o protestantismo defende a vida

    dedicada ao trabalho duro, poupana e ao ascetismo. Os que realmente se dedicam a essa conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus) alcanam a prosperidade e ficam em paz com o destino de sua alma. Com isso, quo mais rico, mais o indivduo prova ser fiel e recompensado por Deus. A riqueza no vista como um meio mas como o resultado de uma conduta.

    Homem Organizacional - O tipo de personalidade adequada sociedade moderna

    a do homem flexvel ao desempenho de vrios papis simultneos, dentro da organizao. Resistente s frustraes, dedicado de forma irrestrita ao cumprimento de suas tarefas, o funcionrio da organizao burocrtica deve ser capaz de adiar as recompensas e o desejo de auto-realizao.

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    Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e,

    portanto, poupadora de esforos. Assim como na Administrao Cientfica, a Burocracia defende a existncia da melhor forma de se realizar uma tarefa.

    Diviso de Trabalho e Hierarquia - A diviso do trabalho deve ser sistemtica,

    coerente com os objetivos visados pela organizao. Cada pessoa deve ter uma tarefa especfica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se assim uma hierarquia de atividades legtima, construda de acordo com as funes dos trabalhadores dentro da empresa. A legitimidade da cadeia hierrquica faz com que deva ser respeitada e aceita a qualquer custo.

    Autoridade, Poder, Dominao e Administrao - Autoridade a probabilidade

    de quem um comando ou ordem especfica seja obedecida, podendo se dar por hbito, afeio ou interesse em determinada situao. Poder a probabilidade de impor a prpria vontade conduta dos outros, contra qualquer resistncia. Na dominao o governante tem o direito de impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe. Ao se exercer sobre muitas pessoas, a dominao necessita de um aparato administrativo que una governantes e governados.

    Promoo e Seleo - A considerao da competncia tnica evita favoritismos e o

    incentivo promoo da incompetncia. Seguindo a lgica da racionalidade, o processo de seleo e promoo de um indivduo deve ser resultado de sua dedicao e competncia no cumprimento das metas organizacionais.

    Separao entre Propriedade e Administrao - Os administradores devem ser

    profissionais, especialistas, assalariados, fiis ao cargo e aos objetivos da empresa. O trabalho que desempenham deve ser sua principal atividade. Com isso, o trabalhador passa a ser encarado no como um ser humano, dotado de personalidade e emoes mas como o ocupante de um cargo, que tem sob sua responsabilidade um conjunto de atribuies.

    Organizao Informal - Sendo imprevista, no racional. No sendo racional, no

    desejada nas organizaes burocrticas. Embora a expresso organizao burocrtica seja utilizada de modo depreciativo,

    para designar empresas complicadas no seu processo de trabalho e lentas no processo de deciso, a burocracia, de acordo com os princpios apresentados, mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada s organizaes de todo o tipo. A rigor o modelo burocrtico facilita a atividade de superviso do trabalhador, que

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    de antemo j possui todas as informaes necessrias sobre a sua tarefa e o comportamento desejado pela administrao.

    Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira burocracia, do que prever que seus pressupostos seriam to amplamente deturpados. Afinal, a defesa do desempenho das tarefas da forma mais poupadora possvel de esforos no muito compatvel com a viso que se faz hoje de uma organizao burocratizada. Afinal, os princpios da burocracia defendem o cumprimento dos objetivos organizacionais de forma no apenas eficaz, mas eficiente.

    Da mesma forma, a promoo por mrito e competncia no pode ser mais

    distante do que o esteretipo de cabide de empregos e poo de incompetncia, que se atribui modernamente ao termo burocracia.

    O movimento burocrtico alvo de crticas severas, principalmente daqueles que

    defendem a maior liberdade e autonomia do indivduo para o melhor desempenho organizacional:

    Limitao da espontaneidade As caractersticas da organizao burocrtica limitam a liberdade pessoal, tornando o trabalhador incapaz de compreender a organizao como um todo. Sua viso fragmentada, o que prejudicial para a sua auto-realizao e para o desempenho da empresa. A prpria colocao dos objetivos da empresa como prioritrios aos seus objetivos enquanto pessoa denota a relao impessoal e degradante de um ser humano condenado a abdicar de seus sentimentos e aspiraes. Despersonalizao do relacionamento O funcionrio no tem colegas de trabalho. Assim como ele prprio, as pessoas com quem se relaciona profissionalmente so meros ocupantes de cargos hierarquizados. Os relacionamentos intergrupais e interpessoais no so racionais; portanto, no podem ser benquistos na organizao burocrtica. Substituio dos objetivos pelas normas As normas passam a ser gradativamente mais importantes do que os objetivos da organizao. O trabalhador deixa de ser um especialista em normas. Conseqentemente, o prprio princpio poupador de esforos passa a ser invivel. Conflito entre pblico e funcionrios Como todos os clientes so atendidos conforme normas preestabelecidas, as especificidades de cada caso so desconsideradas. A inflexibilidade do tratamento dispensado acarreta conflitos entre clientes e funcionrios.

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    4. BEHAVIORISMO O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da escola de

    Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria administrativa.

    O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador

    em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias, propunha-se a fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho.

    Aspectos organizacionais enfatizados pelo Behaviorismo Processo decisrio - Diante de uma srie de alternativas, os decisores selecionam

    (conscientemente ou no) a que representa a melhor opo. Seguindo a hierarquia organizacional, as decises particulares so reflexos de decises globais. Os processos administrativos so, por isso, basicamente processos decisrios.

    Liderana - A capacidade de fazer a melhor escolha caracterstica dos lderes,

    que flexibilizam a deciso, apoiando-se na colaborao de todos. A liderana depende do indivduo, de seus seguidores e das condies em que ocorre. Portanto, um bom lder deve entender a organizao, os indivduos que a compem e suas inter-relaes.

    Autoridade e consentimento - Autoridade a caracterstica de uma comunicao (ordem) numa organizao formal, em virtude da qual ela aceita por um contribuinte ou membro da organizao, como governando a ao com que ele contribui; isto , dirigindo ou determinando o que ele faz ou o que ele no deve fazer, no que tange organizao.

    Homem administrativo - Os homens so racionais diante de uma situao com

    vrios dados: eventos futuros e distribuio de probabilidades desses eventos, alternativas de ao disponveis e suas conseqncias, princpios prprios de

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    ordem de preferncia. Baseando-se em tomada de decises, o homem administrativo tem um comportamento apenas satisfatrio e no otimizante.

    Conflito de objetivos - O conflito entre os objetivos dos indivduos e da

    organizao inevitvel. Para Argyris, com o tempo o trabalhador passa por vrios estgios, at atingir a maturidade.

    As teorias X e Y de McGregor

    Teoria X Teoria Y Concepo tradicional de direo Integrao entre objetivos individuais e controle e organizacionais O ser humano tem averso natural ao O ser humano v o esforo fsico e mental trabalho. no trabalho de forma to natural quanto querer descansar. A maioria das pessoas precisa ser contro- A maioria das pessoas busca naturalmente lada, dirigida, coagida e punida, para que se auto corrigir, para atingir os objetivos finalmente trabalhe. que se propuseram alcanar. O homem um ser carente, que se esfor- O compromisso com um objetivo depende a para satisfazer uma hierarquia de das recompensas que se espera receber com necessidades. sua consecuo. O ser humano no consegue assumir O ser humano no s depende a aceitar as responsabilidades. responsabilidades, como passa a procur-las. A participao dos funcionrios um A participao dos funcionrios uma forma instrumento de manipulao dos mesmos. de valorizar suas potencialidades intelectuais, como: imaginao, criatividade e engenhosidade. O lder adota um estilo autocrtico. O lder adota um estilo participativo. 5. ESTRUTURALISMO A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscando

    resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clssica (com sua abordagem mecanicista do homem econmico), a teoria das Relaes Humanas (com sua viso ingnua do homem social) e a prpria Teoria Burocrtica (que propunha aplicao de um modelo organizacional ideal e universal, invivel na prtica).

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    Independentemente das crticas especficas a cada uma dessas teorias, as trs forneciam um enfoque somente parcial e fragmentado da organizao.

    A idia bsica do Estruturalismo considerar a organizao em todos os seus

    aspectos como uma s estrutura, fornecendo uma viso integrada da mesma: analisar as influncias de aspectos externos sobre a organizao, o impacto de seus prprios aspectos internos, as mltiplas relaes que se estabelecem entre eles.

    Caractersticas do Estruturalismo Submisso do indivduo socializao - O desejo de obter recompensas materiais

    e sociais (como prestgio, reconhecimento de seus pares etc.) faz com que o indivduo aceite desempenhar vrios papis sociais em seu trabalho. Isso possvel graas existncia de diversos grupos dentro da mesma organizao.

    Conflitos inevitveis - Os conflitos entre os interesses dos funcionrios e os objetivos da empresa so inevitveis. Ao considerar os aspectos racionais e irracionais das necessidades empresariais e individuais, os conflitos podem ser reduzidos, mas no eliminados. Sua minimizao pode tornar o trabalho mais suportvel, apesar de no satisfatrio. Por outro lado, se forem disfarados, os conflitos se expressaro de outras formas, como abandono do emprego ou aumento do nmero de acidentes.

    Hierarquia e comunicaes - A hierarquia vista como perniciosa comunicao

    dentro da empresa. Mas, seguindo-se a suposio de que a hierarquia um pr-requisito funcional para a coordenao em uma organizao formal, suas disfunes so consideradas um custo inevitvel, custo esse que poder ser reduzido mas no eliminado.

    Incentivos mistos - Os estruturalistas consideram que, tambm na questo dos

    incentivos, tanto os clssicos (incentivo monetrio) quanto os humanistas (incentivos sociais) tinham uma viso parcial. Os indivduos, sendo seres complexos, precisam se realizar em diversos aspectos.

    Thompson atribui rigidez do modelo burocrtico a responsabilidade pela falta de

    compreenso da organizao como um todo. A estratgia seguida pelas organizaes para se ajustar a seu ambiente pode seguir vrios modelos, conforme a atuao das mesmas quanto a objetivos comuns:

    Concorrencial - ocorre quando organizaes que compartilham dos mesmos

    objetivos procuram atingi-los em separados.

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    Cooperativa - as relaes cooperativas entre organizaes podem atingir diversos nveis, conforme o grau de trabalho conjunto implantado para a consecuo de objetivos comuns. Assim, existem trs tipos bsicos de cooperao: Negociao - compreende as relaes estabelecidas entre duas ou mais

    organizaes, para a troca de bens ou servios entre si. Co-opo - envolve uma parcela muito mais significativa de penetrao de

    uma empresa no processo decisrio da outra. Como por exemplo, teramos a participao de representantes de instituies financeiras nas reunies de cpula de empresas que pretendem ampliar seus recursos financeiros.

    Coalizo - a combinao de duas ou mais organizaes, para a consecuo dos objetivos comuns. Requer um compromisso entre seus participantes, no sentido de adotarem decises conjuntas para aes futuras. Por exemplo, empresas de setores especficos que se unem para desenvolver pesquisas.

    As crticas feitas ao Estruturalismo, normalmente, so respostas s crticas

    formuladas pelos prprios estruturalistas, em especial Escola de Relaes Humanas. Assim, alguns defensores dessa escola discordam da considerao geral de que ela nega a existncia de conflitos e alegam que seus crticos confundem relaes humanas com ser amvel com as pessoas.

    6. TEORIA DOS SISTEMAS A Teoria do sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas, de que certos

    princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. Imbudo dessa filosofia, o bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, lanou em 1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas. Bertalanffy defendia a idia de que no somente os aspectos gerais das diferentes cincias so iguais, como as prprias leis especficas de cada uma delas podem ser utilizadas de forma sinrgica pelas outras.

    A teoria foi amplamente reconhecida na administrao, durante os anos 60. Sua

    difuso se deveu a uma necessidade de sntese e integrao das teorias precedentes. De forma concomitante, possibilitou a operacionalizao e a aplicao de conceitos da Teoria dos Sistemas administrao.

    No sentido de buscar uma melhor compreenso do paralelismo existente entre os

    organismos vivos e as organizaes, Zaccarelli prope um esquema comparativo,

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    envolvendo alguns aspectos relacionados origem, ao ciclo de vida, ao conceito e s disfunes de ambos:

    Organismos Organizaes Herdam seus traos. Adquirem estrutura em estgios. Morrem. Podem ser reorganizadas. Tm um ciclo de vida predeterminado. No tm um ciclo de vida definido. So seres concretos. So seres abstratos. So seres completos (no precisam So seres incompletos. praticar parasitismo ou simbiose). A doena um distrbio no O problema um desvio nos processo vital. procedimentos adotados pela organizao. Assim, organismos e organizaes apresentam uma srie de aspectos especficos

    que os diferenciam. Uma das caractersticas mais particulares das empresas a sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida, atravs de reorganizaes contnuas. Percebe-se com isso a necessidade vital de as empresas se modernizarem constantemente, sob o risco de acelerarem o fim de seu ciclo de vida.

    Um sistema pode ser visto como um todo organizado ou complexo; uma

    combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. As idias centrais da teoria de sistemas aplicada administrao podem ser explicadas a partir dos seguintes aspectos:

    Homem Funcional - os papis so mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas

    organizaes, as pessoas se relacionam atravs de um conjunto de papis. Diferentes variveis interferem nesses papis: variveis organizacionais, de personalidade e interpessoais. A interao de todas elas fundamental para que a organizao alcance maior produtividade.

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    Conflitos de papis - as pessoas no agem em funo do que so mas em funo dos papis que representam. Cada papel estabelece um certo tipo de comportamento: transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa supostamente deve fazer, o que no pega bem, no de bom tom, no condiz com o comportamento que se espera dela.

    Incentivos mistos - conforme a integrao especfica de seus grupos ou

    subsistemas, a empresa deve encontrar o melhor equilbrio entre incentivos monetrios e no monetrios. A obteno desse equilbrio ir se refletir no melhor desempenho de seus funcionrios.

    Equilbrio integrado - O sistema aberto define-se como um sistema em troca de

    matria com seu ambiente, apresentando importao e exportao, construo e demolio dos materiais que o compem. Dada a complexidade da interao dos diversos subgrupos na formao do sistema empresarial, qualquer ao sobre uma unidade da empresa atingir todas as outras unidades. A necessidade de adaptao ou reao obriga o sistema a responder de forma una a qualquer estmulo externo.

    Estado estvel - Para impedir a entropia (tendncia ao desgaste, desintegrao e

    ao aumento da aleatoriedade), a empresa procura manter uma relao constante na troca de energia com o ambiente. O estado estvel pode ser atingido a partir de condies iniciais e atravs de meios diferentes. A organizao se diferencia dos demais sistemas sociais pelo seu alto nvel de planejamento.

    7-) DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL O perodo de transformaes sociais que caracterizou a dcada de 60 e provocou

    mudanas significativas no comportamento das pessoas, principalmente nos segmentos mais jovens da sociedade, tambm foi sentido no ambiente empresarial e na administrao da organizaes. Os mercados se internacionalizavam; as atividades de marketing adquiriam importncia crescente e inovaes tecnolgicas faziam surgir novos produtos, provocando a rpida obsolescncia dos produtos tradicionais e criando novos hbitos de consumo na populao.

    As presses ambientais afetavam as organizaes da poca em todos os aspectos

    da sua gesto e os reflexos dessas foras eram notados nas suas operaes de mercado. A concorrncia em mercados at ento estveis e dominados por grupos empresariais tradicionais se acirrava com o ingresso de corporaes menores,

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    porm com tecnologia de ponta na sua atividade. Os novos produtos lanados permitiam ao consumidor escolher dentre um nmero maior de alternativas.

    A crescente valorizao e especializao de profissionais no ramo de

    administrao de negcios e reconhecimento, de que o homem organizacional no buscava to somente a remunerao para a satisfao das suas necessidades, estimulou pesquisadores de diferentes reas de conhecimento a desenvolver estudos e a propor um novo modelo de gesto que permitisse aos indivduos a consecuo dos seus objetivos pessoais e ao mesmo tempo contribusse significativamente para que os objetivos organizacionais fossem alcanados.

    Surge uma nova abordagem gesto dos negcios de uma empresa e que seus

    iniciadores denominaram Desenvolvimento Organizacional - DO. Voltado para o reconhecimento e anlise das foras de mudana que pressionam

    as atividades e os negcios de uma empresa no ambiente em que atua, o movimento de DO tomou corpo e suas propostas se integraram efetivamente teoria e prtica de administrao de empresas.

    A palavra-chave no Desenvolvimento Organizacional mudana. Se o ambiente

    cientfico-tecnolgico e mercadolgico fosse estvel e previsvel, no haveria presses para mudanas. Se os objetivos organizacionais e individuais fossem integrados, as necessidades de mudanas tambm seriam minimizadas.

    Cada funcionrio comeou a ser considerado como um ser dotado de ambies

    complexas e mutveis, com competncias e capacidades especficas. Quando a empresa administrada de forma rgida, sem muita flexibilidade para se

    adaptar s mudanas que esto ocorrendo no meio ambiente em que opera, as foras internas de desenvolvimento e de deteriorao geram ciclos destrutivos, resultando em problemas internos (baixa produtividade e qualidade dos produtos e servios, crises), sistema organizacional ineficaz (controles incuos, objetivos indefinidos, retrabalho) e comportamento disfuncional (absentesmo, apatia, alta rotatividade). Indica para situaes de transformao, um programa de DO facilita o contorno desses problemas.

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    Qualquer projeto de desenvolvimento da organizao deve se concentrar no comportamento dos indivduos, mesmo que as mudanas necessrias se situem na rea tecnolgica, nos sistemas administrativos e operacionais adotados ou na estrutura organizacional da empresa.

    Toda organizao pode ser entendida e analisada sob trs aspectos que configuram

    a sua atividade empresarial: estrutura: envolve hierarquia administrativa, os sistemas e processos de

    trabalho interno, o fluxo de comunicao e a definio da misso, objetivos e polticas organizacionais;

    tecnologia: se refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia do processo e do produto, desenvolvimento de pesquisa, mtodos de trabalho etc.

    comportamento: est relacionado aos procedimentos da organizao, aos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas que dela participam e ao seu relacionamento interpessoal.

    Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinmica de grupos contriburam para justificar

    algumas das propostas da abordagem de Relaes Humanas desenvolveu a Teoria do Campo de Fora em Cincias Sociais, na qual discute o processo de se obter uma mudana efetiva no comportamento das pessoas. Posteriormente, Edgard Schein elaborou um modelo baseado nessa teoria, que pode ser aplicado a pessoas, grupos e organizaes. O processo de mudana resultante do trabalho de Lewin & Schein compreende uma seqncia de trs etapas:

    O descongelamento do padro de comportamento atual significa tornar a

    necessidade de mudana to aparente, que o indivduo no consiga encontrar argumentos para evit-la. Isto pode ser obtido introduzindo-se novas informaes, para identificar exatamente onde esto as discrepncias entre os objetivos e o desempenho atual, diminuindo-se a fora dos valores antigos e inadequados ou demonstrando sua falta de eficcia.

    A introduo das mudanas desejadas no comportamento, mediante a

    demonstrao de situaes em que novos valores e atitudes so mais adequados e apresentam melhores resultados. Segundo Lewin, estes valores e atitudes sero aprendidos e internalizados pelo indivduo, quando so apresentadas situaes em que dele se exige um desempenho eficaz.

  • Administrao, Planejamento, Organizao e Controle

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    O recongelamento, que visa a consolidar um novo padro de comportamento, atravs de mecanismos de reforo e apoiados nos resultados e benefcios obtidos com a mudana efetivada. O reconhecimento da participao das pessoas no processo de implantao , portanto, fator decisivo para a incorporao do novo padro de comportamento do indivduo.

    A insegurana e a ameaa so dois fatores que provocam resistncia no indivduo

    que no se sente apto a aprender novas tarefas ou que percebe que a mudana pode prejudicar a sua posio, o cargo que ocupa ou benefcios j adquiridos na organizao.

    A predisposio natural um fator comum a todas as pessoas, genericamente,

    idependente da sua condio de homem social ou homem organizacional. considerado normal o comportamento do indivduo que se ope, em maior ou menor grau de resistncia, aceitao das novidades ou inovaes que lhe so propostas, porque toda mudana provoca resistncia. Isso ocorre porque o indivduo ter que deixar uma situao inercial ( confortvel ou no, porm conhecida) e encarar uma nova situao a princpio desconhecida e que certamente ir exigir um esforo maior de adaptao.

    A conscincia de que existem pontos falhos na proposta de mudana pode ser

    uma forma de resistncia bastante til para a organizao, uma vez que diferentes avaliaes da situao representam um tipo de conflito desejvel, que deve ser reconhecido e explorado pelos administradores, para tornar mais eficaz o projeto de mudana.

    A falta de comunicao com os envolvidos no processo favorece um clima de

    intranqilidade e incertezas dentro da organizao, promovendo o surgimento de informaes e interpretaes diversas das pretendidas pelos agentes da mudana. Isso permite que os indivduos levantem barreiras s mudanas, antes mesmo de tomarem conhecimento de seus objetivos.

    Do mesmo modo, a forma como desenvolvido o processo, sem maiores

    preocupaes com a conscientizao e participao dos elementos envolvidos no planejamento e implantao das mudanas necessrias, pode significar prejuzos, atrasos, sabotagens e insatisfao generalizada entre todos os membros da organizao.

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    No h dvida de que o treinamento, participao, envolvimento, orientao,

    apoio, negociao, comunicao etc. so atividades preparatrias, que certamente iro facilitar o desenvolvimento do processo de mudana e podero eliminar as eventuais resistncias s propostas de mudana, antes mesmo que se tornem aparentes.

    O modelo usualmente adotado para representar o processo de DO nas

    organizaes pode ser compreendido em quatro etapas: DIAGNSTICO (identificao do problema) PLANO DE AO (estratgia de implantao)

    INTERVENO (implantao das mudanas) AVALIAO E CONTROLE

    A premissa bsica, subjacente teoria e ao processo de DO, a de que o desenvolvimento da organizao deve ocorrer na medida em que se d o desenvolvimento dos indivduos que dela participam.

    Independente do grau de mudana pretendido, o plano de ao deve

    obrigatoriamente considerar os seguintes pontos: metas e prazos estabelecidos; tcnicas de interveno que sero utilizadas; grupos-alvo em cada etapa do processo; caracterizao do resultado final desejado.

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    A estratgia deve considerar a participao de todos os membros da organizao, isto , a definio do grau de envolvimento das pessoas no processo de mudana, sem qualquer vinculao ao seu nvel hierrquico, funo ou tempo na empresa.

    A etapa de avaliao no processo de DO a comparao entre os indicadores de

    desempenho da organizao no momento em que foi desencadeado o processo e a situao observada aps as primeiras intervenes realizadas.

    Os estgios iniciais na evoluo de DO so caracterizados pela introduo na

    prtica corrente da administrao de empresas, dos valores pessoais daqueles que conceberam, estruturaram e definiram a abrangncia dessa nova teoria. Bennis, Argyris, Schein, os principais articuladores do movimento, enfatizavam os seguintes aspectos para a implantao de uma proposta de desenvolvimento da organizao:

    orientao para o longo prazo na administrao da mudana e

    envolvimento de toda a organizao num processo participativo, onde todas as pessoas deveriam ser ouvidas para a resoluo dos problemas.

    nfase nas cincias do comportamento aplicadas para o xito do processo,

    implicando que os coordenadores do projeto tenham competncia nas reas de comunicao e relacionamento interpessoal, resoluo de problemas e tomada de deciso, alm da capacidade de obter cooperao intergrupal para a efetiva implantao das mudanas.

    consultor externo para exercer o papel de agente de mudana especializado

    na anlise, diagnstico e interpretao do comportamento dos indivduos e dos grupos dentro da organizao, alm de facilitar para o desenvolvimento do processo.

    esforo de mudana dirigido pela alta direo da empresa, visando a demonstrar o compromisso dos lderes da organizao com o projeto de mudana e procurando reforar o necessrio envolvimento e apoio de toda a organizao com as propostas de mudanas apresentadas.

    nfase na pesquisa-ao, compreendem a coleta de informaes, o diagnstico, a

    elaborao de um plano de ao e a sua implementao, no podem ser desenvolvidas em laboratrio e requerem que todo o trabalho seja realizado no prprio sistema em que as mudanas devero ser introduzidas.

    As crticas surgidas depois que as propostas de desenvolvimento organizacional se

    consolidaram numa rea de conhecimento no propiciaram argumentos suficientes para evitar que os princpios, a metodologia e as tcnicas de diagnstico e

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    interveno de DO fossem definitivamente incorporados teoria e prtica da administrao de empresas. Todavia, ainda persistem algumas crticas ao trabalho de DO, as quais se sustentam basicamente na atribuio de uma excessiva nfase comportamental na anlise dos problemas organizacionais, o que pode conduzir a diferentes interpretaes dos fatos, em funo do vis perceptual do analista ou ento, numa situao extrema, podem ser manipulados de acordo com o interesse do dirigente. Mais especificamente, essas crticas focalizam:

    A impreciso, visto que a base de DO apontada por alguns autores como sendo

    excessivamente heterognea e pouco precisa, servindo-se de algumas poucas descobertas da teoria do comportamento organizacional.

    A nfase no treinamento de habilidades no relacionamento interpessoal, que fora

    o indivduo a se adaptar ao ambiente da organizao, fazendo com que acredite ser feliz num jogo de submisso.

    As aplicaes distorcidas, quando o programa de DO usado por alguns dirigentes

    como meio de promoo pessoal, sendo a efetiva mudana organizacional um objetivo secundrio; esse tipo de comportamento desvirtua a proposta da teoria, dando margem sua m compreenso e aceitao.

    A falta de novidade, porque segundo esses autores, o mtodo utilizado no processo

    de DO se limitou a reformular alguns princpios da escola de Relaes Humanas e da Teoria Comportamental.

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    II - TEORIAS MODERNAS DE GESTO 1-) ABORDAGEM CONTINGENCIAL resultado de uma srie de pesquisas que estudaram a relao da empresa com e

    dentro de seu ambiente. seu objetivo bsico era aplicar os conceitos das principais escolas em situaes

    gerenciais concretas. o nome contingencial baseado no conceito da incerteza de que algo pode ou no

    ocorrer ( Qual o mtodo a ser aplicado, para obter os melhores resultados?). a abordagem contingencial mostra uma variedade de opes disposio do

    administrador e a este cabe diagnosticar a situao e escolher a abordagem mais indicada a ser aplicada.

    Caractersticas Gerais

    O papel do ambiente - No que se refere questo do ambiente, a abordagem contingencial foi alm dos pressupostos da teoria dos sistemas, j que desenvolveu uma srie de estudos relacionando empresas e ambiente, com novo enfoque.

    A supremacia do transitrio - Derivando suas caractersticas de um

    ambiente em constante mutao, a empresa no pode ser estanque no tempo. Ela tem de reagir prontamente no s aos novos desafios, como s novas possibilidades que se apresentam.

    O fim do modelo ideal - A melhor forma de gerir uma empresa depende de

    uma srie de variveis conjunturais, derivadas das presses que recebe de seu ambiente.

    Tecnologia - A tecnologia adotada pela organizao apresenta uma relao

    ntima com sua estrutura social e com tendncia ao sucesso empresarial. Os

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    diferentes ambientes tcnicos adotados pelas empresas impem diversos graus de tenso aos funcionrios. Ao mesmo tempo em que influencia a forma de administrar, a tecnologia condicionada aos objetivos da organizao, em termos de produo: o que e para quem produzir.

    Tom Burns - As empresas seguem dois tipos bsicos de procedimentos

    organizacionais, resultando em: Sistema mecnico - aquele no qual as especialidades funcionais tm

    uma classificao rgida, assim como as obrigaes, as diversas responsabilidades e o poder. A hierarquia de comando bem definida, sustentando um fluxo de comunicao que transmite informaes de baixo para cima e ordens de cima para baixo.

    Sistema orgnico apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuies de obrigaes, responsabilidades e poder mais adaptveis. A comunicao tende a ser um fluxo de mo dupla, transmitindo consultas de cima para baixo e de baixo para cima.

    Lawrence & Lorsch - compara dez empresas de trs diferentes setores industriais,

    em busca de uma resposta para a seguinte pergunta: Quais as caractersticas que uma empresa deve ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado? Os autores concluram que os problemas bsicos dos administradores so a diferenciao e a integrao, processos essencialmente antagnicos, que sero determinados de acordo com as exigncias de seu respectivo ambiente. Para os autores, na medida em que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja vivel. Segundo esta pesquisa, as indstrias com elevado desempenho apresentam melhor ajustamento s necessidades do ambiente, que por sua vez definir o grau requerido de diferenciao nos departamentos e de integrao interdepartamental.

    Baseados nesses resultados da pesquisa, os autores criaram a teoria da

    contingncia na empresa, que em lugar de propor um nico e melhor modo de organizar-se em qualquer condies, prope que a empresa deve se concentrar na anlise sistmica dos requisitos do ambiente e relacion-los com as caractersticas exigidas da organizao. Com isso, os administradores tero maior probabilidade de manter a viabilidade de suas empresas, frente constante transformao da tecnologia e do mercado.

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    2-) ADMINISTRAO POR OBJETIVOS Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as pessoas passaram a ver no

    consumo sua possibilidade de auto-realizao. A filosofia materialista da poca estimulava a produo em massa e o

    desenvolvimento de novas formas de comunicao. A difuso da televiso acirrava a competio entre os produtos e incentivava a cultura do consumismo.

    Peter Drucker lanou em 1954 um livro denominado A Prtica da Administrao

    de Empresas. O modelo defende, basicamente, que a empresa deve se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que so desenvolvidas para atingi-los.

    Mudanas ambientais - As mudanas ambientais impem novos requisitos no s s organizaes mas tambm aos gestores.

    Definio dos objetivos - A identificao clara dos objetivos estabelecidos para

    todos os envolvidos no processo a tarefa prioritria do processo. Uma vez definidos os objetivos, so estabelecidos mtodos e distribudas as responsabilidades para a sua consecuo. Para o bom resultado contnuo da empresa, os objetivos devem ser continuamente revistos e reajustados s novas exigncias e aspiraes organizacionais.

    Criao de oportunidades - A gesto de uma empresa deve ser uma tarefa criativa

    e no adaptativa, j que cria as condies econmicas, ao invs de passivamente adaptar-se a elas.

    A empresa deve estabelecer objetivos que expressem o que desejvel atingir, ao

    invs de simplesmente se acomodar ao que possvel. O negcio de uma empresa no definido pelo produtor mas pelo consumidor. A

    partir disso devem ser estabelecidos objetivos, contornando obstculos. Desenvolvimento pessoal - A empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor

    do que os recursos que a compe, sendo maior do que a soma das suas partes. Para transformar recursos em empresa, preciso ampli-los. Os nicos passveis de ampliao so os humanos. Considerar o ser humano passivo, sem

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    responsabilidade ou participao, significa consider-lo mais um tipo de recurso material.

    Descentralizao administrativa - atravs da descentralizao administrativa, leva

    a um melhor desempenho, considerando: pontos fortes e fracos da empresa, objetivos de longo prazo, formao de equipes capazes de assumir as tarefas especificadas, criao de formas de controle dos resultados e correta distribuio de responsabilidades.

    Multiplicidade de objetivos - A maior dificuldade no est no estabelecimento dos

    objetivos mas na determinao de como sero medidos e avaliados. Autocontrole - Uma das grandes vantagens da administrao por objetivos

    permitir ao administrador controlar seu prprio desempenho. Os objetivos devem ser a base do controle mas no seu fundamento. O controle a capacidade de dirigir seu prprio trabalho.

    Autoridade e Liderana - A gerncia deve ser um, entre vrios grupos de

    liderana. Se procurar ser o nico, ou mais poderoso dos grupos, ser rejeitada, perdendo parte da legitimao de sua autoridade. Complementarmente, favorecer a emergncia de grupos ditatoriais.

    A gesto por objetivos tem como proposta a reformulao dos princpios

    gerenciais seguidos pela alta administrao, no atribuindo a devida importncia ao comprometimento dos demais trabalhadores para o atingimento dos objetivos organizacionais.

    A gesto por objetivos no desconsidera a questo do envolvimento dos trabalhadores por negligncia ou por julg-la irrelevante. Mais do que isso, considera-se neutra frente ao problema. Seus defensores afirmam que o modelo produz bons resultados, seja com a atuao participativa dos funcionrios, seja quando imposta de forma autocrtica.

    3-) ADMINISTRAO ESTRATGICA A estratgia passou a ocupar espao no mundo empresarial em meados dos anos

    60, em resposta obsolescncia dos tradicionais planejamentos a mdio e longo prazos e dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento, em constante mutao. A partir da dcada de 80 o enfoque do planejamento estratgico ganhou amplitude, profundidade e complexidade dando origem administrao estratgica.

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    A viso estratgica de um negcio pode ser alcanada atravs de um processo

    sistemtico de anlise e sntese, o planejamento empresarial. Denominamos planejamento empresarial ao conjunto das atividades de

    planejamento que se estendem a todos os nveis da empresa. A evoluo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80,

    caracterizando a administrao estratgica. A administrao estratgica vai alm de um processo sistemtico de anlise de

    informaes, pois procura capacitar as pessoas a pensar estratgicamente, alcanando uma mudana de comportamento dos decisores.

    O planejamento estratgico o processo que ocorre no nvel estratgico da

    estrutura da organizao (geralmente a cpula diretiva ou comit reunindo a alta gerncia) e dever nortear as atividades de planejamento nos demais nveis hierrquicos.

    Conforme William R. Dill, a empresa que pretende implantar a Administrao

    Estratgica dever sobrepujar trs desafios:

    1. Convencer a gerncia a pensar em termos estratgicos, fazendo com que no apenas questione o que deve persistir na organizao mas tambm o que deve ser alterado.

    2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de

    acompanhamento e controle do estabelecimento e implantao das etapas envolvidas no processo de administrao estratgica.

    3. Enfrentar o ambiente. Alm dos desafios e oportunidades que a empresa

    encontra no ambiente, deve tambm considerar a multiplicidade de agentes que o compem: consumidores, clientes em geral, polticos, organizaes sem fins lucrativos, rgos representativos do governo etc.

    Para Ansoff e Hayes, o planejamento estratgico tem eficcia limitada na

    resoluo de problemas iguais. Isso porque, centrando sua anlise no ambiente externo, o planejamento estratgico pressupe que as condies internas da empresa no sofrero alteraes. A Administrao Estratgica surge ento como uma evoluo das idias iniciais do planejamento empresarial, buscando considerar a variabilidade de todos os elementos envolvidos no processo: a configurao interna da empresa, as condies ambientais e as relaes que se

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    estabelecem entre a empresa e o ambiente, em seus diversos campos (econmico, social, poltico, cultural etc.).

    A crtica mais comum administrao estratgica refere-se dificuldade de prever

    a melhor estratgia de longo prazo em um ambiente com alto nvel de turbulncia ambiental.

    O planejamento estratgico surgiu como uma ferramenta para se enfrentar os desafios de um ambiente em turbulncia tanto poltica como social ou econmico e que a administrao estratgica no to somente um novo mtodo para pensar sobre o problema, mas requer tambm novas competncias e culturas sobre gerenciais capazes de traduzir o pensamento em ao estratgica.

    4-) ADMINISTRAO PARTICIPATIVA A democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento de uma conscincia de

    classe trabalhista, a elevao do nvel educacional, a complexidade das empresas modernas, a velocidade vertiginosa de mudanas e a intensificao das comunicaes so algumas das razes que justificam a adoo de um maior grau de envolvimento dos funcionrios na gesto das empresas.

    Destaque deve ser conferido turbulncia ambiental, onde sobressai o acirramento

    da concorrncia. Para garantir sua expanso ou ao menos sua sobrevivncia, as empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas relaes internas, descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades de seu corpo de funcionrios.

    O interesse pela administrao participativa foi reforado no mundo ocidental,

    principalmente a partir do declnio da hegemonia econmica dos Estados Unidos. Tal decadncia foi caracterizada pelo crescimento lento da produtividade das suas empresas.

    Apesar do desenvolvimento tecnolgico norte-americano, seu ndice de

    produtividade no acompanhou o de outros pases - Alemanha Ocidental, Frana, Japo e Itlia - durante a dcada de 70, gerando perda de competitividade dos seus produtos em quase todos os mercados do mundo, inclusive em suas prprias fronteiras.

    A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fatores

    diferenciadores de produtividade e contribuiu para o extraordinrio avano tecnolgico dos produtos fabricados em pases orientais.

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    A participao consiste basicamente na criao de oportunidades para que as pessoas influenciem decises que as afetaro.

    O propsito da administrao participativa assegurar que decises efetivas sejam

    feitas pelas pessoas certas. A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de

    pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises, resolver problemas, aprimora a satisfao e a motivao no trabalho.

    A administrao participativa ou a idia de participao existe desde a

    Antigidade e foi inventada pelos gregos, com o nome de democracia; no se trata, portanto, de uma inveno japonesa.

    Embora a idia seja antiga, passou a tomar corpo no mundo moderno somente a

    partir da Segunda Guerra Mundial, assumindo forma concreta e despertando o interesse das organizaes.

    A palavra autogesto a traduo literal do francs autogestion, podendo ser

    definida como um mtodo que torna o conjunto do corpo social capaz de exercer sua liberdade, a cada instante.

    A concepo de que patres e assalariados devam ser considerados como

    associados atravs da participao dos trabalhadores nos lucros uma delas. Fayol vislumbrou que a participao nos lucros poderia representar o acordo entre o capital e o trabalho.

    Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville so considerados patronos da corrente

    democrtica que postula a participao nas empresas como uma extenso da democracia poltica da sociedade civil, incorporando valores democrticos no mbito da empresa.

    Embora alguns autores vejam na participao dos lucros um pretexto para levar o

    assalariado a trabalhar com maior intensidade sem aumento correspondente em sua remunerao real e com isso intensificando sua explorao, a idia permaneceu e passou a constar da pauta de negcios e discusses legais.

    Concepo de participao

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    Viso Socialista - Baseada nas idias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira a construo de uma sociedade participacionista e autogestionria, em todas em todas as esferas nas quais o homem se desenvolve.

    Teoria Democrtica - Tem Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville como patronos,

    postulando a incorporao de valores democrticos no mbito das empresas. Relaes e Desenvolvimento Humanos - Esta perspectiva emerge do ambiente

    gerencial, ignora o conflito de poder ou de classes e assume que tudo pode ser resolvido atravs de boas relaes, isto , por meio de autntica e confiante maneira de relacionar-se.

    Produtividade e Eficincia - A participao instrumentalizada como uma

    tecnologia social disposio da gerncia e destinada a assegurar maior produtividade e eficincia. O foco deslocado da participao para o contedo do trabalho, atravs de diferentes estratgias, a exemplo de enriquecimento das funes e do cargo. Postula uma maior participao na tarefa.

    Objetivos genricos que pretende alcanar com a administrao participativa: responsabilidad