Administração Pública Prof. Granjeiro · Edital NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Características básicas das organizações formais mo-dernas: tipos de estrutura organizacional,

Agente Administrativo

Administração Pública

Prof. Granjeiro

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Professor Granjeiro

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Edital

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Características básicas das organizações formais mo-dernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentaliza-ção. Organização administrativa: centralização, descentralização, concentração e desconcentra-ção; organização administrativa da União; administração direta e indireta. Gestão de processos. Gestão de contratos.

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS: Gestão patrimonial. Controle de bens. Inventário. Alterações e baixa de bens.

BANCA: Cespe

CARGO: Agente Administrativo

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MÓDULO 1

“ Todo mundo passa em concurso público. Não precisa ser gênio, tem que ser determinado e desejar muito o cargo público “ JWG

1 – ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA: CENTRALIZAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO, CONCENTRAÇÃO E DESCONCENTRAÇÃO; ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA DA UNIÃO; ADMINISTRAÇÃO DIRETA E INDIRETA

1.1. CENTRALIZAÇÃO:

Ocorre quando a entidade política OU ESTATAL (UNIÃO, ESTADOS, DF e MUNICÍPIOS) presta os serviços por meio de seus órgãos E AGENTES. Na centralização o Estado atua DIRETAMENTE, prestando serviços PESSOALMENTE e por meio dos seus órgãos despersonalizados. Ex.: Ministérios, PRF, AGU, CGU...

1.2. DESCENTRALIZAÇÃO:

Ocorre quando a entidade política transfere para outra pessoa PARTE de suas competências. Pressupõe a existência de duas pessoas distintas: o ente descentralizador e a pessoa que recebeu as competências outorgadas ou delegadas. Entre elas NÃO há subordinação, mas apenas VINCULAÇÃO, existindo o chamado controle finalístico (OU de desempenho). A descentralização pode ser implementada de DUAS FORMAS distintas:

a) Outorga – ocorre quando a transferência é feita para uma entidade/pessoa administrativa por meio de LEI e por prazo indeterminado. TRANSFERE-SE a titularidade e a execução do serviço. É a chamada DESCENTRALIZAÇÃO por serviços, FUNCIONAL ou TÉCNICA.

b) Delegação – ocorre quando a transferência é feita a um particular, por ato ( de permissão ) UNILATERAL ou por contrato ( de concessão), e por prazo determinado. TRANSFERE-SE apenas E UNICAMENTE a execução do serviço PARA QUE O ENTE DELEGADO REALIZE AO PÚBLICO EM SEU PRÓPRIO NOME E POR SUA CONTA E RISCO, SOB FISCALIZAÇÃO DO ESTADO. É a descentralização por colaboração.

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ATENÇÃO !!

Nem toda descentralização faz surgir a CHAMADA administração indireta, SALVO quando for implementada por OUTORGA.

A descentralização administrativa por outorga ocorre quando o Estado cria uma entidade e a ela transfere, por LEI, determinado serviço, normalmente por prazo INDETERMINADO. Ocorre relativamente com as entidades da administração indireta, quando o Estado descentraliza a prestação dos serviços, outorgando-os a outras entidades. Nesse caso o serviço é transferido para uma AUTARQUIA, EMPRESA PÚBLICA ou SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA.

A transferência da execução do serviço público pode ser feita por OUTORGA ou por DELEGAÇÃO. Entretanto, há diferenças relevantes entre os institutos. A outorga só pode ser realizada por lei, enquanto a delegação pode ser por lei, por contrato ou por ato administrativo.

1.3. DESCONCENTRAÇÃO (Criação de órgãos)

Resulta surgimento de órgãos, que é um conjunto de competências pertencentes à entidade que o criou. SÃO CARACTERÍSTICAS DOS ÓRGÃOS PÚBLICOS A AUSÊNCIA DE PERSONALIDADE JURÍDICA, a CRIAÇÃO E EXTINÇÃO POR LEI E A PRESENÇA do PODER HIERÁRQUICO.

Mera técnica administrativa de distribuição interna de competências mediante criação de órgãos públicos. Pressupõe a existência de apenas uma pessoa, pois os órgãos não possuem personalidade jurídica própria, nem património próprio.

Ocorre desconcentração administrativa quando uma pessoa política ou uma entidade da administração indireta distribui competências no âmbito de sua própria estrutura a fim de se tornar mais ágil e eficiente a prestação dos serviços. Desconcentração envolve, obrigatoriamente, uma só pessoa jurídica.

Porque a desconcentração ocorre no âmbito de uma mesma pessoa jurídica, surge relação de hierarquia, de subordinação, entre os órgãos dela resultantes. No âmbito dos entes desconcentradas temos controle hierárquico, o qual compreende os poderes de comando, fiscalização, revisão, punição, solução de conflitos de competência, delegação e avocação.

A DESCONCENTRAÇÃO administrativa consiste, pois, em um dos mecanismos de que a administração pública se utiliza para se organizar por distribuição interna de competências entre os vários órgãos de uma mesma pessoa jurídica.

1.4. CONCENTRAÇÃO

Técnica administrativa que promove a extinção de órgãos públicos.

Pessoa jurídica integrante da administração pública extingue órgãos antes existentes em sua estrutura, reunindo em um número menor de unidade as respectivas competências. Imagine-se, como exemplo, que a secretaria da fazenda de um município tivesse em sua estrutura superintendências, delegacias, agências e postos de atendimento, cada um desses órgãos incumbidos de desempenhar competências específicas da secretaria. Caso a administração pública municipal decidisse, em face de restrições orçamentárias, extinguir os postos de

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atendimento, atribuindo às agências as competências que aqueles exerciam, teria ocorrido concentração administrativa.

CUIDADO!

Tanto a técnica da concentração quanto da desconcentração podem ser utilizadas no âmbito da administração direta ou da indireta.

RESUMINDO: A descentralização é a distribuição de competências de uma para outra pessoa jurídica. A distribuição de competências dentro de um mesmo órgão caracteriza a denominada desconcentração administrativa.

1.5. ADMINISTRAÇÃO DIRETA E INDIRETA

ADMINISTRAÇÃO DIRETA “é o conjunto de órgãos que integram as pessoas federativas, aos quais foi atribuída a competência para o exercício, de forma centralizada, das atividades administrativas do Estado.”

ADMINISTRAÇÃO INDIRETA é o conjunto de pessoas administrativas criadas ou autorizadas por LEI, para o desempenho de atividades administrativas de forma descentralizada.

A Administração Federal compreende:

I – A administração direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.

II – A administração indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades dotadas de personalidade jurídica própria:

a) AUTARQUIAS;

b) EMPRESAS PÚBLICAS;

c) Sociedades de Economia Mista;

d) Fundações Públicas.

IMPORTANTE:

Ocorre descentralização administrativa quando a distribuição de competências for feita para entes da administração pública indireta ou para particulares, ficando o Estado apenas com o controle e a fiscalização da atividade transferida.


Questões

1. A concessão de serviço público a particula-res é classificada como descentralização ad-ministrativa por delegação ou por colabora-ção.

( ) Certo ( ) Errado

2. A técnica de organização e distribuição in-terna de competências entre vários órgãos despersonalizados dentro de uma mesma pessoa jurídica e que tem por base a hierar-quia denomina-se

a) escentralização. b) esconcentração. c) outorga.d) delegação.e) coordenação

3. No tocante à administração pública, é IN-CORRETO afirmar que a descentralização administrativa ocorre quando o Estado

a) desempenha algumas de suas atribui-ções por meio de outras pessoas jurídi-cas.

b) desempenha as suas atribuições por meio de sua administração direta.

c) transfere, por outorga ou delegação, suas atribuições.

d) efetiva outorga através de lei.e) pressupõe a existência de duas pesso-

as distintas: ele próprio e a pessoa que executará o serviço.

4. Quando o Estado cria entidades dotadas de patrimônio e personalidade jurídica para propiciar melhorias em sua organização, ocorre o que se denomina desconcentração


5. A desconcentração pressupõe, obrigatoria-mente, a existência de uma só pessoa jurídi-ca.


6. A criação do IBAMA, autarquia a que a União transferiu por lei a competência de atuar na proteção do meio ambiente, é exemplo de descentralização por serviço.


7. A desconcentração administrativa consiste na distribuição interna de competências, no âmbito de uma mesma pessoa jurídica; a descentralização administrativa pressupõe a distribuição de competência para outra pessoa, física ou jurídica.


8. A organização das competências da União em ministérios é exemplo de desconcentra-ção material.


9. Analise os casos concretos narrados a seguir e classifique-os como sendo resultado de um dos fenômenos listados de acordo com o seguinte código:

C = centralização D = descentralização DCON = desconcentração.

Após a análise, assinale a opção que conte-nha a sequência correta.

1.1. Serviço de verificação da regularidade fiscal perante o fisco federal e fornecimento da respectiva certidão negativa de débitos, prestado pela Receita Federal do Brasil.


1.2. Extinção de unidades de atendimento descentralizadas de determinado órgão pú-blico federal para que o atendimento passe a ser feito exclusivamente na unidade cen-tral.

1.3. Serviços oficiais de estatística, geogra-fia, geologia e cartografia, prestados em âmbito nacional pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE.

a) D / C / DCON. b) C / DCON / D.c) DCON / D / C.d) D / DCON / C.e) DCON / C /D.

10. Sobre a descentralização e a desconcentra-ção é correto afirmar que

a) descentralização compreende a dis-tribuição de competências para outra pessoa jurídica, enquanto a desconcen-tração constitui distribuição de compe-tências dentro da mesma pessoa jurídi-ca.

b) desconcentração compreende a dis-tribuição de competências para outra pessoa jurídica, desde que de natureza jurídica de direito público.

c) descentralização constitui distribuição de competências dentro da mesma pes-soa jurídica, admitindo, excepcional-mente, a delegação de serviço público a terceiros.

d) descentralização compreende a distri-buição de competências para outra pes-soa jurídica, vedada a delegação de ser-viço público à pessoa jurídica de direito privado.

e) desconcentração constitui a delegação de serviço público à pessoa jurídica de direito privado por meio de permissão ou concessão

11. Como uma das dimensões do Estado con-temporâneo empreendedor, o princípio da desconcentração se efetiva por meio

a) da racionalização de custos de empre-sas públicas.

b) da delegação de competências.c) da coordenação intersetorial de pro-

gramas. d) do planejamento estratégico situacio-

nal. e) da reengenharia de processos na admi-

nistração direta

12. A prestação do serviço público ou do servi-ço de utilidade pública pode ser descentrali-zada. Isto ocorre por meio de

a) contrato e concessão.b) outorga e delegação.c) outorga e contrato. d) contrato e delegação. e) delegação e autorização

13. O Decreto-Lei 200/67 constituiu um marco na reforma administrativa e estabeleceu como premissa para o exercício das ativi-dades da Administração Pública federal a descentralização, que deveria ser posta em prática

a) dentro da Administração federal, me-diante a distinção dos níveis de direção dos de execução; da Administração fe-deral para as unidades federadas, me-diante convênio, e para a órbita priva-da, mediante contratos ou concessões.

b) mediante delegação ampla de compe-tências, na forma prevista em regula-mento e desvinculada da supervisão ministerial.

c) com a criação de sociedades de econo-mia mista, empresas públicas, autar-quias e fundações, afastando a anterior descentralização feita por meio de con-cessão de serviços à iniciativa privada.

d) mediante, principalmente, a transfe-rência de competências executivas e le-gislativas aos Estados e Municípios para o exercício de atividades de interesse comum e criação de sociedades de eco-nomia mista para exploração de ativida-de econômica.

e) por intermédio, principalmente, da criação de entidades de direito privado



para a prestação de serviços públicos e exercício de atividade econômica, liga-das à União por contrato de concessão

14. A Administração Centralizada ou direta cor-responde à atuação direta pelo próprio Es-tado, através de seus órgãos. Nesse caso, a própria pessoa estatal (União, Estados, DF e Municípios) realiza, diretamente, a ativi-dade administrativa, sem a interferência de qualquer outra entidade.


15. A descentralização funcional se verifica quando o poder público cria uma pessoa ju-rídica de direito público ou privado e a ela atribui a titularidade e a execução do ser-viço público. Na descentralização por cola-boração, ao contrário, transfere-se apenas a execução do serviço.


16. A administração pública federal brasileira indireta é composta por autarquias, funda-ções, sociedades de economia mista, em-presas públicas e entidades paraestatais.E


17. João, agente de investigação, foi designado para promover diligência relacionada à cria-ção de uma sociedade de economia mista. O agente deveria localizar o ato constituti-vo da sociedade e analisar a composição do seu capital social. João deverá dirigir-se à junta comercial para localizar o ato consti-tutivo da empresa devidamente registrado.


18. Existe a possibilidade de participação de re-cursos particulares na formação do capital social de empresa pública federal.


19. O foro competente para o julgamento de ação de indenização por danos materiais contra empresa pública federal é a justiça federal.


20. O Banco Central do Brasil é uma autarquia federal e compõe a administração pública direta da União.


21. A criação de órgãos resulta da desconcen-tração que é uma distribuição interna de competências, dentro da mesma pessoa ju-rídica.


22. A instituição de órgão próprio para exercer as atribuições de polícia judiciária no âmbi-to da União é exemplo de descentralização administrativa.


23. A transferência, mediante ato administra-tivo, da execução de determinado serviço público a uma autarquia configura descen-tralização por outorga.


24. Considere que determinado município te-nha extinguido órgão de sua estrutura ad-ministrativa e que o serviço público cor-respondente tenha sido delegado a pessoa jurídica de direito privado. Nessa situação, ocorreu descentralização da atividade ad-ministrativa, com ruptura do liame hierár-quico e exclusão de subordinação do muni-cípio.



25. Dado o poder hierárquico do Estado, na ocorrência do fenômeno de desconcen-tração administrativa, os órgãos e agentes públicos decorrentes da subdivisão não perdem o vínculo hierárquico com a pessoa jurídica de origem.


26. Em relação à organização administrativa, assinale a opção correta.

a) A relação de hierarquia ocorre na des-centralização.

b) Por meio da desconcentração criam-se órgãos públicos dotados de personali-dade jurídica.

c) Se há uma distribuição interna de com-petência da mesma pessoa jurídica, ocorre uma desconcentração.

d) Quando é feita a transferência da exe-cução da tarefa a uma pessoa diversa, trata-se de desconcentração.

e) A desconcentração ocorre mediante a criação de uma nova pessoa jurídica.

27. Complete as lacunas em branco com os ter-mos descentralização ou desconcentração.

Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta.

1. Em nenhuma forma de _____________ há hierarquia.

2. Ocorre a chamada ______________ quando o Estado desempenha algumas de suas atribuições por meio de outras pessoas e não pela sua administração direta.

3. Trata-se, a ____________________, de mera técnica administrativa de distribuição interna de competências.

4. Porque a ______________ ocorre no âm-bito de uma pessoa jurídica, surge relação de hierarquia, de subordinação, entre os ór-gãos dela resultantes.

a) descentralização/desconcentração/desconcentração/ descentralização

b) descentralização/descentralização/des-concentração/ desconcentração

c) desconcentração/desconcentração/descentralização/ descentralização

d) desconcentração/descentralização/desconcentração/ descentralização

e) desconcentração/descentralização/descentralização/ desconcentração

27. A repartição de funções entre órgãos de uma mesma pessoa jurídica da Administra-ção Pública, dentro de uma estrutura hie-rarquizada, com relação de subordinação entre os diversos níveis, caracteriza a:

a) descentralização. b) desconcentração. c) descentralização por serviços. d) delegação constitucional de competên-

cia.

28. A respeito da centralização, descentraliza-ção, concentração e desconcentração e da organização administrativa da União, julgue o item subsequente.

A desconcentração de serviços é caracteri-zada pelas situações em que o poder públi-co cria, por meio de lei, uma pessoa jurídica e a ela atribui a execução de determinado serviço.


29. Ante o fenômeno da descentralização admi-nistrativa, a unidade de atuação dotada de personalidade jurídica é denominada:

a) órgão.b) autoridade.c) grupamento.d) unidade.e) entidade.

30. A criação de uma autarquia na estrutura da Administração Pública consiste no instituto jurídico da

a) descentralização. b) desconcentração.



c) concentração. d) centralização.

31. A respeito de organização administrativa, assinale a opção correta.

a) Os entes da administração indireta não se sujeitam ao controle finalístico de entes da administração direta.

b) A definição dos órgãos, entes e pessoas que compõem o aparelho administrati-vo estatal decorre do estudo da organi-zação administrativa do Estado.

c) A prestação centralizada dos serviços ocorre quando pessoas jurídicas de di-reito público vinculadas à administra-ção indireta e criadas para este fim exe-cutam atividades de caráter público.

d) A descentralização ocorre dentro de um mesmo ente, de maneira expressa e transitória, quando se promove a ex-tensão de uma competência adminis-trativa entre agentes públicos.

e) O instituto da descentralização decorre do princípio hierárquico.

32. O Tribunal de Justiça de determinado Es-tado, com escopo de melhor organizar sua estrutura e conferir maior eficiência às ati-vidades administrativas, procedeu ao cha-mado desmembramento orgânico. Assim, o antigo departamento de Recursos Humanos e Licitação se subdividiu em dois novos ór-gãos autônomos: Departamento de Recur-sos Humanos e Departamento de Licitação. A doutrina de Direito Administrativo deno-mina o processo eminentemente interno de substituição de um órgão por dois com o objetivo de melhorar e acelerar a prestação do serviço de:

a) descentralização;b) desconcentração;c) delegação;d) execução indireta;e) execução fracionada

33. A respeito da centralização, descentraliza-ção, concentração e desconcentração e da

organização administrativa da União, julgue o item subsequente.

Se determinada atribuição administrati-va for outorgada a órgão público por meio de uma composição hierárquica da mesma pessoa jurídica, em uma relação de coorde-nação e subordinação entre os entes, esse fato corresponderá a uma centralização.


34. A desconcentração de serviços é caracteri-zada pelas situações em que o poder públi-co cria, por meio de lei, uma pessoa jurídica e a ela atribui a execução de determinado serviço.


35. O Estado, em sua organização, atua por meio de órgãos, agentes e pessoas jurídicas, para exercer suas atividades, com vistas a atender ao interesse público. Nesse contex-to, de acordo com a doutrina de Direito Ad-ministrativo, descentralização é:

a) o processo segundo o qual o Estado desmembra órgãos, criando um ou mais novos órgãos, para propiciar me-lhoria na sua organização estrutural;

b) a situação em que o Estado executa suas tarefas diretamente, por intermé-dio dos diferentes órgãos e agentes ad-ministrativos que compõem sua estru-tura funcional;

c) o fenômeno que permite ao Estado executar suas tarefas indiretamente, isto é, delegando o exercício da atividade a outras entidades necessariamente da Administração Indireta;

d) o fato administrativo que traduz a transferência da execução de atividade estatal a determinada pessoa, integrante ou não da Administração;

e) o desmembramento de órgãos da Administração Direta para Indireta, sendo transferido com eles o dever de controle e fiscalização da atividade


36. Com relação à organização administrativa, assinale a opção correta.

a) As empresas públicas podem adotar di-versas formas societárias.

b) O princípio da impessoalidade aplica-se às sociedades de economia mista.

c) A distribuição de competências realiza-da internamente em cada órgão carac-teriza a descentralização.

d) A desconcentração envolve duas ou mais pessoas jurídicas.

e) As autarquias podem ser criadas por meio do ato administrativo denomina-do licença.

37. No que se refere à Administração Pública, assinale a alternativa correta.

a) A administração pública descentraliza-da ocorre quando o serviço público é delegado a outros órgãos.

b) As associações públicas são pessoas ju-rídicas de direito privado e integram a administração indireta dos entes públi-cos associados.

c) Os serviços sociais autônomos, como o Sesi e o Senai, integram a administração indireta da União e estão submetidos ao controle do Tribunal de Contas da União.

d) Empresas públicas e sociedades de economia mista, quando exploradoras de atividade econômica no regime da ampla concorrência, não poderão ter privilégios quanto aos direitos e às obri-gações civis, comerciais, trabalhistas ou tributárias, que não sejam extensivos a outras empresas privadas.

e) As autarquias e as fundações instituí-das e mantidas pelo poder público pos-suem imunidade tributária em relação a seu patrimônio, a sua renda ou a seus serviços, mesmo que não vinculados a sua finalidade essencial ou dela decor-rentes.

38. As competências na Administração pública podem ser atribuídas para órgãos públicos

e para entidades administrativas, por meio do que doutrinariamente se denomina, res-pectivamente, desconcentração e descen-tralização. Considerando a natureza jurídica dos órgãos e entidades,

a) as autarquias, as empresas públicas e as sociedades de economia mista são es-pécies de órgãos públicos, excluindo-se dessa categorização os consórcios pú-blicos, em razão do princípio da espe-cialidade.

b) os órgãos são partes integrantes da estrutura da Administração pública di-reta e da Administração pública indi-reta, possuindo personalidade jurídica própria e capacidade processual, ao contrário das entidades, que possuem personalidade jurídica própria, mas não possuem capacidade processual.

c) os órgãos são partes integrantes da es-trutura da Administração pública dire-ta e da Administração pública indireta, não possuindo personalidade jurídica própria, ao contrário das entidades, que possuem personalidade jurídica própria, distinta das pessoas que lhes deram vida.

d) por serem os órgãos despersonaliza-dos, ao contrário das entidades, não mantém relações institucionais entre si, tampouco com terceiros, em razão do princípio da capacidade específica.

e) as autarquias, as empresas públicas e as sociedades de economia mista são es-pécies de entidades, excluindo-se dessa categorização as fundações públicas, que são espécies de órgãos, com capa-cidade de autoadministração exercida com independência em relação ao po-der central.

39. O conceito de Administração pública pode ser estabelecido a partir do critério objeti-vo ou subjetivo. Conforme esclarece Ma-ria Sylvia Zanella di Pietro, pode-se definir Administração Pública, em sentido subje-tivo, como o conjunto de órgãos e pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o exercício



da função administrativa do Estado. Nesse contexto, a atividade de organização da Ad-ministração pública pode compreender a

a) xtinção de órgãos públicos, como me-dida de reorganização administrativa e redução de custos, por ato do Chefe do Executivo.

b) criação de órgãos públicos, indepen-dentemente de lei, como expressão da desconcentração administrativa.

c) instituição, por lei específica, de empre-sa pública, como expressão da descon-centração por serviços.

d) extinção de cargos públicos, quando vagos, por ato do Chefe do Executivo, como medida de organização e funcio-namento da Administração.

e) delegação de serviço público a socieda-de de economia mista, como expressão de desconcentração funcional.

40. Diante dos grandes eventos esportivos que vêm acontecendo no Rio de Janeiro nos últi-mos tempos, determinado Prefeito de Mu-nicípio fluminense, com escopo de fomen-tar as ações de cunho turístico, subdividiu a então Secretaria Municipal de Cultura e Turismo em duas novas Secretarias: uma de Cultura e outra de Turismo. De acordo com a doutrina de Direito Administrativo, essa substituição de um órgão por dois com o objetivo de melhorar a prestação do serviço público é a:

a) desconcentração;b) descentralização;c) delegação;d) outorga;e) redivisão.

41. No Município X, as atividades de turismo e lazer são exercidas pela Secretaria Muni-cipal de Cultura, Esporte e Turismo. Procu-rando melhorar e intensificar essas ativida-des, observados todos os procedimentos e normas legais para tanto, o Prefeito e o Se-cretário decidiram desmembrar o órgão es-pecializado para melhorar sua organização

estrutural e desenvolver, prioritariamente, atividades esportivas nas comunidades lo-cais. A situação hipotética apresentada con-figura um caso de

a) descentralização administrativa.b) avocação administrativa.c) desconcentração administrativa.d) centralização administrativa.e) concentração administrativa.

42. O município de Acaraú, no intuito de me-lhorar o serviço de transporte escolar, edita lei específica, por meio da qual cria empre-sa pública que fará o referido serviço, antes feito por órgão ligado à Secretaria Munici-pal de Transportes. Nesse caso, houve:

a) Concentração de um serviço individualb) Desconcentração de um serviço geralc) Descentralização de um serviço gerald) Desconcentração de um serviço indivi-

duale) Descentralização de um serviço indivi-

dual

43. Representa mecanismo de “descentraliza-ção por serviços" das atividades da Admi-nistração pública a criação de

a) empresa pública, em que parcela da atividade do poder central é repassa-do a ente despersonalizado, para que o exerça em regime de direito privado e com autonomia orçamentária financei-ra em relação ao poder central.

b) autarquia, em que parcela da ativida-de do poder central é repassada a ente personalizado, para que o exerça em re-gime de direito privado e, em razão des-se regime, sem autonomia em relação ao poder central.

c) empresa pública, em que parcela da atividade do poder central é repassada a ente personalizado, para que o exer-ça em regime de direito público e, em razão da configuração empresarial, sem autonomia em relação ao poder cen-tral.


d) autarquia, em que parcela da ativida-de do poder central é repassada a ente despersonalizado, para que o exerça em regime de direito público e, em razão desse regime, sem autonomia em rela-ção ao poder central.

e) autarquia, em que parcela da ativida-de do poder central é repassada a ente personalizado, para que o exerça em re-gime de direito público e com autono-mia financeira e administrativa.

44. Determinada Secretaria de Estado transfere um conjunto de competências administra-tivas específicas para outra pessoa jurídica, sem o estabelecimento de contrato ou ato administrativo. Esse é caso de

a) descentralização por delegação.b) descentralização territorial.c) descentralização funcional.d) desconcentração funcional.e) desconcentração territorial.

45. A respeito da administração pública direta e indireta e de atos administrativos, julgue o item a seguir.

A desconcentração pode ocorrer no âmbito da administração direta ou indireta.


46. A atividade administrativa pode ser presta-da de forma centralizada, em que um único órgão desempenha as funções administrati-vas do ente político. 46 -Um Município ama-zonense está providenciando reestrutura-ção administrativa, buscando conferir mais agilidade à sua gestão, bem como otimizar as atividades e funcionalidades disponi-bilizadas aos administrados. Nesse passo, pretende extinguir algumas secretarias mu-nicipais e fundir outras para enxugar as des-pesas administrativas e estruturais, já que há claro propósito de reduzir o desempenho direto de atividades a cargo da Administra-ção. Ainda, pretende encaminhar proposta à Câmara de Vereadores para obter auto-

rização para criação de empresas estatais. Considerando o modelo pretendido, tem-se que

a) a criação de pessoas jurídicas integran-tes da Administração municipal é ex-pressão do modelo de desconcentração administrativa.

b) a extinção de secretarias municipais de-pende de autorização legislativa, posto que se pretende extinguir ente inte-grante da Administração indireta.

c) o modelo proposto é expressão da apli-cação do princípio da eficiência, que prevê a obrigatoriedade de extinção de secretarias e órgãos.

d) a reestruturação ora promovida é con-dizente com o modelo de descentraliza-ção administrativa, em que atividades são transferidas para pessoas jurídicas integrantes da Administração indireta.

e) a conduta da Administração municipal é regular, visto que a criação de órgãos depende de autorização legislativa, ra-zão pela qual a instituição de empresas estatais depende da adoção dessa for-malidade

47. A organização administrativa pode ser im-plementada por meio de descentralização e desconcentração. Nos dizeres de Maria Syl-via Zanella di Pietro, quando o Poder Públi-co (União, Estados ou Municípios) cria uma pessoa jurídica de direito público ou priva-do e a ela atribui a titularidade e a execução de determinado serviço público, significa que adotou a forma de:

a) descentralização administrativa políti-ca, na medida em que outro ente públi-co passa a exercer as atribuições cons-titucionalmente atreladas a um ente federado, abrangendo competências legislativas, o que é comumente imple-mentado pela criação de autarquias.

b) descentralização administrativa terri-torial, na medida em que a pessoa ju-rídica criada exerce suas competências em determinado perímetro geográfico,



com ampla autonomia e capacidade legislativa, sendo prescindível a análi-se material das atividades para fins de identificação na estrutura de organiza-ção administrativa.

c) desconcentração administrativa, pois permite desatrelar do poder central determinadas competências e transferi--las a outras pessoas jurídicas com per-sonalidade jurídica própria e autonomia gerencial, com finalidade de execução dos serviços públicos cuja titularidade e/ou execução lhe foram transferidas por lei.

d) desconcentração funcional, cujo critério de identificação e repartição é a natu-reza dos serviços transferidos a pessoa jurídica criada para essa finalidade, que pode ser tanto uma autarquia, quanto uma empresa estatal.

e) descentralização administrativa fun-cional, uma vez que a pessoa jurídica é criada para a finalidade correspondente à execução de determinada atividade material, sendo que no caso das autar-quias, também pode abranger a trans-ferência da titularidade de serviço pú-blico.

48. Considerando as afirmações abaixo, assina-le a alternativa CORRETA:

I – As autarquias são criadas por lei, consti-tuindo-se em pessoas jurídicas distintas do Estado. Respondem diretamente por seus atos, cabendo ao Estado a responsabilidade subsidiária.

II – Na descentralização administrativa há distribuição interna de atividades adminis-trativas, mantendo-se o vínculo hierárqui-co; na desconcentração há transferência do plexo de competências para pessoa jurídica distinta, sem liame de subordinação direta.

III – As agências reguladoras são autarquias sob regime especial, criadas com a finalida-de de disciplinar e controlar certas ativida-des. Essa competência regulatória deve se

cingir a aspectos técnicos da atividade, a fim de evitar-se a invasão da esfera legislativa.

IV – As sociedades de economia mista têm sua criação autorizada por lei, sendo do-tadas de personalidade jurídica de direito privado, havendo conjugação de recursos públicos e privados na sua constituição, que deve se dar na forma de sociedade anôni-ma. Já as empresas públicas são constituí-das com capital exclusivamente público, podendo adotar qualquer forma societária admitida pelo Direito brasileiro.

a) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.

b) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.

c) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.

d) Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas.

e) Todas as afirmativas estão corretas.

49. Sobre a organização da administração públi-ca, é correto afirmar:

a) Conforme previsão constitucional, so-mente por lei específica poderá ser cria-da a autarquia, enquanto as empresas públicas e sociedades de economia mis-ta têm sua instituição autorizada por lei específica.

b) A organização político-administrativa da República Federativa do Brasil com-preende a União, dotada de soberania, e os Estados, Distrito Federal e Muni-cípios, dotados de autonomia, nos ter-mos da Constituição.

c) A desconcentração administrativa in-dica a criação de uma nova pessoa ju-rídica, enquanto a descentralização caracteriza-se pelo fracionamento da atividade administrativa em diferentes órgãos, integrantes da mesma pessoa jurídica de direito público.

d) A descentralização administrativa exige a criação de pessoa jurídica de direito público, dotada de patrimônio próprio,


pessoal e atribuições, com a transferên-cia da execução de um serviço público ou atividade administrativa específica.

50. A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) é uma entidade dotada de persona-lidade jurídica de direito privado, vinculada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP), órgão integrante da estrutu-ra administrativa da União. Considerando essas informações, julgue o próximo item.

A criação da ENAP constitui típica descen-tralização de competência por meio de de-legação do serviço a um ente colaborador.


51. A criação de pessoa jurídica de direito priva-do integrante da administração pública dá--se por meio da inscrição de seus atos cons-titutivos no registro público competente, desde que haja autorização legal.


52. Por meio da técnica denominada descon-centração, poderá o presidente da Repú-blica, utilizando-se de decreto, criar dois novos ministérios e repartir entre eles as competências do MP, desde que não haja aumento de despesa.




MÓDULO 2

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

“SÓ não passa em concurso público QUEM NÃO SE INSCREVE, QUEM MORRE ANTES DA PROVA ou QUEM DESISTE” – JWG

A organização moderna caracteriza-se por ser um sistema aberto cujos principais elementos – pessoas e áreas funcionais (departamentos) – são interdependentes e devem trabalhar juntos para alcançar os objetivos comuns. Essa organização recebe insumos do ambiente, transformando-os em saídas para o ambiente externo.

As organizações podem ser vistas como um sistema social que, embora composto por pessoas, deve ser estruturado em torno dos seus objetivos institucionais e não das pessoas que o compõem.

As organizações, quanto mais flexíveis, mais se adaptam às mudanças ambientais. Já organizações rígidas, aquelas altamente hierarquizadas, com cultura conservadora, adaptam-se mais lentamente.

As organizações já foram compreendidas como um sistema fechado – não sofriam influência do ambiente externo ao qual pertenciam. Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) passaram a ser consideradas como sistemas abertos e dinâmicos, em constante interação com o ambiente externo.

O gráfico a seguir representa uma organização segundo a visão sistêmica:


ORANIZAÇÕES FORMAIS X ORGANIZAÇÕES INFORMAIS

Organização formal

É estrutura de relações profissionais entre pessoas, planejada no sentido de facilitar a realização dos objetivos globais da organização. A organização formal é a organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organização. Os principais aspectos apresentados pela organização formal são: os órgãos, como departamentos, divisões, seções, setores, etc.

• Os cargos, de diretores, de gerentes, de supervisores, de funcionários, de operários, etc.

• A hierarquia de autoridade, como autoridade e responsabilidade previamente definidas.

• Os objetivos e os planos definidos para serem adequadamente alcançados.

• A tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organização.

A organização formal espelha a maneira lógica e racional como a organização se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforços de todos os membros.

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS:

• É PLANEJADA e consta dos estatutos e regimentos;

• É conhecida e respeitada;

• Define os graus de autoridade e responsabilidade;

• Representada por ORGANOGRAMA;

• Constituída pela alta administração;

• Regida por NORMAS, REGULAMENTOS e PADRÕES preestabelecidos pela vontade humana;

• Flexível às modificações em sua estrutura e nos processos, em virtude da hierarquia formal e impessoal;

• Possui líderes formais e nomeados, com autoridade e responsabilidade.

Organização informal

São dotadas de pessoas que, embora ocupem posições dentro da organização formal e realizem o trabalho através da tecnologia, desenvolvem o que chamamos de organização informal Existem padrões de comportamentos e relacionamentos que não constam no organograma. Existem amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organização informal.



A organização informal é a rede de relacionamentos e interações que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal.

Em outras palavras, a organização informal compõe-se de sentimentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis e desfavoráveis em relação às práticas administrativas, de cooperação ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontâneos relativos ao campo comportamental que surge, além de desenvolver-se e predominar sobre as relações que teoricamente são formais. As principais características da organização informal são:

• Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, círculos de amizades, "panelas", etc.;

• Atitudes e comportamentos que manifestam percepções favoráveis ou desfavoráveis às práticas administrativas;

• Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padrão de desempenho aceitável nas suas atividades e que são impostas a todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organização;

• Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal e certas pessoas, independentemente de sua posição na organização formal.

O desafio para a administrador é conciliar a harmonizar as características desses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da organização formal e da organização informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.

CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES INFORMAIS

• Nascem espontaneamente e à margem da estrutura formal;

• Surgem lideranças informais por meio da influência;

• Não devem ser combatidas, mas devem ser bem administradas e controladas;

• Resistentes às modificações nos processos, pois os seus membros tendem a defender excessivamente os seus padrões e interesses;

• Intangíveis (não visíveis);

• Oriundas das relações interpessoais desenvolvidas naturalmente entre os seus membros;

• Ultrapassam as barreiras organizacionais, o horário de trabalho e a hierarquia;

• Possibilidade de se oporem à organização formal.

Organização empresarial PODE ser conceituada como um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. As principais características básicas (ou princípios fundamentais) das organizações formais modernas são:

1. Divisão do Trabalho;

2. Especialização;

3. Hierarquia;


4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;

5. Amplitude Administrativa

6. Racionalismo.

Divisão do Trabalho

Nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente na fabricação maciça de grandes quantidades com o auxílio do uso das máquinas, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido por meio da automatização da atividade humana ao repetir a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica no começo do século XX, com Taylor e Fayol.

A DIVISÃO DO TRABALHO está diretamente relacionada à:

• PADRONIZAÇÃO;

• SIMPLIFICAÇÃO DE ATIVIDADES;

• ESPECIALIZAÇÃO E DETALHAMENTO DE ATIVIDADES;

• DEPARTAMENTALIZAÇÃO;

• PRODUTIVIDADE;

• EFICIÊNCIA;

• REDUÇÃO DE CUSTOS DE PRODUÇÃO.

VANTAGENS:

• Aumento da eficiência;

• Aumento da produção com melhoria do rendimento do pessoal envolvido;

• Redução de custos da produção;

• Padronização e simplificação das atividades.

Especialização

Constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo



melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de produção.

VANTAGENS – facilidade em substituir os empregados, bem como facilidade no treinamento dos colaboradores.

DESVANTAGENS – falta de comprometimento dos funcionários de um setor específico com os objetivos gerais da organização.

Hierarquia

Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a função de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização formal, existe uma hierarquia, a qual divide a organização em camadas/escalas/ níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta-se a autoridade do ocupante do cargo.

Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade; dentro da organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica.

Fayol dizia que a "autoridade" é o direito de dar ordens (de mandar) e o poder de exigir (de se fazer) obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.

Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas para a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedida pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros.

Amplitude Administrativa

Em decorrência do princípio da hierarquia, com a distribuição de autoridade e responsabilidade, surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle, ou ainda o alcance da gerência, alcance de controle, saturação de controle ou âmbito de comando): significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir.

Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é ampla. A amplitude média adotada pela organização determina a configuração geral de sua estrutura


organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada.

Já uma amplitude larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.

Racionalismo da Organização Formal

Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. O princípio básico dessa forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.

De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando, por meio de sua estrutura organizacional, a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Em outras palavras, buscando o maior lucro pelo menor custo, dentro de certo padrão de qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS FORMAIS

1. Organização linear: Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. O nome organização linear implica que existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade entre superior e subordinados – daí seu formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das organizações.

CARACTERÍSTICAS:

• Autoridade linear ou única – cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato;

• Linhas formais de comunicação – as ordens seguem por via hierárquica;

• Centralização das decisões;

• Aspecto piramidal;

• Estrutura simples e de fácil compreensão;

• Chefia como fonte exclusiva de autoridade

VANTAGENS:



Aplicação simples – FACILIDADE DE IMPLANTAÇÃO;

Fácil transmissão de ordens e recebimentos de informações;

Definição clara dos deveres e das responsabilidades;

Decisões rápidas;

Fácil manutenção da disciplina;

Baixo custo de administração.

DESVANTAGENS:

Não valoriza a especialização;

Organização rígida – RIGIDEZ E INFLEXIBILIDADE (AUTOCRÁTICA);

Exige chefes excepcionais;

Não favorece o espírito de equipe e de cooperação;

A excessiva centralização dificulta a substituição do chefe;

A unidade de comando torna o chefe um generalista.

MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL LINEAR

2. Organização funcional: É a forma estrutural baseada na especialização e na supervisão funcional. As linhas de comunicação são diretas, a autoridade é funcional (dividida por especialistas) e as decisões são descentralizadas.

As principais vantagens:


• proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização;

• permite a melhor supervisão técnica possível;

• desenvolve comunicações diretas, sem intermediações;

• separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.

As principais desvantagens:

• diluição e consequente perda de autoridade de comando;

• subordinação múltipla;

• tendência à concorrência entre os especialistas;

• tendência à tensão e a conflitos dentro da organização.

As principais características são:

• Valorização da especialização;

• Multiplicidade de contatos entre supervisores e executores: cada empregado recebe ordens simultaneamente de mais de um supervisor;

• Divisão do trabalho.


• Promoção da especialização e o aperfeiçoamento;

• Possibilidade de melhores salários e melhores rendimentos;

• Maior facilidade de adaptação e aptidões à função;

• Promoção da cooperação e do trabalho em equipe;

• É mais econômica a médio e longo prazos;

• Torna a organização de produção mais flexível.


• Difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial;

• Requer maior e mais difícil coordenação;

• Difícil manutenção da disciplina;

• Divisão de controle;

• Dificuldade na formação de chefes administrativos;

• Elevado custo.



MODELO GRÁFICO (ORGANOGRAMA) DA ESTRUTURA FUNCIONAL

3. Organização Linha-Staff: o tipo de organização linha-staff (linha de assessoria) é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o denominam do tipo “hierárquico-consultivo”. Na organização linha-staff, há características do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo. Nessa organização, coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de Staff prestam assessoria e serviços especializados.

As principais Características:

Os dirigentes podem dispor, em todos os níveis, segundo as necessidades da organização, de órgãos de estudos, pesquisas, informações, sugestões, etc., com a finalidade de assessoramento.

Exerce autoridade de ideias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna, que é integral.

Desde que haja duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente sobre cada empregado, que é a dos chefes das unidades de linha;

Cada empregado recebe ordens de um único chefe imediato;

Pode ser unipessoal, multipessoal, com estrutura em linha ou colegiado.



• Facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica;

• Possibilitar melhor o controle da quantidade e da qualidade;

• Favorecer a execução do trabalho das unidades de linha;

• Utilizar em maior grau a divisão do trabalho;

• Promover maior eficiência.


• Requer hábil coordenação das orientações emanadas do staff;

• As sugestões, às vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflitos com estas.

• O staff tende a usurpar a autoridades dos chefes de linha;

• Os órgãos de execução reagem contra sugestões da assessoria

MODELO DE ESTRUTURA STAFF-AND-LINE (LINHA E ASSESSORIA)

4. Estrutura comissional ou colegiada

Esse tipo de estrutura é muito utilizado nas grandes organizações nos níveis de alta administra-ção, no setor público, na formulação de políticas e ostentações, como conselhos de assessora-mento da presidência da república.



Segundo Antonio Cury, “é uma característica marcante das organizações modernas, com declí-nio da chefia singular em função da chefia plural para enfrentar de maneira mais adequada o processo de decisão. A pluralidade de membros preserva a unidade de direção, no sentido de que prevalece a vontade da maioria, cabendo apenas ao executivo-chefe a responsabilidade pela execução fazendo cumprir a decisão do colegiado ao longo da empresa”,

As principais características são:

• Direção plural ou colegiada: a tomada de decisões pertence ao grupo;

• A responsabilidade da execução é impessoal;

• Poderes restritos dos membros;

• Situa-se em nível hierárquico superior;

• As ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado só tem um chefe imediato;

• Denominações características: junta, comissão, conselho, tribunal, diretoria, etc.;


• Facilitar a participação de especialistas;

• Julgamento impessoal;

• Pontos de vista mais gerais.


• Fraqueza na direção de operações quotidianas;

• Decisões mais demoradas;

• Responsabilidade mais diluída.

MODELO DE ESTRUTURA COMISSIONAL OU COLEGIADA


DEPARTAMENTALIZAÇÃO

É o nome dado à especialização horizontal na organização por meio da criação de DEPARTAMENTOS para cuidar das atividades organizacionais. É decorrente da divisão do trabalho e a homogeneização das atividades.

1. Departamentalização funcional: consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas na organização. A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize de acordo com o critério de semelhança de funções, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificação funcional, como produção, vendas e finanças.

Vantagens:

a) Permite agrupar os especialistas com uma única chefia comum;

b) Garante o máximo da utilização das habilidades técnicas;

c) Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa;

d) Orienta as pessoas para uma atividade específica;

e) É indicada para empresas estáveis com tarefas rotineiras;

f) É aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que permaneçam inalterados por longo tempo;

g) Reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização e de introversão administrativa.

Desvantagens:

a) Reduz a cooperação interdepartamental e cria barreiras entre os departamentos em razão da ênfase nas especialidades;

b) É inadequada para tecnologias inovadoras; c) Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas;

d) Os esforços ficam concentrados nas especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.



2. Departamentalização por produtos ou serviços

Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função deles.

Vantagens:

a) Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço. O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os aspectos básicos do seu produto, como comercialização, desenvolvimento do produto, custo, lucratividade e desempenho, etc.

b) Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal, que é o produto.

c) Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o produto. A estratégia de crescimento de muitas empresas levou-as a abandonar a estrutura de departamentalização funcional, para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre produtos ou grupos de produtos.

d) É indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto.

e) Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O enfoque da organização é predominante sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.

Desvantagens:

a) Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo sob uma só chefia, a departamentalização por produtos dispersa-os em subgrupos orientados para diferentes produtos. Como a competência de um especialista é continuamente melhorada e desenvolvida por meio da interação com outros especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na excelência técnica dos especialistas orientados para o produto.

b) A departamentalização por produtos é contraindicada para circunstâncias externas estáveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situações.

c) Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional.

d) Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.


3. Departamentalização geográfica

É denominada departamentalização territorial ou regional ou por localização geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. Assim, as funções e os produtos/serviços (sejam similares ou não) deverão ser agrupados na base de interesses geográficos. É mais indicada para a área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre permite descentralização.

Vantagens:

a) Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível.

b) A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a organização por produtos – no caso, a ênfase é no comportamento regional ou local.

c) Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalização funcional ou em termos de sucesso de um produto em uma departamentalização por produtos.

d) É especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas funções (como, por exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas.

e) Como cada divisão opera em um território como se fosse uma companhia independente, cada gerente divisional pode tomar decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais. A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para o seu mercado, do que para seus aspectos internos.



Desvantagens:

a) O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia dado às regiões ou filiais.

b) A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa, como finanças, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos tornam-se secundários.

É utilizada principalmente na área de vendas das empresas.

4. Departamentalização por clientela

A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características dos clientes – como idade, sexo, nível sócioeconômico, tipo de consumidor, etc. – constituem a base para esse tipo de departamentalização.

A departamentalização por clientes ou por fregueses reflete o interesse pelo consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização. É um critério importante quando a organização lida com diferentes classes de clientes com diferentes características e necessidades.

Vantagens:

a) Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização: a departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da organização, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma.


b) Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente: o cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo.

c) Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes.

d) Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

Desvantagens:

a) As demais atividades da organização (como produção, finanças, etc.) podem tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva pelo cliente.

b) Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, eficiência, etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente.

5. Departamentalização por processo

Também conhecida como departamentalização por fases do processo, por processamento ou ainda por equipamento. É frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de sequência do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio de arranjo e disposição racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento. Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.

Vantagens:

a) A departamentalização por processo procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições. Com a ênfase nos processos, surgiu a reengenharia. A reengenharia procura reinventar as organizações por meio do total redesenho dos processos empresariais.

Desvantagens:

a) Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças que alteram o processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.



6. Departamentalização por projetos

O agrupamento ou a organização na base de projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a um ou vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produz produtos que envolvam grandes concentrações de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construções civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidrelétricas), que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda. Essa estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir. Mediante esse critério, unidades e grupos de empregados são destacados e concentrados durante longo lapso de tempo em projetos específicos e os recursos necessários são colocados em cada projeto.

A departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se rapidamente e sem consequências imprevistas às necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo.

Como o projeto é geralmente definido pelo cliente, de acordo com suas necessidades e especificações, e como requer uma determinada tecnologia, a adaptabilidade organizacional constitui um problema de base. O agrupamento por projeto representa a estratégia que permite um elevado grau de coordenação entre as partes envolvidas, que deixam suas posições anteriores para se fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa a envolvê-las totalmente.

Vantagens:

a) A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária por produto, quando se assumem proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologias específicas e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. É o tipo de departamentalização orientado para resultados.


Desvantagens:

a) Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para outra dentro do ciclo de vida. Assim, quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista. Além dessa possível descontinuidade, a departamentalização por projeto pode provocar, em muitas pessoas, forte dose de ansiedade e angústia pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

7. Departamentalização matricial

Normalmente alia a departamentalização funcional à de projetos, baseando-se nos princípios enunciados por Fayol. Pela sua estrutura, é possível constatar eventuais conflitos entre as linhas de chefia e entre chefes, pois cada trabalhador de projeto estará subordinado a dois chefes, que poderão ter sensibilidades diferentes para a mesma situação. No entanto, as vantagens de maior coordenação, otimização de recursos, maior interação e acompanhamento do cliente suplantam em muito as desvantagens na utilização dessa estrutura.

É um tipo híbrido de departamentalização, pois evolui da departamentalização funcional aliada a outra divisional, gerando, a partir disso, maior especialização. É indicada para projetos específicos em que sejam utilizados recursos multidisciplinares.



Sua principal característica é o comprometimento do princípio da unidade de comando existente na estrutura linear, ao possibilitar a existência de comando múltiplo e conflitos nas relações entre chefes e subordinados.

CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO (referem-se à forma como as decisões são tomadas)

Nas organizações centralizadas, existe uma autoridade central e outras inferiores, criando, com isso, uma cadeira escalar nas organizações.

VANTAGENS da CENTRALIZAÇÃO, segundo CHIAVENATO:

• As decisões tomadas são mais consistentes com os objetivos empresariais globais;

• As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global das organizações;

• Os tomadores de decisões no topo da hierarquia são mais bem preparados do que os que estão nos níveis mais baixos;

• A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz os custos operacionais;

• Certas funções, como compras e tesouraria, permitem maior especialização e vantagens com a centralização.

DESVANTAGENS da CENTRALIZAÇÃO

• As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar (verticalizada) provocam demora e maior custo operacional;

• As decisões tomadas no topo distanciam-se dos fatos e das circunstâncias;


• Existe pouco contato entre os tomadores de decisão do topo da pirâmide e as pessoas e situações envolvidas.

DESCENTRALIZAÇÃO – Decisões são tomadas longe da cúpula, na área em que ocorre a demanda.

VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO

Maior autonomia para os gerentes,

Agilidade na tomada de decisão,

Criatividade na solução do problema,

Competição positiva entre as unidades,

Menor dependência da cúpula,

Otimização,

Melhor utilização dos recursos, Motivação e retenção de talentos,

Utilização de conhecimentos específicos,

Maior assertividade junto aos clientes dada a proximidade.

DESVANTAGENS da DESCENTRALIZAÇÃO

Falta de uniformidade nas decisões,

Dificuldade de controle,

Tendência ao desperdício e à duplicação,

Comunicação menos eficiente,

Dificuldade de avaliação e de responsabilização,

Falta de coordenação,

Competição negativa – caso a descentralização não seja bem gerenciada.

A tendência das organizações que sofrem mais fortemente o impacto da globalização é adotar um modelo descentralizado. Como gera agilidade no atendimento ao consumidor, tende a melhorar a qualidade e a cortar custos. Entretanto, nem sempre é possível promover um ambiente de autonomia que permita a tomada de decisões e a aplicação de conhecimentos técnicos particulares a cada funcionário. É importante haver um equilíbrio entre centralização-descentralização para que os seus efeitos negativos possam ser minimizados.


Questões

1. A organização moderna caracteriza-se como um sistema constituído de elementos inte-rativos, que recebe entradas do ambiente, transforma-os, e emite saídas para o am-biente externo. Nesse sentido,

a) toda organização que interage com o ambiente para sobreviver, é um sistema fechado.

b) a necessidade de entradas e saídas não reflete a dependência em relação ao meio ambiente.

c) os elementos interativos da organiza-ção, pessoas e departamentos, depen-dem uns dos outros e devem trabalhar juntos.

d) na dinâmica organizacional, as saídas do sistema de uma organização não afe-tam o ambiente interno.

e) as estruturas organizacionais contem-porâneas são independentes do proces-so de globalização, Internet, e-business e da alta competitividade do mercado.

2. Nas organizações modernas, as redes so-ciais e pessoais, fundamentais para a es-trutura organizacional, integram a sua es-trutura informal, e a concorrência com a estrutura formal é identificada como fator favorável à melhoria do desempenho da or-ganização.


3. O sistema de autoridades, um dos compo-nentes da estrutura organizacional de uma instituição, é resultado da distribuição hie-rárquica do poder.


4. A departamentalização matricial, por meio da qual se unem a estrutura funcional e a

de projeto, é necessária em razão de as ins-tituições terem, atualmente, filiais em di-versas cidades ou países.


5. As organizações modernas têm como obje-tivo fundamental o alcance de resultados predeterminados, razão pela qual, nessas instituições, as atividades devem ser organi-zadas e agrupadas.


Acerca de estrutura organizacional, julgue os próximos itens.

6. A determinação de uma linha clara de auto-ridade na estrutura organizacional é neces-sária para que a delegação de autoridade seja executada sem conflitos hierárquicos.


7. A responsabilidade, definida como o direito de dar ordens ao ocupante de cargo admi-nistrativo, objetiva a execução correta do trabalho.


8. Considera-se descentralizada a estrutura or-ganizacional com pouca distribuição de po-der, tipo de


9. Sobre as características básicas das organi-zações, a estrutura organizacional

a) determina as relações informais de su-bordinação, entre as quais os níveis de


hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.

b) não identifica o agrupamento de indiví-duos em departamentos e de departa-mentos na organização como um todo.

c) inclui o projeto de sistema de informa-ção para assegurar comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos ope-racionais e os stakeholders.

d) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organização e como estas estão interre-lacionadas.

e) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base da organização.

10. Estrutura organizacional que alcança a co-ordenação necessária para atender a de-mandas duais de clientes; permite o com-partilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz com que os partici-pantes experimentem autoridade dual. Tra-ta-se da estrutura

a) divisional.b) matricial.c) funcional.d) geográfica.e) ad hoc.

11. Em uma estrutura funcional:

a) as atividades são agrupadas por proces-sos.

b) não há o desenvolvimento em profun-didade das habilidades dos funcioná-rios.

c) o tempo de resposta às mudanças am-bientais é rápido.

d) o grau de inovação é baixo e há uma vi-são restrita das metas organizacionais.

e) a coordenação horizontal entre os de-partamentos é eficaz e efetiva.

Acerca das características básicas das orga-nizações formais modernas, julgue os itens a seguir.

12. Entre os critérios de departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objeti-vo geral.


13. As organizações modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as ne-cessidades adquiridas, e não, ajustar o aten-dimento das necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.


14. A divisão do trabalho, cuja finalidade é pro-duzir mais e melhor, com o mesmo esforço, é a maneira pela qual um processo comple-xo pode ser decomposto em uma série de tarefas.


15. O modelo organizacional racional preco-niza a adequação dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida.


16. Um departamento, em uma organização, é um agregado de cargos, não podendo, em nenhuma circunstância, corresponder a um único cargo.


17. Julgue o próximo item, relativo a estru-tura organizacional.

Na gestão pública, a estrutura organizacio-nal refere-se à estruturação legal dos órgãos



que irão desempenhar as funções por inter-médio dos agentes públicos.


18. O modelo de estrutura organizacional que possui como principal característica o apri-moramento da competência dos funcioná-rios no entendimento das necessidades dos clientes é o da organização:

a) por projetosb) por processosc) por produtosd) por clientese) territorial

19. Além de violar o princípio da unidade de comando, a adoção de uma estrutura matri-cial possui, ainda, como desvantagem,

a) apresentar uma relativa inconsistência na maneira pela qual as políticas e pro-cedimentos internos são cumpridos.

b) reter os funcionários em um projeto por tempo maior que o necessário.

c) requerer habilidade especial de geren-tes de projetos em negociar recursos com gerentes funcionais.

d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivação em rela-ção ao projeto.

e) subestimar os projetos, independente-mente de serem ligados a esferas supe-riores.

20. A estrutura que NÃO se parece com uma pirâmide, porque existem duas bases de departamentalização operando simultanea-mente, é denominada

a) Funcional.b) Linha-staff.c) Divisional. d) Matricial.e) Militar.

21. A estrutura organizacional matricial é uma combinação das organizações funcional e

projetizada, em que a autoridade dos ge-rentes de projeto varia conforme a estrutu-ra matricial, que pode ser fraca, equilibrada ou forte.


22. Assim como a estrutura organizacional do setor privado, a administração pública tam-bém apresenta uma estrutura verticalizada, burocratizada e flexível.


23. Estruturas matriciais combinam a estrutu-ra hierárquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coor-denadores de projetos ou produtos, moti-vo pelo qual representam uma opção ade-quada para organizações que implementam projetos.


24. Estruturas organizacionais atendem a fun-ção de realizar os produtos ou serviços or-ganizacionais e de atingir metas e objetivos da organização.


25. O modelo de departamentalização matricial é definido de acordo com critérios geográfi-cos, estabelecidos em uma matriz que coor-dena as ações de suas filiais.


26. Os problemas de controle na estrutura fun-cional podem decorrer do próprio sucesso da organização, resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natu-ral crescimento no conjunto de bens e(ou) serviços ofertados pela organização.



27. A hierarquia na organização surge com a di-ficuldade de gerentes coordenarem e moti-varem os empregados de maneira eficaz.


28. Na organização linear

a) há uma dependência total do subordi-nado em relação ao chefe.

b) os subordinados mais pontuais são promovidos para cargos de chefia.

c) a comunicação é predominantemente horizontal e informal.

d) as decisões são centralizadas no nível intermediário.

e) tende a ocorrer um inchaço nos níveis superiores da hierarquia funcional.

29. Considere o organograma abaixo.

É do tipo

a) Matricial.b) Em Rede.c) Linha/Staff.d) Militar.e) Plana.

30. A estrutura de uma organização deve ser es-tabelecida de acordo com os objetivos e as estratégias determinadas pela alta adminis-tração. Para definir a estrutura, é necessário que se avaliem a rotina e os procedimentos que darão suporte às atividades para que os objetivos sejam alcançados. As empresas constituem organizações de dois tipos: a or-ganização formal e a informal.,

A estrutura organizacional requer principal-mente uma organização

a) formal, que é aquela planejada e re-sultado das relações pessoais do corpo funcional.

b) formal, que é instável porque está sujei-ta ao controle da direção da empresa.

c) formal, que enfatiza as relações de au-toridade e responsabilidade.

d) informal, que pode ser extinta porque não faz parte do organograma.

e) informal, que é aquela que se desenvol-ve espontaneamente e está retratada no organograma.

31. Em uma estrutura matricial, os cargos de chefia são organizados hierarquicamente, com chefes especializados, mas que não ne-cessariamente desempenham funções rela-tivas à especialização.


32. Considerando-se que as atividades de um órgão sejam realizadas por meio de direto-ria judiciária, diretoria de pessoal, diretoria orçamentária e financeira e diretoria logísti-ca, é correto afirmar que a estrutura organi-zacional desse órgão fundamenta-se em um modelo de departamentalização:

a) que proporciona condições favoráveis à inovação e criatividade.

b) mediante o qual a comunicação sobre informações técnicas entre os servido-res ocorre de forma mais rápida.

c) que possibilita ao administrado uma vi-são global do andamento dos processos do órgão.

d) em que a estrutura do órgão é descen-tralizada, a fim de propiciar mais agili-dade ao processo de tomada de deci-são.

e) por meio do qual as tarefas são desem-penhadas de forma mais segura e o re-lacionamento entre os servidores ocor-re de maneira mais harmônica.



Uma empresa pública em processo de re-estruturação elaborou um documento con-tendo um desenho gráfico que mostra a disposição de cada integrante da empresa e sua vinculação a uma área específica. Nesse documento, ficou evidente que a autorida-de é funcional e fundamentada em projetos e também que existe uma integração entre as diversas áreas funcionais.

Acerca dessa situação e à luz dos funda-mentos, escolas e metodologias de estrutu-ras organizacionais, julgue os itens a seguir.

33. O documento gráfico citado no texto é o flu-xograma da empresa.


34. A estrutura organizacional de uma empresa deve descrever relações formais de hierar-quia e amplitude de controle.


35. A estrutura organizacional descrita no do-cumento do caso em questão é a estrutura matricial.


36. A estrutura organizacional descrita no do-cumento do caso em questão é a estrutura matricial.


37. Uma das desvantagens da estrutura descri-ta no documento é a possibilidade de dupla subordinação, que gera um clima de ambi-guidade de papéis e relações.


38. Dentro da estrutura informal dessa empre-sa, podem surgir futuros líderes formais.

39. Sabendo-se que, antes da reestruturação, a empresa em apreço possuía uma estrutu-ra organizacional em que a autoridade era única e centralizada, com aspecto pirami-dal, pode-se afirmar que, naquela situação, tratava-se de uma estrutura funcional.


40. A departamentalização é o agrupamento de atividades similares ou homogêneas, levan-do-se em consideração a divisão do traba-lho e as especializações existentes na orga-nização. Em relação à departamentalização por produtos ou serviços, são consideradas vantagens, EXCETO:

a) O enfoque da organização é primordial-mente sobre produtos e serviços e não sobre a estrutura organizacional inter-na.

b) Permite a organização, condições favo-ráveis para inovar e criar, no que diz res-peito aos produtos e aos serviços ofer-tados aos clientes.

c) Permite alocação de recursos financei-ros específicos para cada grupo de pro-duto ou serviço da organização.

d) Propicia flexibilidade em relação às uni-dades de produção, sem interferir na estrutura organizacional.

e) Possibilidade de ações em determina-da região, pois as variáveis dessa região se tornam conhecidas com esse tipo de departamentalização.

41. Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organização.

( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou

dividida de acordo com as funções exerci-das por cada um dentro da organização.


( ) Na estrutura linha-staff a especializa-ção é substituída por uma abordagem holís-tica da organização onde cada setor é simul-taneamente operação e assessoria.

( ) A estrutura linear é baseada na autori-dade linear, que significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sem repar-ti-la com ninguém.

( ) Na estrutura linha-staff as áreas res-ponsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear.

( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com sua especialidade para a or-ganização sem diluição da unidade de co-mando.

Escolha a opção correta.

a) V, F, V, V, Vb) F, V, F, V, Fc) V, V, F, F, Vd) V, F, V, V, Fe) F, F, V, V, V

42. Selecione a opção correta.

a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existên-cia de uma estrutura funcional por pro-duto.

b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e econômico dos nichos de mercado.

c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo de funcionários em uma mesma unidade.

d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades funcionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação da orga-nização.

e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitora-

mento das tendências do mercado e ga-rante a verticalização da organização.

43. Julgue as afirmativas e selecione a opção correta.

I – A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização.

II – Hierarquia é sinônimo de cadeia de co-mando. O poder de dirigir desce de cada ní-vel para o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.

III – A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional.

a) Somente I está correta.b) Somente II está correta.c) Somente I e III estão corretas.d) Somente II e III estão corretas.e) Todas as opções estão corretas.

44. Uma estrutura organizacional é representa-da pelo

a) Fluxograma.b) Diagrama de Bloco.c) Funcionograma.d) Organograma.e) “Layout”

45. Estrutura Organizacional é

a) o conjunto de tarefas desempenha-do por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalização.

b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atri-buições a ela conferido.

c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.

d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os traba-lhadores não gestores, passando suces-sivamente por todos os níveis organiza-cionais.

e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a toma-da de decisões.



46. Considere as informações abaixo.

I. FUNCIONAL 1. BUSCA A COMBINAÇÃO DOS OUTROS DOIS TIPOS DE ESTRUTURA. 2. DIVISÃO DE ÁREAS, DENTRO DA EMPRESA, POR ESPECIALIZAÇÃO

II. MATRICIAL

III. POR PROJETOS 3. AS ÁREAS DE ATIVIDADES E O PESSOAL RECEBEM ATRIBUIÇÕES TEMPORÁRIAS

A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é:

a) I-2, II-1 e III-3.b) I-3, II-2 e III-1.c) I-1, II-3 e III-2.d) I-1, II-2 e III-3.e) I-2, II-3 e III-1.

47. Na estrutura organizacional de tipo linear

a) a autoridade é baseada na especializa-ção e no conhecimento, e não na hie-rarquia.

b) entre o superior e os subordinados exis-tem linhas diretas e únicas de autorida-de e responsabilidade.

c) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa.

d) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessi-dades de cada projeto.

e) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade de comando.

48. AO GABINETE DO PREFEITO TEMOS SUBOR-DINADAS AS SECRETARIAS DE TRANSPORTE, DE EDUCAÇÃO, DE SAÚDE E DE AGRICULTU-RA. O organograma hipotético de uma pre-feitura, acima demonstrado, é baseado na departamentalização

a) matricial.b) por serviços.

c) funcional.d) por produto.e) programática.

49. A estrutura organizacional é a base para o desenvolvimento e a consolidação do plano organizacional no setor público. A estrutura organizacional

a) não é o instrumento básico para a con-cretização do processo organizacional, pois é uma variável ambiental do setor público.

b) deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidas para o setor público.

c) deixa de ser uma ferramenta para al-cançar as situações almejadas pelo se-tor público em função das mudanças políticas emergentes.

d) representa o conjunto ordenado de res-ponsabilidades do setor público e das ações necessárias para alcançar os ob-jetivos.

e) é estática no setor público, devido à bu-rocracia imperativa nos ordenamentos legais e funcionais.

50. Em relação aos diferentes tipos de estrutu-ras organizacionais encontrados nas empre-sas e organizações públicas ou privadas, é correto afirmar que a estrutura:

a) funcional apresenta como característi-cas, por exemplo, a unidade de coman-do e a ausência de delegação.

b) linear tem como características, por exemplo, a hierarquia rigidamente de-finida, as linhas claras de comando e subordinação e a presença marcante da unidade de comando.

c) organizacional por projetos apresenta como características predominantes a unidade de comando e a ausência de delegação.

d) organizacional linear-funcional ou mista por projetos é aquela cujas característi-cas são as mais ideais para as micro e pequenas empresas, principalmente


pela sua característica de inflexibilida-de.

e) organizacional por processos tem como característica o funcionamento por atri-buição temporária, com atividades com data definida de início e fim.

Em relação às características básicas das organizações modernas, julgue os itens a seguir.

51. O desenho organizacional é o processo por meio do qual os gestores selecionam e ge-renciam aspectos da estrutura e da cultura organizacionais, que, por sua vez, são im-portantes para aumentar a eficiência da or-ganização.


52. O principal propósito da estrutura organi-zacional consiste em alocar esforços para a execução de tarefas.


53. Organizações públicas da administração fe-deral direta apresentam cadeias de coman-do do tipo matricial, isto é, há intercâmbio de poder decisório acerca de pessoas e de recursos em duas ou mais unidades admi-nistrativas situadas em níveis hierárquicos diferentes.

Como proposto por Henry Fayol, o princí-pio geral da administração que estabelece a necessidade de especialização de emprega-dos, desde a alta hierarquia até os trabalha-dores operários, como forma de aprimorar a eficiência da produção e, consequente-mente, aumentar a produtividade, é o prin-cípio da

a) ordem.b) equidade.c) divisão do trabalho.d) unidade de comando.e) disciplina.

54. De acordo com critério específico de homo-geneidade, departamentalização é o agru-pamento das atividades e recursos corres-pondentes (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacio-nais. Assim sendo, departamentalização

a) por projeto é utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vários ter-ritórios e baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agru-padas e colocadas sob a liderança de um administrador.

b) por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformação ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas são execu-tadas para a consecução de meta espe-cífica.

c) matricial é aquela em que a organiza-ção faz abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades, de acordo com os resulta-dos de um ou mais projetos executados pela organização.

d) por produto consiste em agrupar ativi-dades, de modo a focalizar determinado uso de produto ou serviço, sendo utili-zada, principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou serviços.

e) funcional envolve agrupar certo núme-ro de pessoas não diferenciáveis que têm obrigação de executar tarefas sob ordens de superior.



MÓDULO 3

GESTÃO PATRIMONIAL

“ATROPELEI os sonhos, VENCI as mágoas, CONVIVI com os fracos e desleais, suportei os dissi-mulados, e HOJE sei a força que tenho para enfrentar qualquer batalha”.

• Patrimônio público: é formado por bens de toda natureza e espécie que sejam de interesse da Administração Pública. Esses patrimônios recebem conceituação, classificação e desti-nação legal para sua correta administração, utilização e alienação.

São todas as coisas, corpóreas ou incorpóreas, imóveis, móveis, créditos, direitos e ações, que pertençam, a qualquer título, às entidades estatais (União, Estado, DF e Município), autárqui-cas, fundacionais e empresas estatais.

• Bens: são todos os valores materiais (tangíveis) ou imateriais (intangíveis), que possam fi-gurar numa relação jurídica, na condição de objeto (bem).

* Esses bens jurídicos são classificados pelo Direito Civil em bens corpóreos, incorpóreos e bens materiais e imateriais e bens móveis e imóveis.

• Bens corpóreos: os bens corpóreos são materiais, quer dizer, têm existência física. Podem ser tocados e são visíveis.

• Bens incorpóreos: os bens incorpóreos não existem fisicamente, mas podem ser traduzi-dos em moeda (dinheiro).

• Programas de computador;

• Marcas e signos de propaganda;

• Patente de fabricação;

• Ponto comercial;

• Concessões obtidas para a exploração de serviços públicos;

• Linhas telefônicas.

• Bens fungíveis: são aqueles que podem ser substituídos por outros de mesmo gênero/es-pécie, quantidade e qualidade.

Ex.: café, soja, minério de carvão, dinheiro (letras do Tesouro Nacional, etc.).

• Bens infungíveis: são aqueles bens de natureza insubstituível.

Ex.: uma obra de arte.

• Bens afetados: quando estão sendo usados pela Administração Pública (um computador que acaba de ser adquirido).


• Bens desafetados: quando deixa de ser úteis para os fins públicos (um computador com configuração ultrapassada, que não serve mais para ser utilizado com os programas atuais).

• E nesse caso, qual o fim desses bens? podem ser doados para entidades sem fins lucrativos ou leiloado.

• Bem público – É o que tem por titular do seu domínio uma pessoa jurídica de direito públi-co interno, podendo ser federal, se pertencente à União, estadual, se do Estado, ou munici-pal, se do Município¹.

• Bem público “de uso comum do povo” – Aquele que, embora pertencente a pessoa de direito público interno, pode ser utilizado, sem restrição, gratuita ou onerosamente, por todos, sem necessidade de qualquer permissão legal. Por exemplo, rua, praça, estrada, jar-dim, praia, golfo, enseada, mar etc. ² O uso de tais bens pode estar condicionado às condi-ções impostas por regulamentos. Nada impede que o poder público suspenda seu uso por razões de segurança nacional ou do próprio usuário.

• Bem público “de uso especial” – É o utilizado pelo próprio Poder Público, constituindo imóvel aplicado a serviço ou estabelecimento federais, estaduais ou municipais, como, por exemplo, prédio onde funciona tribunal, escola pública, secretaria, ministério, quartel, etc. É o que tem, portanto, uma destinação especial.

• Bem dominical – É o que compõe não só o patrimônio da União, dos Estados ou dos Muni-cípios, bem como das pessoas jurídicas de direito público a que se tenha dado a estrutura de direito privado, como objeto do direito pessoal ou real dessas pessoas de direito público interno. Pode abranger coisas móveis ou imóveis, como: título de dívida pública, estrada de ferro, terra devoluta, terreno de marinha, mar territorial, oficina e fazenda do Estado, que-da d’água, jazida e minério, arsenal das Forças Armadas, etc. São bens passíveis de aliena-ção, desde que por determinação legal, de conversão em bens de uso comum ou especial.

Todos os processos referentes a aquisições e baixa de material permanente e serviços de obras e instalações incorporáveis devem ser encaminhados para o setor (almoxarifado), para regis-tros pertinentes.

Todo material permanente a ser incorporados ao patrimônio deve ser objeto de tombamento.

Tombamento: é o ato de arrolamento do bem, em que ele recebe uma numeração, em forma sequencial, com a finalidade de identificá-lo e colocá-la sob a guarda e proteção dos agentes responsáveis. Essa identificação é feita por meio da colagem, no bem, de uma etiqueta em alu-mínio (mais comum).

Controle e da Organização do Bem Público

• “Refere-se ao documento que demonstra a descrição do bem, o tombamento, o valor e o agente responsável pela sua guarda”. Todos os bens móveis devem ser resguardados por um Tempo de Responsabilidade.

• Os Termos de Responsabilidade devem ser emitidos pelo órgão responsável pela Gestão do Patrimônio, em duas vias, e assinados pelo Responsável pela Guarda e Conservação do bem. Uma via será arquivada no órgão responsável e a outra será entregue ao signatário.

• Toda movimentação de material deve ser registrada, para que se possa identificar a sua real localização.



• O inventário tem de ser realizado pelo menos uma vez ao ano, porém pode ser realizado mais de uma vez durante o ano fiscal.

• Os tipos de inventários físicos são:

a) anual: destinado a comprovar a quantidade e o valor dos bens patrimoniais do acervo de cada unidade gestora, existente em 31 de dezembro de cada exercício – constituído do in-ventário anterior e das variações patrimoniais ocorridas durante o exercício.

b) inicial: realizado quando da criação de uma unidade gestora, para identificação e registro dos bens sob sua responsabilidade;

c) de transferência de responsabilidade: realizado quando da mudança do dirigente de uma unidade gestora;

d) de extinção ou transformação: realizado quando da extinção ou transformação da unidade gestora;

e) eventual: realizado em qualquer época, por iniciativa do dirigente da unidade gestora ou por iniciativa do órgão fiscalizador.

Nos inventários destinados a atender às exigências do órgão fiscalizador (sistema de controle interno), os bens móveis (material de consumo, equipamento, material permanente e semo-ventes) serão agrupados segundo as categorias patrimoniais constantes do plano de contas único.

No inventário analítico, para a perfeita caracterização do material, figurarão:

a) descrição padronizada;

b) número de registro;

c) valor (preço de aquisição, custo de produção, valor arbitrado ou preço de avaliação);

d) estado (bom, ocioso, recuperável, antieconômico ou irrecuperável);

e) outros elementos julgados necessários.

DESFAZIMENTO DE BENS

Desfazimento de bens refere-se ao processo de retirada de itens irrecuperáveis, ociosos ou an-tieconômicos para a Administração Pública.

Procedimento para o Desfazimento de Bens

• Nomeia-se uma Comissão Inventariante ou uma Comissão para Desfazimento de Bens.

• O setor ou departamento encaminha a solicitação de desfazimento de bens à essa Comis-são, expondo os motivos.

• Os itens, após serem avaliados pela Comissão, poderão ser doados a outras unidades.


• Se, por acaso, houver mais de uma Unidade interessada nos itens, será respeitada a ordem de chegada dos pedidos.

Segue-se a seguinte ordem:

• Justiça Federal;

• Órgãos do Conselho da Justiça Federal;

• Órgãos da Administração Pública Federal, Estadual ou Municipal;

• Os Órgãos selecionados serão informados por Ofício;

• Retirada dos Bens será agendada pela Comissão;

• A obrigação da retirada dos Bens fica a cargo da empresa contemplada.

Da Doação de Bens Públicos

Os bens móveis quando considerados inservíveis e não reaproveitáveis poderão ser doados a entidades filantrópicas, sem fins lucrativos ou declarada de utilidade pública, quando carac-terizada a finalidade e o uso de interesse social, devidamente comprovados pelo postulante e mediante autorização do titular da pasta.

Da Responsabilidade dos Bens Públicos

O servidor público poderá ser responsabilizado pelo desaparecimento de um bem que lhe te-nha sido confiado para guarda ou uso, bem como pelo dano que, dolosa ou culposamente, causar a qualquer bem, esteja ou não sob sua guarda.

Para que seja determinada essa responsabilidade, deve-se realizar um Processo Administrativo Disciplinar (PAD) ou uma sindicância.

Para que o servidor seja alvo de responsabilização do bem, esse deve ter assinado o Termo de Responsabilidade, emitido pela autoridade máxima do Departamento de Materiais e Patrimô-nio.

Da Utilização do Bem Público

É expressamente proibida a utilização de qualquer bem patrimonial para finalidade particular.

• Receber jornais em casa;

• Usar máquinas e equipamentos para fins pessoais.



Desaparecimento de Bens Públicos

Todo desaparecimento de um bem público por furto, roubo, depredação ou sinistro deverá ser objeto de instauração de sindicância administrativa e/ou processo administrativo disciplinar para apuração dos prejuízos e das responsabilidades.

O responsável pelo bem é aquele que assinou o Termo de Responsabilidade do bem, emitido pela Gerência de Material e Patrimônio.

Do Ressarcimento do Bem Público

Incorrerá em ressarcimento ao erário, caso seja definidas a sua responsabilidade do servidor pela perda ou pelo dano de bem colocado sob sua responsabilidade, ao término do processo administrativo.

O bem a ser ressarcido deverá ser idêntico, com todas as suas especificações técnicas ao que foi perdido ou ainda o valor referente a esse bem.

Baixa do Bem Público

As providências adotadas nas baixas de bens por perdas deverão ser mencionadas na tomada de contas de final de exercício, que será enviada ao Tribunal de Contas da União ou do Estado ou do Distrito Federal.

Consiste a baixa patrimonial na perda do poder exercido sobre determinado bem cujo uso in-tensivo ou prolongado o tenha tornado obsoleto ou lhe causado desgastes ou avarias que não justifiquem a inversão de recursos para sua recuperação.

O usuário, que detém a responsabilidade do bem, envia o formulário “Movimentação de Bens”, com a Seção de Patrimônio devidamente preenchida, especificando a condição do bem.

O chefe do departamento, por sua vez, recebe o documento e confere se o bem está em perfei-to estado.

Tipos de Baixa de Bem Público

• Pela devolução a entidades financiadoras, convênios ou contratos: operação prevista quando, cessado o convênio ou concluído o trabalho que vinha sendo desenvolvido, a enti-dade ou o órgão financiador exigir a devolução do material adquirido.

• Por baixa de qualquer natureza: a unidade detentora do bem deverá entrar em contato com a entidade ou órgão financiador, solicitando a autorização para proceder à baixa patri-monial.

• Por consumo: baixa de bens patrimoniais que foram descaracterizados da condição de Per-manente

• Por morte: procedimento adotado para animais.


• Por sacrifício de animais: procedimento adotado para baixar um animal que foi sacrificado por doença, queimadura, experiência ou algo semelhante.

• Documentação necessária: laudo técnico do responsável. Esse procedimento se aplica em caso de animais.

• Por obsolescência: baixa de bens patrimoniais, em condições de uso.

• Por inservibilidade: baixa de bens patrimoniais, sem condições de uso, avariados, em esta-do irre-cuperável ou que o orçamento para o seu conserto seja igual ou superior a 50% do seu valor de mercado.

• Por venda em exercícios anteriores: baixa de um bem patrimoniado, que foi vendido em um exercício e não foi baixado.

• Por doação: baixa de bens patrimoniais doados para entidades declaradas de utilidade pú-blica,

• Órgãos ou entidades da Administração Pública: baixa permitida exclusivamente para fins e uso de interesse social, sem fins lucrativos.

• Sinistro: processo de danificação de um bem por ação dos elementos da natureza: como raio, vendaval, granizo; por ação criminosa (vandalismo); colisão, explosão ou incêndio.

Baixas Especiais

Símbolos nacionais: não poderão ser doados, de acordo com o Decreto nº 99.658, art. 16 e art. 17, os símbolos nacionais (selo, brasão, hino e a bandeira), armas, munições e materiais piro-técnicos serão inutilizados em conformidade com a legislação específica.

Materiais radioativos: poderão ser doados mediante autorização do órgão competente, sendo que sua retirada deverá ser acompanhada por um técnico especializado.

Leilão Público

Abertura de processo administrativo para avaliação dos bens inservíveis para a Administração, consoante informações do inventário físico-financeiro.

Nomeia-se a comissão para proceder à avaliação dos bens inservíveis para a Administração Pú-blica.

A comissão deverá apresentar o resultado mediante relatório, relacionando os bens inservíveis, esclarecendo o motivo, apresentando o preço de avaliação do bem, e sugerindo o leilão.

Nomeia-se um leiloeiro oficial e elabora-se o edital do leilão.

Publica-se o aviso do leilão no mínimo uma única vez no Diário Oficial da União (DOU) e em jornal de grande circulação com prazo entre a última publicação e a realização do leilão de no mínimo 15 (quinze) dias (inciso III do §2º do artigo 21 da Lei Federal nº 8.666/1993).



Procedimento do Leilão

• Proceder o leilão conforme edital;

• Fazer ata da realização do leilão;

• Comprovar as guias de recolhimento dos bens leiloados mediante depósito bancário;

• Fazer termo de entrega dos bens;

• Após a entrega dos bens, encaminhar o processo à contabilidade para baixa do bem.

Pregão Eletrônico

• Lei nº 8.666/1993: Normas gerais de licitação e contratos.

• Lei nº 10.520/2002: Estabelece as normas para a aquisição de bens e serviços comuns. Po-derá ser adotada a licitação na modalidade pregão.

Para o controle do processo de compras, o Governo Federal criou o portal de compras (www.comprasnet.gov.br), que é instituído pelo Ministério do Planejamento, Orça¬mento e Gestão (MPOG).

Esse sistema é que fornece a sociedade informações a respeito das licitações e ainda permite a realização de processos eletrônicos de aquisição.

Esse sistema (comprasnet) é um módulo de um sis¬tema maior, o Sistema Integrado de Ad-ministração de Serviços (SIASG), que é composto por outros diversos sistemas que tem como objetivo maior a modernização do serviço público.

Esse sistema é uma ferramenta de controle, por parte do MPOG, das aquisições de bens e ser-viços, da gestão de fornecedores, licitações, pregões e do controle de estoque.

• Transparência nas operações;

• Diminuição dos valores dos produtos e serviços;

• Ampliação da disponibilidade das informações;

• Melhoria na agilidade das informações;

• Melhoria do processo de gerência;

• Promovem controle automático sobre possíveis erros e ilegalidades no sistema de aquisi-ção;

• As informações técnicas dos produtos e serviços precisam ser fornecidas pelos catálogos – Catmat e Catser. Esse procedimento dificulta o descumprimento, por parte do fornecedor, das suas ope-rações (serviços) ou do fornecimento de produtos fora das especificações, além de permitir a comparação rigorosa entre propostas.

• SISPP é um sistema que promove a consulta dos preços praticados para os processos ante-riores de aquisição.


SISPP é um subsistema do SIASG, que permite o registro dos preços praticados nas compras de bens e ser¬viços no âmbito da Administração Pública Federal. Permite, também, consultar os resultados das licitações já encerradas possibilitando o estabelecimento de referencial de pre-ços para novas aquisições.

Procedimento do Pregão Eletrônico

• Essa modalidade de licitação foi lançada por meio da Lei nº 10.520/2002.

• Os leilões são lançados pelo portal comprasnet, onde são enviados convites, tomadas de preços e concorrência da Administração Federal Direta.

• Todos os fornecedores devem se cadastrar no sis¬tema.

• Os fornecedores podem participar de qualquer lugar do país.

Esse sistema permite:

• Maior agilização no processo e aquisição;

• Maior transparência;

• Melhoria do potencial de gerenciamento;

• Aprimoramento do processo de gerenciamento dos fornecedores;

• Categorização das compras e/ou contratação de serviços;

• Geração de documentos eletrônicos que habilitem ou não os fornecedores;

• Uma provável diminuição dos valores dos produtos e serviços.

Fluxo do Pregão Eletrônico

• Divulgação do dia e hora.

• O pregoeiro abre o processo, ou seja, o sistema passa a receber as propostas e selecionar quem poderá participar.

• Encerrado o prazo (hora), o sistema fecha e fornece um pseudômino a cada empresa clas-sificada;

• A disputa é entre quem vende mais barato e se desenvolve em torno de um preço de refe-rência, previa¬mente aceitável (quem determina esse valor e o sistema).

• Esse valor não pode ser oferecido superior a esse preço de referência.

• Na tela do fornecedor, é mostrado o menor preço do momento e a indicação Verde ou Amarela, para saber se ele (fornecedor) está perdendo ou ganhando.

• Todas as empresas têm acesso a essas informação ao mesmo tempo.



• Concomitantemente, o pregoeiro acompanha os lances das empresas no computador e, pelo decréscimo da disputa, vai saber a hora de fechar os lances no sistema.

• O menor valor ganha a licitação.

• Em seguida, o pregoeiro examina se foram colocados recursos dos fornecedores

• Se considerados improcedentes, homologa a compra, aí sim, revelando o nome, CNPJ e en-dereço de quem foi o vencedor.

• Todas as mensagens que circulam durante o processo são transformadas automaticamente em ata, depois que o pregoeiro declara encerrado todo processo.

• Pode participar, mas sem se manifestar, toda e qualquer pessoas física ou jurídica.

Movimentação de Bens

Todas as movimentações de bens ocorridos no mês deverão ser registradas no almoxarifado pelos órgãos e pelas entidades, até o quinto dia útil do mês subsequente e con¬solidadas por meio do demonstrativo mensal de operações.

Essa operação de movimentação de bens tem de ser autorizada pela autoridade responsável pelo setor.

Manutenção de Bens Públicos

• A manutenção preventiva é programada.

• A manutenção preditiva (manutenção de prédios, etc.).

• A manutenção detectiva não é programada (air bag).


Com o objetivo de minimizar os custos com a reposição de bens móveis do acervo, compete ao Departamento de Administração, ou unidade equivalente organizar, planejar e operacionalizar um plano integrado de manutenção e recuperação para todos os equipamentos e materiais permanentes em uso no órgão ou entidade, objetivando o melhor desempenho possível e uma maior longevidade desses.

A manutenção periódica deve obedecer às exigências dos manuais técnicos de cada equipa-mento ou material permanente, de forma mais racional e econômica possível para o órgão ou entidade.

A recuperação somente será considerada viável se a despesa envolvida com o bem móvel orçar no máximo a 50% do seu valor estimado no mercado; se considerado antieconômico ou irrecu-perável, o material será alienado, de conformidade com o disposto na legislação vigente.

Objetivos das Manutenções

• Permitir que os ativos estejam disponíveis e que estejam desempenhando plenamente a sua função, sempre que se precisar deles.

• Diminuir os custos totais de operação dos ativos.

Benefícios da Manutenção

• Maior segurança: equipamentos e instalações bem mantidas têm menor probabilidade de provocar imprevistos e favorecer acidentes;

• Maior confiabilidade: menor probabilidade de inter¬rupção das atividades de produção e prestação de serviços;

• Maior qualidade: equipamentos bem mantidos são mais estáveis;

• Custos operacionais menores;

• Maior vida útil.

Indicadores de Desempenho Universais no Pro¬cesso de Manutenção

• Tempo de preventiva;

• Tempo de corretiva;

• Disponibilidade;

• Tempo médio entre falhas;

• Custos de manutenção preventiva;

• Custo de manutenção corretiva.



Conceitos Importantes da Gestão de Patrimônio

Cessão consiste na movimentação de material do acervo, com transferência de posse, gratuita, com troca de responsabilidade, de um órgão para outro, dentro do âmbito da Administração Federal Direta.

Avaliação: procedimento adotado para incorpora¬ção de bens de origem desconhecida.

Bens de Terceiros/Cessão de Uso: “É a transfe¬rência gratuita da posse de um bem público de uma entidade ou órgão para outro, a fim de que o cessio¬nário o utilize nas condições estabe-lecidas no res-pectivo termo, por tempo certo ou indeterminado. É ato de colaboração entre repartições públicas em que aquela que tem bens desnecessários aos seus serviços cede o uso a outra que o está precisando”.

Bens do Ativo Permanente: classificado quanto à sua natureza do ponto de vista do patrimonia¬mento, valendo-se, para a adequada classificação, da assessoria de órgãos técnicos e/ou unidades interessadas.

Bens Semoventes: são bens constituídos por todos os animais utilizados pela empresa pública, que contabilmente farão parte do ativo imobilizado.

Material: Designação genérica de equipamentos, componentes, sobressalentes, acessórios, veículos em geral, matérias-primas e outros itens empregados ou passíveis de emprego nas ati-vidades das organizações públicas federais, independentemente de qualquer fator, bem como, aqueles oriundos de demolição ou desmontagem, aparas, acondicionamentos, embalagens e resíduos economicamente aproveitáveis.

Recebimento: é o ato pelo qual o material encomendado é entregue ao órgão público no lo-cal previamente designado, não implicando em aceitação. Transfere apenas a responsabilidade pela guarda e conservação do material, do fornecedor ao órgão recebedor. Ocorrerá nos almo-xarifados, salvo quando este não puder ou o material não dever ali ser estocado ou recebido, caso em que a entrega se fará nos locais designados. Qualquer que seja o local de recebimento, o registro de entrada do material será sempre no almoxarifado.

Armazenagem: compreende a guarda, a localização, a segurança e a preservação do material adquirido, a fim de suprir adequadamente as necessidades operacionais das unidades inte-grantes da estrutura do órgão ou entidade.

Aceitação: é a operação segundo a qual se declara, na documentação fiscal, que o material re-cebido satisfaz às especificações contratadas.

Distribuição: é o processo pelo qual se faz chegar o material em perfeitas condições ao usuário.

Carga: é a efetiva responsabilidade pela guarda e pelo uso de material pelo seu consignatário. Nenhum equipamento ou material permanente poderá ser distribuído à unidade requisitante sem a respectiva carga, que se efetiva com o competente Termo de Responsabilidade, assinado pelo consignatário, ressalvados aqueles de pequeno valor econômico, que deverão ser relacio-nados (relação carga).

Descarga: é a transferência desta responsabilidade.


ALIENAÇÃO DE BENS

Alienação: É toda transferência de domínio de bens a terceiros.

Requisitos Básicos

A alienação de bens da Administração Pública, subordinada à existência de interesse público devidamente justificado, será precedida de avaliação e obedecerá às seguintes normas:

DE IMÓVEIS

Art. 17.

I – quando imóveis, dependerá de autorização legislativa para órgãos da Administração direta e entidades autárquicas e fundacionais, e, para todos, inclusive as entidades paraestatais, de-penderá de avaliação prévia e de licitação na modalidade de concorrência, dispensada esta nos seguintes casos:

a) dação em pagamento;

b) doação, permitida exclusivamente para outro órgão ou entidade da Administração Pública, de qualquer esfera de governo, ressalvado o disposto nas alíneas t e h (Redação dada pela Lei nº 11.481, de 2007)1;

c) permuta, por outro imóvel que atenda aos requisitos constantes do inciso X do art. 24 da Lei nº 8.666;

Art. 24. (...)

X – para a compra ou locação de imóvel destinado ao atendimento das finalidades precípuas da Administração, cujas necessidades de instalação e localização condicionem a sua escolha, des-de que o preço seja compatível com o valor de mercado, segundo avaliação prévia;

d) investidura;

e) venda a outro órgão ou entidade da Administração Pública, de qualquer esfera de governo;

f) alienação gratuita ou onerosa, aforamento, concessão de direito real de uso, locação ou permissão de uso de bens imóveis residenciais construídos, destinados ou efetivamente utili-zados no âmbito de programas habitacionais, ou de regularização fundiária de interesse social desenvolvidos por órgãos ou entidades da Administração Pública;

g) procedimentos de legitimação de posse de que trata o art. 29 da Lei nº 6.383, de 7 de de-zembro de 1976, mediante iniciativa e deliberação dos órgãos da Administração Pública em cuja competência legal inclua-se tal atribuição;

h) alienação gratuita ou onerosa, aforamento, concessão de direito real de uso, locação ou permissão de uso de bens imóveis de uso comercial de âmbito local com área de até 250 m² (duzentos e cinquenta metros quadrados) e inseridos no âmbito de programas de regularização fundiária de interesse social desenvolvidos por órgãos ou entidades da administração pública.

1 Suspensa a sua aplicabilidade pelo STF, por tratar-se de norma específica para Estados, DF e Municípios.



DE MÓVEIS

II – quando móveis, dependerá de avaliação prévia e de licitação, dispensada esta nos seguintes casos:

a) doação, permitida exclusivamente para fins e uso de interesse social, após avaliação de sua oportunidade e conveniência socioeconômica, relativamente à escolha de outra forma de alie-nação;

b) permuta, permitida exclusivamente entre órgãos ou entidades da Administração Pública;10

c) venda de ações, que poderão ser negociadas em bolsa, observada a legislação específica;

d) venda de títulos, na forma da legislação pertinente;

e) venda de bens produzidos ou comercializados por órgãos ou entidades da Administração Pública, em virtude de suas finalidades;

f) venda de materiais e equipamentos para outros órgãos ou entidades da Administração Pú-blica, sem utilização previsível por quem deles dispõe.

§ 1º Os imóveis doados com base na alínea b do item I, cessadas as razões que justificaram a sua doação, reverterão ao patrimônio da pessoa jurídica doadora, vedada a sua alienação pelo beneficiário.

DIREITO REAL DE USO DE IMÓVEIS

§ 2º A Administração também poderá conceder título de propriedade ou de direito real de uso de imóveis, dispensada licitação, quando o uso destinar-se:

I – a outro órgão ou entidade da Administração Pública, qualquer que seja a localização do imó-vel;

II – a pessoa física que, nos termos de lei, regulamento ou ato normativo do órgão competente, haja implementado os requisitos mínimos de cultura e moradia sobre área rural situada na re-gião da Amazônia Legal, definida no art. 2º da Lei nº 5.173, de 27 de outubro de 1966, superior à legalmente passível de legitimação de posse referida na alínea g do inciso I do caput deste artigo, atendidos os limites de área definidos por ato normativo do Poder Executivo.

§ 2º-A As hipóteses da alínea g do inciso I do caput e do inciso II do § 2º deste artigo ficam dis-pensadas de autorização legislativa, porém submetem-se aos seguintes condicionamentos:

I – aplicação exclusivamente às áreas em que a detenção por particular seja comprovadamente anterior a 1º de dezembro de 2004;

II – submissão aos demais requisitos e impedimentos do regime legal e administrativo da desti-nação e da regularização fundiária de terras públicas;

III – vedação de concessões para hipóteses de exploração não-contempladas na lei agrária, nas leis de destinação de terras públicas, ou nas normas legais ou administrativas de zoneamento ecológico-econômico; e

IV – previsão de rescisão automática da concessão, dispensada notificação, em caso de declara-ção de utilidade, ou necessidade pública ou interesse social.


Suspensa a sua aplicabilidade pelo STF por tratar-se de norma específica para Estados, DF e Municípios.

§ 2º-B A hipótese do inciso II do § 2º deste artigo:

I – só se aplica a imóvel situado em zona rural, não sujeito a vedação, impedimento ou inconve-niente a sua exploração mediante atividades agropecuárias;

II – fica limitada a áreas de até 500 (quinhentos) hectares, vedada a dispensa de licitação para áreas superiores a esse limite; e

III – pode ser cumulada com o quantitativo de área decorrente da figura prevista na alínea g do inciso I do caput deste artigo, até o limite previsto no inciso II deste parágrafo.

INVESTIDURA

Entende-se por investidura, para os fins desta Lei:

I – a alienação aos proprietários de imóveis lindeiros de área remanescente ou resultante de obra pública, área esta que se torna inaproveitável isoladamente, por preço nunca inferior ao da avaliação e desde que esse não ultrapasse a 50% (cinquenta por cento) do valor constante da alínea a do inciso II do art. 23 da Lei nº 8.666/1993;

II – a alienação, aos legítimos possuidores diretos ou, na falta destes, ao Poder Público, de imó-veis para fins residenciais construídos em núcleos urbanos anexos a usinas hidroelétricas, des-de que considerados dispensáveis na fase de operação dessas unidades e não integrem a cate-goria de bens reversíveis ao final da concessão.

DOAÇÃO COM ENCARGO

A doação com encargo será licitada e de seu instrumento constarão obrigatoriamente os encar-gos, o prazo de seu cumprimento e cláusula de reversão, sob pena de nulidade do ato, sendo dispensada a licitação no caso de interesse público devidamente justificado.

Na hipótese do parágrafo anterior, caso o donatário necessite oferecer o imóvel em garantia de financiamento, a cláusula de reversão e demais obrigações serão garantidas por hipoteca em 2º grau em favor do doador.

LEILÃO DE BENS MÓVEIS

Para a venda de bens móveis avaliados, isolada ou globalmente, em quantia não superior ao limite previsto no art. 23, II, b, da Lei nº 8.666, a Administração poderá permitir o leilão.

Art. 23. (...)

II – (...)

b) tomada de preços – até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqüenta mil reais);

Garantia na concorrência para a venda de bens imóveis

Na concorrência para a venda de bens imóveis, a fase de habilitação limitar-se-á à comprova-ção do recolhimento de quantia correspondente a 5% (cinco por cento) da avaliação.



Regras para alienação de bens imóveis derivados de procedimentos judiciais ou de dação em pagamento

Os bens imóveis da Administração Pública, cuja aquisição haja derivado de procedimentos ju-diciais ou de dação em pagamento, poderão ser alienados por ato da autoridade competente, observadas as seguintes regras:

I – avaliação dos bens alienáveis;

II – comprovação da necessidade ou utilidade da alienação;

III – adoção do procedimento licitatório, sob a modalidade de concorrência ou leilão.

ALTERAÇÕES E BAIXA DE BENS

Baixa patrimonial

Consiste a baixa patrimonial na perda do poder exercido sobre determinado bem cujo uso in-tensivo ou prolongado o tenha tornado obsoleto ou lhe causado desgastes ou avarias que não justifiquem a inversão de recursos para sua recuperação. A baixa de material permanente ocor-re por inutilização (quando o material for inservível, antieconômico ou irrecuperável, desde que não possua valor comercial), por furto, roubo, extravio, por alienação e por morte de se-movente.

A baixa caracteriza-se por sua exclusão do registro contábil e patrimonial. É feito com base em documentação pertinente, emitido relatório, por comissão especial devidamente constituída, comprovando a motivação da baixa, bem como a sua conveniência administrativa.

Antes de considerar o bem como inservível, deverá, quando viável, solicitar-lhe o conserto. E, constatando-se que não é proveitosa a inversão de recursos para a recuperação do bem, deve-rá ser solicitado um parecer técnico, ao efeito de se justificar a baixa patrimonial.

Para que se realize uma baixa patrimonial, é necessário proceder à identificação do bem a ser baixado no Inventário (indicação do número de patrimônio).

BEM REVERSÍVEL: é o bem móvel ou imóvel que integra o acervo patrimonial, o qual é indis-pensável à prestação do serviço público.

BEM ALIENÁVEL: é o bem móvel ou imóvel inservível.

BEM INSERVÍVEL: é o bem considerado ocioso, cuja recuperação é antieconômica ou impossí-vel, não sendo, portanto, mais viável sua utilização em qualquer atividade relacionada ao servi-ço prestado, que não mais possa ser utilizado para o fim a que se destina, em virtude da perda de suas características, de sua obsolescência devido à modernização tecnológica, independen-temente do seu valor de mercado.

BEM ALIENÁVEL OCIOSO: aquele que, embora apresente condições de uso, não está sendo aproveitado.


BEM ALIENÁVEL DE RECUPERAÇÃO ANTIECONÔMICA: é o bem que apresenta desgaste pre-maturo ou obsolescência e possui rendimento precário, cuja recuperação seria onerosa, salvo aquele de valor histórico que poderá ser aproveitado.

VI – Bem irrecuperável: é aquele com defeito e que não pode ser utilizado para o fim a que se destina, em razão da inviabilidade econômica de sua recuperação.

O procedimento de alienação dos bens que se enquadrarem nas condições supracitadas deverá ocorrer por meio de leilão, em observância ao disposto no art. 17, § 6º, combinado com o art. 40, § 1º, da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, e suas alterações.

Comprovada a conveniência administrativa, ou a motivação para a baixa, será formalizado pro-cesso regular em que conste: identificação do material. valor contábil da baixa, processo licita-tório no caso de alienação e autorização de baixa pela autoridade competente.

A baixa do material de consumo ocorre com a sua saída do estoque.

A DAÇÃO EM PAGAMENTO poderá ser realizada no âmbito das entidades autárquicas e fun-dacionais do Poder Executivo, sempre com autorização expressa do dirigente máximo de cada entidade, observadas as disposições legais aplicáveis.

A dação em pagamento, para extinção de crédito inscrito em dívida ativa, poderá ser realizada, em juízo, com autorização expressa, mediante prévio parecer técnico dos setores competentes, sobre a situação, a natureza, a oportunidade e a viabilidade para a alienação do material.

Só poderão ser alienados por dação em pagamento os materiais identificados como ociosos.


Questões

1. O material considerado tombado deve, ne-cessariamente,

a) estar em perfeitas condições de uso.b) não estar sendo aproveitado.c) ser um material de consumo.d) possuir plaqueta metálica ou plástica

de identificação.e) estar inscrito no registro patrimonial da

organização.

2. Na gestão patrimonial, o registro das carac-terísticas e das quantidades determinadas pelo levantamento consiste na etapa de in-ventário denominada:

a) grupamento.b) mensuração. c) arrolamento. d) avaliação.e) identificação

Com relação ao patrimônio e seus aspectos qualitativos e quantitativos, julgue os itens a seguir:

3. Considera-se controlado o bem móvel sujei-to a controle simplificado, mas não o sujeito a tombamento.


4. A interdependência dos componentes pa-trimoniais, o conteúdo econômico avaliável em moeda dos bens que compõem o patri-mônio bem como a vinculação do conjunto patrimonial a entidade que vise determina-do fim constituem requisitos básicos para que um conjunto de bens, direitos e obriga-ções seja considerado patrimônio.


5. São inalienáveis, enquanto empregados no serviço público, os bens de uso especial, embora possam ser contabilizados no ativo, inventariados e avaliados.


A respeito de gestão patrimonial, julgue os itens subsecutivos.

6. Uma das formas viáveis de alienação de um bem público inservível em almoxarifado é sua doação a uma organização pública ou privada, que poderá utilizá-lo para qualquer fim, exigindo-se que a definição do bem como inservível seja atestada por comissão nomeada especificamente para esse fim.


7. Para o inventário de material permanente, deve-se considerar o material cuja vida útil estimada seja superior a dois anos.


8. De acordo com o modelo de depreciação linear, a depreciação de uma impressora é calculada com base na média de impressões que a máquina é capaz de produzir durante a sua vida útil.


9. A descarga implica a transferência de res-ponsabilidade pela guarda do material.


Julgue os próximos itens, relativos à gestão patrimonial em órgãos do governo federal.


10. O recebimento provisório de bem patrimo-nial pode ser dispensado nas compras de equipamentos de informática. E


11. Tratando-se de alienação de bens patrimo-niais pelo governo federal em favor de ter-ceiros, a transferência do direito de proprie-dade do material é realizada pelo valor de aquisição do material.


12. O recebimento de equipamento médico--hospitalar adquirido pelo valor de R$ 850.000,00 deve ser confiado a uma comis-são composta de, pelo menos, três mem-bros.


Acerca da gestão patrimonial, julgue os itens subsecutivos.

13. Nos casos de baixa por obsolescência, a ve-rificação deve observar aspectos de usabili-dade operacional direta por objetividade de uso, não se exigindo comprovações.


14. Item do ativo imobilizado da organização refere-se a bem que possui tempo ilimitado de uso e de vida útil.


15. Não havendo registro do imobilizado, as ações de registro devem ser feitas à medida que os inventários físicos forem sendo pro-gramados.


16. Em geral, a eficiência e a importância das medidas de controleque visam à segurança física do patrimônio estão diretamente rela-

cionadas com as quantias investidas para a implantação dessas medidas.


17. A gestão patrimonial engloba uma série de atividades inerentes ao acervo patrimonial de uma instituição, como, por exemplo, tombamento, controle, inventário, aliena-ção, alterações e baixa de bens. Em relação a essas atividades, assinale a opção correta.

a) Em caso de sinistro, a baixa do bem si-nistrado deve ocorrer imediatamente após a verificação do fato.

b) Por meio do tombamento, faz-se o le-vantamento físico dos bens patrimo-niais de uma instituição, para proceder à baixa de bens obsoletos.

c) A identificação da ociosidade de um bem, que ocorre com bens em perfeito estado de uso, mas que não estão sen-do aproveitados, é realizada por meio do controle do estado de conservação.

d) A verificação de bens sujeitos a tomba-mento é uma das finalidades do inven-tário.

e) A alienação de bens consiste na incor-poração de um bem ao patrimônio de uma instituição.

18. Após a devida análise, poderão ser aliena-dos, e dadas as respectivas baixas no con-trole de estoque, os bens classificados como excedentes, obsoletos e inservíveis.


19. Os inventários têm o objetivo de certificar se, em determinado instante, os documen-tos contábeis e fiscais do estoque estão de acordo com os relatórios do sistema infor-matizado de controle de estoque.




20. Refere-se à exclusão de um bem do acervo mobiliário do Estado e a consequência reti-rada do seu valor do ativo imobiliário:

a) Baixa.b) Recolhimento.c) Cessão.d) Alienação.e) Comodato.

21. Sobre os instrumentos do controle de patri-mônio, considere:

I – A Ficha Cadastral é o documento que identifica os bens por unidade dentro de um órgão, bem como o servidor responsá-vel por prestar informações sobre o mesmo.

II – A Etiqueta de Identificação é o instru-mento que registra as características físicas, financeiras e de localização do bem patri-monial.

III – Inventário é o documento que tem por finalidade identificar a existência física de todos os bens existentes no órgão com seus respectivos valores monetários.

IV – O Termo de Movimentação é o docu-mento que registra e controla os desloca-mentos definitivos ou temporários dos bens entre as unidades administrativas de um ór-gão ou entre os órgãos.

Está correto o que se afirma APENAS em:

a) III e IV.b) I e II.c) I e III e IV.d) II e III.e) I e II e III.

Julgue os itens seguintes, a respeito de ges-tão patrimonial.

22. A palavra alienação é atribuída a toda trans-ferência de domínio de bens a terceiros.


23. A baixa patrimonial é entendida como a perda do poder exercido sobre determina-do bem, em razão de seu uso intensivo ou prolongado que o torne obsoleto ou lhe cause desgastes ou avarias que não justifi-quem o investimento de recursos para a sua recuperação.


24. Uma instituição pública pode isolar por completo a área de armazenagem para rea-lizar o inventário geral.


25. Os termos inventário, tombamento de bens e contagem física dos estoques se referem a uma mesma operação.


26. Os tipos de inventários físicos podem ser anual, inicial, de transferência de respon-sabilidade, de extinção ou transformação e eventual.


27. Devido à dificuldade de se realizarem o in-ventário anual ou as verificações diárias, utiliza-se o inventário rotativo, que, apoiado por recursos de informática, é classificado em inventário automático, programado e a pedido.


28. 0 O tombamento de bens é feito nos casos de compra, cessão, doação, permuta, trans-ferência e produção interna. Além desses, há também a necessidade de tombamento nos casos de incorporação de bens.



29. O controle do ativo imobilizado deve ser feito regularmente, assim como o acompa-nhamento de sua depreciação, para eventu-al baixa.


30. O controle do ativo imobilizado independe de sistemas orçamentários.


31. Decorridos mais de sessenta dias da avalia-ção, o valor da alienação de material deve ser automaticamente atualizado, tomando--se por base o fator de correção aplicável às demonstrações contábeis e considerando--se o período decorrido entre a avaliação e a conclusão do processo.


32. Recursos patrimoniais constituem os ele-mentos primordiais para uma organização poder operar e produzir produtos e serviços que irão atender às demandas de mercado. Portanto, é importante a perfeita adequa-ção e manutenção dos bens patrimoniais para o sucesso da organização. É considera-do um recurso patrimonial intangível:

a) Almoxarifado.b) Computador.c) Direito autoral.d) Guindaste.e) Veículo

33. Bens patrimoniais adquiridos pela União e doados aos consórcios intermunicipais, com fins de execução descentralizada de progra-ma federal, podem ter o seu tombamento diretamente no patrimônio do donatário.


34. Na administração pública federal, o valor imputado aos bens patrimoniais, quando do inventário analítico, deverá ocorrer pelo

preço de aquisição ou custo de produção, sendo vedado o uso de valor arbitrado ou preço de avaliação.


Julgue os itens subsecutivos, acerca da ges-tão patrimonial na administração pública federal.

35. O controle de bens patrimoniais deve ser realizado obrigatoriamente pelos registros de movimentação.


36. O inventário físico de bem patrimonial rea-lizado quando da mudança do dirigente de uma unidade gestora é denominado even-tual.


37. A infestação de um bem patrimonial por in-setos nocivos com risco para outro material é motivo para inutilizar o material infesta-do.


A respeito de gestão patrimonial, julgue os itens a seguir.

38. O governo federal pode ceder o material classificado como ocioso ou recuperável a outros órgãos ou entidades federais que dele necessitem mediante termo de cessão ou doação.


39. Em órgãos ou entidades federais, é vedada a utilização de inventário por amostragens.




40. Na administração pública federal, a aliena-ção de material pode ser realizada median-te dispensa de prévia licitação.


41. Termos de inutilização ou de justificativa de abandono deverão ser utilizados para baixa patrimonial, sempre que for verificada a in-conveniência ou impossibilidade de aliena-ção para o material irrecuperável.


42. O material, se for de pequeno valor, estará sujeito a tombamento e controle simplifica-do.


43. A atualização dos registros de controle or-çamentário constitui objetivo do inventário físico.


44. Diferentemente da transferência ou cessão, a alienação ocorre por venda, permuta ou doação.


A respeito de gestão patrimonial, julgue os itens subsecutivos.

45. Uma das formas viáveis de alienação de um bem público inservível em almoxarifado é sua doação a uma organização pública ou privada, que poderá utilizá-lo para qualquer fim, exigindo-se que a definição do bem como inservível seja atestada por comissão nomeada especificamente para esse fim.

46. Para o inventário de material permanente, deve-se considerar o material cuja vida útil estimada seja superior a dois anos.


47. De acordo com o modelo de depreciação linear, a depreciação de uma impressora é calculada com base na média de impressões que a máquina é capaz de produzir durante a sua vida útil.


48. Sobre os métodos de Inventário, é incorreto afirmar:

a) anual – destinado a comprovar a quan-tidade e o valor dos bens patrimoniais do acervo de cada unidade gestora, existente em 31 de dezembro de cada exercício – constituído do inventário anterior e das variações patrimoniais ocorridas durante o exercício

b) inicial – realizado quando da criação de uma unidade gestora, para identifica-ção e registro dos bens sob sua respon-sabilidade;

c) de transferência de responsabilidade – realizado quando da mudança do diri-gente de uma unidade gestora;

d) de extinção ou transformação – realiza-do quando da extinção ou transforma-ção da unidade gestora;

e) eventual – realizado em qualquer épo-ca, por iniciativa exclusiva do órgão fis-calizador.

49. No inventário periódico (ou geral/anual), efetua-se a contagem de todos os itens em determinados períodos. Quando essa rotina é realizada no encerramento do exercício fiscal (o que é comum), o inventário é tam-bém chamado de geral.


50. No inventário rotativo, estamos permanen-temente contando os itens. O método con-siste no levantamento rotativo, contínuo e seletivo dos materiais existentes em esto-que ou daqueles permanentes distribuídos para uso. Sua vantagem é que não implica a necessidade de paralisação das atividades


da organização, elaborando-se um crono-grama de trabalho (de acordo com os inte-resses da empresa) que abranja todos os itens dentro de um período fiscal.




MÓDULO 4

“LEMBRE-SE: o sucesso é construído durante a noite! Durante o dia, você faz o que todos fa-zem. Portanto, para garantir um dos primeiros lugares da lista de classificados, tem de agir de forma incomum e elaborar estratégias diferentes. Você deve, por exemplo, acordar às cinco horas da manhã e estudar até às sete. Ou ficar acordado até de madrugada, estudando com os pés em uma bacia de água fria para manter-se desperto. Se fizer o mesmo que todos os candidatos, conseguirá apenas a mesma classificação que eles – obviamente, fora do número de vagas”

GESTÃO DE CONTRATOS

DEFINIÇÕES

1. Contrato

Todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e particulares, em que haja um acordo de vontades para a formação de vínculo e a estipulação de obrigações recí-procas, seja qual for a denominação utilizada (Lei nº 8.666/93, Art. 2º, Parágrafo único).

“Contrato administrativo é o ajuste que a Administração Pública, agindo nessa qualidade, firma com o particular ou outra entidade administrativa para a consecução de objetivos de interesse público, nas condições estabelecidas pela própria Administração” (MEIRELLES, Hely Lopes).

2. Serviço

Toda atividade destinada a obter determinada utilidade de interesse para a Administração, tais como: demolição, conserto, instalação, montagem, operação, conservação, reparação, adapta-ção, manutenção, transporte, locação de bens, publicidade, seguro ou trabalhos técnico-profis-sionais (Lei nº 8.666/93, art. 6º, Inciso II).

3. Obra

Toda construção, reforma, fabricação, recuperação ou ampliação, realizada por execução direta ou indireta (Lei nº 8.666/93, art. 6º, Inciso I).

4. Compra

Toda aquisição remunerada de bens para fornecimento de uma só vez ou parceladamente (Lei nº 8.666/93, art. 6º, Inciso III).


5. Projeto básico

Conjunto de elementos necessários e suficientes, com nível de precisão adequado, para carac-terizar a obra ou serviço, ou complexo de obras ou serviços objeto da licitação, elaborado com base nas indicações dos estudos técnicos preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliação do custo da obra e a definição dos métodos e do prazo de execução (Lei nº 8.666/93, art. 6º, inciso IX).

A elaboração do projeto básico deverá ocorrer nas contratações realizadas nas modalidades de licitação convite, tomada de preços e concorrência.

6. Termo de Referência

É o documento que deverá conter elementos capazes de propiciar avaliação de custo pela ad-ministração diante de orçamento detalhado, definição de métodos, estratégia de suprimento, valor estimado em planilhas de acordo com o preço de mercado, cronograma físico-financeiro, se for o caso, critério de aceitação do objeto, deveres do contratado e do contratante, proce-dimentos de fiscalização e gerenciamento do contrato, prazo de execução e sanções, de forma clara, concisa e objetiva. Deverá ser utilizado na modalidade PREGÃO.

7. Projeto Executivo

Conjunto de elementos necessários e suficientes à execução completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT (Lei nº 8.666/93, art. 6º, Inciso X).

Projeto executivo é exigido nas licitações para contratação de obras.

8. Fiscal do Contrato

Representante da Administração, especialmente designado, na forma dos arts. 67 e 73 da Lei nº 8.666/93, para exercer o acompanhamento e a fiscalização da execução contratual, devendo informar a Administração sobre eventuais vícios, irregularidades ou baixa qualidade dos ser-viços prestados pela contratada, bem como propor soluções e sanções que entender cabíveis para regularização das faltas e dos defeitos observados, para contratação de obras.

9. Preposto

Representante da empresa contratada, na execução do contrato, sem ônus para Administração

10. Área Responsável pelo Controle dos Contratos

Unidade administrativa responsável pelas atividades inerentes à gestão (administrativa) dos contratos, sendo ela responsável pelas análises de alterações contratuais decorrentes de pedi-



dos de reajustes, repactuações, reequilíbrios econômico-financeiros; ampliações ou reduções dos quantitativos contratados; incidentes relativos a pagamentos; correta instrução processual; controle de prazos contratuais; prorrogações; encaminhamentos das ações relativas à aplica-ção de penalidades; etc.

É também a área que tem a responsabilidade pela interlocução com as diversas áreas adminis-trativas e pelas atividades de apoio e orientação à fiscalização exercida pelo fiscal.

10. Objeto do Contrato

Descrição resumida indicadora da finalidade do contrato.

11. Serviços Contínuos ou Continuados

Aqueles serviços cuja interrupção possa comprometer a continuidade das atividades da insti-tuição e cuja necessidade de contratação deva estender-se por mais de um exercício financeiro e continuamente, tais como: vigilância, limpeza e conservação, copeiragem, manutenção pre-dial, etc.

12. Vigência do Contrato

Período compreendido entre a data estabelecida para o início da execução contratual, que pode coincidir com a data da assinatura, e seu término.

13. Inexecução ou Inadimplência do Contrato

Descumprimento total ou parcial de suas cláusulas e condições ajustadas, devido à ação ou omissão de qualquer das partes contratantes.

14. Rescisão

Encerramento ou cessação da eficácia do contrato antes do encerramento de seu prazo de vi-gência.

15. Fiscalização

Atividade exercida de modo sistemático pelo contratante e por seus representantes, objetivan-do a verificação do cumprimento das disposições contratuais, técnicas e administrativas, em todos os seus aspectos. É a atividade de maior responsabilidade nos procedimentos de gestão contratual, em que o fiscal deve exercer um acompanhamento zeloso e diário sobre as etapas da execução contratual, tendo por finalidade verificar se a contratada vem respeitando a legis-lação vigente e cumprindo fielmente suas obrigações contratuais com qualidade.


16. Glosa

É a eventual observação quanto ao cancelamento, parcial ou total, de parcelas ou valores, por ilegais ou indevidos.

17. Apostila

Apostila é a anotação ou o registro administrativo que pode ser:

• Feita no termo de contrato ou nos demais instrumentos hábeis que o substituem, normal-mente no verso da última página do contrato;

• Juntada por meio de outro documento ao termo de contrato ou aos demais instrumentos hábeis.

A apostila pode ser utilizada nos seguintes casos:

• Variação do valor contratual decorrente de reajuste previsto no contrato;

• Compensações ou penalizações financeiras decorrentes das condições de pagamento;

• Empenho de dotações orçamentárias suplementares até o limite do seu valor corrigido.

18. Termo Aditivo

Os contratos administrativos podem ser modificados nos casos permitidos em lei.

Essas modificações são formalizadas por meio de instrumento usualmente denominado termo de aditamento, comumente denominado termo aditivo. O termo aditivo pode ser usado para efetuar acréscimos ou supressões no objeto, prorrogações, repactuações, além de outras mo-dificações admitidas em lei que possam ser caracterizadas como alterações do contrato.

Os termos aditivos devem ser numerados sequencialmente.

19. Equilíbrio Econômico–Financeiro

A equação econômico-financeira do contrato é a relação de equivalência formada entre o en-cargo definido pela Administração (objeto) e o preço (proposta) ofertado pelo licitante.

A manutenção da condição de equilíbrio da equação econômico-financeira durante todo o con-trato tem fundamento constitucional, de acordo com o disposto no art. 37, Inciso XXI – Consti-tuição da República.

O reequílibrio econômico-financeiro pode ser concedido a qualquer tempo, independentemen-te de previsão contratual, desde que verificadas as circunstâncias elencadas na letra “d” do Inc.II do art.65, da Lei nº 8.666/93.

A repactuação de preços, como espécie de reajuste contratual, deverá ser utilizada nas contra-tações de serviços continuados com dedicação exclusiva de mão de obra, desde que observado o interregno mínimo de um ano das datas dos orçamentos aos quais a proposta se referir.



20. Revisão

Recompõe o preço contratado em face da superveniência de eventos imprevisíveis ou, se previ-síveis, de consequências incalculáveis – Risco/ Álea extraordinária.

21. Reajuste Lato Sensu – Gênero

Recompõe o preço em face da variação dos custos de produção provocada especialmente pelo processo inflacionário – risco/álea ordinária.

22. Repactuação

O preço é reajustado tendo em vista os novos valores de mercado praticados para cada um dos insumos envolvidos na sua execução, com base na efetiva demonstração analítica da variação de custos desses componentes, devidamente comprovada pela contratada.

ACOMPANHAMENTO E FISCALIZAÇÃO

É dever da Administração Pública acompanhar e fiscalizar a execução do contrato para verificar o cumprimento das disposições contratuais, técnicas e administrativas.

Não se deve confundir gestão com fiscalização de contrato. A gestão é o serviço geral de geren-ciamento de todos os contratos; a fiscalização é pontual.

Na gestão (administração de contratos), cuida-se, por exemplo, do reequilíbrio econômico fi-nanceiro, de incidentes relativos a pagamentos, de questões ligadas à documentação, ao con-trole dos prazos de vencimento, de prorrogação, etc. É um serviço administrativo propriamente dito, que pode ser exercido por uma pessoa ou um setor. Já a fiscalização é exercida necessa-riamente por um representante da Administração, especialmente designado, como preceitua a lei, que cuidará pontualmente de cada contrato.

Os órgãos podem implantar um serviço específico de gestão dos contratos, o que permite um melhor acompanhamento da sua execução, propiciando a profissionalização e criando especia-listas na área. Entretanto, essa medida não exclui a responsabilidade da nomeação do fiscal. A lei estabelece o dever de nomear um fiscal específico para cada contrato.

A área de gestão, então, terá uma visão macro, fará um gerenciamento geral; ,as o acompanha-mento pontual será sempre do fiscal, com responsabilidade própria e exclusiva.

FISCAL DO CONTRATO: ATRIBUIÇÕES

Ao fiscal do contrato compete zelar pelo efetivo cumprimento das obrigações contratuais assu-midas e pela qualidade dos produtos fornecidos e dos serviços prestados.

Para tanto, o fiscal deverá:

• acompanhar, fiscalizar e atestar as aquisições, a execução dos serviços e obras contratadas;


• indicar as eventuais glosas das faturas;

• providenciar, quando necessário, o recibo ou termo circunstanciado referente ao recebi-mento do objeto do contrato e pagamento do preço ajustado, conforme definido no instru-mento de contrato.

O servidor designado fiscal de contrato deverá manter cópia dos seguintes documentos, para que possa dirimir dúvidas originárias do cumprimento das obrigações assumidas pela contrata-da:

• contrato;

• todos os aditivos (se existentes);

• edital da licitação;

• projeto básico ou termo de referência;

• proposta da contratada;

• relação das faturas recebidas e das pagas;

• correspondências entre fiscal e contratada.

No caso de ser indicada a necessidade de nova licitação para a continuidade dos serviços, o fis-cal de contrato deverá submeter o assunto à autoridade competente da área requisitante, para que esta promova a elaboração de novo Projeto Básico ou Termo de Referência, com a antece-dência mínima (90 dias – modalidade de pregão) necessária à realização da nova contratação.

Cumpre também ao fiscal do contrato, além da conferência do adequado cumprimento das exigências da prestação das respectivas garantias contratuais, informar à área responsável pelo controle dos contratos o eventual descumprimento dos compromissos pactuados, que poderá ensejar a aplicação de penalidades.

O fiscal do contrato, quando da proximidade do encerramento da vigência contratual, deverá consultar todos os setores usuários, os quais deverão, em tempo hábil e por intermédio de pesquisa de satisfação, manifestar-se sobre a qualidade do serviço prestado, bem como de seu interesse na prorrogação da vigência contratual.

Após essa manifestação, o fiscal do contrato deverá consultar o interesse da contratada em continuar a prestar o serviço. Ao receber a resposta formal da empresa, deverá elaborar uma nota técnica informando sobre a qualidade da prestação dos serviços e eventuais ocorrências porventura existentes, juntando esta ao processo que será encaminhado à área responsável pelo controle dos contratos para continuidade dos trâmites.

Atividades do fiscal de contrato

I – Ter total conhecimento do contrato e suas cláusulas;

II – Conhecer as obrigações do contratado em reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substi-tuir, às suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se verificarem vícios, defeitos ou incorreções resultantes da execução ou de materiais empregados;



III – Conhecer a responsabilidade do contratado pelos danos causados diretamente à Adminis-tração ou a terceiros, decorrentes de sua culpa ou dolo na execução do contrato, não excluindo ou reduzindo dessa responsabilidade a fiscalização ou o acompanhamento pelo órgão interes-sado;

IV – Conhecer a responsabilidade do contratado pelas obrigações tributárias, encargos traba-lhistas, previdenciários, fiscais e comerciais resultantes da execução do contrato;

V – Solicitar a seus superiores, em tempo hábil para adoção das medidas convenientes, deci-sões e providências que ultrapassarem a sua competência;

VI – Zelar pelo bom relacionamento com a contratada, mantendo um comportamento ético, probo e cortês.

VII – Conferir os dados das faturas antes de atestá-las, promovendo as correções devidas e ar-quivando cópia junto aos demais documentos pertinentes;

VIII – Controlar o saldo do empenho em função do valor da fatura, de modo a possibilitar refor-ço de novos valores ou anulações parciais;

IX – Anotar todas as ocorrências relacionadas com a execução do contrato, informando ao Ges-tor do Contrato aquelas que dependam de providências, com vistas à regularização das faltas ou defeitos observados;

X – Acompanhar e controlar, quando for o caso, as entregas e o estoque de materiais de repo-sição, destinados à execução do objeto contratado, principalmente quanto à sua quantidade e qualidade;

XI – Formalizar, sempre, os entendimentos com a Contratada ou seu Preposto, adotando todas as medidas que permitam compatibilizar as obrigações bilaterais;

XII – Avaliar constantemente a qualidade da execução contratual, propondo, sempre que cabí-vel, medidas que visem reduzir gastos e racionalizar os serviços;

XIII – Observar rigorosamente os princípios legais e éticos em todos os atos inerentes às suas atribuições, agindo com transparência no desempenho das suas atividades;

XIV – Promover os registros pertinentes no módulo do SIASG destinado à fiscalização do con-trato.

PRAZOS

Fim da vigência contratual

A área responsável pelo controle dos contratos deverá encaminhar memorando ao gestor da unidade e ao fiscal, informando sobre a proximidade do fim da vigência contratual nos seguin-tes prazos:

• contratos de prestação de serviços continuados, que possibilitem sua prorrogação: 4 meses antes do seu vencimento;


• contratos de prestação de serviços continuados, que não mais serão prorrogados: 6 meses antes do seu vencimento;

• contratos diversos (prestação de serviços não continuados e fornecimentos), que porven-tura apresentem algum atraso no seu cronograma de execução e imponham a necessidade de sua prorrogação: 2 meses antes do seu vencimento.

Nota: tais prazos são necessários em função das diversas providências a serem tomadas pelo fiscal do contrato e pelo gestor da área requisitante, a exemplo de:

• análise de preços e condições de mercado;

• pesquisa de mercado;

• interesse da contratada;

• elaboração e/ou adequação do Termo de Referência ou Projeto Básico;

• preparação de todos os documentos em tempo hábil para nova licitação, quando for o caso;

• no caso de encerramento do contrato, tempo e providências a serem tomadas para desmo-bilização da contratada.

Prorrogação de vigência

A área responsável pelo controle dos contratos deverá comunicar ao contratado sobre a prorro-gação de contrato, nos casos de serviços continuados ou quando o contrato admitir a prorroga-ção de seu prazo de vigência, nos seguintes prazos:

• quando houver alocação de pessoas para prestação de serviço: 60 dias antes do encerra-mento do contrato;

• nos casos de obras e serviços de engenharia: deverão ser observados os prazos definidos no cronograma físico-financeiro;

• nos demais casos: 30 dias antes do encerramento do contrato.

Nota: Prorrogação do prazo de vigência, observar os seguintes quesitos:

• constar sua previsão no contrato;

• houver interesse da Administração e da empresa contratada;

• for comprovado que o contratado mantém as condições iniciais de habilitação;

• for constatada em pesquisa que os preços contratados permanecem vantajosos para a Ad-ministração;

• estiver justificada e motivada, em processo correspondente;

• estiver previamente autorizada pela autoridade competente.



Apresentação de defesa do contratado

Os prazos para o contratado apresentar defesa, quando houver aplicação de penalidade, são:

• 5 dias úteis contados da notificação e abertura de vistas ao processo, nos casos de adver-tência, multa e suspensão temporária (§ 2º do art. 87 da Lei nº 8.666/93).;

• 10 dias corridos contados da notificação e abertura de vistas do processo, nos casos de de-claração de inidoneidade (§ 3º do art. 87 da Lei nº 8.666/93).

Aplicação da penalidade “Suspensão” nas contratações originárias da licitação PREGÃO – de acordo com o disposto no art. 7º da Lei nº 10.520/02: a empresa terá seu descredenciamento no SICAF e ficará impedida de licitar e contratar com a Administração Pública (União, Estados, Distrito Federal e Municípios), e Aplicação da penalidade “Suspensão” nas licitações pertinen-tes à Lei nº 8.666/93: a empresa ficará impedida de licitar e contratar com a Administração, ou seja, o órgão que aplicou a penalidade

Liquidação

A liquidação ocorre após a realização do fornecimento do bem, da execução da obra, da presta-ção do serviço ou do encerramento de cada etapa de execução do contrato.

Conforme definido no Artigo 63, da Lei nº 4.320/64, “a Liquidação da despesa consiste na verifi-cação do direito adquirido pelo credor tendo por base os títulos e documentos comprobatórios do respectivo crédito”, devendo o fiscal do contrato exigir da contratada toda a documentação discriminada no contrato, em especial em relação às comprovações relativas às regularidades fiscal, trabalhista e previdenciária.

A liquidação da despesa se inicia no momento em que o fiscal do contrato atesta, no verso da nota fiscal/fatura, o recebimento do bem e/ou a prestação do serviço, ou etapa da obra ou serviço, após a verificação, conferência e confirmação da documentação exigida e apresentada.

Pagamento

Para pagamento dos contratos celebrados, o fiscal do contrato deverá encaminhar, além da documentação comprobatória do atendimento às disposições legais e contratuais, as notas fis-cais/faturas originais, devidamente atestadas, o termo de recebimento e o formulário Autoriza-ção de Pagamento, os quais irão instruir o processo de pagamento.

O fiscal do contrato deverá ainda verificar se a nota fiscal apresentada pela contratada está dentro de seu prazo de validade.

Concluindo o procedimento de liquidação, a área responsável pelo controle dos contratos de-verá lançar no Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG), no módulo Sis-tema de Gestão de Contrato (Sicon), os valores referentes à execução contratual liquidados, por intermédio do cronograma físico-financeiro disponibilizado no Portal de Compras do Governo Federal (Comprasnet), e instruir o processo para encaminhá-lo para pagamento.


ALTERAÇÃO CONTRATUAL

Acréscimo ou supressão de serviços – Variações de quantidades, sem alteração de preços uni-tários, mantidas as demais condições do contrato inicial. As quantidades dos serviços contrata-dos podem ser acrescidas em decorrência de mudança das instalações físicas da contratante, como, por exemplo, a mudança de prédio. Isso pode influenciar na alteração de alguns tipos de contratos de serviços como:

• vigilância/ portaria (maior ou menor número de postos);

• limpeza (a área a ser limpa aumenta ou diminui).

A consequência será o aumento do valor inicial atualizado do contrato em até 25%, ficando a contratada obrigada a aceitar o aditamento, nos termos do § 1º do artigo 65 da Lei nº 8.666/93.

As quantidades dos serviços podem, ainda:

• Ser reduzidas em até 25% do valor inicial atualizado do contrato, ficando a contratada obri-gada a aceitar o aditamento, conforme § 1º do art. 65 da Lei nº 8.666/93;

• Ser reduzidas em percentual maior que 25%, desde que haja acordo entre os contratantes, em conformidade com o § 2º, II, do artigo 65 da Lei nº 8.666/93.

Modificação do projeto ou especificações – Por exemplo, em um contrato de alimentação, foi estabelecido no projeto básico que o fornecimento seria de refeições preparadas. Posterior-mente, foi alterada verbalmente a forma para fornecimento de gêneros in natura, ou seja, ali-mentos crus, sem preparação. O contrato deve ser aditado para constar essa alteração, de-vendo, inclusive ser demonstrado que a relação financeira inicial não ficou mais cara, ou mais barata, mantendo-se o equilíbrio econômico financeiro do contrato.

c) Tanto as alterações contratuais quantitativas – que modificam a dimensão do objeto – quan-to as unilaterais qualitativa – que mantêm intangível o objeto, em natureza e dimensão, estão sujeitas aos limites preestabelecidos nos §§ 1º e 2º do art. 65 da Lei nº 8.666/93, em face do respeito aos direitos do contratado, prescrito no art. 58, I da mesma lei, do princípio da propor-cionalidade e da necessidade de esses limites serem obrigatoriamente fixados em lei.

d) Nas hipóteses de alterações contratuais consensuais, qualitativas e excepcionalíssimas de contratos de obras e serviços, é facultado à Administração ultrapassar os limites aludidos no item anterior, observados os princípios da finalidade, da razoabilidade e da proporcionalidade, além dos direitos patrimoniais do contratante privado, desde que satisfeitos cumulativamente os seguintes pressupostos:

I – não acarretar para a Administração encargos contratuais superiores aos oriundos de uma eventual rescisão contratual por razões de interesse público, acrescidos aos custos de elabora-ção de um novo procedimento licitatório;

II – não possibilitar a inexecução contratual, à vista do nível de capacidade técnica e econômi-co-financeira do contratado;

III – decorrer de fatos supervenientes que impliquem em dificuldades não previstas ou imprevi-síveis por ocasião da contratação inicial;

IV – não ocasionar a transfiguração do objeto originalmente contratado em outro de natureza e propósito diversos;



V – ser necessárias à completa execução do objeto original do contrato, à otimização do crono-grama de execução e à antecipação dos benefícios sociais e econômicos decorrentes;

VI – demonstrar-se – na motivação do ato que autorizar o aditamento contratual que extrapole os limites legais mencionados na alínea “c”, supra – que as consequências da outra alternativa (a rescisão contratual, seguida de nova licitação e contratação) importam sacrifício insuportá-vel ao interesse público primário (interesse coletivo) a ser atendido pela obra ou serviço, ou seja gravíssimas a esse interesse; inclusive quanto à sua urgência e emergência.

O contratado deverá manter preposto, aceito pela Administração, no local da obra ou serviço, para representá-lo na execução do contrato.

EXECUÇÃO DO CONTRATO – RESPONSABILIDADE DO CONTRATADO

O contratado é obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, às suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se verificarem vícios, defeitos ou incorre-ções resultantes da execução ou de materiais empregados.

O contratado é responsável pelos danos causados diretamente à Administração ou a terceiros, decorrentes de sua culpa ou dolo na execução do contrato, não excluindo ou reduzindo essa responsabilidade a fiscalização ou o acompanhamento pelo órgão interessado.

O contratado é responsável pelos encargos trabalhistas, previdenciários, fiscais e comerciais resultantes da execução do contrato.

A inadimplência do contratado, com referência aos encargos trabalhistas, fiscais e comerciais não transfere à Administração Pública a responsabilidade por seu pagamento, nem poderá onerar o objeto do contrato ou restringir a regularização e o uso das obras e edificações, inclu-sive perante o Registro de Imóveis.

A Administração Pública responde solidariamente com o contratado pelos encargos previdenci-ários resultantes da execução do contrato, nos termos do art. 31 da Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991.

CONTRATO OBRIGATÓRIO

O instrumento de contrato é obrigatório nos casos de concorrência e de tomada de preços, bem como nas dispensas e inexigibilidades cujos preços estejam compreendidos nos limites destas duas modalidades de licitação, e facultativo nos demais em que a Administração pu-der substituí-lo por outros instrumentos hábeis, tais como carta-contrato, nota de empenho de despesa, autorização de compra ou ordem de execução de serviço.

GARANTIA NAS CONTRATAÇÕES

A critério da autoridade competente, em cada caso, e desde que prevista no instrumento con-vocatório, poderá ser exigida prestação de garantia nas contratações de obras, serviços e com-pras.


Caberá ao contratado optar por uma das seguintes modalidades de garantia:

I – caução em dinheiro ou em títulos da dívida pública, devendo estes ter sido emitidos sob a forma escritural, mediante registro em sistema centralizado de liquidação e de custódia autori-zado pelo Banco Central do Brasil e avaliados pelos seus valores econômicos, conforme defini-do pelo Ministério da Fazenda;

II – seguro-garantia;

III – fiança bancária.

A garantia não excederá 5% do valor do contrato.

Para obras, serviços e fornecimentos de grande vulto envolvendo alta complexidade técnica e riscos financeiros consideráveis, demonstrados por meio de parecer tecnicamente aprovado pela autoridade competente, o limite de garantia poderá ser elevado para até dez por cento do valor do contrato.

A garantia prestada pelo contratado será liberada ou restituída após a execução do contrato e, quando em dinheiro, atualizada monetariamente.

Nos casos de contratos que importem na entrega de bens pela Administração, dos quais o con-tratado ficará depositário, ao valor da garantia deverá ser acrescido do valor desses bens.


Questões

Julgue os próximos itens, relativos à gestão de contratos

1. A empresa contratada por processo licita-tório é responsável pelos danos que causar aos equipamentos e (ou) a outros bens de propriedade do contratante e aos de pro-priedade dos funcionários contratados.


2. À empresa contratada por processo licitató-rio é conferida a liberdade de arbitrar os sa-lários de seus empregados, não sendo per-mitida, portanto, a divulgação de sua folha de pagamento, ainda que por solicitação do contratante.


3. Ao apresentar proposta em processo lici-tatório, uma empresa deve desconsiderar, no cálculo do valor total de seu produto, as despesas com eventuais taxas e licenças.


Com relação à garantia contratual, julgue os itens que se seguem.

4. A garantia contratual, em regra, não deve exceder 5% do valor do contrato, no en-tanto, esse percentual pode atingir 10% no caso de obras, serviços e fornecimentos de pequeno e médio vulto, particularmente aqueles que não envolvam riscos financei-ros.


5. A garantia contratual destina-se a evitar prejuízos ao patrimônio público.

A Constituição Federal de 1988 (CF) instituiu normas para licitações e contratos da admi-nistração pública. Dessa forma, a contrata-ção de obras e serviços, a locação e a alie-nação, bem como a aquisição de materiais são ações realizadas mediante processo de licitação pública que assegure igualdade de condições a todos os concorrentes. Acerca desse tema, julgue os itens a seguir.


6. O sistema de registro de preços da admi-nistração federal direta, autárquica e fun-dacional é adotado, preferencialmente, nas seguintes hipóteses, entre outras: quando, pelas características do bem ou serviço, houver necessidade de contratações fre-quentes e quando for conveniente a aqui-sição de bens ou a contratação de serviços para atendimento a mais de um órgão ou entidade, ou a programas de governo.


7. O processo de compras governamentais deve obedecer às seguintes etapas: prepa-ração, convocação, habilitação, competição e contratação, e execução.


8. A execução de um contrato público deve ser acompanhada e fiscalizada por um repre-sentante da administração designado uni-camente para esse fim, não havendo, pois, possibilidade da contratação de terceiros para realizar essas atividades. Em relação aos contratos administrativos, julgue os itens seguintes.



9. Procedimento legal é uma das característi-cas do contrato administrativo. Essa carac-terística pode variar de uma modalidade de contrato para outra e compreende medidas como autorização legislativa, avaliação, mo-tivação, autorização pela autoridade com-petente, indicação de recursos orçamentá-rios e licitação.


10. No contrato de adesão, todas as cláusulas são fixadas unilateralmente pela adminis-tração.


11. O extrato dos contratos administrativos deve ser publicado no Diário Oficial, no pra-zo máximo de 30 dias, a contar da data de sua assinatura.


12. A tomada de decisão para a realização de obra a ser licitada em uma organização pú-blica é inicialmente embasada na identifi-cação dos tipos de serviços a executar e de materiais equipamentos necessários ao em-preendimento. Após essa identificação, o próximo passo será a realização de estudos técnicos definitivos.


13. Cabe privativamente à União legislar acerca de normas gerais de licitação e contratação, em todas as modalidades, para as adminis-trações públicas diretas, autárquicas e fun-dacionais da União, dos estados, do DF e dos municípios.


14. Como o contrato administrativo é um con-trato de adesão, todo o seu conteúdo será

definido unilateralmente pela própria admi-nistração.


15. Durante a execução de contrato administra-tivo celebrado pelo TRE/MT com uma em-presa privada, para a aquisição, instalação e manutenção de aparelhos de ar condiciona-do, o gestor constatou algumas falhas ope-racionais, que configuraram inexecução do contrato, tendo então notificado a empresa para apresentar defesa.

A respeito dessa situação hipotética, assina-le a opção correta.

a) O contratado será obrigado a reparar, no total ou em parte, o objeto do con-trato em relação ao qual se verificaram as falhas, e será, por isso, remunerado mediante termo aditivo.

b) Pela inexecução total ou parcial do con-trato cabe a aplicação, ao contratado, das penalidades de advertência e multa concomitantemente.

c) Constitui motivo para rescisão do con-trato a alteração social ou a modifica-ção da finalidade ou da estrutura da empresa, ainda que isso não prejudique a execução do contrato.

d) O particular responderá apenas em caso de inexecução total do contrato, não cabendo a aplicação de penalidade antes de findo seu prazo de execução.

e) É vedada a contratação de terceiros para a realização de acompanhamento e fiscalização do referido contrato.

16. Conforme apontado pela doutrina especia-lizada, a gestão por processos possibilita que a organização seja vista, não como um conjunto de departamentos estanques, mas sim como um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando satisfazer a necessi-dade dos clientes. Nesse contexto, a dife-renciação entre os processos principais ou primários e os secundários, consiste, basi-camente, na circunstância de que os



a) secundários são uma sequência lógico--temporal dos principais e agregam va-lor para o produto ou serviço finais.

b) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, enquan-to os secundários são processos inter-nos.

c) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis que não contribuem para a execução dos principais.

d) principais são de natureza eminente-mente gerencial, ligados à estratégia e utilizados na tomada de decisões.

e) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à gestão de pessoas.

17. A Administração pública licitou um contrato de obras de reforma das instalações de uma escola, sagrando-se vencedora uma em-presa local. De acordo com as condições do edital e do contrato, a execução das obras deveria respeitar o horário das aulas, de modo que o período de trabalho diário era mais curto do que normalmente se contra-ta. Passados alguns meses, a empresa en-viou correspondência ao Poder Público con-tratante, alegando desequilíbrio econômico excessivo no contrato, em razão de seguidos aumentos de custo de material, imputando o alongamento do prazo de execução ao pe-ríodo de trabalho contratado.

Aduzindo que essas consequências eram inevitáveis e que estavam onerando exces-sivamente a empresa, solicitou o restabele-cimento do equilíbrio econômico-financeiro com base na teoria da imprevisão. O pedido

a) deve ser deferido, tendo em vista as condições excepcionais de execução das obras a que estava sujeita a empre-sa, exigindo que esta absorvesse mais aumentos nos custos de materiais.

b) pode ser deferido, desde que a con-tratada demonstre que esses eventos eram estranhos à sua vontade, o que os tornaria imprevisíveis.

c) deve ser indeferido, tendo em vista que as condições de execução do contrato eram conhecidas e não é possível alegar imprevisibilidade na majoração dos cus-tos de material.

d) pode ser indeferido se a Administração pública pretender rescindir o contrato, pois poderá lançar mão de sua prerro-gativa de extinção unilateral do contra-to.

e) depende de reconhecimento judicial das condições caracterizadoras da te-oria da imprevisão para que o pedido possa ser deferido administrativamen-te.

18. A gestão de contratos envolve ferramentas e recursos. ferramenta de colaboração que tem como objetivo permitir o controle dos contratos desde sua criação até o recebi-mento ou pagamento e que deve integrar--se a outros sistemas da empresa é denomi-nada

a) guarda física de documentosb) controle direto de fornecimentoc) sistema de gestão de contratosd) cadastro interno de fornecedorese) gerenciamento eletrônico de documen-

tos

19. Fitzgerald e Willcoks definiram uma forma de avaliação para a escolha do melhor tipo de contrato, baseada no grau de incerteza do negócio, na tecnologia envolvida e no grau de liberdade que o fornecedor deve-rá ter em relação à contratação. Com base nesse modelo de avaliação, em situações de maior grau de incerteza de negócios e tec-nologia, contratos muito restritivos tendem a ser ineficientes.

O tipo de contrato mais adequado nessas si-tuações é o de

a) taxas fixasb) arranjos produtivosc) risco-recompensad) reforço de obrigaçõese) carga sobre o fornecedor


20. Departamentos das empresas e pessoas es-tão envolvidos na contratação ou na gestão dos contratos.

O departamento que realiza o suporte para a formatação, a formalização da análise de não conformidade e as ações legais relacio-nadas aos contratos é o

a) jurídicob) comercialc) de comprasd) de suprimentose) de fechamento de contratos

21. O ciclo de vida dos contratos, do ponto de vista de sua criação, tem duas fases, a sa-ber:

a) definição e realizaçãob) licitação e precificaçãoc) contratação e rescisãod) negociação e assinaturae) formalização e execução

22. Um servidor participa de licitação que es-tabelece garantia para o vencedor como condição para a assinatura do contrato. Nos termos da Lei geral de licitações e contra-tos, pode ser exigida como garantia a(o)

a) caução em bens imóveisb) fiança pessoalc) penhor mobiliáriod) título de crédito cartulare) seguro-garantia

23. Os contratos e seus aditamentos serão la-vrados nas repartições interessadas, as quais manterão arquivo cronológico dos seus autógrafos e registro sistemático do seu extrato, EXCETO os relativos a

a) concessões de transportesb) permissões de usoc) aquisição de bens de consumod) direitos reais imobiliáriose) direitos pessoais mobiliários

23. Um servidor deseja regularizar os contratos administrativos existentes no órgão público que administra. Consultando a assessoria jurídica, verifica a possibilidade de rescisão unilateral dos contratos, consoante regra-mento da Lei geral de licitação e contratos. A rescisão unilateral pode ocorrer quando for

a) modificado o projeto ou as suas especi-ficações, para melhor adequação técni-ca aos objetivos do contrato.

b) conveniente a substituição da garantia de execução.

c) necessária a modificação do regime de execução da obra, em face de verifica-ção técnica da inaplicabilidade dos ter-mos contratuais originários.

d) necessária a modificação da forma de pagamento, por imposição de circuns-tâncias supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, vedada a antecipação do pagamento, com relação ao crono-grama financeiro fixado, sem a corres-pondente contraprestação de forneci-mento de bens ou execução de obra ou serviço.

e) restabelecida a relação que as partes pactuaram inicialmente entre os encar-gos do contratado e a retribuição da ad-ministração para a justa remuneração da obra.



MÓDULO 5

GESTÃO DE PROCESSOS

“NINGUÉM será exitoso em uma missão ou projeto, SEM ESFORÇO PESSOAL, SEM SACRIFÍCIO; envolvido nos calorosos 'braços da preguiça'”.

CONCEITOS

1. Gestão por Processos

É uma orientação conceitual que visualiza as funções de uma organização com base nas sequências de suas atividades, ao contrário da abordagem funcional tradicional, em que as organizações estão separadas por área de atuação, altamente burocratizadas e sem visão sistêmica do trabalho que realizam.

A abordagem por processos permite melhor especificação do trabalho realizado, o desenvolvimento de sistemas, a gestão do conhecimento, o redesenho e a melhoria, por meio da análise do trabalho realizado de modo a identificar oportunidades de aperfeiçoamento.

2. Processos

Compreendem um conjunto ordenado de atividades de trabalho, no tempo e espaço, com início e fim, além de entradas e saídas bem definidas. Têm como objetivo gerar resultados para a organização e podem apresentar diferentes níveis de detalhamento, sendo comumente relacionados às áreas gerenciais, finalísticas e de apoio.

2.1 – PROCESSO ORGANIZACIONAL – É um conjunto de atividades logicamente interligadas, maneiras pelas quais se realiza uma operação, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados.

Na gestão por processos, um processo é visto como fluxo de trabalho – com insumos, produtos e serviços claramente definidos e atividades que seguem uma sequência lógica e dependente umas das outras, numa sucessão clara –, denotando que os processos têm início e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e/ou externos. Um processo organizacional caracteriza-se por:

• Possuir início, fim e objetivos definidos;

• Apresentar clareza quanto ao que é transformado na sua execução;


• Definir como ou quando uma atividade ocorre;

• Apresentar resultado específico;

• Listar os recursos utilizados para a execução da atividade;

• Agregar valor para o destinatário do processo;

• Ser devidamente documentado;

• Ser mensurável; e

• Permitir o acompanhamento ao longo da execução.

3. Macroprocessos

Grandes conjuntos de processos de trabalho pelos quais o ÓRGÃO ou a ENTIDADE cumpre a sua missão, e cuja operação tem impactos significativos na forma como a instituição funciona.

4. Subprocessos

Constituem um nível maior de detalhamento dos processos, que demonstra os fluxos de tra-balho e atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução.

5. Os stakeholders

São as pessoas, as instituições ou as organizações que, de alguma forma, são influenciadas ou impactadas pelas ações de uma organização, por exemplo, os sócios, que definem metas e re-quisitos a serem alcançados.

6. Dono do Processo

É o setor responsável pelo desenho e desempenho final e pela prestação de contas sobre sua execução.

7. Objetivos principais da Gestão de Processos

• Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela instituição e disponi-bilizar as informações sobre eles, promovendo a sua uniformização e descrição em manu-ais;

• Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores práticas da ges-tão de processos;

• Promover o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos organizacionais, de forma contínua, mediante a construção de indicadores apropriados; e



• Implantar melhorias nos processos, visando alcançar maior eficiência, eficácia e efetividade no seu desempenho.

8. Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais

• Satisfação dos clientes: necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e ex-ternos devem ser conhecidos para que o processo seja projetado de modo a produzir resul-tados que satisfaçam suas necessidades.

• Gerência participativa: conhecer e avaliar a opinião dos seus colaboradores é um aspecto importante para que sejam discutidas as ideias e alcançado melhor desempenho do pro-cesso.

• Desenvolvimento humano: para se chegar a melhor eficiência, eficácia e efetividade da or-ganização, é necessário: conhecimento, habilidades, criatividade, motivação e competên-cia das pessoas. De oportunidades de aprendizado e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento depende o sucesso das pessoas.

• Metodologia padronizada: para evitar desvios de interpretação e alcançar os resultados esperados, é importante seguir os padrões e a metodologia definida, que poderá ser cons-tantemente melhorada.

• Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo é o principal objetivo da gestão de processos, de modo a evitar retrabalhos, gargalos e garantir a quali-dade do processo de trabalho.

• Informação e comunicação: é de fundamental importância a disseminação da cultura or-ganizacional, por meio da divulgação dos resultados alcançados e do compartilhamento do conhecimento adquirido.

• Busca da excelência: para alcançar a excelência, os erros devem ser mitigados e as suas causas eliminadas. Devem-se buscar as melhores práticas reconhecidas como geradoras de resultados e aprimoramento constante, visando à identificação e ao aperfeiçoamento de oportunidades de melhorias e reforço de pontos fortes da instituição.

9. Categorias de Processos

9.1 – Processos Gerenciais: são aqueles relacionados à estratégia da organização. Estão dire-tamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas.

Também se referem ao estabelecimento de indicadores de desempenho e às formas de avalia-ção dos resultados alcançados interna e externamente à organização. Exemplos: planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento.

9.2 – Processos Finalísticos: relacionados à essência de funcionamento do órgão ou da entida-de. Caracterizam a atuação da instituição e recebem apoio de outros processos internos, geran-do um produto ou serviço para o cliente interno ou cidadão.


9.3 – Processos Meio: são processos essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. Exemplos: contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais e execução orçamentário-financeira.

Os processos críticos, que são aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional, encontram-se nos denominados processos gerenciais e finalísticos.

10. TAREFAS X ATIVIDADES

• Atividades: são operações ou conjuntos de operações de média complexidade, subordinadas a um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado específico. Exemplo: Realizar avaliação.

• Tarefas: nível mais detalhado das atividades, é um conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina e prazo determinado, corresponde a um nível imediatamente inferior ao de uma atividade. Exemplo: enviar avaliação devidamente preenchida.

OS PROCESSOS E A MELHORIA DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS PÚBLICOS – GESPÚBLICA

Uma visão inicial conceitua processos como um “conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo realizado para agregar valor” ou “um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão”.

Uma definição de processo mais completa seria: “conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados”.

Essa visão reforça a ideia de que processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem recursos. Essa é a abordagem adotada pela Sociedade para a Ciência de Design e de Processos (SDPS, do inglês Society for Design and Process Science), primeira instituição científica a ser criada sobre o tema e com a qual o MP/SEGES possui cooperação em vigor desde 2009.

Uma característica importante dos processos é a interfuncionalidade. Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas funcionais, sendo conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais, interdepartamentais ou horizontais. Tais processos são executados de forma transversal à estrutura “vertical”, típica das organizações estruturadas funcionalmente. Além disso, no caso da Administração Pública, deve ser dada importância especial aos processos que ultrapassam as fronteiras das instituições, como ocorre na execução de políticas públicas.



A estrutura horizontal dos processos é explorada por abordagens de gestão organizacional baseadas no gerenciamento de processos de negócio. Essa disciplina propõe uma abordagem orientada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não, segundo o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK), desenvolvido pela Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (ABPMP).

O suporte ferramental no contexto de processos é indispensável, com destaque para os sistemas de automatização da gestão de processos. A tendência é o tratamento de processos como grandes redes complexas organizacionais que se estabelecem para atingir resultados comuns, o que aumenta a demanda por tecnologias que permitam o compartilhamento do conhecimento e a rápida tomada de decisão.

Ciclo de Gerenciamento de Processos

De acordo com o guia CBOK, a prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas. Tal ciclo pode ser sumarizado por meio do seguinte conjunto gradual e interativo de atividades: planejamento; análise; desenho e modelagem; implementação; monitoramento e refinamento.

Segundo a SDPS, o ciclo de gerenciamento de processos é bastante distinto e consiste nas etapas de modelagem; simulação; emulação e encenação.

Devido às características próprias de cada uma das abordagens, estas serão detalhadas a seguir.

Ciclo de Gerenciamento de Processos (CBOK)

1. Planejamento

Segundo o Guia CBOK, deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização em que sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados papéis e responsabilidades organizacionais associadas ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.

2. Análise

De acordo com o CBOK, a análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo. Durante essa etapa, são vistos pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral).

A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificação do contexto e diagnóstico da situação atual do


negócio. Entre as possíveis técnicas, temos: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevista, Cenários, Survey/Questionário e 5W1H. Parte dessas técnicas será empregada pelo analista de negócios para entender e documentar um processo ou reelaborar sua versão.

A Metodologia de Modelagem de Processos apresenta em detalhes técnicas úteis à etapa de análise de processos, além de fornecer uma análise comparativa de cada uma delas, discutindo pontos fortes e deficiências com base em uma avaliação conceitual e operacional.

3. Desenho e Modelagem

Segundo o Guia CBoK, o desenho de processo consiste na “criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos”.

Já a modelagem de processo é definida como “um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto”, tendo por objetivo “criar uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão”. Alternativamente chamada de fase de “identificação”, a modelagem pode ser também definida como “fase onde ocorre a representação do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao máximo não recorrer a redução ou simplificação de qualquer tipo”.

O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria. Além disso, segundo o Guia de Gestão de Processos do GesPública, ela requer a reflexão e a definição do resultado esperado ao finalizar o processo, devendo buscar quais os valores finais a serem gerados aos clientes/cidadãos. Em segundo lugar, é importante obter respostas às seguintes questões: “por que é requerido tal resultado do trabalho?”, “que tipo de efeito o resultado irá gerar no todo?” e “qual a qualidade que o servidor imagina que seu resultado deve apresentar para ser útil ao processo?”. As respostas geradas permitirão uma modelagem mais completa, útil e consistente com a realidade.

De forma a complementar os diagramas de processo, deve-se produzir uma documentação adicional durante a modelagem, contendo as informações necessárias para atingir os objetivos do processo. Essa atividade de documentação pode ser também denominada “caracterização”, constituindo uma forma de tornar ainda mais rica a representação dos processos.

Por meio da Metodologia de Modelagem de Processos, é possível obter orientações quanto ao uso da notação BPMN (padrão definido pelo Governo Federal em relação à modelagem de processos), bem como boas práticas de modelagem de processos (Ex.: preparação do ambiente para a modelagem, identificação dos processos, hierarquia de modelos, etc.). Associada à modelagem, a documentação dos processos também é contemplada pelo trabalho, que fornece um guia indicando informações do processo e das atividades do processo a serem especificadas e o modo como devem ser descritas – além de prover um modelo para descrição de processos.



4. Implementação

A etapa de implementação é definida pelo Guia CBOK como a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.

5. Gerenciamento de Desempenho

Segundo o Guia CBOK, é de suma importância a contínua medição e monitoramento dos processos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.

Dessa forma, a etapa de implementação avalia o desempenho do processo por meio de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.

A etapa de gerenciamento de desempenho também pode ser chamada de “simulação e emulação”, sendo responsável pela aferição e validação do processo, como forma de garantir que este está representado conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de mudanças no processo. Essa etapa é uma aliada fundamental na redução de riscos quando da implementação do processo.

O Modelo de Governança e Gestão da Plataforma de Processos (MGGPP) apresenta um conjunto de indicadores atrelados à Governança e Gestão do ambiente de repositório dos diagramas, da documentação, da capacitação e da satisfação dos clientes/usuários da Plataforma com o objetivo de monitorar e analisar o desempenho dos processos de uma perspectiva integrada.

6. Refinamento

A etapa de refinamento ou transformação é, de acordo com o Guia CBOK, responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.

Ciclo de Gerenciamento de Processos (SDPS)

1. Modelagem

Nessa etapa, são inicialmente identificados os valores que o processo em estudo deverá gerar. Além de sua descrição, é importante retratar quais as motivações para que tal valor seja esperado, bem como os impactos que serão causados por sua existência e as características de qualidade que o definem como válido.

Após a identificação dos itens que compõem a “cadeia de valores” do processo, verificam-se os papéis assumidos por tais elementos, ou seja, valores adicionados (resultados do processo), insumos (que são transformados), referências (que orientam a transformação) ou infraestruturas (que são consumidos pelo processo). Ainda na modelagem são verificadas as


sincronias necessárias entre insumos, referências e infraestruturas para a geração do valor esperado, sendo que devem ser compatibilizadas as expectativas entre as várias partes que produzem cada um dos elementos. Também são previstas as condições que os elementos do processo podem assumir e as respectivas ações a serem tomadas, planejando-se para possíveis contingências e melhorias.

As atividades envolvidas são registradas e são identificados os efeitos colaterais causados por cada elemento presente na cadeia de valor, ou seja, são visualizados os processos que geram um determinado valor/resultado e também os processos que são gerados a partir de tal elemento.

2. Simulação

A simulação incorpora dados estatísticos aos modelos de processos desenhados na etapa anterior, visando à minimização dos riscos de efeitos indesejáveis quando de sua implantação. Devem ser previstos itens tais como existência ou não de estoques antes do início dos processos, seus pontos de indução, as distribuições estatísticas e os tempos associados às transformações, entre outros.

A partir de tais dados estimados, são gerados cenários alternativos que devem ser avaliados e, quando necessário, induzirão alterações nos modelos para que sejam o mais próximo do resultado desejado quando de sua implantação.

3. Emulação

Nessa etapa, são incluídos dados da realidade junto aos dados estimados identificados na fase de simulação. É o momento em que, por exemplo, são construídas as telas de sistemas automatizados que serão utilizados no processo e é solicitado o preenchimento das suas informações a uma amostra de pessoas, evitando que requisitos modelados sejam impossíveis de serem obtidos na prática. É também a fase em que fazemos turmas-piloto de algo que queremos ver funcionando na “vida real”.

Como no caso da simulação, quaisquer necessidades de ajustes devem ser comunicadas para que os modelos (e os cenários) sejam alterados e voltem a ser emulados, até que os níveis de qualidade desejados sejam atingidos.

4. Encenação

Fase do ciclo de gestão de processos que representa a “vida real” dos processos modelados, simulados e emulados, ou seja, é a única etapa que não pode faltar durante a execução de um trabalho (ela ocorre, quer o processo tenha sido modelado/simulado/emulado ou não). Portanto, se desejarmos reduzir ou eliminar os riscos de algum efeito que não desejamos observar em nosso processo, é importante realizarmos boas modelagens, simulações e emulações, porém nunca perdendo de vista as exigências que as partes envolvidas no processo possuem – caso contrário, boa parte de nosso esforço pode ser desconsiderada face à velocidade requerida pela realidade.



Maturidade de Processos

Novamente no caso da maturidade dos processos, de acordo com o referencial adotado os conceitos e os níveis associados são distintos. A seguir, apresentamos as visões do CBOK e da SDPS.

Maturidade de Processos (visão do CBOK)

A visão atualmente utilizada de Gestão de Processos de Negócio define um ciclo de vida de um processo que parte de sua descoberta e segue até sua implementação.

De modo a tornar a instituição apta à implantação de uma solução tecnológica de gerenciamento de processos, desenvolveu-se um modelo de maturidade de processos de negócio, o Business Process Maturity Model.

O modelo encontra-se dividido em cinco níveis de maturidade, assim como os demais modelos baseados no Process Maturity Framework. Cada um de seus estágios representa a maneira como a organização é transformada na medida em que seus processos e suas capacidades são aperfeiçoados. A seguir, apresentamos os níveis propostos:

Nível 1 – Inicial

Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.

Nível 2 – Gerenciado

A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.

Nível 3 – Padronizado

Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.

Nível 4 – Previsível

As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários.


Nível 5 – Otimizado

Ações de melhorias pró-ativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio. Cada um dos níveis de maturidade (2 a 5) é composto por áreas de processos que habilitam a capacidade respectiva de cada nível. Dessa forma, a área de processo é estruturada para alcançar metas específicas na criação, no suporte e na sustentação do estado organizacional característico de cada nível. Cada uma dessas áreas é composta por uma coleção de melhores práticas integradas, as quais dizem o que deve ser feito, mas não de que forma deve ser feito. As organizações ficam, então, livres para estabelecer os métodos e as abordagens que considerem mais adequados para satisfazer as metas e os objetivos de cada área de negócio.

Maturidade de Processos (visão da SDPS)

A visão da SDPS de maturidade de processos acompanha a própria definição de seu ciclo de gestão, ou seja, os níveis pretendidos basicamente dizem respeito a cada uma das etapas do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização dos riscos de efeitos indesejados:

Nível 1 – Processos modelados

Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos/motivações/características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições/ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.

Nível 2 – Processos simulados

Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximos/mínimos/médios, etc.) que permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, a mudanças nos modelos de processos.

Nível 3 – Processos emulados

Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.

Nível 4 – Processos encenados

Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo.

Nível 5 – Processos interoperados

Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.



FERRAMENTAS DA GESTÃO DE PROCESSOS

1. Fluxograma

O fluxograma é uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. São diagramas da forma como o trabalho acontece, por meio de um processo.

O fluxograma permite uma ampla visualização do processo e facilita a participação das pessoas. Serve, ainda, para documentar um órgão ou seção específica envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as suas interfaces. O seu estudo permite aperfeiçoar os fluxos para maximizar as etapas que agregam valor e minimizar os custos, além de garantir a realização de tarefas indispensáveis para a segurança de um sistema específico.

A simbologia apresentada traz apenas os símbolos mais comumente utilizados. Outros símbolos poderão ser empregados para mapeamento dos processos. O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relações entre as áreas funcionais da organização. O maior potencial de melhoria, muitas vezes, é encontrado nas interfaces das áreas funcionais.

Enfatiza-se a documentação dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria no processo, é preciso primeiro conhecê-los e entendê-los e que a qualidade de um produto ou serviço é reflexo da qualidade e do gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento.

A partir do momento em que um fluxograma foi criado para um processo crítico, é uma boa ideia mantê-lo atualizado com todas as mudanças de procedimento no trabalho. Se isso for feito, sempre haverá uma referência rápida de como o trabalho deve ser realizado.

MODELO DE FLUXOGRAMA – GRÁFICO


PRINCIPAIS SÍMBOLOS DO FLUXOGRAMA COM SIGNIFICADOS

2. Brainstorming

O brainstorming é uma técnica desenvolvida em 1930 por Alex F. Osborn que busca, a partir da criatividade de um grupo, a geração de ideias para determinado fim. A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se reúna e se utilize das diferenças entre seus pensamentos e ideias para chegar a um denominador comum eficaz e de qualidade. É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a “tempestade de ideias” que se cria ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda.

3. Brainwriting

É uma variação do brainstorming, em que as ideias são escritas, trazendo ordem e calma ao processo. Evita efeitos negativos de reuniões, como a influência da opinião de coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente as ideias.

O tema é passado pelo coordenador. Cada participante escreve até ideias em um papel e, ao fim de cinco minutos, os participantes trocam os papéis, em rodízio. O vizinho recebe o papel e acrescenta mais três ideias correlatas. O processo continua até que cada um receba o seu papel de volta. A partir daí, segue a mesma sequência do brainstorming.



4. Matriz GUT

A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma forma de priorização baseado em medidas ou observações subjetivas. As letras têm o seguinte significado:

G (gravidade): diz respeito ao impacto do problema sobre os processos, as pessoas e os resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ação que poderia solucionar o problema;

U (urgência): relaciona-se com o tempo disponível, ou o necessário, para resolver o problema;

T (tendência): diz respeito ao rumo ou à proporção que o problema assumirá se nada for feito para eliminar o problema.

A filosofia do GUT é atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variáveis G, U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema. O método deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribuídas por consenso. Consenso é a concordância obtida pela argumentação lógica.

Uma vez obtidas as notas, os problemas são organizados em ordem decrescente. Se dois ou mais problemas receberem a mesma nota, o desempate pode ser feito pela consideração relativa de um novo GUT, agora considerando apenas os problemas empatados.

5. Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é uma técnica de priorização das informações, que estabelece uma ordem hierárquica de importância. Essa técnica permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas (ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro grupo é denominado “maiorias triviais” e o segundo grupo de “minorias essenciais”.

Essa técnica utiliza uma abordagem de classificação para enumerar as causas de acordo com suas contribuições para atingir um dado efeito. A causa principal é vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menos importantes são mostradas em ordem decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria inicia-se a partir da causa mais importante, indo para as outras em ordem


decrescente e assim por diante. Por exemplo, no caso de quatro tipos de queixas efetuadas por clientes, começa-se por aquela que é a raiz da maioria das queixas.

O Diagrama de Pareto define apenas o fator mais frequente na análise, não necessariamente o mais importante. No exemplo a seguir, verificam-se no primeiro gráfico os tipos de problemas mais comuns. No segundo gráfico, têm-se os problemas que geram maior custo para a organização.

6. Folha de Verificação

As folhas de verificação são utilizadas para reunir dados sobre a frequência de um evento ou problema. Dados de folhas de verificação podem ser usados para criar muitas outras ferramentas: Diagramas de Pareto, histogramas, entre outros.

É uma lista de itens preestabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. É usada para a certificação de que os passos ou itens preestabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.



7. Diagrama de Ishikawa ou de Causa e Efeito

Também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, essa técnica foi desenvolvida no Japão por Kooru Ishikawa em 1943. É um diagrama esquemático que permite a visualização do efeito estudado e de suas principais causas. O objetivo dessa técnica é mapear fatores que afetam um problema (efeito negativo) ou resultado desejado. Essa ferramenta contribui para determinar a causa mais provável de um problema ou o fator mais relevante de um resultado desejado.

8. Histograma

Tem como objetivo mostrar a distribuição de frequências de dados obtidos por medições, por meio de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada categoria.


9. Análise SWOT (ou FOFA – FORÇAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS E AMEAÇAS)

Utilizada para identificar os PONTOS FORTES – que ajudam (força e oportunidades) – e os PONTOS FRACOS (que atrapalham (fraquezas e ameaças) – de uma organização. Promove uma análise de cenário interno e externo, com o objetivo de compilar tudo em uma matriz e assim facilitar a visualização, auxiliando e aprimorando a elaboração do planejamento estratégico.

10. Blueprinting

É a representação de todas as tansações que constituem o processo de entrega do serviço. Essa representação identifica tanto as atividades de linha de frente como as atividades de retaguarda. Diferencia-se do fluxograma por considerar o aspecto da interação com o cliente.

11. SIPOC (Suppliers/Fornecedores) – Inputs (Entradas) – Process (Processo) – Outputs (Saídas) – Customer (Clientes)

É formulário para ajudar a definir um processo, antes que se comece a MAPEÁ-LO, MENSURÁ-LO ou MELHORÁ-LO.

Ajuda o dono do processo e todos aqueles que estão trabalhando nele a definirem as fronteiras do processo no qual eles irão trabalhar.



Assim, o SIPOC proporciona um modo estruturado para a discussão do processo e gera um consenso entre os envolvidos antes que estes comecem a desenhar os múltiplos mapas de processos.


Questões

1. Na gestão de processo, a coordenação das ações, baseadas em fatos e dados, contribui para o alcance da eficiência e eficácia orga-nizacional.


2. A gestão de processos responde à complexi-dade do cenário atual, em que a convergên-cia entre as demandas de parceiros e as de clientes gera rápidas mudanças no mercado e cria novas oportunidades.


3. A implantação de sistemas integrados de gestão demanda o mapeamento prévio dos processos de gestão.


4. A estrutura organizacional orientada pelo modelo de gestão por processo favorece a obtenção de maior eficácia organizacional na entrega de produtos e na prestação de serviços aos clientes.


5. Por meio da curva ABC, evidencia-se a rela-ção entre volume de faturamento e quanti-dade de produtos rentáveis, o que permite explicar a contribuição de um conjunto de produtos para o lucro da empresa, como, por exemplo, a razão de 80% do lucro de uma companhia serem gerados por somen-te 20% de seus produtos comercializados.


A gestão de processos está relacionada com o aprimoramento do funcionamento organizacional. A respeito desse assunto, julgue os itens a seguir.

6. O gestor de processos, no âmbito da admi-nistração pública, deve dar atenção especial àqueles que ultrapassam as fronteiras da instituição, como ocorre geralmente na exe-cução de políticas públicas.


7. Os conceitos relacionados à gestão de pro-cessos organizacionais incluem as técnicas de brainstorming, melhoria contínua, ma-peamento de processos e reengenharia. Por meio da reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos mapas, é possível promover a medição de custos, resultados e produtividade.


8. A busca pelo melhor resultado geral na re-alização das atividades da organização – in-dependentemente de onde elas sejam rea-lizadas – com foco no resultado do processo e na entrega de valor ao cliente relaciona-se à:

a) reutilização de recursos tecnológicos e ao aproveitamento de legado.

b) gestão reativa para realização das tare-fas e atividades do processo e à monito-ria em tempo real.

c) formalização dos processos corporati-vos.

d) focalização específica na cadeia de va-lor e nos respectivos processos compo-nentes.

e) quebra de silos e feudos na gestão cor-porativa tradicional.


9. O mapeamento de processos envolve a des-crição de processos dentro dos quais as ati-vidades se relacionam umas com as outras.

Nesse sentido, o símbolo LOSANGO identi-fica:

a) decisãob) atividadec) direção do fluxod) início ou final do processoe) input ou output de um processo

10. A dimensão associada à exposição das ativi-dades do processo produtivo aos consumi-dores é denominada:

a) volumeb) variaçãoc) variedaded) visibilidadee) variabilidade

11. Conforme apontado pela doutrina especia-lizada, a gestão por processos possibilita que a organização seja vista, não como um conjunto de departamentos estanques, mas sim como um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando satisfazer a necessi-dade dos clientes. Nesse contexto, a dife-renciação entre os processos principais ou primários e os secundários, consiste, basi-camente, na circunstância de que os:

a) secundários são uma sequência lógico--temporal dos principais e agregam va-lor para o produto ou serviço finais.

b) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, enquan-to os secundários são processos inter-nos.

c) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis que não contribuem para a execução dos principais.

d) principais são de natureza eminente-mente gerencial, ligados à estratégia e utilizados na tomada de decisões.

e) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à gestão de pessoas.

12. A implementação da Gestão por Processos em uma organização contempla a identifi-cação, gestão, monitoramento e melhoria dos processos, entendido processo como um conjunto de atividades inter-relaciona-das que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Entre as ferramentas que fazem parte dessa metodologia pode-se ci-tar:

a) a matriz SWOT, que identifica os desa-fios e oportunidades da organização.

b) o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização.

c) o Diagrama de Pareto que identifica os pontos críticos de cada processo.

d) o benchmarking, que identifica os fato-res-chave para o sucesso dos processos estratégicos.

e) o mapa estratégico, que aponta a ca-deia de valor gerada pelo conjunto de processos da organização.

Acerca da gestão de processos, julgue os próximos itens.

13. Controle estatístico de processo e amostra-gem de aceitação são métodos de verifica-ção da qualidade de uma amostra de um produto ou serviço.


14. As atividades que compõem um processo podem ser subdivididas em ativas e laten-tes.


15. A gestão de processos mantém maior enfo-que no produto ou no serviço oferecido aos clientes da organização, que na forma pela qual o trabalho é realizado.




16. Tendo em vista que há diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas or-ganizações, o gerente deve escolher o mo-delo de fluxograma que melhor se adapte a sua forma de conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo em estudo.


17. Uma das etapas para se estudar um proces-so produtivo consiste no levantamento de-talhado de todas as fases do trabalho que cada indivíduo executa na organização.


18. Os processos podem ser definidos como um conjunto de meios articulados de forma or-ganizada para atingir os resultados preten-didos e comportam diversas classificações, dentre as quais:

I – Gerenciais, ligados às estratégias e utili-zados na tomada de decisões e na coorde-nação dos demais processos.

II – Secundários, que correspondem a pro-cessos internos e fornecem as condições necessárias para a execução dos processos principais.

III – Macroprocessos, também denomina-dos principais, que resultam na entrega de bens ou serviços ao cliente final.

Está correto o que consta APENAS em:

a) I e II. b) I. c) II. d) II e III. e) III.

19. Na tabela abaixo estão retratadas algumas ferramentas utilizadas no mapeamento de processos e a respectiva definição de cada uma delas.

A correta correlação entre ferramentas e sua respectiva definição consta em:

a) A-III; B-IV; C-I; D-II.b) A-II; B-IV; C-III; D-I.c) A-IV; B-I; C-II; D-III.d) A-II; B-III; C-IV; D-I.e) A-I; B-IV; C-III; D-II.

20. A prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como um ci-clo de vida contínuo de etapas integradas: Planejamento; Análise; Desenho e Modela-gem; Implementação; Monitoramento e Re-finamento.

A etapa Análise,

a) é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de ne-gócio na forma de procedimentos e flu-xos de trabalho documentados, testa-dos e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.

b) tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados.

c) é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho.

d) desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, na qual sejam analisadas suas estraté-


gias e metas, fornecendo uma estrutu-ra e o direcionamento para o gerencia-mento contínuo de processos centrados no cliente.

e) cria as especificações para os processos de negócios novos ou modificados den-tro do contexto dos objetivos de negó-cios, objetivos de desempenho de pro-cesso, fluxo de trabalho, aplicações de negócios, plataformas tecnológicas, re-cursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração com outros processos internos e externos.

21. Dentre as técnicas de mapeamento de pro-cessos está o [...], que focaliza as necessida-des e experiências do cliente, pois gera evi-dências tangíveis do serviço.

A lacuna é corretamente preenchida por:

a) Mapeamento Lean (porta a porta).b) Diagrama de Causa e Efeito.c) Mapofluxograma.d) Blueprinting.e) Fluxograma de processo

22. A Gestão por Processos possui etapas e uti-liza métodos. Considere a tabela abaixo.

A correta correlação entre as etapas e os métodos constam em

a) A-I; B-III; C-IV; D-II.

b) A-II; B-III; C-I; D-IV.c) A-II; B-IV; C-I; D-III.d) A-IV; B-II; C-III; D-I.e) A-III; B-IV; C-II; D-I.

23. A gestão por processos, em uma concepção geral, é uma abordagem da administração, na qual:

a) as funções de uma organização são in-tegradas, com base no sequenciamento de suas atividades.

b) as organizações apresentam suas áre-as de atuação separadas, em que cada uma, isoladamente, executa as ativida-des que estão sob sua responsabilida-de.

c) as atividades da empresa são altamente burocratizadas, permitindo um melhor controle e com visão mecanicista do trabalho que realizam.

d) os processos críticos, que são aqueles de natureza operacional, são automati-zados, contribuindo para o aumento da eficiência e da produtividade da empre-sa

e) os processos são vistos como fluxos de trabalho estabelecidos para cada área, e cada uma dessas áreas mantém a vi-são mecanicista de suas atividades.



24. A Gestão por Processos permite análises do trabalho e possui alguns conceitos, conforme des-critos na tabela abaixo.

A correta correlação dos conceitos consta em:

a) A-IV; B-II; C-III; D-I.b) A-I; B-II; C-III; D-IV.c) A-II; B-IV; C-I; D-III.d) A-III; B-II; C-I; D-IV.e) A-IV; B-II; C-I; D-III

25. Sobre Gestão de Processos, considere:

I – A melhoria dos processos é uma ação básica para as organizações responderem às mudan-ças do ambiente no qual atuam e para manterem o sistema produtivo competitivo.

II – A gestão de processos, apesar de trazer melhorias às organizações, aumenta o tempo entre a identificação de um problema de desempenho, e a implantação de soluções necessárias.

III – O conceito de gestão de processos resultará no desenvolvimento de tecnologias como workflow, groupware e as aplicações de integração da empresa.


a) II e III.b) I e II.c) I e III.d) III.e) II.

26. Os itens relevantes ao mapeamento de processos são:

I – Estimar os tempos de ciclo de todas as etapas.

II – Maximizar a cadeia produtiva e transferir para o cliente final os ganhos advindos do relacio-namento eficiente entre clientes e fornecedores.


III – Aumentar a margem por incremento da satisfação do cliente em relação à qualidade do produto oferecido.

IV – Promover uma estrutura para que os processos complexos possam ser avaliados de forma simples.


a) III e IV.b) II e III.c) I e II.d) I e IV.e) II e IV

Com relação a gestão de processos e de qualidade, julgue os itens a seguir.

27. Qualquer atividade que utilize recursos para transformar entradas em saídas pode ser caracterizada como processo.


28. Em processos pautados no atendimento a cidadãos, as entradas são determinadas pe-las necessidades da organização que realiza o processo.


29. De acordo com a hierarquia organizacional, as atividades desdobram-se em processos, que, por sua vez, geram tarefas ou opera-ções.


30. A gestão por processos é utilizada nas orga-nizações públicas como uma solução de in-tegração organizacional capaz de melhorar a qualidade dos serviços públicos presta-dos.


No que se refere ao gerenciamento de pro-cessos de negócio, no contexto da adminis-tração pública, julgue os próximos itens.

31. São as seguintes as fases do ciclo de vida de realização do gerenciamento de processos de negócio: planejamento e estratégia, aná-lise de processos, desenho de processos, implantação de processos e monitoramento e controle de processos.


32. Os processos de suporte caracterizam-se pela entrega de valor ao cliente e pela for-mação da cadeia de valor, podendo percor-rer organizações funcionais e departamen-tos.


33. O refinamento sucessivo de processos, co-nhecido como drill down, desenvolve-se a partir do contexto mais abstrato, ou macro-processo, detalhando-o sucessivamente até a parte mais rica em descrição: a atividade.


34. A quebra dos silos e feudos funcionais da gestão corporativa presentes nas estruturas burocráticas das organizações governamen-tais é uma das consequências diretas da aplicação de práticas e tecnologias de apoio ao gerenciamento de processos de negócio.


35. Uma empresa de auditoria iniciou um tra-balho interno de levantamento de todos os processos que são realizados na organiza-ção. Esse procedimento tem como objetivos melhorar a eficiência da empresa e reduzir os custos operacionais. Nesse levantamen-to, é necessário considerar-se que:



a) a gestão por processos define as fron-teiras relacionadas ao fluxo de informa-ções existente na organização.

b) a gestão por processos avalia de manei-ra pontual as atividades direcionadas aos clientes internos.

c) um processo ora é cliente do processo anterior, ora é fornecedor do posterior, estabelecendo-se, assim, a cadeia clien-te – fornecedor.

d) o histograma é uma ferramenta útil no mapeamento de processos porque pos-sibilita visualizar o fluxo das atividades e o relacionamento entre os processos.

e) os processos críticos estão relacionados aos processos administrativos que dão apoio à área meio da organização.

36. Para que as atividades de uma empresa se-jam realizadas, é necessária a integração de diversos fatores, tais como humanos, ca-pitais, tecnológicos e físicos, entre outros. Visando à excelência organizacional, as ati-vidades inter-relacionadas devem ser com-preendidas e gerenciadas numa abordagem de processos. Nessa abordagem, existe uma hierarquia que diferencia os processos de acordo com a complexidade de sua estrutu-ra.

Associe o nível de complexidade dos pro-cessos abaixo apresentados às suas respec-tivas características.

I – Macroprocesso

II – Subprocesso

III – Atividades

P – Tem objetivos específicos, sendo organi-zado seguindo linhas funcionais.

Q – Trabalho que se inicia e termina com o cliente externo.

R – Trabalho tipicamente executado por um departamento ou uma pessoa.

S – Envolve mais de uma função da organi-zação, e sua operação tem impacto signifi-cativo nas demais funções da organização.

As associações corretas são:

a) I – P; II – Q; III – Rb) I – Q; II – R; III – Sc) I – R; II – Q; III – Sd) I – R; II – S; III – P e) I – S; II – P; III – R

37. A abordagem de processos nas organiza-ções públicas constitui um desafio gerencial visto que estruturas burocráticas enfatizam os mecanismos de controle em vez de prio-rizarem o aperfeiçoamento dos processos e rotinas que melhor aproveitariam os recur-sos organizacionais.


38. A gestão de processos surgiu como alterna-tiva às práticas tradicionais de gestão, que mantinham o foco na definição das tarefas associadas a cada área funcional da organi-zação.


39. A estrutura utilizada na gestão de processos é a verticalizada, ao contrário da gestão tra-dicional, que trabalha com estruturas hori-zontalizadas.


40. Nas organizações, é possível que um mes-mo processo mobilize as áreas de marke-ting, de finanças, de gestão de pessoas e de produção.


41. Nas organizações públicas, os processos de atendimento ao cidadão são considerados de apoio.



42. Em uma organização, os processos centrais são aqueles relacionados à gestão de pes-soas, que compõem o núcleo estrutural da organização.


Com relação às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue os itens que se seguem.

43. O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite classificar e priorizar oportuni-dades de melhoria; facilita a tomada de de-cisão por parte dos gestores.


44. A técnica do brainstorming é utilizada para comparar os indicadores de desempenho de um processo entre duas organizações, com vistas à melhoria dos processos inter-nos.


45. O mapeamento de processos por meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, mas não se aplica à repre-sentação de atividades.


46. No mapeamento de processos, o símbolo G se refere a atividades de execução ou de inspeção.


47. Em um fluxograma, o símbolo QUADRADO representa uma operação de arquivamento.


48. O analista de processos deve ter como prin-cipal objetivo de atuação a criação, implan-tação e melhoria do processo que vai supor-tar o negócio. É dele a responsabilidade de

formalizar o início, meio e fim das ativida-des, transformar ou montar o produto que a empresa venderá e analisar a cadeia de valores, a fim de determinar a real necessi-dade de cada um dos seus elos.


49. Em um sistema de formulação de estraté-gias, a análise de possíveis associações en-tre a matriz SWOT e as perspectivas do Ba-lanced Scorecard antes da composição de um mapa estratégico possibilita a otimiza-ção do processo ao permitir, por exemplo, a antecipação de resultados futuros por meio do estabelecimento de hipóteses estratégi-cas com base nos cenários externos e inter-nos e na visão de futuro da organização.


50. O levantamento de informações pode ser feito por meio de questionários, entrevistas ou observação pessoal. Deve-se escolher um desses instrumentos para cada estudo, visto que eles não se relacionam entre si, e a utilização de mais de um deles poderá prejudicar a objetividade da análise.


51. O diagrama de causa e efeito é usado quan-do há um grande número de problemas e recursos limitados para resolvê-los. Esse diagrama busca eliminar as poucas causas que determinam muitas perdas, com o ob-jetivo maior de diminuir substancialmente o desperdício.


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Administração Pública Prof. Granjeiro · Edital NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Características básicas das organizações formais mo-dernas: tipos de estrutura organizacional,