ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Prof. Msc. Fábio Maiaaulas.verbojuridico3.com/Material_Intensivos_2/Fabio_Maia-slides... · PROCESSO ADMINISTRATIVO 22. ... Escolas do Pensamento Estratégico

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAProf. Msc. Fábio MaiaProf. Msc. Fábio Maia

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAProf. Msc. Fábio MaiaProf. Msc. Fábio Maia

ADMINISTRAÇÃO: É o processocontrolar o uso de recursosdeterminados objetivos (Chiavenato,

PlanejamentoDefinição de

objetivos e

recursos

OrganizaçãoDisposição dos

recursos em

uma estrutura

•A finalidade da Administração é garantir a realização de objetivos •A finalidade da Administração é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos (Maximiliano, 2013).

RecursosPessoas

Informações e conhecimento

Espaço

Tempo

Dinheiro

Instalações

ObjetivosResultados

esperados do

sistema

processo de planejar, organizar, dirigir eorganizacionais para alcançar

(Chiavenato, 2012)

DireçãoRealização dos

planos

ControleVerificação

dos resultados

A finalidade da Administração é garantir a realização de objetivos A finalidade da Administração é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos (Maximiliano, 2013).

RecursosPessoas

Informações e conhecimento

Espaço

Tempo

Dinheiro

InstalaçõesDecisões

Planejamento

Organização

Direção

Controle 2

ADMINISTRAÇÃO: FUNDAMENTOS E CONCEITOS

ENTRADAOPERAÇÃO

OU PROCESSAMENTO

RECURSOS ORGANIZAÇÃORECURSOS ORGANIZAÇÃO

- HUMANOS;- MATERIAIS;

- FINANCEIROS;- INFORMAÇÃO.

- PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO;

- DIVISÃO DO TRABALHO;- COORDENAÇÃO.

RETROAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO: FUNDAMENTOS E CONCEITOS

OPERAÇÃO OU

PROCESSAMENTOSAÍDA

ORGANIZAÇÃO OBJETIVOSORGANIZAÇÃO OBJETIVOS

PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO;

DIVISÃO DO TRABALHO;COORDENAÇÃO.

- PRODUTOS;- SERVIÇOS

RETROAÇÃO - FEEDBACK3

MAXIMIANO/TGA – Fig. 1.3 – Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, mais complexos torna-se o processo de administrar.

Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, mais complexos se o processo de administrar.

4

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

�ÊNFASE NAS TAREFAS ��

de Taylor.

TAREFAS ESTRUTURA PESSOAS

5 Teoria da Administração

de Taylor.�ÊNFASE NA ESTRUTURA ��

e Teoria da Burocracia detarde a Teoria Estruturalista da�ÊNFASE NAS PESSOASTeoria das Relações Humanas,e do desenvolvimento Organizacional�ÊNFASE NO AMBIENTE ��Teoria�ÊNFASE NA TECNOLOGIA

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

�� Administração Científica

PESSOAS AMBIENTE TECNOLOGIA

Teoria da Administração

�� Teoria Clássica de FayolWeber, seguindo-se mais

da Administração.�� (reação humanística)

Humanas, Teoria ComportamentalOrganizacional.

Teoria dos Sistemas.�� Teoria da Contingência.

ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Tarefas Administração Científica

Estrutura

Teoria ClássicaTeoria Neoclássica

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Teoria das RelaçõesHumanas

Pessoas

Humanas

Teoria do ComportamentoOrganizacional

DesenvolvimentoOrganizacional

Ambiente

Teoria Estruturalista

Teoria da Contingência

TecnologiaTeoria da Contingência

Competitividade Novas Abordagens naAdministração

PRINCIPAIS ENFOQUES

Racionalização do trabalho no nível operacional.

Organização formal.Princípios gerais da Administração.Funções do administrador.

Organização formal burocrática.Racionalidade organizacional.

Múltipla abordagem:Organização formal e informal.Análise intra-organizacional e interorganizacional.

Organização informal.Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.grupo.

Estilos de Administração. Teoria das Decisões.Integração dos objetivos organizacionais e individuais

Mudança organizacional planejada.Abordagem de sistema aberto.

Análise intra-organizacional e análise ambiental.Abordagem de sistema aberto.

Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.

Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.

Caos e complexidadeAprendizagem organizacional. Capital Intelectual

EFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIAEFICÁCIA E EFICIÊNCIA

7

8

NívelInstitucional

NívelIntermediário

Alta Direção

Gerência

AS TRÊS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

Intermediário

NívelOperacional

Execução das Operações

Gerência

Supervisão

Habilidades Conceituais

(Idéias e conceitos abstratos)

HabilidadesHumanas

Alta Direção

Gerência

AS TRÊS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

Humanas(Relacionamento

Interpessoal)

Habilidades Técnicas(Manuseio de coisas físicas)

Fazer e executar

Gerência

Supervisão

9

HABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAIS

• São as habilidades mentaisanalisar e interpretar informaçõespartir daí tomar decisões complexas

• Habilidade de compreensão• Habilidade de compreensãotodo e, o todo separando-o em

• São mais usadas na alta Administração

HABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAIS

mentais necessárias para se obter,informações de várias fontes e a

complexas.

compreensão da relação das partes com ocompreensão da relação das partes com oem partes.

Administração.

10

HABILIDADES TÉCNICASHABILIDADES TÉCNICASHABILIDADES TÉCNICASHABILIDADES TÉCNICAS

• Incluem o uso de conhecimento,de um campo específico.

• Cada empresa e tarefa têmhabilidades técnicas.habilidades técnicas.

• A habilidade técnica é apenastornar-se um administrador.

HABILIDADES TÉCNICASHABILIDADES TÉCNICASHABILIDADES TÉCNICASHABILIDADES TÉCNICAS

conhecimento, instrumentos e técnicas

suas exigências especiais de

apenas parte do necessário para

11

HABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANASHABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANASHABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANASHABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANAS

• Capacidade para compreenderelas interagir eficazmente.

• São necessárias habilidadesmotivar e comunicar-se commotivar e comunicar-se comcom pessoas de fora da organização

HABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANASHABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANASHABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANASHABILIDADES EM RELAÇÕES HUMANAS

compreender outras pessoas e para com

habilidades interpessoais para liderar,com os colegas, com os chefes ecom os colegas, com os chefes e

organização.

12

ConhecimentoConhecimento

SaberKnow-how. Informação.Atualização profissional.Reciclagem constante.

AS COMPETÊNCIAS DURÁVEIS DO ADMINISTRADOR

PerspectivaPerspectiva

Saber fazer.Visão pessoal das coisas.Maneira prática de aplicar o conhecimento na soluçãode problemas e situações.

Comportamento ativo eÊnfase na ação e no fazer acontecer.

ConhecimentoConhecimento

Saber.. Informação.

Atualização profissional.Reciclagem constante.

AS COMPETÊNCIAS DURÁVEIS DO ADMINISTRADOR

AtitudeAtitude

Saber fazer acontecer.Comportamento ativo e proativo.Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipe.

Liderança e comunicação.

13

AMBIENTE DO SISTEMAEMPRESA

Governo

Mão-de

Fornecedores Empresa

Stakeholders

SindicatosTecnologia

Empresa

AMBIENTE DO SISTEMA-

de-obra

Consumidores

Concorrência

Empresa

Stakeholders

Tecnologia

Sociedade e

Comunidade

Empresa

Os Desafios do Século XXIOs Desafios do Século XXIOs Desafios do Século XXIOs Desafios do Século XXI

Mercado de trabalho no sTrabalho sem emprego

Nova forma de trabalho:�trabalho em tempo parcial�terceirização�trabalho por projeto�trabalho à distância�consultoria

O Mercado quer:�consultoria�empreendedorismo � racionalizar o uso do trabalho

� reduzir custos � aumentar a eficiência � adaptar a produção às novas

tecnologias � Focar no negócio

As empresas não esperam contratar quem saiba tudo, mas aqueles que demonstrem desejo por aprender continuamente.

Mercado de trabalho no século XXI -Trabalho sem emprego

O Mercado quer:

racionalizar o uso do trabalho reduzir custos aumentar a eficiência adaptar a produção às novas tecnologias Focar no negócio

As empresas não esperam contratar quem saiba tudo, mas aqueles que demonstrem desejo por aprender continuamente.

14 áreas com enormes perspectivas de crescimento

Ecologia e meio ambiente3°

Engenharia genética

Manipulação do DNA1°

Comércio exterior13°

Direito11°

Telecomunicações9°

E-marketing7°

Relações Públicas5°

3°

reas com enormes perspectivas de crescimento

Turismo4°

Educação

Teleconferência ampliando oalcance do ensino2°

Suporte ao Turismo14°

Segurança12°

Medicina10°

Marketing8°

Logística6°

4°

Os Desafios do S

• Globalização;• Aquecimento global;• Aumento do volume de• Crescimento da população• Produção de alimentos• Inovações tecnológicas• Sustentabilidade;

Os Desafios do Século XXI

de informações;população;

alimentos;tecnológicas;

Panorama social

• O dinheiro das 3 pessoasé igual à de 600 milhões(IPEA 2011);

• Cerca de 11 milhões deentre 5 e 14 anos, trabalham,2014);

• O acesso a educaçãorevela desigualdade –acesso a educação que

Panorama social

pessoas mais ricas do mundomilhões de pessoas pobres

crianças e adolescentestrabalham, no Brasil (Unicef

entre brancos e negrosbrancos tem 2x mais

os negros(IPEA 2014);

• 115 mil ton./dia são descartadascolocado de uma só vez em caminhões,16.400 deles ocupando 150apenas três dias, essa fila ultrapassariaSão Paulo e Rio de Janeiro (2009

• 2 milhões de toneladas

Panorama Ambiental

• 2 milhões de toneladasdescartadas/dia no mundo. Equivalenteiguais ao Pão de Açúcar – (Instituto

• O aumento da temperatura da5,8ºC até o final deste século –

• A água suja, poluída ou contaminadatodas as formas de violência,2010)

descartadas no Brasil. Se esse lixo fossecaminhões, haveria uma fila de

quilômetros de estrada. Emultrapassaria a distância entre

2009) (Instituto Akatu, 2012);

de lixo domiciliar são

Panorama Ambiental

de lixo domiciliar sãoEquivalente a dez montanhas

(Instituto Akatu, 20);

da terra poderá chegar a 1,4 a(IPCC, 2012);

contaminada mata mais do queviolência, inclusive as guerras (ONU,

• A produção de benscresce de 6 para 30entre 1950 e 2006 (Akatu

• Aumento do desemprego• Aumento a desigualdade

Panorama Econômico

• Aumento a desigualdadepobres;

• 1/3 das áreas agrícolaserosão do solo;

• O desmatamento continua• Super exploração da atividade• Uso inadequado da água

e serviços no mundo,30,5 trilhões de dólares

Akatu, 2015);desemprego e informalidade;

desigualdade entre ricos e

Panorama Econômico

desigualdade entre ricos e

agrícolas são perdidas pela

continua fora do controle;atividade pesqueira;

água para consumo;

PROCESSO ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO

22

Conceito de PlanejamentoConceito de PlanejamentoConceito de PlanejamentoConceito de Planejamento

O planejamento é uma atitude própria do homem racional que estabelece e procura alcançar objetivos

de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá(ACKOFF, Russel L.)

Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais

23 Teoria da Administração

Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que não deverão ocorrer, a menos que

alguma coisa seja feita. (ACKOFF, Russel L.)

O planejamento é um processo no qual a ação é pensada e depois da execução.

Conceito de PlanejamentoConceito de PlanejamentoConceito de PlanejamentoConceito de Planejamento

O planejamento é uma atitude própria do homem racional que estabelece e procura alcançar objetivos. Planejamento é a definição

de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo.(ACKOFF, Russel L.)

Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais

Teoria da Administração

Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que não deverão ocorrer, a menos que

alguma coisa seja feita. (ACKOFF, Russel L.)

O planejamento é um processo no qual a ação é pensada antes, durante da execução.

Princípios do Planejamento

PRECEDÊNCIA

�Sem o planejamento

e controle.

operam as demais

CONTRIBUIÇÃO AOS OBJETIVOS

�O planejamento

máximos da

deve-se hierarquizardeve-se hierarquizar

UNIVERSALIDADE

�O planejamento

modificações

empresa.

MAIOR EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E

EFETIVIDADE

�Defende

maximizar os

Princípios do Planejamento

planejamento não há base para a organização

O planejamento é o alicerce sobre o qual

demais funções administrativas.

planejamento deve visar sempre aos objetivos

da empresa. No processo de planejamento

hierarquizar os objetivos estabelecidos.hierarquizar os objetivos estabelecidos.

planejamento pode provocar uma série de

modificações nas características e atividades da

que o planejamento deve procurar

os resultados e minimizar as deficiências.

24

CICLO BÁSICO DOS TIPOS DE PLANEJAMENTO

Planejamento estratégico da

empresa

Consolidação e interligação dos

resultados

Análise e controle dos resultados

Planejamentos operacionais das

unidades organizacionais

SICO DOS TIPOS DE PLANEJAMENTO

Planejamento estratégico da

empresa


Planejamentos táticos


Planejamentos táticos da empresa

Planejamentos operacionais das

unidades organizacionais

TIPOS DE PLANEJAMENTO

Nível Nível Nível Nível OrganizacionalOrganizacionalOrganizacionalOrganizacional

Tipo de Tipo de Tipo de Tipo de PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento

ConteúdoConteúdoConteúdoConteúdo

InstitucionalInstitucionalInstitucionalInstitucional EstratégicoGenérico e sintético

IntermediárioIntermediárioIntermediárioIntermediário Tático

Menos genérico e

mais detalhado

OperacionalOperacionalOperacionalOperacional OperacionalDetalhado e analítico

TIPOS DE PLANEJAMENTO

ConteúdoConteúdoConteúdoConteúdo TempoTempoTempoTempo AmplitudeAmplitudeAmplitudeAmplitude

Genérico e sintético

Longo prazo

Macroorientado.Aborda a

organização como um todo.

Menos genérico e

mais detalhado

Médio prazo

Aborda cada unidade

organizacional em separado.

Detalhado e analítico

Curto Prazo

Microorientado

Aborda cada operação em separado

Níveis do PlanejamentoNíveis do Planejamento

27

É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:

v Determina e revela o propósitotermos de Valores, Missão,Metas e Ações, com focoRecursos;Recursos;

v Delimita os domínios de

v Descreve as condiçõesambiente externo e avistas ao fortalecimento

v Engaja todos os níveisconsecução dos fins maiores

É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:

propósito organizacional emMissão, Objetivos, Estratégias,foco em Priorizar a Alocação de

de atuação da Instituição;

condições internas de resposta aoforma de modificá-las, com

fortalecimento da Instituição;

níveis da Instituição para amaiores.

P AGILIZA DECISÕESAGILIZA DECISÕESAGILIZA DECISÕESAGILIZA DECISÕES

P MELHORA A COMUNICAÇÃOMELHORA A COMUNICAÇÃOMELHORA A COMUNICAÇÃOMELHORA A COMUNICAÇÃO

P AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕESTOMAR DECISÕESTOMAR DECISÕESTOMAR DECISÕES

P PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA

BENEFBENEFÍÍCIOSCIOS DO PLANEJAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATESTRAT

P PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA

P PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO

P MAIOR DELEGAÇÃOMAIOR DELEGAÇÃOMAIOR DELEGAÇÃOMAIOR DELEGAÇÃO

P DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS

P ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE

P MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNOEXTERNOEXTERNOEXTERNO

AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA

PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA

DO PLANEJAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATESTRATÉÉGICOGICO

PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVAPROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA

PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTOPROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO

DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOSDIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS

ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADEORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE

MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E

ESTRATÉGIAS NA PRÁTICA ORGANIZACIONAL

Um conjunto de decisõesobjetivos globais (estratégicos)período de tempo e a identificaçãomais adequados para a organizaçãoalcançar esses objetivos.

Novos Produtos

EstratégiaNovos Mercados

Aumento de Receitas

TICA ORGANIZACIONAL

tomadas para a definição dos(estratégicos) associados a um determinado

identificação dos meios consideradosorganização superar seus desafios e

Alianças e Parcerias

Estratégia Superação de Desafios

Missão Institucional

30

Conceito da Gestão Estratégica

“ A arte e a ciência deavaliar linhas de açãoreferentes às interações(considerando suas forçasambiente (levando em contaameaças) para atingir seusameaças) para atingir seusrelativos a seus produtos,concorrentes e sociedade”.

Conceito da Gestão Estratégica

formular, implementar eação multidepartamentais

interações da organizaçãoforças e fraquezas) com seu

conta suas oportunidades eseus objetivos de longo prazo,seus objetivos de longo prazo,

produtos, mercado, clientes,.

31

Propósito da Gestão Estratégica

• CriaçãoCriaçãoCriaçãoCriação dededede riquezariquezariquezariqueza paraparaparaparaorganização,organização,organização,organização, porporporpor meiomeiomeiomeionecessidadesnecessidadesnecessidadesnecessidades eeee expectativasexpectativasexpectativasexpectativascolaboradores,,,, fornecedoresindiretos) dadadada empresaempresaempresaempresa....

• AAAA todostodostodostodos estesestesestesestes partícipespartícipespartícipespartícipesdenominamosdenominamosdenominamosdenominamos Stakeholders

• NumaNumaNumaNuma traduçãotraduçãotraduçãotradução literalliteralliteralliteral dodododosãosãosãosão osososos principaisprincipaisprincipaisprincipais ““““interessadosaaaa diadiadiadia dadadada empresaempresaempresaempresa....

Propósito da Gestão Estratégica

paraparaparapara osososos proprietários dadadadameiomeiomeiomeio dadadada satisfaçãosatisfaçãosatisfaçãosatisfação dasdasdasdas

expectativasexpectativasexpectativasexpectativas dosdosdosdos clientes,fornecedores eeee parceiros (diretos ou

dodododo diadiadiadia aaaa diadiadiadia dadadada empresaempresaempresaempresaStakeholders;;;;

conceitoconceitoconceitoconceito osososos Stakeholdersinteressados”””” nosnosnosnos resultadosresultadosresultadosresultados eeee diadiadiadia

32

Escolas do Pensamento Estratégico MintzbergEscolas do Pensamento Estratégico -

33

Evolução do Pensamento EstratégicoEvolução do Pensamento Estratégico

Conceitos importantes• Planejamento estratégico: processo

para escolher e construir oestratégico é o processo pororganizacional será explicitada.

• Negócio: entendimento do principalcliente.cliente.

• Missão: É uma declaração deque individualiza e distingueorganização em relação a outras

• Princípios ou valores: balizamentose o comportamento da empresamissão.

Conceitos importantesprocesso que mobiliza a empresa

o seu futuro. O planejamentopor meio do qual a estratégia

.

principal benefício esperado pelo

de propósito ampla e duradourao negócio e a razão de ser da

outras de mesmo tipo.

balizamentos para o processo decisórioempresa no cumprimento de sua

35

Conceitos importantes

• Análise do ambiente: conjunto de técnicaspermanentemente as variáveis competitivasempresa

• Visão: explicitação do que se visualiza para

• Objetivos: resultados que a empresa precisa• Objetivos: resultados que a empresa precisapara concretizar sua visão, sendo competitiva

• Estratégia competitiva: o que a empresaambiente, para concretizar a visão eprincípios, visando cumprir a missão no

Conceitos importantes

técnicas que permitem identificar e monitorarcompetitivas que afetam o desempenho da

para a empresa

precisa alcançar em prazos determinadosprecisa alcançar em prazos determinadoscompetitiva no ambiente atual e no futuro

empresa decide fazer e não fazer, considerando oe atingir os objetivos, respeitando osseu negócio

36

Diferenças entre Missão e Visão

MISSÃO

Inclui o Negócio

É a “partida”

É a “Carteira de Identidade” da empresaÉ a “Carteira de Identidade” da empresa

Identifica “quem somos”

Dá o rumo à empresa

É orientadora

Foco do presente para o futuro

Vocação para a “eternidade”

Diferenças entre Missão e Visão

VISÃO

É o que se “sonha” no Negócio

É aonde vamos

É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuroÉ a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro

Projeta “quem desejamos ser”

Energiza a empresa

É inspiradora

Focalizada no futuro

É mutável, conforme os desafios37

Metodologia de Elaboração de Planejamento Estratégico

Fonte: Pagnocelli e Vasconcellos Filho (2001).

Metodologia de Elaboração de Planejamento Estratégico

Fonte: Pagnocelli e Vasconcellos Filho (2001).

Níveis de Análise Ambiental

Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.48).

Níveis de Análise Ambiental


Ambiente Externo

Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.59).Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.59).

ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTE EXTERNO

ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS

ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTE EXTERNO

ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

41

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS

Matriz FOFA ou SWOTSua função é cruzar as oportunidadesexternas à organização comfracos. Esses cruzamentosquatro células, e para cadaindicação de que rumoindicação de que rumoestratégica realizada a partiruma das ferramentas maisestratégica competitiva.

Matriz FOFA ou SWOToportunidades e as ameaças

com seus pontos fortes ecruzamentos formam uma matriz com

cada célula haverá umarumo tomar. A avaliaçãorumo tomar. A avaliaçãopartir da matriz de SWOT émais utilizadas na gestão

Matriz FOFA ou SWOTMatriz FOFA ou SWOT

O negócio da empresa

Entendimento do principal benefício

esperado pelo clienteesperado pelo cliente

cio da empresa

Entendimento do principal benefício

esperado pelo clienteesperado pelo cliente

45

Identificação do negó

• Quem é mesmo o seu cliente?

• Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço?

• Quem são e quais serão nossos clientes?• Quem são e quais serão nossos clientes?

ócio atual

Quem é mesmo o seu cliente?

Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço?

Quem são e quais serão nossos clientes?Quem são e quais serão nossos clientes?

46

Adequação do negócio se vive• Evite a miopia

• Pergunte e ouça (sempre) o cliente

• Abra o foco da lente• Use “farol alto”• Use “farol alto”• Não basta definir, é preciso divulgar

cio à época em que

Pergunte e ouça (sempre) o cliente

Não basta definir, é preciso divulgar

47

A missão da empresa

Razão de existir da empresa no seu empresa no seu

negócio

A missão da empresa

Razão de existir da empresa no seu empresa no seu

negócio

48

Por que é estratégico que todos entendam a missão da empresa?

• A missão orienta a “partida”

• A missão evita a armadilha do sucesso

• A missão funciona como farol alto

• A missão atrai, motiva e retém talentos• A missão atrai, motiva e retém talentos

• A missão orienta a formulação de objetivos

• A missão ajuda a aumentar a produtividade

gico que todos entendam a

A missão evita a armadilha do sucesso

A missão funciona como farol alto

A missão atrai, motiva e retém talentosA missão atrai, motiva e retém talentos

A missão orienta a formulação de objetivos

A missão ajuda a aumentar a produtividade

49

Identificação da missão atual

• O que faz a sua empresa?

• Como ela faz?

• Onde ela faz?• Com que responsabilidade social?• Com que responsabilidade social?

ão da missão atual

Com que responsabilidade social?Com que responsabilidade social?

50

FÓRMULA BÁSICA DE UMA DECLARAÇÃO DE MISSÃO

“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar o seu campo de atuação.”


VERBO DE AÇÃOVERBO DE AÇÃO COMPLEMENTOCOMPLEMENTO++

O que fazemos?O que fazemos?De que modo fazemos?

e/ouPara quem fazemos?

De que modo fazemos?e/ou

Para quem fazemos?

FÓRMULA BÁSICA DE UMA DECLARAÇÃO DE MISSÃO



COMPLEMENTOCOMPLEMENTO DESAFIODESAFIO++

De que modo fazemos?

Para quem fazemos?

De que modo fazemos?

Para quem fazemos?Qual o nosso desafio?Qual o nosso desafio?

51

Exemplos de Missão Empresarial• 3 M: resolver problemas não solucionados

• Hewlett-Packard: oferecer contribuiçõesprogresso e bem-estar da humanidade

• Merck Sharp & Dhome: preservar

• Nike: experimentar a emoçãovencer os adversários;

Sony: experimentar a satisfação• Sony: experimentar a satisfaçãotecnologia em benefício da população

• Wal-Mart: dar às pessoas simplesas mesmas coisas que as pessoas

• Walt Disney: fazer as pessoas felizes

Exemplos de Missão Empresarialsolucionados de forma inovadora;

contribuições técnicas para ohumanidade;

preservar e melhorar a vida humana;

da competição, da vitória e de

satisfação de progredir e aplicar asatisfação de progredir e aplicar apopulação;

simples a oportunidade de comprarpessoas ricas;

felizes.

52

EXEMPLO DO DINAMISMO DA MISSÃO DA IBM• início da década de 50: “computadores”

• fim da década de 50: “processamento

• início da década de 60: “manipulação

• fim da década de 60: “solução

• inicio da década de 70: “minimização

• fim da década de 70: “desenvolvimento

• início dos anos 80: “otimização

• início da década de 90: “desenvolvimentodas empresas”;

• final da década de 90: “satisfazerresolução de problemas de negócios”

• nesta década?

EXEMPLO DO DINAMISMO DA MISSÃO DA IBM“computadores”;

“processamento de dados”;

“manipulação de informações”;

“solução de problemas”;

“minimização de riscos”;

“desenvolvimento de alternativas”;

“otimização dos negócios”;

“desenvolvimento de novos negócios

“satisfazer às necessidades denegócios”; e

53

Adequação da missão vive• O que a empresa deverá fazer?

• Como deverá fazer?

• Onde deverá estar fazendo?• Com que responsabilidade social deverá atuar?• Com que responsabilidade social deverá atuar?

ão da missão à época em que se

O que a empresa deverá fazer?

Com que responsabilidade social deverá atuar?Com que responsabilidade social deverá atuar?

54

Princípios (ou valores) da empresa

Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua empresa no cumprimento de sua

missão. Devem responder à seguinte pergunta: “a que fatores você atribui

o sucesso de sua empresa?”

pios (ou valores) da empresa

Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua empresa no cumprimento de sua

missão. Devem responder à seguinte pergunta: “a que fatores você atribui

o sucesso de sua empresa?”

55

Por que é importante que a empresa tenha princípios• Os princípios criam diferencial competitivo

• Os princípios balizam o processo decisório

• Os princípios orientam o comportamento

• Os princípios balizam as estratégias• Os princípios balizam as estratégias

• Os princípios orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento

• Os princípios fundamentam a avaliação

importante que a empresa

Os princípios criam diferencial competitivo

Os princípios balizam o processo decisório

Os princípios orientam o comportamento

Os princípios balizam as estratégiasOs princípios balizam as estratégias

Os princípios orientam o recrutamento, a seleção e o

Os princípios fundamentam a avaliação

56

Identificação e explicita

• Que temas irão efetivamente balizar o processotoda a equipe?

• Um número exagerado de princípiosprincípios.

• Os princípios só serão úteis se forem• Os princípios só serão úteis se foremempresa.

• Para que sejam praticados, os princípios

• Os princípios devem ser poucos e redigidos

• Alguns temas são mais aplicáveis a certosem que atuam

ão e explicitação dos princípios

processo decisório e o comportamento de

pode dificultar a utilização prática dos

forem efetivamente praticados por todos naforem efetivamente praticados por todos na

princípios devem ser assimilados.

redigidos de forma clara e concisa.

certos tipos de empresas em função do setor

57

Dicas para tornar os prince críveis• Torne inesquecíveis os princípiosexemplo). Ex.: McDonald´sLLLLimpeza, VVVValor)

• Detalhe os princípios, a• Detalhe os princípios, atransparente possíveis

• Não basta explicitar, é preciso

• Não basta divulgar, é preciso

Dicas para tornar os princípios praticáveis

princípios (usar acrósticos, pors: QSLVQSLVQSLVQSLV (QQQQualidade, SSSServiço,

fim de deixá-los o maisfim de deixá-los o mais

preciso divulgar

preciso praticar

58

O que é Visão Estratégica?O que é Visão Estratégica?Uma imagem viva de um estado futuro,

ambicioso e desejável,

relacionado com o cliente, a equipe e o

acionista,

e superior, em algum aspecto importante, ao

Uma imagem viva de um estado futuro,



acionista,

e superior, em algum aspecto importante, ao e superior, em algum aspecto importante, ao

estado atual.


estado atual.

O que é Visão Estratégica?O que é Visão Estratégica?Uma imagem viva de um estado futuro,



acionista,


Uma imagem viva de um estado futuro,



acionista,

e superior, em algum aspecto importante, ao e superior, em algum aspecto importante, ao

estado atual.


estado atual.

59

Importância e objetivos do estabelecimento da Importância e objetivos do estabelecimento da Visão EstratégicaVisão Estratégica

� Controlar melhor o destino da empresa.

� Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.

� Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.

� Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.� Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.

� Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.

� Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.

� Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

Importância e objetivos do estabelecimento da Importância e objetivos do estabelecimento da

Controlar melhor o destino da empresa.

Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.

Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.

Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.

60

Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.

Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.

Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.

Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

60

Características de uma Visão EstratégicaCaracterísticas de uma Visão Estratégica� Clara, abrangente e detalhada

� Desafiadora e inspiradora

� Compartilhada pelasorganização.

� Motivante e inovadora� Motivante e inovadora

� Desenvolvida pelo líder

Características de uma Visão EstratégicaCaracterísticas de uma Visão Estratégicadetalhada.

inspiradora.

pelas pessoas da

inovadora.inovadora.

líder.

61

Constituição da Visão EstratégicaConstituição da Visão Estratégica

ACIONISTA, PROPRIETÁRIO

VISÃOVISÃO

SOCIEDADE, CLIENTES

Constituição da Visão EstratégicaConstituição da Visão Estratégica

ACIONISTA, PROPRIETÁRIO

VISÃOVISÃO

EQUIPE, PESSOA

62

Visão de FuturoVisão de Futuro

Construção de cenários e objetivosem um futuro de médio prazo, considerandoinfluências, visando a sua competitividade

Aspetos principais:Aspetos principais:

- negócios

- mercados

- produtos e serviços

objetivos a serem buscados pela empresaconsiderando as atuais tendências e

competitividade.

63

ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICASABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICASABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICASABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS

64

FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA

ENTRANTES

POTENCIAIS

CONCORRENTESNA INDÚSTRIA

Poder de negociaçãodos fornecedores

FORNECEDORES

SUBSTITUTOS

NA INDÚSTRIA

Rivalidade entre asEmpresas Existentes

Ameaça de produtosou serviçossubstitutos

FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA

ENTRANTES

POTENCIAIS

CONCORRENTESNA INDÚSTRIA

Ameaça denovos entrantes

COMPRADORES

SUBSTITUTOS

NA INDÚSTRIA

Rivalidade entre asEmpresas Existentes Poder de negociação

dos compradores

65

ANÁLISE ESTRUTURAL

AÇÕES ESTRATÉGICAS

DEFENSIVASDEFENSIVAS

Posicionar a Empresa-Onde enfrentar a concorrência-Onde evitá-la

Explorar a Mudança-Antecipar mudanças eexplorá-las a seu favor-Antecipar onde estará o lucroda indústria no futuro

ANÁLISE ESTRUTURAL

AÇÕES ESTRATÉGICAS

OFENSIVASOFENSIVAS

Influenciar a Situação-Controlar e alterar as causasque afetam as forças competi-tivas

Buscar Outras Oportunidades-Antecipar rentabilidade futurade outras indústrias e ingressar

66

PROPÓSITOS DA ESTRATÉGIA

DA EMPRESA

�CRIARVANTAGENSVANTAGENS

�SUSTENTARVANTAGENS

�IMITARVANTAGENS

DOS CONCORRENTES

VANTAGENS

�SUPERARVANTAGENS

67

VANTAGEM COMPETITIVA

SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUECRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSAOS CUSTOS DE FABRICAR E COMERCIALIZAR.

DEVE SER:

-DIFERENCIAL EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA

-PERCEBIDA PELO CONSUMIDOR COMO VALOR

-SUSTENTÁVEL A LONGO PRAZO.

SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUECRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSAOS CUSTOS DE FABRICAR E COMERCIALIZAR.

M.Porter

DIFERENCIAL EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA

PERCEBIDA PELO CONSUMIDOR COMO VALOR

SUSTENTÁVEL A LONGO PRAZO.

68

PERDA DE VANTAGENS COMPETITIVAS

♦ A maioria das vantagens é transitória.♦ Vantagens podem desaparecer com mudanças na regra do jogo.♦ A velocidade de perda de vantagens varia de mercado a mercado.

CINCO CONDIÇÕES PARA A SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENSCOMPETITIVAS:

�Cria valor superior e percebido pelo cliente�Cria valor superior e percebido pelo cliente

�É durável, e não vulnerável à rápida

mudanças nas exigências dos consumidores

renováveis.

�Suas fontes não são claras para o(s)

�O(s) concorrente(s) não conseguem

ou capacitações necessárias.

�A ameaça de retaliação impede a imitação

PERDA DE VANTAGENS COMPETITIVAS

A maioria das vantagens é transitória.Vantagens podem desaparecer com mudanças na regra do jogo.A velocidade de perda de vantagens varia de mercado a mercado.

CINCO CONDIÇÕES PARA A SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENSCOMPETITIVAS:

cliente.cliente.

rápida depreciação e obsolescência,

consumidores ou perda de ativos não

o(s) concorrente(s).

conseguem imitar por não dispor(em) dos ativos

imitação.

69

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER


ALV

O E

ST

RA

TÉ

GIC

O

Unicidade observada pelo Cliente

ALV

O E

ST

RA

TÉ

GIC

O

DIFERENCIAÇÃOIndústria como um todo

Segmentoespecífico

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER


Unicidade observada pelo Cliente

Posição deBaixo Custo

DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇADE CUSTOS

ENFOQUE

70

LIDERANÇA EM CUSTOS

DIFERENCIAÇÃO

REDUÇÃODEDISTRIBUIÇÃO

CONCENTRAÇÃO DOS ESFORÇOS PARA ALCANÇAR DESEMPENHO SUPERIOR

ESTRATÉGIA MICHAEL PORTER

DIFERENCIAÇÃO

FOCO ABORDAGEM EM UM OU MAIS SEGMENTOS DE MERCADO MENORES

ALCANÇAR DESEMPENHO SUPERIOR EM UMA DETERMINADA ÁREA.

REDUÇÃO MÁXIMA DOS CUSTOSPRODUÇÃO E DE

DISTRIBUIÇÃO.

CONCENTRAÇÃO DOS ESFORÇOS PARA ALCANÇAR DESEMPENHO SUPERIOR

ESTRATÉGIA MICHAEL PORTER

ABORDAGEM EM UM OU MAIS SEGMENTOS DE MERCADO MENORES

ALCANÇAR DESEMPENHO SUPERIOR EM UMA DETERMINADA ÁREA.

71

MATRIZ BCG- Boston Consulting Group

A matriz BCG é dividida em quartotipo diferente de negócio. A taxarepresentada no eixo vertical indicamercado em que o negócio operamercado em que o negócio operamercado, representada no eixo horizontal,da UEN no mercado, em relaçãosegmento.

Boston Consulting Group

quarto células, cada uma indicando umtaxa de crescimento do mercado

indica a taxa de crescimento atual noopera. A participação relativa noopera. A participação relativa nohorizontal, refere-se a participação

relação ao seu maior concorrente no

72

Análise de portfólio (BCG)

• Estrelas – são os líderes em seus mercados.manter suas altas taxas de crescimento.

• Vacas leiteiras – têm alto volume de vendasnecessitam. O excesso de dinheiro é usado para

• Pontos de interrogação – requerem grande• Pontos de interrogação – requerem grandemanter sua posição e aumentar seu market

dinheiro com vistas a torná-los líderes ou se é

• Cães de estimação – podem prover dinheiroconstituem fonte substancial de fundos. Essaum mercado particular ou de serem retirados

Análise de portfólio (BCG)

Necessitam inputs contínuos de dinheiro para

vendas e baixos custos. Geram mais dinheiro do quepara sustentar outras UEN.

grande quantidade de dinheiro simplesmente paragrande quantidade de dinheiro simplesmente parashare. O GP deve decidir se compensa investirmais conveniente retirá-los do portfólio.

dinheiro suficiente para se sustentarem, mas nãoEssa UEN estão sempre no processo de entrar em

dele. Sua posição é abaixo da média.

73

Alocação de recursos a cada UEN

Fluxo de caixamodesto ou ±

ALTO

Grande fluxo de caixa positivo

Geração de caixa (participação relativa de mercado)

BAIXO

ALTA

Alocação de recursos a cada UEN

?Grande fluxo de caixa negativo

Fluxo de caixamodesto ou ±

caixa negativo

Geração de caixa (participação relativa de mercado)BAIXA

74

Caminho para a vantagem competitiva.


Caminho para a vantagem competitiva.


Matriz de AnsoffMatriz de AnsoffMatriz de AnsoffMatriz de Ansoff

76

Matriz de AnsoffMatriz de AnsoffMatriz de AnsoffMatriz de Ansoff•Penetração no mercado: Estaprodutos tradicionais em um mercado

•Desenvolvimento de mercado:mercado novo com produtos tradicionaisoperadora de cartões de créditopúblico específico, como os torcedores

•Desenvolvimento de produto:novos a mercados tradicionais.

•Diversificação: É uma estratégiaexplorar novos produtos em novosempresa de produção de alimentosestá adotando uma estratégia de

estratégia consiste em explorarmercado tradicional.

: É a estratégia de explorar umtradicionais. Por exemplo: uma

crédito que lança o produto para umtorcedores de um time.

77

consiste em oferecer produtos

estratégia mais arrojada, que consiste emnovos mercados. Por exemplo, uma

alimentos que lança um refrigerantede diversificação.

IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA�PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento eeee aaaa alocaçãoalocaçãoalocaçãoalocação

�DesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimento dosdosdosdoscompetênciascompetênciascompetênciascompetências necessáriosnecessáriosnecessáriosnecessáriosrealizaçãorealizaçãorealizaçãorealização dodododo planejamentoplanejamentoplanejamentoplanejamento

�RealizaçãoRealizaçãoRealizaçãoRealização dasdasdasdas açõesaçõesaçõesações pertinentespertinentespertinentespertinentes�RealizaçãoRealizaçãoRealizaçãoRealização dasdasdasdas açõesaçõesaçõesações pertinentespertinentespertinentespertinentes

�ExecuçãoExecuçãoExecuçãoExecução dasdasdasdas medidasmedidasmedidasmedidasconsecuçãoconsecuçãoconsecuçãoconsecução dasdasdasdas açõesaçõesaçõesações....

IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICAalocaçãoalocaçãoalocaçãoalocação dededede recursosrecursosrecursosrecursos....

dosdosdosdos sistemassistemassistemassistemas eeeenecessáriosnecessáriosnecessáriosnecessários paraparaparapara sustentarsustentarsustentarsustentar aaaa

planejamentoplanejamentoplanejamentoplanejamento....

pertinentespertinentespertinentespertinentes selecionadasselecionadasselecionadasselecionadaspertinentespertinentespertinentespertinentes selecionadasselecionadasselecionadasselecionadas

quequequeque convergirãoconvergirãoconvergirãoconvergirão paraparaparapara aaaa

CONTROLE ESTRATÉGICO�Identificação de estrangulamentos na açãoIdentificação de estrangulamentos na açãoIdentificação de estrangulamentos na açãoIdentificação de estrangulamentos na ação

�Identificação de desvios de realizaçãoIdentificação de desvios de realizaçãoIdentificação de desvios de realizaçãoIdentificação de desvios de realização

�Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para �Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para

assegurar o rumo estratégico em direção assegurar o rumo estratégico em direção assegurar o rumo estratégico em direção assegurar o rumo estratégico em direção

aos objetivos desejadosaos objetivos desejadosaos objetivos desejadosaos objetivos desejados

�Decisões para alterar planos em cursoDecisões para alterar planos em cursoDecisões para alterar planos em cursoDecisões para alterar planos em curso

CONTROLE ESTRATÉGICOIdentificação de estrangulamentos na açãoIdentificação de estrangulamentos na açãoIdentificação de estrangulamentos na açãoIdentificação de estrangulamentos na ação

Identificação de desvios de realizaçãoIdentificação de desvios de realizaçãoIdentificação de desvios de realizaçãoIdentificação de desvios de realização

Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para Decisão das atuações de mudança, para

assegurar o rumo estratégico em direção assegurar o rumo estratégico em direção assegurar o rumo estratégico em direção assegurar o rumo estratégico em direção

aos objetivos desejadosaos objetivos desejadosaos objetivos desejadosaos objetivos desejados

Decisões para alterar planos em cursoDecisões para alterar planos em cursoDecisões para alterar planos em cursoDecisões para alterar planos em curso

BALANCED SCORECARD

Medições que

impulsionam o impulsionam o

desempenho(Robert Kaplan)

SCORECARD

Medições que

impulsionam o impulsionam o

80

CONTEXTO HISTÓRICO

�Década de 1980 - marcadafalência dos números financeirosefetivos do desempenho organizacional�Início da década de 1990foram alvos de críticassinalizadores do desempenhosinalizadores do desempenhoSistemas que preenchessema ser assunto de reuniõesorganizações.�Executivos de todo osistemas de gerenciamentodestinados a implementarser capazes capazes de criartraduzindo a estratégia para

CONTEXTO HISTÓRICO

marcada pela descrença efinanceiros como indicadores

organizacional.1990-os números financeiros

quanto ao seu papel dedesempenho organizacional.desempenho organizacional.

preenchessem essas lacunas passamreuniões de cúpula de grandes

mundo perceberam quegerenciamento de desempenho

implementar suas estratégias têm decriar uma linguagem única,

para seus colaboradores. 81

ORIGEM DO BSC

�Robert Kaplan e Davidestudo intitulado MeasuringOrganization of the Futurepartir de um scorecard corporativoAnalog Devices(empresasemicondutores, sediadasemicondutores, sediadaelaborava medidas de desempenhosomente em indicadoresoutras idéias enunciam, no1990, o Balanced Scorecard

Norton realizaram umMeasuring Perfomance in the

Future ao longo de um ano, acorporativo usado pela

Devices(empresa fabricante desediada nos EUA, que jásediada nos EUA, que já

desempenho baseadas nãofinanceiros) somado a

no início da década deScorecard.

82

ORIGEM DO BSC

�Segundo KAPLAN e NORTONempresas não conseguemvantagens competitivasapenas com a rápidatecnologias e ativosexcelência da gestão eficazexcelência da gestão eficazpassivos financeiros”saíram da competiçãoagora buscam a competitividadepara a era da informação

NORTON (1997), “ Asconseguem mais obter

competitivas sustentáveisalocação de novasfísicos, e com a

eficaz dos ativos eeficaz dos ativos efinanceiros”.As organizações

da era industrial ecompetitividade necessária

informação.

83

�Uma ferramenta que consideranão somente financeiros,estratégia da organização,diferencial a capacidadevisão e a estratégia

DEFINIÇÃO

visão e a estratégiaindicadores de desempenhoobjetivos estratégicosinteragem em meio ade causa e efeito (KAPLAN1997).

considera indicadoresfinanceiros, oriundos daorganização, tendo como

capacidade de comunicar aestratégia por meio deestratégia por meio dedesempenho originários de

estratégicos e metas queuma estrutura lógica

(KAPLAN e NORTON,

COMO FUNCIONA?

�No BSC a comunicaçãoestrutura lógica, baseadametas estabelecidas, possibilitandorealocar recursos físicos,fim de alcançar os objetivosuma ferramenta de mensuraçãouma ferramenta de mensuraçãoBSC é um tradutor da estratégiadesempenho (KAPLAN e NORTON,

se dá por meio de umabaseada no gerenciamento das

possibilitando aos gestoresfinanceiros e humanos, a

objetivos estratégicos. Mais quemensuração de desempenho, omensuração de desempenho, o

estratégia e comunicador doNORTON, 1997).

As quatro perspectivasdo Balanced Scorecard

PERSPECTIVAS

As quatro perspectivasdo Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Visão Cliente

Finanças

Visão Estratégica

Aprendizado e Crescimento

Cliente

Balanced Scorecard

Visão Processos

Finanças

Visão Estratégica

Aprendizado e Crescimento

Processos Internos

Balanced Comunicando e

Esclarecendo e Traduzindo a Visão e

Estratégica

BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard

Planejamento e Estabelecimento

de Metas

Comunicando e Estabelecendo Vinculações

Balanced Feedback e Aprendizado

Esclarecendo e Traduzindo a Visão e

Estratégica

BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard

Planejamento e Estabelecimento

de Metas

Aprendizado Estratégico

Organização• (do grego, organon = ferramenta)

• Significa o arranjo e disposiçãodos recursos organizacionais paraalcançar objetivos estratégicosEsse arranjo se manifestadivisão do trabalho em unidadesorganizacionais, como divisõesdepartamentos e cargos,organizacionais, como divisõesdepartamentos e cargos,definição de linhas formaisautoridade e a adoçãomecanismos para a coordenardiversas tarefas organizacionais

ferramenta)

disposiçãopara

estratégicos.na

unidadesou

aou

adedeas

organizacionais.

90

Organização

OrganizaçãoComo uma unidade

ou entidade social, em que aspessoas interagem entre si

para alcançar objetivos comuns

Organização

OrganizaçãoComo função administrativa

e parte do processoadministrativo de organizar,

estruturar e integrar os recursose os órgão incumbidos de sua

administraçãoe estabelecer relações entre eles

OrganizaçãoComo uma unidade

ou entidade social, em que aspessoas interagem entre si

para alcançar objetivos comuns

OrganizaçãoFormal

OrganizaçãoInformal

OrganizaçãoComo função administrativa

e parte do processoadministrativo de organizar,

estruturar e integrar os recursose os órgão incumbidos de sua

administraçãoe estabelecer relações entre eles

Como parte do processo administrativo

PlanejamentoDefinir objetivos

e meios paraalcançá-los

ControleMonitorar asAtividades

E fazer correções

DireçãoUsar influênciaPara motivarAs pessoas

Como parte do processo administrativo

PlanejamentoDefinir objetivos

e meios paralos

Organização•Agrupar, estruturar e integrar os

recursos organizacionais•Dividir o trabalho a ser feito

•Agrupar os órgão e atividadesem uma estrutura lógica

DireçãoUsar influênciaPara motivarAs pessoas

em uma estrutura lógica•Designar as pessoas para a

sua execução•Coordenar os diferentes esforços

93

Diferentes Níveisda OrganizaçãoNíveis:

Institucional Administração de CúpulaDefinição de objetivos

Planejamento, Organização,Direção e Controle

Intermediário

OperacionalAdministração das OperaçõesSupervisão da execução das

tarefas e operações da empresa

Execução das tarefas e operações

PresidenteDiretores

Administração de CúpulaDefinição de objetivos

Planejamento, Organização,Direção e Controle

Gerentes

Supervisores

Funcionários eOperários

Administração das OperaçõesSupervisão da execução das

tarefas e operações da empresa

Execução das tarefas e operações 94

Alta

Organizações

Achatada

Organizações

95

Centralizada

OrganizaçõesDescentralizada

Organizações

96

Princípios Básicos da Organização

Vantagens da Centralização

• decisões são tomadas por indivíduos com

visão global da empresavisão global da empresa

• tomadores de decisão são mais experientes,

capacitados

• decisões são mais consistentes com

planejamento

Princípios Básicos da Organização

Desvantagens da Centralização

• executivos estão longe do dia-a-dia da

empresaempresa

• executivos têm pouco contato com funcionários

• caminho complexo das comunicações

97

98

99

2. Estrutura Organizacional : Aspectos básicos

CONCEITO

Oliveira (2006)Oliveira (2006)

Instrumento administrativo delineado a partir da identificação, análise,

ordenação e agrupamento das atividades e recursos das

empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de

alçada e dos processos decisórios.

Estrutura Organizacional : Aspectos básicos

CONCEITO

Cury (2000)Cury (2000)

Compreende a disposição das diversas unidades que compõem a empresa -

departamentos, divisões, seções etc – e as relações

entre superiores e subordinados.

Deve abranger os deveres, responsabilidades, os

sistemas de autoridade e de comunicações existentes.


FORMATAÇÕES BÁSICAS

(Oliveira, 2006)

ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONAL

INFORMALINFORMAL +


FORMATAÇÕES BÁSICAS

(Oliveira, 2006)

ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONAL

FORMALFORMAL+

102

103

104

2. Estrutura Organizacional : Aspectos básicos CONTRIBUIÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

� Identificação das tarefas necessáriasestabelecidos;

� Organização das responsabilidades

� Estruturação do processo decisório

� Contribui diretamente para a� Contribui diretamente para aempresa;

� Permite o estabelecimento de indicadorescom os objetivos estabelecidos;

� Pode implicar no incremento motivacionalpara com os resultados almejados na

2. Estrutura Organizacional : Aspectos básicos CONTRIBUIÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

necessárias ao alcance dos objetivos

responsabilidades e níveis de autoridade;

decisório;

otimização das comunicações daotimização das comunicações da

indicadores de desempenho compatíveis

motivacional e o maior comprometimentona organização .

106

LINEAR OU MILITAR

107

108

109

FUNCIONAL

110

111

112

113

STAFF-AND-LINE

114

115

COLEGIADA

116

117

118

119

POR PROJETO

120

121

122

123

MATRICIAL

DIREÇÃO GERAL

ASSESSORIA DE PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO

ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO

124

DIRETOR DE MARKETING

DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO

DIRETOR DE ENGENHARIA

GERÊNCIA DE PROJETO B

GERÊNCIA DE PROJETO A

DIRETOR DE PROJETOS

DEPTO. DE RECURSOS HUMANOS

DEPTO. DE PROCESSAMENTO

DE DADOS

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

136

137

138

� As novas concepçõesorganizações tem resultado

� Evolução e sofisticaçãotradicionais;

� Desenvolvimento da abordagem

2. Estrutura Organizacional : TIPOLOGIAS

� Desenvolvimento da abordagemresolver os problemas organizacionais

� Caráter de alta dinamicidadeatual.

concepções estruturais dasresultado dos seguintes fatores:

sofisticação das estruturas

abordagem sistêmica para


abordagem sistêmica paraorganizacionais;

dinamicidade da sociedade

� 1 Fator 1: Evolução e sofisticaçãotradicionais:

� Deriva da experiênciaem função das dificuldadesestruturas e existentes e


� 2 Fator 2: Desenvolvimentopara resolver os problemas

� parte da premissa de quede agrupamento quecoordenação

sofisticação das estruturas

experiência dos administradores quedificuldades modificam as

e criam modelos híbridos;


Desenvolvimento da abordagem sistêmicaorganizacionais:

que deve ser com a formaque possibilite melhor

� Fator 3: Caráter de alta dinamicidade da sociedade atual

�as empresas, produtos e tecnologias novas exigem estruturas e modelos diferentes.


� Obs: Esses fatores detransformação estão resultandocampo das estruturas organizacionaisuma série de sistemas híbridos,organização matricial.

Fator 3: Caráter de alta dinamicidade da sociedade

as empresas, produtos e tecnologias novas exigem estruturas e modelos diferentes.


de uma sociedade emresultando em formas novas. No

organizacionais está surgindohíbridos, dentre os quais a

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

PRINCIPAIS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

FUNCIONAL

Este tipo de estrutura caracteriza-seorganização em áreas com característicaspropicie especialização, faz com que ooperacionalidade.

FUNCIONAL

TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA

POR PROCESSO

POR CLIENTES

POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

POR PERÍODO OU TURNO

POR QUANTIDADE OU AMPLITUDE DE CONTROLE

PRINCIPAIS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:

se por dividir as atividades de umacaracterísticas bem delimitadas. Embora

o processo produtivo seja de difícil

142

POR QUANTIDADE OU AMPLITUDE DE CONTROLE

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma área técnica.

GERÊNCIA DE PRODUÇÃO GERÊNCIA FINANCEIRA

DIRETORIA GERAL

Vantagens :maior segurança, pois cada funcionário tem

facilidade de entender sobre a sua área de atuação;atuação;especialização do trabalho. É uma

vantagem quando se consideram as definições claras e precisas das tarefas;influência positiva sobre a satisfação dos

técnicos por ter um chefe da mesma área técnica;maior competência das pessoas pois estão

orientadas para uma atividade específica;quando utilizada em circunstâncias estáveis

que requeiram tarefas rotineiras;quando utilizada em empresas com poucas

linhas de produtos/serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.

São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades

GERÊNCIA DE MARKETING GERÊNCIA DE RH

DIRETORIA GERAL

maior segurança, pois cada funcionário tem facilidade de entender sobre a sua área de

Desvantagens:a responsabilidade pelo desempenho

total está somente na cúpula;comunicação geralmente deficiente,

143

vantagem quando se consideram as definições

influência positiva sobre a satisfação dos

maior competência das pessoas pois estão

quando utilizada em circunstâncias estáveis

quando utilizada em empresas com poucas

comunicação geralmente deficiente, visto que as decisões são centralizadas nos níveis mais altos da empresa;visão parcial da empresa nos níveis

mais baixos;resistente ao ambiente pró-

inovação;quando uma tarefa exigir

interligação entre várias atividades, provoca demora no cumprimento de prazos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA

Aspectos básicos:Utilizada em empresas territorialmente

dispersas;

BASE 01 BASE 02 BASE 03 BASE 04

REGIÃO NORTE

BASE 11

REGIÃO CENTRO

DEPARTAMENTO DE TRÁFEGO AEÁREO

dispersas;As atividades que se realizam em

determinado território são agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador;Obtenção de vantagens econômicas de

determinadas operações locais;Possibilidade de maior treinamento de

pessoal pela atuação direta no território considerado;Maior facilidade de conhecer os fatores

e problemas locais para a tomada de decisão.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA

Desvantagens:Duplicação de instalações e de

pessoal se não houver um planejamento

BASE 11 BASE 12

REGIÃO CENTRO

BASE 21 BASE 22 BASE 23

REGIÃO SUL

DEPARTAMENTO DE TRÁFEGO AEÁREO

144

pessoal se não houver um planejamento efetivo;Possibilidade de haver falta de

coordenação entre as regiões ou filiais devido ao grau de liberdade e autonomia.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo, considerando-se a maneira pela qual são executados os trabalhos. É empregado, principalmente, nos estabelecimentos industriais.

PREPARAÇÃO CORTE

Vantagens:Maior especialização de recursos

alocados nas diversas fases;Possibilidade de comunicação

rápida de informações técnicas.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um se a maneira pela qual são executados os

trabalhos. É empregado, principalmente, nos estabelecimentos

ESTAMPARIA MONTAGEM

145

Desvantagens:Possibilidade de perda da visão

global do andamento do processo; Flexibilidade restrita para

ajustes no processo.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades dos clientes ou fregueses da empresa.

Vantagens:Assegura reconhecimento e

atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos de clientes;Elevada integração entre pessoas

que lidam com mesmo tipo de cliente.

As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades dos

146

Desvantagens:Dificuldade de coordenação com

outros tipos de departamentalização;Utilização inadequada de

recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

O agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.

Vantagens:Integração alta entre as pessoas

que lidam com o produto;Facilita a coordenação dos Facilita a coordenação dos

resultados esperados por cada grupo de produtos, e a utilização máxima dos recursos através do conhecimento especializado; Fixa a responsabilidade dos

departamentos para um produto, linha de produtos ou serviços; Permite maior versatilidade e

flexibilidade de produção, conforme as condições mudem;Propicia condições favoráveis para

a inovação e criatividade.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

O agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.

Desvantagens:Quando do estabelecimento das

políticas gerais da empresa, a

coordenação pode tornar-se mais difícil;

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coordenação pode tornar-se mais difícil;

Pode propiciar o aumento de custos

pela duplicidade de atividades no vários

grupos de produtos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO OU TURNO

Quando, por necessidade do serviço, é acrescentado outro turno do trabalho, como é comum ocorrer em indústrias de processo contínuo, empresas de serviços públicos de telegrafia, telefonia, refinarias de petróleo, etc.

Vantagens:maior produção para uma mesma capacidade instalada; ininterrupção dos serviços indispensáveis.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADEDIRETORIA DE PRODUÇÃO

SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3

GERÊNCIA DE FERRAMENTARIA

SUPERV. 1 SUPERV. 2

GERÊNCIA DE ESTAMPARIA

São agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grande número de pessoas realizando a mesma atividade.

Sua utilização tem diminuído pelas seguintes razões:

os trabalhos de equipe especializadas são mais eficientes;

sua validade se restringe a determinados setores, e não serve para os níveis intermediários e mais elevados.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO OU TURNO

Quando, por necessidade do serviço, é acrescentado outro turno do trabalho, como é comum ocorrer em indústrias de processo contínuo, empresas de serviços públicos de telegrafia, telefonia, refinarias de petróleo, etc.

maior produção para uma mesma capacidade instalada;

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADEDIRETORIA DE PRODUÇÃO

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SUPERV. 2 SUPERV. 3

GERÊNCIA DE ESTAMPARIA

SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3

GERÊNCIA DE USINAGEM

São agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grande número de pessoas realizando a mesma atividade.

Sua utilização tem diminuído pelas seguintes razões:

os trabalhos de equipe especializadas são mais eficientes;

sua validade se restringe a determinados setores, e não serve para os níveis

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INOVATIVAS

Características:

Baixo Nível de Formalização

Utilização de Formas Avançadas de Departamentalização (Por Projetos E Matricial)

Multiplicidade de Comando

Diversificação Elevada

Comunicação Horizontal e DiagonalDEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

GERENTEPROJETO 1

GERENTEPROJETO 2

GERENTEPROJETO 3

DIRETORIA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

Neste tipo de departamentalização as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INOVATIVAS

Utilização de Formas Avançadas de Departamentalização (Por Projetos E


149

GERENTEPROJETO 3


Neste tipo de departamentalização as atividades e as pessoas

Vantagens:Integração alta entre as pessoas

que lidam com o produto;maior diversificação dos

técnicos; maior satisfação dos técnicos por

terem visão de conjunto do projeto e pela oportunidade de interagir com maior variedade de pessoas e


com maior variedade de pessoas e de situações; maior integração entre as áreas

técnicas do projeto;melhor atendimento a prazos e

aos clientes; alivia a Alta Administração que

teria que fazer integração; existência de um único

responsável com autoridade e responsabilidade sobre o projeto como um todo.

Desvantagem:Limitação em termos de comunicação, de preocupação com os problemas internos e de relacionamento humano.


150

Quando duas ou mais formas de departamentalização são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização. Existe portanto, uma dupla ou múltipla subordinação.Principais formas de departamentalização matricial

Matriz Balanceada;Matricial Funcional; eMatricial Projetos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ BALANCEADADEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ BALANCEADA

É aquela que divide igualmente a autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais.

GERENTE PROJETO 1

GERENTE PROJETO 2

COORDENAÇÃOPROJETOS

RECURSOSHUMANOS

EMATERIAIS

GERENTEÁREA A

RECURSOSHUMANOS

MATERIAIS

GERENTEÁREA B

DIRETOR

Quando duas ou mais formas de departamentalização são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização. Existe portanto, uma dupla ou

Principais formas de departamentalização matricial:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ BALANCEADA

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É aquela que divide igualmente a autoridade entre os gerentes de

RECURSOSHUMANOS

EMATERIAIS

GERENTEÁREA B

RECURSOSHUMANOS

EMATERIAIS

GERENTEÁREA C


Características:

Os gerentes de projeto e funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes;

Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não ocupando simultaneamente cargos funcionais;

A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta, sem passar através dos gerentes funcionais.


Os gerentes de projeto e funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes;

Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não ocupando simultaneamente cargos

A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do

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A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta, sem passar através dos gerentes

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL

Características:

O gerente de projetos está subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto possui um nível hierárquico inferior.

É muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade.

O gerente de projetos está alocado à área técnica que tem mais afinidade com a natureza do projeto.

GERENTE PROJETO 1

GERENTE ÁREA A

RECURSOS HUMANOS

GERENTE ÁREA B

DIRETOR

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL

O gerente de projetos está subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto possui um nível hierárquico inferior.

É muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com

O gerente de projetos está alocado à área técnica que tem mais afinidade

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RECURSOS HUMANOS

GERENTE ÁREA B

RECURSOS HUMANOS

GERENTE ÁREA C

DIRETOR

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL POR PROJETOS

Características:

O gerente de projetos tem nível hierárquico superior ao dos gerentes funcionais.

É muito utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade.

DIRETOR

GERENTE PROJETO 1

RECURSOS HUMANOS

GERENTE ÁREA A

RECURSOS HUMANOS

GERENTE ÁREA B

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL POR PROJETOS

O gerente de projetos tem nível hierárquico superior ao dos

É muito utilizada quando os projetos interdisciplinares têm

DIRETOR

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RECURSOS HUMANOS

GERENTE ÁREA B

RECURSOS HUMANOS

GERENTE ÁREA C

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