(Administração)Administração, planejamento, organização, direção e controle

8/8/2019 (Administrao)Administrao, planejamento, organizao, direo e controle

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www.ResumosConcursos.hpg.com.brResumo: Administrao: Planejamento, Organizao, Controle por Adilson Rocha

Resumo de Administrao

Assunto:

ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO,ORGANIZAO, DIREO E

CONTROLE

Autor:

ADILSON ROCHA

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ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREOE CONTROLE

EMPRESA: um organismo econmico destinado produo de mercadoriase/ou servios, com o objetivo de lucro para o empresrio.

ponto de vista econmico: a empresa possui 2 fatores deproduo: trabalhoe capital.

produo = fenmeno econmico que cria ou gera mercadorias e/ou servios

para troca ou permuta. Somente existem 2 tipos de produo: mercadorias(alimentos, remdios, etc.) eservios (transportes, mdicos hospitalares, etc.).

trabalho = todo esforo humano destinado produo.

O homem agente e o seu trabalho o 1 fator de produo. Os recursos daterra e da natureza, representam o 2 fator de produo, isto , o capital (mquinase animais).

capital= representa os recursos disponveis e aplicados. capital financeiro = dinheiro ou crdito (financiamento). capital econmico = equipamentos, produo, mquinas, ferramentas,etc. (investimento).

nos sistemas econmicos capitalistas, as empresas so constitudas para obtenode lucro (diferena entre o menor custo de produo e maior preo das vendas dasmercadorias e/ou servios), caso contrrio ter prejuzo.

o lucro tem 2 destinos: ser distribudo entre os scios (Ltda) ou acionistas (S/A).

permanecer no giro dos negcios, figurando como reserva e acrscimode capital.

de acordo com a teoria organicista : as empresas comerciais , industriais,agrcolas, hoteleiras, etc., so consideradas organismos econmicos que produzemmercadorias e/ou servios com o objetivo de lucro.

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ENTIDADES: organismos econmicos destinados a produo de mercadoriase/ou servios, sem fins lucrativo. Por exemplo: ONGs, clubes esportivos,fundaes educacionais, associaes religiosas, etc.

os resultados alcanados nas entidades so chamados de supervits (excesso dereceitas sobre as despesas), incorporando ao patrimnio, sem distribuio entrediretores ou membros. dficits (excesso de despesas sobre as receitas), o seu total

permanece em suspenso para ser amortizado com supervits futuros.

a Administrao uma das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ouentidades.

os administradores so pessoas encarregadas de fazer planos, organizar, dirigir econtrolar as operaes, por meio do esforo conjunto dos empregados (tcnicaadministrativa).

conceito deHarold Koontz: Administrao a arte de realizar coisas com e pormeio de pessoas em grupos, formalmente organizados. Grupos formalmenteorganizados, quer dizer que no basta a reunio de pessoas para que se verifique a

presena da ao administrativa. O grupo de pessoas deve ser constitudo de formadeliberada e legalmente organizada, como acontece numa empresa ou entidade.

conceito de William H. Newman: Administrao consiste em orientar, dirigir econtrolar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. Anecessidade de orientao, direo e controle dos esforos do grupo de indivduose que esse papel cabe ao administrador, ou seja, pode existir um nmero de pessoas- em um cinema, dentro de um nibus ou uma praa pblica - mas, na falta deorientao, direo e controle da atividade grupal, no haver, evidentemente,Administrao.

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS:

PLANEJAMENTO decidir antecipadamente o que deve ser feito paraalcanar determinado objetivo ou meta.

Podemos destacar 2 tipos principais de planejamento administrativo:a)planejamento especial- o que, atingindo seu objetivo, deixa de ser utilizado.

b)planejamento geral- usado, muitas vezes, de forma permanente.

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ORGANIZAO o processo administrativo que visa estruturao daempresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamentoefetuado.

Referente a estrutura organizacional, pode-se entend-la recorrendo a duasteorias de organizao:

1) teoria organicista: as empresas so comparadas ao organismo animal. Trata-se deum estudo pelo processo analgico, por meio do qual observa-se a semelhana entrecoisas diferentes. Podemos dizer que o conceito de rgo envolve a palavra funo,que significa a ao de cada rgo, ou no caso da empresa, os servios executados emcada departamento ou seo. Por exemplo, no organismo humano a digesto afuno dos rgos digestivos; nos organismos econmicos (empresa) osrecebimentos e pagamentos so funes (ou servios) da seo de caixa.

2) teoria comportamentista: as empresas constituem uma reunio de pessoas quetrabalham para a produo de mercadorias e/ou servios. As relaes que seestabelecem entre as pessoas que trabalham numa empresa constituem o que sechama de estrutura organizacional.

A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que devem serocupados pelas pessoas, bem como as funes (ou servios) a seremdesempenhadas por elas.

Quando a empresa organizada chama-se: Estrutura de OrganizaoFormal, estabelecimento da linha de autoridade (quem tem autoridade sobre ossubordinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de prestar obedincia adeterminada autoridade).

Tipo ou Modelo Organizacional Clssico: disciplina em primeiro lugar;

autoridade vai em linha vertical (piramidal); 2 vantagens: unidade de comando (executor recebe ordens de um nico

supervisor) e simplicidade de estruturao (fcil esquema da empresa). desvantagem: o modelo em forma de pirmide muito rgido e que, por isso,

cria dificuldades nas transmisses de informaes (deve-se informatizar aempresa).

recomendaes: reduzir ou achatar a organizao vertical ou piramidal ereduzir os nveis hierrquicos.

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Tipo Organizacionais para Grandes Empresas:

- unidades de negcios: consiste em criar reas ou setores independentes, com

vida prpria (previso oramentria, apurao de custos e resultado operacionalpositivo - lucro). No se deve confundir as unidades de negcios em referncia comas clulas de produo .

- horizontais: com o surgimento da tcnica administrativa, a partir de 1990,denominada de Reengenharia de Negcios, a qual recomenda a busca do tamanhocerto da empresa (rightsizing), bem como a reduo dos nveis hierrquicos(downsizing) e ao praticar esses dois atos administrativos, a empresa estar sehorizontalizando.

vantagem: rapidez na tomada de deciso desvantagem: desemprego generalizado.

- redes: costuma ser adotado por empresas que no tm caractersticas dasgrandes, como instalaes volumosas e muitos funcionrios, mas o movimentoeconmico-financeiro bem elevado. H a interligao entre as empresas, ligando osfuncionrios espalhados por todos os lugares (Alguns autores preferem chamar essetipo de organizao de virtual; outros denominam de modular). diferente de redecomercial.

Nos tipos ou modelos em rede, cumpre saber que a colaborao de terceiros feita por meio de contratos de empreitadas. Isso nos leva a concluir que,com raras excees, pois a empresa contratante s vezes faz uma parte do

projeto, a maioria dos empreendimentos sero terceirizados (outsourcing).

As empresas prestadoras de servios especializados, ou seja, asexecutantes do que se convencionou chamar de pacote de servios, no sesubordinam empresa contratante, cujos diretores se renemesporadicamente para tratar exclusivamente sobre o andamento do (s)

projeto (s).

Estrutura de Organizao Informal: no visvel nas empresas, mas ningumpode negar sua existncia. Existem muitas razes para justificar as mais variadasalteraes ou desvios daquilo que foi planejado e organizado. Esse fenmeno comum em toda a organizao humana, pois sempre aparece algum procurandomodificar ou alterar o que existe, o que, s vezes, um bem, desde que beneficie atodos os interessados na organizao. Isso no deve ser como o uso de outras duastcnicas administrativas: a administrao participativa (todos os que esto ligados

empresa participam das decises) e a autogesto empresarial (toda a empresa est sobo controle dos trabalhadores ou dos empregados). No confundir com co-gesto.

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A organizao ou estruturao da empresa deve levar em conta trs questes:

Autoridade: direito de mandar e o poder de se fazer obedecer.

Responsabilidade: a obrigao de fazer e prestar contas do que foi feito.

Diviso do Trabalho: considerada como princpio fundamental da organizao,isto , a organizao existe porque o trabalho do homem dividido, uma vez queele no pode fazer tudo. A diviso do trabalho decorre da distribuio daautoridade e das responsabilidades nas empresas. Ao dividir o trabalho estamosDepartamentalizando, ou seja, criando diversas sees que executam as funes

(ou servios) especficos ou prprios. O trabalho de departamentalizaruma empresa costuma ser desdobrado emduas fases:

- a anlise: o trabalho de decompor um todo, com a finalidade de conhecersuas partes. No caso da organizao, a anlise consiste em conhecer cada uma dasfunes (ou servios), de acordo com sua natureza;

- a sntese: o trabalho de compor o todo, reunindo todas as partes conhecidas. No caso da organizao, a sntese compreende o agrupamento das funes (ouservios) em departamentos especficos.

Os grficos da organizao apresentam a estrutura organizacional da empresa,ou ento, o movimento ou fluxo de suas atividades, da sua classificao em doistipos ou modelos:

a) organogramas: a estrutura organizacional de uma empresa pode ser representadagraficamente por meio de pequenos retngulos - tambm conhecidos por "caixas" -e linhas indicativas das ligaes hierrquicas.

b)fluxogramas (flowcharts): serve para designar at um simples rascunho, no qual sefaz, por exemplo, uns crculos ou retngulos ligados por linhas em forma deflechas, com a finalidade de mostrar como que a coisa funciona ou semovimenta. O fluxograma serve tambm para acusar os defeitos, os erros, asfalhas, os retrabalhos, as demoras ou atrasos e assim por diante. Esses fatos oueventos acabam representando um custo desnecessrio ao que se produz ou que sefaz (denominado custo agregado). Por causa desses retrabalhos foram criadasorganizaes para defesa dos consumidores, como por exemplo, o PROCON.

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DIREO o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal naexecuo das tarefas antecipadamente planejadas.

Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem astarefas (ou servios) pelas quais respondem.

Tarefa um trabalho que se h de concluir em determinado tempo; servio o exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, o desempenho de qualquertrabalho.

Principais meios de direo empresarial:

a) Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados): so dadas ouemitidas pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer,executando o que lhe foi determinado.

Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens deservios:

quanto amplitude ordens gerais = obrigao de todos os empregados da empresa.

ordens especficas = competncia de um ou de poucos empregadosda empresa.

quanto forma ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores. ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.

b) Motivao: O administrador ou dirigente no pode ignorar a existncia desseproblema na ao de seus subordinados, pois certo que a pessoa que trabalha numa

empresa deve ter motivos para assim proceder. Podemos dizer que, motivo qualquercoisa que leva a pessoa a praticar uma ao e motivao proporcionar um motivo auma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. A melhor maneira de abordaro assunto fazer um resumo ou classificao dos motivos em quatro categorias:

sobrevivncia (continuar a viver); segurana (manter-se protegido); satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.); estimulao (buscar novos estmulos).

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Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao decondies que proporcionem satisfao pessoal a quem trabalha sob suas ordens.

No tarefa simples, pois o comportamento humano complexo.

Podemos citar cinco motivaes do trabalho das dez apontadas pelo professornorte-americano, William H. Newman:

1) melhor remunerao (bons salrios): de modo geral, podemos dizer que o pagamento de bons salrios ou altos salrios constitui boa motivao para otrabalhador, pois com o dinheiro ganho que satisfaz as suas necessidades e de suafamlia. Essa melhor remunerao pode ser feita de duas maneiras:

aumentos progressivos no desempenho da mesma funo; aumento de salrio no caso de promoo de cargo e desempenho denovas funes.

2) projeo e prestgio social: todos ns gostamos de ser algum no meio depessoas que nos cercam. Por isso, procuramos alcanar certa projeo no meio emque vivemos (competncia, dedicao, o trabalho honesto aliado personalidadedo funcionrio).

3) oportunidade de progredir: todos os empregados desejam progredir e a empresaoferece a oportunidade de progredir, lgico que ficam constantemente motivados

para o melhor desempenho de suas funes.

4) trabalho interessante: ningum gosta de fazer o que no lhe agrada. Se forobrigado a fazer, provavelmente o far mal. Cabe ao administrador, com uma boadose de competncia, o papel de tornar agradveis e interessantes as tarefas de seussubordinados.

5) tratamento humano: o empregado no deve ser confundido com os equipamentosde produo. O administrador deve criar motivaes para o trabalhadordesempenhar a contento suas obrigaes. As relaes familiares e sociais, ascondies de vida e de sade, passatempos favoritos, vida religiosa, etc., soimportantes para o trabalhador e o administrador deve observar esses fatores e

procurar dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao colaborador (nomais funcionrio) a satisfao de seus desejos e interesses.

c) Comunicao: pode ser considerada como o processo de transmisso deinformaes ou mensagens. A conceituao apresentada revela que o processo de

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comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo,pelo dirigente A (chamado emissor) para o funcionrio B (chamado receptor)que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informao transmitida

pelo emissor). O emissordeve codificara mensagem, transformando-a numa forma especial

para a transmisso, e o receptorprecisa decodificara mensagem, ou seja, decifrara mensagem transmitida, para poder entender a informao que o cdigo contm.Esse processo ser completo, quando tiver o retorno da informao, o chamado

feedback. Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de informaes oumensagens so os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones, intranet,correio eletrnico, ordens de servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos,etc.

As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso de informaesrelacionadas com as tarefas administrativas so chamadas canais.

Ao conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo de pessoas oudepartamento d-se o nome de rede (ou sistema) de comunicao.

Os rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam as

transmisses de informaes. Muitas vezes, o rudo, alm de causar incmodo ouaborrecimento, tambm d origem a erros, exigindo a repetio de parte ou de todaa mensagem. A repetio da informao contida na mensagem denominadaredundncia.

Quadro dos Canais de Comunicao em uma empresa:

Descendente = Comunicaes do

superior para o subordinado.CANAIS VERTICAIS

Ascendente= Comunicaes dosubordinado para o superior

1. INTERNOS (decorrentesde relaes internas) CANAL HORIZONTAL = Comunicaes entre os diversos

departamentos (ou sees)da empresa, no mesmo nvel.

2. EXTERNOS (decorrentes --- CANAL EXTRA-ORGANIZACIONAL = Comunicaes parade relaes externas) diversos grupos externos

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(e vice-versa) :reparties pblicas,clientes, fornecedores,bancos, etc.

d) Coordenao: Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir eharmonizar todos os atos e esforos. A coordenao deve estar presente emtodas as fases da administrao, isto , quando se planeja, organiza, dirige econtrola uma empresa.

e) Liderana: faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser umcondutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de

admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (porfora de sua autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados de cada um sesouber conduzi-los como um lder.

A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitaopelos dirigidos ou subordinados.

3 fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um administrador: posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade

(direito de mandar e de se fazer obedecer); competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais eespecializados (cultura geral e tcnica). personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades

pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.).

f ) Tomada de Decises:a escolha que fazemos quando nos defrontamos com vriasalternativas ou diversas opes num curso de ao, escolhemos o caminho a seguir,decidimos o que fazer.

Na Administrao de Empresas, em que o fluxo de informao muitogrande, devemos observar que somente isso no resolve os problemas internos eexternos da organizao, nesse momento que entra o ser humano (a deciso).

Conforme Lee Thayer, a informao uma propriedade das pessoas e no dasmensagens recebidas e expedidas por elas. Essa propriedade decorre de nossafaculdade perceptiva, ou ainda, da existncia da capacidade que possumos deconhecer as coisas, tanto pelos sentidos (audio, olfato, paladar, viso e tato)

como pela conscincia (parte clara e lcida do homem).

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Isto exposto, podemos dizer que, uma vez conhecido e identificado oproblema, resta-nos tomar uma deciso para resolv-lo. O problema identificado enviado para o nosso poder de deciso, no qual deve ter, uma espcie de banco de

solues. Esse banco j deve ter dados e solues para problemas semelhantesao que foi para l encaminhado.

O estudo da teoria da tomada de decises bastante complexo e, muitas vezes,a soluo que julgamos mais acertada fracassa completamente. Dessa forma, saberou ter conhecimentos das informaes um grande passo para tomar decisesadministrativas. CONTROLE o processo administrativo que consiste em verificar se tudoest sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem comoassinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio.

As caractersticas do controle administrativo so: maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de

alteraes nos planos e nas ordens;

instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas e os errosverificados;

correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a suarepetio.

Alm dessas caractersticas de um controle eficiente, no podemos ignoraralgumas classificaes do controle, principalmente as mais importantes.

a) Primeira fase do controlede um servio administrativo: quando do planejamento; quando da execuo; quando da apurao dos resultados.

b) Classificao do controle quanto ao tempo: controle antecedente (antes do servio); controle concomitante (durante o servio); controle subseqente (depois do servio).

c) Classificao do controle quanto durao do controle: controle permanente (execuo constante);

controle temporrio (execuo varivel).

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d) Classificao do controle quanto ao processo: estabelecimento de padres (critrios ou normas de servios); avaliao de desempenho (comparar, medir ou verificar os

resultados com o padro); correo dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos emudar o pessoal).

No primeiro processo de controle o estabelecimento de padres(entendemos por padres os critrios ou normas estabelecidos, mediante os quaisos resultantes podem ser medidos ou avaliados).

Os padres podem ser: fsicos - exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades

de servios a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.; expressos em dinheiro: exemplos: totais dos custos de produo, valor dosinvestimentos, custo de um servio, valor das receitas, etc.;

de ordem pessoal: exemplos: atuao dos empregados, reao dos clientes,opinio do pblico, etc.

No segundo processo do controle, a avaliao do desempenho, significacomparar, medir ou verificar os resultados obtidos em relao ao padroestabelecido. Contudo, nem sempre podemos estabelecer padres e tambm temosdificuldades em avaliar o desempenho dos executantes. Todavia, sempre que

possvel, devemos fazer tentativas de um controle eficiente (ou razovel) paragarantia de uma boa administrao.

No terceiro processo do controle, a correo dos desvios, tem por fimmodificar os planos (ou padres) ou servios, alterar os objetivos, ou ento, se foro caso, designar novos empregados para a execuo, selecionar ou treinar outros

trabalhadores, ou, ainda, em ltima instncia, contratar novos empregados emsubstituio aos antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os padres detrabalho que foram estabelecidos.

Conforme, Harold Koontz e Cyril ODonnell, so cinco os tipos de padrofreqentemente usados na prtica:

Padres Fsicos - no so expressos em termos monetrios (ou dinheiro). Elesesto ligados produo das empresas e podem serquantitativos (homens-hora por

unidade de produo, unidades de produo por mquinas-hora, etc.) ou

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qualitativos (firmeza de cor em tecidos, sabor em certos produtos ou mercadorias,durabilidade de determinados artigos de consumo, etc.).

Padres de Custo - so expressos em termos monetrios (ou dinheiro) e esto

diretamente ligados produo. Trata-se, em ltima anlise, do custo da produo,principalmente da matria-prima e da mo-de-obra empregadas no processo de produo. Os padres de custo podem ser estabelecidos antecipadamente(calculando-se quanto vai custar o consumo de matria-prima e de mo-de-obra)

para se alcanar determinada produo de mercadorias (o total produzido). Padres de Capital- como a prpria denominao esclarece, referem-se ao capital

social da empresa, ou mais precisamente ao lucro lquido (ou os resultados globaisdo exerccio - um ano) que proporciona o capital investido numa empresa.

Padres de Receita - so os que resultam da atribuio de valores monetrios svendas realizadas por uma empresa. Por exemplo, uma empresa pode estabelecerum padro de suas vendas para determinado ano. Posteriormente, avalia odesempenho do Departamento de Vendas em relao s estimativas feitas.

Padres imponderveis - tambm chamados de no avaliveis ou intangveis, soos mais difceis de estabelecer. De fato, como eles no so expressos em termosmonetrios (ou em dinheiro), tampouco fsicos, tornando-se praticamenteimpossveis de serem elaborados e, por isso, a avaliao de desempenho tambm tarefa complexa.

Existem outros meios pelos quais a administrao de uma empresa procura

controlar seu desenvolvimento operacional, tais como:

o oramento: formulao de planos ou programas, em termos numricos, para umexerccio futuro;

demonstraes e tabelas estatsticas: movimento de vendas, demonstraes derecebimentos e pagamentos, movimento bancrio, etc.);

relatrios: exposio escrita sobre diversos aspectos das operaes da empresa,

acompanhada s vezes de anexos ilustrativos;

auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim e empregadosda empresa;

auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e contratados pelaadministrao;

observao pessoal: presena do administrador, visando acompanhar o trabalho

de seus subordinados.

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I - EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Administrao = aplicao de gerir.

Gesto = ato de conduzir, dirigir ou governar.

1. TEORIA CLSSICA E TEORIA CIENTFICA

Incio da Revoluo Industrial (mquinas e diviso do trabalho).

A economia deixou de ter uma base artesanal e manufatureira para se firmar naproduo industrial mecanizada - transformao em toda a sociedade.

Nascimento das fbricas: primeiro paradigma da administrao, defendendoracionalizao da produo, diviso das tarefas em mltiplas etapas, supervisocerrada e obedincia hierrquica.

Frederick Taylor - tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, buscou umaorganizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso vistocomo precursorda Teoria da Administrao Cientfica.

Taylor visto como um cientista insensvel e desumano, porm deve-se ressaltarque a preocupao de Taylor com o aumento da eficincia da produo, buscandoreduo dos custos no apenas para elevar os lucros, mas tambm para elevar a

produtividade dos trabalhadores, aumentando seus salrios. No podemos esquecerda poca: incio do sculo XIX, reflexos do regime feudal e escravocrata, essasidias representavam um avano na forma de encarar a participao do trabalhadorno processo produtivo.

Princpios da Teoria de Taylor:

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Seleo Cientfica do Trabalhador- O trabalhador deve desempenhar a tarefa maiscompatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta

sua produtividade). Tempo-padro - O trabalhador deve atingir no mnimo a produo-padroestabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controleda produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrioestiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.

Plano de Incentivo Salarial - A remunerao dos funcionrios deve serproporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia noconceito de Homo economicus, que considera as recompensas e sanesfinanceiras as mais significativas para o trabalhador.

Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e daadministrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da buscado maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito,sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.

Gerentes Planejam, Operrios Executam - O planejamento deve ser deresponsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios eseus supervisores.

Diviso do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero possvel desubtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade dooperrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o

funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidadesproduzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.

Superviso - Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. Afuno bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalhodos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimentoda produo-padro mnima.

nfase na Eficincia - Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (thebest way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo detempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos

trabalhadores.

Consideraes acerca da Administrao Cientfica de Taylor

Enfoque mecanicista do ser humano - A viso da organizao como uma mquina,que pode e deve seguir um projeto definido, recebe crticas ferozes de estudiososda administrao. A partir dessa concepo, cada funcionrio considerado umamera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condio de serhumano.

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Homo economicus - O incentivo monetrio, apesar de importante, no se revelasuficiente para promover a satisfao dos trabalhadores. O reconhecimento dotrabalho, os incentivos morais e a auto-realizao so aspectos fundamentais, que a

administrao cientfica desconsidera. Abordagem fechada - A administrao cientfica no faz referncia ao ambiente da

empresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado,tendo negligenciadas as influncias que recebe e impe ao que cerca.

Superespecializao do operrio - Com a fragmentao das tarefas, a qualificaodo funcionrio passa a ser suprflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada vez maisrepetitivas, montonas e desarticuladas do processo como um todo. Asuperespecializao leva a alienao do trabalhador, no melhor estilo retratado porChaplin em Tempos Modernos.

Explorao dos empregados - Como decorrncia do estmulo alienao dofuncionrio, da falta de considerao de seu aspecto humano e precariedade dascondies sociais existentes poca (falta de legislao trabalhista digna,

proibio de movimentos sindicais), a Administrao Cientfica legitima aexplorao dos operrios, em prol dos interesses patronais.

Um dos seguidores das idias de Taylor

Henry Ford visto como um dos grandes responsveis pelo grande salto qualitativono desenvolvimento da atual organizao empresarial. Ciente da importncia doconsumo de massa, lanou alguns princpios que buscavam agilizar a produo,diminuindo seus custos e tempo de fabricao:

Integrao Vertical e Horizontal- produo integrada, da matria-prima ao produtofinal acabado (integrao vertical) e instalao de uma enorme rede de distribuio(integrao horizontal). Padronizao - ao instaurar a linha de montagem e a padronizao do equipamento

utilizado, Ford obtinha agilidade e reduo de custos, em detrimento daflexibilizao do produto. anedota comum atribuir a Ford a idia de que oconsumidor podia escolher qualquer carro Ford, desde que fosse de bigode preto.

Economicidade - reduo dos estoques e agilizao da produo. O minrio sai damina sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira tarde.

Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francs Henri Fayoldefendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta

administrao.

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Princpios da Teoria de Fayol:1-) Diviso do Trabalho - a especializao dos funcionrios, dos executivos daadministrao aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo,

aumentando a produtividade.2-) Autoridade e Responsabilidade - autoridade o direito dos superioreshierrquicos de dar ordens que sero supostamente obedecidas; responsabilidade acontrapartida da autoridade.

3-) Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas um superior,evitando contra-ordens.

4-) Unidade de Direo - o controle nico possibilitado com a aplicao de umplano para grupos de atividades com os mesmos objetivos.5-) Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de trabalho,vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina joga a organizao nocaos.

6-) Prevalncia dos Interesses Gerais - os interesses gerais da corporao devemprevalecer sobre os interesses individuais.

7-)Remunerao -deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da

organizao.

8-) Centralizao - as atividades cruciais da organizao e a autoridade para a suaadoo devem ser centralizadas.

9-) Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura hierrquica,respeitando risca uma linha de autoridade fixa.

10-) Ordem - deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para a

cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar.

11-) Eqidade - a justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho,justificando a lealdade e a devoo dos funcionrios empresa.

12-) Estabilidade dos Funcionrios - a alta rotatividade do pessoal temconseqncias negativas sobre o desempenho da organizao e o moral dostrabalhadores.

13-) Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano ecumpri-lo.

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14-) Esprito de Corpo (Sprit de corps) - o trabalho deve ser conjunto, facilitadopela comunicao dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam

ter conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos.Ao lado dos princpios gerais, Fayol enunciou as funes precpuas da gernciaadministrativa - o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR,COMANDAR, CONTROLAR e COORDENAR

Consideraes da Teoria Clssica:

Obsesso pelo comando - tendo como tica a viso da organizao a partir dagerncia administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, naautoridade e na responsabilidade. Em funo disso, normalmente visto comoobcecado pelo comando gerencial.

A empresa como sistema fechado - outra crtica freqentemente endereada administrao clssica que considerava a empresa como um sistema fechado.Ora, a partir do momento em que o planejamento defendido como sendo a pedraangular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista comouma parte isolada do ambiente.

Manipulao dos trabalhadores - assim como a administrao cientfica, a

administrao clssica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam, em ltima instncia, explorar os trabalhadores. Entretanto, cabediferenciar a elaborao e o estudo dos princpios e funes defendidos por Fayolda aplicao, muitas vezes deturpada, que alguns empresrios fizeram (e fazem)dos mesmos.

Contrapondo as funes gerenciais de Fayol (estudava da administrao parabaixo - privilegiando as tarefas da organizao) e Taylor (estudava a empresa doponto de vista do cho de fbrica para cima privilegiando as tarefas da produo),

ADMINISTRAO ADMINISTRAOCIENTFICA CLSSICA

Precursor Frederick Taylor Henri Fayol

Origem Cho de fbrica Gerncia administrativa

nfase Adoo de mtodos racionais Estrutura formal da empresa;

e padronizados; mxima diviso adoo de princpios administrativosde tarefas. pelos altos escales.

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Enfoque Produo Gerncia

2. ESCOLA DE RELAES HUMANAS

A busca de uma maior eficincia nas empresas exigiu a reconsiderao dasrelaes e aspiraes dos elementos humanos na organizao. A humanizao dosconceitos administrativos se apresentou como mais adequada s novas exigncias.Paralelamente, desenvolveram-se vrios campos das cincias humanas, que

permitiam compreender melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador.

Assim, os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrialressaltavam a importncia da considerao conjunta dos fatores humano e material

para a avaliao da produtividade no trabalho.

Os pressupostos da abordagem de Relaes HumanasAs pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenrio favorvel introduo de umanova abordagem na soluo dos problemas de administrao, focalizada no processode motivar os indivduos para o atingimento das metas organizacionais. Para tanto

alguns pressupostos sobre o comportamento humano precisavam ser aceitos econsiderados pelos administradores:

Integrao e comportamento sociais - embora dotado de excelentes condiesfsicas para o trabalho, o trabalhador socialmente desajustado ter baixa eficincia.Isso porque os aspectos sociolgicos, psicolgicos e emocionais so maisimportantes do que os tcnicos. O papel da integrao grupal primordial para o

bem-estar psicoemocional dos trabalhadores. Eles no agem individualmente mas

como membros de grupos. Desviando-se das normas grupais, sofrem puniessociais ou morais dos colegas mais severas do que as impostas pela organizao,porque os marginalizam do relacionamento com o grupo. A administrao quebusca a eficincia e o aumento da produtividade deve ento atentar conciliaodos objetivos empresariais com os interesses subjetivos dos trabalhadores, paraobter os resultados desejados.

Participao nas decises - a participao de cada um no processo decisrio fundamental, embora condicionada situao e ao padro de liderana adotado. O

trabalhador um ser pensante; ele deve estar sujeito a um controle de resultadosmas no a uma superviso estrita principalmente no que se refere ao modo de

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realizar sua tarefa. A participao nas decises, favorecida atravs de umacomunicao de baixo para cima, estimula a iniciativa dos funcionrios e aumentaa produtividade empresarial.

Homem social - o comportamento dos trabalhadores est condicionado nosomente a aspectos biolgicos mas tambm a normas e padres sociais. Dada aimportncia atribuda aos fatores psicoemocionais, a motivao econmica passa aser secundria na determinao do rendimento do trabalhador; so prioritrias anecessidade de reconhecimento, aprovao social e participao.

Contedo do trabalho - trabalhos simples e repetitivos so montonos e negativospara a motivao do trabalhador e, conseqentemente, para o nvel da produo.As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar pela

produtividade e qualidade do que desenvolve.

3. BUROCRACIA

Max Weber foi um dos fundadores da sociologia moderna. Contemporneo dasteorias cientfica e clssica, estudou a organizao como parte de um contextosocial, influenciada pelas mudanas sociais, econmicas e religiosas da poca. Omodelo burocrtico surgiu ento como uma proposta de estrutura administrativa

para organizaes complexas, dotada de caractersticas prprias, eficiente nasociedade industrial emergente. A teoria burocrtica surgiu como paradigma degesto, regulada pelas normas e inflexibilidade hierrquica.

As caractersticas da Burocracia O modelo burocrtico segue preceitos rgidos e disciplinadores para o

desempenho eficaz do indivduo e da organizao = A RAZO ACIMA DAEMOO.

tica protestante - Como princpios bsicos, o protestantismo defende a vidadedicada ao trabalho duro, poupana e ao ascetismo. Os que realmente sededicam a essa conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus)alcanam a prosperidade e ficam em paz com o destino de sua alma. Com isso,quo mais rico, mais o indivduo prova ser fiel e recompensado por Deus. Ariqueza no vista como um meio mas como o resultado de uma conduta.

Homem Organizacional - O tipo de personalidade adequada sociedade moderna a do homem flexvel ao desempenho de vrios papis simultneos, dentro da

organizao. Resistente s frustraes, dedicado de forma irrestrita ao

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cumprimento de suas tarefas, o funcionrio da organizao burocrtica deve sercapaz de adiar as recompensas e o desejo de auto-realizao.

Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e, portanto, poupadora de esforos. Assim como na Administrao Cientfica, aBurocracia defende a existncia da melhor forma de se realizar uma tarefa.

Diviso de Trabalho e Hierarquia - A diviso do trabalho deve ser sistemtica,coerente com os objetivos visados pela organizao. Cada pessoa deve ter umatarefa especfica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se assim umahierarquia de atividades legtima, construda de acordo com as funes dostrabalhadores dentro da empresa. A legitimidade da cadeia hierrquica faz com quedeva ser respeitada e aceita a qualquer custo.

Autoridade, Poder, Dominao e Administrao - Autoridade a probabilidadede quem um comando ou ordem especfica seja obedecida, podendo se dar porhbito, afeio ou interesse em determinada situao. Poder a probabilidade deimpor a prpria vontade conduta dos outros, contra qualquer resistncia. Nadominao o governante tem o direito de impor seu poder e o governado o deverde obedecer-lhe. Ao se exercer sobre muitas pessoas, a dominao necessita de umaparato administrativo que una governantes e governados.

Promoo e Seleo - A considerao da competncia tnica evita favoritismos e oincentivo promoo da incompetncia. Seguindo a lgica da racionalidade, o

processo de seleo e promoo de um indivduo deve ser resultado de suadedicao e competncia no cumprimento das metas organizacionais.

Separao entre Propriedade e Administrao - Os administradores devem serprofissionais, especialistas, assalariados, fiis ao cargo e aos objetivos da empresa.O trabalho que desempenham deve ser sua principal atividade. Com isso, otrabalhador passa a ser encarado no como um ser humano, dotado de

personalidade e emoes mas como o ocupante de um cargo, que tem sob suaresponsabilidade um conjunto de atribuies.

Organizao Informal - Sendo imprevista, no racional. No sendo racional, no desejada nas organizaes burocrticas.

Embora a expresso organizao burocrtica seja utilizada de modo depreciativo, para designar empresas complicadas no seu processo de trabalho e lentas no

processo de deciso, a burocracia, de acordo com os princpios apresentados,mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada s organizaes de todo o tipo.

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A rigor o modelo burocrtico facilita a atividade de superviso do trabalhador, quede antemo j possui todas as informaes necessrias sobre a sua tarefa e ocomportamento desejado pela administrao.

Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira burocracia, doque prever que seus pressupostos seriam to amplamente deturpados. Afinal, a

defesa do desempenho das tarefas da forma mais poupadora possvel de esforosno muito compatvel com a viso que se faz hoje de uma organizao

burocratizada. Afinal, os princpios da burocracia defendem o cumprimento dosobjetivos organizacionais de forma no apenas eficaz, mas eficiente.

Da mesma forma, a promoo por mrito e competncia no pode ser maisdistante do que o esteretipo de cabide de empregos epoo de incompetncia, quese atribui modernamente ao termo burocracia.

O movimento burocrtico alvo de crticas severas, principalmente daqueles quedefendem a maior liberdade e autonomia do indivduo para o melhor desempenhoorganizacional:

Limitao da espontaneidadeAs caractersticas da organizao burocrtica limitam a liberdade pessoal, tornando otrabalhador incapaz de compreender a organizao como um todo. Sua viso fragmentada, o que prejudicial para a sua auto-realizao e para o desempenho daempresa. A prpria colocao dos objetivos da empresa como prioritrios aos seusobjetivos enquanto pessoa denota a relao impessoal e degradante de um serhumano condenado a abdicar de seus sentimentos e aspiraes.

Despersonalizao do relacionamentoO funcionrio no tem colegas de trabalho. Assim como ele prprio, as pessoas comquem se relaciona profissionalmente so meros ocupantes de cargos hierarquizados.Os relacionamentos intergrupais e interpessoais no so racionais; portanto, no

podem ser benquistos na organizao burocrtica.

Substituio dos objetivos pelas normasAs normas passam a ser gradativamente mais importantes do que os objetivos daorganizao. O trabalhador deixa de ser um especialista em normas.Conseqentemente, o prprio princpio poupador de esforos passa a ser invivel. Conflito entre pblico e funcionriosComo todos os clientes so atendidos conforme normas preestabelecidas, asespecificidades de cada caso so desconsideradas. A inflexibilidade do tratamentodispensado acarreta conflitos entre clientes e funcionrios.

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4. BEHAVIORISMO

O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da escola deRelaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhadorgerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nemsempre os funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ouessencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoriaadministrativa.

O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhadorem qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padrode teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelodesenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, comoa antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para aadministrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias,

propunha-se a fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas paraagirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaesespecficas do indivduo no trabalho.

Aspectos organizacionais enfatizados pelo Behaviorismo Processo decisrio - Diante de uma srie de alternativas, os decisores selecionam

(conscientemente ou no) a que representa a melhor opo. Seguindo a hierarquiaorganizacional, as decises particulares so reflexos de decises globais. Os

processos administrativos so, por isso, basicamente processos decisrios.

Liderana - A capacidade de fazer a melhor escolha caracterstica dos lderes,que flexibilizam a deciso, apoiando-se na colaborao de todos. A liderana

depende do indivduo, de seusseguidores e das condies em que ocorre. Portanto,um bom lder deve entender a organizao, os indivduos que a compem e suasinter-relaes.

Autoridade e consentimento - Autoridade a caracterstica de uma comunicao(ordem) numa organizao formal, em virtude da qual ela aceita por umcontribuinte ou membro da organizao, como governando a ao com que elecontribui; isto , dirigindo ou determinando o que ele faz ou o que ele no devefazer, no que tange organizao.

Homem administrativo - Os homens so racionais diante de uma situao comvrios dados: eventos futuros e distribuio de probabilidades desses eventos,

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alternativas de ao disponveis e suas conseqncias, princpios prprios deordem de preferncia. Baseando-se em tomada de decises, o homemadministrativo tem um comportamento apenas satisfatrio e no otimizante.

Conflito de objetivos - O conflito entre os objetivos dos indivduos e daorganizao inevitvel. Para Argyris, com o tempo o trabalhador passa por vriosestgios, at atingir a maturidade.

As teorias X e Y de McGregor

Teoria X Teoria YConcepo tradicional de direo Integrao entre objetivos individuais

e controle e organizacionais

O ser humano tem averso natural ao O ser humano v o esforo fsico e mentaltrabalho. no trabalho de forma to natural quanto

querer descansar.

A maioria das pessoas precisa ser contro- A maioria das pessoas busca naturalmentelada, dirigida, coagida e punida, para que se auto corrigir, para atingir os objetivosfinalmente trabalhe. que se propuseram alcanar.

O homem um ser carente, que se esfor- O compromisso com um objetivo dependea para satisfazer uma hierarquia de das recompensas que se espera receber com

necessidades. sua consecuo.

O ser humano no consegue assumir O ser humano no s depende a aceitar asresponsabilidades. responsabilidades, como passa a procur-las.

A participao dos funcionrios um A participao dos funcionrios uma formainstrumento de manipulao dos mesmos. de valorizar suas potencialidades intelectuais,

como: imaginao, criatividade e engenhosidade.

O lder adota um estilo autocrtico. O lder adota um estilo participativo.

5. ESTRUTURALISMO

A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscandoresolver os conflitos existentes entre a Teoria Clssica (com sua abordagemmecanicista do homem econmico), a teoria das Relaes Humanas (com sua viso

ingnua do homem social) e a prpria Teoria Burocrtica (que propunha aplicaode um modelo organizacional ideal e universal, invivel na prtica).

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Independentemente das crticas especficas a cada uma dessas teorias, as trsforneciam um enfoque somente parcial e fragmentado da organizao.

A idia bsica do Estruturalismo considerar a organizao em todos os seusaspectos como uma s estrutura, fornecendo uma viso integrada da mesma:analisar as influncias de aspectos externos sobre a organizao, o impacto de seus

prprios aspectos internos, as mltiplas relaes que se estabelecem entre eles.

Caractersticas do Estruturalismo

Submisso do indivduo socializao -O desejo de obter recompensas materiaise sociais (como prestgio, reconhecimento de seus pares etc.) faz com que oindivduo aceite desempenhar vrios papis sociais em seu trabalho. Isso possvelgraas existncia de diversos grupos dentro da mesma organizao.

Conflitos inevitveis - Os conflitos entre os interesses dos funcionrios e osobjetivos da empresa so inevitveis. Ao considerar os aspectos racionais eirracionais das necessidades empresariais e individuais, os conflitos podem serreduzidos, mas no eliminados. Sua minimizao pode tornar o trabalho maissuportvel, apesar de no satisfatrio. Por outro lado, se forem disfarados, osconflitos se expressaro de outras formas, como abandono do emprego ou aumentodo nmero de acidentes.

Hierarquia e comunicaes - A hierarquia vista como perniciosa comunicaodentro da empresa. Mas, seguindo-se a suposio de que a hierarquia um pr-requisito funcional para a coordenao em uma organizao formal, suasdisfunes so consideradas um custo inevitvel, custo esse que poder serreduzido mas no eliminado.

Incentivos mistos - Os estruturalistas consideram que, tambm na questo dosincentivos, tanto os clssicos (incentivo monetrio) quanto os humanistas

(incentivos sociais) tinham uma viso parcial. Os indivduos, sendo serescomplexos, precisam se realizar em diversos aspectos.

Thompson atribui rigidez do modelo burocrtico a responsabilidade pela falta decompreenso da organizao como um todo. A estratgia seguida pelasorganizaes para se ajustar a seu ambiente pode seguir vrios modelos, conformea atuao das mesmas quanto a objetivos comuns:

Concorrencial - ocorre quando organizaes que compartilham dos mesmos

objetivos procuram atingi-los em separados.

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Cooperativa - as relaes cooperativas entre organizaes podem atingirdiversos nveis, conforme o grau de trabalho conjunto implantado para aconsecuo de objetivos comuns. Assim, existem trs tipos bsicos de

cooperao: Negociao - compreende as relaes estabelecidas entre duas ou maisorganizaes, para a troca de bens ou servios entre si.

Co-opo - envolve uma parcela muito mais significativa de penetrao deuma empresa no processo decisrio da outra. Como por exemplo, teramos a

participao de representantes de instituies financeiras nas reunies decpula de empresas que pretendem ampliar seus recursos financeiros.

Coalizo - a combinao de duas ou mais organizaes, para a consecuodos objetivos comuns. Requer um compromisso entre seus participantes, no

sentido de adotarem decises conjuntas para aes futuras. Por exemplo,empresas de setores especficos que se unem para desenvolver pesquisas.

As crticas feitas ao Estruturalismo, normalmente, so respostas s crticasformuladas pelos prprios estruturalistas, em especial Escola de RelaesHumanas. Assim, alguns defensores dessa escola discordam da considerao geralde que ela nega a existncia de conflitos e alegam que seus crticos confundemrelaes humanas com ser amvel com as pessoas.

6. TEORIA DOS SISTEMAS

A Teoria do sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas, de que certosprincpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia.Imbudo dessa filosofia, o bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, lanou em1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas. Bertalanffy defendia a idia de queno somente os aspectos gerais das diferentes cincias so iguais, como as prpriasleis especficas de cada uma delas podem ser utilizadas de forma sinrgica pelasoutras.

A teoria foi amplamente reconhecida na administrao, durante os anos 60. Suadifuso se deveu a uma necessidade de sntese e integrao das teorias precedentes.De forma concomitante, possibilitou a operacionalizao e a aplicao deconceitos da Teoria dos Sistemas administrao.

No sentido de buscar uma melhor compreenso do paralelismo existente entre osorganismos vivos e as organizaes, Zaccarelli prope um esquema comparativo,

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envolvendo alguns aspectos relacionados origem, ao ciclo de vida, ao conceito es disfunes de ambos:

Organismos Organizaes

Herdam seus traos. Adquirem estrutura em estgios.

Morrem. Podem ser reorganizadas.

Tm um ciclo de vida predeterminado. No tm um ciclo de vida definido.

So seres concretos. So seres abstratos.

So seres completos (no precisam So seres incompletos.praticar parasitismo ou simbiose).

A doena um distrbio no O problema um desvio nosprocesso vital. procedimentos adotados pela

organizao.

Assim, organismos e organizaes apresentam uma srie de aspectos especficosque os diferenciam. Uma das caractersticas mais particulares das empresas a suacapacidade de ampliar seu ciclo de vida, atravs de reorganizaes contnuas.Percebe-se com isso a necessidade vital de as empresas se modernizaremconstantemente, sob o risco de acelerarem o fim de seu ciclo de vida.

Um sistema pode ser visto como um todo organizado ou complexo; umacombinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. Asidias centrais da teoria de sistemas aplicada administrao podem ser explicadasa partir dos seguintes aspectos:

Homem Funcional- os papis so mais enfatizados do que as pessoas em si. Nasorganizaes, as pessoas se relacionam atravs de um conjunto de papis.Diferentes variveis interferem nesses papis: variveis organizacionais, de

personalidade e interpessoais. A interao de todas elas fundamental para que aorganizao alcance maior produtividade.

Conflitos de papis - as pessoas no agem em funo do que so mas em funodos papis que representam. Cada papel estabelece um certo tipo de

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comportamento: transmite uma certa imagem, define o que uma pessoasupostamente deve fazer, o que no pega bem, no de bom tom, no condizcom o comportamento que se espera dela.

Incentivos mistos - conforme a integrao especfica de seus grupos ousubsistemas, a empresa deve encontrar o melhor equilbrio entre incentivosmonetrios e no monetrios. A obteno desse equilbrio ir se refletir no melhordesempenho de seus funcionrios.

Equilbrio integrado - O sistema aberto define-se como um sistema em troca dematria com seu ambiente, apresentando importao e exportao, construo edemolio dos materiais que o compem. Dada a complexidade da interao dosdiversos subgrupos na formao do sistema empresarial, qualquer ao sobre umaunidade da empresa atingir todas as outras unidades. A necessidade de adaptaoou reao obriga o sistema a responder de forma una a qualquer estmulo externo.

Estado estvel- Para impedir a entropia (tendncia ao desgaste, desintegrao eao aumento da aleatoriedade), a empresa procura manter uma relao constante natroca de energia com o ambiente. O estado estvel pode ser atingido a partir decondies iniciais e atravs de meios diferentes. A organizao se diferencia dosdemais sistemas sociais pelo seu alto nvel de planejamento.

7-) DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O perodo de transformaes sociais que caracterizou a dcada de 60 e provocoumudanas significativas no comportamento das pessoas, principalmente nossegmentos mais jovens da sociedade, tambm foi sentido no ambiente empresariale na administrao da organizaes. Os mercados se internacionalizavam; as

atividades de marketing adquiriam importncia crescente e inovaes tecnolgicasfaziam surgir novos produtos, provocando a rpida obsolescncia dos produtostradicionais e criando novos hbitos de consumo na populao.

As presses ambientais afetavam as organizaes da poca em todos os aspectosda sua gesto e os reflexos dessas foras eram notados nas suas operaes demercado. A concorrncia em mercados at ento estveis e dominados por gruposempresariais tradicionais se acirrava com o ingresso de corporaes menores,

porm com tecnologia de ponta na sua atividade. Os novos produtos lanados

permitiam ao consumidor escolher dentre um nmero maior de alternativas.

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A crescente valorizao e especializao de profissionais no ramo deadministrao de negcios e reconhecimento, de que o homem organizacional no

buscava to somente a remunerao para a satisfao das suas necessidades,

estimulou pesquisadores de diferentes reas de conhecimento a desenvolverestudos e a propor um novo modelo de gesto que permitisse aos indivduos aconsecuo dos seus objetivos pessoais e ao mesmo tempo contribussesignificativamente para que os objetivos organizacionais fossem alcanados.

Surge uma nova abordagem gesto dos negcios de uma empresa e que seusiniciadores denominaramDesenvolvimento Organizacional - DO.

Voltado para o reconhecimento e anlise das foras de mudana que pressionamas atividades e os negcios de uma empresa no ambiente em que atua, omovimento de DO tomou corpo e suas propostas se integraram efetivamente teoria e prtica de administrao de empresas.

A palavra-chave no Desenvolvimento Organizacional mudana. Se o ambientecientfico-tecnolgico e mercadolgico fosse estvel e previsvel, no haveria

presses para mudanas. Se os objetivos organizacionais e individuais fossemintegrados, as necessidades de mudanas tambm seriam minimizadas.

Cada funcionrio comeou a ser considerado como um ser dotado de ambiescomplexas e mutveis, com competncias e capacidades especficas.

Quando a empresa administrada de forma rgida, sem muita flexibilidade para seadaptar s mudanas que esto ocorrendo no meio ambiente em que opera, as

foras internas de desenvolvimento e de deteriorao geram ciclos destrutivos,resultando emproblemas internos (baixa produtividade e qualidade dos produtos eservios, crises), sistema organizacionalineficaz (controles incuos, objetivosindefinidos, retrabalho) e comportamento disfuncional (absentesmo, apatia, altarotatividade). Indica para situaes de transformao, um programa de DO facilitao contorno desses problemas.

Qualquer projeto de desenvolvimento da organizao deve se concentrar no

comportamento dos indivduos, mesmo que as mudanas necessrias se situem na

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rea tecnolgica, nos sistemas administrativos e operacionais adotados ou naestrutura organizacional da empresa.

Toda organizao pode ser entendida e analisada sob trs aspectos que configurama sua atividade empresarial:

estrutura: envolve hierarquia administrativa, os sistemas e processos detrabalho interno, o fluxo de comunicao e a definio da misso, objetivose polticas organizacionais;

tecnologia: se refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos,engenharia do processo e do produto, desenvolvimento de pesquisa, mtodosde trabalho etc.

comportamento: est relacionado aos procedimentos da organizao, aosconhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas que dela participam e aoseu relacionamento interpessoal.

Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinmica de grupos contriburam para justificaralgumas das propostas da abordagem de Relaes Humanas desenvolveu a Teoriado Campo de Fora em Cincias Sociais, na qual discute o processo de se obteruma mudana efetiva no comportamento das pessoas. Posteriormente, EdgardSchein elaborou um modelo baseado nessa teoria, que pode ser aplicado a pessoas,grupos e organizaes. O processo de mudana resultante do trabalho de Lewin &Schein compreende uma seqncia de trs etapas:

O descongelamento do padro de comportamento atual significa tornar anecessidade de mudana to aparente, que o indivduo no consiga encontrarargumentos para evit-la. Isto pode ser obtido introduzindo-se novas informaes,

para identificar exatamente onde esto as discrepncias entre os objetivos e o

desempenho atual, diminuindo-se a fora dos valores antigos e inadequados oudemonstrando sua falta de eficcia.

A introduo das mudanas desejadas no comportamento, mediante ademonstrao de situaes em que novos valores e atitudes so mais adequados eapresentam melhores resultados. Segundo Lewin, estes valores e atitudes seroaprendidos e internalizados pelo indivduo, quando so apresentadas situaes emque dele se exige um desempenho eficaz.

O recongelamento, que visa a consolidar um novo padro de comportamento,atravs de mecanismos de reforo e apoiados nos resultados e benefcios obtidos

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com a mudana efetivada. O reconhecimento da participao das pessoas noprocesso de implantao , portanto, fator decisivo para a incorporao do novopadro de comportamento do indivduo.

A inseguranae aameaa so dois fatores que provocam resistncia no indivduoque no se sente apto a aprender novas tarefas ou que percebe que a mudana pode

prejudicar a sua posio, o cargo que ocupa ou benefcios j adquiridos naorganizao.

A predisposio natural um fator comum a todas as pessoas, genericamente,idependente da sua condio de homem social ou homem organizacional. considerado normal o comportamento do indivduo que se ope, em maior oumenor grau de resistncia, aceitao das novidades ou inovaes que lhe so

propostas, porque toda mudana provoca resistncia. Isso ocorre porque oindivduo ter que deixar uma situao inercial ( confortvel ou no, pormconhecida) e encarar uma nova situao a princpio desconhecida e que certamenteir exigir um esforo maior de adaptao.

A conscincia de que existem pontos falhos na proposta de mudanapode ser

uma forma de resistncia bastante til para a organizao, uma vez que diferentesavaliaes da situao representam um tipo de conflito desejvel, que deve serreconhecido e explorado pelos administradores, para tornar mais eficaz o projetode mudana.

A falta de comunicao com os envolvidos no processo favorece um clima deintranqilidade e incertezas dentro da organizao, promovendo o surgimento deinformaes e interpretaes diversas das pretendidas pelos agentes da mudana.Isso permite que os indivduos levantem barreiras s mudanas, antes mesmo de

tomarem conhecimento de seus objetivos.

Do mesmo modo, a forma como desenvolvido o processo, sem maiorespreocupaes com a conscientizao e participao dos elementos envolvidos noplanejamento e implantao das mudanas necessrias, pode significar prejuzos,atrasos, sabotagens e insatisfao generalizada entre todos os membros daorganizao.

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No h dvida de que o treinamento, participao, envolvimento, orientao,apoio, negociao, comunicao etc. so atividades preparatrias, que certamenteiro facilitar o desenvolvimento do processo de mudana e podero eliminar as

eventuais resistncias s propostas de mudana, antes mesmo que se tornemaparentes.

O modelo usualmente adotado para representar o processo de DO nasorganizaes pode ser compreendido em quatro etapas:

DIAGNSTICO(identificao do problema)

PLANO DE AO(estratgia de implantao)

INTERVENO(implantao das mudanas)

AVALIAO E CONTROLE

A premissa bsica, subjacente teoria e ao processo de DO, a de que odesenvolvimento da organizao deve ocorrer na medida em que se d odesenvolvimento dos indivduos que dela participam.

Independente do grau de mudana pretendido, o plano de ao deveobrigatoriamente considerar os seguintes pontos:

metas e prazos estabelecidos; tcnicas de interveno que sero utilizadas; grupos-alvo em cada etapa do processo; caracterizao do resultado final desejado.

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A estratgia deve considerar a participao de todos os membros da organizao,isto , a definio do grau de envolvimento das pessoas no processo de mudana,sem qualquer vinculao ao seu nvel hierrquico, funo ou tempo na empresa.

A etapa de avaliao no processo de DO a comparao entre os indicadores dedesempenho da organizao no momento em que foi desencadeado o processo e asituao observada aps as primeiras intervenes realizadas.

Os estgios iniciais na evoluo de DO so caracterizados pela introduo naprtica corrente da administrao de empresas, dos valores pessoais daqueles queconceberam, estruturaram e definiram a abrangncia dessa nova teoria. Bennis,Argyris, Schein, os principais articuladores do movimento, enfatizavam os

seguintes aspectos para a implantao de uma proposta de desenvolvimento daorganizao:

orientao para o longo prazo na administrao da mudana eenvolvimento de toda a organizao num processo participativo, onde todasas pessoas deveriam ser ouvidas para a resoluo dos problemas.

nfase nas cincias do comportamento aplicadas para o xito do processo,implicando que os coordenadores do projeto tenham competncia nas reasde comunicao e relacionamento interpessoal, resoluo de problemas etomada de deciso, alm da capacidade de obter cooperao intergrupal paraa efetiva implantao das mudanas.

consultor externo para exercer o papel de agente de mudana especializadona anlise, diagnstico e interpretao do comportamento dos indivduos edos grupos dentro da organizao, alm de facilitar para o desenvolvimentodo processo.

esforo de mudana dirigido pela alta direo da empresa, visando ademonstrar o compromisso dos lderes da organizao com o projeto de

mudana e procurando reforar o necessrio envolvimento e apoio de toda aorganizao com as propostas de mudanas apresentadas.

nfase na pesquisa-ao, compreendem a coleta de informaes, odiagnstico, a elaborao de um plano de ao e a sua implementao, no podemser desenvolvidas em laboratrio e requerem que todo o trabalho seja realizado no

prprio sistema em que as mudanas devero ser introduzidas.

As crticas surgidas depois que as propostas de desenvolvimento organizacional se

consolidaram numa rea de conhecimento no propiciaram argumentos suficientes para evitar que os princpios, a metodologia e as tcnicas de diagnstico e

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interveno de DO fossem definitivamente incorporados teoria e prtica daadministrao de empresas. Todavia, ainda persistem algumas crticas ao trabalhode DO, as quais se sustentam basicamente na atribuio de uma excessiva nfase

comportamental na anlise dos problemas organizacionais, o que pode conduzir adiferentes interpretaes dos fatos, em funo do vis perceptual do analista ouento, numa situao extrema, podem ser manipulados de acordo com o interessedo dirigente. Mais especificamente, essas crticas focalizam:

A impreciso, visto que a base de DO apontada por alguns autores comosendo excessivamente heterognea e pouco precisa, servindo-se de algumas poucasdescobertas da teoria do comportamento organizacional.

Anfase no treinamento de habilidadesno relacionamento interpessoal, quefora o indivduo a se adaptar ao ambiente da organizao, fazendo com queacredite ser feliz num jogo de submisso.

As aplicaes distorcidas, quando o programa de DO usado por algunsdirigentes como meio de promoo pessoal, sendo a efetiva mudanaorganizacional um objetivo secundrio; esse tipo de comportamento desvirtua a

proposta da teoria, dando margem sua m compreenso e aceitao.

A falta de novidade, porque segundo esses autores, o mtodo utilizado noprocesso de DO se limitou a reformular alguns princpios da escola de RelaesHumanas e da Teoria Comportamental.

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II - TEORIAS MODERNAS DE GESTO

1-) ABORDAGEM CONTINGENCIAL

resultado de uma srie de pesquisas que estudaram a relao da empresa com edentro de seu ambiente.

seu objetivo bsico era aplicar os conceitos das principais escolas em situaesgerenciais concretas.

o nome contingencial baseado no conceito da incerteza de que algo pode ou noocorrer ( Qual o mtodo a ser aplicado, para obter os melhores resultados?).

a abordagem contingencial mostra uma variedade de opes disposio doadministrador e a este cabe diagnosticar a situao e escolher a abordagem maisindicada a ser aplicada.

Caractersticas Gerais

O papel do ambiente - No que se refere questo do ambiente, a abordagemcontingencial foi alm dos pressupostos da teoria dos sistemas, j quedesenvolveu uma srie de estudos relacionando empresas e ambiente, comnovo enfoque.

A supremacia do transitrio - Derivando suas caractersticas de um

ambiente em constante mutao, a empresa no pode ser estanque no tempo.Ela tem de reagir prontamente no s aos novos desafios, como s novas

possibilidades que se apresentam.

O fim do modelo ideal - A melhor forma de gerir uma empresa depende deuma srie de variveis conjunturais, derivadas das presses que recebe deseu ambiente.

Tecnologia - A tecnologia adotada pela organizao apresenta uma relao

ntima com sua estrutura social e com tendncia ao sucesso empresarial. Osdiferentes ambientes tcnicos adotados pelas empresas impem diversos

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graus de tenso aos funcionrios. Ao mesmo tempo em que influencia aforma de administrar, a tecnologia condicionada aos objetivos daorganizao, em termos de produo: o que e para quem produzir.

Tom Burns - As empresas seguem dois tipos bsicos de procedimentosorganizacionais, resultando em:

Sistema mecnico - aquele no qual as especialidades funcionais tmuma classificao rgida, assim como as obrigaes, as diversasresponsabilidades e o poder. A hierarquia de comando bem definida,sustentando um fluxo de comunicao que transmite informaes de

baixo para cima e ordens de cima para baixo. Sistema orgnico apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuies

de obrigaes, responsabilidades e poder mais adaptveis. Acomunicao tende a ser um fluxo de mo dupla, transmitindoconsultas de cima para baixo e de baixo para cima.

Lawrence & Lorsch - compara dez empresas de trs diferentes setores industriais,em busca de uma resposta para a seguinte pergunta: Quais as caractersticas queuma empresa deve ter para enfrentar com eficincia as diferentes condiesexternas, tecnolgicas e de mercado? Os autores concluram que os problemas

bsicos dos administradores so a diferenciao e a integrao, processos

essencialmente antagnicos, que sero determinados de acordo com as exignciasde seu respectivo ambiente. Para os autores, na medida em que os sistemascrescem de tamanho, diferenciam-se partes e o funcionamento dessas partesseparadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja vivel. Segundo esta

pesquisa, as indstrias com elevado desempenho apresentam melhor ajustamentos necessidades do ambiente, que por sua vez definir o grau requerido dediferenciao nos departamentos e de integrao interdepartamental.

Baseados nesses resultados da pesquisa, os autores criaram a teoria da

contingncia na empresa, que em lugar de propor um nico e melhor modo deorganizar-se em qualquer condies, prope que a empresa deve se concentrar naanlise sistmica dos requisitos do ambiente e relacion-los com as caractersticasexigidas da organizao. Com isso, os administradores tero maior probabilidadede manter a viabilidade de suas empresas, frente constante transformao datecnologia e do mercado.

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2-) ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as pessoas passaram a ver noconsumo sua possibilidade de auto-realizao.

A filosofia materialista da poca estimulava a produo em massa e odesenvolvimento de novas formas de comunicao. A difuso da televiso acirravaa competio entre os produtos e incentivava a cultura do consumismo.

Peter Drucker lanou em 1954 um livro denominado A Prtica da Administraode Empresas. O modelo defende, basicamente, que a empresa deve se preocuparmenos com os fins e mais com as atividades que so desenvolvidas para atingi-los.

Mudanas ambientais - As mudanas ambientais impem novos requisitos no ss organizaes mas tambm aos gestores.

Definio dos objetivos - A identificao clara dos objetivos estabelecidos paratodos os envolvidos no processo a tarefa prioritria do processo. Uma vezdefinidos os objetivos, so estabelecidos mtodos e distribudas asresponsabilidades para a sua consecuo. Para o bom resultado contnuo daempresa, os objetivos devem ser continuamente revistos e reajustados s novasexigncias e aspiraes organizacionais.

Criao de oportunidades - A gesto de uma empresa deve ser uma tarefa criativae no adaptativa, j que cria as condies econmicas, ao invs de passivamenteadaptar-se a elas.

A empresa deve estabelecer objetivos que expressem o que desejvel atingir, ao

invs de simplesmente se acomodar ao que possvel.

O negcio de uma empresa no definido pelo produtor mas pelo consumidor. Apartir disso devem ser estabelecidos objetivos, contornando obstculos.

Desenvolvimento pessoal - A empresa deve ser capaz de produzir mais e melhordo que os recursos que a compe, sendo maior do que a soma das suas partes. Paratransformar recursos em empresa, preciso ampli-los. Os nicos passveis deampliao so os humanos. Considerar o ser humano passivo, sem

responsabilidade ou participao, significa consider-lo mais um tipo de recursomaterial.

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Descentralizao administrativa - atravs da descentralizao administrativa, levaa um melhor desempenho, considerando: pontos fortes e fracos da empresa,

objetivos de longo prazo, formao de equipes capazes de assumir as tarefasespecificadas, criao de formas de controle dos resultados e correta distribuiode responsabilidades.

Multiplicidade de objetivos - A maior dificuldade no est no estabelecimento dosobjetivos mas na determinao de como sero medidos e avaliados.

Autocontrole - Uma das grandes vantagens da administrao por objetivos permitir ao administrador controlar seu prprio desempenho. Os objetivos devemser a base do controle mas no seu fundamento. O controle a capacidade dedirigir seu prprio trabalho.

Autoridade e Liderana - A gerncia deve ser um, entre vrios grupos deliderana. Se procurar ser o nico, ou mais poderoso dos grupos, ser rejeitada,

perdendo parte da legitimao de sua autoridade. Complementarmente, favorecera emergncia de grupos ditatoriais.

A gesto por objetivos tem como proposta a reformulao dos princpiosgerenciais seguidos pela alta administrao, no atribuindo a devida importncia

ao comprometimento dos demais trabalhadores para o atingimento dos objetivosorganizacionais.

A gesto por objetivos no desconsidera a questo do envolvimento dostrabalhadores por negligncia ou por julg-la irrelevante. Mais do que isso,considera-se neutra frente ao problema. Seus defensores afirmam que o modelo

produz bons resultados, seja com a atuao participativa dos funcionrios, sejaquando imposta de forma autocrtica.

3-) ADMINISTRAO ESTRATGICA

A estratgia passou a ocupar espao no mundo empresarial em meados dos anos60, em resposta obsolescncia dos tradicionais planejamentos a mdio e longo

prazos e dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a um ambienteturbulento, em constante mutao. A partir da dcada de 80 o enfoque do

planejamento estratgico ganhou amplitude, profundidade e complexidade dandoorigem administrao estratgica.

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A viso estratgica de um negcio pode ser alcanada atravs de um processosistemtico de anlise e sntese, oplanejamento empresarial.

Denominamos planejamento empresarial ao conjunto das atividades deplanejamento que se estendem a todos os nveis da empresa.

A evoluo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80,caracterizando a administrao estratgica.

A administrao estratgica vai alm de um processo sistemtico de anlise deinformaes, pois procura capacitar as pessoas a pensar estratgicamente,alcanando uma mudana de comportamento dos decisores.

O planejamento estratgico o processo que ocorre no nvel estratgico daestrutura da organizao (geralmente a cpula diretiva ou comit reunindo a alta

gerncia) e dever nortear as atividades de planejamento nos demais nveishierrquicos.

Conforme William R. Dill, a empresa que pretende implantar a AdministraoEstratgica dever sobrepujar trs desafios:

1. Convencer a gerncia a pensar em termos estratgicos, fazendo com que

no apenas questione o que deve persistir na organizao mas tambm o quedeve ser alterado.

2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas deacompanhamento e controle do estabelecimento e implantao das etapasenvolvidas no processo de administrao estratgica.

3. Enfrentar o ambiente. Alm dos desafios e oportunidades que a empresaencontra no ambiente, deve tambm considerar a multiplicidade de agentesque o compem: consumidores, clientes em geral, polticos, organizaessem fins lucrativos, rgos representativos do governo etc.

Para Ansoff e Hayes, o planejamento estratgico tem eficcia limitada naresoluo de problemas iguais. Isso porque, centrando sua anlise no ambienteexterno, o planejamento estratgico pressupe que as condies internas daempresa no sofrero alteraes. A Administrao Estratgica surge ento comouma evoluo das idias iniciais do planejamento empresarial, buscandoconsiderar a variabilidade de todos os elementos envolvidos no processo: aconfigurao interna da empresa, as condies ambientais e as relaes que se

estabelecem entre a empresa e o ambiente, em seus diversos campos (econmico,social, poltico, cultural etc.).

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A crtica mais comum administrao estratgica refere-se dificuldade de prevera melhor estratgia de longo prazo em um ambiente com alto nvel de turbulncia

ambiental. O planejamento estratgico surgiu como uma ferramenta para se enfrentar osdesafios de um ambiente em turbulncia tanto poltica como social ou econmico eque a administrao estratgica no to somente um novo mtodo para pensarsobre o problema, mas requer tambm novas competncias e culturas sobregerenciais capazes de traduzir o pensamento em ao estratgica.

4-) ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

A democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento de uma conscincia declasse trabalhista, a elevao do nvel educacional, a complexidade das empresasmodernas, a velocidade vertiginosa de mudanas e a intensificao dascomunicaes so algumas das razes que justificam a adoo de um maior graude envolvimento dos funcionrios na gesto das empresas.

Destaque deve ser conferido turbulncia ambiental, onde sobressai o acirramentoda concorrncia. Para garantir sua expanso ou ao menos sua sobrevivncia, asempresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas relaes internas,descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades de seu corpo defuncionrios.

O interesse pela administrao participativa foi reforado no mundo ocidental,principalmente a partir do declnio da hegemonia econmica dos Estados Unidos.Tal decadncia foi caracterizada pelo crescimento lento da produtividade das suasempresas.

Apesar do desenvolvimento tecnolgico norte-americano, seu ndice deprodutividade no acompanhou o de outros pases - Alemanha Ocidental, Frana,Japo e Itlia - durante a dcada de 70, gerando perda de competitividade dos seus

produtos em quase todos os mercados do mundo, inclusive em suas prpriasfronteiras.

A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fatoresdiferenciadores de produtividade e contribuiu para o extraordinrio avanotecnolgico dos produtos fabricados em pases orientais.

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A participao consiste basicamente na criao de oportunidades para que aspessoas influenciem decises que as afetaro.

O propsito da administrao participativa assegurar que decises efetivas sejamfeitas pelas pessoas certas.

A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises, resolver problemas,aprimora a satisfao e a motivao no trabalho.

A administrao participativa ou a idia de participao existe desde aAntigidade e foi inventada pelos gregos, com o nome de democracia; no se trata,

portanto, de uma inveno japonesa.

Embora a idia seja antiga, passou a tomar corpo no mundo moderno somente apartir da Segunda Guerra Mundial, assumindo forma concreta e despertando ointeresse das organizaes.

A palavra autogesto a traduo literal do francs autogestion, podendo serdefinida como um mtodo que torna o conjunto do corpo social capaz de exercersua liberdade, a cada instante.

A concepo de que patres e assalariados devam ser considerados comoassociados atravs da participao dos trabalhadores nos lucros uma delas. Fayolvislumbrou que a participao nos lucros poderia representar o acordo entre ocapital e o trabalho.

Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville so considerados patronos da correntedemocrtica que postula a participao nas empresas como uma extenso dademocracia poltica da sociedade civil, incorporando valores democrticos nombito da empresa.

Embora alguns autores vejam na participao dos lucros um pretexto para levar oassalariado a trabalhar com maior intensidade sem aumento correspondente em suaremunerao real e com isso intensificando sua explorao, a idia permaneceu e

passou a constar da pauta de negcios e discusses legais.

Concepo de participao

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Viso Socialista - Baseada nas idias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira aconstruo de uma sociedade participacionista e autogestionria, em todas emtodas

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(Administração)Administração, planejamento, organização, direção e controle