ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOSeniopadilha.com.br/documentos/5108_Administracao de escritorios_… · interior de Santa Catarina (Rio do Sul) e morei dez anos em Florianópolis. Era

Administração de Escritórios de Arquitetura e Engenharia 1

ÊNIO PADILHA

ADMINISTRAÇÃODE ESCRITÓRIOSDE ARQUITETURA E ENGENHARIA

Os bastidores dos negócios bem sucedidos:do processo de escolha dos sócios à determinação

dos preços (passando pelo treinamentodos empregados, sistematização de processos,

controle financeiro e Marketing)

2a edição – maio de 2014

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"Inexiste no mundo coisa mais bem distribuída que o bom senso, visto que

cada indivíduo acredita ser tão bem provido dele que mesmo os mais difíceis de satisfazer em qualquer outro aspecto

não costumam desejar possuí-lomais do que já possuem".

RENÉ DESCARTESFilósofo, físico e matemático,

no primeiro parágrafo do livro O DISCURSO DO MÉTODO

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título: ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA Os bastidores dos negócios bem sucedidos: do processo de escolha dos sócios à determinação dos preços (passando pelo treinamento dos empregados, sistematização de processos, controle financeiro e Marketing) 2ª edição, 2014 texto: Ênio Padilha ilustrações: Ênio Padilha apresentação: Ricardo Meira prefácio: Rodrigo Bandeira de Melo capa: Márcio Shalinski Ênio Padilha foto na 4ª capa: Helena Loch produção executiva: Áurea Loch projeto gráfico: Márcio Shalinski Ênio Padilha revisão gramatical e ortográfica: Vera Margarida Hime editoração eletrônica: Márcio Shalinski revisão editorial: Clara Padilha Ênio Padilha fotolitos impressão e acabamentos: Gráfica e Editora Pallotti © Copyright e direitos autorais reservados na forma da lei para: 893 Produções e Eventos Ltda

Catalogação na fonte

Padilha, Ênio, 1958 –Administração de Escritórios de Arquitetura e Engenharia / Ênio Padilha,Balneário Camboriú-SC,:, 2014. 176p.:il.Inclui Bibliografia1. Engenharia. 2. Arquitetura. 3. Administração 4. EstratégiaI. TítuloCDU: 658-8

Direitos Reservados - Impresso no Brasil - Printed in Brazil


Este livro é dedicado aAna Clara Loch Padilha

fonte interminável de alegriae orgulho para toda a sua família

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SUMÁRIOPrefácio (A dimensão empresarial do arquiteto/engenheiro) ............ 10

n 1 O DIA EM QUE EU ABRI O MEU ESCRITÓRIO DE ENGENHARIA ............................................ 13Meu primeiro Escritório ................................................................. 13O Empreendedor, o Técnico e o Gerente (a metáfora, de Michael Gerber) ...................................................... 15

n 2 EMPREENDEDORISMO ................................................... 19Características de um empreendedor .............................................. 19Pode uma pessoa sem as características de um empreendedor tornar-se um bom empresário? ...................................................................... 23

n 3 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ............................... 24Tudo começou com Taylor ............................................................. 24Teoria da Administração Científica ................................................. 25Teoria Clássica da Administração .................................................... 26Teoria das Relações Humanas ......................................................... 28Teoria da Burocracia Estruturalista ................................................. 30Teoria Neoclássica .......................................................................... 32Teoria Comportamental ................................................................. 33Teoria dos Sistemas na Administração ............................................ 34Teoria da Contingência .................................................................. 35Além das Teorias ............................................................................. 37Conclusões deste capítulo ............................................................... 37

n 4 A CRIAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE ENGENHARIA/ARQUITETURA ....................................... 39Modelo de Negócio ........................................................................ 39O Administrador Profissional ......................................................... 41Crenças, Valores e Princípios .......................................................... 42O passo-a-passo para abrir um escritório ......................................... 45O Plano de Negócio ....................................................................... 46A Contabilidade da empresa ........................................................... 47O papel dos contadores na sobrevivência das micro e pequenas


empresas (Cláudio Raza) ................................................................ 49O Contrato Social .......................................................................... 53

n 5 AS ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................... 60Uma introdução ao estudo das grandes áreas da Administração ...... 60

n 6 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO .............................. 62O conceito de Administração da Produção ..................................... 62Tarefas do Administrador da Produção ........................................... 62Produtos de um Escritório de Arquitetura/Engenharia ................... 63Projeto ........................................................................................... 63Consultoria e Assessoria ................................................................. 64Insumos necessários para a produção em Escritórios de Arquitetura/Engenharia ..................................................................................... 65O processo de transformação de insumos em produtos ................... 67Sistematização de Processos (o desenvolvimento dos Algoritmos) ... 68Algoritmo de Tarefa ........................................................................ 70Algoritmo de Serviço ...................................................................... 71Ferramenta de Gestão (Ordem do Dia) .......................................... 74Arranjos de Espaço Físico ............................................................... 78Manual Interno de Procedimentos Operacionais ............................ 79Definição do escopo dos produtos do escritório (o que deve estar incluído no serviço oferecido ao mercado) ...................................... 91Determinação do tempo necessário para a realização de cada serviço oferecido ao mercado ...................................................................... 86

n 7 ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS ..................................... 91Os conceitos de Administração de Recursos Humanos ................... 91As Tarefas do Administrador de RH ............................................... 91Quem precisa de empregados ......................................................... 91Tarefas e rotinas operacionais de um escritório ............................... 93Por que arquitetos e engenheiros relutam tanto em contratar uma secretária ............................................................ 95Qual é o jeito certo de contratar uma secretária .............................. 96O que o empregado quer (ou espera) do seu escritório .................... 97O que o seu escritório deve querer (ou esperar) dos seus empregados ... 97

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O treinamento dos empregados e o sucesso do escritório ................ 98Por onde começar ........................................................................... 99A política Geral de RH ................................................................. 101

n 8 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 1 ............................... 102Os Conceitos Gerais de Administração Financeira ........................ 102As Tarefas do Administrador Financeiro ....................................... 103

n 9 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 2 ............................... 105Quanto custa ter um Escritório de Arquitetura/Engenharia .......... 105Custos de Instalação de um Escritório de Arquitetura / Engenharia .... 105Custo Fixo Operacional (quanto custa manter aberto um escritório de Engenharia / Arquitetura, mesmo que não haja serviço contratado ..... 109Custo Direto de Produção (quanto custa produzir um projeto - ou uma assessoria ou consultoria) ................................................. 118Carga Tributária, Informalidade e Mortalidade Empresarial .......... 121Conclusão deste Capítulo ............................................................. 123

n 10 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 3 ............................. 125Remuneração do Profissional em um Escritório de Arquitetura/Engenharia ................................................................................... 125Pro labore ..................................................................................... 126Remuneração sobre serviços realizados .......................................... 127Distribuição de Lucros ................................................................. 130

n 11 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 4 ............................. 131Uma reflexão sobre o valor comercial do seu tempo (ou de quanto podemos cobrar pelo uso do nosso tempo) ............ 132Apresentação sumaria do novo modelo de precificação de serviços de Arquitetura e de Engenharia ................ 134Uma palavrinha sobre precificação de serviços de acordo com o senso comum ......................................................... 135 Uma discussão (necessária) sobre os modelos de precificação existentes (por que os modelos de precificação atualmente adotados estão equivocados - e porque eles continuam sendo utilizados) .............. 136Por que sou contra a existência de Tabelas de Honorários para Entidades de Classe ...................................................................... 141


Em cada Escritório uma tabela própria de honorários ................... 145Um novo Modelo de Precificação para Serviços de Engenharia e de Arquitetura .................................................................................... 147

n 12 ADMINISTRAÇÃO DO MERCADO ............................. 150Tarefas do Administrador de Mercado (Gerente ou Diretor de Marketing) .............................................. 150Breve história do marketing no mundo ........................................ 151A definição de Marketing ............................................................. 154As características da prestação do serviço e o marketing ................ 156Diferencial Competitivo e Vantagem Competitiva ........................ 157Breve apresentação da SCP e da RBV ........................................... 158Heterogeneidade de Recursos e Diferencial Competitivo ............... 159Os Recursos de um Escritório como fonte de Diferencial Competitivo ..... 161Estrutura da empresa ..................................................................... 162Imagem da empresa e dos seus proprietários ................................. 163Capacidade de Produção .............................................................. 163Preparo Técnico e empresarial ...................................................... 164Redes de Relacionamento ............................................................. 166Conclusões do Capítulo ............................................................... 166

n PALAVRAS FINAIS ............................................................... 167

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PREFÁCIO

A dimensão empresarial do arquiteto/engenheiroConheci o engenheiro Ênio Padilha na situação de orientador de sua dissertação de Mestrado em Administração ainda quando estava na Universidade do Vale do Itajaí, em Santa Catarina. Ênio se apresentou como escritor e pensador sobre a atuação gerencial e empresarial do profissional de Engenharia e Arquitetura. De pronto identifiquei-me com suas propostas. Durante minha formação de engenheiro civil, mestre e doutor em Engenharia de Produção, o lado gestor desses profissionais sempre me interessou. Ainda na faculdade, iniciei uma empresa de garagem com um amigo estudante de Engenharia para o desenvolvimento de softwares comerciais, entrando no então mundo dos computadores pessoais que não era acessível para várias empresas. Em seguida, empreendi dois prédios residenciais, projetos executados pela empresa de engenharia da minha família. Durante minha formação na pós-graduação, especializei-me na gestão estratégica de empresas de construção e Engenharia. Passados 10 anos após o término do meu doutorado, em atividades continuas como professor e pesquisador em Administração no Brasil e no exterior, constato como as ideias que o Ênio Padilha colocara já em 1998 permanecem atuais. Este livro é uma prova disto. Como também da sua qualidade como escritor e pensador.

As décadas de 1980 e 1990 e o início da primeira década de 2000 não foram boas para a atividade da Arquitetura e Engenharia. O ciclo das grandes obras de infraestrutura da década de 1960 e 1970 terminara. O mercado imobiliário não decolava por falta de financiamento. Iniciativas engenhosas para viabilizar o autofinanciamento mostraram-se ineficazes. Como consequência, vários profissionais da área migraram para outras áreas, como o setor financeiro. Hoje o cenário é outro. Crédito mais acessível e a série de projetos de infraestrutura requerem profissionais capacitados e cada vez mais especialistas. O paradoxo desse movimento é que enquanto a formação do engenheiro e do arquiteto se especializa crescentemente para lidar com essas demandas, a necessidade de desenvolver nesses profissionais competências em gestão também aumenta exponencialmente.

Tratar o engenheiro e o arquiteto como um profissional liberal simplesmente


1 Engenheiro civil, mestre e doutor em Estratégia, Professor Ajunto na Escola de Administração de Empresas do Estado de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP) e professor convidado na Université Paris Dauphine e Université Lyon III

retira-o do contexto organizacional. Esses profissionais não operam em um vácuo: eles devem gerenciar projetos, equipes, unidades organizacionais, interagir com clientes, dentro de uma cultura organizacional e seguindo uma estratégia competitiva. Nos capítulos desta obra, Ênio Padilha apresenta de maneira detalhada e didática os principais aspectos da dimensão organizacional dos escritórios de arquitetura e engenharia. Ênio sistematiza operações e rotinas necessárias para a gestão dos escritórios ao mesmo tempo em que motiva e urge a reflexão do leitor sobre os pontos tácitos dessa atividade que deverão ser apreendidos pela experiência.

Um escritório de Arquitetura ou Engenharia, por menor que seja, é uma organização. Por mais que o arquiteto ou engenheiro seja a peça central dessa organização, ele é necessário, mas não suficiente. Haverá necessidade de contratar pessoas, gerenciar a equipe e terceirizados para que a organização oferte seus serviços aos clientes. Talvez o grande desafio para esses profissionais seja aceitar e compreender a existência dessa dimensão organizacional que os transcende. Diferentemente de normas técnicas, ferramentas gerenciais não tem valor em si próprio. Elas são interpretadas, legitimadas e aceitas pelas pessoas da organização. A utilização de determinada ferramenta gerencial, como uma pesquisa de mercado, ou até mesmo uma planilha, pode ter vários significados para pessoas diferentes. Enquanto para o arquiteto ou engenheiro é a única forma de se resolver um problema, para outros profissionais de seu escritório pode significar uma perda de tempo, ou algo que impede novos insights e engessa a empresa.

O leitor terá, portanto, neste livro um ponto de alavanca para enfrentar esses desafios da gestão dos escritórios de Engenharia e Arquitetura. Isso sem perder de vista a fina linha que separa a tecnologia da arte da gestão.

Boa Leitura!

Paris, novembro de 2012.

Rodrigo Bandeira de Melo1

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O DIA EM QUE EU ABRI O MEU ESCRITÓRIO DE ENGENHARIA

Me formei engenheiro eletricista pela Universidade Federal de Santa Catarina, em 1986. A primeira coisa que eu fiz assim que me formei foi ir para São Paulo. Era um sonho antigo. Uma paixão arrebatadora. Sempre quis morar em São Paulo e aquela era a hora! São Paulo me fascinava pela grandiosidade, pela diversidade de recursos, pelo acesso à cultura e ao conhecimento (na época não havia internet nem nada parecido). Estava decidido: eu seria mais um paulistano!

Cheguei em São Paulo no dia 9 de julho de 1986. Dia de festa na cidade: a comemoração do aniversário da Revolução Constitucionalista de 1932.

Logo consegui emprego e comecei a trabalhar (com Engenharia de Programação pela manhã e Treinamento empresarial à tarde). Morava ali no bairro Paraíso e era rato da biblioteca do Centro Cultural São Paulo, na rua Vergueiro. Ganhava meu dinheirinho e colocava as contas em ordem... mas...

Mas havia uma coisa com a qual eu não contava. Eu nasci numa cidade do interior de Santa Catarina (Rio do Sul) e morei dez anos em Florianópolis. Era um cara que gostava de andar na rua. Em Florianópolis fazia todos os meus caminhos a pé. Caminhava de madrugada por qualquer rua, de qualquer bairro. As ruas de Florianópolis eram o meu quintal.

Em São Paulo eu não estava em casa. E comecei a sentir os efeitos disso logo no segundo mês, quando minhas coisas foram roubadas do lugar onde eu morava. Algumas semanas depois, num supermercado, num momento de distração (coisa de caipira), alguém levou minha pasta, com documentos, dinheiro, trabalhos em andamento... Foi um episódio muito desagradável, pois além das perdas materiais, começou a pesar a sensação de impotência. Aquela desagradável sensação de que o controle sobre a situação estava acima da minha capacidade. Nos meses seguintes, por mais que eu ficasse atento (paranóico) ainda fui roubado outras duas vezes.

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A gota d’água veio em novembro, no dia em que eu recebi meu pagamento. Saquei o dinheiro e fui a um shopping. Precisava comprar umas coisinhas. No caminho de volta fui assaltado a mão armada. Uma coisa horrorosa! Os bandidos levaram o que eu tinha comprado e mais todo o meu dinheiro.

E o mais triste foi encontrar, dois dias depois, os assaltantes livres, leves e soltos andando na rua... conversando amistosamente com policiais...

Quem já foi assaltado na rua sabe qual é a sensação. Você se sente o sujeito mais impotente do universo. Fica com a certeza absoluta que tudo poderá acontecer novamente a qualquer momento e você não poderá fazer absolutamente nada (nem contar com ninguém!). Era o fim do sonho. Na semana seguinte desembarquei em Rio do Sul, no interior de Santa Catarina, onde a minha carreira profissional teve um segundo começo.

n E LÁ FUI EU!

Com o apoio inestimável do colega engenheiro eletricista Paulo Grunwald (que, numa atitude muito generosa, me deu muitas orientações e repassou vários clientes) abri meu escritório, seguindo os procedimentos tradicionais: (1) Procurei uma sala para alugar. Encontrei uma que não era perfeita, mas cabia na minha expectativa de faturamento; (2) Procurei uma marcenaria recomendada pelo Paulo e mandei fazer uma prancheta e uma mesinha para secretária; (3) Fui a uma papelaria e comprei régua paralela, aranha, normógrafos de vários números, canetinhas de 1 a 9, papel sulfurize, papel sulfite e outros materiais de desenho; (4) Numa fábrica de cadeiras da região comprei duas cadeiras e duas banquetas; (5) Fui a um escritório de contabilidade e providenciei o registro da firma; (6) Meu irmão tinha um amigo que sugeriu o nome de uma sobrinha dele para trabalhar como minha secretária. Dei o emprego a ela. Pronto! Meu escritório estava funcionando. Era o dia 7 de dezembro de 1986.

n POR QUE COMECEI ESTE LIVRO CONTANDO ESTA PEQUENA HISTÓRIA?

Porque tenho certeza de que o caminho percorrido por engenheiros e arquitetos até a abertura de seus escritórios nunca é muito diferente


disso (na essência): poucos decidem abrir um escritório de Arquitetura/Engenharia enquanto ainda são estudantes. Esta decisão acaba sendo tomada bem depois, por motivos e caminhos diversos... A abertura do escritório quase nunca é precedida de um bom planejamento ou da elaboração de um Plano de Negócio, que inclui um estudo detalhado do mercado.

Este livro foi escrito para profissionais e estudantes de Arquitetura e de Engenharia que estejam planejando abrir escritórios, sozinhos ou em sociedade com colegas profissionais. Também foi escrito para profissionais que já abriram seus escritórios, mesmo sem ter feito o devido planejamento e que desejam reestruturar ou reorganizar o negócio.

Mas, outro público de potenciais interessados são os administradores. Eles poderão aprender muita coisa aqui sobre a realidade de escritórios de Engenharia e de Arquitetura. E poderão colocar em prática quando tiverem a oportunidade organizar e administrar um deles. E, se depender de mim, muitos engenheiros e arquitetos buscarão os serviços de administradores profissionais para ajudar a tocar os seus escritórios.

n O EMPREENDEDOR, O TÉCNICO E O GERENTE.

Arquitetos e Engenheiros deveriam ser empreendedores por natureza. Deveriam.

Infelizmente, nas Escolas de Engenharia e de Arquitetura, especialmente nas públicas, os futuros engenheiros e arquitetos não são formados por empreendedores e sim por funcionários públicos.

A escola pode até ter um discurso empreendedor, mas seus agentes não têm uma atitude empreendedora. Quando o tema EMPREENDEDORISMO é incluído no currículo de um curso, geralmente é uma única disciplina, de poucos créditos (muitas vezes oferecida como optativa). E isso acaba afetando o processo de formação, resultando no fato de que grande parte dos profissionais de Engenharia (e um bom número de arquitetos) preferem a segurança de um emprego às possibilidades ilimitadas de um empreendimento próprio.

E, o que é pior: aqueles arquitetos e engenheiros com espírito empreendedor acabam entrando em verdadeiras AVENTURAS empreendedoras pois nunca

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foram adequadamente preparados para lidar com questões de administração de um negócio (que é a base de sustentação do empreendedorismo).

Afinal, o que é empreendedorismo? Quais as características de um empreendedor? Por que empreendedores, eventualmente, fracassam? Quais são as ferramentas de Administração que estão a serviço da Gestão Empreendedora? Penso que um engenheiro ou arquiteto deveria sair da faculdade com respostas claras para perguntas como estas. Mas isto quase nunca acontece.

Michael Gerber, autor e consultor de empresas norte-americano, faz, no livro “O Mito do Empreendedor” (1986) uma interessante (instigante) metáfora sobre o comportamento do profissional diante da sua atividade de trabalho. Segundo ele, todos somos multifacetados. Existem pelo menos três personagens dentro de cada um de nós: o técnico, o empreendedor e o gerente.

O problema é que eles, normalmente, não agem em harmonia. Tem sempre um deles no comando da situação enquanto os outros dois resmungam pelos cantos.

Funciona assim: num bonito dia, você está fazendo o que sempre fez quando tem um ataque de empreendedorismo. O empreendedor que mora dentro de você assume o comando. Você decide ter o seu próprio negócio.

E você decide isto baseado no que Michael Gerber chama de “a suposição fatal”, que é a seguinte: entendendo o lado técnico de um negócio, você entende a empresa que lida com esta técnica. A fatalidade, diz Gerber, reside no fato de que isso não é verdade. Na realidade, essa suposição é a causa da maioria dos fracassos nos negócios.

“O lado técnico de um negócio e uma empresa que lida com essa técnica são duas coisas totalmente diferentes! Porém, o técnico que inicia um negócio próprio não vê essa diferença. Para ele, um negócio não é um negócio, mas um local de trabalho.” 2

Enquanto o empreendedor está no controle da situação (no controle dos seus pensamentos e procedimentos) você enfrenta qualquer dificuldade com o coração cheio de confiança e esperança. Mas é importante observar

2 GERBER,M. O Mito do Empreendedor. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 1990.pág.17


que o empreendedor está agindo em nome do técnico. Ele não está em busca de um empreendimento, no sentido pleno da palavra. Ele está em busca de um lugar onde o técnico possa trabalhar em paz, sem ter de obedecer a ninguém e sendo dono do seu próprio nariz.

Assim que o empreendimento decola o Técnico começa a forçar a porta e vai, aos poucos, assumindo o comando. Agora ele está em casa. Tem tudo o que precisa para fazer o que gosta. E pode trabalhar como sabe e como acha que é o certo. Não obedece mais ordens de ninguém e o dinheiro que entra é todo seu.

O empreendedor transformou-se num técnico. E todas as questões de administração de pessoal, administração financeira e administração de mercado são tratadas como “perfumaria”. Atividades acessórias (exatamente como ele fazia durante a faculdade, quando as disciplinas ligadas às Ciências Sociais Aplicadas eram sempre tratadas como matérias de segunda linha).

O que importa, agora, é fazer o serviço. E fazer bem feito.

E isto é o que o técnico sabe fazer de melhor. Ele está no comando e as coisas estão indo bem. Tirando o fato de que o tempo fica cada vez mais curto por causa da quantidade de trabalho que entra. O expediente de trabalho vai se estendendo mais e mais a cada dia; E tirando, também, o fato de que o dinheiro que entra na empresa nem sempre dá pra pagar todas as contas ou adquirir os melhores materiais ou equipamentos; e tirando o fato de que os empregados (se houver algum) não sabem nada e parecem não ter nenhum interesse em aprender... Enfim... tirando isso, tá tudo indo bem!

Não. Não tá bem. Mas o orgulho do empreendedor (que não está mais no comando, mas não está morto) não permite admitir que alguma coisa deu errada. Afinal, foi ele, o empreendedor, que meteu você nessa roubada! E ele é orgulhoso demais para admitir que estava errado.

É nessa hora que aparece um terceiro personagem: o gerente!

Alguém precisa colocar ordem na casa e o gerente é o cara certo pra essas horas. O gerente é um sujeito prático, organizado, metódico e sistemático. O gerente é a pessoa que faz previsões, controla o financeiro, mantém a

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ordem das coisas, distribui as tarefas, treina pessoas e organiza o trabalho.

O gerente é a pessoa que constrói uma casa e mora nela (para sempre). O empreendedor fica muito entusiasmado com o planejamento da construção mas, assim que a casa fica pronta, já começa a pensar na próxima. E o técnico... bom, o técnico se diverte construindo a casa. É disso que ele gosta. É isso o que ele sabe fazer.

Enquanto o empreendedor vive no futuro, o gerente se alimenta do passado. O técnico não. Ele vive no presente.

O gerente começa a organizar as coisas e a estabelecer regras, algoritmos, protocolos, lugar para guardar as coisas, fichas que precisam ser preenchidas antes de tirar uma coisa do lugar... essas coisas que os gerentes fazem. Resumindo: o gerente começa a transformar a vida do técnico num inferno!

O empreendedor, nessas horas, já perdeu as esperanças!

Tudo poderia ter sido muito melhor, se você tivesse tido uma formação mais ampla que preparasse o empreendedor para gerenciar de forma inteligente e eficaz a atividade do técnico, visando a alcançar os resultados que levassem os três a viverem felizes e em paz.

Mas não se desespere. Existe solução. E ela passa por entender quem é e o que faz o empreendedor. E também precisamos entender o que define o gerente/administrador e porque o trabalho dele é tão importante. É a nossa tarefa, nos próximos capítulos.


Este livro não é sobre empreendedores ou sobre empreendedorismo. Um profissional que possui um escritório de Arquitetura ou de Engenharia nem sempre é um empreendedor. Muitas vezes é apenas alguém que, num determinado momento da carreira, teve um “ataque de empreendedorismo”, como descrito no livro de Michael Gerber (citado no capítulo 1).

Portanto, o objetivo deste capítulo é permitir que você, leitor, avalie a sua maior ou menor tendência em ser (de fato) um empreendedor. Caso não seja, não desespere. Saiba que é possível ser um excelente empresário sem ser empreendedor, pois uma coisa não depende da outra.

Num estudo que fiz, durante o Mestrado em Administração, foram relacionadas diversas características de empreendedores, mencionadas em artigos e livros escritos por mais de 40 autores do mundo todo abordando o tema EMPREENDEDORISMO3.

3 Aqui elas aparecem em ordem alfabética. (Você pode, se quiser, fazer um “x” diante das cinco características que você considera ter com mais intensidade)

• Ambição • Autoconfiança• Autonomia • Autoridade Formal • Bom Senso • Busca de responsabilidades • Busca pelo Poder • Capacidade para analisar Riscos• Capacidade para utilizar e controlar recursos• Competitividade• Comprometimento • Comprometimento com Oportunidade • Comprometimento com recursos• Comunicação

• Conhecimento • Conhecimento Técnico• Contatos Pessoais• Controle Interno • Criatividade• Determinação• Dinamismo• Disposição para assumir Riscos• Dissociabilidade• Estratégia• Estrutura Administrativa• Filosofia de Recompensas• Flexibilidade • Força• Idealização

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Nesse mesmo estudo observou-se que algumas das características acima apareciam com mais frequência (mais autores citavam as mesmas características atribuídas aos empreendedores). Isso foi utilizado como um indício de que essas características são as mais relevantes. Vejamos as cinco características mais relevantes dos empreendedores:

n Autoconfiança e MotivaçãoUm empreendedor é, sempre, autoconfiante. Ele propõe negócios (empreendimentos) que os outros consideram inexequíveis, inviáveis, ou muito dispendiosos. Mas ele não vê os obstáculos com os olhos das pessoas comuns. Para ele (empreendedor) os obstáculos são apenas desafios que estão à altura das suas capacidades e aptidões.

Por ser autoconfiante, o empreendedor é, também, motivado (e motivador). As pessoas, em volta dele, acabam sendo convencidas de que tudo é possível. O céu é o limite!

n CriatividadeA criatividade pode ser definida como a capacidade que uma pessoa tem de abordar um problema, ou parte dele, de maneira diferente da usual. Não implica, necessariamente, inventar coisas ou fazer coisas novas ou diferentes. Mas ver o que os outros não estão vendo. Vislumbrar oportunidades onde os outros estão enxergando apenas dificuldades e obstáculos. Perceber novos usos ou utilidades para aquilo que já existe.

Os empreendedores são criativos, na medida em que enxergam oportunidades de negócio em tudo. E desenham, mentalmente, novos tipos de produtos capazes de explorar as oportunidades visualizadas.

• Independência • Iniciativa• Inovação• Liderança • Marketing Empreendedor• Mente aberta para novas Tecnologias• Motivação• Necessidade de Realização• Nível de alta Energia• Oportunidade

• Orientação Estratégica • Otimismo• Persistência• Senso de Planejamento• Prontidão para o Empreendimento• Reconhecimento• Relacionamento Humano• Senso de Urgência• Tolerância à ambiguidade • Visão


n IniciativaTer iniciativa é agir em sintonia com a ideia. Tomar as primeiras providências. Ir em busca das informações necessárias, providenciar a documentação solicitada, dar os telefonemas, mandar os e-mails, obter as autorizações, providenciar os rela-tórios, organizar os espaços, enfim, fazer o que precisa ser feito... enquanto a maioria das pessoas ainda está esperando pra ver se a coisa vai mesmo ser feita.

O empreendedor tem iniciativa. Ele não fica aguardando que alguém diga para ele o que precisa ser feito. Ele sabe o que precisa ser feito. Ele se antecipa. E resolve as questões enquanto elas ainda não se tornaram problemas.

n Disposição para assumir riscosAssumir riscos significa aceitar a possibilidade de perder o investimento de tempo e de dinheiro investido num determinado negócio. Para isso é necessário que o empreendedor atenda duas condições básicas: (1) um conhecimento do ambiente e das tecnologias envolvidas para que haja um cálculo da probabilidade de erro nas previsões; (2) que os recursos investidos não correspondam a 100% do capital humano e financeiro do empreendedor, pois isso seria loucura e não empreendedorismo.

O empreendedor tem a natural disposição para assumir riscos. Ele convive bem com o risco. Evidentemente, não gosta de perder, mas não é o tipo de pessoa que perde o sono quando tem um revés. Está sempre preparado para dar a volta por cima e recomeçar, atacando outra oportunidade.

Apostar num negócio apenas quando se tem certeza dos resultados não é apostar. O nome disso é investimento em tecnologia dominada. E a margem de lucro em negócios de tecnologia dominada não está entre as maiores do mercado.

n Senso de PlanejamentoDe uma maneira geral, podemos dizer que o Senso de Planejamento é a capacidade que o indivíduo tem de observar a realidade, avaliar as possibilidades, definir uma referência no futuro (a meta) e, a partir daí, estruturar um caminho adequado para se alcançar esse objetivo, sem perder de vista as limitações e os recursos disponíveis (tempo, dinheiro, pessoas, conhecimentos etc).

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O empreendedor faz tudo isso de forma natural. Ele faz combinações mentais de recursos, em busca de resultados que apontem para algum produto novo ou alguma maneira nova de produzir um efeito positivo no mercado.

A música “Deixa a vida me levar”, definitivamente, não é o hino desse tipo de pessoa. Um empreendedor não permite que a sua vida saia do seu controle. Ele quer ter o planejamento de cada movimento (embora não sofra caso algum ato planejado não ocorra como foi previsto)

n Tolerância à AmbiguidadeImagine que você tenha de decidir entre comer um filé com arroz, feijão e batatas, acompanhado de um copo de suco de laranja, sentado em um restaurante climatizado e com som ambiente ou...tomar, uma sopa rala de grãos de soja com quiabo, servido no balcão de um boteco ao ar livre, onde o vento forte às vezes joga poeira sobre a comida...

Se você é como 99,9% das pessoas, tomará a decisão muito rapidamente e sem nenhuma dúvida ou desconforto, pois existe uma grande diferença entre as consequências da sua decisão. E, quando uma decisão depende da escolha entre duas possibilidades muito distintas, não existe ambiguidade.

No entanto, o processo seria diferente se, em vez de cardápios e restaurantes tão diferentes apresentássemos duas opções semelhantes para seu jantar. Imagine que fossem dois restaurantes de mesmo nível, com cardápios semelhantes... esse tipo de situação evidencia a tolerância (ou a intolerância) à ambiguidade que uma pessoa pode apresentar.

Carol Chapelle e Cheryl Roberts definem a tolerância à ambiguidade como “a habilidade que uma pessoa tem para agir de forma controlada e racional em uma situação na qual a interpretação de todos os incentivos não está clara”. Em outras palavras, podemos dizer que a Tolerância à Ambiguidade é a capacidade que uma pessoa tem de se sentir confortável diante da necessidade de decidir entre coisas igualmente boas ou igualmente ruins.

Pessoas com baixa tolerância à ambiguidade sentem-se desconfortáveis

4 CHAPELLE, Carol A.; ROBERTS, Cheryl. Ambiguity tolerance and field independence as predictors of proficienc in english as a second language. Language Learning, v36 n1 p27-45 Mar 1986.


diante da necessidade de tomar decisões, quando as consequências prováveis não estão muito claras.

Empreendedores decidem com mais facilidade e os processos de decisão não são encarados como fatores de estresse. Por isso, não sofrem o desgaste psicológico que esse tipo de atividade causa na maioria das pessoas.

n PODE UMA PESSOA SEM AS CARACTERÍSTICAS DE UM EMPREENDEDOR TORNAR-SE UM BOM EMPRESÁRIO?

A boa notícia é: sim, pode. Na verdade, o mais comum é que um empreendedor não consiga ter uma boa empresa.

Ter uma boa empresa necessita de uma dose de empreendedorismo, mas depois, o que conta mesmo é o conhecimento das recursos e técnicas de administração.

Empreendedores devem buscar instrumentos (ferramentas de gestão) na Administração, para transformar as suas habilidades naturais em capacidades empresariais. Essas ferramentas são, basicamente:

• Sistematização de processos produtivos;

• Montagem e administração de equipes de trabalho;

• Controle financeiro;

• Marketing.

Cada um dos recursos listados acima corresponde a uma das quatro grandes áreas da Administração.

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Eu não tenho ilusões. Talvez você, leitor, não termine de ler este capítulo. Porque Engenheiros e Arquitetos (geralmente) não gostam de ler nada que não seja diretamente ligado aos conhecimentos técnicos das suas profissões. Além disso, muitos deles consideram que Administração é uma coisa muito simples e que não é necessário estudar para se entender do assunto. Acreditam que “Administração se aprende na escola da vida”.

Como diz o meu amigo Roberto Caproni5, “A universidade da vida é uma excelente escola. O problema é que as mensalidades são muito altas, paga-se primeiro para se aprender depois e, na imensa maioria das vezes, leva-se muito tempo para aprender as coisas importantes. Além do mais, o grande problema da escola da vida é que ela mata todos os seus alunos no dia da formatura”.

Assim como meu amigo Caproni, eu também não recomendo a Escola da Vida para quem quiser se tornar um Administrador. Não se deve esperar que os conhecimentos de Administração necessários para fazer uma empresa progredir sejam frutos do acaso ou do talento natural do profissional. Para administrar corretamente é necessário ter conhecimento e domínio das técnicas. Não é coisa para principiante. E o seu escritório de Arquitetura ou de Engenharia não deve ser exposto a esse risco.

Portanto, prepare-se. Ajeite-se na cadeira. Você será apresentado às principais Teorias da Administração bem como aos seus principais autores e divulgadores. Tentarei ser breve. Prometo.

n TUDO COMEÇOU COM TAYLOR

Nos últimos cento e vinte anos a Administração tem sido desenvolvida a

5 Roberto Caproni. Dentista mineiro, que escreve excelentes livros sobre marketing para a área da saúde. http://www.caproni.com.br

AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO3


partir de muitos estudos e do desenvolvimento de diversas abordagens, teorias e técnicas de gestão.

Vamos dividir nosso passeio pelas Teorias da Administração agrupando-as por abordagens. A primeira abordagem é justamente aquela que deu início aos estudos de administração e criou a figura do Administrador profissional:

n A ABORDAGEM CLÁSSICA6

No princípio era o caos... Corria o século XVIII. Mais precisamente, a última década do século XVIII... Não havia um pensamento orientando o ato de trabalhar. Trabalho era fazer a coisa acontecer. Não havia metodologia, só força bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produção, sem se preocuparem com processos. Cada um fazia seu trabalho como sabia fazer, do seu jeito. Era só “o que”, não “como”.

É nesse cenário que entram em cena dois engenheiros: um norte-americano, Taylor7 e um francês, Fayol8. Eles foram responsáveis pelas primeiras teorias que colocaram ordem no universo das empresas e criaram a Ciência da Administração: a Teoria da Administração Científica (Taylor, 1903)9 e a Teoria Clássica da Administração (Fayol, 1916).

A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, proposta por Taylor, ocupa-se da racionalização do trabalho no nível operacional e enuncia quatro princípios gerais da Administração:

1. Princípio do Planejamento: as pessoas que planejam o trabalho não devem ser as mesmas que executam o trabalho. (este princípio cria a figura do Administrador);

6 O termo “clássica” se aplica, aqui, devido ao fato de que, apesar de serem os trabalhos mais antigos, seus preceitos continuam válidos e aplicáveis até os dias de hoje7 Frederick Winslow Taylor (Filadélfia, 1856-1915).Engenheiro Mecânico. É considerado o “Pai da Administração Científica”8 Jules Henri Fayol (Istambul, 1841 - Paris, 1925). Engenheiro de Minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. Autor de Administração Industrial e Geral.9 O trabalho de Taylor foi desenvolvido entre 1895 e 1915. O ano de 1903 foi escolhido, aqui, por ser o ano do lançamento do livro Shop Management, no qual ele apresenta pela primeira vez os Princípios da Administração Científica: TAYLOR, Frederick Winslow. Shop Management. Nova Iorque: American Society of Mechanical Engineers. 1903. Disponível em http://www.gutenberg.org/cache/epub/6464/pg6464.html (acesso em 08/07/2012)

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2. Princípio da Seleção Adequada dos Trabalhadores: os empregados devem ser selecionados cientificamente, de acordo com suas aptidões para determinadas tarefas;

3. Princípio da Instrução: os empregados devem ser preparados e treinados para que produzam mais e melhor, de acordo com o método planejado; a disposição de máquinas e equipamentos devem constituir arranjos físicos racionais. Pressupõe o estudo das tarefas, tempos e movimentos, sem desconsiderar a Lei da Fadiga;

4. Princípio do Controle: o trabalho (e o trabalhador) deve ser controlado, para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção.

Os quatro princípios da Administração Científica de Taylor eram suficientes para colocar ordem no caos que dominava o universo industrial e solucionar, principalmente, os problemas do chamado “chão de fábrica”. A teoria proposta por Henry Fayol (que veremos adiante), embora siga uma linha de pensamento muito semelhante à de Taylor, ocupa-se mais da descrição das tarefas da alta gerência. Por isso, as duas teorias se complementam e em quase toda a literatura são apresentadas juntas.

A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO, proposta por Henry Fayol, ocupa-se da organização Formal e das Funções do Administrador. Também enuncia um conjunto de quatorze Princípios gerais da Administração (que podem ser estudados de forma complementar aos princípios da Administração Científica):

1. Princípio da Divisão do Trabalho: especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade;

2. Princípio da Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito dos superiores darem ordens que serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade;

3. Princípio da Unidade de Comando: um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens;

4. Princípio da Unidade de Direção: o controle único é possibilitado


com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos;

5. Princípio da Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

6. Princípio da Prevalência dos Interesses Gerais: os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais;

7. Princípio da Remuneração: deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização;

8. Princípio da Centralização: as atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas;

9. Princípio da Hierarquia: defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa;

10. Princípio da Ordem: deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar;

11. Princípio da Equidade: a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa:

12. Princípio da Estabilidade dos funcionários: uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários;

13. Princípio da Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

n A ABORDAGEM HUMANÍSTICAAs teorias de Taylor e Fayol, no entanto, tiveram muitos opositores. Principalmente porque propunham controle sobre as pessoas, através da sistematização de processos e definição de hierarquias rígidas. Os Sindicados eram os principais antagonistas. Mas, no mundo intelectual também surgiam vozes contrárias aos Princípios de Administração que os dois engenheiros defendiam.

Elton Mayo10 era uma dessas vozes e apresentou, em 1932, a sua visão sobre como as empresas deveriam ser administradas:

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A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, cujos pilares são a Organização Informal, a Motivação, a Liderança, a Comunicação e a Dinâmica de Grupos, foi consequência direta da famosa experiência de Hawthorne11 que gerou novos paradigmas para os estudiosos de Administração no mundo todo. Em linhas gerais, suas conclusões mais importantes são:

1) A integração social do empregado é determinante para a sua produtividade. Ou seja: quanto maior sua integração social no grupo, maior será sua vontade de produzir (ao contrário do que preconizava a Abordagem Clássica, que coloca fatores físicos como determinantes)

2) Comportamento do empregado é baseado no comportamento dos grupos e organizações informais. Nenhum empregado age isoladamente.

3) As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não materiais, são mais importantes do que a sistematização do processo.

4) O despertar para as relações humanas dentro das organizações e a ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento das pessoas.

5) Os Elementos motivacionais no trabalho. A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas. As trocas de posição para evitar a monotonia, mesmo que provoquem queda na produtividade, aumentam a moral do grupo.

Defensores da Abordagem Humanística travaram com os defensores da Abordagem Clássica, uma disputa que extrapolou os limites do universo empresarial ou da ciência. Estabeleceu-se no campo ideológico. E, nesse campo, como se sabe, os pontos de cegueira se multiplicam.

As principais críticas à Teoria das Relações Humanas:

10 Georges Elton Mayo (Austrália, 1880 - Reino Unido, 1949). Sociólogo australiano, um dos fundadores e principais expoentes da sociologia industrial11 Pesquisa realizada na década de 1920 pela Academia Nacional de Ciência dos EUA com o objetivo de investigar a correlação entre Produtividade e Iluminação no local de trabalho. Essa experiência foi feita com os operários da Western Eletric Company, no bairro de Hawthorne, Chicago-EUA. Estendeu-se de 1924 até 1932


1) Alguns estudiosos acreditam que a Teoria das Relações Humanas é um produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos e que, por isso, tem uma visão inadequada dos problemas de relações industriais (em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura, artificial e mesmo tendenciosa). Além disso, as conclusões de Elton Mayo eram aceitas como verdadeiras, mas não produziam resultados práticos. Mota e Vasconcelos12 citam um empresário industrial sobre o tema: “Tudo isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos em geral parecem esquecer é que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar é muito justo no devido lugar, mas é, no final das contas, um problema secundário na indústria e não a sua função principal.”

2) Havia críticas, também, quanto às limitações no campo experimental, sua principal crítica é a de natureza analítica. Suas pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de variáveis e ao estudá-las não levar em conta as demais. Isto levou com o tempo a um certo descrédito de sua teoria. 13

3) A pressuposição (considerada ingênua e romântica) de que o operário sempre quer o bem comum e que o patrão é sempre egoísta e mesquinho, também demonstrou ser uma das fragilidades da Teoria.

4) A ênfase aos grupos informais foi outro aspecto considerado como um exagero por muitos pesquisadores, o que colaborou rapidamente para que esta teoria fosse repensada.

5) Além disso tudo, uma crítica sempre presente à Teoria das Relações Humanas é a oposição total e absoluta às Teorias clássicas (Taylor e Fayol): tudo aquilo que as Teorias Clássicas preconizavam, a Teoria das Relações Humanas negava frontalmente, com um enfoque considerado manipulativo e, em certa medida, demagogo.

Ao receber tantas críticas, a teoria das relações humanas precisou de uma reestruturação que deu origem à teoria comportamental, que será apresentada adiante.

12 MOTA, Fernando Cláudio Prestes. VASCONCELOS,Isabella Francisca Freitas Gouveia. 13 Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2002 http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_relacoes_humanas

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n A TEORIA DA BUROCRACIA ESTRUTURALISTA

A Teoria da Burocracia Estruturalista, na Administração, desenvolveu-se nos anos 1940 e foi motivada pelos seguintes aspectos:

1) Lacunas deixadas tanto pela Teoria da Administração Científica (que se ocupava das questões do chão de fábrica) quanto da Teoria Clássica (que se ocupava da sistematização dos setores gerenciais da empresa) e da Teoria das Relações Humanas (excessivamente centrada nas questões e interesses dos empregados). Essas lacunas não possibilitavam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas das empresas, especialmente as maiores, que exigiam modelos organizacionais melhor definidos.

2) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, “um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho”14. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

O termo BUROCRACIA, para a maioria das pessoas, é percebido como sinônimo de uma organização (pública ou privada) onde os papéis se multiplicam e se avolumam, impedindo as soluções rápidas e eficientes. Nesse sentido, o burocrata é visto (pela maioria das pessoas) o tipo de empregado que tem apego aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização.

Essa leitura está errada: o leigo (o senso comum) passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema e não ao sistema em si.

Para Max Weber15 a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por excelência. E para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as

14 Cezar A. Oliveira. http://www.professorcezar.adm.br


coisas devem acontecer. São os seguintes os princípios fundamentais da Burocracia proposta por Max Weber:

1. Princípio da Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao serem formalizadas por escrito.

2. Princípio da Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências.

3. Princípio da Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.

4. Princípio da Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre ser substituídas por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.

5. Princípio da Competência Técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.

6. Princípio da Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção - não os possuem.

7. Princípio da Profissionalização dos Funcionários: para a completa previsibilidade do funcionamento, todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.

n A TEORIA NEOCLÁSSICA

O embate das teorias clássicas da administração com a Teoria das Relações Humanas causou um desgaste muito grande às duas partes. Os novos paradigmas produzidos pela teoria das Relações Humanas e, mais tarde,

15 Maximilian Karl Emil Weber (Alemanha, 1864 - 1920). Intelectual alemão, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Escreveu livros importantíssimos como “A ética protestante e o espírito do capitalismo” (1904), “A ciência como vocação” (1917), “A política como vocação” (1919) e “Economia e Sociedade” (obra póstuma - 1920).

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pela Teoria da Burocracia Estruturalista geraram novas questões que precisavam ser enfrentadas pelas teorias clássicas.

Nesse sentido, a abordagem neoclássica (Teoria Neoclássica e Teoria da Administração por Objetivo) nada mais é do que a redenção das Teorias Clássicas, devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos das empresas da sua época (segunda metade do século XX), aproveitando todas as contribuições das teorias criadas depois do surgimento delas.

Uma das razões para o surgimento da Teoria Neoclássica é justamente o fato de que os princípios fundamentais da Teoria da Administração Científica e da Teoria Clássica continuaram absolutamente válidos, apesar do desprezo ao qual haviam sido submetidos pelo discurso feroz dos defensores da Teoria das Relações Humanas.

O autor mais destacado entre os neoclássicos é Peter Drucker16 e as principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:

• Ênfase na prática da administração (enfatiza os aspectos instrumentais/ação administrativa)

• Reafirmação dos postulados clássicos (estrutura/autoridade/responsabilidade/departamentalização)

• Ênfase nos princípios gerais de administração• Ênfase nos objetivos e nos resultados• Ecletismo nos conceitos (absorve o conteúdo das outras teorias)• Ênfase na departamentalização.

n A TEORIA COMPORTAMENTAL

Da mesma forma que as teorias clássicas tiveram de ser revisitadas, absorvendo conteúdos das outras teorias, renascendo sob o novo título de

16 Peter Ferdinand Drucker (Áustria, 1909 - EUA, 2005). Escritor, professor e consultor. É considerado o pai da Administração Moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações.


“neoclássica”, a Teoria das Relações Humanas também teve de ser revista, resultando na Teoria Comportamental.

A Teoria Comportamental da Administração surgiu no final da década de 1950. Foi desenvolvida a partir do livro “O Comportamento Administrativo” de Simon17 (1947) e trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: (1) a abordagem das ciências do comportamento;

(2) o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores;

(3) a adoção de posições explicativas e descritivas.

As principais características da Teoria Comportamental são:

• A grande ênfase nas pessoas;• A preocupação com o comportamento organizacional e os processos

de trabalho);• O estudo do comportamento humano.

As ciências comportamentais, que dão suporte à Teoria Comportamental, apresentam uma variedade de conclusões18 a respeito da natureza e das características das pessoas:

• O ser humano é um animal social, dotado de necessidades;• O ser humano é um animal dotado de um sistema psíquico;• O ser humano tem capacidade de articular a linguagem com o

raciocínio abstrato;• O ser humano é um animal dotado de aptidão para aprender;• O comportamento humano é orientado para objetivos;• O ser humano caracteriza-se por um padrão dual de comportamento.

Derivam dessas conclusões os trabalhos de motivação, os estudos sobre a

17 Herbert Alexander Simon (1916 - 2001). Economista, EUA, Prêmio Nobel de Economia de 1978. Pesquisador nos campos de psicologia cognitiva, informática, administração pública, sociologia econômica, e filosofia.18 CHIAVENATO, Idalberto. História da Administração. São Paulo. Editora Saraiva, 2009. pág. 173

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hierarquia das necessidades e a categorização dos estilos de administração (Teoria X e Teoria Y)

Além do já citado Herbert Alexander Simon, os principais autores associados à Teoria Comportamental são Frederick Herzberg (fatores higiênicos ou extrínsecos), Abraham Maslow (hierarquia das necessidades) e Douglas MacGregor (teorias X e Y).

n TEORIA DOS SISTEMAS NA ADMINISTRAÇÃOUm sistema é um conjunto de elementos interligados dinamicamente formando um todo. A análise de sistemas revela o geral no particular e o particular no geral (ou, melhor dizendo, qual é a contribuição do particular para o geral e vice-versa) indicando as propriedades gerais do organismo.

A TGS - Teoria Geral dos Sistemas surgiu com força nos anos 1960, a partir dos trabalhos publicados por Bertalanffy19, integrando disciplinas das ciências naturais (como Física, a Matemática e a Química) e das ciências sociais (como a Psicologia, a Filosofia, a Antropologia e a Economia).

Na Administração, a Teoria dos Sistemas permite que se avalie a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores, identificando o maior número de variáveis externas e internas que, de alguma forma, influenciam todo o processo existente na Organização.

Outro conceito importante que a Teoria dos Sistemas trouxe para a Administração é o feedback que deve ser aplicado ao planejamento de todo o processo.

Feedback (na administração) é o retorno de informação. Prover um sistema de Feedback significa fazer um arranjo que garanta o provimento de informação ao sistema sobre o desempenho ou ação executada. O sistema, por sua vez, deverá estar preparado para reorientar-se ou estimular comportamentos futuros mais adequados, visando a feedbacks melhores no futuro.

Considerando-se que empresas são sistemas complexos, que não podem

19 Karl Ludwig von Bertalanffy (Viena, 1901 - Nova Iorque, 1972). Biólogo, criador da Teoria geral dos sistemas.


ser descritos de forma precisa e detalhada e que se relacionam com o ambiente externo, desenvolvendo técnicas de sobrevivência em alteração contínua, a Teoria dos Sistemas lança mão da Cibernética para entender e explicar essas relações.

A Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja nos seres vivos, seja nas máquinas. Compreende os processos físicos, fisiológico, psicológico etc. de transformação da informação. (A palavra cibernética (do grego kybernytiky: a arte de governar navios) foi usada por Norbert Wiener (1894-1963) seu criador, para designar a ciência da comunicação e controle no animal e na máquina)20.

n TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Taylor e Fayol (engenheiros) e Weber (economista) levaram seus conhecimentos das ciências naturais (principalmente a matemática e a física) para a Administração. Com isso, carregaram o universo da gestão com regras rígidas e “leis” que precisavam ser seguidas nos limites dos milímetros e milissegundos.

Elton Mayo (sociólogo), por sua vez, levou os conceitos das Ciências Sociais para a Administração. Com isso tentou lidar com as empresas como se fossem (apenas) agremiações sociais.

Obviamente nenhuma dessas abordagens estava 100% correta. Vieram as revisões e, com elas, as teorias Neoclássica e Comportamental, que não apenas incluíam conceitos de uma na outra, como também absorviam novos conceitos de outras teorias.

Ainda assim, a realidade teimava em resistir. Os fatos no mundo das organizações empresariais não se submetiam docilmente aos parâmetros teóricos. E essa realidade deu impulso à teoria da Contingência, segundo a qual, ... tudo é relativo, tudo depende. Não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa.

Contingência (no dicionário) significa algo incerto ou eventual, que pode

20 CHIAVENATO, Idalberto. História da Administração. São Paulo. Editora Saraiva, 2009. pág. 196

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ocorrer ou não, dependendo das circunstâncias.

A Teoria da Contingência na Administração diz que não existe um único modelo organizacional que garanta a eficácia empresarial, ou seja, não existe uma forma única (melhor que as outras) para organizar uma empresa visando a alcançar os objetivos variados das organizações. Assim, a estrutura da organização e seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia, tornando-se necessário um modelo apropriado para cada situação.

Assim, a Teoria da Contingência defende os seguintes pontos:

1) A organização é de natureza sistêmica (é um sistema aberto);

2) As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente.

3) As características do ambiente são as variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes (dependentes das variáveis do ambiente)

O desenvolvimento da Teoria Contingencial se deu a partir dos estudos de Chandler21, que realizou pesquisas exaustivas das empresas norte-americanas em atividade no período entre 1850 e 1920. Lawrence22 e Lorsch23 também realizaram pesquisas com contribuições importantes para essa Teoria.

n ALÉM DAS TEORIAS

A partir do início da Década de 1980, diversas Técnicas de Gestão foram desenvolvidas a partir da combinação dos conhecimentos das diversas teorias. Nenhuma delas demonstrou ser capaz de sustentar-se como uma teoria em si, mas algumas fizeram algum sucesso, em certas circunstâncias. As principais técnicas de gestão ditas modernas são:

21 Alfred D. Chandler Jr (EUA, 1918 - 2007). Professor de Administração e História Econômica na Harvard Business School.22 Paul R. Lawrence. Professor de Comportamento Organizacional na Harvard Business School23 Jay W. Lorsch. Professor de Relações Humanas na Harvard Business School. Autor de “Back to the Drawing Board: Designing Boards for a Complex World”


• Administração participativa• Administração japonesa• Administração holística• Benchmarking• Downsizing• Gerenciamento com foco na qualidade• Learning organization• Modelo de excelência em gestão• Reengenharia• Readministração• Terceirização

n CONCLUSÕES DESTE CAPÍTULO

Na tabela abaixo vemos as principais Teorias da Administração, com suas respectivas ênfases e principais enfoques. Cada uma dessas teorias, no seu tempo e na sua circunstância, foi muito importante para ordenar a maneira como as pessoas administravam suas empresas.

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Infelizmente, em relação aos Escritórios de Arquitetura e de Engenharia, uma análise mais detida sobre o que foi apresentado neste capítulo nos leva a uma conclusão chocante: em termos do domínio das teorias e técnicas de Administração, ainda estamos na Idade da Pedra! Ainda estamos administrando nossos escritórios da mesma maneira como as empresas eram administradas na segunda metade do século XIX, antes de Taylor.

A maioria dos escritórios não tem gestão sobre o Sistema Operacional. Não tem controle sobre as tarefas, não tem uma distribuição clara das funções administrativas, não tem políticas de pessoal adequadas, não faz análise do ambiente nem admi-nistra corretamente seus recursos tecnológicos.

Engenharia e Arquitetura precisa ser encarada pelos seus praticantes não apenas como uma atividade profissional e sim como um negócio. E, para que possamos transformar os nossos escritórios em bons negócios, ainda falta muito caminho para ser percorrido.


Abrir um escritório é uma das opções que se apresentam para os engenheiros e arquitetos em qualquer momento de suas carreiras (e não apenas por ocasião da formatura).

Mas esta empreitada geralmente é precedida de muito sonho e pouca luz. E, por conta disso, a maioria dos escritórios de Engenharia e de Arquitetura passa por momentos muito duros nos primeiros anos de vida.

Muitos desses momentos difíceis podem ser evitados com algum conhecimento técnico e planejamento racional.

A primeira coisa a fazer quando se pensa em abrir um escritório de Engenharia é decidir qual é a forma legal da constituição da empresa.

n O MODELO DE NEGÓCIO

Um profissional de Engenharia ou Arquitetura pode se estabelecer no mercado com um Escritório Profissional sob a forma de Profissional Liberal Autônomo, ou em sociedade com outras pessoas.

A Firma Individual é constituída apenas por uma pessoa, sendo que a Razão social dessa é o Nome do proprietário. Essa forma de constituição é usada quando a pessoa abre uma loja, por exemplo, e não tem sócio. Porém, em algumas atividades de profissão regulamentada (é o caso da Engenharia e da Arquitetura) não é aceito esse tipo de empresa.

No caso de se estabelecer como autônomo, o profissional deve se registrar na Prefeitura e no Crea.

Não existe limite quanto ao rendimento mensal ou anual e nem quanto

24 Para a construção da primeira parte deste capítulo, sobre estruturação da empresa, o autor contou com a valiosíssima contribuição de Edenir Niehues, contadora, no Escritório Skala Contabilidade Ltda, em Balneário Camboriú-SC - http://www.skalcontabilidade.com.br

A CRIAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE ENGENHARIA/ARQUITETURA244

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ao número de empregados, ou seja: não existem impedimentos para que o profissional contrate trabalhadores como empregados, desde que respeite as determinações legais.

As contribuições sociais previdenciárias são:

• 20% sobre a remuneração paga aos empregados e trabalhadores avulsos;

• RAT de 1%, 2% ou 3% sob a remuneração dos empregados, conforme CNAE/Fiscal da atividade principal;

• Terceiros sob a remuneração dos empregados, conforme o FPAS;• 20% sobre a remuneração paga aos contribuintes individuais;• 15% sobre o valor bruto da nota fiscal da prestação de serviços

de cooperados; devendo ainda reter e recolher as contribuições previdenciárias dos segurados empregados (8%, 9% ou 11%).

Como comprovante (de recebimento de valores) ele deverá fornecer aos seus clientes um RPA (Recibo de Profissional Autonomo)

O Profissional autônomo que prestar serviços a outras pessoas físicas deverá fazer Livro Caixa, lançando as receitas e despesas. O cálculo do Imposto de Renda será feito sobre o lucro, seguindo a tabela da Receita Federal e deverá ser apresentada na Declaração de Imposto de Renda Pessoa Física do ano seguinte, recolhendo o Imposto de Renda através do Carnê Leão, conforme tabela estipulada pela Receita Federal. Para ajustar, se preciso for, recolhe-se mais imposto, ou recebem-se as restituições devidas, quando for o caso.

Caso o profissional opte por abrir o escritório em Sociedade, ela poderá ser uma Sociedade Simples ou uma Sociedade por Cotas Limitadas.

Sociedade Simples é constituída por dois profissionais de áreas afins, a tributação é igual a uma sociedade empresarial Ltda. Na Sociedade Simples há a possibilidade de os sócios serem casados em comunhão universal de bens. Por outro lado, devem ser profissionais de áreas afins (ex. Dentista e médico, engenheiro e arquiteto etc)

No caso de Sociedade Ltda., os sócios não podem ser casados em regime universal de bens, os outros tipos de regime não têm impedimentos.


Nesse caso, a sugestão de Marcus Zittei25 é que pelo menos um dos sócios deve ser arquiteto/engenheiro e, pelo Novo Código Civil, se os sócios forem marido e mulher devem necessariamente ser casados com separação total de bens.

n O ADMINISTRADOR PROFISSIONAL

Os Arquitetos e os Engenheiros têm, certamente, uma boa noção do serviço que será oferecido ao mercado e o conhecimento das técnicas de produção e controle da qualidade desse produto. Mas a minha experiência tem demonstrado que, geralmente, eles não têm quase nenhuma informação sobre questões como carga tributária, obrigações trabalhistas, linhas de crédito e financiamento, gestão de pessoal, relação com sindicatos, administração financeira, estratégias de mercado, análise de riscos e impactos mercadológicos da entrada da empresa de vocês no mercado. Isto sem falar das questões de sustentabilidade, meio ambiente, etc.

Por isso eu tenho recomendado, insistentemente, que Engenheiros e Arquitetos incluam um administrador profissional (uma pessoa formada em Administração) na composição da sociedade. De preferência, um administrador com boas noções de administração financeira e de Administração de mercado (marketing).

Ele será o responsável por elaborar um plano financeiro que não esquecerá nenhum detalhe importante (que poderia inviabilizar o projeto no futuro). É a pessoa ideal para negociar com bancos, analisar financiamentos e investimentos; também poderá negociar ou renegociar questões tributárias e administrar os encargos trabalhistas.

Além disso, ele fará o Plano de Negócio de olho em aspectos como a administração da produção e do mercado. E de olho também nos potenciais investidores e clientes.

Além do mais, (acredite) uma sociedade com um administrador inspirará mais confiança, tanto ao mercado quanto nos financiadores.

Importante: isto não é uma obrigação legal. Não existe uma lei que obrigue nenhum profissional de Arquitetura ou de Engenharia a fazer

25 Marcus Zittei: Msc, professor, contador, São Paulo-SP

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isto. Portanto, não adianta pegar um administrador meia-bomba, formado numa dessas Unifácil da vida, que passou pela faculdade sem ler um único livro (e que pensa que Frederick Taylor é famoso por ser o pai da Elisabeth, a atriz).

Também não é o caso de pegar alguém que esteja trabalhando em outra empresa e torna-lo sócio apenas no papel. Sem contato regular com a empresa.

Essa opção (de incluir um sócio administrador na empresa) é estratégica e só vale a pena ser aplicada se for bem aplicada. Evidentemente, a sociedade, como todo negócio, terá de ser negociada em bases justas. Talvez não seja necessário dividir as cotas em partes iguais para cada um dos sócios. Mas, certamente uma sociedade em que os arquitetos ou engenheiros fiquem com 98% e o sócio administrador com apenas 2%, não tem o apelo para provocar dedicação e empenho suficientes para alavancar o empreendimento.

Mas isso deverá ser negociado entre os sócios, levando em conta o investimento financeiro de cada um para a abertura da empresa.

Estabelecida a sociedade, é hora do levantamento de toda a documentação dos sócios e do imóvel que servirá de sede (RG, CPF, escritura ou contrato de locação, IPTU, registro do Crea, etc). Os passos seguintes são (1) a contratação de um contador e (2) a elaboração do contrato social.

n CRENÇAS, VALORES E PRINCÍPIOS

Antes mesmo de tomar a primeira providência (providenciar o primeiro documento) é importante que os profissionais envolvidos e interessados façam uma profunda Reflexão individual sobre crenças, valores e princípios.

Você já deve ter ouvido (ou mesmo dito) coisas assim: “Eu voto em Fulano de Tal porque ele é uma pessoa de princípios!”; “Eu seria incapaz de cometer essa ou aquela desonestidade. Eu tenho princípios!”

Da maneira como falamos, muitas vezes, alimentamos a falsa crença de que ter princípios é uma coisa própria de pessoas boas, honestas e bem intencionadas.

Não é bem assim. Ter princípios não é privilégio (ou virtude) apenas de pessoas boas, honestas ou bem intencionadas. Nada impede um bandido, um traficante ou um político corrupto de ter princípios. E eles geralmente


os têm. Muitas vezes, de forma até mais clara do que a maioria das outras pessoas. Porque Princípios são definições prescritivas. São ditames morais. São regras pessoais. Leis de caráter individual. Preceitos.

Em palavras simples, Princípios são REGRAS que uma pessoa estabelece para si mesma e para os que lhe são subordinados ou liderados. São decisões que servem de base para o comportamento do indivíduo. Definem como a pessoa vai agir ou reagir diante de determinadas circunstâncias. É uma predisposição a fazer as coisas de uma determinada maneira, encarar de determinada forma ou assumir uma determinada atitude diante de determinadas situações.

Princípios sempre se manifestam em circunstâncias específicas, ou seja: um princípio se manifesta quando o indivíduo é posto à prova.

Os princípios de uma pessoa, geralmente, são consequência do conjunto das suas crenças e dos seus valores.

Todos temos nossas crenças e valores. Mas nem sempre nos damos conta disso (nem sempre nossas crenças e valores estão no nível consciente).

Crença é uma convicção profunda e sem justificativas racionais. É uma disposição meramente subjetiva para considerar algo certo ou verdadeiro por razões meramente subjetivas. Uma crença não é (não precisa ser) racionalmente comprovada. Logo pode não ser fidedigna à realidade e representa o elemento subjetivo do conhecimento. Nesse sentido, o termo Crença pode ser entendido como sinônimo de fé!

Já os Valores são as medidas variáveis de importância que se atribui a alguma coisa. Nossos valores representam as qualidades (de natureza física, intelectual ou moral) que nos despertam admiração ou respeito. São as coisas que usamos como critérios para avaliarmos nossas ações (e as ações dos outros) como boas ou ruins.

As pessoas organizam (arranjam) seus valores em camadas, de forma hierárquicas. Muitas vezes fazem isto de forma inconsciente. A sua escala de valores responde a importante pergunta: “o que é mais importante para mim em relação à vida? Quais são as conquistas que valem a pena?”

Abaixo há uma lista de valores, dispostos em ordem alfabética. Para ter uma idéia sobre qual é a sua escala de valores, atribua um valor DIFERENTE (entre 0 e 100) para cada um dos itens. Nenhum item poderá ter a mesma

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avaliação que outro é preciso decidir sobre o que é mais importante para você. Como você decide entre uma coisa e outra.

Você verá como esse exercício é difícil. Mas não desista. Ele pode ser muito útil.

A sua escala de valores cria a vida que você vive. Geralmente este roteiro (da sua vida, baseada nos seus valores) foi montado por seus pais, professores, pela TV e pela sociedade em geral (quando você era uma criança).

( ) Aparência física( ) Ascenção na carreira profissional( ) Atividades de distração e recreação (jogos, festas)( ) Autoridade Hierárquica( ) Autoridade Moral( ) Aventura( ) Competição esportiva( ) Competição intelectual( ) Convivência com a família( ) Ética (não fazer aos outros o que não quero que façam a mim)( ) Ganho financeiro( ) Lealdade (aos amigos, aos colegas)( ) Obtenção de Conhecimentos( ) Patrimônio físico/financeiro (imóveis, bens, posses)( ) Popularidade ou Fama( ) Privacidade( ) Reconhecimento (dos pares)( ) Saúde da família( ) Saúde física( ) Saúde mental( ) Segurança financeira da família( ) Segurança no trabalho( ) Sexo( ) Tranquilidade (paz)

Fazer mudanças na sua escala de valores requer um esforço persistente e, frequentemente, muita coragem.


Como é a aplicação prática desses ditames filosóficos?

Uma carreira profissional e mesmo a constituição de uma organização profissional se sustenta em Princípios, que, como vimos acima, são decorrentes das Crenças e Valores. Mesmo os profissionais que nunca se preocuparam em pensar sobre o assunto, possuem suas crenças e valores. E delas decorrem seus princípios que estão sempre norteando seus comportamentos pessoais, profissionais e empresariais.

Por isto considero importantíssimo que os profissionais tragam esta questão para o nível consciente. Que tentem racionalizar sobre esta questão e tenham melhor domínio sobre essas coisas. Isto é particularmente importante quando organizações profissionais são constituídas sob a forma de sociedade, o que é muito comum na Arquitetura e na Engenharia.

É preciso que os sócios se perguntem: “no que acreditamos?” “O que valorizamos? o que consideramos importante?” e, finalmente, possam ter claro “quais são os nossos princípios? como fazemos as coisas? como agimos e reagimos em determinadas circunstâncias?”

A principal aplicação prática do conhecimento das crenças, valores e princípios numa sociedade entre profissionais, é justamente evitar que ela seja feita entre pessoas com crenças e escalas de valores distintas, pois isso seria um importante obstáculo para o estabelecimento de PRINCÍPIOS harmoniosos para a empresa.

n O PASSO A PASSO PARA A CRIAÇÃO DO ESCRITÓRIOUma vez que o modelo de negócio já esteja definido, que os sócios (se for o caso) já estejam bem entendidos sobre as questões de princípios (derivados de crenças e valores) e que (isso é importante) já se tenha decidido sobre quem irá assumir as tarefas de administração do escritório... pode-se seguir em frente e buscar os passos seguintes:

• Contratar um Contador para orientar a confecção do Contrato Social;• Providenciar os documentos necessários;• Relacionar os custos de instalação do escritório, considerando os

primeiros meses de atividade;• Elaborar um PLANO DE NEGÓCIO simples e exequível;

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• Incluir no Plano de Negócio o Plano de Marketing, privilegiando um plano agressivo de comunicação e vendas para os primeiros meses.

n O PLANO DO NEGÓCIO

Abrir uma empresa sem fazer um Plano de Negócio é como construir uma casa sem fazer um projeto. É possível, mas irá ficar mal feito, com certeza, e os custos certamente serão mais elevados.

O Plano de Negócio é um documento (que pode ter de 10 a 100 páginas, dependendo do nível de detalhamento) que descreve o planejamento global da empresa, incluindo motivações, instalações, equipamentos, conhecimentos, tecnologias, custos, além de um esboço do Manual de Operações.

O Plano de Negócio é composto dos seguintes itens (ou partes):

s INTRODUÇÃO, onde é descrito o mercado para o produto típico da sua empresa e as razões pelas quais, de uma maneira geral, pode-se acreditar que uma empresa que atenda a este mercado tem chances de sucesso.

• Breve discussão sobre o NOME DA EMPRESA. Esta discussão deve dar uma explicação para a escolha.

• Definição dos ATRIBUTOS DA MARCA. (as promessas). Características dos produtos que serão disponibilizados ao mercado.

s CUSTOS

(1) Custo de Instalação;(2) Custo de Manutenção e(3) Custo de produção de cada unidade (considerando o número

provável de unidades vendidas por mês)

s REMUNERAÇÃO (dos sócios e dos operadores).

Deve-se atribuir um valor ao trabalho de cada um dos agentes operadores da empresa.

• Administrador (Administração Financeira, Administração de Pessoal)• Técnico (o trabalho de produção em si)


• Administração de Mercado (Marketing) - o que inclui a elaboração de orçamentos, as negociações e o fechamento dos negócios;

• Descrição detalhada da EQUIPE DE TRABALHO

Quantos empregados são necessários? para que funções? e quais as características e atribuições de cada empregado?)

(Também é interessante que o Plano de Negócio já faça menção à forma como os empregados deverão ser selecionados e treinados)

s ANEXOS:

(1) Minuta do Contrato Social;(2) Estudos Económicos que serviram de referência para

o Plano de Negócio;(3) Leis que regem o negócio;

n A CONTABILIDADE DA EMPRESA

A constituição de uma Sociedade Ltda segue, em linhas gerais, os mesmos caminhos da constituição de qualquer empresa. O primeiro passo é a contratação de um contador.

Responsabilidades do Escritório de Contabilidade:

(Ao contratar o contador, o profissional deverá garantir que os seguintes serviços sejam cobertos pelo valor a ser pago mensalmente)

A - Instalação da Empresa

1) Registro da empresa na Junta Comercial2) Registro da Empresa no Ministério da Fazenda (CNPJ);3) Obtenção de todos os alvarás e licenças4) Providenciar impressão dos blocos de notas fiscais5) Providenciar documentação para abertura de conta em banco

B – Manutenção Mensal

1) Elaboração da folha de pagamento2) Fazer o Registro Contábil das Notas Fiscais emitidas pela empresa

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3) Emissão das guias e Formulários para pagamentos de impostos e obrigações sociais e trabalhistas

4) Pagamento dessas contas, nos bancos, com dinheiro previamente fornecido pela empresa

C - Manutenção Anual

1) Declaração do Imposto de Renda da Empresa

2) Providências para renovação de alvarás e licenças

Responsabilidades do Escritório de Contabilidade

(Ao contratar o contador, o profissional deverá garantir que os seguintes serviços sejam fornecidos, ainda que o pagamento seja feito como extra ao contrato mensal)

1) Declaração do Imposto de Renda dos Sócios

2) Montagem de livros e protocolos

O profissional de engenharia ou arquitetura deve ter em mente que o contador (o escritório de contabilidade) é um FORNECEDOR. Um dos PRINCÍPIOS da empresa deve tratar da maneira como deve ser o relacionamento com os fornecedores. Sugiro cuidado para não APERTAR demais os fornecedores, forçando-os a fazer negócios que acabarão sendo ruim para eles. Os negócios devem ser bons para todas as partes envolvidas.

O escritório de contabilidade é um fornecedor estratégico e deve ser escolhido com essa visão. Em outras palavras, tudo deve ser bem combinado, mas as condições de contrato devem ser interessantes pra o Escritório de Engenharia/Arquitetura e também para o Escritório de Contabilidade.

A declaração de imposto de renda (pessoa física), por exemplo: esse é um momento (a época da declaração do imposto de renda) em que os escritórios de contabilidade podem ter uma renda extra. Por isso, entendo que é obrigação do Escritório de Contabilidade aceitar esse serviço e até dar prioridade aos seus clientes regulares. Mas entendo que é razoável que esse serviço seja cobrado como extra e não incluído como parte do contrato.


O PAPEL DOS CONTADORES NA SOBREVIVÊNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS(Cláudio Raza)26 Uma empresa sem contabilidade é uma empresa sem histórico, sem identidade e sem as mínimas condições de sobreviver ou de planejar seu crescimento, seu futuro; não terá ficha cadastral, como também terá dificuldade de conseguir empréstimos bancários.

As funções de um contador ou escritório de contabilidade não se limitam a apurar os impostos e manter a contabilidade em dia, o contador deve contribuir com todas as áreas da empresa com o objetivo de oferecer ao empresário as ferramentas necessárias para a preservação do seu patrimônio e a gestão dos negócios. Ele deve ter informações que lhe ofereçam condições para avaliar o desempenho e os resultados da empresa, não só da apuração dos resultados mensais, mas de que maneira ele foi alcançado.

Na maioria dos casos, o contador está preparado para auxiliá-lo na definição de seu negócio como também nas decisões diárias, mas não deixe a decisão que é sua para o contador, saiba o que é necessário solicitar ao seu contador para a correta tomada de decisão.

Quando se fala de micro e pequena empresa, a tendência é não dar muita importância, pois os órgãos governamentais também não dão a devida importância. Vamos citar alguns números do que representa a micro e a pequena empresa no contexto da economia nacional.

No estado de São Paulo, em 2002, conforme ultima pesquisa do Sebrae, das 123.136 empresas que iniciaram suas atividades, 80% eram micro e pequenas empresas, e desse número aproximadamente 78.000 foram fechadas, isto é, 63%.

Estas empresas que fecharam empregavam aproximadamente 350.000 pessoas. Essas empresas deixaram de faturar no ano R$ 14,0 Bilhões, isto representou no ano 1 milhão de carros populares, ou 22 milhões

26 Cláudio Raza, Professor de graduação da Universidade Nove de Julho Uninove – consultor de negócios empresariais e sócio diretor da Raza Consulting.

No artigo que destacamos, abaixo, o professor Claudio Raza descreve a função e a importância do Profissional de Contabilidade para qualquer empresa. Naturalmente, tudo se aplica a Escritórios de Arquitetura e de Engenharia:

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de geladeiras ou 75 milhões de cestas básicas.

Agora com estes números levantados pelo Sebrae, começamos a dar mais valor para esses empreendedores desamparados ou deixados à pró-pria sorte.

O Sebrae também citou as principais causas da mortalidade dessas em-presas:

- Falta de Planejamento prévio; isto é, não fizeram nenhum planejamento ou plano de negócio para entrar nessa atividade.

- Despreparo para a Gestão Empresarial; isto é, não tinham um fluxo de caixa, um controle financeiro, orientação sobre a comercialização, forma-ção de preços adequados, controle de estoques, etc.

Mas, por que mencionamos no título desse artigo o papel dos escritórios de contabilidade? Porque 100% dessas empresas estão sob os cuidados dos escritórios de contabilidade, os próprios que fizeram a abertura da empresa.

Devido à falta de valorização dos trabalhos de contabilidade, onde as empresas também não querem pagar o devido trabalho, os escritórios se acomodaram e fornecem o estritamente necessário para cumprir as obrigações fiscais e legais, deixando de orientar com relação à con-tabilidade gerencial, que são as informações analisadas para tomada de decisões; daí o alto índice de mortalidade das micro e pequenas empresas.

Vamos fazer algumas colocações para o pequeno empresário que depen-de totalmente de um contador ou escritório de contabilidade para manter sua empresa dentro da lei e rentável.

O que poderia fazer o escritório de contabilidade para as pequenas em-presas sem onerar muito seus custos, ou talvez com pequeno reajuste na mensalidade? Vamos citar os principais:

- Confrontar as compras mensais, através dos livros de entradas com as vendas pelos livros de saídas; e verificar se não está com excesso de estoque, isto poderá criar problemas no seu caixa.

- Orientar o empresário na formação do preço de venda, pois é fun-damental embutir no preço todos os impostos, as despesas e o lucro desejado.

- Montar uma planilha simples de fluxo de caixa (entradas e saídas de dinheiro), onde será registrado o saldo atual de caixa (bancos), a previ-são das entradas pelas duplicatas ou vendas a receber, e ou previsão de vendas futuras; e as saídas, que são os pagamentos já compromissados e a previsão de gastos, tais como: matérias primas ou mercadorias, folha de pagamento, encargos, impostos, empréstimos e outras despesas, etc.

- Certifique-se mensalmente se os livros fiscais foram escriturados e os impostos calculados e recolhidos dentro dos prazos especificados pe-los órgãos governamentais federal, estadual e municipal, se for o caso. Guarde as originais destes impostos em arquivo em separado e de fácil


acesso na empresa, pois quando da fiscalização tenha-os em mãos.

- Solicite mensalmente o volume de compras e o estoque atualizado em quantidades e valor, este será o seu termômetro para novas compras ou para atender aos pedidos extras.

- Solicite da mesma forma o volume de vendas e o estoque em quanti-dades e valor, que lhe servirão de parâmetro para planejar sua produção, vendas ou serviços.

- Solicite mensalmente um balancete contábil, ou uma previsão mais perto da realidade, (vendas, menos impostos, menos custo das merca-dorias vendidas, menos despesas,) para saber o lucro do mês, isto vai lhe dar um parâmetro, para verificar se o seu preço de venda foi calculado corretamente ou se suas despesas não estão além do planejado.

Com estas informações em mãos, sente-se com seu contador ou reúna-se uma vez por mês com o escritório de contabilidade para avaliação do desempenho do mês, comparando sempre com meses anteriores. O que você vai analisar?

Comece pelas vendas, se foram suficientes para cobrir os gastos do mês ou se há necessidade de incrementá-las; verifique também se você não está vendendo somente produtos de baixa lucratividade, talvez necessite forçar a venda de produtos mais rentáveis, o contador poderá lhe ajudar a identificar esses produtos.

Depois passe a analisar o custo dos produtos vendidos, se as matérias primas, as mercadorias ou os serviços não subiram, se a folha de paga-mento da fábrica continua a mesma, ou se os gastos gerais de fabricação não se alteraram, também aqui a ajuda do contador é fundamental.

Em seguida passe a analisar as despesas administrativas e comerciais, iniciando-se pela folha de pagamento que normalmente é a maior inci-dência, tanto para a indústria como para o comércio, as outras despesas administrativas menores também devem ser controladas.

Outro item importante a analisar é o lucro final já abatido do imposto de renda e da contribuição social; neste caso o contador deverá verificar se a opção feita pelo regime tributário do Lucro Presumido ou pelo Lucro Real é a mais apropriada para que se pague menos imposto, se isto não for verificado e corrigido dentro dos prazos permitidos pela legislação, você poderá estar perdendo dinheiro.

Note como você pode exigir mais de seu contador ou escritório de conta-bilidade, além de outros controles e informações necessários, como uma Previsão Orçamentária Anual (Lucros e Perdas), implantação de contro-les administrativos para melhores decisões, um PCP (Planejamento e Controle de Produção), um Controle de Estoques, etc.

Essa pequena contribuição será de grande valor para as micro e peque-nas empresas, você começará a monitorar seu negócio dia a dia, evitará ser pego de surpresa no levantamento de balanço que ocorre apenas uma vez por ano.

O empresário também pode colaborar muito para sua empresa, fazendo

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cursos de capacitação de gestão de empresas, que são oferecidos pelo Sebrae, pelo Simpi - Sindicato das micro e pequenas empresas, pela Fiesp/Ciesp, pela Associação Comercial, ou outras associações de classe.

Cobre mais destes profissionais, eles são treinados para ajudá-lo e as-sessorá-lo no seu negócio, este pequeno custo vai lhe trazer grandes benefícios.


n O CONTRATO SOCIAL27

O Contrato Social é o documento inicial de uma empresa. Nele devem constar todos os aspectos sobre a formação e funcionamento da sociedade empresarial. Em se tratando de Sociedade Limitada o contrato deve tratar

• do objeto (a que ela se destina. O que vai produzir e vender);

• da sede (onde será instalada)

• do quadro social (quem são o sócios e em que proporção);

• da composição da administração e os poderes de quem quer que seja nomeado administrador, sócio ou não;

Se existirem mais de doze sócios, se farão necessárias cláusulas adicionais, como formação e periodicidade das reuniões para aprovação de balanço, etc.

Para compor um bom Contrato Social recomendo consultar um bom advogado e um bom contador (este contador não precisa, necessariamente, ser o mesmo que será contratado depois para fazer o registro da empresa e o controle dos documentos fiscais da empresa)

Um Contrato Social deverá conter:

1) Qualificação completa dos sócios: (nome, nacionalidade, estado civil, profissão e residência dos sócios, se pessoas naturais; ou a denominação, nacionalidade e sede dos sócios, se pessoas jurídicas) e indicação do tipo jurídico da sociedade: (ex: Sociedade Limitada)

1. Fulano de Tal, (nome completo), nacionalidade, estado civil, regime de bens (se casado), data de nascimento (se solteiro), profissão, número do CPF, tipo de documento de identidade28, número do documento de identidade, órgão expedidor e UF onde foi emitida, domicílio e resi-dência (tipo e nome do logradouro, número, bairro/distrito, município, Unidade Federativa e CEP) e

27 Para a construção deste tópico sobre Contrato Social o autor contou com a valiosíssima contribuição de Silvano Felisbino Junior, contador no Escritório Skala Contabilidade Ltda, em Balneário Camboriú-SC - http://www.skalcontabilidade.com.br

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3) Nome empresarial, que poderá ser firma social ou denominação social;

4) Endereço comercial da sede30;

5) Objeto Social: declaração precisa e detalhada das atividades a serem desenvolvidas, mencionando gênero e espécie.

a) declaração precisa e detalhada do seu objeto;

CLÁUSULA 1ª - A sociedade gira sob o nome empresarial “ÊNIO PADILHA PRODUÇÕES E EVENTOS LTDA”.

CLÁUSULA 2ª - A sociedade tem a sua sede na Rua Manoel Athánasio Correa, 89, Barra, CEP 88.330-00, Balneário Camboriu/SC.

CLÁUSULA 3ª - O objetivo social da empresa será o seguinte: ELABORAÇÃO DE PROJETOS TÉCNICOS DE ARQUITETURA/ENGENHARIA, PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA E ASSESSORIA TÉCNICA DE ARQUITETURA/ENGENHARIA

(IMPORTANTE: não copiar do que diz o código CNAE pois nem sempre o mesmo está descrito em gênero e espécie, conforme exigência do Decreto 1800/96)

28 Documentos válidos como identidade: carteira de identidade, certificado de reservista, carteira de identidade profissional, Carteira de Trabalho e Previdência Social, Carteira Nacional de Habilitação – modelo com base na Lei nº 9.503, de 23.9.97. 29 Se for sócio pessoa jurídica, ver forma de qualificação e demais disposições da Junta Comercial do Seu Estado; se for sócio estrangeiro, mencionar também a situação do visto - se permanente ou não - e demais disposições da Junta Comercial do seu Estado. Se houver procurador ou representante/assistente, ver orientações na Junta Comercial do Seu Estado. 30 Filial, se houver, será descrita em cláusula separada onde consta também o capital social da filial.

2. Beltrano de Tal .................... (repetir todo procedimento feito para o sócio anterior)29;

constituem uma sociedade limitada, mediante as seguintes cláusulas:


6) Capital da sociedade, expresso em moeda corrente, a quota de cada sócio, a forma e o prazo de sua integralização;

f ) prazo de duração da sociedade;

7) Responsabilidade dos Sócios:

e) nomes dos diretores por extenso e respectiva qualificação;

CLÁUSULA 4ª O capital social será R$ ... (... reais) dividido em ... quotas de valor nominal R$ ... (... reais), subscritas e integralizadas, neste ato em moeda corrente do País, pelos sócios:

Fulano de Tal ...... número de quotas ....... R$ .......

Beltrano de Tal .... nº de quotas ............... R$ .......

(art. 997, III, CC/2002) (art. 1.055, CC/2002)

CLÁUSULA 6ª A sociedade iniciará suas atividades em .......... e seu prazo de duração é indeterminado.

(art. 997, II, CC/2002)

CLÁUSULA 7ª A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. (art. 1.052, CC/2002)

CLÁUSULA 5ª A administração da sociedade caberá COLOCAR O(S) NOME(S) DO(S) ADMINISTRADOR(ES) com os poderes e atribuições de ...................... autorizado o uso do nome empresarial, vedado, no en-tanto, em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como one-rar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização do outro sócio. (artigos 997, Vl; 1.013. 1.015, 1064, CC/2002).

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10) Cessão de quotas: A cessão total ou parcial de quotas, sem a correspondente modificação do contrato social com o consentimento dos demais sócios, não terá a eficácia quanto a estes e a sociedade.

(IMPORTANTE: Até 2 anos depois de averbada a modificação do contrato, responde o cedente solidariamente com o cessionário, perante a sociedade e terceiros, pelas obrigações que tinha como sócio.);

11) Falecimento/interdição do sócio: No caso de morte do sócio, liquidar-se-á sua quota, salvo:

a) Se o contrato dispuser diferentemente;

b) Se os sócios remanescentes optarem pela dissolução da sociedade;

c) Se, por acordo com os herdeiros, orientação para elaboração do Contrato Social (Sociedade Limitada)

Nos casos em que a sociedade se resolver em relação a um sócio, o valor da sua quota, considerada pelo montante efetivamente realizado, liquidar-se-á, salvo disposição contratual em contrário, com base na situação patrimonial da sociedade;

As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço, direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente.

(art. 1.056, art. 1.057, CC/2002)

CLÁUSULA 8ª - Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará suas atividades com os herdeiros sucessores e o incapaz. Não sendo possível ou inexistindo interesse destes ou do sócio rema-nescente, o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na situação patrimonial, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado.


PARÁGRAFO ÚNICO: O mesmo procedimento será adotado em outros casos em que a sociedade se resolva em relação a seu sócio.

CLÁUSULA 14ª - No caso de um dos sócios desejar retirar-se da socieda-de, deverá notificar os demais, por escrito, com uma antecedência de 60 (sessenta) dias, e seus haveres serão reembolsados na modalidade que se estabelece na cláusula 13ª deste instrumento.

12) Data de encerramento do exercício social: (ao término de cada exercício social, proceder-se-á à elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico) ;

13) Participação dos sócios nos lucros e perdas: indicação da participação proporcional dos sócios nos lucros se outro ajuste não for estipulado;

CLÁUSULA 9ª - Ao término de cada exercício social em 31 de dezem-bro, o administrador prestará contas justificadas de sua administra-ção, procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apuradas.

CLÁUSULA 10ª - Nos quatro meses seguintes ao término do exer-cício social, os sócios deliberarão sobre as contas e designarão administrador(es), quando for o caso.

CLÁUSULA 11ª - A critério dos sócios e no atendimento de interesses da própria sociedade, o total ou parte dos lucros obtidos poderão ser destinados à formação de reservas de lucros quando permanecerão na conta de lucros acumulados para futura aplicação ou serão distri-buídos aos sócios de acordo com a legislação em vigor.

Ver página 126 e seguintes.

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14) Cláusula de inexistência de impedimento para os administradores:

O administrador da sociedade deverá ter, no exercício de suas funções, o cuidado e a diligência que todo homem ativo e probo costuma empregar na administração de seus próprios negócios;

Não podem ser administradores, além das pessoas impedidas por lei especial, os condenados a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, etc;

15) Foro: Local (jurisdição) em que poderão ser discutidos os atos constitutivos e os da sociedade;

16) Inserir Cláusulas Facultativas;

17) Local e data (dia, mês e ano);

O(s) Administrador(es) declara(m), sob as penas da lei, de que não está(ão) impedidos de exercer a administração da sociedade, por lei es-pecial, ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar(em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o aces-so a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública, ou a propriedade. (art. 1.011, § 1º, CC/2002)

Fica eleito o foro de ....... para o exercício e o cumprimento dos direitos e obrigações resultantes deste contrato.

Incluir, nesse ponto do Contrato Social, todas as demais definições ajus-tadas no acordo da sociedade.

E por estarem assim justos e contratados, assinam a presente alteração na presença de 2 (duas) testemunhas, em 3(três) vias.

Balneário Camboriu/SC, 05 de Agosto de 2004.


18) Assinatura dos sócios ou dos seus procuradores no fecho do contrato social, com a reprodução de seus nomes;

19) Visto do advogado e do contador:

- Visto/assinatura do advogado, com a indicação do nome e do número de inscrição na OAB/Seccional

- Visto/assinatura do contador, com a indicação do nome e do número de inscrição no CRC;

O passo seguinte são os registros em cartório ou junta comercial e a obtenção do CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica) junto à Receita Federal.

Também é preciso firmar o registro do CCM (Cadastro de Contribuinte Mobiliário) na prefeitura da cidade.

Por fim, deve-se providenciar o registro no CREA e/ou no CAU e a filiação ao sindicato patronal correspondente.

(assinatura) (assinatura)

FULANO DE TAL BELTRANO DE TAL

TESTEMUNHAS (assinaturas)

JOSÉ DA SILVA MARIA DE SOUZA

RG 2.494.558-7 SSP/SC RG 3/C-3.402.062 SSP/SC

Esses vistos, apesar de não obrigatórios, são muito interessantes, espe-cialmente se, no futuro, houver alguma discussão judicial do Contrato Social.

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Como foi visto no capítulo 3, sobre as Teorias da Administração, a Teoria da Administração Científica, de Taylor, dedica-se às questões relativas às Tarefas. Ao fazer, no chão de fábrica, o trabalho seguinte, a Teoria Clássica, de Fayol, tem como preocupação básica a ênfase na estrutura. A Teoria da Burocracia Estruturalista e, mais tarde, a Teoria Estruturalista seguem essa mesma preocupação prioritária com a estrutura. Mais tarde, a Teoria Neoclássica que combina conceitos da Administração Científica, da Teoria Clássica e da Burocracia Estruturalista, segue com a ênfase, tanto nas tarefas, quanto na Estrutura

A Teoria das Relações Humanas coloca em cena a preocupação com as pessoas. A Teoria Comportamental, que, como vimos, é uma revisão ampliada e melhorada da Teoria das Relações Humanas, segue dando ênfase às Pessoas.

O ambiente aparece como preocupação e objeto de análise com o advento da Teoria da Contingência. Posteriormente desenvolveu-se, no âmbito dessa mesma Teoria, a ênfase na tecnologia, particularmente para as Tecnologias da Informação.

Como se vê, cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - foi em algum momento, objeto importante de alguma teoria administrativa, marcando o desenvolvimento da Teoria Geral da Administração (TGA). E cada uma dessas teorias da Administração procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

Assim, a própria administração acabou por se dividir em áreas,as grandes áreas da Administração, que são as seguintes:

• Administração da Produção (ocupa-se da sistematização de tarefas e operações. A definição de como, onde e quando as coisas são feitas para que a empresa se torne produtiva);

ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO5


• Administração de Recursos Humanos (cuida do processo de montagem e manutenção das equipes de trabalho: as pessoas);

• Administração Financeira (responsável pelas finanças e pelo orçamento da empresa. Também determina a política de precificação dos produtos).

• Administração Mercadológica (Marketing. ocupa-se das políticas de mercado. aquelas atividades que produzem impacto na percepção que os stakeholders têm sobre a empresa ou sobre os produtos).

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n SISTEMATIZAÇÃO DE PROCESSOS

Niguel Slack31 afirma que “a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir”

Podemos dizer que a Administração da Produção consiste em organizar e controlar o processo produtivo, desde o acesso às matérias primas até a entrega ao cliente. É o conjunto de atividades (processos) que transformam insumos (recursos) em bens e serviços (produtos) que serão disponibilizados pela empresa para comercialização.

Mas, o que significa ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO para um escritório de Engenharia ou Arquitetura? Quais são os processos? Quais são os insumos utilizados? Qual é o produto de um escritório de Engenharia ou Arquitetura? E como o processo produtivo pode ser definido, sistematizado e controlado?

Vamos por partes. Primeiro vamos apresentar as tarefas e responsabilidades do Administrador da Produção, num Escritório de Arquitetura ou de Engenharia:

• Desenvolver os Algoritmos (sistematizar os procedimentos)

• Emitir as Ordens do Dia (distribuir as tarefas de rotina);

• Responsabilizar-se pela execução (sua própria, de empregados ou de terceiros) das tarefas que resultem nos produtos que a empresa disponibiliza ao mercado;

• Definir os arranjos de espaço físico e equipamentos para que os serviços sejam adequadamente produzidos;

31 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 1999

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO6


• Desenvolver os Manuais Internos de Procedimentos Operacionais;

• Definir, em sintonia com a Administração de Recursos Humanos, o perfil das pessoas que farão parte da equipe de trabalho do escritório;

• Definição, em sintonia com a Administração de Mercado, do escopo dos serviços oferecidos ao mercado: o que está incluído (elementos principais e acessórios) e o que não está incluído;

• Determinar o tempo necessário para a execução de cada serviço disponibilizado pelo Escritório ao mercado;

Se você não entendeu o que significa alguma dessas tarefas, não se preocupe. À medida que você for lendo este capítulo poderá voltar a elas e, certamente, vai entender melhor seus significados.

Agora vamos à definição do Produto de um Escritório de Arquitetura ou de Engenharia:

Produto é o resultado de uma atividade produtiva. Muita gente confunde o conceito de Produto com o de Mercadoria. É um equívoco. Mercadoria é o produto de uma empresa industrial ou comercial, assim como serviço é o produto de uma empresa fornecedora de serviços.

Produto pode ser definido como aquilo que um fornecedor disponibiliza para o mercado. O que o fornecedor tem para vender. Pode ser um bem tangível, concreto (uma mercadoria) ou um serviço.

No caso de um Escritório de Arquitetura ou de Engenharia qualquer produto certamente será uma dessas três coisas:

• Projeto

• Assessoria

• Consultoria

n PROJETO

Nos dicionários um projeto é definido como “um esforço temporário empreendido para criar um produto ou resultado exclusivo”.

Um projeto técnico (que é um dos produtos dos escritórios de Arquitetura/Engenharia) é um conjunto de informações organizadas sob a forma de

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imagens, desenhos, cálculos, gráficos, tabelas, diagramas, textos, etc. e que tem por finalidade descrever antecipadamente todo o processo de transformação de recursos do cliente em uma obra ou equipamento planejado para uma determinada finalidade.

As razões pelas quais um cliente contrata os serviços de um Escritório de Arquitetura/Engenharia para a produção de um projeto são diversas, mas as principais são:

a) Por desconhecer as soluções técnicas que precisam ser estabelecidas pelo projeto;

b) Por não ter tempo para fazer o projeto;

c) Por não ter os recursos técnicos (os equipamentos necessários) para fazer o projeto

d) Por necessidade de atender alguma exigência legal;

n CONSULTORIA E ASSESSORIA

Existe uma pequena, porém muito importante diferença entre os conceitos de Consultoria e de Assessoria. Os dois serviços são produtos típicos de escritórios de Arquitetura e de Engenharia e, em ambos os casos, o profissional fornece ao cliente soluções de Arquitetura/Engenharia sob a forma de informação ou de conhecimento. A diferença é que, no caso da Consultoria, sempre há um problema a ser diagnosticado.

A consultoria implica a análise do caso, o diagnóstico da situação e, eventualmente, uma proposta de solução para o problema apresentado pelo cliente. Na consultoria, via de regra, o desempenho do profissional não será medido pelo tempo que ele dedicar à tarefa e sim pelo conhecimento anterior de problemas semelhantes. Quanto mais competente for o consultor, menos tempo ele gasta na consultoria (fique esperto: consultor que cobra por hora trabalhada não está prestando consultoria e sim assessoria).

Na assessoria nem sempre existe um problema a ser identificado. Na assessoria o que existe é a demanda por um profissional que tenha


determinados conhecimentos, habilidades e capacidades que o permitam realizar um determinado trabalho com maior rapidez, confiabilidade, qualidade ou baixo custo. Mas isso não quer dizer que o contratante não saiba perfeitamente o que deve ser feito.

Um cliente contrata uma consultoria quando: a) não consegue descobrir qual é a causa de um determinado problema; b) precisa de uma solução diferenciada para uma determinada situação;

Um cliente contrata uma assessoria quando: a) não tem tempo para cuidar pessoalmente do assunto; b) não tem a competência técnica para realizar uma determinada tarefa;

n O QUE PRECISA SER ADMINISTRADO

Como foi dito antes (no início deste capítulo), a Administração da Produção consiste em organizar e controlar o processo produtivo, desde o acesso às matérias- primas até a entrega ao cliente.

Então o que precisamos saber é o que precisa ser organizado e controlado? Em que consiste o processo produtivo num escritório de Arquitetura/Engenharia? O que pode ser considerado matéria- prima? Quais são as preocupações que devem orientar o Administrador da Produção em um Escritório de Arquitetura/Engenharia?

Um engenheiro/arquiteto, para realizar o seu trabalho, num escritório de Engenharia/Arquitetura, necessita dos seguintes insumos:

• InstalaçõesEmbora seja possível, temos de admitir que é muito mais difícil e improdutivo fazer projetos sem um espaço físico adequadamente organizado, sem iluminação ou sem ar condicionado. Nessas condições o profissional pode até produzir bem numa eventual emergência. Porém, em regime permanente isto não é possível.

• EquipamentosO automóvel e o telefone celular precisam ser tratados como equipamentos

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básicos para a atividade profissional do arquiteto/engenheiro no mercado, tendo em vista que a questão da mobilidade é muito importante para o exercício dessas profissões. Outros equipamentos como o computador e, eventualmente, equipamentos de medição e levantamento de campo também devem ser considerados.

• Materiais de ConsumoMaterial de consumo é tudo aquilo que o escritório precisa adquirir regularmente mas que não se incorpora ao patrimônio físico da empresa, uma vez que é utilizado para o processo produtivo. Os materiais de consumo mais comuns em escritórios de Arquitetura/Engenharia são papel, tinta para impressoras, energia elétrica, água, telefone, internet... e café, claro!

• Mão de ObraNuma empresa fornecedora de serviços um dos insumos mais importantes é sempre a mão de obra. Quase sempre representa um custo expressivo e merece atenção especial.

Embora seja um assunto da alçada da Administração de Recursos Humanos, no caso de uma empresa de serviços a questão da mão de obra requer também a atenção do administrador da produção.

• TempoTodos os recursos vistos até aqui (instalações, equipamentos, materiais de consumo, mão de obra) podem ser, de alguma forma, manipulados pelo administrador. Podem-se modificar as instalações, trocar os equipamentos, mudar os fornecedores dos materiais de consumo, substituir ou treinar as pessoas... Mas o tempo é o único recurso que não pode ser manipulado. Não pode ser ampliado ou reduzido. Ele precisa ser utilizado (investido ou desperdiçado) no momento em que ele está disponível. Fala-se muito em Administrar o tempo, mas, na verdade, ninguém administra o tempo. Administra-se o comportamento, visando ao melhor aproveitamento do tempo.


O correto uso desse recurso valioso pode ser um grande diferencial de produtividade para um escritório de Arquitetura/Engenharia.

• Informações

Eu costumo definir um escritório de Arquitetura/Engenharia como “uma usina de processamento de informações”. Portanto, informação é a principal matéria- prima. Ela será absorvida, preparada, processada e transformada em outras informações (ou outras formas de apresentação dessas informações) no produto final (seja projeto, consultoria ou assessoria).

Quanto maior e mais bem organizado for o estoque de informações do Escritório, maior será o seu patrimônio e melhor qualificado ele estará para fazer frente às suas demandas de produtividade.

O Administrador da Produção poderá obter informações das seguintes fontes:

• do cliente• do campo• das normas• dos manuais• da Ciência e da Tecnologia

n PROCESSO PRODUTIVO

Uma vez conhecidos os insumos necessários para a produção dos serviços que o escritório disponibilizará ao mercado, resta identificar os Processos de Transformação.

Entradas >> Transformação >> Saídas

Transformação deve ser entendido aqui como o uso de recursos da empresa para mudar o estado ou condição de algo e produzir saídas.

A maioria das operações produz tanto bens como serviços. De uma maneira geral, os processos de transformação podem ser:

1) Transformação de materiais: ocorre quando o processo de transformação altera propriedades físicas do material (mudando a

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forma, a composição ou as características), altera a localização (por exemplo, as empresas de transporte) ou altera a posse (por exemplo, as empresas de varejo);

2) Transformação de informações: ocorre quando o processo de transformação altera a forma da informação (por exemplo, nos escritórios de Contabilidade ou de Arquitetura e Engenharia), altera a localização da informação (por exemplo, nas empresas de telecomunicações) ou altera a posse da informação (como, por exemplo, numa empresa de consultoria, ou numa empresa de notícias ou numa escola).

3) Transformação de consumidores: ocorre quando o processo de transformação altera condições físicas do consumidor (por exemplo, nos consultórios e clínicas de Médicos, Dentistas, Fisioterapeutas, Psicólogos, etc); quando alteram a localização do cliente (por exemplo, as empresas de transporte aéreo ou rodoviário e os táxis); ou altera o estado psicológico do cliente (como, por exemplo, na indústria do entretenimento).

Num Escritório de Arquitetura/Engenharia temos, basicamente, Transformação de Informações. Caberá ao Administrador da produção tomar todos os cuidados e providências no sentido de garantir que os insumos disponíveis sejam utilizados da maneira mais eficaz possível no sentido de transformar as informações disponíveis (do cliente, do campo, das normas, dos manuais, da Ciência e da Tecnologia) em informações que possam ser disponibilizadas aos clientes (sob a forma de imagens, desenhos, cálculos, gráficos, tabelas, diagramas, textos, etc.), satisfazendo assim as necessidades que deram origem à relação comercial entre a empresa e o mercado.

Para dar conta dessa tarefa, o Administrador da Produção deverá ser capaz de:

1) DESENVOLVER OS ALGORITMOS(Sistematizar os Procedimentos)Das oficinas medievais até fins do século XIX (antes do advento da Administração Científica) o trabalho era realizado pelas pessoas sem um pensamento orientando. Cada um fazia o que tinha de ser feito com um método próprio (eventualmente, aprendido de um mestre). Não havia


coordenação e, principalmente, cada artesão ou operário tinha de saber fazer o trabalho todo. Importava apenas O QUE FAZER. Não havia uma discussão sobre COMO FAZER, uma vez que isso estava, literalmente, dentro da cabeça de quem fazia.

Uma das coisas introduzidas pela Administração Científica31 foi a divisão do trabalho em partes mínimas, que pudessem ser desenvolvidas por pessoas diferentes.

A lista dessas partes do trabalho, bem como a descrição de como cada uma das tarefas devem ser realizadas, é o que chamamos de Algoritmo.

Um algoritmo é uma importante ferramenta que deve ser utilizada pelo Administrador da Produção para garantir que todas as tarefas que fazem parte do processo sejam realizadas (e sejam realizadas da maneira correta e no tempo certo).

Um ALGORITMO pode ser definido como uma sequência finita, ordenada, lógica e não ambígua, de instruções que descrevem a solução de um problema. Embora seja um termo originado da matemática, trata-se de uma importante ferramenta de gestão amplamente utilizada na administração de empresas.

É também conhecido como Procedimento Operacional Padrão (POP) (Standard Operating Procedure), Instruções de Trabalho (IT) ou Norma Operacional Padrão (NOP). De qualquer forma, sempre se refere a uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma atividade, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade e tem uma importância capital dentro de qualquer processo funcional tendo como objetivo básico garantir, mediante uma padronização, os resultados esperados para cada tarefa executada.

31 TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de administracão cientifica. Sao Paulo: Atlas, 1987

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ALGORITMO DE TAREFA: Copiar estrutura e dados de uma tabela em um banco de dados MySQL e colar com outro nome em outro banco de dados MySQL, utilizando o phpMyAdmin:

1) Entrar no phpMyAdmin (utilizando o endereço fornecido pelo seu provedor). Abre-se a janela inicial do programa solicitando nome do usuário e senha;

2) Fornecer nome do banco de dados e senha correspondente ex: 893_arcos + 123senha321 ((abre-se a página do seu espaço no MySql com a lista dos seus Bancos de Dados));

3) Selecionar (clicar sobre) o nome do Banco de Dados Escolhido ((abre-se a página do banco de dados escolhido, com a lista das tabelas disponíveis));

4) Selecionar (clicar sobre) a tabela que deseja copiar;

5) No menu do programa (parte superior da página) Escolher a opção “Exportar” ((abre-se uma página com várias opções a escolher antes de clicar sobre “Executar”));

5.1) No quadro [exportar], escolher “SQL”;

5.2) No quadro [Opções] selecionar “Estrutura”, “Adicionar IF NOT EXISTS”, “Adicionar valor AUTO_INCREMENT” e “Usar aspas simples nos nomes de tabelas e campos”;

5.3) Ainda no quadro [Opções] selecionar “Dados”, “Inserções completas”, “Inserções estendidas” e “Usar hexadecimal para BLOB”;

5.4) Selecionar “Tipo de Exportação” = [INSERT];

6) Clicar em “EXECUTAR” ((Abrir-se-á uma tela com linhas de programa SQL));

7) Copiar integralmente as linhas de programa;

8) No mesmo banco de dados (ou em um novo banco de dados), no menu, logo abaixo da logo “phpMyAdmin”, clicar em “SQL” ((Abrir-se-á uma janela em branco));

9) Colar as linhas de programa copiadas no item 6.1 (substituindo qualquer coisa que já esteja eventualmente aparecendo na janela);

10) Localizar, nessas linhas de programa o nome da tabela de dados de origem. Se for o caso, substituir com o nome da nova tabela;

11) Clicar em “EXECUTAR” (Aparecerá, na coluna da esquerda, o nome da nova tabela).


O Exemplo acima descreve a execução de uma tarefa específica. Existem ainda os ALGORITMOS DE SERVIÇO onde cada linha descreve uma tarefa e a soma das tarefas corresponde ao trabalho completo. Vejamos um exemplo:

ALGORITMO DE SERVIÇO

Projeto Elétrico de Edifício Residencial

( ) Providenciar o Registro no Computador( ) Providenciar a Abertura da Pasta de Serviço( ) Providenciar a Placa na Obra( ) Fazer o Estudo do Projeto Arquitetônico( ) Editar a base para Memória Descritiva( ) Editar a base para Lista de Material( ) Definir os Desenhos que farão parte do projeto elétrico( ) Digitalizar as plantas baixas( ) Desenhar a planta baixa para implantação geral (1:100)( ) Editar a base para desenho do Poste da Celesc( ) Editar a base para Quadro de Carga( ) Editar a base Quadro de Convenções( ) Editar a base para Quadro de Notas( ) Editar a base para Diagrama Unifilar Geral( ) Editar a base para Prumada( ) Editar a base para Entrada de energia( ) Editar a base para Consulta Prévia( ) Editar a base para Carta ao Cliente( ) Agendar a Entrevista com o Arquiteto( ) Agendar a Entrevista com o Cliente( ) Realizar a Entrevista com o Arquiteto( ) Realizar a a Entrevista com o Cliente( ) Discutir com a Celesc as bases do projeto( ) Criar a Base 999-A0( ) Definir o Desenho de Localização e Situação( ) Digitalizar o Desenho de Localização e Situação( ) Definir o Desenho para Consulta Prévia( ) Fazer a Estimativa de Carga Instalada( ) Preencher o documento de Consulta Prévia - CELESC( ) Providenciar a Carta a CELESC (encaminhando a Consulta Prévia)( ) Definir a Distribuição dos Pontos de Energia em Planta Baixa( ) Definir a Ligação dos Pontos de Energia( ) Fazer o Desenho de Implantação Geral (elétrica)( ) Desenhar a Placa de Advertência (pequena)( ) Fazer o Cálculo da Demanda( ) Desenhar a Caixa de passagem subterrânea( ) Desenhar a Caixa de inspeção de aterramento( ) Fazer os dimensionamentos

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( ) Definir o Aterramento( ) Definir e desenhar os Detalhe dos Quadros( ) Fazer a Distribuição das Fases( ) Definir os Detalhes em Planta Baixa( ) Definir o Quadro de Cargas( ) Definir o Diagrama Unifilar Geral( ) Definir e Prumada (Elétrico)( ) Definir o Desenho da Entrada de Energia( ) Definir o Quadro de Convenções( ) Definir o Quadro de Notas( ) Definir a Memória Descritiva( ) Definir a Lista de Material( ) Definir a Montagem das pranchas (distribuição dos desenhos)( ) Verificar cor dos Layers (PB-cinza, Elétrico-branco)( ) Verificar Títulos (cor, conteúdo e tipo)( ) Verificar Legenda (cor, conteúdo e caracteres)( ) Verificar tamanho das letras nos desenhos( ) Fazer a Revisão dos Desenhos( ) Providenciar o preenchimento da A.R.T( ) Elaborar o Protocolo de Entrega do Serviço( ) Providenciar o Recibo ou Nota Fiscal( ) Providenciar a Carta para a CELESC (Projeto)( ) Providenciar a Carta para o CLIENTE (Entrega do Projeto)( ) Providenciar as Etiquetas para as pastas do Projeto( ) Providenciar a Montagem das Pastas( ) Providenciar as Plotagens( ) Providenciar as Fotocópias( ) Providenciar a Montagem do Projeto( ) Organizar os Documentos a serem devolvidos ao Cliente/Arquiteto...)( ) Fazer a Verificação Final( ) Providenciar o Pagamento da ART( ) Providenciar Cópia para Pasta de Serviço( ) Fazer o Expurgo da Pasta de Serviço( ) Fazer a Unificação e compactação de Arquivos( ) Preencher ou atualizar a Planilha de Custos

Data de Entrada na CELESC (Consulta Prévia) - ___/___/___Data de Retorno da CELESC (Consulta Prévia) - ___/___/___Data de Entrada na CELESC (Projeto) - ___/___/___Data de Retorno da CELESC (Projeto) - ___/___/___Data de Entrega ao CLIENTE (Aprovado) - ___/___/___


Observar que no algoritmo acima, para cada linha corresponde uma tarefa que poderá, eventualmente, ter um algoritmo próprio.

Observar também que, para cada linha existe um espaço para confirmação da execução (no caso, o espaço vazio entre os parêntesis). Enquanto esse espaço estiver vazio significa que aquela tarefa ainda não foi realizada.

O uso de algoritmos num escritório traz grandes benefícios ao controle do processo produtivo. Desses objetivos eu gostaria de destacar os seguintes:

1) Dá ao escritório (e não às pessoas) o controle da situação. Qualquer pessoa, do mesmo nível (técnico ou hierárquico) conseguirá seguir o algoritmo e dar conta da tarefa;

2) Permite que uma tarefa que se realiza de forma esporádica (que não seja do dia a dia) possa ser sempre realizada da mesma forma;

3) Estabelece parâmetros para definição do tempo a ser consumido em cada tarefa bem como o custo do trabalho;

4) Permite, a qualquer momento, ter uma noção mais adequada do andamento do trabalho.

IMPORTANTE: Por princípio, o nível de detalhamento de um Algoritmo deve levar em conta o grau de entendimento da pessoa responsável por executar as tarefas nele descritas.

Elaborar um algoritmo, no entanto, não é tarefa fácil. Exige conhecimento refinado do trabalho, capacidade de organização e entendimento do que pode ser subdividido como tarefa individual e realizado por pessoas diferentes, de maneira independente.

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2) EMITIR AS ORDENS DO DIA (DISTRIBUIR AS TAREFAS DE ROTINA)

É obrigação e responsabilidade do Administrador da Produção manter todas as pessoas da equipe produzindo com a maior eficácia, ou seja, aproveitando da melhor maneira possível o tempo de cada uma delas.

A importância de se construir uma boa equipe de trabalho para um escritório de Arquitetura/Engenharia será melhor detalhada no capítulo 7, sobre Administração de Recursos Humanos. Aqui, o importante é observar a necessidade de gerenciar as rotinas (o dia a dia) para cada empregado. Determinar, claramente, o que precisa ser feito todos os dias.

Há algum tempo eu criei, no meu escritório, um instrumento de orientação e controle do trabalho das secretárias, chamado ORDEM DO DIA.

O termo, ordem do dia, foi trazido da linguagem militar (apesar de eu nunca ter servido no exército). Trata-se de um documento emitido pelo comandante e lido, pelo oficial do dia, para a tropa perfilada, no início dos trabalhos. Observe que, mesmo não estando presente, o Comandante se faz representar por este documento. O que está escrito ali são as palavras dele.

Num escritório de Arquitetura/Engenharia a ORDEM DO DIA é uma “ferramenta de gestão” que tem por objetivo sistematizar a realização diária das tarefas de rotina. Consiste de um documento (papel) em seis páginas. Uma página para cada dia da semana (e uma última página para a lista de compras de material de consumo). Cada empregado (secretária, assistente, desenhista) deverá ter a sua própria Ordem do Dia. Para cada um dos dias, de segunda à sexta-feira, são listadas todas as tarefas de rotina, na ordem em que devem ser realizadas.

O objetivo geral desse instrumento de gestão é garantir que nenhuma tarefa rotineira deixe de ser realizada por distração ou esquecimento.

Vejamos um exemplo:


ORDEM DO DIA - (Tarefas do dia a dia)SEGUNDA-FEIRA - __ /__ /__( ) Abrir o escritório( ) Fazer a limpeza diária e retirar o lixo( ) Receber e despachar e-mails ordinários( ) Fazer pagamentos pela internet ou nos bancos( ) Fazer os lançamentos do controle financeiro( ) Verificar os extratos das contas bancárias( ) Verificar o andamento dos processos nos órgãos competentes( ) Separar documentos e colocar no malote da contabilidade.( ) Verificar e atualizar tarefas (do ARCOS)( ) Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento, troca de óleo, etc)( ) Organizar biblioteca( ) Atualizar registros da biblioteca (no ARCOS)( ) Organizar os computadores( ) Preparar e enviar cartões (Aniversário, Natal e outras congratulações)( ) Verificar Algoritmos de serviços em andamento( ) Digitalizar e organizar projetos antigos( ) Fazer atualizações nos registros de serviços (no ARCOS)( ) Atualizar os registros das Negociações em andamento (no ARCOS)( ) Se for a primeira segunda-feira do mês, guardar documentos no arquivo morto( ) Se for a primeira segunda-feira do mês, atualizar o backup dos arquivos do computador

TERÇA-FEIRA - __ /__ /__( ) Abrir o escritório( ) Fazer a limpeza diária e retirar o lixo( ) Receber e despachar e-mails ordinários( ) Fazer pagamentos pela internet ou nos bancos( ) Fazer os lançamentos do controle financeiro( ) Verificar os extratos das contas bancárias( ) Verificar o andamento dos processos nos órgãos competentes( ) Separar documentos e colocar no malote da contabilidade.( ) Verificar e atualizar tarefas (do ARCOS)( ) Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento, troca de óleo, etc)( ) Organizar biblioteca( ) Atualizar registros da biblioteca (no ARCOS)( ) Organizar os computadores( ) Preparar e enviar cartões (Aniversário, Natal e outras congratulações)( ) Verificar Algoritmos de serviços em andamento( ) Digitalizar e organizar projetos antigos( ) Fazer atualizações nos registros de serviços (no ARCOS)( ) Atualizar os registros das Negociações em andamento (no ARCOS)

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( ) Se for a primeira terça-feira do mês, verificar com a Contabilidade as Contas a pagar( ) Se for a primeira terça-feira do mês, fazer limpeza no armário de catálogos

QUARTA-FEIRA - __ /__ /__( ) Abrir o escritório( ) Fazer a limpeza diária e retirar o lixo( ) Receber e despachar e-mails( ) Verificar o estoque de materiais de consumo para o escritório( ) Fazer pagamentos pela internet ou nos bancos( ) Fazer os lançamentos do controle financeiro( ) Verificar os extratos das contas bancárias( ) Verificar o andamento dos processos nos órgãos competentes( ) Separar documentos e colocar no malote da contabilidade.( ) Verificar e atualizar tarefas (do Arcos)( ) Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento, troca de óleo, etc)( ) Organizar biblioteca( ) Atualizar registros da biblioteca (no Arcos)( ) Organizar os computadores( ) Preparar e enviar cartões (Aniversário, Natal e outras congratulações)( ) Verificar Algoritmos de serviços em andamento( ) Digitalizar e organizar projetos antigos( ) Fazer registro de serviços (no Arcos)( ) Atualizar o registro das Negociações em andamento (no Arcos)

QUINTA-FEIRA - __ /__ /__( ) Abrir o escritório( ) Fazer a limpeza diária e retirar o lixo( ) Receber e despachar e-mails( ) Verificar o estoque de materiais de consumo para o escritório( ) Fazer pagamentos pela internet ou nos bancos( ) Fazer os lançamentos do controle financeiro( ) Verificar os extratos das contas bancárias( ) Verificar o andamento de processos em Órgãos Públicos( ) Verificar o andamento dos processos nos órgãos competentes( ) Separar documentos e colocar no malote da contabilidade.( ) Verificar e atualizar tarefas (do Arcos)( ) Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento, troca de óleo, etc)( ) Organizar biblioteca( ) Atualizar registros da biblioteca (no Arcos)( ) Organizar os computadores( ) Preparar e enviar cartões (Aniversário, Natal e outras congratulações)( ) Verificar Algoritmos de serviços em andamento( ) Digitalizar e organizar projetos antigos( ) Fazer registro de serviços (no Arcos)


( ) Atualizar o registro das Negociações em andamento (no Arcos)

SEXTA-FEIRA - __ /__ /__( ) Abrir o escritório( ) Fazer a limpeza diária e retirar o lixo( ) Receber e despachar e-mails( ) Verificar o estoque de materiais de consumo para o escritório( ) Fazer pagamentos pela internet ou nos bancos( ) Fazer os lançamentos do controle financeiro( ) Verificar os extratos das contas bancárias( ) Verificar o andamento de processos em Órgãos Públicos( ) Verificar o andamento dos processos nos órgãos competentes( ) Separar documentos e colocar no malote da contabilidade.( ) Verificar e atualizar tarefas (do Arcos)( ) Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento, troca de óleo, etc)( ) Organizar biblioteca( ) Atualizar registros da biblioteca (no Arcos)( ) Organizar os computadores( ) Preparar e enviar cartões (Aniversário, Natal e outras congratulações)( ) Verificar Algoritmos de serviços em andamento( ) Digitalizar e organizar projetos antigos( ) Fazer registro de serviços (no Arcos)( ) Atualizar o registro das Negociações em andamento (no Arcos)( ) Se for a última sexta-feira do mês, verificar as notas fiscais de serviços que precisam ser emitidas

ANEXO: LISTA DE COMPRAS[ ] Papel Sulfite, 75g, branco, Formato A4, resma (500 fl)[ ] Papel Vergè, 180g, bege, formato A4[ ] Folha de Etiqueta 100mm x 50mm (conforme modelo, Max Print, nº10)[ ] Papel Craft, rolo de ___ m[ ] Pasta L transparente (Polibras A4, ACP 1134 A4)[ ] Fita Durex, rolo. Diâmetro interno: 76mm. Largura: 17mm, compr.: 10m[ ] Pilha AA (pequena), Alcalina[ ] Pilha AAA (palito), Alcalina[ ] Envelope branco, 200 x 280 mm[ ] Envelope branco, 250 x 350 mm[ ] Envelope branco, (bem grande)[ ] Borrachinha de Dinheiro[ ] Plástico Bolha[ ] Grampo (para grampeador) 26/6 (normal)[ ] Estilete[ ] Carbono[ ] Corretivo[ ] Cola branca 40g

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3) RESPONSABILIZAR-SE PELA EXECUÇÃO DAS TAREFAS QUE RESULTEM NOS PRODUTOS DA EMPRESA.

É responsabilidade do Administrador da Produção o perfeito andamento das atividades produtivas do Escritório. Ele não poderá transferir essa responsabilidade. Mas pode (e deve) transferir parte das tarefas. Por isso ele deve desenvolver a capacidade de delegar com competência, montando equipes de trabalho eficientes, sistematizando os processos produtivos e criando manuais internos de procedimentos que permitam fazer com que essa delegação seja efetiva e eficaz.

4) DEFINIR OS ARRANJOS DE ESPAÇO FÍSICO E EQUIPAMENTOS PARA QUE OS SERVIÇOS SEJAM ADEQUADAMENTE PRODUZIDOS.

No livro Princípios de Administração Científica, Taylor já chama atenção para a importância do correto tratamento do ambiente de trabalho, o que inclui a qualidade do espaço físico, da iluminação, da disposição das máquinas e equipamentos e, principalmente, da disponibilidade de equipamentos adequados ao trabalho que será feito.

Um Escritório de Arquitetura/Engenharia não pode ser um ambiente improvisado. Os móveis (mesas, cadeiras, armários, estandes, etc) precisam ser adequados e os equipamentos devem ser de nível profissional e perfeitamente capazes de permitir o trabalho sem estresses desnecessários.

Cabe ao Administrador da Produção a especificação desses móveis e equipamentos bem como a proposta dos arranjos físicos dos mesmos no espaço ocupado, sempre garantindo que o processo produtivo seja beneficiado.


5) DESENVOLVER MANUAIS INTERNOS DE PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS.Todo escritório de Arquitetura/Engenharia deve ter um MANUAL INTERNO DE PROCEDIMENTOS. E, embora a sua confecção seja responsabilidade de todos os diretores, é importante observar que a coordenação deve mesmo recair sobre o Administrador da Produção, uma vez que grande parte do conteúdo desse manual versará sobre questões da produção.

Este manual poderá ter a forma física de um livro ou de um caderno. Poderá ser um encadernado de folhas ou uma pasta dessas com plásticos onde se podem incluir mais páginas cada vez que se tem um conteúdo novo.

Eu recomendo que o manual seja uma pasta no computador, contendo arquivos eletrônicos, cada qual com um conteúdo que mereça estar incluído no manual. O Manual físico, que deve ser atualizado todos os anos, deve ser apenas o registro impresso (e, portanto, mais acessível) desse conteúdo eletrônico.

Vejamos o que deve estar contido no MANUAL INTERNO DE PROCEDIMENTOS de um Escritório de Arquitetura/Engenharia:

CONTEÚDO DO MANUAL INTERNO DE PROCEDIMENTOS

• Capa, com o nome do Escritório, a identificação do documento (MANUAL INTERNO DE PROCEDIMENTOS) e a data da última atualização.• Carta de Crenças, Valores e Princípios que orientam o Escritório• Regras básicas de funcionamento do Escritório• Lista dos telefones mais utilizados• Informações gerais sobre todas as pessoas que trabalham no escritório (Nome, endereço, telefone) para contatos eventuais• Apresentação sumária do Portfólio do Escritório• Algoritmos de Serviços• Algoritmos de Tarefas• Dados dos principais fornecedores do Escritório (endereço, Telefone, contatos, horários de atendimento...)

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Observe que o conteúdo do Manual poderá ser completamente diferente de um Escritório para outro. Esse é o objetivo: que ele tenha um conteúdo exclusivo, não disponível em livrarias ou mesmo na Internet. Um conjunto de conhecimentos acumulados ao longo do tempo e organizado de tal maneira que oriente e facilite o trabalho das pessoas no escritório e também sirva de base para o treinamento de novos empregados.

6) DEFINIR O PERFIL DAS PESSOAS QUE FARÃO PARTE DA EQUIPE DE TRABALHO.Este trabalho, evidentemente, deverá ser feito em sintonia com a pessoa que for responsável pelos recursos humanos da empresa, o Administrador de Pessoas.

Um escritório de Engenharia ou de Arquitetura é, geralmente, uma empresa pequena, com um reduzido número de empregados. Dispõe de limitado espaço físico e, naturalmente, poucos postos de trabalho (mesa, cadeira e equipamentos). Isso significa que não poderá, de forma alguma, desperdiçar esses postos de trabalho com um empregado que tenha sido mal selecionado (ou seja: ruim de origem). Cada empregado,

• Glossários de Termos Técnicos usuais• Tabelas e Gráficos mais utilizados no trabalho do Escritório• Tabela de Abreviaturas utilizadas no Escritório• Modelos das principais correspondências feitas pelo escritório (e-mails, cartas, ofícios, requerimentos, etc)• Regras para atendimento aos clientes e fornecedores (por telefone ou pela internet)• Informações sobre a Biblioteca• Curiosidades sobre o Ramo de Negócio do Escritório


num escritório de Engenharia/Arquitetura, corresponde a um percentual expressivo da força de trabalho. O escritório não pode dar-se ao luxo de ter empregados que não sejam competentes, motivados e produtivos.

Para isso, naturalmente, são necessárias três coisas básicas: (1) seleção eficiente e eficaz; (2) treinamento adequado e (3) uma política de recursos humanos (que inclui plano de cargos, funções e salários) que seja motivadora para os empregados.

Essas três coisas, como veremos, são atribuições do Gestor de Pessoas, mas, como sabemos, em Escritórios pequenos a Administração da Produção e a Administração de Pessoas são, geralmente, absorvidas pelo mesmo diretor.

No caso de isto não ocorrer no seu escritório, melhor. Fica para o Administrador de Produção apenas a definição clara do perfil de cada empregado a ser contratado: gênero, idade, escolaridade, conhecimentos e habilidades, características psicológicas e outras questões que terão impacto no aprendizado e no desempenho do empregado depois de contratado.

7) DEFINIR O ESCOPO DOS SERVIÇOS OFERECIDOS AO MERCADO.

Esta tarefa deverá ser dividida com o Administrador do Mercado (a pessoa responsável pelo Marketing do escritório). Trata-se da definição do que está incluído ou não nos serviços oferecidos. Quais são os elementos principais e o que é acessório.

Aqui, neste ponto, precisamos fazer uma reflexão muito importante sobre o que deve ser considerado pelo profissional como o seu PRODUTO COMPLETO ou PRODUTO NATURAL.

Vamos tomar um exemplo: se você perguntar a um arquiteto ou engenheiro porque ele cobra “por fora” pelas cópias fornecidas ao cliente, ele muito provavelmente, dirá que é porque TODO MUNDO FAZ ASSIM.

É aí (exatamente aí) que mora o desastre: a falta de percepção da grande oportunidade da diferenciação.

Achamos muito bonito o discurso do “diferencial competitivo,” mas não temos a CORAGEM EMPRESARIAL de nos diferenciar. Preferimos sempre a segurança do caminho conhecido. De fazer do mesmo jeito que

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os outros estão fazendo e sempre fizeram.

Al Ries e Jack Trout, dois dos mais brilhantes autores norte-americanos, escreveram, em 1993, “As 22 Consagradas Leis do Marketing”32. Um best-seller internacional. Uma dessas 22 leis é a “LEI DO OPOSTO”. Essa lei é explorada, como conceito, em praticamente todo o livro e diz, basicamente, o seguinte: se você quer se diferenciar, se você quer significar alguma coisa na cabeça do cliente, se você quer representar alguma coisa no mercado, então você precisa ser algo que alguém não quer ser. Deve assumir alguma característica que permita oposição.

Você, a sua empresa ou o seu produto deve representar alguma coisa que outros não representem ou não queiram representar.

Por exemplo: um político pode se esgoelar nos palanques, no rádio e na TV, dizendo que é trabalhador, que é honesto e que quer o melhor para sua cidade, seu estado ou seu país. Sabe onde ele vai chegar com esse discursinho chinfrim? a parte alguma! Porque ninguém assume (ninguém é doido para assumir) que é malandro, que é desonesto ou que não está interessado no bem comum.

Assim, dizer que é honesto não acrescenta nada ao discurso de um político. É perda de tempo. Porque não existe, em outro ponto, um concorrente se apresentando como a opção de “político desonesto”. O que acontece, então, é que o atributo “honestidade” é totalmente inócuo. Por absoluta falta de oposição.

Um político se DIFERENCIA pelas suas posições contrárias a certas posições existentes. Contra (ou a favor) das privatizações; A favor (ou contra) a liberação da maconha; Contra (ou a favor) do aborto, do divórcio, do pagamento da dívida externa, da pena de morte...

Ser honesto e transparente é o mínimo que se espera de um político (muito embora...).

No mercado a coisa é assim também. A qualidade, por exemplo, é um atributo que muita gente utiliza como “diferencial competitivo”.

32 RIES, Al, TROUT, Jack. As 22 Consagradas Leis do Marketing. 1.ed. São Paulo: Makron Books, 1993.


Uma bobagem! Já viu alguma empresa assumir que não tem qualidade? Ou que a qualidade de seus produtos é limitada? Quando um fornecedor diz que o produto dele tem muita qualidade, esse argumento muda alguma coisa na sua intenção de compra? Fala a verdade! Claro que não! Sabe por que? Porque você nem avalia a afirmação dele. Porque ele não diria que não tem qualidade, mesmo que tivesse certeza de não tê-la.

Quando falamos do produto natural esbarramos em muitas práticas antigas, cristalizadas pelo tempo, impregnadas no comportamento dos profissionais. Na indústria da Construção Civil é pouco comum encontrar um fornecedor que forneça um produto completo, com começo, meio e fim.

O fornecedor das janelas não fornece a instalação dos contramarcos; o fornecedor do Portão da Garagem não fornece a instalação do trilho sobre o qual o portão irá ser instalado; o fornecedor de barro para aterro não faz o espalhamento e o nivelamento do terreno; o empreiteiro contratado para instalar o telhado não faz os rufos e calhas...

Em outras palavras, ninguém está disposto a fornecer a infraestrutura (que é, na maioria desses casos, o “x” do problema). Mesmo que o proprietário esteja disposto (e geralmente está) a pagar um adicional por isto.

Para a engenharia e arquitetura isto (que é um dos principais vícios das relações comerciais na construção civil) deveria ser um grande negócio. Uma porta aberta para um diferencial competitivo. Mas, curiosamente, engenheiros e arquitetos, de uma maneira geral, incorporaram o comportamento coletivo e mantêm a terrível prática profissional de repassar ao cliente custos e tarefas que deveriam ser absorvidas pelo preço cobrado. Que deveriam estar no escopo do produto oferecido.

Quando um cliente contrata um profissional de engenharia ou arquitetura, ele está esperando uma Solução Completa. Ele quer um Serviço 100 %. Mas o que ele recebe, muitas vezes, é uma Solução quase completa. Um serviço 95%.

O conceito de PRODUTO NATURAL, que eu estou tentando desenvolver, diz respeito a tudo o que faz parte do PRODUTO MÍNIMO.

Por exemplo: se você compra um automóvel novo, o equipamento de som não é um produto natural. Nem as calotas ou os tapetes. Sem essas

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coisas você pode perfeitamente andar com o carro, sem problemas.

Mas não é admissível que uma concessionária queira cobrar “por fora” o valor correspondente ao cinto de segurança, ou pelo extintor de incêndio, o pneu de reserva...

São produtos naturais. Fazem parte do PRINCIPAL. Um automóvel não está completo sem isso.

Muitas vezes, quando um profissional de engenharia ou arquitetura tenta cobrar “por fora” ou como “extra” por certos serviços, ele está agindo como se uma concessionária tentasse cobrar “por fora” pelo cinto de segurança.

É preciso avaliar, com cuidado e muita atenção, o que é produto natural e o que passa disso e é acessório. Produto natural deve ser totalmente coberto pelo PREÇO GLOBAL DO PRODUTO. E deve ser objeto da responsabilidade do fornecedor quanto à qualidade, durabilidade, funcionalidade...

Nos exemplos mostrados há pouco, tratava-se de produtos naturais. O contramarco, no caso das janelas. Os caixilhos, no caso das portas. O espalhamento do barro e o nivelamento do terreno... Estou chamando de produto natural a tudo que faz parte da natureza do produto principal.

Se você contrata, por exemplo, um assentador de pisos para fazer o piso de um apartamento, o valor do metro quadrado do piso colocado deve incluir, além do assentamento do piso propriamente dito, o rejuntamento das fugas. Isso é produto natural. Não pode ser cobrado “por fora”.

O material (o piso, a argamassa e o rejunte) é, realmente, um produto acessório que precisa ser fornecido à parte, já que o produto em questão é “mão de obra para instalação de pisos”. Mas o desgaste do disco de corte utilizado para o serviço não pode ser cobrado “à parte”. O desgaste das ferramentas utilizadas em qualquer serviço é subentendido como “produto natural”, cujos custos já estão embutidos no preço do produto principal.

Muitos profissionais de Engenharia e Arquitetura não têm uma definição muito justa do que é acessório e o que é produto natural. E também não se dão conta de o quanto essa questão afeta a visão que o cliente terá do produto e os efeitos disso para o marketing da sua carreira.


Para simplificar, vamos definir uma regra básica: produto natural é tudo o que não é opcional. A coisa não funciona sem aquilo. Se o fornecedor não fizer, alguém terá de fazê-lo. Sem contramarco é impossível instalar as janelas. Sem trilho o portão não funciona. Se ninguém espalhar o barro do aterro o aterro não foi completado.

Quando você contrata uma empresa de mudanças para transportar suas coisas de uma cidade para outra, o trabalho de desmontar os móveis no local de saída e tornar a montá-los no local de destino é um produto natural. Não pode ser considerado um serviço acessório pelo simples fato de que não é opcional. Se a empresa de mudança não fizer, alguém terá de fazê-lo. Talvez o próprio cliente.

É claro que tem empresas de mudanças que cobram um “extra” para desmontar e montar a mudança. Mas isso não quer dizer que o cliente acha justo ou fica satisfeito.

Você contrata um médico para fazer uma cirurgia. Naturalmente que esta cirurgia será feita com o paciente (você) devidamente anestesiado. A anestesia, portanto, é um produto natural. Mas, na maioria dos casos, o médico contratado para a cirurgia não resolve esse problema. Você precisa pagar “por fora” para que outro profissional faça isso. Mas ninguém fica feliz com isto. Na minha opinião, o anestesista deveria ser contratado pelo médico cirurgião.

Da mesma forma, quando você contrata um arquiteto para fazer um projeto, a entrega desse projeto com o número de cópias suficientes para aprovação na prefeitura é produto natural, embora muita gente cobre por fora como se fosse opcional ao cliente fazer ou não fazer as tais cópias.

Então, para que fique claro, eis os principais produtos naturais dos serviços de engenharia e arquitetura.

n CÓPIASO profissional deve fornecer sempre o número de cópias suficiente para a execução da obra e aprovação pelo órgão competente. Deve incluir isso no preço global do serviço. Nunca cobrar “por fora”.

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n TAXAS DE ART OU RRTA Anotação de Responsabilidade Técnica é uma taxa devida pelo profissional ao seu sistema profissional (no caso, o CREA). É uma obrigação do profissional. Não deve ser repassada ao cliente. O cliente não tem nada a ver com o CREA. Nem quer ter.

n TRAMITAÇÃO BUROCRÁTICA DE DOCUMENTOSNão é rara a cena: o pobre cliente, com uma pasta cheia de papéis (guias, formulários, cópias de projetos e de outros documentos) peregrinando por bancos, órgãos públicos, cartórios e outros lugares para despachar a tramitação burocrática de regularização da sua obra. É uma lástima, pois o cliente tem outras coisas pra fazer. Deveria estar se ocupando delas, pois é daí que vem o seu dinheiro, com o qual ele paga o profissional que deveria estar resolvendo essas “pequenas” encrencas burocráticas.

Não é preciso ser gênio para saber que esse trabalho (que, para o cliente é um martírio) é corriqueiro para o profissional engenheiro ou arquiteto. Ele faz isso sempre, já sabe os caminhos, já conhece as pessoas certas, tem noção dos melhores horários, enfim, conhece os atalhos.

Este trabalho deve ser fornecido ao cliente e incluído no custo do serviço.

O QUE NÃO É PRODUTO NATURAL (e portanto, pode não estar incluído no serviço oferecido)

O pagamento do valor das taxas e impostos como Alvará de Construção, Taxa de Habite-se, INSS, e outras taxas, pode (e deve) ser cobrado ao cliente (menos a taxa da ART, como já foi visto antes). Mas o trabalho de preencher as guias, calcular os valores, ir ao banco e apresentar aos órgãos competentes deve ser assumido pelo profissional e sua equipe.

8) DETERMINAR O TEMPO NECESSÁRIO PARA A EXECUÇÃO DE CADA SERVIÇO DISPONIBILIZADO PELO ESCRITÓRIO AO MERCADOSe você não sabe quanto tempo o seu escritório gasta para fazer um determinado serviço, então:


a) Você não tem como prometer ao seu cliente um prazo para entrega do serviço sem correr o risco de exagerar no tempo (e não satisfazer o cliente) ou de não cumprir o prazo (e não satisfazer o cliente, da mesma maneira);

b) Você não tem como saber qual é o custo de produção do serviço (e portanto, terá alguma dificuldade para definir um preço que seja compatível com a realidade);

c) Você não tem como medir a capacidade de produção do seu escritório. Com isto perde um importantíssimo indicador de desempenho.

As três consequências apontadas acima certamente deixam qualquer profissional de Engenharia ou de Arquitetura com interesse em saber quanto tempo o seu escritório consome para cada serviço contratado. Porém, não é tão simples quanto parece. Sabe por que? Porque a prestação de serviços (de uma maneira geral) é definida por um conjunto de seis características distintivas. Características que não se encontram na produção, distribuição e negociação de mercadorias (bens físicos, concre-tos, tangíveis...)

Essas características são a Intangibilidade, a Inseparabilidade, a Variabilidade, a Inarmazenabilidade, a Improtegibilidade e a Precificação Subjetiva33. A segunda e a terceira dessas seis características são as que dificultam o controle sobre o tempo consumido para a produção dos serviços (e também dificulta o controle e a manutenção da qualidade dos serviços prestados).

A Inseparabilidade é a característica da prestação de Serviços que diz respeito ao fato de os clientes participarem de forma ativa no processo de produção (dando opinião, sugerindo modificações, propondo repetições ao processo). Na prestação de serviços existe (é inevitável) o envolvimento de pessoas. Tanto o prestador do serviço, quanto o cliente, interferem no resultado final. Isto resulta em um fator de risco muito grande para o fornecedor de serviços: em muitos casos, a relação do cliente com o serviço acaba produzindo atrasos ou desvios na qualidade pretendida.

33 Uma explicação bem detalhada sobre cada uma dessas características pode ser encontrada no capítulo 2 do livro MARKETING PARA ENGENHARIA E ARQUITETURA, disponível em http://www.eniopadilha.com.br/livros

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A Administração da Produção de Serviços precisa considerar essa característica com muita atenção. Não existe prestação de serviços sem relacionamento entre pessoas. E esse relacionamento entre pessoas (com objetivos nem sempre coincidentes) impacta o controle da produtividade. Se você deixar que cada cliente faça do seu jeito, seu escritório jamais terá um Padrão de Qualidade nem de Produtividade.

A Variabilidade é outra característica da produção de serviços. Pode ser considerada uma consequência natural da Insepa-rabilidade, pois é justamente por causa desta que aquela existe.

Serviços são altamente variáveis. Porque dependem de pessoas e de circunstâncias. Depende de quem executa o serviço, depende de quem recebe, depende de quando o serviço é realizado, depende de onde é feito.

Em uma fábrica de mercadorias desenvolve-se o produto e o processo produtivo. Regulam-se as máquinas e começa a produção. Daí pra frente, enquanto aquele produto estiver sendo fabricado, o processo é o mesmo e o resultado final é muito previsível. Sabe-se quanto tempo leva para ser feito, quanto custa e qual é a qualidade do produto final.

Com serviços, no entanto, as coisas são um pouco mais complexas. Pessoas estão envolvidas nos dois lados do negócio, cada qual com suas histórias, seus princípios, culturas, crenças. Cada qual com uma maneira de ver o mundo e de entender co-mo as coisas devem ser feitas.

O Administrador da Produção deve estar atento a isso. Precisa desenvolver técnicas que reduzam as variações de desempenho, mesmo em condições totalmente diferentes. Precisa estar preparado e precisa sistematizar seus processos produtivos e treinar constantemente a sua equipe para transpor circunstâncias adversas, sem alterar o ritmo de trabalho e sem modificar a qualidade do serviço prestado.

Sistematização e Treinamento. Estas são as palavras! Estas são as principais armas contra a variabilidade da prestação de serviços e o consequente descontrole sobre o tempo consumido e sobre os custos de produção.

A sistematização dos processos se dá pelo desenvolvimento de rotinas operacionais, registradas em algoritmos claros e objetivos, para garantir sempre a mesma qualidade no serviço e o mesmo tempo gasto


na execução;

Selecionar e treinar cuidadosamente todo o pessoal é outro importante passo que um fornecedor de serviços precisa dar, se quiser qualidade e produtividade.

Somente após haver sistematizado os processos produtivos, o Administrador da Produção poderá saber quanto tempo do escritório é consumido em cada tarefa e, consequentemente, em cada um dos serviços oferecidos ao mercado.

Portanto, é responsabilidade do Administrador da Produção elaborar e atualizar os algoritmos, as tabelas, os formulários e outros instrumentos que poderão sistematizar os processos produtivos, tirando da mão do cliente (tanto quanto possível) o controle do andamento do processo.

Um exemplo claro disso é a reunião que o profissional geralmente faz com o cliente no início do processo de produção do projeto (a famosa reunião para levantamento do Programa de Necessidades).

Trata-se de um momento no processo que requer algum nível de atenção, não só pelo tempo que consome do profissional, como também porque essa reunião produz resultados importantíssimos e com consequências, tanto no andamento do processo daí pra frente, quanto na qualidade do produto final (o serviço, finalmente, fornecido).

Se essa reunião for feita sem nenhum planejamento ela poderá durar 30 minutos, duas horas ou um dia inteiro. E os resultados poderão ser detalhados e profundos ou superficiais e genéricos.

O que pode mudar isso é a existência de um protocolo de entrevista com o cliente.

O PROTOCOLO DE ENTREVISTA é um roteiro detalhado para a entrevista, incluindo não só as perguntas como também as respostas prováveis e adequadas para as questões abordadas.

n CONCLUSÕESA Administração da Produção consiste em organizar e controlar o processo produtivo, desde o acesso às matérias-primas até a entrega ao cliente.

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No caso de um Escritório de Arquitetura/Engenharia, o produto é (em última análise) informação organizada. Portanto, o processo produtivo consiste em organizar, principalmente, informações. Esse processo passa pela criação, desenvolvimento e manutenção dos manuais, dos algoritmos, das tabelas e outras ferramentas de gestão.

Mas não é só isso: é preciso também ter claro que a Administração de Produção em um escritório de Arquitetura/Engenharia tem profunda interseção com a Administração de Recursos Humanos (Equipe de Trabalho) e também com a Administração de Mercado (Marketing).

Considerando que essa área (Administração da Produção) é exatamente a área na qual o profissional de Arquitetura e de Engenharia tem, potencialmente, o melhor desempenho, é de se esperar que, num escritório, essa função seja sempre assumida pelo próprio profissional. Mas não pode perder de vista que o melhor desempenho dessa função se dará à medida que ele interagir e absorver conhecimentos das outras áreas afins.

Figura 4.1: Diagrama da Produção num Escritório de Arquitetura/Engenharia. Fonte: Ênio Padilha


A Administração de Pessoas é uma atividade essencial da empresa, cujo objetivo é gerir, de forma estratégica, os seus recursos humanos.

O Administrador de Pessoas, num escritório de Arquitetura ou de Engenharia, é a pessoa responsável por:

• Planejar e implementar a política de recursos humanos do escritório (o que inclui o plano de cargos, funções e remunerações);• Planejar e executar os processos seletivos;• Planejar e organizar os treinamentos do pessoal;• Controlar a folha de pagamentos (e encargos sociais correspondentes);• Negociar férias, feriados e folgas com os empregados;

n QUEM PRECISA DE EMPREGADOS?34

Muitos escritórios de Arquitetura e de Engenharia, no Brasil, funcionam sem um único empregado. Nem uma secretária. É apenas o profissional que, sozinho, cuida de todas as tarefas. Infelizmente isso é uma realidade em um número muito maior de escritórios do que a maioria de nós imagina.

São o que eu chamo de “euscritórios de Engenharia ou de Arquitetura”

Uma empresa (qualquer empresa, e isso inclui um escritório de Arquitetura ou de Engenharia) deve utilizar os seus recursos para produzir aquilo que irá disponibilizar ao mercado (os produtos) proporcionando, assim,

34 Existe muita discussão (na minha opinião, sem necessidade) sobre como devemos nos referir às pessoas que trabalham nos nossos escritórios: empregados, funcionários, servidores, colaboradores, clientes internos, parceiros, etc. Neste livro optamos pela palavra EMPREGADO pois entendemos que se a pessoa tem um emprego, trabalha em um emprego... ela é, naturalmente, um empregado. No dicionário o termo “empregado” é definido como “pessoa física que presta serviços de caráter contínuo a um empregador, sob a subordinação dele e mediante salário”.

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS7

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uma série de benefícios aos stakeholders. Os principais recursos que uma empresa dispõe são:

• Recursos Materiais (recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas, matérias-primas, etc);

• Recursos Naturais (recursos disponíveis na natureza, que as empresas utilizam para construir as instalações ou como matéria- prima);

• Recursos Financeiros (capital, dinheiro em caixa ou em bancos, créditos, contas a receber, investimentos, etc);

• Recursos Humanos (pessoas que trabalham na empresa);

Cada tipo de empresa valoriza o tipo de recurso que tem maior participação e importância no seu processo produtivo. Assim, por exemplo, um banco valorizará muito mais os seus recursos financeiros, uma fábrica terá de dar especial atenção aos recursos materiais, uma mineradora cuidará dos seus recursos naturais... E, uma empresa prestadora de serviços deverá dar especial atenção aos seus Recursos Humanos, pois esse recurso é o mais decisivo para o sucesso desse tipo de empresa.

Um Escritório de Arquitetura/Engenharia é uma empresa fornecedora de serviços; deveria dar muita importância a essa questão dos empregados. As faculdades de Arquitetura e de Engenharia deveriam ensinar isso de forma muito insistente aos seus alunos: Arquitetura e Engenharia são atividades profissionais que não podem ser exercidas (com sucesso comercial) de maneira solitária e individual. É preciso uma equipe de trabalho para transformar as ideias e as soluções que estão na cabeça do engenheiro ou do arquiteto em um produto comercialmente viável.

Uma equipe de trabalho (secretárias, assistentes, estagiários e outros profissionais) bem selecionada e bem treinada é um grande diferencial competitivo pois, embora não seja um recurso raro, pode ser idiossincrático (o concorrente não consegue imitar e é um recurso feito sob medida para aquele escritório em particular).

Embora o simples fato de ter uma secretária não constitua ponto forte de um escritório de Engenharia/Arquitetura, a recíproca (não ter uma secretária) constitui um ponto fraco da empresa que pode ser explorado pelos concorrentes.

Mas, se você ainda não está convencido, faça o teste abaixo. Depois conversaremos:


Teste: TAREFAS E ROTINAS (Funções e Responsabilidades)Quem, na sua empresa, é o responsável pela realização das seguintes tarefas: 1) Fazer os levantamentos de campo;2) Fazer Entrevistas com os clientes;3) Fazer os projetos (dar as definições e tomar as decisões técnicas)4) Fazer os acabamentos nos projetos e relatórios (Fazer desenhos, Montar planilhas e tabelas, Escrever as memórias descritivas etc)5) Fazer as especificações dos materiais a serem utilizados nas obras projetadas6) Levantar as Listas de Material (quantitativos)7) Negociar Parcerias Técnicas e Comerciais8) Fazer os contatos de pós-venda 9) Atender telefone e anotar recados10) Abrir o escritório, fazer a limpeza diária, retirar o lixo, etc.11) Organizar documentos para enviar ao Contador12) Verificar estoque de materiais de consumo (fazer lista para compras)13) Atualizar registro de serviços em andamento14) Manter registro e controle das Negociações em andamento15) Fazer atualização nos registros do Financeiro16) Providenciar os pagamentos nos bancos17) Providenciar a manutenção dos veículos (lavação e abastecimento, troca de óleo) 18) Controlar e providenciar documentação dos veículos19) Controlar e providenciar licenças dos softwares20) Despachar encomendas e correspondências21) Fazer os pagamentos nos bancos22) Levar e trazer documentos nos órgãos públicos23) Preencher ART24) Negociar o dia a dia com os empregados (atrasos, faltas, folgas, adiantamentos, férias...)25) Fazer o controle das contas bancárias26) Organizar e dar suporte aos computadores27) Enviar cartões de Aniversário, Natal e outras congratulações;28) Acionar e administrar os fornecedores operacionais (cartucho de impressora, suporte para os computadores,

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O teste apresentado acima tem o objetivo de despertar o leitor para alguns fatos. Na verdade, para um fato em particular: existe uma gama imensa de trabalhos, num escritório de Arquitetura/Engenharia, que podem ser realizados por qualquer pessoa.

São tarefas operacionais que podem e devem ser realizadas por uma secretária ou por outra pessoa com treinamento adequado (o que não inclui um curso superior de Engenharia ou de Arquitetura)

Observe, na lista acima, que as tarefas de 1 até 8 são, de fato, atividades que exigem a presença e atuação efetiva de um profissional de Engenharia ou de Arquitetura, pois envolvem conhecimentos, habilidades e até mesmo habilitação legal que só um profissional formado e registrado no seu respectivo conselho Profissional pode exercer.

No entanto, todas as tarefas de 9 até 35 (e essa lista poderia ser muito mais extensa) são tarefas que outras pessoas no escritório podem assumir, tranquilamente, desde que tenham recebido o treinamento adequado.

Portanto, a resposta para a pergunta no início dessa discussão (Quem precisa de empregados?) é a seguinte: você, Arquiteto ou Engenheiro, que possui um escritório de Arquitetura ou de Engenharia. Você precisa de empregados. Talvez não seja o único caminho, mas é, com certeza um caminho mais fácil para o sucesso comercial do seu empreendimento.

serviços de cópias, limpeza, encanador, eletricista, etc)29) Elaborar as propostas comerciais30) Negociar (comercialmente) com os clientes31) Providenciar as cópias e montar os projetos/Relatórios para entrega ao cliente32) Providenciar a documentação necessária (ART, Cartas, Formulários, Protocolos)33) Fazer os contatos para cobrança34) Elaborar o material de comunicação da empresa (cartão de visitas, folder, portfólio, etc)35) Administrar o WebSite


n POR QUE ARQUITETOS E ENGENHEIROS RELUTAMTANTO EM CONTRATAR UMA SECRETÁRIA35?A resposta que eu mais ouço para esta pergunta é a seguinte: porque o meu escritório ainda não tem faturamento que comporte as despesas de salário, obrigações sociais e trabalhistas que a contratação de uma secretária impõe.

Mas existem outras respostas:

• Não precisa. Eu dou conta de todo o trabalho.• Quem sabe faz. Quem não sabe manda fazer?• Eu não tenho paciência pra ensinar.• Eu não encontro alguém que entenda o serviço que terá de ser feito. É

muito difícil de aprender. • Ensinar uma secretária iria consumir o meu tempo e me tornar

improdutivo.Todas as respostas acima ESTÃO CORRETAS. São verdadeiras. Quando o profissional me dá essas respostas eu digo. O que você está falando é verdade... mas o fato de ser verdade não torna isto um bom motivo para não contratar uma secretária.

Ao contratar uma secretária (a primeira secretária para o escritório), o profissional precisa saber que terá mesmo, num primeiro momento, um investimento muito maior do que o retorno, pois terá seus custos aumentados sem uma contrapartida de produtividade por parte da secretária. Além disso, a sua própria produtividade será reduzida pela necessidade de gastar boa parte do seu tempo ensinando a secretária a fazer o seu trabalho. Isto é inevitável!

Mas o resultado, quando começar a aparecer, compensará o esforço e o investimento. Especialmente se o esforço e o investimento forem feitos do jeito certo.

35 Neste livro as questões de gênero não foram seguidas para não quebrar o ritmo do texto. Por isso sempre nos referimos a secretária como mulher. Mas você pode fazer a adaptação que for preciso para a sua realidade. Eu mesmo, nesses quase 30 anos depois de formado, já tive, várias vezes, secretários homens. Muito competentes, por sinal.

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n E QUAL É O JEITO CERTO DE CONTRATAR UMA SECRETÁRIA?Esta é a pergunta de um milhão de dólares! O problema não é o custo de manter uma secretária. O problema é o custo de manter uma secretária ruim, mal selecionada e mal treinada. Porque esse é um custo sem benefícios em contrapartida.

A contratação de uma secretária deve ser precedida de alguns cuidados:

1) A definição de uma política de recursos humanos para o escritório, que defina:

• Que tipo de autonomia os empregados terão;• Que informações estratégicas da empresa serão compartilhadas com os

empregados (estratégias mercadológicas, financeiras, etc);• Quais serão as atribuições e responsabilidades da secretária;• Quais serão as tarefas de rotina da secretária• Qual é a política de remuneração dos empregados (salário mínimo

da categoria? percentual do faturamento? adicional por metas de produtividade?)

Essas coisas todas devem ser registradas em um papel ou arquivo eletrônico como uma espécie de “página do manual do escritório”;

2) Um processo seletivo simples mas muito eficiente que inclui:

• A confecção de um anúncio para ser publicado em murais de escolas de ensino médio ou em faculdades, escolas técnicas, escolas de informática e mesmo nas agências de empregos, oficiais ou não;

• A elaboração de um teste escrito36 que permita selecionar candidatos que tenham domínio da língua portuguesa e noções básicas de matemática;

• A preparação de um roteiro para uma entrevista com as candidatas aprovadas no teste escrito.

• Uma lista (fornecida pelo escritório de contabilidade) dos documentos necessários para a contratação.

36 Um modelo de teste escrito para contratação de secretária para escritório de Arquitetura/Engenharia pode ser obtido em http://www.eniopadilha.com.br/administracao


n O QUE O EMPREGADO QUER (OU ESPERA) DO SEU ESCRITÓRIOUma secretária é um empregado no seu escritório. Mas, antes disso, é um ser humano com necessidades, desejos e anseios. É importante refletir não apenas sobre o que o profissional espera da sua secretária (ou dos seus empregados, no geral) mas também sobre o que a secretária (e os empregados, no geral) esperam do seu emprego. Posso adiantar que, de uma maneira geral os empregados esperam:

• Um ambiente de trabalho saudável e tranquilo onde as ordens e determinações sejam claras e objetivas;

• Instalações e equipamentos adequados para o seu trabalho;• Uma filosofia empresarial clara e transparente (declarada na sua missão,

visão e princípios) e que corresponda à sua prática empresarial; • Uma linha hierárquica bem definida. Ela quer saber a quem deve

obedecer e não quer participar dos conflitos internos da direção• Uma chefia que seja franca, e que saiba reconhecer o mérito e o esforço.• Um relacionamento profissional baseado na honestidade e na ética• Uma carga de trabalho compatível com o cargo e com o salário• Orientação e apoio para o desenvolvimento de suas habilidades e

conhecimentos• Oportunidades de crescimento• Remuneração compatível com o desempenho

Encontrar formas de atender a essas necessidades básicas dos empregados já é, na prática, estabelecer uma boa Política de Relações Humanas no seu escritório.

Em contrapartida...

n O QUE O ESCRITÓRIO DEVE QUERER (OU ESPERAR) DOS SEUS EMPREGADOSPor outro lado, de nada adianta você propiciar aos seus empregados as melhores condições de trabalho se não souber exatamente o que espera em contrapartida. Basicamente, um profissional de Arquitetura/Engenharia, espera (deve esperar) o seguinte das pessoas que trabalham no seu escritório:

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• Que sejam fatores determinantes para a manutenção do bom ambiente de trabalho. Que tenham boa vontade, disposição e trabalhem com bom humor e prestatividade;

• Que sejam cuidadosos com as Instalações e equipamentos com os quais trabalham;

• Que absorvam os valores e os princípios do escritório, incorporando a filosofia empresarial da casa;

• Que tenham respeito pela hierárquica definida;• Que sejam honestos e éticos;• Que sejam esforçados para cumprir a carga de trabalho determinada;• Que aceitem a orientação e apoio para o desenvolvimento de suas

habilidades e conhecimentos, aproveitando as oportunidades de crescimento;

• Que não sejam gananciosos e que tenham a percepção da remuneração não-financeira que o escritório possibilita.

n O TREINAMENTO DOS EMPREGADOS E O SUCESSO DO ESCRITÓRIOUm engenheiro ou um arquiteto, mais do que a maioria das pessoas, deveria ser alguém capaz de entender os benefícios do estudo e do treinamento intelectual, uma vez que o estudo sempre é um fator importante no desenvolvimento desse tipo de profissional.

Portanto, ele precisa incorporar essa crença (a de que o treinamento intelectual é fator de aumento da qualidade e da produtividade) na sua política de Administração dos Recursos Humanos.

Existem muito poucas coisas num escritório de Arquitetura ou de Engenharia que são iguais a qualquer outro escritório. Na verdade, escritórios de Arquitetura/Engenharia são, no geral, ambientes de trabalho muito diferentes de qualquer outro lugar.

Para trabalhar (e ser produtivo) em um escritório de Arquietura/Engenharia é necessário dominar um conjunto especial de conhecimentos e habilidades que só são valorizadas nesse tipo de escritório, onde questões


burocráticas, técnicas e estéticas precisam ser consideradas e combinadas do jeito certo. O tipo de cliente, o tipo de relação do escritório com o cliente, o tipo dos parceiros comerciais, as características dos produtos, tudo isso faz do ambiente profissional de um escritório de Arquitetura/Engenharia uma coisa sui generis. Isso precisa ser contemplado pelo seu Plano de Treinamento da Equipe.

Para fazer sentido, o seu plano de treinamento deve ser antecedido de uma estratégia: um desenho mental de conquistas possíveis (em termos de espaço no mercado) a partir da existência de uma equipe consolidada. Daí, é possível dimensionar o investimento (principalmente de tempo e energia) no processo de construção dessa equipe.

Você deve ter em mente que uma boa equipe de trabalho demora muito tempo para ser construída. E que, portanto, deve haver uma espécie de “grade curricular” no seu escritório. Cada assunto deve ser tratado como uma “disciplina” e, só depois de ter cumprido todas as disciplinas, o empregado estará, finalmente pronto.

A cada conjunto de habilidades e conhecimentos (obtidos pelo domínio das tais disciplinas) deve haver algum ganho real para o empregado, seja em termos de remuneração ou outro tipo de vantagem. Isso é muito importante.

n POR ONDE COMEÇAR?Digamos que você tenha acabado de contratar uma secretária e pretende treiná-la para que a sua equipe de trabalho se torne mais produtiva. Por onde começar?

Não é fácil. Mas é simples: comece por fazer um “nivelamento”. Um treinamento de base.

LÍNGUA PORTUGUESA: a secretária deverá dominar a língua portuguesa. Providencie livros de leitura fácil e agradável sobre o uso da língua portuguesa37 e EXIJA que esses livros sejam lidos e comentados. E, a partir daí, deixe claro que erros de português não serão mais tolerados, nem no material escrito nem no atendimento aos clientes (pessoalmente ou por telefone).

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MATEMÁTICA: é importante que a secretária domine aquelas operações que são ensinadas no ensino fundamental (e que servem mesmo para a vida toda): cálculo de áreas simples (retângulo, triângulo, trapézio), cálculos de porcentagem, cálculo de juros e cálculos de proporção (regras de três).

Eu criei uma pequena apostila para o ensino dessa matemática básica para secretárias, com exemplos e exercícios ligados ao dia a dia dos escritórios de Arquitetura e de Engenharia. Vale a pena dar uma olhada. Está disponível na Internet e o download é grátis38. Mas, se você tiver boa didática, pode criar seu próprio método. O importante é que o treinamento tenha duração de uns seis meses, pelo menos.

SERVIÇOS GERAIS: o treinamento de base (Português e Matemática) deve ser dado nos primeiros meses de atividade da secretária no escritório. Mas, enquanto isto, ela precisa aprender as outras coisas que a tornarão efetivamente produtiva. A primeira coisa a ser ensinada à secretária são os chamados serviços gerais. Aquelas coisas que ela precisa fazer praticamente todos os dias.

Como Administrador de Pessoal (ou de Produção) você não pode partir do pressuposto de que ela já nasceu sabendo aquilo.

Escrever um e-mail, atender um telefone, fazer um pagamento, organizar os papéis... você precisa ensinar direitinho como é que você quer que ela faça o serviço. Senão ela vai fazer, “do jeito dela” e o jeito dela pode até funcionar naquela vez, mas pode não funcionar quando as circunstâncias forem mais complexas (e só você sabe qual é o máximo de complexidade que aquele serviço pode ter). Em resumo. Treinamento é uma res-ponsabilidade sua. Assuma. Não deixe o empregado treinar-se a si próprio. isso quase nunca traz bons resultados.

37 Existem no mercado dezenas de livros desse gênero. Recomendo particularmente os seguintes autores: Dad Squarise, Pasquali Cipro Neto, Maria Tereza Piacentini.38 http://www.eniopadilha.com.br/administracao


TAREFAS ESPECÍFICAS: desde o primeiro dia de trabalho a secretária já pode começar a ser ensinada a realizar tarefas específicas (aquelas que exigem o registro de algoritmos próprios)39. Quanto melhor a secretária estiver no domínio da língua portuguesa, no domínio da matemática básica e no domínio dos serviços gerais, mais qualificada ela estará para assumir tarefas específicas mais elaboradas e complexas.

n A POLÍTICA GERAL DE RHNunca podemos nos esquecer de que um escritório de Arquitetura/Engenharia é, antes de qualquer coisa, uma empresa fornecedora de serviços. E que a prestação de serviços tem algumas características distintivas importantes. E que a prestação de serviços de Arquitetura e Engenharia tem características ainda mais significativas . Essas características têm implicações no marketing da empresa mas também tem implicações em outras áreas da administração40.

Na área de Recursos Humanos, por exemplo, a característica da Inseparabilidade, combinada com a característica de ser um produto com alto componente intelectual agregado, exige uma estratégia de Administração de Pessoas que privilegie a transparência. Administrações do tipo CAIXA PRETA tendem a distanciar os empregados da direção do escritório e enfraquecer a lealdade e o compromisso com os resultados.

É importante manter os empregados bem informados sobre aspectos estratégicos da empresa. O direcionamento, as motivações, os planos, os resultados e os rendimentos.

E é também importante estabelecer um plano de remuneração que dê aos empregados, de acordo com critérios bem definidos e associados ao mérito, uma participação nos resultados da empresa. Isso irá construir uma coesão em torno da conquista de posições sempre mais positivas do escritório no mercado.

39 Veja exemplo de algoritmo de tarefa na página 7040 Você poderá encontrar uma boa explicação sobre cada uma dessas características no capítulo 2 do livro MARKETING PARA ENGENHARIA E ARQUITETURA. O texto integral deste capítulo está disponível na internet no seguinte link: http://www.eniopadilha.com.br/livros

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Se você é o responsável pela administração financeira do seu escritório, existem algumas coisas que você precisa saber.

A primeira delas é... o que vem a ser, afinal, ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA?

Comecemos pelo princípio: FINANÇAS são os recursos disponíveis circulantes em espécie (ou seja: em dinheiro mesmo), que serão (ou poderão ser) utilizados pela empresa em transações e negócios com transferência e circulação de dinheiro. Simples!

O resultado financeiro é, provavelmente, o indicador mais utilizado para determinar o sucesso ou o fracasso das estratégias de uma empresa. A Administração Financeira é considerada tão importante porque a boa administração das finanças de uma empresa pode garantir que as intenções de uma estratégia transformem-se em realidade.

Em um escritório de Arquitetura/Engenharia não poderia ser diferente. E existem vários conceitos e instrumentos de Administração Financeira que o profissional deve conhecer e dominar para enfrentar esse desafio.

Basicamente, a Administração Financeira (Administração das Finanças) ocupa-se de analisar os recursos financeiros tanto no que diz respeito à sua origem quanto ao seu destino. Ou seja: a administração financeira precisa saber de onde vem, quando e como o dinheiro entra na sua empresa e também como, quando e pra onde vai o dinheiro.

Administrar as finanças exige organização e disciplina. Exige conhecimentos básicos de Contabilidade e de Economia, além de métodos de controle cuja sofisticação deve ser adequada ao volume de recursos e quantidade de movimentações da sua empresa. Para uma empresa muito pequena, por exemplo, uma caderneta de anotações pode ser suficiente. Para uma grande empresa, um servidor de muitos Terabytes e centenas de terminais... E para o seu escritório, o que você achar que é suficiente.

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA8


n O ADMINISTRADOR FINANCEIROTodo administrador da área de finanças deve levar em conta os objetivos dos stakeholders41 e entender que, apesar de que o seu objeto de trabalho são os valores financeiros, alguns outros resultados podem ser tão importantes quanto (ou até mais), defendendo os interesses dos fornecedores (que precisam de clientes saudáveis), dos empregados (que precisam de bons empregos)... e do governo, que precisa de quem pague os impostos...

Isto significa dizer, basicamente, o seguinte. Os valores financeiros, embora sejam importantes indicadores do sucesso empresarial, não podem ser considerados um fim em si mesmo. O importante é dimensionar corretamente as conquistas que o controle e os ganhos financeiros podem propiciar.

Como já foi visto no capítulo 4, página 41, todo escritório de Arquitetura/Engenharia deveria ter um sócio com formação em Administração (um administrador profissional). A Administração Financeira seria, assim, assumida por esse profissional.

No entanto, sabemos que nem sempre isso acontece. Nesses casos, um dos sócios do escritório (engenheiro ou arquiteto) precisa dividir o seu tempo entre as atividades técnicas e as tarefas da gestão financeira. Esse responsável pela Administração Financeira deverá assumir as seguintes tarefas e responsabilidades:

• Fazer os lançamentos de Contas a receber e Contas a pagar;• Controlar o movimento das contas bancárias;• Administrar o contato com os bancos e outros órgãos financiadores;• Controlar o Fluxo de Caixa;• Emissão de Notas Fiscais e Recibos;• Fazer o controle da contabilidade;• Efetuar as cobranças;• Efetuar os pagamentos;• Controlar o extrato das contas de telefone, de Internet e de Energia;

41 Stakeholder é todo indivíduo (ou grupo de indivíduos) que tem com a organização uma relação de propriedade ou de interesse. Pode ser um Stakeholder Primário (sócios, empregados, clientes e fornecedores) ou um Stakeholder Secundário (comunidade, governo e sociedade).

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• Determinar os Custos Diretos de Produção de cada Serviço disponibilizado pelo Escritório ao mercado;

• Determinar o Custo Fixo Operacional do Escritório;• Estabelecer as estratégias de controle de material de consumo;• Fazer análise financeira dos orçamentos recebidos;• Fazer análise financeira das propostas comerciais emitidas pelo

escritório;• Aprovar os investimentos.


n QUANTO CUSTA TER UM ESCRITÓRIODE ENGENHARIA/ARQUITETURA?Essa é uma pergunta interessante e que tem uma resposta complexa, porém muito relevante.

Saber quanto custa abrir um escritório, quanto custa mantê-lo aberto/funcionando e quanto custa produzir serviços nele, é o primeiro passo para dimensionar corretamente os resultados obtidos.

Quem não tem conhecimento e controle dos custos não tem como saber se está ganhando dinheiro ou tendo prejuízo.

Por isso as próximas três seções vão nos mostrar quais são os custos que precisam ser considerados em cada uma dessas três situações:

n OS CUSTOS DE INSTALAÇÃOQuanto custa abrir um escritório de Arquitetura/Engenharia?

Abaixo apresentaremos os custos de abertura de um escritório de Arquitetura/Engenharia simples, para um profissional ou para uma sociedade entre dois, três ou quatro profissionais. Observe que, na lista que apresentamos a seguir, não estão alocados os valores, pois eles mudam em razão do tipo e tamanho do escritório e também em função da cidade ou unidade da federação onde a empresa será instalada.

Você deverá copiar esta lista para uma planilha (Excel, por exemplo) e acrescentar a coluna de valores, para iniciar o seu planejamento42.

42 Um modelo de planilha Excel atualizada com os custos de abertura, manutenção e produção de um escritório de Arquitetura/Engenharia está disponível no endereço http://www.eniopadilha.com.br/administracao (utilize a senha disponível na última página deste livro)

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1 - ABERTURA• Contador (abertura)• Registro na Junta Comercial• Registro no CNPJ• Registro no CREA ou no CAU• Alvará de Localização• Alvará Sanitário• Alvará dos Bombeiros• Capital Social Inicial

Como já foi dito no capítulo 4, um contador experiente deve ser contratado para providenciar a documentação de abertura da empresa. Ele saberá classificar a empresa da forma correta, de acordo com as leis vigentes, e também saberá em que órgãos deverá ser registrado e quais alvarás precisam ser obtidos.

Observe que não é necessário que este seja o mesmo contador que fará, daí pra frente, os registros contábeis para a empresa.

Quanto ao Capital Social Inicial, trata-se de uma reserva financeira que os sócios entregam à empresa com o objetivo de garantir a sua instalação, o seu funcionamento e, principalmente, o retorno aos credores.

2 - INSTALAÇÕES• Espaço Físico (sala, prédio...)• Projetos de ambientes e instalações• Fachada• Climatização (Condicionador de Ar, Exaustor, Ventilador...)• Iluminação• Decoração (cortinas)• Instalação Elétrica• Rede lógica• Instalações Sanitárias• Copa/cozinha (fogão, geladeira, cafeteira)Apesar de parecerem óbvios esses investimentos são, via de regra, negligenciados pelos profissionais quando abrem seus escritórios. Geralmente os escritórios são abertos em qualquer lugar, com os móveis


e equipamentos que estão disponíveis e sem projetos de instalação. Tudo fica pra “depois que a firma estiver andando bem”.

A falta de instalações e equipamentos adequados, além de funcionarem como um marketing negativo, podem comprometer a qualidade do produto e, em última análise, a própria sobrevivência da empresa.

3 - MÓVEIS• Mesas• Cadeiras• Balcões• Armários• Prateleiras• Escaninhos• Gaveteiros• Arquivos• Cestos de lixo

Vale aqui o mesmo comentário feito para o grupo anterior. Mesmo que o investimento não seja feito de imediato, é importante que ele seja colocado no Plano de Negócio para que o custo correspondente seja previsto no projeto da empresa.

4 - EQUIPAMENTOS• Automóvel• Computador• Impressora• Plotter• Scanner• Telefone fixo, • Linha telefônica• Internet (Modem, roteador)• Telefone Celular• Máquina fotográfica• Geladeira• Fogão

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• GPS• Trena• Software• Cafeteira• Kit Chimarrão

O Kit Chimarrão, evidentemente, é uma brincadeira com os colegas do Rio Grande do Sul e parte de Santa Catarina. Mas vale para lembrar que nenhum detalhe deve ser desprezado.

Os dois primeiros itens, no entanto (automóvel e computador) merecem uma reflexão mais aprofundada.

Considere o seguinte: o funcionamento de um escritório de Arquitetura ou de Engenharia não pode acontecer sem automóveis e sem computadores. Então, o escritório precisa possuir esses equipamentos e bancar sua manutenção e reposição. O profissional utiliza o carro e o computador do escritório como um benefício por ser sócio ou proprietário.

Na maioria dos casos o que acontece é o contrário. O carro do profissional é utilizado na operação do escritório. O mesmo acontece com o computador.

Pode parecer que “a ordem dos fatores não altera o produto”, mas o que acontece aqui é o estabelecimento de uma distorção importante. Se você paga pelo carro e pelo computador que você usa para trabalhar no seu escritório, você pode estar mascarando o seu salário. Você pensa que está ganhando bem mas, na verdade, uma parte considerável do que você ganha você devolve para o escritório para ter condições mínimas de trabalho.

5 - OUTRAS DESPESAS DE INSTALAÇÃO• Licença e atualizações de Software • Desenvolvimento e registro de marca visual• Publicidade e Propaganda • Material de expediente • Internet (registro de domínio)• Web site (construção)É razoável supor que uma empresa não inicia as atividades com contratos em


andamento e faturamento normal (fluxo de caixa em regime permanente).

É preciso apresentar a empresa ao mercado, negociar, fechar negócios, realizar os trabalhos e então (só então) realizar as primeiras receitas.

O Plano de Negócio deve prever recursos para o funcionamento da empresa até que essas primeiras receitas comecem a se tornar realidade. Os investimentos em publicidade, propaganda, negociação, sistematização de processos, treinamento de pessoal e outras despesas operacionais indispensáveis não po-dem ser reduzidos.

Lembre-se que é na decolagem que o avião utiliza a maior potência dos seus motores.

n CUSTOS DE MANUTENÇÃO DO ESCRITÓRIO

Quanto custa manter aberta a porta do seu escritório durante um mês, mesmo que não tenha nenhum trabalho contratado?

Colocando de outra forma: qual é, de fato, o salário de um Engenheiro (ou arquiteto) cujo escritório tem um faturamento bruto de R$ 10.000,00?

Infelizmente, muitos profissionais, por falta de orientação administrativa e noções de finanças, se ilude, pensando que ganha bem, quando, na verdade, mal ganha o bastante para manter o escritório aberto. O resultado prático pode ser visto dez ou doze anos depois, quando o profissional percebe que não está progredindo. Aí ele se pergunta: “por que eu não consegui fazer patrimônio, se eu sempre ganhei tão bem?” A resposta é: ele nunca ganhou bem! Só isso.

ATENÇÃO: este capítulo pode parecer exagerado e assustador, porque contraria muitas crenças e práticas cristalizadas. Mas, que fique claro: o objetivo não é apavorar os profissionais proprietários de escritórios de Arquitetura/Engenharia. A intenção é chamar a atenção para o fato de que muitos custos operacionais dos escritórios são negligenciados pelos seus proprietários. E a conta, quando aparece, é muito salgada.

Abaixo estão relacionados os custos mensais de um escritório de Arquitetura/Engenharia e que devem ser considerados pelo profissional, sob pena de perder a exata noção dos seus próprios ganhos individuais:

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1 - ALVARÁS E ANUIDADES• Alvará de Localização• Alvará Sanitário• Alvará dos Bombeiros• Anuidade do CREA/CAU• Anuidade de Entidade de Classe

Os alvarás e licenças legais de funcionamento são custos que, geralmente, ocorrem uma vez por ano. No entanto, os valores devem ser considerados como uma despesa mensal, pois são contas que, apesar de só aparecerem em janeiro, dizem respeito a todos os meses do ano.Aí temos uma outra questão muito importante: a necessidade de o escritório manter uma poupança anual com a finalidade específica de fazer frente às despesas de final e início de ano.

Os meses de dezembro e janeiro são, via de regra, diferentes dos outros meses. Em dezembro existem um “pacote de despesas extras” associado ao fim de ano, como o 13º salário dos empregados, 13ª parcela do escritório de contabilidade, presentes de natal, festa de fim de ano do escritório, participação em festas de outras empresas e entidades, além de outras despesas que não podem ser desconsideradas;

Em janeiro surge outro “pacote de despesas extras”, dessa vez associadas ao início do ano, como IPTU, IPVA, Seguros, Renovação de alvarás e anuidades diversas, pagamento de férias para empregados, etc;

(e ainda é bom lembrar que em fevereiro... bem, em fevereiro tem carnaval... não é, normalmente, um mês de faturamento cheio. Não dá pra contar muito com fevereiro para por as contas em dia.)

Por isso sugiro que todas as despesas anuais (previsíveis) sejam consideradas e o valor resultante dividido por 10. E que esse valor seja depositado, de fevereiro até novembro (dez meses) em uma poupança especialmente destinada a fazer frente às despesas de fim de ano (dezembro e janeiro).

2 - ESPAÇO FÍSICO (Sala, prédio...)• Aluguel• Condomínio


• IPTU• Seguro• Segurança• Limpeza

Observe que nem todos os custos aparecem todos os meses, como é o caso do IPTU e dos seguros. No entanto, como foi visto no item anterior, devem ser considerados e previstos como custos de todos os meses.

O custo do aluguel não pode ser desconsiderado mesmo que o escritório funcione em sede própria. Qualquer economista demonstrará que a receita que se poderia ser obtida com o aluguel do espaço para outra finalidade deve ser considerada na equação que avalia o custo/benefício de manter o escritório funcionando. Portanto, deve ser levado em conta nos custos de manter o escritório aberto, considerando outras alternativas econômicas (como, por exemplo, trabalhar em outra empresa);

3 - EQUIPE DE TRABALHO (PESSOAS)• Salários • Encargos Sociais e Trabalhistas• 13º salário• Férias• Prêmios e Gratificações• Plano de Saúde/Plano Odontológico• AlimentaçãoMuitos estudos têm demonstrado que uma boa equipe de trabalho (bem selecionada e muito bem treinada) constitui um recurso muito valioso e, portanto, pode constituir um diferencial competitivo (que levará à vantagem competitiva, objetivo final de qualquer empresa).

No entanto, como todas as coisas valiosas, uma boa equipe de trabalho custa dinheiro (entre outras coisas). O custo financeiro de manter uma boa equipe de trabalho precisa ser corretamente dimensionado.

4 - MATERIAIS DE CONSUMO• Papel

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43 Expressão popular da Alemanha.

• Material de Expediente (envelopes, clipes, pastas, grampos, canetas...)• Cartucho de Impressora• Energia Elétrica • Material de Limpeza• Água (potável)• Café | Chá

O inferno está nos detalhes43. Não se pode descuidar dos pequenos custos diários, porque eles têm o poder de se mostrar grandes no fim do mês (e gigantes no fim do ano).

A sugestão deste livro é que todos os custos do dia a dia sejam considerados pelos seus valores mensais. Uma folha de papel, uma fotocópia, um clipe, uma pasta de plástico, uma lâmpada acesa, um computador ligado, uma torneira pingando... tudo isso pode parecer irrelevante. Mas, quando esse custo todo é colocado numa planilha, vemos que não se trata de uma coisa tão inexpressiva assim.

5 - VEÍCULOS• Amortização/Prestação• Licenciamento• Seguro• ManutençãoAqui a conversa vai ficar séria!

Vamos partir da seguinte afirmação: não é possível exercer nem Arquitetura nem Engenharia sem possuir um carro.

Isso é pura verdade. E se deve, basicamente, ao fato de que, tanto a Engenharia quanto a Arquitetura, são profissões que exigem ampla mobilidade. O profissional precisa se deslocar de um lugar para outro, de acordo com o endereço dos clientes e obras em andamento.

Da mesma forma que um escritório de Engenharia/Arquitetura precisa ter um bom computador (no mínimo) e uma boa conexão de internet, o escritório precisa ter um bom carro. E essas coisas são utilizadas o tempo todo para o exercício da profissão.


Muitas empresas oferecem aos seus empregados (especialmente aos mais graduados) vantagens e benefícios extras, que reduzem a demanda por salários muito altos (e sua correspondente carga de encargos sociais e trabalhistas). Assim, executivos e técnicos recebem, além dos seus salários, um auxílio moradia, um auxílio transporte, um auxílio alimentação... Esses “auxílios” algumas vezes se materializam sob a forma de “uma casa ou apartamento para morar”, “um carro para dirigir”, e “um cartão para fazer compras em supermercados”.

Por que o engenheiro/arquiteto deveria utilizar o seu carro para trabalhar, quando sabemos que, se ele fosse empregado em uma empresa de Engenharia, utilizaria o carro da empresa?

Eu entendo que, a partir do momento em que o profissional abre um Escritório de Engenharia/Arquitetura (sozinho ou em sociedade com outros profissionais) o carro que ele usa passa a ser um custo do escritório e um benefício oferecido ao profissional (uma coisa que, como vimos, é muito comum nas empresas).

Usar (inclusive para seus compromissos pessoais) o carro do escritório é um benefício decorrente de ser o proprietário (ou sócio) da empresa.

Faz muito mais sentido o seu escritório pagar por um carro que você utiliza para fins pessoais (nos fins de semana) do que você pagar por um carro que o seu escritório utiliza para fins comerciais (durante toda a semana).

Então é o seguinte: o carro deve ser considerado como um custo operacional do seu escritório. Um custo mensal. E deve incluir o valor da prestação (ou do dinheiro que deve ser reservado, todos os meses, para fazer a troca do carro a cada três ou quatro anos), os valores de seguros, IPVA, taxas de licenciamento, manutenção e combustível. A única coisa que, obviamente, não está incluída, são as multas que porventura o motorista receba por infrações às leis de trânsito.

6 - MANUTENÇÃO• Manutenção de equipamentos e instalações• Reposição de equipamentos• Seguros

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Outro dia um amigo falou: “Prefiro morar em uma residência do que em um apartamento, pois morando em uma casa não tenho as despesas de condomínio”.

Mesmo concordando com a ideia geral (eu também prefiro mil vezes morar em uma casa do que em um apartamento), tive de interromper e discordar: morando em uma casa você não está obrigado ao pagamento MENSAL do condomínio. Mas isso não quer dizer que você está livre do custo correspondente à limpeza, manutenção, reforma e segurança do imóvel (que é, em última análise, o que mais impacta o custo nos condomínios). A manutenção do imóvel, a limpeza, a segurança e as reformas necessárias acabam sendo, no longo prazo, iguais, tanto numa residência isolada quanto num apartamento em condomínio. Portanto, mesmo que você tenha seu escritório em um prédio próprio, fora de um condomínio, o mais inteligente seria fazer uma reserva mensal que pudesse ser sacada quando surgisse um imprevisto (como a quebra de alguma coisa) ou uma reforma prevista para manutenção do imóvel.

7 - INFORMÁTICA• Licenças e atualizações de softwares• Manutenção• SuporteO exercício PROFISSIONAL de Engenharia/Arquitetura pressupõe a utilização de softwares específicos. Eu tenho recomendado aos colegas que participam dos meus cursos e palestras que apenas utilizem softwares legítimos (sob licença dos respectivos fabricantes). Além de ser legalmente correto, existem diversas vantagens nessa prática, entre elas, o acesso ao suporte e acompanhamento diretamente dos profissionais que produziram o software.

A principal justificativa apresentada pelos profissionais para o uso de software pirata é a falta de recursos para a aquisição das licenças. Tenho dado uma resposta que pode parecer grosseira, à primeira vista, mas, honestamente, reflete o que eu penso sobre essa questão e eu gostaria que o leitor pensasse com calma antes de fazer um julgamento precipitado: eu penso que, se você não ganha dinheiro suficiente para manter um


escritório de Engenharia/Arquitetura, melhor seria procurar um emprego e ganhar dinheiro de outra forma. Aí, quando se encontrasse em condições de manter um escritório PROFISSIONAL voltasse a abrir seu próprio negócio. O exercício AMADOR da Arquitetura/Engenharia é um desserviço à valorização das nossas profissões.

8 - INFORMAÇÕES• Assinatura de Revistas• Cursos• Seminários e congressos• Feiras • Aquisição de Livros • Aquisição de Normas TécnicasEngenheiros e Arquitetos são profissionais cujos produtos apresentam um alto componente intelectual agregado (é uma das características distintivas dessas profissões).

Então, se esses profissionais vivem das suas capacidades intelectuais, é importante que esse recurso importante seja alimentado e renovado constantemente.

O custo de se manter informado e atualizado sobre as novidades da ciência e tecnologia é um custo que não acaba nunca. Participar de palestras, cursos, seminários e congressos NÃO podem ser considerados eventuais. Devem entrar numa previsão orçamentária anual e incluído naqueles depósitos mensais (de fevereiro a novembro) citados no item 1 deste tópico.

Comprar livros e assinar revistas técnicas também não pode ser considerado gasto eventual. Deve ser previsto e ter reserva orçamentária própria.

E não depende de a empresa estar ou não faturando. Na verdade, quanto menos a empresa estiver faturando, mais deve se preocupar em investir nesses recursos.

9 - COMUNICAÇÃO• Serviços de Terceiros• Impressos

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• Internet - Provedor de sinal• Internet - Provedor de acesso a conteúdo• Web site (registro)• Web site (construção)• Web site (hospedagem e suporte)• Telefone Fixo• Telefone Celular

Embora isso raramente aconteça, o certo é que a abertura de um escritório de Arquitetura/Engenharia deveria ser precedida da elaboração de um PLANO DE NEGÓCIO.

Nesse Plano de Negócio está incluído um Plano de Comunicação Social (que muita gente confunde com “plano de marketing”, porque é ali que estão previstos os investimentos em propaganda e publicidade). Um Plano de Comunicação Social eficiente (e perfeitamente sintonizado com o Plano de Negócio) certamente irá prever investimento (de tempo e de dinheiro) em estratégias de comunicação (impressos, internet, mídia, etc.). Esses custos dizem respeito à própria sobrevivência da empresa. Não podem ser negligenciados e merecem especial atenção do profissional responsável pela administração do escritório.

Não são esses custos que devem sofrer os primeiros cortes quando as coisas, eventualmente, começarem a ficar difíceis.

Como disse Henry Ford (numa de suas frases mais famosas) “Se me restasse um único dólar, investiria em propaganda.”

10 - DESPESAS DE VIAGENS (Negociação, Feiras, Congressos, Cursos)• Combustível • Depreciação do veículo• Estacionamentos• Passagens (avião, ônibus, trem)• Traslados (Táxi, Van, aluguel de carro)• Hotéis• Restaurantes• Fotografias• Material de Promoção da empresa• Motoboy


Uma boa notícia, principalmente para os arquitetos (e, quando digo isso em sala de aula sinto que eles sentem um certo alívio) é sobre viajar. E o que eu digo é o seguinte: para os Arquitetos, viajar é uma obrigação. Portanto, deve ser considerado um custo operacional, um custo permanente que deve fazer parte das reservas de todos os meses.

Um arquiteto precisa viajar, conhecer outras cidades, outras regiões, outros países, outros continentes. Todo arquiteto deveria estabelecer como objetivo para sua carreira “conhecer o mundo inteiro” (pelo menos um país de cada continente). Se essas viagens forem bem planejadas e bem aproveitadas, isto certamente fará desse profissional um arquiteto melhor, mais bem informado e com a sensibilidade social mais apurada.

Mas viajar tem custo. E esse custo deverá ser incluído como um custo do seu escritório (e será repassado ao preço dos seus projetos, claro!).

Mas, não se desespere. Não estou falando de fazer uma viagem internacional todos os anos. Estou falando de uma viagem internacional a cada cinco anos, com algumas viagens nacionais aqui e ali. Nada que um orçamento bem elaborado e uma gestão financeira eficiente não deem conta.

Fora isso, tanto arquitetos quanto engenheiros precisam considerar os custos de viagens para conduzir negociações, visitar feiras, participar de cursos e congressos e outras atividades (observe que não devem ser consideradas aqui as despesas de viagem a serviço. Se o profissional viaja por conta de algum trabalho em andamento, isto não é custo operacional - nem custo fixo. É custo variável e deverá ser considerado como custo direto de produção (que será objeto do próximo tópico).

11 - OUTRAS DESPESAS• Despesas Bancárias Fixas • Uniformes e EPIPor fim, temos aqui esse campo misto, onde podemos lançar todas as outras despesas que (1) não estejam encaixadas em nenhum dos itens acima e (2) não possam ser consideradas como custo da realização de um determinado serviço em particular. Ou seja, aqueles custos que precisam ser realizados para que o seu escritório simplesmente funcione.

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n CUSTOS DIRETOS DE PRODUÇÃOQuanto custa produzir um projeto, uma consultoria ou uma assessoria

Num escritório de Arquitetura/Engenharia consideramos Custos Diretos de Produção todos os custos que somente existem se houver um serviço contratado. Aqueles custos que, se não houvesse nenhum serviço contratado eles certamente não existiriam. Podemos dividir esses custos em quatro grupos:

1- MATERIAL DE CONSUMO• Papel• Tinta de impressora (cartucho)• Cópias• Telefone

É importante observar, por uma questão de praticidade, que esses custos somente devem ser considerados como Diretos de Produção se forem relevantes. Ou seja, se o valor desses custos representarem mais do que 10% do que os custos de mesma natureza e que estão lançados no Custo de Manutenção.

Por exemplo. se o seu escritório consome, em média, 500 folhas (uma resma) de papel sulfite A4 e um determinado serviço (digamos uma consultoria) consome menos de 30 folhas de papel (entre rascunhos e relatório final), esse custo deve (para simplificar os cálculos) ser diluído no Custo de Manutenção do escritório.

2 - DESLOCAMENTO/VIAGENS• Combustível• Depreciação do veículo• Estacionamento• Passagens (avião, ônibus, trem) • Traslados (Táxi, Van, aluguel de carro) • Hospedagem• Alimentação

É importante ser muito disciplinado com relação aos registro dos custos


de deslocamentos e viagens para a execução de um serviço. Nenhuma nota fiscal (ou outro comprovante de pagamento) deve ser esquecido. E todos os lançamentos devem ser efetuados religiosamente.

Mais uma vez, se as visitas a uma determinada obra não inclui uma viagem especial e pode ser incorporada às movimentações normais do dia a dia, não convém que seja considerado custo direto de produção. É mais prático alocar essas despesas nos custos de manutenção do escritório.

3- EXTRAS• Horas extras• Serviços de terceiros• Aluguel de equipamento

Horas extras pagas aos empregados SEMPRE deverão ser alocadas a um determinado serviço. Não faz sentido pagar horas extras para empregados a não ser para a realização de um serviço que não seja parte do dia a dia do escritório. Além da contratação de serviços de terceiros e do aluguel de equipamentos (especialmente para a realização de um determinado trabalho), também devemos ficar atentos à eventual aquisição de equipamentos cuja utilização num determinado trabalho seja responsável pela redução significativa (mais de 20%) da sua vida útil.

4 - IMPOSTOS E TAXAS• ART/RRT• Impostos que incidem sobre Nota Fiscal de Serviços • PIS (0,65%)• COFINS (3%)• IRPJ (4,80%)• CSLL (2,88%)• ISSQN (ou ISS) (2 a 6%)

ART (Anotação de Responsabilidade Técnica) e RRT (Registro de Responsabilidade Técnica) são os documentos de registro de serviços técnicos junto ao Crea e ao Cau, respectivamente. Esses valores devem ser incluídos nos preços a serem cobrados do cliente. Não devem se cobrados “por fora”,

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como se fossem extras. (muitos profissionais fazem isto, mas está errado!, sinto muito.) São taxas de nossa responsabilidade, não devem ser repassadas para o cliente, a não ser como parte (incluída) no preço do serviço.

O PIS (Programa de Integração Social) é um programa criado pelo Governo Federal (Lei Complementar 07/70), que tem a finalidade de promover a integração do empregado na vida e no desenvolvimento das empresas, viabilizando melhor distribuição da renda nacional. É pago pelo empregador do setor privado (0,65% sobre o valor de cada nota fiscal emitida) e o pagamento deve ser feito até o dia 23 do mês seguinte ao da emissão da nota.

COFINS (Contribuição para Financiamento da Seguridade Social) instituída pela Lei Complementar 70 de 30/12/1991. O valor a ser pago é de 3% sobre o valor de cada nota fiscal emitida e o pagamento deve ser feito até o dia 23 do mês seguinte ao da emissão da nota.

IRPJ (Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas). É um tributo federal. Pagam-no as pessoas jurídicas não imunes/isentas sobre seu Lucro Real, após as adições e exclusões efetuadas sobre os lançamentos constantes do Lalur (Livro de Apuração do Lucro Real), ou sobre o Faturamento/Receita Bruta, caso a empresa haja optado pelo pagamento do IR por Lucro Presumido, cujo percentual de presunção oscila entre 1,6% a 32%, conforme o tipo de atividade da empresa. Seu contador dará a alíquota exata para o seu caso. Consulte-o. O pagamento deve ser efetuado no último dia útil do mês seguinte ao trimestre fiscal correspondente à emissão da nota fiscal.

CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido). É um tributo federal sobre o Lucro Líquido das empresas ou sobre o Faturamento/Receita Bruta (caso das empresas tributadas sobre o Lucro Presumido) das pessoas jurídicas. O pagamento deve ser efetuado no último dia útil do mês seguinte ao trimestre fiscal correspondente à emissão da nota fiscal. Seu contador dará a alíquota exata para o seu caso. Consulte-o.

ISS ou ISSQN (Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza) é um tributo municipal que incide sobre a prestação, por pessoas físicas e jurídicas, de serviços listados sujeitos ao imposto. A alíquota varia conforme a legislação de cada Município, indo de 2 a 6%. O pagamento


deve ser efetuado no dia 10 do mês seguinte à data de emissão da nota fiscal. Consulte o seu contador para maiores e melhores informações.

n CARGA TRIBUTÁRIA, INFORMALIDADEE MORTALIDADE EMPRESARIALAntes de prosseguirmos, uma palavrinha necessária sobre as três coisas importantes mencionadas no título deste tópico.

Não é segredo para ninguém: a carga tributária, no Brasil, é absurda! O retorno que o governo dá ao cidadão pelos impostos pagos é ridículo. Os empresários são punidos de forma ainda mais cruel pois, geralmente, numa empresa, o lucro (aquela parte que vai para a conta pessoal do proprietário ou dos sócios) nunca chega nem perto do valor que é pago como impostos.

Empresas de Engenharia e de Arquitetura sofrem ainda mais, pois a legislação tributária brasileira não dá aos profissionais liberais de nível superior nenhum benefício.

A vida é dura!

Ainda assim, nos meus cursos e palestras insisto numa posição que contraria o senso comum e digo sempre: todos devemos pagar os impostos. Ou enfrentar a guilhotina da mortalidade empresarial.

Há algum tempo, provoquei os alunos da minha turma no curso de Administração. Pedi a eles que produzissem um trabalho que estabelecesse a relação que existe entre carga tributária, informalidade e mortalidade empresarial. Seria um trabalho com um certo grau de profundidade, pois ocuparia quase metade das aulas do semestre letivo.

No primeiro dia fizemos um briefing sobre o tema e, na discussão, por mais que eu apresentasse argumentos, a conclusão de 35 dos 37 alunos da turma seguiu, rigorosamente, o pensamento da maioria dos pequenos empresários brasileiros: (1) sonegar impostos é inevitável; (2) se pagar todos os impostos a empresa não consegue sobreviver; (3) sonegar impostos é justo, já que o governo não aplica direito os impostos que são pagos.

Munidos dessas premissas, eles foram para a biblioteca, para a internet e para o campo. Ler os principais autores que tratavam do tema, analisar

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relatos contemporâneos e entrevistar empresários bem-sucedidos e também aqueles que estão em dificuldades.

Depois de algumas semanas as “surpresas” começaram a aparecer. Vários autores abordavam a questão dos impostos e da informalidade. Nenhum deles, no entanto, apontava a informalidade como uma alternativa viável para o empresário. Não a apontavam como uma coisa boa. Muito menos recomendável (o termo “inevitável” não aparecia em nenhum lugar).

Na pesquisa feita na internet os alunos descobriram que milhões de micro e pequenas empresas brasileiras estão submetidas a um círculo vicioso em que o peso dos impostos é tão grande que elas não conseguem se formalizar. Como são informais, não assinam a carteira dos empregados, não emitem notas fiscais e sonegam impostos, obrigações sociais e trabalhistas.

Por conta disso, uma empresa que começa pequena provavelmente está condenada a ficar pequena ou desaparecer rapidamente, porque o nosso ambiente de negócios não permite a ela ter acesso a crédito, nem a uma situação regular de formalidade. Por consequência, não consegue ter um aumento de produtividade e faturamento.

Mas foi do campo que as respostas mais surpreendentes vieram com mais clareza. Entrevistas e análise de casos reais rapidamente permitiam àqueles jovens estudantes de Administração fazer um diagnóstico que pode ser cruel, mas é necessário: a informalidade e a sonegação de impostos são duas das principais causas associadas à mortalidade empresarial.

Empresas que não assumem suas obrigações sociais e trabalhistas alimentam uma bomba de efeito retardado: num primeiro momento isso pode parecer uma solução interessante, mas, depois de algum tempo, o que acontece é que o empresário vira refém dessa situação. Não tem mais liberdade para implementar as políticas de pessoal que considere adequadas, se essas contrariam os interesses dos empregados. Por mais “de confiança” que eles sejam, sempre poderá haver quem os instigue a uma ação trabalhista. E uma única ação trabalhista pode comprometer (às vezes irremediavelmente) a viabilidade da empresa.

Empresas que não estão legalizadas não podem se expor. Ficam impedidas de utilizar os mecanismos de promoção das suas marcas e produtos. E,


o mais grave: ficam impedidas de ter acesso aos melhores mercados. Os melhores clientes, aqueles que fazem os negócios mais vultosos, geralmente são aqueles que não negociam com quem não fornece nota fiscal.

O rosário de dificuldades e armadilhas da informalidade levou meus alunos a concluir, praticamente por unanimidade, que a informalidade é uma falsa solução para um problema que, geralmente, os novos empresários não estão preparados para avaliar tecnicamente e de forma completa.

A enganosa noção de lucro que o empresário tem no início do processo sempre apresentará uma conta salgada mais adiante. Esta conta, geralmente, virá sob a forma de um problema legal derivado de uma fiscalização de algum órgão do governo ou então de uma ação trabalhista. Esses problemas legais sempre estarão acompanhados de um correspondente financeiro que, não raro, inviabiliza a continuidade da empresa, engrossando as estatísticas da mortalidade empresarial.

Atuar de acordo com a legalidade e pagar todos os impostos é, portanto, necessário e útil.

Conformar-se com a carga tributária e com a maneira como os governos desperdiçam os impostos cobrados é inadmissível.

Profissionais de Engenharia e de Arquitetura que servem ao país mantendo abertas suas empresas, gerando empregos e impostos, precisam se unir para exigir racionalidade na carga tributária e responsabilidade no uso dos recursos arrecadados. Ou morrer de inanição empresarial.

n CONCLUSÃO DESTE CAPÍTULO

A administração financeira passa, necessariamente, pelo Controle financeiro. E o Controle Financeiro está diretamente ligado ao controle de custos. Daí a necessidade de manter, no seu escritório, um sistema de controle de custos que permita responder às três perguntas centrais deste capítulo: (1) Quanto custa abrir um escritório de Arquitetura/Engenharia? (2) Quanto custa mantê-lo aberto e funcionando? e, finalmente, (3) Quanto custa produzir cada serviço que é entregue aos clientes?

Nossa sugestão ao leitor agora é a seguinte: pegue todos os custos

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relacionados neste capítulo e preencha uma planilha (por exemplo, do Excel). Depois, coloque os valores correspondentes a cada despesa. Pronto. Agora você já está começando a planejar os seus custos operacionais.

Vá ajustando esta tabela, acrescentando itens e melhorando o controle.

Não exclua um item só porque você não tem essa despesa. Não se iluda. O mais provável é que você tenha, sim, essa despesa. Apenas não está enxergando direito como é que ela se manifesta.

Lembre-se. A maior causa de fracasso e mortalidade empresarial é a falta de planejamento e controle financeiro. Não seja você mais uma vítima dessa praga.


n REMUNERAÇÃO DO PROFISSIONAL

Geralmente, se o escritório de Engenharia ou de Arquitetura tem um único profissional como proprietário, o que acontece é mais ou menos o seguinte: as contas vão sendo pagas com dinheiro, cheque ou cartão, que tanto podem vir da conta do escritório como da conta pessoal do profissional. Depende de qual cartão ou talão de cheques está mais à mão ou, de qual saldo ou limite está mais adequado àquela despesa.

No começo, o profissional tem a ilusão de que está fazendo o controle “de cabeça”... depois de alguns meses, ele se dá conta de que o máximo que ele consegue controlar é o saldo das contas. Não existe controle algum sobre a origem e o destino dos recursos financeiros. Pior: não há controle algum sobre o que são despesas pessoais e o que são despesas do escritório.

Se o escritório tem sócios, o controle geralmente é um pouco mais rigoroso. Ainda assim, é comum que os sócios paguem as contas do escritório com dinheiro próprio, que depois deverá ser devidamente ressarcido, claro. Esse controle de ressarcimentos nem sempre é rigoroso, mas... já é bem melhor.

Nos dois casos, no entanto, uma coisa é comum: não existe uma clareza quanto ao valor do rendimento do profissional no escritório. Pior: em alguns casos, tem-se a ilusão de que os profissionais sabem quanto ganham, o que quase nunca é verdade! (mais adiante saberemos porque).

No capítulo anterior, quando falamos dos custos de manutenção do escritório, dissemos que estávamos em busca da resposta à pergunta “qual é o salário efetivamente recebido pelo profissional proprietário ou sócio do escritório?”.

Pois bem. Pode-se dizer que a remuneração do profissional sócio ou proprietário de um Escritório de Arquitetura ou de Engenharia se dá em


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três formas distintas:

a) na retirada de pro labore;

b) na remuneração direta sobre serviços realizados;

c) na distribuição do lucro da empresa.

Vamos analisar mais detidamente cada uma dessas remunerações

a) PRO LABOREPro labore é uma expressão latina que significa “pelo trabalho”. Trata-se da remuneração do trabalho realizado pelo sócio de uma empresa.

Num escritório de Arquitetura/Engenharia (na verdade, em qualquer empresa) existem, basicamente, dois tipos de atividade: aquelas que estão diretamente ligadas aos produtos que serão vendidos e aquelas de base, que não estão diretamente ligadas ao produto e sim ao funcionamento da empresa.

Assim, por exemplo, se o profissional arquiteto está trabalhando na solução de questões num determinado projeto. ele está executando uma tarefa que é diretamente remunerada por aquele faturamento específico. Porém, quando ele está, por exemplo, ensinando um empregado a utilizar um equipamento recém adquirido, ele está trabalhando numa atividade que não está sendo remunerada por um faturamento específico e sim por todos os faturamentos do escritório.

O pro labore é justamente a remuneração dos sócios que trabalham na empresa e executam as atividades NECESSÁRIAS AO FUNCIONAMENTO DA EMPRESA, mas que não estão diretamente ligadas à produção de serviços negociados com clientes. Essas tarefas são, geralmente, as atividades do administrador da produção (página 62), as atividades do administrador de recursos humanos (página 91), do administrador financeiro (página 103) e do administrador do mercado (página 150).

Observe que as listas relacionadas acima são bem extensas. Há muita coisa nelas. Não é possível fazer de conta que essas tarefas não existem. Elas precisam ser feitas. E não podem ser assumidas por empregados. São Tarefas da Administração.

Portanto, a remuneração dessas tarefas deve corresponder ao salário de


um administrador contratado para isso. Deve ser definido com base nos salários de mercado para o tipo de atividade que o sócio realiza.

IMPORTANTE: não se devem estabelecer retiradas (a título de pro labore) em valor maior do que se pagaria a um empregado que realizasse a mesma tarefa que o sócio realiza. Isto seria antieconômico.

O pro labore deve ser considerado uma despesa administrativa e lançado na lista do Custo Fixo Operacional: o custo de manter o escritório funcionando, mesmo sem contratos.

O direito à retirada do pró-labore é fixado no próprio contrato social, sendo definido nele quais sócios terão direito a esta retirada.

Numa sociedade podem existir dois tipos de sócios: o sócio investidor, aquele que entra apenas com recursos para formação do capital social da empresa, e o sócio que, além do capital social, contribui ainda com seu trabalho para as atividades da empresa.

E não esquecer que, no Brasil, um percentual do valor correspondente ao pró-labore deve ser recolhido para o INSS (seu contador terá esta informação com mais detalhes).

b) REMUNERAÇÃO SOBRE SERVIÇOS FATURADOSNum escritório de Arquitetura/Engenharia o principal trabalho é, naturalmente, FAZER PROJETOS (ou Consultorias, ou Assessoria). Acontece, muitas vezes, de o profissional, proprietário do escritório, ter mais serviço do que a sua capacidade produtiva dá conta. Nesses casos, uma das soluções é contratar alguém (outro profissional) para assumir a tarefa de fazer alguns dos projetos ou partes de projetos contratados.

Para simplificar o nosso raciocínio, vamos admitir que o profissional contratado responda por todas as tarefas de engenheiro/arquiteto na produção do referido projeto, restando ao escritório as tarefas de produção operacional.

Existem duas modalidades de remuneração para este profissional contratado:

a) salário mensal, em que o profissional é contratado como empregado do escritório e recebe um salário mensal (com todos os direitos legais associados a esta condição) e executa tarefas determinadas pela chefia

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imediata;

b) contrato por serviço, em que o profissional é contratado apenas para fazer um serviço específico. Concluído o trabalho, recebe o valor contratado e encerra-se a relação comercial e trabalhista entre eles.

Por uma questão de economia de longo prazo, na maioria dos casos os escritórios optam pela modalidade de contratação “b”, ou seja: contrato por serviço.

ALERTA IMPORTANTE: Embora essa prática (de contratar profissional externo para realizar parte do trabalho do escritório) seja muito comum nos escritórios, e, geralmente, sem nenhuma consequência trabalhista, é importante salientar que este risco existe e, quando isto ocorre, as consequências são muito ruins para o proprietário do escritório. Por isto considero importante fazer o registro deste alerta.

O empregador, para se garantir, deve estar atento a alguns dos aspectos que geram vínculo empregatício, mesmo que o prestador do serviço emita uma nota fiscal:

• a pessoalidade dessa prestação;

• a forma não-eventual;

• a onerosidade (remuneração, salário);

• a subordinação;

Caso o contratado obedeça estes requisitos, também se utilize da estrutura da empresa para executar o trabalho, este pode requerer judicialmente vínculo trabalhista, passando a ter todos os direitos de um empregado.

A pergunta importante deste tópico é a seguinte: quanto deve receber, em termos de percentual do valor faturado pelo escritório pelo serviço, esse profissional (com a mesma formação e habilitação que você tem) contratado para fazer o projeto no seu escritório?

A resposta que eu mais tenho escutado, de profissionais, tanto contratados como contratantes, é 50%. Cinquenta por cento do valor pago pelo cliente é repassado ao profissional que faz o projeto. Os outros 50% ficam para o escritório.


Cinquenta por cento parece um percentual razoável pra você? Lembre-se que, com os outros 50% você deverá bancar todos os custos diretos de produção deste serviço, além de pagar todas as despesas do Escritório (salários, encargos sociais, despesas gerais de funcionamento, material de consumo, água, luz, telefone, internet, divulgação, negociações, etc), efetuar investimentos (visando ao crescimento da empresa), fazer reservas contingenciais... e ter algum lucro, claro. (reveja as tabelas de custos - de instalação, operacionais e de produção - do seu escritório)44.

Você acha que seria razoável pagar 50% do faturamento do escritório para alguém que simplesmente faria o trabalho técnico, sem correr riscos empresariais, sem ter de negociar com empregados, clientes, bancos... sem ter de se preocupar com a troca de uma lâmpada, de um computador ou de toda a instalação elétrica do escritório? Sem ter tido o investimento na estrutura que o escritório necessita para funcionar? Sem ter as outras despesas diretas de produção desse mesmo projeto?

Uma análise econômica, por mais superficial que seja, leva à conclusão óbvia: pagar esses 50% condena o escritório à inanição. E é justamente isto o que acontece com a maioria dos escritórios mal administrados. Não crescem. Eventualmente, regridem.

Esse número (50%) é encontrado como resultado de uma análise superficial e simplista demais. Trata-se de um excelente negócio para quem está sendo contratado. Mas um péssimo negócio para quem contrata. Precisa ser revisto.

Quanto pagar, então? Até quanto um escritório pode remunerar um prestador de serviços externo, sem se descapitalizar e sem comprometer o seu controle financeiro?

A resposta a esta pergunta torna-se clara se você tem total conhecimento sobre todos os seus custos (o que nem sempre acontece, infelizmente): o valor que pode ser pago ao profissional externo é aquele que, somado aos custos totais de produção (custos de instalação, custos de manutenção do escritório e custos diretos de produção) possa ser deduzido do faturamento daquele serviço, com um saldo que é o lucro do escritório.

44 Página 105

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IMPORTANTE: este valor, que o escritório pode pagar para um prestador de serviços externo, é o valor que o profissional sócio do escritório tem direito de retirar como remuneração pelo seu trabalho, se ele mesmo assumir essa tarefa.

Para melhorar e tornar mais justa a remuneração pelo trabalho efetivamente realizado, recomendo que a tarefa global de “fazer o projeto” seja subdividida (fatiada) em quantas tarefas possam ser delegadas. Veja mais sobre este assunto no capítulo 6 sobre a Administração de Produção.

Observar ainda que este percentual (o valor a ser pago ao profissional que faz o trabalho técnico) deve ser definido de forma diferente para cada tipo de serviço. Por exemplo, o profissional pode receber 50% do valor cobrado por uma consultoria e 12% pelo seu trabalho na elaboração de um projeto.

c) DISTRIBUIÇÃO DE LUCROSA distribuição de lucro entre os sócios de uma empresa pode ser muito vantajosa como uma forma juridicamente correta de os empresários justificarem seus rendimentos perante o Fisco, pois, como se sabe, esses valores recebidos não ficarão sujeitos à incidência do imposto de renda já que isso caracterizaria uma bi-tributação.

ALERTA: Não é permitido às empresas fazer distribuição de lucros, dividendos, ou qualquer bonificação para seus acionistas ou diretores se a elas tiverem débitos de tributos e contribuições federais. Também não podem fazer distribuição de lucros as empresas que tiverem débitos trabalhistas (o que inclui FGTS).

A apuração do resultado deve ser feita pelo Administrador Financeiro (em total sintonia com a contabilidade). O normal é que essa apuração (e a consequente distribuição de lucros) seja feita uma vez por ano. No entanto, caso o controle de custos e o aporte de reservas sejam feitos de forma muito eficiente, é possível realizar essa apuração em períodos menores (por semestre ou até mesmo por trimestre).

O lucro líquido (salvo determinação em contrário explicitada no Contrato Social) será distribuído aos sócios da empresa de forma proporcional ao capital social de cada um deles.


n A PRECIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS

Duas coisas importantes:

1) se você, por acaso, pulou os capítulos anteriores e veio direto para este... sinto muito. Você terá de voltar. Porque a compreensão deste capítulo depende totalmente do perfeito entendimento dos conceitos apresentados nos capítulos anteriores. Todos os capítulos.

Portanto, volte lá, por favor. Conversaremos mais tarde.

2) Este capítulo pretende apresentar um NOVO MODELO DE PRECIFICAÇÃO PARA SERVIÇOS DE ARQUITETURA E DE ENGENHARIA. Para que o modelo de precificação seja implementado é necessário que haja um controle financeiro eficiente e que algumas informações sejam conhecidas pelo Administrador. Essas informações são as seguintes:

a) Valor fixo mensal (pró-labore) que remunera as atividades dos profissionais responsáveis pela Administração do Escritório45;

b) Valor pago aos profissionais pela participação na produção dos serviços realizados pelo escritório46;

c) O lucro que o escritório pretende obter em cada tipo de serviço oferecido ao mercado;

d) Qual é o custo da estrutura existente no escritório (os custos de instalação);

e) O custo fixo operacional do escritório (quanto custa manter o escritório aberto, mesmo quando não há trabalhos contratados);

f ) O custo direto de produção de cada tipo de trabalho;

45 Veja a Tabela 1: Atividades do Administrador Financeiro, na página 10346 Veja o item b) REMUNERAÇÃO SOBRE SERVIÇOS FATURADOS, na página 127


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g) O tempo consumido pelo escritório para a realização de cada tipo de trabalho.

Essas questões foram discutidas e explicadas nos capítulos anteriores e serão importantes nas discussões que se seguirão aqui. Antes, porém, uma palavrinha sobre o valor do tempo e sobre a precificação de serviços de uma maneira geral:

n UMA REFLEXÃO SOBRE VALOR COMERCIAL DO SEU TEMPO (Ou de quanto podemos cobrar pelo uso do nosso tempo).

Quanto vale o seu tempo? Quanto você pode cobrar por ele? Melhor dizendo, quanto seus clientes ou empregadores estão dispostos a pagar pelo seu tempo?

Pense no seguinte: um menino ou uma menina de 10 anos não possui ainda nenhum conhecimento, capacidade ou habilidade que possa ser comercializada.

Digamos que ele, nesta idade, abandone a escola e não se dedique a nenhuma atividade de aprendizado de coisa alguma. Gaste seus dias apenas se distraindo ou se divertindo. Digamos que, por sorte, esse menino não seja cooptado pelo mundo do crime nem se torne usuário de drogas. Que se torne apenas um adulto sem nenhuma qualificação. Pior, sem, sequer, a condição de aprender habilidades simples.

O que resta ao nosso jovem quando chega aos 16 ou 18 anos? Quanto vale sua hora de trabalho? Por quanto ele pode vender a sua força de trabalho?

Não é preciso ser especialista em economia para saber que este suposto jovem terá de vender sua força de trabalho por um valor muito baixo (algo em torno de R$ 3,00 a R$ 5,00 por hora). Este é o valor da hora de trabalho de pessoas muito jovens e sem nenhuma instrução, treinamento ou experiência.

Se este nosso jovem optar por não frequentar nenhuma escola e não participar de nenhum treinamento profissional, ele somente poderá melhorar seu rendimento contando com a experiência prática, o que implica continuar trabalhando e esperar o tempo passar.

Considerando, novamente, o melhor dos mundos, ou seja, que o nosso


jovem não caia na bebida ou nas drogas, que não se envolva em nenhuma atividade ilícita e que seja um bom trabalhador, ele chegará à idade madura (lá pelos 40, 50 anos) ganhando seus R$ 6,00 a R$ 10,00 por hora47.

Do que foi visto acima, podemos deduzir o seguinte: para chegar à idade adulta (e, depois, à idade madura) com a possibilidade de cobrar mais caro pelo uso do seu tempo nas ATIVIDADES DE PRODUÇÃO, o indivíduo precisa investir corretamente boa parte do seu tempo nas ATIVIDADES DE PREPARO. Vamos explicar melhor isso:

Podemos dizer que usamos o tempo em atividades de PRODUÇÃO (quando estamos fazendo alguma coisa que o nosso cliente está pagando) e em atividades de PREPARO (quando estamos fazendo coisas que contribuem para reduzir o tempo e aumentar o valor da utilização do tempo em atividades de produção)48.

O uso racional do tempo em atividades de PREPARO amplia o valor do tempo aplicado em atividades de PRODUÇÃO.

ATIVIDADES DE PREPARO - são as atividades nas quais o indivíduo está empenhado em desenvolver seus talentos e capacidades, para que o seu trabalho possa ser mais valorizado. Em outras palavras, para que cada minuto do seu tempo tenha mais valor;

ATIVIDADES DE PRODUÇÃO - são as atividades nas quais o tempo consumido é totalmente transformado em produto, ou seja, em algo pelo qual o cliente está disposto a pagar para receber.

No dia a dia profissional os processos de decisão constituem, normalmente, as atividades mais desgastantes, cansativas e consumidoras de tempo.

47 Embora existam pessoas que fogem ao padrão apresentado acima, é preciso reconhecer que esses casos geralmente são resultados de combinações excepcionais de talento, sorte e disciplina. Não é, seguramente uma boa aposta, pois a possibilidade de uma pessoa adulta que não tenha estudo nem treinamento técnico profissional ganhar mais do que foi sugerido acima é, realmente, muito baixa.48 Existem autores que preferem os termos “Atividades de Exploração” (onde utilizamos “Atividades de Preparo”) e “Atividades de Utilização” (para o que chamamos “Atividades de Produção”).

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Quanto mais e melhor for aplicado o tempo nas atividades de preparo, menos tempo será consumido no processo de decisão sobre “como fazer as coisas,” uma vez que o conhecimento e a habilidade obtidos nas atividades de preparo tendem a tornar o processo de decisão mais rápido, eficaz e confortável. Portanto, mais valorizado se tornará o seu tempo para aplicação nas atividades de produção.

Quanto menos tempo gastar “decidindo coisas” e mais tempo gastar “fazendo coisas”, mais descansado você se sentirá no final de cada dia de trabalho;

Esta discussão acima, serve para esclarecer a importância do investimento em ATIVIDADES DE PREPARO, popularmente conhecidas como Educação e Treinamento Técnico. Mas também deveria servir para que o leitor tenha uma noção de que o PREPARO tem um custo e que este custo deve ser repassado ao cliente na hora de vender o seu produto. Ou seja, atividades de preparo são a PLANTAÇÃO e as atividades de produção são a COLHEITA.

Este raciocínio, embora válido, não pode reduzir ou resumir a discussão sobre a precificação de serviços de Arquitetura e de Engenharia. Porque, embora importante, o tempo do profissional não é o único parâmetro a ser levado em conta na hora de determinar o preço do serviço prestado.

n APRESENTAÇÃO SUMÁRIA DO NOVO MODELO DE PRECIFICAÇÃO PARA SERVIÇOS DE ENGENHARIA E DE ARQUITETURA

O valor do seu tempo é a única coisa que deve ser levada em conta na hora de definir o preço do seu trabalho? Existem outras coisas que podem (devem) ser levadas em conta? Como, afinal, chegar ao valor do seu trabalho e o preço que se pode cobrar por ele? Existe alguma equação matemática que permita chegar a esse valor?

Sim, existe. Mas não fique tão animado! A coisa não é nada simples. A tal equação matemática tem muitas curvas e derivações. Digamos, para simplificar, que a equação que permite definir o preço a ser cobrado pelo seu serviço seja o seguinte:


P = ((A + B + C + D)*L)* K

Onde:A = Parcela associada ao custo de instalação como prestador daquele serviço especificamente;B = Parcela associada ao custo do desenvolvimento do serviço a ser prestado;C = Parcela associada ao custo fixo operacional do seu escritório;D = Parcela correspondente aos custos diretos de produção do serviço a ser realizado;L = Lucro presumido (ou estabelecido) pelo seu escritório para aquele serviço em especial;K = Parcela determinada pelo valor subjetivo que pode (deve) ser acrescentado ou deduzido do preço do serviço, referente aos Diferenciais Competitivos do Escritório;Que tal? Ficou claro? Claro que não, né? Então vamos esclarecer isto tudo neste Capítulo. Não saia daí.

n ANTES, UMA PALAVRINHA SOBRE PRECIFICAÇÃO DE SERVIÇOS, DE ACORDO COM O SENSO COMUM

Já li inúmeros livros e manuais que tratam da determinação de preços para prestadores de serviços. A maioria, infelizmente, não se dá conta de que não estão tratando de um produto comum, com características comuns.

O estudo da Administração de Serviços (que inclui a sistematização de processos, a relação com pessoas, o marketing e as questões financeiras) é uma área muito recente das Ciências Sociais Aplicadas. Pra se ter uma idéia, a própria definição de serviços49 aceita pela maioria dos pesquisadores é muito recente. Foi elaborada nos anos 1980. Antes disso os estudos sobre a prestação de serviços mal engatinhavam.

Os serviços são produtos que possuem uma série de Características que os distinguem dos bens tangíveis, concretos, que são as mercadorias. Resumidamente podemos dizer que os serviços possuem:

49 “Serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode, ou não, estar vinculada a um produto físico.” KOTLER, Philip, BLOOM, Paul. Marketing para Serviços Profissionais. 1.ed. - São Paulo: Atlas, 1988. p.191. (ano 1984 na edição original)

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a) Intangibilidade; b) Inseparabilidade d) Variabilidade; e) Inarmazenabilidade; f ) Improtegibilidade e g) Precificação subjetiva50.

Cada uma das características da prestação de serviços impõe necessidades especiais para a Administração de Serviços, especialmente para o marketing. Esta última característica (Precificação subjetiva) merece atenção especial quando se trata de determinar quanto cobrar pelos serviços.

A determinação de preços para mercadorias segue um padrão que vem sendo desenvolvido há mais de cinco mil anos (desde que os homens começaram a realizar suas primeiras atividades comerciais, ainda na base do escambo) e tem uma lógica que é mais ou menos a seguinte:

Preço do Produto = (A + B + C)*Londe:

A = Matéria prima e outros custos diretos de produçãoB = Custo da mão de obraC = Impostos, taxas e obrigações sociais e trabalhistasL = Lucros esperados para a operaçãoPronto! Em outras palavras, tudo é muito objetivo na precificação de mercadorias. Mas, para a precificação de serviços, a história é outra. O que leva os prestadores de serviço a inventarem inúmeros modelos de precificação, alguns até agredindo o bom senso. Vejamos alguns deles:

n UMA DISCUSSÃO (NECESSÁRIA) SOBRE OS MODELOS DE PRECIFICAÇÃO EXISTENTES

Se você possui um escritório de Arquitetura ou de Engenharia, muito provavelmente utiliza um dos modelos de precificação abaixo:

(1) P = xR$ * Área (em m2) (Projeto Arquitetônico e estrutural)(2) P = xR$ * Carga (kVA) (Projeto Elétrico)(3) P = xR$ * Hh (h) (serviços de engenharia em geral)(4) P = (Custo da obra ou instalação) * x% (administração de obras e projetos de interiores)

50 Você poderá encontrar uma boa explicação sobre cada uma dessas características no capítulo 2 do livro MARKETING PARA ENGENHARIA E ARQUITETURA. O texto integral deste capítulo está disponível na internet no seguinte link: http://www.eniopadilha.com.br/livros


ALERTA AO LEITORAs próximas páginas tratam de assuntos para os quais você, certamente, já tem uma opinião formada. E, provavelmente, o meu texto irá contrariar a sua convicção cristalizada.

Não peço que você simplesmente concorde comigo. O que eu peço é que você dê a essa questão a sua atenção sincera. Peço que CONSIDERE A POSSIBILIDADE de que o que você aprendeu até aqui sobre precificação pode conter alguns equívocos conceituais e que aceite a discussão desses conceitos.

Essa discussão honesta e bem intencionada fará com que você amadureça seus conhecimentos sobre este importante tema e, mesmo que, no final, não concorde plenamente comigo, certamente terá avançado e amadurecido a sua análise sobre o assunto.

O modelo de precificação (1) é o mais utilizado pelos escritórios de Arquitetura, embora seja muito popular, também, nos escritórios de Engenharia Civil. Ele estabelece o preço do serviço (projeto) em função da área a ser projetada. É muito comum ouvir um profissional dizer que cobra x reais por metro quadrado.

Apesar de algumas inconsistências, esse modelo tornou-se muito popular, muito provavelmente em virtude da falta de referências que os profissionais tiveram, no passado.

Esse modelo de precificação tem alguns probleminhas na sua aplicação. Vejamos o seguinte: um projeto residencial de 600m² certamente é mais complicado de ser elaborado do que um projeto de uma residência de 150m². Não há como discordar que o projeto de 600m² deva ser mais caro do que o projeto de 150m² uma vez que devem ser considerados o programa de necessidades e as muitas diferenças (gritantes) entre as duas obras. Salta aos olhos o fato de que é muito mais difícil fazer um projeto de 600m² do que um projeto de 150m². Portanto, é natural que se cobre mais por um projeto de 600m². Neste caso, o modelo de precificação funciona e faz sentido.

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Agora, e se for um projeto residencial de 150m² e outro projeto residencial de 120m²? Qual dos dois é mais difícil de fazer?

Até hoje nunca encontrei um Arquiteto que me diga que fazer um projeto de residência de 150m² é mais difícil ou trabalhoso do que fazer um projeto de 120m². E a razão é simples: para obras de porte semelhantes os programas de necessidades tendem a ser os mesmos. Em outras palavras, o arquiteto terá de encontrar as mesmas soluções em uma área muito menor.

Nesse caso, o modelo tradicional de precificação nos leva a um paradoxo: o profissional cobrará menos para fazer o projeto mais difícil e trabalhoso. E o mesmo raciocínio pode ser estendido para a comparação, por exemplo, entre uma residência de 600m² e outra de 500m².

Além disso, esse modelo de precificação estabelece um conflito entre os interesses do cliente (que quer todas as funcionalidades da obra na menor área construída possível - pois cada m² a mais significa mais custo para a obra) e do profissional, que ganhará mais se a obra tiver mais área construída (e, portanto, for mais dispendiosa para o cliente). Não dá pra simplesmente fazer vistas grossas para esse fato. O valor cobrado pelo profissional não pode ser diretamente proporcional ao valor gasto pelo cliente na execução da obra. Isto é um desastre do ponto de vista do marketing.

Nas décadas de 1950, 60 e 70 (quando este modelo se cristalizou) isso não fazia tanta diferença. Eram outros tempos, sem internet, sem tantas escolas de Arquitetura e de Engenharia, sem necessidades de diferenciação e, principalmente, sem o Código de Defesa do Consumidor e toda a consciência que ele causou nos clientes (embora tenha muita gente boa que não tenha se dado conta disto).

O modelo de precificação (2), muito comum na definição de preços de projetos elétricos sofre do mesmo mal. A diferença (em termos de dificuldade e trabalho) entre elaborar um projeto de entrada de energia em Alta Tensão de 1000 kVA ou um projeto de 112,5kVA é gritante. O modelo de precificação funciona e faz sentido.

No entanto, quando falamos da comparação entre um projeto de 112,5kVA e ou projeto de 45kVA não há praticamente nenhuma diferença relevante para o engenheiro que faz o projeto. Os elementos do projeto, os desenhos,


tabelas, diagramas, gráficos, memórias de cálculo e especificação dos materiais são semelhantes. Não é justo que o profissional cobre menos por um projeto de 45kVA do que cobraria por outro de 112,5kVA.

E aqui ainda temos um outro probleminha: as normas de projeto e instalação de algumas concessionárias estabelecem que transformadores de até 150 kVA podem ser projetados e instalados em postes (o que resulta em um projeto mais simples) enquanto que os projetos de 225kVA em diante necessitam de cabines (projetos mais complicados). A diferença, em termos de carga instalada, é muito pouca. Mas as diferenças em termos de dificuldade e trabalho para fazer o projeto é muito grande. O modelo de precificação não dá conta de cobrir, com justiça, essa diferença.

Resumindo. Temos aqui os mesmos problemas do modelo de precificação (1), inclusive os conflitos de interesses e suas consequências para o marketing do profissional e da profissão.

O modelo de precificação (3) - cobrança por homem hora - é muito mais comum para serviços de consultoria e de assessoria, embora seja também sugerido por alguns autores como referência para precificação de serviços de projetos.

Na minha avaliação51, esse modelo de precificação se aplica bem para os serviços de Assessoria, mas não é interessante na precificação de Consultorias e muito menos na precificação de projetos.

É preciso ter em mente que (excetuando-se os serviços de assessoria) a qualidade e produtividade de um arquiteto ou de um engenheiro não é necessariamente proporcional ao tempo dedicado à tarefa. Engenheiro e Arquiteto não trabalham por hora! É diferente de um pintor, um azulejista ou vidraceiro, profissionais que são geralmente remunerados por hora justamente porque sua produtividade é diretamente ligada ao tempo dedicado à execução daquele trabalho.

Um arquiteto ou um engenheiro deve ser remunerado pela sua capacidade de fazer diagnósticos precisos ou pela qualidade da solução que ele apresenta. E a lógica diz que, quanto mais capaz e competente for

51 Veja as diferenças entre assessoria e consultoria na página 64

ÊNIO PADILHA140

o profissional, menos tempo ele consumirá para realizar o seu trabalho. Não faz sentido pagar por hora a um profissional cuja competência é inversamente proporcional ao tempo gasto para realizar seu trabalho.

Embora o uso do Hh (Homem hora) seja uma prática arraigada na precificação de serviços de Engenharia e de Arquitetura, eu nunca concordei com esta prática, que me parece simplista e equivocada.

Por fim, o modelo de precificação (4) - precificação como percentual do valor da obra ou instalação - é o que me parece conter os principais erros e vícios.

Esse modelo é muito adotado por engenheiros na prestação do serviço de Administração de Obras e por Arquitetos para projetos de Interiores Residenciais. E, sinceramente, me espanta que existam clientes que ainda aceitem esse modelo de precificação que me parece absurdo!

Por este modelo, o preço cobrado pelo profissional (para fazer o projeto ou administrar a obra) é um percentual (10 a 20%) sobre o valor da obra ou instalação. Em outras palavras, quanto mais o cliente gastar com a obra, maior será a remuneração do profissional. O que é que o cliente ganha com isso? Qual é a motivação do profissional em fazer com que a obra se torne mais racionalizada e menos dispendiosa?

Você contrataria um pintor pagando a ele um percentual do valor gasto em material de pintura (tintas, solventes, massa, lixa, etc)? Contrataria um motorista pagando a ele um percentual sobre o valor do carro e dos gastos em combustível e manutenção? Que interesse (motivação) teria esse profissional para promover economia para o cliente?

Além do natural conflito de interesses que esse modelo de precificação promove, ainda resta lidar com questões éticas que se apresentam quando terceiros (fabricantes e fornecedores do cliente) entram em cena, lançando mão de artifícios mercadológicos visando a estimular o profissional a fazer com que o seu projeto leve o cliente a gastar mais e mais.

Não tem perigo de dar certo!

Enfim, esses são apenas os principais (mais conhecidos) modelos de precificação utilizados por profissionais de Arquitetura e de Engenharia no Brasil. Existem outros, claro, mas são menos utilizados. A nossa proposta, aqui, é apresentar um NOVO MODELO DE PRECIFICAÇÃO que:


a) permita ao profissional dimensionar seu rendimento real na estrutura financeira do escritório;

b) permita ao escritório antecipar os valores a serem cobrados por serviços com características semelhantes;

c) leve em conta não apenas os custos (fixos e variáveis), mas também as considerações subjetivas de valor para o cliente”.

d) permita ao profissional determinar seus preços por critérios próprios, não atrelado a Tabelas de Honorários de Entidades de Classe.

n POR QUE SOU CONTRA A EXISTÊNCIA DE TABELAS DE HONORÁRIOS PARA ENTIDADES DE CLASSE?

Se me permite, vou iniciar essa discussão contando uma historinha que ocorreu em 2004, no aeroporto, em Congonhas, SP.

Encontrei um amigo que acabara de ser eleito presidente da Associação de Engenheiros e Arquitetos da sua cidade. Recebi a notícia com alegria, pois, durante os 12 anos em que eu exerci minhas atividades de engenheiro, fui um militante ativo das associações de engenheiros e arquitetos, estando sempre envolvido com as tarefas de diretoria. Tanto na AEAVI (em Rio do Sul) quanto na AEAJS (em Jaraguá do Sul), tive o privilégio e a honra de ter sido eleito presidente. E isso foi, sem dúvida, uma experiência muito gratificante e enriquecedora...

Por isso, a conversa com o meu amigo corria animada sobre os seus planos de trabalho, até ele me dizer que pretendia fazer um trabalho junto aos colegas com o objetivo de instituir uma Tabela de Honorários para os profissionais da região...

Reagi como se ele estivesse me contando os planos de um atentado terrorista: “Não! Por favor, afaste-se disso. Tabela de honorários, nem pensar!!!”

Ele ficou surpreso. Não contava com aquele “balde d’água fria”. E eu não estava sendo sutil ou indireto.

“Tabela de Honorários, nem pensar”, insisti.

Na verdade, se eu tivesse o poder de instituir “Os Dez Mandamentos das Associações de Engenharia e Arquitetura,” o primeiro deles seria, com

ÊNIO PADILHA142

certeza: “Abolir, definitivamente, a discussão sobre tabela de honorários”.

Esta é, sem dúvida, uma das discussões mais infrutíferas do nosso universo profissional. Não se pode, nos dias de hoje, determinar quanto cada um deve cobrar por seus serviços. Por uma razão muito simples: temos de reconhecer que os serviços não são iguais (nem sequer semelhantes). Cada profissional trabalha à sua maneira e cada negócio envolve um conjunto muito grande de variáveis. A remuneração, no final das contas, não é medida apenas em dinheiro.

No final das contas, independente do que esteja escrito nas tabelas de honorários, cada um irá cobrar exatamente o que achar que pode. O importante mesmo é viabilizar o seu negócio.

Se a discussão de Tabela de Honorários fosse minimamente produtiva, toda a Engenharia e Arquitetura do Brasil estaria em um mar de rosas, pois eu não conheço NENHUMA entidade de classe no país que não tenha, em algum momento, enfrentado esse assunto.

Mas o grande problema da Tabela de Honorários dentro das Entidades de Engenharia e Arquitetura é que não existe nenhum outro tema que seja tão desagregador e que crie tantos desacordos, insatisfações e intrigas entre os profissionais.

É uma discussão em que se tenta igualar coisas que são profundamente diferentes. Cada qual define sua expectativa de rendimento em função da sua própria história, dos seus costumes e, principalmente, do seu padrão de vida.

Tenta-se estabelecer uma regra de mercado que atinge a todos em uma questão absolutamente vital e não existe absolutamente nenhum mecanismo de controle do cumprimento dessa regra.

Albert Einstein, no seu livro “Como Vejo o Mundo” diz entre outras coisas importantes, o seguinte: “Nada é mais prejudicial para o prestígio da Lei e do Estado do que promulgar leis sem ter os meios para fazê-la respeitar.”52 Me parece evidente a aplicação disso ao nosso caso.

As tabelas de honorários nada mais são do que “acordos” que são firmados por alguns para ser cumprido por todos. Porém, nem todos têm condições

52 Einstein, Albert. Como vejo o mundo. Tradução de H.P. de Andrade. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1981. Pág.55


comerciais de cumprir (nem mesmo boa parte dos que participam da elaboração do acordo). E ninguém tem condições de fiscalizar e, muito menos, punir os eventuais infratores. Isso acaba por criar sentimentos de deslealdade e traição. E os colegas considerados desleais ou traidores nada mais estão fazendo do que lutar pela sobrevivência no mercado.

Valorização profissional não se obtém por decreto. Existem maneiras mais inteligentes de alcançar esse objetivo. Marketing Institucional é uma delas.

Noutra ocasião, tratei desse mesmo assunto (Tabela de honorários) no meu site, respondendo a uma leitora que disse acreditar que “seria interessante obtermos uma ‘fórmula’ para calcular os nossos honorários” e que seria “o princípio de um ajuste e moralização dos profissionais”.

Respondi assim: Prezada arquiteta Maria. Acho que entendi a sua preocupação e concordo inteiramente com o seu ponto de vista.

Sempre fui favorável de que haja uma “referência” de honorários que os profissionais possam seguir.

No entanto, sou contra à maneira equivocada com que essa “referência” acaba sendo colocada pelas entidades de classe. Vira uma Lei. Pior: uma lei que não pega. Uma lei que ninguém cumpre e que fica por aí, assombrando as relações entre os colegas profissionais.

O que eu acho que as entidades de classe deveriam desenvolver são programas de “educação empresarial” para os seus associados (especialmente os mais novos). Seminários, Palestras e Cursos para que o profissional aprenda como funcionam as equações de Receitas/Despesas, CustosDiretos/Custos Indiretos, Obrigações Trabalhistas, Impostos, Taxas...

Tenho certeza de que, se um profissional aprender a fazer as contas direitinho, de quanto custa exercer (dignamente) a Arquitetura ou a Engenharia (dentro da lei, dentro do padrão de competência e profissionalismo que se espera de alguém com pretensões de ser bem-sucedido), ele não irá ceder às tentações de cobrar abaixo da linha de dignidade.

Veja bem: eu disse Linha de Dignidade.

Linha de Dignidade, na minha opinião, é o profissional, com o seu trabalho, conseguir:

ÊNIO PADILHA144

a) Pagar bons salários aos seus funcionários e garantir-lhes todos os benefícios de um bom emprego;

b) Manter seu escritório funcionando normalmente (aluguel, água, luz, telefone, internet, material de escritório, limpeza, manutenção...);

c) Pagar seus impostos em dia;

d) Manter atualizados seus principais equipamentos de trabalho (computadores, softwares, equipamentos de medição);

e) Investir permanentemente em atualização profissional (assinatura de revistas técnicas, participação em palestras, cursos e congressos, visitas às feiras e outras viagens de estudo);

f ) Ter uma renda pessoal que seja correspondente a um bom emprego na iniciativa privada (incluindo benefícios como férias e décimo terceiro salário), para que, com essa renda possa ter um bom automóvel, uma casa confortável, educação de qualidade para seus filhos, assinar um bom jornal, ter TV por assinatura, viajar nos feriados e nas férias...

Aprender a pensar nisso tudo nos leva diretamente à equação de precificação correta do nosso trabalho. Ninguém atira no próprio pé por vontade própria. Nenhum Arquiteto ou Engenheiro tem o objetivo de arruinar o mercado onde ele mesmo colhe seus frutos.

Os profissionais que mergulham em preços absurdamente baixos são, muitas vezes, apenas IGNORANTES.

Ignoram que estão destruindo suas próprias carreiras. Ignoram que estejam condenando a si próprios ao submundo da Arquitetura e da Engenharia: computadores ultrapassados, programas piratas, escritório clandestino, empregos informais, desinformação profissional... Enfim, uma vida profissional indigna.

Se as entidades de classe desenvolverem atividades que ataquem essa IGNORÂNCIA, não será preciso, nunca, recorrer a nenhuma Tabela de Honorários.

De alguma forma, eu me sinto fazendo a minha parte nesse trabalho, pois os meus livros e os meus cursos e palestras tentam atacar exatamente esse inimigo: a ignorância empresarial.


E (verdade seja dita) também não posso reclamar da falta de atenção dos colegas, pois muitos têm comprado meus livros e os meus cursos e palestras sempre têm boa participação.

Só devemos esperar, então, é que mais e mais gente entre nessa verdadeira guerra. Mais gente escrevendo sobre esse assunto. Mais gente produzindo bons cursos e palestras. Mais recursos dos CREAs e das Entidades de Classe destinados aos seminários e congressos que ataquem essa questão...

... E teremos, no futuro, uma profissão muito mais organizada e profissionais muito mais felizes. É isso!!!.

n EM CADA ESCRITÓRIO UMA TABELA PRÓPRIA DE HONORÁRIOS

Do que foi visto acima não se deve concluir que não seja necessário criar uma Tabela com os valores dos honorários. Apenas, não se deve imaginar que essa tabela possa ser aplicada indistintamente para todos os escritórios.

Entendo que cada escritório deve criar a sua própria tabela de honorários, agrupando, por semelhança de custos e consumo de tempo, os diversos serviços do seu portifólio.

A confecção dessa tabela (sem os valores, os preços) é a primeira tarefa do profissional.

Vamos tomar como exemplo um escritório de Arquitetura: a pergunta que o profissional deve se fazer é a seguinte: quanto custa e quanto tempo consome fazer um determinado trabalho?

Quanto custa e quanto tempo consome fazer o projeto arquitetônico de uma residência de 50m²? e de uma casa de 60m²?

Muito provavelmente o profissional irá chegar à conclusão de que uma casa de 50m² e uma casa de 60m² consomem o mesmo tempo do profissional e do escritório, e envolvem os mesmos custos operacionais. Portanto, podemos considerar que o projeto de uma casa de 40, 50, 55 ou 60m², para efeito de nossa tabela de honorários, é o mesmo produto.

O profissional pode ampliar a sua avaliação e concluir que, na verdade, qualquer projeto de residência, digamos, até 80m² envolve os mesmos

ÊNIO PADILHA146

custos e consumo de tempo.

Passemos para os projetos maiores. Entre fazer um projeto de uma residência de 90m² ou de uma residência de 95, 100 ou 110m², que diferença faz? aumenta o numero de horas gastas? aumenta o custo em cópias? Provavelmente não.

Então o profissional pode concluir que o projeto de uma residência entre 81 a, digamos 140m², corresponde ao mesmo produto (com mesmo algoritmo de tarefas e mesmos custos operacionais). E assim, segue agrupando serviços de acordo com o tempo consumido e os custos envolvidos. Ele pode ainda incluir outros parâmetros nessa operação de agrupar serviços. Um projeto legal (contendo apenas os elementos necessários para seu registro e aprovação nos órgãos competentes) evidentemente não é a mesma coisa que um projeto executivo, com muito mais informações e detalhes construtivos para a obra. De tal maneira que pode resultar uma tabela mais ou menos como a seguir:

PR01A

PR01B

PR01C

PR02A

PR02B

PR02C

PR03A

PR03B

PR03C

500,00

600,00

800,00

800,00

1.000,00

1.500,00

1.000,00

1.500,00

2.000,00

Projeto Arquitetônico Legal de Residência padrão popular, até 75m²

Projeto Arquitetônico Executivo de Residência padrão popular, até 75m²

Projeto Arquitetônico Executivo de Residência padrão superior, até 75m²

Projeto Arquitetônico Legal de Residência padrão popular, entre 76 e 140m²

Projeto Arquitetônico Executivo de Residência padrão popular, entre 76 e 140m²

Projeto Arquitetônico Executivo de Residência padrão superior, entre 76 e 140m²

Projeto Arquitetônico Legal de Residência padrão popular, entre 141 e 250m²



Código Descrição do Produto Preço


Tabela: Simulação de uma Tabela de Honorários particular, de um determinado escritório. Os produtos e os valores são hipotéticos.

A construção da Tabela Própria de Honorários do seu escritório, portanto, será feita baseada no Modelo de Precificação Proposto no início desse Capítulo, que apresentaremos à seguir, agora com sua formatação definitiva:





Projeto Arquitetônico Executivo de Residência, acima de 601m²

PR04B

PR04C

PR05B

PR05C

PR06B

3.500,00

5.000,00

3.500,00

5.000,00

3.500,00

Código Descrição do Produto Preço

Onde:

C1 = Custo de Instalação como prestador daquele serviço especificamente. É obtido somando-se os valores atualizados de toda a estrutura física necessária (e existente) para a prestação do serviço (capítulo 9, página 105). Deve considerar todo o patrimônio físico do escritório e também os investimentos em formação e especialização. (tudo em valores atualizados)

Nm = Número provável de serviços semelhantes a este que podem ser realizados pelo escritório durante um mês. Este número será fornecido pelo Administrador de produção (Capítulo 6, página 63)). Observe que a parcela que 120Nm significa que o custo de instalação do escritório será dividido entre todos os serviços realizados pelo escritório num período de 10 anos.

ÊNIO PADILHA148

C2 = Custo do desenvolvimento do serviço a ser prestado. (quanto custa fazer o serviço pela primeira vez). Esta parcela do custo é particularmente importante quando se trata de algum trabalho especial, que será prestado muito poucas vezes pelo escritório. Seguindo o mesmo raciocínio, esta parcela poderá ser desprezada em casos de produtos de fornecimento constante. Ou seja: aqueles produtos básicos do escritório;

Nx = Número provável de vezes que o serviço será realizado nos primeiros dois anos. Trata-se de uma maneira de garantir que os investimentos no desenvolvimento de novos serviços sejam recuperados dentro de um tempo razoável;

C3 = Custo Fixo Operacional do seu escritório. Valor obtido considerando-se todos os custos relacionados no capítulo 9, página 109. Observar que os rendimentos do profissional (proprietário ou sócio do escritório) referentes aos pro labore ou remuneração fixa deverão ser considerados aqui;

C4 = Custos Diretos de Produção do serviço a ser realizado. Calculado de acordo com o que foi visto no capítulo 9, página 118; Os rendimentos do profissional (proprietário ou sócio) referente a percentual do faturamento por trabalho realizado deverão ser alocados aqui;

L = Lucro do Escritório. Esse valor é estabelecido pelo seu escritório para cada serviço em especial. A margem de lucro não será a mesma para todos os produtos, pois alguns poderão ser mais lucrativos que outros dependendo de muitos fatores como o domínio da tecnologia, interesses mercadológicos ou necessidades circunstanciais;

Parcela determinada pelo valor subjetivo que pode (deve) ser acrescentado ou deduzido do preço do serviço, referente aos Diferenciais Competitivos do Escritório. (ou seja: quanto os clientes estão dispostos a pagar a mais pelo serviço – em relação ao preço cobrado pelo concorrente). Essa discussão está detalhada no capítulo 12, página 157 e seguintes.

O frade franciscano inglês William de Ockham (no século XIV), dizia o seguinte: “Se em tudo o mais forem idênticas as várias explicações de um fenômeno, a mais simples é a melhor”53.

K =

53 Princípio Lógico conhecido como a Navalha de Ockham


Essa frase deu origem a um princípio, conhecido como LEI DA PARCIMÔNIA, (Lex Parsimoniae) que diz: “as entidades não devem ser multiplicadas além da necessidade” (entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem) e afirma que a explicação para qualquer coisa deve assumir apenas as premissas estritamente necessárias e eliminar todas as que não causariam qualquer diferença no resultado. O princípio recomenda, portanto, que se escolha a teoria explicativa que implique o menor número de premissas assumidas e o menor número de entidades.

Olhando assim, pela ótica da Lei da Parcimônia, esse nosso NOVO MODELO DE PRECIFICAÇÃO parece ser uma transgressão grosseira a esse princípio, pois coloca na composição do preço um número muito maior de variáveis do que estamos acostumados a lidar.

No entanto, há que se considerar que (1) os modelos de precificação com os quais estamos acostumados são muito simplistas e incorporam vícios de origem que não podem ser desprezados (analisados no item anterior deste capítulo, página 136). De nada adianta uma fórmula super simples que nos remeta a um resultado equivocado; e (2) o modelo proposto neste capítulo admite a possibilidade de que um ou outro elemento componente da fórmula seja desprezado, caso não haja uma contribuição razoável para o resultado final.

O valor obtido pela fórmula, sem a multiplicação pelo fator “K”, representa o valor mínimo necessário para que o escritório se mantenha e tenha o mínimo de progresso desejável.

O multiplicador “K” é o que irá expressar a capacidade que o escritório terá de cobrar pelos serviços um valor maior do que os custos acrescidos de lucros normais.

O que determina o Fator “K” de um Escritório de Arquitetura e de Engenharia são as suas Estratégias de Marketing. Assunto do Próximo Capítulo.

A fórmula apresentada neste capítulo é conceitual, ainda que seja ma-tematicamente correto. O que significa que ela serve para que o pro-fissional consiga entender os parâmetros que precisam ser observados para a precificação dos serviços. Um tratamento mais econômico/ma-temático poderá ser obtido em livros de administração financeira.

ÊNIO PADILHA150

O sonho de consumo de 9 em cada 10 arquitetos ou engenheiros é ter autoridade no seu local de trabalho, liberdade de escolhas sobre horários e autonomia sobre a organização do ambiente. E, claro, ter trabalho sobre sua mesa para ser realizado, todos os dias. E que esse serviço seja muito bem remunerado.

Isso não chega a ser uma utopia, evidentemente. Muita gente até consegue isso. Mas, infelizmente, para a maioria dos profissionais, isso não passa de um sonho. Porque, além de todas as questões administrativas que precisam ser enfrentadas (já vistas nos capítulos anteriores deste livro) ainda tem a questão do mercado: os serviços precisam ser contratados. Alguém precisa lidar com os clientes antes de eles virarem clientes. Alguém precisa colocar o trabalho sobre a mesa do profissional.

É aí que entra o Administrador de Mercado (o diretor ou gerente de marketing). Ele será responsável pelas seguintes tarefas:

• Determinar os serviços que serão disponibilizados pelo Escritório ao mercado;• Conceber as estratégias de obtenção de Diferenciais Competitivos (que terão como decorrência a vantagem competitiva);• Determinar os clientes de interesse do Escritório• Determinar, em sintonia com o Administrador Financeiro, os preços dos serviços oferecidos ao mercado pelo Escritório;• Planejar e Executar os ambientes de trabalho no que diz respeito ao impacto que eles terão na percepção que os clientes podem vir a ter sobre o Escritório e seus produtos;• Conceber e executar a identidade visual do Escritório bem como todos os instrumentos de comunicação direta.• Planejar e executar os impressos de comunicação institucional do Escritório (Cartão de Visitas, Folder, Portifólio, etc)• Planejar e executar os contatos de prospecção de novos Clientes

ADMINISTRAÇÃO DO MERCADO12


ADMINISTRAÇÃO DO MERCADO

• Elaborar as Propostas Comerciais e conduzir as Negociações• Administrar os canais de comunicação do escritório com o mercado (Telefones, website, e-mail, etc) • Planejar e Executar as campanhas de Promoção do Escritório e dos Serviços oferecidos ao mercado.• Planejar e executar as negociações com os clientes, desde a prospecção até o fechamento dos contratos;• Conduzir as ações de pós-venda.

n UMA PALAVRINHA SOBRE MARKETING

Apesar de a palavra marketing circular no Brasil de hoje como qualquer termo ligado ao futebol ou música, o conceito de marketing ainda é muito pouco entendido. Quase todos os chefes, gerentes ou diretores de marketing das empresas são, na verdade, chefes, gerentes ou diretores de vendas, publicidade, propaganda ou coisas do gênero. Para a maioria das empresas, investir em marketing significa investir em propaganda, vendas agressivas, relações públicas ou qualquer outro tipo de comunicação com o mercado.

Evidentemente, o marketing é muito mais do que isso e a única explicação possível para esse desvio de significação que ocorre no Brasil (e só no Brasil, é importante frisar) é a deficiência na educação do povo, que se manifesta em todos os níveis, o que inclui o empresariado. Muita gente assume comportamentos por puro modismo e incorpora significados às palavras por ouvir dizer ou por ter lido uma orelha de livro. Poucos são, no país, os que se dispõem a investigar em profundidade qualquer conceito, sendo que a maioria, o que inclui muita gente com formação superior, sucumbe às definições simplistas do senso comum.

Além disso, o marketing é um conceito relativamente recente. Apesar de ter surgido no início do século passado, por volta de 1900, ele ficou, até o início dos anos 1950, circunscrito às fronteiras norte-americanas. Somente nos primeiros anos da década de 1950 é que ele foi adotado na Europa e no Brasil. E são também dessa época (décadas de 1950 e 60), os autores clássicos mais conhecidos como Neil H. Borden, que introduziu o conceito de mix de marketing; Jerome E. McCarthy, que sintetizou esse conceito com os hoje famosos “4Ps” (Produto, Preço, Promoção e Ponto Comercial) e Philip

ÊNIO PADILHA152

Kotler que foi responsável pela grande divulgação dada a esses conceitos, além de Theodore Levitt, autor do famoso artigo que introduziu o conceito de Miopia em Marketing.

Nesses cento e tantos anos de existência, as interações entre fornecedores e consumidores e entre fornecedores e a sociedade sempre foram o ponto central do interesse do marketing.

O marketing é, na verdade, uma coisa muito grande. Um conceito muito amplo, que engloba muitas dimensões. Isso, certamente, dificulta a absorção e o entendimento das pessoas no Brasil, que foram acostumadas à informação imediata, superficial, simplificada e direta. Qualquer explicação mais elaborada é logo taxada de “mera filosofia” e descartada sem remorsos. Esse comportamento inclui, infelizmente, até as camadas mais educadas da sociedade. Trata-se de uma miséria intelectual.

O fato de as pessoas frequentemente confundirem marketing com publicidade e propaganda é decorrente, também, da circunstância nada desprezível de que a propaganda e os seus agentes, os publicitários, constituem a parte mais glamourosa do marketing. O lado artístico, criativo, divertido, instigante. Acresce que a publicidade aparece mais por um outro motivo: é a parte do marketing que se relaciona com a mídia, que é, numa conceituação mais ampla, o conjunto dos veículos de comunicação de massa. Segundo Raimar Richers, a mídia brasileira ajuda a promover a falsa noção que associa o marketing à malandragem, vigarice e, sobretudo, do jeito de se autopromover à custa da sociedade, sendo que os principais atores dessa comédia de falsificações são os nossos políticos, ou seja, os homens que ficam mais tempo expostos na mídia e que produzem verdadeiras pérolas de ignorância sobre o assunto.

Assim, o esforço dos estudiosos do marketing vai no sentido de entendê-lo como um conceito amplo, uma tecnologia capaz de orientar a administração de organizações através de pesquisas de marketing, segmentação de mercado, administração do mix de marketing (produto, preço, distribuição e comunicação com o mercado) e do plano de marketing.

O desafio é grande, pois o tema é complexo e muito amplo. A confusão criada em torno do verdadeiro significado da palavra marketing é apenas uma das grandes dificuldades dessa tarefa.


Como já foi dito acima, o marketing como uma área ainda nova do conhecimento, tem pouco mais de sessenta anos de aplicação prática, o que é quase nada na história econômica da humanidade.

Até meados do século XVIII, antes da Revolução Industrial, praticamente não existia consumo de massa. As relações de compra e venda eram restritas a pessoas que se relacionavam diretamente. Praticamente toda venda era venda direta.

A partir da Revolução Industrial, o mercado passou a viver uma nova realidade: produzir em grande quantidade para atender uma demanda cada vez maior. Estava criado o consumo de massa. Vivia-se a era da produção.

No século XX a ótica havia sido desviada. As empresas voltavam suas atenções para seus produtos. Era preciso melhorá-los para conquistar o mercado: estabelecera-se a era do produto.

A partir da segunda metade da década de 1920, inicia-se no mercado um movimento que pode ser tratado como um dos precursores do marketing: o desenvolvimento das técnicas de venda. As mil e uma maneiras de empurrar o produto para o mercado.

Isto era necessário porque, apesar de haver bastante compradores potenciais, havia também um número muito grande de fabricantes para um mesmo produto. (Em 1927, para se ter uma ideia, havia nos EUA 25 fabricantes de aspiradores de pó).

Era o tempo em que uma dona de casa abria a porta e entrava um vendedor com seu produto, fazendo uma demonstração, descrevendo as características, desfiando um rosário de vantagens, benefícios... E funcionava! Vendia-se, e muito! Vivia-se a era da venda.

Somente no início da década de 1950, é que o método da “empurrologia” começou a apresentar algum declínio. Algumas empresas começaram a pensar se era mesmo assim que as coisas tinham de ser. Se era certo a indústria decidir o que seria fabricado, como seria fabricado, de que tamanho, de que cor... Não seria o caso de saber, antes, a opinião dos potenciais compradores?

Nascia (como prática gerencial) o marketing. E com ele, um conceito que permanece até hoje: a empresa precisa conhecer o mercado para poder atendê-lo melhor e, com isso, conquistá-lo.

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Hoje muita coisa que se vê sobre marketing parece óbvio, mas houve um tempo em que conceitos básicos como “respeito aos clientes” eram considerados “pura bobagem”.

Ainda hoje alguns empresários relutam em adotar práticas básicas de marketing. Alguns por desconhecer totalmente a sua eficácia e utilidade e outros por acharem que conhecem até demais. A verdade é que, quase 120 anos depois dos primeiros passos, o marketing, com seus conceitos fundamentais, suas técnicas e seus objetivos, continuam, para muita gente, um ilustre desconhecido.

n A DEFINIÇÃO DE MARKETING

Em 1985, a American Marketing Association54, fazendo uma revisão de 25 alternativas, apresentou a seguinte definição:

“Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços, para criar trocas que satisfaçam os objetivos de indivíduos e organizações”.55

A definição acima pode (e deve) ser analisada minuciosamente para que todas as palavras e frases utilizadas revelem seus significados mais expressivos.

Por exemplo, o que significa dizer que “marketing é o processo...”?

Quer dizer, basicamente, que o marketing não pode ser definido por ações isoladas ou pontuais. A ideia de PROCESSO (começo, meio, fim...) é fundamental para o entendimento do marketing. Ao decidir-se pelo marketing (como estratégia de conquista e manutenção do mercado) o profissional deve ter claro que haverá investimento (de tempo e dinheiro) de forma sistemática e permanente.

Continuando, a definição diz que o marketing é o processo de “Planejar e Executar”. Há uma ênfase não declarada para o “E” que liga os dois verbos:

54 Associação de profissionais e estudiosos de marketing com mais de 40 mil membros. Fundada em 1937 a partir da fusão de duas organizações anteriores, a Associação Nacional de Professores de Marketing e da Sociedade Americana de Marketing. É responsável pelas mais importantes publicações sobre o tema e é referência para o desenvolvimento desta área do conhecimento.55 Esta visão havia sido enunciada por Jerome McCarthy 25 anos antes: (MCCARTHY, E. J. Basic Marketing. A Managerial Approach. Homewood, Illinois. 1960)


56 Este termo utilizado nos estudos de administração e que serve para designar, basicamente, “todo indivíduo (ou grupo de indivíduos) que tem com a organização uma relação de propriedade ou de interesse. Pode ser um Stakeholder Primário (sócios, empregados, clientes e fornecedores) ou um Stakeholder Secundário (comunidade, governo e sociedade).”

planejar é importante pois garante que os investimentos que serão feitos têm alguma razão e motivação. Mas executar é o que dá sentido ao planejamento. Planejar E executar são partes da essência do marketing. Pode-se dizer que planejar e não executar geralmente é perda de tempo e de dinheiro. Por outro lado, executar sem planejamento é aventura (e não estratégia empresarial).

Seguindo, o marketing é o processo de planejar e executar... “a concepção, o preço, a promoção e a distribuição”...

A Concepção: o escopo do produto que será oferecido ao mercado. Com que nível de qualidade? Quais as características? O que está ou não incluído no produto?

O Preço: quanto pode (ou deve) custar o produto, para os potenciais compradores? Como o preço do produto pode influenciar a percepção dos stakeholders56 sobre a marca, o produto e a empresa?

A Promoção: como os potenciais compradores serão informados sobre o produto? e como serão estimulados a adquiri-lo?

E a Distribuição: como esse produto chegará aos potenciais compradores? Onde estará disponível?

Então... O Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição... de ideias, bens e serviços.

Ideias e Produtos (que podem ser bens e/ou serviços) constituem o objeto de trabalho do marketing. As ideias são coisas que as organizações querem transmitir para um público, com o objetivo de conquistar admiradores, adeptos, seguidores e parceiros. E os produtos (bens e/ou serviços) são coisas que a organização produz e disponibiliza para realizar trocas comerciais com o mercado.Concluindo: Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços... para criar trocas que satisfaçam os objetivos de indivíduos e organizações.

O conceito de TROCA é central no Marketing. E trocas são feitas quando são identificados INTERESSES RECÍPROCOS.

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A satisfação das partes envolvidas deve ser o objetivo principal do marketing. Se, por um lado, devemos identificar os desejos, necessidades e anseios dos clientes potenciais, para que eles sejam satisfeitos com o nosso produto, também não podemos perder de vista as nossas próprias necessidades e desejos, pois o marketing deve garantir que a nossa relação com o cliente seja interessante também para a nossa própria empresa.57

As empresas e profissionais de Engenharia e de Arquitetura devem identificar os interesses dos seus clientes e criar (ou modificar) produtos que propiciem as trocas que representem vantagens recíprocas.

Sem perder de vista a definição vista e analisada acima (a qual adotamos como sendo correta), podemos dizer que o Marketing é, simplesmente, “o conjunto de todas as políticas de mercado de uma empresa”. E que Política de Mercado é qualquer política empresarial que trate de decisões sobre assuntos que produzam impacto sobre a percepção que o mercado tem sobre a organização ou sobre o seu produto.

n ADMINISTRAÇÃO DE MERCADO CONDICIONADO ÀS CARACTERÍSTICAS DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOSSer Administrador de Mercado (gerente ou diretor de marketing) num escritório de Arquitetura ou de Engenharia não é uma tarefa muito fácil. Exige conhecimentos e habilidades que vão além do desempenho técnico. Exige conhecimento profundo das características do produto.

A prestação de serviços de Arquitetura/Engenharia apresenta características distintivas muito importantes e que têm implicações sobre o Marketing. Cada uma dessas características gera uma demanda de ação ou estratégia para a qual o profissional/empresário precisa estar atento.

57 Guarde esta informação. Ela será útil, mais tarde, quando estivermos falando dos tipos de clientes.

Intangibilidade => Investimento em Credibilidade; Inseparabilidade => Habilidades de relacionamento pessoal; Variabilidade => Sistematização de processos e treinamento;


Inarmazenabilidade => Gestão de demanda Improtegibilidade => Gestão de ganhos indiretos pela inovação Precificação Subjetiva => Conhecimento do valor do produto para o cliente. Produto de consumo Restrito => Investimento em estratégia de comunicação direta; Produto com alto componente intelectual => Adoção de discurso didático para esclarecimento dos clientes; Produto Intermediário => Posicionar (explicitamente) o produto como “material de construção” Produto sem vantagens e benefícios evidentes => Ações de esclarecimento posterior aos clientes sobre os resultados dos serviços realizados.

O conhecimento e o entendimento das características da Prestação de serviços (especialmente serviços de Arquitetura e de Engenharia) é de importância capital. Uma explicação bem detalhada sobre cada uma dessas características pode ser encontrada no capítulo 2 do livro MARKETING PARA ENGENHARIA E ARQUITETURA, disponível em http://www.eniopadilha.com.br/livros.

n DIFERENCIAL COMPETITIVO E VANTAGEM COMPETITIVA

A principal responsabilidade do Administrador de Mercado num escritório de Arquitetura ou de Engenharia é obter Vantagem Competitiva. Isto significa, basicamente, estabelecer Diferenciais Competitivos. O problema é que muita gente tem uma visão muito pobre sobre essa questão.

No meu curso de Marketing para Engenharia e Arquitetura, eu peço que os profissionais falem dos seus DIFERENCIAIS COMPETITIVOS; as respostas, invariavelmente são sempre as mesmas: agilidade, flexibilidade, desembaraço, qualidade do projeto, nível de detalhamento dos projetos, uso de maquete eletrônica para apresentar o projeto, criatividade, autoconfiança, originalidade,

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competência, nível de atualização, comprometimento, estilo próprio, atenção dada aos clientes, cumprimento dos Prazos, conhecimento tecnológico e facilidade de comunicação. Estes são os “Diferenciais Competitivos” citados pelos profissionais.

Tudo muito bom. Tudo muito bonito! Só tem um problema: praticamente nenhum desses atributos pode ser considerado realmente, um diferencial competitivo. Os profissionais dão essas respostas erradas por desconhecer o verdadeiro significado do termo e os conceitos que estão envolvidos quando o assunto é Diferencial Competitivo e Vantagem Competitiva.

Então vamos fazer uma introdução ao tema.

n PERSPECTIVAS TEÓRICAS SOBRE A VANTAGEM COMPETITIVA

É o seguinte: nos estudos de Estratégia existem questões que são centrais. Uma dessas questões é explicar “por que algumas empresas têm desempenho superior ao desempenho dos concorrentes?”

A SCP58 e a RBV59 são duas perspectivas teóricas que têm a intenção de explicar o que faz com que as empresas tenham desempenhos diferentes. Mas não é só isso. Essas duas perspectivas discutem também as questões fundamentais sobre as fontes e manutenção da Vantagem Competitiva das empresas.

O paradigma SCP tem como pressuposto central a tese de que a estrutura da indústria detém as razões das diferenças observáveis no desempenho das firmas (Indústria, na economia Industrial de Mason e Bain, é definida como o conjunto de empresas que produzem e disponibilizam ao mercado produtos que são substitutos e bastante próximos entre si. Não tem, portanto o sentido normalmente utilizado no Brasil que entende indústria como uma fábrica de bens de consumo ou de produção). Em termos simples, o que a SCP nos diz é que o conjunto das empresas de um determinado setor contém mais explicações sobre o desempenho individual de cada empresa isoladamente do que as ações dos seus gerentes.

A frase do norte americano John D. Rockefeller, ilustra bem essa perspectiva teórica: “O melhor negócio do mundo é uma empresa de

58 Structure Conduct Performance - Estrutura, Conduta e Performance, derivada da Economia Industrial de Mason e Bain, da qual Michael Porter é um expoente contemporâneo.59 Resource-Based View - Visão Baseada em Recursos


60 BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage Journal of Manegement v.7, n.1, p.99-120, 1991.61 PETERAF, Margareth. The cornerstone of competitive advantage: a resource = based view. Strategic Management Journal. v.14, p.179-191, 1993.62 Apesar de o trabalho ter tido foco apenas em empresas de Engenharia, estou convencido de que é possível estender suas conclusões às empresas de arquitetura.63 Heterogeneidade, aqui, é um termo que se aplica à diferença entre as empresas no que concerne à posse ou controle dos recursos

petróleo bem administrada. O segundo melhor negócio é uma empresa de petróleo mal administrada”.

Já a RBV (Visão Baseada em Recursos) sustenta que as diferenças de desempenho entre as firmas é explicada pela diferença entre os recursos organizacionais e pela maneira como as empresas lidam com eles. Com a RBV parte-se do pressuposto de Barney60 e Peteraf61 de que a heterogeneidade na distribuição dos recursos é o que gera diferenças no desempenho das empresas. Ou seja: as empresas são heterogêneas no que tange aos seus recursos e esta heterogeneidade na posse ou controle de recursos pode explicar a vantagem competitiva.

No meu trabalho realizado para a Dissertação do Mestrado em Administração, analisei a heterogeneidade das pequenas empresas de Engenharia à luz da RBV, realizando um estudo de casos múltiplos em três pequenas empresas de Engenharia de Santa Catarina.

Apesar de a literatura da RBV focalizar os recursos essenciais (aqueles raros, valiosos e de difícil imitação), os resultados mostraram que a fonte de heterogeneidade, no caso de empresas de Engenharia62, é a combinação de recursos essenciais e não-essenciais, e recursos de diferentes graus de pertinência a empresa.

n HETEROGENEIDADE63 E DIFERENCIAL COMPETITIVO

Essa discussão sobre Heterogeneidade de Recursos nas Empresas se presta a esclarecer (ou tentar esclarecer) uma questão muito próxima de todo engenheiro ou arquiteto que tenha um escritório e, portanto, concorrentes: o que pode fazer o cliente preferir o meu escritório ao do meu concorrente? Quais são os diferenciais competitivos no mercado de serviços de Engenharia e de Arquitetura? Como obter vantagem competitiva utilizando de forma racional os recursos que o meu

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escritório pode possuir ou controlar?

Essas questões nos levam ao conceito de Diferencial Competitivo.

DIFERENCIAL COMPETITIVO é tudo aquilo que torna a sua empresa ÚNICA ”aos olhos do cliente”. É um recurso que uma empresa possui ou controla e que é percebido pelo mercado como positivamente destacado. Mas isto só não basta. É preciso também...

1) Que este recurso seja raro. Ou seja, muito difícil (trabalhoso, demorado ou caro) para ser adquirido ou controlado pelo concorrente;

2) Que este recurso seja idiossincrático. Ou seja, que este recurso se combine com outros recursos da empresa de forma única (isto é, de maneira diferente da possível combinação com recursos do concorrente) e que essa combinação permita à empresa conceber e implementar estratégias que produzam vantagem competitiva;

3) Portanto, que esse recurso produza vantagens e benefícios para os clientes e que eles (os clientes) consigam perceber claramente essas vantagens e benefícios.

Diferencial Competitivo, portanto, não é apenas “ter qualidade no que faz”, ou “ter preço baixo” ou “ter bons clientes no currículo”. É preciso um pouco mais de esforço para ter um verdadeiro Diferencial Competitivo.

Possuir ou controlar um recurso positivo só constitui um diferencial se o mercado perceber de forma inequívoca as vantagens e benefícios decorrentes. Do contrário, possuí-lo ou controlá-lo não aumenta as suas vendas, não gera indicações importantes pra a empresa.

Pode-se dizer, com outras palavras, que Diferencial Competitivo é algo que sua empresa tem, que as outras não têm, que vão demorar a ter (ou nunca terão) e que os clientes gostam.

Já a vantagem competitiva é algo que a empresa conquista através de estratégia concebida e implementada utilizando (combinando) um ou mais diferenciais competitivos.

Ghemawat afirma que “uma empresa possui vantagem competitiva quando oferece alguma coisa que é única e valiosa no mercado”. Portanto, como escreveu David Cravens (no livro Strategic Marketing) “a vantagem competitiva acontece quando as aptidões (capacidades) da empresa excedem as do concorrente em


um determinado fator. Ela é alcançada quando se encontra um atributo de produto que os clientes perceberão como de valor superior”.

Dificilmente um único diferencial competitivo é capaz de produzir vantagem competitiva. Normalmente a vantagem competitiva acontece quando é posta em ação uma estratégia que combina diversos diferenciais competitivos.

Outra coisa importante é o fato de que a vantagem competitiva só é relevante se for sustentável. Ou seja: é preciso que a vantagem possa ser mantida por tempo suficiente para produzir benefícios duradouros para a própria empresa. Um fator importante para a sustentabilidade das vantagens competitivas é a combinação dos recursos de uma empresa.

Para possuir o potencial de alcance de vantagens competitivas sustentáveis, os recursos devem ser valiosos (com condições de explorar oportunidades e neutralizar ameaças do ambiente) e devem ser raros (nenhum outro concorrente pode ter acesso ou controle desse recurso). Eles também devem ser imperfeitamente imitáveis, combinando ou não as quatro condições abaixo:

(a) a habilidade da empresa para obter recursos que dependem de suas condições históricas únicas (path dependence);

(b) a ligação entre recursos e a vantagem competitiva sustentável possuir ambiguidade causal, ou seja, não poder ser compreendida com muita facilidade; e

(c) os recursos que geram vantagens serem socialmente complexos.

(d) a não existência de substitutos estratégicos equivalentes.

Vantagem competitiva, portanto, é algo que a empresa obtém como resultado de alguma estratégia sustentada pela existência de seus diferenciais competitivos.

n OS RECURSOS E AS FONTES DE DIFERENCIAL COMPETITIVO

Nos nossos cursos de Marketing para Engenheiros e Arquitetos o conceito de Diferencial Competitivo quase sempre causa certo impacto na maioria dos participantes. Isto se dá por conta de que o senso comum aos profissionais é de que os seus diferenciais competitivos são a qualidade do serviço prestado, a criatividade, o bom senso, o cumprimento dos prazos.

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Porém, a leitura deste capítulo, até aqui já deixou claro que essas coisas não são diferenciais competitivos, pois não constituem recursos valiosos, nem raros, nem imperfeitamente imitáveis nem possuem as outras características de recursos que permitam conceber ou implementar estratégias que levam à Vantagem Competitiva.

Na minha pesquisa para a Dissertação do Mestrado foram feitas entrevistas com dirigentes e funcionários das empresas pesquisadas e coletados documentos e relatórios públicos sobre o tema. Os dados foram submetidos à categorização simples como apoio de um sistema de informação próprio e foram interpretados à luz de um framework teórico64 derivado da RBV. Daí resultou uma lista com cinco recursos considerados essenciais e que, por sua vez são resultantes da combinação de recursos da empresa e de outras características como sua trajetória e tipo de produto. Quando esses recursos são possuídos e/ou controlados pela empresa, existe uma grande possibilidade de se estabelecer um Diferencial Competitivo (que poderá levar à Vantagem Competitiva). Estes recursos são:

ESTRUTURA DA EMPRESA (resultante da combinação de Instalações, Localização, Equipamentos, Organograma e Registro formal da empresa);

Localização: Endereço fácil de ser encontrado, em ruas ou avenidas conhecidas ou em centros comerciais de fácil acesso;

Estacionamento: disponível, gratuito e seguro.

Instalações: amplas, confortáveis e funcionais (na contramão do diferencial competitivo, não ter um escritório é um grande ponto fraco da empresa).

Equipamentos: Computadores, automóveis, instrumentos de medição, etc. podem constituir recursos com potencial de produzir vantagem competitiva se forem raros e sua utilização for idiossincrática.

Registro Formal: empresa legalizada, com capacidade de emitir nota fiscal e,

64 Theoretical Framework é uma expressão que pode ser traduzida como enquadramento teórico; significa um quadro ou tabela onde os conceitos de uma teoria estão listados e relacionados e devem servir de parâmetros para os estudos subsequentes


portanto, ser fornecedora de pessoas jurídicas e governos;

Recursos tecnológicos de apresentação do trabalho: (plotagem, maquete eletrônica, simulações 3D) somente constituem diferencial Competitivo se dependerem de software consideravelmente caro ou que exigem um treinamento muito especial para serem utilizados (e, portanto, razoavelmente inacessíveis aos concorrentes).

IMAGEM (resultante da combinação de Imagem pessoal do profissional, Reputação, Credibilidade, Capacidade de cumprir os prazos, Capacidade de administrar o tempo, Acessibilidade/Disponibilidade)

Cumprimento de Prazos: a pontualidade no cumprimento dos prazos somente constitui Diferencial competitivo quando existem garantias contratuais oferecidas ao cliente

Disponibilidade para pronto Atendimento: em lugares em que a maioria dos concorrentes não tem o seu escritório como principal fonte de renda (trabalham em empregos fixos) a sua disponibilidade para atendimento em tempo integral pode constituir um ponto forte e diferencial competitivo.

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO (resultante da combinação de Equipe de trabalho, Experiência Individual dos Funcionários e Sistema Operacional Exclusivo)

Equipe de Trabalho: uma equipe de trabalho (secretárias, assistentes, estagiários e outros profissionais) bem selecionada e bem treinada é um grande diferencial competitivo pois caracteriza-se perfeitamente como tal: o concorrente não consegue imitar.

(Embora o simples fato de ter uma secretária não constitua ponto forte de um escritório de Engenharia/Arquitetura, a recíproca (não ter uma secretária) constitui um ponto fraco da empresa que pode ser explorado pelos concorrentes).

Sistema Operacional exclusivo: a capacidade de organização e a disciplina interna da empresa, combinados, podem produzir um sistema de organização do processo produtivo com o potencial de reduzir a variabilidade (uma das

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características da prestação de serviços), garantir os custos básicos de cada operação, além de proporcionar aos clientes serviços com um padrão de qualidade desejável.

Um Manual Interno de Procedimentos rico, detalhado e contendo todos os algoritmos que descrevem a realização das principais tarefas do escritório é, sem dúvida, um instrumento capaz de produzir Vantagem competitiva Sustentável.

Produto Ampliado: disponibilizar maior quantidade de soluções para o cliente (gerenciando ou subcontratando profissionais e serviços) pode representar diferencial competitivo em mercados em que os clientes desejem o chamado “pacote completo”.

Uma coisa importante no chamado “produto ampliado” é a assessoria burocrática ao cliente, cuidando de todo o trâmite dos documentos nos órgãos públicos e fiscalizadores.

PREPARO TÉCNICO E EMPRESARIAL (resultante da combinação de Preparo empresarial do empreendedor, Espírito empreendedor, Pensamento cartesiano, Preparo formal, Capacidade de gestão financeira, Experiência administrativa);

Reputação Positiva: trata-se de um recurso construído a partir da sucessiva participação em trabalhos de uma determinada área, com aproveitamento das oportunidades não apenas para apresentar desempenho superior, mas também para desenvolver conhecimento técnico e competência superior, tornando-se cada vez melhor. A reputação positiva é um diferencial competitivo por ser valiosa, rara e idiossincrática, uma vez que possui path dependence, isto é, depende da trajetória única de cada empresa.

Cursos de Especialização: os cursos de especialização são a forma de diferenciar profissionais de nível superior, uma vez que a graduação iguala todos os concorrentes no mercado.

Inglês Fluente: O domínio de um idioma estrangeiro é um diferencial competitivo porque permite ao profissional ter acesso à literatura estrangeira


e saber (antes dos concorrentes e sem os filtros naturais da tradução) as novidades tecnológicas.

Um exemplo disso foi o engenheiro Emílio Baungarten, que, por ser descendente de imigrantes, dominava o idioma alemão. Com isto teve acesso (antes dos outros) aos livros sobre a então nascente tecnologia (alemã) de Concreto Armado (início do século XX). Ele veio a tornar-se o Pai do Concreto Armado no Brasil e muitos autores atribuem este fato ao seu conhecimento e domínio do idioma alemão.

Domínio da Matemática (para arquitetos): o domínio da matemática superior (Cálculo, Álgebra Linear, Geometria Analítica, Números complexos) permite ao arquiteto atuar em áreas nobres da arquitetura, como a luminotécnica e a acústica, resultando em projetos com “algo a mais” do que simples “criatividade e bom gosto”

Em Brasília (na Catedral e no Quartel General do Exercito Brasileiro) temos dois bons exemplos de uso de acústica (num nível superior, sustentado por cálculos matemáticos) a serviço da boa arquitetura.

Fluência Verbal: O domínio do idioma, a riqueza do vocabulário e a capacidade de argumentação são fatores que ampliam a capacidade de dar visibilidade aos outros diferenciais competitivos e, em última análise, melhoram a capacidade de negociar e vender os produtos.

Participação Destacada em Entidades de Classe: a participação do profissional no funcionamento da sua entidade de classe (Associação, Sindicato, Conselho) é muito bem vista e percebida pelo mercado como um indicador de competência e respeitabilidade.

Habilidades Profissionais Nobres: desenhar muito bem a mão livre (arquitetos) ou fazer cálculos matemáticos elaborados (engenheiros) produzem efeitos muito especiais na percepção dos clientes quando realizado “ao vivo” durante uma conversa normal.

No caso de arquitetos, é interessante também apresentar os trabalhos utilizando recursos não eletrônicos (por exemplo, maquetes e pinturas a mão).

Conhecimento de programação de computadores: permite implementar sistemas operacionais dedicados e sistematizar processos produtivos que

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podem produzir vantagens competitivas.

REDE DE RELACIONAMENTOS (resultante da combinação de Capacidade de Comunicação, Capacidade de relacionamento pessoal, Capacidade de lidar com a interdisciplinaridade, Capacidade de comunicação não-verbal);

Parcerias: parceiros podem representar diferenciais competitivos se forem reconhecidos pelo mercado como relevantes e forem exclusivos.

Fornecedores: da mesma forma que parceiros, os fornecedores podem representar diferenciais competitivos se forem reconhecidos pelo mercado como relevantes e forem exclusivos.

n CONCLUSÕES DESTE CAPÍTULO

Não basta a um engenheiro ter conhecimentos de Engenharia, ser rápido nos cálculos ou criativo nas soluções. Não basta ter um bom software ou bons equipamentos técnicos

Não basta a um arquiteto ter criatividade, originalidade, estilo próprio ou autoconfiança. Não é suficiente apresentar os projetos em maquete eletrônica ou outros recursos tecnológicos.

Essas características, habilidades ou instrumentos não constituem diferenciais competitivos justamente porque não são “raros”, não são “idiossincráticos” e não permitem ao profissional “conceber e implementar estratégias mercadológicas que levem à vantagem competitiva”. E muito menos ainda a tão desejada “Vantagem Competitiva Sustentável”.

Em outras palavras, acreditar que o melhor marketing é um trabalho bem feito ou que a qualidade do serviço é a única coisa que importa (como fazem muitos profissionais) é um conceito que precisa ser revisto.

Engenheiros e arquitetos que estejam interessados em obter Vantagem Competitiva Sustentável devem buscar a posse ou o controle dos recursos analisados neste artigo (e outros que por ventura tenham escapado a esta análise).

E, mais importante: conceber estratégias que combinem esses recursos de forma única (idiossincrática) para produzir efeitos (resultados) que não podem ser reproduzidos pela concorrência.


Este livro tem Doze Capítulos. E podemos tirar dele uma dúzia de Conclusões (não necessariamente uma por capítulo).

1) Abrir um escritório de Arquitetura/Engenharia requer algumas características ou habilidades de empreendedor. Mas exige, sobretudo, a percepção de que um negócio próprio é uma responsabilidade que vai além das questões meramente técnicas ou financeiras.

Um Escritório de Arquitetura/Engenharia deve servir aos clientes (produzindo serviços de qualidade), aos empregados e fornecedores (inspirando confiança e tranquilidade), aos colegas profissionais (valorizando a profissão) e, principalmente, ao próprio arquiteto/engenheiro (garantindo as melhores condições de exercício profissional digno, produtivo e lucrativo);

2) O primeiro passo para a abertura de um escritório deve ser a análise cuidadosa das alternativas de Modelo de Negócio. Escritório Individual, Sociedade Simples, Associação entre profissionais ou sociedade entre multiplos profissionais são Modelos de Negócios que têm prós e contras que merecem uma atenção detida dos empreendedores iniciantes.

3) É possível abrir uma empresa sem um Plano de Negócio. Muita gente faz isso.

Mas também é possível construir uma casa sem projetos de Arquitetura e de Engenharia. E os arquitetos e engenheiros sabem muito bem o que isso significa.

4) A ESTRATÉGIA é aquilo que a empresa faz, sistematica e deliberadamente, para atingir os seus objetivos e cumprir a sua missão. E a maneira como uma empresa é administrada deve refletir a sua estratégia. Portanto, a estratégia é anterior à Administração e a Administração deve ser entendida como a arte de transformar a ESTRATÉGIA em ROTINA.

5) As teorias da Administração (desde Taylor e Fayol até os dias de hoje) são

PALAVRAS FINAIS

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estruturas intelectuais que explicam e sustentam as ações dos administradores. Escritórios de Arquitetura/Engenharia que não adotam as teorias da Administração são geridos como se estivesse na idade da pedra empresarial, onde cada um fazia o que bem entendia dentro da empresa.

6) A Administração é subdividida em quatro grandes áreas: Administração da Produção, Administração de Pessoas (Recursos Humanos), Administração Financeira e Administração do Mercado (Marketing). A simples manutenção do escritório, em todas as suas perspectivas, já é, em si, um investimento de tempo, dinheiro e energia que o profissional não pode desconsiderar no seu planejamento estratégico

7) A administração das rotinas do escritório merece planejamento cuidadoso e o desenvolvimento de instrumentos (manuais, algoritmos, formulários, equipamentos, ferramentas…) tão sofisticados quanto os instrumentos utilizados para a produção dos serviços

8) O exercício da Arquitetura ou da Engenharia, do ponto de vista comercial, não pode ser encarado como uma atividade individual. Grande parte do trabalho, em um escritório de Arquitetura/Engenharia, não exige elaboração intelectual nem decisões que dependem do domínio das ciências de base. Ou seja, podem (e devem) ser realizados por pessoas com formação básica (e salários menos dispendiosos)

9) Uma boa equipe de trabalho (por ser um recurso raro, idiossincrático e dependente do tempo e da trajetória) é, via de regra, um recurso valioso e, portanto, um DIFERENCIAL COMPETITIVO. A Vantagem competitiva é, quase sempre, uma consequencia natural.

Um escritório de Arquitetura/Engenharia que possui uma equipe técnica excelente geralmente estabelece uma Vantagem Competitiva sobre os seus concorrentes.

10) O Conhecimento e o controle dos custos do Escritório de Arquitetura/Engenharia são a base para a Administração Financeira eficaz e eficiente. Sem uma boa administração financeira nenhuma empresa tem futuro.

11) Os modelos de precificação utilizados pela maioria dos Escritórios de Arquitetura/Engenharia são equivocados ou ineficientes ou as duas coisas.


É preciso avaliar um novo modelo de precificação que leve em conta todos os custos, a capacidade produtiva do escritório e também seus diferenciais competitivos;

12) A Administração do Mercado (Marketing) não deve ser entendida apenas como esforço de promoção e vendas. A relação com o mercado exige muito conhecimento, experiência e capacidade de ação e reação diante do comportamento dos stakeholders (e não apenas dos clientes).

Espero que você tenha aproveitado a leitura e desejo muito sucesso nos seus negócios. Fique à vontade para escrever seus comentários a respeito deste livro na página http://www.eniopadilha.com.br/artigo/3377

ÊNIO PADILHAEngenheiro Eletricista/Mestre em Administraçã[email protected]

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