AEII Aula III A-melhoria-radical-de-desempenho-e-possivel

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA II

A MELHORIA RADICAL DE DESEMPENHO É POSSÍVEL

Extraído de:GHOSHAL, Sumantra; TANURE, Betânia. Estratégia e gestão empresarial: construindo

empresas brasileiras de sucesso: estudos de casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Professor Josney Freitas Silva

Prof. Josney Freitas SilvaProf. Josney Freitas Silva 2


GANDAGeneral

EletricMatsushita

1.Vendas por funcionário (em US$)

88,471 184,534 215,233

2. Estoque/vendas 27,4% 12,4% 14,5%

3.Vendas/ativos fixos líquidos

3% 3,4% 6,7%

4. Margem operacional 2,9% 9,5% 7,6%

5. Retorno sobre o patrimônio líquido (ROE)

3,9% 18,9% 7,4%

QUADRO1.1 Desempenho relativo da Ganda



• Então, como explicar a reação dos participantes?

• Por que eles não conseguiam perceber seu fraco desempenho, comparativamente ao dos concorrentes-chave?

• Por que achavam tão difícil confrontar a simples realidade, já que sem ela não poderiam sequer começar a discutir como melhorar o próprio desempenho?


PATOLOGIA DO SUBDESEMPENHO SATISFATÓRIO

• Aprendemos desde então que é muito simples responder a essas questões.

• A resposta é uma doença corporativa denominada "subdesempenho satisfatório".

• Trata-se de uma doença comum, encontrada em empresas no mundo inteiro.

• É fácil encontrá-la; aliás, o difícil é evitá-la.


DINÂMICA DO SUBDESEMPENHO SATISFATÓRIO




ATIVIDADE I

• O que se entende por “PATOLOGIA DO SUBDESEMPENHO SATISFATÓRIO”?

• Explique com suas palavras a “DINÂMICA DO SUBDESEMPENHO SATISFATÓRIO”.


A MELHORIA RADICAL DO DESEMPENHO É POSSÍVEL

• O primeiro e essencial requisito para criação e gestão de mudanças é que os altos dirigentes acreditem, de fato, que é possível haver uma mudança radical.

• É possível para pequenas e médias empresas, mas também para grandes organizações.

• É possível ainda conseguir tais melhorias não incrementais num prazo razoavelmente curto.



• INCREMENTALISMO.– Baseia-se na premissa de que tudo nas

empresas acontece lentamente, pouco a pouco.

– A crença tem seus próprios rituais e metáforas, como a analogia com os superpetroleiros, lentos e grandes demais para mudar rapidamente de rumo no oceano.



• Os superpetroleiros só conseguem virar lentamente, em círculos largos.

• O mesmo acontece com empresas, particularmente as grandes, com milhares de funcionários.

• Não se pode exigir delas que mudem depressa demais.

• É necessário ter paciência, ser pragmático, pois em grandes organizações as coisas simplesmente não acontecem com rapidez.



• Existem pessoas no mundo empresarial brasileiro que demonstram nunca ter tido essa crença.

• Porém, a maioria dos gestores brasileiros é incrementalista.• Foram formados numa era de regulamentações

castradoras, dominada pela burocracia, com sistemas ineficientes e infra-estruturas ruins.

• Foi assim que esses executivos se converteram à crença, que muitos continuam praticando até hoje.

• Não gostam de expressões como "mudança radical", conceito que acham infantil demais, sem sofisticação e contrário à cultura brasileira.

• Para eles, é difícil uma nova conversão, desta vez para a fé na melhoria radical do desempenho.


O CASE DA MOTOROLA

• Mas essa é justamente a implicação mais importante da desregulamentação.

• Numa economia desregulamentada e competitiva, impulsionada pela lógica cruel dos mercados, a empresa que não mudar com rapidez suficiente pode e vai morrer, como demonstra a marcha lenta rumo à extinção de algumas das maiores empresas do Brasil.


O CASE DA MOTOROLA

• Pesquisa recente feita por um dos autores do livro revelou que, de 106 empresas das 500 maiores e melhores, 44,6% adquiriram empresas no ponto da curva onde já haviam perdido valor.

• Não acreditaram e não viabilizaram a mudança radical necessária, nem ao menos tomaram a decisão de venda no momento optimum.

• Ao mesmo tempo, na economia contemporânea dos mercados desregulamentados, uma gestão determinada e atuante pode transformar uma empresa bem mais rapidamente e com muito maior eficácia do que era possível no passado.


O CASE DA MOTOROLA

• A experiência internacional mostra claramente que é possível haver melhoria radical de desempenho.

• Em 1985 a Motorola despencou no abismo: sua rentabilidade desabara de 6,3% para 1,3%.

• A concorrência de empresas japonesas deslocou a Motorola do negócio de semicondutores DRAM.

• Como fornecedora de semicondutores em geral, ela havia caído da 2ª para a 5ª posição no mercado e estava pensando numa fusão de suas operações de semicondutores com a Toshiba.

• Mesmo nos negócios de pagers e de telefonia celular, os concorrentes japoneses estavam ganhando a batalha da miniaturização e dos atributos, parecendo prestes a assumir a liderança do mercado.


O CASE DA MOTOROLA

• Em 1988, num período de apenas 3 anos, a Motorola havia mudado completamente sua posição.

• A rentabilidade voltou aos 5,3% e a empresa havia estabelecido uma clara posição de liderança nos pagers e na telefonia celular, com um leque de produtos inovadores e preços competitivos.

• Ela estava de volta aos negócios DRAM e surgia como fornecedora importante de produtos semicondutores aos clientes mais exigentes do mundo.


O CASE DA MOTOROLA

• Naqueles 3 anos, a Motorola conseguiu melhorias dramáticas em suas operações. – O tempo de criação de novos produtos foi encurtado

em média de 3 anos para 1,8 ano, e melhorias no design reduziram o número médio de peças por produto de 3.400 para 630.

– O tempo decorrido do pedido ao embarque foi reduzido de 30 para 3 dias.

– Os defeitos por milhão diminuíram de 3.000 para 200, graças ao festejado programa 6 Sigma de qualidade total.


O CASE DA MOTOROLA

• A Motorola não é, de forma alguma, um caso isolado.

• Nas últimas 2 décadas, muitas empresas em várias partes do mundo conseguiram semelhantes melhorias radicais de desempenho, destruindo o mito do incrementalismo.

• Coletivamente, seu acervo de experiências demonstra algumas verdades simples que a maioria dos gestores; imbuídos do incrementalismo tradicional, pode achar difícil aceitar.


EMPRESAS DE ALTO DESEMPENHO EXISTEM EM SETORES NÃO-ATRAENTES

• O determinismo setorial talvez seja a mais castradora de todas as crenças gerenciais: – "como posso ser melhor se o meu setor é horroroso?"

• Ouvimos isso repetidas vezes no Brasil, de executivos dos setores de bens de consumo, eletroeletrônicos, construção e vários outros negócios. – “O Michael Porter não falou sobre atratividade

setorial? Pois bem meu setor não tem atratividade nenhuma."



• Façamos um teste rápido e simples traçando uma linha horizontal numa folha de papel.

• Em espaços iguais nessa linha, listaremos alguns dos setores mais importantes, como de bancos, alimentos, automotivo, petroquímico, telecomunicações etc.

• Vamos descobrir a rentabilidade média de cada um (a média de todas as empresas de cada setor) num período de 5 anos e colocar esses números no eixo vertical.



• Uma curva em ziguezague é gerada. • Alguns setores, como o de bebidas e o de

bancos, terão alta rentabilidade setorial, enquanto outros (de transportes, por exemplo) mostrarão uma baixa rentabilidade no qüinqüênio.

• Em vez de rentabilidade, alguma outra medição de desempenho pode ser examinada, como, por exemplo, a criação de valor para os acionistas.

• Surgirão os mesmos altos e baixos.



• Verifiquemos agora os números da empresa de melhor desempenho de cada setor; não da empresa média, mas da melhor.

• Como será o visual da plotagem desses números?



• Zero é a nota merecida por quem pensa que essa plotagem será um paralelo da rentabilidade média setorial.

• Os altos e baixos serão muito menores. • Os desempenhos dos melhores em negócios

diferentes serão, muito mais semelhantes que os desempenhos médios em cada negócio.

• Colocando de forma diferente, podemos dizer que mesmo em setores com resultados médios ruins, há empresas que individualmente se saem muito bem, quase tão bem quanto as de melhor desempenho em qualquer negócio.



• Há gestores que passam a vida seguindo a lei das médias setoriais, e há outros que corajosamente indagam: – "se essa empresa consegue ter sucesso, por que não

podemos conseguir?"

• Essa é a mentalidade necessária para obter melhoria radical de desempenho - disposição de fazer comparações de benchmark, não com os medianos ou comparáveis, mas com os melhores, para que o benchmarking sirva de inspiração e de aprendizado.



• Um exemplo no Brasil?

• A Gol Transportes Aéreos.

• Sobre as ruínas do setor de transporte aéreo, o empresário Constantino de Oliveira Júnior está construindo um empreendimento de sucesso, não se atendo à lei do determinismo setorial.


O CASE DA GOL

• Desde a sua fundação, em 2001, alcançou números invejáveis num mercado que registrou prejuízo de quase R$l bilhão.

• Iniciou suas atividades com seis aeronaves, número que ampliou rapidamente para 10, aumentando em 187% a oferta de lugares em vôos.

• Em janeiro de 2004, mês de alta temporada para viagens no Brasil, a Gol já estava com 23,06% dos passageiros transportados nas rotas domésticas, apenas 6 pontos percentuais atrás da Varig, que ficou com 29,73% do mercado.


O CASE DA GOL

• Em janeiro de 2003, a diferença entre elas era de 20 pontos percentuais.

• O melhor índice de ocupação entre as quatro maiores empresas foi da Gol, com 79%. A Varig ficou com 66%, a TAM com 64% e a Vasp com 58%.

• Em termos de resultado em 2003, a Gol apresentou um faturamento de R$3,8 bilhões e lucro de R$l13 milhões.


UMA EMPRESA PODE CONSEGUIR

DESEMPENHO SUPERIOR, MESMO

QUANDO O SETOR ESTÁ EM DIFICULDADES?


UMA EMPRESA PODE CONSEGUIR DESEMPENHO SUPERIOR, MESMO QUANDO

O SETOR ESTÁ EM DIFICULDADES

• Sheffield, no Reino Unido, foi o berço histórico dos melhores instrumentos cortantes de metal do mundo (espadas, talheres, tesouras etc.).

• Comparativamente ao que representou o Vale do Silício, no norte da Califórnia, para a informática e a tecnologia da informação, Sheffield foi um dos primeiros "agrupamentos industriais" do mundo, com grande número de fabricantes de instrumentos de corte dominando o segmento superior do mercado apresentando um notável trabalho artesanal e uma extraordinária qualidade.


• Em duas décadas, porém, o setor desabou.

• A concorrência de Hong Kong e de outros produtores asiáticos de instrumentos de baixo custo representou uma catástrofe absoluta para a indústria de Sheffield.

• Os volumes diminuíram mais de 90%, e a produção indexada caiu de 160 para 20 no período.



• A grande maioria das empresas locais simplesmente desapareceu, vítima do colapso setorial.

• Porém, a Richardson Sheffield, nesses mesmos 20 anos, se fortaleceu, desafiando o momento catastrófico que o setor passava e crescendo mais de 500%.


• Na Índia, o setor que mais encolheu foi o de fibra vegetal.

• Quem dirige na rodovia Grand Trunk Road, saindo de Calcutá, vê ao longo da estrada os restos de antigas usinas vistosas e dinâmicas de processamento de fibras vegetais.

• Mas, uma dessas empresas, a Hastings Jute Mills, vem progredindo, aumentando sua rentabilidade e investindo em mais capacidade de produção.


• Tal história é semelhante à da Richardson Sheffield: – assim como a empresa inglesa desafiou as regras do

negócio com inovação e empreendedorismo, criando, por exemplo, o bem-sucedido produto Laser Knife, também os irmãos Kajaria, donos da Hastings Jute Mills desde 1994, tornaram atraente o negócio de fibras vegetais.

– Fizeram isso ao transformar o relacionamento entre patrão e empregado, melhorando radicalmente a produtividade, e, ao criar produtos inovadores, que encontraram novas utilizações em mercados internacionais.


• No Brasil, o setor automotivo sofreu uma reconfiguração total.

• Em 1994, 51,9% das empresas eram de capital nacional, enquanto 48,1 % eram de capital estrangeiro.

• Decorridos alguns anos, esse panorama do setor mudou. Em 2001, 77,2% das empresas que atuavam no mercado eram de capital estrangeiro e 22,8% de capital nacional.

• Houve mudança de controle em várias empresas, como a Metal Leve, que passou para o controle alemão e agora denomina-se Mahle Metal Leve, e a Cofap, hoje sob controle italiano.

• Entretanto, a Embraer continua sendo de controle brasileiro e, como analisaremos em outros capítulos, tem se destacado de forma decisiva no mercado.


• Vale lembrar ainda o caso clássico da Xerox e da Canon.

• Em 1975, a Xérox detinha a marca impressionante de 93% do mercado mundial de fotocópias.

• Sua tecnologia era protegida por mais de 500 patentes, e a empresa tinha uma organização de marketing e apoio com 12.000 representantes de vendas e 15.000 prestadores de serviços trabalhando diretamente para a Xerox nos Estados Unidos e para suas joint ventures, a Rank Xerox na Europa e a Fuji Xerox no Japão.


• A empresa possuía uma infra-estrutura mundial de produção, investia mais em pesquisa e desenvolvimento que a receita total da maioria de seus concorrentes e era uma das poucas empresas cuja marca era indistinta do negócio: a palavra "xerox" em muitas línguas era sinônimo de "fotocópia", inclusive no Brasil.


• Quando a Canon japonesa, pequena empresa de câmeras fotográficas, entrou nesse negócio no final dos anos 1960, a maioria dos observadores demonstrou ceticismo.

• Com menos de um décimo do porte da Xerox, a Canon não tinha organização, nem de vendas nem de serviços, para atender ao mercado corporativo de copiadoras.


• Também não possuía tecnologia de processo para suplantar as patentes da Xerox.

• Comparando os esforços da Canon com os de outros gigantes corporativos, como IBM, Kodak, 3M, Nashua e Smith Corona, que também optaram por desafiar a Xerox na mesma época, um analista de investimentos disse: – "uma fotocopiadora não é uma câmera grande".


• Seja como for, nas três décadas seguintes, a Canon reescreveu a história de produção e comercialização de copiadoras, conseguindo atingir a segunda maior receita anual de vendas, superando a Xerox em termos de unidades comercializadas.


• Evidentemente, tamanho é importante, mas não é determinante.

• Histórias como do pequeno David e do gigante Golias podem ser relativamente raras em outros aspectos da vida, mas são extremamente comuns no mundo dos negócios.


A MELHORIA RADICAL DO DESEMPENHO É POSSÍVEL ATÉ MESMO QUANDO A EMPRESA

JÁ TEM MUITO SUCESSO

• Talvez um mito comum seja que mudança genuinamente radical só é possível quando a empresa passa por uma crise financeira.

• A crise traz consigo o questionamento da legitimidade da ordem existente (que inclui estruturas, crenças e processos), do jogo de poder.

• Remodelar o antigo dá lugar ao novo. • "Conserte quando ainda não quebrou" é uma

frase da moda, mas não é muito prática, porque as pessoas não conseguem perceber a necessidade de mudança quando tudo vai bem.




• Possivelmente, a evidência mais sólida contra esse mito é a experiência da General Electric nos últimos 20 anos.

• No mundo inteiro, a extraordinária atuação de Jack Welch como presidente executivo da GE simbolizou o que deve ser uma liderança determinada.

• E isso ocorreu por um bom motivo: Welch assumiu o comando da GE em 1981, quando o valor de mercado da empresa já era de US$11 bilhões.




• Qualquer que seja o instrumento de medição, o aumento do valor mercadológico conseguido por meio da mudança é algo simplesmente espetacular.

• Aqui, vale estabelecer um conceito de crise desmistificando, por um lado, a necessidade da crise financeira, mas reforçando, por outro, a importância da "crise" entendida como desconforto.




• O ponto a ser ressaltado é que a condição sine qua non para a melhoria radical não é a crise financeira, mas sim a antevisão dela (porque há a possibilidade de crise) ou a percepção de que pode acontecer uma alavancagem.

• O sentimento de urgência, oriundo de percepções positivas ou negativas, está sempre presente nos processos de mudança.

• Isso gera resultado quando as pessoas se assentam para conversar sobre os desafios.




• Aplica-se aqui um conceito-chave, de que quando há um desafio enorme as pessoas devem assentar-se para conversar como equipe.

• Podem até não chegar a nenhuma conclusão, mas a solução está "à vista".

• Essa solução constitui o alvo.• Trata-se de acender a chama empreendedora nos

escalões médios da empresa, criando pequenos centros de lucro que a ajudem a ter a agressividade e a agilidade típicas de pequenas organizações, e, ao mesmo tempo, oferecer oportunidades de crescimento pessoal a um grupo bem maior de jovens gestores.




• Uma experiência de uma empresa brasileira que mudou sem efetivamente viver uma crise financeira profunda é a do Banco Itaú.

• Alguns podem argumentar que no setor financeiro "tudo é fácil".

• Porém, não vamos nos deixar aprisionar pela armadilha do desempenho do setor, seja por pessimismo, seja por otimismo.




• Outro exemplo interessante é o da Companhia Vale do Rio Doce - CVRD.

• No período pós-privatização, não tendo enfrentado qualquer crise financeira que comprometesse sua sobrevivência, foram implantadas mudanças radicais de desempenho na empresa, que durante muito tempo foi reconhecida como a melhor estatal do país.


ATIVIDADE II

• Para você, A MELHORIA RADICAL DO DESEMPENHO É POSSIVEL?

• Buscar no mercado nacional, outro exemplo de:– EMPRESAS DE ALTO DESEMPENHO QUE

EXISTEM EM SETORES NÃO-ATRAENTES.– UMA EMPRESA QUE CONSEGUIU DESEMPENO

SUPERIOR, MESMO QUANDO SEU SETOR ESTEVE EM DIFICULDADES.

– QUE A MELHORIA RADICAL DO DESEMEPNHO FOI POSSÍVEL MESMO QUANDO A EMPRESA JÁ TEM MUITO SUCESSO.

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