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A Formação de Grupos Estratégicos entre os Programas dePós-Graduação Stricto Sensu em Administração à luz da Abordagem doTripé da Estratégia

DANIELI ARTUZI PES BACKESUniversidade Nove de [email protected] FERIS ABDALLA ZAROUR NETOUFMT - Universidade Federal de Mato [email protected]

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Anais do V SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 20, 21 e 22/11/2016 1

A FORMAÇÃO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ENTRE OS PROGRAMAS DE

PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO À LUZ DA

ABORDAGEM DO TRIPÉ DA ESTRATÉGIA

Resumo

Esse estudo teve por objetivo identificar a formação de grupos estratégicos entre os PPGAs

stricto sensu de Administração e verificar as similaridades quanto à alocação dos recursos,

tendo como pano de fundo a abordagem do tripé da estratégia (Peng, 2002; Peng et al., 2009).

Como ferramenta, foi utilizado o método Co-plot, escolhido por tornar possível a observação

simultânea, tanto conjunta como individual de observações e variáveis. Os resultados

apontaram a formação de grupos estratégicos entre os programas, permitindo a identificação

de uma série de similaridades entre seus componentes. A idade e linhas de pesquisa dos

programas foram as variáveis determinantes para identificação de isomorfismo entre os

grupos. A compreensão dos resultados à luz das abordagens da Visão Baseada na Indústria e

Visão Baseada em Recursos não foram suficientes, demonstrando que isoladamente nenhuma

delas consegue explicar o contexto organizacional que permeia as instituições de ensino

superior brasileiras, especialmente de pós-graduações stricto sensu, que sofrem fortes

pressões por terem como função entregar à sociedade ensino, pesquisa, além da

responsabilidade de contribuir com a evolução da ciência e da tecnologia. Portanto, a Visão

Baseada em Instituições e o isomorfismo institucional formam o tripé necessário à análise do

segmento.

Palavras-chave: Tripé da Estratégia; programas stricto sensu; Administração; Método Co-

plot

Abstract

This study aimed to identify the formation of strategic groups among sensu PPGAS of

Directors and verify the similarities regarding the allocation of resources, with the backdrop

of the tripod approach to strategy (Peng, 2002; Peng et al., 2009). As a tool, we used the Co-

plot method chosen for making it possible joint and individual observation of observations

and variables simultaneously. The results showed the formation of strategic groups between

programs, allowing the identification of a number of similarities between its components. Age

and research lines programs were the determinants for isomorphism identification between

groups. Understanding the results in light of the approaches of Vision-Based Industry and

Resource Based View were not enough, showing that isolation none of them can explain the

organizational context that permeates the Brazilian educational institutions, especially the

strict sensu postgraduates, suffering strong pressure to have as a function to deliver the

education society, research, besides the responsibility to contribute to the evolution of science

and technology. Thus, Based View Institutions and institutional isomorphism form the tripod

necessary for analysis of the segment.

Keywords: Tripod Strategy; graduate studies program; Management; Co-plot method

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1 Introdução

As universidades, pelo seu caráter público, independentemente de serem consideradas

como uma propriedade pública ou privada, tradicionalmente são financiadas (Bloom, Hartley

& Rosovsky, 2007) ou reguladas pelos governos (Geiger, 1985). Embora as universidades

tenham a função primária de prover serviços de ensino (Chakrabarti & Rice, 2003), um outro

papel reconhecido é o de prover conhecimento e progresso científico (Joghled, Enders &

Salermo, 2008).

O papel transformador das instituições leva o ambiente universitário a sofrer pressões,

levando à necessidade dos gestores universitários considerarem o governo e a comunidade

acadêmica como forças relevantes (Alperstedt, Martignago & Fiates, 2005). A influência do

governo sobre a pesquisa e sobre os Programas de Pós-graduação em Administração (PPGAs)

stricto sensu no Brasil pode ser verificada pelo papel da Coordenação de Aperfeiçoamento de

Pessoal de Nível Superior – CAPES, no financiamento, avaliação e regulamentação dos

programas em Administração. Langrafe, Boaventura, Silva e da Silva (2009) argumentam que

estas pressões levam a que os programas assumam uma postura estratégica similar. Até

porque, na perspectiva institucional, as organizações que assim se comportam, são vistas

como mais legitimadas pelos reguladores e pela sociedade (Cartens & Machado-da-Silva,

2006).

Embora a literatura que examina a similaridade estratégica predomine pela competição

entre abordagens teóricas (Miller, Breton-Miller, & Lester, 2013) institucionais (em especial,

o isomorfismo – DiMaggio & Powell, 1983) e de teorias de estratégia competitivas no nível

da indústria (Porter, 1980), ou no nível da empresa (Barney, 1991), neste trabalho, partimos

do ponto de vista de que é a combinação destas abordagens que pode prover uma melhor

compreensão de fenômenos complexos (Yamakawa, Peng & Deeds, 2008), a partir da

proposta da perspectiva do tripé da estratégia (Peng, et al, 2009). Portanto, consideramos que

a influência das pressões institucionais da CAPES sobre os PPGAs stricto sensu, influenciam

a formação de grupos estratégicos pela necessidade de adaptação ao contexto institucional.

Neste trabalho procura-se responder a influência das pressões isomórficas

institucionais na formação dos grupos estratégicos, com influência sobre as decisões de

recursos, nos PPGAs stricto sensu. Acreditamos que a integração a partir da perspectiva do

tripé da estratégia, possa prover uma melhor compreensão das uniformidades e diferenças,

que uma visão única a partir do isomorfismo na adaptação ao ambiente institucional. Segev,

Raveh e Farjoum (1999) avaliaram a adaptação das escolas de negócio norte americanas a

partir das mudanças de currículo, buscando apontar as diferenças entre elas. Neste trabalho, a

partir da aplicação de técnica similar para determinação dos grupos estratégicos, buscamos

entender o comportamento estratégico isomórfico e as diferenças em relação aos programas.

As próximas seções discutem as principais abordagens sobre as quais o estudo se

debruça, como o contexto ambiental, a perspectiva do Tripé da Estratégia, as pressões

isomórficas, Grupos Estratégicos e alocação de recursos, críticas aos grupos estratégicos

isomórficos, Procedimentos Metodológicos e detalhamento do método utilizado, apresentação

e discussão dos resultados e por fim, as conclusões.

2 Contexto Ambiental

Como é usual em outros países, no Brasil as universidades possuem incentivos de

financiamento, bem como são reguladas pelo governo (Geiger, 1985). Existe o entendimento

que as universidades, assim como as instituições de ensino superior, em geral, têm natureza

pública (Bloom, Hartley & Rosovsky, 2007; Shapiro, 2009) a despeito da classificação

genérica de propriedade pública ou privada (Knight, 2015) ou ser de fins lucrativos ou sem-

fins lucrativos (Dilulio, 2003). A influência do governo no ambiente universitário brasileiro é

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significativa e as pressões institucionais do governo precisam ser consideradas na adaptação

estratégica (Alperstedt, Martignago & Fiates, 2005).

Existe também o consenso de que as universidades têm dois papeis que as tornam

importantes econômica e socialmente: prover o ensino (Chakrabarti & Rice, 2003), e difundir

informação e conhecimento, bem como as descobertas científicas (Jongbled, Enders &

Salermo, 2008). No Brasil, para os programas de pós-graduação em Administração stricto

sensu, esta segunda função é supervisionada e avaliada pela Coordenação de

Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES.

Diversos trabalhos têm sido desenvolvidos para avaliar o papel da CAPES, que parece

ser fundamental para a ordenação do campo, pelo seu sistema de avaliação e caráter

regulatório (Matui, Sacomano Neto & Resch, 2011). Maccari, de Almeida, Nishimura, &

Rodrigues (2009), indicam que os critérios de avaliação da CAPES são os mesmos utilizados

para o planejamento dos programas de pós-graduação em Administração, utilizados nas

APCNs – Apresentação de propostas para cursos novos. As pressões exercidas pela CAPES,

acabam por promover comportamentos voltados para a legitimação (Rossoni & Guarrido

Filho, 2009). As pressões para a legitimação também influenciam ações tomadas pelos

gestores para adaptação ao ambiente institucional (Cochia & Machado-da-Silva, 2003;

Rossetto & Rossetto, 2005) e estas pressões influenciam as decisões sobre a alocação de

recursos e estrutura dos cursos.

2.1 A Perspectiva do Tripé da Estratégia

Os trabalhos que se dedicam a investigar a conformidade estratégica, na qual as

empresas se comportam estrategicamente de maneira similar, tem considerado abordagens

teóricas contrastantes (Miller, Breton-Miller, & Lester, 2013). As abordagens teóricas de

estratégia competitiva argumentam que as empresas procuram ter estratégias dissimilares para

garantir o posicionamento único no setor em que atuam, seja na visão baseada na indústria

(Porter, 1980), ou na visão baseada em recursos, que tem dominado os estudos desde a década

de 1990, ao explorar de forma idiossincrática recursos raros, valiosos, inimitáveis e não-

substituíveis (Barney, 1991).

Na abordagem institucional, as instituições sociais, compostas, por exemplo, pelas leis,

regulamentos, normas e cultura têm influência nas ações das empresas (Scott, 1995). Sob

estas influências do ambiente institucional e na presença de incertezas, as organizações

entram em conformidade pelas pressões exercidas e passam a adotar estratégias, práticas e

estruturas similares, passando por uma mudança isomórfica (DiMaggio & Powell, 1983).

A proposta do tripé da estratégia (Peng, 2002; Peng, Sun, Pinkham, & Chen, 2009),

argumenta a necessidade de integrar estas perspectivas, sobretudo pela necessidade de

considerar o contexto institucional. Peng, em seus trabalhos (Peng, 2002; Peng et al., 2009),

defende que a visão baseada na instituição deve ser considerada como a terceira perspectiva

em estratégia. Esta perspectiva tem uma vertente econômica (North, 1990; Williamson, 1975)

e sociológica (DiMaggio & Powel, 1983; Meyer & Rowan, 1977; Scott, 1987, 1995). O

próprio crescimento da visão baseada nas instituições se dá pelo fato de tanto a visão com

base na indústria como a visão baseada nos recursos ignorarem o contexto.

Neste trabalho se procura verificar como a utilização do tripé pode ser complementar,

independentemente da predominância de uma visão sobre a outra, utilizando a teoria neo-

institucional sociológica das pressões isomórficas (DiMaggio & Powel, 1983), o conceito de

grupos estratégicos da abordagem industrial (Caves & Porter, 1977) e a visão baseada em

recursos (Barney, 1991).

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2.2 Pressões isomórficas, Grupos Estratégicos e alocação de recursos

North (1990) definiu instituições como restrições planejadas pelo homem, que moldam

as interações formal ou informalmente. De maneira formal moldam pelas regulações e pelas

leis. De maneira informal pelas normas de comportamento, convenções e códigos de conduta.

Assim, as instituições são impelidas a se conformarem com as pressões exercidas, adotando

práticas que são consideradas aceitáveis e legítimas no seu campo organizacional (DiMaggio

& Powell, 1983), ganhando legitimidade e podendo ter aceitação social e acesso aos recursos

necessários (Suchman, 1995; Deephouse, 1996; Deephouse & Suchman, 2008). Os processos

que tornam as empresas semelhantes são classificados como isomorfismo institucional (Scott,

2001), utilizado para a busca da compreensão de como a organização se adapta ao ambiente.

A abordagem de grupos estratégicos como parte da visão baseada na indústria, foi

bastante estudada durante a década de 1970 e 1980. O conceito foi desenvolvido por Michael

S. Hunt em 1972 e compôs o trabalho de Michael Porter (Caves & Porter, 1977). A ideia por

trás da abordagem, é que as empresas seguiriam estratégias similares considerando uma série

de variáveis-chave, quando tenha ativos similares num determinado setor (Oster, 1990). Na

verdade, o uso de grupos estratégicos pode ser considerado como uma ferramenta para análise

de um determinado desempenho com base nas estratégias passadas (Mintzberg, 1978), ou até

mesmo e criticamente como agrupamentos, para definir taxonomias em um determinado setor

(Hatten & Hatten, 1987), ou seja, a organização dos grupos é feita a partir de levantamentos

passados de informações (Leask & Parnel, 2005).

Um conceito fundamental nos grupos estratégicos é das barreiras de mobilidade

(Caves & Porter, 1977). Hatten e Hatten (1987) defendem que a força das barreiras à

mobilidade reflete a configuração de recursos da organização (Fiegenbaum &Thomas, 1993).

Pelo contexto da CAPES em relação aos PPGAs, a existência de grupos formados a partir dos

programas reflete uma determinada configuração de recursos equivalente. Por exemplo, o

conjunto de disciplinas reflete a expertise dos docentes do programa. Estas expertises em

conjunto refletem determinada configuração de recursos (Segev, Raveh &Farjoun, 1999).

2.3 Críticas aos grupos estratégicos isomórficos e RBV

A abordagem de grupos estratégicos (GE) influenciou as argumentações que

subsidiaram a Visão Baseada em Recursos. Jay Barney em seu artigo com Robert Hoskisson

(Barney & Hoskisson, 1990), argumentam que o conceito de grupos estratégicos não é claro,

visto que a sua existência, bem como a dependência do desempenho das empresas depender

da participação no grupo, permanecem não testados, por questões teóricas e empíricas. A

grande parte dos estudos de GE se focou na existência de grupos similares entre as firmas

(Barney & Hoskisson, 1999). Os autores questionam as metodologias utilizadas, sobre as

quais paira a capacidade de agrupar um conjunto de dados, questionando se os GE não são um

artefato de métodos estatísticos de análise de clusters, gerando um problema tautológico.

Independentemente dos argumentos apresentados, a partir da visão baseada nas

instituições e até pelas observações do que acontece no dia-a-dia das organizações, está claro

que existe um comportamento isomórfico que precisa ser compreendido, e qualquer que seja o

tipo de pressão isomórfica considerada, por exemplo, no caso da CAPES, observa-se que ele

existe e aparentemente não em um só grupo isolado. Isto leva à ideia de grupos estratégicos

isomórficos, e que, estes grupos refletem determinadas escolhas em relação ao uso dos

recursos (Segev, Raveh and Farjoun, 1999), neste caso, também contribuindo para o desafio

de resolver o problema tautológico da Visão Baseada em Recursos (Priem & Butler, 2011).

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3 Procedimentos Metodológicos

O objetivo do estudo é identificar a formação de grupos estratégicos, segundo a

existência de similaridades estruturais entre os PPGAs stricto sensu com conceitos mais

elevados, de acordo com a Avaliação Trienal Capes 2013, à luz da abordagem do tripé

estratégico. A seguir são apresentados todos os procedimentos metodológicos.

3.1 Caracterização da população

A população é composta por todos os PPGAs stricto sensu, área de avaliação

Administração, Ciências Contábeis e Turismo, no total de 37 programas, que apresentaram

avaliação igual aos conceitos 4, 5, 6 e 7 pela Capes, na Avaliação Trienal de 2013. O ranking

dos melhores cursos de pós-graduação é estabelecido pela Capes através de um rígido sistema

de avaliação, que inclui ―proposta do curso, corpo docente, corpo discente, teses e

dissertações/trabalhos de conclusão, produção intelectual e inserção social‖ (CAPES, 2013).

Os objetivos são a certificação da qualidade dos cursos e a identificação de simetrias regionais

e de áreas do conhecimento. A pontuação alcançada na avaliação determina a seleção para

distribuição de bolsas e recursos de fomento à pesquisa (CAPES, 2014).

3.2 Coleta de dados

Os dados cadastrais dos programas e respectivas notas foram coletados entre os dias

21/07 e 15/08/2016 no portal de consultas da Capes – Plataforma Sucupira (CAPES, 2016).

Para mensuração dos elementos que podem demonstrar características e estratégias

semelhantes entre os programas, utilizaram-se as seguintes variáveis: a) Conceito Capes; b)

idade do programa; c) quantidade de professores vinculados ao quadro docente; d) natureza

jurídica do curso; e) quantidade de linhas de pesquisa. Para cada variável foram adotadas uma

série de critérios para sua seleção, de acordo com as observações a seguir:

a) Os cursos selecionados foram todos aqueles avaliados pela Capes com nota 4 ou

superior no último triênio (em uma escala de 1 a 7), se tratando portanto, dos melhores

programas de Administração stricto sensu do Brasil;

b) A idade considerada é a do início do programa, ou seja, o período de implantação

do curso de mestrado, independente do tempo levado até a aprovação do doutorado.

c) A quantidade de professores vinculada ao quadro incluem professores permanentes,

colaboradores e visitantes, embora a quantidade de professores visitantes seja muito reduzida.

d) Para tornar a variável nominal ―natureza jurídica‖ possível de ser manipulada

aritmeticamente, foram atribuídos, valor (1) para instituição pública e valor (2) para

instituição privada, sendo estas de direito privado com fins lucrativos ou sem fins lucrativos.

e) A quantidade de linhas de pesquisa é uma variável importante para demonstrar o

quanto o curso é mais ou menos concentrando em uma ou várias áreas. A partir dessa

variável, pode-se inferir o tamanho e diversidade do corpo docente.

A Tabela 1 apresenta o conjunto de dados, formado a partir da coleta das variáveis

referentes a cada programa, elencados nas linhas horizontais.

Tabela 1

Conjunto de dados dos programas de Pós-graduação stricto sensu de Administração

Programa/Universidade Con-

ceito

Capes

Quantid.

professo-

res

Idade

progra-

ma

Linhas de

pesquisa

quantidad

Natureza

Pública 1

Privada 2

1 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS/SP (FGV/SP) 7 40 42 9 2

2 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO (USP) 7 56 41 12 1

3 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS/RJ (FGV/RJ) 6 25 49 2 2

4 UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS (UFMG) 6 29 43 12 1

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Programa/Universidade Con-

ceito

Capes

Quantid.

professo-

res

Idade

progra-

ma

Linhas de

pesquisa

quantidad

Natureza

Pública 1

Privada 2

5 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ (UNIVALI) 5 16 13 7 2

6 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS (UNISINOS) 5 15 16 3 2

7 UNIVERSIDADE FEDERAL DE LAVRAS (UFLA) 5 22 41 7 1

8 UNIVERS. FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE (UFRN) 5 15 38 6 1

9 UNIVERS. FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL (UFRGS) 5 51 44 12 1

10 UNIVERS. MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL (USCS) 5 16 13 5 2

11 UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO (UNINOVE) 5 27 10 5 2

12 UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE (UPM) 5 19 17 4 2

13 PONT. UNIVERS. CATÓL. RIO GRANDE DO SUL (PUC/RS) 5 18 10 3 2

14 PONTIFÍCIA UNIVERS. CATÓLICA DO PARANÁ (PUC/PR) 5 19 16 2 2

15 PONT. UNIVERS. CATÓL. DO RIO DE JANEIRO (PUC/RIO) 5 30 44 5 2

16 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA (UFBA) 5 18 33 7 1

17 UNIVERS. FED. DA PARAÍBA/JOÃO PESSOA (UFPB/JP) 5 21 40 6 1

18 UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA (UNB) 5 27 40 2 1

19 CENTRO UNIVERSITARIO DA FEI (FEI) 4 15 9 4 2

20 FUND. UNIVERS. FED. DE MATO GROSSO DO SUL (UFMS) 4 17 8 4 1

21 PONTIFÍCIA UNIV. CATÓLICA DE SÃO PAULO (PUC/SP) 4 18 38 4 2

22 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA (UNAMA) 4 14 7 3 2

23 UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO (UNIGRANRIO) 4 18 9 4 2

24 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ (UEM) 4 13 6 4 1

25 UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ (UECE) 4 14 11 1 2

26 UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO (UFPE) 4 26 21 8 1

27 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA (UFSC) 4 31 38 7 1

28 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA (UFSM) 4 26 13 5 1

29 UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO (UFES) 4 15 16 2 1

30 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ (UFPR) 4 26 24 6 1

31 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO (UFRJ) 4 31 43 8 1

32 ESCOLA SUPERIOR DE PROPAG. E MARKETING (ESPM) 4 13 6 1 2

33 UNIVERS. DO ESTADO DE SANTA CATARINA (UDESC) 4 15 16 4 2

34 UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU (FURB) 4 11 19 3 2

35 UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL (UCS) 4 19 10 2 2

36 UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA (UFV) 4 16 11 2 1

37 UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA (UNIR) 4 12 10 2 1 Nota. Fonte: Capes (2016). Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior. Plataforma Sucupira.

Recuperado em 05 julho, 2016, de https://sucupira.capes.gov.br/sucupira/public/index.jsf

3.3 Método

O método utilizado se trata de uma representação bidimensional de um conjunto de

dados e recebe o nome de Co-plot. Foi adaptado do estudo de Segev, Raveh & Farjoun

(1999), que estudaram os 25 melhores cursos americanos de MBA em Administração. O

mesmo método foi aplicado em vários outros estudos, tais como, identificação das diferenças

socioeconómicas entre cidades (Lipschitz e Raveh, 1994, 1998; Mindali, Raveh & Salomon,

2004; Shoval e Raveh, 2004); exploração da importância da cultura em fusões e aquisições

(Weber, Shenkar, e Raveh, 1996); descrição da evolução da tecnologia informática (Giladi,

Spector e Raveh, 1996), comparação de estruturas de programas de MBA tanto nos EUA

(Segev, Raveh & Farjoun, 1999) quanto no Reino Unido (Páucar-Caceres e Thorpe, 2005);

análise de desempenho do sistema bancário grego (Raveh, 2000b); alternativa para método

multicritério (Raveh, 2000a); e para explicação de padrões em sítios arqueológicos (Paira e

Raveh, 2000).

O método Co-plot permite obter a similaridade entre as características estruturais dos

principais PPGAs stricto sensu brasileiros, sendo capaz de localizar cada programa dentro de

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um espaço bidimensional. O método permite as representações gráficas de casos e variáveis

no mesmo gráfico Segev, Raveh & Farjoun (1999). A apresentação gráfica deriva de uma

matriz Y = n x p, em que n = 37, correspondente ao número de programas e p = 5,

correspondente às variáveis selecionadas para análise, todas centradas no mesmo eixo e na

mesma origem. O método Co-plot tem base na integração de mapeamento como uma variação

da análise de regressão. Sua execução consiste de quatro etapas, sendo:

1. O primeiro passo é normalizar as variáveis por meio de Zn x p, de forma a obter

média igual a zero e variância igual a 1.

2. A medida de dissimilaridade utilizada para diferenciar cada par de observações

(programas) é a métrica de Minkowski:

[∑

]

( )

Essa matriz permite calcular a distancia entre cada par de observações.

3. A matriz Sik é mapeada por meio de Escalonamento Multidimensional (MDS),

proposto por Guttman (1968), cujo objetivo é transformar valores similares em distancias,

representadas em espaço Euclidiano de duas dimensões. Em um espaço bidimensional, esta

etapa produz coordenadas 2n (X1i, X2i) i = 1, ..., n, em que cada linha Zi = (Zi1, ..., Zip) é

mapeada por meio de um ponto no espaço bidimensional (X1i, X2i).

4. Nessa etapa, as setas correspondentes às variáveis são projetadas no espaço

Euclidiano obtido na fase anterior. Cada variável j é representada por uma seta que emerge do

centro de gravidade dos pontos, de modo que a correlação entre os valores reais de cada

variável e suas projeções sobre a seta são máximas. As medidas p individuais são calculadas

para cada uma das p variáveis separadamente e as setas associadas com as variáveis

correlacionadas apontam em direções aproximadas.

Em estudos anteriores, como o de Segev, Raveh & Farjoun (1999), os pesquisadores

utilizaram variáveis binárias para identificar a distribuição espacial das observações e

variáveis, o que se tornou alvo de críticas, principalmente pelo primeiro passo, que prevê a

normalização dos dados. Pesquisadores como (Mar-Molinero & Mingers, 2007), advertem

que variáveis binárias são nominais, e nesse caso, indicam a presença ou ausência de

determinado elemento no local pesquisado, e, portanto, não suportam cálculos aritméticos,

sendo incorreto calcular a média e a variância dessas variáveis.

Para não incorrer nas falhas apontadas pelos autores Mar-Molinero & Mingers (2007),

este estudo usou como base quatro variáveis com valores e pesos discrepantes, fazendo uso de

apenas uma variável binária, a natureza jurídica das instituições, atribuindo valor (1) para

instituição pública e valor (2) para instituição privada. Assim, o conjunto de dados se mostra

mais apropriado para chegar a resultados confiáveis, de modo a atingir o objetivo da pesquisa.

Em suma, o método adotado no estudo, Co-plot, é baseado em dois gráficos que são

sobrepostos sequencialmente. O primeiro gráfico mapeia as observações por n pontos e o

segundo está condicionado ao primeiro e consiste de setas p, que são retratadas

individualmente (Talby, Feitelson, & Raveh, 2007).

4 Resultados

O coeficiente de alienação obtido nessa pesquisa através do método Co-Plot foi de

0,10, e a correlação média de variáveis foi de 0,89. Estes são considerados excelentes valores

de ajuste (Borg e Groenen, 1997 apud Talby, Feitelson, & Raveh, 2007). Assim sendo, as

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variáveis escolhidas para medir a similaridade dos programas e possível formação de grupos,

mostraram-se adequadas.

Segundo as características analisadas através das variáveis escolhidas, é possível

verificar a formação de grupos entre os programas brasileiros pela proximidade com que

algumas instituições apresentaram em relação às outras, ao mesmo tempo em que é possível

observar a direção apontada pelas setas que representam cada variável individualmente. A

projeção de um ponto na seta de uma variável deve ser proporcional à sua distância média da

variável. Sendo acima da média, está na direção da seta, e vice-versa. A Figura 1 é apresenta a

distribuição dos programas no espaço bidimensional e sua localização de acordo com a

proximidade média de cada variável.

Figura 1. Mapa bidimensional com variáveis e observações dos PPGAs

A projeção das variáveis empregadas no estudo é feita por meio de setas, e quanto

mais próximo o ponto de observação da seta, maior a sua correlação. Assim, a quantidade de

professores e a idade do programa são as variáveis que melhor explicam o posicionamento

das universidades USP, UFRGS, UFMG e UNB. Os programas das três primeiras instituições

encontram-se isolados e não formam aglomerações com nenhuma outra instituição. As

características comuns desses programas é que possuem mais de quarenta anos e USP e

UFRGS possuem mais de 50 professores cadastrados em seu corpo docente. A UFMG possui

29 docentes em seu quadro e a UNB possui 40 anos e 27 professores vinculados ao programa.

Por outro lado, a variável que melhor explica a disposição dos programas das

instituições ESPM, UECE, UNAMA, FURB, UCS, FEI, UDESC e UNIGRANRIO são as

linhas de pesquisa. Todas essas instituições, que estão próximas da seta indicadora possuem 4

ou menos linhas de pesquisa, sendo que ESPM e UECE possuem apenas uma. Esses cursos

estão no sentido oposto das setas que indicam idade do programa e quantidade de professores,

por dois motivos, um deles é que todos possuem menos de 11 anos de existência, com

exceção da UDESC e FURB, que possuem 16 e 19 anos, respectivamente, e por contarem

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com corpos docentes enxutos em seus programas, sendo todos compostos por 15 docentes ou

menos, exceto Unigranrio e UCS, com 18 e 19 respectivamente.

A seta que representa a variável natureza do programa/instituição dividiu de maneira

clara em sua direção os programas de natureza privada e no sentido oposto se posicionaram as

universidades públicas. De outro modo, a variável conceito da Capes, apontou para os dois

programas da Fundação Getúlio Vargas, conceituados com duas das melhores notas, 6 e 7, e

no sentido oposto da seta, ficaram posicionados todos os programas com conceito 4.

Quanto às variáveis, ao formar os chamados cones, se percebe que nenhuma delas

possui correlação negativa com qualquer outra. Se assim fosse, elas manteriam uma linha

direta de ligação de um lado ao outro do centro gravitacional dos pontos. Entre as variáveis é

possível observar apenas uma correlação forte, entre idade do programa e tamanho do corpo

docente (quantidade de professores). As demais variáveis possuem correlação mais tênue

entre si e a formação dos cones é mais discreta.

Figura 2. Mapa bidimensional com a formação de grupos estratégicos pelos PPGAs

Uma das vantagens do método Co-plot, é que além de permitir a análise de variáveis

individuais, possibilita a compreensão das correlações entre todas as variáveis de uma só vez,

ao mesmo tempo em que consegue definir conjuntos de variáveis e as relações entre eles.

Portanto, passamos a verificar a formação de grupos pelos programas.

É possível observar a formação de 6 grupos e também de 7 programas dispersos pelos

plano bidimensional, que podem ser classificados como outliers, conforme disposto na Figura

2. Curiosamente, 4 dos outliers possuem as melhores classificações, de acordo com a

Avaliação Trienal da Capes 2013. O programas da UFRGS atualmente não está entre os

melhores, mas foi o primeiro programa, junto com a USP a alcançar conceito 7 em

Administração no Brasil. Há também dois outros outliers mais próximos ao centróide das

variáveis, a PUC/SP e PUC/RJ. O primeiro se trata de um curso antigo (38 anos), com 4

linhas de pesquisa e 18 docentes vinculados, conceito 4. O segundo é um dos programas de

Administração mais antigos do país, com 44 anos, possui conceito 5 Capes, 30 docentes e 5

linhas de pesquisa.

__________________________________________________________________________________________


O espaçamento entre as observações ficou bastante amplo, gerando um mapa de

proporções elevadas. Dessa forma, foi disponibilizado o mapa individual de cada grupo

formado de modo a facilitar sua visualização detalhada. Os grupos serão enumerados pela

ordem de quantidade de componentes, recebendo a primeira denominação (Grupo 1), o grupo

formado pelos programas das instituições: Escola Superior de Propaganda e Marketing

(ESPM), Universidade Estadual do Ceará (UECE), Universidade da Amazônia (UNAMA),

Universidade Regional de Blumenau (FURB), Universidade de Caxias do Sul (UCS), Centro

Universitário da FEI (FEI), Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC) e

Universidade do Grande Rio – Prof. Jose de Souza Herdy (UNIGRANRIO). Este é o maior

grupo, composto por 8 elementos e também um dos mais coesos, conforme Figura 3.

Figura 3. Grupo 1 Figura 4. Grupo 2

No grupo 1, seis instituições são privadas e duas estaduais, sendo elas UECE e

UDESC. As características comuns principais desses programas é que são jovens e enxutos.

Todos possuem menos de 20 anos e menos de 20 professores vinculados ao quadro docente,

além de possuírem 4 ou menos linhas de pesquisa.

O segundo grupo mais numeroso (Grupo 2), ilustrado na Figura 4, é composto pelas

seguintes instituições: Universidade Nove de Julho (UNINOVE), Universidade do Vale do

Itajaí (UNIVALI), Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM), Universidade Municipal de

São Caetano do Sul (USCS), Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC/PR),

Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS) e Pontifícia Universidade Católica do

Rio Grande do Sul (PUC/RS).

No grupo 2, a principal característica é que todas as instituições possuem conceito 5.

Todas são jovens e de direito privado. Os programas possuem menos de 18 anos, com

destaque para Uninove e PUC/RS, que possuem apenas 10 anos e junto com as demais

componentes do grupo já alcançaram posição de referência nacional. Dentro do grupo, o

programa da Uninove é o único que possui mais de 20 professores vinculados ao quadro (27).

Há dois grupos que aglomeraram 5 componentes cada um, entretanto, receberão a

denominação ordinal de acordo com a coesão de seus elementos. Sendo assim, o Grupo 3, é

composto pelos seguintes membros: Universidade Federal de Rondônia (UNIR),

Universidade Estadual de Maringá (UEM), Universidade Federal de Viçosa (UFV),

Universidade Federal do Espírito Santo (UFES) e Federação Universidade Federal do Mato

Grosso do Sul (UFMS). Este grupo é um dos mais homogêneos, onde se encontram os

programas mais jovens do estudo. Todos têm menos de 12 anos, com exceção da UFES, com

16 anos. Todos pertencem a universidades públicas e seus quadros docentes são enxutos,

variando de 12 a 17 professores. Todos os programas, dispostos na Figura 5 são avaliados

com nota 4.

O Grupo 4 é formado por cinco universidades federais. São elas: Universidade Federal

da Bahia (UFBA), Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), Universidade

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Federal da Paraíba (UFPB/JP). Universidade Federal de Lavras (UFLA) e Universidade de

Brasília (UNB). Todos os programas deste grupo se tratam de universidades federais, são

antigos e possuem conceito 5. Três deles estão localizados na região nordeste do Brasil, sendo

UFBA, UFRN e UFPB. O programa mais jovem possui 33 anos (UFBA). Os demais têm de

38 a 41 anos e possuem de 6 a 7 linhas de pesquisa, exceto UNB, que possui apenas duas.

Figura 5. Grupo 3 Figura 6. Grupo 4

Quanto aos grupos menores, Grupo 5 e Grupo 6, o primeiro é formado por três

universidades federais (UFPR, UFPE E UFSM) que se assemelham no conceito recebido pela

Capes (4) e no tamanho do corpo docente, 26 professores em cada um dos 3 programas. Da

mesma forma, o Grupo 6 (UFRJ e UFSC) é semelhante pelo tamanho do corpo docente, com

31 professores vinculados, os dois são antigos com 43 e 38 anos e possuem várias linhas de

pesquisa, 8 e 7 respectivamente.

4.1 Discussão dos Resultados

Os programas de pós-graduação stricto sensu em Administração se aglomeraram em 6

grupos de acordo com as características estruturais e 7 programas se comportaram como

outliers, demonstrando características bem definidas e exclusivas em relação aos demais

programas. Os grupos formados indicaram muita coerência quanto às similaridades e

demonstram que adotam estratégias e alocam recursos de maneira semelhante. Todo esse

contexto pode ser explicado por autores como Cool e Schendel (1987), que atestam que os

grupos estratégicos são formados por empresas que competem entre si ao mesmo tempo em

que apresentam estratégias semelhantes de atuação.

Na análise das variáveis individualmente, nota-se que o fator tempo está altamente

correlacionado com o corpo docente por meio de uma relação positiva, ao mesmo tempo em

que as duas variáveis são determinantes para a ascensão dos programas aos conceitos mais

elevados na avaliação Capes. Somente os programas com mais de 40 anos de existência

receberam os conceitos 6 e 7, se tornando referências internacionais na área da

Administração. Outra característica desses cursos é que possuem corpo docente numeroso e

várias linhas de pesquisa. O único programa que não se enquadra nessas características é a

FGV/RJ, que possui 25 docentes e 02 linhas de pesquisa. Nesse caso, se pode inferir que

esses programas são sólidos, possuem conhecimento avançado sobre o ambiente acadêmico-

científico e ambiente externo, competências essenciais para se destacar, capacidade para

alocar de maneira eficiente seus recursos, de forma a se adequar aos critérios de avaliação da

Capes e às exigências do mercado e sociedade.

É importante ressaltar que as variáveis empregadas no modelo são proxys, sendo a

idade uma forma de verificar a experiência, o quadro docente pode indicar a capacidade de

captar e manter recursos humanos altamente especializados, raros e valiosos. As linhas de

pesquisa podem indicar a força e direcionamento do grupo em torno de uma área de

__________________________________________________________________________________________


concentração ou a opção pela diversificação. Vale ressaltar que as linhas de pesquisa refletem

as competências individuais do corpo docente e tem estreita relação com a quantidade de

professores vinculados aos quadros, que de acordo com o tamanho, podem indicar maior ou

menor produtividade científico-acadêmica para o programa. Por outro lado, a natureza

jurídica é salutar para identificação dos objetivos finais do programa. As universidades

públicas tem a cobertura de suas despesas asseguradas pelo governo, ao passo que as

instituições privadas com ou sem fins lucrativos precisam captar recursos no mercado para

cobrir seus custos. Para as últimas, a pressão do mercado é bastante superior às primeiras e

seu sucesso depende das estratégias adotadas. Assim, os programas de instituições privadas

podem sofrer pressões em dobro, tanto dos órgãos reguladores quanto do mercado.

Diante das constatações nota-se que dificilmente uma só corrente teórica poderia

explicar a dinâmica do setor da educação superior, em especial de pós-graduações stricto

sensu. A Visão Baseada na Indústria tem o enfoque voltado à competitividade das

organizações diante do ambiente externo (Porter, 1980), e, portanto, nos remete à

compreensão de que os programas competem entre si pelos recursos externos de

financiamento desde bolsas de estudos até fomento dos projetos de pesquisa. O estudo da

competitividade é pertinente a todas as instituições de ensino superior, independe de sua

natureza jurídica, devido à expansão ocorrida nos últimos anos em que novos entrantes

alteraram a dinâmica existente até meados dos anos 2000. Os cursos mais antigos, apesar de

deterem conhecimento e expertise na área passaram a sofrer concorrência de novos cursos

extremamente competitivos, como é o caso de programas com 10 anos de existência e que

possuem status de referência nacional (nota 5).

Quanto mais cursos disponíveis no mercado, maior o poder de escolha do consumidor,

ou seja, o aluno que pretende fazer uma pós-graduação. E ao mesmo tempo em que buscam

captar bons alunos no mercado sofrem a concorrência de produtos substitutos como MBAs,

mestrados profissionais e cursos internacionais, que mesmo com o entrave do reconhecimento

nacional, atraem quantidades significativas de estudantes brasileiros. As modalidades

oferecidas por esses cursos incluem a presencial, semipresencial e à distância, aumentando a

necessidade de criação de estratégias para captação e retenção de estudantes nos cursos

tradicionais de pós-graduação. Os candidatos à pós-graduação de Administração vão desde

pessoas que desejam seguir a carreira de docente-pesquisador, até empresários, executivos,

funcionários públicos e profissionais que desejam alavancar seus currículos.

Diante da competição imposta pelo mercado, a Visão Baseada em Recursos (VBR)

pode auxiliar na compreensão de como as instituições organizam seus recursos para enfrentá-

la. Destarte, os programas passam a compor sua estrutura a partir da escolha de recursos

estratégicos e desenvolvimento de competências que possam gerar resultados satisfatórios,

medido pelo nível de desempenho (Fleury & Fleury, 2001), por meio da avaliação da Capes, e

assim, sustentar vantagem competitiva. A geração de competências passa diretamente pela

capacidade de atração e retenção de talentos, tanto de professores-pesquisadores de alto nível

quanto de pessoal técnico especializado. Os programas são dependentes de vários recursos

como estrutura física, financeira, tecnológica, informação, processos organizacionais,

reputação, cultura (Barney, 1991), contudo o mais importante são as pessoas, que irão compor

os quadros com seu conhecimento técnico, científico, acadêmico, pedagógico, capacidade de

comunicação, articulação, motivação e criação de redes.

A Visão Baseada nas Instituições remete os programas a dispensar atenção à dinâmica

do contexto político-legal, econômico, tecnológico e social, destacando de maneira especial

os órgãos reguladores como a Capes, que através de seu sistema de avaliação tende a tornar os

cursos isomórficos (Langrafe, Boaventura, Silva e da Silva, 2009), devido a uma lista de

critérios de avaliação rígida e única. Os critérios são os mesmos para todos os programas,

__________________________________________________________________________________________


independente de sua localização geográfica, questões culturais, econômicas ou sociais e,

maior ou menor facilidade de acesso aos recursos. Esse fator conduz ao isomorfismo entre as

instituições, conduzindo as decisões quanto à alocação de recursos de forma alinhada com as

exigências reguladoras governamentais. Nesse sentido, é preciso resgatar (Powell, 1991;

Zukin & Dimaggio 1990), que afirmam que forças institucionais produzem consequências

importantes para as organizações quanto aos seus recursos, porque eles moldam, entre outras

coisas, a natureza da atividade econômica.

No estudo realizado foi notável a presença de isomorfismo entre as instituições. O

principal elemento que chama a atenção são as linhas de pesquisa. Nota-se que os programas

mais antigos possuem varias linhas de pesquisa e os mais novos, em geral, possuem 4 ou

menos linhas de pesquisa. A esse respeito, Dacin (1997), afirma que é provável que as forças

institucionais sejam especialmente marcantes na época de fundação de uma organização e que

se adote características compatíveis com as condições normativas vigentes na busca da

legitimidade.

Retomando a análise de todo o contexto educacional a partir da visão das três

abordagens, verificamos que nenhuma delas é completa e que para compreender as relações

que se estabelecem nesse segmento é preciso unir as três, corroborando com a visão de Peng

(2002; et al., 2009), que enfatiza que a estratégia de uma organização sofre influência de

elementos que podem ser compreendidos a partir de três abordagens, sendo a competição

baseada na indústria, recursos e capacidades específicos da empresa e condições institucionais

e transições, com destaque para a abordagem mais moderna voltada ao isomorfismo, que

tende a tornar as instituições cada vez mais semelhantes para atenderem aos critérios de

avaliação.

5 Conclusões

Esse estudo teve por objetivo identificar a formação de grupos estratégicos entre os

PPGAs stricto sensu de Administração e verificar as similaridades quanto à alocação dos

recursos, tendo como pano de fundo a abordagem do tripé da estratégia (Peng, 2002; et al.

2009), que dentre suas correntes teóricas contempla a Visão Baseada em Instituições, que traz

no arcabouço neo-institucional, o isomorfismo. Como ferramenta, foi aplicado o método Co-

plot, escolhido por tornar possível a observação conjunta e individual de observações e

variáveis simultaneamente, demonstrando o comportamento dos programas entre si, medindo

a correlação entre as variáveis, além de proporcionar a verificação das inter-relações entre as

variáveis estruturais e formação dos grupos.

Os resultados apontaram a formação de grupos estratégicos coesos entre os programas,

permitindo a identificação de uma série de similaridades entre os componentes de cada grupo.

A idade e corpo docente dos programas foram as variáveis determinantes para identificação

de isomorfismo entre os grupos. A consequência do isomorfismo é a uniformização de

comportamento dos gestores quanto à aceitação e assimilação das normas institucionais e, no

campo da pós-graduação, a regulamentação é incisiva e reflete diretamente o desempenho dos

programas através das notas atribuídas pela Capes em suas avaliações trienais.

Na análise dos resultados as relações entre os programas foram interpretados à luz das

abordagens da Visão Baseada na Indústria e Visão Baseada em Recursos, demonstrando que

isoladamente nenhuma delas foi suficiente para explicar o contexto organizacional que

permeia as instituições de ensino brasileiras, especialmente as pós-graduações stricto sensu,

que sofrem pressões ainda maiores por terem como função entregar à sua clientela ensino,

pesquisa e a responsabilidade de contribuir com a evolução da ciência e da tecnologia.

Portanto, a criação do Tripé Estratégico por Peng, incluindo a Visão Baseada em Instituições

é perfeitamente adequada ao segmento estudado, especialmente por incluir a visão isomórfica.

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A principal limitação do estudo reside na fonte da coleta de dados. Todos os dados

foram coletados na Plataforma Sucupira e são referentes à Avaliação Trienal Capes 2013,

entretanto, constatamos que alguns dados não estão mais atualizados ao visitar as páginas

eletrônicas dos programas. Entretanto, nos restringimos a utilizar os dados oficiais, por isso,

mesmo que encontradas divergências ou diante da dúvida quanto à informação, utilizamos a

informação oficial.

Recomendamos para os próximos estudos a avaliação dos dados da Avaliação Trienal

de 2016, assim que forem publicados. Recomendamos também que sejam apuradas as

variáveis qualitativas de cada curso, como produção do corpo docente, cumprimento de

prazos e objetivos pelo corpo discente, produção tecnológica e demais decisões quanto à

alocação e captação de recursos, para que seja possível compreender com profundidade as

características de cada grupo de cursos.

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