50
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ GESTÃO DE MUDANÇAS Bruno Michael Dimitri Almeida Eliphas Siqueira Marcos A. Santos Marcos R. Santos Raphael Godoi Rubens Levy Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá, para a disciplina Administração Geral II do curso de Tecnologia em Informática.

[AG2] Gestão de Mudanças

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Este trabalho tem por objetivo estudar a gestão de mudanças nas organizações. Aborda os fatores que provocam as mudanças, o planejamento inicial das mudanças, as táticas de implementação das mudanças, os fatores de resistência às mudanças, os tipos de gestão de mudanças e o papel do desenvolvimento organizacional na gestão de mudanças. A pesquisa bibliográfica e a entrevista foram os métodos escolhidos para que o objetivo deste trabalho fosse atingido. Os resultados deste trabalho mostram que as mudanças organizacionais não podem ser feitas ao acaso mas sim planejadas, a fim de que a organização adapte-se às novas situações do mercado extremamente competitivo. Esta necessidade de adaptação ao mercado foi observada na Casa Cruzeiro, em Pindamonhangaba/SP, uma empresa com 100 anos de mercado, que nunca utilizou a tecnologia da informação para gerenciar seus negócios e que agora está informatizando toda a área administrativa e comercial do estabelecimento. Esta mudança tecnológica deveu-se a forças externas (concorrência e necessidade de emissão da Nota Fiscal Paulista) e internas (ineficiência do controle do estoque, desperdício de produtos devido à falta de controle, demora no atendimento) que percebidas pelos administradores, iniciaram a gestão da mudança. Os administradores passaram a observar melhorias em todos os processos internos da empresa com a utilização da tecnologia, combatendo desta maneira os seus pontos fracos e ameaças e aprimorando seus pontos fortes e gerando oportunidades. Pôde-se concluir com este trabalho que a gestão de mudança é necessária e deve ser planejada, incentivando a inovação e em sua implementação vencendo as resistências.

Citation preview

Page 1: [AG2] Gestão de Mudanças

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ

GESTÃO DE MUDANÇAS

Bruno MichaelDimitri AlmeidaEliphas SiqueiraMarcos A. SantosMarcos R. Santos

Raphael GodoiRubens Levy

Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá, para a disciplina Administração Geral II do curso de Tecnologia em Informática.

Guaratinguetá – SP2008

Page 2: [AG2] Gestão de Mudanças

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ

GESTÃO DE MUDANÇAS

Bruno MichaelDimitri AlmeidaEliphas SiqueiraMarcos A. SantosMarcos R. Santos

Raphael GodoiRubens Levy

Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá, para a disciplina Administração Geral II do curso de Tecnologia em Informática.

Prof. Adriano C. Rosa

Palavras-chave: Gestão de Mudanças, Organização, Tecnologia

Guaratinguetá – SP2008

Page 3: [AG2] Gestão de Mudanças

SUMÁRIO

RESUMO...................................................................................................................................3INTRODUÇÃO.........................................................................................................................41 FATORES QUE PROVOCAM AS MUDANÇAS..............................................................5

1.1 Forças internas................................................................................................................51.2 Forças externas................................................................................................................51.3 Necessidades de mudanças.............................................................................................6

2 INICIANDO A MUDANÇA.................................................................................................73 IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA................................................................................94 RESISTÊNCIA À MUDANÇA..........................................................................................10

4.1 Motivos de resistência...................................................................................................104.1.1 Auto-interesse.........................................................................................................104.1.2 Falta de compreensão e confiança........................................................................104.1.3 Incerteza..................................................................................................................114.1.4 Avaliações e metas diferentes................................................................................11

5 ANÁLISE DE FORÇAS DE CAMPO...............................................................................126 TÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO.................................................................................13

6.1 Comunicação e educação..............................................................................................136.2 Participação...................................................................................................................136.3 Negociação.....................................................................................................................136.4 Coerção..........................................................................................................................136.5 Apoio da alta administração........................................................................................14

7 TIPOS DE MUDANÇA.......................................................................................................157.1 Mudanças tecnológicas.................................................................................................157.2 Mudanças de novos produtos.......................................................................................157.3 Mudanças estruturais...................................................................................................167.4 Mudanças nas pessoas/cultura.....................................................................................17

8 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL...............................................................188.1 Fusões/aquisições...........................................................................................................188.2 Declínio/revitalização da organização.........................................................................188.3 Administração de conflitos...........................................................................................198.4 Descongelamento...........................................................................................................198.5 Mudança........................................................................................................................198.6 Recongelamento............................................................................................................19

9 ESTUDO DE CASO............................................................................................................2010 DICAS DE GESTÃO DE MUDANÇA............................................................................2211 CONCLUSÃO....................................................................................................................2312 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................24

Page 4: [AG2] Gestão de Mudanças

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo estudar a gestão de mudanças nas organizações. Aborda os fatores que provocam as mudanças, o planejamento inicial das mudanças, as táticas de implementação das mudanças, os fatores de resistência às mudanças, os tipos de gestão de mudanças e o papel do desenvolvimento organizacional na gestão de mudanças. A pesquisa bibliográfica e a entrevista foram os métodos escolhidos para que o objetivo deste trabalho fosse atingido. Os resultados deste trabalho mostram que as mudanças organizacionais não podem ser feitas ao acaso mas sim planejadas, a fim de que a organização adapte-se às novas situações do mercado extremamente competitivo. Esta necessidade de adaptação ao mercado foi observada na Casa Cruzeiro, em Pindamonhangaba/SP, uma empresa com 100 anos de mercado, que nunca utilizou a tecnologia da informação para gerenciar seus negócios e que agora está informatizando toda a área administrativa e comercial do estabelecimento. Esta mudança tecnológica deveu-se a forças externas (concorrência e necessidade de emissão da Nota Fiscal Paulista) e internas (ineficiência do controle do estoque, desperdício de produtos devido à falta de controle, demora no atendimento) que percebidas pelos administradores, iniciaram a gestão da mudança. Os administradores passaram a observar melhorias em todos os processos internos da empresa com a utilização da tecnologia, combatendo desta maneira os seus pontos fracos e ameaças e aprimorando seus pontos fortes e gerando oportunidades. Pôde-se concluir com este trabalho que a gestão de mudança é necessária e deve ser planejada, incentivando a inovação e em sua implementação vencendo as resistências.

Palavras-chave: Gestão de mudanças, Organização, Tecnologia

Page 5: [AG2] Gestão de Mudanças

INTRODUÇÃO

Mudança organizacional é definida como a adoção de uma idéia nova ou

comportamento por uma organização. Mas por que é importante a mudança organizacional?

Porque no mundo atual, extremamente competitivo, as organizações necessitam adaptar-se

continuamente às novas situações se desejam sobreviver e prosperar. Para serem bem-

sucedidas, as organizações devem desenvolver melhorias nas tecnologias de produção, criar

novos produtos desejados pelo mercado, implementar novos sistemas administrativos e

investir em seus funcionários, ou seja, adaptar-se as novas tendências do mercado, renovar e

aprimorar seus produtos e revitalizar o seu quadro de funcionários.

As mudanças organizacionais não podem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da

improvisação. Mas elas podem ser administradas. Ao observar tendências externas, padrões e

necessidades, os administradores usam a mudança planejada para auxiliar a organização a

adaptar-se a problemas e oportunidades externos.

Uma mudança planejada é composta por quatro eventos: existência de forças internas

e externas para as mudanças; os administradores acompanham essas forças e tornam-se

cientes da necessidade da mudança; a necessidade percebida desencadeia o início da

mudança, a qual é implementada. Depois que a necessidade de mudança foi percebida, a

próxima parte do processo de mudança é começar a mudar, o que é um aspecto realmente

crítico.

Page 6: [AG2] Gestão de Mudanças

1 FATORES QUE PROVOCAM AS MUDANÇAS

1.1 Forças internas

As forças internas resultam das atividades e decisões internas da organização. Elas

consideram os planos, metas, problemas e necessidades da empresa. As exigências dos

empregados e sindicatos, demandas de novos processos e tecnologias, novos produtos ou

serviços, o custo de produção (busca de uma produção eficiente, ampliação do volume de

produção, redução de custos, assistência técnica, distribuição, pesquisa, desenvolvimento),

por exemplo, podem gerar uma força para qual a administração deve responder com

mudanças.

1.2 Forças externas

As forças externas têm origem em todos os setores do ambiente, incluindo clientes,

concorrentes, tecnologia, economia e cenário internacional. As empresas hoje estão operando

em um mundo cada vez mais sem fronteiras.

O cenário internacional produz novos concorrentes, clientes e fornecedores. Produtos e

serviços existem em um mercado global. Um produto de qualidade encontrará compradores

na Europa e Ásia, por exemplo, bem como concorrentes em uma aldeia global vêm de todos

os lugares, assim como fornecedores.

As condições econômicas de um país ou região onde a organização opera (poder de

compra do consumidor, a taxa de desemprego, as taxas de juros) geram uma força para a qual

a administração deve responder com mudanças.

Page 7: [AG2] Gestão de Mudanças

6

1.3 Necessidades de mudanças

Os administradores sentem uma necessidade de mudança quando analisam o

desempenho da organização, ou seja, quando há um desnível muito grande entre o

desempenho existente e o desejado. Isto pode ocorrer porque os procedimentos atuais não

estão adequados aos padrões ou porque uma nova idéia ou tecnologia poderia melhorar o

desempenho atual.

Eles devem estar atentos para monitorar ameaças e oportunidades no ambiente

externo, assim como pontos fortes e fracos da organização para determinar se existe a

necessidade de mudança.

Os grandes problemas são fáceis de notar, mas os pequenos não são. Sistemas de

acompanhamento são necessários para detectar mudanças graduais que podem levar os

administradores a pensar que sua empresa está indo bem. Uma organização pode estar

correndo riscos quando o ambiente muda lentamente, porque os administradores podem não

conseguir uma resposta para a organização.

Deixar de fazer mudanças planejadas para atender pequenas necessidades pode colocar

toda a organização numa situação delicada.

Page 8: [AG2] Gestão de Mudanças

2 INICIANDO A MUDANÇA

Nesta etapa é que são desenvolvidas as idéias que podem resolver as necessidades

percebidas pela organização. A organização pode desenvolver uma resposta nova ou procurar

conhecimentos existentes que podem ser adotados ou aplicados na organização.

Os administradores conversam com amigos e colegas de outra organização, lêem

relatórios profissionais ou contratam consultores para conhecer idéias utilizadas em outra

organização. Muitas necessidades podem não ser resolvidas com o conhecimento existente,

exigindo que a organização desenvolva uma nova solução. Isto significa que os

administradores devem projetar a organização de forma a facilitar a criatividade de indivíduos

e departamentos, incentivar pessoas inovadoras a iniciar novas idéias, ou criar departamentos

de novos empreendimentos.

Se as condições criativas são bem-sucedidas, novas idéias serão geradas, que devem

ser levadas adiante para aceitação e implementação, surgindo o defensor de idéias, que é a

pessoa que visualiza a necessidade e obtém sucesso na mudança na organização.

O sucesso da inovação em muitas empresas envolve a interação de diferentes pessoas,

cada uma adotando um papel. O inventor desenvolve uma nova idéia e compreende o seu

valor técnico, mas não sabe como promover a sua aceitação dentro da organização. O

defensor acredita na idéia, visualiza os benefícios para a organização, confronta a realidade de

custos e benefícios da organização, obtém o suporte político e financeiro necessário para

transformá-la em realidade, supera obstáculos. O patrocinador é um administrador de alto

nível que aprova a idéia, protege-a e remove as principais barreiras organizacionais para sua

aceitação. O crítico realiza testes realísticos, procura falhas e define critérios aos

intransigentes de que a idéia deve passar.

Page 9: [AG2] Gestão de Mudanças

8

Uma idéia recente para facilitar a inovação das empresas é conhecida como equipe de

novos empreendimentos, que é uma unidade separada do resto da organização e é responsável

pelo desenvolvimento e início de uma grande inovação. As equipes de novos

empreendimentos dão liberdade à criatividade dos membros porque as instalações e

localizações são separadas e livres das regras e procedimentos organizacionais, para assegurar

que nenhuma burocracia possa interferir. Essas equipes são normalmente pequenas e

estruturadas flexivelmente e os membros da equipe permanecem vinculados a seus

departamentos de origem e simplesmente trabalham um tempo parcial em um projeto,

reportando-se ao seu chefe usual.

Uma variação de equipes de novos empreendimentos é o fundo para novos

empreendimentos, do qual provêm recursos que podem ser utilizados por indivíduos e grupos

designados para desenvolver novas idéias, produtos ou negócios.

Page 10: [AG2] Gestão de Mudanças

3 IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA

Uma idéia nova, criativa, não beneficiará a organização até estar implantada e

completamente utilizada. As principais mudanças da corporação podem ser particularmente

difíceis de serem implantadas porque encontrarão resistência a essas mudanças. Para

gerenciar efetivamente o processo de implantação, os administradores devem estar cientes das

razões da resistência dos empregados e preparados para usar técnicas a fim de obter sua

cooperação.

Page 11: [AG2] Gestão de Mudanças

4 RESISTÊNCIA À MUDANÇA

Os que têm as idéias frequentemente descobrem que outros empregados não estão

entusiasmados com suas novas idéias. Os membros de um grupo de novos empreendimentos

podem surpreender-se quando administradores em organizações comuns não apóiam suas

inovações. Gerentes e empregados não envolvidos em uma inovação frequentemente preferem

o status quo. Os empregados resistem à mudança por diversas razões e compreendê-las ajuda

os administradores a implantarem a mudança com mais eficiência.

4.1 Motivos de resistência

4.1.1 Auto-interesse

Os empregados normalmente resistem à mudança porque acreditam que irão perder

alguma coisa de valor. Uma proposta de mudança no projeto de trabalho, na estrutura ou na

tecnologia pode levar a uma percepção de perda de poder, de prestígio, de pagamento ou de

benefícios da empresa. O temor de perda pessoal é talvez o maior obstáculo para as mudanças

na organização.

4.1.2 Falta de compreensão e confiança

Os empregados frequentemente não compreendem a finalidade pretendida da mudança

ou distorcem as intenções pelas quais a mudança está ocorrendo. Se um relacionamento de

trabalho anterior com um defensor de idéias for negativo, a resistência pode ocorrer.

Page 12: [AG2] Gestão de Mudanças

11

4.1.3 Incerteza

É a falta de informações sobre eventos futuros. Ela representa o temor pelo

desconhecido. A incerteza é especialmente ameaçadora para empregados que têm baixa

tolerância a mudanças e temem o novo e o incomum. Eles não sabem como a mudança irá

afetá-los e preocupam-se se serão capazes de atender às demandas de novos procedimentos e

tecnologias.

4.1.4 Avaliações e metas diferentes

As pessoas que serão afetadas pela inovação podem avaliar a situação de uma forma

diferente dos defensores de idéias ou dos grupos de novos empreendimentos. As opiniões dos

críticos sobre os propósitos e benefícios da mudança criam desacordos. Os administradores

em cada departamento perseguem metas diferentes e uma inovação pode depreciar o

desempenho e a realização de metas de alguns departamentos. Por exemplo, se o

departamento de marketing tem um novo produto que deseja para seus clientes, o custo de

fabricação pode aumentar e portanto o gerente de fabricação irá resistir. A resistência pode

chamar a atenção para problemas com a inovação.

Page 13: [AG2] Gestão de Mudanças

5 ANÁLISE DE FORÇAS DE CAMPO

Surgiu do trabalho de Kurt Lewin, que propôs que a mudança era o resultado da

competição entre as forças que conduzem e as forças que resistem. Quando uma mudança é

introduzida, algumas forças a conduzem e outras resistem a ela. Para implementar uma

mudança, a administração deve analisar as forças de mudança. Ao remover seletivamente as

forças que resistem à mudança, as forças que conduzem serão fortes o suficiente para permitir

a implementação.

Page 14: [AG2] Gestão de Mudanças

6 TÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO

6.1 Comunicação e educação

São utilizadas quando é necessário informação consistente sobre a mudança aos

usuários que podem resistir à implementação. A educação é especialmente importante quando

a mudança envolve novo conhecimento técnico ou os usuários não estão familiarizados com a

idéia. Consiste em preparar e treinar os empregados para os novos procedimentos

introduzidos pela mudança.

6.2 Participação

Envolve usuários e resistentes em potencial no dimensionamento da mudança. Isto

consome tempo, mas vale a pena porque os usuários compreendem e se comprometem com a

mudança. A participação também auxilia os gerentes a determinar os problemas potenciais e

perceber a recepção dos empregados quanto a mudança.

6.3 Negociação

É o meio mais formal de atingir a cooperação. A negociação usa formalmente a

barganha para conquistar aceitação e aprovação de uma mudança desejada. Por exemplo, se o

departamento de marketing teme a perda de poder se uma nova estrutura gerencial for

implementada, a alta administração pode negociar com o marketing para chegar a uma

solução.

6.4 Coerção

Significa que os gerentes usam o seu poder formal para forçar os empregados a mudar.

Aos resistentes é dito para aceitar a mudança ou perderão benefícios e até mesmo seus

empregos. Ela é necessária em situações de crise quando uma resposta rápida é exigida.

Page 15: [AG2] Gestão de Mudanças

14

6.5 Apoio da alta administração

O apoio visível da alta administração também ajuda a superar a resistência a mudança.

Seu apoio simboliza para todos os empregados que a mudança é importante para a

organização. Ela é importante quando a mudança envolve múltiplos departamentos ou quando

os recursos estão sendo realocados entre os departamentos. Sem seu apoio, estas mudanças

podem ficar condenadas a discussões entre os departamentos.

Page 16: [AG2] Gestão de Mudanças

7 TIPOS DE MUDANÇA

Os diferentes tipos de mudanças organizacionais são: tecnológicas, produtos,

estruturais, pessoas/cultura e estratégia. As organizações podem inovar em uma ou mais áreas,

dependendo das forças internas e externas de mudança.

7.1 Mudanças tecnológicas

A mudança de tecnologia é relativa ao processo de produção da organização – como a

organização realiza seu trabalho. São dimensionadas para tornar mais eficiente o processo de

produção de um produto ou a prestação de um serviço. Como os gerentes podem estimular a

mudança de tecnologia? A regra é que a mudança tecnológica é de baixo para cima, ou seja,

significa que as idéias têm origem nos níveis mais baixos da organização e são canalizadas

para cima para aprovação. Os empregados nos níveis mais baixos compreendem a tecnologia

e têm a habilidade necessária para propor as mudanças.

7.2 Mudanças de novos produtos

É uma mudança no produto ou serviço produzido pela organização. As inovações em

novos produtos têm grandes implicações para uma organização porque frequentemente são o

resultado de uma nova estratégia e podem definir um mercado novo. O lançamento de um

novo produto é difícil porque ele não envolve somente uma nova tecnologia, mas também

deve atender às necessidades dos clientes. As idéias para novos produtos têm sua origem nos

níveis mais baixos da organização, assim como ocorre com as mudanças tecnológicas. A

diferença é que as idéias de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos.

A inovação de produto requer perícia de diversos departamentos simultaneamente. O fracasso

de um produto novo é frequentemente o resultado de uma cooperação falha.

Page 17: [AG2] Gestão de Mudanças

16

Por exemplo, os departamentos de pesquisa, produção e marketing devem desenvolver

simultaneamente novos produtos. As pessoas desses departamentos reúnem-se

frequentemente em equipes para compartilhar idéias e resolver problemas. O departamento de

pesquisa informa o departamento de marketing sobre novas tecnologias para saber se eles

serão úteis aos clientes. A equipe de marketing transmite ao departamento de pesquisa as

queixas dos clientes para que as utilize no projeto de novos produtos. A produção informa os

outros departamentos se o produto resultante da idéia pode ser fabricado dentro dos limites de

custo. A decisão de desenvolver um novo produto é uma decisão conjunta.

A sofisticação cada vez maior do mercado consumidor atualmente está demandando

uma evolução contínua no desenvolvimento de produtos e marketing. O empowerment no

ambiente cada vez mais competitivo de hoje vai além dos empregados para incluir

fornecedores e clientes no processo de desenvolvimento do produto.

Outro exemplo de vínculo simultâneo entre os departamentos é o uso da competição

baseada no tempo, o que significa entregar produtos e serviços mais rápido do que os

concorrentes, fornecendo à empresa uma vantagem estratégica significativa. É o exemplo da

Hewlett-Packard que reduziu o tempo de desenvolvimento de uma impressora de 4,5 anos

para 22 meses.

7.3 Mudanças estruturais

Envolvem a hierarquia da autoridade, as metas, as características estruturais, os

procedimentos administrativos e os sistemas administrativos. Uma mudança estrutural bem-

sucedida é realizada por uma abordagem de cima para baixo porque a habilidade para a

melhoria administrativa tem sua origem nos níveis médio e alto da organização. O processo

de cima para baixo não significa que a coerção seja a melhor tática de implementação. As

táticas de implementação incluem instrução, participação e negociação com os empregados.

Page 18: [AG2] Gestão de Mudanças

17

7.4 Mudanças nas pessoas/cultura

Referem-se a uma mudança nos valores, normas, atitudes, crenças e comportamento

dos empregados. Relacionam-se à maneira como os empregados pensam.

O treinamento é a ferramenta frequentemente mais utilizada para mudar o pensamento

dominante na organização. Uma empresa pode oferecer programas de treinamento para seus

empregados em assuntos como trabalho em equipe, qualidade, administração participativa,

atendimento ao cliente.

Outra abordagem fundamental para mudanças nas pessoas e culturas é o

desenvolvimento organizacional (DO).

Page 19: [AG2] Gestão de Mudanças

8 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

É a aplicação da ciência do comportamento em um esforço conjugado para melhorar a

capacidade de uma organização confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a

capacidade de resolver problemas. O desenvolvimento organizacional melhora as relações de

trabalho entre os empregados.

O DO pode auxiliar os gerentes a lidar com problemas relacionados a:

8.1 Fusões/aquisições

O péssimo resultado financeiro de muitas aquisições e fusões é causada pela falha dos

executivos em determinar se o estilo administrativo e a cultura organizacional das duas

empresas “se encaixam”. Os executivos podem concentrar-se na sinergia potencial da

tecnologia, de produtos, de marketing e dos sistemas de controle mais falham em reconhecer

que as duas empresas podem ter valores, crenças e práticas extremamente diferentes. Essas

diferenças criam estresse e ansiedade entre os empregados, que afetam o desempenho da

empresa.

8.2 Declínio/revitalização da organização

As organizações que passam por um período de declínio e revitalização experimentam

uma variedade de problemas que incluem baixo nível de confiança, falta de inovação,

rotatividade elevada, alto nível de conflito e estresse. O período de transição exige

comportamentos opostos, que incluem enfrentar o estresse, facilitar a comunicação e

incentivar a inovação criativa para emergir com altos níveis de produtividade.

Page 20: [AG2] Gestão de Mudanças

19

8.3 Administração de conflitos

O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar dentro de uma

organização. O desenvolvimento organizacional pode ajudar a resolver esses conflitos.

O desenvolvimento organizacional propõe três etapas distintas para atingir a mudança

de atitude e de comportamento: descongelamento, mudança e recongelamento.

8.4 Descongelamento

Os participantes devem ser informados dos problemas e estar dispostos a mudar. Esta

etapa utiliza um especialista externo (agente de mudança), que faz um diagnóstico da

organização e identifica problemas diretamente relacionados ao trabalho. Ele reúne e analisa

dados de entrevistas pessoais, questionários e observações de reuniões. O diagnóstico ajuda a

determinar a extensão dos problemas organizacionais e a “descongelar” os gerentes aos

informá-los dos problemas de seu comportamento.

8.5 Mudança

Ocorre quando os indivíduos experimentam um novo comportamento e aprendem

novas habilidades para serem usadas no local de trabalho. Algumas vezes isso é conhecido

como intervenção, durante a qual o agente de mudança implementa um plano específico para

treinamento de gerentes e empregados (formação de equipes, pesquisa de feedback,

entendimento de processos, atividades de liderança).

Page 21: [AG2] Gestão de Mudanças

20

8.6 Recongelamento

Ocorre quando indivíduos adquirem novas atitudes e valores e a organização os

recompensa por eles. O impacto de novos comportamentos é avaliado e reforçado. O agente

de mudança fornece novos dados que mostram mudanças positivas no desempenho. Gerentes

e empregados participam de cursos de atualização para manter e reforçar os novos

comportamentos.

Page 22: [AG2] Gestão de Mudanças

9 ESTUDO DE CASO

O objetivo deste estudo de caso é a identificação de problemas gerados por uma

mudança, especificamente quando há o envolvimento da tecnologia independentemente da

força que a obrigou acontecer, fazendo com esta seja concluída da melhor maneira possível

baseando-se nas teorias da gestão de mudança.

A Casa Cruzeiro, uma empresa com 118 anos de mercado atuando na área de venda de

materiais elétricos, hidráulicos, cutelaria, ferragens e equipamentos de segurança, é uma

empresa familiar dirigida pelos mesmos diretores há 29 anos utilizando um modelo de

administração neoclássico, mesmo tendo na sua direção dois responsáveis, o poder concentra-

se em apenas um. Outro agravante encontrado neste caso foi que esta empresa nunca se

utilizou da tecnologia para os seus controles internos, como por exemplo, controle de estoque,

sistema de conta a pagar ou receber ou até mesmo um sistema gerenciamento de compras. E

justamente a mudança requerida neste momento esta diretamente ligada a implementação de

tecnologia gerada por uma força do macro ambiente, neste caso, uma adequação fiscal exigida

pelo governo do estado de São Paulo, mais especificamente a obrigatoriedade da utilização da

tecnologia para a geração de notas fiscais, um programa do governo do estado nomeado nota

fiscal Paulista, que exige da empresa o envio de arquivos digitais oriundos de ECF (Emissor

de cupom fiscal), instalados no estabelecimento comercial, este programa tem como principal

foco combater a sonegação fiscal.

Com esta mudança a diretoria da empresa passou a observar a possibilidade de

melhorias em todos os processos internos da empresa que poderão ser gerados com a

utilização da tecnologia, ou seja, a informatização dos processos, podendo assim sanar

algumas fraquezas anteriormente identificadas e que devida à falta da utilização da tecnologia

tornavam-se inviáveis devido à alta utilização de mão de obra e tempo despendidos nos

processos.

Como a empresa está no meio desta mudança não teremos tempo hábil para analisar os

resultados finais do impacto causado por esta mudança, mais podemos prever que alguns

fatores positivos serão obtidos, como por exemplo, perda de produtos eliminados por um

controle de produtos informa através de relatórios quais os itens que tem maior ou menor

saída influenciando diretamente na compra, noção exata do capital investido em estoque,

controle preciso de contas a pagar e receber entre outras, permitindo à empresa a definição de

novas estratégias para atuar no mercado.

Page 23: [AG2] Gestão de Mudanças

22

Análise SWOT:

Avaliação Interna Avaliação ExternaPontos Fortes Pontos Fracos Ameaças Oportunidades

Carteira de Clientes Falta de Controle do estoque

Novos Concorrentes

Desenvolvimento de novas parcerias

Empresa Tradicional

Perda de Produtos por falta de controle

Expansão com possível criação de novos pontos de venda

Variedade de produtos

Lentidão no atendimento

Atendimento Personalizado

Falta de controle em contas a receber

Riscos da mudança:

Os riscos previsíveis neste projeto de mudança são:

Dificuldade por parte da diretoria e funcionários na utilização das tecnologias, visto

que durante décadas estas técnicas nunca haviam sido utilizadas.

Um plano de contingência para suprir uma falha dos recursos tecnológicos.

Falta de um plano de gestão de mudança formal, como se observa em muitas empresas

no Brasil.

Page 24: [AG2] Gestão de Mudanças

10 DICAS DE GESTÃO DE MUDANÇA

Estabeleça o real objetivo da mudança;

Planeje a mudança;

Faça contato com as pessoas-chave;

Ouça e envolva as pessoas;

Promova reuniões;

Implante;

Treine;

Acompanhe e oriente;

Avalie;

Esteja atento às resistências;

Cobre as mudanças;

Cuidado com as mudanças que não são mudanças.

Page 25: [AG2] Gestão de Mudanças

11 CONCLUSÃO

Baseando-se na teoria anteriormente mencionada podemos concluir que uma mudança

independentemente do motivo que a originou, depende de vários fatores para que ela possa ser

executada com sucesso, entre as principais podemos citar a comunicação, planejamento e o

comprometimento da pessoas envolvidas no processo, também deve ser considerado que a

mudança é única para cada caso e deve ser tratada dessa forma afim de garantir todo o

processo de mudança alcance a metas previamente definidas.

Page 26: [AG2] Gestão de Mudanças

12 BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.DAFT, Richard L. Administração. 4.ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos Científicos, 1999.