Agenda da Nova VP AdministrativaMarcos Chaves

Vice-Presidente Administrativo

Agenda

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Compras e Logística

Tecnologia da Informação

Centro de Serviços

Filosofia de Atuação da VPA

Maior foco e eficiência com a criação da Vice-Presidência Administrativa

A Vice-Presidência Administrativa tem objetivos alinhados com as estratégias do Grupo CPFL

• Otimizar níveis de serviço e Valor Agregado (CVA)

• Reduzir custos marginais de expansão para termos mais competitividade nas aquisições

• Adquirir maior velocidade e eficácia na realização de sinergias

Agenda

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Compras e Logística

Tecnologia da Informação

Centro de Serviços

Filosofia de Atuação da VPA

Nossa Operação de Compras é Relevante

6

Fornecedores homologados 5.940

Média Anual

Requisições atendidas 4.000 / ano

Volume de Compras R$ 1,1 bilhão

Contratos Vigentes 4.478

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Exemplos dos Volumes de Contratações de Serviços:

CCM / STCConstrução e manutenção

de redes e serviços técnicos comerciais

Volume típico anual de R$ 75

milhões

LEC Leitura e Entrega de Contas

Volume típico anual de R$ 32

milhões

OBRAS DE ENGENHARIA Obras de Subestações e Linhas de Transmissão

Lotes típicos de R$ 90 milhões

SVA BRASIL Serviços de Valor Agregado - CPFL Brasil R$ 30 milhões

Os pacotes de negociação são de porte expressivo

OUTSOURCING Outsourcing de Informática

Valor anual de R$ 114 milhões

BIOENERGIAConstrução de uma UTE –

Geração de Energia através da cana de açucar.

Valor típico de UTE de R$ 90

milhões

A logística de materiais é parte integrante de nossa obrigação de serviço ininterrupto e ágil a nossos clientes

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99 Canteiros de Obras

49 Bases Operacionais

CD Campinas-SP

CD Campo Bom-RS

FornecedoresObras

Manutenção

Emergência

Quantidade de entregas/ano: 26 milTonelagem transportada / ano: 149 mil

Operação Logística

9

Valores em R$ Milhões

207

421

2002

256356

773

2002 2003 2004 2005 2006

948

2007

937

jan-set/08

Evolução de Compras - Valor negociado

Os últimos dois anos foram de muito crescimento

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Valor de Estoque de Materiais e Equipamentos

Considerando as empresas Paulista e Piratininga

Já fizemos muitas melhorias nos últimos anos

Redução de 44%

2002 2004 2007

MR$

34

60

Giro de EstoqueConsiderando as empresas Paulista e

Piratininga

O Giro de Estoque dobrou

em 5 anos

9,6

4,8

NºVezes

2002 2004 2007

Acuracidade do saldo de estoque

Acuracidade do Saldo de Estoque aumentou 72%

96,4

56,0

2002 2004 2007

%

11

Nível de Atendimento triplicou

2002 2004 2007

%

90

30

Já fizemos muitas melhorias nos últimos anos

Nível de AtendimentoConsiderando as empresas Paulista e Piratininga Quantidade de lotes inspecionados

Valor / Volume de contratosÍndice de Reprova de Materiais

A quantidade de Lotes inspecionados cresceu 3 vezes de 2002 a 2007

2002 2004 2007

NºLotes

13.100

3.400

O índice de reprova reduziu pela metade

2002 2004 2007

%

2,1

5,3

O volume de contratos quadruplicou

2002 2004 2007

NºContratos

4004

900MR$ 500

MR$ 1.000

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• Intensificar a integração / padronização dos processos

• Enfatizar o Planejamento Integrado

• Implantar Strategic Sourcing como ferramenta contínua

• Preparar-se para o crescimento orgânico (regulado e não regulado)

• Preparar-se para o crescimento inorgânico

Temos planos ambiciosos para o futuro

Diretrizes da VPA para Suprimentos:

• Incluir os fornecedores na nossa equação de ganhos

São grandes as necessidades de materiais e serviços no setor elétrico brasileiro

INVESTIMENTO PREVISTO NA EXPANSÃO DO SEB 2007/2016

CUSTOS DE MSO - Brasil2007/2016

R$ 144,5

Geração

R$ 43,0R$ 30,6

DistribuiçãoComercialização

Transmissão

Total R$ 218 bilhões – 10 anos Total R$ 90 bilhões – 10 anos

R$ 90,0

MSO2007/2016

O Grupo CPFL está inserido num setor em forte expansão no Brasil e no exterior

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EMPRESAS DE ENERGIA ELÉTRICA

CLIENTES

COMPETIÇÃO

AMBIENTE EXTERNO

FORNECEDORES

ConcentraçãoPulverizaçãoGlobalização

Alta demanda por investimentosAlto nível de exigência operacionalCompetição Emergente

Investidores FinanceirosFusões e AquisiçõesNovos Entrantes

Pressões regulatórias

Exigência de transparência e atratividade junto ao mercado de capitais

Pressões ambientais

O desafio de equilibrar as demandas e expectativasdas partes envolvidas

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FORNECEDORES

EMPRESAS DE ENERGIA ELÉTRICA

ConsolidaçãoNíveis de exigências crescentesFlexibilidade de demanda

COMPETIÇÃO

Novas tecnologias e processos

AMBIENTE EXTERNOPressões regulatórias

Expectativas de profissionalização

Pressões ambientais

FORNECEDORES

Pressão da Mão-de-ObraCusto de CommoditiesConsolidaçãoGlobalização

O desafio de equilibrar as demandas e expectativasdas partes envolvidas

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INTERDEPENDÊNCIA

EMPRESAS DE ENERGIA ELÉTRICAFORNECEDORES

Visão de Longo Prazo“Ganha / Ganha”PrevisibilidadeVisão de Custo TotalCompartilhamentoColaboração

Há ganhos em se trabalhar integradamente com os fornecedores

16

17

Strategic Sourcing

Já atingimos resultados concretos por meio deste enfoque

Planejar e desenvolver projetos de Strategic Sourcing visando a redução do custo total para ambas as partes.

Alguns Exemplos:Conectores Cunha - Redução de 32%Uniformes - Redução de 24%

Desenvolver estudos alternativos para integração da Cadeia de Suprimentos

Exemplo: Estimular fornecedor para instalação da fábrica de postes em Piraju para redução de custo do frete.

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• Planejamento por histórico de consumo;

• Desalinhamento entre demanda e suprimentos;

• Compras emergenciais;

• Estoque alto;

• Giro baixo;

• Negociador de Pedidos.

Ambiente Funcional de Planejamento

05 anos atrásAmbiente Integrado de Planejamento

Ambiente Colaborativo de Planejamento

• Revisão de processos e revisão das normas de compras;

• Investimentos em infra-estrutura e capital humano;

• Aplicação de ferramentas de TI: MRP / PS / PM ;

• Reestruturação da base cadastral.

• Planejamento de demanda em conjunto com cliente interno;

• Entregas Sincronizadas;

• Ferramentae-procurement;

• Coordenação da movimentação e transporte.

• Processos automatizados (WMS);

• Gestão de Relacionamento ;

• Visibilidade das informações na Cadeia;

• Estoque reduzido / giro alto;

• Strategic Sourcing das principais categorias;

• Contratos de longo prazo.

Muito se fez em termos de Planejamento de Materiais

2002/2003 2004/2005 2006/2007 2008

36%

64%Material

Serviço

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Distribuição do volume de compras entre materiais e serviços

É importante o foco em planejamento também de serviços

Volume global até setembro/08

Enfatizar o Planejamento Integrado

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Meses

Antes

J F M A M J J A S O N D

Val

or

Sobras

Faltas

Suprimentos

Demanda

Planejamento integrado

MesesJ F M A M J J A S O N D

Depois

Val

or

Suprimentos

Demanda

As Vice-Presidências Administrativa e de Distribuição lançaram iniciativas de Planejamento Integrado

“MRP” de Serviços

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Os custos internos podem cair ao mesmo tempo em que a eficácia nas negociações aumentem

Foco nos Itens de Alto Valor Agregado

e-Procurement :

Paulista, Piratininga, Brasil e Geração –ImplantadoRGE – Em fase final de implantaçãoSanta Cruz e Jaguariúna – Em desenvolvimento

Integração e Padronização

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Preparar-se para o Crescimento Orgânico

Organizar-se em células de trabalho para dar foco e flexibilidade nos tipos de contratações

Negócios Regulados - Serviços

Negócios Regulados - Materiais

Eficiência Energética

Serviços de Valor Agregado

Bio-Energia

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Preparar-se para o Crescimento Inorgânico

• Implantação do Centro de Serviços

24

24

Atuar de forma relevante para fazer frente àCrise Financeira Internacional

• Atuar como primeira instância na gestão dos desembolsos

• Buscar formas de amortecer as pressões cambiais e inflacionárias

25

25

Absorção dos impactos inflacionários ou “commodities” em 2008

33,33%

25,99%

13,65%

3,99%0,48%-0,45%

9,90%8,64%7,06%

4,95%3,69%1,34%

-5%0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%

09.2007 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09.2008

REAL LCA

FAD32 – Ferro, Aço e Derivados

ACOSIL– Aço Silício12,70%12,70%

4,74%4,74%0,00%0,00%

5,07%3,16%2,80%-1,14%-0,52%0,20%

-20%-15%-10%-5%0%5%

10%15%20%25%

09.2007 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09.2008

REAL LCA

IGP-DI – Reflete variações de mão-de-obra

11,90%11,93%

8,63%

5,45%4,32%

1,80%3,74%2,84%2,21%1,92%1,49%

0,87%0%2%4%6%8%

10%12%14%16%18%20%

09.2007 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09.2008

REAL LCA

Atuar de forma relevante para fazer frente àCrise Financeira Internacional

É possível que menor preço das commodities neutralize a alta do dólar

27

27

Requisição Cotação Negociação Aprovação Contratação

Controle Antecipado de Desembolsos

Pontos de Controle:

• Centralização de Escopo

• Análise de Orçamento

Pontos de Controle:

• Mesa de Compras

Pontos de Controle:

• Alçada de aprovação (TBA)

Pontos de Controle:

• Autorização de Início

• Marcos de Pagamento

A VP Administrativa está atuando em conjunto com a Financeira para controlar os desembolsos de forma antecipada

Agenda

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Compras e Logística

Tecnologia da Informação

Centro de Serviços

Filosofia de Atuação da VPA

A área de TI do Grupo CPFL possui uma operação relevante

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7 MilClientes Internos

83Fornecedores de TI

442Contratos de TI

7,9 MilChamados / mês

6,4 MilDesktops + Notebooks

10Data Centers

260Sistemas

393Servidores

40Projetos por Ano

A estratégia do Grupo CPFL e da área de TI são interdependentes

Estratégia da

Empresa

Tecnologia da

Informação

Definir

Influenciar e Viabilizar

Diretrizes da área de TI do Grupo CPFL

• Visão de Valor Agregado (CVA)• Gestão de Projetos• Custos Operacionais• Custos evitados de expansão

• Visão proativa e crítica em relação às tendências tecnológicas

• Rapidez de resposta a novas iniciativas das áreas de negócio

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No ano de 2008 importantes projetos serão concluídos...

- e-Procurement RGE- Recursos Humanos- Orçamento Executivo- Operações Financeiras Integradas- Rede Microsoft Integrada- Video Conferência- Call Center Ourinhos- Gestão Eletrônica de Documentos- Outsourcing de Impressão- Início do Plano Diretor de Tecnologia da Informação

- CPFL Brasil – ERP- CPFL Bio-energia- CPFL Atende- CPFL Total- Portal CPFL Empresas- SGU – Sistema de Gestão de Usinas- Data Center - Caxias do Sul

Projetos de Integração

Projetos de Crescimento

A área de TI tem o desafio duplo de se transformar…

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DiversasEmpresas

3ª. Onda2010 - 2011

1ª. Onda2008 - 2009

Plano de Continuidade de

Negócios

Centralização de Operações e

Gestão

Centralização da Gestão de Sistemas

Padronizações captação de demandas

Redefinição de Fornecedores

Padronização de SistemasImplantação do Plano de Quick Wins Unificação de Infra

ITOC -Centro de Monitoração e

controles

Definição do modelo de

Segurança da Informação

Mapeamento da Equipe

Centro de Controle de

Projeto

Unificação de Servidores

Padronização de Telecomunicações

Implantação CCS 2ª. Onda2009 - 2010

TecnologiaPessoas

ControlesProcessos

Estratégia

Implantação do novo modelo de

Outsourcing

Redefinição de Equipe

Analise de ganhos de sinergia

Redefinição de Estrutura

Definição de modelo futuro

Centros de Excelência

Backup Site

Unificação SAP

Definição de SLA Internos

Processos de TI padronizados e

Unificados

Mapeamento de Infra-Estrutura

Mapeamento de Sistemas

Integração da Gestão de Sistemas

Mapeamento de Informações

... ao mesmo tempo viabilizarão as alavancas de valor do Plano Estratégico

CPFLPaulista

Gestão Comercial

CPFLPiratininga

DemaisEmpresas

Gestão Regulatória Gestão EmpresarialGestão Integrada de Desempenho

Cadeia de Suprimentos

Serviços de Valor Agregado

2009 2010 2011Gestão daDistribuiçãoCPFL

PaulistaCPFL

Piratiningae RGE

Transformação de TI

Projeto “Ligado no Cliente”

Agenda

35

Compras e Logística

Tecnologia da Informação

Centro de Serviços

Filosofia de Atuação da VPA

O Centro de Serviços Compartilhados concilia as vantagens da concentração total e da descentralização dos serviços

36

Esca

la &

Efi

ciên

cia

Serviço & Flexibilidade

Modelodistribuídonas áreas de negócio

Centro de Serviços

(CS)

Modeloconcentrado

Modelo Concentrado:• Ganho de escala• Trabalho por processo

Modelo Centro de Serviços:• Agilidade• Baixo Custo

Modelo Distribuído:• Flexibilidade com baixa eficiência• Baixo Custo

37Fonte: RE – Diretoria de Estratégia Empresarial

Plano CPFL

2013

Eficiência Operacional do Corporativo

Sustentação aos Novos Negócios

4) Inovação na Distribuição

5) Estratégia Financeira e Tributárias

• Acelerar o crescimento do Grupo através de aquisições e projetos greenfield

6) Crescimento Estratégico

• Melhorar eficiência nos negócios atuais através do aumento de receitas e redução de custos e do capital empregue

1) Eficiência Operacional

2) Estratégia Regulatória

3) Novos NegóciosReduzir os custos

de Grupo

Apoiar a transformação das áreas operacionais

Habilitar o crescimento do

Grupo

Aderência da filosofia do Centro de Serviço Compartilhados ao Plano Estratégico CPFL 2013

A implantação do Centro de Serviços deve extrair benefícios não só da centralização

38

O Centro de Serviços possui 06 alavancas de valor

* Grande parte das operações já ocorrem centralizadas em Campinas e Caxias do Sul

Centralização e Ganho de

Escala *

Melhoria de Processo

Modelo de Atendimento

Reestrutura-ração da Pirâmide

Arbitragem Salarial e

Localização

Custo Futuro Evitado

Centro de Serviços Compartilhados – Modelo Funcional

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Melhoria Contínua

Gestão de Performance

Gestão de Relacionamentocom Cliente

Infr

a-Es

tru

tura

Rec

urs

os H

um

anos

Supr

imen

tos

e Lo

gíst

ica

Tecn

olog

ia d

aIn

form

ação

Camada de Atendimento

ANSAcordo de Nível de Serviço

Colaboradores CPFL

Fornecedores ÓrgãosPúblicosÁreas CPFL ...

ANO

Grupos Operacionais

Ges

tão

de

Ser

viço

s

1

2

3

Acordo de Nível

Operacional

Clientes do CS

40

Um projeto-piloto efetuado na área de infra-estrutura administrativa jámostrou importantes resultados

Serviços Prestados• Manutenção e Limpeza Predial• Frota• Segurança Empresarial• Serviços Administrativos

• Reprografia • Expedição • Arquivo Central• Telefonia• Bebidas Quentes

Central de Atendimento

Canais de Acesso Chamados Outubro/08

O escopo atual pode ser expandido

41

Crescimento Orgânico

Novas Aquisições

Novos Negócios

Adm

inis

trat

ivo

CSC

CSCP

resi

dên

cia

Reg

ula

tóri

o

Ger

ação

Dis

trib

uiç

ão

Com

erci

aliz

ação

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Agenda da Nova VP AdministrativaMarcos Chaves

Vice-Presidente Administrativo