· AGOSTO2015 CONSUMIDORMODERNO.COM.BR 15 O Brasil Inovador É evidente que o cenário brasileiro, reverberando as dificuldades de reversão do quadro econômico, conturbado pela

CONCEPÇÃODAS CAPAS:Tatiane Martins

FINALIZAÇÃO:Flávio Pavan

Com a evolução das relações de consumo, surge um novo protagonista, o chamado consumidor multicanal, aquele que gera, produz e distribui conteúdo, demandando das empresas interação em tempo real, propagando sua experiência (positiva ou negativa) por toda a rede.

Essa é a nova atitude do consumidor global, que interage de forma mais direta com as marcas e busca incessantemente informações e maior transparência por parte das organizações com as quais se relaciona.

A Consumidor Moderno, como plataforma de produção e distribuição de conteúdo focado na evolução do consumidor, tem o compromisso de estudar, mapear e projetar as melhores práticas de relacionamento das empresas comprometidas com os processos de integração com seus clientes e stakeholders.

Fruto desse compromisso pioneiro e visionário, buscamos os melhores exemplos e práticas de consumo consciente, indicando caminhos para um diálogo harmônico entre empresas, consumidores e órgãos de defesa do consumidor.

Isso contribuiu para que muitos brasileiros entendam a importância do bom serviço como diferencial. É um orgulho poder relatar histórias de sucesso das empresas que alcançam a alta qualidade e encantam seus consumidores. A nossa visão é a de valorizar o estilo brasileiro de se relacionar e servir, tratando a clientela de maneira única e global.

Vamos trabalhar para reforçar a identidade e autoestima brasileira, principalmente no que tange aos negócios, às relações de consumo e aos exemplos de engajamento social.

Se você compartilha dessa visão, junte-se a nós para difundir as virtudes do atendimento, do empresariado e do consumidor brasileiro.

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IMPRESSÃO Plural Editora Gráfica Ltda.PERIODICIDADE MensalCIRCULAÇÃO Nacional

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COLUNISTAS

024 >> CAIO BLINDER/Direto de Nova York 112 >> MARCELO SODRÉ/Cidadania em Pauta

126 >> MICHEL ALCOFORADO/Antropologia do Consumo 122 >> PETER KRONSTRØM /Tendências por Copenhagen Institute

114 >> TENNY PINHEIRO/Design + Thinking 130 >> TUTTY VASQUES /Humor

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TECNOLOGIA

CURTAS

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spaço aberto para soluções de problem

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Novo negócio da

Genesys Prime

promete aprim

orar

a comunicação entre

clientes e empresas

insights e curiosidades

pelo mundo

205AGOSTO

2015

edição

SUMÁRIO

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em seu smartphone ou tablet

ESPECIAL INOVAÇÃO Em matéria especial, Consumidor Moderno revela as 100 empresas mais inovadoras do Brasil e mostra que inovar exige experimentação e metas

EMPRESAS MAIS INOVADORAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS AO CLIENTE NO BRASIL

Estudo da Dom Strategy Partners aponta quais as empresas que incorporaram a ideia de inovação para além da esfera tecnológica

Relacionamentoem prol dainovação

15

AGOSTO2015 CONSUMIDORMODERNO.COM.BR

15O Brasil Inovador

É evidente que o cenário brasileiro, reverberando as dificuldades de reversão do quadro econômico,

conturbado pela instabilidade política, causa insegurança e desconforto para todos os investidores. É

preciso planejar seu futuro e sem saber para onde se vai.

Em um momento como esse é mais do que óbvio e evidente que as empresas precisam inovar. E inovar

não é da boca para fora, é realmente inovar na maneira de fazer negócios, inovar na maneira de trabalhar

com seus colaboradores, na ousadia de incentivar modelos diferentes, seja pelas tendências que vêm

de fora, tais como: crowdsourcing, crowdfunding, redes de colaboração. Nós não podemos mais nos

iludir com base em incentivos selecionados para segmentos específicos. A inovação real pressupõe criar

empregos de melhor qualidade, sintonizados com uma sociedade conectada, alicerçada em sua trajetória

evolutiva, na economia do conhecimento. O Brasil tem de acreditar que nós podemos incentivar um novo

tipo de atividade produtiva, cada vez mais focada no conhecimento, a partir de investimentos sérios e

competentes em educação. Pensar de modo inovador significa criar dinâmicas de crescimento profissional

ao pessoal que hoje trabalha na base da pirâmide. Capacitar, treinar, qualificar para que a fila ande e novos

desafios sejam enfrentados e superados.

Nessa edição de Consumidor Moderno, o que fizemos? Construímos um painel inédito da inovação

no Brasil da primeira a última página. E nós não nos restringimos a surrados modelos focados na

indústria, no tamanho, na força de empresas “tradicionais”. Venhamos e convenhamos, a indústria em geral,

e de bens de consumo em particular, infelizmente tem pouco a oferecer quando se busca a inovação.

Talvez seja um reflexo de um momento particular da história brasileira, mas ampliando essa lente para o

mundo, é quase impossível não se impressionar com uma nova dinâmica criativa que permeia as novas

sociedades do conhecimento. Todos os grandes formatos que têm se desenvolvido no mundo estão

vindo justamente do setor de serviços, quando você alia ações de design thinking com tecnologia. Essa

combinação, fruto de um ecossistema que persegue novas formas de se oferecer serviços, traz consigo

ondas de disrupção nos modelos de negócio. Basta mirar os exemplos de Uber, Airbnb, TaskRabbit, Dollar

Shave Club, Warby Parker, que estão dominando as manchetes e notícias de negócios dos principais

periódicos do mundo inteiro.

A partir dessa inspiração, nossa equipe saiu a campo e foi pesquisando e garimpando diversos setores

do mercado, incluindo empresas startups que estão fazendo diferente. Não acreditamos que o Brasil

estaria tão à margem do mundo e desse novo estágio de inovação que não pudesse trazer novas ideias,

novos negócios, novos conceitos. A ideia clara desta edição foi desvendar um tesouro que está em gestação

em nosso mercado. Uma onda inovadora que demonstra cabalmente que a criatividade e o pensamento

disruptivo não ocorrem nas grandes empresas e, sim, em empreendedores que têm a gana de correr o risco,

provocar mudanças e quebrar as regras do jogo.

POR ROBERTO MEIR


CONSUMIDORMODERNO.COM.BR AGOSTO2015

Ou o Brasil muda e todo mundo começa a entender que tem de produzir mais com menos, buscando eficiência e inovação sem limites, ou a conta não vai fechar

É bom todos se prepararem, pois assistiremos nos próximos anos à entrada de inúmeros competidores

com ofertas e soluções que impactarão dramaticamente todos os segmentos da economia. Não é

possível mais convivermos e aceitarmos naturalmente medidas protecionistas que apenas defendem a

incompetência natural de modelos de negócio que não lograriam competir em nenhum outro ambiente.

Infelizmente a cada dia que passa, comprovamos que a opção a não inovar é morrer. As escolhas estão na

mesa. Agora é fazer a sua opção.

A busca pela inovação também força o Brasil a enfrentar o desafio de aumento da produtividade. Um

estudo da McKinsey, publicado recentemente no jornal “Valor Econômico”, mostra que a produtividade

do brasileiro em 1964 equivalia a 20% da americana. Cinquenta anos depois, o Brasil duplicou a

produtividade, assim como os norte-americanos. Incrível: partindo de uma base mais baixa, e mesmo sob

os efeitos de novas tecnologias, a distância entre os dois países manteve-se inalterada. Já a China, tinha

em 1964 uma produtividade dez vezes inferior à brasileira. Hoje, o avanço chinês foi tão colossal que sua

renda per capita, há 50 anos dez vezes menor que a nossa, atualmente equipara-se à brasileira (com uma

população cinco vezes maior). Como isso aconteceu? Em que momento perdemos os bondes da história?

O Brasil vive o bônus demográfico, que fez com que muitas nações ricas prosperassem. E o país hoje se dá

ao luxo de perder tempo em discussões abstratas e ideológicas. O crescimento que ansiamos tanto só irá

se materializar pelo aumento da produtividade. Ou o Brasil muda e todo mundo começa a entender que

tem de produzir mais com menos, buscando eficiência e inovação sem limites, ou a conta não vai fechar.

Negócios sucumbirão. Que o exemplo das companhias retratadas em nossa edição especial possa se

irradiar por toda a economia e todos os segmentos. Inovação e produtividade caminham juntas. Se há um

aspecto positivo na crise, este é justamente o de provocar reflexões e novas ações. É chegada a hora de

pensar diferente, fazer diferente, errar diferente. O Brasil que inova pede passagem.


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Inovação exige empenho. Mãos à obra!

GISELE DONATOEDITORA-CHEFE

Quando um país, no caso o nosso,

entra em uma crise grave como a

que vivenciamos, a primeira coisa

que o otimista diz é que das crises

nascem as melhores ideias e oportunidades. Pois

bem. Somos otimistas, concordamos! Mas o ato de

inovar não deve ser relacionado a nenhum tipo de

mágica, nem a um instante de genialidade em que

fulano cria algo impactante.

Inovação exige muito trabalho, entrega e

comprometimento de toda a empresa. Como afirma

com propriedade Clemente Nóbrega, físico e

estudioso do mundo empresarial: “para a inovação

acontecer é preciso que se tenha um tipo processo

de liderança, que desequilibre a empresa perma-

nentemente”. Ou seja, a empresa tem de viver sob

tensão. É como um terremoto, que surge quando as

tensões nas placas tectônicas atingem um nível que

tem que liberar e depois elas se ajeitam. No caso

das empresas, segundo o especialista, “o papel do

líder é não deixar ajeitar, tem que manter esse nível

de mobilização – em física é a tensão –, ficar lá dia

e noite cobrando, tirando a empresa do equilíbrio”.

Claro que não é todo dia que vai se descobrir

um iPod ou um Post-it, não necessariamente vai

haver um terremoto a cada ano, mas nas pequenas

vitórias está a inovação.

Para inovar, a empresa deve manter-se em

movimento constante e incessante. Só assim vão

surgir os embriões das ideias, que, alimentadas

diariamente, podem dar frutos realmente inova-

dores e gerar valor novo. Inovação só é inovação se

D I Á L O G O A B E R T O

produz riqueza nova. Portanto, não é simples, mas

é altamente instigante, disruptivo e essencialmente

experimental. É um processo incerto e envolve

riscos. E como diz Nóbrega, “não é natural inovar”.

Inovar pressupõe arriscar-se, construir algo que

ainda está por vir, é experimentar e ver se o

mundo responde.

A inovação também depende do ambiente de

trabalho, que deve ser gerenciado, ter reciproci-

dade – meritocracia –, as regras do jogo devem ser

claras e o processo justo. Como nos ensina mais

uma vez Nóbrega, “tudo é questão de processo,

de gestão, de meta, de indicador, e o bacana da

gestão é que ela pode ser aprendida e praticada por

qualquer um.”

Nessa edição especial, a Consumidor Moderno

traz uma lista de cem empresas que efetivamente

praticam a inovação no Brasil. É bom lembrar-

mos que a empresa brasileira é tão boa quanto a

de qualquer lugar do mundo. Seus gestores são

bem formados e tecnicamente não devem nada a

ninguém. Nóbrega ressalta que não existe gestão

à brasileira, portanto, deixemos de lado qualquer

tipo de complexo terceiro-mundista, afinal, inovar

não é privilégio de nenhuma nacionalidade, basta

apenas implantar processos, instigar suas equipes,

enfim, trabalhar firmemente no propósito de inovar.

As ideias estão aí, no ar, quem se arriscar e experi-

mentar provavelmente poderá trazer novidades

ao mercado. Mas a inovação é exigente, requer

atenção e constante aprimoramento. Portanto, seja

grande, média, micro, pequena ou startup, abram os

braços para a inovação, esta pode ser uma bela

e inteligente saída da crise!

Boa leitura!


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Leia as notas na íntegra pela tag CM 205 em consumidormoderno.com.br e pela hashtag #CMmultimidia nas redes sociais

D E S T A Q U E W E B

Por que a conexão mobile é um negócio da China?

Durante o festival Cannes Lion, a Tencent, uma das maiores empresas chinesas de

internet, apresentou dados que mostram como a China está em franca digitalização das indústrias

principais. A conectividade espalhou-se por todas as dimensões da vida chinesa. A internet

representa uma estratégia de governo de mais de US$ 6 bi. É a era do internet thinking (pensamento de internet) como uma filosofia que permeia todos

os tipos de negócios.

Uber: a tua inveja é o segredo do meu sucesso

Enquanto taxistas polemizam, o Uber cria novos modelos de negócios, em associação a grandes nomes, como Hugo Boss e Tiffany’s,

além da expansão para o Marrocos. Em julho, a empresa também se associou à Xiaomi, uma

das startups mais comentadas do momento. As duas serão parceiras nas entregas on demand do novo Mi Note, em Singapura e na Malásia.

Por que nos tornamos dependentes de celular e redes sociais?

Guarda-chuva especial ajuda mulheres na autodefesa

Nas aldeias rurais da Índia é comum que homens se desloquem para as grandes cidades para

encontrar empregos, enquanto suas esposas ficam sozinhas em casa. Pensando na proteção dessas mulheres, a Vodafone lançou uma campanha na

qual distribui guarda-chuvas com pictogramas de técnicas de autodefesa executadas com o acessório.

A ideia é incentivar e ensinar a população feminina como agir em casos de possíveis ataques.

Metade das operações bancárias será feita on-line em 2019

Os canais eletrônicos ganham cada vez mais aceitação entre clientes e os próprios executivos

das instituições bancárias. Atualmente, a média mundial dessas operações é de 36% e na América

Latina esse número é de 27%. Os dados são de dois estudos encomendados pela SAP e realizados pela consultoria The Economist. Oito em cada dez

banqueiros concordam que, nos próximos cinco anos, dispositivos móveis serão o principal canal de

operações para os clientes.

Mac Sabbath: quando McDonald’s e Black Sabbath se unem

Uma banda americana levou a criatividade a outro nível quando misturou dois elementos

pouco prováveis: a rede Mc Donald’s e a lendária banda Black Sabbath. Eles se vestem como os

personagens da turma do Ronald McDonald, com o próprio Ronald nos vocais, Shake no

contrabaixo, Papa Burger na bateria e o Prefeito McCheese na guitarra. Eles se descrevem como

as Drive Thru Metal e parodiam as músicas do Black Sabbath.

Tecnologia na saúde pode melhorar a vida das pessoas

Nelson Wolosker, vice-presidente do Hospital Albert Einstein, abordou sobre como a tecnologia na área da saúde é capaz de melhorar a qualidade

de vida dos pacientes, durante o seminário Lide Saúde. Para ele, a tecnologia faz parte não só da

medicina, mas do cotidiano das pessoas. Porém, os custos da saúde são altos. O consumo de saúde

deve crescer 40% nos próximos cinco anos. A solução está em desenvolver o Big Data.

Usar as redes sociais estimula uma área do cérebro conhecida como córtex cerebral e ativa um sistema de recompensa equivalente a se alimentar, dormir,

fazer sexo e ganhar dinheiro. Mas o uso abusivo ativa o mesmo sistema neurobiológico que o álcool e as drogas,

liberando no corpo substâncias como a dopamina. Em outras palavras: falar sobre si mesmo causa prazer.



POR MELISSA LULIO

Confira a opinião dos consumidores e os comentários postados nas redes sociais

Consumidores em riscoSaúde é (ou deveria ser) um direito de todos. Mas, no Brasil, isso não é colocado em prática. Contratar um plano de saúde, de acordo com o Instituto de Defesa do Consumidor (Idec) é uma atividade que pode causar grandes dores de cabeça ao consumidor. De acordo com a instituição, somente 50% dos planos de saúde individuais e familiares listados no site da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) são efetivamente vendidos pelas operadoras de saúde. Fábio Lopes Soares, advogado e professor de direito e relações de consumo da Fundação Getúlio Vargas (FGV), afirma que a aquisição de planos de saúde segue regras estabelecidas pela ANS junto ao governo federal. “Além dos direitos básicos previstos na Lei n° 8078/90 e das normas da agência reguladora, as operadoras devem manter publicidade clara e transparente sobre seus produtos, assim como a manutenção de planos determinados pela ANS”, diz. “A falta de clareza ou inexistência de regras ou planos pode gerar além de multas, a intervenção dos planos ou no extremo, caracterizando-se um dano coletivo, a ação do Ministério Público”. Nesse sentido, a pior notícia é que, entre os outros 50%, além daqueles que são vendidos, 35% não estão em comercialização e 11% oferecem informações confusas – o que contraria o Código de Defesa do Consumidor (CDC).

Nada funcionaFui à loja da Vivo, em São Paulo, e contratei todos os serviços da empresa: celular, telefone fixo, internet e TV e, por incrível que pareça, todos eles apresentaram problemas. Depois de aproximadamente 30 dias, fiz minha última tentativa de resolver as coisas diretamente com a companhia. Liguei novamente para a central de atendimento e fui informada que o sistema de agendamento de instalação da TV na minha casa não funciona, não tem previsão de funcionar e não tem nada para fazer.

SOFIA MASGRAU – SÃO PAULO/SP

O QUE A EMPRESA DISSE?Em contato com a cliente, confirmamos que a solicitação já havia sido atendida.

E A CLIENTE?O problema foi resolvido. Conseguimos fazer a instalação da TV e a migração do plano de internet.

P A L A V R A D O C O N S U M I D O R

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AGOSTO2015 CONSUMIDORMORDERNO.COM.BR

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Sem fogoComprei o fogão dos meus sonhos na loja on-line do Magazine Luiza, mas o produto veio com defeito. Logo em seguida fiz uma reclamação. Por meio do atendimento da assistência técnica da GE Eletrodomésticos, que é sofrível, soube que o problema estava na placa de LCD, que não havia mais em estoque. Assim, fiquei com a tripla chama do fogão sem funcionar. Entrei em contato com outra assistência técnica, mas a peça necessária ainda estava em falta. Eu gostaria apenas que consertassem meu fogão definitivamente, ou que trocassem por um similar.

IRANY CICHINI – SÃO PAULO/SP

O QUE A EMPRESA DISSE?Solicitamos à cliente que enviasse uma cópia da nota fiscal de seu produto para que possamos dar andamento ao caso.

E A CLIENTE?Levaram o produto e devolveram o dinheiro.

Quase uma carroça Bati o carro e o levei para a concessionária Ford Colorado em Brasília para realizar o conserto. Passaram-se dois meses e as peças necessárias para consertar o carro, no entanto, não chegaram. Além disso, não há previsão para entrega. Telefono todos os dias, mas nunca consigo resolver meu problema.

ANGELA CROSARA TESTA – BRASÍLIA/DF

O QUE A EMPRESA DISSE? As peças mencionadas já estão disponíveis no distribuidor Ford Colorado para que o reparo seja devidamente concluído.

E A CLIENTE?Demorou bastante, mas o carro foi consertado.

C a m p a n h a q u e s t i o n a : v o c ê j u l g a p e s s o a s p e l a a p a r ê n c i a ?“Um modelo político econômico capitalista, com valores moldados a padrões de estética e beleza. Nas mídias, escolas e até dentro dos lares o que se ensina é ser padronizado! A culpa é de quem?”

LUIZ ROCHA, PELO FACEBOOK

U b e r : “A t u a i n v e j a é a c e r t e z a d o m e u s u c e s s o ”“Essa frase é forte! Adorei!”

ANA LUÍZA POLICANI, PELO FACEBOOK

P o r q u e a s r e d e s s o c i a i s s ã o i m p o r t a n t e s p a r a s u a m a r c a ?“Acredito que, hoje, mais do que importantes, são fundamentais para o futuro das companhias. Utilizadas com responsabilidade e coerência se tornam um aliado fundamental na receita da empresa”

AUGUSTO MEIRINHO, PELO LINKEDIN

C o m o c r i a r u m a c o m u n i d a d e d i g i t a l d e c o n s u m i d o r e s e n g a j a d o s ?“Faço isso diariamente na Selva Agência. Em Brasília, o mercado de consumidores do marketing digital cresceu exponencialmente e inclusive em época de crise. A experiência em vendas de contas de redes sociais e criação de websites profissionais, e-commerce, institucionais e aplicativos são as maiores riquezas em tempo de crise e fácil de adaptar aos empresários”

BARROS MOREIRA, PELO LINKEDIN


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Mesmo no Japão robotizado com novidades tecnológicas, a instalação de Aiko Chihira como androide-recepcionista na entrada de uma conhecida loja de departamentos de Tóquio confundiu alguns clientes. Então, dá para imaginar como é mecânico o trabalho de profissionais humanos no atendimento ao consumidor.

Com pele clarinha, cabelo

avermelhado, corpo de silicone e

obviamente vestida com um tradicional

quimono de seda, Aiko poderia fazer

um bico em algum museu de cera. Ela

foi desenvolvida pela Toshiba, que já

a explorava sem pagar hora extra em

exibições e eventos desde o ano passado. Apesar da sensação

gerada na loja fina, Aiko não é primeira profissional do gênero.

Já existem humanoides trabalhando no setor de serviços

no Japão, mas a recepcionista ganhou mídia e assim cumpriu

sua missão primordial: publicidade para a loja. A moça de 1,65

de altura e 32 anos foi programada com algumas frases básicas,

piscadas e cumprimentos. Ela foi moldada à cultura nacional da

cortesia e obviamente o projeto é tornar o androide cada vez

mais sofisticado, capaz de interagir com os clientes de forma mais

ampla e saber se virar quando escutar reclamações.

Com este propósito, as “irmãs” de Aiko estão sendo

desenvolvidas no laboratório da unidade de business da Toshiba.

Em entrevistas, o diretor de marketing da loja de departamentos,

a Mitsukoshi, disse que o seu sonho é um androide realmente

fluente em chinês, pois, como todos sabem, os chineses se

tornaram os novos robôs do consumo global.

Já a gigante do varejo global, a Walmart, está numa

tarefa mais prosaica e de baixa tecnologia envolvendo

recepcionistas. Como parte de um programa piloto, eles estão

de volta na entrada de 300 das 4.500 lojas do conglomerado

nos EUA. Sacada do gênio fundador Sam Walton nos anos

1980, os “greeters” passaram a ser postados na entrada da

loja não apenas para um “alô” caloroso aos clientes, mas para

esfriar o ímpeto dos gatunos.

No entanto, três anos atrás, os recepcionistas foram

deslocados da entrada de muitas lojas para as funções de

direcionar os consumidores para as caixas registradoras abertas

e arrumar as prateleiras. A volta às origens se deve muito ao

esforço redobrado para deter o pecado original do furto, que de

fato cresceu nas lojas Walmart. O “greeter” dá um alô na entrada

e uma olhada na saída, na companhia de funcionários um pouco

mais especializados nessa tarefa de conter o roubo.

O foco renovado da Walmart na “presença da porta” é parte

do esforço para aumentar a rentabilidade de suas operações

americanas. A ideia é esta conjunção de metas para tornar as lojas

mais amigáveis, mais bem estocadas e menos sujeitas a furtos.

Existem outras frentes de combate para melhorar a interação

com os clientes que excluem a intimidação para que não furtem.

O novo CEO da Waltmart americana, Greg Foran, instruiu os

funcionários para saudar clientes sempre que eles estiverem a

uma distância de três metros, numa atitude robotizada.

Um dia a Aiko Chihira fará o mesmo. Pessoalmente, quero

distância de tanta efusividade espontânea.

ATENDIMENTO ROBOTIZADO

D I R E T O D E N O V A Y O R K | C A I O B L I N D E R

CAIO BLINDERJornalista

e um dos

apresentadores

do programa

Manhattan

Connection

da Globo News


CASAMENTO QUÂNTICOUm hotel em Las Vegas decidiu inovar os enlaces matrimoniais: trocaram o juiz de paz pela

física quântica. A cerimônia é realizada por meio de um fenômeno da mecânica quântica

chamado entrelaçamento quântico, em que duas partículas continuam conectadas em seu

estado físico mesmo que estejam separadas. O que acontecer com uma parte, acontecerá

imediatamente com a outra. Isso faz com que os objetos estejam tão ligados de alguma

maneira que um objeto não possa ser corretamente descrito sem que a sua contraparte

seja mencionada, ainda que separados por milhões de anos-luz. O ritual é realizado com as

partículas das alianças do casal.

MEDICAMENTO PODE TRATAR A DEPRESSÃO EM 24 HORASPesquisadores da

Universidade de Medicina

de Maryland, nos EUA,

são os responsáveis por

uma pesquisa publicada

recentemente na revista

“Neuropsychopharmacology”.

O time, liderado pelo

professor dr. Scott Thompson,

conseguiu testar em ratos

um novo composto que

eliminou por completo

os sinais de depressão e

estresse. Os medicamentos

antidepressivos atuais

consistem em compostos

que aumentam a presença de

serotonina, neurotransmissor

responsável pela

estabilização do humor no

cérebro. Entretanto, além da

demora para fazer efeito e

dos efeitos colaterais, esses

remédios não funcionam

em todos os pacientes. O

composto pesquisado pelos

cientistas envolve outro

neurotransmissor, o GABA

(ácido gama-aminobutírico),

que regula a excitabilidade

do sistema nervoso.

Segundo os cientistas, a

atividade cerebral padrão é

um balanço entre respostas

de excitação e inibição.

Um evento transformou uma loja japonesa do McDonald’s em um ambiente sofisticado,

com cardápio gourmet. A ação foi inspirada no McGourmet, um programa de

comunicação criado aqui no Brasil, com iguarias como Ceviche de McFish servido com

sorvete de Big Mac e Creme de Mc Fritas servido com farofa de Bacon e tostada de pão

de Cheddar McMelt, entre outros pratos.

MCGOURMET

26C U R T A S

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FACEBOOK LANÇA AVIÃO QUE POSSIBILITARÁ SINAL DE INTERNET EM REGIÕES REMOTASNo dia 30 de julho, a rede social

apresentou o Aquila, um avião

movido a energia solar que levará

acesso à internet para lugares

remotos. O que chama a atenção

no projeto, além da própria função

de fornecer internet, são as

propriedades físicas do avião. Apesar

dos aparatos tecnológicos que

carrega, ele tem o peso de apenas

450 quilos e será capaz de sobrevoar

regiões remotas por até 90 dias. Para

que seja possível enviar os sinais de

internet, a companhia instalará lasers

capazes de localizar o avião no ar.

Esses lasers dispararão feixes até

uma estrutura instalada no Aquila

que, por sua vez, enviará sinal de

internet como resposta.

CHIP BIOSSENSOR ANALISA ESTADO DE SAÚDE EM TEMPO REALAo ser implantado debaixo da pele, o chip biossensor consegue

monitorar em tempo real dados como o colesterol, a glicose e a presença

de determinados medicamentos. Desenvolvido pela Escola Politécnica

Federal de Lausana (EPFL), fornece muito mais precisão do que um

simples exame de sangue, em que os dados são medidos de forma

pontual. O chip é composto por três partes principais: um circuito

com seis sensores, uma unidade que analisa os dados recebidos e um

transmissor Bluetooth capaz de enviar as informações diretamente para

o celular do paciente. Ao ser colocado sob a pele, o chip deixa à mostra

um pequeno receptor, por meio do qual é possível encaixar uma bateria

externa que provê energia para ele. O projeto já foi testado em ratos

e obteve sucesso ao monitorar os níveis de glicose e de paracetamol

dos roedores sem o uso de fios. Por se tratar de uma tecnologia

minimamente invasiva, estima-se que os testes em humanos possam ter

início em, no máximo, cinco anos.

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NIKE CRIA TÊNIS PARA QUEM TEM MOVIMENTOS LIMITADOS Chamado de Zoom Soldier 8, o tênis vem com um fecho especial apelidado de Flyease, que faz o papel de cadarço.

A ideia nasceu em 2012, quando o estudante Matthew Walzer enviou uma carta aberta para a empresa contando

que sofria com paralisia cerebral e, apesar de ter superado muitos obstáculos, ainda precisava de ajuda para

amarrar o cadarço dos tênis. A carta caiu nas mãos do designer da Nike, Tobie Hatfield, que criou uma parceria

entre os dois para desenvolver o novo modelo, que pode ser calçado com apenas uma das mãos.

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ESTRADA PODE SER CONSTRUÍDA COM GARRAFA PETA empresa holandesa KWS Infra

promete dar um destino ainda mais

amigável e útil para garrafas PET.

A companhia criou a PlasticRoad,

um conceito de estrada ou ciclovia

todo feito de PET. De acordo com a

KWS Infra, o composto pode durar

até três vezes mais que o asfalto

e aguenta temperaturas entre

-40 e 80 graus. Cada seção seria

pré-fabricada e transportada para

o local de montagem. A empresa

alega que isso reduz o tempo de

construção para apenas algumas

semanas, ao invés de meses, como

ocorre hoje. Cada segmento é

construído para ter uma superfície

sólida na parte superior e ser

oco por baixo para passagem de

tubulações e fiações, facilitando

até a manutenção, porque para

consertar um vazamento, por

exemplo, bastaria desencaixar o

segmento correspondente.

ENERGIA SOLAR AJUDA COMUNIDADES AMAZÔNICAS A PURIFICAR ÁGUA Purificadores de água compactos

desenvolvidos pelo Instituto

Nacional de Pesquisa da Amazônia

(Inpa) estão garantindo água potável

para comunidades isoladas da região

amazônica. Os aparelhos funcionam

com energia solar e fornecem água

limpa para pessoas que vivem em

locais remotos, sem acesso a energia

elétrica. Entre as 13 populações

com o purificador já instalado, estão

os índios Deni, que residem a 25

dias de barco de Manaus, no Alto

Rio Juruá. O purificador elimina

99,5% das bactérias, fungos e

coliformes da água dos rios por meio

de uma lâmpada de luz ultravioleta

C, os raios mais perigosos da

radiação ultravioleta.

Imagem: Divulgação

UM RADAR PARA BICICLETASAs bicicletas cada vez mais são

parte da mobilidade urbana

das grandes cidades. Para os

cidadãos que optam por esse

meio de transporte, segurança

é um fator fundamental e a

tecnologia pode ser uma aliada

nesse quesito. A Garmin,

empresa especializada

na produção de recursos

tecnológicos para veículos,

lançou um novo radar voltado

para ciclistas.

“Varia” é um dispositivo que emite

um aviso quando um veículo está

se aproximando por trás. O radar

escaneia até 140 metros ao redor

do ciclista por meio de um sistema

de rastreamento desenvolvido

pela empresa africana iKubu,

que foi comprada em janeiro

pela Garmin. O acessório estará

disponível para compra ainda este

ano e custará US$199.

LÂMPADA LEVA LUZ A PAÍSES “APAGADOS” SEM PRECISAR DE ENERGIAA The SALt Lamp foi desenvolvida a fim de ajudar

pessoas que usam lâmpadas de querosene, que não

têm acesso à energia elétrica ou que não podem pagar

por ela. Seus eletrodos podem trabalhar durante um

ano inteiro sem precisarem ser substituídos. A fonte,

econômica e segura, é também uma alternativa para

crises de energia elétrica. O produto, lançado nas

Filipinas pela empresa SALt, foi criado pela ciência

de células galvânicas, que convertem a energia

química em energia elétrica, alterando os eletrólitos

e gerando uma solução não tóxica. A The SALt Lamp

será comercializada em breve para todos os tipos

de consumidores. A pré-venda já está disponível no

site da companhia, onde é possível conhecer outros

produtos ambientalmente responsáveis, como um

carregador de dispositivos eletrônicos portáteis.

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TRENS EMPARELHADOS SERIA O FIM DAS ESTAÇÕES ABARROTADAS

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o

Uma recente proposta da Inglaterra, apresentada

pela empresa de design de transportes

Priestmangoode e chamada de Plataformas Móveis,

traz a ideia de um sistema em que os trens não param

nas estações. O conceito é implantar um sistema

local em que um trem recolha os passageiros em

pequenas estações espalhadas pela cidade. Em

alguns pontos do trajeto, esse trem emparelharia

com outro, de alta velocidade, que faria as viagens

interurbanas. Durante o emparelhamento, portas de

comunicação se abririam entre as duas composições

e os passageiros embarcariam para a viagem. Uma

operação dessas exige que o trem principal reduza

a velocidade, mas economiza-se bastante tempo se

ele não tiver que parar totalmente a cada estação,

além de tornar os horários totalmente previsíveis, já

que, se não houver sincronia perfeita, os trens não se

emparelham corretamente.

BRASILEIROS CRIAMREDE COLABORATIVADE ENTREGASA economia colaborativa está em voga e a

todo o momento surgem novos modelos de

negócios baseados nesse conceito. A vez é de

dois empreendedores brasileiros que lançam o

aplicativo Bikoo com objetivo de criar uma rede

colaborativa de entregas.

Inspirados em experiências malsucedidas,

os dois empresários começaram a pensar na

possibilidade de criar e transformar uma rede de

conhecidos em um network de confiança, usando

um app no qual as duas partes saem ganhando:

quem solicita tem a agilidade da entrega e um

custo melhor e quem se oferece para levar o

produto pode ganhar um dinheiro extra.

O app está disponível para iOS e Android e

seu uso é gratuito.

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CRISE HÍDRICA: APP DÁ VOZ PARA CIDADÃO COBRAR ÓRGÃOS GOVERNAMENTAIS Muito se fala sobre crise hídrica,

conscientização da população,

novas formas de economizar

água. No entanto, quantas vezes

não somos pegos de surpresa

por uma situação em que um

grande desperdício vem de

um órgão governamental? Um

aplicativo desenvolvido por

alunos da Anhembi Morumbi

foca exatamente essa situação.

Na plataforma Ponto Falho, os

usuários podem atuar como

agentes fiscalizadores, bem como

cobrar soluções das entidades

responsáveis. Basta registrar uma

foto, ativar a localização via GPS e

enviar a denúncia.

Cré

dito

: Wik

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30C U R T A S

30C U R T A S

PAUSA PARA RESPIRAR Trabalhar demais nem sempre

é sinônimo de produtividade e

pequenas pausas podem fazer

milagre para que uma demanda

seja executada da melhor

forma. O aplicativo Look Up

tem exatamente essa proposta:

melhorar a rotina dos workaholics.

O app dispara um alerta de 20

em 20 minutos para lembrar

o usuário de fazer uma pausa,

nem que seja apenas olhar para

outro lugar por 20 segundos,

descansando os olhos e a mente

e permitindo que você perceba

o passar do tempo de maneira

mais fácil, sem precisar conferir o

relógio constantemente.

Com a ferramenta, também dá

para estipular objetivos para cada

intervalo de tempo, evitando

que você caia no abismo

da procrastinação.

TROQUE SUA ATIVIDADE FÍSICA POR BÔNUS EM VIAGENSOs aficionados por exercícios

físicos têm agora mais um

motivo para praticá-los:

um aplicativo que converte

as atividades em bônus

de diversos programas de

benefícios. O Mova Mais está

em fase de teste e já tem mais

de 20 mil usuários inscritos. A

proposta é simples: basta fazer

o cadastro e conectar a conta

a um dos apps suportados pela

plataforma (Strava, RunKeeper

ou MapMyRun). Os dados

registrados nesses apps

são extraídos e convertidos

em pontos, que podem ser

trocados por passagens aéreas,

diárias em hotéis, ingressos de

cinema, entre outros benefícios.

BAND-AID INTELIGENTE “AVISA” QUANDO É HORA DE TOMAR ÁGUAA água é essencial para o funcionamento correto

do organismo. Deixar de bebê-la pode causar

sérios problemas, entre eles, a desidratação.

Mas como saber a quantidade exata de água a se

ingerir ou quando? A MC10, uma empresa que

desenvolve gadgets para atletas, usou a tecnologia

para acabar com essa dúvida. Eles criaram o

Hydration Sensor, algo muito parecido com um

band-aid, que é posto sobre a pele e monitora os

níveis de hidratação do corpo.

Além da mobilidade e da medição, o dispositivo

envia alertas para um smartphone sincronizado para

notificar o usuário quando e quanto ele deve beber.

A ferramenta ainda não está disponível no Brasil,

mas os interessados podem entrar em contato

diretamente com a empresa para adquirir o produto.

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QUANDO DIREÇÃO E PIZZA COMBINAM Uma parceria entre o aplicativo Touch

Pizza e a Ford permite que o motorista

peça sua pizza enquanto dirige. O app se

relaciona com o SYNC AppLink, sistema de

conectividade da montadora que permite

acessar ferramentas de smartphones

Android e iOS por comando de voz ou

botões no volante.

Para utilizar a tecnologia é preciso parear

o smartphone via Bluetooth, apertar um

botão no volante do automóvel e dizer

o comando de voz desejado - como, por

exemplo, o acesso aos aplicativos. Ela está

disponível nos veículos da linha global da

marca: Novo Ka, Novo Ka+, New Fiesta,

EcoSport e Ranger, além do lançamento

Novo Focus Hatch 2016.

Nesta edição especial, Consumidor Moderno traz a inovação como foco principal! Para começar, o leitor conhecerá as empresas mais inovadoras na prestação de serviços

ao cliente, com o estudo exclusivo da consultoria Dom Strategy Partners. E a

seguir, revela uma lista de 100 companhias selecionadas – por meio de um trabalho

intenso de pesquisa envolvendo toda a equipe de conteúdo –, que respiram, pensam e

praticam a inovação diariamente.AGOSTO2015 CONSUMIDORMORDERNO.COM.BR

35

Você pensa em todas as dimensões de contato

com o cliente? Descubra quais são as empresas

que incorporaram a ideia de inovação para além da

esfera tecnológica, segundo estudo da Dom Strategy

Partners, em parceria com a Consumidor Moderno

POR DANILO BARBA, COM TEXTOS DE IVAN VENTURA E MELISSA LULIO


E M P R E S A S M A I S I N O V A D O R A S

Relacionamentoem prol dainovação

36

FO ciclo completo de relacionamento com o cliente envolve atendimento, vendas

e comunicação e é um dos âmbitos centrais no desenvolvimento de uma inovação e do seu potencial de atração, conversão, retenção e fidelização. “Relacionamento não é apenas atendimento. Quando coloco uma plataforma interagindo com o clien-te ou apresento minha marca num outdoor, estou me relacionando com ele”, ex-plica Daniel Domeneghetti, CEO da DOM Strategy Partners e sócio-fundador da E-Consulting Corp.

Segundo ele, é o cliente que delimita os momentos e ocasiões nos quais a inovação pode acontecer. “Em cada etapa do ciclo de relacionamento é onde a inovação pode (e deve ser) incentivada. Dependendo do tipo de atuação da empresa e do merca-do em que atua, do produto ou serviço que comercializa e do cliente a quem aten-de, terá diferentes potenciais e pretensões de inovação em cada uma dessas etapas”, comenta o CEO.

Apesar de pressupor uma invenção, a inovação vai muito além da tecnologia e da ciência das boas ideias: é uma iniciativa que pode mudar o mundo. Junto de tama-nho potencial, entretanto, vem a dúvida: ela pode ser criada de maneira sistemática? “Invenção não tem compromisso com resultado. A inovação sim”, garante Domene-ghetti. Para o executivo, a melhor forma de avaliar se uma ideia tem ou não valor é na prática: “não adianta você só ter dinheiro ou criatividade se não tiver método e visão. O importante é juntar as duas coisas: colocar a criatividade a serviço do negócio”.

Fazer a melhor pizza da cidade pelo menor preço pode ser um grande diferencial, mas quem vai querer comprá-la, se não sabe que ela existe? Uma plataforma on-line de última geração pode facilitar a vida dos colaboradores na hora de registrar pedidos e atender o cliente, mas quem pode garantir a eficiência de um produto ou serviço melhor do que o próprio consumidor? A quebra de padrões começa na observação dos detalhes, como revela a quinta edição do estudo Empresas Mais Inovadoras na Prestação de Serviços ao Cliente no Brasil, feito pela DOM Strategy Partners, consultoria nacional focada em geração e proteção de valor, em parceria com a Consumidor Moderno. Mais do que nunca, a inovação é uma expectativa do cliente.


Gestão de práticas inovadorasPara Domeneghetti, o aspecto crucial para uma empresa que busca inovar é manter uma cul-tura de inovação, com metodo-logias e processos, embora não descarte a “visão, investimento e conhecimento profundo de mercado”. “É muito complicado quando uma empresa que não tem cultura de inovação se mete a ser inovadora – ela fica mecanizada, e não chega ao seu objetivo”, sugere o executivo.

Então, uma empresa pode construir inovação através de uma estrutura racional e eficaz mesmo sem ter consciência disso? Afinal, de que maneira uma hipótese ou conjetura se transforma em representação consistente, a ponto de gerar uma experiência que eventual-mente se materializa e passa a ter significado para o cliente?

Para responder a tantas pergun-tas, a DOM Strategy Partners identificou as 441 empresas B2C e B2B2C que se destacaram em rankings públicos e pelo histó-rico de performance. Após uma rigorosa avaliação de critérios, o estudo selecionou apenas as que mais estão inovando no relacio-namento com o cliente. Descubra a seguir as primeiras classificadas em 23 segmentos diferentes pelo estudo e inspire-se.

37

Materialização/ Experiência da Inovação

Core da Inovação

Consistência da Inovação

Critérios avaliados pelo estudo Empresas mais Inovadoras na Prestação de Serviços ao Cliente no Brasil, feito pela DOM Strategy Partners. Estes critérios foram utilizados na elaboração das médias atribuídas às empresas.

1 Proposta de Valor2 Diferenciação em Produtos3 Serviços de Valor Agregado4 Atendimento ao Cliente5 Posicionamento6 Canais Alternativos7 Colaboração

com Usuário8 Sustentabilidade9 Mobilidade e

Tecnologias10 Disponibilidade11 Conteúdos12 Causas e Bandeiras

Percepção da inovação

O estudo foi organizado em três dimensões, analisadas para cada empresa, que mostram como o cliente identifica o processo de inovação:

CORE DA INOVAÇÃO – o núcleo, é a inovação efetivamente

CONSISTÊNCIA DA INOVAÇÃO – de que modo essa inovação permanece, mostrando que

não é só um resultado ocasional, por força de alguma circunstância específica

MATERIALIZAÇÃO/ EXPERIÊNCIA DA INOVAÇÃO – aquilo que a inovação provoca, de que maneira ela é percebida pelo cliente


38E M P R E S A S M A I S I N O V A D O R A S


Roadmap de InovaçãoO PROCESSO DE INOVAÇÃO É COMPOSTO POR CINCO FASES PRINCIPAIS:

Ideia:A fase inicial depende

do incentivo à inovação para que ocorra o

brainstorm de novas ideias. A partir delas

oportunidades alinhadas aos

objetivos da empresa são selecionadas e

compartilhadas para que o desenvolvimento

da cadeia de valor aconteça.

Conceito:Na etapa conceitual

o produto, serviço ou solução são avaliados

no contexto dos negócios. É aqui que as potencialidades

e fragilidades competitivas são analisadas para a elaboração de um

business case.

Desenvolvimento: Execução e

implementação dos conceitos em projetos-piloto,

simulando situações reais de utilização,

comercialização, logística, marketing etc. A terceira fase envolve a revisão de protótipos para retroalimentação

do processo de desenvolvimento

da inovação.

Validação: Validação da inovação como um projeto real a ser implementado. É neste momento que o modelo de replicação

em escala a ser adotado é definido, além

dos investimentos necessários.

Lançamento: Implementação e

gestão das estratégias de distribuição,

comercialização e marketing. A fase final do roadmap também inclui a avaliação dos resultados, projeção

de perspectivas e aprendizado para

retroalimentação do processo de inovação.

INOVAÇÂO DE ADEQUAÇÃOIniciativas de inovação que buscam se equiparar aos padrões, benchmarks e melhores práticas em um determinado campo, geralmente já praticadas por competidores, costumeiramente voltadas para a proteção de valor, como habilitador para a organização, corporação ou empresa “continuar no jogo”.

INOVAÇÂO INCREMENTALGeradora principal de vantagens competitivas de curto e médio prazo, que possuem sua validade dependendo da complexidade e da capacida-de dos concorrentes desenvolverem inovações similares ou cópias. Endereçam principalmente novos nichos de mercados rentáveis ainda não explorados em escala.

INOVAÇÂO DE RUPTURAInvestimento em inovações de longo prazo que resultam em mudanças significativas, sistêmicas e complexas na ordem da competitividade de um determinado setor ou setores, a exemplo do que aconteceu com o mercado de convergência, que reagrupou desde players de conteúdo digital até fabricantes de devices em uma nova dinâmica de concorrência.

Dimensões da Inovação

RANKING GERAL Empresa Setor Nota1º Apple Convergência 9,082º Nespresso Varejo – Redes Alimentícias e Fast Food 9,073º Chilli Beans Varejo – Óticas, Joias e Adereços 9,064º Hospital Israelita Albert Einstein Saúde 9,055º Banco do Brasil Bancos e Serviços Financeiros 9,046º Wine.com.br Varejo – Varejo Online 9,037º Netshoes Varejo – Varejo Online 9,028º Itaú Unibanco Bancos e Serviços Financeiros 9,029º Cacau Show Varejo – Redes Alimentícias e Fast-Food 9,0210º Multiplus Fidelidade 9,02

39

B B E M A P F R E – S E G U R O S E O P E R A D O R A S D E S A Ú D E

Aprender rápido para melhorar a experiência do cliente

A inovação é parte integrante do dia a dia do Grupo BB

e Mapfre e não apenas um processo. Desde a sua missão,

“Pessoas protegendo pessoas, com excelência e inovação”,

a empresa deixa claro que pretende auxiliar o desenvolvi-

mento do mercado segurador e, principalmente, ampliar a

cultura de seguros no país.

“Trabalhamos de forma que a sociedade tenha a opor-

tunidade de proteger seu patrimônio diante de imprevistos

e possa contar com a seguradora como aliada na economia

doméstica”, afirma Marcos Ferreira, presidente do Grupo

BB e Mapfre nas áreas de auto, seguros gerais e affinities.

A liderança em canais alternativos – são mais de 41 mil

pontos de vendas – reforça a busca constante em levar o

seguro para o consumidor de forma cada vez mais

acessível e atrativa.

Por trazer o conteúdo no seu core de inovação, o Grupo

BB e Mapfre usa design thinking para buscar abordagens

distintas e alcançar novas soluções de problemas. “A opor-

tunidade de errar e a capacidade de corrigir rapidamente

são fundamentais para o sucesso de qualquer tipo de

iniciativa”, afirma Marcos Ferreira, presidente do Grupo BB

e Mapfre nas áreas de auto, seguros gerais e affinities.

Engajada em uma cultura de colaboração com o cliente,

a empresa apresentou 12 projetos inovadores somente

em 2014. Entre eles, o executivo destaca o Traduzindo

o Segurês, que eliminou termos técnicos e jurídicos da

apólice, trazendo uma linguagem mais clara para o cliente.

“A iniciativa foi um marco para o setor, que sempre utilizou

muitos jargões. O projeto ampliou a transparência no

relacionamento com os consumidores”, explica Ferreira. A

comunicação assertiva deu espaço a mais uma inovação:

o projeto Família Sempre Protegida, que propõe canais

alternativos para a venda de seguros: em formato de gift

card em vending machines e gôndolas de supermercados,

entre outros.

CanaisAlternativos

Conteúdos

Colaboraçãocom Usuário

1ºBB E MAPFRE

MÉDIA 8,99

3º BRADESCO SEGUROS

MÉDIA 8,23

2ºPORTO

SEGUROMÉDIA 8,59

“A oportunidade de errar e a capacidade de corrigir rapidamente são fundamentais para o sucesso de qualquer tipo de iniciativa”, Marcos Ferreira, do Grupo BB e Mapfre



C H I L L I B E A N S – V A R E J O – Ó T I C A S , J O I A S E A D E R E Ç O S

Quem não tem colírio...Moda, música e arte são os pilares da Chilli Beans. E são esses

valores que a empresa tenta transmitir aos clientes. Exemplo disso é

que, recentemente, trouxe em seus produtos artistas como Ramones

e Rita Lee. É natural, então, que haja engajamento dos clientes.

A presença nas redes sociais também é um fator que atrai os con-

sumidores. “Incentivo os gerentes a terem Instagram e Facebook

das próprias lojas”, diz Caito Maia, criador da Chilli Beans. Isso se

reflete, é claro, na forma como os consumidores interagem com a

marca. “Somando todas as redes, há milhões de seguidores”, ga-

rante. No relacionamento físico, a Chilli Beans também dá muito

espaço para que os clientes se envolvam com a marca. Na loja

conceito, por exemplo, o cliente pode colaborar com a criação

dos óculos que deseja comprar, customizando o produto.

Como afirma Maia, é necessário ter jogo de cintura para

fazer questionamentos e renovações. “Às vezes surgem mo-

mentos difíceis e é necessário mudar pilares que sustentaram

toda a sua vida”, acredita. Não à toa, foi ele quem tornou diver-

tido o ato de comprar óculos, uma vez que, de forma pioneira,

colocou os produtos em exposição e permitiu que os clientes

os experimentassem, sem qualquer restrição.

Colaboração com Usuário

Causas e Bandeiras

Diferenciação em Produtos

N E T S H O E S – V A R E J O O N - L I N E

Um gol de placa em inovaçãoA presença da Netshoes nos campos de futebol é apenas

um exemplo da proposta de valor da empresa, claramente

identificada com a torcida brasileira (e no presente estudo): a

estreita relação com o esporte.

Não é difícil notar a sinergia entre a empresa e o brasileiro, espe-

cialmente quando o assunto é a nossa conexão com o esporte bretão.

Em um comercial que circula na internet, por exemplo, a Netshoes foi

capaz de sintetizar a bonita gênese do futebol brasileiro em menos de

10 segundos. Na animação, meninos protagonizam uma partida onde

um par de chinelos transforma-se em improvisadas traves – e isso sem

esquecer das polêmicas que sempre correram nas “peladas”.

Descrever um comportamento facilmente identificado por

qualquer pessoa é entender o nosso contexto cultural. E mais do que

o futebol, o esporte é esse elemento que calça as bases da empresa e

fundamenta a inovação na Netshoes.

A internet é outro fundamento da empresa. A conexão virtual é o ponto

de partida para outros dois critérios inseridos nesse estudo: a mobilidade e

tecnologias e, consequentemente, a colaboração com usuários. Juntos, esses

elementos trabalham em prol da inovação da companhia, que desenvolveu

tecnologias próprias, aprimorando até o que parecia insolúvel no país: a má

logística de distribuição. “A inovação não precisa ser, necessariamente, um

projeto gigantesco ou gerar uma percepção fantástica no consumidor. Muitas

vezes, ficamos procurando ideias complexas, quando podemos ser mais simples

e práticos, mas ainda assim, inovadores”, diz o fundador e CEO da empresa,

Marcio Kumruian.


Proposta de Valor

Mobilidade e Tecnologias

1ºCHILLI BEANS

MÉDIA 9,06

3º H. STERN

MÉDIA 7,11

2ºVIVARA

MÉDIA 7,11

1ºWINE.COM.BR

MÉDIA 9,03

3º BUSCAPÉ

MÉDIA 7,98

2ºNETSHOESMÉDIA 9,02


41

W H I R L P O O L – B E N S D E C O N S U M O D U R Á V E I S

O duplo diamante da WhirlpoolUma das alegadas origens da expressão “produto de

linha branca” teria relação com a predominante cor de re-

frigeradores, freezers e outros eletrodomésticos do gênero

vendidos nas lojas. Uma segunda teoria diz que “branca”, na

verdade, faria relação com básico. A Whirlpool rompeu com

essa ideia.

A oferta de produtos customizados (e principalmente

coloridos) é a premissa de inovação da empresa, que agora

flerta (muito seriamente) com uma linha de bens duráveis

inserida no conceito de internet das coisas. Assim, em vez

de uma geladeira, o consumidor terá um gestor autômato

de alimentos e que poderá ser controlado à distância.

Essa inovação em escala industrial aparece claramente

no estudo As Empresas mais Inovadoras no Relaciona-

mento com o Cliente. A nítida diferenciação de produtos

percebida pelo cliente está no núcleo duro da inovação da

Whirlpool e reverbera em tons sobre tons nos produtos da

Consul, Brastemp e da KitchenAid. Dessa forma, definido

o que é importante para a inovação, criou-se o modelo

esquemático para o desenvolvimento do novo: o duplo

diamante. “É o modo como estruturamos a inovação na

empresa, baseado no processo de divergência e convergên-

cia. No primeiro diamante, é o momento de ampliar o olhar

sobre um determinado desafio. Já no segundo diamante,

são desenvolvidas soluções que entreguem benefícios aos

consumidores de maneira única e que tragam retorno ao

negócio”, diz João Carlos Brega, presidente da Whirlpool.

1ºWHIRLPOOLMÉDIA 9,01

3º LG

MÉDIA 6,63

2ºARNO

MÉDIA 7,65

Posicionamento / Marcas


Proposta de Valor

“no segundo diamante, são desenvolvidas soluções que entreguem benefícios aos consumidores de maneira única e que tragam retorno ao negócio”,João Carlos Brega, da Whirlpool



A P P L E - C O N V E R G Ê N C I A

Coragem para inovarHouve um tempo em que o celular era o fa-

moso tijolo na cor preta. Isso mudou com a Apple.

A companhia uniu as cores do arco-íris e ofereceu

um smartphone branco e fez mais: ela trouxe

uma experiência global diferenciada em multi-

canalidade e de maneira uniforme. A orientação

empresarial pela busca do produto diferenciado

é um dos pilares da inovação da Apple, inclusive

apontado pelo estudo, e foi abordado por Tim

Cook, CEO global da empresa, em um recente

bate-papo com a imprensa. “Nós nos afastamos

do disquete quando ele era popular. No lugar de

fazer da maneira tradicional, de diversificar e

minimizar o risco, nós tiramos o drive óptico, que

algumas pessoas amavam”, diz.

A V I A N C A - A V I A Ç Ã O

Quebrando padrões acima das nuvensEnquanto os grandes players da aviação aumentavam a quantidade

de assentos nas aeronaves, a Avianca entrou no mercado brasileiro remando

contra a maré: diminuiu o número de assentos para ampliar o espaço interno.

“Levar conforto para o cliente foi o ponto-chave desde o início”, revela Tarcisio

Gargioni, vice-presidente de marketing da companhia aérea que materializa o

serviço de valor agregado em disponibilidade. Colocar telas nos assentos de

voos domésticos foi outra iniciativa com a qual o mercado nacional não estava

habituado, e garantia a consistência a partir da proposta de valor.

“O sucesso é o somatório de um monte de pequenas coisas certas, feitas

com coerência entre si, que vão se somando até terem valor percebido

para o cliente final”, sugere o executivo

Disponibilidade

Serviços de Valor Agregado

Proposta de Valor

1ºAVIANCA

MÉDIA 8,82

3º GOL

MÉDIA 7,23

2ºAZUL

MÉDIA 8,79

1ºAPPLE

MÉDIA 9,08

3º NETFLIX

MÉDIA 8,04

2ºUOL

MÉDIA 8,06






B A N C O D O B R A S I L – B A N C O S E S E R V I Ç O S F I N A N C E I R O S

Diferenças em prol da colaboraçãoA inovação é muito mais que o desenvolvimento de novos produtos e

serviços. Para o Banco do Brasil, inovar envolve, especialmente, a identifi-

cação de novas formas de atender os clientes e proporcionar experiências

mais gratificantes com o banco.

“O BB tem como proposta fazer com que a inovação seja incorporada

aos processos da organização. Nesse sentido, pouco importa onde ela

se origina, se é na área meio ou área fim. O importante é que a inovação

seja um valor adotado e aplicado por todos”, defende Luis Aniceto Silva

Cavicchioli, diretor de Estratégia da do Banco do Brasil. Segundo o exe-

cutivo, inovar é criar novas fontes de valor para clientes, consumidores e

funcionários; desde novos produtos e serviços até novas maneiras de se

relacionar com fornecedores, consumidores, processos, tecnologias, ou

formas de reter talentos.

Para dar maior alcance à voz de colaboradores, a companhia criou

uma plataforma gamificada de geração de ideias inspirada no mercado de

ações, o Pensa BB. Através dela os funcionários podem investir, contribuir

e “curtir” as ideias dos outros funcionários. O objetivo do game é claro:

engajar colaboradores no processo de inovação da empresa.“Queremos

aproveitar a inteligência dispersa na organização, construindo soluções

inovadoras juntos”, explica Carlos Netto, diretor de gestão de pessoas do

Banco do Brasil, que acredita não existir inovação sem pessoas.

O banco, cujo core de inovação engloba mobilidade e tecnologia, já

planeja seu primeiro hackathon (maratona de programação para acelerar

o desenvolvimento de softwares inovadores) e lançou o Saque Sem –

um modelo diferenciado de saque sem cartão no caixa eletrônico (com

o apoio de SMS e aparelho móvel). A inovação é experimentada ainda

através da proposta de valor segmentada do Portal UniBB Setor Público,

plataforma educacional para capacitação de gestores públicos.

1ºBANCO DO

BRASILMÉDIA 9,04

3º BRADESCO

MÉDIA 9

2ºITAÚ

UNIBANCOMÉDIA 9,02

Proposta de Valor Segmentada


Canais Alternativos

I T A Ú U N I B A N C O – B A N C O S E S E R V I Ç O S F I N A N C E I R O S

Engajamento é essencialPara o Itaú Unibanco, uma iniciativa é considerada essencialmente

inovadora quando consegue promover canais alternativos de relaciona-

mento com o cliente, além de processos eficientes, simples e capazes de

gerar uma experiência nova e de alto valor agregado ao consumidor. Para

ter consistência, “a inovação deve proporcionar soluções que atendam às

reais necessidades do cliente”, afirma Paulo Meirelles, diretor de private

banking do Itaú Unibanco. O executivo garante que o apoio dos líderes

combinado ao estímulo permanente por meio de programas contínuos é

essencial na criação de conteúdo que “inspire e engaje os colaboradores

na solução de desafios”.

Conteúdos

Canais Alternativos

Atendimento ao Cliente


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C O C A - C O L A – B E N S D E C O N S U M O N Ã O D U R Á V E I S

O lado inovador da vidaPara muitos, a Coca-Cola é uma das

grandes experiências da vida. E não é difícil

estar próximo dela: a empresa oferece 125

produtos e 30 opções de embalagens, em

sete categorias. E é justamente por meio

dos produtos que ela pratica inovação.

Além disso, é por meio da colaboração com o

usuário que o posicionamento de marca (uma

das mais fortes do mundo) se materializa.

E isso pode ser provado: atire a primeira pedra

quem não viu (ou postou) ao menos uma foto

de uma latinha de Coca-Cola com o próprio

nome, durante promoção realizada pela marca.

C H A M M A D A A M A Z Ô N I A – V A R E J O – P R E S E N T E S E I N F A N T I L

Da natureza ao homemA forma de ver e viver a vida, sem radicalismos, é

o que dá origem às causas e bandeiras da Chamma da

Amazônia. Isso, naturalmente, se reflete nos produtos

da empresa. “Buscamos, em primeiro lugar, benefícios

para o homem, o respeito à natureza e a ética. Para

isso, realizamos uma rigorosa e criteriosa seleção de

fornecedores, a fim de manter a identidade de nossas

origens, Amazônia e Brasil”, afirma Fátima Chamma,

diretora-executiva. Assim, fica claro: o consumidor é

afetado pelos propósitos da empresa e, naturalmen-

te, pela forma como ela inova.

1ºCHAMMA DA AMAZÔNIA MÉDIA 8,02

3º DUTY FREEMÉDIA 7,28

2ºLOJA

MULTICOISASMÉDIA 7,32


Causas e Bandeiras

Diferenciaçãoem Produtos



Posicionamento / Marca

1ºCOCA-COLAMÉDIA 8,97

3º P&G

MÉDIA 8,88

2ºNESTLÉ

MÉDIA 8,93



1ºDPASCHOALMÉDIA 8,04

3º HOTEL

URBANOMÉDIA 7,42

2ºCVC

MÉDIA 7,44

D P A S C H O A L – V A R E J O – T U R I S M O E S E R V I Ç O S

Manutenção verdeA inovação praticada pela DPaschoal está diretamente ligada ao

atendimento ao cliente – e de forma bastante inusitada. A empresa tra-

balha para que o consumidor conheça os problemas do carro e, assim,

gaste o mínimo possível. Essa inovação se reflete, então, nos serviços

fornecidos e se materializa no posicionamento da marca. “Desde o

começo, tínhamos equipamentos que permitiam realizar testes,

com o objetivo de provar a necessidade de determinadas ma-

nutenções. Isso evoluiu para um conceito de honestidade,

transparência e consumo consciente”, conta Roberto

Szachnowicz, CEO da empresa.


Atendimento ao Cliente


E T N A – V A R E J O C A S A E M A T E R I A I S D E C O N S T R U Ç Ã O

Pontas ligadasA proposta de valor da Etna está ligada aos

produtos oferecidos pela empresa. O objetivo

é simples: “nossa visão é ser a melhor empresa

de móveis, decoração e utensílios para casa,

encantando o cliente com soluções e produtos

de design, tornando cada momento especial”, diz

Daniela Hennemann Maia, diretora comercial. É

dentro dessa ideia que a Etna inova e por meio da

disponibilidade desses produtos que a inovação

se torna consistente. Para o cliente, a percepção

desses fatores acontece devido aos serviços de

valor agregado. Exemplo disso é que, quando o

consumidor entra em contato, a empresa já tem

acesso a fotos da entrega, histórico de compra

e de contato.


Proposta de Valor

Disponibilidade

1ºETNA

MÉDIA 6,81

3º LEROY MERLIN

MÉDIA 6,71

2ºTOK & STOK MÉDIA 6,72

47


G A Z I N – V A R E J O – A T A C A R E J O

Longa história de ousadiaHá mais de 50 anos, nascia a Gazin, em uma pequena loja do interior do

Paraná. Quando começou, sua atuação estava restrita apenas ao varejo de

móveis e eletrodomésticos. Hoje, entretanto, a empresa inova principalmente

na proposta de valor que oferece ao cliente. Essa inovação, então, se

materializa por meio da disponibilidade e chega ao cliente em forma de

serviços de valor agregado. Prova disso é o chamado projeto Tiger: cada

vendedor utiliza um tablet para atender o cliente, o que torna o atendimento

no varejo da Gazin mais personalizado.

F I A T – A U T O M O B I L Í S T I C A

Inovação é conexãoA Fiat desenvolveu praticamente sozinha o UConnect, que é a

plataforma de conexão dos seus carros. A tecnologia exemplifica os

critérios mencionados pelo estudo sobre a inovação na empresa: a

diferenciação de produtos e a colaboração dos usuários (afinal,

conexão já é item obrigatório). “De uma maneira geral, o mundo

do automóvel está nessa linha (conexão) e entendemos essa nova

demanda do consumidor”, disse Carlos Eugênio Dutra, diretor de

planejamento de produto da FCA, em recente entrevista à CM.

1ºFIAT

MÉDIA 8,39

3º HYUNDAI

MÉDIA 6,85

2ºVOLKSWAGEN

MÉDIA 6,89

Colaboração com Usuários

Posicionamento/ Marca


1ºGAZIN

MÉDIA 7,39

3º MARTINS

MÉDIA 6,97

2ºASSAÍ

MÉDIA 7,01




Proposta de Valor

Disponibilidade

H O S P I T A L I S R A E L I T A A L B E R T E I N S T E I N – S A Ú D E

A startup chamada Einstein Recentemente, o Hospital Israelita Albert

Einstein abriu as portas da instituição para as

startups. A ideia é aprimorar qualquer área do Hos-

pital e isso inclui o atendimento com o paciente (ou

consumidor) – um dos princípios do Einstein. “A pro-

posta foi trazer para perto pessoas que, de alguma

forma, querem participar do cenário da inovação e

que efetivamente precisam de alguém que esteja

acostumado a inovar”, diz Cláudio Lottemberg,

presidente do hospital, em recente vídeo publicado

na internet.


Atendimentoao Cliente

Conteúdos

1ºHOSPITAL ISRAELITA

ALBERT EINSTEIN

MÉDIA 9,05

3º FLEURY

MÉDIA 7,3

2ºHOSPITAL

SÍRIO-LIBANÊSMÉDIA 8,13

I P I R A N G A – D I S T R I B U I Ç Ã O

Diferenciar para surpreenderA rede Ipiranga adotou uma nova maneira de identificar a marca:

desde 1996, vem se posicionando como uma rede mais moderna, ágil e

próxima dos seus clientes.

Apostando em inovação baseada em disponibilidade no varejo, com

a am/pm e o Jet Oil, a rede adotou uma estratégia para surpreender o

consumidor com uma experiência completa e serviços de valor agrega-

do. “Almejamos que nossos clientes encontrem inúmeras soluções que

facilitem seu dia a dia em um único local, em uma única parada”, afirma o

diretor-superintendente da Ipiranga, Leocadio Antunes Filho.

Um dos destaques é o ConectCar, o sistema de pagamento ele-

trônico inovador em parceria com a Odebrecht Transport, que abre

cancelas de shoppings e estradas, além de oferecer benefícios na rede

Ipiranga e no Posto Ipiranga na web – permite a compra de créditos de

combustíveis pela internet, entre outros serviços.

O posicionamento da marca é garantido pelo sucesso do pro-

grama de fidelidade (que soma 19 milhões de participantes e mais

de 80 parcerias): “Quando nos deparamos com a quantidade de

participantes no programa Km de Vantagens e de pessoas

interagindo em nossos postos diariamente, entendemos que os

esforços de levar soluções inovadoras para o dia a dia delas nos

coloca numa posição de destaque. Vale a pena manter-se neste

círculo virtuoso de constante inovação”, sugere o executivo.

1ºIPIRANGA

MÉDIA 7,09

3º BR

DISTRIBUIDORAMÉDIA 7,03

2ºLIQUIGÁS

MÉDIA 7,04


Disponibilidade


49


Canais Alternativos

Disponibilidade

Posicionamento

M U L T I P L U S – F I D E L I D A D E

Inovar para fidelizar Com sua proposta de recompensar consumidores com um

portfólio de prêmios abrangente no core de inovação, a Multiplus

foi a primeira empresa de programa de fidelidade listada na

BM&Bovespa. Pioneira na colaboração com o usuário, a com-

panhia criou um aplicativo que possibilita aos seus 13 milhões de

participantes buscar parceiros próximos, que permitem tanto

gastar quanto acumular pontos, via geolocalização. “Soluções

inovadoras são importantes diferenciais. O acompanhamento de

processos e resultados é fundamental”, afirma Carolina Torres,

gerente sênior de marketing e e-commerce da Multiplus. Para

melhorar a experiência do cliente, a companhia lançou ainda sua

nova plataforma de marketplace, que hoje reúne Casas Bahia,

Ponto Frio e Netshoes. “Investir em inovação aumenta as chances

de ter clientes fiéis, capazes de se tornar ‘embaixadores’ da marca”,

garante Carolina

M A G A Z I N E L U I Z A – V A R E J O – E L E T R O

Apenas transformaçõesEstar disponível é a forma que o Magazine Luiza

encontrou para inovar. Esse é um fator que ganha

consistência através do posicionamento da empresa

e se materializa ao consumidor por meio dos variados

canais disponibilizados. Como cita Frederico Trajano,

diretor de operações do Magazine Luiza, “a companhia

foi pioneira em diversas ações, como as Lojas Virtuais,

Chip Luiza, o modelo de gestão de pessoas, a multi-

canalidade e as vendas por meio de redes sociais”.


1ºMAGAZINE

LUIZAMÉDIA 7,93

3º POLISHOP

MÉDIA 7,49

2ºCASAS BAHIA

MÉDIA 7,88



Proposta de Valor


1ºMULTIPLUS MÉDIA 9,02

3º SMILES

MÉDIA 7,14

2ºDOTZ

MÉDIA 7,42

N E S P R E S S O – V A R E J O – R E D E S A L I M E N T Í C I A S E F A S T - F O O D

Para ser inesquecívelNespresso faz lembrar café? Pode ser que sim, mas a

marca representa muito mais do que isso. Diferenciação em

produtos é o que está no centro da inovação da empresa – e

isso fica claro quando é observada a variedade que a Nes-

presso oferece. É na mobilidade, nas tecnologias e nos canais

alternativos, entretanto, que essa inovação se manifesta e se

transforma em experiência. “Nós nos importamos muito com

o serviço, com a maneira de comprar. Nosso trabalho é for-

necer uma experiência única”, garante Stefan Nilsson, diretor

geral da Nespresso Brasil.

C A C A U S H O W – V A R E J O – R E D E S A L I M E N T Í C I A S E F A S T - F O O D

Experiências de açúcar

Para a Cacau Show, a inovação é um dos principais

pilares para manter o crescimento. E o posicionamen-

to da marca é o ponto central através do qual realiza

essa estratégia. “Buscamos inovar não só nos produ-

tos, mas em todos os processos”, explica Alexandre

Costa, presidente e fundador. E é na diferenciação de

produtos que essa inovação se materializa, e isso fica

claro em itens como o Pasta & Cacau (feito com massa

tipo talharim e chocolate) e Sushi Show (bombons

em formato de sushi, de sabores wasabi, morango

com cream cheese e pimenta rosa). Para os clientes, a

experiência se revela por meio da disponibilidade da

empresa, presente, por exemplo, em lojas de

shoppings e ruas.

Canais Alternativos



Disponibilidade

Posicionamento


1ºNESPRESSOMÉDIA 9,07

3º DILETTO

MÉDIA 8,84

2ºCACAU SHOW

MÉDIA 9,02

5151


O B O T I C Á R I O – V A R E J O – H I G I E N E E C O S M É T I C O S

Além da belezaPara O Boticário, o contato com cada

consumidor deve ser uma experiência de

beleza. E é justamente esse posicionamento

que dá consistência para a inovação da em-

presa – que tem como foco a disponibilidade.

“O Boticário é uma marca multicanal com

lojas, e-commerce e venda direta, tendo os

pontos físicos como o seu principal canal de

venda”, explica Ivan Murias, diretor de for-

matação de canais e franchising. Como ele

defende, os formatos são complementares

e atendem às necessidades de cada cliente.

Além disso, O Boticário lançou também um

aplicativo, que reúne conteúdos de beleza,

tutoriais e curadoria de presentes.

O S K L E N – V A R E J O V E S T U Á R I O E M O D A

A inovação que agradou até a Madonna

O gaúcho Oskar Metsavaht, funda-

dor da Osklen, é o próprio princípio de

inovação da empresa. Engajado na causa

ambiental, é famoso por palestras sobre

sustentabilidade e capitalismo consci-

ente. Virou até notícia na Vogue e ganhou

clientes do quilate de uma Madonna.

Uma de suas falas mais famosas aconte-

ceu na Conferência Rio +20. E lá disse o

seguinte: “O novo luxo é a despretensão

pelo status de valores antigos que todas

as grandes marcas buscaram passar, mas

acabaram se esquecendo de valorizar o

que está por trás de todo o processo”.

S A R A I V A – V A R E J O – L I V R A R I A S E P A P E L A R I A S

A estante virtual da Saraiva

Todos sabem que o negócio da

Saraiva começou na loja física e foi

transportado para a internet. Desbravar

a fronteira digital não foi fácil, mas a em-

presa aprendeu a lidar com o consumidor

acostumado ao cheiro do livro ou aquele

que preserva uma biblioteca dentro do

seu e-book. Não à toa, a disponibilidade

de produtos e serviços em diferentes ca-

nais não passou despercebida. “A Saraiva

acredita na integração de canais e plata-

formas. Ela foi uma das primeiras a lançar

seu e-commerce, em 1998. Hoje, o site é

responsável por 30% do faturamento do

varejo da Saraiva”, diz Marcelo Ubríaco,

vice-presidente de varejo da empresa.

Canais Alternativos

Disponibilidade


1ºO BOTICÁRIO

MÉDIA 9,01

3º JEQUITI

MÉDIA 7,79

2ºNATURA

MÉDIA 9,01


Sustentabilidade


1ºOSKLEN

MÉDIA 8,81

3º CENTAUROMÉDIA 8,19

2ºZARA

MÉDIA 8,59

Canais Alternativos

Disponibilidade


1ºSARAIVA

MÉDIA 8,13

3º NOBEL

MÉDIA 7,08

2ºLIVRARIA CULTURA

MÉDIA 7,45



U L T R A F A R M A – V A R E J O - F A R M Á C I A S

O primeiro omnichanel entre as farmácias

A Ultrafarma orgulha-se da versatili-

dade de canais de comunicação com o cli-

ente e da conexão entre eles – e isso ficou

claro também no estudo sobre inovação

percebida pelo cliente. O tal omnichanel

é uma grande inovação, uma vez que há

empresas que sequer despertaram para

o tema. “Fomos a primeira rede do Varejo

farmacêutico a atuar no omnichanel com

abrangência em todo território nacional.

Buscamos melhorar a experiência do

nosso consumidor”, diz Marcos Ferreira,

vice-presidente da Ultrafarma.

W A L M A R T – V A R E J O S U P E R E H I P E R M E R C A D O S

A pioneira no Consumidor.gov.br

No Walmart, o diálogo é o ponto de

partida de um novo produto ou serviço.

Assim, não bastava conversar pela inter-

net. Era preciso ir aonde o cliente queria

estar, o que resultou no pioneirismo na

adesão ao portal Consumidor.gov.br. Isso

não escapou do radar do estudo: a oferta

de canais alternativos é um dos pilares

para inovação na empresa. “A ouvidoria

trabalha em sinergia com as áreas admin-

istrativas de suporte e as nossas 545 uni-

dades no Brasil. Qualquer manifestação

do cliente, chegará em tempo real aos

responsáveis pela área de atendimento”,

diz Fabien Datas, diretor de inteligência

de mercado do Walmart Brasil.

W I N E . C O M . B R – V A R E J O O N - L I N E

Um vinho 2.0 Um olhar atento ao Wine.com.br

não deixa dúvida: é um e-commerce

sobre vinho com ares de rede social

ou fonte de dados para enólogos. E

isso justifica os alicerces de inovação

mencionados no estudo: colaboração

com o usuário, mobilidades e tecno-

logias e conteúdos. “Nossa motivação

é inovar sempre. Um exemplo que

nos dá muito orgulho é a criação

da Winebox, uma caixa (feita e pat-

enteada pela empresa) que garante

a entrega mais prática e segura de

vinhos por modal aereo”, diz Rogério

Salume, CEO da empresa.

Canais Alternativos

Proposta de Valor

Disponibilidade

Canais Alternativos


Proposta de Valor

1ºULTRAFARMA

MÉDIA 7,97

3º RAIA-

DROGASILMÉDIA 7,19

2ºPAGUE MENOS

MÉDIA 7,94

1ºWALMART

MÉDIA 7,95

3º EMPÓRIO

SANTA LUZIAMÉDIA 7,04

2ºPÃO DE

AÇÚCARMÉDIA 7,48

Conteúdos



1ºWINE.COM.BR

MÉDIA 9,03

3º BUSCAPÉ

MÉDIA 7,98

2ºNETSHOESMÉDIA 9,02


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A g r a n d e a v e n t u r a d a

i n o v a ç ã oPOR JACQUES MEIR

COM TEXTOS DE DANILO BARBA, IVAN VENTURA, LAURA NAVAJAS E MELISSA LULIO


A inovação que perseguimos é repleta de mitos, lendas e tons sobrenaturais.

Mas na verdade, inovação é uma disciplina que pode ser aprendida e

praticada. Esta reportagem especial mostra que a inovação não tem limites,

como revela a lista de 100 empresas selecionadas por Consumidor Moderno

como vanguarda do pensamento e da prática inovadora em nosso país

100AGOSTO2015 CONSUMIDORMODERNO.COM.BR

55

NNo princípio, fez-se a luz. E com ela a inovação. Essa é a percepção que temos da inovação: um insight, um lapso de genialidade que derruba verdades e rompe modelos de negócios, modelos culturais e visões de mundo. Porque há uma diferença entre a inovação acabada e o processo que a gerou. Essa diferença, esse espaço é ocupado pela mistificação poderosa, generosa para nós, os comuns, de que para inovar é preciso ser genial. O “inovador” ultrapassa a inovação e ganha uma aura de infalibilidade que aplaca a sede dos normais.

Uma grande inovação só pode ter sido fruto de alguém “fora da caixa”. Até que vem um Google e começa a produzir inovações em série. E aí, a pergunta que incomoda: será que o Google tem 150 mil inovadores trabalhando juntos? Eles reuniram todos os inovadores do mundo? É importante entender que o Google é uma

empresa inovadora, na qual a disciplina é sis-têmica. Ele está para o século 21 como a 3M ou a Basf estiveram para o século 20 (mas ainda continuam protagonistas neste início de milênio), empresas capazes de produzir inovações em série. São diferentes de outras organizações que produzem inovações, tal-vez mais esporádicas ou ocasionais. Donde se conclui que há empresas com DNA de inovação e empresas que aprendem a inovar.

O aprendizado da inovação é impor-tante para colocar as coisas nos devidos lu-gares e derrubar o senso comum da “magia” da inovação. A resposta transcendental é sempre bem-vinda para explicar por que empresas em geral (as não “inovadoras” na essência) inovam tão pouco. Pena que essa “resposta” é insuficiente e só bloqueia o po-tencial das empresas convencionais. Inova-ção pode, sim, ser aprendida. Não é privilé-gio de mentes iluminadas, gênios especiais ou personalidades mágicas.

Clemente Nóbrega, um físico, ou-trora executivo de sucesso e hoje um pesquisador do mundo empresarial, es-tudioso dos mecanismos da inovação, toca na ferida: “Não é natural inovar. É um processo que nunca acaba... Não tem genialidade, tem de acabar com essa ideia de que você tem de ser um cara di-ferente, um sujeito especial... Estatisti-camente nós somos médios. Quem ino-va, experimenta. Ele nunca sabe antes. Naturalmente, as empresas vão fazer o que fazem sempre. A inovação só acon-tece se houver gestão no processo de inovar, isto é, se você introduzir metas para a inovação, maneiras de medir, de acompanhar, de corrigir, de cobrar.”

Isso quer dizer que inovação pressu-põe experimentação. Tentativa e erro. Esforço. Derrotas em série para então colher uma vitória. Inovação pode ser

aprendida, sistematizada. É um processo, não um talento. E, então, desfaz-se a luz, mas tudo se torna mais claro. Qualquer empresa, independentemente do seu porte, segmento, visão ou missão, pode se dedicar a produzir inovação. Por isso, não faz sentido pensar em “rankings de inovação” com empresas listadas a partir de um recorte de faturamento, como se o tamanho e o poder financeiro fossem critérios para caracterizar uma empresa inovadora. Existem rankings com essa distorção por aí. Nenhum deles conse-gue entender exatamente o que significa ser inovador. A inovação pode não estar presente em todas as empresas. Mas toda empresa precisa estar preparada para as-sumir os riscos inerentes à inovação.

A prática da inovação

É disso que se trata então: prática. Ino-vação é uma disciplina. E como tal, deve ter métricas, indicadores, processos, lide-rança, comprometimento. Demanda tan-to esforço quanto cortar custos, aumentar as vendas e ser mais eficiente. A diferença é que a inovação pode ajudar as empresas a realizar esses demais objetivos. Inovação não reside em um produto que redefine uma categoria. Pelo menos não se resume a isso. Por ser disciplina, pressupõe o uso de ferramentas que devidamente aplicadas, aumentam o seu espaço de atuação. A ino-vação visível, que encanta e parece “mági-ca” reflete-se no produto. Mas ela deve ser entendida como um método para resol-ver problemas que, em algum momento adiante, gera valor ou gera dinheiro novo.

Mais uma vez, Clemente Nóbrega ilumina esse conceito: “inovação é uma


56C A P A

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“inovação é uma coisa para o amanhã, nunca é para o hoje”

Clemente Nóbrega

“inovação é uma coisa para o amanhã, nunca é para o hoje”

Clemente Nóbrega

coisa para o amanhã, nunca é para o hoje”. Uma inovação social, como uma rede efi-ciente para coleta de esgoto e saneamento básico gera valor. Um smartphone com inte-ração por toque gera dinheiro novo (e, claro, valor para a marca, o acionista, o consumi-dor). Mas nada muda o fato de que a inovação imaginada hoje só se torna inovação de fato amanhã. Hoje, gravita no campo das ideias, é uma especulação. A experimentação posterior desse fato inovador é que cristaliza e distingue a inovação da invenção. Por isso, inovação na prática é... prática!! É experimentação.

Claro que empresas iniciantes, as hoje famosas startups, correm o risco inerente à criação do novo negócio baseado em uma inovação – aquela oferecida ao mercado, que supre uma lacuna, atende um nicho, até mesmo propõe um novo mercado ou modelo de atuação – por isso, elas são apostas. A inovação não é natural para empresas estabelecidas porque há negócios estabelecidos, colaboradores contratados, receitas e despesas. Assim, simplesmente é fruto de recursos alocados. Uma parte dos recursos pode ser direcionada para inovar. Uma parte dos recursos pensada como investimento, com risco certo, mas risco calculado. Clemente Nóbre-ga comenta: “Não tem pulo do gato. É experimentar e ver se o mundo responde. Aí a empresa cresce, vira uma grande empresa. Aí vem aquele papo, a gente tem de manter o espírito da startup. Não é para manter. Ela cresceu e tem que inovar de outra maneira, porque seus riscos são muito maiores. Ela emprega cem, 150 mil pessoas. Tem acionistas, não pode mais arriscar no nível que se arriscava, mas tem que inovar assim mesmo”. Inovação é um processo sem fim. Não há saída. O que muda é o risco calculado no momento de buscar a inovação.

A corrente da inovaçãoSteven Johnson, americano e também estudioso da inovação, mostra como ideias capazes

de provocar mudanças notáveis na história humana estão presentes, cada qual em momentos distintos. Há um ambiente propício para que a inovação seja gerada. Uma ideia dispara um processo, uma corrida que gera inovações em cascata. Essa teoria é fundamentada no livro “De onde Vêm as Boas Ideias”: “Inovações normalmente ganham vida como uma tentativa de resolução de um problema específico, mas uma vez que entram em circulação, disparam novas mudanças que são extremamente difíceis de prever”. Johnson mostra como a tecnolo-gia do sonar, que foi criada como resposta aos acidentes com navios (o Titanic e seu iceberg), acabou levando à criação do ultrassom que permite aos pais conhecerem antecipadamente o sexo dos seus filhos. E, como efeito colateral, permitiu que os chineses aumentassem o aborto de fetos do sexo feminino (na China, graças à política do filho único, a cultura local privilegia filhos homens a mulheres). Ninguém imaginava que a tecnologia “touch”, hoje onipresente nas telas do mundo, extrapolasse a ideia inicial, voltada para o smartphone.

Ambientes podem propiciar a inovação, que se faz em ondas, uma ideia central gera novas ideias que criam “cadeias de influência”, prolongando efeitos e gerando inovações continua-

das. Steven Johnson mostra ainda como a técnica de trabalhar o vidro, o “dióxido de silício”, teve impacto decisivo na criação de várias inovações – do microscópio aos ócu-los, dos smartphones às telas de LED.

Mas como fazer esse espírito inovador proliferar? Se a inovação é uma disciplina que pode ser aprendida, quem a ensina e como se aprende? É da sua natureza ser limi-tada, mesmo que as ideias estejam ao alcance e na visão de milhares de pessoas?

O dilema da inovação, não exatamen-te o proposto por Clayton Christensen, o grande organizador do pensamento ino-vador como disciplina, é justamente que ela depende da aprovação de um mercado. E aí, evocando Christensen diretamente, a inovação original, o primeiro celular, por exemplo, só se tornou um elemento ino-vador quando, mesmo sendo um tijolo de um quilo foi aceito pelo mercado. A tarefa que ele se propunha a desempenhar fun-cionava. Ele ligava e recebia ligações. Era uma inovação disruptiva porque subvertia a maneira pela qual as pessoas usavam o tele-fone. A partir dele, uma série de inovações incrementais foi sendo adotada – melhoria da bateria, design, mensagens de texto, rede digital, 2G, 3G, 4G, transmissão de dados, apps. O efeito cascata proposto por Johnson se materializou. Isso por que “o mercado vai moldando o comportamento do con-sumidor para evoluir nessa direção, o com-portamento dos fabricantes na verdade, dos fornecedores”, explica Clemente Nóbrega. A inovação em si provocou uma onda ino-vadora. Mas como produzir essa onda nas organizações, instituições, corporações?

O QUE DEFINE A INOVAÇÃO√ Depende menos de talento e mais de processos√ Não é prerrogativa de empresas grandes ou de startups√ É uma disciplina que pode ser aprendida, depende de indicadores, de métricas, de gestão√ A inovação só se configura quando gera valor. Quando um mercado a absorve√ Inovação gera inovação. Um ambiente inovador faz com que uma ideia original estimule a criação de novas ideias√ Sem liderança não há inovação√ Existem empresas que inovam e empresas inovadoras


58C A P A

A liderança da inovaçãoInovação é resultado de tensão. A destruição criativa de Schumpeter depende de empre-

endedores que submetem as suas empresas ao desequilíbrio constante. O desconforto é um excelente indutor da inovação. O que não significa que basta exigir que se produzam ideias para que a inovação apareça. “O empresário cria mercados para as invenções dos gênios”, diz Schumpeter. E novos mercados amadurecem e demandam inovações periodicamente.

O ciclo natural da inovação é permitir que cada nova ideia possa ser melhorada continu-amente, abrindo novas possibilidades que podem ser enxergadas por novos empreendedores. Esse ciclo atormenta todas as empresas, particularmente as já estabelecidas. Afinal, de onde sairá a inovação que irá mudar as regras do jogo? Para usar um exemplo bem típico, nenhuma empresa quer ser a nova Kodak, que, mesmo tendo produzido a inovação representada pela imagem digital e pela câmera digital, preferiu manter-se confortavelmente estabelecida so-bre a receita fácil dos filmes fotográficos. Ao ignorar a sua ideia, a Kodak sucumbiu ao vê-la tornar-se inovação adotada por um mercado universal.

Inovação pressupõe então uma liderança capaz de gerar e provocar essas tensões no inte-rior das organizações. Essa liderança pode ser identificada com um grande visionário – ok, leitor, você venceu. Damos aqui o exemplo do mítico Steve Jobs e da Apple que fundou, deixou e ao retornar, foi feita a empresa mais valiosa do mundo. Mas o ideal é que a organi-zação, a empresa, possua um processo de liderança organizado pelo qual os mecanismos de gestão orientem a inovação. E gestão depende de processos justos, de indicadores, de metas, do básico “ficar lá dia e noite cobrando, tirando a empresa do equilíbrio, ver o que está fa-zendo, o que está (sendo) tentado”.

A dificuldade é que justamente a maior parte das pessoas não está focada em inovar. A inovação é papel de “outro”, eventualmente até da “área” criada especialmente para produ-zir ideias. Pode até funcionar, mas o ideal é fazer com que a empresa tenha uma engrenagem montada para produzir inovação e não que ela seja privilégio de “cabeças iluminadas”. A tenacidade da liderança e dos processos, que insistem e persistem em cobrar a execução é o principal motor da inovação.

Um lugar para inovarA partir desses conceitos – a inovação como disciplina, como processo, que se repli-

ca, se aprende, se ensina e depende de liderança – resolvemos descobrir onde está a ino-vação no cenário corporativo brasileiro. Investigamos empresas de todos os segmentos, de todos os tamanhos, dos mais diversos modelos de negócio. A inovação sem privilé-gios, na indústria, na tecnologia, nos processos ou nos propósitos pautou a produção de uma lista de cem empresas de perfil inovador. Ao contrário do que se imagina e do que o momento atual de adversidade econômica sugere, o Brasil é pródigo na produção de empresas inovadoras.

De modo pragmático, Clemente Nóbrega soterra qualquer indício de complexo de vira-lata que possa acometer os nossos executivos: “A grande empresa brasileira é uma empresa tão boa quanto uma de qualquer lugar... Não existe gestão à brasileira, o fato de ser brasileiro não altera nada. Como as leis de Newton, valem aqui, valem na Coreia, na China”. É fácil perceber como o Brasil pode ser inovador. Como nenhum outro país do mundo, o país quebrou a correia inflacionária que consumiu a econo-mia na década de 1980 por meio do engenhoso processo de criação da nova moeda, o famoso Plano Real. O sistema bancário brasileiro é incrivelmente inovador, ofere-cendo serviços de multicanalidade plena e transmissão de valores em tempo real (as TEDs). E como não reconhecer a notável criatividade da nossa nova classe média,

que conseguiu acesso a bens e serviços de alta renda com uma renda... média?!

Roberto Meir, especialista interna-cional em relações de consumo e presi-dente do Grupo Padrão, questionador contumaz, defende que essa capacidade de olhar as coisas por diversos ângulos e não aceitar verdades preestabelecidas é o que produz inovação. Fiel ao estilo pro-vocador, Meir exclama: “pobre do país que tem na indústria seu polo de inova-ção”. Isso porque na economia do conhe-cimento, a inovação baseada em produto não pode ser a única viável e visível. Ain-da mais em um país carente de soluções como o Brasil. Um país que, segundo ele, precisa produzir “seus Googles, Fa-cebooks e iPhones” sem medo. As condi-ções para isso, em linha com a ideia geral defendida por Clemente, já existem.

Por isso, algumas das empresas que o leitor verá nas próximas páginas (ou links) podem surpreender pelo inusitado, o que é também o propósito dessa reportagem. E, nas próximas páginas o leitor verá uma reportagem que olha diretamente para os núcleos de inovação dessas empresas. Da Beenoculus e seus óculos de realidade vir-tual para os incríveis picolés e crostattas da Diletto; da diversidade criativa da agência David – filha da lendária Ogilvy até a con-cepção super-relaxante da Beleza Natural para domar os cachos dos cabelos da mu-lher brasileira; do check-up financeiro e do managed portfólio do Banco Itaú até o Luiza Labs do Magazine Luiza, a inovação está, sim, muito viva em nossas empresas.

Adiante, você verá um painel amplo, diversificado e curioso da inovação que está presente em nosso mercado. A ino-vação que traz ideias e que é aceita pelo mercado. A inovação que inspira e gera novos negócios, dinheiro novo e valor. A inovação que sai da caixa e que representa uma onda de frescor revigorante e outros caminhos a serem explorados. A inovação que traz respostas enfim, para que o Brasil possa ser cada vez melhor.

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O emprego certoA 99jobs.com é uma plataforma de ofertas de emprego onde os jovens que buscam oportunidades e os trabalhadores têm tanto

espaço para falar quanto as empresas que anunciam vagas. “O ponto central é permitir que atuais e ex-funcionários contem como

é seu trabalho. Outro foco é dar espaço para as empresas apresentarem seus valores”, explica Alexandre Pellaes, um dos sócios da

plataforma, que conta com gestão compartilhada.

O objetivo da 99jobs é ainda mais ambicioso: ser a maior plataforma para pessoas que buscam sentido na relação de trabalho.

Para isso, conta com uma ferramenta de matching, um algoritmo que cruza dados dos usuários e das empresas – respondidos em

um questionário – e combina os valores semelhantes.

As empresas que escolhem a 99jobs podem optar ainda por serviços como uma ferramenta de gestão de processos seletivos.

Há também o braço off-line da plataforma, com uma consultoria, para as empresas que queiram se atualizar na comunicação com

os colaboradores. “Queremos criar a linguagem para o futuro. Não adianta contratar jovens e não saber falar com eles, criando um

choque de gerações”, conclui Pellaes.

9 9 J O B S . C O M

8 E 7

A nova forma de contar históriasOs óculos de realidade Rift (construído pela empresa Óculus VR e vendido recentemente para o Facebook) é o ponto de partida

para uma revolução silenciosa na produção de conteúdo. Ao compartilhar a tecnologia, o videogame foi priorizado, mas surgiram ideias

novas, algumas impensadas. Uma delas é a agência digital 8E7, (na numerologia, o número oito significa o infinito, e o sete a perfeição).

Em linhas gerais, a empresa é responsável pela produção de conteúdos digitais para o setor de arquitetura, design e publicidade,

entre outros. E uma das soluções é justamente o Rift, mas há muitas outras. “É uma nova forma de contar história”, resume Marcel

Vosylius, diretor de inovação e um dos fundadores da empresa.

E quem não se adaptar a essa nova realidade? “Se continuar no mesmo formato, uma hora você só vai vender para aquela faixa

etária ou para aquela geração. Mudem a forma de pensar, inovem”, diz Ericsson Santos, sócio e diretor de arte e 3D.

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A C C E N T U R E

Proatividade nos negóciosDesenvolvedora de infraestrutura, data insights

e experiências digitais para as maiores corporações

do mundo, a Accenture explora como a tecnologia vai

moldar o futuro. “Inovação hoje é uma questão de so-

brevivência”, defende Guilherme Horn, diretor-execu-

tivo para área de serviços financeiros da empresa.

“O consumidor não compara mais concorrentes,

mas experiências em aplicativos que usa no dia a dia,

seja para ouvir música ou pedir um táxi”, comenta.

Para o executivo, a rápida mudança dos mercados

no ambiente digital exige uma nova visão sobre os

negócios. “Empresas que não inovarem estarão

aguardando passivamente o momento de seu

declínio”, acrescenta Horn.

No Brasil, a empresa lançou recentemente o

Accenture RiskControl, uma solução que permite

transformar informações e dados financeiros em

insumos estratégicos para gestão de riscos. O dife-

rencial é que ela pode ser contratada por módulos,

o que torna a ferramenta acessível a empresas de

qualquer porte.

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A E S B R A S I L

Ideias convertidas em receita

A AES Brasil defende uma atitude

de constante desenvolvimento de

soluções e formas de atuação. Para

Teresa Vernaglia, vice-presidente da

AES Eletropaulo, ter novas ideias não é

suficiente. “Planejar, gerar, selecionar,

executar e avaliar continuamente as

inovações é o que garante a conversão

em receita. É preciso transformar ideias

em novos produtos, serviços ou negó-

cios”, defende a executiva.

Em 2013, a companhia lançou o

Jeito AES de Atender (JAAT), pro-

grama voltado ao aculturamento com

foco no cliente. Além da padronização

de conduta, a iniciativa prevê o forta-

lecimento no relacionamento entre

consumidor e leiturista (que passa a

levar solicitações ao back office) e a

avaliação de pontos de interação.

A gestão da jornada do consumidor

marca uma nova fase do JAAT este ano.

“Buscamos analisar a experiência do

consumidor identificando jornadas, ma-

peando a satisfação em cada uma delas

e usando o diagnóstico para melhorar

processos”, explica Teresa.

Engajamento para fazer a diferença

Inovação é um dos princípios inego-

ciáveis da AeC – empresa especializada

em contact centers e consultoria de TI

–, é fazer a diferença na vida das pes-

soas. “A AeC procura entender o que

elas precisam para definir um processo

inovador, a partir do qual, vislumbra a

oportunidade de transformar aquilo em

produto”, afirma o COO Cláudio Xavier.

Embora destaque o apoio e investi-

mento da alta gestão, uma das questões

principais no processo de materialização

de inovação da empresa é o engajamen-

to. “Por meio dele conhecemos talentos

incríveis e com alto poder de inovação”,

garante o executivo.

Por meio de uma plataforma

gameficada, a AeC promove a

autogestão de atendentes de

telemarketing, além de soluções de

análise de tendências em tecnologia

BI (Business Inteligence). A companhia

também desenvolveu um aplicativo

mobile, o AeC Pocket, que permite

acompanhar indicadores em tempo real

para estreitar o relacionamento entre

executivos e equipes de operação.

Comunicar é emocionarA David nasceu da importância

de juntar uma diversidade de talentos

trabalhando com um mesmo objetivo.

Com escritórios em São Paulo, Buenos

Aires (Argentina) e Miami (EUA), a

proposta é ter um envolvimento mais

próximo entre os prestadores de ser-

viços e clientes, para comunicar melhor.

“Temos de contar histórias para

pessoas que querem emoção e querem

conhecer as marcas, saber seu ponto de

vista sobre o mundo. Elas fazem coisas

importantes pelos consumidores e isso

tem de ser comunicado”, explica Luiz Fer-

nando Musa, fundador da agência David.

Para ele, “inovar é questionar uma

realidade existente e a partir daí experi-

mentar, buscar algo novo ou diferente.

No nosso caso, foi trazer diversidade. O

projeto não é de um lugar. Podemos tra-

balhar com pessoas de países diferentes,

para ter uma visão mais fresca. É desse

molho global que vem ideias, maneiras

diferentes de fazer”, completa Musa.

Assim, a agência coleciona cases

de sucesso, com clientes como Burg-

er King, Coca-Cola, Faber Castell,

Heinz, Lufthansa, Sony, Unicef, Shell,

entre outros.

A e C A G Ê N C I A D A V I D

Teresa Vernaglia, da AES Eletropaulo

Luiz Fernando Musa, da David

Cláudio Xavier, da AeC

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A L E L O

Um benefício em favor da inovação

Se você já era um consumidor nos

anos 1980 e 1990, é certo que deverá

se lembrar do talão de tíquete refeição.

O jeitinho brasileiro fez o benefício um

sucesso não apenas em alimentação,

mas em outros inusitados serviços.

Por outro lado, havia um problema. Os

restaurantes raramente devolviam o

troco em dinheiro, mas, sim, um papel

sem valor assinado pelo dono do restau-

rante. A tal nota promissória informal foi

o ponto de partida da inovação da Alelo.

A empresa foi pioneira no uso do

cartão (com tarja e chip) de benefícios

e isso pôs fim à prática do uso do papel

sem valor. Ela foi pioneira em benefício

para cultura, fez o primeiro aplicativo

do setor, lançou uma plataforma on-

line chamada de Meu Alelo e, agora,

está prestes a se aventurar no uni-

verso dos smartwatches.

E teve muito mais. “Aqui, temos dois

níveis de inovação: no setor de produtos,

ou seja, na transformação da vida dos

consumidores. Além disso, temos a área

de interação com três clientes, ou seja, o

beneficiado, o dono do estabelecimento

e o RH das empresas”, disse André Tur-

quetto, diretor de marketing e inovação

da Alelo.

O cliente é quem dita as regras

A Atento é a maior empresa de

serviços de gestão do relacionamento

com clientes e processos de negócios

da América Latina. “Os consumidores

hoje comandam as regras do consumo e

ditam como as empresas devem atendê-

los”, afirma Regis Noronha, diretor-

executivo de estratégia e marketing.

A Atento utiliza fortemente processos

de inovação incremental, com gestão

por KPIs que aumentaram o índice de

eficiência das operações para 93%.

O ciclo inovativo compreende

também o primeiro sistema brasileiro

de vendas de cartão de crédito digital,

soluções em gestão de produtividade

para home office e o A-Mobility, uma

ferramenta de mobilidade para a

solução Trade Marketing, que permite

acompanhar a rota dos profissionais

via geolocalização, com significativo

aumento de vendas. A empresa também

está desenvolvendo robôs para automa-

ção de tarefas repetitivas e de grande

volume em atividades de back office.

O sistema de seleção de profissionais

também foi aprimorado, com modelos

matemáticos adaptados para cada

operação, otimizando recursos, a escala

de agentes e tempo de resposta.

A T E N T O

A Z U L

Ao infinito e alémVoar é mais do que sair de um local e

chegar a outro. Voar é uma experiência.

É nisso que a Azul acredita. E, para a

empresa, a inovação é um método a ser

utilizado com o intuito de tornar esse

objetivo mais real e intenso. “O funda-

dor, David Neeleman, foi o criador, por

exemplo, do bilhete eletrônico e da TV

ao vivo a bordo”, conta John Couluris,

diretor de inovação da Azul.

Além disso, ele diz que, desde o dia

de sua fundação em 2008, a empresa foi

pioneira em inovação. Exemplo disso são

ônibus gratuitos para os clientes e pol-

tronas em couro dispostas duas a duas,

sem o assento do meio. O aplicativo da

empresa também é uma demonstração

do quanto a Azul está preocupada em

chegar primeiro, seja qual for o destino.

Por meio do app, o cliente pode fazer

check-in de 72 horas a 90 minutos antes

do voo, comprar passagens, antecipar ou

adiar o voo, além de saber o status.

Para tornar a inovação um fator

constante, a Azul tem uma área res-

ponsável pelo tema. “Incentivamos

também os funcionários, por meio de um

programa de ideias, a sugerir e colocar

em prática inovações que otimizem pro-

cessos e tragam benefícios aos clientes e

colaboradores”, complementa Couluris.

André Turquetto, da Alelo

Aplicativo da Azul possibilita chek-in, compra de passagens e

antecipar ou adiar vôo

B E E N O C U L U S

A democratização da realidade virtual

O fato de incomodar uma das maio-

res empresas de tecnologia do mundo

(no caso, o Facebook), por si só, já é uma

façanha e tanto para a pequena empresa

de Curitiba, a Beenoculus. Um incô-

modo, mas que não parece incomodar a

companhia especializada em interações

em 3D. Na verdade, curiosamente, o re-

conhecimento é visto como um prêmio.

O Facebook entrou com pedido for-

mal de alteração do nome Beenoculus,

uma vez que a denominação suposta-

mente causaria uma confusão com o

“Óculus Rift”, o acessório de realidade

virtual mais completo do momento. O

“Bee”, como alguns já referem, é inferior

em tecnologia, mas bem resolvido no

preço. Até por esse motivo, ele já chama

atenção de instituições de ensino como

a Estácio, que recentemente adquiriu

um lote desses equipamentos para aulas

de engenharia, por exemplo.

José Terrabuio Júnior, Chief Innova-

tion Officer (CIO) da Beenoculus, afirma

que a grande inovação não é no produto,

mas na causa da empresa. “A ideia é

democratizar a realidade virtual no

Brasil. Defendemos a isonomia por essa

inovadora tecnologia”, diz.

O espaço de criação da Basf

Uma visão viciada de um problema

poderia ser descrita por meio da

expressão “andar em círculos”, ou seja,

pode não resultar na solução desejada.

A internet mudou isso. Primeiro, ela

deu voz às pessoas fora do debate e, a

partir de ideias novas, contribui para

aceleração do conhecimento mundo

afora. Esse é o ponto de partida de

uma das inovadoras ideias da Basf: o

Creator Space.

É uma plataforma colaborativa

com foco na busca de soluções para

os problemas econômicos, sociais e

ambientais. A partir daí, surgem novas

ideias, algumas delas presentes em um

projeto da companhia: a CasaE (ou Casa

Ecoeficiente), um imóvel com 36 novas

tecnologias em sustentabilidade, uma

delas é o uso de microcápsulas aplicada

no dry wall e que prometem reduzir em

até um terço o uso do ar condicionado.

“Por meio da CasaE conseguimos

tangibilizar a química e mostrar o

impacto positivo que produtos inova-

dores trazem para a sociedade. Vamos

aproveitar o espaço como um centro

de competência, pois treinamos profis-

sionais para utilização de tecnologias”,

afirma Antonio Carlos Lacerda, vice-

presidente sênior de tintas e soluções

funcionais, automotivos e construções

da Basf para América do Sul.

Seja quem você quiserO mundo ainda estava na década

de 1970 quando, incomodada com

limitações e padrões de beleza, Zica As-

sis decidiu encontrar uma solução para

o próprio problema. Ela queria domar

os cachos que se formavam no próprio

cabelo, mas não queria alisá-los.

Fez, então, um curso de cabeleireira

e chegou à fórmula do produto chamado

Super-Relaxante. Em paralelo, Leila

Velez, que hoje é presidente do Instituto

Beleza Natural, trabalhava em uma loja

do McDonald’s, junto a Rogério Assis,

que é irmão de Zica. A união dos três –

além do marido de Zica, Jair Conde – fez

nascer a empresa.

“Da rede de fast-food nós trouxemos

um processo inovador para a realização

dos serviços, além da preocupação

com atendimento encantador e rígidos

padrões de qualidade”, conta Leila. O

negócio começou no bairro da Muda, na

Grande Tijuca, Rio de Janeiro e, depois

disso, só cresceu.

“Para o Beleza Natural inovar

significa quebrar padrões trazendo

soluções para o público que facilitem o

dia a dia. Nossa história foi impulsionada

por inovação, até porque quebramos a

ideia de que toda cacheada precisa alisar

os fios para ter uma aparência melhor”,

defende Leila.

B E L E Z A N A T U R A LB A S F

Beenoculus


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B E N T O S T O R E

Uma nova “quentinha”O que há de tão interessante em

uma marmita? Até a fundação da Bento

Store, o que importava era apenas o

conteúdo. Hoje, o cenário é outro: a em-

presa vende produtos importados e re-

aliza a curadoria de marmitas, garrafas,

bolsas e acessórios para o movimento

chamado mobile food. Assim, transfor-

mou a experiência de carregar alimentos

e bebidas por aí.

Por trazer produtos de fora, a

empresa não pode modificá-los. Isso,

entretanto, não é um empecilho para

a marca, que já nasceu inovadora. “A

Bento Store é pautada em instigar

sensações e emoções. Seus elementos

e suas características principais, como

texturas, curiosidades e particulari-

dades, além do design de cada produto,

são muito importantes para garantir que

este movimento aconteça”, cita Carlos

Ferreirinha, sócio fundador. “Também

faz parte da própria conceituação da

marca a mudança de paradigmas, a

especialização em portabilidade de

alimentos, com um novo estilo.”

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B I O I D E I A S

Legado para o futuro

“Inovar é quebrar paradigmas para

promover novos processos e soluções.

Além da necessidade do cliente, a

inovação parte da vontade e curiosidade

de encontrar uma solução para um pro-

blema que afeta o futuro das próximas

gerações”, afirma Kauan Gomes Rama-

lho, sócio-diretor da Bioideias.

Empresa de biotecnologia que

contribui na preservação do mundo,

a Bioideias desenvolve soluções sus-

tentáveis para tratamento de resíduos

sólidos diversos. Usando apenas

produtos de base natural, a companhia

tem seu conceito central diretamente

ligado à vida.

Com essa mentalidade, a Bioideias

desenvolveu um biopolímero capaz de

transformar esgoto em água de reuso.

“Temos condições de tratar qualquer

tipo de esgoto ou outro tipo de efluen-

te, transformando-o em água de reúso

dentro dos parâmetros legais. Visamos

à utilização do biopolímero como um

produto alternativo ao modelo exis-

tente”, comenta Ramalho.

Vamos falar sobre seguros?

A Bidu já nasceu inovadora, com

a internet em seu DNA: o cliente

pode não apenas fazer a cotação,

mas contratar seguro de automóvel,

residencial, viagem, entre outros, pelo

site, em poucos minutos. “A internet

é um caminho que identificamos para

atingir mais clientes, em todo o Brasil

ou até mesmo fora do país”, comenta

Luciana da Mata, diretora de opera-

ções da Bidu.

Graças ao site simples e intuitivo, a

Bidu consegue realizar mais de três mil

cotações por dia. Outra meta: garantir

acesso ao universo de seguros. Por

isso, também se destaca no atendi-

mento humano. “O brasileiro gosta de

falar. Em uma conversa, identificamos

seu perfil para oferecer o seguro mais

adequado e tiramos suas dúvidas, já

que muitos termos do seguro ele só

tem contato uma vez por ano. Também

temos cuidado no pós-venda. O seguro

é algo que a pessoa comprou para não

usar. Mas se precisar, é neste momento

que fazemos a diferença, unindo tec-

nologia a pessoas e inovando em todos

os canais”, finaliza Maurício Alexandre,

diretor de marketing.

B I D U

Kauan Gomes Ramalho, da Bioideias

Luciana da Mata, da Bidu


B L U M E R

uma causatecnológica

Se fosse um casal comum, Nanny

Brandão e o marido, William Gardim

Monteiro, teria oferecido uma festa à

filha, de 14 anos, decorada com prince-

sas, heroínas e outros temas infantis da

moda. Definitivamente, não foi isso o

que aconteceu.

Em vez da decoração tradicional,

eles fizeram uma festa com interações

digitais, realidade virtual e todo o tipo de

entretenimento que parece ter saído de

um videogame. Por que inovar na festa

da própria filha? Porque é justamente o

que eles fazem há 15 anos no trabalho.

Eles, ao lado do irmão de Nanny,

André Brandão, são sócios da inusitada

Blumer, uma agência especializada

na produção de conteúdo digital, a

maioria delas interativa, e voltada para

a comunicação ou divulgação de uma

marca, além de fornecer tecnologia para

a educação.

Em suma, em vez de sonolentos

panfletos explicativos sobre um produto

ou serviço, eles oferecem uma imersão

digital sobre o negócio de uma empresa.

O segredo da inovação? Com a palavra,

a própria Nanny. “É mais do que um

hobby. É uma causa procurar ideias na

internet e, no dia seguinte, conversar

com os meus geeks”, brinca. O marido,

William, concorda. “E faz isso todas as

noites”, disse.



Conveniência é oportunidade de crescimento

O processo de inovação da Bradesco Seguros atende objetivos comuns aos mercados de alta competição, desde solucionar

desafios de negócio até proporcionar retorno financeiro às empresas do seu próprio grupo. “As razões pelas quais as companhias

apostam em inovação são muitas, desde a vontade de fortalecer a posição no mercado, encontrar oportunidades de crescimento

ou procurar maneiras de se diferenciar”, afirma Enrique Adan, diretor de TI e soluções digitais do Grupo Bradesco Seguros.

A companhia também colabora com o Banco Bradesco em projetos de open innovation e adoção de startups, sendo pioneira em

projetos corporativos focados em difundir a cultura de inovação. O mais recente deles é o lançamento da carteira digital, uma fer-

ramenta que disponibiliza cartões virtuais com informações integradas em um aplicativo de smartphone. A vantagem se estende

a todos os clientes que possuem seguro auto, residencial, vida, saúde, título de capitalização e plano de previdência, que terão

descontos no Clube de Vantagens e no Circuito Cultural.

B R A S I L A R O M Á T I C O S

Místico e naturalO investimento em sustentabilidade sempre permeou a Brasil Aromáticos, desde a fundação da marca principal, Feitiços

Aromáticos. Desde ações como economia de luz e água em suas instalações, até o cuidado com matérias-primas (foi uma das pri-

meiras a abolir o parabeno, conservante já proibido na Europa e nos EUA) e foco na comunidade onde está instalada (Zona Leste de

São Paulo, de onde são também a maior parte dos colaboradores). Isso fez com que a empresa fosse certificada como empresa B ou

Benefit Corporation (certificação norte-americana de boas práticas).

Seguindo as tendências de mercado, a Brasil Aromáticos tem foco em produtos naturais com conceito místico, a partir de estudos

em aromacologia. “Temos parcerias com universidades, como a Unicamp e a Unesp, de Botucatu, além do programa Inova Talentos, da

CNI e neurocientistas estudando os efeitos da aromaterapia”, conta Raquel Cruz, proprietária da empresa.

Sempre em busca de inovação, a empresa mantém uma Árvore de Ideias, na qual os colaboradores apresentam sugestões, caso

a ideia seja implantada, a pessoa é premiada. O resultado? Crescimento sustentável. “Temos parceria com a Apex Brasil e já estamos

exportando”, orgulha-se Raquel.

B R A D E S C O

Polos de inovação e startupsNo Bradesco, a inovação é estruturada em polos e através de parcerias com universidades e startups. “Os processos

respondem ao Comitê Executivo de Inovação (Cein), composto por diretores executivos do banco, que se reúnem mensal-

mente para deliberar sobre as estratégias e dar prioridade às propostas inovadoras”, afirma Maurício Minas, vice-presidente

do Bradesco.

Segundo Fernando Moraes de Freitas, gerente do departamento de inovação do Bradesco, nos últimos quatro anos inovar

deixou de ser responsabilidade de uma área específica para contemplar todas as áreas de negócio e tecnologia. “Diante das

mudanças disruptivas que o mundo está presenciando, as empresas terão cada vez mais que estruturar seus processos de

inovação e buscar soluções por meio de startups”, sugere o executivo.

O Bradesco inclusive já está desenvolvendo um protótipo de vestível para pagamento, que poderá eventualmente substi-

tuir ou complementar as soluções atuais.

B R A D E S C O S E G U R O S

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Criatividade para conquistar o públicoEm um segmento competitivo, inovação é palavra de ordem e a C&A não fica atrás. “Entendemos que inovar é fundamental

para oferecer novas e melhores experiências ao consumidor, por meio de produtos com informação de moda, qualidade e preço, e

campanhas que nos aproximam dos clientes”, diz Elio Silva, diretor de operações.

Uma fonte de conhecimento para a inovação é o Conselho Fashion, composto por mais de 1.500 clientes de todo o País, que

opinam sobre o desenvolvimento de campanhas, lojas, estampas para coleções e, até mesmo, estilistas para novas parcerias. Outra

inovação é a plataforma on-line Com que look eu vou, que “presta serviço por meio da interação do cliente com uma consultora que

auxilia na criação de combinações ideais para cada um”, conta Silva. “Na área de sustentabilidade, também somos pioneiros. Entre

outras ações, fomos a primeira empresa do setor a assinar o Pacto Nacional pela erradicação do trabalho escravo”, finaliza Silva.

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C E M I G

Comprometimento com pessoasGraças à Companhia Energética de Minas Gerais – Cemig, o Mineirão fez história ao ser o primeiro estádio a utilizar energia so-

lar durante a Copa do Mundo 2014. A empresa foi responsável pela construção de uma usina com potência equivalente ao consumo

de 1.200 residências dentro do Gigante da Pampulha.

“É muito importante criar e manter um ambiente favorável à experimentação, estruturado para capturar a inovação em seu

nascedouro e transformá-la em melhorias de processos, serviços e produtos”, afirma Mateus de Moura Lima Gomes, vice-presiden-

te da Cemig.

E inovar para a empresa envolve ter colaboradores competentes e comprometidos com o ser humano, independentemente

das diferenças. Ao contatar a Cemig para reclamar de uma falta de energia, um cliente idoso com dificuldades para se comunicar

preferiu ser atendido por um operador em vez de fazer a solicitação pelo site ou SMS. Com paciência e educação, o atendente con-

seguiu prestar o serviço reformulando as frases para melhor compreensão. “A adequação ao perfil do cliente foi fundamental neste

momento. O que nos chama a atenção nesse atendimento foi a humanização e verdadeira quebra de paradigmas, fugindo de atendi-

mentos robotizados, cheio de scripts ou passo a passo. Com certeza, esse cliente se sentiu acolhido no momento da sua ligação.”

C A R R E F O U R

Conveniência e agilidadePioneira no mercado varejista, a rede Carrefour acompanha as preferências e hábitos dos consumi-

dores como um dos pilares de desenvolvimento do seu setor de Marca Própria. Em 2014, a empresa

lançou um novo formato de loja no País, o Carrefour Express.

“O Carrefour Express é uma solução conveniente para quem busca por itens de reposição e consumo

básicos, proporcionando uma experiência de compra ágil a um preço competitivo para o segmento”,

afirma Luis Curti, diretor do Carrefour Express no Brasil.

Para garantir a agilidade de compra, o layout das unidades Express foi desenvolvido pensando no

hábito de compra dos consumidores, garante Sebastião Rinaldi, media relations do Carrefour. “Os produ-

tos são organizados de forma a facilitar a localização dos itens”. O modelo segue em fase de expansão,

que conta com seis unidades da bandeira Carrefour Express.

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C I A H E R I N G

A moda na era da informação

A velocidade na era da

informação ou do imediatismo,

quem diria, chegou ao universo

da moda. Essa é a ideia do loun-

gewear, um conceito baseado em

roupas leves, com pouca estampa

e para qualquer ocasião. Afinal,

esse é o mundo em que vivemos.

O conceito ganhou o circuito

da moda brasileira em 2011,

mas apenas no ano passado o

loungewear começou o processo

de massificação. O protagonista

dessa mudança? A ideia de trans-

formar o tempo em momento

foi inserida no Hering For You, a

mais nova marca desta compa-

nhia que transformou inovação

em rotina ao longo dos 135 anos

de sua existência.

“A empresa migrou da

indústria têxtil para o varejo. Foi

preciso coragem, pois perdemos

clientes por causa da ideia de ino-

vação. E é justamente essa busca

pelo novo que faz a empresa lan-

çar produtos a cada dois meses e

que nos leva a pensar em ofere-

cer uma nova experiência para o

cliente de maneira contínua”, diz

Alessandra Morrison, diretora de

gestão de pessoas e organizações

da Cia. Hering.

Um centro de práticaParece óbvio, mas é inusitado que

a inovação possa começar junto à

educação. E foi justamente assim que

nasceu o Centro de Estudos e Sistemas

Avançados do Recife (CESAR), um

centro privado de inovação, sem fins

lucrativos. A instituição foi fundada por

professores do centro de informática da

Universidade de Pernambuco – que já

era reconhecido por sua excelência.

“Os professores pensaram em

formar uma organização que pudesse

fomentar o sistema de tecnologia da

informação de Pernambuco e, assim,

fomentar a economia”, conta Eduardo

Peixoto, executivo-chefe de negócios.

Em 19 anos, a instituição foi ampliada,

com um modelo de negócio que se con-

centrou em solucionar problemas para,

com tecnologia emergente, da universi-

dade, resolvê-los de forma inovadora.

Algum tempo depois, percebeu-

se que seria importante também se

especializar em educação. “Desenhamos

e credenciamos dois mestrados em ciên-

cia da computação e design. Os alunos

têm uma interação enorme com o mer-

cado”, conta Peixoto. A prova disso é que

já foram feitos, por lá, diversos trabalhos

com empresas como a Fiat, por exemplo.

O caso mais recente, nesse sentido,

foi a criação do Lev, o leitor digital da

Livraria Saraiva. “A TI que oferecemos é

alavancadora de negócios, que modifica

o produto e a estratégia”, conclui.

C E S A R C I E L O

Interação e agilidadeA Cielo vê na inovação uma

estratégia: “A disseminação da cultura

de inovação por toda a companhia

é o maior desafio. A iniciativa é que

colabora com o amadurecimento

das ideias inovadoras”, afirma Luiz

Henrique Didier, diretor de canais e

inovação da Cielo. Para testar novas

soluções, a empresa traz desde equi-

pes de colaboradores, clientes finais

e parceiros até o seu laboratório de

inovações tecnológicas. A reunião de

todos no mesmo espaço físico é para

“estimular a interação e a agilidade na

troca de informações”.

Segundo Didier, esses fatores

contribuíram para a criação do Cielo

Mobile, que transforma o celular em

uma máquina de cartões, a plataforma

de conversão instantânea de moeda

estrangeira no ato da compra e do

Smart, o app que gera ofertas de

produtos e serviços que se encaixam

no perfil do estabelecimento. “Além de

economia de tempo, a equipe da área

comercial pode fazer ofertas cada vez

mais assertivas para a necessidade do

cliente”, garante.

Graças à Cielo, desde 2014 o

turista que visita o Brasil pode fazer

pagamentos como se estivesse em seu

país de origem. “Temos 620 mil clientes

cadastrados no Cielo Mobile no Brasil,

e já convertemos cem moedas diferen-

tes para pagamento”, comenta Didier.

Alessandra Morrison, da Cia. Hering

Luiz Henrique Didier, da Cielo

Eduardo Peixoto, do Cesar

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C L U B E D O Z E R O

A dieta em forma de presenteO ponto de partida da inovação do empresário Daniel Walfrid foi resolver um problema pessoal. Na verdade, ele e outros milhões

de brasileiros têm algum tipo de intolerância a lactose, que é a deficiência do organismo na produção da lactase (enzima capaz de

quebrar e digerir a lactose, também conhecida como o açúcar do leite). Ele notou que havia uma carência na oferta e na concentração

de produtos especiais. Quase que simultaneamente, ele estava disposto a se aventurar no empreendedorismo. Assim, ele literalmente

juntou a fome com a vontade de comer.

Walfrid é sócio fundador do Clube do Zero, que é o primeiro serviço de assinatura destinado a pessoas com algum tipo de restrição

alimentar. A empresa envia produtos com zeros glúten e açúcar, zero glúten e lactose e mix do zero. “O objetivo maior da empresa é

trazer um presente para a dieta dos assinantes, já tão restrita. Temos uma relação intensa com nossos assinantes e todas as informa-

ções relatadas em nossos canais de relacionamentos são enviadas para as indústrias para o aperfeiçoamento dos produtos e processos

de venda”, diz o empresário.

Multicanalidade e valor agregadoCom a necessidade de as pessoas estarem cada vez mais conectadas, a Claro vê na inovação o caminho para disponibilizar

serviços de valor agregado (SVA) que facilitem o dia a dia dos seus 71 milhões de clientes.

“Nosso foco será em expandir a oferta de serviços multiplataformas, entregando o conteúdo em todos os canais disponíveis”,

afirma Alexandre Olivari, diretor de SVA e roaming da Claro. A operadora também investe em serviços de valor adicionado na área de

música, vídeo, m-learning, esportes e clube de Apps, além de oferecer acesso à vontade ao Facebook, Twitter e WhatsApp, em todos

os planos sem descontar da franquia.

De acordo com Olivari, “um dos destaques de SVA da Claro é a área de entretenimento e aplicativos que em 2014 apresentou

crescimento de 45%”. Pelo constante crescimento, o setor hoje é uma das grandes apostas da empresa.

C L A R O

Daniel Walfrid, do Clube do Zero

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C N O V A

Sempre ligadosCaso contrário, existe o risco de ficar

para trás enquanto todos avançam. A

Cnova está consciente desse fato e, por

isso, mantém a inovação em seu dia-a-

-dia de forma constante.

Assim, a empresa foi pioneira em

muitos aspectos. A implantação do

modelo de marketplace é um exemplo

disso. “Somos o primeiro varejista a abrir

a plataforma para a venda de terceiros”,

explica Vicente Rezende, CMO da

Cnova. “Há lojistas vendendo dentro dos

nossos sites, sendo impactados por um

movimento que eles nunca viram.”

Nesse sentido, uma das mais

recentes criações da marca é a unidade

de negócio Supernova, uma plataforma

voltada para a veiculação de campanhas.

Por meio dela, o varejista oferece ao

mercado publicitário a possibilidade de

anunciar no momento da visita ao site

de e-commerce, quando o consumidor

mais está disposto a comprar. “É preciso

colocar na empresa o conforto com a

mudança, com a possibilidade de propor

coisas novas. Aqui temos certeza de que

a forma como fazemos pode sempre

mudar”, afirma Rezende.

C O L A B . R E

Quando a participação do cidadão melhora a gestão pública

Uma plataforma onde os usuários

podem contribuir para a gestão de

sua cidade. “A Colab.re funciona como

uma rede social de engajamento entre

cidadão e governo. É uma plataforma

da sociedade civil, onde as pessoas

se sentem confortáveis para publicar.

Para o governo, é uma ferramenta de

gestão importante, fonte de informação

estruturada em categorias – buraco na

via, bueiro entupido, iluminação com

defeito, entre outras”, afirma Gustavo

Maia, cofundador da empresa.

De acordo com Maia, o governante

pode, ainda, enviar alertas, se, por exem-

plo, vai realizar uma obra. Mais do que

isso, pode consultar a população para

tomar uma decisão.

Por aplicativo ou site, o usuário pode

também postar a foto de um buraco,

a prefeitura consegue ver onde está a

ocorrência e apresentar uma solução

para o problema. O cidadão ganha um

importante papel de fiscalizador e pode

também propor ideias e ainda avaliar es-

paços públicos. A plataforma está aberta

para qualquer cidade, mas algumas

prefeituras a adotaram oficialmente,

incluindo cidades como Curitiba, Brasília

e Porto Alegre.

Sociedade conectada aos novos negócios

A Coca-Cola inovou ao criar uma

plataforma de marketing em tempo real

em sua sede no Rio de Janeiro durante a

Copa do Mundo da Fifa 2014. Após ob-

ter cerca de 500 mil menções nas mídias

sociais, a marca reinventou a maneira

de se fazer marketing e transformou o

real time marketing em estrutura per-

manente. Hoje, a Coca-Cola é referência

em monitoramento em tempo real de

atividades nas redes sociais, contando

com mais de 80 colaboradores em sua

central dedicada.

“Cada vez mais as empresas lidam

com cenários que visam excelência em

execução, produtividade e sustenta-

bilidade. A Coca-Cola Brasil aposta na

inovação constante e em processos mais

ágeis de chegada ao mercado, e está

sempre à frente na busca de oportuni-

dades que conectem as necessidades

do consumidor com novos cenários

de negócio”, afirma Ana Cristina Maia,

diretora de inovação da Coca-Cola.

Para abrir novas rotas de crescimen-

to no país, a empresa vem promovendo

a incubação de projetos de alto valor

futuro. Através da plataforma Open-Up,

a Coca-Cola visa atrair ideias inovadoras

e startups com impacto socioambiental.

Um dos destaques é o Blak, café vendido

em máquinas automáticas lançado em

caráter experimental em São Paulo.

C O C A - C O L A

Vicente Rezende, da Cnova

Gustavo Maia, da Colab.re


Porque a inovação começa no Norte e NordesteO pioneirismo na construção de condomínios clube, de varandas gourmets, entre

outras, no estado de Sergipe representa o segundo momento da maior inovação da

Cosil: a aposta no mercado do Norte e Nordeste.

Poucas empresas nesse setor ganharam o respeito do nordestino depois de tantos

anos e em um momento anterior a essa onda de investimento na região. A Cosil é uma

das grandes construtoras sergipanas e, por conta disso, tomou a dianteira na oferta de

serviços ou produtos diferenciados. É o caso do Cosil Sob Medida, um serviço pioneiro

no Nordeste e que consiste na oferta da customização do kit de acabamento da obra.

Não bastasse isso, a empresa inovou em sustentabilidade após assinar, em 2008,

o Pacto Global, da ONU, para a difusão de boas práticas empresariais, sociais, de

combate e corrupção. “Entre todas as conquistas da Cosil nestes 50 anos, a inovação

sempre foi a matéria-prima. Porque inovar faz parte desta inquietação natural e de-

sejo desse aperfeiçoamento contínuo, que tem como principal objetivo surpreender

sempre”, Jéssica Silva, diretora comercial e de cliente.

C O S I L

Ninguém cria inovação sozinho

A CPFL Energia, o maior grupo privado do setor

elétrico brasileiro, vem implementando tecnologia de

redes inteligentes e já estuda a utilização de carros

elétricos. “A inovação permite viabilizar estratégias e

extrair mais valor dos negócios. CEOs, presidentes e

vice-presidentes devem reforçar constantemente que

inovação é uma prioridade da empresa. A organização

precisa estar disposta a aprender com a tentativa e o erro”,

defende Rafael Lazzaretti, diretor de estratégia e inovação da CPFL.

Com uma plataforma batizada de “usina de ideias” em sua intranet, a companhia

captura propostas e sugestões dos seus oito mil colaboradores. “Os gestores pre-

cisam empoderar suas equipes, dar liberdade para que as pessoas proponham coisas

novas; e não matar ideias diferentes assim que elas chegam. Isso faz parte da cultura

de inovação, porque nenhuma área gera inovação sozinha”, afirma o executivo.

C O R R E I O S

A inovação mais do que necessária

Foi-se o tempo em que o envio

de cartas de amor, cobrança ou outra

forma de comunicação por escrito era

um negócio rentável. Pode parecer

estranho, mas o carinho agora é virtual

e até mesmo redes sociais já começam a

ganhar um caráter formal, mas com ares

de descolado.

A Empresa de Correios e Telégrafos

(ECT) ou apenas Correios entendeu o

recado das novas gerações e, a partir de

2011, reformulou o seu negócio. Assim,

virou uma empresa com atuação até

no exterior nos segmentos de postais

de serviços eletrônicos, financeiros e

de logística integrada. A mais recente

inovação foi a Logística Reversa, que

consiste na devolução e trocas, em todas

as agências da ECT, sem a necessidade

de um documento de postagem ou

pagamento por parte do consumidor. O

cliente necessita apenas de um e-ticket,

que está presente no selo de entrega.

“Nos últimos anos, a empresa

buscou se estruturar para fomentar

a inovação, especialmente aquela de

caráter incremental, de forma que, mais

do que concentrar a inovação em um

órgão específico, procura incentivar

todos os empregados”, afirma José

Furian Filho, vice-presidente de logística

dos Correios.

José Furian Filho,dos Correios

Jéssica Silva, da Cosil

Rafael Lazzaretti, da CPFL

C P F L

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D I L E T T O

D A F I T I

Inovar na experiência de compra

A Dafiti foi o primeiro e-commerce

com foco em moda no País. Para se

aproximar do consumidor, a empresa

sempre busca inovar, “surpreender o

cliente de forma personalizada, estar

com ele em qualquer lugar e oferecer

sempre a melhor experiência de com-

pra”, explica Malte Huffmann, sócio-

-fundador da Dafiti.

Assim, com a Dafiti Live, primeira

loja-conceito temporária, a Dafiti inova

mais uma vez. A ideia foi oferecer

ao consumidor uma experiência de

compras inédita no Brasil. O cliente tem

a experiência real de experimentar as

roupas, sentir o caimento e o tecido,

realiza a compra via smartphones,

tablets ou computadores disponíveis

na loja e recebe o produto em casa. “Era

uma experiência on-line, em um mundo

off-line, que visava a atender todas as

pessoas que passam pelas ruas e nunca

tiveram o hábito de comprar moda

on-line, além de apresentar a Dafiti

Collection”, conta Huffmann.

Outra inovação está no provador

virtual, em que o cliente cria um avatar

para experimentar roupas on-line,

além da ferramenta My Fashion

Selfie, que cria um feed na página do

produto com fotos dos consumidores,

transformando o e-commerce em uma

plataforma social.

Malte Huffmann, da Dafiti

Doces criaçõesNa ponta dos pés, o menino olha para dentro da geladeira de sorvetes,

em um quiosque, no shopping. Há ursinhos por todos os lados e sabores

inusitados do lado de dentro da máquina. Fascinado, ele comenta: “papai, há

ursinhos em todos eles!”. E escolhe o sorvete de doce de leite. O pai, por sua

vez, opta por limão siciliano. Saem felizes: a criança, com o agradável doce; o

pai, com as pouquíssimas 60 calorias do produto.

Essa é uma cena que pode ser vista nos quiosques da Diletto. A variedade

dos produtos – que vão desde sabores tradicionais até parcerias de co-

branding (com Ovomaltine, Chandon e BMW, por exemplo) faz com que os

olhos do cliente brilhem.

Quando nasceu, a Diletto chacoalhou o mercado de sorvetes que “estava

congelado há anos”, como cita Fábio Meneghini, sócio-fundador, responsável

pelo branding e pelo marketing da empresa. “Para nós, inovação é uma forma

de pensar que permeia todos os setores da empresa. Costumamos dizer que

o botão ‘inovar’ está apertado e travado para sempre”.

Assim, uma das recentes criações é a linha das chamadas “Crostattas”,

sobremesas congeladas em formas de pequenas tortas. “Elas receberam esse

nome porque possuem bases importadas da Itália”, explica Meneghini.


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Ela é carioca“Por que não podemos fazer um suco parecido com este, apenas com frutas frescas, sem água, sem açúcar, conservantes, coran-

tes e colocar em caixinhas legais?”, perguntou-se Marcos Leta, idealizador e diretor da Do Bem. Foi esse devaneio, ocorrido em um

verão no Rio de Janeiro, em 2009, que fez nascer a empresa.

“Depois de pesquisar bastante, resolvi deixar meu emprego chato, enquadrei literalmente a gravata e viajei pelo mundo

conhecendo tecnologias e experimentando bebidas”, conta Leta. De acordo com o idealizador, faltavam apenas alguns ingredientes:

frutas de produtores apaixonados, lugares capazes de inspirar pessoas e jovens querendo mudar o mundo. Quando esses itens

foram encontrados, fizeram algumas ligações para antigos amigos. Tudo estava pronto: a Do Bem havia nascido.

“Inovação para a empresa é acompanhar a evolução humana”, defende o idealizador. “Em 2009, lançamos o primeiro suco

integral 100% espremido, em caixinha e sem conservantes do Brasil. Em 2011, o primeiro chá mate sem conservantes. Em 2014,

ousamos mais uma vez e lançamos a primeira pulseira inteligente brasileira. Neste ano, agora no mercado de snacks saudáveis,

fizemos as barrinhas com fruta de verdade e ingredientes naturais”, conclui.

D O B E M

Marcos Leta, da Do Bem

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D O D

Tecnologias para o mercado financeiro

Investir na Bolsa de Valores pode

parecer muito complicado. A Dod (robôs

investidores) surgiu para facilitar que

pessoas não tão especialistas no mercado

financeiro também pudessem se aven-

turar a investir na Bolsa de Valores. Com

um time formado por PhDs em física,

matemática e ciências da computação,

a Dod desenvolve robôs que analisam

dados do mercado e compram e vendem

ações de forma totalmente automática.

São vários tipos de robôs, cada um

com uma inteligência diferente, para

atender a necessidades específicas.

Se o negócio é seguro? “Os robôs são

programados com limites máximos de

perdas em um dia e em um investimen-

to e existem camadas de softwares que

protegem a operação para todos os ris-

cos possíveis que mensuramos”, conta

o CEO Rufo Paganini. Segundo ele, o

modelo reduz erros por influências

emocionais como ambição ou medo, já

que o robô segue à risca a estratégia

para a qual foi concebido.

A Dod ainda realiza pesquisas e de-

senvolvimento científico de novos robôs,

que podem usar inteligência artificial,

algoritmos genéricos e outros princípios

de aprendizado de máquina para investir.

Além disso, investiu em alianças com

universidades e parcerias com estu-

dantes e pesquisadores, para descobrir

novidades. “A ideia é contribuir para que

a universidade saia da invenção e entre

na inovação”, finaliza Paganini.

A inovação em saúde (e de baixo custo)

Recentes estimativas dão conta

que 25% da população possuem

um plano de saúde no Brasil. Os

outros 75% recorrem ao temerário

Sistema Único de Saúde (SUS) e

sua risível oferta de saúde pública.

Os problemas no serviço público

é o cenário ideal para o negócio do

dr. Consulta, um serviço de saúde

primária (ou seja, apenas exames e

tratamentos de baixa complexidade)

com custo a partir de R$ 90 e que

permite o acesso a 35 especialidades.

Fundado por Thomaz Sourgi

(filho de um conceituado urologista

brasileiro), o negócio se tornou

uma rede que já conta com sete

unidades. O segredo é eliminar

gastos desnecessários a partir de

novas tecnologias de baixo custo,

muitas delas baseadas na internet.

O dinheiro é fundamentalmente

investido na remuneração do profis-

sional (acima da média dos planos de

saúde) e em equipamentos.

De tão certo, a ideia tem como

um dos investidores Maximiliano

Nicolau Maria de Liechtenstein, o

príncipe do microestado de sobre-

nome homônimo. “Não investimos

em decoração, mas em novidade

tecnológica e no profissional.

Um deles é o agendamento pela

internet, que responde por 30%

do total”, diz Gastón Perez, diretor

de TI do dr. Consulta.

D R . C O N S U L T A

Gastón Perez, do dr. Consulta

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D R E S S & G O

Vestida para matarA ideia é simples e ao mesmo tempo, sofisticada: aprimorar o mercado de aluguel de vestidos. A Dress&Go – fundada pelas

administradoras Bárbara Diniz e Mariana Penazzo – traz a esse mercado um pouco mais de luxo e de modernidade.

A empresa surgiu justamente da necessidade de um vestido de festa – e a inspiração veio da Rent the Runway, de Nova York.

Hoje, já amadurecida, oferece peças assinadas por grandes estilistas que podem ser alugadas no portal da Dress&Go.

“Toda mulher gosta de estar bem-vestida e os grandes estilistas pensaram nisso, estudaram e se dedicaram para que seus

desenhos se transformassem em algo deslumbrante”, explica Mariana.

Alguns serviços tornam a experiência ainda melhor: as entregas são feitas em quase todo o Brasil; o ajuste da barra do vestido

pode ser realizado, basta que a cliente informe o tamanho do salto e as próprias medidas. Trocas são permitidas e, como se não

bastasse, a empresa oferece também consultoria on-line.

Bárbara Diniz e Mariana Penazzo,

da Dress&Go

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E L E K T R O

Engajamento favorece aprendizado contínuoA Elektro, uma das maiores distribuidoras de energia elétrica do Brasil, considera a valorização

das pessoas o primeiro passo para a inovação. “Criamos uma nova filosofia baseada em quatro pilares:

acreditar, praticar, melhorar e compartilhar. Utilizamos práticas abrangentes para promover uma cultura

organizacional que privilegia e valoriza a mudança”, afirma Márcio Fernandes, presidente da companhia.

O executivo conta que o novo modelo de governança passou a motivar e viabilizar o protagonismo

em grupos de trabalho e projetos estratégicos. Um dos destaques foi o plano de distribuição de energia

de forma humanizada em São Luiz do Paraitinga. Após um investimento de R$17 milhões em 2014, a Elektro instalou mais de seis mil

medidores inteligentes em ônibus e bicicletas elétricas, 120 luminárias econômicas (que devem reduzir pela metade o consumo da

iluminação pública), além de painéis fotovoltaicos para geração de energia limpa em prédios públicos.

Minority Report na EstácioUm novo conceito está surgindo no Brasil pelas mãos de instituições como a Estácio: a educação 3.0. Em outras palavras, é a

maneira de lecionar por meio de práticas conectadas, interativas e altamente digitais (além de ser uma comunicação com uma via de

duas mãos).

A universidade é uma referência no uso de novas tecnologias na educação, como é o caso dos óculos de realidade nas aulas de

engenharias, apenas para citar um exemplo. O tema “tecnologia” é tão importante que a instituição, aos poucos, vem ganhando re-

conhecimento como laboratório de desenvolvimento de novas tecnologias. É o caso do Telion, uma espécie de televisão inteligente

que agrega funções de realidade virtual e aumentada.

Em meio ao turbilhão de novidades tecnológicas, uma mulher assina muitas dessas novidades: Lindália Reis, a diretora de inova-

ção da Estácio, que já estudou e trabalhou com inovações em empresas como a TV Globo e até mesmo na Nasa, a agência espacial

norte-americana. “Inovação é uma mudança de atitude na cultura. Aqui, o Minority Report (filme de ficção científica estrelado por

Tom Cruise, ambientado em cidade futurista) está acontecendo em sala de aula. Literalmente”, diz.

E S T Á C I O

Márcio Fernandes, da Elektro


Roupas para um estilo de vidaA carioca Farm já conquistou corações fashionistas por todo o país. Mais do que roupas, a marca

vende um estilo de vida. “Vendemos experiências, mostramos que tudo na vida tem um lado leve,

descontraído e carioca, bem como a menina Farm é”, comenta Andre Carvalhal, gerente de marketing.

“A Farm acredita que a inovação vem de dentro para fora, parte do seu funcionário como um todo”,

continua Carvalhal. Por isso, alguns projetos começam dentro de casa, como é o caso do Flor & Ser,

escola de livre aprendizado em parceria com instituições reconhecidas por novas metodologias de en-

sino. O projeto começou para a equipe, com o módulo denominado Casulo, a fim de desenvolver moda

sustentável. Em setembro, será lançado para o público, com diversos temas.

Outra ação de destaque é o Projeto Troca Amor, em parceria com a Satrápia, agência de benfeitorias.

Em uma loja solidária, clientes podem trocar peças de roupas por trabalho voluntário e ações sociais.

F A R M


Abordagem de excelênciaPara corresponder ao forte apelo da indústria, que investe intensamente em inovação em produtos, a Fast Shop tem uma

estratégia: inovar na forma de fazer, falar e concluir uma venda consultiva. “Para nós, que somos multicanal – atendemos on-

line e off-line – é um desafio manter a padronização e a integridade da execução. Expandir esse conceito no setor de serviços

é sem dúvida uma preocupação de todos”, diz Thiago Quintino, CCO da Fast Shop.

Assim, a companhia acredita em pessoas que possuem um DNA inovador, mas, acima de tudo, investe em processos

minuciosamente desenhados e revistos focando a boa aplicação na prática. “Todos os nossos esforços estão voltados a fazer

do processo de venda um momento mágico”, garante. Como inspiração, ele cita Walt Disney e os parques que “não são ape-

nas magia, mas uma cadeia de processos que funcionam de forma sincronizada e com alta qualidade, visando a experiência

máxima dos usuários”. É nesse caminho que a empresa trabalha.

G A F I S A

Um prédio construído nas redes sociaisUma das mais inovadoras ideias no ambiente de negócio foi inverter a lógica do surgimento de um produto ou serviço.

Agora, a demanda vem de fora para dentro e entender esse movimento é o ponto de partida para negócios bem-sucedidos.

A Gafisa fez isso – e muito bem. Recentemente, abriu diálogo com consumidores na internet e pediu sugestões sobre o

que eles julgavam importante dentro de um condomínio. O resultado: três mil sugestões, muitas delas necessidades emer-

gentes e já incorporadas a um novo prédio: tem tomada para carro elétrico, placa para captação de luz solar, salas de ginástica

para lutadores (e para amantes do UFC), escadas que estimulam o exercício físico e outras ideias surgidas nas redes sociais.

“Inovar é encontrar soluções e novas maneiras de fazer diferente algo que já é feito pela concorrência. Nosso diferencial é

ter um olhar atento para satisfação de nossos clientes, tendências e negócios”, diz Kátia Varalla, diretora de desenvolvimento

de produtos da Gafisa.

F O U N D I T !

A troca de presentes dos noivos Thiago Speranzini e Julia Sabbrocini Sanches é mais do que um mútuo momento afetivo. É

um desafio e que tem relação direta com o Found It!, um e-commerce especializado em presentes.

O site só aparenta ser igual a outros varejos on-line. Thiago e Julia são assessores de presentes e desenvolveram estra-

tégias que não se limitam a datas como Dia das Mães, Natal ou Páscoa. Há presentes para ocasiões curiosas como “Open

House” ou “É Sexta-feira!”, que é focada para encontros entre amigos. “Em resumo, somos facilitadores em termos de presen-

tes. Oferecemos e vendemos o presente ideal para datas sazonais e ocasionais”, explicou Thiago.

O segredo da inovação, segundo Julia, é a fuga dos óbvios chocolates, bebidas e flores. “É para isso que serve a consul-

toria. Conversamos com os clientes e entendemos o que eles querem. Até por isso, entendemos que há uma procura por

presentes cada vez mais exclusivos. O segredo está em oferecer algo relacionado à personalidade da pessoa”, diz Julia.

A busca do presente perfeito

F A S T S H O P

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Um novo olhar sobre consumo de beleza

Todo mês, novos produtos de beleza. A

Glambox inova o jeito de consumir: por um valor

fixo as assinantes recebem em casa uma caixa

com amostras e as marcas garantem um lugar no

coração das consumidoras (e nas redes sociais).

“A indústria da beleza é cara e evolui rápido. As

mulheres tendem a se apegar ao que elas sabem

que funciona, antes de gastar em um produto

novo”, explica o CEO Fernando Leal.

Ou seja, além de inovar no consumo de

produtos de beleza, a Glambox inova também

o jeito de fazer marketing. “É um investimento

sem dispersão, a empresa envia seu produto a

uma cliente que pagou para recebê-lo. Ela está

disposta a consumir e dar o retorno que a marca

quer”, completa Leal.

Ao efetuar a assinatura da caixa, a con-

sumidora preenche um perfil de beleza para que

receba produtos adequados. Depois de receber

o produto, há outra pesquisa, preenchida por

pelomenos 40% da base de assinantes, que

ganham Glampoints pelas respostas(podem ser

trocados por produtosno site). Ou seja, isso torna

a Glambox detentora de dados interessantes para

as marcas.

A exposição é garantida. Assim que as caixas

chegam, as consumidoras começam a postar

fotos e comentários sobre os produtos, em geral,

positivos. Mas essa exposição pode ter dois lados.

“Nós sabemos o que é um mês de exposição nega-

tiva por atraso ou produto de má qualidade. Por

isso, tomamos muito cuidado”, conclui Leal.

G L A M B O X

Fernando Leal, da Glambox

85


A valorização do fator humano

As diversas gerações convi-

vendo tornam o departamento

de Recursos Humanos (RH) das

empresas peça chave para agregar,

manter e explorar todo o potencial

dos seus talentos. Nesse sentido, a

GOintegro pode ser fundamental.

“Somos uma plataforma social para

RH e trazemos indicadores para

comprovar a eficácia das operações,

além de, principalmente, engajar a

equipe”, resume Thiago Gonçalves,

country manager do Brasil.

Na prática, a inovação da

GOintegro está em oferecer uma

plataforma de comunicação com

uma rede social interna que torna

mais rápida a comunicação e mos-

tra o engajamento dos colaborado-

res. Além disso, conta com quatro

aplicativos. O primeiro é o de

benefícios corporativos: descontos

em uma rede parceira que inclui

restaurantes, escolas de idiomas,

faculdades, academias etc. “O

objetivo é maximizar o poder aqui-

sitivo do funcionário, garantindo

também melhor qualidade de vida”,

explica Gonçalves.

O segundo aplicativo gerencia

reconhecimentos, efetuados entre

colaboradores. Há ainda o app

que gerencia benefícios flexíveis,

definidos pela companhia. Por fim,

o aplicativo de incentivos ajuda a

gerenciar premiações eventuais.

Trata-se, portanto, de uma forma

do RH segmentar sua interação e

garantir a motivação das pessoas.

G O I N T E G R O G R U P O F L E U R Y

Ecossistema de inovação

Com a colaboração de

clientes, médicos, colabo-

radores e fornecedores

a partir de diferentes plata-

formas, o Grupo Fleury

vem inovando na área de

testes e diagnósticos. Pri-

meiro laboratório do Brasil

a lançar o teste de Chikun-

gunya (febre viral, parecida

com a dengue), a empresa

lançou 477 novos produtos

desde 2009, entre eles um

teste para diagnóstico de

tumores metastáticos de

origem desconhecida.

“A inovação é um

desafio de diferenciação,

que é validado pela expe-

riência do cliente (paciente

e médico) no último nível”,

afirma Jeane Tsutsui,

diretora-executiva médica,

técnica e de atendimento

do Grupo Fleury.

Segundo a executiva,

a companhia conta com

hub de inovação para

criação de ecossistema

de inovação no mercado

de medicina e saúde, e

conta com financiamento

de R$ 155 milhões junto à

Financiadora de Estudos

e Projetos (Finep) para

criação de novos modelos

de diagnóstico.

G P A

Lojas para todosDurante um passeio pelo

shopping, uma cliente entra em

um supermercado. Lembra, então,

que há algumas compras que

precisam ser feitas ali. Enquanto

escolhe os itens, imagina quando e

como nasceu a grande ideia de co-

locar uma loja como aquela dentro

do shopping. O que ela ainda não

sabe, no caso, é que o primeiro su-

permercado inserido em um local

de compras como aquele foi o Pão

de Açúcar – e esse é um exemplo

de pioneirismo do Grupo Pão de

Açúcar (GPA).

Na internet, o GPA também foi

pioneiro, com a criação do Pão de

Açúcar Delivery. “Mais recente-

mente, em linha com o propósito

de inovar seguindo as demandas

dos clientes, evoluímos na oferta

de formatos de lojas, como é o caso

do lançamento do Minuto Pão

de Açúcar, em 2014”, conta Peter

Estermann, diretor vice-presidente

de infraestrutura e desenvolvi-

mento estratégico do GPA.

Como ele aponta, a condição

de líder do varejo nacional faz com

que o GPA precise inovar. “No

segmento de varejo especiali-

zado, fizemos o lançamento das

mobile stores nas quais o cliente

encontra toda solução de compras

de celulares e pode escolher qual

operadora melhor atende as suas

necessidades em um mesmo local

de compra”, diz.


86C A P A


G U A R D A M U N D O

Guardando o mundo na bolsa (customizada)Quando o assunto é moda, inovar não é apenas necessário. É quase um dever profissional e que necessariamente deve acom-

panhar as constantes tendências entre uma primavera-verão para um outono-inverno.

A bolsa é um exemplo. Mas em meio a uma enxurrada de ofertas é quase difícil encontrar um produto exclusivo com preços

na faixa de quatro ou até mesmo de cinco dígitos. É aí que entra o Guarda Mundo, uma empresa especializada na venda de bolsa

customizada para freguesas – e, em breve, para fregueses também.

A fundadora é uma ex-consultora de moda da revista “Vogue”, Nicole Nalo de Senço, que tem no investimento em estudos de

mercado e os diálogos com as consumidoras os pilares do segredo da inovação da Guarda Mundo. “Realizamos estudos próprios e

ouvimos as necessidades das clientes por meio das embaixadoras e representantes comerciais. É essência da marca”, afirma.

H A V A I A N A S

Alpargatas é a nova Havaianas

Alpargatas ou alpergata é uma espécie de tênis feito com sola de borracha e, normalmente, revestido em lona muito famoso nos

anos 1980. A inspiração veio de um calçado usado por antigos trabalhadores de docas franceses e espanhóis, que, agora, retorna ao

circuito da moda e muito disso se deve as Havaianas – empresa do grupo homônimo ao antigo calçado.

A companhia já havia feito isso com os famosos chinelos de dedos, que, a propósito, foram inspirados em um tradicional calçado

japonês. Assim, ela refaz o caminho da inovação e transforma um antigo calçado em algo elegante e fashion. “De todas as nossas

tradições, uma das mais importantes é se renovar sem perder a nossa essência. Por isso, para Havaianas inovação é uma das formas

de se manter atual e desejada, refletindo nos nossos produtos o nosso olhar em relação às constantes mudanças e comportamentos

do consumidor”, diretora de sandálias da Havaianas, Carla Schmitzberger.

Nicole Nalo de Senço, da Guarda Mundo

H O T E L U R B A N O

H O S P I T A L P L A C I

Para viver melhor A perspectiva médica muitas vezes é dura: a doença demorará para ser

curada, ou, na pior das hipóteses, não haverá cura. O que fazer com pacientes

nessa situação? Em hospitais tradicionais, não existem os cuidados ideais.

Foi nesse contexto que nasceu o Hospital Placi. “Esse é um espaço que prioriza o

conforto dos pacientes, até mesmo com áreas de lazer. Estruturamos o hospital para

atender pessoas que precisam de tratamentos longos”, conta Carlos Alberto Chiesa,

diretor de operações. “Nossa proposta é mostrar que existe um caminho entre o

hospital comum e a casa do paciente. Somos especializados em cuidar de pessoas.”

Existem três grupos nos quais o hospital se concentra: um deles é o de reabili-

tação e recuperação, feito para pessoas que precisam de internações prolongadas.

O segundo é o de cuidados continuados, feito para quem sofre de doenças que não

permitem plena recuperação ou pacientes crônicos com grande dependência. E,

por último, o grupo de cuidados paliativos, para pacientes que estão em situações

que não permitem mais recuperação e também não estão em condições estáveis.

Inovação que salva vidasA massificação da informação ao redor do mundo criou um enorme desafio

para médicos e hospitais. Nas linhas do tempo das redes sociais surgem as mais

variadas histórias sobre um tratamento “disso” ou remédio “daquilo”. São elas

que alimentam a esperança sobre o bem mais precioso desta edição especial da

Consumidor Moderno: a vida.

Assim, a existência de um setor de inovação dentro do Hospital Sírio- Libanês é

fundamental para avaliar, investigar e estudar as inovações em ebulição ao redor do

mundo – e que não são poucas.

A mais recente inovação não apenas aprimora a distribuição do remédio, mas re-

duz custos internos: a farmácia automatizada, uma tecnologia italiana que armazena,

organiza e separa os medicamentos dos pacientes do hospital. E sem falar no portal

do paciente, cuja ideia é oferecer um ambiente com as informações mais importantes.

“A inovação está no nascedouro do hospital. Fizemos a primeira UTI do País, entre

outras práticas pioneiras. Inovação representa um grande desafio para a área de

saúde por inúmeras razões. E a comunicação com o paciente é uma delas”, disse Anto-

nio Carlos Onofre de Lira, superintendente técnico hospitalar do Sírio-Libanês.

H O S P I T A L S Í R I O - L I B A N Ê SAntonio Carlos Onofre

de Lira, do Sírio-Libanês

Roberta Antunes, do Hotel Urbano

O impulso 3.0 do turismo nacional

Há muitas histórias de modelos

tradicionais que foram desafiados com

um novo paradigma criado a partir da

internet. Isso está acontecendo com

a mobilidade urbana, alimentos, entre

tantos outros setores. E isso inclui o

setor de turismo.

Em 2011, não havia uma plataforma

capaz de suportar uma crescente de-

manda nacional. É nesse cenário que sur-

giu o Hotel Urbano, que não se resume

a um simples e-commerce de pacotes de

viagens. A grande inovação foi injetar es-

teroides em pequenas e médias agências

de viagens, que passaram a receber uma

demanda que antes era direcionada para

agências maiores – e até então físicas.

“Existiam muitos intermediários até

o cliente final e, praticamente, nenhuma

tecnologia, nenhum player on-line in-

vestindo forte para fomentar o turismo.

E foi nisso que decidimos focar. Desen-

volvemos uma estratégia de marketing

on-line capaz de gerar demanda por

turismo e viagens durante todo o ano e

não apenas em momentos específicos”,

diz Roberta Antunes, cofundadora do

Hotel Urbano.


88C A P A

Uma vitrine que conta tudo

Os produtos Imaginarium povoam

os desejos de quem é mais desco-

lado. E a empresa ainda investe em

vitrines encantadoras que se renovam

frequentemente. “Nosso calendário de

campanhas, que faz o ponto de venda

se reinventar a cada novo ciclo, é um

fator de identidade da marca aliada à

inovação”, comenta Thiago Colares,

diretor de marca e produto da empresa.

Um exemplo foi a campanha

Almofadorama, que transformou a vi-

trine em uma grande máquina de bichos

de pelúcia, os clientes podiam brincar

de pegar almofadas e, se conseguissem,

levavam o produto. “O consumidor

espera da nossa marca surpresa e

diferenciação e cada detalhe é pensado

para que esse desejo seja atendido”,

completa Colares.

Para o diretor, não cabe mais

somente ao produto a responsabilidade

de oferecer inovação ao consumidor.

Isso deve estar materializado no dia a

dia da companhia e algo que conta é a

participação do colaborador, mesmo

que isso implique em falhas – é possível

aprender com elas. “Privilegiamos

muito a multidisciplinaridade dos times

e valorizamos a colaboração. Temos o

‘Desafio das Ideias’, que promove inova-

ção e solução de problemas de forma

criativa e colaborativa”, exemplifica.


89

I M A G I N A R I U M

I T A Ú U N I B A N C O

Uma nova maneira de pensar

No mercado de capitais e investimentos, o objetivo da inovação

é a criação de experiências com alto valor agregado para clientes e

que tragam resultados para a organização. “Inovar é rever conceitos,

desenvolver soluções e resolver problemas antigos com uma nova

forma de pensar. A inovação deve proporcionar soluções que atendam

as reais necessidades do cliente por meio de uma experiência de alto

valor agregado”, define Paulo Meirelles, diretor do Itaú Unibanco.

Além do check-up financeiro, serviço de consultoria que ajuda

na identificação de oportunidades para clientes, o banco lançou uma

estratégia única de fundo de investimentos, o Managed Portfolio

– que não tem compromisso de concentração em nenhum ativo ou

fator de risco em especial; além do conceito “1,3,6,9” (que simplifica o

planejamento da aposentaria).

A iniciativa inovadora mais recente do Itaú Unibanco é o Cubo.

Localizado em São Paulo, o Cubo é um espaço multidisciplinar criado

para receber até 50 startups e oferecer capacitação para interes-

sados em empreendedorismo tecnológico. A proposta é transformar

o setor em frentes diferentes, além de ofertar espaço de coworking

para startups digitais. “Em 2014, lançamos também o nosso centro

tecnológico no interior de São Paulo, que foi criado de maneira susten-

tável e inovadora para garantir a maior disponibilidade e agilidade no

processamento de dados”, destaca o executivo.

O bom, bonito e barato (literalmente)O famoso hair stylist, Celso Kamura, não é apenas uma

figura conhecida na alta sociedade e entre as celebridades. Ele

também é um empreendedor e, nesse quesito, realmente, faz

barba, cabelo e bigode.

Em 2012, ele inaugurou o Kamura Express, um salão baseado

no conceito de “beleza fácil”. Em linhas gerais, é um serviço com

foco em solucionar problemas simples como uma escova, uma

coloração rápida na raiz, unha, entre outros, e em no máximo 30

minutos. Mais do que isso, o preço também é inovador: um corte

masculino com a grife Kamura sai por módicos R$ 69.

“Na Europa e nos Estados Unidos existem salões que só

fazem escova. Não havia algo parecido no Brasil antes do Kamura

Express. Penso que a inovação passa por compreender continu-

amente o desejo da mulher e também o do homem. E convenha-

mos: a mulher não quer mais passar a tarde inteira em um salão”,

diz Celso Kamura.

K A M U R A E X P R E S S

Paulo Meirelles, do Itaú Unibanco


90C A P A

L I V R A R I A C U L T U R A

Como a Cultura muda tudoAs lojas da Livraria Cultura são ambientes que convidam à leitura. Oferecem um espaço de convivência e ampla experiência

cultural, em um universo lúdico, com serviços diferenciados. Cada uma das 18 unidades tem o papel de surpreender e encantar os

consumidores. “Hoje, o varejo disputa o tempo mais precioso do cliente, seu momento de lazer. Temos que atraí-lo para as lojas.

Trazemos valor agregado para as pessoas e valorizamos o ponto de venda”, comenta Sérgio Herz, CEO da Livraria Cultura.

Além das lojas tradicionais, há seis lojas Geek.Etc.Br, voltadas exclusivamente para o público geek e nerd. A livraria tem forte

presença no ambiente virtual, pelo e-commerce, com versão para smartphones e tablets. Nesses canais, o cliente conta com a

entrega foguete, além da agendada.

Para Herz, “inovar é um trabalho diário, tem que ter disciplina, mais do que criatividade. Envolve errar. Muitas vezes em que

tentamos fazer diferente, deu errado”. Um exemplo foi o programa Cultura em Curso, que começou grande demais e não deu certo.

Foi redesenhado e recomeçou crescendo aos poucos. “Os cursos abrangem diversas áreas e seu maior propósito é levar conheci-

mento para as pessoas, porque isso muda tudo”, conclui o CEO.

Um novo modo de ver o Brasil Produto nacional, com design original, qualidade e preço acessível. Com isso em mente, Raphael Costa Neves, Guilherme

Gomes Freire e Arthur Blaj investiram na Livo, marca de óculos inovadora de ponta a ponta. A começar pelo produto, óculos

feitos por fresagem, processo manual, com acetato italiano como matéria-prima.

Além disso, colaboradores têm voz e são bem tratados e fornecedores são valorizados. “Existe uma cultura de espremer o fornece-

dor para ter o menor preço. Para nós, isso está errado, queremos que a indústria brasileira dê certo”, comenta Freire.

O programa Livro por Livo é outro diferencial: garante ações colaborativas em parceria com a Pró-Saber, ONG de incenti-

vo à leitura. “Os livros dão às pessoas um novo ponto de vista: mais uma forma de enxergar o mundo”, explica Neves. Segundo

ele, a ideia é devolver para a sociedade um pouco do que a empresa recebe. Assim, aplica 1% do faturamento no projeto, sem

receber incentivo fiscal para isso.

Há ainda inovações no site, como um provador virtual 3D que possibilita experimentar os modelos, e um guia de rosto que

ajuda a escolher os óculos mais adequados. Por fim, as lojas e quiosques seguem um padrão clean, com óculos mais espaçados

e bem expostos, quase convidando o cliente a vesti-los.

L I V O

Raphael Costa Neves, Guilherme Gomes Freire e Arthur Blaj, da Livo


Sexo e saúdeOs filmes De Pernas pro Ar e

Cinquenta Tons de Cinza mexeram com

o imaginário das pessoas e estimularam

o segmento erótico. Muito antes disso

acontecer, Valéria Albuquerque já tra-

balhava com a importação de produtos

sensuais. E sentia a necessidade de

encontrar produtos de qualidade em

novos formatos de loja. Hoje, é propri-

etária da Lovetoys Erotic Boutique, em

dois endereços badalados de São Paulo:

Moema e Oscar Freire. “Eu tenho uma

loja em uma esquina com seis vitrines,

absolutamente exposta. Derrubamos

esse tabu em torno de uma loja de

produtos sensuais”, conta Valéria.

Além do diferencial no atendimento,

na exposição dos produtos e design das

lojas, a Lovetoys trabalha também com

a questão da saúde. “Existem vários

produtos no segmento adulto que

têm uma ordem terapêutica que não

é explorada. Saúde também é prazer”,

comenta Valéria. Nessa linha, a empresa

realiza diversas palestras e workshops

sobre o tema, com pessoas que podem

trazer conteúdo para dividir com os

consumidores. O sucesso do formato foi

tanto que, para o ano que vem, a ideia é

dedicar um andar inteiro para a realiza-

ção desses eventos.

M A G A Z I N E L U I Z A

laboratório de inovação

A inovação não é apenas uma estra-

tégia do Magazine Luiza. Virou um labo-

ratório para o desenvolvimento de ideias

e novas tecnologias com foco em varejo

– e principalmente no e-commerce.

No Luiza Labs, que conta com 73

profissionais, surgiram ideias como o

Magazine Você, uma espécie de e-com-

merce com ares de rede social, um dos

pioneiros em social commerce no Brasil.

Nele, qualquer pessoa constrói o próprio

site por meio da plataforma oferecida

pela empresa, comercializa o produto

e recebe uma participação pela venda.

Outra inovação a partir do Lab foi a

Virada Mobile. É um modelo ainda embri-

onário, presente em 12 lojas de São Paulo

e que consiste no uso do smartphone em

todas as etapas da operação comercial.

A inovação está na plataforma, que foi

totalmente desenvolvida pela empresa.

“Criado em 2014, o Luiza Labs é

formado por um grupo de desenvolve-

dores que se dedicam integralmente à

inovação, baseados em uma estrutura

separada da operação e que buscam

soluções que vão desde melhoria nos

processos por meio da digitalização

até estabelecimento de parcerias com

universidades e financiamentos”, afirma

Frederico Trajano, diretor de operações

do Magazine Luiza.

M E A T E N D E

Nova forma de contato

Oito anos da vida de Leduar

Staniscia foram fundamentais para

inspirar sua futura criação. Durante esse

período, ele trabalhou com tecnologia

para call center e aprendeu muito sobre

as dificuldades vividas no setor. Com

essa experiência adquirida, deu início a

um novo negócio: o Me Atende.

No início, a ideia era gerar apenas

um negócio capaz de tirar o cliente da

fila de espera. A primeira ferramenta,

então, simplesmente avisava que havia

um consumidor esperando, para que

a empresa retornasse o contato. “Com

o tempo, percebemos que mudar

processos dentro das empresas não

era simples”, conta Staniscia, que hoje

é CEO. “Por isso, desenvolvemos uma

tecnologia que permite integração com

qualquer empresa”.

Esse foi só o começo. A empresa

desenvolveu ainda um sistema de autoa-

tendimento que oferece fotos e vídeos

explicativos, com o objetivo de facilitar

a solução de dúvidas simples. Hoje, o

serviço inclui também módulos de chat.

A cereja do bolo, entretanto, é a criação

de apps. “Desenvolvemos uma solução

que integra toda a tecnologia criada por

nós e a insere no aplicativo da empresa –

e se ela ainda não possui um desses, nós

podemos criar um”, afirma o CEO.

Frederico Trajano, do Magazine Luiza

Valéria Albuquerque, da Lovetoys

Erotic Boutique

Leduar Staniscia, da Me Atende

92C A P A


L O V E T O Y S


Chega de sofrerImagine como seria

viver sem dor. A Medecell,

empresa com 20 anos de

mercado, se aproximou

dessa possibilidade ao criar

o Tanyx, um produto que

funciona a partir da tecno-

logia de Neuroestimulação

Elétrica Transcutânea, ou

TENS (do inglês Transcuta-

neous Electrical

Nerve Stimulation).

O dispositivo é pequeno

e funciona de forma simples:

colocado sobre o local

onde há dor, ele é regulado

na frequência da dor e a

trata, sem efeitos colaterais.

“Todos os outros produtos

TENS não levavam em conta

o consumidor, não eram

baratos e muito menos des-

cartáveis”, afirma Moacyr

Bighetti, empreendedor à

frente da Medecell. O Tanyx

transformou esse histórico.

Essa é a principal invenção

da empresa, que vê o uso

da eletroestimulação como

uma alternativa para o

futuro da medicina.

M E D E C E L L M I N I A T U R A 3 D

Uma miniatura de gente

A Miniature 3D já tinha expe-

riência no mercado de impressão

convencional, mas resolveu se

reinventar. “Somos os pioneiros a

imprimir pessoas, em impressão 3D,

tanto com a Miniature 3D quanto

com a MiniYou, com quem estamos

em processo de fusão”, comenta

André Edelstein, um dos proprietá-

rios. É possível fazer uma miniatura

de corpo inteiro ou ainda imprimir o

rosto do cliente em algum dos mode-

los de bonecos disponibilizados.

A empresa atua também com

prototipagem industrial, para o

designer ter melhor visão do produto

final. “Olhamos boas oportunidades

dentro do mercado 3D para trazer

como prestação de serviço para o

Brasil. Estar em um mercado em

constante desenvolvimento nos faz

querer inovar. Trabalhamos com algo

muito recente e vimos a miniatura

humana como o nicho mais comercial

possível do 3D. Como as pessoas vão

entender esse mercado inserido no

seu dia a dia? Com a impressão delas

mesmas”, completa Edelstein.

M E R C A D O L I V R E

aceleradora de startups

Um lado pouco conhecido do

MercadoLivre, plataforma que une

empresas e compradores, é o seu contí-

nuo lado inovador – algo praticamente

inerente às companhias com negócios

na internet. De certa forma, ela funciona

como uma aceleradora de start ups.

Muitas das inovações surgiram a

partir do MercadoLivre Commerce

Fund, um fundo, com valor de US$ 10

milhões, que tem o objetivo de financiar

start ups que desejam aprimorar a plata-

forma da empresa.

Além do maciço investimento em

inovação, o Mercado Livre tornou pú-

blico os códigos usados na programação

do site. Há uma página exclusiva para

desenvolvedores (developers.mercado-

livre.com). “Inovar é essencial para nos

mantermos na liderança de um mercado

que está em constante evolução. Nestes

16 anos de vida, aquilo que inicial-

mente era um site de compra e venda

se transformou em um ecossistema

completo de soluções tecnológicas para

o e-commerce. Para isso, investimos

constantemente em inovação”, diz Helis-

son Lemos, diretor-geral da empresa.

Moacyr Bighetti, da Medecell

Helisson Lemos, do Mercado Livre

André Edelstein, da Miniatura 3D

93

94C A P A


Vá para longe Viagens e exercícios físicos são atividades capazes de mudar vidas. Imagine

como seria incrível uni-las, fazendo com que, ao praticar atividade física, o consu-

midor pudesse tornar mais exequível um plano de viagem. Marco Gomes, apaixo-

nado por esses dois tipos de lazer, teve a ideia de criar um programa de benefícios

– o Mova Mais.

Por isso, convidou Fernando Aquino, que hoje é CEO do Mova Mais, para começar

um negócio. O produto é um aplicativo que acompanha a rotina do usuário e gera

recompensas nos principais programas de benefícios.

“Criamos tecnologia proprietária para processar, qualificar e validar os sinais

gerados durante a prática de atividades físicas. Essa tecnologia criou a nossa principal

propriedade intelectual que permitiu a criação de um programa de incentivos único”,

explica Aquino. “O estímulo à inovação está presente em todos os passos de qualquer

atividade executada aqui dentro. O nosso produto hoje, mesmo no modo beta, alcan-

ça dezenas de milhares de atletas ativos em todos os estados do país e no exterior.”

M O V A M A I S

A comunidade virtual dos designersA palavra design é a essência do negócio do site Muma. Em linhas gerais, a platafor-

ma atua na mediação entre clientes à procura de móveis exclusivos e os designers, mui-

tos deles estrangeiros e até famosos – é o caso do egípcio Karim Rachid, que já produziu

itens exclusivos para Armani, Kenzo, Toyota e muito mais.

O arquiteto Matheus Ximenes Pinho, fundador do Muma, é o curador e “juiz” dos

objetos exibidos no site e produzidos por mais de 60 designers. A escolha dos móveis de-

pende de elementos como contemporaneidade estética e um design “fora da caixinha”.

Feita a escolha, a empresa faz o acompanhamento do pedido até a entrega do produto.

“É algo novo e que surgiu de uma necessidade dos meus clientes em encontrar

móveis assinados em Recife (cidade de origem do site). Eles tinham que ir a São Paulo e

até ir a outros países. O nosso desejo é estimular e atrair designers brasileiros para uma

área em franca expansão”, diz Pinho.

M I N U T O S E G U R O S

Experiência rápida e descomplicada

Quando a Minuto Seguros foi aber-

ta, em dezembro de 2010, o mercado

de seguros on-line ainda era novidade.

Assim, seu lançamento por si só já foi

uma inovação. “Tentamos fazer com que

o usuário que navega pela internet tives-

se a melhor experiência, a mais precisa

e rápida, em um produto que as pessoas

têm receio. A ideia foi desmistificar, des-

complicar o processo”, comenta Marcelo

Blay, presidente da empresa.

Ao atender pessoas físicas e

jurídicas, busca o melhor produto para

cada um. Quando o cliente realiza uma

cotação de algum seguro de eletrônicos

portáteis (smartphone ou tablet), de

viagem ou residencial, o resultado

aparece em uma mesma tela – opção de

seguradora e valor. No caso de seguros

de automóveis, o cliente recebe poste-

riormente um e-mail com um link para

as cotações, que já são pré-filtradas pela

Minuto Seguros.

Além do atendimento on-line, os

clientes contam ainda com o atendimento

humano, muito apreciado pelo brasileiro.

“Fazemos inovação em processos, mas

também em pessoas. O que nos provoca

a inovar é sermos eternamente incon-

formados, buscamos sempre melhorias,

onde otimizar processos”, conclui Blay.

M U M A

Marcelo Blay, da Minuto Seguros

Matheus Ximenes Pinho e Diego Ortiz, da Muma


Quando a tecnologia vem do respeito ao meio ambienteA Natura agrupa seus programas de inovação em três frentes de pesquisa e desenvolvimento: tecnologias cosméticas, tecnolo-

gias sustentáveis e bem-estar e relações. “A inovação permeia tudo o que fazemos. Atualmente, envolvemos mais de 200 parceiros

em nossa rede de inovação, e mais de 60% dos nossos projetos são realizados em inovação aberta. Investimos 3% de nossa receita

líquida anual na área”, revela Gerson Valença Pinto, vice-presidente de inovação da Natura.

Na área socioambiental, a Natura se destaca. Pioneira em diversas ações, como fornecer refis para seus produtos, a empresa es-

treita cada vez mais seu compromisso com a sustentabilidade. O Programa Amazônia, por exemplo, pretende impulsionar negócios

sustentáveis, contribuir para o desenvolvimento local e para a conservação da floresta.

“Entre as iniciativas do Programa, a mais recente é o Ecoparque, em Benevides (PA), com um conceito de simbiose industrial,

onde as empresas locais são capazes de utilizar os subprodutos umas das outras. Acreditamos que os crescentes desafios socioam-

bientais são oportunidades para o desenvolvimento de conceitos, tecnologias e processos inovadores”, conclui o executivo.

N A T U R A

96C A P A



Oferta de um propósito maior

A Nextel conseguiu se destacar

entre as gigantes das telecomunicações

trazendo o conceito de venda consultiva

para clientes corporativos ao varejo. Uti-

lizando o método de design thinking, a

empresa criou planos populares de dado

e voz, que podem ser ajustados pelo

cliente ao longo do tempo de acordo

com o consumo. A estratégia dos planos

PMG faz parte do novo posicionamento

da Nextel no mercado.

“Não é um cardápio amarrado, mas

um exemplo de como estamos mudando

o jeito de pensar”, afirma Cristina

Famano, diretora de desenvolvimen-

to de marketing da Nextel. Desde o

lançamento, a companhia vem fazendo

as vendas quase 50% mais rápido do

que exigia todo o processo de ativação

anterior. “Passamos a oferecer algo que

o mercado não ofereceria”, conta Cristi-

na. Para a executiva, se você consegue

inovar do jeito mais rápido e coerente –

às vezes na contramão do status quo do

mercado, “você consegue brigar com as

grandes”, garante.

N E X T E L

Financiamento de vídeos A cada milhão de visualizações, um

vídeo do YouTube ganha em média US$

2 mil. Mas no NetShow.me, plataforma

de financiamento ao vivo de vídeos, se o

usuário tiver um canal com pouco mais de

mil assinantes mensais, num tíquete mé-

dio de R$ 5, recebe o equivalente a quase

12 milhões de views por ano no modelo

tradicional de monetização.

“Começamos vendendo ingressos

para shows ao vivo on-line, mas logo

abrimos as transmissões ao público

e lançamos o serviço de live funding”,

explica Daniel Arcoverde, cofundador do

NetShow.me. “Hoje oferecemos conteú-

dos variados ao vivo, desde comentários

sobre futebol até guias de meditação.”

E o mindset de financiamento ao vivo

não parou aí: ele abriu espaço para a assi-

natura de canais que transmitem conteú-

do regularmente. “Estipulamos um valor

fixo mensal para assistir determinado

canal e ter acesso exclusivo ao conteúdo,

o que alavancou a maneira como

as pessoas ganham dinhei-

ro no NetShowMe.”

Usabilidade ampliada pela integração

Antes a Net era uma empresa de um

único produto analógico, com poucas

opções de programação. Hoje é uma

das companhias que mais inova em

produtos, ofertando não só a TV, mas o

quadriplay que inclui banda larga, telefo-

nia fixa e móvel – além da integração de

todas plataformas.

“A Net busca aprimorar constante-

mente a experiência do cliente ao longo

da sua jornada pela empresa. Realiza-

mos diversas pesquisas e buscamos ou-

vir sempre o consumidor: nosso desafio

é ampliar cada vez mais o conhecimento

sobre como o cliente interage com

nossos produtos e serviços”, garante

Marcio Carvalho, diretor de marketing

da empresa.

Além do Net Now, plataforma de

vídeo on demand com qualidade HD

acessível de qualquer dispositivo, a Net

se destaca pela parceria recém-fechada

com a Claro no lançamento do Com-

bo Multi, que converge os servi-

ços de franquia incluindo acesso

à vontade às redes sociais como

Facebook, Twitter e mensagens

de texto no WhatsApp.

N E T N E T S H O W . M E

Cristina Famano, da Nextel


Segurança para empresas, conveniência para clientes

Eleita uma das dez empresas mais

inovadoras do mundo pela Fast

Company em 2015, a Nice Systems

é líder mundial em soluções que me-

lhoram a segurança ao mesmo tempo

que eliminam questões supérfluas da

experiência do cliente. Durante seu

evento anual em San Antonio, nos

Estados Unidos, a companhia sediada

em Israel lançou uma nova forma de

proteção para as empresas: a voz

do cliente. Com o Nice Real-Time

Fraud Prevention, é possível prevenir

fraudes em tempo real utilizando

biometria de voz.

“Prevenção a fraudes, autenticação,

compliance e treinamento são impres-

cindíveis dentro de uma nova cultura de

engajamento do cliente. Em um futuro

próximo, mais empresas irão investir

em analytics e em biometria de voz”,

afirma Marcelo Bueno, diretor comercial

da Nice Systems para o Brasil e Cone

Sul. “Lidar com um grande volume de

dados, provenientes de diversos canais, e

processá-los em tempo real é crucial para

detectar golpes e evitá-los rapidamente.”

A partir dos avançados recursos

de streaming e análise em tempo real

da Nice Engage Plataform, o software

compara o áudio com uma série de

chamadas recebidas e detecta se o

interlocutor está na lista de suspeitos

de fraude. Caso seja de alto risco, o

operador é orientado pela própria

plataforma sobre como lidar adequada-

mente com a interação.

N I C E

Compartilhando inovação (e internet)Em tempos de conectividade, a palavra compartilhar virou sinônimo de inovação.

Uma prova disso é que a palavra é o ponto de partida de algumas novas ideias na Oi, que

este ano deve consumir nada menos que R$ 28 milhões, segundo o balanço anual de

sustentabilidade da empresa de 2014 – o dobro do montante gasto no ano passado.

Uma das ideias da Oi foi compartilhar sua rede com a Fon, a rede global de Wi-Fi

com mais 16 milhões de pontos no mundo. Além disso, a empresa e a Tim (de novo)

compartilharam esforços e investimentos na expansão da tecnologia 4G para os seus

clientes. “A inovação é um dos pilares importantes da empresa, não apenas nesse

momento, mas na história. A nossa esteira de inovação parte do princípio de algumas

necessidades da companhia que aumentem a receita, diminuam custos e a quantidade

de investimentos”, diz Abel Camargo, diretor de estratégia e novos negócios da Oi.

N U B A N K

Com a mão no bolso De mãos atadas, como se utilizasse uma camisa de forças. É assim que pode se

sentir o cliente que utiliza o sistema financeiro tradicional. Limitações, bloqueios,

senhas e contratos são fatores que, somados, sufocam. Se fosse possível tirar essa

camisa de força, seria muito mais confortável ser consumidor.

“Nosso objetivo sempre foi resolver a complexidade do sistema financeiro.

Quando pensamos em uma marca, pensamos em Nubank pelo ‘nu’, sem roupa. Como

se estivesse se despindo da complexidade, tarifas etc.”, explica Cristina Junqueira,

cofundadora e vice-presidente de marketing, operações e produto.

A ideia funcionou e o Nubank, hoje, é um cartão emitido pela própria empresa, de

bandeira MarterCard. Para ser cliente, basta ter no mínimo 18 anos, morar no Brasil e

ter um smartphone de sistema Android ou iOS – afinal, todo o contato com a empresa

é feito por meio de um aplicativo.

O I


98C A P A

Modelos peludosA vida de Deborah Galliano passou por muitas etapas antes de chegar aonde está hoje. Há alguns anos, ela trabalhou em

um dos parques da Walt Disney, em Orlando. Lá, ocupou um cargo no qual precisava manter contato com animais e visitantes

do espaço. Além disso, acostumou-se com empresas funcionais onde todos têm suas responsabilidades e autoridade para

resolverem problemas.

Formada em rádio e TV, e com a experiência citada, ela trabalhou em muitas produções audiovisuais. Assim, percebeu que havia

uma grande dificuldade em encontrar determinados perfis de animais para campanhas. Com toda a experiência acumulada, ela

decidiu arriscar e deu vida à Pet Model Brasil, uma agência de animais.

Como ela explica, a empresa atua exclusivamente via website. “Os cadastros são preenchidos pelo tutor do animal, que for-

nece todos os dados do pet e do responsável, além de imagens e vídeos”, conta. O bichinho não precisa saber nenhum truque ou

comando – esse é apenas um diferencial. “Quando a agência recebe o pré-cadastro do animal, as imagens passam por uma triagem,

tratamento e produção de um portfólio com espaço para cotação reservado a produtoras.”

P E T M O D E L B R A S I L

P L A T A F O R M A S A Ú D E

Todos saudáveis O cenário é evidente: o acesso à saúde, no Brasil, é precário. Em comunidades carentes, esse problema é ainda mais

intenso – e foi esse contexto que fez com que o Plataforma Saúde nascesse. A ideia, segundo Tales Gomes, co-fundador e

diretor-executivo, nasceu no evento de empreendedorismo Startup Weekend Rio Favela, realizado para estimular negócios

capazes de solucionar problemas sociais.

“Identificamos, por meio de pesquisas e da interação direto com os moradores das comunidades quais eram as principais

lacunas e desenvolvemos um produto em torno disso”, explica Gomes. O modelo de negócio que nasceu, então, é totalmente

inovador, pois leva às comunidades tecnologias portáteis capazes de realizar exames de glicemia, colesterol e triglicerídeos. O

resultado é obtido na hora por meio de nosso software para tablets. Os dados, então, são registrados e armazenados. Dessa

forma, é possível identificar e monitorar doenças crônicas, além de incentivar a adoção de hábitos saudáveis com mensagens

personalizadas para cada indivíduo.

Deborah Galliano, da Pet Model Brasil


99

Q R A N I O

Adeus aos resíduos sólidosA Recinert Ambientale viu no descarte do material resultante de obras e demolições uma oportunidade. O

engenheiro industrial Egidio Buso passou dois anos estudando toda a cadeia do resíduo em São Paulo e as novas

tecnologias na Europa, além de modelos de negócio para aplicar aqui. Assim, há sete anos, nascia a empresa que pro-

cessa entulhos originados nas atividades de construção civil, demolição de grandes edifícios e manutenção de pistas

asfaltadas, no próprio local da obra.

“Identificamos que a tecnologia de britagem móvel traz grandes vantagens ao processo. O resíduo é processado

no lugar, o material resultante pode ser utilizado na própria obra, otimizando custos de descarte e compra de mate-

rial”, conta Vinicius Buso, sócio do pai na empreitada.

A brita resultante de demolição tem qualidade garantida e sua utilização tem fins específicos, como agregado

para pavimentação de calçadas, agregado reciclado para o fabrico de concreto e outros, em uma ação sustentável,

mas que, principalmente, gera economia. “Qualquer solução terá dificuldade de adesão, se não tiver impactos em

eficiência de processos e não gerar redução de custo na cadeia, além do impacto positivo no ambiente”, explica.

R E C I N E R T A M B I E N T A L E

Para aprender e se divertir, ao mesmo tempoUm aplicativo que torna o ensino mais prazeroso. Samir Iásbeck, CEO da Qranio, conseguiu realizar o

sonho de muitos estudantes, ao criar uma plataforma que une gamificação e aprendizado. “Existem vários

aplicativos que te prendem por horas e você não ganha com isso. A ideia do Qranio é fazer algo legal, mas

que gere aprendizado, mostrando que física, biologia, matemática e outras matérias não precisam ser

chatas, estão no dia a dia”, conta Iásbeck.

Uma equipe multidisciplinar de até dez pessoas cria o conteúdo do Qranio em português, inglês e espanhol. A

pergunta do dia, por exemplo, reúne conhecimentos multidisciplinares em uma única questão. Há ainda a possibi-

lidade de duelos e até mesmo um jogo com perguntas sobre trânsito, para quem vai tirar CNH. E todos valem QIs,

pontos que podem ser trocados por prêmios, como vouchers da Livraria Cultura, entre outros.

Além disso, a plataforma desenvolve jogos exclusivos para empresas. O exemplo mais recente é uma parceria

com o Bob’s, para que os colaboradores sejam treinados de forma mais divertida. “Acredito que inovação é uma

entrega. Se você não se entrega para aquilo de corpo e alma não vai. O Qranio está ligado na minha veia. O que

traduz a marca do Qranio é aprendizado e diversão”, finaliza Iásbeck.

100C A P A

Samir Iásbeck, da Qranio

R E S E R V A

Comunicação 2.0: o segredo da Reserva

Estar em recente lista das

mais inovadoras do mundo

da revista Fast Company,

definitivamente, não é para

qualquer empresa. Ainda

mais se essa companhia for

a única brasileira, como é o

caso da Reserva.

A varejista de moda é

famosa por suas inovadoras

campanhas publicitárias e

também por sua comuni-

cação descolada nas redes

sociais. Um dos comerciais

citados pela revista norte-

americana foi o vídeo de

um assalto a uma loja da

empresa. Os marqueteiros

agiram rápido e evitaram

uma mácula na marca com re-

exibição do vídeo, agora com

o slogan: Não precisa quebrar

a vitrine! Apenas entre.

“Toda a empresa é

estimulada a inovar em

tecnologia, marketing, estilo,

vendas, RH, logística. E para

isso é necessário encorajar

as pessoas a tomarem riscos.

Não existe inovação sem

ousadia ou sem a capacidade

de reconhecer erros e procu-

rar superá-los o mais rápido

possível”, diz Rony Meisler,

CEO da Reserva.

102C A P A

Inovar dentro e fora de casaA missão da Samba Tech é ajudar as pessoas a se comunicarem melhor por seus vídeos. Além de desenvolver toda a tecnologia

necessária para isso, a empresa também desenvolve estratégias de comunicação e outros produtos e serviços. Assim, inovação

é fundamental. “Não acreditamos que inovação seja apenas uma área focada em criatividade. É um conceito que está no DNA de

todo mundo aqui, enraizado em nossa cultura”, comenta Pedro Filizzola, diretor de marketing da Samba.

A fim de estimular que todos os funcionários participem dos processos, a Samba conta com ações diferenciadas, como a Hack

Week, maratona de programação que dura uma semana e tem uma premissa: desenvolver projetos que resolvam problemas reais.

O protótipo vencedor recebe prêmios como iPads mini ou até mesmo viagens. “Dessa maratona, já nasceu até uma empresa, a

Samba Ads, de publicidade em vídeos. A gente gera negócios, e não só para fora. Resolvemos uma questão interna com um robô que

controla os pedidos de almoço dos colaboradores, enviando para os fornecedores automaticamente”, conta Filizzola.


Rápido e saudávelA Salad Creations chegou ao País em 2007. De lá para cá, já são 29 lojas, em 11 Estados do Brasil. A marca inovou ao oferecer

saladas, grelhados e sucos funcionais, entre outros, promovendo uma alimentação saudável e rápida. “Somos fast good food. Nos

restaurantes da Salad, a pressa dá lugar à saúde. É alimentação com energia do bem e um toque de amor”, garante Ana Maura Werner,

gerente geral da Salad Creations.

“A nossa missão é transformar hábitos fazendo o bem, ou seja, desenvolver ações que influenciem positivamente toda a cadeia:

consumidores, fornecedores e colaboradores”, comenta Ana Maura. Para se manter inovadora, a empresa desenvolve produtos dife-

renciados, como sopas sem conservantes e hambúrguer vegetal. Além disso, está mudando os layouts das lojas, para melhor atender

aos clientes. Por fim, a empresa oferece ferramentas de comunicação como aplicativo, e-book e blog, para informar os consumidores

sobre alimentação saudável.

S A L A D C R E A T I O N S

S A M B A T E C H

103


104C A P A


S A M P A H O U S I N G

Conforto para os gringos

Liliana Ferraresi, sócia-fundadora

da Sampa Housing, viveu um período no

exterior. O insight que deu vida ao pro-

jeto de empreendedorismo, entretanto,

aconteceu quando ela voltou ao Brasil.

Liliana percebeu que, por aqui, não

existiam apartamentos que pudessem

ser alugados sem burocracia e sem exigir

documentos brasileiros que estrangei-

ros não possuem. Para preencher essa

lacuna, ela criou a Sampa Housing.

O processo é simples: a empresa faz

a ponte, por uma plataforma on-line, en-

tre quem oferece um apartamento para

aluguel e quem quer alugar. Mas o ser-

viço não para por aí. A Sampa Housing

cuida da negociação e das burocracias

do processo. Dessa forma, entrega o

apartamento pronto para o locatário.

“Tentamos pensar fora da caixa, não

apenas com base nos hábitos do mer-

cado. Todos estão acostumados com a

burocracia, mas, a nossa ideia é facilitar

a vida do cliente”, argumenta Liliana.

S A N T A N D E R

Multicanalidade e conveniência

A estratégia de crescimento do

Santander consiste em antecipar

necessidades e tecnologias que elimi-

nem a burocracia da experiência do

consumidor. “O mais importante é estar

onde o cliente está”, garante Carlos Rey,

vice-presidente executivo de estratégia

e assuntos corporativos.

De acordo com o porta-voz, ser um

banco membro de um grupo internacio-

nal permite ao Santander aproveitar as

melhores práticas de outros mercados.

“Unificamos o acesso aos canais com a

utilização apenas do CPF e simplifica-

mos o processo de abertura de conta”,

afirma Rey.

Ao abrir uma conta no Santander

hoje, o novo cliente sai da agência com o

cartão de débito ou múltiplo definitivo,

dispositivos de segurança e total acesso

aos canais eletrônicos de relacionamen-

to em até um dia útil. Até então, esses

materiais eram enviados de forma segre-

gada ao cliente, em um processo que

poderia levar até oito dias úteis.

Uma agência do bemO nome Satrapia era a denomina-

ção usada para províncias ou cidades

da antiga Pérsia com uma relativa

participação popular. No Rio de

Janeiro, as pessoas ditam o direciona-

mento de uma empresa fluminense

que somente promove ações orienta-

das para o bem: a Satrápia.

Funciona assim: empresas

entram em contato e pedem uma

ação com foco em cidadania, inclu-

são ou amor pela cidade. No rol de

iniciativas já feitas, há o Ninho do

Livro, cuja ideia foi estimular a lei-

tura por meio de caixas com obras

de diversos autores espalhadas

pela cidade, entre outras ações.

“A gente se relacionava de

maneira estranha com a cidade.

Não entendia o espaço. As marcas

têm que ter uma relação real com

as pessoas. A inovação passa em

mudar o espaço público e as em-

presas podem ajudar nessa ideia”,

diz Renata Tasca, sócia da empresa.

S A T R Á P I A


S M A R T S U P E R M E R C A D O S

Juntos somos uma rede Uma das ideias inovadoras dentro do Grupo Martins (atacadista de Minas Gerais com um faturamento anual de R$ 5 bilhões) é

a Rede Smart de supermercados. O negócio só aparenta ser normal, mas a inovação passa por um detalhe no âmago do seu negócio:

trata-se de uma rede por associação e não por franquia ou filial.

E o que isso quer dizer? Em linhas gerais, é um meio para impulsionar o negócio dos pequenos e médios donos de supermer-

cados por meio da oferta de serviços como marketing, financeiro e tecnológico, entre outros. Atualmente, existem mais de 900

filiados, distribuídos em 620 municípios brasileiros.

Alair Martins, fundador e CEO do Grupo Martins, é defensor de princípios que incluem principalmente a inovação. “As empre-

sas que se perpetuam são aquelas que apoiam seu trabalho e suas relações em um conjunto de valores”, diz.

A experiência sempre pode ser melhoradaPara a Sky, a interação proporcionada tanto pelo serviço de TV a cabo quanto o autoa-

tendimento on-line traduzem o foco da empresa em inovação. “Fomos a primeira TV a lançar

a tecnologia full HD em 2009, já com gravador digital, e desde então partimos de dez canais

para mais de 60”, afirma Agrício Neto, vice-presidente de marketing e programação da Sky.

Se o assinante lembra, por exemplo, de um programa que quer assistir à noite e esqueceu

de deixar gravando, ele pode ativar o recurso remotamente através do site da companhia. E

com dois cliques, o consumidor consegue gravar a programação de forma recorrente. “Meu

cliente vai assistir ao que ele quiser quando ele quiser”, garante Neto.

Até o final de 2015, a Sky pretende lançar um home media center igual ao DirecTV Genie,

cuja experiência inclui conexão sem fio de diversos televisores, recomendação de atrações, e

automação de busca e gravação com semanas de antecedência.

S K Y

Agrício Neto, da Sky

106C A P A

Novo caminho da roça Inovar, em muitos casos, é uma atitude que está diretamente ligada a descobertas que podem, naturalmente, se transformar em

uma estratégia de aprimoramento. Nesse sentido, a Sencer é uma empresa que atua no setor de agronegócio, com foco em monitora-

mento da umidade do solo para agricultura de precisão. E, segundo a empresária Sônia Maria Zanetti, a startup nasceu justamente por

meio da inovação.

“Sensores de umidade do solo já existem há muito tempo. No entanto, uma nova forma de preparar esses sensores aliada a um

método de integrá-los em uma única haste, para que se pudesse medir em várias profundidades ao mesmo tempo, é algo realmente

inovador”, diz.

O Sistema Sencer nasceu de forma inusitada: a partir de um projeto de pesquisa tecnológica. “Como venho da área acadêmica,

pesquisava muitos assuntos, mas não ficava satisfeita em não ver o resultado em uma aplicação prática”, conta Sônia. Ela acrescenta

ainda que, embora esse seja o primeiro produto, outras aplicações já estão sendo pensadas para ele, além do desenvolvimento de

outros sensores.

S E N C E R

S T A Y F I L M

A escolhida do Facebook

Em março deste ano, o Facebook

anunciou mudanças profundas no seu

Messenger em um evento que contou

com o próprio Mark Zuckerberg. Entre

outras mudanças, uma delas foi a

inclusão de alguns aplicativos (50 para

ser mais preciso) que poderiam ser

usados dentro do chat da empresa. Na

lista, havia apenas um aplicativo latino-

americano: a brasileiríssima Stayfilm.

A startup é um híbrido entre rede

social e produtor de vídeo on-line.

Nele, você insere fotos e vídeos, inclu-

sive aqueles presentes em outras re-

des sociais. Em seguida, o usuário de-

fine qual o modelo e tema para o vídeo

(de futebol a animações da Disney). O

restante é feito pela plataforma.

“A possibilidade de fazer inovação

em um pais como o Brasil é um desafio

enorme, principalmente no circuito

das startups. As pessoas não acredi-

tam muito. Fora do País, eles dizem:

“Que bom que vocês estão aqui most-

rando o seu trabalho”, disse Catharina

Gatz Birle, diretora-executiva de

contas e novos negócios da Stayfilm.

T E C N I S A

A casa que não para de mudar

A compra do imóvel traz experiên-

cias mágicas. Entre elas, o início de um

novo momento da vida, em um novo

espaço, onde tudo é diferente. Mas se

a negociação for feita com a Tecnisa, as

emoções podem ser ainda mais fortes.

Isso é justificado por um simples fato:

em seu setor, a empresa é referência em

inovação. Apenas o cliente da Tecnisa

pode, por exemplo, usar bitcoins em seu

relacionamento com a companhia.

Não é apenas no atendimento

ao cliente, entretanto, que existem

novidades. “Na Tecnisa, a inovação é

organizada. E temos quatro plataformas

muito fortes que nos ajudam”, afirma

Romeo Busarello, diretor de marketing e

ambientes digitais.

Nesse sentido, ele conta sobre o

chamado Fast Dating, processo que per-

mite que a companhia receba empresas,

pessoas e startups que queiram com-

partilhar algum produto, processo ou

serviço inovador. As outras plataformas

são a Back to School, por meio da qual

são convidados empresas e indivíduos

(de dentro e de fora da empresa) para

um bate-papo; o Tecnisa Ideias, site para

captar insights, e a atuação nos ambien-

tes digitais.

Baterias sustentáveis

Depois de horas de viagem, o

celular apita, avisando que a bateria está

chegando ao fim. Ele para a bicicleta e

liga as duas pontas de um cabo USB: de

um lado, conecta à mochila; de outro,

ao smartphone. A bolsa, criada pela

Sunlution, funciona como uma tomada e,

utilizando energia solar, faria com que a

bateria chegasse a 100%.

“Consideramos que inovação é prov-

er, para toda a população, independência

energética e permitir que todos possam

ter energia em todo momento”, defende

Orestes Gonçalves Junior, sócio-diretor

da Sunlution. A empresa, nascida em

2013, surgiu justamente com a proposta

de criar soluções em geração solar para

grandes usinas solares e para consumi-

dores finais.

A mochila, então, é apenas um dos

produtos alinhados com esse propósito. A

Sunlution produz, também, por exemplo,

itens como guarda-sol (também com

entrada para cabo USB) e carregadores

de celular.

S U N L U T I O N

Catharina Gatz Birle, da Stayfilm


107

Pontos sustentáveisDiante das mudanças pelas quais o mundo tem passado, ser sustentável é uma atitude cada vez mais nobre – e se há um incen-

tivo ou retorno, a dedicação se torna ainda mais sincera. A Triciclo, fundada por Felipe Lagrotta Nassar Cury, Christian José Cury e

Maurício Ernesto Grandjean Zarzur, colocou em prática uma inovação que colabora nesse sentido: o Projeto Retorna Machine.

A ideia tem como objetivo espalhar máquinas de coleta seletiva no Estado de São Paulo. A questão mais especial dessa propos-

ta, entretanto, é que ao entregar um produto reciclável, o consumidor irá adquirir pontos que poderão ser utilizados no consumo

de determinadas marcas. O valor de cada item, por sua vez, é calculado a partir da leitura do código de barras. “Ao trocar os pontos

somados, o consumidor poderá obter créditos na conta de energia elétrica da AES Eletropaulo, crédito em todas as operadoras de

telefonia e pontos na Livraria Saraiva”, destaca Felipe Lagrotta Nassar Cury, cofundador.

A máquina conta também com uma tela touch screen que permite diversos tipos de interação – desde campanhas, até projetos

das próprias marcas ou pesquisas de preferências do consumidor.

T R I C I C L O

T I M

Alternativa sustentável A Tim foi a primeira a lançar o biosite, um

poste metálico que traz as antenas em seu in-

terior, alternativa sustentável para expansão

da cobertura. “É uma forma de endereçarmos

uma restrição sistêmica mais aderente aos

contextos urbanísticos das metrópoles”,

explica Janilson Bezerra, diretor de inovação

da Tim Brasil.

A operadora também vem inovando no

relacionamento com clientes. Depois de uma

ação de crowdsourcing inédita no Brasil, a

Tim desenvolveu um plano exclusivo para o

público jovem: o Tim Beta. A partir de um mo-

vimento criado nas redes sociais, milhares de

jovens têm a chance de experimentar a versão

piloto de serviços, colaborar na construção de

planos e participar de eventos exclusivos.

Com a parceria exclusiva com o

WhatsApp, a Tim passou a manter em todos

os planos de dados da operadora o Whatsapp

sem desconto da franquia de dados (limite

diário de 50 MB).


108C A P A

U R B E . M E

Reconstruindo a cidade Não existe muita ousadia no mercado imobiliário. Isso é natural, uma vez que há muitos valores envolvidos nos

negócios desse setor e pouco espaço para inovar. Existem, entretanto, alguns interessados em (pelo menos começar a)

transformar esse segmento.

Não por acaso, a inovação está no DNA da Urbe.Me. A proposta da empresa é funcionar como uma ponte

entre investidores e empreendedores. Assim, o processo é simples: recebido o projeto, é feita uma avaliação de

acordo com a viabilidade econômica e o impacto urbano positivo. “Queremos uma empresa que seja capaz de

transformar cidades, com empreendimentos de impacto urbano positivo, que tenham uma relação com urbanismo”,

afirma Lucas Obino, sócio-fundador.

“Urbanisticamente, acreditamos na densificação das cidades”, conta ele. Assim, argumenta que, ampliando a quantidade

de ofertas de imóveis, é possível tornar os preços mais baixos – o que tornaria o acesso aos imóveis mais democrático.

Lucas Obino e equipe, da Urbe.Me


109

110C A P A


V O L V O

V E R I N T

Entendimento que acelera o desempenho

Líder em soluções de inteligência

acionável, a Verint oferece soluções

CRM que ajudam empresas a reduzir

riscos a partir do entendimento da jor-

nada do cliente. “O software da Verint

ajuda a tomar decisões mais oportunas

e eficazes para melhorar o desempenho

da empresa e tornar o mundo um lugar

mais seguro”, garante Paulo Bonucci,

country manager Brasil da Verint.

Entre as plataformas de maior

destaque está a Customer Engagement

Optimization, que permite analisar o

histórico completo de interações entre

empresa e cliente independente do

canal de engajamento. Com esta ferra-

menta é possível visualizar tendências

e proporcionar experiências person-

alizadas, contextuais e consistentes,

começando por uma capacitação mais

eficiente de funcionários e a identifica-

ção rápida e fraudes.

Bonucci defende que a geração des-

sas métricas proporciona informações

fundamentais para entender rapida-

mente onde o gestor deve focar sua

atenção e apoiar sua equipe. “Os ganhos

esperados variam entre 10% e 35%,

dependendo da situação da operação”,

sugere o executivo.

V I V O

Integração é qualidade A Telefônica Vivo acredita no poder da tecnologia para transformar a sociedade,

cuidar do planeta e ajudar as pessoas a viver melhor. “Queremos que cada vez mais

gente compartilhe dos benefícios trazidos pela inovação tecnológica”, afirma Ciro

Kawamura, vice-presidente de qualidade e atendimento ao cliente da Telefônica Vivo.

Segundo o executivo, 50% das interações com a marca eram por canais ele-

trônicos em 2008 – hoje já são 80% (web, App, SMS, Chat, URAs, redes sociais). “O

objetivo para os próximos três anos é chegar a mais de 90%. Para isso, os canais de

atendimento digitais e humano deverão propiciar a melhor experiência aos nossos

clientes”, garante Kawamura.

Líder em cobertura 4G no Brasil, a companhia tem investido em redes de alta

velocidade, como fibra ótica, e também em Cidades Inteligentes. “Implementamos

a primeira Cidade Digital e Inteligente do Brasil, em Águas de São Pedro (SP)”, conta

Wesley Nogueira Schwab, gerente de inovação da Telefônica Vivo. “Queremos ante-

cipar as tendências para que a qualidade de nosso serviço torne o dia a dia de nossos

clientes melhor.”

Relacionamento de alto nível Líder em segurança automotiva, a Volvo Cars continua evoluindo não só em

tecnologia, mas também em processo e atendimento ao cliente. “Inventamos o

cinto de três pontos e nunca patenteamos. Isso diz muito sobre como a Volvo

pensa em inovação. Ela deve facilitar ou melhorar a vida das pessoas”, afirma

Leandro Teixeira, diretor de marketing da Volvo Cars.

Além de proporcionar assistência personalizada em um carro conectado – ao

apertar um botão você consegue solicitar assistência e suporte onde estiver – a

Volvo está implementando um serviço de pós-venda e manutenção sem preceden-

tes. “O cliente vai falar direto com o consultor permanente que terá contato com o

seu carro do começo ao final do processo”, garante Teixeira.

Para o executivo, o foco da inovação deve ir além da demanda interna e

alcançar a necessidade do consumidor. “Toda inovação tem que partir de algo

que a gente queira entregar para o consumidor. O investimento é necessário,

mas não só o financeiro e, sim, de recursos em geral, inclusive a paciência”,

avalia o diretor da Volvo. A marca sueca ainda inovou recentemente na forma

de vender carros: concretizou a primeira venda on-line do XC90, fechada dez

meses antes do lançamento.

111

X P I N V E S T I M E N T O S

W A V E S F O R W A T E R

A força de cada um “A menor minoria da Terra é o indivíduo”, escreveu Ayn Rand, autora da obra “A Revolta de Atlas” em que ressalta e exalta

a capacidade do indivíduo de realizar, sozinho, suas próprias vontades – entre outras abordagens que dão origem à filosofia

do objetivismo.

Ayn Rand aposta e defende o mesmo indivíduo que, para a Waves for Water, precisa ser empoderado para mudar o mundo. A

entidade tem como objetivo fazer com que a água potável chegue a locais que não possuem acesso a esse bem tão precioso – e o

que há de inusitado nesse objetivo é justamente a forma como é colocado em prática.

“A inovação do nosso negócio está no modelo de atuação”, afirma Guga Ketzer, sócio e vice-presidente de criação da Waves

for Water. “O indivíduo tem que entender que ele pode promover mudanças. Ao invés de ter um grande número de filtros, prefiro

pessoas fazendo transformações”, diz.

Além disso, ao invés de pedir doações para sustentar a causa, a Waves for Water faz parcerias com grandes empresas. Exemplo

disso é a ação realizada com a Mitsubishi. “No maior evento da marca, que é o Rally dos Sertões, nós solicitamos um carro e, ao

invés de competir, realizamos distribuição de água”, conta.

Além da lâmpada Inovação não tem nada ver com mágica. Nem com criatividade. É nisso que

acredita a XP Investimentos. Para a empresa, inovar é gerar um processo de conheci-

mento, de construção de perspectiva. “Sempre que inovamos dentro de um processo

fundamental da empresa, essa criação tende a durar muito tempo”, afirma Roberto

Lee, diretor de produtos da Clear (empresa que está sendo adquirada pela XP Investi-

mentos) e responsável pela área de inovação.

Assim, ele ressalta que o core da companhia é cuidar dos investimentos dos

clientes. Por isso, inovam com esse valor em mente e questionam: “como podemos

levar um benefício ao cliente na ponta?”. Portanto, a inovação acontece por meio de

projetos, consultas regulatórias, revisão de processos – só assim é possível encontrar

as falhas que podem ser consertadas.

Lee defende ainda que o ambiente em que se trabalha é fundamental para tornar

a inovação possível. “A missão de qualquer gestor é proteger a produtividade da

empresa. Mas o apoio ao conhecimento, alinhamento entre os colaboradores e auto-

nomia são fatores que geram um ambiente favorável”, acredita.

112A R T I G O | M A R C E L O S O D R É

INOVAR: TO BE OR NOT TO BE?

MARCELO GOMES SODRÉProfessor

da PUC/SP

O século 20 foi cheio de debates polêmicos: capitalismo versus comunismo, Norte versus Sul, esquerda versus direita, desenvolvimentismo versus proteção da natureza etc. Dentre essas polêmicas, uma pode ser lembrada por sua relevância no debate acadêmico: investir ou não na cultura de massas? Com o crescimento populacional absurdo (o século 20 começa com cerca de 1,6 bilhão de pessoas e termina com seis bilhões), com o processo acelerado de urbanização (pela primeira vez a

população urbana é maior que a população no campo – excetuando-se os números da China) e com o desenvolvimento das tecnologias da informação (surgimento do rádio, da televisão), nada mais natural que alguns lutassem por criar uma cultura de massas enquanto outros desejavam manter a cultura como um projeto de elevação da alma.

Após muita discussão, Umberto Eco criou, na década de

1970, dois conceitos polêmicos, tentando sistematizar as duas

posições: os apocalípticos e os integrados. Os apocalípticos

viam na novidade da cultura de massa a degradação da

humanidade, enquanto os integrados viam na cultura de massas

a democratização das relações humanas. Pessimistas e otimistas,

concluiria um observador externo. Quem tinha razão? Talvez os

dois, talvez nenhum.

Toda essa discussão veio à minha mente quando pensei o

tema da inovação. Serei eu um apocalíptico ou um integrado? E

você, leitor? Estaria dentre os otimistas com as mudanças que

o mundo passa ou dentre os medrosos que acham que o debate

se aproxima? Pensemos um caso concreto: as inovações do

mundo digital.

No geral, os mais velhos se assustam com as mudanças

que estão ocorrendo: como é possível passar horas e horas

olhando para o visor de um celular? As pessoas não querem mais

conversar? Será que alguém ainda senta em uma confortável

cadeira e lê um livro inteiro?

Faz uma leitura profunda?

As pessoas na fase

adulta ficam em um dilema:

lembram que a vida era

boa sem os computadores,

mas acham difícil viver

sem um hoje. Ao mesmo

tempo em que se utilizam

das novas tecnologias,

preservam alguns hábitos

de antigamente: preferem

uma conversa pessoal ao

invés de várias conversas

pelo WhatsApp. Mas adoram

saber das novidades da

família on-line.

Ah, os mais novos! O

que dizer dos mais novos?

Talvez que tudo isso não seja

um problema para eles. Já

nasceram neste mundo e não

imaginam outro. E pensam:

como os pais são chatos

quando não entendem que

com a internet as pessoas

estão muito mais próximas

umas das outras! As

discussões que envolvem um

nível grande de profundidade

nas relações entre as pessoas

talvez não lhes interessem.

A quantidade de amizades, e

de sua relação com o mundo,

parece mais importante do

que sua intimidade. São mais

felizes? Não sei.

Inovação: to be or not

to be? That is the question.

Ser um apocalíptico ou um

integrado: eis a questão.

Um meio-termo é difícil.

Ninguém é meio otimista com

o futuro ou meio pessimista.

Os sentimentos são inteiros.

As angústias também. Mas

somente os apocalípticos

ficam angustiados. Acho que

sou um deles. Gostaria de ser

um integrado. E você?



114114D E S I G N + T H I N K I N G | T E N N Y P I N H E I R O

FRISCO

TENNY PINHEIROCEO e fundador da Escola

de Inovação em Serviços

(Eise), autor do livro “The

Service Startup, Inovação e

Empreendedorismo através do

Design Thinking” e do

best-seller “Design

Thinking Brasil”

São Francisco é uma cidade bem diferente da Nova York

onde vivi quando eu era mais novo. Lembra o Rio de Janeiro

em alguns aspectos, principalmente no quesito social. Aqui as

pessoas te cutucam, fazem perguntas e se divertem com elas

mesmas. O californiano leva a vida leve. Claro que vale ressaltar

que São Francisco não me lembra nem um pouco o Rio de

Janeiro dos serviços e do zelo pelo patrimônio público. A cidade

continua linda porque aqui cada um faz a sua parte para mantê-

la assim. Já a música de 1969 do Gilberto Gil não poderia estar

mais enganada quanto ao estado da metrópole carioca.

Mas isso aqui me lembra o Rio por conta de outro aspecto

peculiar: o ativismo. Por aqui todos defendem uma causa, todos

levantam uma bandeira, todos têm uma opinião acalorada. Uma

sopa multicultural que reúne de artistas de rua a milionários de

startups de tecnologia.

A chamada Bay Area, região em torno da baía, foi eleita

pela juventude o santuário do novo. Em sã consciência, nenhum

jovem startupeiro parece estar a fim de morar no Vale do Silício

adentro mais. O flat no Soma é a nova garagem. É na cidade

que as coisas acontecem hoje. Em uma economia colaborativa,

ninguém quer correr o risco de se isolar nas bucólicas

paisagens do Vale.

Aqui se faz negócios rapidamente, sem burocracias e de

maneira diferente. E é tão diferente que praticamente não tem

maneira. Vale o que o primeiro garoto bilionário fizer.

Mark Zuckeberg cismou com uma casa em um bairro latino

aqui chamado Mission. O bairro tem bares legais, talvez tenha

sido isso, vai saber. Ele então tocou a campainha da casa que

não estava a venda e, que se estivesse, valeria US$ 2 milhões

no máximo, e ofereceu US$10 milhões, cash. Imagine o que

aconteceu com o preço dos imóveis no

resto do bairro e nos outros em volta,

incluindo o meu.

E é assim, nos solavancos do venture

capital que SFO, uma cidade com apenas

800 mil habitantes, se desenvolve.

Serviços aqui são muitos, variados.

Pense e provavelmente já existe.

Comprou e não consegue carregar? O

Google express entrega hoje mesmo na

sua casa. Tem carro e não tem vaga na

garagem? O pessoal do Zirx vem buscar

o seu carro de patinete, leva embora

e traz de volta quando você precisar

(abastecido e lavado, se preferir). Não

tem quem ande com o seu cachorro?

Wag. Uma espécie de Uber de andadores

de cachorros. Não tem fim.

E se não existe, crie, rápidamente e

coloque em cinco slides, começando com:

“Nós somos o ________, para o _________”.

Como em: “Nós promovemos choques

estratégicos como o que o programa

Bar Rescue faz, só que por meio do

design thinking e em PMEs”. Pelo menos

é assim que começa a plataforma da

servicedesignsprints.com (e .com.br),

startup que fundei por aqui.

O futuro? Só as shuttles sabem dizer.

Esses são os ônibus que carregam o

pessoal das startups e enterprises de

tecnologia da cidade para o Vale e de

volta todos os dias. Ali vai o futuro não

só de SFO, mas possivelmente,

de todo o planeta.

Aqui se faz negócios rapidamente, sem burocracias e de maneira diferente. E é tão diferente que praticamente não tem maneira


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O JEITINHO BRASILEIRO E O FUTURO

PETER KRONSTRØMHead do Copenhagen

Institute for

Futures Studies

Empresários com os quais vimos conversando desde que o CIFS chegou ao Brasil têm, em sua grande maioria, verdadeira ojeriza ao que consideram uma das pragas da cultura nacional: o jeitinho brasileiro para lidar com os problemas. Um jeitinho que, para o olhar surpreso de um recém-chegado, se revela como mistura de otimismo utópico com boa dose de malandragem na burla de cânones e no drible das regras que atrapalham a resolução das ameaças, uma espécie de rasteira no que não funciona, mas insiste em sobreviver.

A excessiva confiança no tal jeitinho

constitui um elemento único no atual

cenário internacional e seu efeito

colateral mais grave, que é abrir flanco

para irregularidades e ilícitos, não é

prerrogativa exclusiva dos brasileiros. É

nessa capacidade de retorcer a corda para

dar o famoso nó em pingo d’água (outra

deliciosa expressão que aprendemos por

aqui e que não se aplica a mais nenhum

lugar, embora devesse ser ensinada com

atenção similar à alfabetização) que se equilibra o enorme potencial criativo que o País

desenvolveu para enfrentar qualquer crise, uma commodity cultural e intangível que faz

toda a diferença e não vem com manual de instruções. É para quem tem.

Porque se há algo de que o Brasil entende, e muito, é de crise e superação.

Temos hoje, na Europa, países nos quais os problemas gerados por uma conjuntura

econômica ingrata sacodem e paralisam os mercados, ameaçando a estabilidade

de todo o continente. Temos no mundo todo o pavor do terrorismo e o aumento do

fundamentalismo, que forçam as sociedades a pactos esdrúxulos e limitantes. Por muito

menos que o que este País atravessou ao longo das décadas de 70 a 90, os governos da

comunidade europeia correm a abrir as pernas aos ditames dos governantes alemães.

Mesmo tendo sobrevivido a duas grandes guerras, a Europa, de modo geral e com

honrosas exceções, não aprendeu a reagir às crises com criatividade, mas com retração.

Trava-se a economia, cortam-se benefícios e espera-se sob as cobertas do Estado que a

tempestade passe para retomar a rotina secular. O salto no escuro, em meio aos riscos

provocados pelas mudanças climáticas, pela revolução da urbanização exacerbada e

pela oscilação dos costumes, é um esporte radical que poucos países praticam com tanto

gosto e eficiência quanto o Brasil.

Por aqui, em que pesem os indicadores de aumento do desemprego, a desvalorização

da moeda, o aumento da inflação e o consequente impacto político de tudo isso – o

instinto pela sobrevivência adquirido na luta contra o punhado de crises consecutivas

enfrentadas no final do século passado – gerou uma verdadeira enxurrada de soluções

inovadoras e originais, que muito têm a ensinar ao resto do mundo, sob a ótica de gestão

para o futuro.

O empreendedor brasileiro sabe que só ele mesmo vai resolver seus problemas,

talvez porque tenha aprendido da maneira mais dolorosa que não pode esperar soluções

mágicas vindas do alto. E vai atrás da melhor maneira de fazer isso do seu próprio jeito –

ou jeitinho. A esse jeitinho, nós do CIFS podemos dar muito bem o nome de capacidade

de inovação para o futuro.


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O “IS0” do atendimentoCOMPREENDER A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE EM TODOS OS CANAIS DE CONTATO É A CHAVE DA RECENTE INOVAÇÃO DA GENESYS PRIME QUE QUER COMBATER A ASSIMETRIA DA INFORMAÇÃO

POR IVAN VENTURA

Não é segredo para ninguém que o atendimento ao cliente no SAC não é um dos melhores serviços oferecidos no Brasil e não precisa ser especialista no assunto. Basta ser um consumidor.

É comum um acidente de consumo ganhar uma proporção ainda maior em função de um mau atendimento no call center, seja pela inflexibilidade em solucionar uma dúvida do consumidor ou a falta de criatividade do atendente, entre outras razões – algo que já foi discutido nas páginas de Consumidor Moderno.

É fato também que ocorreram avanços no atendimento. Empresas passaram a prestar mais atenção ao cliente, mas agora é imprescindível compreender em detalhes o consumidor. Essa ideia fundamenta um negócio em expansão no País: a gestão de qualidade no atendimento ao cliente.

São poucas empresas que prestam esse serviço no País e uma delas é a Genesys Prime, especializada em software para o atendimento ao cliente. Em 2013, a companhia apostou na ideia. “A iniciativa começou com a Voran (empresa adquirida pela Genesys). A gente oferecia equipe de planejamento, workforce (aprimoramento de força de trabalho) e pensamos: ‘vamos fazer também a área de qualidade? ’”, afirma Thiago Paretti, diretor de negócios da Genesys Prime.

Para entender a ideia por trás desse negócio no País, a CM visitou a Genesys, que abriu as portas para explicar em detalhes o assunto. Veja a seguir.

124T E C N O L O G I A

125


125

1IDENTIFICANDO O PROBLEMA

Pense em uma empresa disposta a entender toda a experiência no rela-

cionamento com o cliente no call center, seja ele próprio ou oferecido por

uma prestadora de serviço. A ideia não é apenas entender os problemas no

SAC, mas enxergar possibilidades de novos negócios.

2CONTRATO E SUA RELAÇÃO COM O BOM ATENDIMENTO

A primeira novidade é a formulação do contrato. Um dos diferenciais da

empresa é a inclusão de cláusula de risco vinculado aos indicadores de recla-

mações governamentais. O aumento de reclamações contra uma empresa

de telefonia móvel na Anatel, por exemplo, resultaria em um valor menor

na prestação de serviço oferecida pela Genesys Prime. Por outro lado, o

inverso resulta em um bônus previsto em contrato.

3O PRIMEIRO PASSO: A ÁREA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Feito o contrato, o passo seguinte é o forecast, ou demanda futura, apre-

sentada pela empresa contratante ou pela própria Genesys Prime. A partir

dessas informações, cria-se um plano que inclui metodologia (e cálculo), skill

(ou grupo de atendimento dentro do call center), as informações que serão

acompanhadas (ligações, chats, e-mails e outras formas de contato), entre

outros indicadores.

4A MONITORIA OU OPERAÇÃO

A monitoria consiste em ouvir e/ou ler toda a comunicação entre clientes e

empresa. O software desenvolvido pela empresa define (aleatoriamente)

uma amostra dentro de um universo de ligações. Esse método é pareci-

do com a pesquisa de opinião usada na política, o que inclui até mesmo a

margem de erro.Após ouvir a ligação, o funcionário preenche um formulário

sobre o uso correto de termos ou a argumentação usada no atendimento,

entre outras. Muitos dos monitores exercem a atividade em home based.

SUPERVISÃO E GERÊNCIA

O monitoramento é acompanhado por supervisores, que medem a quali-

dade das monitorias e podem sugerir reavaliação, conhecida como “calibra-

gem”. As monitorias são entregues aos gerentes, que produzem um relatório

quantitativo e o apresentam ao cliente por meio de apresentações em PPT.5

A CONSULTORIA: O GRANDE DIFERENCIAL

O consultor é a pessoa que converte a informação quantitativa em quali-

tativa. É a pessoa que aponta problemas ou sugere soluções, que poderão

ser pontuais ou para todo o skill.6

PASSO A PASSO DA GESTÃO NO ATENDIMENTO AO CLIENTE

Thiago Paretti, da Genesys Prime

126


que são a onda do momento. É o famoso

comportamento do consumidor que

compra pequenas coisas que dão muito

prazer. Com toda a conversa de que o País

está em crise, uma coisa é certa, ninguém

vai comprar uma geladeira agora, os

consumidores vão comprar capinhas para

celulares, mouse que pisca, pequenos

acessórios etc. E para ganhar o varejo

precisa abrir brechas para negociar.

Há estratégias para que as grandes e

pequenas empresas se destaquem neste

momento de caos econômico.

Algumas das iniciativas que

serão destaque para os varejistas que

aproveitarem esse momento para crescer

são: atribuir serviços que vão além do

produto para que sua marca alcance

a preferência do consumidor, ser o

predileto! Nesta fase da economia é um

luxo para o seu negócio a preferência.

Então, contribua vendendo mais do

que o simples produto, aperfeiçoe a

entrega, dê vantagens, crie campanhas

de fidelização... Conquiste o desejo de

comprar do seu cliente, vá mais além,

seja criativo e inove, agregando novos

serviços ao que é básico. É furar a fila na

hierarquia do consumo. E nesse caso não

é feio, é estratégia de mercado.

Ligue seus produtos aos momentos

da vida de seu cliente e os torne

necessários. O que esses produtos têm a

ver com o cotidiano do seu consumidor

final, hein? Não saber a resposta é torná-

los irrelevantes e ganhar prioridade

nos itens que podem ser cortados das

despesas para economizar. Faça links

bem elaborados do seu produto ao dia

a dia do cliente. Aproveite a crise para

gerar novas oportunidades e tornar seu

negócio mais escalável; no final ganham

os consumidores e você!

Quando paramos pra pensar, no

fundo, é do outro lado da crise que

está a inovação!•

Enquanto muitos só sabem pensar e falar do fantasma da crise econômica que “assombra” o País, outros aproveitam para encontrar a inovação e impactar seus negócios. Quem nunca ouviu falar que os problemas geram novos negócios? São deles que partem as grandes idéias e a vontade de mudar e fazer diferente. É partindo de um problema que surge a necessidade de inventar algo que acabe com ele e traga a solução. Então eu te pergunto, por que não aproveitar o momento de “crise econômica” para inovar?

Existem algumas peculiaridades da crise que saltam aos

olhos dos empreendedores. Alguns saltos são de medo mesmo!

Mas outros são por se reinventar e enxergar à frente as novas

possibilidades que aparecem, exatamente como falei acima. Falar

de crise é falar de abismo, oportunidade e transição. É período de

estabilizar-se para transitar, apesar do “precipício” também ser

bem disputado. Acredite: há aqueles que se jogam nesse abismo

para agarrar oportunidades de se destacar.

Há uma crise que é real, mas há também a expectativa da

crise. Esses eventos de crise são cruciais para ativar o varejo,

como: investimento em pequenos produtos que geram grande

demanda, como por exemplo o Ali Express e outros marketplaces,

DO OUTRO LADO DA CRISE ESTÁ A INOVAÇÃO

MICHEL ALCOFORADOAntropólogo especializado

em consumo e sócio-diretor

da Consumoteca

A N T R O P O L O G I A D O C O N S U M O | M I C H E L A L C O F O R A D O

Ligue seus produtos

aos momentos

da vida de seu

cliente e os torne

necessários

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Pagamento pelo celularO aplicativo Pay2Go é a mais nova opção de pagamento mobile. A ferramenta facilita a vida tanto de consumidores, que podem efetuar transações via celular, quanto de profissionais autônomos e estabelecimentos na hora de receber. O cliente cadastra os dados do seu cartão de crédito, faz uma recarga e transfere o valor para o vendedor. O profissional recebe no ato pelo aplicativo, podendo sacar o valor na conta corrente em até dois dias ou usar como saldo para suas compras.

Disponível para Android e futuramente iOSPreço: Gratuito Mais informações em www.pay2go.net

WHO BUILT THAT: AWE-INSPIRING STORIES OF AMERICAN TINKERPRENEURSHistórias fascinantes de inventores que contribuíram para o empreendedorismo e o progresso tecnológico da sociedade americana. Conheça a história de invenções como papel toalha, lâmpadas e plásticos.Autora: Michelle Malkin, 336 páginas, Mercury Ink, US$ 13,82

SOCIAL: WHY OUR BRAINS ARE WIRED TO CONNECTSomos criaturas sociais. Com base em pesquisas em neurociência, o autor revela que a necessidade de estar em contato com outras pessoas é mais essencial que comida ou abrigo e que isso direciona nosso comportamento.Autor: Matthew D. Lieberman, Broadway Books, US$ 12,19

Um clássico sobre economia e liberdade, o livro, do Nobel de economia Milton Fried-man, foi lançado pela primeira vez no fim dos anos 70 e agora volta com nova tradução e projeto gráfico. A obra mostra como nossa liberdade vem sendo corroída e nossa riqueza diminuída com o surgimento de leis, regulamentações e agências governamentais, e como as boas intenções costumam produzir péssimos resultados quando o governo assume o papel de intermediário. Saindo do campo das abstrações, argumenta que o livre mercado é muito mais eficiente e condição fundamental para a liberdade política.

Para resolver sua agendaA Doodle simplifica o agendamento de eventos. A ferramenta envia um e-mail para todos os convidados com alternativas de dia e horário escolhidas pelo criador do evento. Eles votam na melhor e fica mais fácil marcar um almoço com clientes, por exemplo. A conta pode ser vinculada com o calendário Google, Outlook, iCal, iCloud ou via feed ICS. O aplicativo traz ainda um messenger integrado para troca de mensagens em tempo real.

Disponível para iOS, Android, desktop e web mobile.Preço: Gratuito Mais informações: http://www.doodle.com

LEANDRO TEIXEIRAdiretor de marketing da Volvo Cars “O que é bacana do livro

‘Perspicácia’, de Maria Konnikova, é que a autora diz que a nossa

mente opera normalmente num modo ‘preguiçoso’. Segundo ela,

você consegue mudar o modo da sua mente de passivo para ativo.

Isso é muito importante, porque as inovações mais relevantes nascem

de insights verdadeiros que vêm de fora.”

ELESindicam

RUFO PAGANINICEO e dod da Robôs Investidores

“Gosto dos livros ‘The (Mis)behaviour of Markets’, de Benoit B. Mandelbrot, sobre a inovação

no mercado de capitais, e ‘Building Winning Algorithmic Trading

Systems’, de Kevin J. Davey, que apresenta a transformação de uma estratégia de investimentos em um Robô. Ambos inovam na forma de

abordar o mercado financeiro.”

>>

ESSA IDEIA É TÃO BOA QUE PARECE QUE FOI SUABaseado em uma pesquisa feita com mais de 12 mil empresários , este livro mostra como se comunicar de maneira eficaz, entender o que está nas entrelinhas e desenvolver relacionamentos duradouros no mundo dos negócios.Autores: Ivan Misner, Frank J. de Raffele Jr, Hazel M. Walker, 256 páginas, Universo dos Livros, R$ 27,90

A Magia do Design Thinking – Um Kit de Ferramentas para o Crescimento Rápido da sua EmpresaEm um cenário altamente competitivo, os gestores precisam fazer mais com menos. Uma das ferramentas para lidar com incertezas e criar reações rápidas às demandas do mercado é o design thinking, metodologia centrada no cliente que busca criar novas possibilidades, reduzir riscos, inovar e administrar as incertezas do crescimento. No livro, os autores mostram como funciona a metodologia e como implementá-la rapidamente em sua empresa, criando uma cultura de inovação contínua.

Autores: Jeanne Liedtka e Tim Ogilvie, 240 páginas, Editora HSM, R$ 39,90

THIAGO GONÇALVEScountry manager Brasil, GOintegro “O que estou lendo no momento é

o ‘1808’, do Laurentino Gomes, que conta a história da fuga da família real portuguesa ao Brasil. É válido para entender as raízes da cultura brasileira, sobretudo no momento

político atual, entendendo a influência deste evento na formação

da nossa sociedade.”

Livre para Escolher – Um Depoimento Pessoal Autores: Milton Friedman e Rose Friedman, 476 páginas, Editora Record, R$ 48

Milton Friedman

Rose Friedman

Foto: Divulgação


B A N C A


130

Comentar que o ser humano – ô, raça! – “não tem mais o que inventar” é, como se sabe, maneira de dizer “era só o que faltava” a cada novo surto de imaginação criativa do homo sapiens. Agora mesmo, no alvorecer do segundo semestre de 2015, o museu das grandes novidades incorporou a seu acervo duas pérolas do noticiário sobre tecnologia de ponta: a cueca com tecido especial que os americanos desenvolveram para disfarçar a ereção e – mais britânico impossível – o pijama antiflatulência. Parece mentira, mas dá só um Google para conferir como a inventividade, quando fora de controle, vira uma maluquice capaz de bolar coisas como a torradeira elétrica que, acoplada à internet, imprime a previsão do tempo no pão, forte concorrente de um outro modelo de torradeira que chegou ao mercado com a particularidade de funcionar “à base de abraços”.

Você provavelmente nem tomou conhecimento de algumas

das tentativas de inventar um mundo melhor neste século. Em

Taiwan, por exemplo, foi anunciada a criação em cativeiro de

uma espécie de porco verde fosforescente. Grandes coisas,

se comparado com o carro movido à maconha projetado em

universidade de Nova York ou com as vaginas de laboratório

desenvolvidas em centro médico da Carolina do Norte (EUA).

Os americanos são bons nisso, mas

nada se compara ao arrojo inventivo

dos japoneses em busca do novo. Taí

o “cheeseburger preto”, inventado em

Tóquio com pão, carne, queijo e ketchup,

tudo à base de carvão de bambu, que

não me deixa mentir. Estuda-se a sério

no Japão a necessidade de instalação de

banheiro e bebedouro em elevadores.

Não à toa, um certo gênero de delírio

nipônico – aí incluídos o suporte de cabeça

e pescoço para dormir no metrô, a gravata

guarda-chuva e os óculos com funil para

pingar colírio – virou piada nas redes

sociais.

Mas nem só de invenção vive a

inventividade! A “descoberta” é também

joia rara desta coroa. Você sabia que nos

últimos 15 anos a ciência descobriu, entre

inúmeras outras coisas impensáveis,

o código genético do fungo que causa

a caspa, o segredo das formigas que

carregam objetos gigantes, a tumba de um

chefe de fábrica de cerveja da época de

Ramsés II e um dinossauro

com 15 chifres?

Ainda outro dia não sabíamos que

os dentes das lesmas do mar são mais

resistentes que teia de aranha; que o pênis

humano já teve espinhos; que a Terra “é

tão redonda quanto uma bola de meia

após um racha de meninos descalços”;

que mulher de bumbum grande e cintura

fina – ô, raça! – é mais inteligente que a

média. Não tínhamos noção sequer que

os humanos surgiram após uma porca

ter acasalado com um chimpanzé ou

que as abelhas podem diferenciar uma

obra impressionista de Monet de uma

pintura cubista de Picasso. Só muito

recentemente ficou comprovado que

pensar demais traz infelicidade.

É tanta coisa pra gente saber que

cientistas da Universidade de Harvard

já começaram a desenvolver a “pílula

do esquecimento” para apagar o que

não presta da cabeça. Parece que

meio comprimido após a leitura dos

jornais basta.

INVENTIVIDADE OBSESSIVA

TUTTY VASQUESJornalista e

humorista

130H U M O R | T U T T Y V A S Q U E S

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· AGOSTO2015 CONSUMIDORMODERNO.COM.BR 15 O Brasil Inovador É evidente que o cenário brasileiro, reverberando as dificuldades de reversão do quadro econômico, conturbado pela