AGUIAR RIBEIRO DE ALMEIDA JNIOR

GERENCIAMENTO DE RESTRIES NO PLANEJAMENTO DA PRODUO EM UMA INDSTRIA SIDERRGICA

Belo Horizonte, MG UNIVERSIDADE FUMEC FACE 2009

AGUIAR RIBEIRO DE ALMEIDA JNIOR

GERENCIAMENTO DE RESTRIES NO PLANEJAMENTO DA PRODUO EM UMA INDSTRIA SIDERRGICA

Dissertao

apresentada

Faculdade

de

Cincias

Empresariais da Universidade FUMEC, como requisito parcial a obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Organizao e Empreendedorismo Orientador: Professor Dr. Jersone Tasso Moreira Silva

Belo Horizonte, MG UNIVERSIDADE FUMEC FACE 2009

FICHA CATALOGRFICA Almeida Junior, Aguiar Ribeiro de Gerenciamento de restries no planejamento da produo em uma indstria siderrgica / Aguiar Ribeiro de Almeida Junior. -- Belo Horizonte, 2009. 114f.: il. Orientador: Prof. Dr. Jersone Tasso Moreira Silva Dissertao (Mestrado) Universidade FUMEC FACE Faculdade de Cincias Empresarias. Mestrado em Administrao. Bibliografia 1. Planejamento da produo. 2. Indstria Siderrgica Controle de produo. 3.Administrao por objetivos. I.Silva, Jersone Tasso Moreira. II. Universidade FUMEC. Faculdade de Cincias Empresariais. Mestrado em Administrao. III. Ttulo. CDU: 658.5 Elaborada pela bibliotecria Erica Fruk Guelfi CRB-MG 6/2068

A447g

As conquistas da minha vida dedico minha famlia, especialmente aos meus pais, pelo carinho, apoio e amparo constantes. Devo-lhes tudo... Obrigado. A todos que fizeram parte da minha vida, durante esta longa caminhada e que, de alguma forma, estiveram juntos nos melhores e piores momentos.

preciso correr riscos. S entendemos o milagre da vida, quando deixamos que o inesperado acontea. Todos os dias temos momentos mgicos em que possvel mudar o que nos deixa infelizes. Todos os dias fingimos no perceber estes momentos, que podero ser iguais aos de amanh. Mas, prestando ateno no dia-a-dia, descobre-se o instante mgico. Ele pode estar escondido quando enfiamos a chave na porta pela manh. No instante de silncio, logo aps o jantar, nas coisas que nos parecem iguais. Mas, neste momento, a fora das estrelas passa e faz milagres. A felicidade, s vezes, uma beno, mas geralmente uma conquista. O instante mgico nos ajuda a buscar os sonhos. Sofrimentos, dificuldades e desiluses passam e no deixam marcas quando nos apoiamos em Deus. No existe certeza absoluta, a nica certeza absoluta a de Deus.

AGRADECIMENTOS

A toda a minha famlia, em especial aos meus pais, pelo apoio incondicional em todos os momentos.

A todos da V&M do Brasil, mais do que colegas, grandes amizades construdas ao longo do tempo, pelo auxlio na concretizao deste trabalho e principalmente pelo convvio e aprendizado dirios.

Ao professor Jersone Tasso, meu orientador, por ter aceitado o desafio de me orientar, acreditando no mrito desta pesquisa, e por me ajudar a concluir com sucesso mais esta etapa.

A todos os professores e funcionrios da Universidade FUMEC, pelo apoio constante.

Aos colegas de mestrado pelo convvio e pela sempre rica troca de experincias.

A todos aqueles que contriburam direta ou indiretamente para a concretizao de mais este trabalho.

RESUMO

Este trabalho analisou as restries envolvidas no processo de planejamento da produo em uma empresa do setor siderrgico de grande porte a V&M do Brasil S.A. situada em Belo Horizonte, Minas Gerais. O objetivo da pesquisa foi o de investigar quais elementos restritivos esto envolvidos nos trs horizontes do processo de planejamento: estratgico, ttico e operacional, pois diversos estudos tratam do assunto em outros setores da economia. Na literatura, as pesquisas sobre o tema abrangem os elementos restritivos, buscando identificar grupos ou tipos de restries envolvidas no processo de planejamento aplicveis a qualquer organizao. Por meio dos depoimentos do corpo funcional, foi possvel maior compreenso dos elementos restritivos a serem considerados nos trs horizontes de planejamento de uma organizao do setor siderrgico. Os resultados da pesquisa elucidaram algumas dimenses importantes. Primeiramente, percebeu-se o correto entendimento do conceito do termo restrio pelos entrevistados. Os elementos restritivos podem ser classificados em dois tipos: fixos e variveis. As restries variveis so influenciadas principalmente pela estratgia da organizao e pelo mix de produtos desejados pelo mercado. Outra importante constatao foi que alm das restries tcnicas referentes ao processo produtivo, outros dois fatores foram citados como relevantes: a comunicao e o prprio processo de planejamento. Todas as restries identificadas foram consideradas como aplicveis aos trs horizontes de planejamento, devido importncia da integridade das informaes. Quanto formalizao dos elementos restritivos, percebe-se a importncia do estudo e incluso destes no processo de planejamento, com maior ateno a formalizao excessiva do processo, podendo gerar a perda de flexibilidade. Palavras-chave: Teoria das Restries. Planejamento da Produo. Indstria Siderrgica.

ABSTRACT

This study examined the restrictions involved in the planning process of production in a steel company in the sector of large the V&M do Brasil SA located in Belo Horizonte, Minas Gerais. The objective of this research was to investigate what elements are involved in restrictive three planning horizons: strategic, tactical and operational, with the planning of production, as several studies dealing with the case in other sectors of the economy. In literature, the research on the topic cover restrictive elements, trying to identify groups or types of restrictions involved in the planning process applicable to any organization. Through the testimony of the functional body, it was possible more restrictive understanding of the factors to be considered in the three horizons of planning an organization of the steel sector. The search results elucidate some important dimensions. First, perceived to be the correct understanding of the concept of the term restriction by interviewees the restrictive elements can be classified into two types: fixed and variable. Restrictions variables are mainly influenced by the strategy of the organization and the mix of products desired by the market. Another important finding was that in addition to technical restrictions concerning the production process, two factors were cited as important: the very process of communication and planning. All restrictions were identified as applicable to the three horizons of planning, because of the importance of the integrity of information. As the formalization of the restrictive elements, realize the importance of the study and inclusion in the planning process, with greater attention over the formalization of the process and may lead to loss of flexibility. Key words: Theory of Constraints. Production Planning. Steel Tube Industry.

LISTA DE ILUSTRAES E FIGURAS

FIGURA 1 Processo investigativo da dissertao ..................................................15 FIGURA 2 Relao entre nveis organizacionais e tipos de decises....................22 FIGURA 3 Modelo de converses..........................................................................45 FIGURA 5 Correlao das atividades do PCP com os nveis organizacionais.......49 FIGURA 6 Relao entre o PCP e outras reas da organizao ...........................50 FIGURA 7 Fluxos bsicos de insumos a serem considerados no planejamento da produo ...................................................................................................................57 FIGURA 8 Processo de fabricao da Usina Barreiro V&M do Brasil .................74 FIGURA 9 Processo de fabricao nos alto fornos e aciaria..................................75 FIGURA 10 Processo de fabricao na Laminao Automtica (LA) ....................76 FIGURA 11 Processo de fabricao na Laminao Contnua (RK) .......................77 FIGURA 12 Processo de fabricao no Rosqueamento ........................................78 FIGURA 13 Processo de fabricao no Recalque .................................................78 FIGURA 14 Processo de fabricao na fbrica de luvas .......................................79 FIGURA 15 Processo de fabricao na Trefilaria...................................................80 FIGURA 16 Estrutura do Processo de Planejamento e Controle da Produo da V&M do Brasil............................................................................................................82

GRFICO 1 Tempo de empresa ............................................................................68 GRFICO 2 Tempo na funo de planejamento....................................................68 GRFICO 3 Faixa etria ........................................................................................69 GRFICO 4 rea de formao...............................................................................69

QUADRO 1 Medidas parciais dos objetivos de desempenho da produo ...........33 QUADRO 2 Estruturao das entrevistas ..............................................................67 QUADRO 3 Roteiro de entrevista Parte II .........................................................113

LISTA DE SIGLAS

API APICS CPM ERP ISID JIT LA MPB MRP MRP II MVS OPT PCP PDCA PERT PHE PI PO PV RK SIG VAM

American Petroleum Institute American Production and Inventory Society Critical Path Method Enterprise Resources Planning Injectall Side Injection Device Just in time Laminao Automtica de Tubos Equipamento de Testes No Destrutivos Material Requirements Planning Manufacturing Resources Planning Sistema de Rastreamento Optimized Production Technology Planejamento e Controle da Produo Plan, Do, Check, Action Program Evaluation and Review Technique Segmento de mercado da Unidade de Vendas Automotivo Unidade de Vendas Industrial Unidade de Vendas leo e Gs Unidade de Vendas Automotivo Laminao Contnua de Tubos Sistema Integrado de Gesto Tecnologia de rosca Premium

SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................................11 1.1 Problema de pesquisa........................................................................................14 1.2 Objetivos ............................................................................................................16 1.2.1 Objetivo geral ..................................................................................................16 1.2.2 Objetivos especficos.......................................................................................16 2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................17 2.1 Planejamento .....................................................................................................17 2.1.1 Conceituao de planejamento .......................................................................17 2.1.2 Hierarquia de decises de planejamento ........................................................21 2.1.3 Limitaes dos processos de planejamento....................................................24 2.2 Planejamento e controle da produo................................................................26 2.2.1 Fundamentos da administrao da produo .................................................26 2.2.2 Sistemas de administrao da produo.........................................................36 2.2.3 Modelo de converses ....................................................................................45 2.2.4 Atividades no planejamento e controle da produo.......................................46 2.3 Restries no processo de planejamento e controle da produo .....................51 2.3.1 Conceituao de restries .............................................................................52 2.3.2 Tipos de restries ..........................................................................................56 3 METODOLOGIA ...................................................................................................64 3.1 Tipo de pesquisa ................................................................................................64 3.2 Unidade de anlise.............................................................................................65 3.3 Coleta de dados .................................................................................................66 3.4 Tratamento dos dados........................................................................................70

4 O PLANEJAMENTO DA PRODUO NA VALLOUREC & MANNESMANN DO BRASIL .....................................................................................................................71 4.1 Histrico .............................................................................................................71 4.2 Processo produtivo.............................................................................................73 4.3 Estrutura de planejamento da produo ............................................................81 5 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS ..................................................83 5.1 O termo restries..............................................................................................83 5.2 Tipos de restries .............................................................................................84 5.3 O processo de planejamento..............................................................................85 5.4 A comunicao no processo de planejamento ...................................................86 5.5 Restries tcnicas ou de processo...................................................................87 5.6 Formalizao das restries...............................................................................90 6 CONCLUSO .......................................................................................................93 REFERNCIAS.........................................................................................................99 APNDICE A Roteiro de entrevista Parte I....................................................110 APNDICE B Roteiro de entrevista Parte II...................................................112

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1 INTRODUO

Os desafios enfrentados pelas organizaes, ao longo do tempo, passaram por uma srie de transformaes caracterizadas por diferentes graus de exigncias e complexidades. Dentre os vrios componentes envolvidos, situaes como a crescente competio, tanto nacional como internacional, alteraes nas barreiras de comrcio internacional, escassez de recursos, a preocupao com o meio ambiente e a responsabilidade social, contriburam para a formao de uma matriz complexa de variveis levadas em considerao na tomada de deciso em processos de planejamento nas organizaes.

Segundo Laufer (1990), o significado do termo planejamento ainda tema controverso. Formoso (1991) apresenta o mesmo ponto de vista ao dizer que possvel citar a grande quantidade de conceitos e de autores, gerando consequentemente, enorme nmero de definies distintas. Dentre estes vrios possveis conceitos, iremos adotar o de Slack, Chambers e Johnston (2002), que diz que o planejamento a formalizao, no presente, do que se pretende que acontea em determinado momento no futuro.

O planejamento, com seus diversos processos, pode ser decomposto em trs nveis de acordo com o horizonte de tempo: estratgico, ttico e operacional, caracterizando respectivamente atuaes de longo, mdio e curto prazo (ANTHONY, 1965),

A fronteira que delimita estes nveis pode ser flexvel o bastante a ponto de dificultar o posicionamento exato em certo momento, porm, importante salientar que cada um dos trs nveis tem suas prprias caractersticas, responsabilidades e colaboram para que a organizao atinja seus objetivos.

Conforme Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), o planejamento nas organizaes composto por uma srie de processos e atividades que permeiam estes nveis. De

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acordo com Ballard (2000), o Planejamento e Sequenciamento da Produo, ou Planejamento e Controle da Produo (PCP) um destes vrios processos.

Vollmann, Berry, Whybark e Jacobs (2006) salientam a importncia do PCP na organizao por se ocupar do planejamento e controle de todos os aspectos da produo, inclusive do gerenciamento de materiais, da programao de mquinas e pessoas, da coordenao de fornecedores e de clientes-chave. Essas atividades mudam ao longo do tempo e reagem de forma diferente, a diferentes mercados e estratgias da empresa, assim o desenvolvimento de um sistema de planejamento e controle da produo eficaz contribui para o sucesso de qualquer organizao.

Para Corra, Gianesi e Caon (2007), o Planejamento e Controle da Produo (PCP) parte nuclear dos sistemas de administrao da produo e pode ser entendido como o processo de maior criticidade e impacto no valor do negcio para as indstrias de transformao.

Dentre os vrios segmentos ou setores de atividades em que se classificam as indstrias de transformao, a indstria siderrgica sempre foi reconhecida pela sua importncia no desenvolvimento econmico das naes e por fornecer insumos para as indstrias de construo, de bens de capital e de bens de consumo (ANDRADE, 2006). Portanto, optou-se pela pesquisa em uma empresa, ligada ao setor de siderurgia, importante no segmento da economia e capaz de impulsionar transformaes econmicas, sociais e tecnolgicas.

A indstria siderrgica tambm se caracteriza pela extenso e quantidade das etapas produtivas, ao longo da cadeia interna de transformao, desde a fabricao do ao, passando por todas as etapas intermedirias, at os processos de beneficiamento do produto acabado, caracterizando assim, o conceito de fbrica dentro da fbrica, definido por Slack (2002) como a segmentao da funo manufatura em grupos de produtos direcionados para diferentes recursos, organizados de maneiras diferentes, o que torna mais complexo ainda o processo de planejamento da produo.

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Pode-se ainda citar que a manufatura um sistema dinmico, complexo, multiobjetivo e inserido em um ambiente externo de alta competitividade e presso por resultados. Arnold (1998) descreve que os fatores mais relevantes, que afetam a manufatura, so as leis governamentais, economia, competio e expectativa dos clientes.

Para Hopp e Spearman (2000), cada empresa desenvolve uma estratgia de manufatura particular, sustentada por um conjunto de polticas e procedimentos melhorados ao longo do tempo. Como a manufatura um sistema complexo e cada empresa possui suas peculiaridades, no h soluo simples e uniforme para o planejamento e controle da produo que sirva para todas as empresas e ambientes de produo.

De acordo com Corra e Pedroso (1996), o desempenho interno da manufatura condiciona o desempenho externo da empresa aquele percebido pelo cliente e, para obter o bom desempenho interno, necessrio um bom sistema de suporte para decises de planejamento da produo. Tais decises se caracterizam pelo curto e mdio prazo e constituem um problema de combinao de variveis, de tal forma, que as solues intuitivas so inadequadas pela prpria limitao humana em administrar todas as informaes.

Para Shingo (1996) possvel obter melhorias substanciais em um sistema produtivo quando se procuram maneiras de impedir que problemas ocorram, ao invs de corrigi-los aps seu aparecimento. Assim, segundo Ballard (2000) o responsvel pelo planejamento deve envolver-se desde a anlise das restries impostas at a execuo de cada atividade que entra na programao, de modo que consiga gerenciar ativamente sua produo e a entrega de todos os insumos necessrios.

Conforme Chua e Shen (2001), as restries podem ser descritas como quaisquer recursos ou informaes sobre os pr-requisitos indispensveis associados a um processo de produo. Ainda de acordo com estes autores, o gerenciamento de restries o assunto principal do planejamento e controle da produo, envolvendo

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a identificao de restries que devem ser eliminadas, a reduo dos nveis de distrbios que podem aparecer nos processos de produo e a gerao de maiores performances em situaes em que os recursos disponveis encontram-se limitados.

Embora muitas pesquisas sobre planejamento e controle da produo tenham sido realizadas, ainda h lacunas no que tange melhoria das informaes que alimentam os planos de produo. Conforme Machado (2000) as decises, considerando questes operacionais do planejamento, ainda ficam negligenciadas e relegadas ao campo da informalidade.

Dessa forma, oportuno estudar as restries envolvidas no planejamento de produo em uma indstria do setor siderrgico, buscando identificar os diversos elementos crticos que podem comprometer os fluxos de processos e das operaes produtivas em termos de qualidade e produtividade esperadas no planejamento de produo de cada etapa produtiva, ao longo da cadeia interna de transformao.

Como em outras reas do conhecimento, no h frmulas ou padres definidos como ideais para toda e qualquer organizao, haja vista a particularidade e identidade de cada caso. Este trabalho buscou elucidar algumas questes e fornecer subsdios para o crescimento do conhecimento da rea pesquisada e para estudos posteriores.

1.1 Problema de pesquisa O problema de pesquisa no algo pronto e acabado. o ponto de partida tomado como referncia para o processo investigativo, parte do processo de busca do conhecimento, devendo ser aceito assim com todas as hesitaes, desvios e incertezas que isso implica (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998).

O processo investigativo neste trabalho seguiu a contextualizao, dentro da rea de conhecimento da administrao, conforme FIG. 1.

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FIGURA 1 Processo investigativo da dissertao Fonte: Pesquisa direta, 2008.

Como parte do processo investigativo, aps estudo na literatura, identificou-se uma lacuna existente quanto melhoria de informaes que alimentam os planos de produo (MACHADO, 2000).

Desse modo, o presente trabalho envolveu o levantamento e a organizao de informaes destinadas melhoria do processo de planejamento da produo em uma siderrgica, por meio da identificao dos elementos restritivos que podem comprometer os fluxos de processos e das operaes produtivas em termos de qualidade e produtividade esperadas no planejamento de produo em cada uma das etapas produtivas ao longo da cadeia interna de transformao.

Alm disso, o estudo pretendeu mostrar a importncia da incluso formal destas restries nos processos de planejamento, objetivando prevenir que aspectos negativos prejudiquem o fluxo de produo ou que aspectos positivos no sejam percebidos. Surge assim a questo fundamental da pesquisa:

Quais as dificuldades envolvidas no gerenciamento e execuo do planejamento de produo, quanto s restries, em uma indstria de siderurgia?

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Ao responder esta questo, o estudo buscou contribuir para o conhecimento das restries envolvidas no processo de planejamento de produo em siderurgia, auxiliando na compreenso do fenmeno estudado.

1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo geral Analisar os elementos restritivos que podem comprometer os fluxos de processos e operaes, em termos de qualidade e produtividade esperadas, no planejamento de produo em cada uma das etapas produtivas de uma indstria de siderurgia.

1.2.2 Objetivos especficos Identificar quais elementos restritivos esto envolvidos no processo de planejamento da produo, por meio do levantamento de informaes junto aos envolvidos no processo de planejamento. Identificar os tipos de restries envolvidas no processo de planejamento quanto ao comportamento e caractersticas das mesmas. Verificar se somente restries tcnicas ou do processo produtivo aplicam-se ao processo de planejamento da produo. Sistematizar as informaes referentes s restries ao planejamento de produo que, muitas vezes, so tratadas em bases informais, propondo incluir formalmente estas restries nos processos de planejamento da produo.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Planejamento Este captulo apresenta a fundamentao terica, em que se baseou o trabalho, destacando o conceito e as principais caractersticas relacionadas ao planejamento. Primeiramente, ser feita a conceituao do termo e, na sequncia, a descrio, do tema planejamento e controle da produo, como integrantes do planejamento da produo de uma empresa. E, por fim, apresentados em detalhes, o conceito e tipos de restries, tema central do trabalho. Assim, espera-se destacar, nestes pontos, a importncia do planejamento dentro das organizaes.

2.1.1 Conceituao de planejamento O termo planejamento (ACKOFF, 1981; SCHERMEHORN, 1999; STONER e FREEMAN, 1999; TERENCE, 2002) pode significar:

A definio de um futuro desejado e de meios eficazes para alcan-lo.

Algo que se faz antes de agir, ou seja, tomada de deciso antecipada e faz-se necessrio quando, a consecuo de um estado futuro, envolve um conjunto de decises interdependentes e de aes para que ele ocorra.

O desenvolvimento de um programa para realizao de objetivos e metas organizacionais envolvendo a escolha de um curso de ao, a deciso antecipada do que deve ser feito e a determinao de quando e como a ao deve ser realizada.

O processo de estabelecer objetivos e linhas de ao adequadas para alcan-los.

Assim, pode-se dizer que a atividade de planejamento tem como caracterstica um conjunto de passos que levam consecuo da atividade e a um conjunto de

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resultados (STEINER, 1979; ROBBINS e COULTER, 1998; SCHERMERHORN, 1999; STONER e FREEMAN, 1999).

Para Amer e Bain (1990) o processo de planejamento fora a empresa a olhar para o futuro das operaes do negcio, antecipando-se a possveis problemas e desenvolvendo solues para eles. Segundo os autores, planos que so bem desenvolvidos, implementados e controlados contribuem, significativamente, para o sucesso empresarial.

De acordo com Ackoff (1981) a necessidade de planejamento no mbito empresarial to bvia e to grande que difcil para qualquer pessoa se opor a ela, porm, ainda mais difcil tornar tal planejamento til. O autor ressalta que no faz-lo bem um pecado, mas, contentar-se em faz-lo pior do que seria possvel, imperdovel.

Outra situao importante, que refora este conceito, o fato de que as organizaes so compostas por muitos subsistemas e grupos diferentes, cada um deles perseguindo uma variedade de objetivos. Estes subsistemas e grupos precisam ser coordenados de maneira que no obstruam uns aos outros, ao buscarem objetivos isolados. Desta forma, o planejamento aperfeioa a coordenao ao estabelecer uma hierarquia de objetivos ou cadeia de objetivos srie de objetivos encadeados de tal modo que cada objetivo de nvel mais alto apoiado por um ou mais objetivos de nvel mais baixo (SCHERMERHORN, 1999).

Ao tratarem da dinmica do processo de planejamento, Corra, Gianesi e Caon (2007), destacam que esse processo deve ser contnuo, envolvendo um conjunto de passos que formam um ciclo, tendo como passo inicial o levantamento da situao presente, seguido do desenvolvimento e reconhecimento da viso de futuro, passando pela comparao entre a situao presente e a viso de futuro desejada, pela tomada de deciso gerencial e por fim a execuo e acompanhamento do plano.

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Com relao ao contedo do plano, Ackoff (1981) sugere que ele deve conter as seguintes partes:

Fins: especificao de objetivos e metas. Meios: escolha de polticas, programas, procedimentos e prticas atravs dos quais se tentar atingir os objetivos. Recursos: determinao dos tipos e quantidades de recursos necessrios, como eles devem ser gerados ou obtidos e como eles devem ser alocados s atividades. Forma de implantao: determinao de procedimentos para tomada de deciso e de uma maneira de organiz-los para que o plano possa ser executado. Mecanismos de controle: procedimentos para se detectar e antecipar-se aos possveis erros contidos no plano ou falhas na sua execuo e para prevenir ou corrigir continuamente estes erros e falhas. Ainda, de acordo com Ackoff (1981, p. 2), o processo de planejamento constitui-se de um ciclo contnuo, j que no um ato e sim um processo, sem fim natural ou ponto final, pois no h limite para a quantidade de revises que se possa fazer de decises anteriores, pelo fato de que tanto o sistema para o qual se planeja quanto o seu ambiente mudam e no possvel que todas as mudanas sejam levadas em considerao. Na mesma perspectiva, Stoner e Freeman (1999) afirmam que a capacidade de re-planejamento na verdade um fator chave no sucesso de uma organizao.

O planejamento, de acordo com Robbins e Coulter (1998, p.140), pode ser classificado como formal ou informal. Segundo eles, no planejamento informal nada escrito, e h pouco ou nenhum compartilhamento de objetivos com outras pessoas dentro da organizao, nesta situao o planejamento genrico e carece de continuidade. J no planejamento formal, objetivos especficos so estabelecidos para um intervalo de tempo, eles so colocados no papel e ficam disposio dos membros da organizao, existindo assim planos de ao especficos para alcanar

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estes objetivos. Em ambos os casos, existem dois aspectos que podem ser associados ao conceito de planejamento: a eficincia e a eficcia. A eficincia diz respeito capacidade de fazer a coisa certa, j a eficincia est relacionada a fazer certo as coisas (STONER e FREEMAN, 1999).

Para Robbins e Coulter (1998) os objetivos so a base do planejamento, referem-se aos resultados desejados pelos indivduos, grupos ou organizaes inteiras, formando os critrios frente aos quais sero comparadas as realizaes atuais. Assim, os objetivos so de extrema relevncia no conceito de planejamento, pois so alvos que direcionam a especificao das atividades e os esforos das pessoas, sem eles h desperdcio e reais chances de ineficcia nas aes empreendidas (CERTO, 2003).

Stoner e Freeman (1999) destacam que os objetivos precisam ser especficos, mensurveis, realistas, claros e apresentam quatro razes, pelas quais so importantes no mbito do planejamento para as organizaes:

Proporcionam um senso de direo: sem um objetivo as organizaes tendem a andar sem rumo, reagindo s mudanas ambientais sem um sentido claro do que realmente desejam alcanar. Focalizam os esforos: toda organizao possui recursos limitados e desta forma a seleo de um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados possibilita que os recursos sejam alocados de maneira consciente de modo a atender as prioridades. Guiam planos e decises: possibilitam que decises isoladas estejam alinhadas. Ajudam a avaliar o progresso: os objetivos so parte essencial do controle, pois podem ser encarados como um padro de desempenho que permite a avaliao do progresso do plano. Dada a quantidade e complexidade de fatores, aes e objetivos descritos, crucial destacar o processo decisrio envolvido nas atividades de planejamento. Segundo Motta e Vasconcelos (2002) o processo cognitivo do ser humano limitado, e assim

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a capacidade do crebro em processar informaes. Dessa forma, a capacidade humana de processar informaes pode ser aperfeioada, mas mesmo assim no possvel um tomador de decises ter acesso a todas as possibilidades de ao medindo todas as opes tendo em vista a impossibilidade fsica de acessar todas as informaes e process-las, bem como o alto custo deste processo, o que refora a idia de continuidade cclica do planejamento.

Assim, para Cochrane e Zeleny (1973) as atividades referentes aos processos de planejamento devem ser realizadas fazendo uso de tcnicas formalizadas de tomada de deciso, levando em considerao o uso de computadores e a anlise matemtica associada a julgamentos humanos, intuio e experincia.

Em concordncia com este conceito, Steiner (1979) cita que planejar com base apenas em intuio e experincia no suficiente para enfrentar o mundo competitivo dinmico. O autor destaca que estas duas caractersticas devem ser utilizadas de modo a complementar um processo formal e sistemtico de planejamento, a fim de extrair da intuio e da experincia dos administradores aspectos relevantes para o planejamento.

Tambm para Stoner e Freeman (1995, p. 5), planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites.

Robbins e Coulter (1999) advertem que, apesar de algumas pesquisas demonstrarem que organizaes usurias de planejamento formal, geralmente apresentam desempenho superior, no se pode dizer que essas organizaes sempre superam as que no o fazem. Isso por sua vez constitui uma crtica viso formal do processo de planejamento.

2.1.2 Hierarquia de decises de planejamento Segundo Corra, Gianesi e Caon (2007), a definio de planejamento deve considerar a idia de inrcia de deciso entendida como o tempo que

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necessariamente tem de decorrer desde que se toma determinada deciso at que efetivamente tenha efeito. Nesse sentido, sustentam que diferentes decises demandam diferentes tempos para tomarem efeito, em funo de diferentes inrcias. A conseqncia disso a necessidade de gerao de planos em diversos nveis, correspondendo a horizontes de tempo distintos.

De acordo com Freitas e Kladis (1995), pode-se observar na FIG. 2 a relao entre os tipos de decises em cada um dos nveis organizacionais.

FIGURA 2 Relao entre nveis organizacionais e tipos de decisesFonte: FREITAS e KLADIS, 1995.

Nvel Estratgico: as decises englobam a definio de objetivos, polticas e critrios gerais para planejar o curso da organizao. Neste nvel, o propsito desenvolver estratgias para que a organizao seja capaz de atingir seus macro-objetivos. Boa parte das decises so no-programadas inditas. Assim, as atividades no possuem um ciclo uniforme podem ser irregulares ainda que alguns planos estratgicos se faam dentro de um planejamento anual ou em perodos pr-estabelecidos.

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Nvel Ttico: as decises so normalmente relacionadas com o controle administrativo e utilizadas para decidir sobre operaes de controle formulao de novas regras de decises que iro ser aplicadas por parte do pessoal de operao e designao de recursos. Boa parte das decises so noprogramadas conhecidas. Assim, so necessrias informaes sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos). Nvel Operacional: a deciso um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas, utilizando-se procedimentos e regras de decises pr-estabelecidas. Boa parte das decises so programadas e os procedimentos a serem seguidos so geralmente estveis. Assim, as decises e as aes resultam em resposta imediata. Conforme Slack et al. (1996) no longo prazo a nfase est no planejamento, momento em que a preocupao est voltada para o que se pretende fazer, quais recursos sero necessrios e quais so os objetivos a serem atingidos. No mdio prazo ocorre um maior detalhamento e parcial desagregao do plano, havendo um replanejamento se necessrio. J no curto prazo predominam as atividades de controle, pois muitos dos recursos j esto definidos e torna-se difcil fazer mudanas de grande escala. Nesse estgio as atividades correspondem aos ajustes para que as coisas caminhem para o planejado.

J de acordo com Matheson & Matheson (1998) as decises podem ser divididas em dois grupos: decises operacionais e decises estratgicas. Tal distino faz-se necessria, pois os ciclos de cada tipo de deciso so diferentes e, consequentemente, diversas caractersticas tambm tornam-se diferentes, sendo o ciclo da deciso caracterizado como o perodo de tempo entre a tomada de deciso e a obteno do resultado proveniente desta deciso. Portanto, os ciclos das decises operacionais so tipicamente curtos normalmente medidos em meses, dias, horas ou at minutos. J as decises estratgicas possuem ciclos longos, algumas podem levar vrios anos para completar o ciclo.

Segundo Ballou (2006), cada um dos nveis de planejamento requer uma perspectiva diferente. O Planejamento Estratgico, por compreender um horizonte

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mais longo, trabalha muitas vezes com dados incompletos e inexatos, estruturados em nveis agregados de informaes (produtos e mercados) representando uma direo. J no Planejamento Ttico, localizado no horizonte de mdio prazo, as informaes possuem um nvel maior de detalhes para definio de aes macro. O Planejamento Operacional trabalha no curto prazo, com informaes as mais detalhadas e precisas possveis.

Como a fronteira que delimita estes nveis pode ser flexvel a ponto de dificultar o posicionamento exato em dado momento, importante salientar que cada um dos trs nveis tem suas prprias caractersticas e responsabilidades e todos colaboram para que a organizao atinja seus objetivos.

Segundo Golde (1986), as necessidades de planejamento variam de empresa para empresa e de setor para setor, e o horizonte de planejamento pode ser modificado dependendo da situao vivenciada, atentando-se para o fato de que devem ser usadas tcnicas diferentes, em funo do horizonte considerado.

2.1.3 Limitaes dos processos de planejamento O planejamento, em sua configurao formal, vem sofrendo diversas crticas na literatura. Mariotto (2003) observa que a maneira tradicional de criao de estratgias, por meio de um processo peridico e formal de planejamento estratgico, no mais suficiente para lidar com a intensificada presso e concorrncia que as organizaes enfrentam. Nessas circunstncias, o autor sugere o incentivo adoo de estratgias emergentes como forma de tornar o processo mais dinmico, permitindo at maior espao para iniciativas estratgicas vindas dos nveis mais baixos da organizao.

Nesta mesma linha, Mintzberg (1994) observa que a chegada do planejamento estratgico no cenrio empresarial, em meados da dcada de 60, foi vista pelos lderes empresariais como a nica maneira de se desenvolver e implementar estratgias que pudessem incrementar a competitividade de suas unidades de negcio. Entretanto, o autor adverte que os sistemas de planejamento desenvolvidos

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no produziram os resultados esperados, pois o planejamento estratgico no pensamento estratgico. Segundo ele, o primeiro anlise enquanto o segundo sntese. O autor destaca ainda, que os procedimentos passo a passo so bons para a produo dos planos, no entanto no auxiliam na produo de uma viso, que o ponto chave do pensamento estratgico.

Ainda de acordo com Mintzberg (2004), algumas caractersticas mais evidentes impedem a prtica bem sucedida do planejamento de uma forma geral e no s o estratgico nas organizaes. Estas armadilhas, segundo o autor, so disfunes do planejamento e envolvem:

A aceitao do comprometimento pela alta direo promove automaticamente a aceitao do planejamento. Este gera um total envolvimento dentro da organizao, provocando uma crise de comprometimento, causada pela separao entre o planejamento e a execuo. A inflexibilidade dos planos como forma de justificar o processo tradicional formal de planejamento, refletindo a viso de que a eficincia est na estabilidade ou na capacidade de anlise para prever situaes futuras. A objetividade implcita no processo de planejamento, desconsiderando as mudanas nas condies externas (batalha entre anlise e intuio planejadores versus gerentes de linhas). A obsesso pelo controle, sendo a surpresa e a incerteza situaes insatisfatrias para o planejamento, desta forma cria-se a iluso de controle para validar o processo de planejamento. Mariotto (2003) ressalta a necessidade de interao entre as estratgias intencionadas derivadas do processo tradicional de planejamento, com as estratgias emergentes. As estratgias intencionadas ajudam a dar consistncia, continuidade e durabilidade ao comportamento da estratgia, enquanto que as estratgias emergentes so um mecanismo para dinamizar o processo e torn-lo mais adequado para as condies mutveis, nas quais as organizaes encontramse inseridas.

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2.2 Planejamento e controle da produo Esta seo tem como propsito fundamentar a discusso sobre planejamento e controle da produo (PCP), destacando suas principais caractersticas e o contexto que permite que esta atividade administrativa ocupe um importante papel dentro do processo de planejamento nas organizaes, permeando os horizontes de tempo e nveis organizacionais descritos anteriormente.

2.2.1 Fundamentos da administrao da produo Na literatura possvel encontrar o uso indistinto dos termos Administrao da Produo, Gesto da Produo, Administrao de Operaes e, em alguns casos, do termo Planejamento e Controle da Produo, assim como dos termos Produo e Manufatura. Pode-se dizer que isso ocorre, muitas vezes, devido traduo de maneira diferente de textos na lngua inglesa, esta indistino no uso deles justificada tambm por estarem associados a atividades e fins comuns.

Wild (1977) define o sistema de manufatura como a combinao de recursos para a criao de bens e servios de forma eficaz e eficiente satisfazendo as necessidades dos clientes. Complementarmente, Buffa e Miller (1979) definem dois sistemas distintos para descrever a manufatura. O primeiro o sistema fsico, constitudo por partes tangveis que incluem as fbricas, mquinas, pessoas, matrias-primas, almoxarifados e equipamentos de movimentao e transporte. O segundo sistema constitudo de partes intangveis e corresponde ao sistema lgico que envolve toda a parte de planejamento e coordenao do sistema fsico.

Para Slack et al. (1996, p. 30) a administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Segundo esses autores, qualquer operao produz bens e servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao, entendendo-se por transformao o uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo de modo a gerar um bem ou servio a ser consumido.

Segundo Chase, Aquiliano e Jacobs (1998) a Administrao de Operaes pode ser definida como o projeto, operao e melhoramento dos sistemas de produo de

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uma organizao que geram bens e/ou servios. A definio destes autores amplia o conceito incluindo responsabilidades para os gerentes de produo, que comea com os projetos dos sistemas produtivos, percorre as atividades de transformao de insumos em produtos finais e avana at as atividades de melhoria contnua da produo.

J Gaither e Frazier (2005) usam o termo administrao da produo e operaes, e o definem como a administrao do sistema de produo de uma organizao, o qual transforma insumos nos produtos e servios da mesma. Nessa perspectiva, os autores caracterizam sistema de produo como sendo composto por um conjunto de entradas informaes e recursos , um subsistema de transformao e pelas sadas resultantes produtos/servios e demais resultados tangveis e intangveis.

Junqueira (2003) observa que a elevao da funo produo, a um papel estratgico nas organizaes, teve como subsdio o enorme crescimento econmico japons ocorrido nas dcadas de 60, 70 e 80. Crescimento este baseado na melhoria contnua da manufatura e adaptao a um estilo de manufatura de menores lotes, focados na customizao pela mxima diversificao.

Assim, Corra e Gianesi (2007), ao tratarem das mudanas ocorridas no cenrio competitivo mundial, destacam a reavaliao do papel da funo produo administrao da produo nas organizaes para a consecuo dos objetivos empresariais e, consequentemente, para sua competitividade.

As mudanas ocorridas nas tecnologias de manufatura, assim como o advento de novas tecnologias, tanto de cho de fbrica quanto administrativas, representaram tambm um incremento significativo nas mudanas ocorridas na administrao da produo. A incorporao de novas tecnologias de microeletrnica e de informao, nas tecnologias de processo, possibilitou a configurao de um novo paradigma de produo em detrimento do paradigma de produo em massa, outrora estabelecido. A produo em massa est baseada em grandes lotes de fabricao e pouca variedade de produtos. O uso de mquinas flexveis, controladas por

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computador, tornou os tempos de preparao de mquinas quase desprezveis (CORRA E GIANESI, 2007).

Assim, pode-se dizer que os desafios enfrentados pelas organizaes, ao longo do tempo, passaram por uma srie de transformaes, caracterizados por perodos com diferentes graus de exigncias e complexidades. De acordo com Ansoff e McDonnell (1993), pode-se dividir a escala da evoluo destes desafios em: era da produo em massa, era do marketing em massa e era ps-industrial.

Era da produo em massa Corresponde ao perodo compreendido entre 1900 at 1930, onde o foco das organizaes estava voltado para a prpria empresa, e as preocupaes consistiam no refinamento e aperfeioamento da estrutura de produo em massa, com consequente reduo do custo unitrio dos produtos.

Quanto ao ambiente externo, as fronteiras dos setores estavam bem delineadas. Somente as empresas aventureiras se arriscavam em outras reas, sendo que a maioria das organizaes permanecia em seus setores, j que os mesmos ofereciam oportunidades de crescimento.

No tocante poltica, as organizaes estavam bem protegidas contra interferncias externas, j que os controles sociais e polticos eram praticamente inexistentes. Um bom exemplo do tipo de administrao e organizao deste perodo Henry Ford e o processo de produo do Ford T que, questionado sobre diferenciao de produtos disse: Dem-no (o modelo T) a eles em qualquer cor, desde que seja preto.

Era do marketing em massa Por volta de 1930, um contexto formado por uma saturao das necessidades de produtos bsicos do mercado, aliado ao aumento do poder de compra dos

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consumidores, levou a alterao do perfil das organizaes que a partir deste momento passaram a ter grande nfase em marketing.

Para entender esta mudana no comportamento do mercado, pode-se citar a Hierarquia das Necessidades de Maslow (1970), composta pelos seguintes nveis de necessidades: fisiolgica, segurana, sociais, status e autorrealizao. A partir do momento que uma necessidade satisfeita, busca-se pela necessidade seguinte e assim sucessivamente.

Partindo da anlise da hierarquia, pode-se entender a mudana de comportamento gerada no mercado, por meio da alterao de comportamentos. medida que as necessidades bsicas da hierarquia foram sendo atendidas, as exigncias passaram ao nvel superior, e, assim, sucessivamente, alterando o perfil dos consumidores e das organizaes at ento focadas para dentro. Mudando assim, para a viso aberta e com nfase em marketing, em detrimento da eficincia operacional.

Nesta poca h uma grande valorizao da importncia dos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento, para gerar uma diversificao cada vez mais demandada pelo mercado.

Um bom exemplo do tipo de administrao e organizao deste perodo o programa da General Motors, com a introduo da mudana anual de modelo de automvel, simbolizando assim, a substituio da nfase em produtos padronizados pela nfase em produtos diferenciados.

Era ps-industrial Por volta de 1950, mais uma vez fatores externos levaram as empresas a uma nova conduta. Dessa vez, novos fatores como inflao, concorrncia estrangeira, inovao tecnolgica e insatisfao dos clientes passaram e exigir novas percepes e habilidades.

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Pode-se destacar como componentes deste novo cenrio, o aumento do grau de conscientizao da populao quanto aos aspectos sociais da produo e do trabalho; poluio ambiental e a mudana da percepo do papel da empresa sob a tica da responsabilidade social.

Dessa forma, pode-se dizer que nesta era houve uma escalada significativa da turbulncia do ambiente. As empresas migraram de um mundo conhecido em termos de produo e marketing para outro desconhecido, de novas tecnologias, novos concorrentes, nova atitude do consumidor, novas dimenses de controle social e, sobretudo, de uma reflexo sem precedentes sobre o papel da organizao na sociedade.

Para o perodo a partir de 1990, o cenrio j turbulento sofre o impacto da crescente e influente globalizao nas reas econmicas, poltica e ambiental, alm do crescimento e proliferao de novas tecnologias.

Neste perodo, o uso de novas tecnologias significa, quase sempre, a reestruturao das organizaes em torno dessas tecnologias. Estratgias que eram efetivas, quando a competio era essencialmente domstica, no so mais adequadas em tempos de competio global.

Assim, ao longo das diferentes eras, de acordo com Ansof e McDonnell (1993), pode-se citar como formas de acelerao das mudanas:

Frequncia das mudanas: principalmente a partir de 1960, em que houve uma acelerao, levando a segunda metade do sculo XX a ser conhecida com a Segunda Revoluo Industrial. Taxa de difuso das mudanas: refere-se velocidade com que novos produtos e servios invadem o mercado. Observa-se ento, como principais conseqncias deste processo de acelerao das mudanas:

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A dificuldade crescente de antecipao suficiente da mudana, para planejar com antecedncia a resposta oportuna. A necessidade de velocidade maior na implantao da resposta. A necessidade de flexibilidade e resposta oportuna s surpresas, que no podiam ser antecipadas. Assim, como os ambientes nos quais as organizaes esto inseridas sofreram alteraes ao longo do tempo, os sistemas de administrao tambm evoluram, desenvolvendo enfoques temticos, buscando acompanhar os crescentes nveis de turbulncia, imprevisibilidade, novidade e complexidade.

Pode-se assim, agrupar os sistemas de administrao em quatro estgios de evoluo, conforme Ansoff e McDonnell (1993):

Gesto por controle: (a posteriori) do desempenho, adequada a cenrios com mudanas lentas. Gesto por extrapolao: aplicvel quando as mudanas tornaram-se mais rpidas, porm, o futuro ainda podia ser previsto mediante extrapolao do passado. Gesto por previso: a partir do momento que comearam a surgir descontinuidades nos cenrios, as mudanas, embora rpidas, ainda permitiam previso e respostas oportunas. Gesto pela resposta flexvel e rpida: o modelo atualmente em ascenso, aplicvel a condies em que muitos desafios importantes surgem com rapidez demasiadamente elevada para permitir a elaborao de previses oportunas. Martins (1993) observa que toda essa sucesso de momentos resultou em um novo paradigma produtivo mundial baseado na flexibilidade, integrao e qualidade. As mudanas ocorridas nas condies competitivas exigem:

Diminuio no tempo de desenvolvimento de produto.

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Aumento do nmero de peas a serem fabricadas ou compradas. Diminuio no tamanho dos lotes de produo e compra. Novas qualificaes de engenharia e novos sistemas de informao. Desta forma, as novas dimenses de competio dos sistemas de manufatura so:

Custo. Qualidade. Prazo de entrega. Flexibilidade. Nvel de servio ao consumidor. Este cenrio, somado crescente presso competitiva advinda do processo de globalizao dos mercados e o acirramento da competio em nvel mundial, ressalta a importncia de monitorar e aperfeioar o desempenho das atividades de produo.

Segundo Slack et al. (1996) e Corra e Gianesi (2007) h um conjunto de objetivos de desempenho com os quais se pode avaliar a contribuio da produo para a construo de uma vantagem baseada em produo e, consequentemente, a sua eficcia. Esses objetivos de desempenho so:

Qualidade: fazer certo as coisas, proporcionando melhores produtos e servios ao consumidor. Rapidez: minimizar o tempo de atendimento de pedidos. Confiabilidade: fazer as coisas em tempo, mantendo os compromissos de entrega assumidos.

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Flexibilidade: mudar rapidamente as atividades de produo, para enfrentar circunstncias inesperadas. Custo: fazer as coisas o mais barato possvel. Para Slack et al. (1996), os cinco objetivos de desempenho apresentados so compostos de muitas medidas menores ou parciais, as quais permitem seu acompanhamento e, consequentemente, o monitoramento do desempenho da produo e a busca de possveis melhorias (QUADRO 1).

QUADRO 1 Medidas parciais dos objetivos de desempenho da produoObjetivo de desempenho Qualidade Medidas parciais tpicas Nvel de defeitos por unidade Nvel de reclamao do consumidor Nvel de refugo Alegaes de garantia Tempo mdio entre falhas Score de satisfao do consumidor. Tempo de cotao do consumidor Lead time de pedido Freqncia de entregas Tempo de atravessamento real versus terico Tempo de ciclo Porcentagem de pedidos atendidos com atraso Atraso mdio de pedidos Proporo de produtos em estoque Desvio mdio de promessa de chegada Aderncia programao Tempo necessrio para desenvolver novos produtos/servios Faixa de produtos ou servios Tempo de set up Tamanho mdio do lote Tempo para aumentar a taxa de atividade Capacidade mdia Capacidade mxima Tempo para mudar programaes Tempo mnimo e mdio de entrega Variao contra oramento Utilizao de recursos Produtividade da mo-de-obra Valor agregado Eficincia Custo por hora de operao

Velocidade

Confiabilidade

Flexibilidade

Custo

Fonte: SLACK et al., 1996.

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Segundo Gaither e Frazier (2005, p. 24), para se obter um desempenho superior nos negcios, tanto eficcia operacional capacidade de executar atividades de operaes similares, melhor do que os concorrentes quanto boa estratgia, so fundamentais. Os autores advertem ainda, sobre o fato de ser muito difcil para as empresas competirem de maneira bem sucedida a longo prazo, baseando-se apenas em eficcia operacional, pois os concorrentes podem imitar rapidamente. Nesse ponto os autores destacam que o desafio para a administrao da produo, no apenas melhorar as operaes da empresa para conseguir eficcia operacional, mas tambm determinar como a eficcia operacional pode ser usada para obter uma vantagem competitiva sustentvel.

Assim, a administrao da produo encontra-se dividida em atividades relativas a sistemas de produo. Slack et al. (1996) apresentam estas atividades como sendo relacionadas ao projeto, planejamento, controle e melhoria do sistema produtivo.

Por outro lado, Gaither e Frazier (2005) apresentam as atividades da administrao da produo agrupadas em atividades relacionadas a decises estratgicas, decises operacionais e decises quanto ao controle.

Independentemente da forma de agrup-las, observa-se um consenso em relao ao elenco de atividades, que so (SLACK et al., 1996; GAITHER e FRAZIER, 2005):

Projeto de produtos e servios. Projeto de rede de operaes produtivas. Planejamento do layout e fluxo produtivo. Escolha e administrao da tecnologia de produo. Administrao da cadeia de suprimentos. Planejamento e controle da qualidade. Planejamento e controle da produo.

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A atividade de Projeto de produtos e servios responsvel pela definio das caractersticas detalhadas de cada produto ou servio da organizao, momento no qual so definidos e analisados os parmetros referentes qualidade, ao custo, forma de obteno e ao atendimento dos requisitos do mercado consumidor (GAITHER e FRAZIER, 2005).

O Projeto da rede de operaes produtivas est relacionado ao posicionamento do sistema de produo, dentro da rede produtiva da qual este sistema faz parte, entendendo a rede como o conjunto de empresas que constituem um determinado setor de negcios, predominantemente clientes e fornecedores. A rede, por sua vez, possibilita a determinao da localizao do sistema de produo, da forma de comunicao e do nvel de integrao com os demais participantes (SLACK et al., 1996).

J o Planejamento do layout e fluxo produtivo, conforme Gaither e Frazier (2005) compreende planejar a localizao de todas as mquinas, utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento ao cliente, reas de armazenamento de materiais entre outros, assim como planejar o fluxo de materiais e pessoas nas instalaes do sistema produtivo. Destaca-se que essa atividade tem como objetivos: minimizar o custo de processamento, de transporte e de armazenamento dos materiais.

A atividade de Escolha e administrao da tecnologia de produo est relacionada definio, escolha e manuteno das tecnologias de processamento, empregadas no cho de fbrica e nos setores de apoio ao sistema de produo. Essa atividade tem como objetivo atender as especificaes dos produtos definidas no seu projeto e possibilitar nveis de produtividade adequados (GAITHER e FRAZIER, 2005).

A Administrao da cadeia de suprimentos corresponde atividade responsvel por gerenciar o fluxo de materiais e informaes alm das fronteiras da organizao, preocupando-se com a gesto de compras e o suprimento de materiais, a gesto da distribuio fsica e a logstica envolvida (SLACK et al., 1996).

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O Planejamento e controle da qualidade responsabiliza-se por monitorar e tomar providncias corretivas, para que sejam atendidas as especificaes pertinentes aos produtos e servios da organizao especificaes de projeto ou requisitos declarados pelo cliente garantindo, desse modo, a satisfao dos clientes e, consequentemente, a manuteno da imagem e a competitividade da organizao (SLACK et al., 1996).

O Planejamento e controle da produo consiste na atividade que estabelece o plano operacional para a administrao da produo, preocupando-se em gerenciar as atividades da operao produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores operando continuamente (SLACK et al., 1996). De outro modo, Burbidge (1981, p.21) expressa que o planejamento e controle da produo a funo da administrao relacionada com o planejamento, direo e controle do suprimento de materiais e das atividades de processo em uma empresa.

Acrescentam-se s atribuies dos gerentes de produo responsabilidades indiretas, ligadas interao com as demais funes dentro da organizao, e responsabilidades mais amplas, como a proteo ambiental, a responsabilidade social, a conscincia tecnolgica, a gesto do conhecimento e a globalizao (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).

Assim, importante ressaltar que tais atividades devem possuir um adequado nvel de integrao, pois seus resultados e objetivos so interdependentes e visam o funcionamento eficaz e eficiente do sistema produtivo.

2.2.2 Sistemas de administrao da produo Para Chase, Aquiliano e Jacobs (1998) o corao da administrao de operaes o gerenciamento dos sistemas de produo. Um sistema de produo usa recursos das operaes para transformar insumos nos produtos desejados. Um insumo pode ser matria-prima ou produto acabado, oriundo de outro sistema de produo. Os recursos das operaes consistem de pessoas (mo-de-obra direta e indireta), instalaes (ambiente onde a produo desenvolvida), partes (materiais que fluem

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por meio do sistema), processos (incluindo equipamentos e etapas para realizao da produo) e sistemas de planejamento e controle da produo (que so os procedimentos e as informaes usadas para operar o sistema).

H diversas propostas de classificao de sistemas de produo. Buffa e Sarin (1987) apresentam propostas baseadas na tecnologia empregada e na forma de produo: para estoque ou sob encomenda. Burbidge (1990) sugere uma classificao com base na variedade de materiais que entram no sistema produtivo para transformao e na variedade de produtos gerados. Wemmerlv (apud PIRES, 1995) sustenta que os sistemas produtivos devem ser classificados de acordo com as formas de interao com os clientes.

A administrao da produo preconiza a necessidade de identificao de um sistema de produo para determinar estruturas tpicas e apresentar diretrizes para gerenci-los, desde a atividade de gesto estratgica da produo, passando pelo desenvolvimento de projetos at o PCP.

Assim, trs formas de administrar a produo configuram-se como principais representantes do pensamento administrativo e encontram-se difundidas nas organizaes.

2.2.2.1 MRP, MRPII e ERP Conforme Junqueira (2003) o surgimento e posterior sistematizao do Material Requirement Planning (MRP) revolucionaram o planejamento da produo, haja vista que seu atrativo reside, no somente no seu contedo de sistema de apoio deciso, mas tambm em seu carter integrador de funes ligadas manufatura: engenharia, compras e produo.

O MRP foi desenvolvido por volta dos anos 60, por Orlick (1975), que quebrou este paradigma dos modelos baseados no ponto do pedido. De acordo com Plossl (1994), antes do MRP, a maioria dos sistemas de controle de materiais e estoques na manufatura, era baseada em alguma variao do modelo do ponto do pedido.

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Manetti (2001) apresenta a definio proposta pela American Production and Inventory Society (APICS), segundo a qual MRP consiste em um conjunto de tcnicas que a partir de dados da estrutura do produto, dados de inventrio e do programa mestre de produo, calcula as necessidades de material e recomenda a abertura de ordens de compra e produo, assim como os momentos, de forma a atender os prazos assumidos.

A tcnica do MRP simplifica a gesto de materiais da empresa, porm, h outras questes importantes a serem tratadas, como a capacidade de produo e disponibilidade de recursos humanos e equipamentos.

Neste contexto, para atender esta demanda, foi criado um novo tipo de sistema por meio da incluso do clculo de necessidades e capacidades nos sistemas MRP. Conforme Corra, Gianesi e Caon (2007), foi com o intuito de deixar claro que se tratava de uma extenso do conceito de MRP original j bastante difundido, que dado ao novo sistema o nome de Manufacturing Resources Planning, mantendo-se a sigla original ento identificada como MRP II. Assim, o MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de deciso de planejamento que orienta, enquanto o MRP orienta as decises de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba tambm as decises referentes como produzir, ou seja, com que recursos.

Segundo Corra, Gianesi e Caon (2007), o conceito do clculo de necessidade de materiais simples e conhecido h muito tempo. Baseia-se na idia de que, se so conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obteno de cada um deles, pode-se, com base na viso de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questo, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas de cada um dos componentes, para que no haja falta e nem sobra de nenhum deles, no suprimento das necessidades dadas pela produo do referido produto.

Assim, o MRP apresenta uma lgica estruturada de planejamento que prev uma sequncia hierrquica de clculos, verificaes e decises, visando chegar a um plano de produo que seja vivel, tanto em termos de disponibilidade de materiais

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como de capacidade produtiva (CORRA, GIANESI e CAON, 2007). De acordo com Slack et al. (1996), o conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na gesto de operaes que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de materiais, para se tornar nos anos recentes um sistema corporativo que apia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negcio, envolvendo vrias atividades do negcio da organizao.

Os fornecedores de sistemas MRP II foram gradualmente agregando novos mdulos ao sistema, tais como contbil, fiscal, de transportes, financeiro, entre outros, at consideraram suas solues integradas capazes de suportar as necessidades de informao para todo o empreendimento, dando origem assim aos sistemas Enterprise Resources Planning (ERP).

Os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informaes integrados, adquiridos na forma de pacotes de software comercial, com a finalidade de dar suporte maioria das operaes de uma empresa. Esses sistemas so desenvolvidos por empresas especializadas e abrangem a maioria ou a totalidade dos processos empresarias. No geral, encontram-se divididos em mdulos que se comunicam e atualizam a mesma base de dados central, possibilitando que as informaes alimentadas em um mdulo sejam, instantaneamente, disponibilizadas para os demais mdulos. Apresentam-se como alternativa para reduo, tanto do tempo para o desenvolvimento de um sistema integrado, quanto do custo, pois o sistema j est pronto e testado em diversas outras empresas e subentende-se que o custo desse desenvolvimento foi ou est sendo diludo, entre as diversas empresas clientes (SOUZA, 2000).

Esses sistemas, assim como as tcnicas e conceitos envolvidos neles, representaram um avano significativo no modo de planejar, controlar e programar a produo. E representam a forma organizada e sistemtica de interligar informaes e dados possibilitando ganhos de desempenho na administrao da produo, configurando-se como uma opo bastante importante para as empresas.

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O trabalho de Wong e Kleiner (2001) aponta diversas vantagens do uso do MRP II como: reduo de estoques, melhoria do nvel de servio e produtividade da mode-obra, menor custo de aquisio, transporte, obsolescncia, horas extras e melhor qualidade de vida. Os autores tambm apresentam vrios exemplos de sucesso na implantao e aplicao do MRP II.

Entretanto, tais sistemas so considerados passivos na soluo de problemas relacionados melhoria de desempenho do sistema produtivo, pois so dependentes dos dados alimentados pelos usurios e no englobam tcnicas que levam melhoria contnua da produo. Isso, por sua vez, ponto forte do Just in time e da produo enxuta.

2.2.2.2 Just in time e produo enxuta De acordo com Corra e Gianesi (2007), o Just in time (JIT) surgiu no Japo em meados da dcada de 70, sendo sua idia e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company e por isso tambm conhecido como Sistema Toyota de Produo. Segundo esses autores, o JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas para administrar a produo, sendo considerado como uma completa filosofia, incluindo aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos.

Ohno (1988) explica que o JIT era baseado em uma idia similar realidade dos supermercados norte americanos: o cliente compra da prateleira exatamente o que deseja, na quantidade e no instante em que necessita. No supermercado, o estoque reposto de acordo com o consumo. Analogamente, na fbrica o cliente interno (e externo) dever ser entendido da mesma forma que no supermercado (definindo o que, quando e quanto quer comprar) e o estoque ser reposto conforme o consumo (da etapa posterior) for realizado.

Os conceitos do modelo JIT foram expandidos para o mundo ocidental e posteriormente deram origem chamada Produo Enxuta ou Lean Manufacturing,

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que, segundo Castro (2005), trata de uma estrutura conceitual trazida da experincia das empresas japonesas e detalhada pelos autores Womack, Jones e Roos (1992)1.

A filosofia do JIT produzir o que necessrio, na quantidade necessria e no momento necessrio, evitando-se desperdcio. Isso envolve o desenvolvimento de clulas de produo como forma de otimizar o fluxo produtivo, a existncia de funcionrios multifuncionais, parcerias com fornecedores e integrao do consumidor no sistema de manufatura como forma de evitar flutuaes bruscas de demanda (MARTINS, 1993).

Slack et al. (1996) destacam que, na abordagem tradicional de administrao da produo, os estoques garantem a independncia dos processos produtivos em relao aos seus estgios vizinhos, assegurando que cada estgio opere de maneira ininterrupta e, consequentemente, eficiente custa de alto capital empatado. J na abordagem JIT, com a eliminao ou reduo brusca dos nveis de estoque, os estgios produtivos so dependentes, pois os problemas ocasionados em cada um deles tm impacto direto nos estgios produtivos seguintes e, consequentemente, na eficincia do sistema. Isso torna os problemas mais evidentes e obriga uma gesto no sentido da resoluo de problemas.

Desta forma, enquanto na abordagem tradicional a produo empurrada pelos estgios anteriores para os estgios seguintes, com a formao de estoques intermedirios, na abordagem JIT a produo puxada pelos estgios seguintes medida que surgem as necessidades.

De acordo com Slack et al. (1996), o ponto chave do JIT uma coleo de ferramentas e tcnicas, as quais representam os meios para eliminao do desperdcio, conforme exemplos a seguir:

1

No livro A mquina que mudou o mundo.

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Tcnicas para aprimoramento do projeto do produto, a fim de reduzir o nmero de componentes e submontagens, alm de possibilitar o melhor uso de materiais e proporcionar melhores mtodos de trabalho. Tcnicas para mudanas no arranjo fsico de modo a permitir o fluxo contnuo de materiais e minimizar atividades que no agregam valor, como por exemplo, transporte de materiais. Manuteno produtiva total, como forma de eliminar variabilidade em processo devido quebra de mquinas. Ferramentas e tcnicas para a reduo dos tempos de set up.

Controle visual no processo de fabricao, permitindo que todas as medidas de desempenho e controle sejam vistas e compreendidos por todos os funcionrios, como por exemplo, kanbans para o acionamento da produo. Conforme Moura e Banzato (1994) e Hopp e Spearman (2000), JIT mais do que a reduo de inventrio, , na verdade, a organizao total do processo de produo caracterizado como um enfoque de anlise de problemas e de contnuo melhoramento operacional, a curto e longo prazo.

2.2.2.3 Tcnicas OPT e Teoria das Restries De acordo com Corra e Gianesi (2007), OPT a sigla para Optimized Production Technology, uma tcnica de gesto da produo baseada no uso de um software, desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, do qual fazia parte o fsico Eliyahu Goldratt, que se tornou o principal divulgador dos princpios desta tcnica.

Na abordagem OPT defende-se que o objetivo bsico de uma empresa ganhar dinheiro e, para isso, o fluxo de manufatura deve ser o maior possvel, e o estoque e as despesas operacionais os menores possveis (CASTRO, 2005; CORRA e GIANESI, 2007). Porm, na abordagem OPT esses trs termos fluxo, estoque e despesas operacionais recebem significado diferenciado em relao ao usual, os

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quais so (CORRA e GIANESI, 2007; JUNQUEIRA, 2003; VOLLMANN et al., 2006):

Fluxo ou ganho (throughput): a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro pela venda de seus produtos. Diferencia-se da viso tradicional, pois considera como fluxo apenas os produtos que esto vendidos. Aqueles no vendidos so considerados ainda como estoque e, desta forma busca-se, maximizar o ganho e no simplesmente a produo. Estoque ou inventrio (inventory): trata-se do dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender. Refere-se ao valor das matrias-primas envolvidas. Despesas operacionais (operating expenses): todo dinheiro que o sistema gasta para transformar estoque em fluxo/ganho. Os conceitos bsicos que formam a base do OPT, e popularizados pelo livro A Meta, tomaram forma como pensamento sistmico, ganhando corpo no que foi batizado como Teoria das Restries, onde se combina a aplicao de conceitos matemticos e heursticos a uma srie de preceitos que j haviam aparecido sob a filosofia Just in time (JUNQUEIRA, 2003).

Segundo Vollmann et al. (2006) e Corra e Gianesi (2007), os princpios bsicos envolvidos no mtodo de programao da produo da Teoria das Restries e dos Sistemas OPT so os seguintes:

Balancear o fluxo e no a capacidade: na abordagem tradicional buscava-se balancear a capacidade do sistema produtivo e ento tentar estabelecer um fluxo de materiais suave e, se possvel, contnuo. J na abordagem OPT busca-se, em funo da demanda, balancear o fluxo de materiais a partir da identificao dos recursos gargalos que limitaro o sistema. As restries (gargalos) determinam o nvel de utilizao dos centros produtivos no-gargalos: o nvel de utilizao de um centro produtivo no-gargalo ditado pela restrio do sistema e no pela disponibilidade de seus prprios recursos.

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Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos: utilizar um recurso quando sua produo no pode ser absorvida por um gargalo, pode significar perda com a formao de estoques desnecessrios. Desta forma um recurso no-gargalo pode ser ativado abaixo da sua capacidade de utilizao. Uma hora ganha em um recurso gargalo uma hora ganha para todo o sistema: como os gargalos so as restries que limitam o sistema, ganhos neles refletem no sistema todo. Uma hora ganha em um recurso no-gargalo no nada: como o nvel de utilizao dos recursos no-gargalos dado em funo dos gargalos, ganhos neles no refletem em ganhos para o sistema. Os gargalos no s determinam o fluxo do sistema, mas tambm definem seus estoques. Os lotes de transferncia tamanho dos lotes que sero transferidos para as prximas operaes deveriam ser variveis, ou seja, no necessariamente iguais aos lotes de produo. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo: atendimento apenas das necessidades imediatas, como no JIT. A programao da produo deveria ser estabelecida examinando-se

simultaneamente todas as restries do sistema produtivo: desta forma lead times so resultados da programao e no podem ser preestabelecidos. Algumas crticas so feitas a essa abordagem de administrao da produo, como por exemplo, o OPT procura compatibilizar na sua funo objetivo, questes tidas como antagnicas, tais como minimizar custos e maximizar o desempenho das entregas (VOLLMANN et al., 2006).

Spearman (1997) relaciona que o OPT pode ser de difcil implementao, pois o software como uma caixa preta, uma vez que utiliza um algoritmo no transparente ao usurio e, por isso, o OPT exige algum conhecimento em programao finita e habilidade analtica. Corra e Gianesi (2007) acrescentam que

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a identificao de gargalos no simples de ser feita, j que muitos fatores podem mascarar sua identificao. Se for identificado erroneamente, o OPT pode levar a resultados comprometedores. Spearman (1997) detalha que o OPT um sistema de produo empurrada, o que pode acarretar em acmulo de estoque em processo e longos tempos de fluxo, se houver erros de parametrizao do software.

2.2.3 Modelo de converses Gaither e Frazier (2005) definem a administrao da produo e operaes como a administrao do sistema de produo de uma organizao, o qual transforma insumos nos produtos e servios da mesma. Nessa perspectiva, os autores caracterizam sistema de produo como sendo composto por um conjunto de entradas (informaes e recursos), um subsistema de transformao e pelas sadas resultantes (produtos/servios e demais resultados tangveis e intangveis).

A indstria siderrgica, foco de estudo desta dissertao, caracteriza-se por ser composta por um longo processo produtivo que, ao longo da cadeia interna de produo, formada por um conjunto de subsistemas co-relacionados entre si.

Assim, outro importante conceito neste estudo o do Modelo de Converses (ou de Transformaes) no qual o que acontece em um sistema produtivo envolve, genericamente, a entrada de determinados recursos, a converso destes e a gerao de sadas do processo, conforme FIG. 3.

FIGURA 3 Modelo de conversesFonte: Pesquisa direta, 2008.

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Segundo a lgica do modelo de converses, um processo de produo pode, e deve ser dividido em subprocessos a fim de facilitar a gesto sobre o mesmo. Busca-se ento, otimizar o processo de produo como um todo. Esse ltimo, por sua vez, alcana a maior otimizao possvel pela agregao de todas as melhorias geradas em cada subprocesso isoladamente, que comumente baseada na adoo de tecnologias e a avaliao da performance obtida feita pelo monitoramento de ndices de desempenho determinados especificamente para cada atividade produtiva. A melhoria da eficincia de uma atividade produtiva, representando um subprocesso, obtida pelo aumento do valor de seu ndice de desempenho.

Pires (1995) sustenta que um sistema de produo a disposio dos elementos relacionados s atividades de produo, de forma coordenada entre si, formando uma estrutura organizada, sendo capaz de transformar alguns recursos de entrada (inputs) em produtos ou servios (outputs) como elemento de sada.

2.2.4 Atividades no planejamento e controle da produo Russomano (2000) sugere no haver um acordo semntico sobre a definio do planejamento da produo e do mnimo de funes que lhe cabe exercer. Para Russmomano, isto advm do fato de que, na prtica, as empresas tm necessidades de sistemas peculiares de planejamento dependendo de fatores como o tipo de produo, o tamanho da empresa, o nmero de produtos produzidos e a estrutura administrativa.

De acordo com Zaccarelli (1986, p. 1) a atividade de planejamento e controle da produo (PCP) consiste essencialmente em um conjunto de funes interrelacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa.

Para Hopp e Spearman (2000), cada empresa desenvolve uma estratgia de manufatura particular, que sustentada por um conjunto de polticas e procedimentos melhorados ao longo do tempo. Como a manufatura um sistema complexo e cada empresa possui suas peculiaridades, no h uma soluo simples

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e uniforme para o planejamento e controle da produo que sirva para todas as empresas e ambientes de produo.

Assim, de acordo com Correa e Pedroso (1996), o desempenho interno da manufatura condiciona o desempenho externo da empresa aquele percebido pelo cliente e para obter um bom desempenho interno, se torna necessrio um bom sistema de suporte para decises de planejamento da produo. Tais decises se caracterizam pelo curto e mdio prazo e constituem um problema de combinao de variveis, de tal forma que, as solues intuitivas so inadequadas pela prpria limitao humana de administrar todas as informaes.

Conforme Vollmann et al. (2006), o planejamento e controle da produo prov informaes para a administrao eficiente do fluxo de materiais, para a efetiva utilizao das pessoas e equipamentos disponveis, para a coordenao das atividades internas com a dos fornecedores externos e para uma comunicao efetiva entre as necessidades do mercado consumidor e o sistema produtivo.

Observa-se

que,

independentemente

do

sistema

produtivo,

da

tecnologia

empregada no processo e da forma empregada para administrar a produo, existem algumas atividades que so inerentes realizao do PCP, dentre elas (JUNQUEIRA, 2003; RESENDE e SACOMANO, 2000; PIRES, 2001; VOLLMANN et al., 2006):

Processo de previso de vendas/gesto da carteira de pedidos (Forecasting): consiste na atividade do PCP que faz a interface com o setor de vendas na organizao, a partir da qual so gerados os dados a respeito do que produzir e em que quantidades, assim como o seu prazo de concluso. Planejamento agregado de produo (Agregated Planning/Production Planning): atividade responsvel pelo estabelecimento dos nveis gerais de produo e capacidade, baseado em informaes agregadas sobre as necessidades referentes produo de famlias ou grupos de produtos, a partir da qual

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possvel avaliar a necessidade de novos investimentos em capacidade no mdio e longo prazo. Planejamento mestre de produo (Master Production Schedule): consiste na atividade que define um referencial bsico para a produo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um determinado horizonte de planejamento. Diferentemente do planejamento agregado, o plano mestre considera a produo em termos de produtos especficos e no de modo agregado (famlias de produtos). Planejamento das necessidades de materiais (Material Requirements Planning): refere-se ao planejamento dos materiais necessrios para atender o programa de produo estabelecido e, tem como fonte de informao, a lista de materiais gerada a partir das necessidades de produtos finais e a posio dos estoques. Controle de estoques (Inventory Control): atividade responsvel pelo controle fsico e quantitativo dos itens fabricados, comprados e utilizados pela organizao para a fabricao de seus produtos e para a prestao de servios. Programao da produo (Production Scheduling): consiste em definir a carga dos centros de trabalho e os momentos nos quais eles devem ser executados a fim de cumprir os prazos e programas de entrega assumidos. Planejamento e controle da capacidade (Capacity, Planning and Control): atividade que define os nveis mximos de capacidade do sistema de produo como um todo, assim como dos centros de trabalho individuais, avaliando, no decorrer do tempo, a necessidade de aes para adequar o sistema s demandas impostas. Controle da produo (Shop Floor Control): refere-se atividade responsvel por monitorar as operaes de produo e tomar decises a fim de que os objetivos definidos na etapa de planejamento sejam cumpridos (mudanas de prioridades, necessidade de horas extras, etc.). As atividades do PCP podem ser ento relacionadas ao nvel organizacional e horizonte de tempo de planejamento, o que constitui uma sequncia de tomada de

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decises formando uma estrutura hierrquica de decises, as quais, na maioria das vezes, encontram-se interligadas e so inter-relacionadas, conforme demonstrado na figura abaixo (FIG. 5).

FIGURA 5 Correlao das atividades do PCP com os nveis organizacionaisFonte: V&M, 2005.

Assim, as atividades acima descritas constituem a essncia do PCP e encontram-se agrupadas em trs macro-atividades principais: planejamento, programao e controle:

Planejamento: tem como objetivo a construo de um plano para a produo. uma formalizao do que se pretende que acontea em um determinado momento no futuro. Este plano baseado em expectativas, as quais podem no se realizar por motivos diversos, dente eles: os clientes podem mudar de idia em relao aos prazos e quantidades, os fornecedores podem falhar na entrega, mquinas podem quebrar, funcionrios podem faltar ao emprego, entre outros (SLACK et al., 1996).

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Programao: consiste na determinao de quando e onde cada operao, necessria para a fabricao dos produtos estabelecidos no planejamento, deve ser executada (RESENDE e SARCOMANO, 2000). Controle: o processo de lidar com as variveis que podem impedir que o plano seja executado. So os ajustes necessrios para que ele possa ser levado adiante de modo a atingir os objetivos estabelecidos (SLACK et al., 1996), envolvendo tambm as atividades de acompanhamento para que se mantenha o sistema de produo dentro de padres e metas pr-estabelecidas (ex: nveis de refugo, retrabalho). Por fim, vale citar que estas atividades do PCP, na maioria das vezes, esto interligadas com outras reas da organizao, conforme demonstrado na figura abaixo (FIG. 6).

FIGURA 6 Relao entre o PCP e outras reas da organizaoFonte: V&M, 2005.

Para Laufer e Trucker (1987) o processo de planejamento deve ser desenvolvido como forma de garantir o melhor relacionamento entre os vrios intervenientes no processo produtivo, auxiliando a direo da empresa a esclarecer os objetivos do

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negcio e estabelecendo um padro, segundo o qual, o processo produtivo possa ser monitorado.

Nesta mesma linha, Vollmann, Berry e Whybark (1997) definem o PCP como um sistema que prov informaes para o gerenciamento eficiente de fluxos de materiais, o trabalho com pessoas e equipamentos, a coordenao de atividades internas com as atividades de fornecedores e a comunicao com clientes a respeito de necessidades mercadolgicas. Um ponto chave nessa definio a necessidade dos gerentes usarem informaes para tomar as melhores decises. Nesse sentido, um sistema de planejamento e controle da produo no decide ou gerencia as operaes: os gerentes realizam estas atividades. O sistema somente prov o suporte necessrio para que os gerentes decidam.

Caso o PCP seja analisado rigorosamente, luz do fundamento principal da produo enxuta, que preconiza a reduo de quaisquer esforos que no agreguem valor ao produto final (perdas), poder-se-ia concluir, equivocadamente, que as atividades bsicas de planejamento da funo produo deveriam tambm ser eliminadas ou reduzidas. Entretanto, conforme Koskela (2000), as atividades como o planejamento geram valor para os clientes internos, presentes no processo. Dessa forma so fundamentais para que se consiga gerar valor para o cliente externo, a partir das prticas internas presentes no processo produtivo.

2.3 Restries no processo de planejamento e controle da produo Como visto at o momento, o planejamento uma atividade complexa, cheia de variveis e de suma importncia para as organizaes sobreviverem no mercado cada vez mais dinmico e competitivo. Dentro do planejamento destaca-se a funo do planejamento de produo, justamente por sua capacidade de influenciar o resultado e gerar um diferencial competitivo para as organizaes.

Assim, esta seo tem como propsito fundamentar a discusso sobre as restries envolvidas no processo de planejamento e controle da produo (PCP), destacando

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os principais grupos de fatores que impactam na qualidade do processo de planejamento e controle da produo nas organizaes.

2.3.1 Conceituao de restries Conforme Chua e Shen (2001) as restries podem ser descritas como quaisquer recursos ou informaes sobre os pr-requisitos indispensveis associados a um processo de produo. O gerenciamento das restries exerce um papel importante para determinar se o processo est pronto para ser executado. Nem todos os tipos de restries necessitam ser includas no planejamento. Algumas devem ser resolvidas quando da emisso de ordens de servio. Alguns recursos comuns compartilhados (por exemplo, mo-de-obra), no so significantes para serem modelados, a menos que representem limitaes de capacidade de trabalho no atendimento a dois ou mais processos simultaneamente.

De uma maneira geral, pode-se pensar no gerenciamento de restries como um procedimento destinado a proteger o processo produtivo das incertezas. A proteo da produo uma prtica antiga da Administrao de Operaes (SLACK et al., 1996) e preconiza a criao de estoques para combater incertezas ligadas a quebras de mquinas, atrasos de fornecedores, variabilidade no processo ou oscilaes de demanda. Alm disso, pode ainda proteger o sistema produtivo por meio de uma estrutura organizacional que no sobrecarregue a produo.

Os sistemas contemporneos de administrao da produo, considerados mais modernos, desprezam os conceitos convencionais de proteo da produo. No entanto, mesmo sistemas como o JIT ou a Teoria das Restries apresentam princpios referentes proteo da produo.

O JIT faz isso de maneira mais filosfica, orientando aes gerenciais ativas, com vistas melhoria do processo. Por meio da melhoria geral do sistema produtivo promove-se a reduo de incertezas. A Teoria das Restries, por outro lado, preconiza o combate incerteza existente, no ambiente de atuao de um sistema, por meio da criao de time buffers (pulmes de estoque) entre o recurso gargalo e

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os demais recursos existentes no processo, que no so nada mais que estoques. Alm disso, o recurso gargalo deve ser explorado ao mximo. No caso de sistemas de produo repetitiva, isto significa identificar uma mquina ou um centro produtivo, cuja taxa de ocupao define a taxa de ocupao das demais mquinas ou centros produtivos, e programar a sua utilizao com o maior nvel de eficincia possvel (RAHMAN, 1998).

Assim, conclui-se que mesmo nas filosofias de administrao da produo consideradas mais modernas, a prtica da proteo da produo ainda existe. Isso acontece pelo fato de que todos os sistemas produtivos convivem com algum nvel de variabilidade em seu ambiente de produo, pois so sistemas abertos.

Laufer (1990) foi um dos primeiros pesquisadores preocupados com a melhoria do processo de planejamento da produo a considerar a importncia da incluso das restries nos planos de produo. Para o autor a tomada de decises, em processos de planejamento contendo restries, configura-se como importante componente no processo de planejamento e controle da produo como um todo. Segundo esse autor, a implementao a etapa de maior importncia no processo de planejamento. E, para gerar resultados satisfatrios deve incluir, dentre outras atividades complementares, a tomada de decises preventivas e orientadoras destinadas a evitar que erros sejam cometidos.

De acordo com Bernardes (2001), muitos dos problemas que causam interferncias no ritmo de produo podem ter seus efeitos minimizados caso as restries existentes no ambiente produtivo sejam analisadas e as devidas precaues sejam tomadas durante a elaborao dos planos, de forma a reduzir ou eliminar seus efeitos.

Para Russel et al. (1994) o primeiro passo para a melhoria dos processos produtivos evitar a ocorrncia de problemas, por meio da observao e do registro de aspectos que podem causar distrbios futuramente.

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Alves (2000) sustenta que a forma de reduzir a incerteza, associada aos elementos necessrios para a produo, consiste em estabelecer pontos de verificao quando do planejamento das atividades. A formalizao das restries no planejamento serve como critrio para a liberao de planos, como por exemplo, o uso de uma lista de verificaes. Dessa forma, em cada nvel de planejamento, podem ser estabelecidos critrios para liberao de planos, procedimentos ou tarefas.

Para Koskela (2000), a formalizao de restries no planejamento associa-se necessidade de evitar a ocorrncia de qualquer fato que possa provocar distrbios no fluxo de produo e, dessa forma, garantir que o processo apresente a menor variabilidade pela identificao e eliminao das causas de tal fenmeno.

Chua e Shen (2001) citam que o gerenciamento de restries o assunto principal do planejamento e controle da produo, envolvendo a identificao de restries mo-de-obra, mate