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ALM DA EFICINCIA E EFICCIA: O GESTOR DE PROJETOS E SUA EFETIVIDADE 1

Alm da eficincia e eficcia: O gestor de projetos e sua efetividade

Introduo

Muito se tem falado e escrito sobre eficincia e eficcia em ambientes organizacionais e

acadmicos. Uma breve pesquisa informal desses termos em trabalhos acadmicos ajuda a

demonstrar este cenrio:

Termo pesquisado Incidncia

Eficincia 2.360.000

Eficiente 1.540.000

Eficcia 1.750.000

Eficaz 1.280.000

Efetividade 402.000

Efetivo 367.000

Fonte: Google Acadmico

Como visto, h um maior enfoque em questes relacionadas aos termos eficincia e eficcia, do

que questes relacionadas ao termo efetividade.

Eficincia e eficcia so temas ricos e relevantes para qualquer empreendimento de uma

Organizao. Entretanto, a aplicao da efetividade em projetos que possibilita mudanas

significativas que geram efeitos reais para os impactos longevos nas Organizaes.

Isso porque, devido ao grau de complexidade e compromissos associados aos projetos advindos

destes empreendimentos, requerem o estabelecimento de um modelo de gesto,

disponibilidade de recursos e competncia, capazes de atenderem aos seus requisitos e

cumprirem suas diretrizes estratgicas. Dado que, segundo VALLE (et al. 2007) e XAVIER (2014),

por meio de projetos que as Organizaes realizam as suas mudanas.

No entanto, a aplicao isolada de eficincia e eficcia em projetos no possui o mesmo

resultado que juntas oferecem em ao.

ALM DA EFICINCIA E EFICCIA: O GESTOR DE PROJETOS E SUA EFETIVIDADE 2

Por exemplo:

Um procedimento pode ser muito eficiente, mas no atender ao prazo estipulado, logo tal

procedimento ineficaz. Ou ainda, um procedimento pode ser muito eficaz, mas muito

dispendioso, portanto ineficiente.

Nota-se, ento, que a aplicao de eficincia ou eficcia, isoladamente, significa produzir menos

da efetividade requerida em projetos para obteno do efeito que a Organizao pretende criar.

Ao se pensar em completude em projetos, no h como separar uma coisa da outra, pois

segundo TENRIO (1999), o que garante a continuidade de uma Organizao uma gerncia

comprometida com a eficincia, eficcia e efetividade.

No que tange o gerente de projetos e sua efetividade, o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

(2013) afirma que a efetividade pessoal do gerente de projetos abrange atitudes, principais

caractersticas de personalidade e liderana.

CHAMORRO-PREMUZIC (et al. 2018), relatam em sua pesquisa sobre liderana e os avanos da

inteligncia artificial (IA), que bastante provvel que a IA automatize e transforme em

commodity o aspecto da liderana baseado em dados, delegando aos humanos outros aspectos

da liderana. Assim, h uma tendncia de a liderana ter maior nfase em aspectos relacionados

aos traos de personalidade, atitudes e comportamentos que permitem s pessoas ajudar os

outros a atingir um objetivo comum ou propsito compartilhado.

Alm da eficincia e eficcia em projetos destaca-se a atitude efetiva de seus gestores. No

somente no discernimento de mtodos e prticas que norteiam resultados eficientes e eficazes

durante um empreendimento. Ir alm significa criar um ambiente propcio durante o projeto,

de maneira tal, que potencialize o efeito que as Organizaes desejam intervir, isto ,

efetividade. Em busca dessa efetividade, o gerente de projetos demanda e pratica eficincia e

eficcia s atividades e s tomadas de deciso do projeto, mas com viso estratgica, sempre

considerando o todo, mas levando em considerao todas as partes e suas inter-relaes.

Alm disso, ele segue um processo de mudana de atitude e caracterizado por buscar o

autodesenvolvimento permanente, pois sabe que o indivduo tambm fica obsoleto. Isso

significa aprender a aprender, ler, trocar experincias e reciclar-se continuamente

(CHIAVENATO, 2004).

Este artigo visa demonstrar a importncia da efetividade do gestor de projetos para

potencializar seu trabalho e os efeitos organizacionais causados por intermdio dele.

Entendendo a abrangncia da efetividade em projetos

Para entender a abrangncia da efetividade em projetos preciso, incialmente, saber

reconhecer que um projeto consome recursos organizacionais, muitas vezes limitados, e opera

sob presses de prazos, custos e qualidade (KERZNER, 2006), entre outras restries conflitantes

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).

ALM DA EFICINCIA E EFICCIA: O GESTOR DE PROJETOS E SUA EFETIVIDADE 3

Segundo BARCAUI (2012), o gerenciamento de projeto eficiente e eficaz o resultado da ao

disciplinada e contnua de boas prticas, metodologias e processos ao longo do seu ciclo de vida

para atingir os objetivos propostos, dentro dos prazos e custos esperados.

Para KERZNER (2006), o Gerenciamento de Projetos no mais percebido como um sistema de

interesse exclusivo do plano interno das Organizaes. Trata-se de uma arma competitiva que

representa nveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes.

Melhorar a efetividade nos projetos de uma Organizao, como um todo, no uma tarefa de

simples concretizao. Isso requer, frequentemente, vontade e suporte executivo constantes.

Requer, tambm, mudanas nas prticas e costumes organizacionais, em prol do

desenvolvimento orgnico da maturidade de gesto de seus projetos.

Efetividade um termo que, comumente, confundido com eficincia e eficcia. Talvez seja

essa a razo do enfoque desses termos na pesquisa apresentada inicialmente. Entretanto, o

significado do termo efetividade mais abrangente e complexo que os outros dois e diz respeito

ao desempenho das Organizaes. De acordo com COHEN e FRANCO (1998), a avaliao da

efetividade permite identificar as causas do xito ou fracasso de projetos, outrossim, relevante

aos gestores de projetos e lderes gerais.

Sabe-se que a efetividade constituda por duas qualidades: a eficincia e a eficcia, avaliada

pela realizao dos objetivos do fazer.

Assim, faz-se pertinente demonstrar o significado e a abrangncia desses termos, conforme as

fontes pesquisadas:

Eficincia:

MICHAELIS, capacidade de realizar bem um trabalho ou desempenhar adequadamente uma

funo. Aptido, capacidade, competncia.

HOUAISS, capacidade de atingir o efeito esperado, da forma esperada.

UNICEF (1990), termo originado nas cincias econmicas que significa a menor relao entre o

custo e o benefcio possvel para o alcance dos objetivos estabelecidos no programa.

NBR ISO 9000 (2000), relao entre o resultado alcanado e os recursos usados.

CHIAVENATO (2004), fazer bem e corretamente as coisas. O trabalho eficiente um trabalho

bem executado.

CURY (2006), a eficincia alcanada quando o executivo manipula, de forma adequada, os

insumos de que necessita para atingir seus produtos.

OLIVEIRA (2007), medida do rendimento individual dos componentes do sistema. fazer certo

o que est sendo feito. Refere-se otimizao dos recursos utilizados para a obteno dos

resultados.

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DAFT (2008), o volume de recursos utilizados para produzir uma unidade de produto.

DUARTE (2011), capacidade de realizar corretamente, de forma racional e organizada, dentro

de um processo, uma determinada tarefa. Avaliao do desempenho na realizao de uma

atividade, trabalhando dentro de princpios determinados. Soluo precisa para um problema

especfico e complexo. Realizao da providncia certa, no tempo certo, no lugar certo e pela

pessoa certa. Obteno de resultado operacional maior e melhor, com menores custos e riscos,

conseguindo a satisfao total das partes.

Eficcia:

MICHAELIS, capacidade de resolver problemas ou realizar atos especficos. Aptido,

competncia, produtividade.

HOUAISS, capacidade de atingir o efeito esperado.

UNICEF (1990), medida do grau em que o programa atinge os seus objetivos e metas.

NBR ISO 9000 (2000), extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados

planejados, alcanados.

CHIAVENATO (2004), atinge objetivos e resultados. Um trabalho eficaz um trabalho que resulta

proveitoso e bem-sucedido.

CURY (2006), a eficcia atingida quando, sendo eficiente, o gerente atinge seus produtos de

maneira apropriada, como programado.

OLIVEIRA (2007), medida do rendimento global do sistema. fazer o que preciso ser feito.

Refere-se contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da

Organizao.

DAFT (2008), grau em que uma Organizao alcana suas metas.

DUARTE (2011), capacidade de realizar corretamente todas as etapas de um plano, conseguindo,

acertada e qualitativamente, o objetivo desejado, no tempo mais curto e da forma mais simples

e econmica. Avaliao da capacidade da obteno de um resultado positivo, a curto prazo, na

execuo de uma ao.

Efetividade:

MICHAELIS, qualidade ou estado do que efetivo, ou seja, que produz ou capaz de produzir o

efeito pretendido. Eficaz, eficiente. Capacidade de concretizar-se em efeitos reais. Qualidade do

que resulta em algum fim utilizvel.

HOUAISS, que produz efeito real.

UNICEF (1990), quando o projeto tem efeitos (positivos) no ambiente externo em que interveio,

em termos tcnicos, econmicos, socioculturais, institucionais e ambientais.

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CURY (2006), termo usado para traduzir o comportamento gerencial quando, manipulado de

forma adequada seus insumos (eficincia), o executivo atinge seus produtos (eficcia) com valor

social, isto , tendo tais produtos ampla aceitao do mercado.

OLIVEIRA (2007), a relao entre resultados alcanados e os objetivos propostos ao longo do

tempo.

DUARTE (2011), equilbrio do esforo interno com as demandas externas. Acompanhamento

permanente do planejamento estabelecido, modificando-o e readaptando-o quando se fizer

necessrio, objetivando eficincia e eficcia. Resultado da eficincia e da eficcia aplicadas.

Assim, quando se alcana os alvos buscados com o menor consumo de recursos, maior

produtividade e alto desempenho, trata-se de eficincia, pois est relacionada maneira como

a atividade realizada, e se isso ocorreu como consequncia dos resultados produzidos,

segundo um planejamento adequado, significa que tambm houve eficcia. Contudo, se todo

esse esforo atingiu os efeitos esperados pela Organizao, fruto da eficincia e eficcia

adotadas, significa que houve efetividade.

Alguns Exemplos:

1- Um professor de cursinho para Concursos Pblicos que ensina para seus alunos todo

contedo programtico necessrio para passar em um determinado concurso, dentro do prazo

combinado (eficincia). O professor conseguiu fazer com que seus alunos aprendessem tudo

aquilo que lhes foi ensinado para a prova do concurso pblico (eficcia). Os alunos conseguiram

obter o efeito desejado, ou seja, passar no concurso pblico (efetividade).

2- Uma equipe de projeto que desenvolve um novo software corporativo, em substituio a

outro j ultrapassado, seguindo os padres da W3C e as boas prticas em projetos. Consegue

entrega-lo no prazo, um pouco abaixo do oramento e sem defeitos (eficincia). O gerente de

projetos comunicou-se bem com as partes interessadas, conforme plano de comunicao do

projeto. Em consequncia, obteve maior engajamento dos envolvidos na soluo de problemas,

atingindo as metas estabelecidas (eficcia). Durante a execuo do projeto, devido a eficincia

e eficcia aplicadas em conjunto viso estratgica, o efeito desejado foi alcanado com o

aumento da agilidade, produtividade, segurana dos dados e acurcia nos relatrios da rea

(efetividade).

3- Jogar bem (eficincia). Vencer o jogo (eficcia). Ganhar o campeonato de futebol e obter

maior renda e prestgio (efetividade).

4- Aquisio de sensores que apontam locais com lixo e obstruo de bueiros e bocas de lobo

pela Prefeitura por baixo custo (eficincia), devido s parcerias com Universidades (eficcia).

Instalao e manuteno constante dos sensores, bueiros e bocas de lobo em locais de

recorrentes alagamentos (eficincia), antes da temporada de chuvas chegar (eficcia). A cidade

no alagar em temporais (efetividade).

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A eficincia tem relao com fazer certo as coisas, da forma certa, bom uso dos recursos e

melhor relao entre custo e benefcio. Possui foco interno e refere-se aos custos envolvidos

(UNICEF, 1990; CHIAVENATO, 2004, DUARTE, 2011).

Em outras palavras, o conceito de eficincia refere-se a produzir corretamente ou com

caractersticas de maior qualidade, utilizando os recursos disponveis da melhor forma possvel,

produtivamente, sem gastar muito, possibilitando a reduo de custos, prazos e desperdcios.

O gerente de projetos eficiente aquele que executa suas tarefas com maestria, buscando

entregar o que foi solicitado sem retrabalhos, conforme padres ou boas prticas, dentro das

restries acordadas, otimizando a aplicao dos recursos humanos, financeiros e materiais

disponveis para seus projetos.

KLOPPENBORG (et al. 2012), afirmam que a eficincia um importante indicador de sucesso de

um projeto, mas no o nico. No entanto, pode ser considerado como um recurso ttico da

gesto, sob responsabilidade do gerente de projetos.

J a eficcia tem relao com fazer as coisas certas. a capacidade de fazer o que deve ser

feito, cumprir metas, realizar algo que foi proposto, obedecer aos prazos e produzir resultados

para atingir os objetivos determinados (CHIAVENATO, 2004; OLIVEIRA, 2007; DAFT, 2008;

DUARTE, 2011).

A eficcia tem relao com as tomadas de deciso e o resultado alcanado, independentemente

dos custos e do tempo que isso acarreta, no entanto, geralmente espera-se no tempo mais curto

e econmica (DUARTE, 2011). Seu foco externo e refere-se aos resultados.

Um gerente de projetos eficaz avalia os processos e prticas atuais em relao ao atingimento

dos objetivos estabelecidos e, se no o forem, empreende aes que possibilitem mudanas que

favoream alcan-los com xito.

ARMSTRONG (2008) relata que a forma mais eficaz de controlar um projeto por meio de

planejamento, monitoramento e controle, buscando as oportunidades que aparecem para

melhorar cada vez mais. Contribuindo com isso, as Organizaes tambm devem estabelecer

processos estruturados de gerao e reutilizao das lies aprendidas, de modo a aprenderem

com suas experincias (BARCAUI, 2012).

Assim, o gerente de projetos eficaz est atento aos resultados produzidos nos projetos. Explora

todo o potencial disponvel, mesmo em cenrios restritivos, para obteno de resultados.

perspicaz no trato com pessoas. No se precipita, mas planeja antes de agir e sabe contornar

obstculos com tica para alcanar metas e objetivos. Ele faz com que as coisas certas sejam

realizadas.

A eficcia tambm um importante indicador de sucesso. Por exemplo: O grau de satisfao do

cliente (ZWIKAEL et al. 2014).

O conceito de efetividade se refere de um lado relao entre a produo e a capacidade de

produzir, e de outro, aos efeitos gerados (OLIVEIRA, 2007; DUARTE, 2011). A efetividade produz

ALM DA EFICINCIA E EFICCIA: O GESTOR DE PROJETOS E SUA EFETIVIDADE 7

o efeito necessrio que possibilita a transformao da situao existente por meio de mudanas

significativas e duradouras (UNICEF, 1990). Possui foco externo e refere-se aos seus efeitos.

a capacidade de ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo (efetividade = eficincia + eficcia),

enquanto o projeto se desenrola (DUARTE, 2011). No apenas uma coisa ou outra. Ambas

qualidades alinhadas viso estratgica, pelo gerente de projetos, podem influenciar os

resultados do projeto, de maneira a proporcionar mudanas reais, ou seja, com a possibilidade

dos seus resultados serem incorporados, de modo permanente realidade do pblico-alvo

(VALARELLI, 2000).

O gerente de projetos efetivo procura fazer com legitimidade o que tem que ser feito com tica

para a gerao dos resultados esperados (eficcia), de maneira correta e completa (eficincia).

Utiliza os recursos organizacionais da melhor forma possvel (eficincia), sabendo que isso

favorece a gerao de um ambiente propcio que tende a potencializar os efeitos que o projeto

pretende intervir (efetividade).

Assim, ao assumir um projeto preocupa-se com os objetivos e os meios de alcana-los, de

maneira abrangente para criar valor ao negcio. Resolve problemas em suas cadeias causais,

sem gerar rudos, pois negocia para o bem comum, criando e mantendo relacionamentos

saudveis, pois reconhece que projetos so realizados por pessoas para as pessoas.

Assim agindo, o gerente de projetos efetivo capaz de formar uma viso de objetivos

compartilhados no projeto, apontando para o futuro (efeito), com intuito de atrair, inspirar e

motivar todos os envolvidos a contriburem com o melhor de si em benefcio de um propsito

comum, o que favorece o alcance de objetivos e a satisfao de todos os envolvidos.

propsito, importante se ter conscincia que atuar com efetividade em Organizaes

Privadas uma questo mercadolgica para alavancar estratgias, mas em Organizaes

Governamentais, o no atuar, uma questo tica, pois no atende s expectativas de uma

comunidade ou sociedade.

A efetividade tambm um importante indicador de sucesso. COHEN e FRANCO (1998), afirmam

que esse indicador deve determinar o grau de abrangncia da finalidade do projeto, averiguando

se foram produzidas mudanas reais onde se pretendia intervir, em que direo, em que medida

e por qu.

Segundo TERRIBILI FILHO (2010), os indicadores de efetividade medem os resultados dos

objetivos propostos em um determinado perodo de tempo, aps a produo dos efeitos do

projeto.

Logo, a abrangncia da efetividade em projetos diz respeito eficincia de como as atividades

so realizadas e geridas; da eficcia de como os obstculos so solucionados e como os

resultados so alcanados; do tempo para criao e percepo de valor, aps a concluso do

projeto.

Entretanto, relevante ressaltar que, durante o desenrolar do projeto, o efeito que a Organizao

pretende atingir deve ser o alvo do gerente de projetos e das partes interessadas, de modo que

ALM DA EFICINCIA E EFICCIA: O GESTOR DE PROJETOS E SUA EFETIVIDADE 8

as aes de hercleo exerccio da eficincia e eficcia, favoream um ambiente propcio s

transformaes significativas, legtimas e duradouras que se busca.

Situaes adversas em projetos: Teste da efetividade do gestor

Segundo o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013), o Gerenciamento de Projetos se

concentra na entrega bem-sucedida dos produtos, servios ou resultados. No entanto, segundo

XAVIER (2014), embora as Organizaes canalizem recursos humanos e financeiros para o

desenvolvimento de competncias em Gerenciamento de Projetos, em contrapartida, elas no

tm obtido os resultados esperados.

Entre as vrias razes das situaes adversas acontecerem em projetos, apresentam-se: A

prpria natureza do projeto - temporria e singular; o seu complexo ambiente - quase sempre

inovador e desafiador; os stakeholders - quase sempre com opinies conflitantes; o tipo de

estrutura organizacional - influenciando a autoridade do gerente de projetos; a tolerncia aos

riscos - a propenso da Organizao em correr riscos; o alinhamento estratgico - norteando a

seleo de projetos, o comprometimento dos envolvidos no processo de planejamento e no

atingimento das metas; habilidades interpessoais do gerente de projetos - essencial na soluo

de problemas e motivao do time; entre outras razes, mas tambm devido s constantes

presses mercadolgicas.

ARMSTRONG (2008) afirma que os gerentes executam seu trabalho cotidiano, em condies de

variedade, turbulncia e imprevisibilidade, ou seja, em situaes de verdadeiro caos. Situaes

adversas em projetos podem acontecer frequentemente, pondo prova a efetividade dos

gestores de projetos nas Organizaes.

Geralmente, situaes adversas em projetos ocorrem na mo contrria dos objetivos do projeto

e podem prejudic-los gravemente, caso no sejam resolvidas com efetividade. Contudo, h

casos em que as situaes adversas tambm podem gerar oportunidades.

De acordo com KERZNER (2006), mesmo que as Organizaes se dediquem por inteiro

implementao de seus sistemas de gesto de projetos iro, inevitavelmente, se deparar com

alguns obstculos que precisaro superar para alcanar seus objetivos.

Nenhum projeto imune falha e ao fracasso. Gerentes de projetos efetivos sabem que o risco

negativo est sempre presente, podendo ameaar o seu sucesso, se ocorrer. H risco no

objetivo, no oramento, no cronograma, na comunicao, na expertise do time, na qualidade,

nas expectativas, nas mudanas, nas contrataes, nos processos ou prticas utilizadas, entre

outros.

Para XAVIER (2014), existe um vnculo de causa e efeito entre a competncia do time, apoio

executivo e maturidade da Organizao no tema Gerenciamento de Projetos com o sucesso do

projeto.

SHENHAR e DVIR (2007) admitem que a eficincia um aspecto importante na conquista do

sucesso em projetos, porm sua importncia varia conforme o grau de incerteza do projeto.

Assim, se o gerente do projeto e sua equipe j trabalharam em um projeto de escopo

ALM DA EFICINCIA E EFICCIA: O GESTOR DE PROJETOS E SUA EFETIVIDADE 9

semelhante ao do projeto proposto, as atividades possuem um certo nvel de semelhana, o que

pode contribuir com um bom desempenho de seus requisitos. Isso tambm, favorece eficcia,

visto que as tomadas de deciso podem ser mais assertivas.

Um bom planejamento busca captar as oportunidades e minimizar os riscos para favorecer os

resultados do projeto (VALLE et al. 2007). A rea de conhecimento de Gerncia de Riscos do

Project Management Institute (PMI) sugere a realizao dos processos de identificao, anlise,

planejamento e controle dos riscos do projeto. Risco em projetos um evento ou condio

incerta que, se acontecer, provocar um efeito bom ou ruim em um ou mais objetivos do projeto

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).

Por isso, o gerente de projetos efetivo est atento s mudanas de cenrios que podem

comprometer seus projetos, identificando as causas-raiz que as geraram (TERRIBILI FILHO,

2010). Ele sabe que precisa identificar os riscos e tratar suas vulnerabilidades, reduzindo sua

exposio (VALLE et al. 2007).

Ainda assim, h riscos desconhecidos que causam danos considerveis ao projeto (BARCAUI,

2012). Eles ocorrem revelia da capacidade de planejamento, pois no possvel se prever tudo.

No entanto, para mitigar isso, manter disponvel uma certa quantidade recursos financeiros

(reserva de contingncia) ou de buffers (cadeia crtica) pode ajudar a "colocar o trem nos trilhos

novamente".

Segundo o relatrio nacional relativo pesquisa anual do PMSURVEY.ORG (2012), a frequncia

em que os projetos realizados sempre alcanam as metas de prazo, custo, qualidade e satisfao

do cliente (interno ou externo) de 3% das Organizaes pesquisadas. Outras 58% informaram

que, na maioria das vezes, conseguem alcanar essas metas.

Isso demonstra que a alta taxa de falhas em projetos ainda uma dura realidade, sendo que

problemas em comunicao o de maior incidncia (70,1% das Organizaes).

Posto que o problema mais frequente em projetos no est relacionado, exclusivamente, aos

problemas tcnicos de controle de oramentos, prazos e qualidade, apesar de tambm

existirem, mas sim, s habilidades dos gerentes de projetos em lidar com pessoas, comunicando-

se efetivamente com elas. A propsito, estima-se que um gerente de projetos dedique cerca de

90% de seu tempo em alguma ao de comunicao (MULCAHY et al. 2013).

BELBIN (1981) relata que o comportamento das pessoas em um projeto pode causar problemas

para a efetividade de um lder de equipe e no seu desempenho como gerente de projetos. A

questo que no se gerencia pessoas e, sim, as se lidera (HUNTER, 2006). Trata-se de realizar

tarefas por intermdio de outras pessoas, pois as pessoas so a razo de ser de tudo (BARCAUI,

2006).

Como lembra FALCONI (2009), as pessoas continuaro a ser a principal alavanca de sucesso para

uma Organizao e sempre ser por meio delas que o sucesso ser alcanado.

Por isso, tratar com efetividade a comunicao com as pessoas envolvidas essencial, de forma

a equilibrar a comunicao com a ao planejada, fazendo-a fluir para motivar a equipe na

ALM DA EFICINCIA E EFICCIA: O GESTOR DE PROJETOS E SUA EFETIVIDADE 10

entrega de trabalhos bem-feitos, dentro do que foi combinado e, tambm, impulsionar as partes

interessadas para maior colaborao.

Entretanto, a efetividade disso depender de o gerente de projetos ser capaz de trabalhar com

sua equipe e os outros stakeholders, de maneira correta, regular, proativa, transparente,

respeitosa, colaborativa e tica.

Segundo VARGAS e NIR (2014), processos de comunicao efetivos podem aumentar a

motivao da equipe, promover confiana e respeito, contribuindo substancialmente para a

produtividade geral e o desempenho da equipe.

No obstante, um projeto que no tenha atingido sua efetividade, na verdade, falhou em sua

eficincia ou eficcia em algum momento mesmo que, aparentemente, tenha sido executado

com suposto sucesso.

Por exemplo:

Uma passarela que deveria dirimir os, frequentes, atropelamentos a pedestres em uma via

expressa foi construda economizando os recursos (eficiente) e cumpriu a meta de ser entregue

no prazo (eficaz), mas a passarela foi construda em um lugar muito distante ao ponto de maior

circulao dos transeuntes. Logo, os acidentes continuaram.

Nesse caso, percebe-se que apesar de o projeto ter tido uma execuo esmerada quanto a

custos e prazo, batendo metas; ignorou-se o contratempo aos seus usurios. Pergunta-se:

Ser que a questo de economia abordada, se deu por questes tcnicas? Ou, a substituio do

local da passarela favoreceu a entrega no prazo? Ou, se o objetivo apenas descrevia a construo

de uma passarela em determinada via expressa, no importando o local exato? Ou ainda, houve

despreparo quanto a anlise de stakeholders? Enfim, no haveria necessidade de se reavaliar a

soluo (projeto), tendo em vista o efeito que se almejava alcanar?

A avaliao do projeto conduzida para determinar o nvel de realizao de seus objetivos, sua

eficincia, sua relao de eficcia em custos e o impacto na sustentabilidade do projeto.

Dessa forma, para obteno de efetividade em projetos no basta atuar com eficincia e eficcia

sem ter em mente o efeito que se deseja atingir ao pblico-alvo (CURY, 2006). Cabe ao gerente

de projetos efetivo, preocupado com o efeito a ser gerado (viso estratgica holstica), a

validao dos objetivos, restries e os fatores crticos de sucesso. Pois ao se intervir num

processo falho de forma efetiva, possvel melhorar a qualidade de produtos, servios e

resultados para todos os beneficirios (UNICEF, 1990).

Para KERZNER (2005), as falhas em projetos, muitas vezes, esto associadas s definies de

objetivos no realistas, causando barreiras ao desempenho e s expectativas executivas que no

so alcanadas. Outra causa de falhas em projetos devida ao seu planejamento (XAVIER, 2014).

Portanto, torna-se essencial medir a efetividade dos projetos, pois uma vez que um projeto se

desenvolve, os recursos podem estar sendo aplicados adequadamente (eficincia), alcanando

seus objetivos (eficcia), mas sem que o projeto esteja respondendo s necessidades ou

provocando mudanas reais em seu pblico-alvo (efetividade).

ALM DA EFICINCIA E EFICCIA: O GESTOR DE PROJETOS E SUA EFETIVIDADE 11

Abaixo, algumas causas de falhas em projetos que favorecem as situaes adversas, devido ao

pouco uso das prticas em Gerenciamento de Projetos, constatadas por XAVIER (2014):

No realizao de uma anlise de viabilidade antes da autorizao do incio de projetos, de modo a se conhecer se vale pena o investimento;

No elaborao de uma descrio formal do escopo e entregas do projeto, aliado ausncia de um controle de mudanas formalmente acordado, causando inmeras mudanas no decorrer do projeto;

Pouca utilizao de lies aprendidas, informaes histricas, calendrio e nivelamento de recursos para elaborao de cronogramas, tornando estimativas pouco confiveis;

Reunies so mais utilizadas do que os relatrios de desempenho para o acompanhamento dos projetos, fazendo com que fiquem mais demoradas e menos objetivas;

No possuir uma metodologia formal para o Gerenciamento de Projetos e nem apoio aos lderes por meio de um Escritrio de Projetos (PMO), causando variaes de controles e prticas;

Falta de comprometimento e engajamento do cliente e equipe com o projeto, causando desmotivao, baixa produtividade e gerao de problemas.

Outras causas de falhas em projetos que tambm favorecem situaes adversas, podendo

aumentar a complexidade dos projetos e, consequentemente, criar obstculos a uma gesto de

excelncia:

Desvios de objetivos ou objetivos ocultos;

Datas de concluso so fixadas antes que se estabeleam os objetivos e necessidades do projeto;

Fator tempo mais enfatizado do que a qualidade;

Reduo de estimativas para conquistar novos contratos;

Uso desequilibrado do oramento em relao evoluo das atividades previstas;

Apoio executivo distante;

Mudanas mnimas ou mutuamente acertadas quanto aos objetivos;

Manuteno da cultura e dos valores corporativos;

Manuteno do fluxo de trabalho habitual da Organizao. (KERZNER, 2006, p. 166-167)

Na prtica, h de se considerar muitas outras situaes adversas que ocorrem em projetos. Para

as situaes adversas e suas cadeias causais, o uso de efetividade pode ser uma grande aliada

no exerccio em evit-las ou dirimi-las.

Independentemente da situao adversa que o gerente de projetos efetivo encare, o sucesso

de uma liderana medido pela percepo dos seguidores em relao capacidade do lder.

Sendo assim, o gerente de projetos efetivo deve usar sua atitude de liderana para inspirar uma

viso compartilhada, desafiar o processo melhoria contnua, capacitar os outros a agir

efetivamente, encorajar o bom relacionamento, motivar o compromisso e engajamento dos

envolvidos e forjar o melhor caminho na obteno dos objetivos e efeitos almejados.

Concluso

ALM DA EFICINCIA E EFICCIA: O GESTOR DE PROJETOS E SUA EFETIVIDADE 12

Um derradeiro exemplo de efetividade em projetos cabe ao ex-CEO Alan Lafley da Procter &

Gamble (P&G), conforme RUSTON e SAKKAB (2005 apud VALLE, 2007):

No final da dcada de 90, a P&G atravessava uma grande crise de estagnao, baixa moral, falta

de perspectivas e negcio imobilizado. No se arriscava em inovaes. O CEO antecessor tentou

reformular radicalmente a cultura da Organizao e globalizar a marca para alavancar os lucros.

Seu fracasso culminou na queda de 63% do retorno financeiro aos acionistas da P&G, em pouco

tempo.

Aps assumir esse legado de fracassos, Lafley obteve xito por meio do foco estratgico na

recuperao da lucratividade. Ao atuar com forte controle de custos (eficincia), incentivo

competio e mudanas na estrutura gerencial (eficcia), no fim de 2004, a P&G conseguiu

alcanar, pela primeira vez, a cifra de US$ 51,4 bilhes, obtendo, ento, a efetividade.

O exemplo denota que no basta, simplesmente, tentar inovar, mas fazer a coisa certa (eficcia),

da forma certa (eficincia), buscando sempre a efetividade.

As Organizaes buscam executivos, funcionrios, colaboradores, parceiros e fornecedores que

sejam efetivos em suas profisses. Efetividade uma meta para todos, pois o que se busca um

compromisso de efetividade no trabalho, nos negcios e, at mesmo, na vida. No basta ser um

profissional supereficiente ou supereficaz, mas sim, um profissional que aja sempre com

efetividade.

No entanto, a efetividade em projetos carece de atitude do gerente de projetos, ou seja, do seu

comportamento pessoal frente s situaes no cotidiano, suas tomadas de deciso, alinhadas

viso estratgica, de modo que as atividades sejam realizadas com o mximo de aproveitamento

dos recursos organizacionais, maior produtividade e qualidade. Tambm, com obstinao

madura para realizar suas tarefas, produzindo os melhores resultados, capazes de atingir

objetivos com excelncia e, assim, favorecer os efeitos esperados pela Organizao.

O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) enfatiza que a efetividade pessoal do gerente de

projetos fornece a habilidade de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge

objetivos e equilibra as restries.

Entretanto, efetividade em projetos no fcil de ser desenvolvida, uma vez que a experincia,

a reflexo e a atitude de querer mudar so os gatilhos desta real transformao. Isso pode ser

alcanado por meio do desenvolvimento e a prtica constantes de conhecimentos, habilidades

e atitudes voltados ao Gerenciamento de Projetos, aplicados viso estratgica organizacional,

visando o aperfeioamento de competncias e maturidade profissional.

CHAMORRO-PREMUZIC (et al. 2018), relatam que qualidades, como um profundo domnio de

um assunto, determinao, autoridade e concentrao esto perdendo seu prestgio, ao passo

que outras, como humildade, adaptabilidade, viso e envolvimento constantes provavelmente

passaro a ter um papel fundamental na liderana.

Alm da eficincia e eficcia em projetos est a atitude mental (mindset) do gerente de projetos

ou lder, adaptando-se e envolvendo-se com o significado de efetividade em projetos e, assim,

conduzir trabalhos eficientes com resultados eficazes legtimos, favorecendo ambientes

ALM DA EFICINCIA E EFICCIA: O GESTOR DE PROJETOS E SUA EFETIVIDADE 13

propcios s transformaes duradouras que as Organizaes desejam instaurar. Por meio deste

exerccio constante, as Organizaes podero estar mais prximas a atingirem suas diretrizes

estratgicas, obterem maior valor de negcio e retorno de seus investimentos em projetos.

Por outro lado, a implementao de um modelo de Governana de Projetos que possua

metodologia de Gerenciamento de Projetos adaptada cultura da Organizao, alinhado a um

programa de capacitao dos envolvidos, apoio executivo permanente e suporte de um

Escritrio de Projetos (PMO), pode nortear a gesto de projetos com efetividade.

Os benefcios resultantes da efetividade gerada pelos gerentes de projetos, corrobora com uma

proposta de valor em termos de competitividade, integrao e sustentabilidade organizacional.

Logo, liderana uma questo de escolha e, no, um lugar para se sentar (MAXWELL, 2007), ou

seja, uma questo de atitude (KHOURY, 2009).

O rio s atinge seus objetivos, porque aprendeu a contornar obstculos. (Lao Ts)

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Artigo finalizado em MARO/2018 RIO DE JANEIRO.

Autor

Luiz Claudio Simes Especialista em Projetos

[email protected] | http://br.linkedin.com/in/luizcsimoes | Skype: @luizcsimoes_gp

Profissional com mais de 08 anos de experincia no Gerenciamento de Projetos de

desenvolvimento de software e outros 20, atuando como analista-desenvolvedor. Graduado em

Tecnologia de Informtica pelo Centro Universitrio da Cidade. Possui MBA em Gerenciamento

de Projetos e Ps-MBA em Gesto Executiva de Projetos, ambos pela Fundao Getlio Vargas.

Membro do PMI desde 2011. Atuou como GP de FSW, Outsourcing e PMO em grandes

Organizaes.

Palavras-Chave

Eficincia, eficcia, efetividade, conceito de eficincia, conceito de eficcia, conceito de

efetividade, Gerenciamento de Projetos, efetividade em projetos, eficiente, eficaz, efetivo,

situaes adversas, gestor, gerente de projetos, liderana, atitude, projeto, riscos, teste de

efetividade, abrangncia da efetividade, boas prticas, falhas em projetos, PMO, PMI.

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