Ambientes de Intensidad Creadora

7/29/2019 Ambientes de Intensidad Creadora

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Ambientes de Intensidad Creadora Totalhacia una estrategia creativa de gestión del conocimiento

Alejandro J. Saldaña Rosas

1. Conocimiento y Gestión

Una de las tendencias más acusadas en gestión del conocimiento es utilizar la informáticapara crear sofisticados modelos para la captura, almacenamiento y distribución de datos einformación que, contextualizada, constituye el conocimiento explícito de la empresa.Estos programas (enterprise resource planning ) han desarrollado una gran cantidad depaquetes (software) que permiten la gestión horizontal de finanzas, compras, contabilidad,recursos humanos, etc., a partir de work flow , almacenes de datos, intranets y extranets

(redes con clientes y proveedores).

Pero el conocimiento codificado en documentos, manuales, archivos, bases de datos,diagramas, sistemas, planos, etc, es apenas una parte (acaso mínima) del conocimientode los individuos, los equipos y la organización toda. El problema entonces adquierematices complejos y muy interesantes que motivan a formular algunas preguntas:a) ¿Cómo saber lo que sabe la empresa?; b) ¿Cómo aprender a aprender?

1; c) ¿Cómo

socializar el conocimiento de los individuos?; d) ¿Se puede socializar el conocimientoindividual?; e) ¿Cuál es el conocimiento que debe gestionarse?; f) ¿Qué significagestionar el conocimiento?; g) ¿Cómo determinar que la gestión del conocimiento seestá haciendo en la dirección adecuada?; h) ¿Cómo socializar el conocimientoindividual?; i) ¿Cuáles son las barreras o limitaciones más importantes para que los

individuos compartan sus conocimientos?; j) ¿Cómo eliminar estas barreras?; k) ¿Quétipo de estructuras en la empresa entorpecen o favorecen la gestión delconocimiento?; l) ¿Cuál es el rol de la dirección en la gestión del conocimiento?; m)¿Cuáles son los sistemas de incentivos óptimos para mejorar la gestión delconocimiento?; n)¿Cuál es el papel de los grupos informales en la gestión delconocimiento?; o) ¿Cuáles son los lenguajes de la gestión del conocimiento?;p) ¿Cuál es el sentido que debe tener la gestión del conocimiento? (subrayo estapregunta por dos razones: 1) porque me parece la más importante; 2) porqueposteriormente la retomaré para sustentar la noción de Ambientes de IntensidadCreadora Total (AICT).

Como podemos apreciar, la lista de tópicos es enorme y cada punto representa unacuestión inquietante, por decir lo menos. Podemos afirmar que el problema de fondo es

estratégico, es decir, pese a los avances en la creación de modelos, soportesinformáticos, redes, equipos de trabajo2, nuevas figuras gerenciales (CKO, Chief Knowledge Officer ), etc., lo cierto es que aún no se han construido estrategias específicasque trasciendan el simple (aunque importante) desarrollo de tecnologías de la informacióny apunten al corazón del proceso de producción de conocimiento: los sujetos sociales y

1En este sentido podemos ubicar al aprendizaje de doble bucle del que hablaban Argyris y Schön.

2Una de las llamadas “5 disciplinas” de las que habla Senge para construir organizaciones

abiertas al aprendizaje.



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las condiciones culturales, organizacionales, económicas, cognitivas, ideológicas ysimbólicas en que realizan su trabajo.

1.1. Elementos de gestión del conocimientoUn primer acercamiento al tema es la clasificación de los conocimientos de laorganización. No olvidemos que una de las consecuencias del cambio de paradigmas

organizacionales es el paso de los activos a los recursos y capacidades como base de laestrategia de la empresa, de tal forma que para gestionar los recursos, más aún cuandoson intelectuales, el primer paso es identificarlos. Esta identificación, ordenación yclasificación de los recursos intelectuales de la empresa es, según los modelos

3, el paso

inicial de la gestión del conocimiento.

La elaboración de “mapas de conocimiento” (Zack 1999) puede ser de gran utilidad, todavez que nos permite un primer acercamiento al “capital intelectual” de la empresa. Una delas clasificaciones más populares es la que opera mediante binomios:

Bajo esta perspectiva, uno delos principales objetivos de lagestión del conocimiento es transformar el conocimiento tácito en explícito, el individual encolectivo y el general en específico, como lo ilustra el siguiente esquema:

El binomio tácito-explícito es labase de diferentes propuestas de gestión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, Arthur

Andersen, Dirección Estratégica por Competencias, etc.). Asimismo es el punto de partidade lo que se conoce como estrategia de codificación y personalización (Hansen, Nohria yTierney 1999, citados por Cornella, Alfons), que sintéticamente plantea lo siguiente:

a) Codificación: almacenamiento del conocimiento en bases de datos disponiblespara todo aquel que lo necesite. Funciona sobre todo en empresas con procesosrutinizados o al menos muy parecidos entre sí.

b) Personalización: busca establecer formas eficientes de comunicación entre laspersonas de una empresa, de tal forma que el conocimiento tácito puedaexpresarse y hasta cierto punto compartirse. Suele utilizarse más en empresasque dan servicios altamente personalizados.

Es síntesis, partiendo de la caracterización de binomios la gestión del conocimientoestaría orientada a la transformación de un tipo de conocimiento en otro (tácito en

explícito, individual en colectivo, etc.). Este proceso, aparentemente sencillo, en realidadno lo es. ¿Cómo se puede explicitar algo que es esencial, contextual y específico? Y encaso de que pudiera hacerse explícito, ¿cómo se puede sistematizar, codificar, difundir,

3Existen distintos modelos de gestión del conocimiento, pero en gran medida basados en la

propuesta del modelo de Nonaka y Takeuchi (1999) expresado en su libro “La OrganizaciónCreadora de Conocimiento”. En este trabajo desarrollan en extenso la idea clave de dos tipos de

conocimiento: el explícito y el tácito. Convertir el conociminto tácito en explícito y éste nuevamenteen tácito sería la esencia de la gestión del conocimiento.

Tácito--------- explícitoConocimiento Individual----- colectivo

General-------- específico

Tácito explícito

Conocimiento Individual colectivo

General específico



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socializar, asimilar y aplicar? Además, ¿por qué el individuo (trabajador) consentiría encompartir sus conocimientos? Evidentemente no hay respuestas, o las que hay no son deltodo satisfactorias. La hipótesis que rige este trabajo es que la gestión del conocimientodemanda condiciones muy diferentes a las prevalecientes en la mayoría de las empresasactuales, éstas condiciones (organizacionales, simbólicas, económicas, sociales,culturales, etc.) las agrupo en el concepto Ambientes de Intensidad Creadora Total.

Sigamos nuestro recorrido por los mapas de conocimiento. Otra de las caracterizacionesque Michael H. Zack (1999) plantea es en función del tipo de conocimiento, a saber:

• Declarativo (conocimiento acerca de...)

• De procedimiento (saber cómo...)

• Condicional (saber cuándo...)

• Relacional (saber con quién...)En términos generales y a riesgo de esquematizar demasiado, podemos afirmar que estos4 tipos forman constituyen el conocimiento explícito (más que el tácito) y están contenidosen los documentos base de la empresa: misión, visión, objetivos, organigrama, manualesde procedimiento, patentes, diagramas, fórmulas, etc. Llama la atención que en estatipología no se formula una de las preguntas claves: saber por qué. Es decir, se sabe

cuándo, cómo, con quién, dónde, pero se deja de lado el porqué de la acción, lo cual,recordemos, nos conecta con la producción de sentido.

En función de la posición competitiva el conocimiento se puede clasificar así: (Zack 1999)

(Zack 1999)

Las conclusiones del cuadro saltan a la vista: existe un núcleo o cuerpo de conocimientoscompartido por un grupo de empresas. Este núcleo de conocimientos compartidos es el

que establece el marco de la competición (permite “estar en el juego”). Si una empresa enparticular desarrolla más conocimientos o explota mejor los que tiene, entonces seconvierte en líder (es muy competitiva). Por el contrario, si es la competencia la queavanza en el conocimiento entonces la empresa queda rezagada. Finalmente, elconocimiento innovador es el que permite a la empresa ser líder en el sector económicoen el que se desenvuelve y con frecuencia, incluso le permite “cambiar las reglas del juego”; y al revés, en caso de que sean sus competidores los que logran convertirse enuna empresa innovadora, entonces el riesgo de salir de competencia y desaparecer es

Innovador

Líder

Competidor viable

Rezagado

En riesgo

Núcleo de Conocimiento Conocimiento

Conocimiento Avanzado Innovador

C O M P E T I D O R E S

Conocimiento

Innovador

ConocimientoAvanzado

Núcleo de

conocimiento

T U

E M P

R E S A



3

muy grande4. Este esquema, si bien es muy ilustrativo, no nos dice nada acerca de cómo

determinar cuál es el conocimiento innovador y si los esfuerzos que se hacen por alcanzarlo están siendo bien dirigidos.

En la línea estratégica, y considerando que el conocimiento no es estático y estácambiando vertiginosamente, la organización está obligada a ubicar qué debería hacer

para competir (o para competir en mejores condiciones) y qué es lo que hace ahora, esdecir, ubicar su brecha estratégica. En este sentido, la estrategia consistiría en el balanceentre lo que la empresa puede hacer y lo que debe hacer para proteger su nicho demercado, su ventaja competitiva, o su diferencia respecto a sus competidores. La relaciónentre lo que hace y lo que puede hacer está íntimamente vinculada con lo que sabe y loque debe saber (brecha de conocimiento). El siguiente esquema (Zack 1999) ilustra estadinámica:

Ubicar las brechas estratégicas y de conocimientoes mucho más difícil de lo que parece, por lo que

estemodelo se presta muy bien para hacer análisis

retrospectivos, más no es suficiente para ver hacia delante. ¿Cómo puede laempresadeterminar qué deberá saber y quédeberá hacer dentro de 3, 10 o 20 años? Por muy buenos análisis prospectivos y por mucha intuición de los gerentes, es prácticamente imposible establecer el bagaje de

conocimientos, habilidades y destrezas que serán necesarios para un óptimo desempeñoa futuro.

Alinear el conocimiento con la estrategia, ese es el secreto. Sí, pero cómo. ¿Qué tipo deconocimientos deben incrementarse? ¿Qué tipo de conocimientos deben olvidarse osuperarse? ¿Existen elementos que deban ponderarse? ¿Si los hay, en qué proporción?¿Hay parámetros?

No tengo una respuesta a todas estas interrogantes. Pero sí veo enunciados en larealidad algunos parámetros que pueden ayudar a alinear la estrategia con elconocimiento. Por ejemplo la ecología, los derechos humanos, la ética, el desarrollosustentable, incluso la misma búsqueda de la calidad y la mejora continua. Postulo que

los AICT son una categoría que permite articular conocimiento con estrategia en unaperspectiva de tiempo-espacio, teniendo como eje del proceso al ser humano (másadelante abordaré este punto).

4Esta caracterización evidentemente es un mero esquema didáctico, toda vez que estos tipos de

conocimiento no se dan de forma pura. Por ejemplo, una empresa puede ser innovadora en ciertosproductos y procesos, mientras que en otros pueda estar en riesgo.

¿Qué debería

saber la firma?

¿Qué debería

hacer la firma?

¿Qué sabe la

firma?

¿Qué hace la

firma?

Brecha

estratégica

Brecha de

conocimiento



4

Teóricamente, si la organización quiere avanzar en la gestión del conocimiento, debeorientarse en dos direcciones: la exploración y la explotación (Zack 1999). Por exploracióndel conocimiento debemos entender la búsqueda del mismo fuera del contexto de laempresa5. La otra vertiente es la explotación del conocimiento, que como su nombre loindica, se orienta al aprovechamiento total de los recursos intelectuales de la empresa. Ambas vertientes, exploración y explotación, son complementarias. Se necesita la

explotación para proveer los recursos financieros que permitan la exploración, en tantoésta provee el conocimiento para impulsar a la empresa hacia nuevos nichos. El siguienteesquema ilustra esta relación:

Los

conceptos conservador y agresivo se refieren a la actitud de la empresa hacia elconocimiento. Mientras que la estrategia sea sólo explotar el conocimiento interno, lafirma puede clasificarse como conservadora. Por el contrario, si se explora en busca deun conocimiento de frontera e innovador, incluso fuera de los límites de la empresa

6,

estamos ante una firma francamente agresiva.

Por su parte, Von Krogh (1998) señala que en el proceso de creación de valor a partir denuevos conocimientos hay 5 fases: 1) una inicial “puesta en común” de los conocimientos,las experiencias y las prácticas entre los miembros de los equipos de trabajo; 2) laefectiva creación de nuevos servicios y productos basados en conceptos provenientes deeste conocimiento compartido; 3) la justificación de estos conceptos mediante, por

ejemplo, estudios de mercado, estudios dirigidos, entrevistas focales, etc.; 4) construcciónde los prototipos de los nuevos productos o servicios; 5) apalancamiento delconocimiento, los conceptos y los prototipos en toda la empresa.

Claro y perfecto, sólo que hay un pequeño problema. El conocimiento tácito es personal,subjetivo, único y difícil de transmitir a otros (muchas veces porque no sabemos lo quesabemos). La única manera posible de comunicarlo es a través de la palabra, dellenguaje. Pero la mayoría de las empresas no están pensadas ni diseñadas para que lagente hable, al contrario, el silencio es considerado signo de productividad, ratificación dedisciplina y constancia de eficiencia. Así, de las 5 fases señaladas por Von Krogh, laprimera representa ya una barrera difícil de franquear, más aún cuando en la empresahay una serie de lenguajes legitimados, un stock de palabras, y aquellas expresiones que

no se ajusten a estos lenguajes son descalificadas y sus actores (hablantes) excluidos. Elmismo autor (Von Krogh) nos señala otras 2 barreras que limitan el proceso deconstrucción de nuevos conocimientos: las historias y los hábitos y la tercer barrera son

5En parte este es el origen de redes, alianzas, clusters y otras estrategias empresariales que en

los últimos años han ganado fuerza.6

Tendencia cada vez más generalizada, una de cuyas expresiones son las agrupaciones oclusters de conocimiento.

Ilimitado Agresivo

Externo

Interno Conservador

Explotación Exploración Innovación

(Zack 1999)



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los procedimientos formales (o formalización). En síntesis: las empresas no estánpreparadas para asumir cabalmente una perspectiva construccionista del conocimiento7.

1. Ambientes de Intensidad Creadora TotalPor Ambientes de Intensidad Creadora Total (AICT) entiendo redes de relaciones que

favorecen, propician y estimulan la capacidad creadora individual y colectiva, elconocimiento y la creatividad. Están abiertos a la experimentación continua, a lainnovación, la emotividad, el humor, la improvisación, la ternura, el ocio creativo, laimaginación, el juego y el pensamiento divergente. Los AICT son, por definición,

construcciones sociales basadas en el diálogo, la concertación y la negociaciónpermanente; en este sentido, los AICT no pueden prosperar adecuadamente sobre labase de inequidades y exclusiones. Los AICT existen en diferentes planos de realidad:

cotidiana, simbólica, psicológica, regional, etc. Esto significa que la identificación deAmbientes de Intensidad Creadora Total en la realidad social tiene que darse en

diversas dimensiones y siempre en una perspectiva histórico-temporal.”8

7En términos generales las perspectivas epistemológicas que están detrás de los conceptos de la

gestión del conocimiento son dos: cognitiva y construccionista (von Krogh 1998). En la perspectiva

cognitiva el conocimiento es explícito, aprehendible, codificable, almacenable y puede ser

transmitido fácilmente a otras personas. El conocimiento es concebido como la representación delmundo en la mente de las personas (sistema cognitivo), y a pesar de que existan diferentes

sistemas cognitivos, sus representaciones tenderán a ser las mismas. El aprendizaje será, por lotanto, la “adquisición” completa de las representaciones del mundo “objetivo”. En contraste, elconstructivismo considera que cierto conocimiento es explícito pero otro es tácito, personal, único,

subjetivo y por lo tanto difícilmente transferible o transmisible a otras personas. El conocimiento delmundo es un proceso de construcción desde la individualidad, es decir, desde la historia personal ypor ello, la separación subjetivo-objetivo desaparece.8

La primera versión de este concepto fue presentada en la ponencia “Creatividad y Medio Ambiente” en el IV Congreso de Administración en México. Instituto Tecnológico de Estudios

Proposiciones:1. El conocimiento es el recurso estratégico más importante de la empresa.

2. La gestión del conocimiento comienza con la elaboración de los mapas deconocimiento en la empresa. Estos mapas puede elaborarse desde diferentes

perspectivas, de acuerdo a las necesidades y los objetivos que se persiguen.3. Uno de los aspectos más importantes de la gestión del conocimiento es hacer

que el conocimiento tácito se convierta en conocimiento explícito.4. Este proceso se logra a través de la palabra, por lo que requiere espacios y

condiciones que permitan a todos los actores expresarse libremente y en unclima de confianza.

5. Las empresas, en general, no sólo carecen de estos espacios y de este clima,sino que su misma estructura (jerarquías, liderazgos) impone barreras queinhiben o niegan la posibilidad de la palabra y por ende, del conocimiento.

6. Construir los espacios para que fluya la palabra y el conocimiento implica

modificar las empresas, sus principios y estructuras.7. Esta es una responsabilidad social, no sólo de la empresa.8. Los AICT son la respuesta colectiva a la responsabilidad social en la

construcción y socialización del conocimiento.



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Más allá de la chata idea de que inteligencia es la capacidad de procesar información, oque inteligencia es igual a pensamiento aplicado a la resolución de problemas, o queinteligencia es memoria más intuición, más allá de eso repito, “..la característica esencial de la inteligencia humana es la invención y promulgación de fines.” (Marina, 1996). Y elmismo Marina agrega: “...no hay desarrollo de la inteligencia humana sin una afirmación

enérgica de la subjetividad creadora. El creador selecciona su propia información, dirige sumirada sobre la realidad y se fija sus propias metas. Descuidar estos aspectos equivale adescuidar los aspectos más esenciales de la inteligencia humana”.

Luego entonces, entiendo por inteligencia creadora esta capacidad de nuestra subjetividad para inventar fines y construir nuestro por-venir con arreglo a ellos. Subrayo que estacapacidad radica en nuestra subjetividad precisamente para evitar caer en los peligros dela racionalidad instrumental que sólo entiende como legítima una forma de racionalidad: lasuya, que en aras de alcanzar determinados fines no escatima en ningún tipo de medio, nitiene mayores consideraciones éticas.

La inteligencia creadora alude precisamente a la capacidad de mirar, percibir, reunir

información, procesarla, pasarla por el tamiz de la memoria, combinarla en asociacioneslibres... en pocas palabras: nuestra inteligencia creadora es la que marca la pauta alpensamiento creativo. Así, el acto de percibir es ya un acto creativo, toda vez que es lainteligencia creadora la que selecciona de la realidad aquello que le interesa observar y laque decide con qué prisma hace la observación.

En este proceso de construcción de mi realidad encuentro y otorgo sentido a datos einformación que de otra forma hubiesen pasado inadvertidos o quizás pudieran haber sidointerpretados en otra dirección, en otro sentido. Y esto es, ni más ni menos, pensamientoestratégico. El pensamiento estratégico y el pensamiento creativo hasta cierto punto soncaras de la misma moneda, toda vez que ambos operan estableciendo puentes entreesferas de la realidad aparentemente inconexas. Esta capacidad de establecer puentes

entre elementos inconexos o pertenecientes a diferentes órdenes de realidad deriva delsentido que da pensar en función de un proyecto.

En términos organizacionales podríamos plantear el problema así: ¿cómo se expresa lainteligencia creadora en la empresa? ¿cuál es el proyecto que la guía y da sentido a susacciones? Y bueno, a decir verdad hay que reconocer que esencialmente el sentido de laempresa lo da el mercado y entonces ocurre –literalmente- un sinsentido: el mercado,fuerza omnipotente que todo lo rige, todo lo controla y cuya racionalidad es el mejor raseropara medirlo todo, para valorarlo todo, para disfrutarlo todo, el mercado entonces seconvierte en el demiurgo universal. Sólo que hay un problema: el mercado, sometido a supropia “racionalidad” y escindido del tejido social al que supuestamente sirve, se trueca enun mero fetiche despersonalizado y ausente de sentido. Luego entonces, si la empresa

busca el sentido de su acción sólo en el mercado entonces su acción carecerá de sentidopuesto que el mercado ha sido despersonalizado, fetichizado. Y hasta donde sabemos, losfetiches no crean sentido... al menos todavía.

Un mundo carente de sentido, de guías, de referentes elementales, de faros que orientenla actividad humana es un mundo donde la ignorancia y la estupidez se han entronizado.

Superiores de Monterrey, mayo 2000. He cambiado la palabra creativa por creadora por razonesque especificaré al final del ensayo.



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Paradójicamente es en este contexto de ausencia de sentido e ignorancia donde secomienza a hablar de aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento y se perfilatenuemente una sociedad que a falta de otro nombre le hemos llamado sociedad delconocimiento (Druker, 1993). ¿Se trata sólo de un discurso ideológico? ¿De un astutodisfraz con el que la ignorancia se viste? O para ponerlo en términos más precisos: ¿tienesentido hablar de gestión y de sociedad del conocimiento? Y si tiene sentido, ¿cuál es

éste?

Mi respuesta es que sí tiene sentido y mucho. Es más, a contrapelo de los modelos degestión del conocimiento que centran su atención exclusivamente en la medición deintangibles en la empresa, considero necesario pensar en proyectos de gestión social del conocimiento. Ahora bien, el sentido de gestionar el conocimiento no puede ser otro que larecuperación del sentido de la actividad económica, es decir desfetichizar al mercado, re-humanizándolo9. Una primera acción es poner en el corazón de la actividad económica yde la empresa al ser humano, no al “recurso humano”, sino a la persona de carne y hueso.Y para eso necesitamos una estrategia que enlace el aquí y ahora real, con el mañanaposible, es decir necesitamos una estrategia creativa de gestión del conocimiento quepermita proyectar sobre lo social el proyecto al que aspiramos y que es el que orienta y da

sentido a la acción.

Postulo que los Ambientes de Intensidad Creadora Total son un proyecto estratégico

para la gestión social del conocimiento. En otras palabras: si gestionar el conocimientopasa por transformar el tácito en explícito, el individual en colectivo, el general enespecífico; si knowledge management significa que al conocimiento hay que cuidarlo,ampliarlo, difundirlo, explotar el propio, explorar en busca de otro, alinear a la organizaciónpara la innovación..., en fin, si por gestión del conocimiento entendemos mucho más quesimples y un tanto inútiles modelos de “medición del capital intelectual”, entonces lapregunta que debemos formularnos es la siguiente: ¿cuáles son las condiciones quepermiten a los individuos concretos (no al conocimiento en abstracto) expresar suinteligencia creadora? Para mí, esta es la pregunta central para la gestión social del

conocimiento.

Mi respuesta es que las mejores condiciones para que las personas manifiesten suconocimiento, lo compartan, lo expandan, lo mejoren, lo refinen, etc. tienen que ser condiciones irrestrictamente humanas, que hoy en la inmensa mayoría de las empresas noexisten. Estas condiciones están acotadas por los AICT; construirlas es la tarea estratégica

proritaria para hacer del conocimiento realmente el recurso más importante de la empresa.

Veamos someramente a qué me refiero con condiciones irrestrictamente humanas. Paraello formulemos algunas preguntas muy sencillas. En nuestras empresas, ¿tiene cabida elhumor? ¿hay espacio para la ternura? ¿es posible dialogar entre iguales? ¿se puede jugar? ¿expresar emociones? ¿y dedicar tiempo al ocio? ¿y divertirse? ¿y hablar de la

muerte sin tapujos? ¿tienen cabida las minorías? ¿los indios? ¿los y las homosexuales?¿las etnias? ¿se vale hablar de lo que soñamos? ¿y expresar locuras? ¿improvisar? ¿hayequidad? ¿bienestar y beneficios compartidos? ¿tolerancia? ¿canales de expresión libres?¿negociación como criterio para resolver conflictos? ¿se dedica tiempo para idear? ¿hayigualdad salarial entre mujeres y hombres? ¿la empresa está comprometida con la

9Hay que decirlo: la fetichización del mercado arranca en el ámbito mismo de la producción, de tal

forma que es aquí donde tiene que comenzar la re-humanización del mercado. Eso está dichodesde Marx, por lo menos.



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comunidad? ¿es sustentable el compromiso? ¿la comunidad puede incidir en lasdecisiones de la empresa?, las relaciones de la empresa con clientes, proveedores,subcontratistas, etc. ¿son de colaboración y equitativas?

Si a una sola de estas preguntas respondemos negativamente, entonces nuestrasempresas no están en condiciones de reconocer la inteligencia creadora de sus integrantes

y por lo tanto su capacidad para gestionar el conocimiento será francamente limitada, sinoes que nula. Ahora bien, para poder determinar hasta qué punto las condiciones, losrecursos, las estructuras y las relaciones reales de una empresa son favorables para lagestión del conocimiento, tenemos que establecer un esquema comparativo, una especiede benchmarking, pero no entre una empresa y aquella poseedora de las mejoresprácticas (¿según quién? ¿el mercado?), sino entre la empresa real y un tipo ideal (Weber 1964). Es decir, hay que crear un tipo ideal que permita comparar empresas particulares afin de elaborar diagnósticos precisos y determinar las acciones de cambio pertinentes. Estetipo ideal de empresa abierta al conocimiento y la creatividad está esbozado en losAmbientes de Intensidad Creadora Total.

Reconozco que abuso un poco de Weber al echar mano de su metodología, pero

considero que la categoría AICT en tanto tipo ideal tiene que servir no sólo paracomprender la acción de empresas particulares, sino también para orientar esa acción enun sentido estratégico de transformación. Es decir, creo que bajo los criterios del modeloemergente del conocimiento

10(transdisciplinariedad, heterogeneidad, pragmatismo, etc.) la

construcción de un tipo ideal de empresa abierta al aprendizaje y el conocimiento tienecomo finalidad tanto comprender como transformar.

El tipo ideal esbozado en los AICT se fundamenta en una perspectiva humanista,

sustentable, ética, plural y participativa. Y quizás lo más importante de todo: toma comopunto de partida elementos dispersos de la realidad que existen hoy en día paraproyectarlos en una dimensión estratégica de largo plazo. Puede parecer una utopía yquizás lo sea (con lo faltos que andamos de utopías); puede parecer algo irrealizable,

absurdo, excesivamente ambicioso, políticamente inconveniente y económicamenteinsostenible. Sostengo que en este punto no puede haber la mínima concesión. Esnecesario trazar lo más completa, nítida y detalladamente el tipo ideal de las condicionesbajo las cuales las personas pueden expresar su conocimiento, su talento, su sensibilidad,su experiencia. Estas condiciones ambientales son las que permiten la creación intensa deconocimientos en la totalidad de la empresa y su entorno.

Sintetizando: los AICT son un tipo ideal que permite articular conocimiento con estrategiaen una perspectiva de tiempo-espacio, teniendo como eje del proceso al ser humano.Veamos ahora qué significado tiene cada una de las ideas sintetizadas en las siglas AICT:

Ambientes de Intensidad Creadora Total. Hasta ahora me he referido a un tipo ideal de

empresa, pero realmente se trata de un tipo ideal de ambiente, es decir, en la medida enque hablamos de gestión social del conocimiento hay que entender a la empresa como

10Las transformaciones que están ocurriendo en la forma de producir conocimiento, en los actores

del proceso, en los criterios de legitimidad y validez, en los esquemas de financiamiento de lainvestigación, etc. a este conjunto de cambios es a lo que denomino “modelo emergente delconocimiento” y que en términos generales coincide con “modo 2” del conocimiento del que habla

Gibbons (1997). Anexo una tabla comparativa entre el modelo “tradicional” y el “modeloemergente” de conocimiento (ver anexo).



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parte de un entorno y “cruzada” por una serie de complejas relaciones. Esta idea coincidecon el concepto de que el medio ambiente de la organización es una construcción social(Smircich y Stubbart, 1985). Asimismo, la noción de ambiente permite introducir ladimensión regional donde se ubica la empresa (o el conjunto de empresas) y que para laemergente producción social del conocimiento tiene mucho sentido, (un ejemplo de elloson los clusters de conocimiento); además porque el ambiente regional-cultural es el que

proporciona buena parte del sentido de pertenencia e identidad de las personas que, a finde cuentas, son lo más importante en una empresa abierta al conocimiento. Por otra parte,el ambiente alude no sólo a la región, sino también a la red de relaciones con clientes,proveedores, competidores, aliados, etc. que en conjunto conforman también undeterminado ambiente de negocios. Finalmente, la noción de ambiente puede ser útil parainterpretar las relaciones en el mundo virtual, esto es, hipotéticamente habría ambientesvirtuales en los que participa una empresa, o un individuo, o inclusive una región. Enresumen, la noción de ambiente es flexible y nos permite pensar en diferentes direcciones:ambiente de la organización, ambiente regional, ambiente de negocios, ambiente virtual ylas relaciones “cruzadas” entre ellos.

Ambientes de Intensidad Creadora Total. Si la noción de ambiente nos ubica

espacialmente, la de intensidad proporciona la dimensión temporal. En efecto, la intensidadde una actividad tiene que ser ponderada en función del tiempo y la cultura, o mejor dichode la interpretación que del tiempo hacen culturas e individuos particulares. Así, por ejemplo, para un ambiente regional determinado puede ser intensivo lo que para otro no loes. Por otra parte y hablando en términos de intercambio de energía, intensificar determinadas actividades necesariamente significa atemperar otras, por lo que no hay queentender la intensidad exclusivamente en un sentido económico como incrementoproductivo. Bajo este prisma, intensificar determinadas áreas del medio ambiente requiere“bajarle” a otras. Por ejemplo: si en la empresa se quiere intensificar la capacidad deinnovación, necesariamente se tiene que disminuir el peso de las jerarquías, las órdenes yel formalismo. Lo que debemos ubicar es que la intensidad la da el contexto, por lo quevalorarla obliga a profundos estudios etnográficos.

Ambientes de Intensidad Creadora Total. El concepto original era ambientes de intensidad

creativa, pero he caído en la cuenta de que la noción de creatividad limitaba el alcanceconceptual de esta propuesta. Sigo pensando que la expresión más acabada de lainteligencia humana es la creatividad, pero la manipulación de que ha sido objeto estapalabra me presentaba más dificultades que ventajas. Así, entiendo por intensidadcreadora a: a) la capacidad de producir y distribuir la riqueza para satisfacer lasnecesidades de todos los individuos y la sociedad en su conjunto; b) la capacidad de crear condiciones de seguridad y protección para las personas, los bienes y el medio ambiente;c) la capacidad social de creación de individuos humanizados , es decir, inteligentes,emotivos, responsables consigo mismos y con el mundo, afectivos, creativos,comunicativos, tolerantes, cultivadores del don de la palabra... en síntesis, sujetos

individuados11

; d) la capacidad de crear conocimientos éticamente irreprochables,

11Estos 3 primeros niveles son los que Renée Bédard y Alain Chanlat señalan como rasgos de

todas las organizaciones humanas: 1) producción y creación de riqueza; 2) protección y

seguridad de personas, bienes y naturaleza; 3) soberanía y gobernabilidad. Por razones deespacio no puedo profundizar en esta interesante perspectiva de análisis, pero debo agradecer aRenée y a Alain no sólo sus aportes intelectuales sino su gentileza, amabilidad y amistad hacia mi.

Un primer acercamiento al trabajo de Renée puede consultarse en la página electrónica de laEcole nationale d'administration publique, Québec , en: www.enap.ca



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socialmente legítimos, ambientalmente sustentables, individualmente significativos,culturalmente creativos y económicamente redituables; e) la capacidad de crear, re-crear yrespetar símbolos, imágenes, representaciones y lenguajes que preserven y fortalezcan laidentidad de individuos, organizaciones, etnias, minorías, géneros, razas, regiones yculturas; f) la capacidad de crear formas de gobierno participativas, abiertas, plurales,tolerantes y donde las decisiones sean negociadas sobre la base del interés común; g) la

capacidad de crear espacios de diálogo, negociación, encuentro y discusión, así como lautilización de los mismos (de nada sirve tener espacios si no son utilizados cabalmente); h)la capacidad de crear bienes y servicios innovadores, con alto valor agregado,sustentables, éticos y promotores de la creatividad; i) y en general la capacidad de crear ambientes económicos, ecológicos, culturales, políticos, ideológicos, sociales, educativos eintelectuales sustentables para el planeta y para el ser humano como especie.

Ambientes de Intensidad Creadora Total. Total porque no puede haber medias tintas. Entanto tipo ideal, los AICT tienen que presentar el modelo puro, máximo... total, pues. Este

carácter total es lo que potencia al concepto para: a) comparar ambientes específicos(organizacionales, regionales, virtuales) a efecto de caracterizarlos en función de unatipología específica que contemple: alcances, limitaciones, posibilidades, áreas prioritarias

de desarrollo, obstáculos, ventajas y desventajas frente a otros ambientes, etc.; b) servir dereferente a la estrategia creativa de la(s) empresa(s) y/o región(es), ya que será elhorizonte al que hay que dirigirse para crear las máximas condiciones de creatividad,productividad, aprendizaje, competitividad, sustentabilidad y legitimidad; c) integrar a todoslos individuos, sin excepción de nadie, sin exclusión de nadie. Esto significa que en unambiente de creación total, todas las personas aportan desde su individualidad(experiencia, conocimientos, habilidades) al crecimiento colectivo; si alguien no deseaparticipar es por un acto de voluntad y no por exclusión del sistema; d) articular en unanorma total, las diversas certificaciones y normas internacionales que hoy están dispersas,tales como ISO 9000, ISO 9001, ISO 14000, etc. y muchas otras más necesarias depromover. En mi opinión la normativización y la certificación es una tendencia que comosociedad tenemos que aprovechar cabalmente, por ejemplo, impulsando una norma única

o norma total; así, una empresa con certificación total sería aquella que cumplierarequisitos de productividad (calidad, precio...), competitividad (diferenciación, atención alcliente...), legalidad (respeto a leyes, normas internacionales...), aprendizaje (conocimiento,innovación...), creatividad (sentido del humor, juego...) sustentabilidad (no contaminación,reciclamiento...), legitimidad (ética, búsqueda del bien común...), gobernabilidad(soberanía, respeto a derechos humanos...). ¿Es utópica una norma así? Puede serlo,pero eso no importa porque justamente estamos construyendo una forma pura, perfecta,ideal. Esta norma única y total tiene que impulsarse y certificarse desde la sociedad, comoconsumidores, como trabajadores, como ciudadanos, toda vez que nos permitiría discutir un tema relativamente vedado: el de la empresa privada y su responsabilidad social. Esdecir, la empresa privada tiene que devenir en cosa pública puesto que su

trascendencia va mucho más allá del impacto económico (empleos, bienes y servicios),

ambiental o social. Ese será uno de los temas de la agenda pública en los próximos años:la responsabilidad social, política, ecológica y humana de la empresa privada. LosAmbientes de Intensidad Creadora Total pueden ser el marco para iniciar estadiscusión.



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3.Conclusiones

Lasocie

daddel

conocimiento es una posibilidad. Alcanzarla no depende exclusivamente de voluntades o

buenos deseos, pero sin éstos difícilmente podrá siquiera trazarse como proyecto. Unpaso muy importante para avanzar hacia su concreción es construir modelos que den unsentido claramente humanista a la gestión social del conocimiento. Además, porque nopuede ser de otra forma: la gestión del conocimiento será humanista o no será; la mayoríade los modelos de gestión actuales se limitan a esfuerzos por medir intangibles, pero noinciden de lleno en las condiciones de producción, distribución, aplicación, adaptación,etc. del conocimiento.

La tarea estratégica más importante en gestión del conocimiento es establecer conclaridad y precisión las condiciones objetivas y subjetivas bajo las cuales las empresaspueden hacer realmente del conocimiento su herramienta creativa e innovadora másimportante y por ende, un medio para incrementar su capacidad competitiva. Esta es una

tarea acorde con el entorno de negocios caracterizado, entre otros factores, por el volátil eimprevisible escenario de la llamada economía del conocimiento.

Las condiciones de la economía actual están ocasionando que la misma naturaleza delconocimiento esté cambiando; ahora el pragmatismo se impone y la transdisciplinariedades una realidad. Esta nueva realidad impone la necesidad de contar con referentes éticos,filosóficos y ecológicos muy claros a efecto de dar un sentido sustentable y humanista alcambio que está en marcha. Los Ambientes de Intensidad Creadora Total pretendencolaborar a crear este referente. En su carácter de tipo ideal, a través de esta categoría seintentan rescatar elementos de la sociedad del conocimiento enunciados en la realidadpara proyectarlos en una dimensión estratégica de largo plazo. Este carácter estratégico,ético, sustentable y humanista hacen a los AICT una herramienta de análisis, de gestión y

de transformación.

Proposiciones:1. Los Ambientes de Intensidad Creadora Total son un tipo ideal de

empresas y sociedades abiertas al conocimiento y la creatividad. Por tanto,en su forma pura en la realidad no existen.

2. La capacidad y potencialidad analítica de esta categoría está dada por suorientación eminentemente humanista y radical.

3. Los Ambientes de Intensidad Creadora Total proporcionan el marcovalorativo, el referente ético y el horizonte para la acción estratégica de laorganización, del cluster o la región.

4. Los Ambientes de Intensidad Creadoras Total es un concepto que puedeaportar referentes para analizar y discutir la responsabilidad ética, social,

política, ecológica y humana de la empresa privada (sus formas de

organización, estructuras, funciones, criterios de productividad, etc.)



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ANEXOEl conocimiento no sólo está transformando al mundo, él mismo está cambiandoaceleradamente. Esto lo podemos constatar a través de un conjunto de nuevasrealidades:

• En la producción y la divulgación del conocimiento.

• En su apropiación y aplicación.

• En sus productores y consumidores (oferta y demanda).• En su valor social y económico.• En sus criterios de validación y certificación.Estos cambios nos permiten afirmar que está ocurriendo una verdaderatransformación en la naturaleza misma del conocimiento. Establecer cuáles serán losalcances de esta transformación sería aventurar hipótesis desmedidas, no obstante sípodemos identificar algunas de las tendencias que orientan este proceso. Reconocer estas tendencias entraña un trabajo de comparación entre los procesos tradicionalesde producción, distribución, validación y aplicación del conocimiento con los procesosemergentes. Asimismo, la conceptualización y acotación de este modo emergente esuna tarea necesaria para construir y afinar cualquier modelo de gestión delconocimiento.

La siguiente tabla establece algunos puntos de comparación entre el modo deconocimiento tradicional y el emergente:

CONOCIMIENTO TRADICIONAL Y CONOCIMIENTO EMERGENTECRITERIOS DE

COMPARACIÓNCONOCIMIENTO TRADICIONAL

CONOCIMIENTO EMERGENTE

1. Actores Científicos, académicos,investigadores

Practicantes. Comunidadesheterogéneas, plurales ydescentralizadas

2. Aplicación A posteriori. Separación delcontexto de producción yaplicación

Inmediata. El conocimiento seproduce en el contexto deaplicación

3. Cuerpos deconocimiento

Disciplinares, cuerpos deconocimientos homogéneos

Transdisciplinares, cuerpos deconocimiento heterogéneos

4. Demanda Abstracta Concreta y global

5. Distribución y

comunicación

A través de canales académicos

y científicos institucionales

Social, redes, medios de

comunicación de masas, através de contextos deaplicación (empresas,gobiernos, problemasespecíficos)

6. Epistemología Cognitiva, énfasis en laadquisición de conocimientos

Construccionista, énfasis en lacapacidad de aprendizaje



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7. Especialización Vertical (evolución simple-complejo)

Horizontal (multidialogal)

8. Estructura Jerárquica, rígida Heterárquica, flexible

9. Financiamiento Público; en menor medidaprivado y con regularidad decarácter nacional

Público; mayor incremento deprivado y con frecuencia decarácter multinacional(fundaciones, Unión Europea,etc.)

10. Flujos deconocimiento

Lineal entre teoría-práctica.Ciencia-tecnología

Hipertextual teoría-práctica

11. Formaorganizativa

característica

Laboratorios de investigacióncientífica

Agrupamientos (clusters)transitorios de investigadores

12. Fuerzaimpulsora

Creatividad centrada en elindividuo

Creatividad centrada en loscolectivos

13. Gestión De contenidos De procesos

14. Identidad Teoría científica Conocimiento aplicado (si es ono “científico” es secundario,importa que resuelva problemas)

15. Función en laeconomía

En economías de escala En economías de alcance (lafunción en economías de escalase reduce pero no desaparece)

16. Legitimación Academias, colegios,comunidades científicas,congresos, revistasespecializadas

Funcionalidad, capacidad pararesolver problemas específicos

17. Motivaciónesencial

Descubrimiento de la verdad Innovación

18. Paradigma Física (newtoniana) Cibernética, biotecnología

19. Producción Centralizada en universidades,centros de investigación,laboratorios científicos, etc.

Descentralizada; además de losespacios tradicionales: enempresas, ong’s, redes. Seproduce en contextos deaplicación inmediata



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20. Responsabilidad Básicamente ante la comunidadcientífica

Cada vez más de carácter social

21. Validación Sistematización delconocimiento y rigor intelectual

Pragmática, utilidad delconocimiento

Elaboración propia con información de Gibbons, et.al. (1997) y Albano (1999) Ambos procesos de conocimiento no son excluyentes y las diferencias señaladas en cadauno de los criterios son sutiles y evanescentes. Esto significa que no necesariamentetenemos que interpretar las diferencias en términos de oposiciones, sino como una pinturaen la que se entremezclan aguafuertes y pasteles, óleos y acuarelas. Es decir, el modoemergente supone al tradicional y aunque comienza a desplazarlo todavía no esexcluyente (Gibbons, Limoges, et al, 1997). Como podemos observar en el cuadro, elmodo emergente es menos formal, más descentralizado y des-localizado (el conocimientose produce en múltiples espacios), se interesa por resolver problemas más que por suestatuto científico y su gestión es de procesos, esto es, su preocupación es quiénparticipa en la producción del conocimiento, cómo se financia, a quien beneficia, cómocircula socialmente, qué problemas resuelve, etc. Además, en el modo emergenteparticipan más actores en estructuras transdisciplinarias regularmente de carácter transitorio.



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