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ANÁLISE COMPARATIVA DE

DESEMPENHO ENTRE EMPRESAS

GANHADORAS DO PRÊMIO NACIONAL

DA QUALIDADE (PNQ) E EMPRESAS

ATUANTES NO MESMO SETOR

Vagner Cavenaghi (UNESP )

[email protected]

Gustavo Sant'Anna Madeira (UNESP )

[email protected]

Com a globalização, queda de barreiras econômicas e evolução

tecnológica, o mercado consumidor impondo novas exigências,

causaram a mudança drástica no modo de gerir uma empresa ou

qualquer outro empreendimento. Assim, desenhou-se um novo ccenário

comercial, o qual obrigou que as organizações passassem por uma

revolução organizacional, passando a operar em redes dinâmicas

abertas. Atualmente o Prêmio Nacional da Qualidade adota o Modelo

de Excelência de Gestão (MEG), o qual é constituído por onze

fundamentos que servem de base para oito critérios pelos quais as

empresas candidatas são julgadas. o objetivo deste estudo é

demonstrar se a empresa vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade

(PNQ) possui desempenho superior à outra empresa do mesmo

segmento econômico, não ganhadora do prêmio. Após a identificação

do referencial conceitual é realizado um estudo de caso com análise

comparativa entre duas empresas atuantes no mesmo segmento

econômico, o de papel e celulose, sendo uma delas vencedora do

Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). As empresas escolhidas são as

duas maiores empresas do setor de papel e celulose e atuam no mesmo

segmento do setor: papel de imprimir e escrever. A partir da coleta dos

dados financeiros das empresas selecionadas nas edições da revista

EXAME foram efetuadas as análises apresentadas no texto. Observa-se

que o desempenho da empresa vendedora do PNQ é superior ao da

empresa do mesmo setor e não usuária do MEG.

Palavras-chaves: prêmio nacional da qualidade, modelo de excelência

de gestão, desempenho financeiro

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



2

1. INTRODUÇÃO

Com a globalização, queda de barreiras econômicas e evolução tecnológica, o mercado

consumidor impondo novas exigências, causaram a mudança drástica no modo de gerir uma

empresa ou qualquer outro empreendimento. Assim, desenhou-se um novo cenário comercial,

o qual obrigou que as organizações passassem por uma revolução organizacional, passando a

operar em redes dinâmicas abertas.

Por esse motivo, as organizações vêm buscando melhoria de seus processos e melhores

resultados em competitividade para se manter no mercado.

Em 1951 foi criado no Japão o Prêmio The Deming Prize, concedido a empresas japonesas

engajadas no controle de qualidade e gestão, sendo assim nomeado por causa do americano

Edward Deming, criador do conceito de Total Quality Management (TQM), uma das

primeiras iniciativas no sentido de ampliar o foco da qualidade como aspecto estratégico do

gerenciamento do negócio.

Com o aumento da concorrência japonesa fatores como qualidade e satisfação dos clientes

começaram a ser críticos para empresas americanas, e foi nesse cenário que em 1987 surgiu o

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), que procurava incentivar as empresas

norte-americanas a se adaptarem a essa nova realidade e divulgar modelos de gestão mais

competitivos.

Posteriormente com base no MBNQA outros prêmios foram criados como o Prêmio The

European Foundation for Quality Management Excellence Award (EEA), na Europa em 1988,

e o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), no Brasil em 1992, o qual pode usufruir das

metodologias de seus antecessores as mesmo tempo que buscava incorporar características

nacionais.

De acordo com o Ministério da Ciência e Tecnologia, Brasil (2007) , em 1990 foi lançado

pelo Governo Federal Brasileiro o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP),

o qual teve como missão apoiar o esforço da indústria brasileira em modernizar-se, por meio

da promoção da produtividade e qualidade, com a finalidade de aumentar a competitividade

de bens e serviços produzidos no país.



3

A estratégia inicial foi mobilizar diferentes segmentos da sociedade para as questões da

produtividade e qualidade, constituindo um processo liderado pelo Governo Federal, que uniu

tanto entidades governamentais como da sociedade civil.

Com a criação do PBQP, surgiu também o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), com a

finalidade de avaliar e premiar as empresas que melhor se qualificarem em seu conjunto de

critérios avaliativos, que se seguidos pelas organizações, pode, levá-las a um nível superior de

qualidade de seus produtos e serviços e elevar o desempenho do negócio.

A primeira edição do PNQ foi em 1992, sendo utilizado coma base para definição dos

critérios o premio internacional Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), dos

Estados Unidos, porém, a cada ano os critérios de excelência do PNQ são atualizados a fim de

acompanhar a evolução das práticas de gestão organizacional.

Atualmente o Prêmio Nacional da Qualidade adota o Modelo de Excelência de Gestão

(MEG), o qual é constituído por onze fundamentos que servem de base para oito critérios

pelos quais as empresas candidatas são julgadas.

Poucas empresas conseguem passar por todos os critérios e ganhar o prêmio, assim que as que

conseguem ganham notoriedade e tem seus sistemas de gestão tomados como referência em

seu setor de atuação.

Contudo não são todas as empresas que concorrem a esse prêmio e tão pouco se pode afirmar

que o MEG é um modelo perfeito, sendo assim esta pesquisa tem por objetivo averiguar se

uma empresa ganhadora do PNQ realmente apresenta desempenho superior a empresas

concorrentes no mesmo segmento econômico.

O MEG é baseado em um conjunto de Fundamentos que, quando aplicados, trazem melhorias

na qualidade, redução nos custos e aumento da produtividade para a organização, melhorando

sua competitividade, potencializando assim a credibilidade da instituição e o reconhecimento

público, aumentando o valor do empreendimento.

A hipótese a ser testada é que “as empresas vencedoras do PNQ possuem desempenho

superior às demais empresas do segmento econômico a que pertencem.”

Portanto, o objetivo deste estudo é demonstrar se a empresa vencedora do Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ) possui desempenho superior à outra empresa do mesmo segmento

econômico, não ganhadora do prêmio.



4

Para responder esta questão é realizado um levantamento bibliográfico acerca da Gestão de

Operações, gestão do desempenho e dos prêmios de qualidade baseados em modelos

específicos de gestão.

Após a identificação do referencial conceitual é realizado um estudo de caso com análise

comparativa entre duas empresas atuantes no mesmo segmento econômico, o de papel e

celulose, sendo uma delas vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). As empresas

avaliadas são a Suzano Papel e Celulose – vencedora do Prêmio em 2008 – e a Fibria

Celulose S.A. (anteriormente denominada Votorantim Celulose e Papel S.A.). São empresas

de capital aberto que possuem demonstrativos de resultados de fácil acesso, permitindo a

coleta de dados e análise de seus desempenhos por meio da home page na internet.

2. REVISÃO DA LITERATURA

Para testar a eficiência do Modelo de Excelência de Gestão nos resultados das organizações, a

revisão da literatura subsidia com os principais conceitos e aspectos da gestão de operações,

tratando com maior enfoque a manufatura. Explicita-se como essa função administrativa tem

papel central nas atividades de uma organização, uma vez que se trata do processo de

transformação dos recursos primários em produtos finais. Em suma, são as operações que

fazem acontecer os propósitos da organização.

A seguir é realizado a fundamentação teórica acerca do desempenho e medição do

desempenho no contexto operacional, mostrando os principais fatores a serem considerados

para medi-lo.

Por fim são apresentados os prêmios nacionais e internacionais que reconhecem empresas

com excelência em gestão e os modelos de gestão nos quais estão fundamentados os prêmios.

2.1 GESTÃO DE OPERAÇÕES

A gestão de operações configura um item fundamental e de papel central nas atividades das

organizações. A área funcional de operações ou de produção engloba os processos de

transformação dos recursos que entram na organização (informação, matérias prima, pessoas,

capital) e que são processados para atenderem os consumidores finais. A gestão de operações

trata justamente da forma como administrar estes processos.



5

De acordo com Slack et al. (1999), qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto

dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por transformação os autores referem-

se ao uso dos recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir bens e serviços.

O processo de transformação é o núcleo central de qualquer organização e envolve todas as

atividades que contribuem para transformar os insumos em produtos e serviços. Trata-se de

um processo transversal que flui por toda a organização. Cabe à administração de operações

fazer com que o processo de transformação de uma organização se realize com o máximo de

eficiência, produtividade e eficácia. (SOBRAL e PECI, 2008)

Gaither e Frazier (1999) consideram que um sistema de produção transforma insumos –

matérias-primas, pessoal, máquinas prédios, tecnologia, dinheiro, informação e outros

recursos – em saídas – produtos e serviços. Este processo de transformação é o coração

daquilo que chamamos produção. Os gestores nessa área, chamados gerentes de operações,

administram o sistema de produção e sua principal preocupação reside nas atividades do

processo de transformação ou produção.

Em uma organização, no âmbito das decisões em gestão de operações, algumas são de

natureza estratégica; outras são táticas. Os planos estratégicos são desenvolvidos com uma

visão de longo prazo, diferentemente dos planos táticos. Portanto, as decisões estratégicas são

menos detalhadas e possuem consequências de longo prazo, ao passo que as decisões táticas

são mais detalhadas, obedecem à rotina, têm caráter receptivo e trazem consequências em

curto prazo (RITZMAN;KRAJEWSKI, 2004).

Para Sobral e Peci (2008), a administração de operações deve estar alinhada com a missão, a

visão e os objetivos estratégicos da organização, traduzindo as estratégias em prioridades

competitivas concretas que vão determinar a natureza das operações. Em termos práticos, as

prioridades estratégicas da administração de operações podem ser mensuradas pelo alcance de

cinco objetivos de desempenho: custo, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade.

Slack et al. (1999) estabelecem as responsabilidades diretas de um gestor de operações, que

têm natureza na forma escolhida pela organização para definir a função produção. São elas:

entender os objetivos estratégicos da produção;

desenvolver uma estratégia de produção para a organização;

desenhar produtos, serviços e processos de produção;



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planejar e controlar a produção;

melhorar o desempenho da produção.

Segundo estes autores, algumas atividades das organizações ocorrem fora das fronteiras

tradicionais da função produção, o que designa algumas responsabilidades indiretas dos

gerentes de operações:

informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela

capacidade instalada de produção;

discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais planos

da empresa podem ser modificados para beneficio mutuo;

encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa prestar

melhores serviços aos demais departamentos da empresa.

RITZMAN e KRAJEWSKI (2004) levantam dois princípios que colocam a gestão de

operações no centro das atividades de uma organização.

1. Cada parte de uma organização, não apenas a função de operações precisa projetar

e operar processos e tratar de qualidade, tecnologia e pessoal.

2. Cada parte de uma organização possui sua própria identidade e, no entanto, está

vinculada às operações.

Segundo estes autores, as decisões dos gestores de operações podem ser divididas em cinco

categorias: escolhas estratégicas; processo; qualidade; capacidade, localização e arranjo

físico; decisões sobre operações.

Como possui papel central nas atividades de uma organização, a área de gestão de operações

deve receber muita atenção do ponto de vista administrativo. As decisões dos gestores devem

levar em conta o impacto que causam em todas as demais áreas funcionais da organização.

Tratando-se do coração dos processos de transformação, a gestão de operações necessita de

uma estratégia bem elaborada de planejamento e controle, de forma que os produtos e

serviços da organização satisfaçam os clientes da melhor forma possível.

2.2 MEDIÇÃO E SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO



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O principal papel das medidas de desempenho deve ser aquele que auxilia os gestores a fazer

melhor o produto final de sua atividade ou função, em sintonia com os objetivos estratégicos

da sua organização. A contribuição relevante está no processo de medir as realizações de

trabalho e produção, bem como os fatores que afetem essas realizações em andamento.

Segundo MOREIRA (1991), as medidas de desempenho devem ser visualizadas como

instrumentos auxiliares na identificação de possíveis problemas e também proceder ao

acompanhamento do desempenho dos sistemas de operações aos quais se refiram. O que

medir e como fazer isso, é o grande desafio, para aqueles que dessa ferramenta pretendam

fazer uso.

Por que mensurar? Pode-se responder a essa questão com a afirmação de que o sucesso e a

continuidade de uma empresa dependem de seu desempenho, o qual deve considerar também

medidas, que permitam avaliar com que intensidade uma empresa alcança os seus objetivos

pretendidos.

A discussão sobre sistemas de mensuração não é tão recente. Podem-se identificar

importantes reflexões, sobre as necessidades das empresas repensarem seus sistemas

tradicionais de medidas de desempenho, a partir do início dos anos 80, quando as empresas de

manufatura se depararam com muitas mudanças tecnológicas e o início do processo de

competição globalizada.

Os sistemas de mensuração do desempenho buscam promover o encadeamento entre os níveis

organizacionais e as áreas funcionais, sendo necessários para desenvolver as relações

produtivas, que facilitam o enfoque organizacional.

O termo enfoque organizacional é usado, para descrever um estado no qual, pelas ações e

comportamentos da empresa, os gestores se concentram em alcançar os objetivos declarados,

assegurando que as decisões as quais se tomam na empresa, tenham um padrão coerente em

toda organização. Equilíbrio pode ser a essência e a palavra-chave para uma empresa

saudável.

O sistema de medição de desempenho, possui as seguintes características:

A existência de medidas individuais que quantifiquem a eficiência e eficácia de

ações de um grupo ou indivíduo, estabelecidas para atender a necessidade de uso

de informações gerenciais deste grupo ou indivíduo.



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O conjunto de medidas inter-relacionadas que permitam a medição da organização

como um todo e que definem um sistema de medição de desempenho,

estabelecidas por meio do uso de um modelo que determine os relacionamentos e

objetivos do sistema como um todo.

A relação entre o sistema de medição de desempenho e as pressões por

desempenho exercidas pelo ambiente interno e externo em que a organização que o

utiliza está inserida.

2.3 PRÊMIOS DA QUALIDADE

2.3.1 O Prêmio Nacional da Qualidade

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) trabalha com a ideia de que empresas de Classe

Mundial, por definição, são organizações capazes se serem competitivas em qualquer lugar do

mundo, e por isso devem estar sempre atenta as mudanças que estão ocorrendo nos principais

pólos de referência, as inovações e surgimento de tendências, mas contudo sem deixar de

refletir a realidade nacional.

Pode-se verificar na história da FNQ, ainda quando ela era denominada Programa Brasileiro

de Qualidade e Produtividade (PBQP) e escolheu o Prêmio Malcolm Baldrige como base do

seu prêmio em detrimento do Deming Prize, isso devido ao caráter menos normativo e forte

nome do prêmio americano, enquanto que o japonês possuiu forte presença de métodos

quantitativos.

Posteriormente também se utilizou de outros modelos e movimentos para excelência na

gestão, tais como o European Foundation for Quality Management (EFQM), o qual assim

como o brasileiro possuiu um critério específico relativo a Sociedade, o Swedish Institute for

Quality (SIQ) e também a International Organization for Standardization (ISO) que se adapta

perfeitamente a ele.

A história do desenvolvimento da FNQ pode ser dividida em três ciclos:

O primeiro ciclo de 1992 a 1997 com a conquista da credibilidade na qual a FNQ primou

tanto em sua gestão quanto na do PNQ pelos princípios de reputabilidade, ética e seriedade.



9

O segundo ciclo de 1997 a 2004 com a expansão da FNQ e sua consolidação mundial como

referência em premiação da qualidade.

O terceiro ciclo, de 2005 até os dias atuais a FNQ vem buscando atuar como articuladora de

uma rede de organizações que buscam a excelência da gestão.

Atualmente após 20 ciclos de premiação, a FNQ conta com 234 empresas membro, 450

candidatos ao PNQ e 450 Relatórios de Avaliação entregues a elas, mais de 1 milhão de horas

de trabalho voluntário, mais de 22 mil pessoas capacitadas no Modelo de Excelência da

Gestão e seguindo o posicionamento conceitual de que: “as organizações como sistemas

vivos, integrantes de ecossistemas complexos” e que “a excelência em uma organização

depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propósitos em completa

harmonia com seu ecossistema”.

Para ajudar as empresas a se preparem para concorrerem ao PNQ e divulgar o MEG, a FNQ

edita cadernos que apresentam seu modelo de gestão, assim como seus critérios, fundamentos,

organização, cronograma, entre outros. Inclusive com versões para empresas menores ou que

ainda estão longe de se inscrever ao premio. Esse material permite a empresa ir se modelando

e se auto-avaliando.

O Modelo de Excelência da Gestão - MEG é o resultado é baseado em 11 fundamentos e oito

critérios. Como fundamentos pode-se definir como os pilares, a base teórica de uma boa

gestão. Esses fundamentos são colocados em prática por meio dos oito critérios. São eles:

Fundamentos: pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de

inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por processos e

informações; visão de futuro; geração de valor; valorização de pessoas;

conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e

responsabilidade social.

Critérios: liderança estratégia e planos; clientes; sociedade; informações e

conhecimento; pessoas; processos e resultados.

Verifica-se na Figura 1 a representação, de maneira dinâmica, sistêmica e orgânica, dos

fundamentos de excelência e dos critérios de excelência, alinhando a empresa aos seus

objetivos.

Figura 1 – Fundamentos e critérios de excelência.

https://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/Cad%20Rumos_ebook_03_clientes.pdf

https://www.fnq.org.br/pdf/CadernosExcelencia2008_04_sociedade.pdf

https://www.fnq.org.br/pdf/CadernosExcelencia2008_05_informacoes.pdf

https://www.fnq.org.br/pdf/CadernosExcelencia2008_05_informacoes.pdf

https://www.fnq.org.br/pdf/CadernosExcelencia2008_06_pessoas.pdf

https://www.fnq.org.br/pdf/CadernosExcelencia2008_07_processos.pdf

https://www.fnq.org.br/pdf/CadernosExcelencia2008_08_resultados.pdf



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Fonte: FNQ (2009a)

2.3.2 Modelos internacionais de excelência

A primeira edição do PNQ foi em 1992, a criação e evolução dos critérios foram

desenvolvidas com base nos Modelos Internacionais de Excelência, tais como: a premiação

The Deming Prize do Japão,e a premiação Malcolm Baldrige National Quality Award dos

Estados Unidos da América

2.3.2.1 The Deming Prize

O prêmio Deming é um dos mais altos reconhecimentos de

TQM (total quality Management) no mundo, instituído pelo Union of

Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Segundo JUSE (2011),

Deming foi convidado em julho de 1950, para realizar palestras e

cursos relacionados ao desenvolvimento do controle estatístico da

qualidade, aos engenheiros, executivos e pesquisadores da indústria nipônica. Seus

ensinamentos causaram uma ótima impressão, despertando profundo interesse dos nipônicos,

e assim deu-se início o interesse pelo controle da qualidade no Japão.



11

Deming permitiu que os direitos autorais sobre a reprodução de suas palestras fossem doadas,

para que assim houvesse o desenvolvimento da qualidade no Japão. Dessa forma, em 1951,

em comum acordo, da JUSE e seus diretores, foi estabelecido o “Prêmio Deming”, voltado

para o desenvolvimento da qualidade no Japão, que por consequência, o nível de qualidade do

produto japonês tem sido reconhecido como o mais elevado de todo o mundo.

De acordo com JUSE (2011), o Prêmio Deming foi instituído com o objetivo de reconhecer as

organizações que melhor aplicam e contribuem para a disseminação dos conceitos e práticas

do Total Quality Management (TQM) e técnicas estatísticas da qualidade no TQM. É

concedido em três níveis de premiação:

The Deming Prize for Individuals: Para indivíduos ou grupos – premiação

concedida à aqueles que fizeram contribuições importantes para o estudo de TQM

ou métodos estatísticos utilizados para TQM, ou aqueles que tenham contribuído

de forma notável na divulgação de TQM

The Deming Distinguished Service Award for Dissemination and Promotion

(Overseas): premiação concedida para os indivíduos cuja atividade preponderante

estão fora do Japão - Dada a indivíduos que tenham contribuído de forma notável

na disseminação e promoção do TQM. O Exame será realizado a cada 3-5 anos

The Deming Prize ( O Deming Application Prize se tornará o “Deming Prize” em

2012): premiação concedida para as organizações tais como: empresas, institutos,

divisões de uma organização, unidades de negócios operacionais e, por último,

sedes de escritório - Dada a organizações que implementaram o TQM adequado

para sua filosofia de gestão, escopo/tipo/escala de negócios, gestão do meio

ambiente (prêmio

2.3.2.2 Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

O Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) é administrado pelo

National Institute of Standards and Technology – NIST (Instituto Nacional de Padrões e

Tecnologia), que faz parte do Departamento de Comércio dos Estados Unidos. Além disso, é

entregue pelo presidente dos Estados Unidos em cerimônia especial em Washington, D.C.



12

Segundo NIST (2011), em meados da década de 1980, os líderes norte-americanos

perceberam que as empresas americanas precisava se concentrar em qualidade, a fim de

competirem em um exigente mercado global em constante expansão.

O então secretário de Comércio Malcolm Baldrige foi um defensor da gestão da qualidade

como chave para a prosperidade e sustentabilidade da gestão americana. Depois que ele

morreu em um acidente de rodeio em julho de 1987, o Congresso nomeou o Prêmio em

reconhecimento de suas contribuições.

Segundo NIST (2011), o Prêmio Malcolm Baldrige é um programa federal, que aumenta a

competitividade, qualidade e produtividade das organizações dos EUA para o benefício de

todos os cidadãos. O prêmio também fornece liderança global na promoção da excelência do

desempenho, do aprendizado e compartilhamento de práticas bem-sucedidas de desempenho,

princípios e estratégias.

A iniciativa foi tão positiva que hoje mais de 40 países, inclusive o Japão, tem programas

baseados no modelo Baldrige.

Entre suas características, destaca-se o fato do Prêmio Baldrige conceber a excelência de

forma absoluta, sem classificação. Constitui-se em competição para reconhecer a excelência.

Esse é um contraponto ao Prêmio Deming.

Por meio da Figura 2, apresenta-se uma representação gráfica do modelo de excelência

do prêmio Malcolm Baldrige, com 7 critérios de excelência: Liderança, Estratégias e Planos,

Clientes e Foco no Mercado, Foco em Recursos Humanos, Gestão de Processos, Informação e

Análise, e Resultados de Negócio.

Figura 2: Modelo de Excelência do Prêmio Malcolm Baldrige



13

Fonte: NIST, 2011

3. ESTUDO DE CASO

Segundo Minayo (1993, p. 34), pesquisa é “uma atividade básica das ciências na sua

indagação e descoberta da realidade. É uma atitude e uma prática teórica de constante busca

que define um processo intrinsecamente inacabado e permanente. É uma atividade de

aproximação sucessiva da realidade que nunca se esgota, fazendo uma combinação particular

entre teoria e dados”.

De uma forma bem simples, pesquisar significa: procurar respostas para indagações

propostas.

Para Gil (1999, p. 42), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um “processo formal e

sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é

descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”.

Gil (2002) também sugere que a coleta de dados junto às empresas estudadas ocorra segundo

o concurso de diversas técnicas, a saber: entrevista, questionário, coleta documental,

observação, formulário, testes, escalas, análise de conteúdo, história de vida, etc.



14

Conclui-se que a pesquisa é um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para

um problema, tendo por base procedimentos sistêmicos e racionais.

Visto que as atividades deste trabalho se constituem no levantamento e análise de dados e

informações, tendo por objetivo a análise de um tema delimitado, os procedimentos

metodológicos adotados na pesquisa são: descritiva; exploratória; aplicada; documental;

bibliográfica e qualitativa.

A viabilidade da pesquisa é garantida pela grande disponibilidade de informaçoes sobre as

empresas, as quais provêm de inúmeras fontes como pesquisas científicas, artigos, sites

corporativos, relatórios de gestão e demonstrativos financeiros, entre outros.

Fica claro que as empresas de capital aberto e as que se utilizam de políticas de governaça

corporativa são mais acessíveis a essa pesquisa, assim requerendo-se apenas uma triagem para

a escolha da mais indicada.

O levantamento dos dados financeiros das empresas pesquisas foi realizado por meio de

consulta ao portal da revista Exame (http://exame.abril.com.br/negocios/melhores-e-

maiores/).

Neste link é possível acessar os dados financeiros de todas as empresas, públicas e privadas,

que fizeram parte da edição anual do ranking denominado Melhores e Maiores elaborado pela

editoria da revista e em conjunto com a FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas

Contábeis, Atuariais e Financeiras, vinculada à Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade da Universidade de São Paulo.

Estão disponíveis informações financeiras, do período de 1995 a 2011, de 1245 grandes

empresas brasileiras. São 20 indicadores que dão acesso aos detalhes financeiros das maiores

empresas instaladas no país.

Foram coletados os dados dos últimos 5 anos de 2007 a 2011. Considerando as grandes

transformações na dimensão financeira em decorrência da crise financeira internacional de

2008 e o fato da SUZANO ter recebido a premiação em 2008, optou-se por analisar os dados

referentes a série histórica de 5 anos um ano antes da crise (2007), o ano da crise e da

premiação (2008) e os três anos seguintes 2009, 2010 e 2011.

As empresas escolhidas são as duas maiores empresas do setor de papel e celulose e atuam no

mesmo segmento do setor: papel de imprimir e escrever.

http://exame.abril.com.br/negocios/melhores-e-maiores/




15

A partir da coleta dos dados financeiros das empresas selecionadas nas edições da revista

EXAME foram efetuadas as análises apresentadas no texto.

Os dados dos indicadores financeiros coletados, apresentados na Tabela 1, foram

confrontados a fim de se analisar os resultados encontrados e construir informações relevantes

para o estudo. Portanto, foi realizada uma pesquisa aplicada, qualitativa, exploratória e

bibliográfica, pois gera conhecimento para aplicação prática, não requer estatística complexa,

aprimora o conhecimento da realidade e é executada a partir de um material já elaborado.

A viabilidade da pesquisa é garantida porque as empresas escolhidas são de capital aberto,

fato que garante com que as informações necessárias estejam disponíveis na mídia, além do

tema ser relevante e existir um grande volume de artigos, revistas e teses sobre o assunto.

Os indicadores selecionados para a coleta de dados foram: vendas líquidas, lucro líquido,

patrimônio líquido, EBTIDA – Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization

(Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização – LAJIDA), Rentabilidade do

patrimônio e margem das vendas.

Tabela 1 – Dados financeiros das empresas pesquisas

SUZANO FIBRIA

Vendas

Líquidas

(US$

milhões)

Lucro

Líquido

(US$

milhões)

Patrimônio

Líquido

(US$

milhões)

EBTIDA

(US$

milhões)

Rentabilidade

do

Patrimônio

(%)

Margem

das

Vendas

(%)

Vendas

Líquidas

(US$

milhões)

Lucro

Líquido

(US$

milhões)

Patrimônio

Líquido

(US$

milhões)

EBTIDA

(US$

milhões)

Rentabilidade

do

Patrimônio

(%)

Margem

das

Vendas

(%)

2007 2.744,5 444,6 3.255,1 627,3 13,2 16,2 1.903,1 370,5 4.045,9 171,0 8,7 19,5

2008 3.176,2 - 252,9 2.650,7 875,4 - 9,5 - 8,0 1.759,6 -1.269,9 2.755,2 296,1 -46,1 -72,2

2009 2.540,6 544,8 2.785,2 576,9 18,6 21,4 1.533,6 243,3 6.088,0 417,9 4,0 15,9

2010 2.828,7 449,2 5.193,3 687,2 8,5 15,9 2.433,8 199,5 9.054,9 568,2 2,2 8,2

2011 2.603,0 51,8 5.472,8 599,4 0,95 2,0 2.001,2 - 832,7 8.082,4 567,6 -10,3 - 41,6

Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados coletados da revista Exame

(http://exame.abril.com.br/negocios/melhores-e-maiores/).


4. CONCLUSÃO

A hipótese a ser testada é que “as empresas vencedoras do PNQ possuem desempenho

superior às demais empresas do segmento econômico a que pertencem.”

Portanto, o objetivo deste estudo é demonstrar se a empresa vencedora do Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ) possui desempenho superior à outra empresa do mesmo segmento

econômico, não ganhadora do prêmio.

O levantamento dos dados financeiros das empresas pesquisas foi realizado por meio de

consulta ao portal da revista Exame (http://exame.abril.com.br/negocios/melhores-e-

maiores/).

Neste link é possível acessar os dados financeiros de todas as empresas, que fizeram parte da

edição anual do ranking denominado Melhores e Maiores elaborado pela editoria da revista e

em conjunto com a FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e

Financeiras, vinculada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da

Universidade de São Paulo. Estão disponíveis informações financeiras, do período de 1995 a

2011, de 1245 grandes empresas brasileiras. São 20 indicadores que dão acesso aos detalhes

financeiros das maiores empresas instaladas no país.

Foram coletados os dados dos últimos 5 anos de 2007 a 2011. Considerando as grandes

transformações na dimensão financeira em decorrência da crise financeira internacional de

2008 e o fato da SUZANO ter recebido a premiação em 2008, optou-se por analisar os dados

referentes a série histórica de 5 anos um ano antes da crise (2007), o ano da crise e da

premiação (2008) e os três anos seguintes 2009, 2010 e 2011.

As empresas escolhidas são as duas maiores empresas do setor de papel e celulose e atuam no

mesmo segmento do setor: papel de imprimir e escrever.

A partir da coleta dos dados financeiros das empresas selecionadas nas edições da revista

EXAME foram efetuadas as análises apresentadas no texto.

Os dados dos indicadores financeiros coletados, apresentados na Tabela 1, foram

confrontados a fim de se analisar os resultados encontrados e construir informações relevantes

para o estudo. Os indicadores selecionados para a coleta de dados foram: vendas líquidas,

lucro líquido, patrimônio líquido, EBTIDA – Earnings before interest, taxes, depreciation and

amortization (Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização – LAJIDA),

Rentabilidade do patrimônio e margem das vendas.



18

Observa-se que o desempenho da empresa vendedora do PNQ é superior ao da empresa do

mesmo setor e não usuária do MEG.

19

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