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ANÁLISE DA CAPACIDADE PRODUTIVA DE UMA LAVANDERIA NO MUNICÍPIO DE NATAL/RN Artur Arnaud Cabral Amaral (UFRN) [email protected] Evandro da Silva Figueiredo (UFRN) [email protected] Milena Karem Bezerra Moreira (UFRN) [email protected] Maria Emilia Morkis Siqueira (UFRN) [email protected] Tecia de Lima Silva (UFRN) [email protected] No âmbito do mercado competitivo, se faz necessário ser de conhecimento da organização seus processos internos. Visto que a análise da capacidade compreende o quanto a empresa pode produzir e consequentemente a demanda que pode atender. Além de possibilitar uma visão sistemática do sistema produtivo, este trabalho tem como objetivo utilizar conhecimento de gestão de sistemas produtivos no âmbito da capacidade para sugerir melhorias nos processos de uma lavanderia, sendo ainda escopo da análise o mapeamento do processo produtivo da empresa; a identificação dos gargalos da produção; o estudo de tempos; o dimensionamento da capacidade e por fim a sugestão de melhorias, tudo isso feito a partir de visitas in loco. Dessa forma, identificou-se que o gargalo da produção é o setor de passadoria e que a contratação de novos funcionários, o concerto de máquinas quebradas, a mudança de alguns aparelhos e do ambiente de trabalho, além de um sistema de controle das peças de roupa poderiam otimizar a produção da empresa. Palavras-chave: capacidade, gargalos, mapeamento, estudo de tempos. XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

ANÁLISE DA CAPACIDADE PRODUTIVA DE UMA …abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_219_27440.pdf · Fortaleza, CE, ... Esses dois últimos são importantes para uma empresa como uma lavanderia,

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ANÁLISE DA CAPACIDADE

PRODUTIVA DE UMA LAVANDERIA NO

MUNICÍPIO DE NATAL/RN

Artur Arnaud Cabral Amaral (UFRN)

[email protected]

Evandro da Silva Figueiredo (UFRN)

[email protected]

Milena Karem Bezerra Moreira (UFRN)

[email protected]

Maria Emilia Morkis Siqueira (UFRN)

[email protected]

Tecia de Lima Silva (UFRN)

[email protected]

No âmbito do mercado competitivo, se faz necessário ser de

conhecimento da organização seus processos internos. Visto que a

análise da capacidade compreende o quanto a empresa pode produzir

e consequentemente a demanda que pode atender. Além de possibilitar

uma visão sistemática do sistema produtivo, este trabalho tem como

objetivo utilizar conhecimento de gestão de sistemas produtivos no

âmbito da capacidade para sugerir melhorias nos processos de uma

lavanderia, sendo ainda escopo da análise o mapeamento do processo

produtivo da empresa; a identificação dos gargalos da produção; o

estudo de tempos; o dimensionamento da capacidade e por fim a

sugestão de melhorias, tudo isso feito a partir de visitas in loco. Dessa

forma, identificou-se que o gargalo da produção é o setor de

passadoria e que a contratação de novos funcionários, o concerto de

máquinas quebradas, a mudança de alguns aparelhos e do ambiente de

trabalho, além de um sistema de controle das peças de roupa poderiam

otimizar a produção da empresa.

Palavras-chave: capacidade, gargalos, mapeamento, estudo de tempos.

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1. Introdução

A análise de capacidade de uma empresa consiste em verificar o quanto a empresa pode

produzir em determinado espaço de tempo. Essa avaliação tem como retorno a quantidade da

demanda que pode ser atendida.

Essa análise é de extrema importância para uma empresa vista os inúmeros fatores que

interferem em um sistema produtivo, como postos de trabalho, gargalos e outros elementos

que podem ser manipulados de forma a aumentar esta capacidade.

Para esse estudo é necessário então utilizar de um estudo de tempos para verificar o tempo de

processo de cada vertente da produção. Além de registrar o tempo, ele também é uma técnica

que registra o ritmo de trabalho para cada tarefa sob determinadas condições, para assim

determinar o tempo necessário para desenvolver determinada tarefa em grau de desempenho

desejado. O estudo pode ser direcionado para todas as partes da produção, porém de acordo

com tipo de processo o estudo de tempos pode ser inviável sendo orientado para uma parte do

processo.

Essas questões a serem analisadas trazem consigo dados e informações de extrema relevância

para o planejamento da produção, este que diante da competitividade no mercado, os diversos

picos de demandas e fatores externos a empresa, deve ser desenvolvido de modo que seja

adequada a empresa o controle de todas essas interferências. Com o planejamento sendo

desenvolvido a partir destes dados é possível aumentar a eficácia do seu processo, o qual

reflete diretamente em melhoria, como satisfação dos clientes e cumprimento dos prazos.

Esses dois últimos são importantes para uma empresa como uma lavanderia, que lida

diariamente com um produto pessoal dos seus clientes que esperam receber de volta

higienizado e no prazo determinado.

Assim, esse trabalho está voltado para aplicar estes conhecimentos retratados anteriormente

no processo produtivo de uma lavanderia localizada no município de Natal/RN. A análise de

capacidade se faz importante por seus sistema produtivo precisar frequentemente ser

manipulado, visto que a sua demanda apresenta bastantes picos durante o tempo, devido ao

clima e alguns períodos festivos como finais de ano. Sabendo que no processo de lavagem de

roupas há muitas ramificações, tal como os diferentes tipos de tecidos e restrições para cada

roupa, o foco tornou-se sobre a atividade que leva mais tempo a ser realizada, ou seja, o

gargalo da produção.

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2. Revisão teórica

2.1 Planejamento e controle da capacidade

O controle é essencial para fiscalizar a execução do processo produtivo, assim como

Gonçalves (2011) afirma que o controle tem a função de gerenciar, e consiste em medir e

corrigir o desempenho do processo para certificar que seus efeitos sejam executados como o

resultado planejado ou para melhorá-lo.

De acordo com o processo produtivo, Lustosa (2008, p. 309) declara que a capacidade é “uma

medida da quantidade que pode ser produzida, sendo expressa em razões”, e não está

essencialmente relacionado com questões temporais. Porém, Slack (2009) questiona que

muitas organizações não operam na sua capacidade limite, por considerar que esta situação

induz um ambiente de máxima tensão na organização, e os processos que trabalham na

capacidade máxima são as restrições da operação.

Assim, essas restrições são os gargalos que são os recursos mais fortemente carregados no

sistema produtivo. Além disso, Gonçalves (2011) ressalva que para programar as atividades

produtivas em relação aos objetivos, necessita-se saber o relacionamento dos recursos

gargalos, que são aqueles cuja capacidade é menor ou igual do que a demanda, e os recursos

não gargalos, que são aqueles cuja capacidade é maior que a demanda.

Portanto, segundo Slack (2009) o planejamento e controle da capacidade é o modo como às

operações das organizações preparam o nível de atividade agregada de valor que podem

conseguir nas condições normais de produção em um período de tempo, levando em

consideração as mudanças sazonais.

3. Metodologia

Foi realizada uma pesquisa com o intuito de analisar e argumentar teoricamente o estudo

desenvolvido, nessas pesquisas foi possível coletar dados qualitativos e quantitativos sobre:

capacidade produtiva bem como caracterizar melhor o setor de lavanderia atual.

O processo de coleta de dados consistiu em visitas in loco para observar de forma prática a

interação das atividades desenvolvidas e levantar os principais aspectos envolvidos durante

todo o processo produtivo.

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Os dados quantitativos significam quantificar dados obtidos através de informações coletadas

por meio de questionários, entrevistas, observações, já os dados qualitativos podem ser

caracterizados como sendo a tentativa de explicar o significado e as características do

resultado das informações obtidas através de entrevistas ou questões abertas, sem a

mensuração quantitativa de características ou comportamentos (OLIVEIRA, 2005).

Portanto, de posse desses dados e das análises realizadas nas visitas provenientes da

lavanderia foi determinado o tempo de produção do gargalo para realizar a análise da

capacidade. Continuadamente foram analisadas possíveis melhorias. Decididas, foi criado

então um plano de ação para a implementação de cada uma delas.

4. Análise

4.1 Análises gerais

A análise da lavanderia foi feita a partir dos diagnósticos dos seus principais pontos fortes,

fracos e a melhorar apresentados na tabela abaixo:

Tabela 01 - Pontos fortes, fracos e a melhorar

Pontos Fortes Pontos Fracos Pontos a melhorar

A empresa disponibiliza

Equipamentos de Proteção

Individual (EPI’s) para seus

funcionários

Capacidade subutilizada

em alguns setores

Controle das peças

durante os

processos

Relação estável entre funcionários,

e entre funcionários e

administração

Área administrativa

desorganizada

Documentação dos

processos

produtivos

Mão de obra capacitada

Falta de utilização de

ferramentas de gestão

Desempenho dos

Gargalos

Ambiente de produção limpo

Fonte: Elaborado pelos autores

Tratando dos pontos fortes no ponto de vista dos seus processos internos pode-se destacar a

capacitação da mão-de-obra como diferencial, grande parte dos funcionários já tem alguns

anos de serviços prestados para empresa, que constata pouca rotatividade. Ainda para os

pontos fortes, pode-se considerar o bom clima organizacional com relações estáveis entre os

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membros da organização. A utilização de EPI’s que promovem a segurança dos trabalhadores,

reduzindo o risco de doenças associadas ao trabalho e uma produção com um ambiente limpo.

Já nos pontos fracos destaca-se a capacidade subutilizada, principalmente no maquinário do

setor de lavagem com água, assim a empresa opera com custos fixos altos de manutenção.

Também se observou uma maior desorganização no ambiente de trabalho administrativo,

podendo ocorrer perca de documentos entre outros problemas. Contudo, a falta de utilização

de ferramentas na gestão da empresa é um dos pontos mais críticos, pois não existem

planejamento, nem dimensão de qual a capacidade da empresa de se expandir e aperfeiçoar

seus custos.

Nesse sentido, com a observação das atividades, constatou-se que era necessária a utilização

de ferramentas de gestão para obter um maior controle do trânsito das peças durante todos os

processos produtivos e focar no desempenho dos gargalos de produção, a fim de obter maior

garantia do tempo e equilibrar a capacidade entre os diversos setores. Dessa forma, iniciar o

trabalho de documentação dos processos produtivos, a fim de melhorar o conhecimento sobre

os procedimentos da empresa como um todo e conseguir identificar onde se encontram os

gargalos da produção.

Na questão da produção, foi possível perceber que os serviços são cumpridos dentro dos

prazos, sendo a localização das peças durante o fluxo de lavagem, o problema mais grave

apresentado.

Os trabalhadores, na sua maioria, encontram-se há diversos anos trabalhando para a empresa,

e essa baixa rotatividade mostra que os mesmos são devidamente capacitados para a

realização de suas tarefas e prestam um serviço de qualidade. O relacionamento entre os

trabalhadores foi observado como sendo amigável e os conflitos ocorrem apenas quando a

atividade realizada por determinada pessoa dificulta o trabalho da seguinte. Com a análise foi

possível construir os fluxogramas de atendimento e da produção apresentadas no anexo.

4.2 Análises do gargalo

Analisando o ambiente e as máquinas contidas nele, percebe-se que diversos equipamentos e

espaços são subaproveitados. A análise do gargalo da produção (setor de passadoria) é feita

abaixo, para entender qual é a capacidade da empresa.

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Três conjuntos distintos são analisados: (i) passagem de roupa com lavagem a água, (ii)

passagem de lençóis e (iii) passagem de roupa a seco. O equipamento utilizado para as roupas

a seco é diferenciado, sendo o mesmo mais moderno e mais leve que os outros.

Tabela 02 - Cronometragem dos tempos

Fonte: Elaborado pelos autores

Após as cronometragens, foi possível calcular o tempo real, normal e padrão para cada tipo de

roupa. Foram assumidos os fatores de eficiência de 90% e de tolerância em 115%.

Tabela 03 – Tempo real, normal e padrão

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Fonte: Elaborado pelos autores

Considerando que todos os trabalhadores possuem um horário de trabalho de 8 horas diárias,

para o conjunto de roupas (i) existem 2 funcionárias e o grupo estimado é composto por uma

camisa básica e uma polo. Para o grupo (ii) e (iii) apenas 1 colaborador para cada, sendo (ii)

duas fronhas, um lençol de casal e um lençol com elástico, e (iii) uma camisa e uma calça

social, um paletó e um vestido.

Temos que a capacidade para cada conjunto é de: (i) 175 conjuntos por dia, ou seja, 175

camisas básicas e 175 camisas polo; (ii) 35 conjuntos por dia, ou seja, 70 fronhas, 35 lençóis

de casal e 35 lençóis de elástico; e, (iii) 33 conjuntos por dia, ou seja, 33 camisas sociais, 33

calças sociais, 33 paletós e 33 vestidos. Em resumo, da maneira que se encontra o

estabelecimento atualmente é possível passar por dia um número de 622 peças.

5. Proposições

5.1 Aumentar a capacidade produtiva

Aumentar a capacidade produtiva no gargalo significa aumentar a capacidade de todo o

processo produtivo, é onde as mudanças têm mais impactos. Portanto, se têm as seguintes

propostas a seguir:

Contratar funcionário;

Contratar funcionário é uma opção para aumentar a capacidade em até ¼ da capacidade atual,

porém é um investimento com um custo fixo alto, visto que é necessário o treinamento e o

maquinário para esse funcionário trabalhar.

Concertar máquinas quebradas;

Concertar as máquinas que existem e estão sem funcionar por falta de manutenção é um fator

que aumenta na capacidade, visto que o custo com a entrada de novos funcionários será

minimizado por já existir o posto de trabalho.

Produtividade dos funcionários;

Outro meio possível é aumentar a produtividade dos funcionários da passadoria, e isso pode

ser feito de diversas formas, como por exemplo, trocando ferros que já estão com tempo de

uso por outros que sejam menos pesados e tenham mais eficiência para passar a roupa.

Também é possível modificar o ambiente de trabalho nessa área, pois é um espaço que por

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estar lidando com temperaturas mais altas fica mais desconfortável, portanto implantar

refrigeração amenizaria esse tipo de desconforto.

Além desses fatores, atuar na ergonomia será de grande impacto na produtividade do

funcionário visto que eles trabalham em pé e fazem movimentos repetitivos com o punho, que

além do risco de saúde, também pode impactar no rendimento do colaborador. O ambiente de

trabalho quando se encontra organizado e bem estruturado torna-se um espaço mais

agradável, e visto o grande número de prateleiras e outras coisas é possível aplicar o 5S para

retirar o que realmente não é necessário e tornar um lugar mais espaçoso e arejado.

Padronização das passadeiras;

É possível diminuir o tempo que as roupas passam na passadoria com a diminuição do tempo

padrão, isso é, diminuindo o tempo que se leva para passar determinada roupa, e, visto a

diversidade de roupas (Social, básica, polo e entre outras), foi possível verificar que cada

passadeira tinha mais habilidade com alguns tipos de roupas do que com outras, logo destinar

os tipos de roupas que elas são mais hábeis terá uma diminuição no tempo que o pedido fica

na passadoria. Isso pode ser feito da seguinte forma:

Temos quatro passadeiras, porém uma já é separada para passar lençóis e fronhas que são o

tipo de produto que mais demora a ser passado. Das outras três, considerando roupa a

lavagem a água, pode-se seguir os seguintes passos:

a) Verificar de cada passadeira quais roupas elas tem mais habilidade através da

cronometragem;

b) Após o estudo de tempos, separar os pedidos por passadeira, onde aqueles que tiverem

maior número de certo tipo de roupa, vai para a passadeira mais hábil;

c) É possível que alguma passadeira tenha uma maior demanda por alguns tipos de

tecidos e roupas demorarem mais, assim, quando aquelas que tiverem menor tempo de

processo não tiverem mais pedidos, a partir daí receberam pedidos que iria para outra

passadeira.

Linha de produção

A linha de produção consiste em esquematizar o funcionamento da passadoria, de forma que

além de padronizar as passadeiras também haja transmissão de informação e fluxo do

processo, para que assim haja uma maior rapidez e consequentemente aumento da capacidade

da passadoria em receber roupas.

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Primeiramente para iniciar a linha de produção é necessário padronizar as passadeiras, de

modo que elas diminuam o tempo padrão das diversas peças que elas manuseiam, ou seja,

especializar as passadeiras para determinados tipos de roupas.

Após isso, é necessário mudar o layout da passadoria para que a linha de produção possa

funcionar, modificando assim a posição de algumas passadeiras, porém a passadoria se

encontra da seguinte forma:

Figura 01 – Passadoria da lavanderia atualmente

Fonte: Elaborado pelos autores

A linha de produção funciona a partir de um “carrinho” que este contém as roupas

equivalentes a um pedido qualquer. O carrinho é esquematizado de acordo com a figura a

seguir:

Figura 02 – Carrinho de roupa

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Fonte: Elaborado pelos autores

O carrinho da figura 05 tem um espaço onde é colocada a cesta, como mostra a hachura na

vista de cima do carrinho, e na parte ao lado são colocadas as peças engomadas. A parte de

baixo do carrinho é o cabideiro, onde as peças em cabide são colocadas após serem

finalizadas. O objeto foi projeto de modo que não afete a saúde do colaborador.

Com a implementação do carrinho de roupa, será necessário a modificação do layout atual,

sendo uma proposta de modificação no layout a seguir:

Figura 03 – Layout modificado após a implementação do carrinho de roupas

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Fonte: Elaborado pelos autores

O funcionamento consiste nas seguintes etapas:

a) Divisão em três categorias: Categoria 1 – Roupas básicas (mais rápidas a serem

passadas); Categoria 2 – Roupas intermediárias (roupas do tipo Polo, que demoram um

pouco mais a serem passadas); Categoria 3 – Roupas complexas (consistem nas roupas

mais demoradas, como por exemplo, roupas de linho);

b) Determinar através do estudo de tempos, quem tem mais habilidades para cada

categoria e realizar a designação;

c) Cada carrinho irá passar por cada uma das passadeiras, exceto a de lençóis que

continuará trabalhando de acordo com a forma anterior. O preenchimento do carrinho

será no corredor e virá com o cesto da área 8 (roupas a serem passadas);

d) O carrinho quando chegar a passadeira 1, todas as peças da categoria 1 será passada,

quando finalizada passará para a passadeira 2, onde peças da categoria 2 será passada, e

por fim, a passadeira 3, onde a categoria 3 será passada;

e) Após a categoria 3 finalizar suas peças, o carrinho será encaminhado para a área de

embalagem, onde as peças serão embaladas e encaminhadas para expedição.

Para a implementação desse método, foi desenvolvido uma matriz 4W1H mostrada abaixo:

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Tabela 04 – Matriz 4W1h

O que Quem Onde Porque Como

Confecção do

carrinho*

Loja

especializada

Loja

especializada

Confeccionar para

que sejam

implementados na

produção

Entregando projeto

realizado pelo

projetista e

realizando pedidos

de quantidades

adequadas

Modificar layout Gerente Passadoria Preparar espaço

para receber os

carrinhos de roupa

Modificando

passadeiras de

lugares, retirando o

que não é

necessário e

aplicando 5S

Realizar estudo de

tempos

Gerente Passadoria Designar

determinada roupa

a passadeira mais

hábil para

determinada peça

Realizando

cronometragem por

tipo de roupa e

passadeira

Treinamento Gerente e

Subgerente

Área livre da

loja

Esclarecimento do

novo

funcionamento do

processo

produtivo

Aula prática e

expositiva

Acompanhamento

da implementação

Gerente e

Subgerente

Passadoria Verificar aumento

da capacidade

Analisando

quantidade de

peças diárias que

são passadas

Fonte: Elaborado pelos autores

Na questão da produção, foi possível perceber que os serviços são cumpridos dentro dos

prazos, sendo a localização das peças durante o fluxo de lavagem, o problema mais grave

apresentado.

5.2 Sistemas de controle pelo código de barras

Como identificado na visita de campo, às vezes ocorrem falhas nas separações das peças por

pedidos no setor da embalagem para a expedição e no controle da localização das peças. Pois

o problema é acarretado desde o início do processo, aonde as peças não são bem

especificadas, ocorrendo assim trocas de peças, erros nos pedidos e consequentemente

podendo acarretar na insatisfação do cliente.

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Percebendo esse problema, verifica-se a necessidade de um controle das peças por pedidos, e

assim propõem-se um programa de sistema de controle pelo código de barra, estabelecido

através dos seguintes passos:

a) Contrato com uma empresa de desenvolvimento de software.

b) Compra do material de leitor de código de barra.

c) Implementação do sistema de código de barra na empresa matriz, nos setores da pré-

triagem, triagem, após a secagem das peças, expedição e nas outras lojas.

Após isso, o sistema irá se desenvolver nos setores da empresa matriz da seguinte forma:

a) Cadastro das roupas na pré-triagem: a funcionária irá registrar as especificações das

peças no programa do computador como nome do cliente, tipo, cor, tamanho e

observações da peça;

b) Impressão do código de barra: após a verificação e registro, irá imprimir cada código

de barra no papel a prova d’água e fixá-lo para cada peça;

c) Verificação na triagem: as peças são analisadas detalhadamente, separadas por tipo de

lavagem (à seco ou à água) e conferidas pelo leitor do código de barra;

d) Verificação após a secagem: as peças são lavadas, secadas, conferidas pelo leitor de

código de barra, separadas por pedidos e levadas para a passadoria;

e) Verificação na loja: após a embalagem, os pedidos da loja matriz são conferidos pelo

leitor para identificar o fim do processo.

f) Verificação na expedição: os pedidos finalizados são conferidos pelo leitor para

identificar que estes serão entregues para as outras lojas ou para as residências dos

clientes.

g) Verificação nas outras lojas: os pedidos quando entregues nas demais lojas são

conferidos pelo leitor para determinar o recebimento do pedido.

h) Verificação na entrega do pedido ao cliente: no momento de entrega das peças de roupa

ao cliente passar no leitor, até mesmo para evitar possíveis reclamações tendo o

registro da entrega.

Com esse sistema de controle de código de barra, poderá identificar a localização das peças

no processo, pois a cada leitura, o caminho da peça é registrado no programa e não haverá

erro de pedidos, já que as peças irão passar por todos os processos, analisadas e separadas de

acordo com cada pedido. Além disso, servirá como um indicador de tempo para determinar e

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controlar quanto tempo está ocorrendo os processos, e assim, buscar a melhoria contínua do

processo.

5.3 Kanban

A Empresa tem como padrão de entregar o pedido em três dias, sendo este um pedido de

urgência, a recepcionista verifica a disponibilidade da entrega rápida e negocia a data com o

cliente.

O controle Kanban é uma técnica com o objetivo de tornar mais simples e rápidas as

atividades de programação, controle e acompanhamento do processo de produção. E esse

sistema é um método de operacionalizar o controle puxado, ou seja, a produção ocorre sempre

após a solicitação do cliente. Sendo esse método representado por meio de cartões,

marcadores e diversas formas com diferentes cores.

Com isso, pode-se utilizar a técnica Kanban para melhor controlar os pedidos normais e

urgentes, e deste modo ficarem mais visíveis para os colaboradores, sugerindo assim duas

alternativas de implementação:

Impressão do código de barra em cores:

A partir da implementação do sistema do código de barra, quando impresso no papel a prova

d’água, propõem que este papel seja das cores verde e vermelha, sendo a cor verde para

pedidos normais e vermelha para pedidos urgentes. Assim, facilitará a identificação da

urgência da lavagem dos pedidos. Como representado no esquema a seguir:

Figura 04 - Código de barra verde Figura 05 - Código de barra vermelha

Fonte: Imagens disponíveis na internet

Cestos de roupa em cores:

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No processo da secagem, os colaboradores depositam as roupas limpas nos cestos e entregam

ao setor da passadoria. Seguindo o raciocínio anterior da urgência através das cores, sugere-se

a compra de cestos de roupa com três divisórias com as cores verde e vermelho. Podendo ser

encontrado no valor médio de R$ 35,00 em lojas de utilidades do lar.

Outra proposta é colocar apenas um adesivo ou colar um papel com as cores verde e vermelho

nos cestos já existentes, evitando assim desperdício e o gasto com a compra de novos cestos.

Figura 06 - Cesto verde Figura 07 - Cesto vermelho

Fonte: Imagens disponíveis na internet

Com esses sistemas, verificará que os setores irão ser mais bem aproveitados, resultando

numa maior capacidade total, ou seja, aumentando a produtividade pela identificação das

cores e assim, percebendo quais são mais urgentes de ser finalizados, e assim podendo

antecipar os prazos de entrega.

6. Considerações finais

Com o estudo da capacidade produtiva, pode se observar o quanto à empresa pode produzir

em um espaço de tempo, bem como os fatores que interferem seu sistema produtivo, como os

postos de trabalhos, gargalos e outros elementos que intercedem na capacidade. Nesse

trabalho foi utilizado o estudo de tempos para averiguar o tempo de processo de cada etapa da

produção, no entanto o enfoque do trabalho se deu no gargalo do setor da passadoria como foi

exposto.

Por não apresentar nenhuma ferramenta que auxiliasse na análise da capacidade e no

gerenciamento da lavanderia, foi elaborado um fluxograma para facilitar a visualização do

processo, tanto pelos gerentes como pelos funcionários. A construção de um layout do setor

da passadoria da empresa com o auxilio da ferramenta AutoCad também foi de grande

importância, pois foi possível mostrar modificações a serem feitas para implementação das

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melhorias retratadas. Constatou-se também na criação de uma ferramenta que auxiliasse no

controle das peças durante todo o processo.

Com relação ao enfoque do trabalho, o gargalo na passadoria foi analisado para entender qual

é a capacidade da produção. Com as cronometragens foi possível avaliar o tempo real, normal

e padrão e chegar a um valor médio de peças que podem ser passadas ao dia. Contudo para

melhorar o processo no gargalo se faz necessário uma mudança em todo o processo. Por fim,

há outros pontos a serem melhorados no processo, não somente no gargalo. Como foi

relatado, às vezes acontecem falhas nas separações das peças o que ocasiona problema em

todo processo, para isso foi proposto um sistema de controle de código de barras que

facilitaria a localização de cada peça no processo e assim ajudaria no encontro da mesma.

Outra proposta seria o modelo Kanban que tem como objetivo deixar mais simples e rápida as

atividades de programação, controle e acompanhamento do processo produtivo. Com isso

pode-se empregar desse método para a melhoria do controle de pedidos.

REFERÊNCIAS

GONÇALVES, J. P. M. O PCP na Indústria. Universidade de Candido Mendes. Rio de

Janeiro, 2011.

LUSTOSA, Leonardo; et al. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2008.

SEBRAE - Serviço brasileiro de apoio às micro e pequenas empresas. Ideias de negócios

sustentáveis: Lavanderia. P. 1-65, 2012.

OLIVEIRA, Maria Marly de. Como fazer Pesquisa Qualitativa. Recife: Ed. Bagaço, 2005.

SINDILAV - Sindicato intermunicipal de lavanderias no estado de São Paulo. 2012.

Disponível em: <http://www.sindilav.com.br/index.php>. Acesso em: 24 set 2014.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3.ed. São

Paulo: Atlas, 2009.

YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman,

2001.

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ANEXO

Anexo 01 - Fluxograma do atendimento

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XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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Anexo 02 - Fluxograma da produção

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Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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