ANÁLISE DA INTERFACE ENTRE CONHECIMENTO, … · Carlos Estender, Dr.Adilson de Oliveira, Esp.João Carlos Rocha, Esp.Erwin Alexander Uhlmann, Esp.Denise de Fátima Alonso, Esp.Brigitte

UNIVERSIDADE PAULISTA — UNIP

ANÁLISE DA INTERFACE ENTRE

CONHECIMENTO, COMPETÊNCIA E LIDERANÇA

PARA MELHORIA DAS ORGANIZAÇÕES

Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista — UNIP para obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção.

OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS

SÃO PAULO

2010

Análise da interface entre Conhecimento, Competência e Liderança para a melhoria das organizações

ii

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

ANÁLISE DA INTERFACE ENTRE

CONHECIMENTO, COMPETÊNCIA E LIDERANÇA

PARA MELHORIA DAS ORGANIZAÇÕES

Orientação: Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto. Área de Concentração: Engenharia de Produção Linha de Pesquisa: Redes de Empresas e Planejamento da Produção Projeto de Pesquisa: Gestão do Conhecimento, Empreendedorismo e Responsabilidade Social como elementos para a Qualidade.

Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista —UNIP, para obtenção do título de Doutor.

OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS

São Paulo 2010


iii

Santos, Osmildo Sobral dos

Análise da interface entre conhecimento, competência e liderança para a melhoria das organizações / Osmildo Sobral dos Santos – São Paulo, 2010.

158 f.: il. color. Tese (doutorado) – Apresentada ao Instituto de Ciências Exatas e Tecnologia da Universidade Paulista, São Paulo, 2010. Área de Concentração: Engenharia de produção ―Orientação: Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto‖ 1. Gestão do conhecimento. 2. Tomada de decisões. 3. Aperfeiçoamento organizacional. 4. Atividade de apoio à produção. 5. Administração de materiais. I. Título.


iv

Dedicatória

Em memória de João Antonio dos Santos Neto e Julia Mendes Sobral dos Santos, meus pais,

por me educarem pelo exemplo.

A minha esposa Andrea Amaral Herrera - eterno amor -

pelo companheirismo, cumplicidade, carinho, amor, estímulo e compreensão,

nunca negados.

Aos amigos, irmãos, mentores, e, muitas vezes, segundos pais,

Günter Wilhelm Uhlmann e José Antonio Siqueira Ribeiro.


v

Agradecimentos

Ao Professor Doutor Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, pela amizade,

confiança, orientação segura, compreensão, auxílio e sugestões que

contribuíram de forma única para o desenvolvimento deste trabalho;

Ao Professor Doutor Oduvaldo Vendrametto, por permitir-me à honra de

compartilhar inúmeras vezes de seus pensamentos, pela amizade,

confiança e profissionalismo a mim dedicado desde o primeiro dia no curso

de pós-graduação.

A minha esposa, Andrea Amaral Herrera (meu eterno amor) por assumir

comigo muitas renúncias para construção deste trabalho;

Aos meus amigos e familiares, pela ajuda e compreensão nos momentos de

ausência;

Aos meus queridos Nelson Machado Herrera e Dione Amaral Herrera, por

acolherem-me como filho;

Aos professores e agora amigos, do Programa de Pós-Graduação em

Engenharia da Produção da Universidade Paulista (Unip), pelas

colaborações enriquecedoras, que permitiram desenvolver este trabalho e,

sobretudo, pelo apoio nas horas de difíceis;

Aos colegas do Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção

da Universidade Paulista (Unip), pela amizade, companheirismo, troca de

experiências e incentivos;

Aos professores do curso de Administração de Empresas e cursos

Tecnológicos da Universidade Guarulhos (UNG) pelos incentivos e

colaborações durante todos os instantes da execução deste trabalho, em


vi

especial, Ms.Julio César Freschi, Esp.Osvaldo José da Silva, Ms.Antonio

Carlos Estender, Dr.Adilson de Oliveira, Esp.João Carlos Rocha, Esp.Erwin

Alexander Uhlmann, Esp.Denise de Fátima Alonso, Esp.Brigitte Bedin.

A Professora Doutora Dumara Sameshima, Magnífica Reitora da

Universidade Guarulhos (UNG), pelas lições de profissionalismo, por ajudar,

acreditar e incentivar-me em momentos difíceis – o meu muito obrigado.

As pessoas e empresas pesquisadas, pela colaboração e informações

necessárias para viabilizar este trabalho;

A meus irmãos José dos Santos (in memoriam), Lindinalva Queiróz Santos

(in memoriam), Maria Aparecida Santos de Novais, Nivaldo Antonio dos

Santos, Osvaldo dos Santos, Gerson Sobral dos Santos, Maria Odete

Sobral dos Santos e José Monsueto Sobral dos Santos, por ajudarem a me

educar, pelo exemplo de nossos pais;

A meus sobrinhos e alunos, a quem tento educar pelo exemplo.


vii

R E S U M O SANTOS, O. S. Análise da interface entre Conhecimento, Competência e Liderança para a melhoria das organizações. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2010.

Palavras-chave: gestão do conhecimento; tomada de decisões;

aperfeiçoamento organizacional; atividade de apoio à produção;

administração de materiais.

A presente pesquisa identifica e analisa a interface entre Conhecimento, Competência e Liderança como fatores de importância na tomada de decisões gerenciais nas organizações, visando a proposição e discussão de um modelo representativo que propicie uma melhor concepção desse inter-relacionamento e possa ser usado como orientação às decisões a serem tomadas. É feita uma aplicação do modelo proposto às atividades de apoio à Produção oferecidas pela Administração de Materiais-Logistica, avaliando sua importância ao setor e os benefícios dessa aplicação. Para tanto, utiliza-se a análise comparativa, sob a forma de um questionário estruturado, concebido para se fixar o levantamento dos dados amparado por uma tabela para o registro das informações do inter-relacionamento entre os conceitos pesquisados, estabelecendo um comparativo entre os níveis de desempenho (baixo, médio e alto) apresentados pelas empresas do ramo industrial de médio e grande porte das cidades de São Paulo, Guarulhos e região sob a ótica da área de Produção. Com os resultados, espera-se contribuir para uma melhor compreensão dos processos da Gestão do Conhecimento, Competência e Liderança e suas interfaces e da utilização dessas informações para as organizações, bem como oferecer subsídio para novas discussões e análises a respeito do assunto e do modelo por outros pesquisadores.


viii

ABSTRACT SANTOS, O. S. Analysis of the interface among Knowledge, Competence and Leadership for improving organizations. Thesis (Ph. D. in Production Engineering) - Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2010. Keywords: knowledge management, decision making, organizational improvement; activity to support production, materials management. This research intends to identify and analyse the interface among Knowledge, Competence and Leadership as factors of importance in the managerial decision making in organizations, aiming to propose and discuss a representative model that provides a better conception of this interrelationship and can be used as guidance for decisions to be made. It is done an application of the proposed model in activities of support to production offered by Materials Management and Logistics, evaluating its importance to the sector and the benefits of this application. For this, it is used comparative analysis, in the form of a structured questionnaire, conceived to establish the data collection supported by a table to record the information of the interrelationship among the surveyed concepts, by comparing the levels of performance (low, medium, high) presented by companies of medium and large size in the industrial sector in the cities of Sao Paulo, Guarulhos and region, from the viewpoint the Production area. With the results, it is expected to contribute to a better understanding of the processes of Knowledge Management, Competence and Leadership and its interfaces and to the use of these informations in organizations, as well as to offer subsidies for further new discussions and analysis about the subject and the model by other researchers.


ix

SUMÁRIO

Resumo......................................................................................................... vii

Abstract........................................................................................................ viii

Lista de Abreviaturas, Siglas e Símbolos...................................................... xiii

Lista de Ilustrações....................................................................................... xiv

Lista de Quadros........................................................................................... xvi

Lista de Tabelas............................................................................................ xviii

Lista de Anexos............................................................................................. xix

CAPÍTULO 1 – Introdução.......................................................................... 20

1. Apresentação........................................................................................... 20

1.2 Justificativa.............................................................................................. 22

1.3 Objetivos................................................................................................. 23

1.3.1 Objetivo Geral...................................................................................... 23

1.3.2 Objetivos Específicos.......................................................................... 23

1.4 Metodologia do trabalho......................................................................... 23

1.5 Estrutura do trabalho.............................................................................. 25

CAPÍTULO 2 – Revisão da Literatura........................................................ 27

2.1 Qualidade – conceitos e definições....................................................... 27

2.1.1 Um breve histórico da Qualidade......................................................... 31

2.1.2 A Visão dos Especialistas da Qualidade.............................................. 33

2.1.3 O Fator Humano na Gestão da Qualidade........................................... 34

2.1.4 Normas ISO 9000................................................................................. 36

2.1.5 A Evolução da Qualidade no Brasil...................................................... 37

2.2 Serviços – conceitos e definições.......................................................... 39

2.2.2 Características dos Serviços................................................................ 42

2.2.3 Tipologia dos Serviços......................................................................... 44

2.2.4 A Importância dos Serviços na Economia............................................ 47

2.2.5 A Qualidade em Serviços..................................................................... 49

2.2.6 Conquista da Qualidade em Serviços.................................................. 54

2.2.7 Satisfação do Cliente........................................................................... 56


x

2.2.8 As expectativas dos clientes................................................................ 57

2.3 Administração de Materiais-Logística – conceitos e definições.............. 58

2.3.1 Gestão de Materiais............................................................................. 63

2.3.2 Administração de Materiais e suas atividades de apoio...................... 64

2.3.2.1 Processo de armazenagem.............................................................. 65

2.3.2.2 Manuseio de materiais...................................................................... 65

2.3.2.3 Embalagem de proteção................................................................... 65

2.3.2.4 Obtenção ou Suprimentos................................................................. 65

2.3.2.5 Programação de produtos ou Planejamento..................................... 66

2.3.2.6 Sistema de informações.................................................................... 66

2.3.3 Evolução da Administração de Materiais............................................. 66

2.3.4 Administração de Materiais-Logística e o cliente interno Produção..... 68

2.3.5 O Serviço – Administração de Materiais.............................................. 72

2.3.6 Administração de Materiais com Qualidade......................................... 73

2.4 Conhecimento – conceitos e definições.................................................. 76

2.4.1 Classificação ou tipo de Conhecimento............................................... 78

2.4.1.1 Classificação segundo Davenport & Prusak..................................... 78

2.4.1.2 Classificação segundo Sveiby........................................................... 79

2.4.1.3 Classificação segundo Zach............................................................. 79

2.4.1.4 Classificação segundo Nonaka & Takeuchi...................................... 80

2.4.1.4.1 Conhecimento Tácito..................................................................... 80

2.4.1.4.2 Conhecimento Explícito.................................................................. 81

2.4.1.4.3 Socialização................................................................................... 82

2.4.1.4.4 Externalização................................................................................ 82

2.4.1.4.5 Combinação................................................................................... 83

2.4.1.4.6 Internalização................................................................................. 83

2.4.2 Um breve histórico da Gestão do Conhecimento................................. 84

2.4.3 As gerações da Gestão do Conhecimento........................................... 84

2.4.3.1 Primeira geração: compartilhamento de conteúdo............................ 85

2.4.3.2 Segunda geração: compartilhamento de contexto............................ 85

2.4.3.3 Terceira geração: compartilhamento de cultura................................ 85

2.5 Competência – conceitos e definições................................................... 88

2.6 Liderança – conceitos e definições......................................................... 91


xi

CAPÍTULO 3 – Metodologia........................................................................ 94

3.1 Método de Pesquisa................................................................................ 94

3.2 Abordagem de Pesquisa......................................................................... 95

3.3 Método ou técnica de procedimento....................................................... 95

3.4 Método de pesquisa escolhido................................................................ 96

CAPÍTULO 4 – Formulação do Modelo...................................................... 98

4.1 Conhecimento, Liderança e Competência.............................................. 98

4.2 Percepção do Conhecimento, Liderança e Competência – sugestão para utilização do modelo.............................................................................

102

CAPÍTULO 5 – Pesquisa de Campo / Aplicação do Modelo na Administração de Materiais........................................................................

115

5.1 Pesquisa de Campo................................................................................ 115

5.2 Resultados da análise e discussão......................................................... 118

5.2.1 Conhecimento para execução das atividades de apoio à Produção... 119

5.2.2 Liderança para execução das atividades de apoio à Produção.......... 120

5.2.3 Competência para execução das atividades de apoio à Produção..... 121

5.3 Níveis de desempenho encontrados na pesquisa.................................. 123

5.3.1 Nível de desempenho 1B – 4M – 1A.................................................... 125

5.3.2 Nível de desempenho 3B – 2M – 1A.................................................... 127

5.3.3 Nível de desempenho 1M – 5A............................................................ 127


5.3.5 Nível de desempenho 4M – 2A.......................................................... 128


CAPÍTULO 6 – Conclusões....................................................................... 132

6.1 Considerações Finais.............................................................................. 132

6.2 Sugestão para novas pesquisas............................................................. 134

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 136

ANEXOS....................................................................................................... 144

Anexo I – Relação das empresas participantes da pesquisa........................ 144

Anexo II – Questionário completo enviado às empresas.............................. 145


xii

Anexo III – Resumo das planilhas preenchidas pelos entrevistados............ 155


xiii

Lista de Abreviaturas, Siglas e Símbolos

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ANSI American National Standards Institute

ASQ American Society of Quality (Sociedade Americana de Qualidade)

ASQC American Society of Quality Control (Sociedade Americana de Controle de Qualidade)

BSI British Standards Institution

CEQ Controle Estatístico da Qualidade

CQ Controle da Qualidade

DIN Deutsches Institut für Normung

FMEA Failure Mode and Effect Analysis (Análise de Modo e Efeito de Falhas)

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

ISO International Organization for Standartization (Organização Internacional de Normalização)

JIT Just - in – time

JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers

SERVQUAL Service Quality

TQC Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)

TQM Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total)


xiv

Lista de Ilustrações Figuras

Figura 2.1.1 – Componentes da Qualidade Total...................................... 29

Figura 2.1.2 – Cadeia serviço-lucro................................................................ 35

Figura 2.2.1 – O contínuo entre produtos e serviços...................................... 41

Figura 2.2.2 – Operações de serviços divididas entre front office e back room.................................................................................................................

41

Figura 2.2.3 – Classificação dos processos de serviços................................ 46

Figura 2.2.4 – Fatores influenciadores da expectativa do cliente................... 51

Figura 2.2.5 – Modelo para qualidade em serviços - SERVQUAL................. 55

Figura 2.2.6 – Níveis de expectativa, níveis de qualidade percebido e impacto na satisfação do consumidor.............................................................

57

Figura 2.3.1 – Relação entre as três atividades logísticas primárias para atender o cliente – ciclo crítico.........................................................................

61

Figura 2.3.2 – Planejamento de controle de estoques................................... 62

Figura 2.3.3 – O Triângulo do Serviço............................................................ 70

Figura 2.3.4 – Interação dos clientes internos Administração de Materiais e Produção..........................................................................................................

71

Figura 2.3.5 – Logística integrada.................................................................. 72

Figura 2.3.6 – Abordagens da Qualidade e necessidades do usuário........... 75

Figura 2.4.1 – Espiral do conhecimento......................................................... 80

Figura 2.5.1 – Fluxo de como chegar à competência..................................... 89

Figura 2.5.2 – Dados, Informações, Conhecimento e Competência.............. 90

Figura 4.1.1 – Inter-relacionamento de Conhecimento, Competência e Liderança..........................................................................................................

99

Figura 4.1.2 – Conceituação da função Competência.................................... 100

Figura 4.1.3 – Exemplo da conceituação da função Competência................. 100

Figura 4.1.4 – Processo de melhoria do Conhecimento baseado na função Competência....................................................................................................

101


xv

Figura 5.1 – Modelo de inter-relacionamento entre Conhecimento, Competência e Liderança para aplicação na Administração de Materiais-Logística...........................................................................................................

115

Gráficos

Gráfico 5.1 – Grau de Conhecimento na execução das atividades de apoio à Produção.......................................................................................................

120

Gráfico 5.2 – Grau de Liderança na execução das atividades de apoio à Produção.......................................................................................................

121

Gráfico 5.3 – Grau de Competência na execução das atividades de apoio à Produção.......................................................................................................

122


xvi

Lista de Quadros

Quadro 2.2.1 – Diferenças entre empresas industriais e serviços............... 43

Quadro 2.2.2 – Diferenças nas características dos processos produtivos da operação de manufatura e serviços.........................................................

44

Quadro 2.2.3 – Classes de serviços............................................................ 47

Quadro 2.2.4 – Comparação entre as dimensões de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) e Garvin (2000)......................................................

53

Quadro 2.2.5 – Fatores que influenciam os níveis de expectativa e a zona de tolerância..................................................................................................

58

Quadro 2.1.1 – Abordagens sobre o conceito de Qualidade....................... 30

Quadro 2.1.2 – Dimensões para Qualidade................................................. 31

Quadro 2.1.3 – As quatro ―eras‖ da qualidade............................................. 32

Quadro 2.1.4 – A visão dos especialistas da qualidade............................... 33

Quadro 2.1.5 – Norma ISO 9000:2000........................................................ 37

Quadro 2.1.6 – Movimento da qualidade no Brasil...................................... 37

Quadro 2.3.1 – Evolução da Administração de Materiais............................ 68

Quadro 2.3.2 – Atividades de apoio e Tipologia de Serviços....................... 72

Quadro 2.3.3 – Abordagens da Qualidade que mais se adaptam à Administração de Materiais...........................................................................

74

Quadro 2.4.1 – Histórico da Gestão do Conhecimento................................ 84

Quadro 2.5.1 – Competências para o Profissional....................................... 89

Quadro 2.5.2 – Classificação dos conceitos de Dados, Informações, Conhecimento e Competência......................................................................

90

Quadro 2.6.1 – Estilo de Liderança.............................................................. 92

Quadro 2.6.2 – Característica de um Líder.................................................. 93

Quadro 2.6.3 – Visões sobre liderança........................................................ 93

Quadro 3.1 – Comparação entre pesquisa quantitativa e qualitativa........... 95

Quadro 4.1.1 – Ganhos com o uso do conceito Competência..................... 102

Quadro 4.2.1 – Inter-relacionamento da percepção do Conhecimento Competência e Liderança.............................................................................

106

Quadro 4.2.2 – Atributos para as características baseadas em Competência e Conhecimento......................................................................

107


xvii

Quadro 4.2.3 – Fase do modelo do Espiral do Conhecimento ................... 107

Quadro 4.2.4 – Classificação das Competências para o profissional.......... 107

Quadro 4.2.5 – Comparativo entre Competências para o profissional e o Espiral do Conhecimento..............................................................................

108

Quadro 4.2.6 – Necessidades de melhorias para o processo decisório...... 111

Quadro 4.2.7 – Utilização para as organizações baseados nas necessidades de melhorias para o processo decisório................................

111

Quadro 4.2.8 – Comparativo entre Competências para o profissional, do modelo do Espiral do Conhecimento, necessidades de melhorias para o processo decisório e utilização para as organizações..................................

112

Quadro 4.2.9 – Inter-relacionamento entre as características baseadas no Conhecimento e Competências, seus níveis de desempenho, as necessidades de melhorias para processo decisório e utilização para as organizações.................................................................................................

113

Quadro 4.2.10 – Identificação das necessidades de melhorias para processo decisório e utilização para as organizações..................................

114

Quadro 5.1.1 – Questionário: Grau de Desempenho Atual......................... 117

Quadro 5.1.2 – Questionário: Nível de Desempenho Atual......................... 118


xviii

Lista de Tabelas

Tabela 2.3.1 – Investimento em estoques na economia norte-americana, 1987...............................................................................................................

59

Tabela 5.2.1 – Atribuição do grau de desempenho (Baixo, Médio, Alto) com que as atividades da Administração de Materiais-Logística são realizadas, sob a visão da área de Produção ..............................................

119

Tabela 5.3.1 – Comparativo entre a Pesquisa de Campo e o Quadro 4.2.9 – Interrelacionamento entre as características baseadas no Conhecimento e Competências, seus níveis de desempenho, as necessidades de melhorias para processo decisório e utilização para as organizações.........

124

Tabela 5.3.2 – Características baseadas no Conhecimento e Competências, Nível de desempenho, e o Grau de desempenho encontrados na Pesquisa de Campo e não demonstrados no Quadro 4.2.10..............................................................................................................

125


xix

Lista de Anexos

Anexo I – Relação das empresas participantes da pesquisa........................ 144

Anexo II – Questionário completo enviado às empresas.............................. 145

Anexo III – Resumo das planilhas preenchidas pelos entrevistados............ 155


20

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO

1 Apresentação

A presente pesquisa trata da Gestão do Conhecimento, aliada aos

conteúdos de Competência e Liderança, visando propor um modelo para

aumento da eficácia das atividades, gerenciais, organizacionais, valendo-se

de uma aplicação na Administração de Materiais e Logística interna.

Segundo Smith (1763) apud Huberman (1987), os recursos

econômicos para geração de renda são terra, trabalho e capital. As

mudanças na sociedade moderna e as constantes alterações nas

organizações fazem com que se agreguem a esse modelo dois novos

conceitos: a informação e o conhecimento, que podem alterar diretamente a

vida dessas organizações com seus ambientes cada vez mais dinâmicos e

complexos, buscando desafios e transformações em suas estruturas e

processos internos.

Difunde-se, dentro de disciplinas em universidades de negócios e

empresas, a questão da Gestão do Conhecimento, considerada pelas

empresas como uma vantagem competitiva, desde que consigam

estabelecer e aplicar modelos voltados para esse propósito. Porém,

algumas empresas ainda não têm visão clara de como incorporá-la e

transformá-la em vantagem competitiva. A escassez de estudos

comprovando que a Gestão do Conhecimento na Administração de

Materiais-Logística faz diferença no desempenho organizacional, e a cultura,

talvez sejam os fatores mais influentes na promoção ou inibição de práticas

de Gestão do Conhecimento.

Segundo Nonaka, Toyama & Konno (2000) e Nonaka & Toyama

(2003), conhecimento é a capacidade para criar, e a maneira de utilizar o

conhecimento é considerada uma fonte a mais de vantagem competitiva e

sustentável de uma empresa.


21

A organização voltada para o aprendizado e a busca pelo

desenvolvimento humano, através o gerenciamento do capital intelectual

formata a ideia da necessidade de aprimorar as habilidades e competências

dos envolvidos em suas atividades.

De acordo com Ballou (1993), as atividades primárias da Logística

Empresarial são: transportes, manutenção dos estoques e o processamento

de pedidos.

As atividades primárias da Logística (transporte, manutenção dos

estoques e processamento de pedidos), a Administração de Materiais e as

atividades de apoio (processo de armazenagem, manuseio de materiais,

embalagem de proteção, obtenção ou suprimentos, programação de

produtos ou planejamento e sistema de informações) necessitam de

conhecimento para serem desenvolvidas de forma eficaz e produtiva, a fim

de diferenciar-se dos concorrentes e obter competitividade.

Nonaka e Takeuchi (1997) analisam a empresa como um organismo

vivo que necessita mais do que um simples processamento de informações

objetivas, mas uma série de conversões de insighs e percepções. A teoria

de que os novos conhecimentos estão centrados nas pessoas, que fazem

parte das organizações e, através dessas pessoas, a organização pode

aprender, criar e/ou recuperar conhecimento, e converter o conhecimento

individual em organizacional. O conhecimento pode ser analisado em duas

vertentes distintas, com interatividade simultânea: o conhecimento tácito e o

conhecimento explícito, instituindo a chamada espiral do conhecimento.

Pretende-se, neste trabalho, analisar e identificar como os princípios

de Qualidade, Serviços e Gestão Conhecimento, incluindo as questões

relativas a Competência e Liderança para tomar decisões, podem ser

conhecidos e administrados, visando a eficácia profissional em uma

aplicação nas atividades da Administração de Materiais-Logística, e


22

avaliando sua importância ao setor de Produção e os benefícios dessas

aplicações.

1.2 Justificativa

A Gestão do Conhecimento é função comum nas organizações que,

por algum motivo, não têm visão clara de como incorporá-la e transformá-la

em vantagem competitiva.

Umas das justificativas é a escassez de estudos da Gestão do

Conhecimento, Liderança e Competência na Administração de Materiais-

Logística para diferenciar o desempenho organizacional e a eficácia das

atividades. Contribuir para melhorar este quadro, espera-se que possa ser

uma das contribuições do presente trabalho.

A formulação de uma proposta de modelo representativo, que possa

contribuir para diminuição das dificuldades na aquisição de

conhecimento, pelas organizações e pelos colaboradores da área de

Administração de Materiais-Logística, é uma oportunidade para indicar quais

podem ser os resultados gerados a partir desse tipo de prática pelas

organizações. Além desse relacionamento não ser trivial e não ser

encontrado na literatura industrial, também justifica a presente pesquisa

podendo ser importante, útil e oferecer uma contribuição nova preenchendo

a lacuna existente.

A experiência profissional do autor, acumulada nas áreas de

Administração de Materiais, Logística, Suprimentos, Planejamento e

Controle de Produção, Custos, Análise e Planejamento de Controle

Orçamentário, aliada à lacuna referencial, suscitou o interesse em examinar

com profundidade o campo objeto da presente pesquisa, e a vivência do

assunto possa contribuir para o desenvolvimento do trabalho, aprimorar o

conhecimento sobre o tema e, despertar outros interessados no assunto.


23

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Pesquisar a interface entre Conhecimento, Competência e

Liderança como fatores de importância na tomada de decisões

gerenciais nas organizações, visando a proposição de um

modelo que propicie uma melhor visão desse relacionamento e

possa ser usado como orientação às decisões a serem

tomadas.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Pesquisar as principais dificuldades referentes à aquisição

de conhecimento pela Administração de Materiais-Logística no

serviço prestado ao cliente interno (Produção).

b) Estabelecer um comparativo entre os níveis de desempenho

(baixo, médio e alto) apresentados nas abordagens

referentes a Conhecimento, Liderança e Competência no

serviço interno prestado pelo departamento de Administração

de Materiais-Logística à Produção;

c) Proporcionar contribuição ao processo da Gestão do

Conhecimento, Competência e Liderança nas aplicações em

casos práticos, oferecendo subsídio para novas discussões a

respeito.

1.4 Metodologia do trabalho

A seguir são feitas considerações sobre a metodologia de pesquisa,

para caracterizar, quanto a seu método, abordagem e técnicas, quais as

formas mais indicadas para o presente trabalho.

Lakatos e Marconi (2000) dividem os métodos de pesquisa em duas

classes:

a. Métodos de procedimento: são etapas mais concretas de busca

de solução;


24

b. Métodos mais amplos: tratam de questões de forma mais

ampla, abstrata e genérica.

Segundo Oliveira (1999), existem duas tipologias básicas: a

quantitativa e a qualitativa. A maior diferença entre elas reside no fato de

que a pesquisa qualitativa, ao contrário da quantitativa, busca enfatizar a

perspectiva da pessoa que está sendo pesquisada, ao passo que nas

pesquisas quantitativas essa ênfase é menor.

Para Yin (2001), não existe um método melhor ou pior que outro, o que

há é o método mais adequado ao objetivo e condições da pesquisa.

Complementa destacando que, como esforço de pesquisa, o estudo de caso

contribui, de forma inigualável, para a compreensão dos fenômenos

individuais, organizacionais, sociais e políticos.

Gil (1995) ressalta que as pesquisas podem ser vistas dentro das

seguintes categorias:

a) Exploratória: visa proporcionar maior familiaridade com o problema

para torná-lo explícito ou permitir construção de hipóteses. Envolve

levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas possuidoras de

experiências práticas, análise de exemplos que estimulem a compreensão.

Assume, as formas de pesquisas bibliográficas e estudos de caso.

b) Descritiva: tem por finalidade apresentar a descrição das

características de determinada população ou fenômeno ou estabelecer

relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta

de dados: questionário e observação sistemática. Assume, a forma de

levantamento.

c) Explicativa: visa identificar os fatores, que determinam ou

contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Aprofunda o conhecimento da

realidade porque explica a razão, o ―porquê‖ das coisas. Quando realizada

nas ciências naturais, requer o uso do método experimental; nas ciências

sociais requer o uso do método observacional.


25

Assume, as formas de pesquisa experimental e pesquisa ex-post-

facto.

1.5 Estrutura do trabalho

O trabalho compõe-se de seis capítulos, sendo este o primeiro. Os

demais são:

– Capítulo 2, Revisão bibliográfica sobre os temas abordados neste

trabalho sendo:

Item 2.1 – Qualidade: apresenta os conceitos e definições

relacionadas à qualidade, as abordagens e sua evolução;

Item 2.2 – Serviços: fornecer uma revisão bibliográfica e apresentar

os conceitos sobre serviços e sua importância na economia; são

apresentadas informações sobre a qualidade em serviços, a conquista da

qualidade em serviços e a importância da satisfação do cliente;

Item 2.3 – Administração de Materiais-Logística: desenvolve revisão

bibliográfica com um detalhado levantamento de seus conceitos e das

principais atividades envolvidas nesse processo, ressaltando a importância

do serviço com qualidade para alcançar a satisfação do cliente, e a evolução

da Administração de Materiais;

Item 2.4 – Conhecimento: introduz a revisão bibliográfica sobre a

questão da Gestão do Conhecimento, conceitos e definições.

Item 2.5 – Competência: introduz a revisão bibliográfica sobre os

conceitos e definições com o objetivo de resgatar esses conceitos e seus

aspectos básicos necessários para a discussão sobre os assuntos que vão

ser tratados nos capítulos seguintes;

Item 2.6 – Liderança: introduz a revisão bibliográfica sobre os

conceitos e definições com o objetivo de resgatar esses conceitos e seus

aspectos básicos necessários para a discussão sobre os assuntos que vão

ser tratados nos capítulos seguintes;

– Capítulo 3, Metodologia, com a discussão da metodologia utilizada




26

– Capítulo 4, Formulação do modelo, em que se busca relacionar os

conceitos objeto do presente trabalho em um modelo original a ser oferecido

à futura discussão pelos interessados e a servir de base ao estudo de caso

realizado no campo da Administração de Materiais-Logística.

– Capítulo 5, Aplicação à Administração de Materiais-Logística, em

que se realiza a pesquisa de campo, apresentando os seus resultados,

discussão e interpretação.

– Capítulo 6 – Considerações finais sobre os resultados da pesquisa,

fechamento do trabalho, conclusões e recomendações de continuidade para

trabalhos futuros.


27

CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA.

Neste capítulo são apresentados os conceitos e definições sobre

Serviços, Qualidade, Administração de Materiais, Conhecimento,

Competência e Liderança.

2.1 Qualidade – conceitos e definições

Neste tópico, são apresentados os conceitos e definições relacionadas

à Qualidade, bem como as abordagens e sua evolução.

Diversas são as definições de qualidade ao longo dos tempos, e de

acordo com Oliveira (2004) a existência de qualidade dos produtos

oferecidos ao cliente não é um fator recente, pois alguns povos atribuíam

qualidade a seu meio social:

―Por volta de 2150 a.C., o código de Hamurabi determinava que

se um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o

suficiente para atender à sua finalidade e desabasse, ele, o

construtor seria imolado. Os fenícios amputavam a mão do

fabricante de determinados produtos que não fossem produzidos,

segundo as especificações governamentais, com perfeição. Já os

romanos desenvolveram padrões de qualidade e técnicas de

pesquisa altamente sofisticadas para a época a fim de executar

divisão e mapeamento territorial, instituindo métodos de medição

e ferramentas específicas.‖ (Oliveira, 2004, p.03)

Gianesi & Corrêa (1996) interpretam que qualidade significa atender às

reais necessidades dos clientes, explícitas ou implícitas, dentro do prazo

desejado e um justo valor.

Para Feigenbaum (1994), Qualidade é um modo de vida corporativa,

uma forma de administrar a empresa, por meio de uma abordagem

sistêmica, com envolvimento de todas as funções no processo da

Qualidade.


28

Para Campos (2004) Qualidade Total são todas as dimensões que

interferem na satisfação das necessidades das pessoas, considerando:

Qualidade – ligada à satisfação do cliente interno ou externo, é

a medida por meio das características da qualidade de bens ou

serviços, finais ou intermediários da empresa, incluindo a rotina

da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as

operações), a qualidade do treinamento, a qualidade das

pessoas, a qualidade da informação, a qualidade da empresa, a

qualidade da administração, etc;

Custo – o custo é aqui visto não só como custo final do produto

ou serviço, mas também incluindo os custos intermediários (de

desenvolvimento, produção, distribuição, garantia, etc.), que não

devem colocar obstáculo à fixação do preço do produto, imposto

pelo mercado, e devem refletir a qualidade (cobra-se pelo valor

agregado);

Entrega - essa dimensão mede os aspectos relacionados à

entrega do produto no prazo estabelecido, no local acordado e

na quantidade solicitada;

Moral - atendendo à visão humanista de Qualidade Total, essa

dimensão mede o nível de satisfação das pessoas na

organização (e também nos fornecedores e parceiros);

Segurança - relaciona tanto a segurança dos funcionários da

organização como também a dos usuários do produto. Em

relação aos funcionários, mede o número de acidentes de

trabalho, a gravidade dos acidentes, etc. A segurança dos

usuários está associada à responsabilidade civil da organização

pelo produto ou serviço.

Essas dimensões da qualidade e as pessoas envolvidas são ilustradas

na Figura 2.1.1.


29

Figura 2.1.1 – Componentes da Qualidade Total. (Fonte: CAMPOS, 2004).

Campos (2004) esclarece que as pessoas a serem satisfeitas seriam,

pela ordem:

- os clientes: sem eles o negócio nem existiria;

- os acionistas: que investem o capital necessário para a continuidade

do negócio;

- os funcionários: que aplicam o conhecimento na condução

negócio;

- a comunidade: de um modo geral, sobretudo quando se pensa na

preservação do meio ambiente e no papel social da organização por

meio da geração de empregos, do recolhimento de tributos, do

desenvolvimento científico e tecnológico e, assim, por diante.

Quanto ao aspecto de comunidade, ai incluída a questão da não

agressão ao meio ambiente, essa visão remete ao conceito de

sustentabilidade, ou produção sustentável de importância crescente

reconhecida nos tempos que correm.

Garvin (2002) relaciona cinco formas de abordar o conceito qualidade:

Transcendental

Baseada no Produto

Dimensões da Qualidade Total

Pessoas Atingidas

Qualidade Total

Qualidade

Custo

Entrega

Moral

Segurança

Produto/Serviço

Rotina

Custo

Preço

Prazo Certo

Local Certo

Quantidade Certa

Empregados

Empregados

Usuários

Cliente, Vizinho

Cliente, Acionista

Empregado, Vizinho

Cliente

Empregado

Cliente, Empregado.

Vizinho


30

Baseada no Usuário

Baseada na Manufatura

Baseado no Valor

O Quadro 2.1.1 demonstra essa abordagem:

Quadro 2.1.1 – Abordagens sobre o conceito de Qualidade. (Fonte: GARVIN, 2002)

Abordagem Conceito

Transcendental Qualidade é sinônimo de excelência inata, para a qual não existe definição e só se reconhece pela experiência.

Baseada no produto Qualidade é mensurável em função de atributos pré-definidos.

Baseada no usuário Qualidade está relacionada com as necessidades do consumidor e na capacidade de um bem ou serviços satisfazê-lo.

Baseada no processo Qualidade está vinculada ao atendimento de especificações.

Baseada no valor Qualidade é função do preço ser acessível ao consumidor. (independentemente da excelência do produto).

Para Garvin (2002) da mesma forma que cada autor utiliza uma

abordagem adequada a seu modo de encarar o ―problema Qualidade‖

dentro das organizações, é saudável que cada departamento entenda a

questão ―Qualidade‖ de forma adequada às suas atividades, a fim de cobrir

todas as suas facetas.

A primeira abordagem trata a qualidade de um modo não mensurável,

ao contrário das segunda, terceira e quarta abordagens. A quinta utiliza

ambos os aspectos mensuráveis e não mensuráveis.

Garvin (2002) também propôs oito dimensões para a qualidade,

conforme os dados do Quadro 2.2.2, com o objetivo de auxiliar o

planejamento estratégico da empresa, visando elevar seu desempenho por

meio da qualidade. Algumas dimensões são complementares, outras

contraditórias. A empresa deve selecionar as dimensões adequadas a seu

caso.


31

Quadro 2.1.2 – Dimensões para Qualidade. (Fonte: GARVIN, 2002)

Dimensões Conceito

Desempenho Relativa à aplicação principal do produto

Características secundárias

Relativas a aspectos que complementam a aplicação principal do produto

Confiabilidade Refere-se à não ocorrência de falhas em determinado intervalo de tempo

Conformidade O produto deve atender a especificações ou padrões preestabelecidos.

Durabilidade É a medida da vida útil do produto até ele se deteriorar fisicamente.

Assistência técnica São envolvidos conceitos, como: tempo, precisão, atendimento, etc.; relacionados à manutenção do produto após uma falha.

Estética Relacionado às sensações agradáveis aos sentidos que o produto deve proporcionar.

Qualidade percebida O consumidor não consegue avaliar todos os aspectos da qualidade do produto ou serviço e infere outros aspectos (associar marca à qualidade, por exemplo).

2.1.1 Um breve histórico da Qualidade

A palavra qualidade está embuída no cotidiano de todas as pessoas,

em seus atos e anseios desde os tempos mais antigos. Mesmo que

houvesse tal percepção, Paladini (1995) afirma que a preocupação com a

qualidade remota a épocas antigas, embora não houvesse, neste período,

uma noção muito clara do que fosse qualidade.

Vários autores divulgaram as mudanças e transformações sobre o

assunto, instituindo fases ou ―eras‖ da qualidade. Garvin (2002) identifica e

diferencia a qualidade em quatro ―eras‖ sendo: a) Primeira Era: da Inspeção;

b) Segunda Era: do Controle Estatístico da Qualidade; c) Terceira Era: da

Garantia da Qualidade; d) Quarta Era: da Gestão da Qualidade Total. O

Quadro 2.1.3 ilustra uma síntese apresentando as quatro ―eras‖ da

Qualidade instituída por Garvin (2002).

Pode-se indicar o e-commerce como a 5ª Era ao verificar os trabalhos

de Ribeiro (2003) e Reis (2008) onde apresentam estudos sobre o Comércio

Eletrônico (B2B, B2C, C2B, C2C), relatam a evolução do comércio


32

eletrônico mundial, as recentes alterações dos cenários das operações de

varejo com o uso da tecnologia no processo de vendas e distribuição bem

como os benefícios para as empresas que podem ganhar maior

competitividade ao focar os aspectos da qualidade do serviço de comércio

eletrônico.

Quadro 2.1.3 – As quatro ―eras‖ da qualidade. (Fonte: GARVIN, 2002).

Identificação de Características

As Quatro ―Eras‖ da Qualidade

Inspeção Controle

Estatístico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gestão da Qualidade Total

Preocupação básica

Verificação Controle Coordenação Impacto estratégico

Visão da qualidade Um problema a ser resolvido

Um problema a ser resolvido

Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente.

Uma oportunidade de concorrência.

Ênfase Uniformidade do produto

Uniformidade do produto com menos inspeção

Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, para impedir falhas de qualidade.

As necessidades de mercado e do consumidor.

Métodos Instrumento de medição

Instrumentos e técnicas estatísticas

Programas e sistemas.

Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização.

Papel dos profissionais da qualidade

Inspeção, classificação, contagem e avaliação.

Solução de problemas e a aplicação de métodos estatísticos

Mensuração da qualidade, planejamento da qualidade e projeto de programas.

Estabelecimento de objetivos, educação e treinamento, trabalho consultivo com outros departamentos e delineamento de programas.

Quem é o responsável pela qualidade?

O departamento de inspeção

Os departamentos de produção e engenharia

Todos os departamentos, embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade.

Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança.

Orientação e abordagem

Inspecionar a qualidade

Controlar a qualidade

Construir a qualidade

Gerenciar a qualidade


33

2.1.2 A Visão dos Especialistas da Qualidade

Ao longo dos anos, o modelo de Gestão a Qualidade recebeu

contribuições de diversos autores, e W. Edwards Deming, Kaoru Ishikawa,

Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Philip Crosby são considerados

percussores e renomadas autoridades reconhecidas internacionalmente no

que diz respeito à qualidade.

Por essa razão, são apresentadas as filosofias da qualidade referentes

a cada autor, comparando suas abordagens e obtendo uma visão dos

especialistas sobre a qualidade de serviços nos dados do Quadro 2.1.4.

Quadro 2.1.4 – A visão dos especialistas da qualidade. (Fonte: NÓBREGA, 1997)

Quadro 2.1.4 (continua)

JURAN DEMING FEIGENBAUM CROSBY ISHIKAWA

Conceito

de serviço

Atividade de não manufatura que se caracterizem como indústrias (mineração, agricultura, etc)

Atividades como hotéis, restaurantes bancos, serviços médicos, financeiros, públicos, educacionais.

Relaciona atividades como saúde, educação, correios, alimentação, etc

Atividades tradicionalmente tidas como serviços: saúde, financeiros, transportes, lazer.

Toda transação comercial que envolva prioritariamente o mercado, transporte, governo, vendas, saúde, energia.

Qualidade

de serviço

Características como: psicólogas, contratuais, baseadas no tempo, éticas e tecnológicas.

Características de Qualidade tão fáceis de mensurar quanto um produto manufaturado. Taxas de não conformidade, só que apresentam reação mais rápida.

Satisfação das necessidades do cliente, enfatizando, sobretudo a confiabilidade e garantia dos serviços fornecidos.

Definindo de maneira análoga a bens: conformidade com os requisitos.

Oferecimento de benefícios aos consumidores, transportando o relacionamento com o público em verdadeiro desafio.

Padroni-

zação

Padrões de produtividade, integridade, previsibilidade e satisfação das pessoas. Os padrões devem constituir dados e não ser demasiadamente rígidos.

Padrões de atendimento das características de processos intermediários.

Estabelecimentos de padrões para as características de serviços e procedimentos documentados dos processos.

Estabelece como padrões a conformidade dos requisitos para satisfazer o cliente, e o padrão de desempenho zero-defeito.

Abordagem gerencia para acompanhamento de todas as atividades da área comercial. Manutenção e aperfeiçoamento dos padrões.


34

Quadro 2.1.4 (continuação)

2.1.3 O Fator Humano na Gestão da Qualidade

Paladini (2004) ressalta a relevância da contribuição oferecida pela

mão-de-obra no processo produtivo, destacando que, embora esse fator

exija um maior investimento por parte da empresa, haverá, também, um

maior retorno em termos de contribuição para a produção da qualidade.

Sobre o fator humano na Gestão da Qualidade, Albrecht (2002)

reconhece que é necessário investir em treinamento dos funcionários, pois

gera desenvolvimento do ―produto funcionário‖ e pode ser uma alternativa

fundamental para solução dos problemas da empresa em relação ao serviço

prestado ao cliente. Para o alcance da qualidade, o fator humano é vital

para que haja uma reação emocional negativa, por conta do empregado ao

se relacionar com o cliente nos momentos da verdade, prejudicando a visão

da qualidade pelo cliente. Isso nos induz ao pensamento de que, ao

Apectos

humanos

Capacitação de pessoal para planejar em unir a qualidade e resolução de problemas.

Forte ênfase na gerência e elevação da competência das pessoas.

Capacitação do pessoal técnico para estruturar o sistema.

Participação e motivação dos envolvidos.

Auto-desenvolvimento das pessoas como requisito indispensável para garantia da qualidade.

Sistema de

Qualidade

Ênfase no planejamento da qualidade desde o projeto do serviço, identificação de características mensuráveis, implantação de controle decorrente de processo e aperfeiçoamento contínuo. Utilização da qualidade.

Forte ênfase no controle durante o processo, através do estabelecimento de características do serviço e seu acompanhamento via resultados estatísticos.

Princípios, abordagem e tecnologias do sistema de qualidade total de manufatura, através dos padrões e procedimentos escritos. Um sistema de informações estruturado para seu acompanha-mento.

Ênfase em procedimentos para prevenção de defeitos e correção de desvios. Acompanhamento do cálculo de custos de a falta de qualidade.

Aplicação dos procedimentos gerais de TQC com forte envolvimento de dados na empresa e de uma grande ênfase na educação e treinamento. Uma abordagem de mudança comportamental por parte do pessoal da área comercial nas fases do projeto, vendas e pós-vendas.


35

contrário, uma reação emocional positiva produzirá uma alavancagem na

qualidade.

A respeito desse assunto, Heskett et al. apud Correa e Caon (2002)

propõem um modelo de inter-relações, que denominam cadeia de serviços-

lucro, que funciona conforme a Figura 2.1.2:

Satisfação e fidelidade do funcionário

Valor criado e entregue ao cliente

Satisfação e fidelidade do cliente

Lucratividade da operação de serviço

Figura 2.1.2 – Cadeia serviços-lucro (Fonte: CORREA e CAON, 2002).

No modelo da Figura 2.1.2, Correa e Caon (2002) esclarecem que a

organização prestadora de serviço visa, à lucratividade conseguida por meio

da obtenção de clientes mais satisfeitos (fidelização). Mas é necessário que

seja criado e entregue valor ao cliente e esse valor deve ser capaz de

superar as expectativas do mesmo, sendo o recurso humano essencial para

criação do valor em níveis requeridos pelo cliente.

Para Correa e Caon (2002), seria muito difícil que funcionários

insatisfeitos conseguissem criar valor para tornar os clientes mais

satisfeitos.

Os objetivos da qualidade pressupõem a fixação de um alvo e o

movimento para alcançá-lo, conforme esclarece Paladini (1995), nesse

sentido, os objetivos da Qualidade Total podem variar um pouco em sua

formulação.

Cullen & Hollingum (1987) consideram que o objetivo central da

Qualidade Total é eliminar desperdícios pela minimização de variações


36

ocorridas no processo produtivo; Tenner & Detoro (1992) afirmam que o

objetivo central de qualidade é a melhoria contínua. Esses objetivos podem

ser considerados corretos e são partes do esforço para obtenção da

Qualidade Total.

Para isso, os projetos de mudança das empresas rumo à qualidade e

competitividade devem contemplar uma integração entre as mudanças

estruturais e humanas, em busca de re-significação do trabalho humano e

do alcance social da organização, conforme defende Martino (2004), como

proporcionar bens e serviços, criar empregos e melhorar a qualidade de

vida.

2.1.4 Normas ISO 9000

Conforme relatos de Oliveira & Melhado (2004) a International

Organization for Standartization (ISO) é uma entidade não-governamental,

criada em 1947, com sede em Genebra, na Suíça, e seu objetivo é

promover o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas

com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de

serviços, bem como desenvolver a cooperação nas esferas intelectuais,

científicas, tecnológicas e de atividade econômica.

Na continuidade do assunto, Oliveira & Melhado (2004) esclarecem

que os membros que compõem a ISO, são os representantes das entidades

máximas de normalização nos respectivos países associados, como o ANSI

(American National Standards Institute), nos Estados Unidos da América;

BSI (British Standards Institute), na Inglaterra; DIN (Deutsches Institut für

Normung), na Alemanha; e o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia,

Normalização e Qualidade Industrial), no Brasil.

As normas ISO da série 9000 para organização de gestão da

qualidade surgiram, em 1987. No Brasil, a ABNT (Associação Brasileira de

Normas Técnicas) chancela a série de normas ISO 9000, sob a sigla NBR


37

ISO 9000, compreendendo basicamente três documentos, conforme

mostrado nos dados do Quadro 2.1.5.

Quadro 2.1.5 – Norma ISO 9000:2000. (Fonte: MAXIMIANO, 2006).

NORMA IDENTIFICAÇÃO ESCOPO PRINCIPAL

ISO 9000:2005 Sistemas de Administração da Qualidade – Fundamentos e vocabulário.

Fornece um ponto de partida para compreender os padrões e define os termos e conceitos fundamentais usados na família ISO 9000, necessários para evitar seu emprego incorreto.

ISO 9001:2008 Sistemas de Administração da Qualidade – Requisitos.

Padrão dos requisitos usados para avaliar a capacidade de atendimento aos requisitos estabelecidos pelo cliente e pela legislação, de forma a obter a satisfação do cliente.

ISO 9004:2000 Sistemas de Administração da Qualidade – Diretrizes para o aprimoramento do desempenho.

Padrão de diretrizes que fornece orientação para o aprimoramento contínuo de seu sistema de administração da qualidade, de forma a atender a todas as partes interessadas por meio da satisfação permanente do consumidor.

2.2.5 A Evolução da Qualidade no Brasil

Conforme Barçante (1998), a partir de 1990, o movimento em prol da

Qualidade no Brasil obteve um crescimento avassalador, comparado à

década de 1980, em que foram lançadas as bases do movimento. Na

tentativa de demonstrar o que aconteceu de mais relevante na história da

qualidade brasileira nos últimos anos, apresenta-se o Quadro 2.1.6:

Quadro 2.1.6 – Movimento da qualidade no Brasil. (Fonte: BARÇANTE, 1998;

BUENO, 2003; PNQ, 2010)

ANO EVENTO

1876 Criação do Instituto Nacional de Pesos e Medidas – INPM, RJ.

1922 Criação do Instituto Nacional de Tecnologia – INT, RJ.

1930 Criação do Instituto de Pesquisa Tecnológica – IPT, SP.

1940 Criação da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, em 28/09/40, RJ.

1973 Criação do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial-INMETRO, em substituição ao INPM, RJ

1974 Criação da Fundação Christiano Ottoni, ligada UFMG, BH.

1978 Criação do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear-IBQN, RJ. Enviada ao Japão a primeira turma de brasileiros para ser treinada pela Japanese Union of Scientist and Engineers- JUSE.



38


1981 Criação da Associação Mineira de Círculos de Controle da Qualidade - AMCCQ,MG.

1982 Ishikawa ministra uma série de palestras a executivos brasileiros.

1983 Feigenbaum ministra uma série de palestras para executivos brasileiros. Realizado o I Seminário da garantia da Qualidade do Instituto Brasileiro do Petróleo- IBP,SP.

1985 Crosby ministra uma série de palestras a executivos brasileiros.

1986 Deming ministra uma série de palestras para executivos brasileiros. Lançado, pelo governo, o Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade – PEGQ.

1987 Criado o curso de pós-graduação lato sensu em Controle de Qualidade, na Universidade Católica de Petrópolis, RJ.

1988 Criação da subárea de mestrado Qualidade Industrial do Programa de Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ, e inicio da primeira turma.

1989 Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil. Criada a marca em conformidade com o INMETRO.

1990 Lançado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade –PBQP. Instituído o mês de novembro como sendo o Mês da Qualidade. Promulgado o Código de Proteção e Defesa do Consumidor. Lei n 8078 de 11/09/90. Realizado o Congresso Internacional de Normatização e Qualidade da ABNT, São Paulo, SP. Lançado pela presidência da VARIG, o Processo TQC – Compromisso VARIG com a Qualidade. Lançada a série de normas NBR- 19000, tradução da série ISO 9000, pela ABNT.

1991 Realizado o I Congresso Brasileiro de Qualidade e produtividade da UBQ- I CBQP, Vitória, ES. Publicação de um dos primeiros trabalhos no mundo (British Deming Association) sobre os Princípios aplicados à Educação: Deming vai à escola (anais do I Congresso Brasileiro de Qualidade & produtividade, UBQ (1991). Criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade-FPNQ

1992 Criação do Comitê da Qualidade – CB 25, da ABNT. Realizado o II CBQO da UBQ, Rio de Janeiro, RJ.

1993 Realizado o III CBQP da UBQ, Gramado, RS. Concedido o PNQ, na categoria indústria, à Xerox.

1994 Publicada a nova série de normas ISO 9000 (1ª revisão). Realizado o IV CBQP da UBQ, Belo Horizonte, MG. Concedido o PNQ, na categoria serviços, ao Citibank.

1995 Realizado o V CBQP da UBQ, Curitiba, PR. Concedido o PNQ à Serasa, primeira empresa nacional a recebê-lo, na categoria serviços.

1996 Emitido o milésimo certificado ISO 9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro. Defendida e registrada a 42ª tese de mestrado em Qualidade na CPPE/UFRJ. Realizado o VI CBQP da UBQ, Salvador, BA. Concedido o PNQ à Alcoa Alumínio S/A- Poços de Caldas, na categoria industria.



39


1997 Concedido o PNQ ao Citibank Corporate Banking , na categoria "Prestadoras de Serviços" .Copesul Companhia Petroquímica do Sul na categoria "Manufaturas" Weg Motores Ltda. na categoria "Manufaturas".

1998 Concedido o PNQ a Siemens Divisão Telecomunicações ,na categoria "Manufaturas".

1999 Concedido o PNQ a Caterpillar Brasil Ltda., na categoria "Manufaturas". Cetrel S.A. - Empresa de Proteção Ambiental.

2000 Publicada a nova série de normas ISO 9000. (2ª revisão) Concedido o PNQ a SERASA Centralização de Serviços dos Bancos S/A ,na categoria "Grandes Empresas".

2001 Concedido o PNQ à Bahia Celulose S/A – Premiada na categoria Grandes Empresas.

2002 Concedido o PNQ à Gerdau AFP, Politeno e Santa Casa de Porto Alegre. Entre as três premiadas deste ano, pela primeira vez o Premio Nacional de Qualidade é concedido a uma candidata da categoria Organizações sem Fins Lucrativos.

2003 Concedido o PNQ à Politeno e a Cetrel.

2004 Concedido o PNQ à mineira Belgo Juiz de Fora.

2005 Concedido o PNQ à Petroquímica União e CPFL Paulista – categoria Grandes Empresas; SERASA S/A e Suzano Petroquímica – Polibrasil - categoria de Médias Empresas.

2006 Concedido o PNQ à Belgo Siderúrgica S/A – Usina de Monlevade - categoria Grandes Empresas.

2007 Concedido o PNQ à Albras Alumínio Brasileiro S.A., Gerdau Aços Longos S.A. – Unidade Gerdau Riograndense, Promon S.A, Fras-le S.A - categoria Grandes Empresas.

2008 Concedido o PNQ à CPFL Paulista, Suzano Papel e Celulose - categoria Grandes Empresas.

2009 Concedido o PNQ à AES Eletropaulo, Brasal Refrigerantes, CPFL Piratininga, Volvo Caminhões.

2.2 Serviços – conceitos e definições

Definir serviços não é uma tarefa tão fácil como aparenta, levando-se

em conta os desafios para apresentar um exemplo claro de um serviço puro

ou de manufatura de um bem isento de serviço associado.

Lovelock & Wright (2005) definem serviço como um ato de

desempenho oferecido por uma parte a outra, criando benefícios para


40

clientes por meio de uma mudança desejada no – ou em nome do –

destinatário.

Hill (1977) define serviço como uma relação em torno de uma

operação denominada mudança de condição, em que existe um resultado

gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente e por atividades

internas do fornecedor para atender as necessidades do cliente.

Fitzsimmons & Fitzsimmons (2005) esclarecem a respeito da

importância dos serviços e induzem à reflexão de que não existem produtos

sem serviços e serviços sem produtos, e as organizações apresentam uma

dicotomia entre as operações de atendimento, que embutem a interação

com o cliente, de apoio ou retaguarda, feita pela parte interna da

organização.

Esses autores , Fitzsimmons & Fitzsimmons (2005), asseguram que a

compra de um produto é acompanhada por um serviço de apoio, por

exemplo, instalação, e a compra de um serviço inclui mercadorias, a

exemplo do caso de um restaurante. Cada compra é composta de um

pacote de serviços definido por um conjunto de bens e serviços em

proporções variadas oferecidas em um ambiente.

Gianesi & Corrêa (1996) ressaltam que o pacote de serviços pode ser

composto por uma desagregação do serviço em componentes que o

formam:

Instalações de apoio – recursos físicos, instalações e

equipamentos necessários à prestação do serviço;

Bens facilitadores – materiais que são consumidos, adquiridos

ou fornecidos ao consumidor;

Serviço explícito – benefícios que são percebidos pelos sentidos

e considerados como características essenciais:


41

Serviço implícito – benefícios psicológicos ou características

acessórias do serviço.

Sasser et al. (1978) apud Gianesi & Corrêa (1996); Fitzsimmons &

Fitzsimmons (2005) ressaltam a proporção e predominância de produtos e

serviços que formam o pacote de serviços, conforme ilustrado na Figura

2.2.1:

Figura 2.2.1– O contínuo entre produtos e serviços. (Fonte: SASSER et.al. (1978) apud GIANESI & CORRÊA (1996); FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, (2005)).

Além disso, as operações de serviços podem ser dividas em front

office (linha de frente) e back room (retaguarda), conforme observado na

Figura 2.2.2, por meio de um exemplo.

CL I ENT E

Front office (linha de frente)

alto contato com o cliente

incerteza

variabilidade

difícil controle

Salão de restaurante

Back room (retaguarda)

baixo contato com o cliente

previsibilidade

padronização

melhor controle

Cozinha do restaurante

Sistema de Operações de Serviço

Figura 2.2.2 – Operações de serviços divididas entre front office e back room. (Fonte: GIANESI & CORRÊA, 1996).


42

Na Figura 2.2.2, segundo os autores, dependendo da dimensão do

grau de participação do cliente no processo, quase todas as atividades são

executadas pelo cliente, cabendo ao servidor apenas a preparação. Essa

condição pode ser vista como uma sequência de transações entre o serviço

total, que são as atividades executadas pelo servidor, seja em front office ou

back room.

2.2.2 Características dos Serviços

Discorrer sobre as diferenças que existem nas características dos

processos produtivos da operação de manufatura e de serviços tem sido de

extrema relevância e executada por diversos autores. Rotondaro & Carvalho

(2005) ressaltam as principais características atribuídas aos serviços:

Intangibilidade: abstração dos serviços, ou seja, o principal beneficio

oferecido ao cliente não é uma mercadoria física.

Heterogeneidade: os serviços são caracterizados pela realização de

tarefas com base no relacionamento entre as pessoas.

Trabalho não-armazenável: o serviço é realizado e entregue no

mesmo momento, por isso não é possível usar o conceito de

estoque em serviços.

Necessidade da participação do cliente: os serviços, necessitam da

presença do cliente para sua produção.

Simultaneidade: os serviços são com frequência produzidos

simultaneamente com seu consumo.

Qualidade: nos serviços, o consumidor, participa da operação de

produção dos serviços e não julga apenas seu resultado, mas

também os aspectos de sua produção.

Moreira (2008) resume as principais características que diferenciam

uma empresa industrial e de serviços, conforme os dados do Quadro 2.2.1,

onde:


43

Quadro 2.2.1 – Diferenças entre empresas industriais e serviços. (Fonte: MOREIRA, 2008).

Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços

Característica Indústrias Empresas de serviços

Produto Físico Intangível

Estoques Comuns Impossíveis

Padronização dos insumos Comum Difícil

Influência da mão-de-obra Média/Pequena Grande

Padronização dos produtos Comum Difícil

Semelhantemente, Gianesi & Corrêa (1996) mencionam que as

principais características das operações de serviços são:

a intangibilidade dos serviços;

a necessidade da presença do cliente ou um bem de sua

propriedade;

o fato de que, geralmente, os serviços são produzidos e

consumidos de modo simultâneo.

Segundo Lovelock & Wright (2005), as diferenças básicas entre bens e

serviços seriam:

os clientes não obtêm propriedade sobre os serviços;

os produtos dos serviços são realizações intangíveis;

há maior envolvimento dos clientes no processo de produção;

outras pessoas podem fazer parte do produto;

há maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais;

muitos serviços são de difícil avaliação pelos clientes;

normalmente há uma ausência de estoques;

o fator tempo é relativamente mais importante;

os sistemas de entrega podem envolver canais eletrônicos e

físicos.


44

Diante dos esclarecimentos dos autores Rotondaro & Carvalho (2005);

Gianesi & Corrêa (1996); Lovelock & Wright (2005); e, Moreira (2008),

propõe-se o Quadro 2.2.2, onde se identifica de forma macro as diferenças

existentes nas características dos processos produtivos da operação de

manufatura e de serviços:

Quadro 2.2.2 – Diferenças nas características dos processos produtivos da operação de manufatura e serviços

Diferenças nas características dos processos produtivos da operação de manufatura e serviços

MANUFATURA SERVIÇOS

Tangível (físico) Intangível (não físico)

Cliente não toma parte no processo Cliente participa no processo

Estoques são comuns Impossível ser estocado

Itens produzidos e consumidos em tempos e locais diferentes

Produção e consumo simultâneos, em geral, no mesmo local.

Comum a padronização dos insumos Difícil padronização dos insumos

Média ou pequena influência de mão-de-obra

Grande influência de mão-de-obra

Comum a padronização dos produtos Difícil padronização dos produtos

2.2.3 Tipologia dos Serviços

Diversas definições são encontradas sobre como chegar a uma

classificação, em relação ao tipo de serviço apropriada para as

organizações.

Silvestro et al. (1992), apud Gianesi & Corrêa (1996), são considerados

pioneiros no assunto e propõem a utilização de seis dimensões, na busca

da classificação dos processos de serviços:

foco de pessoas e equipamentos;

grau de contato com o cliente;

grau de personalização do serviço;

grau de julgamento pessoal dos funcionários;


45

foco no produto ou no processo; e

front office e back room como fonte de valor adicionado.

Segundo esses autores, existem três grandes categorias para

classificar os processos de serviços, definidos como serviços profissionais,

loja de serviços e serviços de massa:

Serviços profissionais: são definidos como alto contato com os

clientes, despendendo um tempo considerável no processo de

prestação do serviço, atendem a um número limitado de clientes

(volume baixo) e de forma personalizada, proporcionando altos

níveis de customização (variedade alta), o processo de serviço é

adaptável para atender as necessidades individuais dos

clientes, podendo ocorrer nas instalações do cliente. Envolvem

organizações, como projetos de engenharia e arquitetura,

médicos, assistência jurídica, consultorias, etc;

Loja de serviços: são processos de nível intermediário de

contato com o cliente, estão entre padronização e

customização. Os volumes e clientes atendidos e as

combinações de valor das atividades da linha de frente (front

office) e da retaguarda (back room) são intermediários entre os

serviços profissionais e os de massa. Envolvem organizações

como bancos, restaurantes, hospitais, loja de varejo, etc;

Serviços de massa: compreendem transações com muitos

clientes (alto volume), envolvendo tempo de contato limitado ou

relativamente baixo, com pouca personalização e alta

padronização na prestação do serviço (baixa variedade),

baseados em equipamentos e orientados para o produto, com

maior parte do valor adicionada no escritório de retaguarda

(back room) com pouca atividade de julgamento exercida pelo

pessoal de linha de frente (front office), o pessoal empregado

não apresenta alto nível de qualificação, efetuando tarefas e


46

procedimentos prescritos. Como exemplos, o transporte

coletivo, a telefonia, etc.

A Figura 2.2.3 esboça a classificação dos processos de serviços.

Figura 2.2.3 – Classificação dos processos de serviços. (Fonte: SILVESTRO et al, 1992 apud GIANESI & CORRÊA, 1996; ROTONDARO & CARVALHO, 2005).

Rotondaro & Carvalho (2005) comentam que os serviços profissionais

têm maior ênfase nas atividades de linha de frente, enquanto os de massa

enfatizam a retaguarda, sendo as lojas de serviços balanceadas quanto a

esse aspecto.

Uma outra classificação interessante é aquela proposta por Cooke

(2000), adaptada da proposta anterior de Silvestro et al. (1992) apud

Gianesi & Correa (1996), que considera:

A. Qual a ênfase do contato do consumidor: há ênfase no contato

com pessoas ou ênfase no contato com bens facilitadores

(equipamentos, instalações); e

B. Onde o principal valor é agregado: efetuado na presença do

consumidor (ênfase no front-office, ou seja, nas operações de


47

atendimento) ou isolado do consumidor (ênfase no back-office,

ou seja, nas operações de suporte).

Os dados do Quadro 2.2.3 apresentam a classificação de Cooke

(2000) que acrescenta um diferencial à classificação proposta anteriormente

por Silvestro et al. (1992) apud Gianesi & Correa (1996), obtendo a inclusão

de graus híbridos (intermediários) entre os extremos de cada dimensão.

Quadro 2.2.3 – Classes de serviços. (Fonte: COOKE, 2000)

Na presença do consumidor (ênfase no front-office, ou seja, nas operações de atendimento)

Híbrido (ênfase tanto no front-office, como no back-office)

Isolado do consumidor (ênfase no back-office, ou seja, nas operações de suporte)

Assistência técnica a domicílio, Jardinagem, Vigilância, Professor particular.

Consultores, Advogados, Arquitetos, Agência de Propaganda.

Escritório de contabilidade, Corretores, Recrutamento de executivos.

Assistência técnica, Lavanderias, Sapatarias.

Consultório Médico, Consultório Dentário, Táxi, Escolas Companhia aérea, Hospitais.

Cinema, Lava rápido automatizado, Máquinas de vendas de produtos, Transporte urbano.

Banco por computador, Venda pela internet, Projeto auxiliado por computador.

Restaurantes, Hotéis, Locadoras de equipamentos, varejo em geral, Bancos.

Desenvolvimento de software, instalação de redes de computadores.

Pessoas Híbrido (pessoas e

bens facilitadores)

Bens facilitadores (equipamentos e

instalações)

Ênfase do contato do consumidor

A

B

Onde o principal valor é

agregado

2.2.4 A Importância dos Serviços na Economia

Lovelock & Wright (2005) afirmam que somos consumidores diários

de vários tipos serviços. O movimento deste setor, crescente ano após ano,

impulsiona a economia no Brasil e no mundo, correspondendo a uma

parcela significativa do Produto Interno Bruto (PIB) de vários países.

Segundo esses autores, o tamanho dessa parcela no Brasil é superior a

50% do Produto Interno Bruto (PIB) e o setor de serviços emprega mais da

metade da mão-de-obra em muitas nações da América Latina e Caribe.


48

Rotondaro & Carvalho (2005) compartilham do declarado por

Lovelock & Wright (2005), e em relação ao Brasil, a participação dos

serviços sobre o Produto Interno Bruto (PIB) é 52,3%.

A respeito desse assunto, Corrêa & Caon (2002) ressaltam que os

principais fatores responsáveis pelo crescimento de empregos em serviços

no mundo são de ordem político-social e tecnológica, destacando-se:

urbanização: torna necessários diversos serviços essenciais .

Exemplos: segurança e transporte urbano;

mudanças demográficas: aumentam a quantidade de crianças

e/ou idosos, que consomem maior variedade de serviços.

Exemplos: educação, entretenimento e saúde.

mudanças socioeconômicas: aumento da participação da

mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo

pessoal. Exemplos: serviços domésticos, transporte escolar

dos filhos, creches e outros prestados por terceiros;

aumento da sofisticação dos consumidores: leva a

necessidades mais amplas de serviços. Exemplos:

acompanhamento psicológico, personal trainers e consultores

de estilo.

mudanças tecnológicas: têm aumentado a qualidade dos

serviços (avanços dos computadores e das televisões), ou

ainda, criados serviços completamente novos (bancos

eletrônicos) ou as informações e serviços por Internet (reserva

e emissões de passagens aéreas, download de músicas,

jogos, livros, cursos de educação a distância).

Na continuidade dos estudos, Lovelock & Wright (2005) assinalam

que, na maioria dos países, o setor dos serviços na economia é muito

diversificado, incluindo uma ampla lista de atividades diferentes, variando

desde empreendimentos gigantescos, que operam em uma base global, até

pequenas empresas, que atendem uma única cidade ou bairro.


49

Corrêa & Caon (2002) opinam que a participação do número de

empresas de serviços em atividade no ano 2000, no Brasil, tem

testemunhado um crescente ingresso de grandes empresas multinacionais,

como grandes cadeias de hotéis, gerando um crescimento do setor,

comentando a importância de se desenvolverem, conceitos e técnicas de

administração para operações de serviços.

2.2.5 A Qualidade em Serviços

Muitos pesquisadores acreditam que as percepções dos clientes

sobre a qualidade baseiam-se em avaliações cognitivas de longo prazo

sobre a entrega de serviço de uma empresa, ao passo que a satisfação do

cliente é uma reação emocional de curto prazo a uma experiência específica

de serviço, conforme afirmam Fitzsimmons & Fitzsimmons (2005).

Para esses autores, os clientes avaliam seus níveis de satisfação ou

insatisfação depois de cada encontro e utilizam essa informação para

atualizar suas percepções da qualidade do serviço. Quando se trata de

serviços que nunca consumiram, as pessoas, muitas vezes, baseiam seus

julgamentos de qualidade na palavra de conhecidos ou na campanha de

propaganda da empresa. Entretanto, os clientes devem de fato experimentar

um serviço antes de poderem ficar satisfeitos ou insatisfeitos.

Zeithaml et al. (1990) identificam alguns fatores que influenciam a

formação das expectativas dos clientes em relação ao serviço a ser

prestado:

Comunicação ―oral‖: representa as recomendações que os clientes

recebem de terceiros para buscar pistas da qualidade de serviço;

caracteriza-se como uma ferramenta importante e pode trabalhar

tanto positiva como negativamente (importante citar que, infelizmente

para os fornecedores, é mais eficaz quando o trabalho é contra).

Necessidades e desejos pessoais: principal fator formador de

experiências do cliente, que procura um prestador de serviços na


50

esperança de que suas necessidades sejam satisfeitas e seus

desejos atendidos. Existem situações em que a necessidade do

cliente entra em conflito com seu desejo, em razão de uma lacuna

entre os níveis de conhecimento do processo de prestação do

serviço, entre o cliente e o prestador.

Experiência anterior: experiências passadas influenciam o grau de

expectativa que o cliente tem ao procurar um prestador de serviços.

Um cliente, ao ser ―encantado‖, tenderá a elevar suas expectativas

para a próxima vez que procurar o prestador. É conveniente que o

prestador possa manter o ―encantamento‖ e isso se dê de forma a

que sempre possa elevar-se ao grau de percepção do cliente.

Comunicação externa: inclui todo tipo de comunicação, tanto da

própria organização como de órgãos externos (rádios, site da

Internet, televisão). Esses fatores tendem a ter alguma influência

sobre o grau de expectativa do cliente e devem ser controlados pelo

prestador de serviços, que deve ter o cuidado para não elevar a

expectativa do cliente em um nível que não possa ser atingido, ou

criar uma expectativa baixa, que diminua a probabilidade do cliente

ser atraído para o serviço. A melhor opção é ajustar as capacidades

do prestador de serviços ao nível de expectativa do cliente.

Preço: o cliente estabelece em sua mente uma espécie de correlação

entre o preço cobrado e a qualidade esperada do serviço. O preço é

um aspecto que pode ser objetivamente avaliado (de acordo com a

sequência de ranking de preço), classificado (baseando-se nas

expectativas, a ―qualidade esperada‖) e comparado (se é caro, é

bom). Isso funciona no sentido de que o preço mais alto poderá

aumentar a expectativa do cliente quanto ao serviço.

Para tanto, a Figura 2.2.4 representa os fatores influenciadores da

formação da expectativa do cliente:


51

Figura 2.2.4 – Fatores influenciadores da expectativa do cliente. (Fonte: Adaptado ZEITHAML et al, 1990).

Para Albrecht (2002) qualquer instante em que o cliente entra em

contato com algum aspecto da organização e obtém uma impressão da

qualidade de seus serviços, é considerado uma hora da verdade1, e as

diversas horas da verdade delimitam a satisfação ou insatisfação do cliente.

Diante do proposto, Albrecht (2002) instituiu o ciclo de serviço, que

considera útil para ajudar as pessoas a mudarem seus pontos de vista na

busca da compreensão da realidade da experiência do cliente. O ciclo de

serviços é a cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa, à medida

que experimenta o serviço prestado. Ele raramente pensa em termos de

departamentos ou especialidades. O cliente pensa em ter sua necessidade

satisfeita e, também, que haja por parte do prestador do serviço a iniciativa

para atendê-lo. Um único contato desastroso nesse processo poderá

comprometer todo o ciclo.

Parasuraman et al. (1988) criaram uma escala (SERVQUAL) para a

avaliação da qualidade de serviços baseada nas seguintes categorizações:

Confiabilidade: é a capacidade de prestar o serviço prometido

com confiança e exatidão;

Responsabilidade: é a disposição para auxiliar e servir os

clientes e fornecer o serviço prontamente.

Segurança: é o conhecimento dos funcionários, bem como sua

capacidade de transmitir confiança e confidencialidade.

1 Utiliza-se também, em referência, a expressão - momento da verdade.

Necessidades Desejos Experiência

passada

Comunicação

―oral‖

Comunicação externa

Preço

Expectativa do cliente


52

Empatia: envolve cortesia, demonstração de interesse e

atenção personalizada ao cliente.

Tangibilidade: é a aparência das instalações físicas,

equipamentos, pessoal e materiais para comunicação.

Para esses autores, os clientes, que se baseiam na comparação

entre o serviço esperado e o percebido, utilizam essas cinco categorizações

para fazer julgamentos sobre a qualidade dos serviços.

Esses autores, propuseram um conjunto de dimensões da qualidade

de serviços, englobando:

Aspectos Tangíveis – Aparência física de instalações,

equipamentos, pessoas e materiais de comunicação.

Confiabilidade – Capacidade de prestar o serviço prometido de

forma confiável e precisa.

Responsabilidade – Disposição para ajudar o cliente e

proporcionar com presteza um serviço.

Competência – Habilidades específicas para desempenhar um

serviço.

Cortesia – Fineza, respeito, consideração e amabilidade no

contato pessoal.

Credibilidade – Confiança, credibilidade, honestidade e

integridade transmitidas pelo prestador do serviço.

Segurança – Ausência de risco, perigo ou dúvida.

Acesso – Proximidade e facilidade de contato.

Comunicação – Manter o cliente informado de forma

compreensível e escutá-lo.

Conhecimento do cliente – Esforço para saber e atender suas

necessidades.

Ao comparar a questão ―cliente externo x cliente interno‖, na sugestão

das dimensões da qualidade enfatizadas por Parasuraman et al. (1988),


53

pela sua própria configuração, sugerem um contexto está voltado ao cliente

externo, enquanto que no presente trabalho aplica-se a ênfase ao cliente

interno, podendo essas dimensões ser ou não contempladas em sua

totalidade.

Dentro desse contexto, por exemplo, pode-se aplicar a dimensão

cortesia, em que as atitudes como fineza, respeito, consideração e

amabilidade no contato pessoal são imperativos ao cliente externo e não, ao

cliente interno, que poderá ter respeito e consideração aos profissionais da

empresa, porém dificilmente tratará o profissional de maneira amável e/ou

com fineza.

Oliveira (2006) ilustra uma comparação entre as Dimensões da

Qualidade propostas por Parasuraman et al. (1988) e aquelas sugeridas por

Garvin (2002), apresentadas no Quadro 2.2.4 (válidas, em princípios para

produtos e serviços).

Quadro 2.2.4 – Comparação entre as dimensões de Parasuraman et al. (1988) e Garvin (2002). (Fonte: OLIVEIRA, 2006)

Dimensões da Qualidade aplicadas a Serviços

Parasuraman Garvin

Aspectos tangíveis Desempenho, Características, Confiabilidade, Estética e Qualidade Percebida.

Confiabilidade Confiabilidade e Qualidade Percebida.

Responsabilidade Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade Percebida.

Competência Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Atendimento e Qualidade Percebida.

Cortesia Característica e Qualidade Percebida.

Credibilidade Conformidade, Atendimento, Estética e Qualidade Percebida.

Segurança Desempenho, Conformidade, Durabilidade e Qualidade Percebida.

Acesso Qualidade Percebida

Comunicação Característica, Atendimento e Qualidade Percebida.

Conhecimento do cliente

Desempenho, Atendimento e Qualidade Percebida.


54

Oliveira (2006) indica que, (Quadro 2.1.2), a dimensão qualidade

percebida definida por Garvin (2002) enquadra-se em todas as

características das dimensões sugeridas por Parasuraman et al. (1988),

(Quadro 2.2.4), o que demonstra a preocupação do autor em considerar

esse aspecto da qualidade – percepção do cliente em relação à

diferenciação de produtos ou serviços – altamente relevante.

2.2.6 Conquista da Qualidade em Serviços

Os serviços podem ser considerados produtos intangíveis e

consumidos simultaneamente à sua produção, mas ainda existem

dificuldades para os fornecedores na avaliação desses serviços antes de

sua prestação. Diante desses pontos, desenvolveram-se ferramentas,

instrumentos, técnicas e controles na busca de entendimento e conquista da

qualidade em serviços.

A esse propósito, Zeithaml, Parasuraman & Berry (1990) propuseram

um interessante modelo que busca identificar os desvios (gap’s)

responsáveis pelo não oferecimento dos serviços conforme as expectativas

dos clientes. Os gap’s considerados no modelo são:

Gap 1: mede a diferença entre as expectativas dos clientes e

a percepção por parte da administração sobre essas

expectativas, com base em várias fontes (anúncios,

experiências anteriores com a empresa e concorrência,

necessidades pessoais e comunicação com amigos);

Gap 2: mede a percepção, pela gerência, das expectativas

dos clientes e a tradução dessas percepções em

especificações de qualidade do serviço;

Gap 3: mede a diferença entre o desempenho do serviço

especificado e o serviço efetivamente prestado pela

administração. Pode originar-se das falhas da equipe de

trabalho, seleção inadequada de funcionários, treinamento

inadequado e projeto inapropriado das tarefas;


55

Gap 4: mede a diferença entre as expectativas dos clientes de

um serviço anunciado, prometido, via anúncios em mídia e

outras comunicações realizadas pela empresa, e o serviço

executado, prestado na forma de promessas exageradas e

falta de informações fornecidas pelos funcionários da linha-de-

frente;

Gap 5: mede as diferenças entre a expectativa do serviço

esperado e o serviço percebido, depende do tamanho e da

direção das quatro GAP‘S associadas à prestação de serviços.

Resultado das demais GAP‘S e é, com base nelas, que o

cliente penaliza o prestador de serviço, seja não retornando,

seja propalando a má qualidade do serviço prestado.

A estrutura e os relacionamentos do modelo citado podem ser vistos

na Figura 2.2.5.

Propaganda

boca a boca

Necessidades

pessoais

Experiências

anteriores

Serviço esperado

Serviço percebido

Prestação do serviço (incluindo pré e

pós-contrato)

Tradução das percepções em especi-

ficações de qualidade do serviço

Percepções pela gerência das

expectativas dos clientes

Comunicações externas

com clientes

GAP 5

GAP 3

GAP 2

GAP 4

Fornecedor

GAP 1

Cliente

Figura 2.2.5 – Modelo para qualidade em serviços - SERVQUAL. (Fonte: PARASURAMAN et al., 1988).

Outros modelos para a avaliação e medição da qualidade em

serviços podem ser vistos em levantamentos feitos por Miguel et al. (2004) e

Salomi et al. (2005).


56

2.2.7 Satisfação do Cliente

Muitos autores dissertam sobre serviços baseados no atendimento

das necessidades e expectativas do consumidor externo à empresa e quais

as implicações ou problemas acarretados quando não são atendidas suas

exigências.

De acordo com Lovelock & Wright (2005), os clientes experimentam

vários níveis de satisfação ou descontentamento após cada experiência de

serviço, de acordo com a medida em que suas expectativas foram atendidas

ou ultrapassadas. Considerando-se que a satisfação é um estado

emocional, suas reações pós-compras podem envolver raiva, insatisfação,

irritação, indiferença ou alegria.

A respeito desse assunto, Gianesi & Corrêa (1996) acrescentam que:

―Pesquisas mostram que, em média um consumidor insatisfeito

depõe contra o serviço ou contra seu fornecedor a 10 outras

pessoas, enquanto um consumidor satisfeito recomenda o serviço

ou seu fornecedor a apenas 5 potenciais consumidores.‖ (Gianesi

& Corrêa, 1996, p. 73)

Lovelock & Wright (2005) alertam que clientes marginalmente

satisfeitos podem ser atraídos por concorrentes, ao contrário de um cliente

―encantado‖, que é mais tendente a permanecer fiel, apesar das ofertas

competitivas atraentes.

Lovelock & Wright (2005) afirmam, também, que a satisfação do

cliente desempenha um papel crítico em ramos competitivos, com uma

diferença enorme entre a fidelidade de clientes meramente satisfeitos e a de

clientes ―encantados‖.


57

2.2.8 As expectativas dos clientes

As principais atividades desenvolvidas pela Administração de

Materiais, dentro das empresas, são focadas com o objetivo de atender as

necessidades de seu consumidor interno (Produção) que

subsequentemente, atenderá ao consumidor externo.

Berry & Parasuraman (1991) afirmam que as expectativas do

consumidor desempenham um importante papel no processo de avaliação

do serviço, pois os consumidores avaliam a qualidade do serviço

comparando o que queriam, ou esperavam receber, com o que perceberam

ter recebido. Os autores consideram que a expectativa é usada como

modelo de comparação, a fim de apontar o que os consumidores crêem que

irão receber, como também o que gostariam de receber e definem que, as

expectativas dos consumidores ocorrem em dois níveis – adequado e

desejado, em que: a) nível adequado: o que o consumidor acha aceitável

receber; e, b) nível desejado: o que o consumidor gostaria de receber.

Ainda sobre o assunto, para Berry & Parasuraman (1991), os níveis

acima citados são separados por uma zona de tolerância, que é uma faixa

de desempenho de serviço que o consumidor considera satisfatória. Quando

o nível de desempenho está abaixo da zona de tolerância, gera frustrações

e diminuição da fidelidade do consumidor; quando o nível de desempenho

está acima da zona de tolerância, surpreende positivamente os

consumidores e reforça sua fidelidade – Figura 2.2.6.

Figura 2.2.6 – Níveis de expectativa, níveis de qualidade percebido e impacto na satisfação do consumidor. (Fonte: BERRY & PARASURAMAN, 1991).

Nível de Qualidade Percebido


Nível Desejado

Nível Adequado

Zona de

Tolerância

Nível de Expectativa Impactos na satisfação do Consumidor

Consumidor Mais do que Satisfeito

Consumidor Satisfeito

Consumidor Insatisfeito




58

Conforme demonstrado, neste capítulo, as necessidades e desejos,

experiências passadas, comunicação oral, comunicação externa e preço

são fatores que influenciam na formação da expectativa do consumidor.

Berry & Parasuraman (1991) sugerem uma relação de nove fatores que

exercem influências na formação da expectativa do consumidor, conforme

ilustra o Quadro 2.2.5:

Quadro 2.2.5 – Fatores que influenciam os níveis de expectativa e a zona de tolerância. (Fonte: BERRY & PARASURAMAN, 1991).

Intensificadores permanentes de serviços

Fatores que intensificam a sensibilidade dos consumidores de maneira permanente. Ex: avanços tecnológicos, inovação no serviço, expectativas dos consumidores.

Intensificadores transitórios de serviços

Fatores que aumentam a sensibilidade dos consumidores de maneira temporária. Ex: emergências pessoais, problemas com a execução do serviço inicial elevando as expectativas de reparação.

Necessidades Pessoais

Requerimentos individuais ditados por específicas características físicas, psicológicas, sociais e o recurso dos consumidores.

Alternativas de serviço percebidas

Percepções dos consumidores quanto ao grau de opções que estes têm para obter o serviço. O nível de expectativas pode abaixar se o consumidor não achar melhores alternativas de serviço. O nível de tolerância passará a ser maior.

Papel pessoal no serviço percebido

Percepções dos consumidores quanto ao grau como estes influenciam o nível de serviço que recebem. Ex: aluno de um curso (quanto ao aprendizado total-sua atenção e estudo), conserto de um carro (quão bem definidos foram os defeitos).

Promessas explícitas de serviço

Declarações da empresa sobre o serviço prestado ao consumidor. Ex: propagandas, pessoal de vendas, contratos.

Promessas implícitas de serviço

Dicas de serviço além das promessas explícitas que levam a dedução a respeito de como o serviço deveria ou será executado. Referem-se ao preço e outros tangíveis associados ao serviço que dão ―pistas‖ de como este será executado.

Comunicação ―oral‖

Afirmações feitas por outras partes, além da empresa sobre como o serviço será executado e entregue. Tais afirmações podem vir tanto de fontes pessoais como de experts. Ex: depoimentos de conhecidos, relatórios de experts sobre o serviço.

Experiência passada Prévia exposição do consumidor ao serviço, que é relevante ao serviço presente.

2.3. Administração de Materiais-Logística – conceitos e definições

Neste item, aborda-se um detalhado levantamento de seus conceitos

e das principais atividades envolvidas nesse processo, a Gestão de


59

Materiais, ressaltando a importância do serviço com a qualidade para

alcançar a satisfação do cliente, e a evolução da área.

Para as organizações, o objetivo da Administração de Materiais deve

ser o de prover o material certo, no local de operação certo, no instante

correto e em condições utilizáveis (qualidade), ao custo mínimo, conforme

define Ballou (1993). Consequentemente, gera-se um ganho em

produtividade decorrente dessa condição.

Segundo Krajewski & Ritzman (1990), a importância da administração

de materiais não é somente para os segmentos industriais, em que, em

1987, foram investidos em estoques, na economia norte-americana, perto

de um trilhão de dólares em segmentos diversos, conforme demonstrado

nos dados da Tabela 2.3.1:

Percentual Valor (aproximado) Segmento

37% 370 bi US$ Indústria de Transformação

22% 220 bi US$ Comércio Varejista

21% 210 bi US$ Comércio Atacadista

12% 120 bi US$ Setor Agropecuário

8% 80 bi US$ Restantes da Economia

Tabela 2.3.1–Investimento em estoques na economia norte-americana, 1987.

(Fonte: KRAJEWSKI & RITZMAN, 1990).

Fundamentado na situação de que existe uma troca de capital – que

poderia ser investido em outras aplicações mais rentáveis – por materiais e

equipamentos destinados à manufatura de produtos para, por meio da

venda, gerar lucro, as organizações tendem a se preocupar em administrar

melhor os materiais.

Francischini (2002) define que a Administração de Materiais é:

―Atividade que planeja, executa e controla, nas condições

eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das


60

especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto

terminado ao cliente‖. (Francischini, 2002, p.5)

Para Francischini (2002), a Administração de Materiais tecnicamente

bem aparelhada é, sem dúvida, uma das condições fundamentais para o

equilíbrio econômico e financeiro de uma empresa; o tratamento adequado

do abastecimento, do planejamento e do reaproveitamento de materiais

contribui para a melhoria do resultado de qualquer organização.

Arnold (2006) explana que o conceito de Administração de Materiais

é baseado em um departamento responsável pelo fluxo de materiais

apoiado no fornecedor, passando pela produção até o consumidor. Esse

conceito é relativamente novo; se as empresas desejarem minimizar seus

custos totais, deverão efetuar tal fluxo.

A respeito do assunto, Ballou (1993) ressalta que só recentemente a

Administração de Materiais foi, de modo efetivo, integrada à Logística.

Assim, define Logística Empresarial como:

―A logística empresarial trata de todas as atividades de

movimentação e armazenagem, que facilitam a fluxo de produtos

desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de

consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam

os produtos em movimento, com o propósito de providenciar

níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.‖

(Ballou, 1993, p.24)

Conforme o referido autor assinala, a boa Administração de Materiais

significa coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de

operação, a fim de que as atividades primárias da Logística Empresarial

alcancem os objetivos logísticos de custo e nível de serviço.

Para Ballou (1993), as atividades primárias da Logística são

transporte, manutenção dos estoques e processamento de pedidos, assim:


61

Transportes: atividade mais importante, pois absorve, em

média de um a dois terços dos custos logísticos;

Manutenção dos estoques: para atingir um grau razoável de

disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que

agem como amortecedores entre a oferta e a demanda - o uso

extensivo do estoque resulta no fato de que, em média, é

responsável por um a dois terços dos custos logísticos;

Processamento de pedidos: sua importância deriva do fato de

ser um elemento crítico em termos de tempo necessário para

levar bens e serviços ao cliente; os custos tendem a serem

pequenos se comparados a outros dois aqui citados.

Para ilustrar como as informações acima se relacionam, Ballou (1993)

demonstra na Figura 2.3.1 que o tempo requerido para um cliente receber

um pedido depende do tempo necessário para entregar o pedido. A esse

relacionamento denomina ciclo crítico.

Figura 2.3.1 – Relação entre as três atividades logísticas primárias para atender o cliente – ciclo crítico. (Fonte: BALLOU, 1993).

Arnold (2006) informa que outros nomes podem ser atribuídos à

Administração de Materiais, como: Planejamento e Controle da Distribuição

e Administração da Logística.

O conceito de atividade logística é amplo, pode englobar desde

longas movimentações de materiais e produtos em um abrangente espaço


62

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE

Compensação das diferenças de ritmo entre fornecimento e

demanda de recursos materiais

geográfico, até a movimentação de materiais internos de uma planta fabril,

que mais se aproxima do conceito de Administração de Materiais que

interessa ao presente trabalho.

Slack et al. (2002) definem estoque como a acumulação armazenada

de recursos materiais em um sistema de transformação e ressaltam que os

estoques são custosos e, algumas vezes, empatam considerável quantidade

de capital; mantê-los representa riscos, como:

a) podem deteriorar;

b) tornar-se obsoletos ou perder-se;

c) ocupam espaço valioso.

A Figura 2.3.2 demonstra um sistema de planejamento e controle de

estoques, conforme Slack et al. (2002):

Figura 2.3.2 – Planejamento de controle de estoques. (Fonte: SLACK et al., 2002).

Corrêa, Gianesi & Caon (2007) descrevem que as principais razões

para o surgimento dos estoques são:

a impossibilidade ou inviabilidade de coordenar suprimento e

demanda;

a especulação com o próprio estoque;

a incerteza de provisões de suprimento e/ou demanda; e

preencher o “pipeline inventory” – canais de distribuição.

Fornecimento de produtos e serviços

Recursos de produção

Demanda de produtos e serviços

Consumidores da operação produtiva


63

Administrar essas variáveis é função da Administração de Materiais,

bem como decidir o que é mais compensador economicamente e sempre

que possível coordenar os processos de suprimento e consumo.

2.3.2 Gestão de Materiais

Simchi-Levi et.al. (2003) ressaltam a importância do gerenciamento

de estoques e a necessidade de coordenação das decisões de estoque e

das políticas de transporte e alertam que, infelizmente, gerenciar estoques

em cadeias de suprimentos complexas é uma tarefa difícil e pode ter um

impacto significativo no nível de serviço ao cliente e nos custos globais da

cadeia de suprimentos.

A Gestão de Materiais, segundo Slack et al. (2002), originou-se na

função de compras, em que as empresas compreenderam a importância de

integrar o fluxo de materiais e suas funções de suporte, tanto através do

negócio, como através do fornecimento aos clientes imediatos. Em uma

visão tradicional, os gerenciamentos dos elos de movimentação de materiais

da cadeia de fornecimento, tais como: compras, estoques, armazenagem e

distribuição, são controlados por pessoas diferentes, causando falta de

informação, apresentando alto nível de estoques com tempos longos de

movimentação e falta de sincronismo entre compras e vendas, tornando a

empresa inflexível para mudanças rápidas de produção.

Slack et al. (2002) indicam que Gestão de Materiais significa dar

responsabilidade por todo o fluxo de informações e materiais para uma só

parte da organização. Assim, torna-se possível a coordenação da

movimentação, oferecendo resposta à demanda, isto é, focando na

necessidade do cliente com estoques menores e cargas de máquina com

lotes pequenos, para processar em tempos curtos e poder modificar, em

caso de necessidade de re-programação, com custos menores, ou seja, a

empresa consegue produzir mais com menos custos.


64

Francischini (2002) define que a Gestão de Materiais é composta pela

atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e

econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações dos artigos a

comprar até a entrega do produto terminado no cliente.

Arnold (2006) considera que Administração de Materiais é uma

função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de

materiais, maximizando a utilização do uso dos recursos da empresa e

fornecendo o nível de serviço requerido pelo cliente. Esse conceito é

relativamente novo, se as empresas desejarem minimizar seus custos totais,

deverão efetuar tal fluxo.

Esses autores consideram a gestão de materiais como central e

incorporam a ela a responsabilidade de compras, estoque, logística e o bom

funcionamento do fluxo.

2.3.2 Administração de Materiais-Logística e suas atividades de apoio

Para Ballou (1993), apesar de transportes, manutenção de estoques

e processamento de pedidos serem os principais ingredientes que

contribuem para a disponibilidade e condição física de bens e serviços, há

uma série de atividades adicionais que apoiam essas atividades primárias.

Pozo (2004) compartilha desse pensamento e acrescenta que as

atividades consideradas de apoio são aquelas, adicionadas, que dão

suporte ao desempenho das atividades primárias, para que se possa ter

sucesso na empreitada organizacional, que é manter e criar clientes com

pleno atendimento do mercado e satisfação total do acionista em receber

seu lucro.

As atividades de apoio são: processo de armazenagem, manuseio de

materiais, embalagem de proteção, obtenção ou suprimentos, programação

de produtos ou planejamento e sistema de informações.


65

2.3.2.1 Processo de armazenagem

Envolve o processo da administração do espaço necessário para

manter materiais estocados. Essa ação lida com problemas, como:

localização, dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de

movimentação, recuperação do estoque, projeto de docas ou baías de

atracação, necessidades de recursos financeiros e humanos.

2.3.2.2 Manuseio de materiais

Está associada com a armazenagem e, também, com a manutenção

dos estoques. Envolve a movimentação de materiais no local de estocagem,

podendo ser tanto estoques de matéria-prima como de produtos acabados,

ou a transferência de materiais do estoque para o processo produtivo, ou

deste para o estoque de produtos acabados, ou, também, transferência de

um depósito para outro.

2.3.2.3 Embalagem de proteção

Dentro da Logística há o objetivo de movimentar produtos com toda

proteção sem danificá-los, além do economicamente razoável. Um bom

projeto de embalagem do produto auxilia a garantir perfeita e econômica

movimentação sem desperdício. Além disso, dimensões adequadas de

empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes.

2.3.2.4 Obtenção ou Suprimentos

Esta atividade proporciona que o produto fique disponível no

momento exato para ser utilizado pelo sistema logístico, envolve

procedimentos de avaliação, seleção das fontes de fornecimento, definição

de quantidades a serem adquiridas, programação e forma de compras. É

uma área importantíssima de apoio logístico e, também, um setor de

obtenção de enormes reduções de custos da organização.


66

2.3.2.5 Programação de produtos ou Planejamento

Refere-se às quantidades agregadas que devem ser produzidas, e

quando, onde e por quem devem ser fabricadas. É a base que servirá de

informação à programação detalhada da produção dentro da fábrica e

permitirá o cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado.

2.3.2.6 Sistema de informações

Nenhuma função logística dentro de uma empresa poderia operar

eficientemente sem as necessárias informações de custo, procedimentos e

desempenho. Um bom sistema de informações inclui uma base de dados

bem estruturados, com informações importantes sobre os clientes, volume

de vendas, padrões de entregas, níveis de estoques e disponibilidades

físicas e financeiras, que servirão como base a uma administração eficiente

das atividades primárias e de apoio.

2.3.3 Evolução da Administração de Materiais

As atividades em Administração de Materiais, como em qualquer área

dentro das instituições, evoluem ao longo dos anos, no sentido de obter-se

avanços na otimização de processos em busca de competitividade.

Viana (2002) ressalta, dentro das evoluções na área de

Administração de Materiais, algumas especialidades como a Logística, as

técnicas de administração japonesas, o código de barras e a informática:

Logística: em face do quadro de mudanças no cenário

econômico, surge como ferramenta fundamental a ser utilizada

para produzir vantagens competitivas;

Técnicas de administração japonesas: após a Segunda Guerra

Mundial, os japoneses, arrasados, com falta de espaço e

carentes de recursos naturais, adotaram normas de eliminação

completa de perdas (Perda Zero); na Toyota, o kanban,

instituiu um sistema de participação dos funcionários na vida e


67

no progresso da empresa com a finalidade de atender ao just

in time;

Código de barras: símbolo composto por barras paralelas de

larguras e espaçamentos variados, pode ser utilizado para

aprimorar qualquer processo que envolva controle de

mercadorias, efetuar operações com grande número de itens,

gerenciar estoques racionalmente, tendo como principais

vantagens: rapidez, economia, aplicação no armazenamento

(em compras e em vendas), dispensa etiquetação e

reetiquetação do produto com o preço;

Informática: utilizada como plataforma de eficiência e

produtividade como, por exemplo, Extranet com ferramentas e

os documentos, antes limitados a consultas internas, que

podem ser acessados de modo controlado fora da empresa

pelos distribuidores, parceiros, fornecedores e clientes,

permitindo rapidez e economia de tempo nas transações.

Francischini (2002) opina sobre alguns pontos que contribuíram para

a evolução da área de Administração de Materiais, entre eles:

a atividade era exercida diretamente pelo proprietário da

empresa, pois comprar era a essência do negócio;

as atividades de compras são atividades de apoio às

atividades produtivas e, integradas à área de produção;

a coordenação de serviços envolvendo materiais, começando

com o planejamento das matérias-primas e a entrega de

produtos acabados, em uma organização independente da

área produtiva;

a agregação à área logística das atividades de suporte à área

de marketing;

o modelo atual da área de Logística, da qual faz parte a

Administração de Materiais.


68

Francischini (2002) resume os pontos citados antes, no Quadro 2.3.1.

Quadro 2.3.1 – Evolução da Administração de Materiais. (Fonte: FRANCISCHINI, 2002).

Percepção Empresarial

Situação Inicial

Processo de Evolução

Estágio Avançado

Situação Atual

O Administrador de Materiais

Pessoa de recados

Funcionário a serviço da produção

Executivo conhecedor do mercado de abastecimento

Executivo que administra 60% dos custos e das despesas

Perfil do profissional

Pessoa bem considerada

Burocrata eficiente

Conhecedor de administração comercial e de mercados

Executivo com preparos técnico, econômico e legal.

Progresso do profissional

Sem possibilidades

Comprador Planejamento do negócio

Diretor executivo

Atividades da Administração de Materiais

Faz despesas Evita e desmobiliza estoques excedentes

Planejamento estratégico

Concentração de uma visão de melhoria dos resultados

2.3.4 Administração de Materiais-Logística e o cliente interno Produção

Na literatura, em geral, existe uma concentração de esforços no

atendimento das necessidades e expectativas do cliente externo à empresa

e nas implicações ou problemas que acarretam quando não atendidas suas

exigências.

Por outro lado, pouco se disserta sobre o cliente interno das

empresas, cujo envolvimento dos departamentos, colaboradores e a troca

de informações são importantíssimos para alcançar os objetivos do negócio.

As principais atividades desenvolvidas pela Administração de

Materiais-Logística, dentro das empresas, são focadas com o objetivo de

atender as necessidades de seu cliente interno (Produção) que, ao final do

processo, atenderá ao consumidor externo.

Conforme Gianesi & Corrêa (1996), a importância do conceito de

cliente interno decorre da nova forma de considerar as operações dentro


69

das organizações, onde diversas subdivisões funcionais (por exemplo,

gerências, departamentos ou seções), em empresas de manufatura ou

serviços, executam atividades de produção ou de apoio que podem ser

consideradas como serviços, caracterizando uma relação de cliente-

fornecedor interno.

Para Colenci Junior e Iombriller (1995), a empresa poderá diminuir

seus problemas no atendimento ao cliente externo fazendo com que cada

área justifique sua atuação, não apenas por atender bem a rotina de suas

atividades previsíveis, mas para que ofereça serviços com qualidade às

demais áreas e a toda organização vistas como clientes de sua atividade.

A Administração de Materiais-Logística está inserida dentro dos

contextos abordados até aqui como uma das operações que visam o

alcance dos objetivos traçados pela empresa, com atividades de apoio ao

departamento de Produção, gerando informações e serviços, baseando-se

em informações oriundas de outros setores (por exemplo, vendas), dando

uma visão da importância e necessidade da troca de informações entre

todas as áreas da empresa de forma permanente.

Gianesi & Corrêa (1996) sugerem que cada setor passa a ter seus

objetivos estratégicos definidos em função do nível de serviço requerido por

seus clientes, necessitando coordenar e integrar suas próprias subfunções,

para atingir esses objetivos.

Na Figura 2.3.3, Albrecht (2002) apresenta o triângulo do serviço

representado graficamente a interação de três elementos críticos –

estratégia do serviço, pessoal de linha orientado para o cliente e sistemas

voltados ao cliente – como elo da cadeia funcional, complementando a

sugestão de Gianesi & Corrêa (1996):


70

Estratégia

de

Serviço

Sistemas

Cliente

Pessoal

Figura 2.3.3 – O Triângulo do Serviço. (Fonte: ALBRECHT, 2002).

Gianesi & Corrêa (1996) propõem o enfoque direcionado ao mercado

como uma alternativa de gerenciar os serviços internos, com a premissa de

que todos os serviços internos tenham algum impacto na capacidade da

empresa de oferecer produtos e serviços de qualidade ao mercado.

Gerenciar esses serviços de forma míope, em termos de custos,

comunicação ou eficiência, só poderá restringir o valor potencial de sua

contribuição.

Para os autores o foco passa a ser o mercado final. Se os serviços

internos forem direcionados às necessidades dos respectivos usuários, a

eficácia da organização será aumentada e provedores e usuários

compartilharão informações, assumindo que ambos existem para servir um

mercado final bem definido.

Colenci Junior e Iombriller (1995) entendem a linha de produção

como última fronteira, onde se darão os embates da transformação de

recursos em bens e serviços, cuja tecnologia, capital, mão-de-obra,

equipamentos e matérias-primas serão inputs de uma transformação eficaz

e eficiente, objetivamente aplicáveis no tempo e espaço para obtenção de

produtos e serviços em um ambiente de acentuada complexidade. A

qualidade dos insumos fornecidos e como são processados são

fundamentais.


71

Fica clara a importância de gerenciar serviços internos por meio de

um enfoque baseado nas necessidades dos usuários desses serviços.

Todos os serviços internos devem visar o atendimento do consumidor final

da empresa.

A Figura 2.3.4, ilustra como a Administração de Materiais, por meio

da Gestão de Estoques, pode interagir no fornecimento aos clientes

imediatos, baseada no fluxo de materiais e informações, prestando serviços

nas diversas fases que envolvem os objetivos da empresa.

Figura 2.3.4 – Interação dos clientes internos Administração de Materiais e Produção. (Fonte: SLACK et al., 2002).

Na Figura 2.3.4, a pressuposição da existência de estoque

intermediador não deve ser vista como um contraposto à possibilidade de se

trabalhar em um sistema just-in-time, moderadamente recomendado,

minimizando ou mesmo erradicando a existência desses estoques.

Bowersox & Closs (2001) enfatizam o fluxo de informações, que gera

uma visão de Logística Integrada, em complementação ao conceito anterior,

conforme a Figura 2.3.5:


72

FORNECEDORES

C

L

I

E

N

T

E

S

Fluxo de Informações

Suprimentos Apoio à

manufatura

Distribuição

Física

Fluxo de Materiais/Estoque

Figura 2.3.5 – Logística Integrada. (Fonte: BOWERSOX e CLOSS, 2001).

2.3.5 O Serviço – Administração de Materiais

Com base nos autores referenciados no item 2.2.3 – Tipologia dos

Serviços – e no item 2.3.2 – Administração de Materiais-Logística e suas

atividades de apoio – o Quadro 2.3.2 procura caracterizar essas atividades

de apoio, conforme as classificações propostas por Santos (2006).

Quadro 2.3.2 – Atividades de apoio e Tipologia de Serviços. (Fonte: SANTOS, 2006).

Atividades de apoio da Administração de

Materiais

Tipologia de Serviços

Ballou (1993); Pozo (2004)

Silvestro (1992)

Cooke (2000)

Onde o principal valor é agregado

Ênfase do contato do

consumidor (Produção)

Processo de armazenagem

Serviço de Massa: com nenhum contato com o cliente

Isolado do consumidor. (ênfase no back-room; ou seja, nas operações de suporte)

Bens Facilitadores

Embalagem de proteção Serviço de Massa: com nenhum contato com o cliente

Isolado do consumidor. (ênfase no back-room; ou seja, nas operações de suporte)

Bens Facilitadores

Manuseio de materiais Loja de Serviços: com relativo contato com o cliente

Híbrido enfatizando tanto no front-office, como no back-room.

Híbrido

Obtenção ou Suprimentos Serviços Profissionais: com alto contato com o cliente


Híbrido

Programação de produtos ou Planejamento

Serviços Profissionais: com alto contato com o cliente


Híbrido

Sistema de informações Loja de Serviços: com relativo contato com o cliente.


Híbrido


73

Santos (2006), indica que as atividades de apoio da Administração de

Materiais definidas por Ballou (1993) e Pozo (2004) permeiam todas as

tipologias de serviços de Silvestro et al. (1992) apud Gianesi & Corrêa

(1996), apresentam um relativo equilíbrio entre os três tipos de serviços

prestados, para a Produção e os seis processos que envolvem as atividades

de apoio.

Na comparação da mesma tabela, notam-se duas vertentes (Cooke,

2000):

a) quando a visão é focada no contexto – em que o principal valor

é agregado – verifica-se que a maioria das atividades de apoio

da Administração de Materiais referenciadas por Ballou (1993);

Pozo (2004) encaixam-se na forma Híbrido, enfatizando tanto

processos atuantes no front-office como no back-room, e o

restante tem sua agregação de valor na execução ‗isolado do

consumidor‘.

b) quando a visão é focada no contexto – ênfase do contato do

consumidor (produção) – verifica-se que a maioria das

atividades de apoio da Administração de Materiais

referenciadas por Ballou (1993) e Pozo (2004) encaixam-se,

também, na forma Híbrido, enfatizando tanto processos

atuantes no front-office como no back-room, e o restante tem

sua importância do contato do consumidor baseado em bens

facilitadores (equipamentos e instalações).

2.3.6 Administração de Materiais com Qualidade

O Quadro 2.3.3, relatado por Santos (2006), combina os Quadros

2.1.1 e 2.1.2 – definidas por Garvin (2002) com os itens de 2.3.2 – definidas

por Ballou (1993) e Pozo (2004) de forma comparativa, buscando

caracterizar quais Dimensões da Qualidade devem ser de maior importância

para cada atividade de apoio.


74

Quadro 2.3.3 – Abordagens da Qualidade que mais se adaptam à Administração de Materiais. (Fonte: SANTOS, 2006).

Atividades de apoio da Administração de Materiais

Definições de Qualidade

Ballou (1993); Pozo (2004)

Garvin (2002)

Abordagem da

Qualidade Dimensões da Qualidade

Processo de armazenagem Baseada no Processo

Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Qualidade percebida.

Embalagem de proteção Baseada Processo Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Durabilidade, Qualidade percebida.

Manuseio de materiais Baseada no Processo, Baseada no Usuário.

Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Características Secundária, Qualidade percebida.

Obtenção ou Suprimentos Baseada no Processo

Desempenho, Confiabilidade, Características secundárias, Conformidade, Assistência técnica, Qualidade percebida.

Programação de produtos ou Planejamento

Baseada no Processo, Baseada no Usuário.

Desempenho, Confiabilidade, Características secundárias, Conformidade, Assistência técnica, Qualidade percebida.

Sistema de informações Baseada no Processo

Desempenho, Confiabilidade, Características secundárias, Assistência técnica, Qualidade percebida.

As abordagens da Qualidade no Quadro 2.3.3 que mais se adaptam

às atividades de apoio à Administração de Materiais são as Baseadas no

Processo, cuja Qualidade está vinculada ao atendimento de especificações,

e Baseada no Usuário, em que Qualidade está relacionada com as

necessidades do consumidor e na capacidade de um bem ou serviço

satisfazê-lo.

Segundo Santos (2006), surgem com duas abordagens do conceito

de Qualidade – Baseada no Processo e no Usuário – as atividades

Manuseio de materiais e Programação de produtos ou Planejamento, porém

as dimensões Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade

percebida enquadram-se em todas as atividades de apoio, revelando sua

importância e abrangência.


75

Na análise elaborada por Santos (2006) observa-se que:

a) a Qualidade para o usuário: está vinculada ao atendimento das

necessidades, via especificações por ele estipuladas; e

b) a Qualidade do processo: está vinculada ao atendimento das

especificações estipuladas pelo usuário, via verificação e

comprovação da conformidade, utilizando o sistema de

informações e planejamento como ferramentas, a fim de

satisfazer as necessidades do mesmo.

A Figura 2.3.6 ilustra a análise citada:

Figura 2.3.6 – Abordagens da Qualidade e as necessidades do usuário. (Fonte: SANTOS, 2006).

Diante da análise e observando-se o item 2.1.2 - A Visão dos

Especialistas da Qualidade – acredita-se que, coerentemente, para as

questões referentes à qualidade de serviço prevalece a visão de Crosby

apud Nóbrega (1997), segundo a qual a qualidade de serviço é definida de

maneira análoga a bens, levando em conta a conformidade com os

requisitos do usuário ou cliente.


76

2.4. Conhecimento – conceitos e definições

Os dicionários Ferreira (2010) e Houaiss (2007) definem a palavra

conhecimento como o ato ou a atividade ou efeito de conhecer, realizado

por meio da razão e/ou da experiência, ato ou efeito de apreender

intelectualmente, de perceber um fato ou uma verdade, cognição,

percepção, fato, estado ou condição de compreender; entendimento,

domínio, teórico ou prático, de um assunto, uma arte, uma ciência, uma

técnica etc.; competência, experiência, prática, intuição, pressentimento ou

outra forma de cognição, familiaridade (com uma coisa ou uma pessoa),

adquirida pela experiência, fato ou condição de estar ciente ou consciente

de (algo), a coisa conhecida; fundamentos, base, informação ou noção

adquiridas pelo estudo ou pela experiência, consciência de si mesmo.

Leonard e Sensiper (1998) afirmam que o conhecimento é um

subconjunto de informações, subjetivo, ligado a um significativo

comportamento e tem os elementos tácitos carregados de experiência.

Para Silva (2002), a percepção da importância do conhecimento nas

atividades que uma organização, bem como o fato de que se trata de uma

habilidade ligada a pessoas, faz parte do pensamento administrativo desde

quando se iniciou a articulação dessa área de estudo.

A respeito do assunto, Choo (1998) define conhecimento como a

informação transformada pelo uso da razão e reflexão em crenças; é

construído através do acúmulo de experiência.

Segundo Argyris (1977), o aprendizado organizacional é fator

importante para a sobrevivência das empresas. Corroborando com o

mesmo, Senge (1994) defende a organização voltada para o aprendizado,

que consiste no fundamento das organizações conquistarem suas

vantagens competitivas através da sua capacidade de aprender consigo

mesma e com as outras empresas.


77

Para McDermott (1999), o conhecimento é recriado a cada instante, a

maioria de nós não pode articular o que sabe. A maior parte do

conhecimento é invisível e aparece quando há necessidade de resposta a

uma pergunta ou solução de um problema.

De acordo com Davenport e Prusak (1998), o conhecimento pode ser

comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que

interage com o meio ambiente.

Holan & Philips (2004) alegam que o conhecimento é o resultado da

aprendizagem, cresce fora de sua experiência ou é transferido, ou é

delegada de outras organizações.

Para Nonaka & Takeuchi (1991), a criação do conhecimento vem da

experimentação e de correr riscos que ampliem a capacidade de ação para

isso; a criação do conhecimento requer uma integração de saber fazer, de

forma que as ideias possam ser testadas e as capacidades humanas

ampliadas.

Segundo Holan & Philips (2004), o conhecimento é um conjunto de

premissas sobre ações organizacionais e suas consequências embutidas

nos atributos organizacionais.

Em uma pesquisa com mais de 1600 empresas, Wah (2000)

apresenta algumas das maiores dificuldades apresentadas na adoção da

Gestão do Conhecimento:

• Fazer com que as pessoas busquem as melhores práticas;

• Medir os resultados da Gestão do Conhecimento;

• Fazer com que as pessoas compartilhem o seu conhecimento;

• Saber qual conhecimento coletar;

• Tornar o conhecimento acessível e utilizável.


78

Para Nonaka & Takeuchi (1988) em uma economia em que a única

certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem competitiva

duradoura é o conhecimento.

2.4.1. Classificação ou tipo do conhecimento

2.4.1.1 Classificação segundo Davenport & Prusak

Davenport & Prusak (1998) propõem seis modos ou formas de se

gerar conhecimentos: aquisição (comprar outra empresa, contratar uma

pessoa, etc.); aluguel (financiar pesquisas em uma universidade, por

exemplo); dedicar recursos (montar um grupo para pesquisar alguns

conhecimentos, por exemplo, grupo de P&D); fusão (criar um ambiente de

redundância ou "criação abrasiva", em que vários grupos independentes

disputam para encontrar a solução de um mesmo problema); adaptação

(instalar um sentido de crise na empresa); criar redes de trabalho

(networks). Todos esses modos devem ser valorizados pela organização e

ocorrer de forma coordenada.

Davenport, DeLong & Beers (1999) citam um conjunto de regras ou

indicadores de sucesso em projetos de gestão do conhecimento:

a) não deve ser o projeto de um indivíduo, mas sim da organização;

b) desenvolver uma definição de conhecimento na empresa;

c) enfatizar o conhecimento como estoque e fluxo;

d) o conhecimento está dentro e fora da mente das pessoas;

e) criar ambientes para que o mercado de conhecimentos possa

florescer (incentivado pela confiança e reconhecimento);

f) dar a mesma importância ao conhecimento em diferentes formatos;

g) contextualizar o conhecimento;

h) incentivar o aprendizado e a criatividade;

i) focalizar o passado / presente e também o futuro;

j) reconhecer a importância da experimentação;

h) dar a mesma importância para a interface humana e tecnológica;


79

i) procurar formas de avaliação das iniciativas de conhecimento

realizadas, tanto pela mensuração quantitativa como qualitativa.

2.4.1.2 Classificação segundo Sveiby

Sveiby (2003) apresenta a seguinte classificação para abordar o

campo da Gestão do Conhecimento, tanto em termos das áreas do

conhecimento, que a compõem, quanto em relação aos níveis de

percepção, que caracterizam o processo:

a) Áreas do Conhecimento: a.1) gestão de pessoas – envolve as

áreas de filosofia, psicologia, sociologia e administração, para o

entendimento da dinâmica dos processos de criação e difusão de

conhecimento tácito; e, a.2) gestão da informação: envolve as áreas de

tecnologia e ciência da informação, para a construção da base de

conhecimento codificado.

b) Níveis de Percepção: b.1) perspectiva individual: inclui as

motivações e as capacidades dos indivíduos; b.2) perspectiva

organizacional: inclui os recursos e as competências essenciais das

organizações.

2.4.1.3 Classificação segundo Zach

Zach (1999) propõe uma classificação baseada no tipo de

conhecimento como:

Conhecimento Procedural – saber como (know-how)

Conhecimento Condicional – saber quando (know-when)

Conhecimento Relacional – saber com (know-with)

Zach (1999) afirma que o conhecimento tácito tende a ser específico

e difícil de imitar, e de adquirir no mercado. Por isso, os competidores da

empresa detentora desse conhecimento levarão tempo para adquirir

conhecimentos semelhantes através da experiência.


80

2.4.1.4 Classificação segundo Nonaka e Takeuchi

Nonaka e Takeuchi (1997) criam o modelo ―espiral do conhecimento‖,

em que os conhecimentos tácitos passam a explícito e explícitos em tácitos.

Acontece de quatro formas dentro das organizações, denominadas em

socialização, externalização, combinação e internalização, que se

relacionam de forma sequencial e complementar, apresentada na Figura

2.4.1.

Figura 2.4.1 – Espiral do conhecimento. (Fonte: adaptado de NONAKA e TAKEUCHI, 1997)

2.4.1.4.1 Conhecimento Tácito

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), esse tipo de conhecimento é

composto de conclusões, insights e palpites subjetivos. Profundamente

enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas

emoções, valores ou ideais, é percebido como algo dificilmente visível e

exprimível. O conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar,

o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com os outros.

Para facilitar o entendimento sobre o conhecimento tácito, Nonaka e

Takeuchi (1997) o segmentam em duas dimensões:

1. Dimensão técnica – originária de um tipo de capacidade informal e

difícil de ser definida, bem como de habilidades inerentes ao ―como fazer‖

(know-how), que não são fáceis de serem expressas através de princípios


81

técnicos ou científicos, isto é, não resultam numa formulação teórica

inerente ao processo do exercício das habilidades técnicas.

2. Dimensão cognitiva – Consiste em esquemas, modelos mentais,

crenças e percepções tão arraigadas que os tomamos como certos. Essa

dimensão revela a imagem da realidade e a visão do futuro, ou seja,

expressa o que as pessoas acham que é e o que acham que deveria ser.

Pode ser classificada como um paradigma, ou seja, as lentes modeladoras

pelas quais se percebe o mundo.

O conhecimento tácito, extremamente vinculado aos indivíduos, é

também chamado de conhecimento implícito, ou intrínseco. Muito difícil de

ser formalizado e compartilhado, exige sua conversão em palavras ou

números que possam ser compreendidos em qualquer contexto e por todos.

É considerado uma fonte importante de competitividade entre as

organizações.

2.4.1.4.2 Conhecimento Explícito

Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), é o tipo de conhecimento que

pode ser processado, transmitido, armazenado, compartilhado e ensinado,

uma vez que já foi expresso, já foi convertido em algum tipo de teoria, regra,

procedimento ou disciplina. Essa conversão é a explicitação do

conhecimento tácito, de forma que possa ser apreendido, codificado e

utilizado.

Passível de ser articulado na linguagem formal, inclusive em

afirmações gramaticais, expressão matemática, especificações,

procedimentos, manuais etc., o conhecimento explícito é transmitido,

sistematizado e comunicado formal e facilmente entre os indivíduos.

Para se tornar uma ―empresa que gera conhecimento‖ (knowledge

creating company), a organização deve completar uma ―espiral do

conhecimento‖, que vai de tácito para tácito, de tácito para explícito e de


82

explícito para explícito, finalmente, de explícito para tácito. O conhecimento

deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de

conhecimento de cada pessoa.

2.4.1.4.3 Socialização

Nonaka e Takeuchi (1997) indicam que é um processo de aquisição

de conhecimento tácito por meio de observação, imitação, prática e/ou

interação pela linguagem verbal, que resulta em experiência ou treinamento

prático no mundo organizacional. Sua aplicabilidade deriva do entendimento

do conhecimento adquirido, e não do mero repasse de informações. É

necessário o compartilhamento total do conhecimento tácito original, daí ser

preciso construir um ―campo‖ de interação, permitindo aos indivíduos

perceber e entender o contexto de onde as experiências se originaram e os

fatores emocionais, modelos mentais ou habilidades técnicas

compartilhados por indivíduos ou grupos de indivíduos. No cotidiano

empresarial, esse tipo de conversão do conhecimento poderá ser realizado

através de brainstorming, ou encontros de livre associação de ideias, pela

interação com clientes, fornecedores, concorrentes e até com qualquer outro

tipo de interação social que resulte em aprendizado.

2.4.1.4.4 Externalização

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), trata-se de um processo de

transformação do conhecimento tácito em explícito, podendo ser expresso

pelas mais diversas formas de comunicação humana, tais como metáforas,

analogias, conceitos, hipóteses ou modelos, traduzidos por intermédio da

linguagem verbal e escrita. O processo de tradução de experiências ou

imagens pela linguagem pode ser deficitário em função da diferença de

modelos mentais, crenças ou culturas, resultando na compreensão parcial

do conhecimento transmitido. Torna-se fundamental um processo de

reflexão e interação entre os indivíduos como meio de alinhar os conceitos e

aproximá-los da interpretação dada pela fonte original do conhecimento

tácito, induzindo uns aos outros à dedução de novos conceitos. É essencial


83

para a criação do conhecimento, uma vez que permite ou a criação de

conhecimento novo, ou a inovação.

2.4.1.4.5 Combinação

Para Nonaka e Takeuchi (1997) combinação é um processo de

sistematização de conceitos, envolvendo a combinação de várias fontes de

conhecimento explícito. As pessoas interagem de diversas maneiras ao

trocar e combinar informações e conhecimento; o novo conhecimento surge

dessa interação, que produz novos conceitos e novos usos para os

conhecimentos já obtidos. Sua operacionalização ocorre durante reuniões,

em trocas de documentos, conversas informais, telefônicas, trânsito de

informações por redes computadorizadas, educação formal, treinamentos,

acesso de grupos organizacionais às mais distintas fontes de comunicação

existentes no mundo atual. Esse tipo de conversão do conhecimento é o

fundamento para as organizações de aprendizagem poderem multiplicar o

que sabem.

2.4.1.4.6 Internalização

A internalização é um processo de absorção do conhecimento

explícito, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), transformando-se em novo

conhecimento tácito, resultante dos processos de aprendizagem,

correlacionado às práticas empresariais e ao tipo de educação de ―aprender

fazendo‖. Essa modalidade conversora de conhecimento é a que forma os

novos conteúdos técnicos, as novas crenças, os novos modelos mentais

nos indivíduos, que passam a incorporar a base de conhecimento

empresarial, um ativo intangível de extremo valor na sociedade do

conhecimento. Obtém-se como resultado o acréscimo na base de valor

intangível e nas fontes de inovação e competitividade para as organizações,

pois, como etapa final da espiral de criação e multiplicação do

conhecimento, serve de ponto de partida para que se inicie um novo

processo espiralado de criação de conhecimento, tornando permanente a

evolução desse ativo nas organizações.


84

2.4.2 Um breve Histórico da Gestão do Conhecimento

Há uma dificuldade muito grande em precisar o início da História da

Gestão do Conhecimento, pois a transmissão de conhecimento é executada

pelo ser humano há séculos por diversos meios de comunicação seja pela

pintura, escrita, contos, etc. Porém, o estudo sobre o conhecimento tornou-

se objeto de pesquisa de vários autores em diversas partes do mundo e

aconteceu a partir da década de 1970, conforme Storch (2008) – Quadro

2.4.1.

Quadro 2.4.1 Histórico da Gestão do Conhecimento. (Fonte: STORCH, 2008).

ANO EVENTO

1970 Drucker ―cria‖ o knowledge worker

1980 Japão S.A.: círculos de controle de qualidade

1990 Informação: bases de conhecimento e busca textual

1991 Tecnologia conectando conteúdos: redes Novell, Lotus Notes

1993 Início da Internet; Informação certa para a pessoa certa na hora certa: push/pull; Tecnologia conectando pessoas a Web

1995/1996 Tecnologia conectando pessoas a Web

1999 Pessoas: e-learning

2001 Processos: paperless office, workflow, GED, BSC, métricas

2002/2003 Orquestração de processos inteligentes em tempo real.

2003 Estruturas: comunidades de prática, centros de excelência

2004 Modelos de negócio em redes de valor

2005 Redes de pessoas e instituições: como construímos sentidos

2006 Tecnologia conectando ideias: blogs, wikis, indexação social

2007 Informação: mashups conectando dados: Google Maps

2008 Case Management

2.4.3 As Gerações da Gestão do Conhecimento

A história da Gestão do Conhecimento pode ser resumida em três

principais gerações: compartilhamento de conteúdo, de contexto e de


85

cultura. Essas fases enfatizam diferentes abordagens: a americana, a

francesa e a japonesa, conforme Prax (2004).

2.4.3.1 Primeira Geração: Compartilhamento de Conteúdo

Com a revolução da Internet nos anos 1990, os profissionais

começaram a sofrer com o excesso de informações. Passaram a acreditar

que a Gestão do Conhecimento seria uma solução milagrosa. Poderosas

ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) entraram na pauta dos

executivos de quase todas as empresas. Esperava-se que seriam a

resposta para um dos maiores problemas de todas as empresas: otimizar

processos, através da reutilização das melhores práticas, transferindo

conhecimento de empregados seniores para os juniores. Essas ferramentas

estão enraizadas na cultura americana, focada no compartilhamento de

conhecimento explícito.

2.4.3.2 Segunda Geração: Compartilhamento de Contexto

Logo se descobriu que é possível armazenar toneladas de dados em

um depósito. Contudo, dados isolados têm pouco valor. O valor vem do

significado, dos dados inseridos em um contexto. Também se descobriu que

a parte difícil da Gestão do Conhecimento não era acessar e disponibilizar

os dados existentes, e sim, motivar as pessoas a participar na criação e no

compartilhamento. Essa dificuldade fez com que diversas questões

culturais, tais como confiança, benefícios e linguagem comum, se tornassem

muito mais críticas do que as questões tecnológicas.

2.4.3.3 Terceira Geração: Compartilhamento de Cultura

A terceira geração está provavelmente vindo do Japão, o país de

Ikujiro Nonaka, considerado o pai da Gestão do Conhecimento,

especialmente por ter desenvolvido o conceito de Ba.

Prax (2004) indica que Ba é um lugar (no sentido mais amplo,

incluindo o tempo e as pessoas) onde se criam relações dinâmicas em um


86

contexto, permitindo o desenvolvimento de uma atmosfera. Nonaka o

descreve com o contexto compartilhado em movimento.

A emoção e a verdade estão mudando rapidamente; por isso, para

conseguir uma relação sustentável, devem-se compartilhar pensamentos

profundos, e não o conhecimento explícito. No Ba não se busca a

simplificação; mantém-se a complexidade e adicionam-se pontos de vista

diferentes. As pessoas buscam relações superiores, em que possam se

energizar mutuamente, conseguindo melhorias significativas. No Japão, o

conhecimento mais comum é o tácito.

Nonaka e Konno (1998) sugerem, como uma plataforma para a

construção do conhecimento, uma gama de aspectos fundamentais que

complementam o conhecimento e auxiliam a gerência na tomada de

decisões, tais como:

a) a capacidade mental;

b) a inteligência emocional;

c) os conhecimentos técnicos e do negócio;

d) o crescimento da empresa;

f) egos saudáveis;

g) um direcionamento estratégico claro;

h) a capacidade de envolver as pessoas (foco e comprometimento);

i) atitude, fazendo com que as coisas aconteçam; e,

j) o estabelecimento de relacionamentos (intra e interorganizacionais).

O processo de Gestão do Conhecimento é uma ação prática

desenvolvida por gerentes organizacionais, que dão sentido de direção e de

utilização para o ativo organizacional denominado conhecimento. Terra

(1999; 2001) propõe um modelo de gestão empresarial focado em ―sete

dimensões da prática gerencial‖:


87

1. O papel da alta administração, revelando quais conhecimentos

devem ser aprendidos pelos funcionários, além da definição de estratégias e

desafios motivadores.

2. Uma cultura organizacional voltada à inovação e ao aprendizado

contínuo, comprometendo-se com resultados de longo prazo e com a

maximização de recursos operacionais.

3. Renovação das estruturas hierárquico-burocráticas de forma a

desenvolver o trabalho de equipes multifuncionais, com autonomia para

superar limites no que diz respeito à inovação e aos novos conhecimentos.

4. Melhores práticas de políticas de administração de recursos

humanos para atrair e manter talentos e competências, criando sistemas de

remuneração adequados.

5. O avanço das tecnologias de informação que afetam os processos

de geração, difusão e armazenamento de conhecimento nas empresas

equilibrado com as necessidades de interação com as pessoas.

6. A garantia da mensuração de resultados com o uso de indicadores

para as áreas significativas e de uma política de divulgação interna dessas

informações.

7. A necessidade crescente de engajamento em processos de

aprendizado com o ambiente onde interagem as empresas, firmando

alianças com outras empresas, e no relacionamento com clientes.

A gestão do conhecimento, ainda segundo Terra (1999; 2001),

apresenta um ―caráter universal‖, aplica-se a empresas de todos os portes e

nacionalidades, e a sua efetividade requer a criação de novos modelos

organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas

posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e

uma efetiva liderança, disposta a enfrentar ativamente as barreiras

existentes ao processo de transformação.


88

2.5 Competência – conceitos e definições

Para MCClelland (1973), competência é conceituada como um

conjunto de conhecimentos, habilidades e aptidões (CHA), que enfatiza a

alta performance: a) competência de conhecimento é o que as pessoas

precisam saber para desempenhar uma tarefa; b) competência de

habilidades é demonstração de um talento particular na prática; e, c)

competência de aptidões é o talento natural da pessoa, que pode ser

aprimorado. É entendida como um estoque de recursos que o indivíduo tem.

Campos (2004) ressalta que as empresas são constituídas de três

elementos ou recursos básicos, podendo gerar produtividade: a)

equipamentos e materiais (hardware); b) procedimentos (software), também

entendidos como ―maneira de fazer as coisas‖, métodos; e, c) ser humano

(peopleware). O desenvolvimento do software depende do desenvolvimento

de peopleware e para melhorar o ser humano é necessário fazer o aporte de

conhecimento.

Segundo Le Boterf (1995) o conceito de competência está inserido na

concepção do saber. A competência é o saber agir responsável, que terá

como consequência o saber como mobilizar, integrar e transferir os

conhecimentos, recursos e habilidades dentro da esfera profissional, pois a

competência é sempre contextualizada. Com isso, define que seis são os

saberes:

1) saber agir; 2) saber mobilizar; 3) saber integrar; 4) saber transpor;

5) saber aprender; e, 6) saber envolver-se.

Fleury e Fleury (2001), no Quadro 2.5.1, propõem, sobre a definição

de Le Boterf (1995), a inclusão do conceito ―ter visão estratégica‖ como

parte integrante dos saberes, a se agregar às competências determinadas

ao profissional.


89

Quadro 2.5.1 Competências para o Profissional. (Fonte: FLEURY e FLEURY, 2001).

Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.

Saber transferir Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.

Saber aprender

Trabalhar o conceito e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver-se

Saber engajar-se e Comprometer-se

Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.

Saber assumir responsabilidades

Ser responsável, assumindo riscos e consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido.

Ter visão estratégica

Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Meister (1997) observa a existência de sete novas competências

exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios:

a) aprender a aprender;

b) comunicação e elaboração;

c) raciocínio e resolução de problemas;

d) conhecimento tecnológico;

e) conhecimento de negócios globais;

f) desenvolvimento da carreira;

g) autogerenciamento da carreira.

Para Fleury & Fleury (2000), competência é saber agir de maneira

responsável. Implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo.

Para Setzer (2001), as pessoas e as empresas tendem a confundir os

conceitos de dado, informação, conhecimento e competência e, por esse

motivo, fazem relacionamentos que podem dificultar o alcance de alguns

objetivos da empresa. A Figura 2.5.1 demonstra o fluxo desse pensamento.

Figura 2.5.1 – Fluxo de como chegar à competência. (Fonte: Adaptado de SETZER, 2001)

Dados Informações Conhecimento Competência


90

O Quadro 2.5.2 determina como são classificados os conceitos de

Dados, Informação, Conhecimento e Competência, instituído por Setzer

(2001).

Quadro 2.5.2 – Classificação dos conceitos de Dados, Informações, Conhecimento e Competência. (Fonte: Adaptado de SETZER, 2001)

Abordagem Classificação

DADOS

Pode ser classificado como uma sequência de símbolos quantificados ou quantificáveis. Podem ser totalmente descritos pos meio de representações formais, estruturais e, ser armazenados em um computador e processados por ele;

INFORMAÇÕES Pode ser classificado como uma abstração informal que está na mente de alguém reapresentando algo significativo para essa pessoa;

CONHECIMENTO

Pode ser classificado como uma abstração interior, pessoal, de algo que foi experimentado, vivenciado por alguém. Não pode ser descrito (o que descreve é a informação), requer vivência do objeto do conhecimento, pragmático, relaciona-se com alguma coisa existente no mundo real, do qual se tem uma experiência direta;

COMPETÊNCIA

Pode ser classificado como uma capacidade de executar uma tarefa no mundo real, para tanto, uma pessoa só pode ser considerada competente em alguma área se demonstrar, por meio de realizações passadas a capacidade de executar uma determinada tarefa nessa área. Está associada com atividade física, exige conhecimento e habilidades pessoais.

Costa Neto (2007) compartilha este pensamento e indica na Figura

2.5.2, que cabe à Estatística Descritiva organizar e apresentar os dados,

usar indicadores como média, desvio padrão e outros para melhor

caracterizá-los e extrair dos dados informações úteis. Para que estas

produzam conhecimento é preciso analisar e interpretar essas informações,

sendo esse o papel da Estatística Indutiva.

Costa Neto (2007) enfatiza a importância de se pautar as diretrizes e

tomar decisões com base em fatos e dados, ao invés de palpites ou

opiniões subjetivas.

Figura 2.5.2 – Dados, Informações, Conhecimento e Competência. (Fonte: Costa Neto, 2007)

Dados Informações Conhecimento

Estatística Descritiva

Estatística Indutiva


91

O autor também discute a sequência dessa cadeia, que leva às

instâncias da competência (para o que se necessita formação, treinamento,

experiência, dentre outras qualidades) e, num plano mais elevado, da

sabedoria que, mais do que abundância de conhecimento, representa a

capacidade de alterar hipóteses, modelos e visão, influindo nas estratégias

e no planejamento.

Segundo Dutra (2001) organização e pessoas, lado a lado, propiciam

um processo contínuo de troca de competências e a empresa transfere seu

patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para

enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da

organização.

2.6 Liderança – conceitos e definições

Segundo Maximiano (2006), a liderança é uma função, papel, tarefa

ou responsabilidade, que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando é

responsável grupo. Independentemente de suas qualidades, muitas pessoas

são colocadas em posições de liderança em que precisam dirigir os esforços

de outros para realizar objetivos.

Na continuidade do estudo, Maximiano (2006) relata que muitos

estudos e proposições teóricas sobre liderança baseiam-se na premissa de

que a competência dos liderados é uma variável determinante da liderança.

A competência dos liderados varia de forma proporcionalmente inversa à

liderança, mais competência dos seguidores exige menos necessidades de

intervenção do líder, como para menos competência dos seguidores, mais

necessário tornar-se líder.

Para Chiavenato (2003) a Liderança é a influência interpessoal

exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação

humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos, e a

classifica em três estilos básicos apresentados no Quadro 2.6.1.


92

Quadro 2.6.1 – Estilo de Liderança. (Fonte: CHIAVENATO, 2003) ESTILO DE

LIDERANÇA CLASSIFICAÇÃO

Liderança Autocrática

Ênfase no líder. Todas as diretrizes, providências, técnicas para execução de tarefas, tipo de tarefa a executar e grupos de trabalho, são determinados pelo líder, sem a participação do grupo. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro de grupo.

Liderança Democrática

Ao contrário da liderança autocrática, há a participação de todo o grupo, inclusive do líder que assiste e estimula todas as decisões necessárias para a execução do trabalho. O líder procura participar naturalmente do grupo, limitando suas críticas e elogios aos fatos.

Liderança Liberal (laissez-faire)

Há liberdade completa com uma mínima participação do líder. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos.

Na prática, o líder deve utilizar os três tipos de liderança, conforme a

situação, as pessoas envolvidas e as tarefas a serem desenvolvidas,

salientando que o problema principal está na capacidade de decidir qual o

estilo adequado a cada situação.

Marins Filho (2003) indica doze atributos de liderança considerados

importantes:

1) disposição para tentar o que não foi tentado antes;

2) automotivação;

3) uma percepção aguda do que é justo;

4) planos definidos;

5) perseverança nas decisões;

6) o hábito de fazer mais do que aquilo pelo qual se é pago;

7) uma personalidade positiva;

8) empatia;

9) domínio dos detalhes;

10) disposição para assumir plena responsabilidade;

11) duplicação;

12) uma profunda crença em seus princípios.

Para Costa Neto (2007), a Liderança está ligada a características que

dão a certas pessoas a capacidade de tomar decisões aceitas


93

entusiasticamente pelos colaboradores, o líder é capaz de obter

concordância de suas ideias e propósitos pelo grupo do qual está à frente. O

Quadro 2.6.2 relaciona algumas características de um líder.

Quadro 2.6.2 – Características de um Líder. (Fonte: COSTA NETO, 2007) Características de um Líder

Aspectos que correspondem à figura do líder: Recomendações para o líder:

Precisa ser um agente de transformação. Seja otimista.

Ter visão clara sobre para onde quer levar a organização.

Faça autocrítica

Ter coragem para propor e implementar mudanças. Faça reuniões de avaliação.

Criar definição coletiva e solidária de sucesso. Provoque o comprometimento.

Ter indicadores claros. Defina suas fontes.

Engajar os participantes no processo de

transformações. Esteja aberto à negociação.

Comunicar-se sempre com os seus liderados. Conheça sua equipe

Pautar-se pelo tripé: competência, ambição, integridade

Dê soluções proativas aos problemas

Costa Neto (2007) mostra no Quadro 2.6.3 algumas visões sobre a

questão de liderança expostas por empreendedores contemporâneos

retiradas de entrevistas e palestras.

Quadro 2.6.3 – Visões sobre liderança. (Fonte: COSTA NETO, 2007) Carlos Ghosn – presidente

mundial da Nissan . (sobre liderança)

Richard Witeley – fórum HSM de Alta Performance.

(práticas críticas da liderança)

Revista Exame 02/02/2005. (o que os líderes de sucesso

têm em comum)

Confiança e motivação são essenciais.

Propósito: saber o que quer Constroem sólida cultura empresarial.

Há que ter visão e uma estratégia muito clara, compartilhada, comunicada.

Legado: saber o que deixar Identificam e atendem mercados inexplorados ou mal explorados.

Jamais dizer que a empresa está dando certo, se não está. Jamais dizer que o funcionário é bom, se ele não é.

Intenção – impacto: 7% provêm do que diz; 38% provêm de como diz; 55% provêm da energia própria;

São visionários, enxergam o invisível e aprendem de forma rápida e contínua.

Dedicação total à performance. É preciso medir resultados.

Comunicação

Constroem e fortalecem marcas, além de usarem o preço como vantagem competitiva.

Há que ter transparência. Se você pensa, você diz. Se você diz, você faz.

Preocupação com as consequências

Assumem e administram riscos

A transformação de uma pessoa em líder só ocorrerá quando ela enfrentar os obstáculos e superá-los.

Humildade Dizem a verdade.


94

CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA

A seguir são feitas considerações sobre a metodologia de pesquisa,



3.1 Método de Pesquisa

Lakatos e Marconi (2000) revelam que a primeira e fundamental

diferença que se apresenta entre as ciências diz respeito às ciências

formais, estudo das ideias, e às ciências factuais, estudo dos fatos. No

ambiente das ciências factuais, o conhecimento científico caracteriza-se por

ser: racional, objetivo, factual, transcendente aos fatos, analítico, claro e

preciso, comunicável, verificável, dependente de investigação metódica,

sistemático, acumulativo, falível, geral, explicativo, preditivo, aberto e útil.

Os métodos de pesquisa são divididos em duas classes:

a. Métodos de procedimento: são etapas concretas de busca de

solução;

b. Métodos mais amplos: trata-se de questões gerais, abstratas e

genéricas, cujos métodos podem ser:

b.1 Método indutivo: a aproximação dos fenômenos caminha

para planos cada vez mais abrangentes, indo das

constatações mais particulares às leis e teorias mais gerais;

b.2 Método dedutivo: partindo das teorias e leis, prediz a

ocorrência de fenômenos particulares;

b.3 Método hipotético-dedutivo: inicia-se pela percepção de

uma lacuna nos conhecimentos a respeito do qual se formulam

hipóteses e, pelo processo dedutivo, busca-se o falseamento

da mesma;

b.4 Método dialético: a busca da solução é feita no mundo dos

fenômenos.


95

3.2 Abordagem de Pesquisa

Em relação às abordagens, Oliveira (1999) enfatiza que existem duas

tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa. A diferença entre elas

reside no fato de que a pesquisa qualitativa, ao contrário da quantitativa,

busca enfatizar a perspectiva da entidade que está sendo pesquisada,

enquanto nas pesquisas quantitativas essa ênfase é menor.

Para Bryman (1989) defende que a pesquisa organizacional é

proeminentemente orientada para a promulgação do conhecimento prático,

podendo ser de natureza quantitativa ou qualitativa, acrescentando que,

desde a década de 1970, o interesse pela pesquisa qualitativa vem

crescendo.

Bryman (1989) propõe uma comparação entre as duas modalidades de

pesquisa, conforme demonstrado nos dados do Quadro 3.1:

Quadro 3.1 – Comparação entre pesquisa quantitativa e qualitativa. (Fonte: Bryman, 1989).

3.3 Método ou técnica de procedimento

Yin (2001) refere que não existe um método melhor ou pior que outro,

o que há é o método adequado ao objetivo e condições da pesquisa.

O método de estudo de caso, simples ou múltiplo, caracteriza-se pelo

estudo de um ou mais objetos visando a um amplo conhecimento sobre

eles, sendo o objeto de estudo um indivíduo, uma família, uma comunidade

Aspectos Pesquisa Quantitativa

Pesquisa Qualitativa

Ênfase na interpretação do entrevistado em relação à pesquisa. menor maior

Importância do contexto da organização pesquisada. menor maior

Proximidade do pesquisador em relação aos fenômenos estudados menor maior


96

ou uma organização que, em geral, representam a estratégia preferida

quando:

existem questões de pesquisa do tipo ―COMO‖ ou ―POR QUE‖?;

o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos;

o foco encontra-se em fenômenos contemporâneos inseridos

em algum contexto da vida real.

Para Yin (2001), como esforço de pesquisa, o estudo de caso contribui,

para a compreensão dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais e

políticos.

Segundo Gil (1995) as pesquisas podem ser vistas dentro das

seguintes categorias: exploratórias, descritivas e explicativas:

Pesquisas exploratórias: são recomendadas quando o principal

objetivo é desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e

ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos

ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.

Pesquisas descritivas: sua finalidade principal é descrever as

características de determinada população ou fenômeno, ou

estabelecer relações entre as variáveis.

Pesquisas explicativas: são utilizadas quando a preocupação

central é identificar os fatores determinantes da ocorrência dos

fenômenos, por meio de estudos experimentais de relação de

causa e efeito. Esse tipo de pesquisa busca explicar a razão, o

porquê das coisas.

3.4 Método de pesquisa escolhido

Após análise dos objetivos e justificativas descritos neste trabalho e

as referências citadas na metodologia, verificou-se que a presente pesquisa

tem caráter exploratório, pois busca avaliar a condição empresarial das

atividades da Administração de Materiais-Logística sob a ótica de um novo


97

modelo proposto que considera aspectos de Conhecimento, Competência e

Liderança.

A pesquisa em caráter mais qualitativa do que quantitativa porque,

embora recolha e classifique informações, estes se apresentam sob a forma

de classificação ou, conforme conceitua a teoria estatística, as variáveis

consideradas são qualitativas.

Quanto ao método de pesquisa, se aproxima do estudo de casos

múltiplos, por buscar seus resultados em diversas empresas, sem entretanto

descer às minúcias que em geral caracterizam os estudos de casos. A

forma escolhida para se fixar o levantamento dos dados foi a de um

questionário estruturado amparado por uma tabela para o registro das

informações.


98

CAPÍTULO 4 – FORMULAÇÃO DO MODELO

4.1 Conhecimento, Liderança e Competência

Os assuntos referentes A Conhecimento, Liderança e Competência

dissertados pelos autores, pesquisadores e empreendedores elencados até

aqui contribuíram para sustentação das associações efetuadas a seguir.

Para a formulação do modelo, utilizam-se os conceitos de Nonaka e

Takeuchi (1997), como a Espiral do Conhecimento, e de Fleury & Fleury

(2001) – Principais Competências para o Profissional, buscando-se explorar

os inter-relacionamentos entre Conhecimento e Competência; Competência

e Liderança; e, Conhecimento e Liderança.

Após analisar essas interseções notam-se que:

1) Ao efetuar um inter-relacionamento entre Conhecimento e

Competência da pessoa que exerce uma função, deve-se priorizar a

externalização/combinação do conhecimento possibilitando a busca de

competências profissionais, como saber aprender, saber transferir, saber

agir, saber mobilizar, saber engajar-se, ter visão estratégica e assumir

responsabilidades técnicas.

2) Ao verificar a inter-relação de Competência e Liderança, há

possibilidade de obter-se a socialização/externalização do conhecimento

processo que envolve o crescimento de conhecimento tácito do detentor da

Competência por meio de observação, imitação, prática e/ou interação pela

linguagem verbal, estimulada por qualquer tipo de interação social que

resulte em aprendizado, podendo acrescentar ao profissional habilidades da

liderança como, ter coragem em propor/implementar mudanças, engajar

pessoas nos processos, ter ambição, integridade, solidariedade e saber

mobilizar e assumir responsabilidades.


99

3) Ao observar a inter-relação de Conhecimento e Liderança, pode-se

considerar a internalização/socialização do conhecimento, pela absorção do

conhecimento explícito acumulado pelo líder, transformando em novo

conhecimento tácito por meio de observação, imitação, prática e/ou

interação pela linguagem verbal, estimulada por qualquer tipo de interação

social que resulte em aprendizado, reforçando no profissional habilidades

como ter coragem em propor/implementar mudanças, engajar pessoas nos

processos, ter ambição, integridade, solidariedade e competências como

saber mobilizar e assumir responsabilidades de decisão.

Para demonstrar essa visão de inter-relacionamento, é apresentada a

Figura 4.1.1.

Conhecimento

Competência

Liderança

- Obter a externalização/combinação

do conhecimento;

- Ter visão estratégica;

- Saber aprender; - Saber transferir.

- Saber agir; - Saber mobilizar;

- Saber engajar-se;

- Assumir responsabilidades técnicas.

- Obter a socialização/externalização do conhecimento;

- Ser agente de transformação;

- Ter coragem em propor/implementar mudanças;

- Ter habilidade de engajar as pessoas nos processos;

- Ter ambição; Ter integridade; Ter solidariedade.

- Saber mobilizar;

- Assumir responsabilidades técnicas e de decisão.

Decisões

Eficazes

- Obter a internalização/socialização do conhecimento;

- Saber agir; - Saber mobilizar; - Saber aprender;

- Saber transferir; - Saber engajar-se;

- Ser agente de transformação;

- Ter coragem características de liderança;

- Ter capacidade de análise;

- Desenvolver novos conhecimentos

- Assumir responsabilidades de decisão.

Figura 4.1.1 – Inter-relacionamento de Conhecimento, Competência e Liderança.

Para Setzer (2001), a competência está associada com atividade

física que exige conhecimentos e habilidades pessoais.

Segundo Chiavenato (2009), as competências básicas são

características pessoais essenciais para o desempenho das atividades e

diferenciam o desempenho das pessoas, tais como formas de

conhecimento, habilidades, atitudes, interesses, traços, valor ou outra

característica pessoal.


100

A partir desse princípio, pode-se discutir a função Competência ; para

desenvolver (que podem ser classificadas), uma pessoa necessita aliar o

conhecimento, ou, o conjunto de conhecimentos adquiridos, às suas

habilidades ou, ao conjunto de suas habilidades. Cada competência que a

pessoa desenvolve será reconhecida pelo número de conhecimentos

específicos aplicados, que resultem no alcance dessa competência.

A Figura 4.1.2 ilustra o conceito da função Competência:

Conhecimentos Competências “função” Competência

+ Habilidades

pessoais

Conh1 Conh2

Conh3 Conh4

Conh5 Conh6

Conh”n”

Comp1

Comp2

Comp3

Comp4

Comp5

Comp6

Comp”n”

comp1= f (conh1,conh6,conh3)

comp2= f (conh4,conh2)

comp3= f (conh2,conh5,conh6,conh7)

comp”n”= f (conh”n”...)

Figura 4.1.2 – Conceituação da função Competência.

Para Chiavenato (2009), quando um funcionário possui elevado perfil

de competência básica, para desenvolver suas atividades na empresa, é

importante adquirir e agregar novas competências para determinadas

missões e o sucesso do negócio da empresa.

Na Figura 4.1.3, apresenta-se um exemplo de como a função

Competência pode ser conceituada:

Conjunto “n” de + Conjunto “n” de = Conjunto “n” de

Conhecimento Habilidades Competências

onde, por exemplo:

Conhecimento + Habilidade de = Competências

Mecânico Dirigir Motorista

Figura 4.1.3 – Exemplo da conceituação da função Competência.


101

A Figura 4.1.3 dimensiona as características voltadas para melhoria

do processo na Gestão do Conhecimento com o desenvolvimento da

comp‖n‖, gerando um novo conhecimento, que fará parte integrante do

conhecimento atual. É um processo cíclico, o conhecimento adquirido é

aliado novamente às habilidades pessoais, gerando novas competências e

sucessivamente, conforme visto na Figura 4.1.4.

Conhecimento Atual

Novo Conhecimento

Competências

“função” Competência

comp1= f (conh1,conh6,conh3)

comp2= f (conh4,conh2)

comp3= f (conh2,conh5,conh6,conh7)

comp”n”= f (conh”n”...)

+ Habilidades

pessoais

Conh1 Conh2

Conh3 Conh4

Conh5 Conh6

Conh”n”

Comp1 Comp2

Comp3 Comp4

Comp5 Comp6

Comp”n”

Desenvolver

“n”

competências

gera...

Nv.Conh1

Nv.Conh2

Nv.Conh3

Nv.Conh4

Nv.Conh5

Nv.Conh”n”

Nv.Conh6

Com a

ação do

tempo...

Figura 4.1.4 – Processo de melhoria do Conhecimento baseado na função Competência.

Dutra (2001) observa que as competências nas organizações tendem

a ser caracterizadas como contribuição das pessoas para a capacidade da

empresa de interagir com seu ambiente, mantendo ou ampliando suas

vantagens competitivas. O uso do conceito de competência permitiu,

também, o surgimento de uma gestão de pessoas mais alinhada com as

expectativas e necessidades das organizações e dos indivíduos,

configurando uma série de ganhos conforme observado no Quadro 4.1.1.


102

Quadro 4.1.1 – Ganhos com o uso do conceito Competência. (Fonte: DUTRA, 2001)

PARA A

ORGANIZAÇÃO

- Simplicidade, flexibilidade e transparência.

- Otimização de recursos e da massa salarial.

- Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional.

- Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos.

- Flexibilidade do modelo para adaptar-se às mudanças de estrutura, organização do trabalho e tecnologia.

- Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.

PARA

AS

PESSOAS

- Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos.

- Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e das responsabilidades e com o mercado.

- Estímulo ao autodesenvolvimento e à ampliação do espaço de atuação.

- Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo.

4.2 Percepção do Conhecimento, Competência e Liderança – sugestão

para utilização do modelo

As sugestões para utilização desse modelo aventado podem

obedecer a duas finalidades:

1) oferecer um conjunto de proposições de raciocínio do problema

entre a interação para futuras aplicações e do aprimoramento

visando uma sistemática adequada para a tomada de decisão;

2) oferecer um indicador para utilização prática por pessoas

envolvidas em decisões organizacionais, que poderão se valer

dessas condições para a tomada de decisão.

Para associar a percepção do Conhecimento, Liderança e

Competência atribuiu-se a cada um desses quesitos, um nível de

desempenho (Baixo, Médio ou Alto) que são considerados da seguinte

forma:

a) no primeiro instante, analisa-se cada um dos quesitos,

isoladamente, com nível de desempenho (Baixo, Médio ou Alto), ou seja,

Conhecimento (Baixo, Médio ou Alto), Liderança (Baixa, Média ou Alta) e

Competência (Baixa, Média ou Alta);


103

b) no segundo momento, associaram-se todos os quesitos e os

atributos de desempenho, independentemente de serem iguais ou diferentes

– exemplo: Conhecimento (Baixo) com Liderança (Baixa) e Competência

(Baixa), ou Conhecimento (Baixo), Liderança (Média) e Competência (Alta);

c) em uma terceira etapa, utilizam-se algumas características

selecionadas relacionadas com os quesitos em estudo (aprendizagem,

articulação de ideias, autonomia, estabelecer metas, capacidade de

inovação e resultados) para formular e indicar o que se pode esperar

acontecer conforme as combinações de níveis atribuídos simultaneamente

aos três quesitos – exemplo: o que pode acontecer ao indivíduo se na

característica aprendizagem apresentar Conhecimento (Médio) com

Liderança (Média) e Competência (Média)? ou, Conhecimento (Alto),

Liderança (Baixa) e Competência (Média)? E assim por diante.

Para estreitar a análise dos dados que serão utilizados para o

comparativo das características relacionados com os quesitos

(aprendizagem, articular ideias, autonomia, capacidade de inovação,

resultados e estabelecer metas), buscou-se fazer uma conceituação dessas

características, a um nível suficiente para a utilização neste trabalho:

-sobre Aprendizagem: Marques Filho (2002) indica que a

aprendizagem é expressa pelo termo aprendizagem organizacional, pois

sua visão é a da empresa e está, relacionada ao aprendiz e à sua

capacidade de absorver, transformar, aplicar e compartilhar conhecimentos,

segundo a lógica do quanto mais aprendo melhor faço. Funcionários com

conhecimentos agregados por um processo de aprendizagem vão interagir

com clientes e fornecedores em níveis diferenciados, elevando, nas

organizações, de forma rápida e eficaz, o valor agregado do negócio, o que

é observável pelas personagens ambientais envolvidas;


104

-sobre Articular Ideias: Gomes e Barroso (1999) assinalam que no

cenário mundial, fala-se em Sociedade do Conhecimento e em Economia do

Conhecimento, reconhecendo-se que as ideias (e as inovações

tecnológicas) são o principal insumo para que a economia se desenvolva.

Os fatores tradicionais, como capital, trabalho e matéria-prima, tornaram-se

relativamente de menor importância para explicar o desenvolvimento e

riqueza das nações.

- sobre Autonomia: Slack et al. (2002) indicam que é a ação de dar ao

pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como

na forma com que é desempenhado (empowerment);

-sobre Estabelecer Metas: Collins & Porras (1998) declaram que,

embora, muitas vezes, as organizações tenham várias super metas

concomitantes, em níveis diferentes, necessitam de um tipo especial de

meta, aplicada à organização inteira, exigindo de 10 a 30 anos de esforços

para ser alcançada. Para estabelecer metas para um futuro tão distante, é

necessário analisar além das capacidades atuais da organização e do

ambiente presente. Essa visão, entretanto é claramente contextualizada por

Hamel & Prahalad (2005), para os quais as bases para o sucesso obtido no

passado foram abaladas e fragmentadas quando, na maioria dos casos, a

topografia da alta gerência de reformular suas crenças e premissas básicas

sobre que mercados deveria servir, que tecnologias haveria de dominar, que

clientes deveria atender e como obter o melhor desempenho dos

funcionários.

-sobre Capacidade de Inovação: Para Papaconstantinou (1997) isso

depende de diversos fatores das organizações, além dos esforços

empreedidos, para criar novos produtos ou melhorar o processo de

produção, melhorar a capacitação de mão-de-obra e sua habilidade para a

aprendizagem, bem como a melhoria geral do ambiente de trabalho.


105

- sobre Resultados: Drucker (2003) relata que existem dois conjuntos

de generalizações que se aplicam à maioria das empresas a maior parte do

tempo: uma com respeito aos seus resultados e recursos e outra, referente

aos seus esforços. Em conjunto elas levam a um número de conclusões

relativas à natureza e à direção do trabalho na empresa.

Na prática, essas conceituações poderão ou não ser invocadas,

conforme as peculiaridades de cada aplicação do modelo.

Após identificar um atributo para cada inter-relacionamento, baseado

em Conhecimento (Baixo, Médio ou Alto), Liderança (Baixo, Médio ou Alto)

e Competência das características aprendizagem, articular ideias,

autonomia, estabelecer metas, capacidade de inovação e resultados,

procurou-se traduzir esses atributos (ou essas combinações de níveis) nas

suas prováveis consquências práticas em cada caso. Os resultados são

apresentados no Quadro 4.2.1.

Na sequência, utilizando um procedimento inverso, se buscou

classificar essas consquências práticas em três níveis (Baixo, Médio ou Alto)

referentes à sua qualidade como resultado, chegando-se ao Quadro 4.2.2.

O Quadro 4.2.3 mostra, de uma maneira resumida a classificação das

fases que correspondem ao modelo da Espiral do Conhecimento e a

passagem do conhecimento.


106

Quadro 4.2.1 – Inter-relacionamento da percepção do Conhecimento, Competência e Liderança


107

Quadro 4.2.2 – Atributos para as características baseadas em Competência e Conhecimento

Quadro 4.2.3 – Fases do modelo da Espiral do Conhecimento (Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, 1997)

Espiral do Conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997)

Classificação das Fases Passagem do Conhecimento

Socialização Tácito para Tácito

Externalização Tácito para Explícito

Combinação Explícito para Explícito

Internalização Explícito para Tácito

O Quadro 4.2.4 classifica as Competências para o profissional, de

acordo com Fleury & Fleury (2001).

Quadro 4.2.4 – Classificação das Competências para o profissional (Fonte: adaptado de Fleury & Fleury, 2001)

Competências para o profissional

Classificação Competência Descrição da Competência

Comp.1 Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.

Comp.2 Saber mobilizar Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.

Comp.3 Saber transferir Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.

Comp.4 Saber aprender Trabalhar o conceito e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver-se

Comp.5 Saber engajar-se e Comprometer-se

Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.

Comp.6 Saber assumir responsabilidades

Ser responsável, assumindo riscos e consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido.

Comp.7 Ter visão estratégica

Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.


108

A seguir efetua-se uma associação entre as características

consideradas (aprendizagem, articulação de ideias, autonomia, estabelecer

metas, capacidade de inovação e resultados) com as principais

competências para o profissional (Fleury & Fleury, 2001), juntamente com

as fases da Espiral do Conhecimento propõe-se um comparativo de inter-

relacionamento desses assuntos, conforme Quadro 4.2.5.

Quadro 4.2.5 – Comparativo entre Competências para o profissional e o Espiral do Conhecimento

Características baseadas em Competência e Conhecimento

Competências para o profissional (Fleury & Fleury, 2001)

Espiral do Conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997)

Aprendizagem Comp.4 Socialização

Articular ideias Comp.1; 2; 3 Internalização

Autonomia Comp. 5 e 6 Internalização

Estabelecer metas Comp.7 Combinação

Capacidade de inovação Comp.7 e 4 Externalização

Resultados Comp. 1; 2; 3; 4; 5; 6; 7 Socialização /Externalização/ Combinação/ Internalização

Ao observar o Quadro 4.2.5 verifica-se que:

1) para a condição de Aprendizagem : (que é uma questão voltada ao

Conhecimento) a principal Competência para o profissional que se destaca

mais é a número 4: saber aprender, trabalhar o conceito e a experiência,

rever modelos mentais; saber desenvolver-se; e, em relação ao modelo da

Espiral do Conhecimento, pode-se obter a Socialização, a aquisição do

conhecimento tácito por meio de observação, imitação, prática e/ou

interação pela linguagem verbal, que resulta em experiência ou treinamento

prático no mundo organizacional.

2) para a condição de Articular Ideias (que é uma questão voltada à

Competência) as principais Competências para o profissional que se

destacam mais são as de números 1, 2 e 3 em que: 1) saber agir: saber o

que e por que faz; saber julgar, escolher, decidir; 2) saber mobilizar: criar

sinergia e mobilizar recursos e competências; e 3) saber transferir:

compreender trabalhar, transmitir informações, conhecimentos; e, em

relação ao modelo da Espiral do Conhecimento, pode-se obter um processo

de absorção do conhecimento explícito, que assim se transforma em novo


109

conhecimento tácito, resultante dos processos de aprendizagem,

correlacionado às práticas empresariais e ao tipo de educação de “aprender

fazendo”, que forma os novos conteúdos técnicos, as novas crenças, os

novos modelos mentais nos indivíduos, que passam a incorporar a base de

conhecimento empresarial, um ativo intangível de extremo valor na

sociedade do conhecimento.

3) para a condição de Autonomia (que é uma questão voltada à

Competência) as principais Competências para o profissional que se

destacam mais são as de número 5 e 6 nas quais: 5) Saber engajar-se e

comprometer-se: saber empreender, assumir riscos; 6) saber assumir

responsabilidades: ser responsável, assumindo riscos e consequências de

suas ações e sendo por isso reconhecido; e, em relação ao modelo da

Espiral do Conhecimento pode-se obter como resultado o acréscimo na

base de valor intangível e nas fontes de inovação e competitividade para as

organizações, pois, como etapa final da espiral de criação e multiplicação do

conhecimento, ela serve de ponto de partida para que se inicie um novo

processo espiralado de criação de conhecimento, tornando permanente a

evolução desse ativo nas organizações.

4) para a condição de Estabelecer Metas (que é uma questão voltada

à Competência) a principal Competência para o profissional que se destaca

mais é a de número 7, em que: 7) é ter visão estratégica, conhecer e

entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificar

oportunidades e alternativas e, em relação ao modelo do Espiral do

Conhecimento pode-se obter um processo de sistematização de conceitos,

envolver a combinação de várias fontes de conhecimento explícito,

interação das pessoas de diversas maneiras ao trocar e combinar

informações e conhecimento; o novo conhecimento surge dessa interação,

que produz novos conceitos e novos usos para os conhecimentos já obtidos.

5) para a condição de Capacidade de Inovação (que é uma questão

voltada ao Conhecimento e Competência) as principais Competências para

o profissional que se destacam mais são as de número 4 e 7, com isso: 4)

saber aprender: trabalhar o conceito e a experiência, rever modelos


110

mentais, saber desenvolver-se; 7) ter visão estratégica: conhecer e entender

o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e

alternativas; e, em relação ao modelo da Espiral do Conhecimento, pode-se

obter um processo de transformação do conhecimento tácito em explícito,

podendo ser expresso pelas mais diversas formas de comunicação humana,

tais como metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos, traduzidos

por intermédio da linguagem verbal e escrita; faz com que haja uma

compreensão parcial do conhecimento transmitido em função da diferença

de modelos mentais, crenças ou culturas, tornando-se fundamental um

processo de reflexão e interação entre os indivíduos como meio de alinhar

os conceitos e aproximá-los da interpretação dada pela fonte original do

conhecimento tácito, induzindo uns aos outros à dedução de novos

conceitos. É essencial para a criação do conhecimento, uma vez que

permite a criação de conhecimento novo, ou a inovação.

6) para a condição de Resultados (que é uma questão voltada à

Competência e Liderança) todas as Competências para o profissional se

destacam, pois para obter Resultados é necessária a ação de todas as

Competências juntas; e, em relação ao modelo da Espiral do Conhecimento

com o intuito de se tornar uma empresa geradora de conhecimento

(knowledge creating company) e, consequentemente, atingir resultados, a

organização deve completar uma espiral do conhecimento, que vai de tácito

para tácito, de tácito para explícito, de explícito para explícito, e, finalmente,

de explícito para tácito; o conhecimento deve ser articulado e então

internalizado, para tornar-se parte da base de conhecimento de cada

pessoa da organização.

Ao analisar as verificações efetuadas no comparativo do Quadro

4.2.5, nota-se que, para cada uma das condições das características

baseadas em Competência e Conhecimento, existe, no mínimo, uma

Competência para o Profissional, baseado em Fleury & Fleury (2001) e,

quando comparado simultaneamente à Espiral do Conhecimento de Nonaka

e Takeuchi (1997), indica a passagem por uma ou mais fases do processo


111

na Espiral do Conhecimento – isso permite à organização utilizar esses

dados para gerar informações que possam auxiliar nas melhorias

necessárias dentro do processo decisório.

Para identificar as colocações efetuadas no comparativo explorado

até aqui, mencionam-se as necessidades de melhorias dentro do processo

decisório - Quadro 4.2.6.

Quadro 4.2.6 – Necessidades de melhorias para o processo decisório

Necessidade de melhorias

Melhoria 1 O compartilhamento total do conhecimento tácito original para construção de um campo de interação que permita aos indivíduos perceber e entender o contexto, rever modelos mentais.

Melhoria 2 Reanalisar os processos de aprendizagem e conteúdos na base do conhecimento empresarial para formulação de novos modelos mentais (ativos valorizados na sociedade do conhecimento)

Melhoria 3 Aprimoramento da capacidade para tomada de decisão, assumir responsabilidades, desenvolver comprometimento, gerando autonomia e competência para a resolução de problemas

Melhoria 4 Otimizar a interação, a troca e combinação de informações e conhecimentos dentro da organização.

Melhoria 5 Análise e determinação de novas formas de comunicação executadas pela organização, tais como conceitos e modelos passados aos indivíduos pelos escalões superiores.

Melhoria 6 Instituir mecanismos para aplicação e acompanhamento da Espiral do Conhecimento.

Para alinhar a utilização destes processos de melhoria pelas

organizações, verifica-se no Quadro 4.2.7 a análise sobre estes contextos.

Quadro 4.2.7 – Utilização para as organizações baseados nas necessidades de melhorias para o processo decisório

Utilização para as organizações

Utilização 1 Agrega valor no fazer e cumprir tarefas, ampla qualificação; visão geral do seu trabalho e da organização; melhoria de processos, leva ao autogerenciamento; criação de responsabilidades; desenvolve o indivíduo pessoal e profissionalmente.

Utilização 2 Disseminação de novos modelos mentais, saber o que e por que fazer as coisas; saber julgar, escolher e decidir; pode gerar diminuição de erros ao fazer as tarefas ou tomar decisões por conta do ―aprender-fazendo‖; mobilizar recursos e competências; criar sinergia; compreender, trabalhar e transmitir informações e conceitos.

Utilização 3 Competências nas ações; capacidade de executar as tarefas; formação de novos conteúdos técnicos; perseverança nas decisões; disposição para tentar o que não foi tentado antes.

Utilização 4 Multiplicar o que sabem; definir planos; criar sinergia; mobilizar recursos e competências; trabalhar e transmitir informações e conceitos.

Utilização 5 Missão e visão da organização; identificação de oportunidades e alternativas para o negócio; competitividade

Utilização 6 Pode-se obter lucratividade, competitividade, competência nas decisões


112

Dentro da proposta deste capítulo, de associar os assuntos

elencados até aqui (Conhecimento, Liderança e Competência) completa-se

o Quadro 4.1.2 – Inter-relacionamento da percepção do Conhecimento,

Competência e Liderança, com as informações geradas pelos Quadros

4.2.5; 4.2.6, e 4.2.7, apresentando-se o Quadro 4.2.8 – Comparativo entre

Competências para o profissional, modelo da Espiral do Conhecimento,

necessidades de melhorias para o processo decisório e utilização para as

organizações.

Quadro 4.2.8 – Comparativo entre Competências para o profissional, modelo da Espiral do Conhecimento, necessidades de melhorias para o processo decisório e utilização para as organizações

Características

baseadas em

Competência e

Conhecimento

Competências

para o

profissional

(Fleury &

Fleury,2001)

Espiral do

Conhecimento

(Nonaka &

Takeuchi, 1997)

Necessidade de

melhorias

Utilização para

as organizações

Aprendizagem Comp.4 Socialização Melhoria 1 Utilização 1

Articular idéias Comp.1; 2; 3 Internalização Melhoria 2 Utilização 2

Autonomia Comp. 5; 6 Internalização Melhoria 3 Utilização 3

Estabelecer metas

(direção)

Comp.2; 3; Combinação Melhoria 4 Utilização 4

Capacidade de

inovação

Comp.7 Externalização Melhoria 5 Utilização 5

Resultados

(eficácia)

Comp. 1; 2; 3; 4;

5; 6; 7

Socialização

/Externalização/

Combinação/

Internalização

Melhoria 6 Utilização 6

No Quadro 4.2.9 – Inter-relacionamento entre as características

baseadas no Conhecimento e Competências, seus níveis de desempenho,

as necessidades de melhorias para o processo decisório e utilização para as

organizações – há uma semelhança entre alguns dos itens em relação ao

nível de desempenho (Baixo, Médio ou Alto) atribuídos às características

baseadas em Conhecimento e Competência.

Essas semelhanças estão identificadas no Quadro 4.2.10 –

Identificação das necessidades de melhorias para o processo decisório e da

utilização para as organizações, que serão comparadas e analisadas com a

pesquisa de campo.


113

Quadro 4.2.9 – Inter-relacionamento entre as características baseadas no Conhecimento e Competências, seus níveis de desempenho, as necessidades de melhorias para o processo decisório e utilização para as organizações


114

Quadro 4.2.10 – Identificação das necessidades de melhorias para o processo decisório e utilização para as organizações


115

CAPÍTULO 5 – PESQUISA DE CAMPO / APLICAÇÃO À

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS-LOGÍSTICA

5.1 Pesquisa de Campo

A intenção da pesquisa de campo foi utilizar uma amostra de

empresas do universo constituído do ramo industrial de médio e grande

porte das cidades de São Paulo, Guarulhos e região. As dez empresas

participantes da pesquisa estão relacionadas no Anexo I.

Essa amostra foi escolhida, conforme critério de acessibilidade ao

pesquisador, não é, a rigor, uma amostra probabilística, conforme definido

por Costa Neto (2002). Entretanto, não se considera que existam razões

que impeçam de poder considerá-la como representativa ao universo a que

pertence, para efeito de validação da presente pesquisa.

Após a escolha das empresas, a pesquisa foi realizada por meio da

técnica de questionário, visando à observação da aplicabilidade do modelo

conceitual desenvolvido em 4.2. O campo escolhido para aplicação do

questionário foi o da Administração de Materiais-Logística. A Figura 5.1

sugere o modelo de inter-relacionamento entre Conhecimento, Competência

e Liderança para aplicação na Administração de Materiais-Logística.

Figura 5.1 – Modelo de inter-relacionamento entre Conhecimento, Competência e Liderança para aplicação na Administração de Materiais-Logística.

E N T R A D A P R O C E S S O S A Í D A

In Interfase

Santos (2006)

Silvestro (1992, 1999)

Cooke (2000)

Garvin (1994, 2000)

Ballou (1993); Pozo (2004)

Atividades de Apoio à

Produção

- Processo de embalagem

- Embalagem de proteção

- Manuseio de materiais

- Obtenção ou Suprimentos

- Programação de produtos ou

Planejamento

- Sistema de informação

Tipologia de

Serviços

Qualidade

A

G

R

E

G

A

R

V

A

L

O

R

C

R

E

D

I

B

I

L

D

A

D

E

C

O

M

P

E

T

I

T

I

V

I

D

A

D

E

Decisões

Eficazes

Alto -

Médio -

Baixo -

Liderança Competência

- Alto

- Médio

- Baixo

Conhecimento

- Alto

- Médio

- Baixo


116

A análise comparativa é feita a partir do Quadro 4.2.9 – Inter-

relacionamento das características baseadas no Conhecimento e

Competências, seus níveis de desempenho, as necessidades de melhorias

para o processo decisório e utilização para as organizações – e do Quadro

4.2.10 – Identificação das necessidades de melhorias para o processo

decisório e da utilização para as organizações.

A pesquisa foi direcionada ao cliente interno priorizando

respondentes com cargos gerenciais, por serem pessoas que detêm o

conhecimento das estratégias e objetivos das empresas, e as respostas

foram baseadas no Quadro 4.2.2: Atributos para as características

baseadas em Competência e Conhecimento, levando em conta a discussão

apresentada nos itens 4.1: Conhecimento, Liderança e Competência; e 4.2:

Percepção do Conhecimento, Liderança e Competência – sugestão para

utilização do modelo.

As perguntas foram relacionadas às atividades de apoio da

Administração de Materiais referenciadas por Ballou (1993) e Pozo (2004),

na visão das expectativas da Produção sobre:

Procedimentos de armazenagem;

Manuseio de materiais;

Embalagem de proteção;

Obtenção ou Suprimentos;

Programação de produtos ou Planejamento; e

Sistema de informações.

Nesta pesquisa, busca-se avaliar, para as atividades de apoio à

Produção da Administração de Materiais, qual o grau de desempenho

(Baixo, Médio, Alto) que elas vêm sendo realizadas na empresa pesquisada,

sob o prisma da área de Produção, para as questões baseadas em

Conhecimento, Liderança e Competência, conforme a opinião das pessoas

que recebem a prestação de serviço interno.


117

Foram utilizados os questionários apresentados nos Quadro 5.1.1 e

5.1.2, sendo adotadas, as seguintes convenções para as características

baseadas em Conhecimento, Liderança e Competência.

para o grau de Desempenho:

- Baixo;

- Médio;

- Alto.

No Anexo II, é apresentado o questionário completo enviado aos

entrevistados.

Quadro 5.1.1 – Questionário Grau de Desempenho Atual


118

Quadro 5.1.2 – Questionário Nível de Desempenho Atual

5.2 Resultados da análise e discussão.

Neste item, são apresentados os principais resultados da pesquisa,

sua discussão e interpretação.

Primeiro, foram analisadas as respostas das empresas pesquisadas

para as questões baseadas em Conhecimento, Liderança e Competência,

enviadas sob o prisma da área de Produção, referente a qual o grau de

desempenho (Baixo, Médio, Alto) com que as pessoas da área de

Administração de Materiais-Logística executam as atividades de apoio à

Produção (Procedimentos de armazenagem, Manuseio de materiais,

Embalagem de proteção, Obtenção ou Suprimentos, Programação de

produtos ou Planejamento e, Sistema de informações).


119

Essas informações foram transformadas em porcentagens e

tabuladas para melhor verificação e análise dos dados. Na sequência são

discutidos esses resultados segundo a ótica de cada um dos três aspectos

pesquisados.

No Anexo III, são apresentados os resumos das planilhas

preenchidas pelos entrevistados das dez empresas pesquisadas, cujos

resultados estão consolidados na Tabela 5.2.1.

Baixo Médio Altonão se

aplicaBaixo Médio Alto

não se

aplicaBaixo Médio Alto

não se

aplica

Processo de armazenagem - 60% 40% - - 80% 20% - 20% 50% 30% -

Embalagem de proteção 10% 20% 70% - 10% 80% 10% - 20% 50% 30% -

Manuseio de materiais 10% 20% 70% - 10% 70% 10% - 30% 10% 60% -

Obtenção ou Suprimentos 20% 40% 40% - 20% 20% 60% - 30% 50% 20% -

Programação de produtos ou

Planejamento10% 60% 30% - 20% 60% 20% - 40% 30% 30% -

Sistema de informações 20% 20% 50% 10% 20% 20% 50% 10% 30% 40% 20% 10%

CONHECIMENTO LIDERANÇA COMPETÊNCIA

Tabela 5.2.1 – Atribuição do grau de desempenho (Baixo, Médio, Alto) com que as atividades da Administração de Materiais-Logística são realizadas, sob a visão da área de Produção.

5.2.1 Conhecimento para execução das atividades de apoio à

Produção

Na análise dos dados coletados das empresas entrevistadas,

conforme demonstrado no Gráfico 5.1, verifica-se que as maiores

porcentagens atribuídas para o grau de desempenho (nível Alto), em

relação ao conhecimento daqueles que desenvolvem as atividades de apoio

à Produção são referentes à Embalagem de proteção (70%), Manuseio de

materiais (70%) e Sistema de informações (50%).

Esses percentuais podem indicar que, para essas empresas, essas

atividades com grau de desempenho Alto, a princípio, não necessitem


120

efetuar melhorias em relação à Gestão Conhecimento, por conta de serem

superiores aos graus de desempenho Baixo e Médio.

0

60%

40%

10%

20%

70%

10%

20%

70%

20%

40% 40%

10%

60%

30%

20% 20%

50%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

% G

rau

de

de

se

mp

en

ho

Processo de

armazenagem

Embalagem de

proteção

Manuseio de

materiais

Obtenção ou

Suprimentos

Programação

de produtos ou

Planejamento

Sistema de

informações

Atividades de apoio à Produção

Baixo

Médio

Alto

não se aplica0 0 0 0 0

Gráfico 5.1 – Grau de Conhecimento na execução das atividades de apoio à Produção

Nota-se que as atividades Processo de armazenagem (60%),

Obtenção ou Suprimentos (40%) e Programação de produtos ou

Planejamento (60%) têm grau de desempenho Médio preponderante o que

pode induzir a necessidade, neste momento, de efetuar melhorias nessas

empresas a fim de que essas atividades possam passar de grau Médio para

Alto.

5.2.2 Liderança para execução das atividades de apoio à

Produção

Pelos dados apontados no Gráfico 5.2, os maiores percentuais

respondidos pelas empresas em relação à Liderança sobre as atividades de

apoio à Produção são os de grau Médio – Processo de armazenagem


121

(80%), Embalagem de proteção (80%), Manuseio de materiais (70%),

Programação de produtos ou Planejamento (60%).

0

80%

20%

0

10%

80%

10%

0

10%

70%

10%

0

20% 20%

60%

0

20%

60%

20%

0

20%

50%

20%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

% G

rau

de d

esem

pen

ho

Processo de

armazenagem

Embalagem de

proteção

Manuseio de

materiais

Obtenção ou

Suprimentos

Programação

de produtos ou

Planejamento

Sistema de

informações


Baixo

Médio

Alto

não se aplica

Gráfico 5.2 – Grau de Liderança na execução das as atividades de apoio à Produção

Ao responder o questionamento, um número considerável de

empresas alegou que o grau de Liderança Médio demonstrado sobre essas

atividades é consideravelmente elevado, o que leva a reflexão de que o

cliente interno (Produção) acredita não ser necessário, para a execução

dessas atividades, um grau mais elevado no que diz respeito à Liderança.

Por outro lado, o grau de desempenho Alto identificado nas atividades

de apoio à Produção, Obtenção ou Suprimentos (60%) e Sistemas de

informações (50%), pode ser um indicador de que esses clientes internos da

Administração de Materiais (Produção) esperam que a Liderança para

execução dessas atividades seja imprescindível para o bom andamento do

sistema produtivo e com isso pode-se criar vantagem competitiva.


122

5.2.3 Competência para execução das atividades de apoio à

Produção

O grau de Competência na execução das atividades da

Administração de Materiais avaliada pelo setor de Produção é observado no

Gráfico 5.3 e teve o maior percentual das respostas voltadas para o grau de

desempenho Alto na atividade Manuseio de materiais (60%), isso leva a crer

que a não ocorrência de falhas e/ou baixo risco de falhas para essa

atividade da Administração de Materiais pode ser consideradas de

relevância pelo cliente interno.

20%

50%

30%

0

20%

50%

30%

0

30%

10%

60%

0

30%

50%

20%

0

40%

30%

30%

0

30%

40%

20%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

% G

rau

de

de

se

mp

en

ho

Processo de

armazenagem

Embalagem de

proteção

Manuseio de

materiais

Obtenção ou

Suprimentos

Programação

de produtos ou

Planejamento

Sistema de

informações


Baixo

Médio

Alto

não se aplica

Gráfico 5.3 – Grau de Competência na execução das atividades de apoio à Produção

As atividades de Processo de armazenagem (50%), Embalagem de

proteção (50%), Obtenção ou Suprimentos (50%) e Sistemas de

informações (40%) obtiveram grau de desempenho Médio.


123

As informações coletadas, referentes ao grau de desempenho Médio,

pressupõe que o cliente interno (Produção) vislumbra que tais atividades

necessitam maior atenção por parte do fornecedor de serviços interno

(Administração de Materiais), em que a falta de Competência em executar

essas atividades, neste caso, pode acarretar prejuízos significativos ao

processo produtivo.

A porcentagem estabelecida (Gráfico 5.3) para a Competência na

execução da atividade Programação de produtos ou Planejamento (40%),

com grau de desempenho Baixo, reflete que o cliente interno (Produção)

entende que o desempenho perfeito dessa atividade é vital para o alcance

dos objetivos do processo produtivo, indo ao encontro às informações

esclarecidas por Slack et al. (2002), quanto ao constante aprimoramento do

planejamento e controle das operações produtivas com a finalidade de

garantir que a produção ocorra eficazmente.

Esses indicadores fazem refletir que mesmo deficiências decorrentes

de graus de desempenhos Médio, para a execução das atividades de apoio

à Produção, em seu dia-a-dia, quando não observados com cautela, podem

se tornar grau de desempenho Baixo e implicar em perdas nos processos

produtivos e de ganho de produtividade.

5.3. Niveis de desempenho encontrados na pesquisa

Neste item se faz uma comparação entre os resultados da pesquisa

de campo e as indicações fornecidas pelo modelo proposto.

Ao analisar a Tabela 5.3.1, observa-se que, das respostas enviadas

pelas 10 empresas, uma porcentagem expressiva, 61,67% (37 respostas),

está relacionada à coluna Itens do Quadro 4.2.10 – Identificação das

necessidades de melhorias para processo decisório e da utilização para as

organizações. Com isso, os valores encontrados indicam que a grande


124

maioria dessas empresas está enquadrada na linha de pesquisa proposta

neste trabalho.

Níveis de

DesempenhoQuadro 4.2.9

Pesquisa de

Campo

Número de

eventos

ocorridos

% Total %

1B - 5M OK OK 4 6,67%

2B - 4M OK OK 1 1,67%

3B - 3M OK OK 7 11,67%

4B - 2M OK OK 7 11,67%

5B - 1M OK OK 4 6,67%

6B OK OK 7 11,67%

6M OK OK 4 6,67%

6A OK OK 3 5,00%

2B -2M - 2A OK Não encontrado 0 0,00%

1B - 4M - 1A Não encontrado OK 4 6,67%

3B -2M -1A Não encontrado OK 1 1,67%

1M - 5A Não encontrado OK 2 3,33%




TOTAL 60 100,00%

61,67%

38,33%

Comparativo entre a Pesquisa de Campo e o Quadro 4.2.9 – Interrelacionamento entre as

características baseadas no Conhecimento e Competências, seus níveis de desempenho, as

necessidades de melhorias para processo decisório e utilização para as organizações.

Tabela 5.3.1 – Comparativo entre a Pesquisa de Campo e o Quadro 4.2.9 – Interrelacionamento entre as características baseadas no Conhecimento e Competências, seus níveis de desempenho, as necessidades de melhorias para processo decisório e utilização para as organizações.

Porém, 38,33% (23 respostas) das empresas indicaram níveis de

desempenho não existentes na coluna Itens do Quadro 4.2.10. Para análise

desses dados, instituiu-se a Tabela 5.3.2:

As informações encontradas na Tabela 5.3.2 indicam que os níveis

de desempenho têm o número de eventos ocorridos em diferentes

quantidades e, para cada uma das características baseadas em

Conhecimento e Competência (Aprendizagem, Articular ideias, Autonomia,

Estabelecer metas, Capacidade de Inovação e Resultados) o grau de

desempenho (Baixo, Médio, Alto) atribuído se diversifica.


125

Tabela 5.3.2 – Características baseadas no Conhecimento e Competências, Nível de desempenho, e o Grau de desempenho encontrados na Pesquisa de Campo e não demonstrados no Quadro 4.2.10.

São utilizados para análise da Tabela 5.3.2 os itens correspondentes

aos graus de desempenho Baixo e Médio, e associados aos Quadros 4.2.6

– Necessidades de melhorias dentro do processo decisório; 4.2.7 –

Utilização para as organizações baseados nas necessidades de melhorias

para o processo decisório; e, 4.2.8 – Comparativo entre Competências para

o profissional, o modelo da Espiral do Conhecimento, necessidades de

melhorias para o processo decisório e utilização para as organizações.

Faz-se necessário explicar que, ao se obterem melhorias dos graus

de desempenho Baixo ou Médio para Alto, referentes às características

Aprendizagem, Articular ideias, Autonomia, Estabelecer metas e

Capacidade de inovação, elevam-se também as condições da característica

Resultados.

5.3.1 Nivel de desempenho 1B – 4M – 1A

Conforme demonstrado na Tabela 5.3.2, nível de desempenho 1B –

4M – 1A (1 Baixo, 4 Médio e 1 Alto) obteve porcentagem de 6,67% (04


126

eventos) das respostas dadas pelo o cliente interno (Produção) da

Administração de Materiais.

Nos dois primeiros eventos nota-se que os graus de desempenho

Baixo para a característica Articular ideias, esses eventos parecidos no

contexto identificam a necessidade da Melhoria 2 – reanalisar os processos

de aprendizagem e conteúdos na base do conhecimento empresarial para

formulação de novos modelos mentais (ativo valorizado na sociedade do

conhecimento) a fim de elevar o nível de desempenho que, se encontra em

Baixo para Médio e, em um segundo momento, aplicar a Melhoria 6 –

instituir mecanismos para aplicação e acompanhamento da Espiral do

conhecimento. Podem ser utilizadas para as organizações, no sentido de

disseminar novos modelos mentais, saber o que e por que fazer as coisas;

saber julgar, escolher e decidir; pode gerar diminuição de erros ao fazer as

tarefas ou tomar decisões por conta do “aprender-fazendo”; mobilizar

recursos e competências; criar sinergia; compreender, trabalhar e transmitir

informações e conceitos; com isso pode-se obter lucratividade,

competitividade, competência nas decisões.

Nos dois eventos seguintes, vê-se que o grau de desempenho Baixo

está indicado para a característica Capacidade de inovação; para essas

questões, o processo de Melhoria 5 – em que a análise e determinação de

novas formas de comunicação executadas pela organização tais como

conceitos e modelos passados aos indivíduos pelos escalões superiores é

recomendado para elevar o nível de desempenho, que se encontra em

Baixo para Médio e, em um segundo momento, aplicar a Melhoria 6. Podem

ser utilizadas para as organizações no sentido de haver disseminação da

missão e visão da organização, para identificarem oportunidades e

alternativas para o negócio, pode-se ter lucratividade, competitividade,

competência nas decisões.


127

5.3.2 Nivel de desempenho 3B – 2M – 1A

Para o nível de desempenho 3B – 2M – 1A (3 Baixo, 2 Médio e 1

Alto) porcentagem de 1,67% (01 evento); o grau de desempenho Baixo

indicado para as características Articular ideias, Capacidade de inovação e

Resultados identifica a necessidade de Melhorias 2 e 4, para elevar os nível

de desempenho que se encontram Baixo para o nível Médio, para que além

de reanalisar os processos de aprendizagem e conteúdos na base do

conhecimento empresarial para formulação de novos modelos mentais

(ativo valorizado na sociedade do conhecimento) também, se busque

otimizar a interação, a troca e combinação de informações e conhecimentos

dentro da organização e, em um segundo momento, aplicar a Melhoria 6.

No que se refere à utilização pelas organizações da disseminação de

novos modelos mentais, saber o que e por que fazer as coisas; saber julgar,

escolher e decidir; pode gerar diminuição de erros ao fazer as tarefas ou

tomar decisões por conta do “aprender-fazendo”; mobilizar recursos e

competências; criar sinergia; compreender, trabalhar e transmitir

informações e conceitos podem levar essas organizações à lucratividade,

competitividade, competência nas decisões.

5.3.3 Nivel de desempenho 1M – 5A

Identificou-se que para o Nível de desempenho 1M – 5A (1 Médio e 5

Alto) obteve porcentagem de 3,33% (02 eventos), tendo grau de

desempenho Médio para o primeiro evento (característica Articular ideias) e

para o segundo evento (Estabelecer metas).

Pelas respostas indicadas, na visão do setor das empresas

pesquisadas, para o primeiro evento pode-se propor a Melhoria de número 1

em que haja o compartilhamento total do conhecimento tácito original para

construção de um campo de interação que permita aos indivíduos perceber

e entender o contexto, rever modelos mentais; em um segundo momento,

aplicar a Melhoria 6. Podem ser utilizadas pelas organizações no sentido de


128

ter o compartilhamento total do conhecimento tácito original para construção

de um campo de interação que permita aos indivíduos perceber e entender

o contexto, rever modelos mentais e instituir mecanismos para aplicação e

acompanhamento da Espiral do Conhecimento.

Referente ao segundo evento, identifica-se a necessidade de

Melhorias 4 – buscando-se otimizar a interação, a troca e combinação de

informações e conhecimentos dentro da organização e, em um segundo

momento, aplicar a Melhoria 6. Na utilização pelas organizações pode

multiplicar o que sabem; definir planos; criar sinergia; mobilizar recursos e

competências; trabalhar e transmitir informações e conceitos.

5.3.4 Nível de desempenho 3M – 3A

Das respostas enviadas pelas empresas, por intermédio de seu setor

de Produção, 1,67% (01 evento) está situado no nível de desempenho 3M –

3A (3 Médio e 3 Alto) estando as características Aprendizagem, Articular

ideias, Estabelecer no nível Médio.

Pelos dados encontrados, as Melhorias 1, 2 e 4 são as indicadas para

as organizações, pelos quais pode-se ter o compartilhamento total do

conhecimento tácito original para construção de um campo de interação,

que permita aos indivíduos perceber e entender o contexto, rever modelos

mentais; reanalisar os processos de aprendizagem e conteúdos na base do

conhecimento empresarial para formulação de novos modelos mentais;


dentro da organização, a fim de elevar o nível de desempenho que se

encontra em Médio para Alto e, em um segundo momento, aplicar a

Melhoria 6. Podendo ser utilizada pelas organizações conforme indicado em

1M – 5A (1 Médio e 5 Alto) e 3B – 2M – 1A (3 Baixo, 2 Médio e 1 Alto).


129


Ao responderem sobre o nível de desempenho com que são

efetuadas as atividades de apoio à Produção, as empresas mostraram em

3,33% dos casos (02 eventos) em que no primeiro evento (Articular ideias,

Autonomia, Estabelecer metas e Resultados) e para o segundo evento

(Autonomia e Estabelecer metas, Capacidade de inovação e Resultados).

Para o primeiro evento percebeu-se que as Melhorias 2, 3 e 4 –

podem ajudar a reanalisar os processos de aprendizagem e conteúdos na

base do conhecimento empresarial, para formulação de novos modelos

mentais (ativo valorizado na sociedade do conhecimento); e, otimizar a

interação, a troca e combinação de informações e conhecimentos dentro da

organização para que, em um segundo momento, aplicar a Melhoria 6. Ao

efetuar essas melhorias, as organizações podem utilizar de forma a

multiplicar o que sabem; definir planos; criar sinergia; mobilizar recursos e

competências; trabalhar e transmitir informações e conceitos juntamente

das indicadas, no item 1 e 2, ao nível de desempenho 3M – 3A (3 Médio e 3

Alto).

Para o segundo evento as Melhorias 3, 4 e 5 – podem auxiliar no

aprimoramento da capacidade para tomada de decisão, assumir

responsabilidades, desenvolver comprometimento, gerando autonomia e

competência para a resolução de problemas; e, na análise e determinação

de novas formas de comunicação executadas pela organização, tais como

conceitos e modelos passados aos indivíduos pelos escalões superiores. Na

utilização para as organizações pode-se ter competências nas ações;

capacidade de executar as tarefas; formação de novos conteúdos técnicos;

perseverança nas decisões; disposição para tentar o que não foi tentado

antes; e, multiplicar o que sabem; definir planos; criar sinergia; mobilizar

recursos e competências; trabalhar e transmitir informações e conceitos.


130


Conforme demonstrado na Tabela 5.3.2, o nível de desempenho 5M

– 1A obteve maior porcentagem (21,67%) e o maior número de eventos

(13), para o cliente interno (Produção) da Administração de Materiais.

Para o primeiro evento foram respondidas que as características

Aprendizagem, Articular ideias, Estabelecer metas, Capacidade de inovação

e Resultados têm o grau de desempenho Médio. Com isso, a necessidade

das Melhorias 1, 2, 4, e 5 são orientadas para essa situação, para que

possa ter o compartilhamento total do conhecimento tácito original para

construção de um campo de interação, que permita aos indivíduos perceber

e entender o contexto, rever modelos mentais; reanalisar os processos de

aprendizagem e conteúdos na base do conhecimento empresarial para

formulação de novos modelos mentais (ativo valorizado na sociedade do

conhecimento); otimizar a interação, a troca e combinação de informações e

conhecimentos dentro da organização; e, a análise e determinação de

novas formas de comunicação executadas pela organização, tais como

conceitos e modelos passados aos indivíduos pelos escalões superiores.

Pode-se assim, em um segundo momento, aplicar a Melhoria 6. Identifica-

se, na utilização para as organizações, os mesmos critérios encontrados

nos dois últimos eventos de 1B – 4M – 1A (1 Baixo, 4 Médio e 1 Alto) e 3M –

3A (3 Médio e 3 Alto).

Nos dois eventos seguintes, observa-se que o grau de desempenho

Médio está direcionado para que as características Aprendizagem, Articular

ideias, Autonomia, Estabelecer metas, e Resultados, portanto a

necessidade das Melhorias 1, 2, 3, e 4 são indicadas para o

compartilhamento total do conhecimento tácito original para construção de

um campo de interação, que permita aos indivíduos perceber e entender o

contexto, rever modelos mentais; reanalisar os processos de aprendizagem

e conteúdos na base do conhecimento empresarial para formulação de

novos modelos mentais (ativo valorizado na sociedade do conhecimento); e


131


dentro da organização. Indica-se, em um segundo momento, que a Melhoria

6 deva ser aplicada. A utilização para as organizações pode trazer

competências nas ações; capacidade de executar as tarefas; formação de

novos conteúdos técnicos; perseverança nas decisões; disposição para

tentar o que não foi tentado antes e, também, o indicado em 3M – 3A (3

Médio e 3 Alto).

Observa-se que, no último item de evento indicado (10 eventos), o

cliente interno (Produção), em sua maioria, indica para as características

Articular ideias, Autonomia, Estabelecer metas, Capacidade de inovação e

Resultados o grau de desempenho Médio. Nesses casos, as Melhorias 2, 3,

4 e 5 são apontadas para reanalisar os processos de aprendizagem e

conteúdos na base do conhecimento empresarial para formulação de novos

modelos mentais (ativo valorizado na sociedade do conhecimento); otimizar

a interação, a troca e combinação de informações e conhecimentos dentro

da organização; e para análise e determinação de novas formas de

comunicação executadas pela organização, tais como conceitos e modelos

passados aos indivíduos pelos escalões superiores. Indica-se, em um

segundo momento, que a Melhoria 6 deva ser aplicada.

Ao efetuar essas melhorias, para os 13 eventos, a utilização para as

organizações segue as mesmas indicadas aos níveis de desempenho 3M –

3A (3 Médio e 3 Alto) e 4M – 2A (4 Médio e 2 Alto), de forma a auxiliar o

alcance dos objetivos do setor de Produção.


132

CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES

Este capítulo é dedicado às considerações finais sobre os resultados

da pesquisa, análises finais, fechamento do trabalho, conclusões e

recomendações de continuidade para trabalhos futuros.

6.1 Considerações Finais

Acredita-se que o objetivo geral deste trabalho de pesquisa tenha

sido plenamente alcançado, pois foi realizada uma análise intensa quanto às

possíveis combinações de situações, envolvendo conhecimento,

Competência e Liderança, conforme relacionados no modelo proposto,

buscando identificar, em cada caso apresentado, as melhores ações para se

melhorar o patamar de atuação das organizações envolvidas.

Foi um trabalho que se revelou extenso, complexo e árduo, mas que

se imagina com possibilidade de oferecer campo a novas considerações e

discussões a respeito do tema, inclusive com o aperfeiçoamento do modelo.

De fato, não foi pretensão do autor julgar que tenha fornecido uma

contribuição acabada, mas tem consciência de haver realizado um esforço

numa direção que pode render novos frutos, rompendo restrições,

introduzindo melhorias no modelo, e mesmo realizando correções que

possam ser necessárias.

Quanto aos objetivos específicos:

Ao examinar-se os resultados e as análises da pesquisa,

referenciados no Capítulo 5, acredita-se também que os objetivos do estudo

foram satisfeitos, ao pesquisar-se dificuldades referentes à aquisição de

Conhecimento pela Administração de Materiais-Logística no serviço

prestado ao cliente interno (Produção).

Foi possível analisar os valores atribuídos para as respostas das

empresas pesquisadas nas questões baseadas em Conhecimento,


133

Liderança e Competência, enviadas sob o prisma da área de Produção,

referente ao grau de desempenho (Baixo, Médio, Alto), que as pessoas da

área de Administração de Materiais-Logística executam as atividades de

apoio à Produção (Procedimentos de armazenagem, Manuseio de materiais,

Embalagem de proteção, Obtenção ou Suprimentos, Programação de

produtos ou Planejamento e Sistema de informações) e consideraram

existir. Na sequência, fez-se uma análise das melhorias a serem priorizadas

em cada caso não contemplado pelo modelo original, visando melhor

recomendação a seguir.

Sobre esse ponto da pesquisa realizada, julga-se evidente enfatizar o

seguinte:

a) Constatou-se que, em relação às respostas envidas sob o

prisma da área de Produção, baseadas em Conhecimento,

Liderança e Competência, as porcentagens com maiores

índices de grau de desempenho Baixo atribuem-se à

Competência. Essas porcentagens indicam que as empresas

pesquisadas carecem de pessoas na área de Administração de

Materiais-Logística que executem as atividades de apoio à

Produção (Procedimentos de armazenagem, Manuseio de

materiais, Embalagem de proteção, Obtenção ou Suprimentos,

Programação de produtos ou Planejamento e, Sistema de

informações) com a Competência exigida por essas

organizações.

b) Os Quadros 4.2.9 e 4.2.10 proporcionaram uma visão sobre o

inter-relacionamento entre as características baseadas no

Conhecimento e Competência, seus níveis de desempenho, a

identificação das necessidades de melhorias para o processo

decisório e a utilização dessas melhorias para as organizações.

c) Ao associar os níveis de desempenho e os graus de

desempenho respondidos pelas empresas pesquisadas, em


134

relação à coluna Itens, com os demonstrados na Quadro 4.2.10

construiu-se a Tabela 5.3.1, e uma parcela interessante dos

casos (61,67%) encontram-se indicados neste trabalho

(Quadro 4.2.10) e o restante (38,33%), que não foi identificado

neste estudo (Tabela 5.3.2), foi analisado na sequência. Nota-

se na Tabela 5.3.2 que a maioria das porcentagens e número

de eventos nela contidos tem o nível de desempenho 5M – 1A

(5 Médio e 1 Alto) e a maioria indicaram Aprendizagem com

grau de desempenho Alto, podendo-se deduzir então que as

empresas pesquisadas buscam ter pessoas que executem as

atividades de apoio à Produção com essa característica,

agregando valor aos processos por meio de análise e avaliação

do cliente interno (Produção).

Quanto ao objetivo específico c , acredita-se que presente trabalho,

ao oferecer à discussão o modelo proposto e a sua aplicação prática no

campo da Administração de Materiais-Logística deve trazer a esperada

contribuição na medida em que seja conhecido, analisado, discutido e

implementado por outros pesquisadores. O autor do presente trabalho se

coloca à inteira disposição para participar dessas esperadas futuras

discussões.

6.2 Sugestões para novas pesquisas

A presente pesquisa foi realizada seguindo as diretrizes da

metodologia e balizada pelos limites estipulados pelos seus objetivos.

O referencial teórico, centrado em Qualidade, Serviços, Gestão

Conhecimento, Liderança, Competência e Administração de Materiais-

Logística, pode ser considerado bastante útil para captar os aspectos

relevantes no fornecimento do nível requerido de serviços, não só ao cliente

externo, mas, sobretudo, ao cliente interno das organizações, conforme

ilustrado pelo exemplo escolhido na pesquisa das atividades de apoio da


135

Administração de Matérias à Produção, bem como na instituição de

competências essenciais para as organizações estabelecerem vantagem

competitiva sustentável na base de negócios em que atuam.

É certo que este trabalho não esgota o assunto, ao contrário, abre

novas perspectivas para pesquisas complementares ou mais especificas,

como, por exemplo:

Repetir a pesquisa e fazer uma análise com setores diferentes do

abordado neste trabalho;

Retomar a pesquisa e inserir no Quadro 4.2.10 a Tabela 5.3.1 para

estudar novos efeitos em outros departamentos ou setores da

organização;

Rever a pesquisa feita buscando introduzir os efeitos do conceito de

Liderança no Quadro 4.2.5;

Utilizar a ideia desenvolvida no presente trabalho para a análise de

outras interfaces de interesse para a realidade prática das

organizações.


136

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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144

ANEXOS

ANEXO I – Relação das empresas participantes da pesquisa.

Nomenclatura da Empresa

Ramo Tipo de

seguimento Número de Funcionários

E1 Indústria Automotivo 1500

E2 Indústria Montadora 4500

E3 Indústria Químico 2600




E7 Indústria Químico 650


E9 Indústria Alimentício 2500

E10 Indústria Metalúrgica 220


145

ANEXO II – Questionário completo enviado às empresas.

Pesquisa

Prezado (a) Senhor (a):

Estamos realizando uma pesquisa para correlacionar a percepção do

Conhecimento, Liderança e Competência nas decisões no serviço interno da

Administração de Materiais, no que tange às suas principais funções, que

consideramos serem:

Processo de Armazenagem: Envolve administração do espaço necessário

para manter materiais estocados, localização dos produtos no almoxarifado,

dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de movimentação,

recuperação do estoque, projeto de docas ou baías de atracação,

necessidades de recursos financeiros e humanos.

Embalagem de proteção: Tem como objetivo movimentar produtos com

toda proteção e sem danificá-los além do economicamente razoável,

manuseio e armazenagem eficientes, movimentação sem desperdício.

Manuseio de materiais: Transporte interno envolvendo a movimentação de

materiais no local de estocagem podendo ser tanto estoques de matéria-

prima como de produtos acabados, ou a transferência de materiais do

estoque para o processo produtivo, ou deste para o estoque de produtos

acabados, ou, também, transferência de um depósito para outro.

Obtenção ou Suprimentos: Atividade que proporciona ao produto ficar

disponível, no momento exato, para ser utilizado pelo sistema logístico

envolvendo procedimentos de avaliação e da seleção das fontes de

fornecimento, da definição de quantidades a serem adquiridas, da

programação de compras e da forma de como o produto é comprado,

obtenção de reduções de custos da organização.

Programação de produtos ou Planejamento: Refere-se primariamente às

quantidades agregadas que devem ser produzidas, bem como quando,

onde e por quem devem ser fabricadas. É a base que servirá de informação

à programação detalhada da produção dentro da fábrica e que permitirá o

cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado.


146

Sistema de informações: Permite operar eficientemente com as necessárias

informações de custo, procedimentos e desempenho, incluindo uma base

de dados bem estruturados, com informações importantes sobre os clientes,

volume de vendas, padrões de entregas, níveis de estoques e das

disponibilidades físicas e financeiras que servirão como base a uma

administração eficiente.

Caso V.Sa. entenda haver mais alguma(s) função(ões) a ser(em) considerada(s),

favor informar abaixo:

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Serão pesquisadas as atribuições de um nível de desempenho (baixo,

médio ou alto) para correlacionar os assuntos conceituados em Conhecimento,

Liderança e Competência que foram analisados da seguinte forma:

a) no primeiro instante analisar e indicar, para as atividades de apoio à

Produção, qual o grau de desempenho atual para as questões baseadas em

Conhecimento, Liderança e Competência para as pessoas que exercerem a

prestação de serviço interno.

b) no segundo momento analisar e indicar, para as atividades de apoio à

Produção, qual o grau de desempenho desejado ou ideal para as questões

baseadas em Conhecimento, Liderança e Competência para as pessoas que

exercerem a prestação de serviço interno.

c) em uma terceira etapa qual o nível de desempenho atual para os

atributos relacionados às características baseadas em Conhecimento e

Competências (aprendizagem, articulação de ideias, autonomia, estabelecer

metas, capacidade de inovação e resultados) para as pessoas que exercerem a


d) na quarta e última etapa qual o nível de desempenho desejado ou ideal

para os atributos relacionados às características baseadas em Conhecimento e

Competências (aprendizagem, articulação de ideias, autonomia, estabelecer

metas, capacidade de inovação e resultados) para as pessoas que exercerem a



147

Nesta pesquisa, buscaremos avaliar, para as funções da Administração de

Materiais, tanto a importância que V.Sa. atribui a elas, como a eficiência com que

elas vêm sendo realizadas na sua empresa.

Para efeito de preenchimento das tabelas a seguir, as seguintes

convenções são adotadas:

para o grau de Desempenho:

- Baixo;

- Médio;

- Alto.

para o nível de Desempenho: assinalar um dos níveis indicados para

os atributos para as características baseadas em Competência e

Conhecimento.


148


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150


151


152


153


154

Considerações Finais

Fique à vontade para registrar a seguir quaisquer outras observações que V.Sa.

queira fazer sobre esta pesquisa e atividades às quais se refere no âmbito de sua

empresa.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Muito obrigado!

Atenciosamente,

Osmildo Sobral dos Santos

Doutorando em Engenharia da Produção – Universidade Paulista (UNIP)


155

Anexo III – Resumo das planilhas preenchidas pelos entrevistados


156


157


158

ANÁLISE DA INTERFACE ENTRE CONHECIMENTO, … · Carlos Estender, Dr.Adilson de Oliveira, Esp.João Carlos Rocha, Esp.Erwin Alexander Uhlmann, Esp.Denise de Fátima Alonso, Esp.Brigitte

Text of ANÁLISE DA INTERFACE ENTRE CONHECIMENTO, … · Carlos Estender, Dr.Adilson de Oliveira, Esp.João...

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