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tendência. Análise de. Planejamento de RP III – 7ºsemestre Profª. Carolina Alves Borges. - PowerPoint PPT Presentation

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  • Anlise de

    Planejamento de RP III 7semestreProf. Carolina Alves Borgestendncia

  • Conhecer e mapear o ambiente externo fundamental e necessrio, mas no suficiente. preciso tambm conhecer profundamente a organizao, suas potencialidades e suas fragilidades. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003 p.139)

  • O que so tendnciasDados de pesquisa que destoam da maioria podem ser interessantes. Pesquisar tendncias tem muito a ver com o jeito com que os dados so interpretados. Nenhuma anlise de tendncia til sem um projeto. Pesquisar valores humanos preciso para se descobrir novas tendncias.TENDNCIA 1 Disposio natural e instintiva; pendor, propenso, inclinao, vocao. 2 Psicol Forma espontnea da atividade. 3 Fora que determina o movimento de um objeto. 4 Disposio do temperamento, do modo de ser, psquico ou fisiolgico. (Michaelis)

  • MegatendnciasO que so Megatendncias?Trata-se do conjunto das tendncias de comportamento das foras do macroambiente.Criam ameaas e oportunidades de mercado p/ a empresa

    Ex. Megatendncias que modelam o cenrio Brasileiro de consumoEnvelhecimento da populaoRetardamento da aposentadoriaNatureza em mutao do trabalhoMaior nvel de instruoExcesso de mo-de-obra nas metrpoles

  • SWOT ou PFOAO SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) uma tcnica que auxilia a elaborao do planejamento estratgico das organizaes que comeou a ser desenvolvido nos anos 60-70, nas escolas americanas*. O objetivo focalizar a combinao das foras e fraquezas da organizao com as oportunidades e ameaas do mercado.

    Os pontos fracos e fortes de uma empresa so constitudos dos seus recursos, que incluem os recursos humanos (experincias, capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa como estratgias, estrutura, cultura, etc.); e os recursos fsicos (instalaes, equipamentos, tecnologia, canais, etc.).*Teoria de Administrao Escola de Design

  • J as oportunidades so situaes externas e no controlveis pela empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influncia-l positivamente. Quanto as ameaas so situaes externas e no controlveis pela empresa, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afet-la negativamente

    PFOA (potencialidades x fraquezas; oportunidades x ameaas)

  • Matriz SWOT/PFOAFATORES DE SUCESSOSo aquelas condies julgadas necessrias (ainda que no suficientes) para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negcioSo fundamentais para determinar potencialidades e fraquezas

    COMO DESENVOLVER OS FATORES DE SUCESSOAvaliando as empresas lderes no setor em que a empresa atua podemos nos perguntar: quais seriam as razes comuns que determinam a liderana dessas empresas no mercado?

  • A matriz SWOT/PFOA representa um processo dinmico em que os quadrantes podem ser modificados por: ajustes internos na empresa e aes das foras de mercado.

  • POTENCIALIDADESCaracterstica da empresa que a coloca em posio estrategicamente favorvel para um desempenho eficaz relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.FRAGILIDADES / FRAQUEZASCaracterstica da empresa que a coloca em posio estrategicamente desfavorvel para um desempenho eficaz relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.OPORTUNIDADESSituao favorvel do ambiente externo que a empresa pode aproveitar para melhorar quantitativamente ou qualitativamente seu desempenho relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.AMEAASSituao desfavorvel do ambiente externo que pode prejudicar quantitativamente ou qualitativamente o desempenho da empresa relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.

  • Objetivolevantar estratgias para, no contexto do planejamento estratgico, manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de ameaas. A anlise tambm til para revelar pontos fortes que ainda no foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.Diante da predominncia de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou ameaas, podem-se adotar estratgias que busquem:a sobrevivncia, a manuteno, crescimento ou desenvolvimento da organizao.

  • Metodologia de anlise do mapa SWOTgrfico de posicionamento da empresa no mercado com base no mtodo da UniWeb Consultoria e Formao S.A. Para o desenvolvimento do grfico e uma melhor compreenso dos aspectos que influenciam o posicionamento da empresa, faz-se necessrio a construo de duas tabelas. A primeira tabela refere-se ao ambiente externo, ou seja, as oportunidades e ameaas do mercado. E, a segunda tabela ao ambiente interno, apontando as potencialidades e fraquezas da empresa.

  • O mtodo utilizado para elaborao da tabela igual para ambiente externo e ambiente interno. Todos os pontos relevantes so elencados e, avaliado o grau de importncia de cada aspecto no conjunto. Para isso, atribui-se uma porcentagem (%) de relevncia para determinar o peso que cada aspecto tem. A soma total dos pesos deve ser 100%.

    Cada aspecto deve ser avaliado com uma pontuao. Para oportunidades e potencialidades (aspectos positivos), a nota varia de 6 a 10. Para as ameaas e fraquezas, deve-se considerar uma avaliao entre 0 a 5. Sendo que 0 corresponde a uma ameaa ou ponto fraco significativo que pode acarretar danos a empresa e, 10 para oportunidades e pontos fortes que possibilitem um diferencial para a empresa.

  • Depois da avaliao da relevncia e influncia de cada aspecto, faz-se uma mdia das notas atribudas em cada tabela. O resultado ser o cruzamento de informaes do ambiente externo com o ambiente interno e, isso determinar o posicionamento da empresa no segmento de atuao.

    A identificao da posio da empresa ocorre pela anlise dos quadrantes do mapa SWOT/PFOA. Trata-se de um grfico composto por 4 quadrantes e cada um representa um cenrio diferente. O quadrante em que ocorrer o cruzamento das informaes o cenrio que a empresa se encontra.

  • DEFINIO DOS QUADRANTES

    Ameaa/Oportunidade Alta X Fraqueza/Potencialidade Baixa Quadrante representativo de empresas frgeis, mas com cenrio favorvel a recuperao Ameaa/Oportunidade Alta X Fraqueza/Potencialidade Alta Empresas fortes em um cenrio que favorece a manuteno do sucessoAmeaa/Oportunidade Baixa X Fraqueza/Potencialidade BaixaEmpresas frgeis em um cenrio pouco propcio ao desenvolvimento Ameaa/Oportunidade Baixa X Fraqueza/Potencialidade AltaEmpresas fortes em cenrio sujeito a ameaa

  • As 5 foras de PorterO modelo das cinco foras competitivas de Porter (1997) permite a identificao e atribuio causal das principais foras que atuam no ambiente competitivo de cada empresa ou organizao.

    Aps desenvolvida essa anlise, cada empresa pode identificar suas foras e fraquezas frente a indstria e se posicionar estrategicamente (tomar decises) de forma a se defender das foras identificadas.

    Cinco foras so determinantes para se medir a competitividade: grfico

  • PODER DE BARGANHA DOS FONECEDORES:Se manifesta na capacidade dos mesmos de elevar os preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. O poder dos fornecedores ser grande quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor.

    PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES: tanto maior quanto a importncia de suas compras para a indstria. Afeta a indstria forando os preos para baixo, exigindo melhorias na qualidade, nos servios de manuteno, na compatibilidade dos produtos e nas garantias, gerando, conseqentemente, aumento acirrado da competio entre os concorrentes. O poder de barganha dos compradores alto quando os mesmos se encontram concentrados, quando compram grandes volumes, quando o preo dos produtos representa um custo alto para os compradores, quando os custos de mudana so baixos.

  • PRESSO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS:Toda indstria concorre com produtos substitutos, produtos que podem desempenhar a mesma funo dos produtos de determinada indstria. Quanto melhor a relao desempenho/preo dos produtos substitutos, maior a presso sobre o lucro da indstria. Maior ateno deve ser dada a produtos substitutos que estejam sujeitos a tendncias de melhoramento do seu preo/desempenho com o produto da indstria em questo, ou que so produzidos por indstrias com lucros altos, pois podem implementar aperfeioamentos de desempenho e reduo de preo.

    AMEAA DE NOVOS ENTRANTES:Representam uma ameaa porque geralmente chegam bem capitalizados e com forte inteno de conquistar alguma parcela do mercado. Conseqentemente, os preos podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negcio. Os trs aspectos principais que protegem as empresas de uma determinada indstria contra novos entrantes so: 1) as barreiras de entrada; 2) a expectativa de retaliao por parte dos concorrentes j atuantes no mercadoe 3) o preo de entrada dissuasivo

  • RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES:Se d pela disputa por posio. Esta disputa ocorre em funo de presses ou busca por melhores posies no mercado. Os principais fatores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes so: Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de fora; Crescimento lento da indstria, o que transforma a concorrncia em um jogo de parcela de mercado para as empresas que procuram expanso; Custos fixos ou de armazenamento altos, exigindo a operao em capacidade mxima, implicando em uma reduo de preos quando o mercado competitivo;Ausncia de diferenciao ou custos de mudana, o que gera um aumento da concorrncia na disputa por preo e servios, j so os dois atributos + relevantes para os compradores nesta situao;

  • Aumento de capacidade em grdes incrementos que pode gerar, atravs da implementao da produo de escala, desequilbrio e excesso de capacidade na indstria; Concorrentes diver