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Anlise de Metodologias de Desenvolvimento de Softwareaplicadas ao Desenvolvimento de Jogos Eletrnicos
2Centro de Informtica - UFPE
Assinaturas
Este Trabalho de Graduao resultado dos esforos do aluno Raphael
Lima Belm de Barros, sob a orientao dos professores Alexandre Marcos Linsde Vasconcelos e Geber Lisboa Ramalho, sob o ttulo de Anlise de Metodologias
de Desenvolvimento de Software aplicadas ao Desenvolvimento de Jogos
Eletrnicos. Todos abaixo esto de acordo com o contedo deste documento
e os resultados deste Trabalho de Graduao.
______________________________________________
Alexandre Marcos Lins de Vasconcelos (Orientador)
______________________________________________Geber Lisboa Ramalho (Co-orientador)
______________________________________________Raphael Lima Belm de Barros(Autor)
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Dedico este trabalho a toda aminha famlia. Em especial aos meuspais, Volney e Elmira por todo o amor,ateno e carinho incondicionais. E a
Luciana pelo amor, amizade ecompanheirismo. Agora e sempre.
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Resumo
O desenvolvimento de jogos eletrnicos tornou-seuma atividade lucrativa e bem-sucedida. Enquanto os
nmeros alcanados provocam otimismo, muitasempresas, principalmente as de pequeno e mdioporte ainda encontram dificuldades em produzir jogosatravs de projetos bem-sucedidos. Isto , projetosque respeitem restries de escopo, cronograma eoramento. Este Trabalho de Graduao prope umaAnlise de Metodologias de desenvolvimento de jogosexistentes na Literatura e utilizadas por EmpresasLocais. Como resultado desta Anlise, ser propostoum Manual de Boas Prticas para Desenvolvimento
de Jogos, que poder ser utilizado por empresas dedesenvolvimento de jogos, principalmente asiniciantes.
Palavras-chave: Engenharia de Software,Metodologias de Desenvolvimento de Software,Entretenimento Digital e Jogos eletrnicos.
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Abstract
The development of video games became a lucrativeand successful activity. While the reached numbers
provoke optimism, a lot of companies, mainly smalland medium companies still have difficulties inproducing games through successful projects. That is,projects on scope, schedule and budget constraints.This Work of Graduation proposes an Analysis ofDevelopment Models for games, existents in theLiterature and used by Local Companies. A GoodPractices Manual for Development will be proposedas a result of this Analysis. This Manual can be usedby Development Game Companies, Specially the
Rookies.
Key words: Software Engineering, SoftwareDevelopment Models, digital entertainment, videogames
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Agradecimentos
Primeiramente, agradeo a Deus por tudo que me foi dado. Sem Elenada somos.
Agradeo a meus pais, Volney e Elmira, por todo amor e apoiooferecidos durante toda a minha vida, em especial durante esse tempo deminha graduao. Agradeo tambm a minha irm, Juliana, por todo o carinhoe companheirismo e a toda a minha famlia, avs, tios e primos.
Agradeo a minha namorada Luciana, por todo respeito, amor ecompreenso. Obrigado por me animar nos momentos de fraqueza.
Agradeo a Alexandre Vasconcelos e Geber, meus orientadores, pelos
ensinamentos passados durante a graduao. Estendo esses agradecimentosa todos os professores do Centro de Informtica.
Agradeo a Joo Paulo, Domingos, Ramonzinho, Roberto, Mozart,Cesar, Diego, Shirley, Grasi, Chico, Antonio, Andrea, Ernani e muitos outrosverdadeiros amigos que formei durante a Graduao. Alm desses, agradeo atodos os outros companheiros de turma, pelas alegrias e dificuldadescompartilhadas.
Peo perdo a todos os outros amigos que no foram citados aqui, por
esquecimento de minha parte.
A todos vocs, um muito obrigado!
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Sumrio
1. Introduo ................................................................................................. 101.1. Objetivos............................................................................................ 101.2. Estrutura do Trabalho ........................................................................ 11
2. Jogos Eletrnicos...................................................................................... 122.1. Evoluo ............................................................................................ 122.2. Mercado de Jogos.............................................................................. 17
3. Projetos de TI............................................................................................ 203.1. Cenrio .............................................................................................. 20
4. Caractersticas Gerais do Desenvolvimento de Jogos.............................. 234.1. Ciclo de Vida de Projeto de Jogos ..................................................... 23
4.1.1. Concepo.................................................................................. 244.1.2. Pr-Produo.............................................................................. 244.1.3. Produo .................................................................................... 254.1.4. Ps-Produo ............................................................................. 254.1.5. Ps-Lanamento......................................................................... 26
4.2. Papis envolvidos .............................................................................. 274.2.1. Produtor ...................................................................................... 274.2.2. Artista.......................................................................................... 274.2.3. Game Designer........................................................................... 284.2.4. Programador ............................................................................... 284.2.5. Engenheiro de udio .................................................................. 294.2.6. Engenheiro de Qualidade ........................................................... 29
5. Metodologias de Desenvolvimento de Jogos............................................ 305.1. Game Waterfall Process .................................................................... 305.2. Extreme Game Development............................................................. 315.3. Game Unified Process ....................................................................... 345.4. Scrum................................................................................................. 35
5.5. Anlise Comparativa.......................................................................... 386. Anlise de Uso na Prtica......................................................................... 416.1. Introduo.......................................................................................... 416.2. As Questes ...................................................................................... 41
7. Consolidao da Anlise........................................................................... 507.1. Anlise de Presena .......................................................................... 507.2. Resultado da Anlise ......................................................................... 51
7.2.1. Artefatos Sugeridos .................................................................... 517.2.2. Prticas sugeridas ...................................................................... 527.2.3. Papis Sugeridos........................................................................ 55
7.3. Pontos em divergncia....................................................................... 568. Concluso ................................................................................................. 58
8.1. Concluses ........................................................................................ 588.2. Trabalhos Futuros.............................................................................. 60
Referncias ...................................................................................................... 62Apndice A Glossrio.................................................................................... 65Apndice B Rational Unified Process............................................................ 66
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ndice de Figuras
Figura 1. Tennis for Two .................................................................................. 13Figura 2. Space War! ....................................................................................... 13
Figura 3. Odyssey ............................................................................................ 14Figura 4. Super Mario Bros. ............................................................................. 15Figura 5. Playstation......................................................................................... 16Figura 6. Sega Saturn...................................................................................... 16Figura 7. Nintendo 64....................................................................................... 16Figura 8. Nintendo DS...................................................................................... 17Figura 9. PSP................................................................................................... 17Figura 10. Tipos de Jogos mais vendidos para consoles................................. 18Figura 11. Tipos de Jogos mais vendidos para computadores. ....................... 18Figura 12. Crescimento do Montante de Vendas (em US$) nos USA.............. 19Figura 13. Chaos Report 94, projetos quanto a sua Resoluo. ...................... 21Figura 14. Extreme Chaos 2001, projetos quanto a sua Resoluo. ............... 22Figura 15. Fases do Ciclo de Vida e Artefatos gerados. .................................. 23Figura 16. Modelo 3D criado no 3D Studio Max ........................................... 28Figura 17. Engine Torque Game Builder, da Garage Games. ......................... 29Figura 18. Fases do Modelo Cascata Tradicional e Adaptado para Jogos ...... 30Figura 19. Prticas do Extreme Programming.................................................. 33Figura 20. Viso Geral do Scrum. .................................................................... 38Figura 21. Grfico de utilizao de artefatos nas empresas ............................ 42Figura 22. Grfico da presena de papis nas empresas ................................ 42Figura 23. Verses de jogos............................................................................. 43Figura 24. Uso de Publicadoras ....................................................................... 43Figura 25. Presena dos Patrocinadores ......................................................... 44
Figura 26. Tamanho das Equipes ................................................................... 44Figura 27. Nmero de Projetos Iterativos......................................................... 45Figura 28. Durao dos ciclos de projetos iterativos........................................ 45Figura 29. Ocorrncia de reunies de retrospectivas de iteraes .................. 46Figura 30. Ocorrncia de Stand-up Meetings................................................... 46Figura 31. Utilizao de profissionais com funes especializadas. ................ 47Figura 32. Presena de equipes auto-organizadas .......................................... 47Figura 33. Momento de realizao de testes no projeto................................... 48Figura 34. Utilizao de UML na modelagem de projetos................................ 48Figura 35. Uso de software de controle de verso ........................................... 49Figura 36. Ferramentas de auxlio comunicao........................................... 49Figura 37. Arquitetura do RUP ......................................................................... 67
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ndice de Tabelas
Tabela 1. Viso Geral do Documento .............................................................. 11Tabela 2. Viso Geral do Documento (Continuao) ....................................... 12
Tabela 3. Princpios do Extreme Game Development...................................... 32Tabela 4. Prticas do Extreme Game Development........................................ 33Tabela 5. Prticas do Extreme Game Development (continuao).................. 34Tabela 6. Artefatos do Scrum........................................................................... 36Tabela 7. Quadro Comparativo Metodologias de desenvolvimento .............. 39Tabela 8. Presena de prticas nas metodologias estudadas ......................... 50Tabela 9. Presena de prticas nas empresas pesquisadas ........................... 51Tabela 10. Quadro-resumo das boas prticas selecionadas............................ 54Tabela 11. Quadro-resumo dos papis identificados. ...................................... 56Tabela 12. Quadro-resumo dos pontos divergentes. ....................................... 58Tabela 13. Disciplinas do RUP......................................................................... 68Tabela 14. Fases do RUP. ............................................................................... 69
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1. Introduo
Na dcada de 70, o desenvolvimento de software no era capaz de
acompanhar o crescimento da demanda e a complexidade dos problemas a
serem resolvidos por este meio [WIKI III]. Surgia ento, como reao a esteacontecimento, a chamada Engenharia de Software, que tinha por objetivo
estabelecer mtodos, tcnicas e mtricas para auxiliar o desenvolvimento e
validao de sistemas.
Hoje, a Engenharia de Software se encontra estabelecida em diversas
reas. Sejam elas mais tradicionais ou recentes, cujo domnio pouco
conhecido ou altamente mutvel. neste ltimo contexto que se insere o
desenvolvimento de jogos eletrnicos.
Apesar de possuir diversas caractersticas inerentes ao desenvolvimento desoftwares e sistemas habituais, o desenvolvimento de jogos possui
caractersticas singulares, a comear pela equipe multidisciplinar que
desenvolve projetos, composta, em sua maioria, por artistas e no apenas
projetistas de software e programadores.
Para atender as necessidades particulares do desenvolvimento dessa
categoria de software, algumas metodologias criadas especialmente para o
domnio, ou adaptada de outras j estabelecidas [FLOOD], so utilizadas por
empresas especializadas em jogos ao redor do mundo.
1.1. Objetivos
O trabalho de graduao a ser desenvolvido tem por finalidade realizar uma
anlise das metodologias de desenvolvimento de jogos eletrnicos utilizadas
por empresas pernambucanas e estrangeiras.
Em um primeiro momento, sero realizadas pesquisas bibliogrficas sobre
as metodologias mais utilizadas pelas empresas que desenvolvem jogos forado Pas. Abordando suas diversas caractersticas, mas mantendo o foco nas
principais prticas realizadas em cada metodologia.
Em seguida, aps coletadas as principais caractersticas das metodologias
utilizadas por empresas a nvel mundial, ser feita uma verificao da adeso a
essas metodologias por parte de algumas empresas presentes no Porto Digital.
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Para isso, ser aplicado um questionrio baseado nos dados coletados na
pesquisa bibliogrfica s empresas de jogos situadas no Porto Digital.
Por fim, as informaes coletadas nas pesquisas bibliogrficas e os
resultados dos questionrios aplicados sero confrontados, gerando assim um
Manual de Boas Prticas para o desenvolvimento de jogos eletrnicos.
1.2. Estrutura do Trabalho
As tabela 1 e 2 abaixo apresentam uma rpida descrio dos captulos
deste documento:
Captulos Nomes Descries
1 Introduo
Introduz ao problema e ao documento
proposto, apresentando seus objetivos e
uma sntese de suas sees.
2 Jogos Eletrnicos
Apresenta uma introduo histrica aos
jogos eletrnicos, do incio ainda em
meados do sculo 20 at os dias atuais.
Ainda neste mesmo captulo so
apresentados nmeros que comprovam a
importncia e relevncia econmica dos
jogos eletrnicos.
3 Projetos de TI
Este captulo ilustra a importncia da
adoo de metodologias no
desenvolvimento de softwares de uma
maneira geral, comprovando inclusive,
atravs de nmeros da indstria de
software.
4
Caractersticas Gerais
do Desenvolvimento
de Jogos
Como o prprio nome sugere, neste
captulo so apresentadas caractersticas
gerais de projeto de desenvolvimento de
jogos. Nele so apresentados papis,
fases e artefatos citados em literatura.
Tabela 1. Viso Geral do Documento
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Captulos Nomes Descries
5
Metodologias de
Desenvolvimento de
Jogos
Aqui sero realizadas anlises sobre
algumas metodologias de
desenvolvimento de jogos encontradas
em bibliografia.
6 Estudo de Caso
Aps terem sido mapeadas, no captulo 5,
hora de verificar se os papis, prticas e
artefatos sugeridos na literatura
correspondem ao praticado nas empresas
do cenrio local de Recife.
7 Consolidao daAnlise
Captulo que sintetiza o estudo realizado
nos 2 captulos anteriores. Neste captulo
so sugeridos os papis, prticas e
artefatos que devem compor o projeto de
desenvolvimento de um jogo.
8 ConclusoConcluses do trabalho e possibilidades
de trabalhos futuros.
Tabela 2. Viso Geral do Documento (Continuao)
2. Jogos EletrnicosEste captulo apresenta, dentro de um contexto histrico, o surgimento e a
evoluo dos jogos eletrnicos at os dias atuais. Alm disso, sero
apresentadas algumas anlises mercadolgicas sobre esta forma de
entretenimento. Todas essas informaes devero servir para uma
contextualizao da rea na qual este trabalho se concentra. Mais ainda para,
auxiliar na ratificao da relevncia deste trabalho.
2.1. Evoluo
Em meados do sculo passado, a iniciativa militar era a principal, e talvez
nica responsvel pela evoluo dos computadores, como conhecemos hoje.
Foi nesse contexto em que surgiu o primeiro jogo eletrnico de que se tem
conhecimento. Tratava-se do Tennis for Two, criado no laboratrio de
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pesquisas militares Brookhaven National Laboratory, nos Estados Unidos. O
jogo era uma simplificao do tnis e era apresentado em uma tela de
Osciloscpio. [WIKI I]
Figura 1. Tennis for Two
Entre 1961 e 1962, um grupo de estudantes do MIT1, liderados por Steve
Russel, desenvolveu um jogo chamado de Space War!. Tratava-se de um jogo
que simulava uma batalha de naves, no espao. O jogo foi desenvolvido no
DEC PDP-1, um computador que custava milhes de dlares na poca.
Embora o esforo despendido e o custo tenham sido grandes, seus criadores
ainda no viam o jogo como uma oportunidade de negcios.
Figura 2. Space War!
1Massachusetts Institute of Technology.
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Com os avanos tecnolgicos evoluindo em grande velocidade, o
Engenheiro Ralph Baer da Sanders Associates comea a criar um jogo que
pudesse sair dos laboratrios e ser jogado em lares comuns. Trabalhando na
idia desde a dcada de 50, apenas em 1971, Ralph consegue firmar um
acordo com a Magnavox, que comea ento a desenvolver o primeiro vdeogame a ser conectado em um televisor, o Odyssey.
Figura 3. Odyssey
Enquanto isso, Nolan Bushnell, percebendo que Main Frames eram muito
caros e grandes, comea a adaptar o jogo Space War! de Russel, criando um
computador dedicado chamado Computer Space. Com o sucesso da idia,
Bushnell comea a comercializar o que se considera hoje como o primeiro
arcade da histria. Mais tarde Bushnell seria o fundador da Atari. [WIKI I]
J na Atari, Bushnell lana o Pong e posteriormente o Tank, ttulos de
bastante sucesso na poca. E ainda na dcada de 70, a Atari viria a ser uma
das maiores empresas de jogos eletrnicos de todos os tempos, principalmente
aps a segunda metade, quando os consoles domsticos comearam a se
tornar populares, com a chegada do Atari2600 ao mercado.
Entre final da dcada de 70 e os primeiros anos da dcada seguinte, outras
empresas passaram a tambm produzir jogos para Arcades e para o Atari2600.
Foi nessa poca que surgiram clssicos como o Space Invaders, Pac-maneDonkey-Kong, apresentando ao mundo empresas como a Midway, Namco,
Sega, SNK e a Nintendo, que viriam ter grande sucesso nas dcadas
posteriores.
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levou a melhor, principalmente pelo apoio de grandes Softhouses3e pelo fato
da Nintendo ter apostado no antigo formato de cartuchos, enquanto seus
concorrentes utilizavam os cds como mdia.
Figura 5. Playstation Figura 6. Sega Saturn Figura 7. Nintendo 64
J no incio do sculo XXI, chegava ao mercado a 6 gerao de
consoles, os de 128 bits. O primeiro a ser lanado foi o Sega Dreamcast, em
2000. Ele obteve bons resultados at que a Sony anunciou o lanamento do
seu novo console: o Playstation2.
No ano seguinte, a Sega tomou uma importante deciso: abandonou o
mercado de consoles para se dedicar apenas ao desenvolvimento de jogos
para as plataformas existentes. A Sony havia lanado o seu Playstation 2 no
final do ano anterior, continuando a saga de sucesso do seu antecessor. A
Nintendo lana o seu Game Cube, que por medo de pirataria, foi lanado o
Mini-DVD, diferente do playstation2 que utilizava o DVD comum. Ainda nesse
ano, a maior empresa de softwares do mundo entra no mercado de games. A
Microsoft apresenta o seu XBox, tambm compatvel com os DVD e possuindo
tambm um Disco Rgido (HD), que permitia que jogos e msicas fossem
salvos. [WIKI I]
Hoje, o mercado de consoles est em sua 7 gerao. Lanado em 2005, o
XBox 360 da Microsoft inaugura a era. No ano seguinte, o Wii da Nintendo
inaugura uma nova forma de interao em jogos, fazendo com que os
movimentos dos usurios possam ser detectados pelo jogo. A Sony tambm
lana seu novo console, o Playstation 3, que amarga o ltimo lugar em vendas,principalmente pelo alto preo.
Com o crescimento exponencial da Internet, as fabricantes de jogos
apostam tambm na interatividade entre os jogadores, permitindo que
jogadores joguem simultaneamente e de forma cooperativa. So os chamados
3Empresas que desenvolvem jogos.
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Jogos Massivos para Mltiplos jogadores (Mutiplayer Massive Online Role-
Playing Games). O jogo de maior destaque desse segmento o World of
Warcraft.
O terceiro segmento do mercado de jogos, o de consoles portteis, tambm
segue em crescimento. Aqui a disputa se d entre o Nintendo DS e PSP daSony. At o momento, o console da Nintendo vem vencendo facilmente essa
disputa, dentre outras coisas, devido ao baixo preo e a funo Touch Screen,
que permite novas formas de interao entre jogos e jogadores.
Figura 8. Nintendo DS Figura 9. PSP
Como possvel observar, o Mercado de jogos encontra expanso e cada
vez mais, jogadores das mais variadas faixas etrias tem aderido ao
seguimento. A prxima seo apresentar alguns nmeros que apontam a
relevncia deste lucrativo negcio
2.2. Mercado de Jogos
Como dito anteriormente, o mercado de
jogos encontra-se segmentado basicamente e
3 categorias: consoles, computadores,
portteis. E, apesar das altas taxas de
crescimento nas duas ltimas categorias, o mercado de consoles ainda omais lucrativo.
Anualmente, publicada uma pesquisa feita pela Entertainment Software
Association (ESA), associao composta pela maioria das gigantes do setor,
que busca identificar os mais relevantes aspectos com relao ao
desenvolvimento de software voltado para o entretenimento. Na edio de
The video game industry is entering a newera, an era where technology and creativitywill fuse to produce some of the moststunning entertainment of the 21st Century.Decades from now, cultural historians willlook back at this time and say it is when thedefinition of entertainment changed forever.
Douglas Lowenstein, President,EntertainmentSoftware Association
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2006 do ESA Facts foram apresentadas algumas caractersticas acerca do
Mercado de Jogos Eletrnicos. [ESA06]
Nessa pesquisa, dentre outros, foram identificados os estilos de jogos mais
vendidos para consoles e computadores.
Figura 10. Tipos de Jogos mais vendidos para consoles
Figura 11. Tipos de Jogos mais vendidos para computadores.
Ainda na mesma pesquisa, foram apresentados resultados do montante de
vendas de jogos nos ltimos anos, para consoles e computadores, apenas nos
Estados Unidos.
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Figura 12. Crescimento do Montante de Vendas (em US$) nos USA.
Esses e outros nmeros demonstram a relevncia de um mercado que
faturado mais que o de cinema h vrios anos seguidos, nos Estados Unidos.
No Brasil, o mercado segue a mesma tendncia de crescimento.
Em 1995, foi criada a primeira empresa brasileira dedicada exclusivamente
a jogos: a Perceptum. Em 2004, foi criada a Associao Brasileira de
Desenvolvedoras de Jogos (ABRAGAMES) que passou a atuar junto ao
governo e outras empresas para promover o mercado de jogos no pas. De
acordo com levantamento desta, em 2005 o Brasil contava com um quadro de
55 empresas atuando no ramo. A maior parte (77%) das empresas brasileiras
pequena e contam com no mais de 19 funcionrios [SOFTEX].
O faturamento em 2003 foi de R$ 2,39 milhes. Em 2004, este valor subiu
para R$ 4,2 milhes; ou seja, apresentando um crescimento de 79% em
relao ano anterior, mostrando a potencialidade do mercado nacional.
Os dados apresentados neste captulo s reforam a importncia no que diz
respeito gerao de negcios, do segmento de jogos. Apesar dos nmeros
serem impressionantes, as empresas de jogos, principalmente as pequenas e
mdias ainda cometem diversos de execuo em seus projetos. A maioria
destes erros conhecida, inerente do desenvolvimento de softwares..
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3. Projetos de TI
Um projeto de software pode ser comparado ao projeto de uma ponte.
Partindo-se da premissa que o projeto de uma ponte sempre entregue dentro
do cronograma e oramento previstos, portanto bem sucedido. [CHAOS04]Por que o mesmo no acontece aos projetos de Software?
Uma das principais razes para isso o tempo gasto na fase de
planejamento do projeto. Mas a maior de todas so os 3000 anos de
experincia na construo civil, contra cerca de 50 anos do desenvolvimento
de softwares. Alm disso, quando uma ponte cai, as causas da falha ocorrida
so investigadas. Enquanto que, em software, quando um erro ocorre, nem
sempre suas causas so investigadas. Fazendo com que os mesmos erros
sejam cometidos outrora. [CHAOS04]
3.1. Cenrio
Segundo Friedrich Ludwig Bauer, "Engenharia de software a criao e a
utilizao de slidos princpios de engenharia a fim de obter software de
maneira econmica, que seja confivel e que trabalhe eficientemente em
mquinas reais4.
A Engenharia de Software pode ser vista como a aplicao de tecnologias e
prticas multidisciplinares voltadas para a especificao, desenvolvimento e
manuteno de sistemas e softwares. [WIKI II]
Essas tecnologias e prticas vm se desenvolvendo pela dificuldade de
atingir o sucesso em projetos de software. As causas para tamanho estorvo
vo desde a prpria imaturidade da Engenharia de Software como cincia at a
prpria natureza dinmica do domnio.
Observando essas dificuldades encontradas no desenvolvimento de
projetos de software bem-sucedidos, o Standish Group International5
desenvolve, desde 1994, um relatrio sobre projetos de software. Apontando,
dentre outras coisas, a taxa de projetos bem-sucedidos e as principais causas
para o sucesso destes projetos.
4Retirado de: http://pt.wikipedia.org/wiki/Engenharia_Software5http://www.standishgroup.com
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Um dos dados mais relevantes deste relatrio foi a determinao do status
dos projetos de software, em empresas Norte-Americanas. Esses projetos
analisados foram divididos em 3 categorias:
I. Bem-sucedidos: Projetos desenvolvidos com as funcionalidades
planejadas e entregues dentro do oramento e prazos previstos;II. Comprometidos: Projetos que desrespeitaram o escopo,
cronograma ou oramento do projeto;
III. Fracassados: Projetos que foram cancelados em algum ponto de
seu ciclo de desenvolvimento.
No primeiro relatrio, publicado em 1994, foram analisados cerca de 175 mil
projetos e os resultados encontrados foram os seguintes:
16,2%
52,7%
31,1%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Bem-sucedidos
Comprometidos
Fracassados
Figura 13. Chaos Report 94, projetos quanto a sua Resoluo.
Em 2001, em seu novo relatrio, o Extreme Chaos, o Standish Group
apresentou novos valores para os cerca de 280 mil projetos analisados:
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28,0%
49,0%
23,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Bem-sucedidos
Comprometidos
Fracassados
Figura 14. Extreme Chaos 2001, projetos quanto a sua Resoluo.
Analisando os dados apresentados possvel observar que houve uma
melhora no percentual de projetos bem-sucedidos, mesmo que o percentual de
projetos que, de alguma forma, falham em alguma das dimenses planejadas
ainda seja alta (72%).
Esse comportamento se deu pela evoluo de metodologias e ferramentas
de auxlio ao desenvolvimento, pela diminuio da complexidade dos projetos,
dentre outros. importante observar tambm que, alguns desses projetos
podem mascarar os reais resultados apresentados. Na pesquisa realizada
para o relatrio de 2001, alguns gerentes de TI entrevistados afirmaram que,
aps realizar sua melhor estimativa para o projeto, multiplicavam o resultado
por 2 e somavam mais da estimativa. [EXTREME]
A realidade apresenta dados alarmantes em relao ao desenvolvimento de
softwares e o desperdcio de recursos em projetos fracassados. Desde que
foram observados, ainda no sculo passado, diversos problemas que podem
ocorrer no desenvolvimento de um software, tem se investido, dentre outras
coisas, em metodologias e/ou processos especficos de desenvolvimento.
As empresas de jogos tambm caminham para o amadurecimento, neste
sentido. Investindo em criao e/ou adaptao de metodologias especficas
para projetos de desenvolvimento de jogos eletrnicos. Antes de fazer uma
anlise de algumas metodologias para jogo, preciso entender melhor quais
as caractersticas gerais de projetos desta categoria de software.
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4. Caractersticas Gerais do Desenvolvimento de Jogos
Os dados apresentados no captulo anterior demonstram a necessidade de
definio e evoluo de metodologias e ferramentas que auxiliem de alguma
forma o correto desenvolvimento de projetos de software. Tratandoespecificamente do desenvolvimento de jogos, os problemas so
potencializados devido extrema dinamicidade dos fatores de influncia e a
multi-disciplinaridade do domnio.
Neste captulo ser apresentado o ciclo de vida geral de um projeto de
desenvolvimento de jogos e as principais abordagens utilizadas no
desenvolvimento de jogos ao redor do mundo. Analisando, inclusive, os pontos
fracos e fortes de cada uma.
4.1. Ciclo de Vida de Projeto de Jogos
Durante o processo de produo de um jogo, existem 5 fases principais que
compem o seu ciclo de vida: Concepo, Pr-produo, Produo, Ps-
Produo, Ps-Lanamento. [SLOPER]
Figura 15. Fases do Ciclo de Vida e Artefatos gerados.
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4.1.1. Concepo
Na concepo, aps decidir pelo desenvolvimento de um jogo, a empresa
que planeja desenvolv-lo realiza um estudo para atestar a viabilidade
operacional, tcnica, econmica e de cronograma para o projeto. O principal
objetivo desta fase , baseado no conhecimento prvio da empresa
desenvolvedora e caractersticas mercadolgicas, definir o conceito de um jogo
que seja Mercadologicamente bem-sucedido. [SLOPER]
As decises tomadas nesta fase so apresentadas no chamado Documento
Conceitual (Conceptual Document). Aps o Documento Conceitual ter sido
aceito por todas as partes envolvidas o momento de iniciar a fase de
produo propriamente dita. Esta fase costuma ser dividia em 3 outras: Pr-
Produo, Produo e Ps-Produo.
4.1.2. Pr-Produo
Nesta fase so definidos os elementos necessrios para o desenvolvimento
do jogo. aqui que a equipe de desenvolvimento alocada, que termos de
confidencialidade e no-divulgao so assinados e so desenvolvidos 2 dos
principais artefatos necessrios para o desenvolvimento do jogo: o Documento
de Game Design (Game Design Document) e o Documento de Design Tcnico
(Technical Design Document).No documento de Game Design so apresentadas as caractersticas
principais do jogo, como por exemplo, detalhes da dinmica e caractersticas
udio-visuais do jogo. Alm disso, no Game Design que definido um plano de
desenvolvimento para o jogo. No documento de Design Tcnico so
especificados detalhes tcnicos das idias apresentadas do documento de
Game Design. Essa especificao tcnica deve seguir como guia para a
atividade de programao do jogo, identificar os desafios e dificuldades que
podem ser encontradas e as ferramentas de desenvolvimento a serem
utilizadas. Por fim, estas informaes presentes nos 2 documentos citados
devem servir como base para a definio das atividades do processo de
produo do jogo.
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4.1.5. Ps-Lanamento
Nesta fase so monitoradas as reaes do pblico ao jogo, j presente no
mercado. As aes realizadas nesta fase podem ser divididas em 5 grupos
[CARVALHO]:
1. Suporte s Vendas: O varejista pode ter questionamentos a cerca do
jogo oriundas dos consumidores. Alguns destes questionamentos
podem voltar para a Empresa Publicadora e devem ser respondidos e
analisados. Estes questionamentos podem indicar ameaas e
oportunidades para o jogo e para o modelo de negcio.
2. Suporte ao Consumidor: comum o consumidor final ter dvidas
sobre como usar o jogo. Podem ser dvidas em relao a elementos deconfigurao e instalao. A Empresa Publicadora deve criar canais
para estas dvidas flurem dos consumidores at a Publicadora. Estes
questionamentos podem indicar, por exemplo, falhas na criao do
manual do jogo.
3. Mais verses: A partir da reao do mercado ao ttulo produzido, o
desenvolvedor e a Publicadora podem decidir produzir novas verses do
jogo para outras lnguas (localizao) ou at mesmo para outrasplataformas.
4. Expanses:Para alguns tipos especficos de jogos, o desenvolvedor e
a Publicadora podem aumentar o retorno financeiro de um ttulo ao criar
novas misses, cenrios e personagens para este.
5. Seqncias:Caso o jogo faa um grande sucesso com o pblico-alvo,
talvez seja interessante explorar a idia do jogo em seqncias.
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4.2. Papis envolvidos
Na seo anterior foram apresentadas as principais etapas que compem o
ciclo de vida do desenvolvimento de um jogo. Aps uma rpida descrio das
fases que compem esse ciclo, ficou clara a heterogeneidade de uma equipede desenvolvimento desta categoria. Assim, aqui sero apresentados os
principais papis, no total de 6, assumidos por colaboradores durante o
desenvolvimento de um jogo eletrnico.[OLSEN]
4.2.1. Produtor
O produtor tem um papel semelhante a um gerente de projetos. Ele o
responsvel por planejar e acompanhar o desenvolvimento do projeto,
envolvendo-se em todas as reas e fases do projeto. Ou seja, o Produtor oresponsvel direto pelo sucesso do projeto. Neste caso, entende-se por um
projeto bem-sucedido aquele que termina dentro do escopo previsto,
respeitando restries de custo e de cronograma, satisfazendo ao fim, seu
cliente. [PMBOK]
Por ter responsabilidades semelhantes s de um gerente de projetos, o
produtor costuma ser o responsvel por alocar recursos, estabelecer o
cronograma do projeto, garantir a comunicao da equipe de desenvolvimento,
etc. O Produtor participa ativamente de todas as fases do projeto,
principalmente na fase de Concepo, onde atua ativamente na produo do
Documento Conceitual (Conceptual Document).
4.2.2. Artista
O artista o responsvel por produzir o contedo de arte 2D e 3D do jogo.
Logo, dependendo da especialidade do artista dentro da equipe de
desenvolvimento, ele pode desempenhar atividades como a concepo de
personagens, modelagem 3D, desenho de texturas, etc. Representando a
maioria de uma equipe de desenvolvimento de jogos, os Artistas so os
responsveis por produzir material artstico em adequao ao Documento de
Game Design, proposto na fase de Pr-Produo. [CARVALHO]
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Figura 16. Modelo 3D criado no 3D Studio Max
4.2.3. Game Designer
O Game Designer o responsvel por descrever a histria, os elementos,
caractersticas e fluxos do jogo a ser desenvolvido. Essa atividade requer
criatividade e um grande conhecimento dos jogos existentes. tambm
responsabilidade do Game Designer fazer com que todos os elementos do jogo
sejam dispostos de forma coerente. Todos esses elementos criados pelo Game
Designer so apresentados do Documento de Game Design.
4.2.4. Programador
O programador o responsvel por codificar os elementos responsveis
pela execuo do jogo. Diversas atividades de subreas distintas podem ser
atribudas aos programadores dentro de um jogo: codificao da parte grfica
do jogo, codificao da dinmica/fsica do jogo, codificao do sistema de som
do jogo, etc. Atualmente, as atividades dos programadores tem sido facilitada
pelo uso de Enginese Frameworks.
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Figura 17. Engine Torque Game Builder, da Garage Games.
4.2.5. Engenheiro de udio
O Engenheiro de udio o responsvel por criar as trilha sonora e osefeitos sonoros do jogo. Atuando juntamente com a equipe de artistas, o
Engenheiro de Som responsvel por dar identidade udio-visual ao jogo,
baseando-se no contedo descrito no documento de Game Design.
4.2.6. Engenheiro de Qualidade
O Engenheiro de Qualidade o responsvel por garantir que o jogo
produzido ao final de um projeto possua o nvel de qualidade exigido pelo
Mercado. Ele realiza atividades ligadas a testes de codificao, de usabilidade,
de jogabilidade, etc. Este papel tem ganhado destaque tanto em
desenvolvimento de jogos, quanto no desenvolvimento de outros tipos de
software. Isso se deve, principalmente, pela necessidade de diminuir o nmero
de falhas e conseqentemente, custos de produo.
Aps apresentadas informaes gerais sobre o ciclo de vida, papis e
artefatos de um projeto de desenvolvimento de jogos eletrnicos, ser feito, no
prximo captulo, um estudo mais detalhado das metodologias existentes na
literatura. Sero apresentadas caractersticas peculiares de algumas
metodologias, j que, no geral, todas elas so aderentes s caractersticas
apresentadas neste captulo.
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5. Metodologias de Desenvolvimento de Jogos
Neste captulo sero apresentadas algumas metodologias de
desenvolvimento de jogos, encontradas em literatura. A maioria destas
metodologias surgiu de adaptaes de outras metodologias pr-existentes,como o Extreme Programming e o Rational Unified Process (RUP). Esta
necessidade de adaptao se deve principalmente a 2 aspectos que
concernem projetos de jogos eletrnicos:
I. As equipes de projetos de jogos costumam ser multidisciplinares, onde
programadores e artistas, por exemplo, ento inseridos;
II. Os projetos de desenvolvimento de jogos costumam ser bastante
dinmicos, e altamente susceptveis a mudanas do ambiente e do
negcio;
5.1. Game Waterfall Process
O Processo Cascata para Jogos uma verso adaptada do tradicional
processo de desenvolvimento de sistemas denominado Cascata. Ele foi
batizado com este nome em aluso a uma cascata, onde o fluxo de gua tem
um nico sentido. Assim, analogamente, no modelo Cascata todas as
atividades envolvidas com a produo de um sistema ocorrem de forma
seqencial.
No Processo Cascata adaptado ao desenvolvimento de jogos possvel
observar uma relao direta entre as fases de desenvolvimento previstas no
modelo original e as suas. A figura a seguir apresenta a relao:
Figura 18. Fases do Modelo Cascata Tradicional e Adaptado para Jogos
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Apesar de ainda ser bastante utilizado, tanto o modelo tradicional quanto o
modelo adaptado apresenta srios problemas relacionados produtividade,
manutenibilidade e reposta a mudanas. Isso porque, devido a sua estrutura
seqencial, problemas que poderiam ser resolvidos em fases iniciais do projeto
acabam crescendo e trazendo mais transtornos por serem detectadostardiamente. Esses problemas costumam levar projetos ao fracasso, seja pela
no adequao ao escopo acordado ou pelo estouro de prazo e custos.
5.2. Extreme Game Development
O Extreme Game Development (XGD) uma metodologia gil de
desenvolvimento de jogos, baseado no Extreme Programming (XP).
Basicamente, todos os princpios e a maioria das prticas do XP se aplicam
tambm ao XGD. Mas ento, por que no usar simplesmente o XP? A resposta
simples: como o Extreme Programming foi criado por programadores,
algumas prticas precisam ser adaptadas para os outros papis que compem
uma equipe de desenvolvimento de jogos. (artistas, engenheiros de som, etc.)
A principal motivao que levou ao surgimento do XGD foram os constantes
atrasos presentes no desenvolvimento de jogos em conjunto com as altas
penalidades impostas pelas publicadoras sobre os atrasos. Isto faz com que a
equipe de desenvolvimento trabalhe sobre grande presso e aumenta as
chances da entrega de milestonesinstveis. [CARVALHO]
Assim como o Extreme Programming, o Extreme Game Development se
baseia em 5 princpios ou valores:
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Valor Descrio
Comunicao
A comunicao entre os integrantes da equipe de
suma importncia. Comunicao auxilia na soluo de
problemas e aumenta o sentimento de cooperao
entre a equipe. Alm disso, comunicao direta deveser feita em detrimento a documentos formais.
1 + 1 = 21 + 1 = 21 + 1 = 21 + 1 = 2
SimplicidadeSimplicidade talvez o principal valor do XGD. A lei do
XP e do Extreme Game Development : Faa o item
que funcione, da forma mais simples possvel.
Feedback
Mudanas algo que ocorre durante o projeto.
Feedback o cliente comunicar ao desenvolvedor algo
de novo que ele aprendeu sobre o problema, o
desenvolvedor comunicar ao cliente estimativas, riscos
e melhorias do projeto. A idia que o quo mais cedo
voc sabe, o quanto antes voc pode adaptar. [BECK]
Coragem
Coragem ter aes efetivas para superar
dificuldades. Quando combinada com outros valores,
torna-se uma arma poderosa: coragem para
comunicar, para manter simples e para ouvir o
feedback[BECK].
Respeito
Toda a equipe de desenvolvimento precisa ter respeito
com os demais. preciso que cada um se importe com
o projeto; caso contrrio, no ter como este no
fracassar. Assim como no Extreme Programming, no
Extreme Game Development todos so responsveis
pelo projeto. [BECK]
Tabela 3. Princpios do Extreme Game Development
Para executar o trabalho visando utilizao desses valores, o Extreme
Programming possui um conjunto de prticas. Na prtica, nem todas as
prticas so utilizadas em um mesmo projeto, apenas um subconjunto delas.
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Figura 19. Prticas do Extreme Programming
Assim, o Extreme Game Development manteve algumas dessas prticas,
com poucas ou nenhumas alteraes em relao a sua base, no Extreme
Programming. A tabela abaixo apresenta algumas dessas prticas que foram
mantidas:
Prtica Descrio
Whole Team A equipe deve permanecer coesa em comunicao. A
equipe um todo, e no a soma de foras individuais.
Incremental Design As tarefas (assets) de um jogo devem ser feitas da
forma mais simples possvel, que funcionem
corretamente.
User Stories So pequenas descries das funcionalidades do
jogo, descritas normalmente pelo cliente. Muitas
vezes, que tem esse papel de cliente so as
Publicadoras (Publishers).Weekly Cycle O projeto organizado e planejado para ser
executado em ciclos de curta durao.
Tabela 4. Prticas do Extreme Game Development
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No projeto que serviu para a gnese do processo, os diversos grupos
existentes na produo do jogo (desenvolvedores, artistas, etc.) utilizaram
diferentes prticas, tanto do XP quanto do RUP. Na prtica, a principal
proposta do GUP unir o foco em iteraes curtas do XP ao foco em iteraes
longas do RUP. Adaptando cada um desses focos s equipes multidisciplinaresenvolvidas no desenvolvimento de um jogo.
5.4. Scrum
O Scrum um processo gil, iterativo e incremental que foca na aceitao
das mudanas que podem ocorrer, principalmente em contextos pouco
definidos. Ele foi primeiramente descrito por Takeuchi e Nonaka em seu
trabalho chamado "The New Product Development Game" e embora no seja
exatamente uma metodologia de desenvolvimento especfica para jogos, vem
sendo usada por algumas empresas ao redor do mundo.
Essa premissa de aceitao das mudanas que podem ocorrer e adaptao
s mesmas vai de encontro a metodologias preditivas, como o RUP. Estas
metodologias, ditas preditivas consideram que possvel prever todas as
necessidades de um processo, antes do mesmo ser executado. [SCHWABER]
Na execuo do Scrum, h um facilitador chamado de Scrum Master.Ele
responsvel basicamente por monitorar a execuo da metodologia e servir
como mediador entre a equipe de desenvolvimento e o Product Owner. Este
ltimo o responsvel, dentro da equipe do projeto, por representar o
patrocinador do projeto. Assim, ele o responsvel por priorizar e acompanhar
as funcionalidades a serem desenvolvidas no projeto.
Alm de definir papis, o Scrum prev tambm a confeco de alguns
artefatos que auxiliam o gerenciamento do projeto. So eles:
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Artefato Descrio
Product Backlog
uma lista das funcionalidades que o produto
deve ter. Estas funcionalidades so priorizadas
pelo Product Owner.
Sprint Backlog
Lista de tarefas a serem realizadas em cada
iterao (sprint) do projeto. Essa lista
normalmente definida em negociao pelo
Product Owner e a equipe de desenvolvimento
Impediment List
Esta lista contm todos os empecilhos
encontrados pela equipe de desenvolvimento,
que a impede de alcanar seus objetivos. Estes
problemas devem ser resolvidos pelo Scrum
Master.
Product Backlog Burn Down
Relatrio contendo as funcionalidades que j
foram completadas. Permite a visualizao do
statusdo projeto como um todo.
Sprint Backlog Burn DownRelatrio contendo as funcionalidades que j
foram completadas em um Sprintespecfico.
Tabela 6. Artefatos do Scrum
Por ltimo, no Scrum, o projeto divido nas seguintes fases: Preparao: Nesta fase so feitas as definies iniciais do projeto
como, por exemplo, o Product Backlog;
Sprint:
o Encontro de Planejamento do Sprint (Sprint Planning
Meeting): Este o primeiro encontro de um Sprint. Aqui o
Product Owner prioriza as funcionalidades presentes no
Product Backlog e define o que deve ser entregue no Sprint
(Incremento do Produto);
o Encontro Dirio do Scrum (Daily Scrum Meeting): Estes
encontros dirios servem para que todos da equipe possam
apresentar ao outros integrantes em que trabalharam, o que
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A figura abaixo apresenta uma viso geral do Scrum:
Figura 20. Viso Geral do Scrum.
5.5. Anlise Comparativa
Segundo Arajo, em seu trabalho sobre o desenvolvimento de uma
Metodologia gil para Advergames, algumas mtricas podem ser utilizadas
para avaliar metodologias de desenvolvimento de jogos. Em seu trabalho,
essas mtricas foram selecionadas pela adequao e necessidade ao
desenvolvimento desta categoria de jogos, ditos jogos para propaganda. As
mtricas utilizadas foram as seguintes: [ARAJO]
I. Flexibilidade: Qualidade de se adaptar a ambientes dinmicos,
complexos e sujeitos a mudanas do ambiente. Essas caractersticas
representam bem projetos de jogos;
II. Comunicao: Capacidade de manter todos os stakeholders (equipe
de desenvolvimento, patrocinadores, etc.) do projeto em constante
comunicao e focados no objetivo, utilizando para isso mecanismos
eficazes;
III. Suporte Multidisciplinaridade: Capacidade de dar suporte a
equipes compostas por pessoas de formaes e especialidades
diferentes. Como equipes de desenvolvimento de jogos;
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IV. Gerenciamento Descentralizado: Trata-se da capacidade de
distribuir, algumas vezes, o gerenciamento do projeto entre os
colaboradores com maior conhecimento em determinada atividade
ou rea do projeto;
V. Tratamento de Riscos: Capacidade de antever riscos e de possuirum planejamento para os casos em que este risco se concretiza,
podendo responder aos mesmos;
VI. Valor: Qualidade do projeto de apresentar um resultado de valor aos
interessados no projeto, antes de sua finalizao;
VII. Suporte ao Desenvolvimento: Trata-se da capacidade de prover
boas prticas de desenvolvimento para as diversas reas envolvidas
em projetos de jogos.
Game
Waterfall
Process
Extreme Game
DevelopmentScrum
Game Unified
Process
Flexibilidade * **** **** **
Comunicao * **** **** **
Suporte Multidisciplinaridade ** *** *** ***
Gerenciamento
Descentralizado* *** **** **
Tratamento de Risco * ** ** ***
Valor * **** *** **
Suporte aoDesenvolvimento * * * **
*Fraco **Regular ***Bom ****timoTabela 7. Quadro Comparativo Metodologias de desenvolvimento
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Resumo:
I. Game Waterfall Process:apesar de trazer a inovao de prever alguns
artefatos caractersticos do desenvolvimento de jogos, ainda sofre do
engessamento caracterstico do Modelo Cascata original;
II. Extreme Game Development: traz consigo prticas e valores do
Extreme Programmingoriginal. Com isso, apesar de muitas qualidades,
o que a credencia para projetos de desenvolvimento de jogos, algumas
deficincias ainda permanecem. Algumas delas: pouco ou nenhum
planejamento de riscos, prticas no adaptadas aos no-
programadores do projeto, etc.
III. Scrum: outra metodologia gil, esta teve a avaliao bastantesemelhante ao Extreme Game Development, divergindo apenas no
quesito valor, j que, na descrio oficial, as iteraes do Scrum so
mais longas, o que pode representar, em alguns casos, demora na
entrega ao cliente.
IV. Game Unified Process: Apesar do criador desta metodologia afirmar
que esse processo de desenvolvimento une boa prticas do Extreme
Programminge do Rational Unified Process (RUP), no fica claro quaisprticas se aplicam em cada caso, dentro do projeto. Assim sendo, seu
julgamento levou em considerao uma mdia das qualidades e defeitos
de cada metodologia.
Aps terem sido analisadas algumas metodologias presentes na literatura
hora de verificar se essas informaes coletadas se aplicam s empresas
brasileiras, mais especificamente empresas do cenrio Recifence. O prximo
captulo apresenta uma anlise da aderncia dessas empresas s prticas
observadas nas metodologias analisadas neste captulo.
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Figura 21. Grfico de utilizao de artefatos nas empresas
b) Quais os seguintes papis costumam fazer parte da equipe de
desenvolvimento dos jogos de sua empresa?
Anlise:Nesta questo, as empresas entrevistadas foram quase
unnimes no que diz respeito aos papis presentes em seus
projetos. A observao fica por parte do papel do Produtor, que
para muitos tem a mesma funo de um Gerente, em projetos de
jogos. Assim, possvel considerar que Gerente de Projeto e
Produtor so os mesmos papis, o que garante 100% de
presena nas empresas analisadas.
Figura 22. Grfico da presena de papis nas empresas
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c) Os jogos desenvolvidos por sua empresa costumam sair em que
verses, antes da verso final?
Anlise: Verses Beta e Alpha de jogos diferenciam-se
basicamente pelo fato de que a primeira testada por alguns
jogadores externos, e no apenas pela equipe dedesenvolvimento. A figura 23 abaixo apresenta o resultado.
Figura 23. Verses de jogos
d) O lanamento dos jogos de sua empresa costuma ser feito por
Publicadoras (Publishers)?
Anlise: Publicadoras costumam ser canais de comunicao
nos casos em que empresas de jogos locais desejam lanar seus
jogos no Mercado Internacional. Como a prpria rea fim de
umas das empresas entrevistadas o desenvolvimento de jogos
publicitrios, coerente que uso de Empresa Publicadoras no
sejam uma unanimidade entre os entrevistados.
Figura 24. Uso de Publicadoras
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e) Qual destas frases descreve melhor a participao dos patrocinadores,
durante o processo de desenvolvimento dos projetos realizados em sua
empresa?
Anlise:Ponto crtico no desenvolvimento de softwares em geral,
a participao ativa dos patrocinadores (stakeholders) pode serdeterminante para o sucesso do projeto. A figura 25 apresenta os
resultados das respostas coletadas. Esses resultados
demonstram certa dificuldade em inferir o grau de interao ideal
com os patrocinadores do projeto. Via de regra, quanto maior o
contato com o patrocinador/cliente, maiores so as chances de
sucesso de um projeto.
Figura 25. Presena dos Patrocinadores
f) As equipes de projeto de sua empresa costumam ser compostas por
quantos integrantes?
Anlise:Os dados apresentados pela figura 26 demonstram que
todas as empresas de jogos locais trabalham com equipes
pequenas.
Figura 26. Tamanho das Equipes
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g) Os projetos realizados em sua empresa costumam ser feitos de forma
de forma iterativa? (por exemplo, vrios ciclos de desenvolvimento e
testes)
Anlise: Como era previsto, a maioria das empresas realizaprojetos de forma iterativa. Essa caracterstica se mostra
importante pela necessidade de rpidas respostas a mudanas
que possam ocorrer durante o desenvolvimento.
Figura 27. Nmero de Projetos Iterativos
h) Se voc respondeu Sim para a questo anterior, responda essa: os
ciclos dos projetos da sua empresa costumam ter que durao?
Anlise: Aqui a anlise foi realizada de forma qualitativa. Isso
leva a crer que a percepo da durao dos ciclos de execuo
do projeto pode variar de empresa para empresa. Assim, de umaforma genrica, os ciclos devem ser de curta a mdia durao.
Figura 28. Durao dos ciclos de projetos iterativos
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i) Se voc respondeu Sim na questo g, responda essa: Aps cada
ciclo de desenvolvimento, costumam ocorrer reunies retrospectivas?
(onde os pontos positivos e de possibilidade de melhorias so
discutidos)
Anlise: Reunies de Retrospectivas so importantes para quesejam coletados os pontos positivos e negativos de cada
iterao, para que os acertos so sejam repetidos e os erros
corrigidos nas iteraes seguintes. Todas as empresas
entrevistadas realizam essas reunies.
Figura 29. Ocorrncia de reunies de retrospectivas de iteraes
j) Em sua empresa, so comuns reunies dirias? (stand-up meetings)
Anlise: Mais um tipo de reunio analisada. das empresas
entrevistadas realizam estas reunies, que servem para,rapidamente, manter toda equipe coesa e em comunicao.
Figura 30. Ocorrncia de Stand-up Meetings
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m) Em que momento do projeto de sua empresa, os testes costumam ser
feitos?
Anlise: unnime a noo de que testes so necessrios para
todo e qualquer software. A figura 33 apresenta resultados que
comprovam apenas que todas as empresas realizam testes noapenas no final do projeto, como no modelo Cascata.
Figura 33. Momento de realizao de testes no projeto
n) Sua empresa costuma utilizar o UML para criar modelos para o projeto?
Anlise:UML tem se mostrado ineficiente para modelar conceitos
de jogos. Em alguns casos, diagramas de estados e de classes
ainda so aplicados. O fato de que, 75% das empresas no
utilizam o UML s comprovam o essa afirmao.
Figura 34. Utilizao de UML na modelagem de projetos
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o) Sua empresa costuma utilizar algum software para controle de verso
(ex.: SVN, CVS, etc.)?
Anlise:Unanimidade entre as empresas de desenvolvimento de
software. Aqui, todas as empresas entrevistadas afirmaram
tambm utilizarem softwarespara controle de verso.
Figura 35. Uso de software de controle de verso
p) Sua empresa costuma utilizar que ferramentas para facilitar a
comunicao da equipe?
Anlise: Todas as empresas se valem de algum artifcio para
manter um canal ativo de comunicao entre seus
colaboradores. O que varia aqui so esses tipos de artifcios
(ferramentas).
Figura 36. Ferramentas de auxlio comunicao
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7. Consolidao da Anlise
Neste captulo sero apresentados os resultados dos estudos apresentados
anteriormente. No captulo 5 foram apresentadas anlises de metodologias de
desenvolvimento de jogos encontradas em bibliografia. J no captulo 6 foramapresentados os resultados de uma pesquisa realizada junto s empresas de
jogos Pernambucanas, a fim de confrontar as prticas observadas nas
metodologias estudadas junto s prticas utilizadas por essas empresas.
Espera-se por tanto, que seja possvel apresentar as prticas mais utilizadas
por empresas de jogos de uma forma geral. Por outro lado, deve-se tambm
apresentar prticas observadas de forma singular em algumas empresas,
justificando, quando cabvel, a no incluso delas no conjunto de boas prticas.
7.1. Anlise de Presena
Nesta seo ser apresentada, de forma concisa, a presena de prticas
nas metodologias estudadas e nas empresas entrevistadas. As tabelas abaixo
apresentam os resultados.
MetodologiasPrticas
GWP XGD Scrum GUP
Desenvolvimento
iterativo
Ausente Presente Presente Presente
Design Incremental Ausente Presente Presente Presente
Stand-up Meetings Ausente Presente Presente No relatado
Integrao contnua Ausente Presente Presente Presente
Cdigo compartilhado No relatado Presente No relatado Presente
Lista de Requisitos7 Presente Presente Presente Presente
Encontro deretrospectiva8
Ausente Ausente Presente Ausente
Testes contnuos Quaseinexistente
Presente ParcialmentePresente
ParcialmentePresente
Envolvimento contnuo
do cliente
Quase
inexistente
Presente Presente Parcialmente
PresenteTabela 8. Presena de prticas nas metodologias estudadas
7 Em algumas metodologias pode ser conhecido como User Stories ou Product Backlog(normalmente presente no Game Design Document).8Encontrado normalmente em metodologias iterativas.
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II. Documento de Game Design:Este documento define um plano de
desenvolvimento de um jogo e caractersticas udio-visuais do
mesmo. Esse talvez o mais importante artefato desenvolvido para o
projeto de desenvolvimento de um jogo.
III. Documento de Design Tcnico9: Especifica detalhes tcnicos de
implementao das idias descritas no documento de Game Design.
Nele so apresentadas abordagens e ferramentas utilizadas, alm de
possveis dificuldades durante o desenvolvimento do cdigo-fonte do
jogo.
IV. Documento de Arte: Neste documento so apresentados equipe
de arte, detalhes sobre cenrios, personagens e objetos que devem
ser desenvolvidos para o jogo.
V. Documento de Som:Como o anterior apresenta ao Engenheiro de
som ou o responsvel direto pelo som do jogo, detalhes da trilha
sonora e efeitos sonoros que devem ser desenvolvidos para o jogo.
7.2.2. Prticas sugeridas
Ser apresentado a seguir o conjunto de prticas sugeridas como as mais
indicadas para o desenvolvimento de jogos. Vale salientar que, a indicao
dessas prticas no exclui a incluso de outras prticas julgadas
individualmente como necessrias, dentro de uma empresa de jogos.
I. Desenvolvimento iterativo-incremental: Este tipo de
desenvolvimento se caracteriza pela existncia de iteraes de
desenvolvimento do projeto. Ou seja, ao invs do projeto ser em
fases seqenciais ele realizado em rodadas com planejamento,
execuo, testes e integrao. A caracterstica incremental fica por
conta de que, ao fim de cada iterao do projeto, um incremento do
produto final deve ser produzido. Em outras palavras, ao fim de cada
iterao, novas funcionalidades foram acrescidas ao produto.
9Tambm conhecido como Tech Doc.
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II. Stand-up Meetings:Essas reunies de carter rpido ocorrem para
que haja uma maior comunicao entre equipe de desenvolvimento
do projeto. Nela cada integrante da equipe divulga para os demais,
que tarefas foram completadas, que tarefas sero realizadas a seguir
e que impedimentos podem ocorrer.
III. Integrao Contnua: Esta prtica sugere que a integrao das
partes do projeto que foram desenvolvidas deve ser feita de forma
contnua e no apenas ao final de fases de mdio e longo prazo.
Essa prtica faz com que todos trabalhem na verso do projeto mais
atual possvel, fazendo que os integrantes tenham uma melhor viso
do projeto como um todo. Alm de diminuir os riscos de uma
integrao tardia, que costuma ser bastante problemtica.
IV. Lista de Requisitos: Conhecido de formas diferentes nas diversas
metodologias, uma listas das funcionalidades/ caractersticas que o
jogo deve possuir devem ser claras para a todos os stakeholdersdo
projeto. Essas informaes costumam estar contidas no Documento
de Game Design.
V. Encontros de Retrospectiva: Essas reunies tm por objetivo a
troca de experincias entre todos os integrantes da equipe de
desenvolvimento. Nelas, cada integrante descreve os fatos que
considera como pontos positivos ocorridos durante a execuo de
suas tarefas, referentes iterao que acabara de terminar. Alm
disso, so apontados pontos passveis de melhoria para a execuo
das iteraes e projetos subseqentes.
VI. Testes a cada iterao:Caracterstica do desenvolvimento iterativo,
a realizao de testes a cada iterao deve ser tomada comopremissa. Assim, antes de integrar ao projeto, cada indivduo deve
realizar, seguindo aos padres estabelecidos pela empresa, testes
para se certificar que a poro desenvolvida est correta.
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VII. Verso Beta:A verso beta de jogos um releaseanterior a entrega
final do projeto. Nela so realizados tanto teste funcionais quanto
testes de aceitao do jogo. Nesta fase os testes so realizados
tanto pela equipe de desenvolvimento quanto pelos clientes e alguns
potenciais consumidores.
VIII. Uso de softwares para controle de verses: Prtica quase que
unnime em empresas de desenvolvimento de software, o uso de
softwares controle de verso facilitam o controle das diversas
verses de artefatos desenvolvidos durante o projeto. Alm de
permitir que os diversos integrantes da equipe de desenvolvimento
atuem em um mesmo artefato, trabalhando colaborativamente.
IX. Uso de ferramentas de apoio a comunicao: Diversas
ferramentas na Web servem para diminuir fronteiras entre pessoas
interessadas em interagir. Assim o uso dessas ferramentas a fim
tornar a comunicao entre a equipe de um projeto se faz
necessrio. Alguns exemplos dessas ferramentas: Instant
Messengers, ferramentas de vdeo-conferncia, Wiki, blogs, etc.
A tabela 8 abaixo apresenta um resumo das prticas selecionadas.
Prticas
Desenvolvimento iterativo-incremental
Stand-up Meetings
Integrao Contnua
Lista de Requisitos
Encontros de Retrospectivas
Testes a cada iterao
Verso Beta
Uso de softwares de controle de verso
Uso de ferramentas de apoio a comunicao
Tabela 10. Quadro-resumo das boas prticas selecionadas.
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7.2.3. Papis Sugeridos
Por ltimo, aps o estudo, foram identificados alguns papis que devem
assumidos por indivduos de uma equipe de desenvolvimento de jogos. So os
seguintes:
I. Gerente de Projeto (Produtor):Ele o responsvel por planejar e
acompanhar o desenvolvimento do projeto, envolvendo-se em todas
as reas e fases do projeto.
II. Game Designer:O Game Designer o responsvel por descrever a
histria, os elementos, caractersticas e fluxos do jogo a ser
desenvolvido. Essa atividade requer criatividade e um grande
conhecimento dos jogos existentes. tambm responsabilidade doGame Designer fazer com que todos os elementos do jogo sejam
dispostos de forma coerente. Todos esses elementos criados pelo
Game Designer so apresentados do Documento de Game Design.
III. Lder Tcnico: Lder da equipe de programadores. normalmente
responsvel pela definio das abordagens a serem seguidas, para o
desenvolvimento das funcionalidades do jogo.
IV. Programador: o responsvel por codificar os elementos
responsveis pela execuo do jogo. Esses elementos podem ser:
parte grfica do jogo, simulao de fsica, sistema de som, etc.
V. Lder de Arte: Semelhante ao Lder Tcnico responsvel pela
definio das abordagens a serem seguidas, para o desenvolvimento
do contedo de arte do jogo.
VI. Artista:O artista o responsvel por produzir o contedo de arte 2De 3D do jogo. Logo, dependendo da especialidade do artista dentro
da equipe de desenvolvimento, ele pode desempenhar atividades
como a concepo de personagens, modelagem 3D, desenho de
texturas, etc.
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VII. Engenheiro de udio: O Engenheiro de udio o responsvel por
criar as trilha sonora e os efeitos sonoros do jogo. Atuando
juntamente com a equipe de artistas, o Engenheiro de Som
responsvel por dar identidade udio-visual ao jogo, baseando-se no
contedo descrito no documento de Game Design.
A tabela 9 abaixo apresenta um resumo dos papis identificados.
Papis
Gerente de Projeto (Produtor)
Game Designer
Lder Tcnico
Programador
Lder de Arte
Artista
Engenheiro de udio
Tabela 11. Quadro-resumo dos papis identificados.
7.3. Pontos em divergncia
Aps confrontar as informaes coletadas na pesquisa bibliogrfica e no
questionrio foram encontrados alguns pontos de divergncia quanto sprticas, artefatos e papis que devem fazer parte de um projeto de
desenvolvimento de jogos. Essas divergncias fizeram com que algumas
prticas, ditas candidatas a serem inseridas no manual de boas prticas da
seo 7.2, fossem excludas. Em outros casos, apenas houve um equivoco em
relao definio e nomenclatura de alguns pontos. Seguem abaixo os
chamados aqui como pontos de divergncia:
I. Presena de um Produtor: Durante a resposta de alguns
questionrios foram obtidas respostas de que no havia o papel deProdutor na empresa em questo. Porm, segundo a definio, o
produtor tem responsabilidades bastante semelhantes ao dos
Gerentes de Projeto, podendo inclusive, serem considerados
semelhantes. Assim, todas as empresas possuem Gerentes de
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projeto, porm algumas respondero no possurem. Isso apresenta
um simples equvoco de nomenclatura.
II. Dimenso dos ciclos: No questionrio aplicado s empresas foi
levantada a dimenso das iteraes nas empresas de formaqualitativa. Na ocasio as possveis respostas para a dimenso eram
curta, mdia e longa durao. Porm essa percepo temporal
relativa a cada empresa. Na literatura, sugere-se que as iteraes
no sejam muito longas. Porm, o que para algumas empresas, uma
iterao curta tem 1 ms, para outras pode ter a durao de apenas
1 semana.
III. Postmortem: O Documento de Postmortem apresenta, ao final doprojeto, os pontos positivos, negativos e lies aprendidas durante o
projeto. Esse documento deve servir para que, em projetos
posteriores, o nmero erros seja minimizado e o de acertos
maximizado. A maioria das empresas no produz este artefato ao fim
de um projeto, deixando a experincia apenasnas mentes dos seus
participantes. Isso pode se tornar um problema quando um desses
colaboradores resolve sair da empresa.
IV. Documento de Conceito, de Arte e de Som: Durante o
questionrio, muitas empresas afirmaram no possuir alguns desses
documentos. Contudo, o que ocorre algumas vezes que essas
informaes encontram-se inseridas no documento de Game Design.
V. Plano de Testes: Apesar de sugerido da literatura, as empresas
locais no desenvolvem um plano de testes para o jogo a ser
desenvolvido. Normalmente os testes so realizados apenas deforma exploratria, o que pode tornar bastante ineficaz esta prtica.
VI. Verso Alpha: Novamente apenas um problema de nomenclatura.
Todas as empresas afirmaram realizar testes durante a fase de
desenvolvimento. Os testes realizados apenas pela equipe de
desenvolvimento o que caracteriza as verses Alpha de jogos.
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VII. Uso do UML para modelagem do jogo:Mais uma prtica sugerida
na literatura e consagrada em algumas metodologias de
desenvolvimento de software que no comumente aplicada a
empresas de jogos. O no uso do UML se d principalmente pelacaracterstica gil desses projetos e pela prpria deficincia no
modelo, quando utilizado para a modelagem de jogos.
A tabela 10 abaixo apresenta um resumo dos pontos de divergncia
identificados.
Pontos de Divergncia
Presena de um Produtor
Dimenso dos ciclos
Post Morterms
Documento de Conceito, de Arte e de Som
Plano de Testes
Verso Apha
Uso do UML para modelagem do jogo
Tabela 12. Quadro-resumo dos pontos divergentes.
8. Concluso
Este captulo discute as concluses obtidas a partir deste trabalho e sugere
possveis melhorias futuras para tornar este trabalho melhor e mais completo.
8.1. Concluses
O Mercado de jogos eletrnicos um dos mais lucrativos atualmente. Os
bilhes de dlares faturados a cada ano comprovam este fato. Atualmente,alguns projetos de jogos chegam a custar 500 mil dlares, representando um
ponto crtico para o sucesso de algumas organizaes. Assim, torna-se
necessria a implantao de medidas que elevem o nvel de qualidade de
jogos e diminua a taxa de erros de projetos dessa natureza.
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Buscando entender melhor deste notvel Mercado, este trabalho de
graduao foi idealizado para realizar uma anlise de uma abordagem j
consagrada na elevao da qualidade de produtos e servios: processos e
metodologias. Assim, o objetivo deste trabalho a realizao de uma anlise
destas metodologias.No 1 captulo deste documento foram apresentados dados histricos sobre
a indstria de jogos, como surgiram e sua evoluo at os dias atuais. Isso
para tornar o leitor, mais interado sobre o universo de jogos. No captulo
seguinte, foram apresentados dados mercadolgicos sobre a indstria de
jogos. Lendo este captulo, possvel ter uma noo da magnitude deste
mercado bem-sucedido, que vem, por exemplo, faturando mais que a indstria
do Cinema Americano h alguns anos.
No esquecendo que um jogo eletrnico uma categoria de software, o
terceiro captulo apresenta dados que mostram os problemas encontrados em
projetos de jogos em geral. Este captulo, junto aos dois anteriores, justifica a
realizao deste trabalho, mostrando a relevncia da rea de pesquisa e a
necessidade de realizar um trabalho que ele eleve a qualidade de projetos de
desenvolvimento de jogos eletrnicos.
Aps entender aos razes para a realizao deste trabalho, hora de situar
o leitor no universo dos projetos de jogos. O captulo 4 realiza esse trabalho de
introduo, at chegar ao captulo seguinte, onde so analisadas metodologias
de desenvolvimento de jogos existentes em literatura. Aps analisadas estas
metodologias, observando papis, fases, artefatos, dentre outros, hora de
checar se as empresas de jogos nacionais, mais especificamente
pernambucanas esto aderentes s prticas observadas. O sexto captulo
apresenta resultados os questionrios aplicados juntos a estas empresas.
Ao final destas anlises realizadas via literatura e questionrios, foi
realizada uma consolidao dos resultados observados. O stimo captulo
apresenta um Manual de Boas Prticas para o desenvolvimento de jogos.
Este conjunto de prticas o principal produto deste trabalho, tendo o objetivo
de fornecer as empresas de jogos, principalmente as iniciantes, um guia que
pode auxiliar a realizao de projetos bem-sucedidos.
Assim, como principais contribuies deste trabalho podemos enumerar:
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4. Analisar no somente algumas das prticas, consideradas indicadas
por empresas do setor. E sim realizar tambm, um estudo para
entender melhor o porqu do fato que, algumas das prticas
consagradas no desenvolvimento de softwares de uma forma geral,
no se aplicam a projetos de jogos.
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