Análise de Risco: Uma Ferramenta de Apoio à Decisão Manuel Rosa.pdf · Nous cherchons aussi à mettre en évidence que la gestion de risque est, au-delà de la compétence technique,

Anlise de Risco: Uma Ferramenta de Apoio Deciso.

Anlise de Risco: Uma Ferramenta de

Apoio Deciso.

Instituto de Altos Estudos Militares

Lisboa, 30 de Outubro de 2003

i


RESUMO

Este trabalho representa o resultado de uma reflexo sobre o tema da gesto do risco. O seu

objectivo consiste em fazer uma anlise da integrao da gesto do risco no processo de tomada

de deciso, contribuindo para o levantamento das necessidades que se colocam sua eventual

aplicao a todos os sectores de actividade do Exrcito.

Com uma abordagem em que aceitamos o desafio de combinar os conhecimentos do

comportamento humano com os da teoria da deciso, procuramos demonstrar a importncia da

anlise de risco como ferramenta de apoio tomada de deciso e dar resposta questo central

por ns levantada.

De uma forma simples, a gesto do risco apresentada como um processo racional e

estruturado de apoio tomada de deciso, usado em todos os nveis e actividades da organizao,

com a finalidade de reduzir e controlar os riscos que se colocam a uma determinada misso,

permitindo que esta possa ser cumprida com um mnimo de perdas ou danos.

Pareceu-nos lgico adoptar uma aproximao sociocognitiva para descrever o processo de

gesto do risco, partindo da ideia bsica de risco, da sua percepo e da sua aceitao. Esta

aproximao incluiu factores diversificados, de nvel organizacional e cultural para a definio

do problema, de contexto e da personalidade do decisor para avaliao e aceitao do risco.

Procuramos tambm salientar que a gesto de risco , para alm da competncia tcnica, uma

qualidade humana e, para alm de um saber-fazer, um saber-estar.

De seguida, com o intuito de identificar as estruturas e metodologias de gesto do risco

utilizadas noutras organizaes, estudmos os modelos de gesto de risco do Exrcito dos

Estados Unidos da Amrica e da Fora Area Portuguesa.

Conscientes que o critrio mais importante da demarcao cientfica a objectivao, e de

maneira a obter a percepo o mais correcta possvel dos factos e do seu contexto, aplicmos um

inqurito para analisar o estado da arte da gesto do risco no Exrcito Portugus.

Conclumos que para alm da necessria uniformizao da terminologia e das definies

associadas gesto do risco, so necessrias medidas que possibilitem a organizao de uma

estrutura de suporte que sirva de apoio aos decisores militares, bem como a difuso de uma

metodologia adequada.

ii

Risk Analysis: A Support Tool for Decision-Making.

ABSTRACT

This project is the result of a study on the subject of risk management. Its objective is to

analyse the incorporation of risk management in the decision-making process, thus contributing

towards an overview of the needs related to its possible application in all sectors of Army

activity.

We have accepted the risk of adopting an approach which combines knowledge from the

fields of both human behaviour and decision theory, and have sought to demonstrate the

importance of risk assessment as a support tool for decision-making, as well as to provide an

answer for the main issue raised by ourselves.

Put simply, risk management is presented as a rational and structured support process for

decision-making, and is used at all levels and in all activities of the organisation, in order to

minimise and control risks related to a certain mission, thus allowing said mission to be

accomplished with minimum loss or damage.

It seemed logical to adopt a sociocognitive approach to describe the risk management

process, centred on the basic idea of risk, its perception and acceptance. This approach includes

organisational and cultural factors in problem definition, as well as factors related to context and

to the personality of the decision-maker for the evaluation and acceptance of the risk. We have

also sought to emphasise that, besides being a technical skill, risk management is also a human

quality, and that in addition to know-how, it is also knowing-how-to-be.

Subsequently, with the aim of identifying risk management structures and methodologies

used in other organisations, we studied risk management models in both the United States

Army and the Portuguese Air Force.

Aware that objectivation is the most important criterion in scientific demarcation, and in

order to obtain as accurate an understanding as possible of the facts and respective context, we

carried out a survey to analyse the art of risk management in the Portuguese Army.

We concluded that, apart from the necessary standardisation of terminology and definitions

associated to risk management, it is also necessary to implement measures that allow for the

diffusion of risk management methodology, as well as the organisation of a support structure for

military decision-makers.

iii

Analyse du Risque: Un Outil Dappui la Dcision.

RSUM

Ce travail reprsente le rsultat dune rflexion sur le thme de la gestion du risque. Son

objectif consiste faire une analyse dintgration de la gestion du risque dans le processus de

prise de dcision pour les besoins qui se posent sur son ventuelle application tous les secteurs

dactivit de larme.

Comme un abordage o nous acceptons le risque de concilier les connaissances du

comportement humain avec celles de la thorie de la dcision, nous cherchons dmontrer

limportance de lanalyse de risque comme un outil dappui la prise de dcision et donner une

rponse la question centrale que nous avons pose.

Dune forme simple, la gestion du risque est prsente comme un procd rationnel et

structur dappui la prise de dcision, utilis tous les niveaux et par toutes les activits de

lorganisation dans le but de contrler les risques qui se prsentent face une mission,

permettant que celle-ci puisse tre accomplie avec un minimum de pertes et de dommages.

Il nous a paru logique dadopter une approximation sociocognitive pour dcrire le

processus de gestion de risque, partant de lide de base de risque, de sa perception et de son

acceptation. Cette approximation inclut des facteurs organisationnels et de culture pour la

dfinition du problme et les facteurs du contexte et de la personnalit du dcideur pour

lvaluation et lacceptation du risque. Nous cherchons aussi mettre en vidence que la gestion

de risque est, au-del de la comptence technique, une qualit humaine et plus quun savoir-faire,

cest un savoir-tre.

Ensuite, dans le but didentifier les structures et les mthodologies de gestion du risque

utilises dans dautres organisations, nous avons tudi les modles de gestion de risque de

lArme des tats-Unis dAmrique et de lArme de lAir Portugaise.

Conscients que le critre le plus important de la dmarcation scientifique est lobjectivation

et de manire obtenir la perception la plus correcte possible des faits et de leur contexte, nous

avons instaur une enqute pour analyser ltat de lart de la gestion du risque dans lArme

Portugaise.

Nous en avons conclu quau del de la ncessit duniformisation de la terminologie et des

dfinitions associes la gestion du risque, il faut des mesures qui rendent possible la diffusion

de sa mthodologie et lorganisation dune structure dappui qui serve de support aux dcideurs

militaires.

iv


DEDICATRIA

Ao meu pai, falecido em 10 de Outubro de

2003, que me ensinou o valor da amizade, da

honestidade e do trabalho.

v


AGRADECIMENTOS

Concluir este trabalho foi um desejo que acabo de concretizar. Tal no seria possvel sem o

apoio dos amigos e familiares.

Por isso, gostaria de comear por agradecer a todos os camaradas envolvidos neste projecto e

que, directa ou indirectamente, aceitaram partilhar a sua vivncia e experincia. Destaco os

contributos dos Senhores Tenentes-generais Antnio Marques Abrantes dos Santos e Antnio de

Jesus Bispo e do Senhor Tenente-coronel Paulo Fernandes Soares, pelos conhecimentos e

opinies pessoais que me transmitiram sobre o tema.

Acrescento ainda um agradecimento especial ao Tenente-coronel Lus Fonseca, Comandante

da TF GOLF (PO) em misso de servio na Bsnia-Herzegovina e aos Tenentes-coronis Jos

Bento e Joo Pedro Thomaz, pela sua disponibilidade e colaborao.

Pela preciosa ajuda que me foi disponibilizada, gostaria de manifestar o meu agradecimento

Diviso de Recursos do Estado-Maior General das Foras Armadas, Inspeco-Geral do

Exrcito, ao Gabinete de Preveno de Acidentes da Inspeco-Geral da Fora Area, Diviso

de Informaes Militares do Estado-Maior do Exrcito, ao Comando Operacional das Foras

Terrestres, ao Comando da Logstica e ao Batalho de Informaes e Segurana Militar.

Agradeo profundamente ao meu orientador do trabalho, Senhor Tenente-coronel Nuno

Duarte, pelo seu apoio permanente, confiana e liberdade que me concedeu.

Aos meus camaradas do Curso de Estado-Maior agradeo os incentivos e conselhos sensatos

que me deram para a realizao deste trabalho.

Para a Dra. Maria de Lurdes Ramos Gonalves, que teve a gentileza de aceitar a ingrata

tarefa de fazer as revises necessrias ao texto, os meus sinceros agradecimentos.

O meu agradecimento ficaria incompleto se no inclusse tambm a minha famlia, em

especial a minha mulher e o meu filho Gonalo, a quem nem sempre tenho dado toda a ateno,

apoio e carinho que me merecem. Pela sua infinita pacincia e compreenso, ofereo-lhes o

testemunho da minha gratido.

vi


LISTA DE ABREVIATURAS

5-M Man, Media, Machine, Management, Mission AAA Artilharia Antiarea AFFSC (E) Air Forces Flight Safety Committee Europe AJP Allied Joint Publication ALM Almirante BISM Batalho de Informaes e Segurana Militar BTF British Task Force CAL Comando Administrativo e Logstico CAR Cdigo de Avaliao do Risco CC Carro de Combate CE Corpo de Exrcito CEG-IST Centro de Estudos de Gesto do Instituto Superior Tcnico CEM Curso de Estado-Maior CEME Chefe do Estado-Maior do Exrcito CEMFA Chefe do Estado-Maior da Fora Area CINAMIL Centro de Investigao da Academia Militar CLAFA Comando Administrativo e Logstico da Fora Area CMA Centro de Medicina Aeronutica Cmd I CE Comando do Primeiro CE Cmd Inst Comando da Instruo Cmd Pess Comando do Pessoal Cmd Log Comando da Logstica CMSM Campo Militar de Santa Margarida COCINV Comisso Central de Investigao COFA Comando Operacional da Fora Area COFT Comando Operacional das Foras Terrestres CPESFA Comando de Pessoal da Fora Area CPOS A/S Curso de Promoo a Oficial Superior das Armas e Servios CSE Conselho Superior do Exrcito CSDE Conselho Superior de Disciplina do Exrcito CTAT Corpo de Tropas Aerotransportadas

DSAM Delegado de Segurana de Armamento e Msseis DSAME Delegado de Segurana de Armamento e Msseis da Esquadra DST Delegado de Segurana em Terra DSTE Delegado de Segurana em Terra da Esquadra EBE Estrutura de Base do Exrcito EC Eurocopter ECE Estrutura de Comandos do Exrcito ENGAER Engenheiro Aeronutico ENGEL Engenheiro Electrnico EUA Estados Unidos da Amrica FAP Fora Area Portuguesa FFAA Foras Armadas

vii


FM Field Manual FND Fora Nacional Destacada FOPE Fora Operacional Permanente do Exrcito FSWG Flight Safety Working Group FT Fora Tarefa Gab Gabinete GALE Grupo de Aviao Ligeira do Exrcito GPA Gabinete de Preveno de Acidentes GEN General GML Governo Militar de Lisboa GU Grande Unidade HMS Her Majestys Ship IAEM Instituto de Altos Estudos Militares IGE Inspeco-Geral do Exrcito IGFA Inspeco-Geral da Fora Area IRG Iraquian Republican Guard ISFA Instituto de Sade da Fora Area JMRE Junta Mdica de Recurso do Exrcito LPM Lei de Programao Militar NC Normas Complementares NH NOHEMA NVG Night Vision Goggles M/A Modalidade de Aco MARME Mecnico de Armamento e Msseis da Esquadra METT-TC Mission, Enemy, Terrain and Weather, Troops, Time Available and Civil

Considerations MGEN Major-general MITM-TC Misso, Inimigo, Terreno, Meios, Tempo Disponvel, Consideraes Civis MOOTW Military Operations Other Than War OOp Ordem de Operaes Op Operacional ORM Operational Risk Management OSAM Oficial de Segurana com Armamento e Msseis OSV Oficial de Segurana de Voo OSVE Oficial de Segurana de Voo da Esquadra OSVU Oficial de Segurana de Voo da Unidade OST Oficial de Segurana em Terra OTAN Organizao do Tratado do Atlntico Norte PIL Piloto PILAV Piloto Aviador PO Portugal QG Quartel-General

viii


ix

RAF Royal Air Force RC Regulamento de Campanha RFA Regulamento da Fora Area RM Regio Militar RMN Regio Militar do Norte RMS Regio Militar do Sul ROE Roles of Engagement ROA Restrict Operations Area SA Surface to Air SHST Segurana, Higiene e Sade no Trabalho SOP Standing Operating Procedures SS Air to Air STANAG Standardization Agreement TF Task Force TGEN Tenente-general TMMT Tcnico de Manuteno de Material de Terra TMMA Tcnico de Manuteno de Material Aeronutico TMMEL Tcnico de Manuteno de Material Electrnico TMAEQ Tcnico de Manuteno de Armamento e Equipamento TMAEQ/PQ Tcnico de Manuteno de Armamento e Equipamento Paraquedista TecPrevSeg Tcnicos de Preveno e Segurana TO Teatro de Operaes TWA Trans World Airlines WFZ Weapon Free Zone U/E/O Unidade, Estabelecimento e rgo US United States USAAAVS US Army Agency for Aviation Safety USS United States Ship VCEME Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito ZM Zona Militar ZMA Zona Militar dos Aores ZMM Zona Militar da Madeira


NDICE

RESUMO ii

ABSTRACT iii

RSUM iv

DEDICATRIA v

AGRADECIMENTOS vi

LISTA DE ABREVIATURAS vii

INTRODUO 1

CAPTULO I - FUNDAMENTOS DA GESTO DO RISCO 5

1. CONCEITO DE RISCO 5

1.1. Definio de Risco 5

1.2. Tipos de Risco 8

2. CONCEITO E FINALIDADE DA GESTO DO RISCO 9

2.1. Conceito de Gesto do Risco 9

2.2. Finalidade da Gesto do Risco 9

3. PRINCPIOS E NVEIS DA GESTO DO RISCO 11

3.1. Princpios da Gesto do Risco 11

3.2. Nveis da Gesto do Risco 12

4. ATITUDES PERANTE O RISCO 13

4.1. Atributos do Risco 13

4.2. Cultura Organizacional 15

5. INTEGRAO DA GESTO DO RISCO NO PROCESSO DE DECISO MILITAR 16

CAPTULO II - ESTUDO DE CASOS 18

1. MODELO BSICO 18

2. O CASO DO EXRCITO DOS ESTADOS UNIDOS DA AMRICA 20

2.1. Generalidades 20

2.2. Processo de Gesto de Riscos 21

2.3. US Army Safety Center 25

3. O CASO DA FORA AREA PORTUGUESA 26

3.1. Generalidades 26

3.2. Preveno de Acidentes 27

x


xi

3.3. Organizao da Preveno de Acidentes 288

3.4. Gesto do Risco Operacional 29

CAPTULO III - ANLISE DO EXRCITO PORTUGUS 30

1. ESTRUTURA ORGNICA DO EXRCITO 30

1.1. Breve Descrio da Estrutura Orgnica do Exrcito 30

1.2. Processo de Transformao do Exrcito 31

2. ESTRUTURA DE TOMADA DE DECISO NO EXRCITO 32

3. INSTRUMENTOS EXISTENTES PARA APOIO TOMADA DE DECISO DE RISCO 34

3.1. Anurio Estatstico do Exrcito 34

3.2. Trabalhos da Comisso para o Estudo das Campanhas de frica 35

3.3. Relatrios das Foras Nacionais Destacadas 34

4. O RISCO E A GESTO DO RISCO NO EXRCITO PORTUGUS

4.1. A Situao Actual no Exrcito 37

4.2. Anlise de Dados dos Inquritos Aplicados entre 22 e 30 de Setembro de 2003 aos

Alunos do CEM 2003/2005 e do CPOS A/S 2003/2004 37

4.3. Anlise dos Contactos Informais Estabelecidos com Alguns Comandantes de Foras

Nacionais Destacadas 39

5. LACUNAS DETECTADAS E REAS PRIVILEGIADAS DE IMPLEMENTAO 40

5.1. Lacunas Detectadas 40

5.2. reas Privilegiadas de Implementao 41

CONCLUSES 43

PROPOSTAS 46

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 51

APNDICES E ANEXOS 54


NDICE DE FIGURAS

Figura 1 Etapas do Processo de Gesto do Risco 10

Figura 2 Classificao de Culturas de Deal e Kennedy 16

Figura 3 Integrao da Gesto do Risco no Processo de Deciso Militar 17

Figura 4 Ciclo de Deciso Baseado na Anlise do Risco 19

Figura 5 Organograma do Processo de Deciso no Planeamento dos Risco 20

Figura 6 Modelo de Gesto do Risco do Exrcito dos EUA 22

Figura 7 Modelo de Anlise dos 5-M 23

Figura 8 Modelo de Preveno de Acidentes 27

Figura 9 Organizao do Exrcito 31

Figura 10 Organizao Provvel Aps a Transformao do Exrcito 32

Figura 11 Organograma do Gabinete de Anlise de Risco e de Preveno de Acidentes da

IGE 47

Figura 12 Organograma do Gabinete de Anlise de Risco e de Preveno de Acidentes

do COFT, Comandos Funcionais, ZMA, ZMM e GU do Exrcito 48

Figura 13 Organograma da Seco de Anlise de Risco e de Preveno de Acidentes

das U/E/O 49

Figura 14 Matriz da Avaliao do Risco 70

Figura 15 Organograma da Preveno de Acidentes na FAP 73

Figura 16 Organograma do Gabinete de Preveno de Acidentes da FAP 73

NDICE DE TABELAS

Tabela 1 Baixas do Exrcito em Mortos e Feridos Causadas por Acidentes em Servio,

durante o Ano de 2001 34

Tabela 2 Baixas do Exrcito em Mortos e Feridos, at 1 de Maio de 1974 36

Tabela 3 Principais Causas de Acidentes Mortais, at 1 de Maio de 1974 35

Tabela 4 Principais Causas de Acidentes Mortais no Exrcito dos EUA 36

Tabela 5 Principais Causas de Acidentes Mortais em Misses de Apoio Paz e de

Cooperao Tcnico-Militar, at 1 de Julho de 2003 37

Tabela 6 Matriz de Avaliao do Risco para a Operao de Desembarque Anfbio 62

xii


xiii

NDICE DE GRFICOS

Grfico 1 reas Preferenciais para Emprego da Gesto do Risco 39

NDICE DE APNDICES

Apndice 1 Proposta de Uniformizao da Terminologia e das Responsabilidades Associadas

Gesto do Risco 56

NDICE DE ANEXOS

Anexo A Casos Reais de Aplicao dos Princpios da Gesto do Risco 61

Anexo B Responsabilidades pela Implementao da Gesto do Risco 66

Anexo C Lista de Perigos por Categorias 68

Anexo D Matriz de Avaliao do Risco 70

Anexo E Organizao, Atribuies e Responsabilidades pela Preveno de Acidentes

na Fora Area Portuguesa 73


1

INTRODUO

Escrever sobre o risco e a gesto do risco, mesmo que se trate de simples contributos, no

uma tarefa fcil. Na realidade, estes conceitos abrangem um vasto campo nos domnios do

conhecimento cientfico e militar, com aplicaes em reas bastante diversificadas.

Os riscos foram durante muito tempo considerados como acidentes previsveis, cujos factores

podiam ser identificados pela cincia e cujos efeitos seriam evitados pelo emprego de tcnicas

especficas. Com base nesta interpretao, o seu tratamento tendeu a ser do controlo exclusivo de

especialistas permitindo uma tomada de deciso racional1, no sentido de um controlo perfeito

dos riscos. Assim sendo, a contestao das decises era atribuda ignorncia e irracionalidade

dos profanos.

No entanto, uma srie de casos marcantes nos domnios do ambiente e da sade,

nomeadamente, as polmicas sobre o armazenamento de resduos nucleares e a crise dita das

vacas loucas, retirou o monoplio do tratamento do risco aos especialistas. Longe de se limitar

troca de argumentos de natureza cientfica, o seu tratamento passou a envolver consideraes

de natureza muito mais diversificada.

Esta reformulao do problema dos riscos parece-nos tanto mais justificada quanto maiores

so as incertezas2. De acordo com Yannick Barthe, num contexto de incertezas, a tomada de

deciso torna-se delicada e as decises j no podem assentar na autoridade indiscutvel da

cincia. Tm de combinar diferentes legitimidades e ir ao encontro de compromissos racionais

entre interesses heterogneos (2000, 172). A gesto dos riscos sofreu portanto vrias evolues

que parecem caminhar no sentido de uma abordagem mais pragmtica. J no se trata de

alimentar a iluso do seu controlo tcnico, mas sobretudo de organizar a responsabilidade

colectiva atravs de mtodos que permitam uma experimentao e uma aprendizagem colectiva.

No que respeita definio do objectivo do estudo, pretendemos esclarecer como que a

anlise do risco se pode constituir numa ferramenta de apoio tomada de deciso militar,

contribuindo para o levantamento das necessidades que se colocam sua eventual aplicao a

todas as actividades do Exrcito. Deste modo, propomo-nos identificar a terminologia e as

definies associadas ao processo de gesto do risco que devem ser uniformizadas, determinar

1 Os modelos de deciso racional incidem normalmente sobre a caracterizao do decisor ou sobre a estrutura metodolgica. A aproximao racional a este assunto consiste na construo de um modelo onde se incluem as vrias etapas, metodologias e instrumentos do processo tpico de deciso, de forma a minimizar os elementos irracionais (intuitivos, emocionais ou tradicionais), no sentido de obter decises ptimas num ambiente de total transparncia (Uma Aproximao Teoria da Deciso, 2000, 43). 2 A cincia e a tcnica revelam-se muitas vezes incapazes de responder a questes de forma segura.


uma estrutura organizativa que lhe sirva de apoio, definir as atribuies e competncias dos seus

rgos e apresentar um conjunto de ferramentas que sirvam para apoio na tomada da deciso de

risco.

A importncia do estudo reside na percepo que temos sobre a necessidade de

implementar medidas que reduzam a exposio dos militares e civis do Exrcito a riscos

desnecessrios, que possibilitem a difuso de uma metodologia de gesto de riscos e a

organizao de uma estrutura de suporte. A actualidade e pertinncia deste estudo, parece-nos

bem expressa na afirmao proferida pelo Director-Geral de Poltica de Defesa Nacional, Major-

general (MGEN) Pinto Ramalho, a qual contm muitos aspectos da problemtica em questo:

Qualquer processo de reforma estrutural do instrumento militar, quer em termos

organizativos, quer no quadro do pessoal ou do material, tem de permitir o seu

emprego com oportunidade, eficincia e eficcia, perspectivar a garantia do xito da

misso atribuda e garantir a segurana das tropas empregues (conferncia realizada

ao Curso de Estado-Maior (CEM), IAEM, 24 de Junho de 2003).

Estabelecemos como delimitao do estudo a identificao de lacunas e a deteco de reas

privilegiadas de esforo para implementao prtica da gesto do risco no Exrcito Portugus, o

levantamento das estruturas, procedimentos e competncias necessrias, para que a anlise de

risco se constitua como uma ferramenta de apoio deciso.

No que refere ao corpo de conceitos, por uma questo de mtodo, decidimos apresentar

todos os conceitos e definies no primeiro captulo deste trabalho.

A metodologia empregue iniciou-se com uma pesquisa bibliogrfica e documental sobre o

assunto em estudo. No que concerne documentao em anlise, numa perspectiva

interdisciplinar, esta revelou-se extraordinariamente extensa e de difcil seleco. Na

generalidade, encontrava-se muito dispersa e em lngua estrangeira. O esforo de pesquisa

tornou-se, assim, mais difcil e mais lento do que seria normal. Nalguns casos, sucedeu mesmo

que a localizao tardia e muitas vezes casual da informao, obrigou a rever textos e a prpria

articulao do trabalho.

De seguida, definimos a questo central que guiou toda a nossa investigao. De forma a

construirmos um modelo que sirva ao Exrcito Portugus, concentramo-nos no estudo dos

modelos adoptados pelo Exrcito dos Estados Unidos da Amrica (EUA) e pela Fora Area

Portuguesa (FAP). O motivo que nos levou a estudar os casos atrs citados, residiu no facto de se

tratarem de modelos de sucesso e na possibilidade de identificar estruturas e procedimentos

perfeitamente definidos. Por sua vez, na anlise do estado da arte da gesto de risco no

Exrcito Portugus, seguimos uma metodologia que teve como instrumento de observao no

2


s o questionrio, mas tambm entrevistas e conversas informais com algumas entidades e

muitos camaradas de armas.

Definimos como questo central Que modelo de gesto de risco para o Exrcito

Portugus?. Foram levantadas hipteses orientadoras do estudo, com base na percepo

pessoal de que:

- necessrio e urgente desenvolver tentativas e esforos para integrar a gesto do risco em

todas as actividades do Exrcito;

- Devem ser criados rgos com a responsabilidade de apoiar os decisores militares

fornecendo-lhe informao sobre potenciais riscos, suportada em dados histricos e actuais;

- A cultura organizacional favorvel implementao de uma metodologia de gesto de

riscos;

- Os modelos de gesto de risco em uso no Exrcito dos EUA e na FAP constituem exemplos

de sucesso, com estruturas e procedimentos perfeitamente definidos, que podem ser

perfeitamente adaptados e aplicados ao Exrcito Portugus;

- O sucesso da sua implementao exige o desenvolvimento de novas competncias, pelo que

deve ser includo nos currculos de todos os cursos militares matrias versando a gesto do

risco.

A organizao e contedo do estudo pretendem abranger, no s a rea terica relativa ao

risco e gesto do risco, mas assuntos de natureza mais prtica, articulados directamente com a

realidade do Exrcito Portugus. A organizao do trabalho comporta uma introduo, trs

captulos de desenvolvimento e uma parte final de concluses e propostas.

De natureza conceptual, o primeiro captulo introduz o leitor no tema. Neste captulo,

pretendemos expor os principais elementos tericos prprios da gesto do risco. No Anexo A,

atravs da apresentao de algumas experincias vividas em operaes militares, procuramos

concretizar alguns destes conceitos.

No captulo seguinte, apresentamos os modelos de gesto do risco adoptados pelo Exrcito

dos EUA e pela Fora Area Portuguesa. Dedicamos especial ateno aos aspectos de natureza

organizativa e metodolgica que nos iro permitir aferir da aplicabilidade destes modelos ao

Exrcito Portugus.

Por sua vez, o terceiro captulo concentra-se na anlise do estado da arte da gesto do risco

no Exrcito Portugus, tendo em vista o levantamento de lacunas e a deteco de reas

privilegiadas de esforo, para implementao prtica da gesto do risco. Este captulo

materializa, em nosso entender, a parte mais valiosa deste trabalho.

Terminamos o estudo com a apresentao das concluses e de um conjunto de propostas que

3


4

julgamos adequadas e ajustadas aos objectivos deste estudo.

Em anexo encontra-se um conjunto de documentos de interesse complementar, de natureza

mais tcnica, cuja leitura se nos afigura como indispensvel para uma melhor compreenso do

tema abordado neste trabalho.

Temos a perfeita conscincia de que este trabalho no se esgota aqui e que apresenta alguns

riscos. Riscos ligados profundidade desejada no tratamento do tema e, principalmente, o risco

de no correspondermos s expectativas de quem ler este trabalho.

O que desejamos de facto, se tal for possvel, que esta nossa modesta e esforada

contribuio possa, no mnimo, contribuir para a melhoria da compreenso da natureza e da

diversidade dos riscos e dos meios e mtodos utilizados para os detectar e limitar as suas

consequncias.


5

CAPTULO I FUNDAMENTOS DA GESTO DO RISCO

1. Conceito de Risco

Mesmo que a maioria de ns no esteja familiarizado com a sua definio formal, todos

temos um sentido inato de risco, por este estar presente em todas as nossas actividades, no

podendo nunca ser eliminado. Diariamente, controlamos riscos pessoais, os quais do forma a

muitos dos nossos comportamentos. De um modo simples, podemos afirmar que a maioria destas

decises so instantneas e automticas, orientadas por anos de experincia acumulada que

aproveitamos para situaes idnticas ou similares.

Conceptualmente, o risco aparece como algo que est ligado a decises futuras, em que a

oportunidade para avanar no pode ser conseguida sem uma anlise prvia do risco.

Segundo Roger Scoy (1992), o risco no um problema mas sim algo que essencial para

progredir e cuja falha frequentemente uma parte chave da aprendizagem. De acordo com este

autor, todos ns devemos aprender a ponderar as consequncias negativas do risco, face aos

benefcios potenciais das oportunidades que lhe esto associadas.

1.1. Definio de Risco

As definies de risco tendem a variar entre fontes. No entanto, a grande maioria das

definies decompem o risco numa causa e num efeito. A causa tem associada uma

probabilidade de ocorrncia e o efeito tem uma dimenso ou impacto.

Em linguagem comum, o risco pode ser definido como a possibilidade de uma perda ou

dano3, desvantagem ou destruio. O dicionrio Michaelis Moderno Dicionrio da Lngua

Portuguesa (2002, 1849), define risco como a possibilidade de perigo, incerto mas previsvel,

que ameaa de dano a pessoa ou a coisa e identifica o risco profissional como sendo o perigo

inerente ao exerccio de certas profisses, o qual compensado pela taxa adicional de

perigosidade.

Numa abordagem inicial sobre a problemtica de risco, a anlise destas duas definies

revela-se de extrema importncia por permitir identificar e relacionar os conceitos de perigo e

perigosidade, cuja compreenso se nos afigura como essencial para o desenvolvimento deste

trabalho.

Na realidade estas duas palavras correspondem a dois conceitos completamente diferentes. 3 Uma perda descreve um impacto negativo numa actividade, com uma qualidade diminuda, custos aumentados, concluso atrasada ou at mesmo a falha; o dano , invariavelmente, causado por um acidente e este, por seu turno, sempre resultado do factor que imediatamente o precede (Alberto Srgio S. R. Miguel, 1995, 44 e 45).


6

Na opinio de Joo Pedro Thomaz4 (14 de Fevereiro de 2003), o perigo pressupe a conscincia

de que uma situao contm potencial para produzir consequncias negativas, podendo por vezes

ser quantificvel e constituir-se numa ameaa. Por sua vez, na situao de perigosidade, no

existe a percepo de que esta possa vir a produzir efeitos nefastos. O exemplo mais simples que

pode ser utilizado para distinguir estes dois conceitos o de uma criana que no tem

conscincia de que se colocar os dedos numa tomada elctrica pode sofrer um dano (situao de

perigosidade) enquanto que um adulto que assiste a tudo tem a percepo dos efeitos negativos

que esse acto pode acarretar (situao de perigo). No poderamos deixar de salientar que,

quando abordamos a questo da gesto de risco, nos encontramos perante situaes em que

existe uma conscincia do perigo associado a uma determinada actividade ou situao.

No domnio da gesto de projectos, Antnio Miguel define risco como qualquer ameaa

consecuo de um ou mais objectivos fundamentais do projecto (2002, 63). Procurando

objectivar um pouco mais este conceito, no mbito da gesto de projectos a nvel do Exrcito,

podemos afirmar que se os requisitos de um sistema de armas no forem bem compreendidos,

temos um risco. Este risco pode ameaar os custos totais do projecto, visto que podemos ser

obrigados a cancelar ou renegociar os requisitos para que ele venha a realizar os objectivos que

falhmos pelo facto de, inicialmente, no terem sido completamente definidos. E, quase por

definio, este risco ameaa directamente os objectivos da organizao.

O programa de aquisio de helicpteros ligeiros EC 635 para o Grupo de Aviao Ligeira

do Exrcito, constitui-se como um bom estudo de caso. Ao analisarmos os dados recolhidos no

Comando da Logstica (3 de Maro de 2003), constatamos que a deciso de equipar este

helicptero com sistema mssil constituiu um risco.

Na realidade, todos os modelos de helicpteros ligeiros encontram-se armados apenas com

sistemas canho, foguetes e metralhadoras.

Muito provavelmente, os decisores no consideraram os riscos de programa, de prazos, de

custos, tcnicos e de manuteno que resultavam da introduo deste requisito operacional5. O

facto de todo o projecto de adaptao e a certificao e credenciao do mssil ter de ser

4 Oficial do Exrcito Portugus e investigador do Centro de Estudos de Gesto do Instituto Superior Tcnico (CEG-IST) e do Centro de Investigao da Academia Militar (CINAMIL). 5 Chester Simmons considera que os riscos de projecto podem resultar de factores externos ou internos organizao e destaca os seguintes perigos: polticos, contratuais, cultura e prioridades da organizao, limitaes de pessoal, competncia e experincia dos decisores, constrangimento oramentais, do prazo estabelecido no poder ser cumprido com os recursos humanos, materiais e financeiros atribudos, estimativas mal elaboradas, falta de compreenso de exigncias e convenincia poltica, do desempenho de um equipamento no corresponder ao exigido e dos custos de operao e manuteno de um sistema em termos de tempo, pessoal e recursos materiais no serem bem avaliados (Risk Management, http://sparc.airtime. co.uk/users/wysywig/risk_1.htm, 21 Maro 2003).

http://www.earthlink.com/%7Ecwsimmons/http://sparc.airtime.%20co.uk/users/wysywig/risk_1.htm


7

executado de raiz, num curto prazo de tempo6, acabou por se constituir como um dos factores de

fracasso do projecto.

Paradoxalmente, o no cancelamento7 do contrato de aquisio dos helicpteros representaria

graves problemas para o Exrcito. As infra-estruturas e o software de apoio operao e

manuteno dos sistemas apresentavam atrasos que iriam comprometer todo o projecto.

Este caso constitui um bom exemplo de como a introduo da anlise de risco permitiria

reduzir as ameaas que se colocavam ao projecto, nomeadamente, a tomada de decises bem

informadas em condies de incerteza e a correco atempada dos atrasos nas actividades que

constituam responsabilidade do Exrcito. Apesar do fracasso atrs mencionado, no programa

NH-90, continua a no ser realizada qualquer anlise aos riscos do projecto. Esta postura

contrasta com a posio da firma fornecedora que, em todos os briefings, reserva tempo para

realizar essa anlise, procedendo monitorizao dos riscos.

Para van der Heijden (1997, 11) "...desenvolver uma organizao slida e prspera exige a

compreenso do seu enquadramento, tanto como a da prpria organizao... a base do

problema relaciona-se com o facto da gesto estratgica ter lugar num contexto de incerteza

acerca do futuro" e o grau em que se podem fazer afirmaes teis sobre o futuro diferir de caso

para caso. Na opinio deste autor possvel identificar trs categorias de incertezas: os riscos, as

incertezas estruturais e as incertezas imprevisveis e "inconhecveis". Neste contexto, em que a

prospectiva tem como principal instrumento de simulao os cenrios, o risco aparece definido

como uma incerteza susceptvel de predio, em que h suficientes precedentes histricos, sob

a forma de acontecimentos similares, que tornam possvel estimar as probabilidades dos vrios

resultados possveis.

No domnio militar, o Exrcito dos Estados Unidos da Amrica, define risco como a

probabilidade de ocorrncia de uma falha ou perda durante a exposio a uma situao de

perigo (FM 100-14, 1998, Glossary-2).

No essencial, este conceito de risco coincide com a definio adoptada pela Fora Area

Portuguesa e apresentada no 1 draft do seu Manual de Gesto de Risco Operacional (ORM,

1998, 1).

Uma vez que o conceito de risco dominante neste trabalho e se verifica uma quantidade de

definies sua volta, convm adoptar uma definio que seja suficientemente ampla para servir

como ponto de partida e que permita envolver todas as actividades do Exrcito, das quais nos

6 Assinado em Outubro de 1999, o contrato previa a entrega de nove helicpteros num prazo de 24 meses. Em Janeiro de 2000, data do visto do Tribunal de Contas, foi iniciada a contagem do prazo. 7 Despacho de 15 de Agosto de 2002, Ministro da Defesa Nacional.


8

permitimos destacar o treino e as operaes militares, a higiene e segurana do trabalho e os

projectos de aquisio de novos equipamentos,

Assim, neste trabalho, optamos por definir risco como um modo de actuar ou de no

actuar, em circunstncias de incerteza, que nos expe a possveis perdas em ordem a alcanar

um resultado esperado (Herbert Kindler, 1992,14).

1.2. Tipos de Risco

Qualquer situao contm em si um determinado grau de risco. Quando analisamos os riscos

a assumir numa determinada actividade ou operao, deparamo-nos com vrios tipos de risco.

A Fora Area Portuguesa classifica os riscos da seguinte forma: risco identificado, no

identificado, total, aceitvel, no aceitvel e risco residual (ORM, 1998, 7). O risco identificado

aquele que pode ser determinado atravs de anlises tcnicas e o risco no identificado um

risco real e importante que no foi quantificado. O risco total a soma do risco identificado com

o risco no identificado. Por sua vez, o risco aceitvel uma parte do risco identificado que

persiste sem controlo, aceite por quem toma a deciso e o risco no aceitvel aquele que no

pode ser tolerado. Finalmente, o risco residual o que fica depois da aplicao de todos os

esforos de gesto. a soma do risco aceitvel com o risco no identificado.

Como veremos quando abordarmos o modelo bsico da gesto do risco, o processo de

deciso com base na anlise do risco consiste na aferio do julgamento do risco com a sua

aceitao, isto , na verificao de que o risco percebido se encontra num nvel inferior ao risco

aceitvel, para que uma deciso possa ser positiva. Assim, numa aproximao sociocognitiva do

risco podemos proceder sua desagregao em trs tipos distintos8: o risco real, o risco

percebido e o risco aceitvel. O primeiro corresponde ao risco induzido por uma determinada

situao ou comportamento. O risco percebido definido como o nvel de risco atribudo pelo

decisor a essa situao ou comportamento. Por ltimo, o risco aceitvel o risco que o decisor

aceita correr.

No mbito do presente trabalho consideramos os tipos de risco apresentados nas NC 10-00-

09 (O Processo da Deciso Militar), aprovadas para utilizao no IAEM. De acordo com estas

normas, os riscos a assumir nas operaes militares so classificados em risco tctico e risco

de acidentes. O risco tctico est associado aos acidentes resultantes da presena do inimigo no

campo de batalha e o risco de acidentes inclui todo o tipo de riscos que no so classificados

como tcticos (2002, 2-10). Importa referir que o FM 100-14 considera, igualmente, a

8 Esta classificao defendida por vrios autores dos quais destacamos Yaacov Vertzberger, 1998, 18 e 19 e Antnio Bispo, 2000, 55 a 58.


9

existncia destes dois tipos de riscos (1998, 2-2).

2. Conceito e Finalidade da Gesto do Risco

2.1. Conceito de Gesto do Risco

A Associao Brasileira de Gesto de Riscos9 define a gesto de risco como um conjunto de

tcnicas que visa reduzir ao mnimo os efeitos das perdas acidentais, enfatizando o tratamento

dos riscos que possam causar danos pessoais, materiais, ao meio ambiente e imagem da

organizao.

Para o Exrcito dos EUA, a gesto de risco um processo que consiste na identificao e

anlise dos perigos identificados, na determinao e controlo dos riscos associados aos perigos

e na tomada de decises em que os benefcios superem os custos (FM 100-14, 1998, Glossary -

3). O General Dennis Reimer, Chefe do Estado-Maior do Exrcito dos EUA no perodo entre 20

de Junho de 1995 e 21 de Junho de 1999, acrescentou a esta definio a ideia de que essa

ferramenta de apoio deciso devia ser completamente integrada no planeamento e conduo

das operaes militares tendo em vista a preservao do potencial de combate de uma fora e,

consequentemente, possibilitar a sua aplicao no momento decisivo.

De acordo com o definido no RC 130-1 (OPERAES), potencial de combate o valor

resultante da combinao dos meios materiais com a fora moral de uma unidade. portanto a

resultante de todos os meios e aces que uma unidade pode aplicar contra um adversrio e da

sua capacidade de evitar ou limitar as aces que contra ela so dirigidas (Volume I, 1987, 3-

4). A exposio de uma fora a riscos desnecessrios reduz o seu potencial de combate e pode

afectar negativamente a confiana dos subordinados no seu comandante.

Integrando as ideias apresentadas at ao momento, podemos definir gesto de risco como um

processo (ver figura 1) que visa a tomada de decises e a implementao de medidas de controlo

para eliminar ou reduzir os efeitos dos perigos identificados.

2.2. Finalidade da Gesto do Risco

A gesto do risco10 uma ferramenta de apoio deciso, usada em todos os nveis da cadeia

de comando, para permitir uma antecipao aos perigos, reduzir potenciais perdas e aumentar a

probabilidade de sucesso da misso. Ao fornecer todos os dados disponveis em termos de

conhecimento e experincia, a gesto do risco permite aumentar o nvel de informao

9 Associao Brasileira de Gerncia do Risco, http://www.abgr.com.br/, 12 de Maro de 2003. 10 A doutrina de referncia utiliza a designao Risk Management e a Fora Area Portuguesa emprega a designao Gesto do Risco Operacional (Operational Risk Management).

http://www.abgr.com.br/


disponvel para a tomada de deciso e reduzir os riscos a nveis aceitveis.

Podemos assim afirmar que a finalidade da gesto do risco no eliminar o risco, mas

control-lo para que a misso possa ser cumprida com um mnimo de perdas ou danos

(Antnio Bispo, 19 de Maio de 2003).

Figura 1 Etapas do Processo de Gesto do Risco

Supervisar

Implementar controlos

Continuar com a superviso at ao final da operao

No

Listar as principais etapas da operao

Determinar a gravidade

Determinar a probabilidade

Identificar os perigos e as causas relacionadas com

cada etapa

Informar autoridade superior

No

Houve mudanas?

Sim

No

Sim

possvel

implementar os controles neste

nvel?

Sim

Sim

Sim

No

No

Eta

pa 1

. Ide

ntifi

ca

o do

sper

igos

Etapa 4. Implementar medidas de controlo

Etapa 5.Superviso e avaliao

Eta

pa 2

. An

lise

dos

perig

os e

det

erm

ina-

o

dos r

isco

s

Determinar o nvel de riscoOs

controlos so Determinar as opes

Eta

pa 3

. Ide

ntifi

ca

o e

deci

so

das m

edid

as d

e eficazes? de controlo do risco

Com os controlos possvel implementados os mudar os con-trolos neste

nvel? benefcios so

maiores do que os

cont

rolo

custos?

10


11

3. Princpios e Nveis da Gesto do Risco

3.1. Princpios da Gesto do Risco

Todas as aces associadas gesto de risco so orientadas por princpios bsicos. Estes

princpios variam de acordo com a fonte e tm a sua essncia em casos histricos. Face aos

ensinamentos colhidos do passado, podem ser limitados a quatro:

- No aceitar riscos desnecessrios;

- Tomar a deciso de risco no nvel de comando adequado;

- Integrar a gesto de risco no planeamento, preparao e execuo da misso;

- Aceitar o risco apenas quando os benefcios superam o custo.

Os casos apresentados no Anexo A deste trabalho, constituem exemplos de aplicao destes

princpios.

De acordo com o princpio de no aceitar riscos desnecessrios, a eliminao dos riscos

no necessrios constitui o principal objectivo da gesto de risco. Ao aceitarem um determinado

risco, os decisores devem ter um perfeito entendimento da relao custo-benefcio envolvida na

operao. A aceitao de um risco que poderia ter sido eliminado ou reduzido deve ser entendida

como uma displicncia que poder produzir danos no potencial de combate de uma fora e

afectar negativamente no apenas os recursos disponveis, mas tambm a capacidade de

liderana. A aceitao do risco no pode equivaler ao desejo imprudente de apostar no sucesso,

devendo ser aceites apenas os riscos necessrios ao estrito cumprimento da misso.

O princpio de tomar a deciso de risco no nvel de comando adequado evidencia a

obrigatoriedade das decises de risco serem tomadas pelos decisores directamente responsveis

pela misso. Prudncia, experincia11, julgamento, intuio e alerta situacional so

caractersticas fundamentais para uma tomada de decises de risco eficaz. Quando for verificado

que o risco associado misso muito elevado, ou extrapola a inteno inicial do comandante,

devem ser solicitadas instrues adicionais ou submeter a deciso aprovao do escalo

sup

erior.

O terceiro princpio refere a necessidade de integrar a gesto do risco no planeamento,

preparao e execuo da misso. Os riscos so mais facilmente controlados quando os perigos

so identificados na fase inicial do planeamento. Assim, ao receber a misso, o comandante,

assessorado pelo seu estado-maior, realiza um estudo detalhado de todas as variveis envolvidas

e elabora um plano para gerir os riscos referentes modalidade de aco escolhida. Durante o

11 A tomada de deciso de risco um processo subjectivo pelo que dever ser treinada de forma contnua, em todos os nveis de comando, de modo a proporcionar um bom grau de eficincia na sua utilizao.


12

planeamento da operao ou da actividade so inventariados todos os perigos que possam

constiturem-se em riscos para o cumprimento da misso. Os riscos so quantificados e os seus

controlos devem ser definidos e implementados, at que se atinja o risco residual definido como

ace

izao das

am

num

gra

ue leva deteriorao inevitvel e desnecessria dos

cursos disponveis (ORM, 1998, II-1).

3.2

r aplicada em trs nveis:12 critico ou inopinado, deliberado e em

pro

ursos disponveis,

re

itvel pelo comandante na sua directiva de planeamento.

Todo este processo contnuo e deve estar integrado, pois qualquer dado novo pode elevar o

grau de risco a um patamar inaceitvel o que obrigar, forosamente, a uma actual

eaas e ao subsequente desenvolvimento e implementao de novos controlos.

Por ltimo, devemos aceitar o risco apenas quando os benefcios superam os custos. O

risco inerente a qualquer actividade militar e est presente em todas as operaes. Por exemplo,

se o treino da fora no reproduzir com aceitvel realismo as situaes esperadas em combate,

temos o risco de falhar o cumprimento da misso. Porm, num cenrio de conhecidas restries

oramentais, a perda de meios humanos com custos de formao elevados e de materiais

tecnicamente sofisticados durante misses de treino, compromete a misso do Exrcito

u, provavelmente maior que o adiamento ou cancelamento de um determinado exerccio.

Para a Fora Area Portuguesa, o no cumprimento deste princpio constitui sinnimo de

gesto inadequada, ineficaz e perigosa, q

re

. Nveis da Gesto do Risco

A gesto de risco pode se

fundidade ou estratgico.

Muito embora seja desejvel a conduo de um estudo em profundidade para todas as

misses, o tempo e os recursos necessrios nem sempre estaro disponveis. Assim, de acordo

com a misso, a situao, o tempo disponvel, a proficincia do pessoal e os rec

sponsabilidade do decisor seleccionar o nvel de gesto de risco a aplicar.

O nvel crtico ou inopinado consiste na aplicao do processo de gesto do risco numa

situao que requer uma deciso num curto espao de tempo. Para o efeito realizada uma

rpida reviso verbal ou mental da situao, utilizando os princpios bsicos da gesto de risco e

considerando as cinco etapas do processo mostrado na figura 1, sem a necessidade de se fazer o

registo por escrito. O nvel tempo crtico aplicado e tem grande utilidade durante actividades de

treino e em operaes ou num cenrio de crise que exija uma resposta imediata.

12 Introduo ao Gerenciamento do Risco Operacional, www.daerm.mar.mil.br/sipaerm/DOCS/ GRO-SIPAAerM.PDF, 15 de Fevereiro de 2003.

http://www.daerm.mar.mil.br/sipaerm/DOCS/%20GRO-SIPAAerM.PDFhttp://www.daerm.mar.mil.br/sipaerm/DOCS/%20GRO-SIPAAerM.PDF


13

par

nformao. Inclui a

def

contingncia para

operaes militares, novas misses, aquisio de novos equipamentos, desenvolvimento de

o e de treino e a manuteno de sistemas vitais.

4. A

icativo, a quantificao adiantada da sua probabilidade e do seu impacto

des

Nestas circunstncias,

ind

ticularmente til na escolha da modalidade de aco mais adequada para situaes inopinadas

que surjam durante a execuo de uma operao.

Por sua vez, o nvel deliberado consiste em aplicar completamente as cinco etapas do

processo de gesto do risco no planeamento de uma operao ou na avaliao de um

procedimento. Baseia-se na experincia e tcnicas de brainstorming para a identificao dos

perigos e definio dos controlos sendo, portanto, mais eficaz quando conduzido em grupo. A

aplicao do nvel deliberado requer tempo, recursos humanos e o registo da i

inio das etapas da operao, a reviso dos procedimentos padronizados, a verificao da

manuteno dos equipamentos, o treino necessrio e planos de contingncia.

Finalmente, o nvel em profundidade ou estratgico consiste na aplicao do processo

deliberado mas com uma avaliao bastante profunda, quer na identificao dos perigos como na

avaliao de riscos, envolvendo a pesquisa em bancos de dados, o uso de diagramas e de

ferramentas de anlise, testes formais e o levantamento a longo prazo dos perigos relacionados

com a operao, incluindo, por vezes, o auxlio de peritos qualificados. Este nvel equivale a um

estudo profundo para identificao dos perigos e seus riscos associados em operaes ou

sistemas complexos, ou quando os riscos no so perfeitamente compreendidos. Exemplos de

aplicaes do nvel em profundidade incluem a elaborao de planos de

tcticas, de planos de instru

titudes Perante o Risco

4.1. Atributos do Risco

A maioria das decises tem associado um certo grau, maior ou menor, de incerteza, pois

envolvem acontecimentos futuros cuja previsibilidade assume sempre algum grau de dificuldade.

Uns defendem que no se pode controlar adequadamente esta incerteza se no pudermos

quantificar a probabilidade do seu impacto. Outros afirmam que a menos que o risco tenha um

impacto signif

necessria, sendo que a insistncia na quantificao pode conduzir paralisia da anlise

sobre o risco.

Em questes complexas, mal definidas, muito dinmicas e sobre forte presso de tempo,

como so as questes que se colocam ao decisor militar no campo de batalha, normalmente

impossvel quantificar o risco com alguma credibilidade.

ependentemente da realizao de uma anlise quantitativa ou qualitativa de casos idnticos

registados no passado, para os atributos do risco que um decisor olha.


14

Estes atributos, consoante a sua manifestao numa situao concreta, criam uma percepo

do

s de comportamentos.

o que

env

13 atravs dos quais

pro

uma ideia

com

do ri ssim,

clareza, em

- presenta-se como um factor de conteno;

- o da consequncia faz diminuir a percepo do risco; por outras

-

a a

oltando situao anterior, sem custos elevados;

- tos que mais condiciona a deciso. Para

risco. esta percepo do risco, confrontada com a atitude do decisor perante o risco, que

condiciona a deciso e d origem a tipos diferente

Esta atitude do decisor perante o risco classificada, pela generalidade dos autores, como

avessa ao risco, neutral ou propensa ao risco.

De uma forma um tanto simplista, poderamos dizer que o decisor mais avesso ao risco

aquele que est disposto a pagar o preo mais elevado para evitar assumir uma decis

olva riscos. Por sua vez, o decisor mais propenso ao risco aquele que pretende explorar as

oportunidades de sorte, especialmente quando os benefcios so suficientemente elevados.

Antnio Bispo (2000, 78) designa um conjunto de atributos qualitativos

cura dimensionar o risco. Esses atributos so os seguintes: clareza, severidade, surpresa,

prazo, complexidade, controlabilidade, reversibilidade e responsabilizao.

A associao de comportamentos tpicos definio dos atributos dar-nos-

portamental por parte dos decisores. Nestas circunstncias, podemos afirmar que os atributos

sco esto associados s consequncias da deciso ou do comportamento. A

- Os decisores tm uma tendncia para assumir mais os riscos numa situao de

que existe uma maior percepo do risco, do que numa situao confusa;

A severidade do risco a

- A surpresa contribui para o exagero da percepo do risco, dado que na mente do decisor

tudo poder acontecer;

O tempo de materializa

palavras, a percepo do risco diminuda sempre que a projeco das consequncias

feita para o longo prazo;

- Num decisor avesso ao risco, a complexidade da situao agrava a percepo do risco e

tem um efeito contrrio nos decisores propensos ao risco;

No que respeita controlabilidade, se o decisor julga que as suas decises no do origem

a efeitos imprevistos, a percepo de risco diminui e, consequentemente, aument

propenso ao risco. Da mesma forma, o decisor assume com maior facilidade o risco se

julga que pode corrigir uma deciso, v

- Neste caso, podemos afirmar que a reversibilidade da deciso aumenta a tolerncia ao

risco e faz diminuir a sua percepo;

Finalmente, a responsabilizao um dos atribu

13 De acordo com este autor (2000, 77), os atributos qualitativos dizem respeito s vrias categorias de resultados provenientes da evoluo previsvel da situao, ou seja, das suas consequncias.


15

Antnio Bispo, o julgamento posterior sobre o que foi decidido condiciona a percepo do

ados de uma

org

identificados no nvel mais baixo da hierarquia no so

com

ulturas genricas com base em duas medidas: o grau de risco

ass

risco e o grau de propenso ou averso ao mesmo.

4.2. Cultura Organizacional

De entre os factores14 que se relacionam com a envolvente do risco e que contribuem para a

justificao de diferentes comportamentos, vamos analisar um pouco melhor o factor cultura.

De acordo com Sebastio Teixeira (1998, 173), a cultura de uma organizao pode definir-se

como um conjunto de valores, crenas e hbitos partilhados pelos membros de uma

organizao que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento.

A cultura organizacional influencia o mtodo de deciso, a comear pela forma como se gera o

consenso e se atribuem responsabilidades, na maneira como se encara o indivduo, o grupo, a

hierarquia e a sociedade, como se interpreta uma situao e se efectuam os clculos dos riscos.

Para este autor, a tolerncia ao risco, definida como a medida como os empreg

anizao so encorajados a ser agressivos, inovadores e a enfrentar o risco, constitui uma

das caractersticas primrias que captam a essncia da cultura de uma organizao.

Organizaes com uma cultura avessa ao risco recompensam, geralmente, quem gere a crise

e punem aqueles que identificaram as razes pelas quais o projecto no pode prosseguir. Neste

tipo de organizaes, os riscos

unicados ao nvel onde estes poderiam ser correctamente analisados e onde um plano de

contingncia seria desenvolvido.

Apesar de cada organizao ter uma cultura prpria que a distingue das outras organizaes,

tendo em conta algumas caractersticas comuns, possvel agrupar as organizaes de acordo

com os tipos de culturas. Uma das classificaes mais conhecidas deve-se a Deal e Kennedy, que

identificaram quatro tipos de c

ociado actividade da organizao e a velocidade do feedback das informaes sobre o

sucesso das decises de gesto.

A cultura risco elevado feedback rpido caracteriza-se pela capacidade para tomar

decises rpidas e saber viver com o risco. claramente o tipo de cultura da organizao militar

em campanha. A cultura risco reduzido feedback rpido caracterstica das organizaes

que desenvolvem um volume elevado de operaes, como o caso das organizaes comerciais.

Por sua vez, a cultura tipo risco elevado feedback lento anda associada a empresas que

investem somas elevadas e que tm de esperar muitos anos at saber se a deciso foi ou no

14 Antnio Bispo considera os seguintes factores de avaliao e de preferncia de risco: contexto, cultura, organizao social, factores cognitivos, motivacionais e de dinmica de grupo relativos ao prprio centro de deciso.


16

adequada. Finalmente, a cultura risco reduzido feedback lento prpria de organizaes em

que os trabalhadores so cautelosos e com uma mentalidade proteccionista. Em tempo de paz,

possvel identificar este tipo de cultura em muitas das U/E/O do Exrcito.

parece-nos que o esforo da organizao deveria ser no sentido de

desenvolver e manter, permanentemente, uma cultura de risco em tudo semelhante exigida em

rminada operao ou actividade,

bas

Fonte: Adaptado de Sebastio Teixeira, 1998, 177.

Figura 2 Classificao de Culturas de Deal e Kennedy

Importa salientar que o Exrcito desenvolve actividades que se podem enquadrar em todos

estes tipos de culturas. No entanto, por a generalidade das actividades desenvolvidas no Exrcito

apresentarem riscos elevados,

campanha (cultura do tipo 2).

5. Integrao da Gesto do Risco no Processo de Deciso Militar

Durante o processo de tomada de deciso, o comandante permanentemente confrontado

com o dilema de cumprir a misso atribuda sua unidade e de garantir a proteco da fora. A

definio do grau de risco que deve ser aceite numa dete

eada na relao custo benefcio, uma responsabilidade exclusiva do comandante e dever

ser expressa objectivamente na sua directiva de planeamento.

Constituindo-se como parte integrante do processo de deciso militar, a anlise dos riscos e a

gesto dos mesmos, d ao comandante uma ferramenta para equilibrar as necessidades de

proteco da fora com os objectivos da misso. No entanto, a nica forma de assegurar que a

gesto do risco completamente integrada no processo de deciso, consiste em envolver todos os

Qua

ntid

ade

de ri

sco

Velocidade de feedback

Cultura 3

Risco reduzido Feedback lento

Cultura 2

Risco elevado

Feedback rpido

Cultura 1

Risco elevado Feedback lento

Cultura 4

Risco reduzido

Feedback rpido


17

militares pertencentes fora. Assim sendo, os comandos subordinados gerem os riscos dentro

das suas esferas de atribuies, cabendo-lhes ainda executar as medidas de controlo

det

deciso militar e o Anexo B detalha as responsabilidades dos comandantes, dos oficiais de

Estado-Maior e dos co tivas im

Processo de

M

Identificao dos Perigos Perigos e

Determinao dos Riscos

Desenvolvimento dos Controlos e

Tomada de Deciso de Risco

o das Medidas

de Controlo

Superviso

erminadas pelo comando superior. Por sua vez, o combatente individual executa as medidas

de segurana padro, definidas para a sua funo.

A figura 3 mostra a integrao dos cinco passos da gesto do risco no processo de tomada de

mbatentes individuais, rela

Anlise dos

plementao da gesto do risco.

Deciso ilitar

Implementa- eAvaliao

Re a X cepo dMisso Anlise da X X Misso

For o X X X muladas M/A Anlise das X X X M/A C X omparaodas M/A Aprovao das M/A X

Difuso de

OOp Planos e X

Treinos X X X X X 15

Execuo15 X X X X X

0-14, 2-1.

Figura 3 Integrao da Gesto do Risco no Processo de Deciso Militar

Fonte: Traduzido e adaptado de FM 10

15 Todas as caixas aparecem marcadas para enfatizar a continuidade da avaliao dos riscos durante o decorrer da misso.


CAPTULO II ESTUDO DE CASOS

O captulo I forneceu terminologia e conceitos sobre o risco e a gesto do risco. Neste

captulo, propomo-nos analisar alguns modelos de gesto do risco.

Assim, aps a apresentao de um modelo que designamos por modelo bsico, concentramos

a nossa ateno no estudo dos modelos adoptados pelo Exrcito dos EUA e pela Fora Area

Portuguesa. Com excepo dos dados respeitantes ao US Army Safety Center, a generalidade

dos elementos referentes ao modelo adoptado pelo Exrcito americano so uma traduo do

captulo 2 do FM 100-14 (Risk Management Process, 1998, 2-0 a 2-21). No caso especfico da

FAP, os elementos apresentados constituem uma compilao de dados retirados do RFA 330-1

(Preveno de Acidentes, 1999) e de contactos informais estabelecidos com o Gabinete de

Preveno de Acidentes (GPA) da Inspeco-Geral da Fora Area (IGFA).

1. Modelo Bsico

O modelo bsico adopta uma aproximao sociocognitiva para descrever o processo de

gesto do risco, partindo da ideia bsica de risco, da sua percepo e da sua aceitao. Esta

aproximao incluiu factores organizacionais e de cultura para a definio do problema, e os

factores do contexto e da personalidade do decisor para avaliao e aceitao do risco. Neste

sentido, os aspectos psicolgicos, sociolgicos e cognitivos so fundamentais.

O modelo parte de uma determinada situao que pode suscitar a percepo de ameaas ou

de condies de oportunidade. Esta situao tem associado um risco real. Para Antnio Bispo,

este risco objectivo, independente do decisor e a sua anlise s ser possvel de realizar se o

decisor dispuser de toda a informao sobre o evoluir da situao (2000, 55).

Consequentemente, o decisor pode aperceber-se ou no de que a sua deciso envolve um

determinado risco. Por este motivo, o modelo bsico atribui uma grande importncia percepo

do risco, a qual afectada pelo grau de incerteza e apresenta uma natureza subjectiva resultante

da experincia do decisor, do seu mapa cognitivo e do contexto organizacional.

Resultado de uma avaliao baseada em factores j identificados, o decisor estima um nvel

de risco para a situao ou comportamento, o qual se designa por risco percebido. este tipo de

risco que vai ser confrontado com o risco aceitvel e, no caso de o custo ser considerado

sustentvel d origem deciso.

Uma vez produzida a deciso, h que explorar a informao de retorno, constituindo-se um

ciclo determinado por um melhor conhecimento da situao e que pode originar a reviso dos

riscos.

18


19

Fonte: Traduzido e adaptado de Yaacov Y. I. Vertzberger, 2000, 19.

Figura 4 Ciclo de Deciso Baseado na Anlise do Risco

Para alm do ciclo de deciso baseado na anlise do risco, importa referir que no modelo

bsico todos os riscos so planeados por quem possui o conhecimento e os recursos para lidar

com eles de forma eficaz. De uma forma muito simplista, a fase de planeamento transforma a

informao sobre os riscos, em decises e aces (presentes e futuras) e visa responder s

seguintes perguntas:

- Quem responsvel16 por um risco? (atribuio de responsabilidades);

- O que se deve ou pode fazer? (definio da abordagem);

- O que se deve fazer e em que medida? (definio das aces).

O organograma do processo de deciso no planeamento dos riscos pode ser visualizado na

figura 5.

O problema que se coloca neste modelo o de saber de que forma podemos estabelecer

margens de confiana quanto determinao das consequncias previstas e da probabilidade da

sua materializao.

Num mundo cada vez mais dominado pelo no racional, por maior que seja o esforo de

objectividade, nunca poderemos eliminar os aspectos de avaliao subjectiva, muitas vezes

determinados por elementos de natureza emotiva. No modelo bsico, a experincia dos

comandantes e das pessoas que preparam os elementos de deciso assume um papel de

fundamental, em particular na forma como afecta os resultados e probabilidades.

Situao Oportunidade Risco Real Risco Percebido

Risco Aceitvel Deciso Implementao Resultado

16 Responsabilizar-se pelo risco implica reter a responsabilidade pelo sucesso ou falha da misso, ficar com a tarefa de desenvolver e implementar medidas de controlo, e manter a autoridade para atribuir recursos para as aces de controlo do risco. A responsabilidade pelo risco pode ser delegada ou transferida. O primeiro caso corresponde a reter a responsabilidade do risco delegando, para outrem, a tarefa de desenvolver e implementar medidas de controlo e a responsabilidade para atribuir os recursos necessrios. Por sua vez, transferir a responsabilidade corresponde a reconhecer que os riscos podem ser tratados de forma mais adequada por algum noutra parte da organizao e, consequentemente, todas as responsabilidades so transferidas para esse algum.

Feedback 1 Feedback 2 Feedback 3


Fonte: Antnio Miguel, 2002, 99.

Figura 5 Organograma do Processo de Deciso no Planeamento dos Risco

2. O Caso do Exrcito dos Estados Unidos da Amrica

2.1. Generalidades

No final da dcada de oitenta, o Exrcito dos EUA introduziu o processo de gesto de riscos

nas suas actividades de treino e operacionais e na aquisio de novos equipamentos. Esta deciso

teve como finalidade primria reduzir o elevado nmero de acidentes que se verificavam durante

Reviso dos Riscos

Plano de

Contingncia

Plano Reduo

Lista de Tarefas 1 ____________ 2 ____________ 3 ()

NoSim

Aceitar Reduzir Observar

PesquisarPlano de pesquisa

Monitorizao dos riscos

Necessito agir sobre

este risco?

NoPosso viver com este

risco?

SimSim

No

Sim

No

Delega Transfere

No No

Sim Sim

Descrio do Risco Contexto

A gesto

deste risco uma tarefa

minha?

Impacto Gravidade O Data de ocorrncia risco Classificao interno minha

organizao? Ordenao

Mantm

Sei o suficiente sobre este

risco?

Responsabilidade

Abordagem

Aces

suficiente uma lista tarefas?

20


21

o treino militar e, consequentemente, proteger e preservar os recursos humanos e materiais17.

Apesar de todos os esforos, as estatsticas referentes a 1990, publicadas pelo US Army Safety

Center, centro de referncia para assuntos de segurana no Exrcito americano, registavam a

ocorrncia de 8696 acidentes. Destes acidentes resultaram 320 mortos, 6535 feridos e danos

materiais da ordem dos 159 milhes de dlares (http://safety.army.mil, 24 de Agosto de 2003).

Alarmados com estes dados estatsticos, no incio da dcada de noventa, o Exrcito

americano estabeleceu como objectivo integrar a gesto do risco em todas as suas actividades e

nos comportamentos individuais de todos os militares e civis. O envolvimento pessoal do

Comandante do Exrcito (General Eric Shinseki) e de todos os comandantes na preveno de

acidentes e uma perfeita compreenso da importncia da utilizao do processo de gesto do

risco na preservao do potencial de combate, conduziram ao sucesso desta deciso. De acordo

coma a mesma fonte, doze anos mais tarde, o nmero de acidentes encontrava-se reduzido para

2625, com 185 mortes, 1747 feridos e um prejuzo ligeiramente superior a 77 milhes de dlares.

Presentemente, a gesto do risco aplicada em todas as actividades do Exrcito dos EUA.

Trata-se de um processo intimamente relacionado com os factores da deciso, com aplicao em

todo o espectro de operaes militares, actividades e processos empregues no Exrcito dos EUA.

de salientar que a anlise de riscos se encontra perfeitamente integrada no processo de deciso

militar, assumindo-se como uma ferramenta essencial no apoio tomada de deciso.

2.2. Processo de Gesto de Riscos

O processo de gesto de riscos empregue pelo Exrcito dos EUA encontra-se esquematizado

na figura 6. O primeiro e o segundo passo do processo compreendem a etapa convencionalmente

designada de avaliao ou anlise de risco18. Nos passos seguintes, so desenvolvidas as aces

que permitem gerir os riscos.

O primeiro passo do processo consiste na identificao dos perigos com que podemos ser

confrontados durante o planeamento, preparao e execuo da operao. Os perigos podem ser

identificados recorrendo a vrios modelos de anlise. De acordo com o FM 3-100.12, os mais

comuns so os modelos METT-TC e 5-M19 (2001, II-8).

O primeiro modelo utiliza os factores de deciso como ferramenta para identificao dos

perigos que afectam os riscos tcticos e de acidentes.

17 Nesta poca, a gesto do risco era encarada como uma funo exclusiva dos Oficiais de Segurana. 18 A anlise de risco e avaliao de risco, so termos frequentemente utilizados como sinnimos, embora a anlise de risco seja mais vasta incluindo os aspectos de gesto de risco (Isabel Rovisco, 1996). 19 METT-TC (Mission, Enemy, Terrain and Weather, Troops and Support Available, Time Available and Civil Considerations); 5-M (Man, Machine, Media, Management and Mission).


22

Fonte: Traduzido e adaptado de FM 100-14, 1998, 2-20.

Figura 6 Modelo de Gesto

Por sua vez, o modelo dos 5-M constitui-se como uma ferramenta alternativa para

det

do Risco do Exrcito dos EUA

erminao dos perigos durante a anlise da misso. De acordo com este modelo, o sucesso ou

falha da misso depende das relaes que se estabelecem entre os cinco elementos que

constituem o sistema homem, mquina, meio, gesto e misso.

Passo 1. Identificao dos perigos (aplicar MITM-TC)

Passo 2. Anlise dos perigos e determinao dos riscos

Estimar a probabilidade

Estimar a gravidade

Determinar o nvel de risco para cada perigo e o risco

global da misso

Passo 3. Desenvolvimento dos controlos e tomada de deciso de risco

Desenvolver controlos

Deciso de risco

Determinar o nvel de risco residual para cada perigo e o risco residual

global da misso

Passo 4. Implementar controlos

Passo 5. Superviso e avaliao

Superviso Avaliao

Misses Misses Misses

Lies aprendidas

Novos perigos

Novos controlos


23

Fonte: Air Force Civil Engineers ORM Handbook, 2002, 4.

Figura 7 Modelo de Anlise dos 5-M

O Anexo C permite visualizar um conjunto de categorias de perigos que resultam de uma

anlise simplista dos factores de deciso e dos 5-M. Estas categorias podem ser utilizadas para

identificar outras subcategorias de perigos que se colocam ao cumprimento da misso ou

actividade.

No passo correspondente anlise dos perigos e determinao dos riscos, so

determinadas as consequncias directas que cada perigo pode ter sobre a operao. Compreende

a avaliao da probabilidade de ocorrerem os perigos identificados no primeiro passo e da

gravidade da perda ou dano que resulta da exposio a cada um desses perigos. O produto20

destas duas variveis corresponde ao grau do risco de cada um dos perigos que no foi possvel

eliminar. O risco global da operao, determinado quando for identificado mais do que um

perigo, corresponde sempre ao grau de risco mais elevado estimado para os vrios perigos21. O

uso de uma matriz de avaliao do risco (ver Anexos A e D), embora no seja indispensvel,

pode ser til na determinao dos riscos.

O terceiro passo diz respeito ao desenvolvimento dos controlos e tomada de decises de

risco. Uma vez identificados os riscos e medidos os seus efeitos sobre o sucesso da misso, o

comandante deve actuar no sentido de eliminar os perigos e de controlar os riscos. Esta fase do

processo consiste, inicialmente, na definio das medidas de controlo para reduzir os riscos a um

nvel aceitvel, iniciada pelos riscos mais elevados. De acordo com o FM 100-14 (1998, 2-14),

20 De acordo com Boehm, a exposio ao risco ser definida pela relao ER = Prob (Ri) x Perda (Ri), em que Prob (Ri) a probabilidade de ocorrncia de um risco (Ri) e Perda (Ri) o valor da perda caso o risco se materialize (1989, 6). 21 A determinao da mdia dos graus de risco estimados para os vrios perigos no tem qualquer validade e constitui um erro.

Meio

HomemGesto

Misso

Mquina


os tipos de controlos a implementar pertencem a uma das seguintes trs categorias:

- Controlos educacionais, baseados na experincia e no nvel de instruo militar das

unidades e dos indivduos. Elevados padres de treino contribuem, de forma decisiva, para

a implementao eficaz das medidas de controlo desenvolvidas nesta fase;

- Controlos fsicos, utilizados para alertar as unidades e os militares sobre a existncia de um

ou mais perigos;

- Controlos evasivos, aplicados quando os comandantes adoptam aces para evitar a

exposio aos perigos identificados.

As medidas de controlo a desenvolver no devem interferir nos objectivos a serem atingidos

e, para serem eficazes, devem ser apropriadas, viveis e aceitveis. A responsabilidade da

implementao deve ser atribuda a unidades com capacidade para implementar as medidas

desenvolvidas, e os benefcios ganhos com a implementao dos controlos devem compensar os

gastos com os recursos e o tempo gasto na sua implementao.

Aps o desenvolvimento dos controlos, requerida a tomada de decises de risco. a fase

em que o comandante deve decidir se os controlos so suficientes e aceitveis e o que fazer com

o risco, isto , se os deve aceitar, evitar, delegar ou transferir.

Se o risco for no aceitvel, a deciso dever ser no sentido de alterar as medidas

desenvolvidas anteriormente ou de implementar novas medidas. Eventualmente, a m/a poder ser

modificada, alterada ou rejeitada. Caso exista necessidade de implementar medidas de controlo

que estejam fora da capacidade de uma unidade, dever ser informado o escalo superior.

O desenvolvimento das medidas de controlo e a tomada de decises de risco ocorrem durante

as fases de formulao, anlise, comparao e aprovao das modalidades de aco (M/A), do

processo de deciso militar (ver figura 3).

A implementao dos controlos consiste em aplicar as medidas de controlo seleccionadas

para reduo dos riscos, colocando todos os meios e recursos necessrios disposio dos

responsveis pela sua execuo. Os controlos no devem estabelecer restries que

comprometam o sucesso da misso, e a sua implementao tem incio com a difuso do plano

ou ordem de operaes. A chave para garantir o sucesso desta fase consiste em assegurar que as

medidas de controlo sejam convertidas em ordens claras e simples, perfeitamente entendidas em

todos os nveis. Durante a sua implementao, a competncia dos comandantes e a auto-

disciplina de todos os militares assumem uma importncia fundamental. Como regra

fundamental de registar que no caso de alguma medida de controlo no ser implementada,

dever ser tomada uma nova deciso de risco, no nvel adequado.

A ltima fase do processo corresponde superviso e avaliao. Durante a preparao e

24


execuo da misso, todos os comandantes asseguram que os seus subordinados entendam e

executem as medidas de controlo implementadas e que saibam como gerir os riscos inerentes

mesma. A superviso consiste em verificar que as medidas de controlo implementadas

continuam eficazes e em detectar qualquer mudana nos parmetros da operao. Sempre que se

justifique, os comandantes devem proceder a alteraes nas medidas em uso ou implementar

novas medidas, de modo a manter o risco num nvel aceitvel. Por sua vez, a avaliao

realizada durante o decorrer e no final da misso. uma responsabilidade repartida em que todos

os militares avaliam o modo como o processo de gesto do risco foi aplicado, a eficcia dos

controlos estabelecidos e relatam lies apreendidas, para que no futuro outros militares possam

beneficiar das experincias vividas e dos ensinamentos recolhidos.

2.3. US Army Safety Center

O US Army Safety Center tem as suas origens na criao e posterior incremento da Aviao

do Exrcito. Do seu historial, por considerarmos de interesse para o presente trabalho,

destacamos os seguintes aspectos:

- Entre 1974 e 1978, o US Army Safety Center era designado por US Army Agency for

Aviation Safety (USAAAVS) e encontrava-se na dependncia directa do Inspector General

(Inspector-Geral do Exrcito);

- Em 1978, passou a ser designado com o actual nome e a estar na dependncia do

Comandante do Pessoal (Deputy Chief of Staff for Personnel). A sua misso foi alterada de

forma a englobar no s a responsabilidade pela segurana area mas tambm a

responsabilidade pela segurana terrestre;

- Em Outubro de 1983, o Commander of Army Safety Center passou a designar-se como

Deputy Director of Army Safety e o Safety Center passou a ter responsabilidades de

estado-maior na implementao do Programa de Segurana do Exrcito e a servir como

principal rgo de assessoria do Estado-Maior do Exrcito (Department of the Army) sobre

a preveno de acidentes;

- Desde Julho de 1987, o Commander of the Safety Center passou a ser designado por

Director of Army Safety. Pela primeira vez a funo foi assumida por um oficial general o

qual, atravs do Director of the Army Staff, responde perante o Chefe do Estado-Maior do

Exrcito (Army Chief of Staff).

Presentemente, o Safety Center possui pessoal responsvel pela administrao do Programa

de Segurana do Exrcito (Army Safety Program) e apoio a todos os comandantes na integrao

da gesto do risco em todas as actividades das suas unidades. Enquanto a segurana

25


inteiramente reconhecida como um programa de comandantes, o pessoal do Safety Center (48

militares e 76 civis) apoia os comandantes fornecendo-lhes informao oportuna sobre perigos,

riscos e informao sobre controlos. Atravs da disponibilizao de informao sobre potenciais

riscos, suportada em dados histricos e actuais, a pgina oficial do US Army Safety Center

contribui de forma decisiva para o sucesso deste objectivo.

3. O Caso da Fora Area Portuguesa

3.1. Generalidades

Nas Foras Armadas (FFAA), a Fora Area Portuguesa foi pioneira na avaliao dos riscos

relacionados com uma variada gama de actividades profissionais. A necessidade de se organizar

um sistema eficiente de segurana de voo, fez com que fosse criada uma estrutura voltada para a

investigao e preveno de acidentes. Desde ento, as actividades desenvolvidas tm

contribudo para a criao de uma mentalidade de segurana, dentro da qual a preocupao de

identificar e reduzir os riscos relacionados com a actividade area, est sempre presente. O

sucesso alcanado pode ser comprovado atravs da verificao das estatsticas de acidentes

aeronuticos que envolvem aeronaves da FAP. A ocorrncia de um pequeno nmero de acidentes

reflecte, directamente, a mentalidade de segurana existente nas unidades operacionais da Fora

Area Portuguesa.

Acresce referir que a FAP tem a responsabilidade de estabelecer e manter contacto com

organismos nacionais e internacionais e de integrar o Air Forces Flight Safety Committee Europe

AFFSC (E) e o Flight Safety Working Group (FSWG) da Organizao do Tratado do Atlntico

Norte (OTAN), o que lhe impe a necessidade de se manter actualizada com os modernos

processos e tcnicas de gesto de risco.

Presentemente, a FAP encontra-se empenhada em aplicar os princpios da gesto do risco a

todas as suas actividades. Para o efeito, elaborou um primeiro draft do Manual de Gesto do

Risco Operacional (ORM) e ministra instruo de ORM nos cursos de oficiais e sargentos, nos

cursos de segurana de voo e nos estgios para comandantes de unidades. O processo de gesto

do risco encarado como um mtodo de apoio tomada de deciso e apresenta uma metodologia

muito idntica do modelo adoptado pelo Exrcito dos EUA. Por motivos que nos parecem

bvios, os aspectos relacionados com os riscos de acidentes continuam a predominar sobre os

associados aos riscos tcticos.

O modelo adoptado pela FAP e a estrutura que lhe serve de suporte, so descritos nos

pargrafos que se seguem e encontram-se esquematizados no Anexo E.

26


27

3.2. Preveno de Acidentes

Na sua generalidade, as actividades desenvolvidas na Fora Area apresentam riscos muito

elevados. Por sua vez, os meios humanos e materiais tm custos de formao bastante grandes e

valores patrimoniais superiores generalidade dos equipamentos utilizados nas Foras Armadas.

Consequentemente, a preservao destes recursos constitui uma das principais preocupaes da

FAP.

Em concordncia com estes objectivos, a FAP desenvolve programas e planos de

preveno de acidentes que cobrem todas as suas reas de actividade. Atravs da sua aplicao

prtica pretende:

- Antecipar aces que permitam eliminar os perigos ou que contribuam para reduzir os

riscos de acidentes;

- Evitar que as aces de preveno se apoiem apenas nas concluses e recomendaes

retiradas das investigaes sobre acidentes anteriores;

- Contribuir para o desenvolvimento de um elevado grau de operacionalidade.

A metodologia da preveno de acidentes pode ser traduzida pelo modelo da figura que se

segue.

Fonte: Alberto Miguel, 1995, 73.

Figura 8 Modelo de Preveno de Acidentes

Intro

du

o de

Alte

ra

es

Identificao e Avaliao da Situao de Risco

Controlo de Resultados

Seleco de Medidas Correctivas

Desenvolvimento de Tcnicas de Preveno de Acidentes e de Controlo de Perdas

Aplicao de Medidas Correctivas


28

No mbito da preveno de acidentes, a Fora Area regista como fundamentais os seguintes

aspectos:

- Todo e qualquer acidente ou ocorrncia d origem a uma investigao de ocorrncia.

Durante a investigao, so desenvolvidos esforos para identificar as causas do acidente e

para determinar com preciso qual a sua influncia no desenrolar dos acontecimentos. Deste

modo ser possvel adoptar as medidas correctivas adequadas e prevenir a sua repetio no

futuro. Importa relevar que a investigao de ocorrncia independente de todo e qualquer

outro procedimento que venha a ser adoptado e que os seus resultados s podem ser

utilizados no mbito da preveno de acidentes;

- A preveno de acidentes , a todos os nveis, uma responsabilidade do comandante ou

chefe. O empenhamento pessoal do comandante apresenta-se como fundamental para o

sucesso do desenvolvimento e aplicao do programa. A postura dos subordinados ser

sempre o reflexo do apoio, orientao, motivao, interesse e esforo que o comandante lhe

dedicar;

- Por ltimo, a organizao da preveno de acidentes determina que, a cada nvel de deciso,

o comandante ou chefe, seja apoiado por especialistas nesta matria. No mbito das suas

competncias funcionam como assessores e conselheiros tcnicos, contribuindo para que o

cumprimento da misso da Unidade se concretize com um mnimo de perdas e danos.

Importa referir que os seus assessores para a preveno no tm qualquer autoridade

executiva para determinar aces.

Documents

Análise de Risco: Uma Ferramenta de Apoio à Decisão Manuel Rosa.pdf · Nous cherchons aussi à mettre en évidence que la gestion de risque est, au-delà de la compétence technique,