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Universidade de São Paulo Escola de Artes, Ciências e Humanidades UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ARTES, CIÊNCIAS E HUMANIDADES Estudo de caso Mappin Disciplina: Tópicos Especiais de Marketing Prof Dr José Glimovaldo Lúpoli Jr. Caio Alexandre 5620046 Kaori Adachi 6407092 São Paulo, maio de 2011.

Análise do Caso Mappin

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ARTES, CIÊNCIAS E HUMANIDADES

Estudo de caso Mappin

Disciplina: Tópicos Especiais de Marketing Prof Dr José Glimovaldo Lúpoli Jr.

Caio Alexandre – 5620046 Kaori Adachi – 6407092

São Paulo, maio de 2011.

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1. Sumário

O Mappin foi uma grande loja de departamentos brasileira. Fundada em 1913 em São Paulo, foi protagonista de muitas inovações no setor, sendo inclusive a primeira loja de departamentos do país.

Atuou durante 86 anos no estado de São Paulo, desde quando a capital era uma

pequena metrópole, e testemunhou sua transformação em megalópole. Teve um trajetória complexa, cheia de experimentações e nobvidades, obviamente

algumas deram certo e outras não, mas foram essas tentativas que criaram diversas das características do setor varejista atual.

Suas atividades foram encerradas em 1999, quando foi decretada sua falência e o

seu fechamento. A culpa desse fracasso é atribuído ao então novo proprietário Ricardo Mansur, mas diversas nuncaes devem ser consideradas. O que se sabe é que a falência do Mappin deixou um passivo de mais de 1 bilhão de reais, e vazio no coração dos consumidores paulistas.

2. Breve histórico da empresa

A história do Mappin começou na Inglaterra, depois da Revolução Industrial, em 1774, quando as famílias de comerciantes Mappin e Webb inauguraram na cidade de Sheffield uma sofisticada loja de prataria e artigos finos. No seu início possuíam uma orientação de produtos de baixo giro e de altas margens.

No Brasil, a rede de departamentos teve início em 29 de novembro de 1913, sendo

uma das pioneiras do comércio varejista, antecipando o conceito de ‘’shopping center’’ no país. Acompanhou o país em seu desenvolvimento, tentando sempre se reinventar de acordo com as novas tendências.

3. Desenvolvimento e Apogeu

O Mappin foi fundado em 1913 pelos irmãos ingleses Walter e Hebert Mappin , no centro de São Paulo, quando a mesma possuia apenas 320 mil habitantes e visava atender a aristocracia cafeeira com produtos de tradição européia. (mundodasmarcas, 2006). E este seu posicionamento lhe causou perdas durante a crise de 1930.

Em 1939 passou a comercializar suas ações na bolsa de valores de São Paulo sob

a razão social Casa Anglo Brasileira S.A. Onze anos depois, a empresa foi assumida por um grupo brasileiro que modificou o seu posicionamento de mercado, o foco agora era a comercialização de produtos de baixa margem e de um alto giro.

O sistema de crediário, instituído em 1953, revelou-se um sucesso. E por isso, no

ano de 1964 a empresa decidiu fundar a Companhia Financiadora Mappin para cuidar exclusivamente das avaliações e concessões de créditos aos clientes e dar suporte financeiro aos outros componentes do grupo.

A década de 70 foi marcada por um grande crescimento, que segundo José Luiz Trinta, se deveu a uma estratégia formulado por Alberto Neves Filho que consistia em:

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a) forte investimento em propaganda na televisão e no rádio; b) abertura da loja ao público por maior número de horas; c) agilidade na reposição dos estoques; d) sistema de crédito rápido e sem as exigências tradicionais, como a de fiador; e) prática de preços baixos, buscando superar a concorrência (20 pesquisadores coletavam diariamente os preços dos concorrentes); f) autonomia dos executivos.

Na opinião dos analistas em geral, a saúde financeira do Mappin devia-se à

combinação de venda de mercadorias: i) de preço unitário baixo à vista e em grande volume; ii) de preço unitário mais alto a prazo e com juros elevados.

Em 1982, Alberto Alves Filho faleceu e deixou a empresa para sua viúva, Sônia Cossete Alves, e filhos. E a direção da empresa foi assumida por Antonio Carlos Rocca. Nesta época o Mappin já faturava US$ 185 milhões e contava com quatro lojas, 11 depósitos de mercadorias, uma financeira e atividades agropecuárias. Era Top Of Mind segundo pesquisas da época, cerca de 99% dos paulistanos já tinham ouvido falar da marca e três em cada cinco moradores da Grande São Paulo se diziam cliente dela.

Rocca manteve a orientação da empresa para as inovações e implantou um amplo

sistema de processamento de dados, envolvendo mercadorias e crédito. Manipulavam-se dados pessoais e de crédito de cerca de 900.000 clientes, essa informatização reduziu bastante o tempo gasto na análise e concessão de crédito. E também propciou um maior controle dos estoques, assim como uma avaliação da rentabilidade indivdual de cada um dos mais de 70.000 items.

Rocca também prezava por um relacionamento estreito com seus clientes e

fornecedores. O que garantia a marca uma confiança junto ao seu público-alvo díficil de ser abalada.

Ao final da década de 80, outra mudança no posicionamento da empresa ocorreu, a transformação foi de uma loja de preços baixos e crédito fácil para um centro de lazer, ponto de encontro para os jovens e pessoas sofisticadas. O que reforçava a nova proposta de “loja de família”. Foi então que os shopping centers ganharam atenção e o interesse da direção da empresa. Outras ações tomadas em meio a esta transformação foram:

a) o restabelecimento dos tradicionais desfiles de moda do Mappin; b) maior ênfase em artigos de moda, mas sem abandonar os produtos hard; c) anúncios com apelos mais afetivos e simbólicos, enfatizando as mercadorias soft (para as linhas hard, o apelo era o preço); d) maior ênfase em promoções de vendas, incluindo o uso de cupons para descontos; e) expansão das marcas próprias; f) modernização do visual das lojas. Os planos para os anos seguintes incluíam a implantação de leitures óticos nas

lojas e uma mudança em seu ambiente e decoração. Foi anunciada até a expansão do Mappin para Portugal, onde o mesmo pretendia abrir lojas em joint-venture com o grupo Sonae.

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No início da década de 90, Rocca buscou profissionalizar as diretorias e a gestão do Mappin como um todo. Em 1991 começou uma reestruturação societária, que transformou a Casa Anglo Brasileira em uma holding, que controlava as outras empresas do grupo, e as separou de acordo com a sua área de atuação:

a) Setor de comércio varejista e de bens de consumo b) serviços financeiros; c) agenciamento de turismo; d) negócios imobiliários. A consolidação das lojas do Mappin em shopping centers ocorreu em 1991, com

seis lojas adquiridas do grupo Susa/Vendex, das quais quatro das lojas eram em shopping centerso que resultou em um aumentou de 50%, da área de vendas do Mappin, tornando-o a maior cadeia de lojas de departamentos do estado de São Paulo. Nessa aquisição, praticamente não houve desembolso, pois foram adquiridos somente os pontos e as instalações – não os imóveis - em troca de 1% das vendas futuras das lojas incorporadas. A este título, no mesmo ano o Mappin pagou ao grupo Susa/Vendex cerca de US$ 500 mil.

E graças a todos estes esforções, mesmo 1991 ter sido considerado um ano

recessivo para o mercado do varejo, que perdia 17% de suas vendas, o Mappin obteve um aumento de 5% nas suas vendas.

Em 1992 o Mappin contava com 10 lojas e 6.500 funcionários. Percebendo uma

nova preocupação do consumidor, agilizou o seu atendimento, com vendas por leitura ótica. Otimizou a logística, reduzindo-se o tempo de estocagem. E ao final de 1992, 90% das transações eram realizadas com código de barras e leitura ótica. As compras self-service haviam reduzido em 38% as despesas com comissão sobre vendas. Em pouco mais de um ano, a quantidade de funcionários por 1.000 transações caiu de 7,8 para 3,3.

O ano de 1993 viu a inauguração do Mappin Eletrônico, de vendas por terminal multimídia. A primeira unidade foi instalada no Shopping Balneário, em Santos. Lá 12 atendentes orientavam o público, mas o formato proposto era o de uma loja praticamente sem atendentes ou vendedores.

Outras novas empreitadas do grupo foram

a) o Mappin Mercearia, uma loja de alimentos b) a criação das locadoras de vídeo Mappin.

Entretanto, de 1991 a 1993 o Mappin acumulou prejuízos de US$ 53,8 milhões, surgindo dívidas consideráveis e dúdidas do mercado respeito de sua saúde financeira.

Logo após. Em 1994 a situação do Mappin melhorou graças ao advento do Plano

Real que ocasionou um boom no mercado, o que fez com o Mappin acumula-se um lucro de US$ 24,2 milhões no ano. O novo modelo parecia funcionar. O tíquete médio de compra subiu de US$ 16 para US$ 20 em 1990, atingindo US$ 36 em 1994. A reestruturação da dívida reduzira os custos financeiros. Segundo relatório de 1995 do Banco BBA Creditanstalt S.A., “a empresa Mappin Lojas de Departamentos correspondeu a 95% do faturamento do grupo. Todavia, quase metade da rentabilidade do grupo veio da Companhia Financiadora Mappin”.

Em 1994 o Banco JP Morgan comprou 20% das ações do Mappin e pagou cerca

de 13 milhoes de Reais na compra.

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Devido ao grande sortimento (aproximadamente 85.000 itens) e suas às várias

linhas de produtos, o Mappin era obrigado a trabalhar com mais de 6.000 fornecedores,o que lhe causava complicações na gerência de Supply Chain. E seus fornecedores eram granularizados, visto que nenhum deles respondia por mais de 10% das vendas do Mappin.

Em 1995 abriu-se uma loja na cidade de Sorocaba sua 12° loja , sendo nenhuma

delas própria, e todas no estado de São Paulo. Totalizava 91.000 m2 de área de vendas, 5.454 funcionários e faturamento em torno de US$ 1 bilhão por ano.

Visando reduzir despesas operacionais, o Mappin terceirizou serviços de limpeza,

manutenção, segurança, transporte e propaganda. O sistema de remuneração também foi modificado, com ênfase no ganho variável. A rede de lojas encontrava-se totalmente informatizada, desde os estoques até a comercialização. Com a informatização, as vendas eram armazenadas no sistema e, durante a noite, o processamento gerava posição atualizada do estoque.

Nas lojas eletrônicas o consumidor comprava por meio de terminal multimídia,

recebendo a mercadoria em casa. O Mappin também foi um dos poioneiros na web e dispiunha de um site no qual era possível comprar produtos eletrônicos e eletrodomésticos. Em 1995 o faturamento dos novos canais de varejo do Mappin correspondia a 5,2% do total.

O Mappin era considerado a única loja de departamentos completa no Brasil, abrangendo oito linhas duras (eletrônicos, eletrodomésticos, móveis, decoração, brinquedos, camping, instrumentos musicais, ferramentas e joalheria) e seis linhas moles (vestuário, perfumaria, cama-mesa-banho, calçados, higiene e papelaria).

No início de 1996, Rocca anunciou um amplo projeto de reestruturação, visando

“reposicionar o Mappin em seu mercado”. No qual estava incluída a informatização de todos os sistemas operacionais e logísticos das lojas. E no mesmo ano ele deixou o cargo de presidente, que foi assumido pelo italiano Pacifico Paoli, ex-presidente a Fiat do Brasil Paoli foi contratado como consultor para melhorar o desempenho, respondendo à visão do mercado de que o Mappin “sempre fora muito lento nas decisões”. De estilo centralizador, Paoli recebeu carta branca de Cosette Alves. Suas medidas iniciais foram a substituição de metade da diretoriae a demissão de 1.800 funcionários.

4. Decadência

Com os resultados negativos e as dívidas acumuladas, em 1996 o Grupo desfez-se da Companhia Financiadora Mappin. Com um ativo de US$ 105 milhões e patrimônio líquido de US$ 31 milhões, a financeira foi vendida por US$ 50 milhões ao Banco BBA. A estratégia da Casa Anglo Brasileira era reforçar o caixa e focar seu principal negócio: o comércio varejista.

O resultado de 1996 foi positivo para a Casa Anglo Brasileira devido à venda da

financeira. A holding lucrou US$ 3,04 milhões, contra um prejuízo de US$ 26,44 milhões em 1995. Já o Mappin Loja de Departamentos apresentou prejuízo de US$ 20,33 milhões, um prejuízo ainda maior que o do ano anterior. Isto apesar de suas vendas em shopping centers responderem por 67% do faturamento.

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Em agosto de 1996, o controle acionário da Casa Anglo (holding que comandava o Mappin) havia trocado de mãos. Após 14 anos como controladora, Cosette Alves vendeu suas ações a Ricardo Mansur.

Segundo o relatório Mappin - Performance and Potential, no curto prazo a ênfase

era reduzir as despesas operacionais e financeiras, e concentrar o foco no negócio de varejo e securitizando os recebíveis, para evitar as altas taxas de inadimplência. Já as ações de médio prazo (1996 a 1998) consistiam em implementar novo composto de marketing (mercadorias, serviços e comunicações), realizar alguns ajustes em seu modelo operacional, expandir-se, investir e levantar novos fundos.

Ricardo Mansur anunciou um plano de expansão por meio de lojas franqueadas

Para o Mappin, as lojas franqueadas em shopping centers eram o caminho mais rápido para a expansão. A meta para 1997 era ter 73% do volume de vendas vindo de lojas de shopping centers. A Pandolpho & Associados cuidou da formatação das franquias do Mappin, cujo preço variava entre 80.000 e 200.000 dólares, mais royalties de 4% a 8% sobre as compras efetuadas. Os franqueados também recolhiam 3% para um fundo de promoção.

A procura pela franquia foi considerada boa. Segundo fontes do Mappin, já haviam

sido recebidas “20 propostas para abertura de franquias no Estado e mais de 400 em todo o país”. Firmou-se um acordo operacional com o Banco do Brasil, ofertando-se a franquia nas 4.000 suas agências.

A direção do Mappin apontou o ano de 1998 como de transição, enfrentando o

desafio da fusão com a Mesbla, recentemente adquirida por Ricardo Mansur. Era fundamental compreender a realidade que o Mappin enfrentava através de um amplo diagnóstico, o que o grupo observou que não aconteceu.

Segundo alguns executivos, Mansur quebrou porque deu um passo maior do que as pernas. Em 1996, ao comprar o Mappin, adquiriu uma empresa que, se não estava em situação excelente, não tinha grandes problemas. Era a época certa. O forte da companhia era vender eletrodomésticos, televisores, roupas, louças, panelas. Com os primeiros efeitos do Plano Real e a onda de consumo, o Mappin prometia muito lucro. Mas depois veio a ressaca, e as vendas caíram para o subsolo. No ano seguinte, Mansur cometeu o erro. Quando o consumo já estava retraído, ele resolveu ser o rei do varejo. Comprou a Mesbla, rede de lojas parecida com o Mappin, mas que estava praticamente falida, sem crédito, sem estoque e com uma dívida de mais de 300 milhões de reais. Para revitalizar a Mesbla, Mansur usou os recursos do Mappin, do Crefisul e de todos que lhe deram crédito. Era inevitável que a corrente da felicidade fosse para o espaço. 5. Análises e causa identificadas

5.1 Análise SWOT -Forças

-Foi uma das pioneiras lojas de departamentos no Brasil -Salão de chá do Mappin, considerado local de encontro da elite, frequentado numerosamente nas décadas de 50 e 60 (possuindo a imagem de um lugar ‘’chique’’ na percepção dos brasileiros, um ponto de referência da elite)

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-Preços acessíveis, foram os seus diretores que popularizaram as liquidações, marca registrada da empresa. A exposição das peças etiquetas nas vitrines foi outra idéia que deu certo, inclusive os cupons de desconto. - Fortes propagandas, grande cobertura e visibilidade da marca, por exemplo o famoso jingle: "Mappin, venha correndo, Mappin, chegou a hora Mappin, é a liquidaçã’’, , chegando a se tornar na década de 80 Top Of Mind segundo as pesquisas da época (como a Gallup), com cerca de 99% dos paulistanos já terem ouvido falar da marca, grande ‘’conscientização’’ e 64% dos entrevistados já haviam realizado uma compra. - O Mappin é o precursor do crediário, oferecendo aos clientes a possibilidade de fazer suas compras a prazo e possuía um sistema de crédito rápido, em 1953 com implementando o sistema de pagamento por crediário e depois, a criação de uma financiadora Mappin e em 1972 , criou o sistema de crédito automático. -considerada uma rede tradicional de departamentos de São Paulo no mercado, na década de 80 a revista Exame chegou a publicar uma matéria com o título: ‘’ Melhor empresa no varejo dos últimos 10 anos’’. -modernização do visual da lojas e os desfile de moda do Mappin -inovação em diversos procedimentos, por exemplo, agilizou o seu atendimento com vendas por leitura ótica, otimizou a logística, reduzindo o tempo de estocagem, foi um dos primeiros na Web. -expansão das marcas próprias - número considerável de lojas e filiais, venda de produtos por telefone (grande cobertura de canal), venda pelo canal eletrônico (que chegou a representar mais de 5 % do faturamento total)

- Fraquezas

-má gestão de Ricardo Mansur e ‘’desconfiança’’ no mercado financeiro com a gestão do novo acionista. - forte dependência de capital de terceiros e grandes dívidas (exemplo, Banco Bradesco, Crefisul) - posicionamento da marca não apropriada com as mudanças ocorridas no setor de varejo (necessidade de reposicionamento) - baixa rentabilidade (em grande parte devido aos baixos preços oferecidos e grandes despesas operacionais e financeiras) -fusão com a Mesbla em 1996 (no momento em que a Mesbla já estava quase falida, com uma dívida de 300 milhões de reais), dividindo o capital total e recursos com a nova empresa.

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-Oportunidades

- negócios eletrônicos (era uma oportunidade, mas depois tornou-se uma fraqueza devido a má estruturação e organização, tinha poucos vendedores para orientar o público) - crescimento no comércio eletrônico (foi uma das pioneiras nesse comércio no Brasil, segundo alguns executivos, poderia ter se tornado hoje uma forte concorrente da Submarino e Americanas.com) - início positivo dos efeitos do Plano Real na economia -Ameças - mudanças no mercado, tendências para o core business, exemplo, C&A que se focou no setor de moda e vestuário. -concorrentes próximos (exemplo: Sears) - abertura da econômica brasileira a partir de 1990, responsável pela entrada de gigantes varejos internacionais, como o grupo Wal Mart (EUA) em 1995 no Brasil. - aumento do desemprego e queda no consumo brasileiro - elevada taxa de juros no Brasil

5.2 Contexto político:

Durante a gestão do Mappin desde novembro de 1913 no Brasil (fundada

em 1774 na Inglaterra), a empresa enfrentou nos últimos anos de sua falência (1999), importantes mudanças no contexto político do país que exerceram impactos sobre todas as empresas existentes na época.

Governo de Fernando Collor de Mello (1990- 1992)

Logo no início de seu governo foi anunciado o Plano Brasil Novo, que visava

combater a inflação, mudando a moeda para cruzeiro e a realização do confisco compulsório de grande parte do dinheiro existente no país e em 1991 o governo anunciou o Plano Collor 2 que reeditava o congelamento de preços, salários e estabelecia a unificação das datas-base para os reajustes salariais.

Nesse período, como citada antes no trabalho, observou-se que o Mappin (

em 1991 a 1993), acumulou prejuízos de US$ 53,8 milhões, surgindo dívidas consideráveis e dúvidas do mercado respeito de sua saúde financeira

Governo Itamar Franco (1992- 1995)

Durante esse governo, houve a adoção do Plano Real, que visava à estabilidade econômica do Brasil, com os principais pontos:

1. Substituição do cruzeiro pelo real;

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2. Conter gastos públicos; 3. Acelerar privatizações das estatais; 4. Controlar a demanda por meio da elevação de juros; 5. Pressionar os preços pela facilidade de importações; 6. Abertura econômica do país; 7. Modernização das empresas

Nesse período, a situação do Mappin melhorou com o Plano Real,

acumulando um lucro de US$ 24,2 milhões no ano de 1994. O tíquete médio de compra subiu de US$ 16 para US$ 20 em 1990, atingindo US$ 36 em 1994. A reestruturação da dívida reduziu os custos financeiros.

Governo Fernando Henrique Cardoso (1995- 1999, 1 mandato)

O Plano Real elaborado no governo anterior, teve continuidade no Governo FHC, mantendo baixos níveis de inflação, acompanhados por queda no consumo e aumento considerável do desemprego.

Foi durante o Governo FHC que o Mappin enfrentou a falência, a queda no

consumo e as taxas de juros elevados que permaneceu por muitos anos, a abertura econômica (período em que a gigante Wal Mart se instala no Brasil, acirrando a concorrência) prejudicaram a empresa. Embora o fracasso seja orientado devido à má gestão de Ricardo Mansur, isso teve um impacto no seu desempenho, mas ela poderia ter aproveitado algumas oportunidades vindo da estabilização da moeda e do Plano Real.

5.3 Ricardo Mansur

Em 1996, Cosette Alves vendeu a empresa a Ricardo Mansur, que iniciou uma série de aquisições espetaculares, incluindo a Mesbla e o Banco Crefisul.

Para muitos, a falência do Mappin deve-se a má gestão de Ricardo Mansur.

No fim de 1998, Mansur tentou captar R$ 600 milhões emitindo títulos, mas com a crise da Rússia, que declarou moratória, provocou pânico no mercado internacional, levando o governo brasileiro a elevar a taxa de juros com o objetivo de segurar no País recursos de investidores estrangeiros. Como a remuneração oferecida pelos papéis do empresário era muito inferior, ele só conseguiu amealhar R$ 180 milhões, dos quais R$ 120 milhões de uma empresa de seu próprio grupo, ou seja, só R$ 60 milhões de dinheiro novo.

No primeiro trimestre de 1999, o Banco Central liquidou o Banco Crefisul,

que Mansur adquirira em 1996, e mais quatro empresas financeiras de seu conglomerado. Em abril, ele foi afastado do comando da Mesbla e do Mappin, acumulando dívidas de R$ 1,1 bilhão.

Os acionistas chamaram, então José Paulo Ferraz do Amaral, ex-presidente

das Lojas Americanas e da Mesbla, que tentou levantar R$ 100 milhões junto ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), fundos de pensão e instituições financeiras privadas, mas recebeu diversas negativas.

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- Decreto de Falência

Segundo o Jornal Vale do Paraíba, o Mappin Lojas de Departamentos SA,

teve a falência decretada pelo juiz da 18ª Vara Cível de São Paulo, Luiz Beethoven Giffoni em 1999.

Esses dados relatam que o primeiro ato determinado pelo juiz, nos termos

da Lei de Falência foi a lacração das portas de todos os estabelecimentos da rede, primeiro na loja da Praça Ramos de Azevedo, com a diligência do apoio de força policial, depois foi a loja do Mappin no Itaim, na rua João Cachoeira, 899. As lojas localizadas em outros Estados foram lacradas porteriormente pelos juízes locais, aos quais foram expedidas por cartas precatórias.

Estiveram em andamento mais de 400 pedidos de falência contra o Mappin,

que deixou de pagar os credores desde que o Banco Crefisul foi liquidado pelo Banco Central. O Crefisul era controlado pelo empresário Ricardo Mansur, do grupo Mappin.

Menciona-se que a falência foi decretada no pedido feito pela Pi Editora

Ltda, credora de R$ 74.916,90. O crédito referia-se ao fornecimento de mercadorias, assinalando que os títulos protestados que fundamentaram o pedido de quebra estavam formalmente em ordem e com todos os requisitos indispensáveis para a decretação da medida.

Os dados do Jornal afirmam que até o mês de março de 1999, o Mappin

tinha evitado 60 pedidos de falência, efetuando os depósitos em Juízo e que os efeitos do decreto de falência retroagem 30 dias após o primeiro protesto lavrado contra o Mappin e todas as operações realizadas a partir daquela data, inclusive o arrendamento das lojas Mappin para o Extra, do Grupo Pão de Açúcar, foram submetidas à anulação, através de ação revocatória.

Segundo a Justiça, citado por Vanini (2010), atualmente 90% do passivo trabalhista do Mappin já está liquidado, a maior parte dos credores de Mansur ainda espera pelo pagamento, além de impostos e dívidas trabalhistas, existem dívidas com os fornecedores. Além disso, Mansur vendeu parte de seu patrimônio imobiliário (proibido por lei) e transferiu bens para o nome de outras pessoas, o que dificulta o trabalho da Justiça.

5.4 Extra Mappin

Ainda em 1999, o Grupo Pão de Açúcar, por meio do Extra Hipermercados, assumiu a loja na Praça Ramos de Azevedo, cujo prédio pertence a Santa Casa, com a bandeira "Extra Mappin", sendo abandonada logo em seguida. Em 2003, a loja foi fechada, sob a alegação de possuir baixa rentabilidade não compensando os custos de manutenção do ponto de venda e que a loja não atendia mais aos "padrões de qualidade que devem fazer parte de todas as bandeiras do grupo", permanecendo até hoje, como mencionado no wikipedia.

Em 12 de novembro aconteceu um leilão e a marca Mappin foi avaliada em R$ 12 milhões. A rede Lojas Marabraz arrematou por menos da metade do preço e possui projetos para voltar a funcionar até 2013.

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5.5 Entrevista com um ex executivo do Mappin

O grupo realizou um breve entrevista com o ex diretor de planejamento e marketing, Sérgio Crispim, que trabalhou na empresa desde 1993 até 1996.

Segundo ele, além da má gestão de Ricardo Mansur, existiram outros relevantes fatores para a falência do Mappin, citado por ele: extrema dependência de capital de terceiros em uma conjuntura de taxas de juros elevados, demora de se reposicionar estrategicamente, visando enfrentar o varejo de desconto caracterizado pelos hipermercados em uma conjuntura de estagnação econômica e contínuo choque de preços e o processo de expansão relativamente lento frente à concorrência.

Para ele, a relação dos funcionários (executivos) com a empresa, após a entrada de Ricardo Mansur foi abalada, pois ele demitiu importantes executivos e intermediários e admitiu novos funcionários (diretores) sem muita experiência, causando um desconforto e um clima ruim com os antigos diretores devido a essa mudança (demissões).

Para ele, devido ao fato de Ricardo Mansur ser o principal acionista, os executivos do Mappin, por mais que quisessem implementar novas ações para evitar a falência da empresa, não tinham essa capacidade e poder. Seguindo a gestão de Ricardo Mansur, a maioria dos diretores acreditavam que era inevitável o fracasso da empresa.

Sobre as especulações da Marabraz de retomar e voltar com o Mappin até 2013 (projeto ainda não confirmado, mas em desenvolvimento), Crispim declarou não estar informado sobre isso, mas que acredita que a marca Mappin ainda se mantém muito forte, mas depois da crise e da falência da rede, exposta fortemente pela mídia, a imagem da marca pode ser associada negativamente pelas pessoas, ou seja, passar uma imagem ruim se a volta do Mappin concretizar –se.

6. Conclusão

De acordo com todos os dados e informações que o grupo teve acesso sobre a administração e desempenho do Mappin, o grupo acredita que a falência da rede de departamentos deve-se em grande e intensa profundidade, devido à má gestão de Ricardo Mansur.

A empresa enfrentou outras dificuldades como citada ao longo do trabalho, como a crise financeira durante o governo Collor, mas com a venda da sua financiadora Mappin para o BBA Credistaltant por 50 milhões de reais, a entrada (uma das pioneiras) no comércio eletrônico, a tradição da marca, a oferta diversificada de produtos. E mesmo com o tropeço que sofreu entre 1991 e 19993 elaplena capacidade de recuperação e de crescimento dados seu expertise e nome forte no ramo, além de muitas oportunidades de inovação (caracteristica da empresa) que poderiam evitar o seu fracasso.

A fusão com a Mesbla (com uma dívida de 300 milhões de reais) realizada por Ricardo Mansur e suas ações duvidosas no mercado financeiro, prejudicaram a imagem e confiança da empresa, que contraiu muitas dívidas (tanto com bancos como fornecedores) e deixou o Mappin muito dependente de capital de terceiros, o que no final acarretou na sua falência.

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No entanto, com uma boa administração (com a gestão de outro executivo e não Ricardo Mansur), sem essas jogadas arriscadas no mercado financeiro que ele realizou e somado ao foco nas suas capacidades essenciais, o grupo acredita que ela tinha capacidade e potencial para ter se recuperado, crescido (devido a melhora no mercado brasileiro desde o governo FHC, aumento de crédito, a ascensão das classes d) e se tornado hoje uma grande varejista no Brasil, competindo em igualdade com Americanas.co ou Submarino, pois ambas preencheram o gap deixado pelo Mappin.

As sugestões do grupo para o Mappin considerando a realidade da época são:

O Mappin não necessariamente faliria, ele precisava de uma reestruturação em seu modelo de negócios, buscando enxugar custos e aumentar as margens.

Posicionamento focado: como visto, o Mappin comercializava muitos tipos de produtos, o que lhe retirava o foco e aumentava seus custos. De gerência dos fornecedores por exemplo.

A Financeira Mappin não precisava ser vendida, pois ela era a Unidade de negócios mais rentável do grupo, o que deveria ser feito era um combate a inadimplência

Fusão com a Mesbla: A fusão com a Mesbla sacramentou a falência, pois a Mesbla trouxe somente dívidas para o grupo, não era a hora de uní-las

Baixas Margens: O Mappin operava com margens muito baixas, era necessário aumentá-las e assim passar de prejuízo à lucros.

Altos juros: devido as suas dívidas do passado, o lucro do Mappin era violentamente devorado pelos juros, portanto a reetruturação da dívida era necessária

E-commerce: Uma nova oportunidade surgia e ele era um dos pioneiros. Ou Seja, podia introduzir e se tornar top of mind, do setor. Praticando altas margens e controlando o ciclo para desse novo mercado

Ricardo Mansur: A ousadia de Mansur foi demasiada e custou diversos milhões . Ele deveria ter agurdado a recuperação do Mappin e não atrelado as duas empresas.

Ambidestria: essa foi uma característica inata da empresa, podia mantê-la no caso da Mesbla, desatrelando as finanças das duas.

7. Anexos

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Praça do Patriarca - SP

Extra Mappin 8. Referências Bibliográficas: HSampa. Mappin: a agonia de um símbolo. Disponível em: http://hsampa.t35.com/mappin/agonia/agonia.html . Acessado dia 05/05/2011. Acessado dia 04/05/2011. Veja. Divórcio litigioso. Disponível em : http://veja.abril.com.br/180899/p_124.html. Publicado dia 18 de agosto de 1999. Acessado dia 06/05/2011.

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