UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

Faculdade de Engenharia Mecânica

MARIO CESAR DA SILVA

Análise do Ecossistema Empreendedor

Brasileiro e dos Fatores Críticos de Sucesso

para a Gestão de Incubadoras de Empresa

CAMPINAS

2017

MARIO CESAR DA SILVA

Análise do Ecossistema Empreendedor

Brasileiro e dos Fatores Críticos de Sucesso

para a Gestão de Incubadoras de Empresa

Orientador: Prof. Dr. Rosley Anholon

CAMPINAS

2017

Tese de Doutorado apresentada à Faculdade de

Engenharia Mecânica da Universidade

Estadual de Campinas como parte dos

requisitos exigidos para obtenção do título de

Doutor em Engenharia Mecânica na Área de

Matérias e Processos de Fabricação.

ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO

FINAL DA TESE DEFENDIDA PELO ALUNO MARIO

CESAR SILVA E ORIENTADA PELO PROF. DR.

ROSLEY ANHOLON.

.......................................................................

ASSINATURA DO ORIENTADOR

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA

COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MANUFATURA E MATERIAIS

TESE DE DOUTORADO

Análise do Ecossistema Empreendedor

Brasileiro e dos Fatores Críticos de Sucesso

para a Gestão de Incubadoras de Empresa

Autor: Mario Cesar Silva

Orientador: Rosley Anholon

A Banca Examinadora composta pelos membros abaixo aprovou esta Tese:

__________________________________________

Prof. Dr. Rosley Anholon, Presidente

Universidade Estadual de Campinas – Faculdade de Engenharia Mecânica

__________________________________________

Prof. Dr. Iris Bento da Silva

Universidade de São Paulo – Campus São Carlos

__________________________________________

Profa. Dra. Rita de Cássia da Silveira M. Bittar

Universidade do Estado do Rio de Janeiro – Faculdade de Tecnologia - Campus Resende

__________________________________________

Prof. Dr. Carlos Raul Etulain

Universidade Estadual de Campinas – Faculdade de Ciências Aplicadas

__________________________________________

Prof. Dr. Robert Eduardo Cooper Ordoñez

Universidade Estadual de Campinas – Faculdade de Engenharia Mecânica

A ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de vida

acadêmica do aluno.

Campinas, 08 de fevereiro de 2017.

Agradecimentos

Ao Prof. Dr. Rosley Anholon cujas orientações e intervenções foram cruciais para que este

trabalho pudesse caminhar e ser concluído.

Agradeço ao Prof. Dr. Rubens Caram pelo estímulo para a realização deste doutorado.

Ao Prof. Dr. Dirceu Silva por sua inestimável contribuição para a correta aplicação das

ferramentas estatísticas.

À Mestranda Izabela Rampasso pelo discreto e fundamental suporte aos encaminhamentos

desta pesquisa.

À Profa. Andrea Maria Biondo por sua precisão linguística e orientação para a melhor e mais

clara redação.

Aos respeitabilíssimos autores referenciados nesta tese, aos entrevistados e às incubadoras de

empresa visitadas que tanto contribuíram com informações e conhecimentos.

A todos os familiares, amigos e colegas que, mesmo que indiretamente e involuntariamente,

me proporcionaram alguma lucidez para conduzir este trabalho.

Ao Engo. Ilson Gonçalves de Moraes (in memoriam) por ter me despertado, desde muito cedo,

o amor aos estudos.

Graças a Deus, às Marias e a todas as divindades pela essência de alma e de sanidade que me

proporcionaram no período desta pesquisa.

Resumo

Esta pesquisa teve como objetivo analisar o Ecossistema Empreendedor Brasileiro e os Fatores

Críticos de Sucesso (FCS) para as incubadoras de empresa. Tanto a análise deste ecossistema

empreendedor quanto o estudo dos referidos FCS deram-se por meio de surveys realizadas junto

a 74 profissionais qualificados e envolvidos com incubadoras de empresa. Para a análise do

Ecossistema Empreendedor Brasileiro, utilizou-se do modelo teórico proposto por Bitencourt

et al. (2014), adaptado de Isenberg (2011), e da análise de dados via Modelagem de Equações

Estruturais. Para os FCS, aplicou-se uma revisão sistemática da literatura, por meio da qual

foram identificados 29 FCS e realizou-se uma análise de dados via Análise Fatorial

Exploratória. Os resultados evidenciaram um ecossistema empreendedor que, apesar de possuir

possibilidades de melhorias, se mostra adequado ao desenvolvimento das incubadoras

brasileiras de empresa. Ainda, tais resultados permitiram, baseado em análise estatística, validar

19 dos 29 FCS apontados pela literatura, sendo possível agrupar os mesmos em 7 constructos

temáticos. De forma complementar, estes 19 FCS validados foram utilizados como protocolo

de pesquisa para a realização de 12 Estudos de Caso em incubadoras de empresa das regiões

Sul e Sudeste do Brasil. A contribuição desta pesquisa reside na validação de um modelo útil

para a análise do desempenho do Ecossistema Empreendedor Brasileiro e na validação de FCS

para a realidade das incubadoras de empresa, algo inexistente na literatura até o presente

momento, o que reforça, também, a sua originalidade.

Palavras-chave: ecossistema empreendedor, incubadoras de empresa, Fatores Críticos de

Sucesso, modelagem de equações estruturais, análise fatorial exploratória.

Abstract

This research aimed to analyze the Brazilian Entrepreneurial Ecosystem and the Critical

Success Factors (FCS) for business incubators. Both the analysis of this entrepreneurial

ecosystem and the study of the mentioned FCS were obtained through surveys conducted with

74 qualified professionals and involved with business incubators. For the analysis of the

Brazilian Entrepreneurial Ecosystem, it was used the theoretical model proposed by Bitencourt

et al. (2014), adapted from Isenberg (2011), and from data analysis via Modeling of Structural

Equations. For the FCS, a systematic review of the literature was applied, through which 29

FCS were identified and a data analysis was performed via Exploratory Factor Analysis. The

results showed an entrepreneurial ecosystem that, although it shows possibilities for

improvement, is suitable for the development of Brazilian incubators. Moreover, these results

allowed, based on statistical analysis, to validate 19 of the 29 FSCs indicated in the literature,

grouped them in 7 thematic constructs. Complementarily, these 19 validated FCS were used as

a research protocol for carrying out 12 Case Studies in incubators of companies in the South

and Southeast regions of Brazil. The contribution of this research resides in the validation of a

useful model for the analysis of the performance of the Brazilian Entrepreneurial Ecosystem

and in the validation of FCS for the reality of the business incubators, something that is not

found in the literature until the present moment, which also reinforces its originality.

Keywords: entrepreneurial ecosystem, business incubators, critical success factors, structural

equation modeling, exploratory factor analysis.

Lista de Ilustrações

Figura 2.1 Distribuição percentual das incubadoras no mundo. 38

Figura 2.2 Ecossistema empreendedor segundo: (a) Isenberg (2011) e (b) Bitencourt et al.

(2014). 41

Figura 2.3 Interação a partir do suporte incubadora. 44

Figura 2.4 Objetivos estratégicos e Fatores Críticos de Sucesso. 45

Figura 3.1 Classificações de pesquisa por critérios clássicos. 68

Figura 3.2 Estrutura da pesquisa. 70

Figura 3.3 Idade das publicações. 72

Figura 3.4 Distribuição anual das publicações. 73

Figura 3.5 Meios consultados. 73

Figura 3.6 Distribuição temática. 74

Figura 3.7 Distribuição geográfica dos artigos. 74

Figura 3.8 Caracterização da amostra em função da atuação do profissional. 77

Figura 3.9 Caracterização da amostra em função da formação do profissional. 77

Figura 4.1 Modelo do ecossistema empreendedor para incubadoras estruturado no Software

SmartPLS 2.0. 92

Figura 4.2 Modelo do Ecossistema Empreendedor Brasileiro para incubadoras de empresa

com os respectivos coeficientes de caminho. 97

Lista de Quadros

Quadro 2.1 Construtos que compõem um ecossistema, conforme Isenberg (2010, 2011). 24

Quadro 2.2 Pontos importantes na estruturação de um ecossistema segundo Yaribeigi et al.

(2014). 27

Quadro 2.3 Análise comparativa baseada em indicadores de empreendedorismo. 30

Quadro 2.4 Medidas para o desenvolvimento de incubadoras. 36

Quadro 2.5 Fatores Críticos de Sucesso para as incubadoras de empresa. 46

Quadro 2.6 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) levantados na literatura. 48

Quadro 3.1 Bases científicas consultadas. 71

Quadro 3.2 Variáveis utilizadas na estruturação do questionário – Parte 1 e na MEE. 75

Quadro 3.3 Etapas para a Modelagem de Equações Estruturais. 82

Quadro 3.4 Fatores Críticos de Sucesso utilizados na estruturação do questionário – Parte 2.83

Quadro 3.5 Escala para o índice KMO. 86

Quadro 3.6 Etapas para a realização da Análise Fatorial Exploratória. 89

Quadro 4.1 AVE, CC, R2 e AC para os constructos. 93

Quadro 4.2 Cargas cruzadas para cada variável em função do constructo. 93

Quadro 4.3 Valores de t entre variáveis e constructo e entre constructo e modelo decorrentes

da técnica de reamostragem. 95

Quadro 4.4 Comunalidade e redundância geral para cada constructo. 96

Quadro 4.5 Médias obtidas para cada variável e para os constructos. 98

Quadro 4.6 Índice KMO para cada variável na matriz anti-imagem de correlações eproduzidas

na primeira tentativa. 101

Quadro 4.7 Valores de comunalidade para as variáveis estudadas na segunda tentativa. 102

Quadro 4.8 Matriz anti-imagem de correlação para as variáveis restantes estudadas. 103

Quadro 4.9 Valores de comunalidades para as variáveis restantes estudadas. 103

Quadro 4.10 Variância Total Explicada pelos 7 componentes com autovalores superiores a

1,0. 104

Quadro 4.11 Matriz componente rotativa e cargas fatoriais superiores a 0,6. 105

Quadro 4.12 Apresentação dos fatores críticos validados. 106

Quadro 4.13 Síntese do grau de observância do Fator Crítico de Sucesso (variáveis) para as

incubadoras estudadas. 123

Quadro 4.14 Diagrama de cores destacando a observância de cada Fator Crítico de Sucesso

(variáveis) para as incubadoras estudadas. 124

Lista de Abreviaturas e Siglas

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas

AC - Alfa de Cronbach

AFE - Análise Fatorial Exploratória

ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores

AVE - Average Variance Extracted

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

CC - Confiabilidade Composta

CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

FCS - Fatores Críticos de Sucesso

Finep - Financiadora de Estudos e Projetos

GEM - Global Entrepreneurship Monitor

GoF – Goodness of Fit

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

INBIA - International Business Innovation Association

KMO - Kaiser-Meyer-Olkin

MCTI - Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação

MEE - Modelagem de Equações Estruturais

MPT - Ministério Público do Trabalho

OECD - Organisation for Economic Co-operation na Development

ONG - Organizações Não-Governamentais

OSCIP - Organização da Sociedade Civil de Interesse Público

R - Coeficiente de Correlação de Pearson

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE

STF - Supremo Tribunal Federal

TEA - Total Entrepreneurial Activity Rate

TRT - Tribunal Regional do Trabalho

Sumário

1 INTRODUÇÃO 14

1.1 Contexto 14

1.2 Problema de pesquisa 16

1.3 Objetivos principais 17

1.4 Objetivos específicos 17

1.5 Justificativa e originalidade da pesquisa 18

1.6 Estrutura da tese 18

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 19

2.1 Empreendedorismo, inovação e o papel das incubadoras de empresa 19

2.2 Ecossistema empreendedor 22

2.3 Estruturação e avaliação de ecossistemas empreendedores 26

2.4 Análise do Ecossistema Empreendedor Brasileiro 30

2.5 Incubadoras de empresa 32

2.5.1 Origem e principais gerações das incubadoras de empresa 32

2.5.2 Definições e características das incubadoras de empresa 35

2.5.3 A relação entre as incubadoras de empresa, o SEBRAE e a ANPROTEC 38

2.6 O modelo de ecossistema empreendedor para as incubadoras de empresa 41

2.7 Fatores Críticos de Sucesso para as incubadoras de empresa 45

2.7.1 FCS1: Existência de políticas claras por parte da incubadora 51

2.7.2 FCS2: Existência de metas bem definidas a serem alcançadas pelas incubadoras 51

2.7.3 FCS3: Conhecimento das necessidades de desenvolvimento tecnológico da região onde a

incubadora está inserida 52

2.7.4 FCS4: Reserva de vagas para empresas com projetos correlatos às necessidades da região

onde a incubadora está instalada 52

2.7.5 FCS5: Análise da contribuição do impacto das atividades da incubadora na região onde

está inserida 52

2.7.6 FCS6: Eficiente processo de seleção dos candidatos a incubados 53

2.7.7 FCS7: Suporte da comunidade nas atividades desenvolvidas pela incubadora 53

2.7.8 FCS8: Ensino e difusão do empreendedorismo por parte da incubadora 54

2.7.9 FCS9: Acesso a recursos para desenvolver projetos da incubadora 54

2.7.10 FCS10: Sustentabilidade financeira da incubadora 54

2.7.11 FCS11: Integrar rede estabelecida de empreendedorismo no estado onde a incubadora

atua 55

2.7.12 FCS12: Gerente capacitado e com experiência focada na gestão de incubadoras 55

2.7.13 FCS13: Equipe de gestão dinâmica e qualificada 56

2.7.14 FCS14: Existência de atividades que estimulam a criatividade e a integração das

empresas incubadas 56

2.7.15 FCS15: Avaliações periódicas realizadas pela gerência sobre o desempenho das

incubadas 57

2.7.16 FCS16: Desenvolvimento de parcerias internacionais 57

2.7.17 FCS17: Oferecimento de consultorias focadas nas necessidades de cada empresa

incubada 58

2.7.18 FCS18: Possibilitar diferentes períodos de incubação de acordo com as características

de cada empresa 58

2.7.19 FCS19: Existência de serviços de pré e pós-incubação 59

2.7.20 FCS20: Nível do mix de serviços oferecidos pela incubadora às empresas incubadas

59

2.7.21 FCS21: Instalações disponibilizadas pela incubadora 60

2.7.22 FCS22: Interação com outras incubadoras 61

2.7.23 FCS23: Desenvolvimento de uma imagem de sucesso da incubadora 61

2.7.24 FCS24: Intenso fluxo de informação entre a gerência e as empresas 61

2.7.25 FCS25: Parceria sólida e transparente entre a mantenedora da incubadora e sua gerência

62

2.7.26 FCS26: Contar com um conselho de orientadores externos atuante 62

2.7.27 FCS27: Estímulo para a participação em redes virtuais de empresas pré-incubadas,

residentes e pós-incubadas 62

2.7.28 FCS28: Contato com fundos de investimentos para potencializar empresas incubadas por

meio de aportes financeiros 63

2.7.29 FCS29: Localização próxima a centros de pesquisas e/ou universidades 63

3 MÉTODO DE PESQUISA 65

3.1 Classificação da pesquisa 65

3.1.1 Classificação da pesquisa descrita por esta tese 65

3.2 Visão macro das etapas desenvolvidas na pesquisa 69

3.3 Descrição das etapas desenvolvidas nesta pesquisa da pesquisa 71

3.3.1 Detalhes sobre revisões da literatura 71

3.3.2 Estruturação dos questionários de pesquisa, seleção da amostra e coleta de dados 75

3.3.3 Estudos de Caso 90

3.3.4 Análise dos resultados e debates 91

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 92

4.1 Análises do Ecossistema Empreendedor Brasileiro 92

4.2 Resultados para a análise dos Fatores Críticos de Sucesso associados à gestão das

incubadoras de empresa 100

4.3 Estudos de Caso de incubadoras brasileiras de empresa 110

4.3.1 Descrição dos Estudos de Caso 111

4.3.2 Debates sobre os Estudos de Caso relativos às incubadoras visitadas e analisadas 125

5 CONCLUSÕES 131

REFERÊNCIAS 134

APÊNDICE A - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido - original 147

APÊNDICE B - Tópicos avaliados em cada pergunta do questionário 151

14

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contexto

Dados da Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2015) evidenciam o Brasil como um

país com grande intenção para empreender, visto que sua Taxa de Atividade Empreendedora

(TEA) corresponde a 21%. A TEA pode ser entendida como o percentual da população

economicamente ativa de 18 a 64 anos que está diretamente envolvida em algum tipo de negócio

(Tietz et al. 2015; GEM, 2015). Apesar desta realidade aparentemente favorável, entretanto, a

mesma pesquisa aponta que grande parte destes empreendedores atua de maneira informal e são

motivados pela necessidade de renda e não pela oportunidade de negócios. Mesmo quando

formalizados, praticamente um quarto dos negócios brasileiros tem sua mortalidade decretada

após dois anos de existência, como demonstra pesquisa conduzida pelo Serviço Brasileiro de

Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2016). Esta dualidade abre questionamentos

sobre a real situação do Ecossistema Empreendedor Brasileiro e faz com que pesquisadores

direcionem-se para conhecer suas deficiências, suas potencialidades e novas formas de avaliá-

los.

A análise do ecossistema empreendedor é o primeiro passo para se estruturar um ambiente

propício para o surgimento de novos negócios (BØLLINGTOFT; ULHØI, 2005; IRINA;

ALINA, 2015; HAYTER, 2016). Para Isenberg (2011), um ecossistema empreendedor é

constituído por seis grandes constructos, sendo eles Políticas (fatores relacionados às

regulamentações governamentais, incentivos fiscais e outras estratégias para incentivar o

empreendedorismo), Finanças (estrutura para atrair pequenos investidores, investidores anjos,

grandes fundos de equity private, entre outros), Cultura (como é a tolerância ao erro, quão

valorizado são os empreendedores de sucesso, qual é ambição da população para empreender,

entre outros), Apoio (como se dá o apoio do ponto de vista de infraestrutura e a serviços

profissionais às empresas nascentes), Capital Humano (aborda questões relacionados à formação

profissional para o empreendedorismo e treinamentos) e Mercados (parâmetros relacionados à

regionalização da economia, diversificação, entre outros).

De forma um pouco mais ampla, Garud et al. (2014) concordam com este ponto de vista

ao mencionar que um ecossistema empreendedor é composto por diferentes partes interessadas,

incluindo empreendedores, investidores, os responsáveis pelo estabelecimento de leis e diretrizes

públicas, agências de suporte e a população em geral. Para Autio et al. (2014) e Holienka (2015),

15

ao se corrigir as deficiências em cada uma destas partes pode-se evoluir e prosperar tanto do

ponto de vista qualitativo quanto quantitativo. Ademais, Holienka (2015), citando a teoria de

Baumol (1996) menciona ainda a hipótese de que um ecossistema empreendedor não deve

fornecer aos empresários os objetivos a serem seguidos, mas sim as regras e possibilidades de

forma clara para que cada um deles desenvolvam seus próprios negócios.

Dentro de um ecossistema empreendedor, muitos são os mecanismos utilizados para

auxiliar o desenvolvimento de novas empresas, dentre os quais se destacam as incubadoras de

empresa (VANDERSTRAETEN; MATTHYSSENS, 2012; SHEPARD, 2013; ALBORT-

MORANT; OGHAZI, 2016; McADAM; McADAM., 2008; RUBIN et al., 2015). Uma

incubadora de empresas, segundo Chandra e Fealey (2009), pode ser definida como uma

organização que favorece a criação e o desenvolvimento de novos negócios, em especial aqueles

com intensivo conteúdo intelectual e inovador. Por meio de avaliações, orientações, consultorias,

entre outras atividades têm-se o ambiente propício para o fortalecimento das empresas nascentes

(SHEPARD, 2013; BARALDI; HAVENVID, 2016).

Para Al-Mubaraki e Busler (2012), as incubadoras de empresa são utilizadas como

instrumentos para o desenvolvimento de companhias empreendedoras em todo o mundo e podem

ser de caráter público, privado, econômico ou social. Seu principal objetivo é a maturação de

companhias nascentes por meio de um sólido programa de suporte, ajudando as mesmas no

estabelecimento e crescimento. Cooper et al. (2012) e Rubin et al. (2015), além das

características mencionadas pelos autores anteriores, também definem uma incubadora de

empresas como um ambiente inovador, no qual a simples aproximação física entre empresas com

objetivos similares acaba por criar uma atmosfera empreendedora. O crescimento na utilização

deste mecanismo de apoio dentro dos ecossistemas empreendedores a partir dos anos 2000 fez

com que o tema ganhasse notoriedade e passasse a ser amplamente estudado no mundo

acadêmico (RUBIN et al., 2015).

Em relação ao número de incubadores presentes no Brasil atualmente, observam-se dados

discordantes. O dado de maior credibilidade refere-se ao último censo realizado pela Associação

Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC) em 2012.

Segundo este último estudo, nesta ocasião, o Brasil possuía 384 incubadoras (ANPROTEC,

2016) em relação a um total de 5.000 incubadoras presentes no mundo (COOPER et al., 2012),

caracterizando-se, assim, um percentual de 7,7% em relação ao total. Para efeitos de comparação,

nesta mesma ocasião segundo Bruneel et al. (2012), os Estados Unidos possuíam 1400

incubadoras (28% em relação ao total) e a Europa, 900 incubadoras (18% em relação ao total).

16

Autio et al. (2014) alegam que um bom desempenho das incubadoras de empresa de um

país contribui positivamente para o desenvolvimento de um ecossistema empreendedor e, neste

sentido, faz-se interessante o estudo dos Fatores Críticos de Sucesso que possibilitem tais

instituições atingirem seu máximo desempenho. Para que isto ocorra, contudo, é necessária a

existência de um mínimo desenvolvimento dos atores que compõem este ecossistema, de forma

que ele aproveite das incubadoras de empresa para sua evolução e vice-versa.

Assim, mediante ao exposto, define-se como temática desta tese o estudo dos Fatores

Críticos de Sucesso para as incubadoras de empresa brasileiras, sendo este estudo precedido de

uma análise do ecossistema empreendedor do nosso país.

1.2 Problema de pesquisa

Pesquisa realizada pelo GEM (2015) acerca dos ecossistemas empreendedores de 62

nações coloca o Brasil em um estágio intermediário de desenvolvimento, apresentando ainda

algumas deficiências e oportunidades de melhorias. Esta pesquisa, no entanto, apresenta uma

abordagem bem ampla do Ecossistema Empreendedor Brasileiro, o que desperta, nesta tese o

interesse de analisar mais detalhadamente o desempenho deste ecossistema e das incubadoras de

empresa, sob a ótica dos profissionais que lidam com estas organizações.

Bitencourt et al. (2014) procuraram adaptar de forma teórica o modelo de ecossistema

empreendedor de Isenberg (2011) ao cotidiano das incubadoras de empresa, descrevendo quatro

variáveis críticas para cada constructo original. Assim, no constructo Apoio, as variáveis fazem

referência ao (1) apoio à prática empreendedora, (2) ao auxílio dados às incubadoras, (3) à

infraestrutura oferecida e (4) ao apoio jurídico e especializado ofertado. No constructo Cultura,

fazem referência ao (1) estímulo dado à inovação, criatividade e experimentação, (2) à tolerância ao

erro, (3) ao status social que é dado ao empreendedor e (4) à difusão de casos de sucesso. No

constructo Finança, faz referência (1) à oferta de microcrédito, (2) ao capital para iniciantes, (3)

ao desenvolvimento de fundos de investimentos e (4) ao mercado de capitais. No constructo

Governo, faz referência aos (1) incentivos e legislação atrelado ao empreendedorismo, (2) ao

apoio de seed money (capital pré-operacional para despesas como construção de protótipos e

pesquisa de mercado), (3) ao desenvolvimento de instituições de pesquisa e (4) às políticas

voltadas para o empreendedorismo. No constructo Capital Humano, faz referência à (1) formação

profissional e acadêmica, (2) aos treinamentos oferecidos, (3) à qualificação da força de trabalho

e (4) às políticas para a criação de empreendedores em série. Por fim, o último constructo

denominado Mercado, faz referência às (1) oportunidades na economia brasileira, (2) às

17

contribuições de companhias multinacionais, (3) à diversificação e regionalização e (4) à criação

de novos mercados.

Há de salientar, contudo, que Bitencourt et al. (2014) não realizaram uma validação

estatística de tal escala e, mediante a esta situação, emergem alguns questionamentos como: 1) o

modelo teórico proposto por Bitencourt et al. (2014) adaptado a partir de Isenberg (2011)

realmente pode ser utilizado para avaliar o Ecossistema Empreendedor Brasileiro para as

incubadoras de empresa? 2) em caso afirmativo, é possível evidenciar desbalanceamentos

críticos entre os seis constructos propostos na visão de profissionais que lidam com as

incubadoras de empresa?

Validado o modelo de ecossistema e sua capacidade de evidenciar possíveis

desbalanceamentos, é útil verificar os estudos existentes acerca dos Fatores Críticos de Sucesso

para as incubadoras de empresa brasileiras que descrevem Estudos de Caso apenas pontuais sobre

organizações específicas que, apesar de importantes e válidos, não apresentam um panorama

formal e amplo acerca do pensamento daqueles profissionais que lidam com as referidas

incubadoras. Emerge-se, assim, uma terceira questão de pesquisa: 3) quais são os efetivos Fatores

Críticos de Sucesso associados à gestão das incubadoras de empresa na visão dos mesmos

profissionais supracitados?

1.3 Objetivos principais

Os objetivos principais são desmembrados a partir destas questões norteadoras

mencionadas. Esta tese apresenta como objetivos principais (1) avaliar o Ecossistema

Empreendedor Brasileiro na visão dos profissionais que lidam com incubadoras de empresa e (2)

determinar os Fatores Críticos de Sucesso para a gestão das incubadoras de empresa.

1.4 Objetivos específicos

Caracterizam-se como objetivos específicos desta tese: (1) validação de um procedimento

para avaliar o Ecossistema Empreendedor Brasileiro na visão das incubadoras de empresa

valendo-se de modelo proposto por Biterncourt et al. (2014) e da técnica de Modelagem de

Equações Estruturais (MEE/ Análise Fatorial Confirmatória); (2) Avaliar as variáveis validadas

dentro de cada constructo estudado, identificando assim deficiências e oportunidades de

melhorias; (3) definir os Fatores Críticos de Sucesso para a gestão das incubadoras de empresa,

valendo-se da técnica estatística de Análise Fatorial Exploratória (AFE); 4) Realizar 12 Estudos

18

de Caso em incubadoras de empresa brasileiras a fim de traçar um panorama acerca de como os

Fatores Críticos de Sucesso estão sendo implantados.

1.5 Justificativa e originalidade da pesquisa

Destacam Autio et al. (2014) e Holienka (2015) que, ao se corrigir deficiências de um

ecossistema empreendedor evolui-se na estruturação para a formação de um ambiente propício à

negócios inovadores, potencializados por instrumentos como as incubadoras de empresa (AL-

MUBARAKI; BUSLER, 2012). Frente aos pressupostos apresentados por estes autores e a ampla

realidade relatada pela pesquisa do GEM (2015), justifica-se o desenvolvimento desta tese, pois

não existe na literatura acadêmica trabalho publicado que avalie o ecossistema empreendedor

brasileiro na visão de profissionais que lidam com incubadora de empresa e uma análise ampla

sobre os Fatores Críticos de Sucesso que conduzem à gestão eficiente destas organizações

(MIGLIOLI, S., 2012). Trata-se, assim, de uma pesquisa nova que usa técnicas estatísticas

inéditas para as temáticas em questão, a partir de uma amostra unicamente composta por

profissionais qualificados do empreendedorismo e os resultados singulares alcançados poderão

ser úteis para os gestores de incubadoras de empresas e para pesquisadores nas áreas de

empreendedorismo e gestão.

1.6 Estrutura da tese

Esta tese está estruturada em cinco Capítulos. Este Capítulo 1 é o introdutório. No Capítulo

2 (Revisão Bibliográfica), é apresentada a revisão da literatura sobre ecossistemas

empreendedores e incubadoras de empresa, procurando traçar um panorama atual e relevante

sobre os conceitos utilizados nesta tese. O Capítulo 3 (Procedimentos Metodológicos) retrata a

classificação da pesquisa segundo os critérios clássicos da metodologia científica, descreve as

fases para a realização deste trabalho e as técnicas estatísticas que conferem a validade e a

confiabilidade aos resultados apresentados. Os detalhes apresentados neste Capítulo têm o

objetivo de permitir a replicabilidade da pesquisa por outros pesquisadores, caso assim desejem.

As análises dos resultados, discussões e correlações com a literatura são desenvolvidas no

Capítulo 4 (Resultados e Discussões) e, por fim, no Capítulo 5 (Conclusões), são apresentadas

as principais conclusões obtidas, as considerações finais, as limitações da pesquisa e a proposição

de trabalhos futuros.

19

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este Capítulo tem por objetivo apresentar definições, conceitos, teorias e o estado da arte

acerca dos temas que delimitam a pesquisa. Os tópicos centrarão atenção nos estudos nacionais

e internacionais acerca dos ambientes empreendedores (ecossistema empreendedor) e suas

principais características e das incubadoras de empresa e seus Fatores Críticos de Sucesso.

2.1 Empreendedorismo, inovação e o papel das incubadoras de empresa

O termo empreendedor é de origem francesa "entrepreneur" e significa aquele ator

econômico essencial para alavancar a sociedade de consumo de massa do século XX, por sua

disposição de assumir riscos, uma vez que sua ação pode ser frustrada e não produzir fruto algum.

Voluntariosamente lança mão de seus recursos financeiros, agrega recursos econômicos de

terceiros e recursos sociais e os transforma ao criar novos valores de mercado, enriquecendo a

sociedade (ÉDITIONS LAROUSSE, 2016). Por outro lado, Carpintéro e Bacic (2000, p. 8 e 9)

interpretam o processo empreendedor como o produto de uma dinâmica social, política e

econômica, por conta das “interações pessoais, profissionais, culturais e sociais e, parte de um

processo integrado de desenvolvimento econômico e social” e das “políticas de incentivo ao

empreendedorismo na sociedade como um todo através de distintos programas (desde

universidades, institutos de pesquisa, órgãos de apoio, incubadoras, etc.)”, sendo o empreendedor

não um indivíduo isolado, mas sim um agente integrado cooperativamente em “equipes de

pessoas empreendedoras, econômica, social e culturalmente determinadas” (op. cit, p. 14) .

Criar novos valores de mercado, a inovação, segundo Schumpeter (1997), caracteriza-se

como a construção de uma nova combinação produtiva mais eficaz do que a anterior, como

fabricar um novo produto/serviço ou melhorar um já existente. A inovação revela um

empreendedor dinamizando a economia e alterando a vida social ao criar valor (DRUCKER,

2013). Assim, para Schumpeter (1997), Giarola et al. (2013), Araújo e Onusic (2014), Bitencourt

et al. (2014), o empreendedor é essencialmente o agente da criação do novo e todo

empreendedorismo é inovador por sua essência.

A escola comportamentalista entende que o empreendedor é um líder criativo e persistente

desejoso de realização e de sucesso; enquanto a visão econômica delineia o empreendedor como

a força que impulsiona o desenvolvimento de um país na medida em que, por meio da inovação,

gera mudanças na dinâmica do mercado de bens e de serviços (ARANHA, 2008)

20

Schumpeter (1997), Dornelas (2002), Isenberg (2011), Arruda et al. (2013), Yaribeigi et

al. (2014), Bitencourt et al. (2014), Sheriff e Muffatto (2015) e Vogel (2015) afirmam que o

empreendedorismo é fonte de desenvolvimento e de empregos, uma solução para minorar crises

econômicas. Carpintéro e Bacic (2000) concordam que há uma clara relação entre

empreendedorismo e crescimento econômico (novos empreendimentos e empregos gerados),

porém não necessariamente aliviam o desemprego. O processo empreendedor, por necessidade

decorrente do desemprego e não por oportunidade de novos negócios, evidencia uma situação de

disfunção de um sistema econômico que não cresce a taxas adequadas e não propicia o

desenvolvimento econômico que proporciona melhores condições de vida da população.

Portanto, cabe ao Estado, preponderantemente, e a outros agentes econômicos, políticos, sociais

e educacionais dar atenção ao ecossistema empreendedor possível e adequado a cada país para

promover os negócios oriundos dos empreendedores, buscando a inovação tecnológica e de

processos e o desenvolvimento econômico.

Galindo e Méndez‐Picazo (2013), Jucevičius e Grumadaitė (2014), Rabelo e Bernus (2015)

entendem que o empreendimento e a inovação são mutuamente complementares como faces de

uma mesma moeda. Assim, ser empreendedor é ser o ator principal de um movimento produtivo

em que a inovação está sempre presente.

Não basta desenvolver uma boa ideia e escrever um plano de negócio claro e convincente

para conseguir desenvolver um empreendimento e levá-lo ao sucesso, segundo Lewrick et al.

(2001) e Löfsten (2016). Os empreendedores devem ter uma preocupação especial na busca de

um futuro sustentável, estando atento aos atributos básicos organizacionais que precisam mudar

conforme as demandas dos ambientes externo e interno.

A inovação e o empreendedorismo são conceitos que frequentemente encontram-se

associados, principalmente, ao mundo acadêmico e ao tecnológico, em que os estudos e as

pesquisas diárias geram o conhecimento novo e a sua possível aplicação em proveito das pessoas

e das instituições econômicas, governamentais e sociais. No mundo empresarial, contudo, falar

em inovação chega a ser uma redundância, pois a diferenciação, a versatilidade, a flexibilidade e

a competitividade exigidas dos empreendedores faz da inovação uma rotina a ser seguida,

conforme pontua Schumpeter (1997) acompanhado de Giarola et al. (2013) e Araújo e Onusic

(2014) e Löfsten (2016).

As inovações, o empreendedorismo e o desenvolvimento econômico mantêm entre si uma

correlação importante (GALINDO; MÉNDEZ-PICAZO, 2013; ARAÚJO; ONUSIC, 2014;

BITENCOURT et al., 2014), sendo que a inovação desempenha um papel predominante no

21

processo de desenvolvimento econômico de um país e, neste processo, o empreendedor é o agente

disseminador de novas tecnologias.

A correlação entre investimentos em pesquisa (baseado na proporção do investimento bruto

em pesquisa e desenvolvimento para o PIB, em inglês proporção GERD - gross expenditure on

R&D para GDP – gross domestic product) e inovação estão comprovadas segundo Gackstatter

et al. (2014). Entretanto, não é tão simples comprovar a correlação entre investimentos em

pesquisas e desenvolvimento econômico de um país, segundo os mesmos autores, o que delineia

uma ação necessária de auxiliar as inovações alcançadas pelas iniciativas de pesquisa por meio

de mecanismos eficazes como, por exemplo, as incubadoras de empresa. Pesquisa realizada com

empresas americanas (AZEVEDO; GUTIERREZ, 2009) apontou uma relação direta, no longo

prazo, entre investimentos em pesquisa e desenvolvimento e o crescimento dos seus lucros, como

foram constatadas através dos testes em ambas as regressões, justificando os frequentes e

intensos investimentos promovidos por aquelas empresas. Por outro lado, Queiroz, (2010)

conclui, com ressalvas apontando como a da falta de padronização de demonstrações financeiras,

não haver evidência na correlação entre investimentos em pesquisa e desenvolvimento e a taxa

de crescimento de curto prazo nos lucros das empresas brasileiras por ele estudadas.

As incubadoras de empresa, ao reunir empreendimentos inovadores e levá-los à

consolidação de empresas estáveis e sustentáveis, geram e mantêm empregos e produzem riqueza

econômica, segundo Chandra e Fealey (2009) e Shepard (2013). A incubadora de empresa, de

acordo com Chandra e Fealey (2009) pode ser definida como uma organização que promove a

criação e desenvolvimento de novos negócios, especialmente aqueles com conteúdo intelectual

e inovador intensivo. Por meio de avaliações, orientações, consultorias, entre outras atividades,

elas são o ambiente propício para o fortalecimento das empresas nascentes (SHEPARD, 2013;

BARALDI; HAVENVID, 2016). Portanto, para o desenvolvimento do empreendedorismo,

dentro de um ecossistema empresarial, há alguns mecanismos auxiliares utilizados que buscam

o desenvolvimento de novas empresas, com destaque às incubadoras de empresa que apoiam

políticas públicas na dinamização da criação de empresas, produtos, renda, emprego e

arrecadação tributária (VANDERSTRAETEN; MATTHYSSENS, 2012; SHEPARD, 2013;

ALBORT-MORANT; OGHAZI, 2016; McADAM; McADAM, 2008; RUBIN et al., 2015).

A seguir, os tópicos apresentarão maiores detalhes sobre ecossistemas empreendedores e

as incubadoras de empresa.

22

2.2 Ecossistema empreendedor

A ciência da Ecologia, por várias décadas detentora de uma terminologia restrita, na década

de 1960 forneceu repertórios aos movimentos ambientalistas e, de modo geral, municiou termos,

como ecossitema, a outras áreas do conhecimento (VIGLIO; DA COSTA FERREIRA, 2013.).

A ideia de fazer um paralelo do ambiente econômico dos negócios com o ecossistema natural

aparece de forma bastante evidente nos estudos acerca do comportamento organizacional

realizados por Moore (1993). Desde então, o termo ecossistema vem moldando diversas novas

abordagens sobre o arranjo industrial no domínio econômico, sobre negócios em geral, negócios

digitais, sistemas de inovação tecnológica e sobre o empreendedorismo, mesmo carecendo, por

vezes, de uma conceituação mais clara (VOICU-DOROBANŢU, 2016). A abordagem do

ecossistema empreendedor tenta superar análises e compreensões segmentadas e limitadas acerca

do empreendedorismo, pois na perspectiva de um ecossistema, a multiplicidade e dinâmica de

interações neste tecido complexo e aberto revelam possibilidades de intervenções de melhoria de

desempenho mais efetivas para as realizações dos empreendedores (UHLMANN, 2002; STAM,

2015; HOLIENKA, 2015).

De acordo com Bøllingtoft (2012), Irina e Alina (2015) e Hayter (2016), a análise do

ecossistema empreendedor é o primeiro passo na estruturação de um ambiente propício para o

surgimento de novos negócios. Diversos são os tipos de ecossistemas e, ao discutirem o conceito

de ecossistemas no domínio econômico, Pilinkienè e Mačiulis (2014) tratam das analogias e

comparam diferentes ecossistemas, como o industrial, o de inovação, o de negócios, o de

negócios digitais e o do empreendedorismo.

Os ecossistemas promovem o nível de produtividade das entidades, influenciando no

desempenho da inovação e podem ter um efeito sobre os processos de negócios. A dinâmica do

ecossistema muda os hábitos dos consumidores e dos fabricantes e pode ajudar a manter um nível

de convivência sem devastar o meio ambiente. Por outro lado, um ecossistema empreendedor

eficiente incentiva à criação de empresas e ao desenvolvimento em áreas específicas

(PILINKIENÈ; MAČIULIS, 2014).

Os níveis de competitividade, de produtividade e de empreendedorismo são afetados pela

saúde do ecossistema e mostram que o sistema pode ser um determinante importante de

crescimento econômico sustentável. Em outras palavras, o impacto do ecossistema nos níveis

micro e macro da atividade econômica depende da interação eficaz de agentes constituintes do

sistema como em um ambiente natural. Fazendo uma analogia ao ecossistema natural, o

isolamento de um ator pode causar consequências negativas, incluindo o efeito sobre a saúde do

23

sistema. Cada componente ou agente do sistema não pode funcionar bem em separado; a sinergia

só é conseguida por meio de um relacionamento, que opera em um ambiente dinâmico,

competitivo, mas também cooperativo (PILINKIENÈ; MAČIULIS, 2014).

Para Isenberg (2010), da Babson College, uma verificação da robustez de um ecossistema

empreendedor passa pela avaliação de alguns elementos essenciais como:

a) A ação efetiva de gestores públicos e da máquina governamental, promovendo o

empreendedorismo e removendo barreiras ao seu desenvolvimento.

b) A presença de valores, atitudes e comportamentos positivos para a atividade

empreendedora, como a vontade de inovar e criar, a tolerância ao fracasso e o desejo de

enriquecer; o conhecimento, a capacidade e a habilidade para desenvolver projetos.

c) A disponibilidade de recursos financeiros para empresas iniciantes.

d) A presença e atuação de organizações não governamentais, associações, entidades

econômicas, instituições de ensino e pesquisa com interesse no empreendedorismo.

e) A concentração regional de atividades de pesquisa, desenvolvimento, ensino, produção,

serviços de consultorias e assessorias, associações profissionais entre outros.

f) A existência de redes de relacionamentos locais, regionais e internacionais entre

empreendedores.

g) A disponibilidade de um mercado de compradores qualificados para retroalimentar

melhorias e com capacidade econômico-financeira para suportar as necessidades de caixa dos

novos negócios.

Isenberg (2011) cria um diagrama com as seis dimensões ou pilares do ecossistema

empreendedor, como resumido no Quadro 2.1, de forma a sistematizar e conferir uma percepção

holística e interativa dos seus elementos essenciais e dos seus agentes. O ecossistema

empreendedor, proposto por Isenberg (2011), desenvolve algumas percepções que afastam uma

visão linear de encadeamento de interações como causa-efeito, possibilitando ao empreendedor

pautar suas ações cotidianas referenciadas nas seis dimensões, interagindo simultaneamente com

elas. Também, mostra um sistema complexo e com alto grau de incerteza que impulsiona o agir,

o fazer para acontecer o que se busca, com o envolvimento de diversos agentes para efetivar os

objetivos de cada um deles, muito além dos empreendedores, uma vez que todos, pessoas físicas

ou jurídicas, de direito público ou privado, têm o que ganhar com os resultados proporcionados

pela produção sistêmica (ISENBERG, 2011; BRESCIANI, L. P.. et al., 2014).

24

Quadro 2.1 Construtos que compõem um ecossistema, conforme Isenberg (2010, 2011).

Políticas Fatores relacionados com marcos regulatórios, incentivos fiscais e outras

estratégias para incentivar o empreendedorismo.

Finanças Estrutura para atrair pequenos investidores, investidores anjo, grandes

fundos de ações, entre outros.

Cultura Tolerância ao erro, reconhecimento social dos empresários bem-

sucedidos, a ambição popular por empreender, entre outros.

Suporte Apoio do ponto de vista da infraestrutura e serviços profissionais para as

empresas incubadas (startups).

Capital

humano Questões relacionadas à formação profissional para o empreendedorismo.

Mercados Parâmetros relacionados com a regionalização da economia,

diversificação e outros.

Garud et al. (2014) e Holienka (2015) concordam com as proposições de Isenberg (2010 e

2011), e destacam ainda que um ecossistema empreendedor é composto por diferentes partes

interessadas, incluindo empresários, investidores, pessoas responsáveis pelo estabelecimento de

leis e políticas públicas, agências de apoio e da população em geral.

Theodotou et al. (2012), em concordância com Isenberg (2010 e 2011), Garud et al. (2014)

e Holienka (2015), afirma que um ecossistema empreendedor consiste em dez componentes-

chave, a saber: cultura; clientes e mercados; empreendedores e as suas startups; financiamentos

de investidores anjo e investidores de risco; marco regulatório; contatos, mídia social ,

publicações, jornais, revistas, blogs, TV, rádio, entre outros; prestadores de serviços (contadores

e auditores, advogados, consultores, seguradoras entre outros); universidades e instituições de

pesquisa e desenvolvimento; e setor produtivo (câmara de comércio , associações empresariais,

organizações não-governamentais, grupos empresariais informais, incubadoras, aceleradores e

outros).

Também, Isenberg (2010 e 2011) e Yaribeigi et al. (2014) apontam que o ecossistema

empreendedor tem três fatores chave: 1) massa crítica de empreendedores, empresas e

instituições especializadas em um dado local; 2) uma densa rede de relacionamentos entre os

atores; e, 3) uma cultura que reúna elementos incentivadores.

Para Autio et al. (2014) e Holienka (2015), um ecossistema empreendedor pode prosperar

se cada uma de suas partes forem analisadas e melhoradas. Além disso, Holienka (2015), citando

25

a teoria da Baumol (1996), também, menciona a hipótese de que um ecossistema empreendedor

não deve oferecer aos empresários objetivos a alcançar, porém as regras e possibilidades claras

para que cada um deles possa empenhar-se e desenvolver seus próprios negócios.

Um ecossistema empreendedor bem-sucedido é o resultado de uma longa evolução, e não

há uma receita única que se adapte a todos os casos ou países (Holienka, 2015). Iniciativas de

construir ecossistemas empreendedores podem falhar por razões como a falta de adaptações

adequadas dos modelos existentes para uma cultura e um ambiente local e específico; a

prevalência de uma visão restrita da natureza do processo de inovação, dos resultados esperados

e do tempo necessário de amadurecimento do ecossistema, não obstante seja importante

considerar sempre que há múltiplos caminhos para o sucesso dos empreendimentos

(GACKSTATTER et al., 2014; KSHETRI, 2014).

Cada ator envolvido em um ecossistema empreendedor tem o seu próprio sistema

individual e particularidades intrínsecas e metas pessoais, isto é, o ecossistema é um sistema de

sistemas. Portanto, uma das dificuldades de uma construção de ecossistemas é o esboço de um

quadro comum por meio do qual atores heterogêneos podem-se harmonizar (MORAES, 2015;

RABELO; BERNUS, 2015).

Assim, desvendam-se as razões para o fracasso de construção de um ecossistema

empreendedor e inovador que incluem: mentalidade inadequada para a inovação; falta de preparo

dos atores e inadequadas estruturas legais para se trabalhar de forma coordenada, convergente e

de um modo confiável; subestimação das dificuldades e do tempo requerido para atingir o nível

necessário de habilidade; fluxo de caixa insuficiente ao longo de toda a cadeia de inovação;

gestão do ecossistema como um empreendimento tradicional, sem compreender as características

intrínsecas da necessária inovação; pouca diversidade no ambiente intelectual endógeno;

tentativa de replicar casos de sucesso sem entender as especificidades de cada ambiente;

infraestruturas e instituições de apoio inadequadas; baixa qualidade de vida das cidades;

inexistência de mecanismos abrangentes de transferência de tecnologia (LUNDVALL et al.,

2002; HOWELLS, 2005).

Mason e Brown (2014, p. 5) procuram definir o ecossistema empreendedor como um

“conjunto de atores interconectados empresariais (tanto existentes e quanto potenciais),

organizações empresariais (por exemplo, empresas, capitalistas de risco, investidores anjos,

bancos), instituições (universidades, órgãos públicos, organismos financeiros) e processos

empresariais (por exemplo, a taxa de natalidade de negócios, número de empresas de alto

crescimento, taxas de sucesso empreendedor, quantidade de reprodução de empreendedores, o

grau de motivação para realizar negócios e os níveis de ambição empreendedora) que

26

formalmente e informalmente se aglutinam para se conectar, mediar e gerir o desempenho dentro

do ambiente empresarial local” e para Gobble (2014, p. 7) apud Szerb et al. (2015) tais

ecossistemas “são sistemas complexos, adaptativos e reprodutivos onde mesma ação não produz

os mesmos resultados, onde o comportamento do sistema não é a somatória de suas partes, onde

acontecem disrupções e eclosões e onde efeitos ocorrem em diferentes condições de equilíbrio”.

2.3 Estruturação e avaliação de ecossistemas empreendedores

A literatura apresenta algumas iniciativas bem-sucedidas para a estruturação de um

ecossistema empreendedor confiável e aberto, sendo elas: pouca burocracia e baixos custos de

transação; fluxo de dinheiro ocorrendo ao longo de todo o processo de inovação; modelos de

inovação e de negócios flexíveis; ambiente colaborativo e compartilhável; espírito empresarial

justo; altruísmo, voluntarismo, parceria e liderança; instituições de apoio preparadas, tais como

incubadoras de empresa; marcos legais adequados; regras de funcionamento claras e

transparentes; equidade na gestão dos atores envolvidos no ecossistema empreendedor; atuação

adequada nos níveis institucional e estratégico dos empreendimentos; respeito pelos direitos de

propriedade intelectual e transferência de conhecimento; boa integração com a sociedade civil;

diversidade da cultura e crenças; aceitação do fracasso como oportunidade de aprendizagem; boa

infraestrutura para empreendedores e atmosfera social saudável (LUNDVALL et al., 2002;

HOWELLS, 2005; RAHATULLAH, 2013).

Isenberg (2010) propaga que o empreendedorismo contribui para o desenvolvimento, para

o aumento do produto e do emprego de um país; no entanto, necessita do envolvimento ativo do

governo para ajudar a construir ambientes favoráveis à atividade empresarial criativa. Logo, aqui,

o empreendedorismo reveste-se do sentido de criação e não de simplesmente iniciar uma

atividade com foco econômico exclusivamente, como poderia se dar com o incentivo para

microempresas de qualquer gênero e, mesmo mais especificamente, para microfanquias

(THURIK; WENNEKERS, 2004; CHRISTENSEN et al., 2010), quando se concede o direito de

operar um negócio utilizando marca alheia e condições do franqueador.

Cabe avaliar um ecossistema com base em suas potencialidades, não apenas em seus

resultados, pois há condições que, se ajustadas e encaminhadas, podem fazer a diferença entre o

sucesso e o fracasso (BØLLINGHTOFT, 2012; IRINA; ALINA, 2015; HAYTER, 2016). Deste

modo, atores sistêmicos como executivos, empresas familiares, universidades, sindicatos,

fundações, investidores ajudam na criação de empresas inovadoras quando tomam a iniciativa de

promover o aprendizado do empreendedorismo, promover eventos e políticas que estimulem um

27

ambiente propício à concepção de novos produtos e de novas empresas. Portanto, os setores

público e privado e as diversas instituições culturais, sociais, acadêmicas, entre outras, devem

assumir as suas responsabilidades com clareza neste processo criador.

A clareza das necessárias ações destes atores surge da avaliação correta das variáveis

sistêmicas. Novamente, ao abranger diversos atores do ecossistema empreendedor, importa

lembrar o que Isenberg (2010) ressalta que não há uma regra ou um roteiro para criar, fomentar

e desenvolver um ecossistema empreendedor, mas sim a pesquisa e as ações práticas, as tentativas

são o caminho para o fortalecimento de um ecossistema empreendedor.

Yaribeigi et al. (2014) destaca alguns pontos importante na estruturação de um ecossistema

empreendedor. Tais pontos são apresentados pelo Quadro 2.2.

Quadro 2.2 Pontos importantes na estruturação de um ecossistema segundo Yaribeigi et al.

(2014)

1 Não se deve copiar modelos bem-sucedidos;

2 Deve-se considerar na modelagem do ecossistema as condições locais;

3 Sempre envolver o setor privado ao longo de todo o processo;

4 Focar e alocar os recursos nos empreendedores ambiciosos que buscam mercados

de alto potencial de crescimento;

5 Adotar um caso de sucesso local como estimulante para o ambiente de negócios;

6

Fomentar a mudança cultural (atitudes, valores e comportamentos) em favor do

empreendedorismo, com as pessoas motivadas a fazer de sua profissão a criação

de negócios empreendedores e inovadores;

7

Ensinar os empreendedores a trabalhar com recursos minimamente necessários e

suficientes, de forma a exercitar a criatividade e a capacidade de se desenvolver

apesar da escassez de recursos;

8 Identificar e fortalecer organizações setoriais preexistentes e não criar um

ambiente artificial para negócios;

9 Revisar leis, regulamentos, processo e procedimentos burocráticos para que não

atrapalhem ou impeçam o desenvolvimento dos empreendimentos.

Diferentes nações devem buscar construir ecossistemas empreendedores apropriados para

estimular o surgimento de empresas bem-sucedidas. É necessário, portanto, avaliar e

compreender as forças e fraquezas locais de uma região para fortalecer o seu ecossistema

28

empreendedor, de acordo com as necessidades da realidade específica de cada lugar (ARRUDA

et al., 2013)

Castaño et al. (2015) reforçam que as condições econômicas e culturais são fatores do

ecossistema empreendedor que, de fato, influem no desenvolvimento de novas empresas. É

importante considerar as características e potenciais regionais, pois aumenta-se, assim,

consideravelmente o potencial de bons resultados das novas empresas.

Aspectos atinentes a custos operacionais, disponibilidade de mão de obra, concentração de

empresas concorrentes, densidade populacional, acesso a instituições de pesquisa podem afetar

diretamente na sobrevivência dos novos empreendimentos (FRITSCH et al., 2006). Portanto,

fatores governamentais, econômicos e tecnológicos acabam por contribuir para a ecologia de

inovação de um país.

A força da ecologia de inovação de um país remete às possibilidades e oportunidades de

um empreendedorismo sustentável. Muito embora a influência do governo e o ambiente

econômico encorajem a ecologia de inovação, os recursos para pesquisa e desenvolvimento, o

capital humano e o financiamento de negócios embrionários mostram-se indicadores-chave da

inovação de acordo com Griffiths et al. (2009).

Quanto maior o grau de pesquisa e desenvolvimento, a disponibilidade de uma força de

trabalho altamente qualificada e o montante de capital de risco público e privado para

financiamento, maior é a probabilidade de que uma robusta ecologia nacional de inovação se

consolide e conduza à criação de novas ideias de negócio e às oportunidades de crescimento. Os

resultados das análises Griffiths et al. (2009) atentam para a grande importância do investimento

em inovação para o crescimento e o desenvolvimento de novos negócios.

O exame do potencial do fluxo de influência das instituições formais e informais e do

desenvolvimento econômico sobre o comportamento produtivo de negócios, em nível nacional,

proposto por Ostapenko (2015), indica que o desenvolvimento econômico provoca mudança nas

instituições e estas influem no empreendedorismo. A produtividade dos negócios de determinado

país é afetada de modo direto e simultâneo pela cultura nacional, pelas instituições formais e

órgãos de desenvolvimento econômico. Assim, desenvolvimento econômico muda a cultura

nacional, ao reescalonar valores e reposicionar atitudes, e, como consequência, as regras do

domínio econômico mudam também, afetando a produtividade dos negócios (PORTER, 2007 e

OSTAPENKO, 2015).

Carayannis et al. (2012) acreditam que um ecossistema empreendedor deve ser orientado

pelo conceito de Quíntupla Hélice. Este conceito evoluiu a partir do conceito Tripla Hélice e

mais tarde da Quádrupla Hélice. A Tripla Hélice liga o desenvolvimento de um ecossistema

29

empresarial inovador às interações entre governo, empresas e universidades (SILVEIRA, 2007;

JOHNSON, 2008). A Quádrupla Hélice acrescenta a perspectiva do conhecimento gerado e sua

divulgação. Finalmente, a Quíntupla Hélice coloca em perspectiva os temas ecologicamente

sensíveis (CARAYANNIS et al., 2012).

Ampliando a dimensão conceitual das “n” hélices, a aplicação da Teoria Geral dos Sistemas

e da Teoria da Complexidade na avaliação e organização de ecossistemas de inovação propõem

uma visão mais apurada e sensível dos fatores implicados no sucesso de empreendimentos

inovadores (UHLMANN, 2002). Deve ser considerada a interação dos diversos fatores dentro e

fora de subsistemas, como exemplo, os fatores culturais quando são avaliadas as atitudes

tendentes à cooperação ou à competição (neste mesmo sentido, GACKSTATTER et al., 2014);

os fatores econômicos e os fatores legais quando restringem ou liberam a criação e

desenvolvimento de negócios. A consideração das dinâmicas de sistemas e subsistemas sociais

na análise e formulação de políticas voltadas ao ecossistema empreendedor de uma região ou

país supera as limitações de sistemas de inovação tradicionais como os das “hélices” que buscam

soluções bem definidas e, frequentemente, lineares para a implantação e desenvolvimento de

sistemas de inovação, ficando estes fragilizados diante de forças e mudanças de cenários não

consideradas inicialmente (LI; MATLAY, 2006; BIANCHI, 2013; JUCEVIČIUS;

GRUMADAITĖ, 2014).

Robertson et al. (2003) e Mason e Brown (2013) asseveram que as políticas públicas que

dão suporte ao empreendedorismo necessitam despachar ações mais específicas, ajustadas aos

casos singulares e que conduzam a uma maior efetividade do sucesso dos empreendimentos,

considerando-se que as firmas de alto crescimento são heterogêneas e apresentam significativa

dispersão de atividades.

Cabe salientar que essas firmas existem em todos os setores e não apenas estão confinadas

nas indústrias de tecnologias de ponta. Também, as políticas públicas e seus instrumentos

regulatórios devem considerar a necessária preservação e o cuidado com a aquisição das

pequenas firmas de alto crescimento por empresas maiores, pois podem prejudicar o

desenvolvimento de um novo empreendimento em uma dada região geográfica.

As políticas públicas podem estimular o crescimento e a sobrevivência de novos negócios

e detectar os gargalos para os negócios que se iniciam, além de estabelecerem estratégias que

promovam o empreendedorismo, atuando mesmo junto aos estudantes interessados em

desenvolver atividades em suas startups, por meio das instituições de ensino superior

(ROBERTSON et al., 2003; MASON; BROWN, 2013).

30

2.4 Análise do Ecossistema Empreendedor Brasileiro

O conhecimento do ecossistema empreendedor pode ser um roadmap útil para a

formulação de políticas nacionais em uma condição de empreendedorismo autossustentável

(BØLLINGTOFT, 2012, IRINA; ALINA, 2015; HAYTER, 2016). A importância de um

ambiente empreendedor produtivo é a sua capacidade de contribuir para o desenvolvimento

econômico e para a geração de emprego e renda.

Concentrando-se especificamente na análise do Ecossistema Empreendedor Brasileiro,

observam-se dados publicados pelo GEM (2015). Segundo a pesquisa do GEM, a Total

Entrepreneurial Activity Rate (TEA) brasileira é de 21%, mais de um quinto da população

economicamente ativa entre 18 e 64 anos de idade está envolvida em algum tipo de negócio

(GEM, 2015; TIETZ et al., 2015). No Brasil, 55.5% da população percebe boas oportunidades

para iniciar um empreendimento em sua região, 44,7% demonstram medo de falhar em um

negócio e 50% imaginam ter habilidades e experiência para iniciar um negócio, o que coloca o

país classificado, nesses indicadores, entre os melhores do mundo.

Por outro lado, apesar desta realidade aparentemente favorável, a mesma pesquisa mostra

que a maioria desses empresários são informais por custos e burocracia para formalização e

operação dos negócios legalizados. Mais de 40% são motivados pela necessidade e não pelo

desejo primordial de empreender (GEM, 2015). Quase um quarto dos empreendimentos

brasileiros, mesmo formalizados, encerram-se após dois anos de existência, como, também,

mostra pesquisa conduzida pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

(SEBRAE, 2016). Esta aparente contradição acrescenta dúvidas acerca das condições reais do

ecossistema empresarial brasileiro, suas oportunidades e deficiências.

O Relatório da OECD (2015) traz uma análise comparativa, baseada em indicadores de

empreendedorismo, de diversos países. Dispõem-se a apresentar uma coleção de indicadores

harmonizados propostos pelo Programa Eurostat de Indicadores de Empreendedorismo (EIP da

OECD) e é relevante apontar algumas observações relativas ao Brasil, como pode ser visto, no

Quadro 2.3, os principais pontos da análise a seguir.

Quadro 2.3 Análise comparativa baseada em indicadores de empreendedorismo. (Fonte:

OECD, 2015).

P1: em todos os países, as empresas de alto crescimento são mais prevalentes no setor

dos serviços, exceto Brasil, Canadá, Letônia e Nova Zelândia, onde a maioria das

empresas de alto crescimento estão no setor da construção civil.

31

P2: de 2008 a 2012, nos países europeus, notou-se uma diminuição no número de

grandes empresas manufatureiras e um concomitante aumento no número das pequenas

e médias empresas, que podem ser resultantes do fechamento das grandes empresas.

No mesmo sentido, houve uma queda no emprego nesses países, contrariamente na

Alemanha e no Brasil.

P3: a rotatividade de emprego nas empresas brasileiras foi alta no período acima e tal

rotatividade foi interpretada como reflexo de uma significativa dinâmica de negócios,

principalmente na indústria da construção civil e nos serviços.

P4: as barreiras comerciais, tarifárias e de investimento estrangeiro cresceram no Brasil

desde 2008, o que prejudica os negócios privados.

P5: a percepção de oportunidades e atitudes para empreendimentos no Brasil foram

consideradas altas.

Na análise contextual de Marcotte (2014), considerando os conceitos de inovação de

Schumpeter (1997), o Brasil apresenta uma situação de razoável proporção nos investimentos

das empresas já estabelecidas em pesquisa e desenvolvimento, o que caracterizaria um

posicionamento institucionalizado de inovação, não obstante uma baixa proporção de

empreendedores criativos e inovadores e, mesmo de empreendedores em busca de ganhos

econômicos, diante das lacunas de ofertas existentes nos seus mercados. Kirzner (2015)

corrobora com as afirmações de Marcotte (2014).

No viés da inovação, tais avaliações sobre o Brasil abrangendo oferta de cientistas e

engenheiros, qualidade de instituições pesquisa, número de patentes registradas, investimentos

públicos em tecnologia avançada, investimentos privados em pesquisa e desenvolvimento,

capacidade de inovação, convênios universidade-indústria voltados para pesquisas, indicadores

de governança, contexto econômico e transparência do Estado, o Brasil é agregado em um cluster

contendo a Rússia, a China, Hungria, Romênia, Turquia e Filipinas, segundo os estudos de

Wiseman (2015).

O referido cluster é caracterizado por pontuações menores em quase todas as variáveis de

medida da atividade empreendedora consideradas, exceto na razão moderadamente positiva do

investimento em Pesquisa e Desenvolvimento para o Produto Interno Bruto. Segundo Marcotte

(2014), está razão moderadamente positiva aponta para a possibilidade de prosperidade da

atividade empreendedora inovadora de um país.

Neste mesmo sentido, Gackstatter et al. (2014) constatam o esforço de investimento em

pesquisa e desenvolvimento no Brasil, porém em vez de acompanhar uma tendência do mundo

32

ocidental em inovações pontuais e mais baratas, parece optar pelas inovações decorrentes de

grandes projetos com tecnologia de ponta, o que pode delongar por muitos anos o surgimento de

algum resultado importante, talvez, por isso o desenvolvimento tecnológico e a capacidade de

aplicar os seus resultados parecem pouco efetivos.

Inegavelmente, tais dados e informações ajudam a contextualizar o ecossistema de

empreendimentos do Brasil, muito embora alguns dados tragam uma realidade anterior à

revelação de uma importante crise econômica e política a partir de 2014 que prejudicou e ainda

prejudica o ecossistema empreendedor de nosso país. Para Galindo e Méndez‐Picazo (2013), a

crise econômica de um país pode estimular o empreendedorismo de necessidade, mas parece

desestimular o de oportunidade, baseado em soluções inovadoras.

Focando-se um pouco mais o ecossistema empreendedor atrelado ao desenvolvimento de

parques tecnológicos e incubadoras de empresa, tema este que será detalhado em tópicos

posteriores, existem críticas na forma com o mesmo está organizado. Uma das principais críticas

é realizada por Da Silva e Dagnino (2011) segundo o qual no Brasil, a política de parques

tecnológicos e incubadoras de empresa baseou-se em pressupostos estranhos à realidade

brasileira e elabora, assim, uma crítica ao arranjo do Ecossistema Empreendedor Brasileiro,

quando este desconsidera uma análise de política tecnológica ampla e busca compor abertamente

o espectro de interesses de poder presentes na sociedade.

Vellenich e Santos Junior (2009) corroboram com esta posição e alegam que a concepção

de parques tecnológicos que privilegia os interesses de grupos de poder local só pode levar a

resultados pífios do ponto de vista da promoção do empreendedorismo inovador. As referidas

concepções apenas emulam modelos internacionais de parques tecnológicos, porém ajustados no

sentido de acomodar os interesses políticos de atores da comunidade de pesquisa e

desenvolvimento, de entidades partidárias, econômicas e sociais locais. Portanto, a implantação

de um parque tecnológico pode, ao contrário de promover a integração de esforços voltados para

a inovação tecnológica, acabar por meramente atender a interesses diversos da ciência, da

tecnologia e da economia produtiva, segundo os autores.

2.5 Incubadoras de empresa

2.5.1 Origem e principais gerações das incubadoras de empresa

As incubadoras de empresa são instituições que abrigam e ajudam os novos negócios a

prosperarem, uma vez que tais negócios não teriam razoáveis possibilidades de firmarem-se no

ambiente competitivo de mercado. Prosperaram nos Estados Unidos da América e no mundo,

33

após uma inciativa de superação de uma adversidade, o fechamento de uma grande fábrica. A

fábrica da Massey Ferguson de Batávia, em Nova Iorque, havia fechado em 1956 e deixado um

saldo de 205 desempregados na região, conforme relata a International Business Innovation

Association (INBIA, 2016).

A família de Joseph Mancuso, querendo reverter o quadro de desemprego, adquiriu a

enorme área e o incumbiu de administrá-la em 1959. As instalações necessitavam de muitas

manutenções, o que levou Mancuso a decidir alugar espaços a empresas distintas, oferecendo

serviços de escritório compartilhado, ajuda na captação de capitais e orientações para negócios.

Seus primeiros inquilinos foram uma adega, uma entidade de caridade e uma empresa de frangos

que serviu de inspiração a Mancuso para a criação do termo “incubadora de empresa”,

caracterizando o seu bem-sucedido Centro Industrial Batávia (ARANHA, 2008; LAHORGUE,

2008; CAETANO, 2011; BRUNEEL et al. 2012, SHEPARD, 2013; INBIA, 2016).

Na década de 70, o choque da elevação de preços do barril de petróleo causou uma crise

econômica internacional elevando tanto nos Estados Unidos da América quanto na Europa o

nível de desemprego. Neste quadro crítico e recessivo, o movimento de incubação de empresas

teve um importante desenvolvimento e penetração, por representar uma solução viável para

resolver o problema da ocupação e da renda das pessoas, segundo Bruneel et al. (2012) e Shepard

(2013).

Lalkaka (2001) e Shepard (2013) fazem um interessante quadro de gerações ao longo do

tempo para descrever o desenvolvimento de incubadoras de empresa nos Estados Unidos da

América e indicam três principais períodos ou gerações na história da incubação de empresas.

A primeira geração, entre os anos de 1959 até 1979, marca o surgimento e o

desenvolvimento do conceito de incubação, baseado na oferta da infraestrutura para os

empreendimentos, gerando economia de escala pelo compartilhamento de recursos. É a época

que marca o início e o desenvolvimento do conceito de incubação. A missão das incubadoras de

empresa de primeira geração buscou trabalhar um ambiente de negócios para aproveitar-se da

indústria de serviços de rápido crescimento, promovendo apoio de aconselhamento e orientação,

sendo importante de nota neste momento o papel das universidades no fomento de novas

empresas e empreendedores (LALKAKA, 2001; SHEPARD, 2013).

A segunda geração caracteriza-se por pesquisar o crescimento e desenvolvimento dos

empreendimentos, fomentando conhecimentos para evoluir a curva de aprendizagem (meados de

1980 até 1999). Na segunda geração, a importância do empreendedorismo e da inovação foi

reconhecida pelos entes governamentais, fazendo com que a missão das incubadoras exigisse

uma ampliação dos suportes ofertados, em marketing, pesquisa e desenvolvimento e serviços

34

contábeis e advocatícios; além de uma preocupação com a criação de empregos a longo prazo

pelas empresas graduadas (LALKAKA, 2001; SHEPARD, 2013).

A terceira geração investiga o fortalecimento de redes de relacionamento e o

estabelecimento de cadeias de valor, com base na busca incessante da inovação, que possibilita

novos saltos de desenvolvimento (de 2000 em diante). Nesta terceira geração, fica evidente que

o papel da incubadora de empresa é muito maior do que simplesmente prover espaço físico para

empresas nascentes. Com uma missão bastante expandida, os serviços oferecidos pelas

incubadoras passaram a contemplar a formulação de canvas, planos de negócios, treinamentos,

orientações, formação, acesso a capital de risco e desenvolvimento de atividades virtuais de

abrangência nacional e internacional (LALKAKA, 2001; SHEPARD, 2013).

Bruneel et al. (2012) e Theodorakopoulos et al. (2014) resumem as informações anteriores

da seguinte forma: as incubadoras de empresa atuais orientam-se, preferencialmente, para

recepcionar empreendimentos de base tecnológica, enquanto as suas antecessoras, de segunda

geração, tinham foco na prestação de serviços intangíveis às empresas incubadas e, as de primeira

geração, basicamente o provimento de infraestrutura física para as suas incubadas.

Nowak e Grantham (2000) ao realizarem um estudo de reflexão sobre as incubadoras de

empresa apresentaram uma nova tendência que vem se tornando real e pode se caracterizar como

uma quarta geração de incubadoras: as incubadoras em rede ou incubadoras virtuais. Em seu

trabalho, os autores propuseram um modelo de "incubadora virtual" para aumentar as

possibilidades de sucesso de formação e operacionalização de rede de negócios, com foco na

cadeia de valor virtual, conectando startups com seus potenciais parceiros estratégicos no

mercado. Deste modo, pode-se afirmar que uma nova geração de incubadoras está tomando

forma, uma vez que nos últimos anos tem aumentado significativamente o número dos que atuam

com esta concepção, conforme apontam trabalhos de diversos autores (LALKAKA, 2001;

HACKETT; DILTS, 2004; BØLLINGTOFT; ULHØI, 2005; AL-MUBARAKI; BUSLER, 2012;

PETERS et al., 2014).

Diferentemente das incubadoras de primeira, segunda e terceira gerações, as incubadoras

físicas nas quais os empreendedores compartilham do mesmo espaço, das facilidades coletivas,

do convívio e dos recursos produtivos; a incubadora em rede ou virtual não se baseiam naquela

tradicional sinergia territorial, na simbiose relacional e em economias de escopo. Na virtualidade

as demandas dos empreendedores, concentram-se em redes de valores (MIZIARA;

CARVALHO, 2008; SHEPARD, 2013; RATINHO et al., 2013).

35

2.5.2 Definições e características das incubadoras de empresa

Segundo a International Business Innovation Association (INBIA, 2016), uma incubadora

de empresas é um agente que desenvolve um programa para acelerar o desenvolvimento bem-

sucedido de empresas nascentes, ofertando um conjunto de recursos internos e externos,

planejados, organizados e liderados por um gestor deste programa. Os serviços ofertados pela

incubadora abrangem aqueles desenvolvidos por sua gestão direta, bem como pela sua rede de

contatos. As empresas graduadas têm potencial para criar novos empregos, revitalizar zonas

geográficas, fomentar inovações e repercutir positivamente em economias locais, nacionais e

globais.

O Sebrae (2016) distingue incubadoras de aceleradoras de empresas. As aceleradoras têm

foco em startups que apresentem potencial de crescimento rápido, com um modelo de negócio

para uma boa ideia, apoiadas por mentorias, são comandadas por gestores ou investidores

experientes no mercado de negócios, que tocam tais entidades com capital privado. Por outro

lado, as incubadoras, caracteristicamente, cuidam de pequenas empresas orientadas por diretivas

governamentais ou regionais, apoiadas no todo ou parte por verbas públicas e por consultores

contratados pelo seu gestor, devendo este ser um bom mediador entre empresas privadas, poder

público e universidades e centros de pesquisa.

Para a Anprotec (2016), a incubadora é uma entidade que oferece suporte para que

empreendedores possam desenvolver ideias inovadoras e transformá-las em empreendimentos

de sucesso. A Anprotec caracteriza-se como a principal entidade no Brasil associada às

incubadoras de empresa e representa os interesses de entidades promotoras de empreendedorismo

inovador, incubadoras de empresa e parques tecnológicos. (GIAROLA et al., 2013).

Uma incubadora de empresas deve ser entendida como um processo ou uma ferramenta

para criar empresas e gerar produtos, serviços e processos a partir de conhecimentos; e jamais

vista de forma simplista como uma estrutura física organizada e posicionada em uma região para

abrigar frágeis empreendimentos (ARANHA, 2008). Logo, para cada situação ou necessidade

deve-se buscar uma solução de incubação física ou virtual, especializada ou generalista, pública,

privada ou não-governamental, acadêmica, comunitária, via institutos de pesquisa, empresarial,

consorciada ou mista e assim por diante.

Segundo Phan et al., (2005) e Grimaldi e Grandi (2005), as incubadoras de empresa são

organizações com uma missão para ajudar startups (empreendimentos incubados) por meio da

reunião de conhecimentos e compartilhamento de recursos, corrigindo os erros e minorando os

riscos dos negócios de seus residentes. O crescimento do uso de incubadoras dentro dos

36

ecossistemas empresariais dos anos 2000 fez o tema ganhar notoriedade e passou a ser bastante

estudado no mundo acadêmico.

Para Aernoudt (2004), Ratinho et al. (2009), Al-Mubaraki e Busler (2014), Monsson e

Jørgensen (2016), as incubadoras de empresa são utilizadas como ferramentas para criar

empresas empreendedoras e seu objetivo principal é a maturação de empresas nascentes por meio

de um programa de apoio sólido, ajudando as a se estabelecer e crescer. Adicionalmente, Al-

Mubaraki e Busler (2014) argumentam que estas instituições devem ser modelos dinâmicos de

desenvolvimento de negócios autossustentáveis, devem promover a geração de empregos, apoiar

e estimular os empreendimentos de valor agregado e a inovação, atuando em redes de

relacionamentos com instituições de ensino, de pesquisa e desenvolvimento e com órgãos de

financiamentos de pesquisas e de empreendimentos.

Cooper et al., (2012), além das características mencionadas pelos autores anteriores,

também definem uma incubadora de empresas como um ambiente inovador em que a simples

aproximação física de empresas com objetivos semelhantes cria uma atmosfera empresarial

interessante e potencializadora de realizações.

Rubin et al. (2015) argumentam que existem muitas possibilidades de classificação para as

incubadoras de empresa, sendo interessante apresentar algumas delas. Para os referidos autores

elas podem ser classificadas como: 1) centro de criação de negócio inovadores, 2) incubadoras

privadas independentes, 3) incubadoras universitárias e 4) incubadoras de empresa privadas

independentes, cada qual com suas características e modelos de gestão próprios.

Caetano (2011) realizou um estudo com incubadoras portuguesas e enumerou algumas

medidas para o desenvolvimento destas entidades que também podem ser utilizadas em outras

nações segundo o próprio autor. Tais medidas são apresentadas no Quadro 2.4.

Quadro 2.4 Medidas para o desenvolvimento de incubadoras. (Fonte: Caetano, 2011)

1 Reforço dos laços dos atores do ecossistema empreendedor, de modo formal e

informal, congregando recursos e conhecimentos para otimizar os resultados da

incubação o gestor.

2 Profissionalização e dedicação do gestor.

3 Acesso a redes de consultores e especialistas.

4 Seleção criteriosa das empresas a incubar, focando em empreendimentos de maior

valor agregado e condizentes com os recursos e possibilidades da incubadora.

5 Esforços para desenvolver conglomerados tecnológicos (para maiores sinergias) e

a busca pela internacionalização dos empreendimentos.

37

Com relação a sua tipologia, muitas são as classificações possíveis para as incubadoras de

empresa, segundo Dornelas (2002) e Carmo e Nassif (2005). São elas: incubadoras tecnológicas

(empreendimentos de base tecnológica que desenvolvem tecnologias resultantes da pesquisa

científica.); tradicionais (empreendimentos com tecnologias já difundidas e que buscam agregar

valor aos seus produtos e processos); mistas (convivência de empresas de base tecnológica e

empresas de setores tradicionais); setoriais (empreendimentos dedicados a um único setor);

culturais (empreendimentos culturais); agroindustriais (empreendimentos agropecuários),

cooperativas (foco em cooperativas); sociais (foco em projetos sociais); rurais (empreendimentos

localizados na zona rural) e virtuais (prestação de apoio sem a oferta de infraestrutura física

compartilhada).

Com relação à gestão das incubadoras, seus gestores devem estar convencidos de que a sua

atuação pode acelerar o desenvolvimento de novos produtos e possibilitar uma rápida inserção

dos empreendedores no mercado. As suas estratégias, processos e estilos de tomada de decisões,

se transformacional ou tradicional (YAGHOUBIPOOR et al., 2013), fazem a diferença para o

sucesso mercadológico do empreendimento (CLAUSEN; KORNELIUSSEN, 2012). Deste

modo, às incubadoras é importante atentar para fatores que estão diretamente relacionados com

o desempenho dos empreendimentos e que estas possam influenciar e mudar para uma direção

positiva durante o processo de incubação. Portanto, a capacidade e a experiência do gestor da

incubadora são essenciais para o empreendedor desenvolver-se rapidamente para estrear no

mercado com seu produto e, assim, sobreviver e expandir (HACKETT; DILTS, 2004;

GARTNER et al., 2004 apud CLAUSEN; KORNELIUSSEN, 2012).

Outro ponto a ser analisado é decorrente do debate da proximidade das incubadoras de

empresa e universidades. Régis (2005) e Remiro et al. (2008) concluem que a proximidade com

a academia fortalece os empreendimentos incubados por conta da aderência destes à marca da

academia, o que abre a possibilidade de obtenção de recursos ofertados pelas agências de

fomento, cursos de capacitação gerencial, transferência de conhecimento, participação em

eventos, entre outros.

Barquette (2002) e Danson e Burnett (2014), analisando os fatores de localização de

incubadoras de alta tecnologia, revelam que os gestores passam a considerar novos elementos

contemporâneos relacionados à geografia, como a dinâmica das relações sociais, disponibilidade

de mão de obra qualificada, o intercâmbio entre empresas, centros de pesquisa, universidades, o

acesso à informações e a implementação de políticas e estratégias específicas. Tais elementos

parecem exigir mais atenção dos gestores de incubadoras do que os chamados fatores geográficos

clássicos como a oferta de meios de transportes, o custo da mão de obra, a coleta de esgotos e

38

resíduos, a vizinhança com os consumidores e outros característicos de economias de

aglomeração.

Quanto ao número de incubadoras presentes no Brasil atualmente, os dados são

discordantes. Provavelmente, são mais críveis os dados apresentados pelo último censo realizado

pela Anprotec em 2012. De acordo com este levantamento, o Brasil tinha 384 incubadoras

(ANPROTEC, 2016). Mundialmente, estima-se um total de 5.000 incubadoras (COOPER et al.,

2012), tendo o Brasil, portanto 7,7% deste total. Para efeito de comparação, no mesmo período,

de acordo com Bruneel et al. (2012), os Estados Unidos tinham 1.400 incubadoras (28% em

relação ao total) e a Europa 900 incubadoras (18% em relação ao total). A Figura 2.1 ilustra esta

distribuição.

Figura 2.1 Distribuição percentual das incubadoras no mundo

(Fonte: ANPROTEC, 2016) e BRUNEEL et al., 2012)

Segundo estudo do Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI, 2016) de em

2011, as incubadoras de empresa acolhiam 2.640 empresas que empregavam 16.394 empregos.

Com relação às empresas já graduadas naquela ocasião, elas correspondiam a um total de 2.509,

geravam receitas de R$ 4,1 bilhões e empregavam 29.205 postos de trabalho. Infelizmente, este

foi o último panorama publicado pelo MCTI em relação às incubadoras de empresa brasileiras.

2.5.3 A relação entre as incubadoras de empresa, o SEBRAE e a ANPROTEC

A fim de compreender melhor a atual dinâmica das incubadoras de empresa, torna-se

necessário apresentar a estreita relação existente entre as referidas organizações, o Sebrae (2016)

e a Anprotec (2016).

Desde a sua criação, em 1972, a atuação do Sebrae ganhou uma dinâmica importante para

o esforço empreendedor nacional. À medida que os anos passaram-se, esta entidade provou ser

um instrumento bastante útil da intervenção do Estado na economia, tornando-se quase essencial

39

para melhorar as chances de sobrevivência de empreendedores, principalmente, aqueles voltados

à produção de bens e serviços inovadores por oferecer um inédito suporte de treinamento,

consultoria e assessoria às suas iniciativas dentro e fora do ambiente de incubação (SEBRAE,

2016).

Em 2002, o Sebrae estabelece parcerias para conduzir o Programa Incubadoras de Empresa

de Base Tecnológica que prevê a oferta de assessorias, consultorias e cursos às empresas

incubadas de forma a facilitar o desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços que

apresentem densidade tecnológica e propostas inovadoras (SEBRAE, 2016). Este suporte de

orientação e conhecimento proporcionado pelo SEBRAE aos empreendedores foi realizado por

profissionais (consultores e instrutores) experientes e competentes, contratados por empresas ou

cooperativas prestadoras de serviços para o SEBRAE. Cabendo, então, a estas pessoas jurídicas

desenvolver e aplicar cursos e consultorias para pequenos e microempresários, sob estrita

supervisão do SEBRAE.

Porém, em 2004, o Ministério Público do Trabalho (MPT), após algumas reclamações

trabalhistas, ingressou com uma Ação Civil Pública questionando o SEBRAE pelo fato de

contratar prestadores de serviços de assessoria, consultoria e treinamento (consultores e

instrutores, então designados “facilitadores”) por intermédio de cooperativas ou pessoas

jurídicas. Alegava o MPT que o modo de obtenção dos serviços desses “facilitadores” era

contrário à legislação trabalhista e aos valores sociais do trabalho. Esta ação arrastou-se por seis

anos, até que em maio de 2010 foi proferido o ACÓRDÃO Nº: 20100263130, posteriormente

recorrido, mas sem sucesso, que pôs fim aos contratos de cerca de dez mil “facilitadores” que

prestavam serviços a 50 cooperativas e 300 empresas credenciadas, em números arredondados

(TRT, 2014; STF, 2014).

Vencido em tal ação, foi sentido um impacto muito forte na atuação do SEBRAE junto às

incubadoras especialmente. Ele foi instado a deixar de lado o modelo de contratação de

consultores de negócio no mercado, por meio de instituições terceiras, para auxiliar os

empreendedores nascentes. Ao cessar a oferta de cursos e consultorias por meio de

“facilitadores”, foi percebida a descontinuidade, também, na dinâmica do fluxo de

conhecimentos de negócios; paralisando ou restringindo bastante as consultorias e treinamentos,

que são necessários para nutrir o desenvolvimento e consolidação de novos empreendimentos na

fase pueril. Para as incubadoras, em sua rotina diária, os instrutores e consultores

disponibilizados via SEBRAE – na prática – escassearam muito (SEBRAE, 2016).

Após o cancelamento ou enfraquecimento do modelo de suporte de treinamento e

consultoria preexistente a 2010, o SEBRAE, com apoio da ANPROTEC, buscou – além de

40

continuar a aparentemente captação de consultores e instrutores no mercado, conforme

constatável em seu portal - implementar um outro modelo de atuação das incubadoras (SEBRAE,

2016).

O Sebrae e a Anprotec publicam periodicamente editais para acolherem projetos de apoio

técnico e financeiro às incubadoras de empresa. Estimula-se, também, o apadrinhamento de uma

incubadora por outra, de forma que a madrinha (incubadora mais avançada) possa oferecer à

afilhada (incubadora nascente ou menor) conhecimentos de gestão e suporte técnico e

administrativo para a implantação e consolidação do modelo de maturidade, o Cerne - Centro de

Referência para Apoio a Novos Empreendedores (ANPROTEC, 2016).

O modelo de maturidade Cerne, desenvolvido especificamente para incubadoras

harmoniza-se com o Sistema de Gestão da Qualidade da norma ABNT NBR ISO 9001:2015

(ABNT, 2016; ANHOLON, 2006, DIONÍSIO et al., 2012; FERREIRA, N. M. et al., 2013).

Caracteriza-se como uma estratégia de gestão dos processos na medida em que buscam

continuamente ações preventivas e corretivas no sentido de melhorar a eficácia e a eficiência de

atuação da incubadora.

O modelo, em sua lógica de organização dos Níveis de Maturidade, indica logo no primeiro

nível, denominado Cerne 1, a preocupação em garantir os chamados “elementos essenciais para

que uma organização seja considerada uma incubadora de empresas de referência” e, para isso,

orienta a implantação de sistemas de planejamento, capacitação, assessoria, acompanhamento,

orientação e avaliação na incubadora. Isto considerado como objetivo mínimo para uma

incubadora reconhecida como de referência, traz o pressuposto de que o problema do suporte de

conhecimentos ofertados às incubadas estaria suprido (ANPROTEC, 2016).

A busca, escolha e implementação de um novo modelo de atuação sempre trará questões

práticas que devem ser equacionadas de forma simples, uma vez que o quadro de suporte às

incubadoras e incubadas já mostra complexidades suficientes.

Assim, o equacionamento do fluxo regular de recursos financeiros escassos; o modelo de

vínculos jurídicos entre o Sebrae (2016), as incubadoras e os profissionais, pessoas físicas ou

jurídicas; o dimensionamento e equilíbrio dos esforços de suportes (financeiros e de orientações);

o estado de maturidade e carência das incubadoras brasileiras; a extensão territorial e a

diversidade de necessidades regionais; os comprometimentos responsáveis e profissionais entre

as partes envolvidas; e, a sinergia de interesses entre tais partes se apresentam como importantes

desafios para a evolução dos incentivos ao empreendedorismo no Brasil, via modelo binomial

incubadora-incubada.

41

2.6 O modelo de ecossistema empreendedor para as incubadoras de empresa

Concentrando-se na realidade brasileira, Bitencourt et al. (2014) procuraram aplicar o

modelo de ecossistema empreendedor desenvolvido por Isenberg (2011) para o cotidiano das

incubadoras de empresa e descreveram quatro variáveis críticas para cada construto, conforme

Figura 2.2 a e b a seguir.

(a)

(b)

Figura 2.2 Ecossistema empreendedor segundo: (a) Isenberg (2011) e (b) Bitencourt et al.

(2014)

42

A interação entre agentes e interessados (stakeholders) segregados nos diversos construtos

mostrados na Figura 2.2, fortalece o empreendedorismo na perspectiva de um ecossistema de

negócios (BITENCOURT et al. 2014; SIMATUPANG et al., 2015, PROCHAZKOVA, 2016).

O construto Governo, abrange os gestores de políticas públicas, com o poder de criar os

instrumentos eficazes para o desenvolvimento do empreendedorismo (BITENCOURT et al.

2014). Ações voltadas para a livre iniciativa de pequenas e médias empresas, às ações, às

legislações tributárias, trabalhistas, comerciais, civis e processuais, aos processos administrativos

que contribuem com a criação de condições que nutram o ecossistema empreendedor, mesmo

que o esforço governamental, por si só, não seja suficiente para garantir bons resultados desse

ecossistema (MASON; BROWN, 2014). Atuar no ecossistema, impõe ao Governo, ator

fundamental, uma postura atenta à dinâmica das interações entre seus agentes, aos nichos de

oportunidades, à capacidade das empresas, às necessidades específicas dos empreendedores, às

sinergias de ações holísticas, integradas e estimuladoras da participação ativa da comunidade

empreendedora, das grandes empresas, num movimento top down (ações de governo para

agentes) e bottom up (estímulo de governo para que agentes contribuam para o ecossistema), na

perspectiva de Mason e Brown, 2014; Simatupang et al., 2015, Prochazkova, 2016.

Em Finanças coloca-se a questão dos tipos de financiamentos disponíveis ou possíveis para

fomentar os negócios nascentes, tais como, autofinanciamento, bootstrappin (auto capitalização),

dinheiro de família, de amigos, crowdfunding (arrecadação de recursos financeiros em campanha

eletrônica), seed capital, de investidores anjos, capital de risco e bancos. O empreendedor

necessita de capital necessário e suficiente para encarar seus desafios, promover seus estímulos

e a eficiente governança (OLIVEIRA; COSTA, 2007; ISENBERG, 2011; GILL; BIGGER, 2012;

MASON; BROWN, 2014).

A Cultura Empreendedora implica na disposição do empreendedor para enfrentar riscos e

superar dificuldades, ter tolerância a falhas e ter atitude para aprender por meio de erros. Ele deve

confiar no potencial de seu projeto e otimismo moderado para não perder a realidade de

perspectiva; mostrar vontade de empreender, enfrentar desafios na criação de novos negócios;

dedicar-se e ter vontade de enriquecer, sentir entusiasmo pelo sucesso próprio e de terceiros,

cultivar heróis empreendedores, almejar sucesso internacional (ISENBERG, 2011; MASON;

BROWN, 2014; TORRES; SOUZA, 2016). Propagação do ensino de empreendedorismo em

escolas, desde os primeiros anos, modificando as expectativas do aluno que passa a vislumbrar

um futuro empreendedor em sua comunidade, em seu país e fora dele. O desenvolvimento de

eventos locais, como feiras, simpósios, encontros, palestras entre outros voltados para a

divulgação da atividade empreendedora e das pequenas empresas (BITENCOURT et al. 2014).

43

No construto Apoio ou Suporte, instituições, profissionais, arranjos produtivos, acordos,

eventos e outras ações que não se referem diretamente a recursos financeiros e nem a apoio

governamental são importantes incentivos aos empreendimentos e compõem uma sinergia retro

alimentadora dentro do ecossistema, como exemplo de assessorias e redes dinamizando as

startups e estas realizando seus objetivos de graduação e de geração de emprego, renda e receitas

tributárias, fortalecendo os resultados e imagem da incubadora, dos acordos, das parcerias e das

políticas (XAVIER et al., 2008; TORRES; SOUZA, 2016).

Em relação ao construto Capital Humano, a despeito de Lash et al. (2007) relativizarem a

importância deste construto e da experiência do empreendedor no sucesso da empresa diante de

, deve-se salientar a importância detectada pela literatura do estímulo à agregação majoritária do

empreendedor serial (oportunidade, não necessidade) no ambiente de negócios, possibilitado por

uma formação acadêmica estimuladora de pessoas que querem se aventurar em criar novos

produtos, novas soluções e novos negócios. Desde a educação básica até a qualificação superior

e em nível de mestrado e doutorado, não desprezando sucessivas atualizações e treinamentos, e

um foco especial no empreendedorismo pode qualificar melhor o novo empreendedor

(ISENBERG, 2011; BITENCOURT et al., 2014; TORRES; SOUZA, 2016). Além do

desenvolvimento de habilidades gestoras, importante pontuar a formação acadêmica de boa

qualidade para o exercício de atividades técnicas dos projetos, com conhecimento e talento. Tanto

o conhecimento técnico e o empreendedor, de pessoas locais ou de imigrantes, mostram-se

necessários no ecossistema (ISENBERG, 2011; SOMSUK et al., 2012; ARRUDA et al., 2013;

PROCHAZKOVA, 2016).

Finalmente, o último construto, Mercado abrange a capacidade de o ecossistema dispor de

uma dinâmica de desenvolvimento e crescimento econômico e social com diversificação de

atividades, formação de polos regionais e setoriais, com o envolvimento de grandes empresas e

expansão de mercados para novos produtos e novas soluções, propulsionada pelo aumento de

renda e um consumo massivo, com repercussões de geração de mercado interno e externo. Neste

sentido, o desempenho macroeconômico do país atua como uma força sistêmica que estimula o

empreendedorismo de oportunidade nos ciclos de expansão e o empreendedorismo de

necessidade, nos ciclos de retração da atividade econômica e com o desemprego (ARRUDA et

al., 2013; BITENCOURT et al., 2014; TORRES; SOUZA, 2016).

Deste modo, a Figura 2.3 ilustra a integração da incubadora de empresas, uma instituição

de apoio ao empreendedorismo, na perspectiva do empreendedorismo em um ecossistema de

agentes. Tendo a incubadora um sistema de gestão consolidado e sustentável, suas ações

repercutem neste ecossistema ao recepcionar, organizar, assessorar e graduar novas empresas,

44

cumprindo diretrizes políticas, acordos e parcerias e atuando – assim - como um instrumento

catalisador do processo de desenvolvimento do ecossistema empreendedor de uma cidade e de

uma região, com a geração de emprego, renda e receita tributária.

Figura 2.3 Interação a partir do suporte incubadora. (Fonte: Elaborado pelo autor baseado

Isenberg, 2011 e em Bitencourt et al., 2014)

45

2.7 Fatores Críticos de Sucesso para as incubadoras de empresa

Os Fatores Críticos de Sucesso podem ser definidos como um conjunto limitado de ações

essenciais que se realizadas com eficácia podem garantir sucesso dos objetivos estratégicos de

uma organização (BULLEN; ROCKART, 1981) e caso sejam negligenciados ou ignorados,

provavelmente, contribuirão para o fracasso da organização, razão esta da criticidade dessas

ações ou fatores que não devem ser confundidos com indicadores ou critérios de sucesso.

Deste modo, como podem ser visualizados na Figura 2.4, os objetivos estratégicos de uma

instituição condicionam os fatores críticos de seu sucesso e, para cada Fator Crítico de Sucesso,

é possível elencar-se um conjunto de indicadores que revelarão o desempenho das ações críticas

aos objetivos estratégicos e o comprometimento da gestão com tais objetivos dessa instituição.

Trabalhar com foco nos Fatores Críticos de Sucesso em um universo empresarial complexo e

dinâmico aumenta as possibilidades dos gestores em atingir seus objetivos.

Figura 2.4 Objetivos estratégicos e Fatores Críticos de Sucesso. (Fonte: Elaborado pelo autor)

46

Lee e Osteryoung (2004) realizaram um estudo comparativo entre os Fatores Críticos de

Sucesso para incubadoras nos EUA e Coréia do Sul e concluíram visões assemelhadas acerca

dos 14 fatores por eles listados. Estes fatores são apresentados no Quadro 2.5. Salienta-se que o

mesmo quadro apresenta ainda a referências de outros autores que corroboram com a visão de

Lee e Osteryoung (2004).

Quadro 2.5 Fatores Críticos de Sucesso para as incubadoras de empresa.

(1) ter políticas claras e metas atingíveis, também, mencionado por Dornelas,

(2002); Buys e Mbewana (2007).

(2) ter estratégia operacional para a concretização dos planos.

(3) dispor de fácil acesso às instalações e equipamentos.

(4) ter acesso ao local comum de trabalho.

(5) ter acesso a uma rede de suporte aos negócios, mencionado por Smilor e Gill

(1986).

(6) ter acesso a especialistas;

(7) ter suporte para realizar transferência de tecnologia e atividades de pesquisa e

desenvolvimento;

(8) ter acesso a consultorias de negócios e jurídica;

(9) ter apoio;

(10) ter programa de ensino e difusão do empreendedorismo, mencionado por

Dornelas (2002); Ribeiro et al. (2005).

(11) ter rede para articulação institucional.

(12) ter rede de empreendedores e de empresas, inclusive virtual, mencionado por

Lee e Osteryoung (2004); Da Silva, J. M. et al. (2012).

(13) ter rede de empresas investidoras e fundos de investimentos para fortalecer as

empresas incubadas por meio de empréstimos e financiamentos, mencionado por

Smilor e Gill (1986).

(14) ter apoio de esferas da administração pública que busca atender as

necessidades de desenvolvimento tecnológico da região onde a incubadora está

inserida (RIBEIRO et al., 2005).

47

Assim, presentes e operacionais, estes 14 fatores apresentam-se críticos para o sucesso de

incubadoras de países diversos (LEE; OSTERYOUNG, 2004). Para Theodotou et al. (2012), os

resultados das incubadoras bem geridas podem levar até 20 anos para se apresentarem

significativamente, pois trata-se de uma atividade que exige persistência e trabalho duro.

Al-Mubaraki e Busler (2012) relacionaram, em um estudo de casos, os seguintes Fatores

Críticos de Sucesso para incubadoras de empresa: cooperação com pesquisa e desenvolvimento,

busca pela inovação, transferência de tecnologia, geração de postos de trabalho, graduação de

novas empresas e sustentabilidade financeira, também mencionado por Buys e Mbewana (2007)

e Da Silva, J. M. et al. (2012) e rede eficaz de relacionamentos. Adicionalmente, puderam ainda

constatar em sua pesquisa que o desenvolvimento econômico elevado revela a existência de uma

elevada taxa de sobrevivência de empreendimentos e está sobrevivência promove uma

significativa empregabilidade, confirmando, assim, que as incubadoras são vitais para o

desenvolvimento econômico; que a comercialização intensa de tecnologia indica uma sinergia

entre pesquisa, desenvolvimento, inovação e transferência tecnológica; e que o clima empresarial

é estimulado pelo empreendedorismo intenso, alimentando a sustentabilidade e o crescimento

inteligente dos negócios, em um verdadeiro círculo virtuoso.

Contrastando realidades e confirmando os pontos importantes para a atenção dos gestores

de uma incubadora, Araújo e Onusic (2014) estudaram uma incubadora de empresas brasileira e

apontaram problemas com o suporte fornecido aos microempresários, a inexistência de rede

estruturada de relacionamento vinculativa dos empreendimentos incubados com atores locais,

falta de planejamento estratégico formal, caracterizando-se uma contradição da incubadora frente

aos gestores incubados, e uma administração deficiente.

Sun e Leng (2007) e Caetano (2011) apresentam três categorias de Fatores Críticos de

Sucesso, sendo estes:

a) relativos ao ambiente de incubação (a cultura dos indivíduos para o empreender e o

compromisso das autoridades governamentais),

b) à própria incubadora (modelo de gestão da incubadora, programa de incubação e sua

operacionalização, suporte material e imaterial disponíveis, cooperação com universidades e

institutos de pesquisa e desenvolvimento, acesso a redes de relacionamento, conhecimento e

trabalho) e

c) aos empreendimentos (qualificação e atitudes dos gestores dos empreendimentos) que

estão relacionados com a cultura social e o desenvolvimento econômico dos países.

Apesar de diversos fatores críticos de sucesso permanecerem praticamente os mesmos ao

longo da história das incubadoras de empresa, a profundidade, complexidade, atualidade e

48

dinamicidade fazem a diferença de uma incubadora para outra. Não basta à incubadora dispor de

suporte, importa sim a qualidade e o ajuste deste suporte para o empreendedor (SHEPARD,

2013).

Nos estudos bibliográficos desta tese, foi possível colecionar 29 ações críticas para a gestão

operacional bem-sucedida das incubadoras de empresa. Algumas poderiam ser agrupadas em

temas macro, porém perderiam a sua necessária individualidade que revela sutilezas do foco a

que se propõem. O Quadro 2.6 apresenta os fatores levantados ao longo do estudo e, na sequência,

detalha-se cada um destes fatores.

Quadro 2.6 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) levantados na literatura. (Fonte: Diversas)

FCS1: Existência de políticas claras por parte da incubadora. Fonte: Dornelas (2002); Buys

e Mbewana (2007); Araújo e Onusic (2014).

FCS2: Existência de metas bem definidas a serem alcançadas pelas incubadoras. Fonte:

Dornelas (2002); Maletz e Siedenberg (2007); Buys e Mbewana (2007); Bezerra (2007);

Santos G. D. et a. (2007); Ferreira, M. P. et al. (2008); Ramalheiro et al. (2013); Araújo e

Onusic (2014).

FCS3: Conhecimento das necessidades de desenvolvimento tecnológico da região onde a

incubadora está inserida. Fonte: Ribeiro et al. (2005); Sun et al. (2007); Caetano (2011).

FCS4: Reserva de vagas para empresas com projetos correlatos às necessidades da região

onde a incubadora está instalada. Fonte: Maletz e Siedenberg, (2007); Buys e Mbewana,

(2007); Sun et al. (2007); Da Silva, J. M. et al. (2012).

FCS5: Análise da contribuição do impacto das atividades da incubadora na região onde está

inserida. Fonte: Mota (2010); Thurik e Wennekers (2004); Isenberg (2011); Marchis

(2011); Caetano (2011); Da Silva, J. M. et al. (2012); Theodorakopoulos et al. (2014);

Bitencourt et al. (2014)

FCS6: Eficiente processo de seleção dos candidatos a incubados. Fonte: Smilor e Gill

(1986); Mian (1997); Lanari (2000); Verma (2005); Hackett e Dilts (2004); Buys e

Mbewana (2007); Al-Mubaraki e Busler (2012); Bruneel et al. (2012); Carvalho e Galina

(2015).

FCS7: Suporte da comunidade nas atividades desenvolvidas pela incubadora. Fonte: Maletz

e Siedenberg (2007); Buys e Mbewana (2007)

FCS8: Ensino e difusão do empreendedorismo por parte da incubadora. Fonte: Dornelas

(2002); Ribeiro et al. (2005)

49

FCS9: Acesso a recursos para desenvolver projetos da incubadora. Fonte: Smilor e Gill

(1986); Lee e Osteryoung (2004); Ribeiro, et. al. (2005); Oliveira e Costa (2007); Buys e

Mbewana (2007); Lash (2007); Xavier et al. (2008); Scillitoe e Chakrabarti (2010); Gill e

Biger (2012); Castaño, et al. (2015); Monsson e Jørgensen, (2016).

FCS10: Sustentabilidade financeira da Incubadora. Fonte: Buys e Mbewana (2007);

Lahorgue (2008); Ribeiro e Andrade, (2008); Da Silva, J. M. et al. (2012).

FCS11: Integrar rede estabelecida de empreendedorismo no estado onde a incubadora atua.

Fonte: Smilor e Gill (1986); Hackett e Dilts (2004); Da Silva, J. M. et al. (2012); (Bresciani,

L. P. et al. (2014)

FCS12: Gerente capacitado e com experiência focada na gestão de incubadoras. Fonte:

Ribeiro e Andrade, (2008); Silva et al. (2010); Da Silva, J. M. et al. (2012); Al-Mubaraki

e Busler (2012); PMI (2016); Ramalheiro et al. (2016); Monsson e Jørgensen, (2016)

FCS13: Equipe de gestão dinâmica e qualificada. Fonte: Oliveira e Costa. (2006); Maletz e

Siedenberg (2007); Buys e Mbewana (2007); Costa, L. F. S. et al. (2010); Shepard (2013);

Ratinho et al. (2013).

FCS14: Existência de atividades que estimulam a criatividade e a integração das empresas

incubadas. Fonte: Verma (2005); Maletz e Siedenberg (2007); Miziara e Carvalho (2008);

Serra et al. (2011); Da Silva, J. M. et al. (2012).

FCS15: Avaliações periódicas realizadas pela gerência sobre o desempenho das incubadas.

Fonte: Xavier et al. (2008); Da Silva, J. M. et al. (2012); Araújo e Onusic (2014); Cerne

(2015)

FCS16: Desenvolvimento de parcerias internacionais. Fonte: Verma (2005); Lee e

Osteryoung (2004); Serra et al. (2007); Maletz e Siedenberg (2007); Da Silva, J. M. et al.

(2012); Leung e Wang (2015).

FCS17: Oferecimento de consultorias focadas nas necessidades de cada empresa incubada.

Fonte: Audretsch et al. (2000); Agarwal e Audretsch (2001); Verma (2005); Chan e Lau

(2005); Fritsch et al. (2006); Schwartz (2009); Al-Mubaraki e Busler (2012); Albort-

Morant e Oghazi (2016); Mas-Verdú et al. (2015); Monsson; Jørgensen (2016).

FCS18: Possibilitar diferentes períodos de incubação de acordo com as características de

cada empresa. Fonte: Serra et al. (2011); Da Silva, J. M. et al. (2012); Anholon e Silva, M.

C. (2014).

50

FCS19: Existência de serviços de pré e pós-incubação. Fonte: Lee e Osteryoung (2004);

Carayannis e von Zedtwitz (2005); Buys e Mbewana (2007); Miziara e Carvalho (2008);

Lahorgue (2008); Aranha (2008); Ferreira et al. (2013).

FCS20: Nível do mix de serviços oferecidos pela incubadora às empresas incubadas. Fonte:

Smilor e Gill (1986); Lee e Osteryoung (2004); Carayannis e von Zedtwitz (2005); Chan e

Lau (2005); Buys e Mbewana (2007); Maletz e Siedenberg (2007), Da Silva, J. M. et al.

(2012); Schwartz (2013); GEM (2015); Startupi (2016).

FCS21: Instalações disponibilizadas pela incubadora. Fonte: Hansen et al. (2000); Buys e

Mbewana (2007); Maletz e Siedenberg (2007); Xavier et al. (2008); Serra et al. (2010)

FCS22: Interação com outras incubadoras. Fonte: Hansen et al. (2000); Scillitoe e

Chakrabarti (2010); Bøllingtoft (2012); Pilinkienė e Mačiulis (2014).

FCS23: Desenvolvimento de uma imagem de sucesso da incubadora. Fonte: Dornelas

(2002); Maletz e Siedenberg (2007); Buys e Mbewana (2007); Xavier et al. (2008); Costa

L. F. S. et al. (2010).

FCS24: Intenso fluxo de informação entre a gerência e as empresas. Fonte: Lee e

Osteryoung (2004); Da Silva, J. M. et al. (2012); Miziara e Carvalho (2008)

FCS25: Parceria sólida e transparente entre a mantenedora da incubadora e sua gerência.

Fonte: Aranha (2008); Smilor e Gill (1986); Oliveira e Costa (2007); Ribeiro e Andrade

(2008); Cerne (2015).

FCS26: Contar com um conselho de orientadores externos atuante. Fonte: Smilor e Gill

(1986); Lee e Osteryoung (2004); Buys e Mbewana (2007); Da Silva, J. M. et al. (2012).

FCS27: Estímulo para a participação em redes virtuais de empresas pré-incubadas,

residentes e pós-incubadas. Fonte: Lee e Osteryoung (2004); Maletz e Siedenberg (2007);

Costa, L. F. S. et al. (2010); Da Silva, J. M. et al. (2012).

FCS28: Contato com fundos de investimentos para potencializar empresas incubadas por

meio de aportes financeiros. Fonte: Smilor e Gill (1986); Andino (2005); Oliveira e Costa

(2007); Maletz e Siedenberg (2007); Gill e Biger (2012); Mason e Brown (2013); Mason e

Brown (2014)

FCS29: Localização próxima a centros de pesquisas e ou universidades. Fonte: Maletz e

Siedenberg (2007); Mota (2010); Bathula et al. (2011); Da Silva, J. M. et al. (2012);

Barquette (2002) Danson e Brnett (2014)

51

2.7.1 FCS1: Existência de políticas claras por parte da incubadora

A incubadora de empresas é uma organização que tem por objetivo o amadurecimento de

empresas fazendo com que estas consigam sobreviver nos mercados nos quais atuam. Neste

cenário, na incubadora, torna-se necessária a existência de políticas claras bem definidas sendo

tal aspeto considerado crítico para o sucesso da organização (DORNELAS, 2002; BUYS;

MBEWANA, 2007). Contrastando realidades e confirmando os pontos mencionados, Araújo e

Onusic (2014) identificaram problemas para as incubadoras por eles analisadas decorrentes da

falta de planejamento estratégico formal, levando tais organizações a uma administração

deficiente.

2.7.2 FCS2: Existência de metas bem definidas a serem alcançadas pelas incubadoras

Como reforço da necessidade de ações organizadas para alcançar os seus objetivos, ainda

as incubadoras de empresa devem delinear estratégia operacional para a concretização dos

planos, um planejamento com as metas bem definidas que viabilizem os seus objetivos

(DORNELAS, 2002; ARAÚJO; ONUSIC, 2014). Cabe, aqui, considerar a importância do

acompanhamento dos indicadores de desempenho da incubadora. Os indicadores de desempenho

são formas de se medir a atuação operacional e estratégica de uma organização, permitindo

avaliar a efetividade das ações operacional e estratégica de uma organização (MALETZ;

SIEDENBERG, 2007; FERREIRA, M. P. et al., 2008).

Santos, G. D. et al. (2007) concluem que os indicadores de desempenho de uma incubadora

de empresas devem harmonizar as diretrizes estratégicas dos stakeholders e seus objetivos ou

finalidades próprios, na busca de resultados positivos para todos os envolvidos e para a sua área

geográfica. Também, devem medir resultados de pesquisa e desenvolvimento, eficiência e

eficácia operacionais e econômico-financeiras, considerando a autossustentabilidade (MALETZ;

SIEDENBERG, 2007; BUYS; MBEWANA, 2007; BEZERRA, 2007).

Neste sentido, apoiados em um estudo de caso, Ramalheiro et al. (2013) propõem um

modelo de avaliação e de apoio à gestão de incubadoras constituído por dois grupos de

indicadores: de gestão (ocupação, retenção, graduação e sustentabilidade institucional) e de

resultado (desempenho ambiental, inovações, desempenho econômico, desempenho

sociocultural e desempenho político institucional), cada um apresentando diversos componentes

internos, em um total de 54 variáveis, sendo que em uma incubadora tecnológica, os indicadores

devem ter pesos diferentes daqueles de uma incubadora mista, sendo, deste modo, uma proposta

flexível para avaliar diferentes tipos de incubadoras de empresa.

52

2.7.3 FCS3: Conhecimento das necessidades de desenvolvimento tecnológico da região onde

a incubadora está inserida

Este item está relacionado ao tipo e profundidade de sua inserção regional. Muitas vezes a

incubadora possui algum grau de apoio de esferas da administração pública municipal, estadual

ou nacional e possui como um de seus objetivos o desenvolvimento tecnológico da região onde

está inserida (RIBEIRO et al., 2005). Tal característica influenciará no modelo de gestão da

incubadora, em seu programa de incubação e sua operacionalização, no suporte material e

imaterial que disponibiliza, na cooperação com universidades e institutos de pesquisa, no acesso

a redes de relacionamento, conhecimento e no trabalho (SUN et al., 2007; CAETANO, 2011). O

ambiente de incubação (a cultura dos indivíduos para o empreender e o compromisso das

autoridades governamentais) e os empreendimentos (qualificação e atitudes dos gestores dos

empreendimentos), também, estão relacionados com a cultura social e o desenvolvimento

tecnológico e econômico regional e nacional (SUN et al., 2007).

2.7.4 FCS4: Reserva de vagas para empresas com projetos correlatos às necessidades da

região onde a incubadora está instalada

A ação de reservar vagas para empreendimentos que lidem com a busca da satisfação das

necessidades da região onde a incubadora está instalada foi considerada por Da Silva, J. M. et al.

(2012); Maletz e Siedenberg, (2007) e Buys e Mbewana (2007) como uma das condições da

inserção regional da incubadora e é uma demonstração prática e complementar do conhecimento

das necessidades de desenvolvimento da região da incubadora. É crítico que a seleção dos

empreendimentos, além da qualificação e atitudes dos empresários, considere, também, os

aspectos orientados para a realidade econômica, tecnológica e social da região (SUN et al., 2007).

2.7.5 FCS5: Análise da contribuição do impacto das atividades da incubadora na região

onde está inserida

A ação dos gestores da incubadora, de análise do impacto das atividades desta em sua

região de atuação, visa ao aprimoramento dos resultados positivos para todos os envolvidos da

área geográfica (MOTA, 2010; DA SILVA J. M. et al., 2012; THURIK; WENNEKERS, 2004;

MARCHIS, 2011). É crítica a evidência dos impactos positivos das incubadoras, principalmente,

diante do apelo do empreendedorismo de gerar emprego e renda, sensibiliza os órgãos políticos

e administrativos, empresariais e sociais no reforço da imagem e do conceito da incubadora.

A contribuição regional da incubadora é sensível quando seu modelo é especificamente

regional, porém deve, também, ser analisada a contribuição regional das incubadoras

53

universitárias (com foco acadêmica e científico), corporativas para desenvolver novas unidades

de negócio independentes (corporate spin-offs) e as virtuais (empreendimentos que não ocupam

espaços físicos na incubadora) (CAETANO, 2011; THEODORAKOPOULOS et al., 2014).

Em seu trabalho, Isenberg (2011) e Bitencourt et al. (2014) procuraram mapear

qualitativamente as percepções dos atores do ecossistema aplicado à cidade de Itajubá (MG-

Brasil), evidenciando um ecossistema regional capaz de catalisar a dinâmica de negócios e

contribuir para o desenvolvimento local, gerando emprego, renda e arrecadação fiscal.

2.7.6 FCS6: Eficiente processo de seleção dos candidatos a incubados

Segundo Smilor e Gill (1986), Lanari (2000) e Buys e Mbewana (2007), a seleção eficiente

dos empreendimentos qualificados para se tornarem empresas graduadas sustentáveis é um fator

crítico de sucesso na gestão das incubadoras de empresa. O rigor maior ou menor da seleção dos

empreendimentos é um fator crítico para os objetivos estratégicos da incubadora, por que a

qualidade dos empreendimentos impacta diretamente no tempo de incubação, na realização dos

objetivos inovadores dos projetos incubados (MIAN, 1997; VERMA, 2005; CARVALHO;

GALINA, 2015) e na taxa de graduação de empresas. As incubadoras de empresa devem impor

simultaneamente critérios de seleção rigorosos e implantar regras claras de graduação

(BRUNEEL et al., 2012).

Al-Mubaraki e Busler (2014) ressaltam a criticidade de políticas de seleção e de graduação,

juntamente com suporte e orientação financeira, assessoria e suporte gerencial aos

empreendedores para o sucesso das incubadoras. De um modo simples, apenas os

empreendimentos promissores e sem recursos devem ingressar em uma incubadora, ficando de

fora aqueles que não necessitam de incubação e os que não cumprem os requisitos para serem

incubados (HACKETT; DILTS, 2004).

2.7.7 FCS7: Suporte da comunidade nas atividades desenvolvidas pela incubadora

O suporte da comunidade nas atividades da incubadora se explica pelos frequentes apoios

ofertados pelo poder público e pelos arranjos produtivos regionais, sendo a comunidade

representada por entes. No entanto, este fator crítico de sucesso depende da intensidade, da

sinergia e da organização dos processos de suporte à incubadora. O apoio da comunidade à

incubadora pode ser material, financeiro e consultivo.

A sustentabilidade financeira da incubadora apura a essência e a intensidade dos apoios

demandados da comunidade para ações e projetos de estimulo ao empreendedorismo regional,

exigindo maior habilidade política do gestor na atração e manutenção dos suportes necessários

54

para o desenvolvimento das atividades da incubadora (MALETZ; SIEDENBERG, 2007; BUYS;

MBEWANA, 2007).

2.7.8 FCS8: Ensino e difusão do empreendedorismo por parte da incubadora

Dornelas (2002) e Ribeiro et al. (2005) consideram um dos principais fatores críticos para

os resultados da incubadora a oferta do ensino de empreendedorismo, mesmo na educação básica

de crianças, colocando foco nas maneiras de se identificar as oportunidades de potenciais

negócios de sucesso, uma vez que a incubadora depende essencialmente dos empreendedores. O

ensino e a difusão do empreendedorismo em uma região são parametrizados pelas incubadoras

locais, mas apresentam um potencial multiplicador quando contam com a participação do poder

público, instituições de ensino e instituições econômicas e sociais, públicas e privadas

(DORNELAS, 2002 e RIBEIRO et al., 2005).

2.7.9 FCS9: Acesso a recursos para desenvolver projetos da incubadora

É fundamental que as incubadoras solucionem suas necessidades de acesso a recursos para

desenvolver seus projetos (SMILOR; GILL, 1986; XAVIER et al., 2008; LEE; OSTERYOUNG,

2004; OLIVEIRA; COSTA, 2007; RIBEIRO et. al., 2005). Assim, concorrem por recursos

financeiros provenientes de entes governamentais ou apoiados por estes. As incubadoras de porte

médio enfrentam dificuldades no acesso a recursos, uma vez que perdem para as incubadoras

maduras, grandes e estruturadas, com densidade e experiência na busca desses recursos e perdem,

também, para as incubadoras recém-criadas que recebem incentivos de seus apoiadores para que

possam se consolidar.

É importante que haja políticas governamentais destinadas à criação e à manutenção de

ecossistemas propícios para os negócios de incubação, com especial atenção aos recursos

financeiros necessários para o desenvolvimento dos projetos da incubadora, que se traduz na

produção de novos negócios (BUYS; MBEWANA, 2007; LASH, 2007; SCILLITOE;

CHAKRABARTI, 2010; GILL; BIGER, 2012; CASTAÑO et al., 2015; MONSSON;

JØRGENSEN, 2016).

2.7.10 FCS10: Sustentabilidade financeira da incubadora

A questão da manutenção da incubadora é um fator crítico de sucesso muito sensível. É

bastante desejável, apesar de raro, que as incubadoras apresentem-se como sistemas

autossustentáveis (BUYS; MBEWANA, 2007; DA SILVA J. M. et al., 2012). A preocupação

com a sustentabilidade está presente em todas as incubadoras, que procuram ajustes de modelos

55

estratégicos de gestão, a prestação de serviços, locação de espaços para empresas consolidadas,

participação no sucesso das graduadas, entre outras ações (LAHORGUE, 2008; RIBEIRO;

ANDRADE, 2008). Para Buys e Mbewana (2007), entretanto, a grande maioria das incubadoras

são dependentes de mantenedoras públicas ou privadas, de governos, empresas ou instituições

de ensino ou pesquisa.

2.7.11 FCS11: Integrar rede estabelecida de empreendedorismo no estado onde a

incubadora atua

Smilor e Gill (1986) e Hackett e Dilts (2004) identificaram no ecossistema das incubadoras

uma rede de empreendedorismo formada por universidades, empresas, prestadores de serviços,

as organizações do setor público e as associações. Estes elementos formam uma rede de

indivíduos e organizações importantes para os empreendedores em sua consolidação como

empresa do mercado. A incubadora, como “agente de intervenção mais importante para o sucesso

das incubadas seu papel abrange a responsabilidade de fomentar uma rede de relacionamentos”

(DA SILVA et al., p. 720, 2012).

Uma dificuldade encontrada na construção e no fortalecimento de redes de cooperação de

instituições de pesquisa e desenvolvimento no Brasil é a burocracia que permeia as instituições

e os condicionantes das formas jurídicas das tratativas de negócios com que se revestem, o que

pode enfraquecer esforços de criação de redes regionais (BRESCIANI, L. P. et al., 2014).

2.7.12 FCS12: Gerente capacitado e com experiência focada na gestão de incubadoras

Para Da Silva, J. M. et al. (2012) as funções mais importantes desempenhadas por um

gerente de incubadora são o monitoramento e o controle do desempenho da incubadora e a

orientação aos empreendedores. A atuação do gestor da incubadora é essencial para que esta

cumpra com os seus objetivos. Al-Mubaraki e Busler (2012) indicam como uma das razões da

possível falha de um dos maiores e mais antigos programas de incubação norte-americanos, a

Maryland Technology Development Corporation, a falta de um gerente qualificado.

O objetivo principal de uma incubadora é a graduação de empresas fazendo com que estas

sobrevivam e cresçam no mercado (RIBEIRO; ANDRADE, 2008). Para que isto aconteça, a

gestão deve atuar de modo eficiente e eficaz em todo o macroprocesso, composto pela seleção,

incubação e graduação, que demandem ferramentas gerenciais e de negócios aplicáveis aos

empreendimentos incubados e, mesmo, à incubadora que os acolha e os cultive.

Da Silva, J. M. et al. (2012) realizaram um estudo no qual relacionaram os resultados

alcançados por uma incubadora com alguns indicadores, muitos deles relacionados à atuação do

56

gerente. Notaram que, nas incubadoras com melhores resultados, o gestor dedicava 50% de sua

atuação ao auxílio às incubadas, frente a um índice de 39% para as demais incubadoras

analisadas. Concluíram ainda que gerentes pouco experientes tendem a manter um controle maior

dos empresários o que parece restringir os resultados da incubadora, uma vez que tal controle

não é percebido como importante pelo empreendedor; enquanto os gerentes mais experientes

colocam foco no longo prazo, agindo para melhorar as competências dos empreendedores,

desenvolvendo as redes internas e externas e acolhendo novos empreendimentos de modo mais

assertivo (RAMALHEIRO et al., 2016; PMI, 2016).

Para Monsson e Jørgensen (2016), o papel atual do gerente da incubadora é um misto de

provedor de conhecimentos de negócios aos empreendedores e um articulador de redes amplas

de relacionamentos, ajudando as incubadas com conselhos práticos e cuidando das demandas

diárias da operação e do desenvolvimento do programa da incubadora efetivamente

(MONSSON; JØRGENSEN, 2016).

2.7.13 FCS13: Equipe de gestão dinâmica e qualificada

Os gestores de incubadoras devem construir diariamente a confiança e ter sabedoria na

tomada de decisões como recomendam Oliveira e Costa (2007) e Shepard (2013) e, para tal,

devem contar com uma equipe de gestão dinâmica e qualificada (COSTA, L. F. S. et al., 2010).

Se não possuir uma equipe com tais características, corre o risco de desenvolver ações

desnecessárias e ineficiente que consomem recursos e pouco contribuem com o amadurecimento

das incubadas, segundo Ratinho et al. (2013).

Conclui-se, desta forma, que representa um fator crítico para o sucesso da incubadora a

existência de uma equipe dinâmica e qualificada que atue junto a um gerente qualificado

(MALETZ; SIEDENBERG, 2007 e BUYS; MBEWANA, 2007).

2.7.14 FCS14: Existência de atividades que estimulam a criatividade e a integração das

empresas incubadas

A incubadora contribui muito para o sucesso dos empreendimentos quando promove

atividades que estimulam a criatividade e a integração dos residentes (VERMA, 2005; MALETZ;

SIEDENBERG, 2007; MIZIARA; CARVALHO, 2008; DA SILVA J. M. et al., 2012). A

promoção de atividades para a integração propicia o estabelecimento de vínculos que podem

levar ao estabelecimento de relações comerciais, estimulando a criatividade para novas ideias de

produtos e de modelos de negócios, e de um amadurecimento mais célere dos empreendedores,

graças aos laços de amizade que surgem dos contatos pessoais. Os contatos pessoais podem se

57

dar espontaneamente em espaços comuns, como restaurantes, cafeteria e encontros sócias (cafés

da manhã, almoços, happy hours e churrascos de fim de semana, por exemplo) ou promovidos

pelo gestor da incubadora, estimulando por meio da apresentação das atividades e projetos entre

os empreendedores incubados e graduados. O desempenho da incubadora é afetado quando

facilitam a integração das incubadas e delas próprias em redes relacionais (SERRA et al. 2010).

2.7.15 FCS15: Avaliações periódicas realizadas pela gerência sobre o desempenho das

incubadas

Xavier et al. (2008) e Da Silva, J. M. et al. (2012) salientam a necessidade de realizar

avaliações periódicas sobre o desempenho das incubadas mesmo reconhecendo as dificuldades

para medir alguns parâmetros tangíveis e intangíveis. Para os referidos autores, tais avaliações

possibilitam avaliar, também, a capacitação ofertada pelas incubadoras.

Para os seus gerentes, uma vez gestores de projetos de novas empresas, monitorar e

controlar o desempenho de cada um dos projetos ou empreendimentos demanda um processo de

avalição periódica para correção das ações planejadas. Realizar avaliações periódicas

sistemáticas acerca do desempenho de projetos, processos ou produtos está na essência da prática

administrativa; portanto é um fator crítico de sucesso e não se afasta da realidade de incubadoras

de empresa (XAVIER et al., 2008; DA SILVA, J. M. et al., 2012; CERNE, 2015). Não realizar

tais avaliações é deixar os empreendedores desconhecedores de técnicas ou métodos de medição

de desempenho de negócios expostos à sorte, não fazendo sentido a adoção de um plano de

negócios ou de um planejamento estratégico (ARAÚJO; ONUSIC, 2014).

2.7.16 FCS16: Desenvolvimento de parcerias internacionais

Acredita-se que a diversidade cultural é promotora de soluções criativas, embora não seja

necessariamente uma verdade absoluta, uma vez que se se estabelecer na equipe multicultural

uma dinâmica negativa os resultados não acontecem (LEUNG; WANG, p. 273, 2015).

Entretanto, suspeita-se que, dentre os recursos ofertados na incubadora, os empresários percebam

que o desempenho de seus empreendimentos pode ser beneficiado por uma adequada rede de

relacionamentos (PAYLAK, 1980; MALETZ; SIEDENBERG, 2007; LEE; OSTERYOUNG,

2004; SERRA et al., 2010; DA SILVA, J. M. et al. 2012) que proporcione produtivas parcerias

para colaborações, inclusive internacionais (VERMA, 2005).

58

2.7.17 FCS17: Oferecimento de consultorias focadas nas necessidades de cada empresa

incubada

Para Al-Mubaraki e Busler (2012), a falta de consultoria para as incubadoras ajuda a

explicar o insucesso destas e da própria incubadora. Logicamente, um maior ou menor

aproveitamento destas consultorias dar-se-á em função do conhecimento dos empreendedores e,

também, de sua experiência (VERMA, 2005; ALBORT-MORANT; OGHAZI, 2016). Para

Albort-Morant e Oghazi (2016), se os empreendedores apresentarem uma combinação sinérgica

de atributos pessoais, a efetividade das consultorias e apoio dos especialistas da incubadora serão

potencializados.

Para Schwartz (2009) e Mas-Verdú et al. (2015), cada empreendimento possui

características próprias e, desta forma, necessita de consultorias focadas. A capacidade para

exportar seus produtos e serviços, o setor de atuação, operação em mercados em crescimento ou

consolidados, entre outras características, devem ser avaliadas de forma pontual (AGARWAL;

AUDRETSCH, 2001; FRITSCH et al., 2006; AUDRETSCH et al., 2000 apud, MAS-VERDÚ

et al., 2015). Chan e Lau (2005), também, concordam com o fato de que as consultorias em um

incubadora devem ser flexíveis e priorizada de acordo com a maturidade de cada empreendedor.

Monsson e Jørgensen (2016) apontam ainda a necessidade de se considerar o grau de

maturidade dos incubados na estruturação dos serviços ofertados pela incubadora. Empresários

em estágio inicial, frequentemente, requerem conhecimentos e orientações que podem vir de

treinamentos, cursos e de consultorias; enquanto empreendedores mais experientes, com maior

tempo de incubação e mais confiantes, demandam outros suportes como a expansão das redes de

relacionamento e dos acessos a capitais de risco. Programas de suporte desenvolvidos para

atender as necessidades e desejos específicos de empresários faz aumentar a efetividade do

suporte das incubadoras (CHAN; LAU, 2005).

2.7.18 FCS18: Possibilitar diferentes períodos de incubação de acordo com as

características de cada empresa

As incubadoras devem estar atentas às necessidades de tempo de maturação das residentes

para a sua inserção no mercado oferecendo um ambiente adequado e o tempo necessário para

que os projetos se tornem produtos, negócios e empresas (SERRA et al. 2011). A possibilidade

de oferta de diferentes períodos de incubação, de acordo com as características de cada empresa

é um fator crítico de sucesso.

Para Da Silva, J. M. et al. (2012), estabelece-se no Brasil de forma geral um período de

dois anos como padrão para incubação, não sendo considerado o tipo de empreendimento e suas

59

necessidades. Como apontam Anholon e Silva (2014), a flexibilização dos prazos de incubação

pode proporcionar resultados interessantes como os observados na Incubadora Celta de

Florianópolis. As heterogeneidades dos empreendimentos refletem-se, além de suas diferentes

taxas de crescimento, nas suas idades, tamanhos, origens e propriedades, estando, assim,

colocado um desafio considerável para os formuladores de políticas de incentivo ao

empreendedorismo e para os gestores das incubadoras (SERRA et al. 2011).

2.7.19 FCS19: Existência de serviços de pré e pós-incubação

Muitas incubadoras desenvolvem uma gama de serviços de assessorias de gestão e

tecnológica, infraestrutura, acesso a recursos financeiros, a redes relacionais adequados às

demandas de incubadoras que se encontram, também, em pré-incubação e pós incubação (LEE;

OSTERYOUNG, 2004; CARAYANNIS; VON ZEDTWITZ, 2005; BUYS; MBEWANA, 2007;

MIZIARA; CARVALHO, 2008; FERREIRA, N. M. et al., 2013).

Os serviços de pré-incubação servem para ajudar a consolidar os futuros empreendimentos,

acelerando a maturidade dos empresários, pois as empresas que passam pela pré-incubação

apresentam-se mais preparadas para a incubação, podendo ter o prazo de residência reduzido,

debutando mais precocemente (LAHORGUE, 2008).

Há muito interesse e planos dos gerentes de incubadoras de estabelecerem relações formais

com as empresas graduadas para auferir receitas, prestar serviços, realimentar o processo de

incubação, aproveitar os conhecimentos dos empresários graduados para consultorias ou

mentorias aos incubados, porém esta oportunidade de mercado para as incubadoras não é comum

(LAHORGUE, 2008). Por intermédio da rede de pós-graduação, as empresas podem receber

auxílio para estabelecer parcerias de comercialização; promoção comercial; novos canais de

distribuição; parcerias internacionais mediante missões e encontros e, principalmente,

capacitação gerencial (ARANHA, 2008).

2.7.20 FCS20: Nível do mix de serviços oferecidos pela incubadora às empresas incubadas

Carayannis e Von Zedtwitz (2005), Buys e Mbewana (2007) e Lee e Osteryoung (2004)

realçam a importância crítica do mix de serviços ofertados pela incubadora. Quanto maior este

mix, maior a chance da incubadora suportar suas incubadas. Segundo a literatura, os serviços

básicos deste mix incluem a disponibilidade de espaço a um preço baixo (subsidiado),

compartilhamento de serviços ou facilidades (secretaria, comunicação, energia, água, limpeza e

higiene, segurança, jurídico, contábil, mercadologia, entre outros), suporte de negócios aos

empreendimentos (por meio de consultorias, assessorias e treinamentos) e acesso a rede

60

estabelecida de empreendedorismo e tecnologias (a universidades e instituições de pesquisa, aos

investidores, às instâncias políticas, ao poder público, às entidades da iniciativa privada, a

empreendedores e incubadoras diversos, ao mercado como um todo, entre outros) Tais elementos

são considerados básicos por sua essencialidade à constituição integral dos negócios de uma

incubadora, sendo críticos para a sua operação bem-sucedida (CHAN; LAU, 2005;

SCHWARTZ, 2013).

Incubadoras mais desenvolvidas pensam na oferta de serviços menos evidentes adequados

à necessidade das incubadas, como salientam Maletz e Siedenberg (2007), Da Silva, et al. (2012),

Smilor e Gill (1986), Carayannis e Von Zedtwitz (2005). Muitos destes serviços estão atrelados

a soluções que estimulam investidores anjo, programas e cooperativas de crédito e microcrédito,

financiamentos colaborativos (crowdfunding), subsídios e incentivos fiscais e regulatórios

(GEM, 2015; STARTUPI, 2016).

2.7.21 FCS21: Instalações disponibilizadas pela incubadora

As instalações oferecidas pela incubadora às empresas residentes contribuem

sensivelmente para o sucesso destes empreendimentos, uma vez que possibilitam interações

profissionais para troca de conhecimentos e experiências, estabelecimento de redes e tratativas

comerciais. As instalações podem facilitar a integração e a cooperação entre os

empreendimentos, embora seja essencial a ação gerencial da incubadora para dinamizar os

contatos e consolidar a cultura da colaboração (BUYS e MBEWANA, 2007; XAVIER et al.,

2008).

Os empreendedores sentem-se mais atraídos pelas incubadoras instaladas em áreas

metropolitanas, com mais acesso a recursos materiais, tecnológicos e de serviços e que fornecem

uma cesta mais diversificada de serviços agregados e uma estrutura física convincente

(MALETZ; SIEDENBERG, 2007; SERRA et al., 2010). A tendência crescente de virtualização

de processos de negócios, com a atuação das incubadoras de rede há mais de uma década

(HANSEN et al., 2000), não descaracteriza a singela análise acima, uma vez que o espaço pode

ser considerado em suas dimensões tangíveis, como uma sala, uma bancada e outros objetos

materiais; e, dimensões intangíveis, como canais de comunicação pela internet, computadores

para processamento de dados e espaços em nuvens para o armazenamento de dados e

informações.

61

2.7.22 FCS22: Interação com outras incubadoras

Para Hansen et al. (2000), a interação entre incubadora proporciona benefícios em escala

na medida em que possibilita trocas de conhecimentos, experiências, processos e operações,

captação de recursos, parcerias e aquisições. Um ecossistema empreendedor sadio apresenta

interações entre seus atores para o desenvolvimento de seus negócios (BØLLINGTOFT, 2012,

PILINKIENĖ; MAČIULIS 2014). A interação cria acesso à rede preferencial de instituições,

promove a unidade empresarial e permite economias de escala (HANSEN et al., 2000;

SCILLITOE; CHAKRABARTI, 2010).

2.7.23 FCS23: Desenvolvimento de uma imagem de sucesso da incubadora

Para Maletz e Siedenberg (2007) a divulgação de uma imagem de sucesso é fundamental

para a incubadora firmar-se como instituição importante em sua comunidade e favorecer a

inserção de suas empresas incubadas ou graduadas no mercado. Para tanto, fazer promoção

mercadológica institucional por meio de folhetos, revistas e catálogos de excelente qualidade,

em que apresentam os serviços oferecidos, as parcerias existentes, a divulgação de palestras e,

principalmente, casos de sucesso fortalece a incubadora em sua comunidade.

A imagem é um fator fundamental para o sucesso da incubadora que deve cuidar de sua

divulgação, promoção e fortalecimento por diversificados e eficazes meios de comunicação

adequados aos seus stakeholders (BUYS; MBEWANA, 2007). Se a incubadora for percebida

pelo mercado como um empreendimento de sucesso, atrairá atenções e recursos disponíveis no

ecossistema (DORNELLAS, 2002). Xavier et al. (2008) e Costa, L. F. S. et al. (2010) afirmam

que a boa imagem da incubadora transfere credibilidade informal de sua qualidade, seriedade e

competência para as suas empresas.

2.7.24 FCS24: Intenso fluxo de informação entre a gerência e as empresas

Lee e Osteryoung (2004) consideram sensível que a incubadora tenha um processo

operacional de tratamento de informações de interesse dos empreendedores, de forma a reunir e

distribuir tais informações seletivamente a cada empresa. A perspectiva de Da Silva, J. M. et al.

(2012) ao considerar a incubadora uma gestora de portfólio de projetos, gestora de um conjunto

de empresas incubadas estruturadas em planos de negócios adequados a cada projeto

dempreendedor, torna evidente a sensibilidade do eficaz fluxo de informações entre gestor e

empreendedores. Miziara e Carvalho (2008) lembram a importância da informação para

empresas que lidam com tecnologia quando, então, os conhecimentos das pessoas envolvidas

precisam ser alimentados initerruptamente de informações atualizadas e seletivas.

62

2.7.25 FCS25: Parceria sólida e transparente entre a mantenedora da incubadora e sua

gerência

A incubadora, quando na condição de dependência de uma instituição mantenedora, deve

ter tal condição formalmente descrita, com o estabelecimento da relações, compromissos,

competências, autoridades e responsabilidades da gerência, o que evidencia a criticidade deste

fator. A instituição mantenedora pode ser, segundo Aranha (2008), “universidades, comunidades,

institutos de pesquisa, empresas, consórcios, organizações governamentais (prefeituras), ou não-

governamentais (ONGs)”. A mantenedora pode viabilizar suporte de pesquisa, ciência e

tecnologia; manter condições adequadas e atualizadas da infraestrutura; ofertar treinamento,

capacitação e rendimentos para funcionários e gestores da incubadora; apoio na promoção de

eventos e promoção mercadológica da incubadora.

A cultura empreendedora da instituição mantenedora é uma condição que favorece a

sinergia da gestão da incubadora. Deste modo, as condições de uma parceria transparente e sólida

entre os gestores da incubadora e a sua mantenedora estariam estabelecidos e promoveriam um

fortalecimento da cultura empreendedora no ambiente de incubação (SMILOR; GILL, 1986;

OLIVEIRA; COSTA, 2007; RIBEIRO; ANDRADE, 2008; CERNE, 2015).

2.7.26 FCS26: Contar com um conselho de orientadores externos atuante

O gerente da incubadora de empresas deve responder para uma congregação formal ou

informal de interessados direta ou indiretamente nos resultados desta entidade promotora de

negócios e de inovação, o que basta para ser necessária uma relação sólida e transparente deste

gerente com tal congregação. A existência de um conselho de orientadores externos atuante, para

Buys e Mbewana (2007), impacta positivamente nos resultados da atuação do gerente da

incubadora. Assim, quando formalmente há uma mantenedora da incubadora, a relação e

comunicação dos integrantes desta, constituídos em um conselho com a gerência, é um fator

crítico de sucesso dos resultados dessa incubadora (SMILOR; GILL, 1986). Espera-se um

intenso fluxo de informações na comunicação entre a gerência e as empresas incubadas (LEE;

OSTERYOUNG, 2004; DA SILVA, J. M. et al., 2012).

2.7.27 FCS27: Estímulo para a participação em redes virtuais de empresas pré-incubadas,

residentes e pós-incubadas

A interligação das empresas da incubadora (pré-incubadas, residentes ou graduadas) e entre

incubadoras, de forma virtual, é uma facilidade da tecnologia da informação que dinamiza as

informações e, por tratar-se de um fluxo de conhecimentos, configura-se como um fator crítico

63

para o sucesso dos negócios (LEE; OSTERYOUNG, 2004; DA SILVA, J. M. et al., 2012). Costa,

L. S. F. S. et al. (2010) apresentam a incubadora como uma rede que agrega indivíduos e

organizações, internos e externos a ela, o que aproxima as empresas pré-incubadas, as residentes

e as graduadas. Dos estudos de Maletz e Siedenberg (2007), ressalta-se que a aproximação virtual

redunda em amadurecimento e conhecimento para as empresas nascentes e renovação e

integração para as graduadas, com a possibilidade de se fomentar palestras, seminários e cursos,

muito além de fronteiras locais e nacionais.

2.7.28 FCS28: Contato com fundos de investimentos para potencializar empresas

incubadas por meio de aportes financeiros

A incubadora deve aconselhar os empreendimentos para que possam fazer uma boa gestão

dos recursos financeiros, essenciais para os negócios. A gestão destes recursos inclui a sua

captação, emprego e resultados do investimento que propiciaram. A incubadora, além da

informalidade dos aconselhamentos, deve facilitar o acesso a habilitados e registrados

consultores e prestadores de serviços profissionais de assessoria financeira e fiscal (SMILOR;

GILL, 1986; MALETZ; SIEDENBERG, 2007). Quanto à captação, conforme Oliveira e Costa

(2007, p. 01) “[...] obter recursos, em muitas ocasiões, torna-se proibitivo e inatingível visto que

os empréstimos são dispendiosos em demasia para o empreendedor iniciante ou pequeno

empresário. Além disso, as garantias bancárias praticadas não condizem com o padrão de posses

do pequeno e futuro empresário, assim como as altas taxas de juros que inibem as iniciativas de

se arriscar em um endividamento no longo prazo”. A falta de financiamento, os desafios do

mercado e questões de regulamentação podem ser barreiras ao crescimento dos

empreendimentos, conforme constatado por Gill e Biger (2012) no Canadá.

Atenção especial, na questão do apoio financeiro, requerem os empreendimentos de

crescimento rápido (high growth firms, HGF, encontradas em todos os setores da economia.),

conforme asseveram Mason e Brown (2013). Cabe às incubadoras promoverem o contato com

fundos de investimentos para potencializar as empresas incubadas por meio dos aportes

financeiros (SMILOR; GILL, 1986; ANDINO, 2005), pois estas apresentam dificuldades de

acesso às referidas fontes de financiamentos.

2.7.29 FCS29: Localização próxima a centros de pesquisas e/ou universidades

A interação da incubadora de empresas com universidades e instituições de pesquisa tem

dado bons resultados, uma vez que permite um intercâmbio de ideias inovadoras e recursos

humanos, materiais e imateriais (BARQUETTE, 2002; MALETZ; SIEDENBERG, 2007;

64

DANSON; BURNETT, 2014). Os empreendimentos vinculados à universidade têm como

característica marcante a vocação tecnológica, uma vez que o ambiente propicia uma vivência

com a inovação oriunda das pesquisas realizadas, apoio à proteção de conhecimentos, acessos

laboratoriais e contatos com a iniciativa privada.

A decisão sobre a incubação de empresas apoiadas às universidades deve levar em contas

condições e ofertas da universidade em um contexto socioeconômico local, considerando as

necessidades de desenvolvimento tecnológico regionais e o impacto das atividades da incubadora

no desenvolvimento da economia de sua região (MOTA, 2010; DA SILVA, J. M. et al., 2012).

Esta mesma visão é corroborada por Bathula et al., 2011.

65

3 MÉTODO DE PESQUISA

3.1 Classificação da pesquisa

Nesta tese, a classificação da pesquisa está fundamentada na literatura que permite localizar

os instrumentos necessários e possíveis para a confirmação ou refutação das questões acadêmicas

propostas.

3.1.1 Classificação da pesquisa descrita por esta tese

Uma vez apresentados os critérios clássicos, a pesquisa descrita por esta tese pode ser

classificada como:

Dedutiva e indutiva. O método indutivo pressupõe a possibilidade de generalizações de

verdades a partir de casos particulares suficientes (GIL, 2010). Além disto, são indutivos os

argumentos que concluem com uma descrição de um acontecimento individual e que trazem

generalizações estatísticas (LAMBERT; BRITTAN, 1972). O método dedutivo, resumidamente,

propõe que o explanandum (o fato explicado) é consequência lógica do explans (as razões que

explicam o fato) e este inclui pelo menos uma lei geral ou premissas verdadeiras. (LAMBERT;

BRITTAN, 1972; LAKATOS; MARCONI, 1991). Na dedução, o raciocínio lógico flui das

premissas consideradas verdadeiras para explicar um fato ou caso particular e apenas este fato

ou caso. No método hipotético-dedutivo, a verdade é apurada em um processo cíclico,

formulando hipóteses, deduzindo proposições e testando as hipóteses para aceitá-las ou refutá-

las. Por fim, o método dialético busca explicar os fatos sociais em uma perspectiva histórica de

contraposição de forças antagônicas (tese e antítese), sendo uma forma de entender os fenômenos

a partir da integração de diferentes esferas contraditórias do real (ZAGO, 2013).

A pesquisa atual parte de premissas colocadas por especialistas que assumem a presunção

de verdade (explanans) e, consequentemente, por meio de deduções, busca-se o explanandum

plausível, uma vez que a decorrência deste está apoiada em algum grau de probabilidade no

explanans. (LAMBERT; BRITTAN, 1972). É importante salientar que o autor desta tese

classifica parte de sua pesquisa como indutiva, ao apoiar-se em tratamento estatístico, mesmo

que a amostragem utilizada é por conveniência ou não probabilística;

Abordagem mista – quantitativa e qualitativa. Quanto às abordagens, na pesquisa

qualitativa, busca-se obter vários tipos de dados, por diferentes caminhos, para que se entenda a

complexidade e dinâmica do fenômeno. Assim, lança-se mão da pesquisa documental, do estudo

de caso e da etnografia, abrangendo pessoas, lugares, processos para que o pesquisador possa

entender a dinâmica dos fenômenos sob a perspectiva de cada participante do processo, em um

66

entendimento do todo integrado (GODOY, 1995). Na pesquisa quantitativa, por sua vez, busca-

se medir e comparar valores para que se chegue a uma medição objetiva e quantificada de

resultados, segundo o crivo de avaliação de confiabilidade (DALFOVO et al., 2008).

Abordagem é quantitativa no que respeita a coleta e o tratamento estatístico dos dados para

a análise do Ecossistema Empreendedor Brasileiro e dos Fatores Críticos de Sucesso para as

incubadoras de empresa. Para o tratamento das informações constantes dos Estudos de Caso,

aplicou-se uma abordagem qualitativa, buscando-se entender a dinâmica dos fenômenos sob

todas as perspectivas e com o uso de diversificados instrumentos;

Pesquisa bibliográfica, levantamento e estudo de caso. Quanto à estratégia de enfoque,

a pesquisa descrita por esta tese pode ser classificada como pesquisa bibliográfica (revisão da

literatura a fim de gerar o conhecimento necessário), uma vez que é realizada em publicações

relevantes e confiáveis são essenciais para melhor qualificar o estudo em andamento, dando-lhe

consistência de saberes de outros estudiosos quando da tradição de conhecimentos. Para Gil

(2010), a pesquisa bibliográfica tem por base principal os livros e os artigos científicos e,

praticamente, todo tipo de estudo científico conta com esta estratégia de pesquisa; apresenta

levantamento ou survey (coleta de dados por meio de questionário, tabulação e tratamento

estatístico) uma vez que faz-se o questionamento direto de pessoas que fazem parte de um grupo

significativo de indivíduos que apresentem potencialmente condições de responder as questões

importantes do pesquisador. Cuidados devem ser tomados nesta estratégia de pesquisa quanto às

distorções subjetivas; à pouca profundidade no estudo de dados que extrapolam o indivíduo e

ingressam na esfera dos fenômenos sociais; ao caráter estático do levantamento que pode “cegar”

a visão de tendências; além obviamente da adequada seleção estatística da amostra e tratamentos

das informações colhidas (GIL, 2010); e, estudo de caso junto às incubadoras de empresa, uma

vez que realiza-se o estudo aprofundado e detalhado de um ou poucos objetos de pesquisa para

desenvolver um conhecimento vasto e meticuloso. Gil (2010) comenta sobre a crescente

utilização do estudo de casos com diferentes objetivos, dentre eles, a descrição da situação do

contexto da investigação, o desenvolvimento de teorias e formulação de hipóteses e a descrição

de variáveis causais de fenômenos em situações complexas que inviabilizam levantamentos e

experimentos. Seus resultados não servem para generalizações, entretanto, são eficazes para a

obtenção de uma visão global do problema ou da identificação dos possíveis fatores que explicam

o problema (GIL, 2010). Para Yin (2015), um estudo de caso ajuda a entender fenômenos sociais

complexos em uma perspectiva holística e referenciada no mundo real, com o foco em um ou

mais casos específicos.

67

Aplicada. A natureza de uma pesquisa científica é classificada como básica quando voltada

para a geração de novos conhecimentos na exploração de um tema ou aplicada quando busca

oferecer soluções para problemas postos (SILVA; MENEZES, 2001). Quanto à natureza, esta

pesquisa tem caráter aplicado quando visa a explicitar fatores que possam solucionar limitações

no desempenho de incubadoras de empresa, buscando contribuir para soluções de problemas

existentes;

Objetivos mistos: pesquisa exploratória, descritiva e explicativa. Em relação aos

objetivos da pesquisa científica, os mesmos podem ser classificados como exploratórios,

descritivos ou explicativos. A pesquisa exploratória busca desenvolver ideias para a proposição

de hipóteses, a descritiva tem por objetivo representar as características de populações e

fenômenos com profundidade e precisão e a explicativa, por sua vez, busca testar hipóteses (GIL,

2010). Em termos de objetivos, a atual pesquisa pode ser classificada como mista. Será

exploratória no momento em que procurar avaliar as condições do Ecossistema Empreendedor

Brasileiro na visão de profissionais que lidam com incubadoras de empresa; explicativa no

momento em que procura respostas para quais são os Fatores Críticos de Sucesso associados à

gestão das mesmas; e descritiva ao detalhar as características de gestão das incubadoras de

empresa objetos dos Estudos de Caso;

Técnicas mistas: entrevistas semiestruturadas, questionários e pesquisa documental.

Para a coleta de dados, pode-se escolher uma ou mais técnicas, como entrevistas,

questionários/formulários, análise documental, observação (direta ou observação participante)

e/ou simulação. Na survey, por exemplo, aplicam-se as técnicas de interrogação por meio de

entrevistas, questionário e/ou formulário (GIL, 2010).

A entrevista envolve pessoas que, sincronicamente, tomam parte do processo de coleta de

dado; uma parte pergunta e a outra responde (GIL, 2010). Ela pode ser realizada de forma

estruturada, semiestruturada ou desestruturada (YIN, 2015). Na entrevista estruturada, o

entrevistador elabora previamente as questões e estas constituem o roteiro fixo que ele cumprirá

(MARCONI; LAKATOS, 1990 e GIL, 2010). Na entrevista semiestruturada, o entrevistador

utiliza-se de questões pré-elaboradas, porém, tem a liberdade para fazer perguntas oportunas na

dinâmica da entrevista. Por fim, a entrevista desestruturada ou não-estruturada não dispensa um

planejamento, pois o entrevistador prepara um esboço dos pontos a serem abordados

previamente; mas ao provocar os temas (tópicos) informalmente e de modo não dirigido o

pesquisador possibilita que o pesquisado decida a forma de construir a resposta (DE MATTOS,

2005 e GIL, 2010).

68

O questionário é um documento que traz questões para que o pesquisado as responda por

escrito, sem a presença do pesquisador (GIL, 2010). No formulário, o pesquisador elabora as

perguntas em um documento e anota, ele mesmo, as respostas do pesquisado (GIL, 2010). O

preenchimento do documento que contém as perguntas faz a diferença entre um questionário e

um formulário, pois, neste, o pesquisador é quem anota as respostas do pesquisado, enquanto,

naquele, é o próprio pesquisado que responde por escrito e sem a presença do pesquisador

(LAKATOS; MARCONI, 1991; ANDRADE, 1999). Para Gil (2010), o formulário usado para a

coleta de dados coloca-se entre a entrevista e o questionário.

Quando a coleta de dados ocorre por meio de documentos, configura-se uma pesquisa

documental que deve ser estruturada em um planejamento que viabilize a obtenção dos resultados

buscados (YIN, 2015).

Por último, mas não menos importante, a simulação caracteriza-se como uma técnica de

coleta de dados que procura modelar a realidade, reduzindo a interferência do pesquisador e de

outros fatores externos, além de proporcionar rapidez e economia na obtenção dos resultados

(CARMO, E. F., 2011)

Valeu-se, aqui, de entrevistas semiestruturadas nos Estudos de Caso e de questionários

aplicados aos especialistas (Apêndice B), além de pesquisa documental em alguns relatórios de

entidades ligadas ao mundo empreendedor e incubadoras foco de estudo.

Com a Figura 3.1, a seguir, é possível visualizar a classificação comentada.

Figura 3.1 Classificações da presente pesquisa por critérios clássicos. (Fonte: Elaborado pelo

autor).

69

Cabe observar que não se classifica esta pesquisa como pesquisa-ação ou pesquisa

participativa, pois a pesquisa-ação é uma estratégia de pesquisa em que o pesquisador tem

participação ativa no processo coletivo estudado, servindo para entender aspectos de um dado

interesse da práxis política, logo, a ação do pesquisador teoricamente fundamentada, mas

socialmente comprometida, transformando a teoria em um processo histórico dialético

(FRANCO, 2012); e, a pesquisa participativa é uma estratégia de pesquisa que pode se confundir

com a pesquisa-ação, exceto pelo fato da pesquisa-ação ter uma ação planejada, enquanto que a

pesquisa-participante advoga uma ciência popular contraposta a uma ciência dominante. O senso

comum trabalhado pelo investigador cria o conhecimento para grupos de pessoas e para o próprio

pesquisador que atuam em interação cooperativa e participativa (GIL, 2010). Ambas não

contribuem para revelar conhecimentos nesta tese, que não tem natureza essencialmente social

ou política, assim como não se aplica nesta tese a estratégia ex-post facto uma vez que não há

acompanhamento de qualquer variável histórica (LORD, 1973).

3.2 Visão macro das etapas desenvolvidas na pesquisa

O autor desta tese entende que só foi possível estudar os Fatores Críticos de Sucesso para

a gestão das incubadoras de empresa se o Ecossistema Empreendedor Brasileiro apresentar, ao

menos, um desempenho mediano e não possuir deficiências graves na visão de especialistas que

lidam com incubadoras de empresa, o que vem a justificar a sequência das análises, em três

frentes de estudos, a saber: a análise do Ecossistema Empreendedor Brasileiro na visão de

especialistas que lidam com incubadoras de empresa, a análise dos Fatores Críticos de Sucesso

para a gestão destas incubadoras e Estudos de Caso desenvolvidos junto a 12 incubadoras

selecionadas. A Figura 3.2 apresenta a macroestrutura da pesquisa.

70

Figura 3.2 Estrutura da pesquisa. (Fonte: Elaborado pelo autor).

Deste modo, após a revisão da literatura nos temas “incubadoras de empresa”, “ecossistema

empreendedor”, “empreendedorismo” e “fatores críticos de sucesso” para as incubadoras,

estruturou-se dois questionários para serem aplicados (em conjunto) em 100 profissionais

(pesquisadores) diretamente envolvidos com incubadoras de empresa. Um questionário com 24

perguntas sobre as condições para os negócios inovadores no Ecossistema Empreendedor

Brasileiro e outro questionário abordando a avaliação dos respondentes sobre os 29 Fatores

Críticos de Sucesso, importantes para as incubadoras de empresa levantados na literatura

internacional. As respostas sobre o Ecossistema Empreendedor Brasileiro foram tratadas

estatisticamente utilizando-se a Modelagem de Equações Estruturais, com foco na Análise

Fatorial Confirmatória, que permite avaliar se as respostas são consistentes e confiáveis e se o

modelo proposto para este ecossistema brasileiro é viável e, sendo viável, se apresenta condições

para a atividade das incubadoras e dos seus empreendedores. Validado o ecossistema, a Análise

Fatorial Exploratória permite filtrar, dos 29 Fatores Críticos de Sucesso da literatura mundial,

quais aqueles fatores que realmente impactam na gestão das incubadoras nacionais, na visão dos

respondentes. Para confrontar dados da bibliografia e das entrevistas com as condições reais de

campo, realizou-se visitas a 12 incubadoras de empresa de expressão no cenário nacional para

efetuar Estudos de Caso, com ênfase na gestão dos Fatores Críticos de Sucesso mais impactantes.

Cabe salientar que dos 100 profissionais contatados, 74 retornaram com resposta completas e

71

plenamente aproveitáveis. Este roteiro de pesquisa permitiu revelar as respostas das questões

colocadas nesta tese.

3.3 Descrição das etapas desenvolvidas nesta pesquisa da pesquisa

3.3.1 Detalhes sobre revisões da literatura

Segundo Gil (2010), a revisão da literatura proporciona a base teórica para que o

pesquisador possa conduzir sua pesquisa alicerçado em conceitos sólidos, sendo em geral

realizada por meio de consultas a livros e artigos científicos. A revisão da literatura desenvolvida

nesta pesquisa ocorreu em duas frentes distintas, a primeira delas relacionada aos temas

“ecossistemas empreendedores” e “incubadoras de empresa” e, a segunda, relacionada aos temas

“incubadoras de empresa”, “gestão” e “Fatores Críticos de Sucesso ”. Nos dois casos, foram

realizadas varreduras virtuais em diversas bases científicas e fontes de artigos, sendo as mais

recorrentes (acima de quatro consultas): Elsevier, Emerald Insight, Springer, Anprotec,

Proquest, Research Gate e Scielo. Outras 93 fontes de artigos científicos e livros foram

consultados nesta tese, que considerou para análises e redação um total de 184 artigos, conforme

ilustra a Quadro 3.1.

Quadro 3.1 Bases científicas consultadas. (Fonte: Elaborado pelo autor).

Bases de Dados Quantidade de artigos

ELSEVIER 35

EMERALD INSIGHT 23

SPRINGER 10

ANPROTEC 7

PROQUEST 6

RESEARCHGATE 5

SCIELO 5

Outros 93

Total geral 184

Importante salientar que as investigações para a primeira revisão bibliográfica ocorreram

por meio das palavras ‘incubadoras de empresa”, “incubadoras de empresa + Brasil”,

“ecossistema empreendedor”, “ecossistema empreendedor + incubadora de empresas” e

“ecossistema empreendedor + Brasil”. Foi encontrada uma quantidade razoável de artigos

associados ao tema “incubadora de empresa”, mas, quando a varredura passou a adicionar o

termo “ecossistema empreendedor” e “Brasil” o número de artigos caiu significativamente.

72

Para a segunda revisão bibliográfica, associada aos Fatores Críticos de Sucesso das

incubadoras foram utilizadas as palavras “incubadoras de empresa”, “Fatores Críticos de Sucesso

”, “Fatores Críticos de Sucesso + incubadoras”, “desempenho + incubadoras” e “incubadoras +

gestão”. Para ambas as revisões, as varreduras foram realizadas em português e inglês.

Todos os trabalhos foram segregados segundo seus objetivos e métodos utilizados e, na

sequência, foram analisados. Em relevo, ainda, a informação de que foi realizada uma varredura

em artigos associados às técnicas estatísticas utilizadas, a saber: modelagem de equações

estruturais e análise fatorial exploratória.

Da literatura utilizada nesta pesquisa 72,2%, em um total de 135 publicações, têm menos

de 10 anos, como ilustra a Figura 3.3.

Figura 3.3 Idade das publicações. (Fonte: Elaborado pelo autor).

A revisão da literatura contou com 98 trabalhos científicos publicados entre 2011 e 2017.

Os 58 artigos, brasileiro, estrangeiros e de parcerias internacionais, consultados nos últimos 3

anos representam mais de 30% do total da bibliografia trabalhada, A Figura 3.4 ilustra o perfil

de idade das publicações consultadas, deixando claro que o foco temático desta tese tem grande

interesse a atualidade nacional e internacional. As publicações mais antigas são referências

básicas, principalmente, na temática estatística.

73

Figura 3.4 Distribuição anual das publicações. (Fonte: Elaborado pelo autor).

Os conteúdos dos trabalhos científicos consultados foram publicados pelos seguintes

meios: artigos (144), livros (19), sites institucionais (14) e dissertações ou teses (10), como

mostra a Figura 3.5. A predominância de artigos publicados visa a conferir a esta tese um

embasamento de conhecimentos previamente avaliados e aprovados pela comunidade científica.

Figura 3.5 Meios consultados. (Fonte: Elaborado pelo autor).

A Figura 3.6 apresenta a distribuição temática das consultas, mostrando a predominância

dos temas (quantidade e percentual) “incubadoras de empresa” e “ecossistema empreendedor”,

seguido pela importância metodológica que o assunto exige, acompanhado pelos temas

essenciais ao escopo desta tese: “empreendedorismo” e “Fatores Críticos de Sucesso ”.

74

Figura 3.6 Distribuição temática. (Fonte: Elaborado pelo autor).

Por fim, a Figura 3.7 mostra a distribuição geográfica, ou a origem, dos artigos consultados

nesta tese. É significativa a produção originada no Brasil, nos Estados Unidos e por meio das

parcerias internacionais de pesquisadores. A Figura 3.7 apresenta os países que propiciaram 5 ou

mais referências para esta tese, sendo que outras 41 referências provieram de 21 países diferentes

(Outros) dos indicados a seguir.

Figura 3.7 Distribuição geográfica dos artigos. (Fonte: Elaborado pelo autor).

75

3.3.2 Estruturação dos questionários de pesquisa, seleção da amostra e coleta de dados

Conforme pode ser visualizado pela Figura 3.2, os questionários (Apêndice B) foram

utilizados em dois momentos da pesquisa, primeiro para coletar dados acerca do Ecossistema

Empreendedor Brasileiro na visão de profissionais que lidam com incubadoras de empresa e,

posteriormente, para coletar dados relacionados aos Fatores Críticos de Sucesso na gestão das

mesmas. Descreve-se, a seguir, para cada um dos casos como ocorreu a estruturação do

questionário, a coleta de dados e o tratamento estatístico das informações.

a) Análise do Ecossistema Empreendedor Brasileiro

O questionário utilizado para a análise do Ecossistema Empreendedor Brasileiro (Apêndice

B) tomou por base o modelo proposto por Bitencourt et al. (2014). Conforme já destacado no

Capítulo 2 desta tese, o referido modelo apresenta seis construtos e cada construto quatro

variáveis, de forma que o questionário final acabou sendo constituído por 24 questões. O Quadro

3.2 apresenta os construtos e variáveis utilizados na estruturação do questionário. Salienta-se

ainda que, neste mesmo quadro, são apresentadas as siglas a serem utilizadas na Modelagem de

Equações Estruturais (MEE).

Quadro 3.2 Variáveis utilizadas na estruturação do questionário – Parte 1 e na MEE

(adaptado de Bitencourt et al., 2014)

Construto Variável Descrição

Apoio

A_1 Apoio de maneira ampla à prática empreendedora no Brasil.

A_2 Auxílio à rede de incubadoras e APLs existentes no Brasil.

A_3 Infraestrutura oferecida no Brasil aos novos empreendedores de modo geral.

A_4 Apoio jurídico e especializado oferecidos aos empreendedores de modo geral.

Cultura

C_1 Estímulo a inovação criatividade e experimentação atrelados à cultura

C_2 Tolerância ao erro e ao fracasso por parte do empreendedor.

C_3 Status social que é dado ao empreendedor pela sociedade.

C_4 Difusão de casos de sucessos e reconhecimentos por parte da sociedade.

Finanças

F_1 Oferta de microcrédito para empresas já formalizadas.

F_2 Oferta de capital para empresas iniciantes (empresas em fase de implantação).

F_3 Desenvolvimento dos fundos de investimentos em comparação a outros países.

F_4 Desenvolvimento do mercado de capitais tendo como foco empreendimentos

nascentes.

76

Governo

G_1 Incentivos e legislação atrelados ao empreendedorismo.

G_2 Apoio financeiro por meio de seed money.

G_3 Desenvolvimento de instituições de pesquisas.

G_4 Políticas voltadas para o empreendedorismo.

Capital

Humano

H_1 Formação profissional e acadêmica no Brasil

H_2 Treinamentos oferecidos para o empreendedor de modo geral.

H_3 Qualificação da força de trabalho de modo geral.

H_4 Políticas para a criação de empreendedores em série.

Mercado

M_1 Crescimento da economia brasileira.

M_2 Contribuição de companhias multinacionais ao desenvolvimento do

empreendedorismo.

M_3 Diversificação e regionalização da economia brasileira.

M_4 Criação de novos mercados.

Para cada variável que deu origem à pergunta do questionário, o entrevistado deveria

avaliar, dentro de uma escala de 1 a 10, o nível de maturidade de cada item, entendido tal nível

como o grau de presença ou de disponibilidade do item questionado no Ecossistema

Empreendedor Brasileiro, tomando-se por base os vínculos deste ecossistema com as

incubadoras de empresa. Nos extremos, a nota 1 referencia-se à inexistência da prática ou

maturidade baixíssima e a nota 10 referencia-se à maturidade plena. Uma vez estruturado o

questionário, o mesmo foi submetido a um pré-teste junto a dois gerentes de incubadoras para

identificar erros e corrigir os mesmos antes de sua aplicação. É importante salientar ainda que,

no Brasil, toda pesquisa envolvendo seres humanos, mesmo que seja em caráter de opinião, deve

ser submetida a um Comitê de Ética em Pesquisa, segundo Resolução no. 466 do Ministério da

Saúde e, assim, foi feito.

Foi preparado um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Apêndice A), explicando

os pormenores da pesquisa e o questionário (Apêndice B) foi aprovado para a coleta de dados

com a concessão do Certificado de Apresentação para Apresentação Ética CAAE no.

51730915.0.0000.5404. A fim de facilitar a coleta de dados, foi utilizada a ferramenta Google

Forms.

Em relação à amostra, o autor optou por amostragem por julgamento ou conveniência. Este

tipo de amostra, segundo Selltiz et al. (1987), é utilizada quando o pesquisador por meio de um

bom julgamento e estratégia adequada escolhe os casos que ele acredita serem necessários para

que a amostra atenda às necessidades da pesquisa, usualmente, aqueles definidos como típicos

da população. A amostra por julgamento é uma forma de amostra por conveniência em que o

77

julgamento do pesquisador é usado para selecionar os elementos de amostra (HAIR et al., 2009

e PINTO, 2013).

Foram selecionados 100 profissionais com formação em nível superior e que atuam com

incubadoras de empresa, destacando-se o fato de todos eles possuírem ao menos um artigo

publicado no principal evento relacionado ao tema no Brasil e desenvolvido pela Anprotec.

Destes 100 profissionais contatados, 74 responderam à pesquisa que ficou à disposição dos

entrevistados por três meses. As Figuras 3.8 e 3.9 apresentam características dos profissionais

participantes da pesquisa.

Figura 3.8 Caracterização da amostra em função da atuação do profissional. (Fonte: Elaborado

pelo autor).

Figura 3.9 Caracterização da amostra em função da formação do profissional. (Fonte:

Elaborado pelo autor).

Uma vez findada a coleta, os dados foram tabulados em formato de ponto e vírgula (csv),

sendo, inicialmente, realizada a análise descritiva para as médias e desvios padrões. O software

selecionado para a realização da Modelagem de Equações Estruturais (MEE) foi o SmartPLS

78

2.0.1 Segundo Klem (1995) e Tenenhaus et al.(2005), a MEE é uma abordagem estatística para

testar hipóteses a respeito das relações entre variáveis latentes (constructos) e observadas. A

MEE pode ser vista como extensão da regressão múltipla quando se considera que, na aplicação

da regressão, o pesquisador está interessado em prever uma única variável dependente, enquanto,

na MEE, há mais de uma variável dependente. (MARUYAMA, 1997). Ela pode ser desenvolvida

por meio de duas técnicas: o método dos mínimos quadrados parciais (PLS-SEM, baseado na

variância dos fatores) e o método baseado na covariância CB-SEM (HAIR et al., 2016). A

presente pesquisa, utilizou-se a PLS-SEM com o intuito de ponderar o modelo proposto. Na MEE

foi utilizada a técnica da Análise Fatorial Confirmatória de segunda ordem – para a confirmação

do agrupamento de variáveis e validação da escala dos constructos, conforme recomendam De

Souza, C. C. M. et al. (2014).

A fim de facilitar a MEE bem como a apresentação dos resultados, foram definidas dez

etapas tomando por base as considerações propostas por Hair et al. (2016) e Ringle et al. (2014).

Esta mesma sequência será utilizada na descrição dos resultados.

Etapa 1) Definição do modelo estrutural inicial, atendendo às hipóteses da pesquisa acerca

das relações constructos e variáveis. Deve-se definir o modelo e a relação entre suas variáveis.

Etapa 2) Cálculo do tamanho da amostra mínima a ser utilizada baseado no modelo

estrutural proposto utilizando o software G*Power2. Para tal, Hair et al. (2009) recomenda 80%

para o poder do teste e tamanho de efeito mediano em 15%.

Etapa 3) Validação do modelo proposto e aplicação do método dos mínimos quadrados

parciais (PLS). Uma vez carregado os dados no formato cvs, o software analisará sua validade.

Em caso positivo de validade, roda-se o algoritmo PLS. Seguindo recomendações de Ringle et

al. (2014), os seguintes parâmetros foram escolhidos: “Path Weighting Scheme”, defaut do

modelo: variância 0 e desvio padrão = 1; número máximo de rotações para convergir o modelo

= 300; critério de parada dos cálculos = 0,00001. Desta análise, resultará um relatório com

diversos resultados estatísticos que serão analisados nas etapas subsequentes.

1 Ringle, C. M., Wende, S., Becker, J. –M. SmartPLS. Boenningstedt: SmartPLS GmbH, Disponível em

<http:/www.smartpls.com>. Acesso em 04 de dezembro de 2014. 2 Faul, F., Erdfelder, E., Lang, A.-G., Buchner, A. G*Power3: A flexible statistical power analysis program for the

social, behaviorial, and biomedical sciences. Behavior Research Methods, 39, 175-191, 2007.

79

Etapa 4) Medição das validades convergentes por meio da análise das variâncias médias

extraídas (Average Variance Extracted – AVE), que é a variância nas variáveis observadas que

é explicada pelo constructo latente (MALHOTRA, 2012), expressa matematicamente por:

AVE = ∑ 𝜆𝑖

2𝑝𝑖=1

∑ 𝜆𝑖2𝑝

𝑖=1 +∑ 𝛿𝑖𝑝𝑖=1

(3.1)

onde:

λ é a carga fatorial completamente padronizada;

δ é a variância de erro;

p é o número de variáveis observadas;

Seguindo-se as recomendações de Ringle et al. (2014), utiliza-se o critério de Fornell e

Larcker (1981), segundo o qual para cada constructo a AVE deve ser maior que 0,50. A AVE

pode ser entendida como parte dos dados que é explicada por cada constructo na visão das

variáveis. Se todas as AVEs são maiores que 0,5, o modelo é satisfatório. Caso contrário, se

algum constructo apresentar AVE menor que 0,5, variáveis com menor poder de explicação

devem ser retiradas do constructo e o algoritmo rodado novamente até que se alcance a validade

convergente. Neste caso, novos resultados serão gerados.

Etapa 5) Verificação das consistências internas por meio do Alfa de Cronbach (AC ou 𝛼),

conforme Cronbach e Meehl (1955) e da Confiabilidade Composta (CC). Estes dois parâmetros

são utilizados para verificar se a amostra está livre de vieses e se seus dados são confiáveis. Para

Hair et al. (2016), valores acima de 0,60 para a AC e acima de 0,70 para CC são considerados

satisfatórios. É importante salientar, entretanto, que Ringle et al. (2014) consideram a CC mais

adequada para a MEE.

O coeficiente Alfa de Cronbach é dado pela seguinte equação (3.2):

𝐴𝐶 = (𝑘

𝑘−1) ∗ (1 −

∑ 𝑆𝑖2𝑘

𝑖=1

𝑆𝑡2 ) (3.2)

80

Sendo: k corresponde ao número de perguntas do questionário, 𝑆𝑖2 corresponde à variância

das respostas de cada questão e 𝑆𝑡2 corresponde à variância total do questionário, determinada

como a soma de todas as variâncias.

A Confiabilidade Composta é calculada pela equação 3 (MALHOTRA, 2012):

CC = (∑ 𝜆𝑖

𝑝𝑖=1 )2

(∑ 𝜆𝑖𝑝𝑖=1 )2+(∑ 𝛿

𝑝𝑖=1 )

(3.3)

onde:

λ é a carga fatorial completamente padronizada;

δ é a variância de erro;

p é o número de variáveis observadas;

Etapa 6) Avaliação da validade discriminante. Ela pode ser entendida como indicador de

que os constructos são independentes um dos outros e as variáveis encontram-se localizadas no

constructo adequado. Ringle et al. (2014) apresentam alguns critérios, dentro os quais os autores

deste artigo selecionaram o critério de Chin (1998 apud RINGLE et al., 2014, p. 63), para cargas

cruzadas. Segundo este critério, as cargas fatoriais de cada variável devem se mostrar mais altas

em seus constructos no que dos demais. Com esta análise, terminam-se os ajustes do modelo de

mensuração.

Etapa 7) Avaliação dos coeficientes de determinação de Pearson (R) que indica a

intensidade da associação linear de variáveis ou a qualidade do modelo ajustado e R2 mede a

proporção da variação em uma variável que é explicada pela outra (MALHOTRA, 2012):

R2 = 𝑉𝑎𝑟𝑖â𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎

𝑉𝑎𝑟𝑖â𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 (3.4)

Se R = 0 indica que não há relação linear entre as variáveis estudadas, latentes e observadas.

Nesta etapa, inicia-se a análise do modelo estrutural e, para tal, utiliza-se coeficientes de

determinação de Pearson que indica a qualidade do modelo ajustado. Cohen (1998) sugere que

R2=2% seja classificado como efeito pequeno, R2=13% como efeito médio e R2=26% como

efeito grande para a área de ciências administrativas.

81

Etapa 8) Avaliação das correlações e regressões lineares para níveis de p-valores ≤ 0,05.

Neste caso, a lógica é verificar se é possível utilizar regressão linear e correlação na MEE. Assim,

deve-se interpretar que para os graus de liberdade elevados, valores acima de 1,96 correspondem

a p-valores ≤ 0,05, deixando claro que em menos de 5% dos casos as correlações e regressões

lineares não podem ser utilizadas. Para realizar essa análise, procede-se com uma técnica de

reamostragem, uma reposição aleatória de um conjunto de dados, denominada Bootstrapping.

Os parâmetros utilizados no software foram os recomendados por Hair et al. (2016): Missing

Value Algorithm: Casewise Replacement, Número de sujeitos da sua amostra (74 para esta tese)

e em Samples (reamostragem): 500.

Etapa 9) Avaliação dos parâmetros de Relevância ou Validade Preditiva (Q2) e Indicador

de Cohen (f2). Estes dois parâmetros estão relacionados à qualidade do ajuste do modelo segundo

Ringle et al. (2014). O Q2 é obtido por meio da análise da redundância geral e avalia o quanto o

modelo se aproxima do que se esperava dele, devendo possuir valores acima de zero (Q2 > 0),

segundo Hair et al (2016). Já o indicador de Cohen (f2) é obtido pela análise das comunalidades

e explica o quanto cada constructo é útil para o ajuste do modelo. Ambos são calculados por meio

do módulo Blindfolding no SmartPLS 2.0. Para a área das ciências administrativas, Hair et al

(2016) considera valores adequados de f2 acima de 0,15.

Etapa 10) Indicador de ajuste geral do modelo GoF (Goodness of Fit). Segundo Ringle et

al. (2014), Tenenhuaus et al. (2005) propuseram um índice de adequação do modelo que é dado

pela média geométrica entre o R2 médio e a média ponderada das AVE em função do número de

variáveis presentes em cada constructo. Para este indicador, Wetzels et al. (2009) recomendam

valores acima de 0,36 como adequado para as áreas de ciências sociais e do comportamento

(gestão e administração).

Na próxima página, o Quadro 3.3 sintetiza as informações anteriormente apresentadas.

82

Quadro 3.3 Etapas para a Modelagem de Equações Estruturais. (Fonte: Elaborado pelo

autor tomando por base Ringle et al., 2014)

83

b) Análise dos Fatores Críticos de Sucesso para a gestão das incubadoras

O questionário utilizado (Apêndice B), nesta segunda, parte foi estruturado a partir de 29

Fatores Críticos de Sucesso levantados na literatura científica. Os Fatores Críticos de Sucesso

podem ser entendidos como as técnicas que resultam no êxito dos propósitos desenhados pela

incubadora (VOISEY et al., 2006; PADRÃO, 2011)

Da mesma forma como apresentado anteriormente e seguindo as recomendações de Gil

(2010), o questionário foi submetido a um pré-teste junto a três docentes da Faculdade de

Engenharia Mecânica da Unicamp com o intuito de verificar possibilidades de melhorias.

Também, foi solicitada a autorização para execução da pesquisa junto ao Comitê de Ética em

Pesquisas da Unicamp, sendo concedida autorização pelo certificado CAAE anteriormente

apresentado. O Quadro 3.4 mostra os 29 Fatores Críticos de Sucesso que deram base ao

questionário, sendo que as suas respectivas referências foram apresentadas no Quadro 2.6 da

revisão da literatura. É importante salientar que as siglas apresentadas para cada Fator Crítico de

Sucesso serão utilizadas na descrição dos resultados do Capítulo 4.

Quadro 3.4 Fatores Críticos de Sucesso utilizados na estruturação do questionário – Parte 2.

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Fatores Críticos de Sucesso (FCS) utilizados na estruturação do questionário –

Parte 2

FCS1: Existência de políticas claras por parte da incubadora.

FCS2: Existência de metas bem definidas a serem alcançadas pelas incubadoras.

FCS3: Conhecimento das necessidades de desenvolvimento tecnológico da região onde a incubadora está

inserida.

FCS4: Reserva de vagas para empresas com projetos correlatos às necessidades da região onde a

incubadora está instalada.

FCS5: Análise da contribuição do impacto das atividades da incubadora na região onde está inserida.

FCS6: Eficiente processo de seleção dos candidatos a incubados.

FCS7: Suporte da comunidade nas atividades desenvolvidas pela incubadora.

FCS8: Ensino e difusão do empreendedorismo por parte da incubadora.

FCS 9: Acesso a recursos para desenvolver projetos da incubadora.

FCS10: Sustentabilidade financeira da Incubadora.

FCS11: Integrar rede estabelecida de empreendedorismo no estado onde a incubadora atua.

FCS12: Gerente capacitado e com experiência focada na gestão de incubadoras.

84

FCS13: Equipe de gestão dinâmica e qualificada.

FCS14: Existência de atividades que estimulam a criatividade e a integração das empresas incubadas.

FCS15: Avaliações periódicas realizadas pela gerência sobre o desempenho das incubadas.

FCS16: Desenvolvimento de parcerias internacionais.

FCS17: Oferecimento de consultorias focadas nas necessidades de cada empresa incubada.

FCS18: Possibilitar diferentes períodos de incubação de acordo com as características de cada empresa.

FCS19: Existência de serviços de pré e pós-incubação.

FCS20: Nível do mix de serviços oferecidos pela incubadora às empresas incubadas.

FCS21: Instalações disponibilizadas pela incubadora.

FCS22: Interação com outras incubadoras.

FCS23: Desenvolvimento de uma imagem de sucesso da incubadora

FCS24: Intenso fluxo de informação entre a gerência e as empresas incubadas.

FCS25: Parceria sólida e transparente entre a(s) mantenedora(s) da incubadora e sua gerência.

FCS26: Contar com um conselho de orientadores externos atuante.

FCS27: Estímulo para a participação em redes virtuais de empresas pré-incubadas, residentes e pós-

incubadas.

FCS28: Contato com fundos de investimentos para potencializar empresas incubadas por meio de aportes

financeiros.

FCS29: Localização próxima a centros de pesquisas e ou universidades.

Para cada Fator Crítico de Sucesso, os profissionais selecionados deveriam atribuir uma

nota variando de 1 a 10 segundo a importância do mesmo para a gestão das incubadoras de

empresa. Nos extremos, a nota 1 faz referência a um fator que não é crítico para o processo de

incubação de empresas e a 10 faz referência a um fator extremamente crítico para o processo de

incubação de empresa.

A amostra para este segundo questionário correspondeu aos mesmos 74 profissionais que

responderam a primeira pesquisa, não sendo necessário, portanto estabelecer novamente

considerações acerca do perfil da amostra. Este segundo questionário ficou à disposição dos

participantes por três meses e, também, utilizou a plataforma do Google forms. Uma vez

tabulados os dados coletados, procedeu-se o tratamento estatístico dos mesmos calculando-se o

coeficiente de Alfa de Cronbach e realizando-se a Análise Fatorial Exploratória.

Coerência interna dos dados: segundo Almeida et al. (2010), o coeficiente de Alfa de

Cronbach (α) pode ser utilizado para verificar a confiabilidade interna dos dados e se os mesmos

se encontram livres de vieses. Para estudos acadêmicos, como o realizado nesta tese, Hair et al.

85

(2016) recomendam valores do coeficiente superiores a 0,60 em um intervalo variando de zero a

um.

O cálculo do coeficiente de Alfa de Cronbach foi realizado por meio do software SPSS 22.3

Malhotra (2012) afirma que valores acima de 0,60 representam coerência interna satisfatória dos

dados, embora deva-se cuidar para não incluir na amostra itens redundantes, pois acrescentariam

valor ao indevido ao coeficiente.

Redução dos Fatores Críticos de Sucesso: A Análise Fatorial Exploratória (AFE), por

sua vez, pode ser entendida com uma técnica para redução do número de variáveis que descrevem

um fenômeno. Esta técnica, também, permite verificar como as variáveis alocam-se dentro de

fatores e quais deles conseguem explicar a maior parte das variâncias observadas. Para Malhotra

(2012), a análise fatorial permite olhar para grupos de variáveis que tendem a ser correlacionadas

uma a outra e identificar dimensões subjacentes que explicam estas correlações. Nesta tese de

doutorado, em especial, a AFE foi utilizada com o intuito de tentar reduzir o grande número de

Fatores Críticos de Sucesso levantados junto à literatura (29 incialmente), proporcionando um

estudo mais focado sobre os Fatores Críticos de Sucesso realmente importantes para a gestão das

incubadoras de empresa.

Assim, como ocorreu no caso da modelagem por equações estruturais, o autor desta tese

estruturou 8 etapas por meio das quais descreve como a redução do número de Fatores Críticos

de Sucesso foi realizada. Estas etapas tomaram por base diferentes autores e critérios

mencionados a seguir. Salienta-se, desde já, que a redução do número de Fatores Críticos de

Sucesso dá-se com a realização das sete primeiras etapas, sendo a oitava dedicada à apresentação

dos Fatores Críticos de Sucesso resultantes. Todos as análises foram realizadas por meio do

software SPSS 22.

Etapa 1: escolha do método de análise fatorial e de rotação: para a realização da AFE,

o autor desta produção acadêmica escolheu o método de extração das componentes principais e

o método de rotação ortogonal varimax, pois conforme Hair et al. (2016), estes demonstram-se

adequados para o tipo de estudo realizado. Malhotra (2012) afirma que o método de extração,

por meio da análise de componentes principais, leva em conta a variância total dos dados ao

contrário da análise de fator comum. O método de rotação ortagonal varimax, por sua vez,

minimiza o número de variáveis que tem cargas fatoriais elevadas em cada fator, isto é, cada

variável é associada a um único fator e pouco com os outros.

3 IBM SPSS Statistics. Disponível em < http://www-03.ibm.com/software/products/pt/spss-stats-base/>. Acesso

em 04 de dezembro de 2014.

86

Etapa 2: análise do índice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) para toda a amostra.

Segundo Cajazeiras et al. (2007), este índice está relacionado à adequação de amostragem e deve

apresentar valor mínimo superior a 0,5. Pereira (2001) e Fávero et al. (2009) propõem uma escala

para o índice KMO, que se relaciona à qualidade dos resultados obtidos. Esta escala indica: 1,00-

0,90 (Muito Bom); 0,90-0,80 (Bom); 0,80-0,70 (Médio); 0,70-0,60 (Razoável); 0,60-0,50 (Má);

< 0,50 (inaceitável e a AFE não pode ser utilizada), conforme organiza o Quadro 3.5 abaixo:.

Quadro 3.5 Escala para o índice KMO. (Fonte: Fávero et al, 2009)

Índice KMO Análise Fatorial

1,00 – 0,90 Muito bom

0,90 – 0,80 Bom

0,80-0,70 Médio

0,70-0,60 Razoável

0,60-0,50 Má

Abaixo de 0,50 Inaceitável e a AFE não

pode ser utilizada

É importante salientar neste momento que alguns autores recomendam que a amostra a ser

utilizada em um estudo de AFE deve ser da ordem de 1 para 5 na relação variável-respondente,

embora isto não necessariamente garanta a qualidade dos dados. Ao contrário, o teste KMO para

toda amostra garante tamanho adequado ao estudo.

Etapa 3: análise do teste de Esfericidade de Bartlett. Este teste é baseado na distribuição

estatística de qui-quadradro do determinante da matriz de correlação. Segundo Pereira (2001),

ele testa a hipótese nula de que as variáveis não estão correlacionadas na população, a matriz de

correlações da população é a matriz identidade (na qual todos os termos da diagonal principal

são iguais a 1 e os restantes iguais a zero). De forma resumida, Fávero et al. (2009) e Malhotra

(2012) menciona que tal teste verifica se todas as correlações dentro da matriz de correlações são

significativas, ou seja, que as variáveis apresentem correlações. Caso a hipótese nula seja

rejeitada, a AFE pode ser realizada. Valores altos para esta estatística de teste de Esfericidade de

Bartlett permite a rejeição da hipótese nula.

Etapa 4: análise do índice KMO para cada variável na matriz anti-imagem de

correlação. A matriz anti-imagem de correlação é a matriz das correlações parciais, após a

análise dos fatores. A verificação da diagonal da matriz anti-imagem leva à remoção de variáveis

da amostra por insuficiência e a uma nova análise fatorial. Para Cajazeiras et al. (2007) as

87

variáveis que apresentarem KMO inferior a 0,5 não podem ser utilizadas no estudo, devendo as

mesmas serem eliminadas e o estudo da AFE realizado novamente. Ao contrário, os índices

KMO acima de 0,5 demonstram a adequação de cada variável para ao estudo da AFE. Ao

realizar-se este procedimento, observa-se que o índice geral KMO para a amostra como um todo

tende a aumentar.

Etapa 5: análise das comunalidades. Uma vez que a análise fatorial assemelha-se à

análise de regressão múltipla, quando cada variável é a combinação linear de fatores subjacentes,

a quantidade de variância que uma variável compartilha com todas as outras variáveis da análise

é chamada de comunalidade. Logo, segundo Malhotra (2012, p. 479), a comunalidade representa

a “porção da variância que uma variável compartilha com todas as outras variáveis consideradas.

É, também, a proporção de variância explicada pelos fatores comuns”. Para Cajazeiras et al.

(2007) as comunalidades observadas para cada variável (método de extração por análise de

componente principal) devem ser superiores a 0,5. Caso isto não seja observado, deve-se eliminar

a variável do estudo e a AFE refeita.

Etapa 6: análise dos componentes principais gerados. Segundo Hair et al. (2009), o

modelo fatorial gerado deve explicar ao menos 60% das variâncias para os fatores que

apresentam autovalores superiores a 1,0 (critério de normalização de Kaiser). Caso isto não

ocorra, o estudo da AFE apresenta baixa validade.

Etapa 7: seleção das variáveis mais influentes em cada fator. Por meio da matriz de

componente rotativa é possível observar as cargas fatoriais de cada variável. A carga fatorial

pode ser entendida como a correlação simples entre as variáveis e os fatores, segundo Malhotra

(2012). Para a pesquisa descrita por esta tese, em especial, solicitou-se que o software

apresentasse apenas as correlações superiores a 0,6, uma vez que o tamanho da amostra de 74

respondentes é adequado para a significância (HAIR et al., 2009), sendo este o critério utilizado

para definir as variáveis mais influentes para o estudo. A inclusão ou a exclusão da variável será

o nível de associação entre a variável e o fator extraído, sinalizado pelo valor da comunalidade.

Deve-se utilizar as variáveis com cargas fatoriais mais expressivas em cada fator para proceder

com sua nomeação. Os resultados desta etapa possibilitam a interpretação e nomeação dos

fatores. Para a nomeação dos fatores requer-se conhecimento, experiência e habilidade do

pesquisador.

88

Etapa 8: apresentação das variáveis selecionadas por meio das médias conferidas

pelos profissionais participantes da pesquisa. Uma vez realizada a redução do número de

variáveis a serem estudadas, estas foram apresentadas com o cuidado de terem, todas elas, notas

acima da média de importância na gestão das incubadoras de empresa.

O Quadro 3.6, a seguir, sintetiza as etapas para a realização da Análise Fatorial

Exploratória.

89

Quadro 3.6 Etapas para a realização da Análise Fatorial Exploratória. (Fonte: Elaborado pelo

autor).

90

3.3.3 Estudos de Caso

Os 12 Estudos de Caso apresentados de forma codificada neste trabalho têm finalidade

exploratória e comparativa. A escolha das incubadoras (amostra) foi não probabilística por

julgamento, considerando-se esta uma estratégia adequada e conveniente, (SELLTIZ et al., 1987;

HAIR et al., 2009; PINTO, 2013), por ser tratar de casos típicos da população de incubadoras de

base tecnológica de sucesso no Brasil, sendo que o estudo de caso tem como essência tentar

explicar o porquê da tomada de certas decisões, de que forma foram implantadas e que resultados

afloraram, não obstante cuidar para que o julgamento (interpretação dos fatos) seja objetivo,

iluminado pela literatura científica e pela evidência dos fatos (Yin, 2015). As incubadoras

escolhidas para este estudo encontram-se na região Sul e Sudeste e são representativas de uma

realidade de mercado competitivo, abrangendo mais de 7% do PIB brasileiro, considerados

apenas os municípios de residência dessas organizações (IBGE, 2016).

Os dados e informações foram coletados em entrevistas semiestruturadas, realizadas

diretamente com os gerentes de incubadoras de empresa, tomando por base os Fatores Críticos

de Sucesso validados na AFE. As entrevistas foram precedidas de uma pesquisa para levantar

informações publicadas acerca da incubadora, no sentido de orientar e focalizar a exploração dos

dados e informações relevantes sobre o modelo de gestão praticado. Deste modo, buscou-se

aproveitar da metodologia de estudo caso em sua flexibilidade de planejamento, sua

multiplicidade no tratamento de dimensões de um problema e de sua capacidade de aprofundar

o entendimento dos processos e das relações entre eles; com o cuidado de evitar os equívocos da

generalização dos resultados obtidos, conforme alerta Ventura (2007).

Buscou-se compreender em que medida os sucessos de cada incubadora pode ser

justificado pela maior ou menor atenção e aproveitamento de Fatores Críticos de Sucesso

apontados pelo estudo estatístico. Ao final das descrições dos Estudos de Caso, sintetizou-se

todas as informações levantadas por meio quadros que correlacionam a presença observada no

survey de cada Fator Crítico de Sucesso com a incubadora em questão. Nestes quadros, que tem

a finalidade de unicamente propiciar uma comparação e contraste de situação entre as

incubadoras, os Fatores Críticos de Sucesso foram classificados segundo o grau de observância

por estas entidades, da seguinte forma: altíssima observância (grau 3): forte atenção, presença ou

cultivo do fator pela incubadora; alta observância (grau 2): presença significativa do fator; média

observância (grau 2): atenção média da incubadora ao fator; observância baixa ou inexistente

(grau 1): pouca ou inexistente atenção ao fator na incubadora. Os impactos da ausência ou menor

91

atenção a algum Fator Crítico de Sucesso em uma determinada incubadora de empresa

necessitam ser avaliados com muito cuidado e não são tratados nesta pesquisa.

3.3.4 Análise dos resultados e debates

Uma vez obtidos os resultados decorrentes da MEE, foi possível estruturar o modelo final

para o Ecossistema Empreendedor Brasileiro na visão dos profissionais que lidam com as

incubadoras de empresa. Tomando-se por base os coeficientes de caminho definidos para cada

relação entre variável/construto e construto/ecossistema e as médias para cada variável, foi

possível avaliar cada construto e chegar-se a uma avaliação global.

Para os Fatores Críticos de Sucesso, a Análise Fatorial Exploratória permitiu uma redução

do número de variáveis. Os Fatores Críticos de Sucesso mais relevantes que emergiram das

entrevistas foram confrontados com a literatura para pacificar qualquer possível discordância de

ênfases ou importâncias, sendo possível apontar para as especificidades da realidade das

incubadoras brasileiras.

Utilizando-se a metodologia de Estudos de Caso, associou-se o sucesso efetivo de cada

incubadora em particular e de um quadro coletivo do universo de incubadoras delimitado, com a

atenção da administração da incubadora ao aproveitamento de cada fator relevante, visto como

oportunidade ou recurso a ser desenvolvido, e considerado crítico para encaminhar tal sucesso,

possibilitou-se a proposição de um debate sobre a gestão de uma incubadora brasileira como

determinante principal do seu sucesso.

92

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 Análises do Ecossistema Empreendedor Brasileiro

a) Resultados da Modelagem de Equações Estruturais

Os resultados serão apresentados em concordância com as etapas descritas no item 3.3.2

do Capítulo 3. Sendo assim, definiu-se o modelo inicial a ser testado (Etapa 1) que correspondeu

exatamente ao modelo proposto por Bitencourt et al. (2014), considerando que o Ecossistema

Empreendedor Brasileiro para as incubadoras é composto pelos constructos Apoio, Cultura,

Finanças, Governo, Capital Humano e Mercado e cada um deles por quatro variáveis. As

variáveis e as siglas utilizadas para sua representação na Modelagem de Equações Estruturais

(MEE) foram apresentadas no Quadro 3.2. A Figura 4.1 apresenta a modelagem realizada no

software SmartPLS 2.0.

Figura 4.1 Modelo do ecossistema empreendedor para incubadoras estruturado no Software

SmartPLS 2.0. (Fonte: Elaborado pelo autor a partir do software).

93

Com o modelo estruturado e valendo-se do software G*Power, foi calculada a amostra

mínima necessária para os parâmetros recomendados e o modelo estruturado (Etapa 2). O

resultado evidenciou uma amostra mínima de 55 respondentes, algo atendido nesta pesquisa já

que a mesma contou com 74 entrevistados. Damásio (2012, p.222) comenta “que soluções

fatoriais estáveis foram encontradas com um número variando de 1,2 a 3 respondentes por item”,

ou seja, 74 respondentes é um número adequado. Aliás, há de se destacar que para este tamanho

de amostra, considerando o mesmo tamanho do efeito (f2), o poder do teste passou para 90,5%,

reforçando ainda mais a validade das informações.

Posteriormente, o algoritmo PLS foi rodado com os parâmetros estabelecidos no item 3.3.2.

a (Etapa 3), obtendo-se os resultados apresentados pelos Quadros 4.1, 4.2 e 4.3.

Quadro 4.1 AVE, CC, R2 e AC para os constructos. (Fonte: Elaborado pelo autor a partir do

SmartPLS 2.0).

Constructo AVE CC R2 AC

APOIO 0,689533 0,898706 0,805867 0,849607

CULTURA 0,637179 0,874885 0,65405 0,815418

FINANÇAS 0,81622 0,946641 0,721907 0,924424

GOVERNO 0,733353 0,916477 0,751851 0,877717

HUMANO 0,644329 0,878057 0,707108 0,813772

MERCADO 0,613874 0,962245 0,490355 0,786273

Quadro 4.2 Cargas cruzadas para cada variável em função do constructo. (Fonte: Elaborado

pelo autor a partir do SmartPLS 2.0)

APOIO CULTURA FINANÇAS GOVERNO HUMANO MERCADO

A_1 0,816381 0,638114 0,557032 0,570874 0,446646 0,702406

A_2 0,793596 0,474153 0,444187 0,568113 0,505838 0,61624

A_3 0,875301 0,70473 0,637422 0,69866 0,633406 0,439709

A_4 0,834092 0,673921 0,568574 0,571889 0,610903 0,426341

C_1 0,763224 0,849932 0,608411 0,613909 0,61056 0,537343

C_2 0,571937 0,813426 0,440664 0,404918 0,487753 0,366066

C_3 0,401467 0,706453 0,26768 0,123875 0,202428 0,144296

C_4 0,582323 0,815839 0,531572 0,506289 0,567982 0,439453

F_1 0,547276 0,441911 0,85062 0,730162 0,54903 0,396355

F_2 0,629983 0,541637 0,927701 0,739739 0,647077 0,410044

F_3 0,62158 0,622154 0,935719 0,632803 0,585174 0,4104

94

F_4 0,614461 0,59648 0,897289 0,599983 0,577875 0,384103

G_1 0,615593 0,488958 0,683177 0,883224 0,61723 0,407842

G_2 0,51553 0,415348 0,715885 0,801485 0,575532 0,350007

G_3 0,707283 0,47961 0,572768 0,826011 0,603087 0,423159

G_4 0,649097 0,551654 0,595729 0,910305 0,628219 0,47813

H_1 0,517392 0,376359 0,375537 0,498566 0,782437 0,405255

H_2 0,626412 0,559288 0,569517 0,656388 0,873819 0,439689

H_3 0,556993 0,517525 0,629554 0,614071 0,839255 0,547416

H_4 0,411939 0,550184 0,49718 0,482354 0,705126 0,323807

M_1 0,417346 0,415686 0,308782 0,315446 0,32395 0,758005

M_2 0,37673 0,351575 0,23918 0,156145 0,382805 0,626612

M_3 0,610911 0,425435 0,390854 0,509202 0,509333 0,838844

M_4 0,592248 0,397222 0,418695 0,463836 0,460329 0,88579

A primeira análise a ser realizada em relação aos resultados obtidos corresponde à análise

das variâncias médias extraídas (AVE) que como salientado devem ser maiores que 0,5 (Etapa

4). A análise da primeira coluna do Quadro 4.1 mostra que todos os construtos possuem AVE

maior que 0,5 e desta forma nenhuma variável precisa ser eliminada.

Pode-se observar, também, que os resultados estão livres de vieses e apresentam

confiabilidade (Etapa 5), como pode ser verificado pela análise das colunas 2 e 4 do Quadro 4.1.

Nelas, é possível observar que o coeficiente Alfa de Cronbach (AC) para todos os parâmetros

encontram-se acima de 0,6 e que todos os coeficientes para Confiabilidade Composta (CC) se

encontra acima de 0,7 como recomendado.

Para verificar se as variáveis estavam bem alocadas dentro de cada constructo, foi utilizado

o critério de Chin (1998 apud RINGLE et al., 2014, p. 63), que calcula a carga fatorial de cada

variável no construto de origem e nos demais construtos (Etapa 6). Como pode ser observado

pelos resultados apresentados pelo Quadro 4.2 e destacados em amarelo, todos as cargas fatoriais

são maiores nos construtos de origem, evidenciando, então, que as variáveis estão corretamente

alocadas.

Parte-se na sequência para a avaliação da qualidade do modelo ajustado (Etapa 7),

avaliação está feita por meio do coeficiente de determinação de Pearson (R2). Este coeficiente é

apresentado pela terceira coluna do Quadro 4.1 e, como pode ser visto, apresenta valores

superiores a 26%, caracterizando um bom ajuste.

A avaliação do uso pertinente das correlações e regressões lineares (Etapa 8) foi feita por

meio da técnica de reamostragem Bootstrapping, valendo-se dos parâmetros de ajustes citados.

Como podem ser visualizadas por meio do Quadro 4.3, todas as análises conduziram a um valor

95

de t de Student superior a 1,96 em módulo, demonstrando probabilidades menores de 5% para

casos em que a as correlações e regressões lineares não são válidas.

Quadro 4.3 Valores de t entre variáveis e constructo e entre constructo e modelo decorrentes

da técnica de reamostragem. (Fonte: Elaborado pelo autor a partir do SmartPLS 2.0)

Modelo t Constructo t Variável

EC

OS

SIS

TE

MA

EM

PR

EE

EN

DE

DO

R B

RA

SIL

EIR

O

35,135

APOIO 16,574 A_1

APOIO 15,210 A_2

APOIO 35,745 A_3

APOIO 17,801 A_4

21,802

CULTURA 27,393 C_1

CULTURA 12,642 C_2

CULTURA 7,358 C_3

CULTURA 14,768 C_4

20,667

FINANÇAS 21,744 F_1

FINANÇAS 47,326 F_2

FINANÇAS 57,995 F_3

FINANÇAS 29,538 F_4

24,204

GOVERNO 29,819 G_1

GOVERNO 18,020 G_2

GOVERNO 19,870 G_3

GOVERNO 41,114 G_4

20,962

HUMANO 15,760 H_1

HUMANO 30,906 H_2

HUMANO 19,092 H_3

HUMANO 8,942 H_4

10,366

MERCADO 11,239 M_1

MERCADO 7,142 M_2

MERCADO 17,800 M_3

MERCADO 36,324 M_4

A relevância ou validade preditiva (Q2) e a análise do indicador de Cohen (f2) para o ajuste

do modelo se valeu dos resultados de comunalidades e redundâncias gerais apresentados pelo

Quadro 4.4, calculados pela técnica do Blindfolding no SmartPLS 2.0. (Etapa 9). Ambas as

análises conduziram a um bom ajuste do modelo, já que para a redundância todos os valores

demonstraram-se superiores a zero e para a comunalidade superiores a 0,15, denotando um ajuste

de alta qualidade.

96

Quadro 4.4 Comunalidade e redundância geral para cada constructo. (Fonte: Elaborado pelo

autor a partir do SmartPLS 2.0).

Comunalidade Geral (f2) Redundância Geral (Q2)

APOIO 0,689533 0,55477

CULTURA 0,637178 0,388096

FINANÇAS 0,81622 0,599004

GOVERNO 0,733353 0,551013

HUMANO 0,64433 0,452513

MERCADO 0,613874 0,298057

Por fim, calcula-se o ajuste geral do modelo (GoF – Goodness of Fit), sendo que este índice

se demonstra adequado para valores superiores a 0,36 (Etapa 10). No caso específico do modelo

analisado todos os construtos possuem quatro variáveis e, desta forma, a média ponderada das

AVEs será a mesma que média global. O valor da AVE média foi de 0,689081 e o valor médio

de R2 igual a 0,688523 (Quadro 4.1), podendo-se desta forma chegar ao valor do GoF pela

seguinte equação (4.1):

𝐺𝑜𝐹 = √𝐴𝑉𝐸𝑚é𝑑𝑖𝑎 ∗ Rmédio2 = √0,689081 ∗ 0,688523 = 0,6888 (4.1)

Pode-se observar que o valor obtido é bem superior a 0,36, denotando assim um bom ajuste

do modelo concebido para estudos nas áreas de gestão, administração e engenharia de produção.

Chega-se, portanto, ao modelo final validado e com os coeficientes de caminho definidos, como

apresentado pela Figura 4.2 na página seguinte.

97

Figura 4.2 Modelo do Ecossistema Empreendedor Brasileiro para incubadoras de empresa com

os respectivos coeficientes de caminho. (Fonte: Elaborado pelo autor a partir do SmartPLS 2.0).

b) Médias obtidas para cada variável e para os constructos

Os resultados apresentados anteriormente demonstram a validação das 24 variáveis

estudadas e suas corretas alocações em cada um dos seis constructos. Pode-se apresentar as

médias das respostas obtidas para cada uma delas e as médias para os constructos. É importante

salientar que: 1) uma variável não poderia ser analisada se não tivesse sido validada pelo estudo

anterior; 2) as cargas fatoriais para cada variável demonstram o quanto cada variável está bem

alocada em seus constructos e não foram utilizadas para ponderações. Desta forma, a média do

constructo apresentada corresponde à média aritmética simples dos valores obtidos para cada

variável. O Quadro 4.5 apresenta estes valores.

98

Quadro 4.5 Médias obtidas para cada variável e para os constructos. (Fonte: Elaborado pelo

autor).

Variável Média Variável Média Variável Média

A_1 6,49 F_1 5,05 H_1 5,81

A_2 5,93 F_2 4,34 H_2 6,16

A_3 5,51 F_3 4,01 H_3 5,38

A_4 5,22 F_4 3,95 H_4 4,57

Média constructo 5,79 Média constructo 4,34 Média constructo 5,48

Variável Média Variável Média Variável Média

C_1 5,62 G_1 5,12 M_1 5,62

C_2 4,68 G_2 4,34 M_2 5,14

C_3 5,85 G_3 6,30 M_3 6,18

C_4 5,76 G_4 5,61 M_4 6,80

Média constructo 5,48 Média constructo 5,34 Média constructo 5,94

c) Debates sobre os resultados obtidos acerca do ecossistema empreendedor

O primeiro ponto a ser aqui debatido refere-se à validação do modelo teórico proposto por

Bitencourt et al. (2014). Todas as variáveis foram validadas em seus respectivos constructos,

demonstrando que o mesmo se faz adequado para analisar o Ecossistema Empreendedor

Brasileiro do ponto de vista de profissionais que atuam com incubadoras de empresa, seja como

gestores ou pesquisadores. Isto faz-se importante, visto que tal modelo, que reflete

satisfatoriamente o ecossistema em cada construto e, ainda, em que cada variável observada

reflete bem o seu constructo, pode ser utilizado para análises das condições do ecossistema

empreendedor em outros momentos. A análise periódica pode contribuir para identificar como o

mesmo está evoluindo e servir como base para que órgãos governamentais e associações ligadas

a incubadoras de empresa atuem em sua melhoria.

Os resultados da modelagem de equações estruturais revelaram resultados interessantes

como, por exemplo, evidenciaram que o Ecossistema Empreendedor Brasileiro está fortemente

relacionado a todos os construtos estudados (coeficientes de reta maiores que 0,7), existindo um

pequeno destaque para os constructos Apoio (0,898) e Governo (0,867). O constructo Mercado

foi aquele que apresentou a menor carga fatorial reflexiva do ecossistema, apesar de a mesma

ainda poder ser considerada alta. Ao pensar em um Ecossistema Empreendedor Brasileiro

maduro, os profissionais que atuam junto às incubadoras de empresa pensam mais fortemente no

apoio às incubadoras e nas ações governamentais do que propriamente em Mercado. Isto acaba

indo ao encontro do que prega a literatura (AL-MUBARAKI; BUSLER, 2014; MALETZ;

99

SIEDENBERG, 2007; BUY; MBEWANA, 2007; RIBEIRO et. al. 2005), pois se existe apoio à

atividade empreendedora em um país ou região, maiores são as chances de uma empresa vencer

no mercado mesmo que este esteja vivenciado períodos de crise. Oportunidades para

empreendedores existirão em momento de bonança ou crise para aqueles que souberem

aproveitar as mesmas.

Realizando-se em um primeiro momento uma análise sobre as médias das notas atribuídas

pelos entrevistados para cada constructo, observa-se que de forma geral o Ecossistema

Empreendedor Brasileiro para as incubadoras de empresa é satisfatório, com notas variando de

4,34 (constructo Finanças) e a 5,94 (constructo Mercado). Trata-se de um ambiente em que não

existem discrepâncias graves entre os elementos analisado, mas que, ainda assim apresentam

grande potencial de melhoria.

O constructo Apoio apresentou média de 5,79, sendo a maior nota dada para a variável A_1

(6,49 - apoio de maneira ampla à prática empreendedora no Brasil) e a menor dada para a variável

A_4 (5,22 - apoio jurídico e especializado oferecidos aos empreendedores de modo geral). Por

meio destas médias, é possível observar que os respondentes reconhecem que, no Brasil, o apoio

dado ao empreendedorismo em sentido amplo faz-se maior do que aquele dado aos programas

de incubadoras de empresa e cluster locais que podem oferecer infraestrutura, apoio jurídico e

especializado às novas empresas. Uma possível explicação para esta realidade talvez esteja

relacionada à atuação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas que estimula

fortemente no Brasil a atividade empreendedora por meio de treinamentos amplos e cartilhas

para todo tipo de empreendedor, não necessariamente aquele de caráter mais inovador e foco das

incubadoras de empresa.

O constructo Cultura apresentou média de 5,48, sendo a menor nota conferida à variável

C_2 (4,68 - tolerância ao erro e ao fracasso por parte do empreendedor). Este é um ponto que

chamou a atenção nos resultados, visto que deixa claro que no Brasil ainda se tolera pouco o erro

e a falha no processo empreendedor. É preciso lembrar que muitos empreendedores alcançam o

sucesso depois de várias tentativas frustradas e que tais falhas devem ser entendidas como

amadurecimento e experiência. É preciso que entidades governamentais e outras associações

ligadas ao Ecossistema Empreendedor Brasileiro passem a divulgar esta nova visão sobre o que

é empreender para as gerações atuais e as novas gerações, utilizando inclusive exemplos de

empreendedores que falharam por muitas antes de alcançarem o sucesso.

O constructo Finanças foi o que apresentou menor média entre todos os construtos (4,34).

Foi possível observar que existe uma avaliação ligeiramente maior associada ao microcrédito

para as empresas já formalizadas (F_1 = 5,05) do que para empresas em fase de estruturação ou

100

até mesmo novas ideias (F_2, F_3 e F_4). Realmente, as linhas de créditos existentes hoje no

Brasil são voltadas para empresas formalizadas e pouco escuta-se falar de crédito voltados a

ideias e empresas nascentes. As incubadoras brasileiras procuram fazer a aproximação entre

incubadas e fundos de investimentos, mas estas iniciativas são raras. Este corresponde a um ponto

a ser amadurecido pelas entidades governamentais.

O constructo Governo apresentou média de 5,34, sendo a menor nota conferida para a

variável G_2 (4,34 - apoio financeiro por meio de seed money). Esta baixa avaliação está

diretamente relacionada com o que foi explicado anteriormente no constructo Finanças, visto que

no Brasil as ações de crédito privilegiam, principalmente, as empresas formalizadas. O poder

público deve estar mais sensível para o fato de que o aumento de suporte financeiro por meio de

seed money pode alavancar a atividade empreendedora e proporcionar melhores resultados à sua

economia, deixando de encarar o mesmo com um capital de alto risco.

O constructo Capital Humano apresentou média de 5,48, apresentando destaque negativo

para a variável H_4 (4,57 - políticas para a criação de empreendedores em série). Por mais que

exista uma política de apoio amplo à atividade empreendedora no Brasil divulgada

principalmente pelo SEBRAE, esta política precisa ser aprofundada levando em conta a formação

dos empreendedores sob a perspectiva de uma nova cultura que, como mencionada

anteriormente, tolere erros, estimule o aprendizado e motive a persistência para se alcançar

resultados. Inclusive, falta ao Brasil uma melhor inserção de práticas empreendedoras em suas

escolas e universidades.

Por fim, observa-se que a maior média global foi atribuída ao constructo Mercado (5,94),

mesmo o Brasil passando por uma crise financeira no momento em que a pesquisa foi realizada.

Como salientado anteriormente, é possível encontrar oportunidades de negócios em momentos

de crise ou de bonança e cabem aos empreendedores desenvolverem novas ideias de negócios

para solucionar problemas existentes. Como demonstrado pelas notas das variáveis M_3 (6,18)

e M_4 (6,80), por mais que exista problemas existe uma boa diversificação e regionalização da

economia brasileira bem como possibilidades para a criação de novos mercados.

4.2 Resultados para a análise dos Fatores Críticos de Sucesso associados à gestão das

incubadoras de empresa

Uma vez que o desempenho avaliado do Ecossistema Empreendedor Brasileiro pode ser

considerado acima do mediano e não possui deficiências graves na visão de especialistas que

lidam com incubadoras de empresa, cabe estudar ao Fatores Críticos de Sucesso que influem no

desempenho das incubadoras de empresa.

101

a) Resultado para a análise de confiabilidade interna via Alfa de Cronbach

Os dados coletados referentes aos Fatores Críticos de Sucesso foram analisados segundo

sua confiabilidade interna e ausência de viés por meio do coeficiente de Alfa de Cronbach. O

valor calculado para este coeficiente foi de 0,8927, sendo superior ao valor de 0,60 recomendado

por Hair et al. (2016), qualificando, assim, os dados para estudo posterior.

b) Resultados decorrentes da Análise Fatorial Exploratória

As 8 etapas estruturadas para a redução do número de Fatores Críticos de Sucesso,

conforme mencionado no item 3.3.2 b desta tese, passam a ter seus resultados descritos a seguir:

O primeiro passo correspondeu a seleção do método de extração por meio da análise de

componentes principais e a rotação ortogonal varimax. A partir desta definição, a Análise Fatorial

Exploratória (AFE) foi realizada conseguindo adequação à todas as etapas na terceira tentativa.

Na primeira tentativa, a AFE foi paralisada na Etapa 4 visto que duas das 29 variáveis

analisadas (variável 7 e variável 18) apresentaram problemas associados ao índice KMO, como

demonstra o Quadro 4.6. Estas variáveis foram eliminadas do estudo e uma nova tentativa foi

realizada para adequar a amostragem que deve apresentar valores acima de 0,5 para Cajazeiras

et al. (2007).

Quadro 4.6 Índice KMO para cada variável na matriz anti-imagem de correlações

reproduzidas na primeira tentativa. (Fonte: Elaborado pelo autor a partir do SPSS 22)

Na segunda tentativa de aplicação da AFE, o estudo foi paralisado na Etapa 5 uma vez que

a variável 19 apresentou comunalidade abaixo de 0,5 e, desta forma, não se fazia adequada àquilo

v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7 v8 v9 v10 v11 v12 v13 v14 v15 v16 v17 v18 v19 v20 v21 v22 v23 v24 v25 v26 v27 v28 v29

v1 ,766a -,410 -,113 -,082 ,129 -,174 -,117 ,166 -,086 ,071 ,161 -,129 -,199 ,264 -,070 -,135 ,024 ,124 ,335 -,237 ,063 -,077 ,159 ,042 -,183 -,234 ,136 -,097 -,287

v2 -,410 ,739a ,017 -,125 -,105 ,075 ,253 -,451 -,005 -,152 -,101 -,034 ,251 -,016 -,053 ,193 -,114 ,131 -,246 ,051 ,089 ,145 -,047 -,003 -,093 ,073 -,190 ,028 ,068

v3 -,113 ,017 ,722a -,218 -,592 -,131 ,156 -,040 -,030 ,360 -,049 ,044 ,142 -,287 ,222 -,117 ,013 -,100 -,385 -,101 -,075 ,121 -,301 ,163 ,005 ,014 ,056 -,052 ,063

v4 -,082 -,125 -,218 ,686a -,133 -,073 -,099 -,150 ,040 -,231 -,021 -,012 ,022 ,233 -,179 ,019 ,258 -,033 ,184 ,078 -,060 -,147 ,189 ,039 -,115 -,098 -,022 ,118 ,130

v5 ,129 -,105 -,592 -,133 ,724a ,209 -,183 -,037 -,049 -,225 ,068 ,023 -,299 ,249 -,217 -,003 -,001 ,332 ,309 ,147 -,120 -,342 ,246 -,146 ,047 -,089 -,119 ,110 -,162

v6 -,174 ,075 -,131 -,073 ,209 ,809a -,215 -,116 -,221 -,152 ,185 -,013 -,252 ,117 -,236 -,042 ,076 ,330 ,092 ,045 -,275 -,330 -,074 -,155 ,088 ,147 ,080 ,110 -,007

v7 -,117 ,253 ,156 -,099 -,183 -,215 ,493a -,386 ,044 -,077 -,153 -,041 ,167 -,018 ,225 -,049 -,055 -,231 -,125 ,019 ,138 ,206 -,052 -,270 -,006 ,202 -,069 -,012 ,095

v8 ,166 -,451 -,040 -,150 -,037 -,116 -,386 ,564a -,003 ,308 ,146 ,057 -,174 -,180 ,131 -,041 -,191 -,310 ,135 -,203 ,108 -,150 -,169 ,250 ,227 -,075 ,235 -,014 -,211

v9 -,086 -,005 -,030 ,040 -,049 -,221 ,044 -,003 ,643a -,065 ,007 -,045 ,243 -,084 -,080 -,129 ,042 -,051 -,103 -,129 ,045 ,174 ,321 -,107 -,395 -,140 ,255 -,384 ,214

v10 ,071 -,152 ,360 -,231 -,225 -,152 -,077 ,308 -,065 ,746a ,020 ,203 -,010 -,296 ,090 ,093 -,208 -,172 -,207 -,134 -,041 ,049 -,274 ,175 ,095 ,026 -,056 -,228 -,067

v11 ,161 -,101 -,049 -,021 ,068 ,185 -,153 ,146 ,007 ,020 ,813a ,062 -,202 -,047 -,239 -,070 ,128 -,017 ,191 -,280 ,121 -,366 ,043 ,031 ,027 -,137 -,033 -,053 -,053

v12 -,129 -,034 ,044 -,012 ,023 -,013 -,041 ,057 -,045 ,203 ,062 ,837a -,333 -,165 -,175 ,246 -,137 -,193 -,012 ,055 -,020 -,168 -,260 ,151 ,078 ,174 -,392 ,118 ,045

v13 -,199 ,251 ,142 ,022 -,299 -,252 ,167 -,174 ,243 -,010 -,202 -,333 ,702a -,420 ,120 ,154 -,278 ,080 -,398 -,027 ,237 ,452 ,077 -,090 -,245 -,100 ,160 -,267 ,160

v14 ,264 -,016 -,287 ,233 ,249 ,117 -,018 -,180 -,084 -,296 -,047 -,165 -,420 ,680a -,157 -,332 ,297 ,274 ,327 -,034 -,298 -,321 ,100 -,056 -,063 -,166 ,144 ,298 -,170

v15 -,070 -,053 ,222 -,179 -,217 -,236 ,225 ,131 -,080 ,090 -,239 -,175 ,120 -,157 ,764a ,025 -,401 -,165 -,286 ,028 ,196 ,276 -,157 -,176 ,136 ,142 -,131 ,202 -,268

v16 -,135 ,193 -,117 ,019 -,003 -,042 -,049 -,041 -,129 ,093 -,070 ,246 ,154 -,332 ,025 ,617a -,325 -,108 -,227 ,220 ,217 ,084 -,047 -,142 ,171 ,084 -,518 -,059 ,116

v17 ,024 -,114 ,013 ,258 -,001 ,076 -,055 -,191 ,042 -,208 ,128 -,137 -,278 ,297 -,401 -,325 ,727a -,089 ,229 -,279 -,030 -,079 ,191 ,035 -,221 -,159 ,173 -,186 ,262

v18 ,124 ,131 -,100 -,033 ,332 ,330 -,231 -,310 -,051 -,172 -,017 -,193 ,080 ,274 -,165 -,108 -,089 ,401a -,055 ,118 -,141 -,191 ,152 -,058 -,138 -,336 ,201 ,102 -,154

v19 ,335 -,246 -,385 ,184 ,309 ,092 -,125 ,135 -,103 -,207 ,191 -,012 -,398 ,327 -,286 -,227 ,229 -,055 ,613a -,150 -,095 -,337 ,198 ,088 ,016 -,043 -,054 -,004 -,142

v20 -,237 ,051 -,101 ,078 ,147 ,045 ,019 -,203 -,129 -,134 -,280 ,055 -,027 -,034 ,028 ,220 -,279 ,118 -,150 ,843a -,289 -,082 -,086 -,055 ,146 ,111 -,261 ,301 -,013

v21 ,063 ,089 -,075 -,060 -,120 -,275 ,138 ,108 ,045 -,041 ,121 -,020 ,237 -,298 ,196 ,217 -,030 -,141 -,095 -,289 ,710a ,326 ,109 ,025 -,261 -,210 -,043 -,332 -,243

v22 -,077 ,145 ,121 -,147 -,342 -,330 ,206 -,150 ,174 ,049 -,366 -,168 ,452 -,321 ,276 ,084 -,079 -,191 -,337 -,082 ,326 ,690a ,031 -,150 -,265 ,100 -,093 -,371 ,164

v23 ,159 -,047 -,301 ,189 ,246 -,074 -,052 -,169 ,321 -,274 ,043 -,260 ,077 ,100 -,157 -,047 ,191 ,152 ,198 -,086 ,109 ,031 ,756a -,284 -,381 -,252 ,091 -,266 -,069

v24 ,042 -,003 ,163 ,039 -,146 -,155 -,270 ,250 -,107 ,175 ,031 ,151 -,090 -,056 -,176 -,142 ,035 -,058 ,088 -,055 ,025 -,150 -,284 ,855a -,055 -,151 ,011 ,010 -,323

v25 -,183 -,093 ,005 -,115 ,047 ,088 -,006 ,227 -,395 ,095 ,027 ,078 -,245 -,063 ,136 ,171 -,221 -,138 ,016 ,146 -,261 -,265 -,381 -,055 ,789a ,133 -,108 ,306 -,003

v26 -,234 ,073 ,014 -,098 -,089 ,147 ,202 -,075 -,140 ,026 -,137 ,174 -,100 -,166 ,142 ,084 -,159 -,336 -,043 ,111 -,210 ,100 -,252 -,151 ,133 ,743a -,331 ,138 ,206

v27 ,136 -,190 ,056 -,022 -,119 ,080 -,069 ,235 ,255 -,056 -,033 -,392 ,160 ,144 -,131 -,518 ,173 ,201 -,054 -,261 -,043 -,093 ,091 ,011 -,108 -,331 ,728a -,195 ,013

v28 -,097 ,028 -,052 ,118 ,110 ,110 -,012 -,014 -,384 -,228 -,053 ,118 -,267 ,298 ,202 -,059 -,186 ,102 -,004 ,301 -,332 -,371 -,266 ,010 ,306 ,138 -,195 ,624a -,171

v29 -,287 ,068 ,063 ,130 -,162 -,007 ,095 -,211 ,214 -,067 -,053 ,045 ,160 -,170 -,268 ,116 ,262 -,154 -,142 -,013 -,243 ,164 -,069 -,323 -,003 ,206 ,013 -,171 ,755a

102

que se pretendia estudar, os Fatores Críticos de Sucesso associados à gestão das incubadoras de

empresa. O Quadro 4.7 apresenta as comunalidades para as variáveis nesta segunda tentativa.

Após esta análise, eliminou-se a variável 19.

Quadro 4.7 Valores de comunalidade para as variáveis estudadas na segunda tentativa. (Fonte:

Elaborado pelo autor a partir do SPSS 22)

Var Extração Var Extração Var Extração

v1 0,726 v11 0,568 v21 0,773

v2 0,697 v12 0,673 v22 0,713

v3 0,767 v13 0,703 v23 0,591

v4 0,717 v14 0,772 v24 0,696

v5 0,708 v15 0,763 v25 0,598

v6 0,724 v16 0,690 v26 0,614

v8 0,712 v17 0,806 v27 0,820

v9 0,672 v19 0,488 v28 0,674

v10 0,542 v20 0,583 v29 0,747

Na terceira tentativa de aplicação da AFE, para a redução de escala, todas as etapas foram

atendidas e são estes os resultados aqui apresentados. O primeiro passo novamente correspondeu

à aplicação do método de extração por meio da análise de componentes principais e a rotação

ortogonal varimax (Etapa 1).

Na sequência, procedeu-se com o teste de Teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) para toda

a amostra. O resultado encontrado foi de 0,766, o que denota a qualidade dos resultados obtidos

como bom segundo escala proposta por Pereira (2001) para a adequação da amostra.

O teste de Esfericidade de Bartlett apresentou valores de qui-quadradro de 1024,73,

rejeitando-se, então, a hipótese nula de que a matriz de correlação corresponde à matriz

identidade. Desta forma, confirma-se que as correlações entre as variáveis existem e são

significativas.

Uma análise mais detalhada do teste Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), também, foi realizada

para cada uma das 26 variáveis restantes estudadas, valendo-se do uso da matriz anti-imagem de

correlação. A Quadro 4.8 apresenta a referida matriz, na qual se destacam os índices KMO em

amarelo. Todos os valores encontram-se acima de 0,5 e se fazem adequados, como denotam

Cajazeiras et al. (2007).

103

Quadro 4.8 Matriz anti-imagem de correlação para as variáveis restantes estudadas. (Fonte:

Elaborado pelo autor a partir do SPSS 22).

As comunalidades das variáveis estudadas, também, apresentaram valores satisfatórios

como propõem Cajazeiras et al. (2007). Por meio do Quadro 4.9, é possível observar que as

comunalidades para as 26 variáveis restantes apresentam valores superiores a 0,5.

Quadro 4.9 Valores de comunalidades para as variáveis restantes estudadas. (Fonte: Elaborado

pelo autor a partir do SPSS 22).

Var Extração Var Extração Var Extração

v1 0,719 v11 0,582 v22 0,712

v2 0,698 v12 0,673 v23 0,586

v3 0,769 v13 0,703 v24 0,690

v4 0,711 v14 0,773 v25 0,603

v5 0,710 v15 0,760 v26 0,661

v6 0,727 v16 0,700 v27 0,827

v8 0,731 v17 0,816 v28 0,685

v9 0,675 v20 0,576 v29 0,761

v10 0,533 v21 0,766 - -

Analisando o modelo fatorial gerado, é possível observar que o mesmo é composto de 7

componentes com autovalores superiores a 1,0 (critério de normalização de Kaiser) que explicam

69,801% das variâncias dos dados. Este valor é considerado aceitável frentes aos 60% mínimos

recomendados por Hair et al. (2009). O Quadro 4.10 apresenta estes componentes

v1 v2 v3 v4 v5 v6 v8 v9 v10 v11 v12 v13 v14 v15 v16 v17 v20 v21 v22 v23 v24 v25 v26 v27 v28 v29

v1 ,819a -,384 ,048 -,147 -,041 -,320 ,182 -,050 ,177 ,090 -,109 -,076 ,156 ,065 -,054 -,043 -,215 ,122 ,086 ,083 ,015 -,193 -,187 ,130 -,110 -,232

v2 -,384 ,813a -,114 -,111 -,051 ,139 -,323 -,024 -,149 ,015 ,005 ,123 -,021 -,159 ,209 -,053 -,022 ,094 ,062 -,034 ,101 -,056 ,069 -,229 -,010 ,030

v3 ,048 -,114 ,777a -,204 -,524 -,032 ,065 -,082 ,327 ,067 ,023 -,027 -,187 ,097 -,238 ,100 -,178 -,137 -,058 -,244 ,239 ,007 -,074 ,083 -,064 -,029

v4 -,147 -,111 -,204 ,731a -,189 -,030 -,150 ,083 -,201 ,020 -,040 ,100 ,159 -,119 ,069 ,203 ,081 ,034 -,110 ,147 -,037 -,098 -,144 ,036 ,072 ,129

v5 -,041 -,051 -,524 -,189 ,826a ,041 -,063 -,002 -,143 -,031 ,109 -,227 ,093 -,074 ,117 -,045 ,198 -,067 -,192 ,163 -,196 ,088 ,077 -,221 ,111 -,053

v6 -,320 ,139 -,032 -,030 ,041 ,801a -,240 -,224 -,133 ,115 ,057 -,246 ,049 -,166 -,003 ,108 ,056 -,287 -,250 -,148 -,189 ,118 ,361 -,015 ,128 ,105

v8 ,182 -,323 ,065 -,150 -,063 -,240 ,518a -,023 ,247 -,056 -,036 -,017 -,041 ,243 -,156 -,327 -,132 ,065 -,148 -,157 ,177 ,175 -,113 ,336 ,117 -,247

v9 -,050 -,024 -,082 ,083 -,002 -,224 -,023 ,607a -,106 ,016 -,055 ,232 -,030 -,136 -,167 ,070 -,137 ,015 ,141 ,371 -,097 -,416 -,175 ,265 -,381 ,205

v10 ,177 -,149 ,327 -,201 -,143 -,133 ,247 -,106 ,802a ,011 ,169 -,061 -,170 ,018 ,003 -,189 -,139 -,106 -,043 -,212 ,167 ,060 -,017 -,054 -,205 -,117

v11 ,090 ,015 ,067 ,020 -,031 ,115 -,056 ,016 ,011 ,878a ,067 -,102 -,057 -,203 -,058 ,112 -,237 ,108 -,326 ,032 -,001 -,011 -,099 -,066 -,005 ,012

v12 -,109 ,005 ,023 -,040 ,109 ,057 -,036 -,055 ,169 ,067 ,840a -,361 -,122 -,218 ,226 -,168 ,076 -,034 -,229 -,243 ,121 ,055 ,126 -,371 ,137 ,010

v13 -,076 ,123 -,027 ,100 -,227 -,246 -,017 ,232 -,061 -,102 -,361 ,762a -,424 -,001 ,103 -,210 -,121 ,244 ,379 ,160 -,024 -,244 -,147 ,162 -,329 ,112

v14 ,156 -,021 -,187 ,159 ,093 ,049 -,041 -,030 -,170 -,057 -,122 -,424 ,807a -,020 -,245 ,276 -,047 -,233 -,211 -,033 -,070 -,006 -,103 ,154 ,277 -,121

v15 ,065 -,159 ,097 -,119 -,074 -,166 ,243 -,136 ,018 -,203 -,218 -,001 -,020 ,816a -,052 -,378 ,007 ,133 ,149 -,077 -,129 ,128 ,064 -,125 ,248 -,377

v16 -,054 ,209 -,238 ,069 ,117 -,003 -,156 -,167 ,003 -,058 ,226 ,103 -,245 -,052 ,592a -,306 ,220 ,196 -,004 ,024 -,171 ,159 ,058 -,553 -,042 ,079

v17 -,043 -,053 ,100 ,203 -,045 ,108 -,327 ,070 -,189 ,112 -,168 -,210 ,276 -,378 -,306 ,717a -,261 ,004 -,018 ,163 -,011 -,240 -,201 ,226 -,203 ,292

v20 -,215 -,022 -,178 ,081 ,198 ,056 -,132 -,137 -,139 -,237 ,076 -,121 -,047 ,007 ,220 -,261 ,839a -,285 -,133 -,089 -,042 ,185 ,139 -,290 ,281 -,034

v21 ,122 ,094 -,137 ,034 -,067 -,287 ,065 ,015 -,106 ,108 -,034 ,244 -,233 ,133 ,196 ,004 -,285 ,704a ,299 ,181 ,079 -,317 -,284 -,047 -,301 -,279

v22 ,086 ,062 -,058 -,110 -,192 -,250 -,148 ,141 -,043 -,326 -,229 ,379 -,211 ,149 -,004 -,018 -,133 ,299 ,762a ,145 -,118 -,312 -,005 -,069 -,403 ,082

v23 ,083 -,034 -,244 ,147 ,163 -,148 -,157 ,371 -,212 ,032 -,243 ,160 -,033 -,077 ,024 ,163 -,089 ,181 ,145 ,771a -,324 -,372 -,223 ,086 -,314 -,027

v24 ,015 ,101 ,239 -,037 -,196 -,189 ,177 -,097 ,167 -,001 ,121 -,024 -,070 -,129 -,171 -,011 -,042 ,079 -,118 -,324 ,857a -,070 -,161 ,032 ,004 -,347

v25 -,193 -,056 ,007 -,098 ,088 ,118 ,175 -,416 ,060 -,011 ,055 -,244 -,006 ,128 ,159 -,240 ,185 -,317 -,312 -,372 -,070 ,774a ,114 -,100 ,352 -,009

v26 -,187 ,069 -,074 -,144 ,077 ,361 -,113 -,175 -,017 -,099 ,126 -,147 -,103 ,064 ,058 -,201 ,139 -,284 -,005 -,223 -,161 ,114 ,756a -,276 ,168 ,141

v27 ,130 -,229 ,083 ,036 -,221 -,015 ,336 ,265 -,054 -,066 -,371 ,162 ,154 -,125 -,553 ,226 -,290 -,047 -,069 ,086 ,032 -,100 -,276 ,692a -,203 ,059

v28 -,110 -,010 -,064 ,072 ,111 ,128 ,117 -,381 -,205 -,005 ,137 -,329 ,277 ,248 -,042 -,203 ,281 -,301 -,403 -,314 ,004 ,352 ,168 -,203 ,583a -,187

v29 -,232 ,030 -,029 ,129 -,053 ,105 -,247 ,205 -,117 ,012 ,010 ,112 -,121 -,377 ,079 ,292 -,034 -,279 ,082 -,027 -,347 -,009 ,141 ,059 -,187 ,760a

104

Quadro 4.10 Variância Total Explicada pelos 7 componentes com autovalores superiores a 1,0.

(Fonte: Elaborado pelo autor a partir do SPSS 22).

Variância total explicada

Componente

Valores próprios iniciais

Total % de variância % cumulativa

1 8,346 32,100 32,100

2 2,289 8,805 40,905

3 1,948 7,494 48,399

4 1,753 6,743 55,142

5 1,555 5,981 61,122

6 1,183 4,549 65,672

7 1,074 4,130 69,801

Método de Extração: Análise de Componente Principal.

Por fim, tomando-se por base os sete principais componentes apontados na etapa anterior,

procurou-se analisar as variáveis mais influentes em cada um deles. O Quadro 4.11 apresenta a

matriz de componente rotativa somente para as cargas fatoriais superiores a 0,6 (HAIR et al.,

2009) em cada um dos componentes gerados, como definido no item procedimentos

metodológicos. Salienta-se, mais uma vez, que o autor desta tese não tem por objetivo analisar

as variáveis segundo seus componentes, mas sim proceder a redução de escala.

105

Quadro 4.11 Matriz componente rotativa e cargas fatoriais superiores a 0,6. (Fonte: Elaborado

pelo autor a partir do SPSS 22).

A análise do Quadro 4.11 permite identificar 7 variáveis (v1, v6, v10, v13, v20, v21 e v25)

que não se enquadram em nenhum dos componentes gerados pelo modelo e, desta forma,

possuem pouca capacidade de explicar o tema central da pesquisa.

De forma complementar, observa-se, no Quadro 4.12, um conjunto de 19 variáveis capazes

de representar os fatores críticos para a gestão de incubadoras de empresa. Estas variáveis

validadas evidenciam a importância destes Fatores Críticos de Sucesso na gestão das incubadoras

de empresa. As variáveis do Quadro 4.12 encontram-se agrupadas em seus componentes ou

fatores (F1 a F7).

1 2 3 4 5 6 7

v1

v2 ,613

v3 ,608

v4 ,840

v5 ,661

v6

v8 ,790

v9 ,789

v10

v11 ,662

v12 ,674

v13

v14 ,654

v15 ,661

v16 ,819

v17 ,765

v20

v21

v22 ,646

v23 ,632

v24 ,715

v25

v26 ,648

v27 ,694

v28 ,720

v29 ,847

Matriz de componente rotativaa

Componente

106

Quadro 4.12 Apresentação dos fatores críticos validados. (Fonte: Elaborado pelo autor).

Fator Var Fator Crítico de Sucesso

F1 v12 Gerente capacitado e com experiência focada na gestão de incubadoras.

F1 v15 Avaliações periódicas realizadas pela gerência sobre o desempenho das incubadas.

F1 v17 Oferecimento de consultorias focadas nas necessidades de cada empresa incubada.

F2 v23 Desenvolvimento de uma imagem de sucesso da incubadora

F2 v24 Intenso fluxo de informação entre a gerência e as empresas incubadas.

F2 v29 Localização próxima a centros de pesquisas e ou universidades.

F3 v11 Integrar rede estabelecida de empreendedorismo no estado onde a incubadora atua.

F3 v16 Desenvolvimento de parcerias internacionais.

F3 v22 Interação com outras incubadoras.

F3 v27 Estímulo para a participação em redes virtuais de empresas pré-incubadas, residentes e pós-incubadas.

F4 v2 Existência de metas bem definidas a serem alcançadas pelas incubadoras.

F4 v3 Conhecimento das necessidades de desenvolvimento tecnológico da região onde a incubadora está inserida.

F4 v4 Reserva de vagas para empresas com projetos correlatos às necessidades da região onde a incubadora está instalada.

F4 v5 Análise da contribuição do impacto das atividades da incubadora na região onde está inserida.

F5 v9 Acesso a recursos para desenvolver projetos da incubadora.

F5 v28 Contato com fundos de investimentos para potencializar empresas incubadas por meio de aportes financeiros.

F6 v14 Existência de atividades que estimulam a criatividade e a integração das empresas incubadas.

F6 v26 Contar com um conselho de orientadores externos atuante.

F7 v8 Ensino e difusão do empreendedorismo por parte da incubadora.

Os sete componentes ou fatores da variância total explicada podem representar variáveis latentes

ou constructos que permitem discutir a agregação de valor direto às incubadoras pelas ações de

gestão (F1), a dinâmica de gestão da incubadora (F2), as parcerias e alianças necessárias às

incubadoras e incubadas (F3), as ações de planejamento estratégico (F4), os recursos financeiros

(F5), a criatividade e inovação (F6) e a formação empreendedora (F7). Nesta tese as variáveis de

cada componente são os Fatores Críticos de Sucesso que restaram como os mais importantes na

visão dos entrevistados, sendo a seguir debatidos por permitirem maior entendimento contextual

comparados com o foco mais genérico dos constructos gerados.

c) Debates sobre os resultados obtidos pela Análise Fatorial Exploratória

A sobrevivência da incubadora, uma instituição econômica, depende de recursos

financeiros, físicos e humanos, conforme validado pelos respondentes (F5/v9). O

107

equacionamento do suprimento dos recursos é uma preocupação permanente, pois tais

instituições não são, em regra no Brasil, autossustentáveis (LAHORGUE, 2008; RIBEIRO;

ANDRADE, 2008). Se a incubadora tem origem em políticas públicas ela depende do poder

público e dos arranjos institucionais dos governantes, dos legisladores e dos gestores de

universidades, dos centros de pesquisa e das indústrias, o que demanda uma sinergia de esforços

e de uma combinação de interesses nem sempre presentes (MALETZ; SIEDENBERG, 2007;

BUYS; MBEWANA, 2007; LASH, 2007; SCILLITOE; CHAKRABARTI, 2010; GILL;

BIGER, 2012; MONSSON; JØRGENSEN, 2016; CASTAÑO et al., 2015).

A necessidade de gerente capacitado na gestão da incubadora (F1/v12) justifica-se pelo

crucial papel desempenhado pelo executivo à frente das instituições econômicas e suas

consequências políticas, sociais e tecnológicas (DA SILVA, J. M. et al., 2012; AL-MUBARAKI;

BUSLER, 2012; RIBEIRO; ANDRADE, 2008). A atuação eficiente do gerente da incubadora

viabiliza ou promove:

a) contatos com fundos de investimentos que detêm importantes recursos para as empresas

incubadas (F5/v28);

b) consultorias (F1/v17); as atividades para estimular a criatividade e integração das

incubadas (F6/v14); participação de redes virtuais de empresas pré, pós e incubadas

(F3/v27) e as avaliações destas empresas (F1/v15);

c) o ensino e a difusão do empreendedorismo internamente e para a sociedade (F7/v8);

d) parcerias locais por meio de interação com outras incubadoras (F3/v22), integração de

rede de empreendedorismo (F3/v11) e de redes virtuais de empreendedores (F3/v27);

e) parcerias internacionais para a incubadora e para as suas empresas (F3/v16);

f) a integração econômica, tecnológica e social da incubadora com a sua região ao cumprir

metas (F4/v2) e privilegiar projetos de empreendedores (F4/v4) que atendam às

necessidades tecnológicas locais, aderentes às atividades desenvolvidas nos centros de

pesquisa e nas universidades de sua proximidade (F2/v29), contribuindo, assim, para

impactar a melhorais da renda, do emprego e da arrecadação tributária dessa região

(F4/v5), com uma atuação efetiva junto aos stakeholders, especialmente os orientadores

externos (F6/v26);

g) o desenvolvimento de uma imagem de sucesso da incubadora (F2/v23), não somente com

o uso de instrumentos formais de comunicação mercadológica, como propaganda,

publicidade, relações públicas, entre outros, porém alcançando o sucesso e a admiração da

comunidade local ou internacional. (ANHOLON; SILVA, M., 2015; MALETZ;

108

SIEDENBERG, 2007; BUYS; MBEWANA, 2007, COSTA, L. F. S. et al., 2010, XAVIER et

al., 2008).

As consultorias (F1/v17) são uma grande preocupação dos respondentes, pois, conforme

acentuam Al-Mubaraki e Busler (2012), Albort-Morant e Oghazi (2016) e Monsson e Jørgensen

(2016), cada empreendedor necessita ser assessorado, orientado e educado para superar as suas

deficiências de gestor de seu próprio negócio. Neste sentido, a promoção da integração interna

da incubadas (F6/v14), a participação em redes virtuais de empresas em diversos graus de

maturidade (F3/v27), o acesso a suportes e soluções proporcionados pela interação de

incubadoras (F3/v22) participantes de redes regionais, estaduais, nacionais (F3/v11) ou

internacionais (F3/v16) contribuem com o esforço de cada empreendedor na superação de suas

deficiências de gestor e estimulam a criatividade (F6/v14) e inovação.

O gestor da incubadora é chamado para atuar nas avaliações periódicas (XAVIER et al.,

2008; DA SILVA, J. M. et al., 2012) de seus empreendedores (F1/v15), ação percebida como

carente de mais atenção pelos respondentes. Uma vez mais, evidencia-se a necessidade de gerente

qualificado, experiente, com conhecimento e atitude, organizado, atuante e com autoridade para

realizarem medições adequadas do desempenho dos negócios incubados (ARAÚJO; ONUSIC,

2014).

A preocupação com a localização próxima a centros de pesquisa e de universidades

(F2/v29) justifica-se pelos ganhos de atuação da incubadora uma vez pautada por instituições

sólidas (as universidades e centros de pesquisa), inseridas e comprometidas com os interesses e

necessidades de sua região (F4/v3), que – por externalidades - é impactada diretamente pelas

ações e resultados de suas instituições (F4/v5), além das possibilidades de intercâmbio de ideias,

pessoas e recursos (MALETZ; SIEDENBERG, 2007; BARQUETTE, 2002; DANSON;

BURNETT, 2014).

A preocupação demonstrada pelos respondentes com o desenvolvimento de atividades,

promovidas pela incubadora, para estimular a criatividade e a integração dos empreendimentos

incubados (F6/v14) encontra base nos casos de sucesso (SERRA e al., 2010) em que se constatou

a importância dos contatos pessoais e das atividades de desenvolvimento de habilidades,

conhecimentos e atitudes dos empreendedores (consultorias, coaching, apresentações de

projetos, participação conjunta em eventos entre outros), como corroboram estudos de Serra et

al. (2010), Maletz e Siedenberg (2007), Miziara e Carvalho (2008) e Da Silva, J. M. et al. (2012).

O acesso a recursos financeiros (F2/v24) depende bastante da disponibilidade estruturada

pela política econômica e industrial; logo, do envolvimento dos diferentes níveis de governo

(BUYS; MBEWANA, 2007; LASH, 2007; SCILLITOE; CHAKRABARTI, 2010; GILL;

109

BIGER, 2012; MONSSON; JØRGENSEN, 2016; CASTAÑO et al., 2015) ou de investidores

privados, no caso de incubadoras corporativas. Para as incubadoras dependentes do setor público

e de encaminhamentos políticos, este fator é crítico para o desenvolvimento de seus projetos e

para a promoção do empreendedorismo. A sua essencialidade e risco de sua disponibilidade

tempestiva e adequada torna as incubadoras bastante vulneráveis, justificando a preocupação

importante apresentada pelos respondentes.

O planejamento da incubadora impõe o estabelecimento de metas bem definidas (F4/v2) e

atingíveis (DORNELAS, 2002; BUYS; MBEWANA 2007; ARAÚJO; ONUSIC, 2014),

coerentes com as necessidades de desenvolvimento da sua região (F4/v3), privilegiando projetos

(F4/v4) que se alinhem com as ações que impactem (F4/v5) no desenvolvimento tecnológico, do

emprego e da renda dessa região (RIBEIRO et al., 2005; MOTA, 2010; DA SILVA, J. M. et al.,

2012; THURIK; WENNEKERS, 2004; MARCHIS, 2011).

Os respondentes indicaram preocupação com a atuação efetiva da incubadora nas

atividades de ensino do empreendedorismo (F7/v8), assim como Dornelas (2002) e Ribeiro et al.

(2005), tanto para as suas empresas pré-incubadas e residentes, como para as unidades escolares

de crianças e adolescentes, além de universidades. Tal atuação, concatenada em ações com o

poder público e entidades privadas, ajuda na formação de gestores de negócios, tolerantes ao

risco e em busca de soluções inovadoras. Enfim, na difusão da cultura empreendedora que

contribui com as ações de governo para ajudar a solucionar a restrição ou estagnação de vagas

de emprego nas médias e grandes corporações.

O fluxo de informações entre gerente e empreendedores em uma incubadora (F2/v24),

assim como para Lee e Osteryoung (2004), Da Silva, J. M. et al. (2012), Miziara e Carvalho

(2008), é considerado pelos respondentes como sensível fator para que a incubadora possa fluir

seus processos operacionais. Os empreendimentos compondo um portfólio de projetos geridos

pela incubadora somente desenvolvem-se por meio de um fluxo eficaz de informações entre o

gestor e os empreendedores.

O conhecimento das necessidades de desenvolvimento tecnológico da região (F4/v3)

orienta as metas (F4/v2) definidas pelos gestores públicos ou privados, pelo conselho da

incubadora (F6/v26) que de fato tenham um impacto importante e positivo (F4/v5) na economia

e na sociedade da região, do estado ou do país (RIBEIRO et al., 2005, SUN et al., 2007;

CAETANO, 2011).

Preocupam os respondentes, a integração em uma rede geográfica local, nacional (F3/v11)

ou internacional (F3/v16) de incubadoras e a manutenção de alguma forma de interação com

outras incubadoras (F3/v22), pois, assim, pontes importantes são erigidas com universidades,

110

empresas, advogados, contadores, consultores, organizações públicas e associações corporativas.

Tais atores podem ajudar os empreendedores a afirmarem-se no mercado interno ou

internacional, conforme anotam Smilor e Gill (1986), Hackett e Dilts (2004), Da Silva, J. M. et

al. (2012) e Bresciani, L. P. et al. (2014). A participação de um networking empreendedor abre

a possibilidade de trocas de experiências, contatos e culturas bastante positivo para a gestão de

cada uma delas, além criar canais para o estabelecimento de redes e parcerias das suas empresas

incubadas (F3/v27).

Por fim, consideram os respondentes muito importante o cultivo de uma imagem ou de

uma marca que confira à incubadora credibilidade e conceito de sucesso (F2/v23). Para Maletz e

Siedenberg (2007), a imagem de sucesso é fundamental, afirma a incubadora em sua

comunidade, realimenta a produção de bons resultados (BUYS; MBEWANA, 2007) ao atrair

recursos (DORNELLAS, 2002) e empoderar as empresas residentes, conforme estudos de Xavier

et al. (2008) e Costa, L. F. S. et al. (2010). Logo, a imagem serve para atrair apoio político, social

e institucional, facilitar o acesso a recursos, tanto pela incubadora como pelas empresas

residentes. Atrai, assim, empreendedores mais qualificados, que buscam o amparo do prestígio

da incubadora para facilitar o desenvolvimento de seus negócios, em um período de residência

menor. Também, desperta maior atenção de investidores de risco, uma vez que a uma imagem

vencedora e transparente estimula projetos e contratos. Conquista a boa vontade da classe política

e de formuladores de políticas de desenvolvimento econômico para contribuírem com

protagonismo para o estabelecimento de planejamentos estratégicos da região e atração de

recursos financeiros para si e para os empreendedores (F5/v28), razão esta por si só de crucial

importância para os respondentes.

4.3 Estudos de Caso de incubadoras brasileiras de empresa

A seguir, serão expostos, de forma resumida e não identificada, 12 Estudos de Caso de

incubadoras brasileiras visitadas e analisadas, levando-se em conta os cuidados. Buscou-se

confrontar os Fatores Críticos de Sucesso discutidos no item 4.2 com a situação encontrada nas

incubadoras à época das visitas. É apresentada, ao final, uma síntese das condições de observação

(observância) dos Fatores Críticos de Sucesso por cada incubadora de empresa. Assim, será

possível comparar ou contrastar o grau de observância de cada incubadora a Fatores Críticos de

Sucesso vistos como os mais significativos pelos profissionais entrevistados.

É muito importante destacar que o fato de uma dada incubadora não buscar atender a um

determinado fator crítico de sucesso não determina seu fracasso ou seu baixo desempenho. As

111

especificidades da atuação e das demandas de cada incubadora formatam e priorizam a sua cesta

individual de Fatores Críticos de Sucesso, que devem ser contemplados em seu planejamento

estratégico.

4.3.1 Descrição dos Estudos de Caso

a) Incubadora #1 (SP): Localizada em área de universidade e integrante desta (F6/v26; F2/v29) tem

foco na atração e no desenvolvimento de empresas das áreas de biotecnologia, sistemas de

produção, tecnologia de informação, análises laboratoriais e máquinas e equipamentos. A seleção

dos empreendimentos pela incubadora dá-se por atendimento às condições estabelecidas em um

processo seletivo. Sem recursos suficientes, as consultorias (F1/v17) são feitas apenas por uma

“empresa amiga” (aspas do autor) do gestor da incubadora e as suas intervenções são realizadas

segundo necessidade pontuais. Oferece a orientação no desenvolvimento dos negócios, suporte

às empresas por meio de parceria informais com entidades e universidades (F7/v8) e apenas apoio

na busca de recursos públicos ou de investidores privados (F5/v28). O gerente é contratado como

pessoa jurídica (F1/v12). O seu estilo é liberal e não cobra diretamente resultados das incubadas,

mas faz acompanhamento geral dessas empresas (F1/v15) e obtém feedback por meio da

interação pessoal, com cada empreendedor e funcionários, buscando orientar as ações da

incubadora inspirado no Quadrante de Pasteur (STOKES, 2005), em que os empreendimentos

atenderiam as soluções apresentadas pelas gradações de pesquisas básicas e aplicadas de

interesse social (F4/v3; F4/v4). O gerente reúne-se com cada empresa para ver se a mesma não

está fugindo de seu foco de atuação. Não há troca sistemática de informações entre as empresas

incubadas internamente ou redes virtuais, nem mesmo entre incubadoras (F3/v11; F3/v16;

F3/v22; F2/v24; F3/v27), apenas informalmente (F6/v14). Os recursos financeiros modestos

(F5/v9) provêm de fundos de subvenção, verbas da iniciativa privada, aluguéis de espaço,

empresas associadas e doações. O escopo e as fronteiras da organização se documentados, não

se encontram atualizados. As funções organizacionais, responsabilidades e autoridades não são

sistematizadas em processos. Não há implementação e controle dos processos principais da

organização documentados (F4/v2). Há preocupação apenas informal com a qualidade, não há

um sistema de gestão da qualidade em funcionamento. A determinação do que, como e quando

pontos de controle devem ser monitorados, também, é tratada de modo informal pelo gerente que

estima importante o impacto da incubadora na sua área e na região (F4/v5). As comunicações

internas e externas não estão sistematizadas, embora haja registros e documentos referentes a

112

aspectos considerados relevantes para a organização. Disponibiliza-se um site e página em rede

social para divulgar a incubadora e seus empreendimentos. (F2/v23).

b) Incubadora #2 (SP): Incubadora ligada à administração pública, parte um órgão fomentador

de desenvolvimento econômico e tecnológico (F4/v3) que funciona como um conselho para a

incubadora (F6/v26), integrando diversas iniciativas de produção econômica (F3/v11), situada

próxima a universidades e centros de pesquisa (F2/v29). Seleciona formalmente

empreendimentos (F4/v4) voltados para grandes temas nacionais e mundiais (tecnologia da

informação, energia, meio ambiente entre outros). O gestor da incubadora e, também, do órgão

fomentador, à época, era prestigiado cientista e muito experiente em instituições de ensino e

pesquisa (F1/v12) e tinha grande influência na conformação dos empreendimentos residentes

(24), com os quais mantinha estreita comunicação e, desta forma, exercia a sua avaliação

(F1/v15). Contabilizava os resultados da incubadora pelo número de empresas graduadas, além

de aspectos intangíveis relacionados ao aproveitamento do potencial local de geração de produtos

de alta tecnologia e de empregos qualificados, contribuindo para o desenvolvimento da região.

Quanto aos principais gargalos, problemas, riscos e perigos vividos pela incubadora, na visão de

seu gerente, nada se mostrava relevante, uma vez que esta é parte de um negócio e de uma política

maior. Portanto, da análise perfil da incubadora não ficou clara a existência de planejamentos

estratégicos ou de projetos específicos da incubadora, uma vez que sempre se encontra no bojo

dos negócios do órgão que a coordena (F4/v2). Apesar da alta qualificação pessoal de seu gestor,

um modelo documentado de gestão não ficou evidentes para a atuação da incubadora

especificamente. Há um planejamento, implementação e controle dos processos principais da

organização documentados dentro da perspectiva do órgão superior, alinhado aos interesses da

administração municipal, do qual a incubadora é parte. Seu foco está na inovação, geração de

empregos e fomento da economia local e nacional (F4/v5). As funções organizacionais,

responsabilidades e autoridades estão definidas em processos amplos, embora não haja evidência

de um sistema de qualidade implantado. Não há clara evidência de como a organização atuará

preventivamente para evitar ou mitigar os riscos de seu negócio. Os recursos da incubadora

provêm do poder público (F5/v9) e encontram restrições por insuficiência de suporte financeiro

ou econômico. Desenvolve parcerias com a Anprotec e com o Sebrae, que contribuem para oferta

de consultorias (F1/v17) e, formalmente, não há parceria internacional (F3/v16). Não há

informações relevantes sobre atividades voltadas para estimular a criatividade e a integração das

empresas residentes (F6/v14) A incubadora não atua no ensino e na difusão do

empreendedorismo em sua região (F7/v8). A interação com outras incubadoras não se dá por

instrumentos formais diretos (F3/v22), mas por comunicação pessoal da equipe gestora. Não há

113

informação sobre a existência formal de redes virtuais para empresas da incubadora (F3/v27). A

busca por investimentos é realizada pelas próprias empresas incubadas, que contam

fundamentalmente apenas como o prestígio institucional da incubadora e de seu órgão detentor

(F5/v28), mas sem a interveniência direta destes. As comunicações internas estão sistematizadas,

havendo registros e documentos referentes a aspectos considerados relevantes para a organização

A ação preventiva propiciada por um sistema de gestão, baseada na prática da melhoria contínua,

não é evidenciada nesta organização, exceto de modo informal, conforme ação promovida pelo

gerente da organização. A incubadora integra a rede paulista de incubadoras tecnológicas

(F3/v11). Apresenta um site para comunicar-se com a sociedade, porém a visibilidade da

incubadora fica em plano secundário diante do órgão que a abriga e promove, tendo a sua imagem

projetada de forma limitada no mercado regional (F2/v23).

c) Incubadora #3 (SP): Esta incubadora de empresas e projetos, criada para desenvolver um

setor de alta tecnologia, foi viabilizada por um convênio entre a prefeitura local e uma fundação,

da qual é um empreendimento e de onde recebe seus limitados recursos (F5/v9) para cumprir as

metas definidas pelos seus controladores e mantenedores (F4/v2). A fundação, que tem em sua

composição um conselho diretor e um conselho curador (F6/v26), foi instituída por uma

prestigiosa faculdade da área militar, ligada ao governo federal, que busca apoiar projetos de

capacitação e de tecnologia. A incubadora está instalada na área da faculdade (F2/v29) e, por

parceria com esta e com entidades de fomento tecnológico, compartilha laboratórios, professores,

pesquisadores e recebe alunos para estágios e para desenvolver empreendimentos. Este

intercâmbio possibilita o estabelecimento de relações internacionais, sem a mediação direta da

incubadora (F3/v16). O acesso a investidores é facilitado pessoalmente pelo gerente da

incubadora, ele mesmo um investidor-anjo (F5/v28). Por sua função de existir, por sua

especialização setorial, por sua localização e vizinhança, as empresas candidatas, as empresas

incubadas e as graduadas proprietários, quase sempre, alunos e ex-alunos da faculdade. As

incubadas são pré-selecionadas por um processo conduzido pelo gerente da incubadora, que

avalia a aderência dessas empresas às exigências do edital e posteriormente, a candidata pré-

selecionada, deve apresentar um plano de negócios a um comitê (F4/v4). A incubadora oferece

uma adequada e confortável infraestrutura (F2/v29) e mix de serviços e apoio gerencial, técnico,

administrativo e jurídico para os empreendimentos; além de uma importante rede intrarrelacional

(F3/v11), caracterizada pelo acesso a professores e laboratórios, pela congregação de alunos e

pela interação com empresas que atuam no mesmo setor, o que cria uma dinâmica criativa e

inovadora (F6/v14), com foco em demandas sincronizadas com o estado da arte do setor (F4/v3,

114

F4/v5). O principal gargalo para a incubadora, na visão e seu gerente, é o aporte sustentável de

recursos para mantê-la (F5/v9). Mantém relações mornas com as outras incubadoras da região

(F3/v22), embora o gerente entenda que o governo local deveria racionalizar e harmonizar a

atuação das incubadoras, de forma a fortalecê-las politicamente e materialmente. A difusão de

conhecimento empreendedor, as assessorias e consultorias são prestadas aos empreendedores, na

falta de recursos para contratação e de forma precária, pelos gestores da fundação, por professores

da faculdade e pelo gerente da incubadora (F7/v8, F1/v17). São relevantes a importância e

impacto da incubadora na comunidade empreendedora da região (F4/v5) onde angaria bastante

prestígio (F2/v23). As comunicações internas não estão sistematizadas, embora haja registros e

documentos referentes a aspectos considerados relevantes para a organização e tenha um site

para comunicar-se com a sociedade (F2/v24).

d) Incubadora #4 (SP): Incubadora tecnológica de universidade privada que se dedica ao

desenvolvimento de microempresas de base tecnológica e habilitada para receber recursos da lei

de informática (Lei 8248/1991). Fica localizada na área da universidade que possibilita um

crescimento físico e uma evolução importante (F2/v29). Há escassez de recursos financeiros,

uma vez que após o fim do convênio com o Sebrae restaram apenas as entradas de 40% das

necessidades, providas pelo governo local (F5/v9). Para cobrir custos com a administração da

incubadora, higienização e gastos com telefone é cobrada dos empreendedores uma taxa

progressiva de uso do espaço físico (F5/v9). A estrutura da incubadora é bastante enxuta e não

há recursos para participação em feiras, tendo como funcionários o gerente, a secretária e uma

faxineira. As empresas graduadas e bem-sucedidas não remuneram a incubadora, uma vez que,

mesmo que desejável, não há previsão contratual para tal (F5/v9). A seleção dos

empreendimentos dá-se segundo um processo que consta das seguintes fases: pré-seleção,

apresentação de plano de negócios, defesa presencial junto a um comitê técnico (uma

organização social que visa estimulara a produtividade e a competitividade de empresas e

estimula a cooperação produtiva no sistema de tríplice hélice), que faz a seleção final (F4/v4).

Além das instalações físicas e serviços de energia elétrica, telefonia e internet, o seu

comprometido e experiente gerente procura ajudar – mesmo que precariamente - os

empreendedores em busca de maiores habilidades em negócios, provendo cursos sobre plano de

negócio e treinamento em “canvas” e orientando-os na condução dos negócios (F1/v17, F7/v8).

Porém, não há um suporte para obtenção de financiamentos dos projetos dos empreendedores

(F5/v28). A interação entre os empreendedores incubados não é sistemática, dá-se no “café”, sem

nenhuma ação para estimular a criatividade dos empreendedores (F6/v14). Os professores da

115

universidade não estão disponíveis para auxiliar as incubadas. A gestão é personalíssima, com

uma grande flexibilidade na gestão dos contratos das incubadas. Trata-se de uma incubadora com

dificuldades para retomar a sua plenitude operacional, em crise, desde o afastamento do Sebrae

(F5/v9), buscando modos de sua manutenção de atividades e de qualidade de serviços. A

incubadora, apesar das importantes realizações e planos de seu gerente não está em condições

materiais de iniciar um processo para a implantação de um modelo de excelência de gestão. Há

um grau de compreensão da incubadora acerca das necessidades e expectativas das partes

interessadas, de seu ecossistema (F2/v23). Porém, não há um planejamento (F4/v2),

implementação e controle dos processos principais da organização documentados ou escritos. A

determinação do que, como e quando pontos de controle devem ser monitorados é tratada de

modo informal pelo gerente (F1/v15). As comunicações internas não estão sistematizadas

(F2/v24), entretanto mantém um site da incubadora que divulga as suas atividades. Não há uma

gestão de redes e parcerias, como uma forte interação entre incubadoras, uma integração de

atividade empreendedoras regionais, fisicamente ou virtualmente (F3/v22, F3/v11, F3/v27); nem

fomento de parcerias internacionais (F3/v16). Deste modo, mesmo sendo uma incubadora

importante na região, a percepção de seu impacto e de sua imagem têm bastante espaço para

crescer (F4/v5, F2/v23).

e) Incubadora #5 (SP): A incubadora ocupa as instalações físicas de importante universidade

paulista, sendo uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), com caráter

muito mais de aceleradora de empresas do que propriamente incubadora, com o objetivo (F4/v2)

de alcançar a competitividade das empresas do setor de programas de computador e serviços de

tecnologia da informação, o que lhe projeta nacionalmente no seu setor de atuação (F2/v23). Atua

como entidade gestora de um programa de tema afim (F4/v3, F4/v5) do Ministério da Ciência,

Tecnologia e Inovação (MCTI). A seleção dos projetos de desenvolvimento de produtos ou

serviços de software devem ser aprovados por um conselho curador, após avaliação do comitê

técnico e conformes às condições preestabelecidas em edital de seleção e no regimento interno

da incubadora. Oferece infraestrutura e apoio de consultorias em gestão empresarial (F1/v17),

mercadologia, jurídica e contábil e formas de acesso (sem interferência direta) aos recursos nas

entidades de fomentos visando ao sucesso das incubadas (F5/v28), embora não foque, em

especial, no ensino e na difusão do empreendedorismo (F7/v8). Promove, semanalmente,

(segundas-feiras) reuniões das empresas com seus mentores para debaterem os resultados da

semana anterior e trocarem informações (F6/v14). O salário dos funcionários e gerentes é

mantido pela universidade (F5/v9). Busca uma associação com a outra incubadora da

116

universidade para compartilhar recursos e melhorar suas consultorias (F3/v22; F1/v17). Tem

convênio com o Sebrae para adotar as boas práticas de gestão de incubadoras do modelo CERNE,

uma vez que intenta desenvolver sua gestão, baseada na melhoria contínua de seus processos

(F1/v12, F1/v15, F2/v24). Pela estrutura de seus conselhos de administração (composto por

órgãos e agências do governo federal, de parlamentares, e diversas instituições civis) e fiscal

(empresas privadas e representantes ministeriais) exibe uma ampla rede de parcerias, que busca

viabilizar os seus projetos e a sua missão (F3/v11, F3/v27, F3/v16).

f) Incubadora #6 (SP): Incubadora de empresas de base tecnológica de uma importante

universidade, em que está instalada (F5/v9, F2/v29), e parte de uma agência voltada para a

inovação, busca estimular a criação e o desenvolvimento de novos empreendimentos de base

tecnológica. Oferece infraestrutura, orientação e capacitação tecnológica, gerencial, financeira,

mercadológica, de planejamento, “canvas”, produtiva e operacional às empresas incubadas

(F7/v8, F1/v17). Ajuda na elaboração e encaminhamento de projetos para obtenção de recursos

financeiros (sem, porém, dispor de um processo específico para tal, F5/v28), orienta as empresas

nas ações para a proteção da propriedade intelectual e da transferência de tecnologia (F1/v17).

Os empreendedores pagam mensalmente para custear os insumos utilizados coletivamente

(F5/v9), sendo a contabilidade de cada empresa contratada pelo empreendedor. A incubadora

conta com empreendedores proativos e flexíveis que têm conferido sucesso aos

empreendimentos, mesmo que de alguma forma avessos e carentes de habilidades de gestão

(F4/v4, F7/v8, F1/v17). Após graduar uma empresa, a incubadora a direciona para um parque

tecnológico administrado pela agência de inovação. A incubadora tem os seus necessários

recursos garantidos pela universidade e compartilha com poder de compra desta (F5/v9). A

incubadora desfruta de uma forte imagem de excelência e de sucesso (23), em parte por seus

méritos e, por outro, lado pela marca forte da universidade da qual é parte. Se apresenta como

uma “vitrine dos projetos” da universidade, nas mais diversas áreas do conhecimento, com a

possibilidade de maior integração das soluções e criatividade estimulada pela

multidisciplinaridade (F6/v14). A gestão da incubadora evita as designações “empresa

incubada”, “residente” ou “graduada” para não rotular e enfraquecer a empresa pré-incubada. O

ambiente da incubadora, interno e externo, é rico de externalidades da universidade, como a

estreita convivência com pesquisadores que se encontram no estado da arte de sua ciência, da

maior facilidade no acesso a recursos financeiros (F5/v28, F6/v14, F3/v11, F3/v27) e uma grande

visibilidade de mercado. A maioria das empresas apoiadas é da área de TI, mas outras áreas como

consultoria, engenharia, alimentos, energia, telecomunicações e educação, também, destacam-

117

se. Estes indicadores não são, ainda, considerados suficientes para entender as métricas do

empreendedorismo e outros indicadores devem ser pensados, não tendo a incubadora um

processo documentado de acompanhamento dos importantes impactos de sua atuação (F4/v5)

que, entretanto, é reconhecida no mercado nacional (F4/v5, F2/v23). Os projetos oriundos da

universidade frequentemente têm a contribuição de algum pesquisador estrangeiro, o que

caracteriza uma parceria internacional (F3/v16).

g) Incubadora #7 (SP): Incubadora constituída a partir de uma iniciativa de incubação de

empresas da associação comercial e industrial local para apoiar micro e pequenas empresas em

parceria com a prefeitura municipal local, com a participação do Centro das Indústrias do Estado

de São Paulo – CIESP, que compartilha o terreno e instalações com a incubadora (F2/v29) e

garante a sua projeção regional (F2/v23). Trata-se de uma incubadora mista voltada para ajudar

empresas nascentes, de interesse regional. Para tanto, salienta a disponibilização uma

infraestrutura física e de comunicação completa para as empresas. É intensa a atividade de

treinamentos, com cursos semestrais, com aulas aos sábados para atender demandas de

conhecimento dos empresários, transformando-se em uma escola de gestão administrativa

(F7/v8). Não há atividades específicas para estimular a criatividade e a inovação, provavelmente,

por conta do perfil misto da incubadora (F6/v14). As empresas bem-sucedidas (graduadas)

costumam voltar para participar dos cursos gratuitos dos sábados (F3/v11). Oferece consultorias

on the job, com a contratação de professores universitários, bem como consultoria de viabilidade

econômico-financeira, via Sebrae (F1/v17). Não oferece meios sistematizados para que

empreendedores obtenham recursos financeiros (F5/v28). Além das empresas que abriga, obtém

renda de duas empresas consolidadas no mercado que funcionam como âncoras e pagam aluguel

com valor pouco abaixo do mercado, porém superiores aos da incubadas, o que cobre as despesas

da incubadora (F5/v9). A interação entre os empreendedores das incubadas acontece nas pré-

aulas de sábado, em campanhas sociais e grupos de amizades formados na incubadora (F3/v11).

São promovidas rodadas de negócios e a incubadora contribui ou patrocina visitas a feiras,

oferecendo lanches e transporte. Anualmente, as empresas participam como expositores na feira

do comércio e da indústria local, promovida pela associação comercial e industrial e uma

faculdade, para fomentar a economia regional (F4/v3, F4/v5). O gestor da incubadora é um líder

experiente, administrador de empresa e empresário ligado à associação (F1/v12, F6/v26), que faz

a escolha das incubadas e promove suporte aos empreendimentos, com cursos, trocas de

experiências e apoio material e de orientação aos negócios incubados. A incubadora não pede

relatório de desempenho das empresas (F1/v15). Regionalmente, não mantém qualquer relação

118

com a universidade estadual, sendo constatado desinteresse dos professores desta universidade

nas atividades da incubadora (F3/v22, F3/v11, F3/v27); também, não há parcerias internacionais

(F3/v16). Não se documenta o planejamento, a implementação e o controle dos principais

processos da incubadora. As comunicações internas não estão sistematizadas (F2/v24), exceto

seu site para comunicar-se com a sociedade.

h) Incubadora #8 (SC): Incubadora vinculada a uma fundação independente fomentadora de

tecnologias inovadoras e formada para contribuir com o desenvolvimento da atividade

econômica de sua cidade (F4/v2), aproveitando-se dos conhecimentos desenvolvidos pela

universidade federal local, da qual originou-se tal fundação de tecnologia e da qual encontra-se

geograficamente próxima (F2/v29). A incubadora estimula a criação e gestação de novas

empresas e a interação dessas com o meio ambiente científico e de negócios. Como sendo um

centro de referência da fundação, alinhada com as diretrizes traçadas pelos conselheiros desta

fundação (F6/v26), a incubadora atua atenta à necessidades e potencialidades regionais (F4/v3)

e promove um forte impacto na economia local (F4/v5). As vagas para incubação são ofertadas

em um processo seletivo disputado e rigoroso (F4/v4) uma vez que a imagem de sucesso da

incubadora é muito forte local e nacionalmente (F2/v23). Tal imagem funciona como um polo

de atração de parcerias nacionais e internacionais (F3/v16) e de uma rede consolidada de

empreendedores e de incubadoras (F3/v11, F3/v22, F3/v27). Além disto, atrai investidores que

aportam recursos para os projetos das incubadas (F5/v28). Proporciona uma ampla diversidade

de apoios e serviços às incubadas, como escritório de contabilidade, orientação jurídica, além de

uma confortável infraestrutura física, com serviços bancários, restaurante, lanchonete, auditórios,

salas de reuniões, entre outros. Também, oferece assessorias e consultorias de tecnologias e

mercados (F1/v17), com orientações para atuações no mercado internacional, inclusive, cursos

de capacitação empreendedora e atividades e eventos que estimulam a integração e a criatividade

para a inovação (F7/v8, F6/v14). O gestor da incubadora é um profissional de muita experiência,

conhecimento e trânsito no mundo empreendedor nacional que exerce uma liderança com traço

forte de personalidade (F1/v12), faz a instituição confundir-se com o seu gestor. Estabeleceu um

fluxo administrativo empresarial (que reflete o seu perfil) para a sua instituição, na qual os

empreendedores são acompanhados de perto, inclusive em seus desempenhos econômico-

financeiros (F1/v15). Do ponto de vista de modelo de gestão, a incubadora foi referência para

implantação de várias outras incubadoras em todo o Brasil. Os elementos importantes desta

incubadora alcançar são realçados como razão de seu sucesso estão diretamente ligados ao

período de incubação (que é definido de acordo com a realidade de cada empresa incubada), o

119

acompanhamento pontual de cada empresa incubada e análises críticas para correções de

problemas (F1/v15), ser administrada como um negócio autossustentável (F5/v9), preparar as

empresas para enfrentar as condições reais de mercado e desenvolver parcerias (F3/v22, F3/v16).

Desenvolve ações internacionais estruturadas na gestão da incubadora (F3/v16). As

comunicações internas apresentam-se bem estruturadas e sistematizadas (F2/v24) e há um site

com muitas informações de interesse das partes interessadas.

i) Incubadora #9 (MG): A incubadora está integrada à instituição de pesquisa, que provê os

recursos (F5/v9) para a sua manutenção, e está localizada no campus da universidade (F2/v29),

em que cumpre um papel complementar no currículo dos alunos de graduação. Na atualidade, o

ambiente empresarial da cidade está fortemente envolvido com negócios oriundos das atividades

de ensino e pesquisa do instituto de ensino e da incubadora. Esta condição expõe uma forte

sinergia de ações empreendedoras envolvendo a incubadora, outras incubadoras (F3/v22) locais,

os empresários, o poder público, as escolas de educação infantil, ensino fundamental, médio e

superior. As necessidades regionais (F4/v3) estão contempladas nas metas (F4/v2) para a

incubadora que, por sua vez, impacta fortemente no ambiente de negócios local por ser uma

referência temática, uma divulgadora de tendências tecnológicas, estimuladora do

empreendedorismo por conta das diversas atividades e eventos que protagoniza e pela graduação

bem-sucedida de diversas empresas, com repercussão local e nacional (F4/v5). A imagem de

muito sucesso da incubadora (F2/v23) atrai empreendedores de boa qualidade para desenvolver

os temas de interesse da região (F4/v4). Administrativamente, a incubadora é um braço de um

núcleo de fomento, cultivo e divulgação (F7/v8) do empreendedorismo da instituição de

pesquisa. Para a sua gestão, é designado um gerente capacitado (F1/v12) que desenvolve as

atividades designadas para a incubadora, dentro da perspectiva do núcleo de empreendedorismo

e da instituição (F6/v26), compondo uma equipe de trabalho que compartilha todas as

informações e planejamentos, além de rotinas operacionais como a administração da

infraestrutura e da supervisão, suporte (consultorias e assessorias) e avaliação das incubadas

(F1/v17, F1/v15). As ações e recursos para o ensino, a difusão do empreendedorismo e as

atividades para estimular a criatividade e a inovação (F6/v14) são plenamente desenvolvidas por

programas como laboratório estimulador de novas ideias (ambientes de criação conjunta de

novos negócios, de coworking e de convivência), bancos de ideias, olimpíadas de

empreendedores, programas de milhagem (atividade extracurriculares que são convertidas em

bonificações e prêmios aos alunos) e observatório de empreendedores (encontros mensais de

empresários e alunos ou ex-alunos que têm desejo de virarem empreendedores). Os recursos

120

financeiros, via investidores, para os negócios incubados são atraídos pela intensa atividade da

incubadora e pelo apoio social que desfruta (F5/v28). Deste modo, a incubadora e suas empresas

incubadas desfrutam de uma integração em redes reais e virtuais (F3/v11 F3/v27) de

empreendedorismo locais, estaduais e nacionais. A atuação internacional da incubadora pode ter

maior relevância devido aos desenvolvimentos das empresas graduadas e aos convênios firmados

pela instituição de ensino e pesquisa a qual está vinculada (F3/v16).

j) Incubadora #10 (MG): Trata-se de uma incubadora de empresa da Prefeitura Municipal,

braço operacional de um projeto da Secretaria Municipal de Ciência, Tecnologia, Indústria e

Comércio voltado para o arranjo produtivo local (APL), com o objetivo de desenvolver a

economia e gerar rendas no município, no que tem sido bem-sucedido (F4/v5). Este projeto,

coordenado pela administração pública (F6/v26), estabelece um convênio com as principais

instituições de ensino local, e parcerias com a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep),

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), Secretaria de Estado de

Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e

Tecnológico (CNPq), Banco de Desenvolvimento do Estado de Minas Gerais, Instituto da

Federação da Indústria de Minas Gerais que promove a interação de empresas centros de pesquisa

e desenvolvimento no estado e o principal sindicato patronal local. A cidade é pequena, o que

aproxima fisicamente (F2/v29) a incubadora de outras incubadoras, das instituições de pesquisa

e ensino e dos parceiros de negócios locais (F2/v29). Os recursos mais importantes para

incubadora estão condicionados e provêm da administração pública (F5/v9). A cidade tem uma

dinâmica de interação empresarial muito forte e há sinergia das incubadoras e da classe

empresarial local (F3/v22). O poder público estimula a divulgação do empreendedorismo nas

escolas de educação infantil, ensino fundamental e ensino médio (F7/v8). A incubadora deste

caso apresenta-se como um ícone do mundo dos negócios no estado e, talvez, no país, com uma

história de empreendedorismo que se funde à história da cidade (F2/v23). A divulgação de muitos

casos de sucesso e de heróis empreendedores exerce uma forte atração de empreendedores de

boa qualidade, da cidade e da região, para desenvolver negócios de interesse local (F4/v4). As

metas da incubadora são as metas (F4/v2) da política de desenvolvimento da região (F4/v3)

necessidades regionais (F4/v3) e têm claro impacto na economia e atividade empreendedora da

região (F4/v5). O gerente da incubadora é experiente e capacitado (F1/v12), trabalha em sintonia

com o secretário de tecnologia local, cumprindo com as diretrizes políticas do município, o que

– por outro lado – condiciona as suas ações. Dentre as atividades do gerente, estão a

disponibilização da infraestrutura de qualidade para as incubadas, ao menos a aproximação com

121

investidores (F5/v28), orientação e encaminhamento para aprendizado de habilidades

empreendedoras (F7/v8), a avaliação dos empreendimentos (F1/v15), apoios de consultorias,

assessorias (F1/v17) e serviços contábeis, fiscais jurídicos, por meio da atuação sinérgica da casa

do empreendedor. Não há uma forte ação para o estímulo da criatividade e para a integração

(F6/v14). A incubadora opera processos de pré-incubação, incubação e incubação avançada de

empresas de base tecnológica (uma modalidade para que empresas de mercado que buscam

desenvolver inovações, possam obter apoio do poder público municipal). A incubadora oferece

acesso ao apoio das instituições de fomento e à linhas de crédito para os empreendedores

(F5/v28). A incubadora e suas empresas incubadas participam ativamente das redes reais

(F3/v11) de empreendedorismo locais, estaduais e nacionais, porém as redes virtuais (F3/v27) e

as parcerias internacionais não foram realçadas pela incubadora na data da visita (F3/v16).

k) Incubadora #11 (RJ): A incubadora de empresa é uma área funcional, constituída em uma

unidade complementar autônoma da universidade (F2/v29), parte de um centro universitário

fundado para a busca da inovação e no estímulo e apoio efetivo à atividade empreendedora do

país, com repercussões locais e internacionais (F4/v5). O foco de ação se dá no ensino (F7/v8) e

cultura empreendedora e na inovação considerados críticos para o desenvolvimento de novas

empresas. As fontes de receita da incubadora são provenientes das incubadas (20%), cursos de

extensão e projetos junto a empresas para apadrinhamento de atividades empreendedoras

(F5/v9). O salário do gestor do centro, a limpeza, a segurança e o aluguel de suas instalações na

universidade são bancados por esta universidade. Busca a captação de novos empreendedores,

por meio de um processo de seleção e admissão criterioso (duas vezes ao ano, com seis meses de

duração), priorizando as vagas para os projetos de interesse do centro (F4/v4), reservados a

alunos, ex-alunos, professores, ex-professores e funcionários que pretendam atuar em ações

impactantes na sociedade local (F4/v3, F4/v5), estadual e nacional, com repercussões

internacionais. Tais repercussões, amparadas por premiações (nacionais e internacionais) da

incubadora e pelos projetos bem-sucedidos de empresas graduadas junto a importantes empresas

nacionais e estrangeiras ajudam a projetar uma imagem de muito sucesso do centro (F2/v23). Por

se tratar de uma função do centro, a atividade da incubadora é gerida por uma pessoa preparada,

com atividades focadas no apoio aos empreendedores, no acompanhamento dos indicadores da

incubadora e na coordenação das consultorias para os empreendedores. A atuação do gestor da

incubadora complementa-se pela equipe interdisciplinar e multidimensional do centro (F1/v12),

orientada por um planejamento estratégico (F4/v2) aprovado pelos níveis superiores da

universidade (F6/v26). Oferece uma ampla gama de serviços aos empreendimentos incubados,

122

incluindo apoio jurídico e consultorias (F1/v17), porém não provê serviços contábeis. O

acompanhamento das atividades das incubadas (F1/v15) realiza-se por meio de dados

informatizados, a cada três meses, e de um acompanhamento por meio do diálogo constante com

os empreendedores (F2/v24). Não é constante a reunião espontânea dos incubados e a promoção

de eventos sociais para estes estava em implementação na data de visita à incubadora (F3/v22).

A oferta de cursos e palestras gratuitas, cursos de extensão, banco de mentores e o cultivo da

cultura empreendedora ajudam na integração e, de forma indireta, no estímulo à criatividade e à

inovação coletiva (F6/v14). Dispõe de ampla rede de empreendedorismo com entidades

profissionais, instituições privadas e públicas, em redes físicas e virtuais (F3/v11, F3/v27,

F2/v29), com outras incubadoras locais e nacionais (F3/v22), entidades estrangeiras (F3/v16) e

orientação para acesso a fundos de investimentos (F5/v28). Considera ter pontos fortes na alta

taxa de sobrevivência das graduadas, no crescimento do faturamento das empresas que acolhe e

em seu networking. Como dificuldade, aponta o desconhecimento objetivo e confiável dos dados

de desempenho das graduadas, não sendo possível medir o impacto delas no mercado

confiavelmente.

l) Incubadora #12 (RJ): Incubadora de empresa ligada à um instituto de pós-graduação de

universidade e localizada em suas dependências (F2/v29) e tem como objetivo fomentar a

geração de novas empresas que apliquem os conhecimentos tecnológicos gerados pelos grupos

de pesquisa (F4/v3). Oferece serviços de capacitação frequente (quinzenalmente, F7/v8), apoio

a patentes, assessorias, consultorias e mentoring e oferta de palestras frequente e diversas

(F1/v17) às incubadas que podem despertar a criatividade e estimular a interação (F6/v14) dos

empreendedores. O gerente ou coordenador da incubadora é escolhido entre os profissionais mais

capacitados e experientes (F1/v12) e mantém reuniões de monitoramento baseado em

informações alimentadas em formulário em plataforma informatizada (F2/v24, F1/v15). As

metas da incubadora (F4/v2) são estabelecidas por um conselho do instituto e da universidade

(F6/v26), considerando uma atuação harmônica com o parque tecnológico e com os programas

de pesquisas desenvolvidos (F4/v3). Trata-se de uma incubadora importante na atração de

empreendedores, por seu impacto regional e nacional (F4/v5), abrindo vagas a alunos, em um

processo seletivo institucionalizado (F4/v4), que apresentem projetos alinhados com os eixos

tecnológicos do instituto de pós-graduação. Os recursos para a incubadora (F5/v9) provêm,

principalmente, da universidade e do instituto (com as limitações de verbas públicas), de projetos

acordados com Sebrae, Finep e outras instituições de fomento à pesquisa, o que ajuda a contratar

consultores, porém não há participação de professores universitários na incubadora. Desenvolve

123

e estimula a participação dos empreendedores em diversos eventos locais e nacionais, o que

aproxima empresários jovens de profissionais mais maduros, contribuindo para a formação de

uma rede de empreendedorismo (F3/v11, F2/v29), não necessariamente focada na interação

virtual (F3/v27). A incubadora interage local e nacionalmente com outras incubadoras, o que

configura uma rede informal de parceiros (F3/v22). A incubadora aproveita-se da marca do

instituto a qual pertence, que tem imagem tecnológica forte no país e no exterior, além de sua

localização e vinculação direta coma universidade que mantém o instituto (F2/v23). Para o

financiamento das incubadas (F5/v28), buscar orientar a busca do fomento em instituições

públicas de amparo a pesquisa e a projetos e ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico

e Social (BNDES). As parcerias internacionais ocorrem mais precisamente com as empresas da

incubadora (residentes ou graduadas) que desfrutam de uma condição privilegiada de forte

intercâmbio de pesquisadores e professores de institutos e universidades estrangeiros (F3/v16),

que podem – mas não necessariamente - ser comunicados aos empreendedores.

O Quadro 4.13 sintetiza o grau de observância de cada Fator Crítico de Sucesso (variável

na linguagem estatística) observado nas incubadoras mencionadas.

Quadro 4.13 Síntese do grau de observância do Fator Crítico de Sucesso (variáveis) para as

incubadoras estudadas. (Fonte: Elaborado pelo autor)

As incubadoras 1, 3, 4 e 7 são aquelas cujas gestões não atentam de modo formal para um

importante conjunto de Fatores Críticos de Sucesso. Por outro lado, os gestores das incubadoras

Incubadora

Pontos Muito Fortes Pontos Fortes Pontos MédiosPontos Fracos ou

Inexistentes

#   1 v3; v4; v26; v29 v5; v12; v14; v23 v8; v9; v15v2; v11; v16; v17 v22;

v24; v27; v28

#   2v3; v4; v5; v11; v26; v23;

v24; v29v9; v12; v15; v17 v2

v8; v14; v16; v22; v27;

v28

#   3 v3; v4; v5; v11; v29v2; v8; v12; v14; v15;

v17; v23; v26

v9; v16; v22; v24; v27;

v28;-

#   4 - v3; v4; v12; v26; v29v2; v5; v11; v22; v23;

v27

V8; v9; v14; v15; v16;

v17; v24; v28

#   5v2; v3; v5; v12; v15; v24;

v26; v29

v4; v9; v11; v14; v16;

v23; v27v8; v17; v22; v28 -

#   6v2; v3; v4; v5; v8; v9; v12;

v22; v23; v24; v26; v29

v11; v14; v15; v16; v17;

v27v28 -

#   7 v3; v9; v12; v26v2; v4; v5; v8; v11; v17;

v23; v29v14; v24

v15; v16; v22; v27;

v28

#   8v2; v3; v4; v5; v9; v11;

v15; v17; v23; v24; v26;v12; v16; v22; v27; v29 v8; v14; v28 -

#   9

v2; v3; v4; v5; v8; v9; v11;

v12; v14; v15; v17; v22;

v23; v24; v26; v27; v29

v28 v16 -

#   10

v2; v3; v4; v5; v8; v11;

v15; v17; v22; v23; v24;

v26; v29

v9; v12 v14; v27; v28 v16;

#   11

v2; v3; v4; v5; v8; v11;

v12; v15; v16; v17; v22;

v23; v24; v26; v29

v9; v27 v14; v28 -

#   12

v2; v3; v4; v5; v8; v11;

v12; v15; v17; v22; v23;

v24; v26; v29

v9; v16; v14; v27; v28 -

Estudos de Caso e os Fatores Críticos de Sucesso das Incubadoras

124

6, 8, 9, 10, 11 e 12 estão bastante atentos aos Fatores Críticos de Sucesso depurados nesta tese,

embora dispensem prioridades distintas a alguns destes fatores, parece que não há

comprometimento dos desempenhos importantes dessas incubadoras.

O Quadro 4.14, a seguir, apresenta uma visão complementar ao quadro 4.13, destacando-

se por meio de um diagrama de cores o observado para cada variável.

Quadro 4.14 Diagrama de cores destacando a observância de cada Fator Crítico de Sucesso

(variáveis), em seus Componentes, para cada Incubadora estudada. (Fonte: Elaborado pelo

autor).

É possível notar que os recursos financeiros (F5) apontam os FCS de mais sensível

observância pelo conjunto das incubadoras estudadas, que encontram gargalos no

equacionamento de recursos para os seus projetos e para as suas empresas incubadas. As

atividades estimuladoras da criatividade, inovação e integração das empresas incubadas (intra e

inter incubadoras) podem apresentar melhores resultados com a participação efetiva de

orientadores externos (F6), promovendo as parcerias e alianças necessárias e pouco trabalhadas

#9 #11 #6 #12 #10 #8 #5 #3 #2 #7 #1 #4

12

15

17

23

24

29

11

16

22

27

2

3

4

5

9

28

14

26

F7 8

F6

F1

F2

F3

F4

F5

IncubadoraComponentes

FCS

(variáveis)

Legenda

Altíssima observância (grau 3): forte atenção, presença ou cultivo do fator pela incubadora.

Alta observância (grau 2): presença significativa do fator.

Média observância (grau 1): atenção média da incubadora ao fator.

Observância baixa ou inexistente (grau 0): pouca ou inexistente atenção ao fator na incubadora.

125

nas incubadoras estudadas (F3). Demanda atenção a questão da solução mais sistêmica da

formação empreendedora, que apresenta soluções caseiras e pouco compartilháveis entre as

incubadoras (F7). As ações de gestão (F1), a dinâmica de gestão (F2) e as ações de planejamento

estratégico (F4) aparecem como bem observadas pela maioria das incubadoras, porém – com o

baixo grau de parceria institucional e formal – resultam em soluções fracionadas e carentes de

uma inserção orgânica com forças e comprometimentos desde e para o ecossistema

empreendedor.

A seguir é apresentada uma análise dos resultados dos Estudos e Caso resumidamente

ilustrados nos Quadros 4.13 e 4.14 acima.

4.3.2 Debates sobre os Estudos de Caso relativos às incubadoras visitadas e analisadas

De um modo geral, as 12 incubadoras estudadas apresentam pontos fortes, porém, mesmos

estes, necessitam ser mais cuidados e aprimorados. A incubadora mais carente de cuidados

apresenta ausência de atenção (observância) ou gestão insuficiente aos Fatores Críticos de

Sucesso, apontados pelos entrevistados como prioritários. A incubadora mais equilibrada e

cuidadosa com os Fatores Críticos de Sucesso, também, tem ações de gestão permanentes para

manter, aprimorar e atualizar o que está funcionando e melhorar o que ainda está deficiente.

Por meio dos Quadros 4.13 e 4.14, é possível analisar o desempenho de cada variável

validada pelos respondentes. O acesso a recursos para desenvolver projetos da incubadora

(F5/v9) foi percebido como bem equacionado por quatro incubadoras e, razoavelmente,

resolvidos por outras cinco, sendo que das incubadoras estudadas apenas uma acusou a

criticidade preocupante quanto a este mais sensível Fator Crítico de Sucesso (SMILOR; GILL,

1986; XAVIER et al., 2008; LEE; OSTERYOUNG, 2004; OLIVEIRA; COSTA, 2007;

RIBEIRO et. al., 2005). Deste modo, no universo estudado, as incubadoras brasileiras de empresa

apresentam razoável acesso aos recursos para suportar as suas atividades e tais recursos atendem,

de alguma forma, as suas perspectivas atuais de realizações.

As incubadoras estudadas dispõem de gestores capacitados razoavelmente e experientes

(F1/v12), o que satisfaz a necessidade expressa pelos entrevistados por este importante Fator

Crítico de Sucesso. Por outro lado, metade destas incubadoras devem se atentar para que

gerentes, mesmo que qualificados, mantenham-se atentos ao monitoramento e ao controle do

desempenho da incubadora e a orientação aos empreendedores, como alertam Da Silva, J. M. et

al. (2012). Daí, serem mais atuantes na solução de carências dos empreendedores por

consultorias e assessorias ajustadas às necessidades destes, acompanhem de perto as incubadas,

126

constituam redes de relacionamentos locais e internacionais, busquem novos perfis investidores

que apoiem os empreendimentos, teçam mais articulações com o mercado em busca de canais

para integrar os investimentos em grandes corporações e encaminhem a realização das inovações

desenvolvidas pelos empreendedores.

Cinco incubadoras deram solução à demanda por consultores por seus empreendimentos

incubados (F1/v17). Outras quatro incubadoras ressentem-se de mais presença de profissionais

de mercado para ajudar seus empreendedores; sendo que para três outras, este Fator Crítico de

Sucesso encontra-se insatisfatório, o que pode afetar a qualidade e sobrevivência dos

empreendimentos que se graduarem com tais carências. Carece atenção de todas as incubadoras

este fator, pois além de, necessariamente, a prestação de serviços de consultorias externas ter de

estar disponível aos empreendedores, deve ser ajustada à maturidade e necessidade de cada

empreendedor (VERMA, 2005; AL-MUBARAKI; BUSLER, 2012; ALBORT-MORANT;

OGHAZI, 2016).

O acompanhamento sistemático do desempenho dos empreendimentos pela gerência da

incubadora (F1/v15) é inexistente em duas das doze incubadoras estudadas e, em outras quatro,

é apenas satisfatório. É parte da responsabilidade do gestor da incubadora zelar pelo bom

desenvolvimento dos empreendimentos, uma vez que está na essência do negócio da incubadora

a oferta ao mercado e à sociedade empresas bem-sucedidas e sustentáveis que gerem emprego,

riqueza e bem-estar social. Além disto, periodicamente, não avaliar a incubada faz com que a

incubadora perca a oportunidade de aprimorar a capacitação ofertada, conforme salientam Xavier

et al. (2008) e Da Silva, J. M. et al. (2012).

A incubadoras estudadas, de forma geral, encontram-se bem localizadas (F2/v29) e têm um

bom intercâmbio com a academia e com centros de pesquisa (BARQUETTE, 2002; MALETZ;

SIEDENBERG, 2007; DANSON; BURNETT, 2014), o que combina com a vocação tecnológica

de todas elas. Têm fácil acesso, além de universidades e instituições de pesquisa, às empresas, às

organizações sociais, ao poder público, à oferta de potenciais empreendedores e à mão de obra

capacitada. O mercado comprador dos produtos das empresas incubadas nem sempre circunda a

incubadora, o que demanda um esforço do gestor, dos empreendedores e outros stakeholders em

estabelecer canais para acessar mercados remotos, em uma abrangência nacional ou

internacional.

A estruturação e aplicação sistemática de atividades motivadoras da criatividade e do

trabalho integrado entre os empreendedores incubados (F6/v14) é um grande desafio a ser

vencido pelas incubadoras estudadas. Apenas uma incubadora desenvolve “intensa" (aspas do

autor) atividade criativa e integradora, sendo que quatro outras tratam disto de maneira informal

127

ou não completa. Mais da metade delas apresentam uma condição de gestão da integração e da

criatividade bastante insuficiente. Uma vez que a incubadora, quando estimula a criatividade e a

integração dos residentes, contribui muito para o sucesso destes (VERMA, 2005; MALETZ;

SIEDENBERG, 2007; MIZIARA; CARVALHO, 2008; DA SILVA, J. M. et al., 2012), tal

deficiência repercute diretamente nas empresas graduadas, comprometendo a sua valorização e

sobrevivência em um mercado altamente competitivo e globalizado.

A aproximação dos empreendimentos com investidores potenciais e a orientação para a

boa administração dos recursos financeiros disponíveis (próprios, de família, de terceiros entre

outros.) é uma das grandes deficiências do modelo de gestão das incubadoras estudadas (F5/v28).

Isto porque cabe à incubadora o aconselhamento dos empreendedores e a facilitação de acesso a

consultores financeiros que equacionem soluções para cada caso, de modo a superar dificuldades

de gestão, investimentos, empréstimos, financiamentos e regulamentações (SMILOR; GILL,

1986; MALETZ; SIEDENBERG, 2007). Os empresários necessitam de orientações e assessorias

para fazer uma adequada gestão de seus recursos financeiros. A dinamização de parcerias e de

comprometimento de stakeholders não tem sido suficiente para atrair e alavancar recursos

financeiros satisfatórios para os empreendimentos incubados de quase todas as incubadoras

analisadas. Uma forte ação planejada para reforçar vínculos no ecossistema empreendedor deve

ser levada adiante e deve ser capitaneada pelo gerente da incubadora, cumprindo metas e

objetivos de um planejamento estratégico real, efetivo e atualizado permanentemente.

A existência de metas bem definidas não é um problema para grande parte das incubadoras

pesquisadas (F4/v2). No entanto, a questão que se coloca é a formalização destas metas em

instrumentos formais de gestão, observados pelos gerentes e conselhos das incubadoras,

consubstanciada na necessidade de traçar e seguir ações organizadas para alcançar os seus

objetivos (DORNELAS, 2002; ARAÚJO; ONUSIC, 2014). Ter metas não significa ter desafios

para superar dificuldades e aumentar a qualidade e quantidade dos resultados da incubadora, é

fundamental verificar o desempenho por meio de indicadores e verificar cumprimento de metas

e a realização das estratégias organizacionais (MALETZ; SIEDENBERG, 2007; FERREIRA,

M. P. et al., 2008). Os Fatores Críticos de Sucesso, apontados no debate desta tese, poderiam

integrar um plano de ações para a maioria das incubadoras.

O ensino e a difusão do empreendedorismo apresentam-se bastantes desiguais (F7/v8). Está

presente em incubadoras de maior visibilidade setorial e ausente nas de projeção mais modesta.

Este fator foi um dos mais afetados com a mudança de atuação do Sebrae junto às incubadoras

e, passados seis anos de indefinição da forma de suporte de consultores, grande parte das

incubadoras apresentam-se deficientes na prestação deste suporte para as suas incubadas. O

128

empreendedor perde competividade de negócios pela falta de melhor preparo. Entretanto, este

fator extrapola a ação da incubadora e extravasa a responsabilidade para outros agentes

econômicos, políticos, sociais e educacionais, como poder público, instituições de ensino e

instituições econômicas e sociais, públicas e privadas (DORNELAS, 2002; RIBEIRO et al.,

2005).

Apesar do porte modesto e, assim, da proximidade física entre as empresas e o corpo

administrativo da incubadora, a intensidade do fluxo de informações (F2/v24) entre a gerência

de quatro incubadoras e suas incubadas necessita maior atenção para o estabelecimento de uma

comunicação objetiva, registrada e de mão dupla. A comunicação insatisfatória impede a

evolução de novos conceitos de soluções tecnológicas e de modelos de negócios, além de turvar

uma visão mais definida das necessidades específicas e atuais de cada empreendedor. Trata-se

de um fator sensível a coleta e tratamento de informações importantes que devem estar sempre

atualizadas (LEE; OSTERYOUNG, 2004; DA SILVA, J. M. et al., 2012; MIZIARA;

CARVALHO, 2008).

O Fator Crítico de Sucesso relativo ao conhecimento das necessidades de desenvolvimento

da região na qual se encontra a incubadora (F4/v3) apresenta uma avaliação bastante satisfatória

em todos os estudos e caso. Isto deve-se à origem, aos vínculos acadêmicos, empresarias e

políticos das incubadoras, bem como à experiência e relacionamentos de seus gerentes. Em parte,

tal conhecimento decorre de ações estruturadas de planejamentos estratégicos, observados o tipo

e a profundidade de sua inserção regional (RIBEIRO et al., 2005; SUN et al., 2007; CAETANO,

2011).

A integração em uma rede estabelecida de empreendedorismo na região geográfica onde

se encontra a incubadora (F3/v11) não é uma prática sistemática ou operacional de todas as

incubadoras analisadas, porém, de um modo geral, este fator apresenta-se satisfatório. A

incubadora é o agente de intervenção para fomentar uma rede de relacionamentos (DA SILVA,

J. M. et al., 2012, p. 720). Há a necessidade de melhorias no tratamento das redes de

empreendedorismo, tornando-as instrumentos de retroalimentação e de efetivos intercâmbios

entre empreendedores, incubadoras, universidades, empresas, governos e a sociedade civil, como

identificado por Smilor e Gill (1986) e Hackett e Dilts (2004).

Outro fator satisfatório para o conjunto de incubadoras estudadas é aquele relativo à

imagem e a sua gestão para divulgar as conquistas e o sucesso da incubadora (F2/v23), um fator

fundamental de afirmação institucional, segundo Maletz e Siedenberg (2007). Regionalmente,

todas as incubadoras deste estudo cultivam uma imagem de respeito, mesmo que nem tanto

conhecidas pela sociedade civil. Assim, mesmo que respeitadas, muitas destas incubadoras

129

necessitam melhorar a penetração de suas imagens, atuações e realizações no seu ecossistema.

Deste modo, poderão catalisar simpatias e esforços que possam se traduzir em consultorias,

parcerias, suportes financeiros, apoios políticos, acesso a novos mercados e consolidação da

incubadora como um patrimônio econômico, social e cultural de uma região. Deste modo, a

incubadora firma-se como instituição importante em sua comunidade e favorecer a inserção de

suas empresas incubadas ou graduadas no mercado, estas contando com uma credibilidade e

seriedade, como pontuam Xavier et al. (2008) e Costa, L. F. S. et al. (2010).

Todas as incubadoras tratadas aqui estão bem posicionadas no Fator Crítico de Sucesso

relativo ao conselho de orientadores externos atuantes (F6/v26). A atuação deste conselho

impacta nos resultados da atuação, porém pode ser mais ou menos efetiva na medida em que suas

orientações possam ser traduzidas em objetivos e metas mensuráveis no planejamento estratégico

das incubadoras, segundo Buys e Mbewana (2007). Almeja-se um fluxo intenso na comunicação

entre o conselho de orientadores, a incubadoras e suas incubadas (SMILOR; GILL, 1986; LEE;

OSTERYOUNG, 2004; DA SILVA J. M. et al., 2012).

A verificação do impacto causado em sua região de atuação (F4/v5) é uma ação praticada

por quase todas as incubadoras, destoando apenas entre elas a sistematização da prática de análise

de impacto regional. A análise deste impacto não é dispensável para nenhum modelo de

incubadora, mesmo aquelas que não tenham como primordiais objetivos a solução para emprego

e renda em a sua região, como as incubadoras virtuais, as corporate spin-offs e as universitárias

(THURIK; WENNEKERS, 2004; MOTA, 2010; CAETANO, 2011; MARCHIS, 2011; DA

SILVA, J. M. et al., 2012; THEODORAKOPOULOS et al., 2014).

A interação entre incubadoras, diferentemente da interação entre gerentes de incubadoras

(F3/v22), é um fator crítico de sucesso bastante deficiente no contexto estudado nesta tese. A

falta de uma troca de experiências, informações da construção de sucessos e das lições de

fracassos não permite o enriquecimento de aprendizados na maioria dos casos estudados

(HANSEN et al., 2000). Maior transparência de gestão e entre gestores, tendo como

consequência uma melhora nas condições de negócios, com estabelecimento de rede preferencial

de instituições, economias de escala e uma unidade de atuação, pode reforçar este essencial Fator

Crítico de Sucesso (SCILLITOE; CHAKRABARTI, 2010; BØLLINGTOFT, 2012;

PILINKIENĖ; MAČIULIS, 2014).

Bastante deficiente mostra-se o estímulo para as redes virtuais empreendedoras, como uma

iniciativa da incubadora (F3/v27). A ação gerencial não parece suficientemente sensível a esta

dinâmica de comunicação possibilitada pelas mais diversas soluções propiciadas pelas

tecnologias de informação e comunicação. A participação nestas redes tem sido iniciativa dos

130

empreendedores, mas poderiam ser potencializadas pelo engajamento mais contundente das

incubadoras de empresa por meio de seus gestores. Não têm sido aproveitadas as oportunidades

ofertadas pelas tecnologias de informação e comunicação (LEE; OSTERYOUNG, 2004; DA

SILVA, J. M. et al., 2012), perdendo-se oportunidades de melhorar o conhecimento e o

amadurecimento dos empreendedores incubados, de uma ligação mais efetiva com as empresas

graduadas e incubadoras mais distantes em escala nacional ou internacional (MALETZ;

SIEDENBERG, 2007).

De um modo geral, o desenvolvimento de parcerias internacionais (F3/v16) é o ponto

crítico mais sensível (menos tratado) entre as incubadoras deste estudo. Exceto uma, todas as

outras nada desenvolvem ou tratam disto por meio dos próprios empreendedores, nada

contribuindo com uma ação diferencial. Há muita dificuldade em tecer uma rede de parceiros

globais e as razões para tal carecem de um estudo específico, dada a complexidade e

multidisciplinariedade do tema. O resultado é um desperdício de oportunidade de aproveitamento

de experiências e culturas de negócios diversas (LEUNG; WANG, 2015) e um desempenho

piorado dos empreendedores por falta dos benefícios de uma rede de relacionamentos globais,

que abririam oportunidades de parcerias mais complexas e complementares aos seus negócios

(PAYLAK, 1980; VERMA, 2005; LEE; OSTERYOUNG, 2004; SERRA et al., 2010; DA

SILVA, J. M. et al. 2012).

Da Silva, J. M. et al. (2012), Maletz e Siedenberg, (2007), Buys e Mbewana (2007) e Sun

et al. (2007) salientam a importância da atenção das incubadoras para as necessidades de

desenvolvimento da sua região, da adequação e da escolha dos empreendimentos em função da

realidade econômica, tecnológica e social da região. No estudo aqui desenvolvido constatou-se

que as incubadoras mostram-se sensíveis à importância de se priorizar acessos a

empreendimentos que atendam, primordialmente, necessidades regionais (F4/v4). Entretanto, à

medida que a sofisticação tecnológica se estabeleça, uma visão global de atendimento de

necessidades diversas das locais e mais globais, poderá tornar este fator crítico menos impactante

para o real sucesso da incubadora.

Por fim, o fato de uma incubadora não observar um determinado Fator Crítico de Sucesso,

presente na gestão de outras, por si só não permite concluir que tal condição se trata de uma

fraqueza ou carência. A incubadora é um subsistema do ecossistema empreendedor e há uma

inter-relação e realimentação de influências entre ações e reações de gestão da incubadora com

os diversos domínios ou constructos ecossistêmicos. Deste modo, otimização dos parâmetros de

gestão, aqui inclusos os Fatores Críticos de Sucesso, é uma pré-condição da racionalidade e da

eficiência administrativa.

131

5 CONCLUSÕES

Esta tese procurou responder a três questões, sendo duas delas relacionadas ao Ecossistema

Empreendedor Brasileiro e uma relacionada à gestão de incubadoras de empresa.

A primeira questão teve como foco a real possibilidade de utilização do modelo de

Bitencourt et al. (2014) para a avaliação do Ecossistema Empreendedor Brasileiro sob a

perspectiva das incubadoras de empresa. A constatação da aplicabilidade deu-se por meio de uma

survey realizada junto a 74 profissionais qualificados (mestres, doutores e pesquisadores com

publicações próprias) e envolvidos com as incubadoras de empresa, sendo os dados coletados

analisados estatisticamente por meio da Modelagem de Equações Estruturais (MEE). Os

resultados apontaram que o modelo de ecossistema empreendedor de Bitencourt et al. (2014)

ajusta-se satisfatoriamente para estudar e aprimorar as condições ambientais dos negócios das

incubadoras de empresa. É importante salientar que este modelo de ecossistema empreendedor

apresenta uma forte relação com todos os construtos considerados (coeficientes de reta superiores

a 0,7) e que cada variável observada está bem alocada em seu constructo.

Quanto à segunda questão, uma vez confirmado que o modelo de Bitencourt et al. (2014)

é adequado para avaliar o Ecossistema Empreendedor Brasileiro, a presente pesquisa mostrou

que é possível evidenciar desbalanceamentos entre os seis constructos propostos na visão de

profissionais que lidam com as incubadoras de empresa. Os desbalanceamentos encontrados,

entretanto, não podem ser considerados limitadores das possibilidades de realização do

ecossistema.

Tais desbalanceamentos apresentam-se nas diferentes notas dos profissionais entrevistados

e apontam para aspectos reveladores de expectativas e de preocupações de melhorias. Assim, a

despeito da crise econômico-financeira em meio a qual esta pesquisa foi realizada, a maior nota

média global foi atribuída pelos profissionais ao constructo Mercado (5,94), o que revela a

expectativa de se encontrar oportunidades de negócios em momentos de crise ou de crescimento

econômico, desafiando os empreendedores a inovarem continuamente. O mercado brasileiro

apresenta diversificação importante e possibilidades de regionalização, bem como de criação de

novos mercados. A menor nota dos profissionais recaiu sobre o constructo Finanças (4,34),

decorrente das restrições presentes no mercado ao crédito produtivo de modo geral e, em especial,

ao microcrédito para as pequenas empresas já formalizadas e para empresas em fase de

estruturação ou dinheiro para ajudar a alavancar novas ideias. O crédito preferencial flui para

empresas formalizadas e que apresentam menor risco. Poucas são as ações das incubadoras nesta

132

seara para equacionar e encaminhar uma solução mais sistêmica na busca de recursos financeiros

voltados a ideias e empresas nascentes. Por sua importância e repercussão na sobrevivência de

ideias e negócios, o constructo Finanças demanda maior cuidado dos formuladores de políticas

de empreendimentos e dos investidores. Outros alertas dos profissionais recaem sobre: a

necessidade de mudar a tolerância de todos os agentes do ecossistema com o fracasso de um

negócio, que deve ser absorvido como aprendizado e motivação para novas tentativas; o

estabelecimento de políticas de geração em série de empreendedores, estes formados desde as

primeiras lições escolares e sempre como uma resposta aos desafios de uma economia baseada

na inovação e na realização pessoal e profissional, independente de vínculos empregatícios.

Havendo um ecossistema satisfatório para explicar e avaliar a atuação dos seus diversos

agentes, cabe trazer a terceira questão desta pesquisa, que problematiza os efetivos Fatores

Críticos de Sucesso associados à gestão das incubadoras de empresa, em geral, na visão ampla

dos mesmos profissionais entrevistados. Os dados coletados foram investigados por meio da

Análise Fatorial Exploratória, visando à redução de escala, sendo possível validar 19 dos 29

Fatores Críticos de Sucesso estudados na literatura. Todos os 19 fatores devem ser considerados

no planejamento estratégico das incubadoras de empresa, embora as ênfases e escolhas de planos

ou indicadores devam ser objeto de ajustes às realidades específicas de cada organização.

Portanto, cada Fator Crítico de Sucesso extraído neste estudo serve para uma análise crítica e

para um aprofundamento da perspectiva individual da atuação e realização presente e futura de

cada incubadora de empresa.

Os Estudos de Caso realizados evidenciam a presença e a importância destes 19 Fatores

Críticos de Sucesso validados nas incubadoras estudadas. Fica claro que não há um

escalonamento de hierarquia de importância entre estes fatores. Porém, no planejamento

estratégico, é essencial ao gestor da incubadora entender a maior ou menor atenção que os fatores

merecem, do quanto estes estão alinhados àquele. Como decorrência, elencar quais indicadores

de desempenho da incubadora de empresa que refletem os essenciais Fatores Críticos de Sucesso,

de forma a aprofundar-se na sua compreensão e métrica. O gestor deve ter claro discernimento

sobre quais indicadores ou fatores é possível prescindir-se, formatando, assim, a sua adequada

cesta de Fatores Críticos de Sucesso. As incubadoras estudadas explicam seu sucesso e as suas

limitações na maior ou menor possibilidade de ações decorrentes dos Fatores Críticos de Sucesso.

Portanto, a aplicação do procedimento de pesquisa usado nesta tese possibilita monitorizar

as condições do Ecossistema Empreendedor Brasileiro periodicamente, de modo a permitir a

atuação corretiva e propositiva de melhorias pelos seus agentes públicos e privados, empresariais

e acadêmicos, financeiros, políticos e mercadológicos, em níveis estratégicos, táticos e

133

operacionais. Também, permite refletir, periodicamente, sobre as ações mais adequadas às novas

conjunturas que se reconfiguram dinamicamente ao longo do tempo no Ecossistema

Empreendedor Brasileiro, evoluindo a conceituação de cada fator crítico para uma gestão bem-

sucedida de incubadora de empresa.

Este estudo reconhece como limitação a possibilidade de algum desvio de dados da amostra

decorrente de falhas de entendimentos conceituais na comunicação estabelecida pelo autor e

pelos entrevistados, a despeito de eles serem de alta qualificação profissional e testes de validade

e confiabilidade terem sido previamente executados nesta amostra. Outra limitação é a exclusão

dos Fatores Críticos de Sucesso expressos pelas variáveis v7, v18 e v19 que foi uma decorrência

da grande variância que apresentaram nas respostas dos entrevistados. Outros sete fatores críticos

(v1, v6, v10, v13, v20, v21 e v25) foram extraídos na Análise Fatorial Exploratória (AFE) pela

pouca capacidade (cargas fatoriais insuficientes) de representarem as ações essencialmente

necessárias para o sucesso das incubadoras de empresa na visão global dos entrevistados na

oportunidade da coleta de dados desta tese. Os fatores excluídos ou extraídos não podem ser

considerados descartados em futuros trabalhos, pois poderão desempenhar importante papel na

análise da gestão de incubadoras em outro contexto histórico. Os Estudos de Caso baseiam-se

em metodologia própria, que apresenta limitações referentes à objetividade e à precisão e, assim,

devem ser consideradas neste trabalho. Porém, diante da multiplicidade de soluções

administrativas aplicáveis no amplo contexto das incubadoras de empresa e seus ambientes de

negócios, a confrontação dos Fatores Críticos de Sucesso necessitou da abordagem direta do

pesquisador neste contexto em que as ações de gestão efetivamente acontecem, justificando-se o

método de Estudo de Caso como capaz de revelar um pouco mais de conhecimento de uma

realidade complexa, como demonstrado nesta produção acadêmica.

Sugere-se como futuro trabalho, decorrente desta pesquisa, o estudo dos Fatores Críticos

de Sucesso, segundo a tipologia de incubadoras de empresa ou de acordo com setores específicos

da gestão da geração de novos empreendimentos, podendo ser definido um escalonamento de

impacto causado por cada fator. Outro trabalho proposto é a matriciação das variáveis do

Ecossistema Empreendedor Brasileiro com cada Fator Crítico de Sucesso, de forma a revelar os

gargalos e possíveis sinergias latentes para a atividade empreendedora.

134

REFERÊNCIAS

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 9001:2015. Disponível

em: <http://www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=345041>. Acesso em 20 de setembro de

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APÊNDICE A - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido - original

Análise do Ecossistema Empreendedor Brasileiro e dos Fatores Críticos de Sucesso

associados ao processo de incubação de empresas

Nome dos responsáveis: Mario César da Silva e Prof. Dr. Rosley Anholon

Número do CAAE: 51730915.0.0000.5404

Você está sendo convidado a participar como voluntário de uma pesquisa. Este documento,

chamado Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, visa assegurar seus direitos como

participante e você poderá manter uma cópia do mesmo, caso assim deseje.

Por favor, leia com atenção e calma, aproveitando para esclarecer suas dúvidas. Se houver

perguntas antes ou mesmo depois de indicar sua concordância por meio eletrônico, você poderá

esclarecê-las com os pesquisadores. Se preferir, pode levar este Termo para casa e consultar seus

familiares ou outras pessoas antes de decidir participar. Não haverá nenhum tipo de penalização

ou prejuízo se você não aceitar participar ou retirar sua autorização em qualquer momento.

Justificativa e objetivos:

A principal justificativa para a realização desta pesquisa é a de que ainda são poucos os trabalhos

que analisam os fatores críticos de sucesso na visão dos especialistas em incubadoras de empresas

de forma mais profunda e que façam uma análise do Ecossistema Empreendedor Brasileiro

tomando por base o modelo proposto pelo Babson College.

Procedimentos:

Você está sendo convidado a participar de uma survey e para tal solicitamos o preenchimento de

algumas informações. Inicialmente, assinale a opção declarando que recebeu e leu o TCLE e

deseja participar desta pesquisa como voluntário. Em seguida, insira seus dados, a relação que

possui com o tema “incubadoras de empresas” e seu e-mail, caso deseje receber os resultados

tratados estatisticamente. O questionário será composto por duas partes. A primeira parte tratará

de questões acerca dos fatores críticos para o processo de incubação de empresas e a segunda

parte irá expor questões relativas à análise do Ecossistema Empreendedor Brasileiro. O tempo

148

estimado para responder às questões é de 15 minutos para a primeira parte e de 13 minutos para

a segunda parte, totalizando assim 28 minutos. Segue o detalhamento de como proceder em cada

parte.

PARTE 1: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA O PROCESSO DE INCUBAÇÃO

Para a primeira parte do questionário serão avaliados os Fatores Críticos de Sucesso associados

ao processo de incubação. Atribua uma nota variando de 1 a 10 para cada um dos fatores

apresentados. Nos extremos, a nota 1 faz referência a um fator que não se apresenta como crítico

para o processo de incubação e a nota 10 faz referência a um fator extremamente crítico para o

referido processo. Atribua a nota segundo sua opinião.

PARTE 2: ANÁLISE DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR BRASILEIRO

A segunda parte deste questionário é dedicada à análise do Ecossistema Empreendedor

Brasileiro. Este termo foi criado por Isenberg (2012) da Babson College e analisa aspectos

relevantes do ambiente empreendedor de um país em cinco grandes áreas: Governo, Mercado,

Apoio, Cultura, Capital Humano e Finanças. Para cada grande área existem subitens específicos

e pedimos gentilmente que você avalie cada um destes em relação ao Ecossistema Empreendedor

Brasileiro, a fim de verificar seus pontos críticos e de destaque. Atribua notas de 1 a 10 segundo

sua opinião.

Desconfortos e riscos:

Não há riscos previsíveis nesta pesquisa. Você não deve participar deste estudo se sentir qualquer

desconforto em fornecer as informações solicitadas.

Benefícios:

O grande benefício indireto associado a esta pesquisa está relacionado à contribuição para o

conhecimento científico na área de gestão de incubadoras e ao fato do respondente poder receber,

caso deseje, os resultados tabulados e tratados estatisticamente. Tais informações poderão ser de

grande valia para a instituição na qual atua ou em sua vida profissional.

149

Acompanhamento e assistência:

A todo o momento, os responsáveis por essa pesquisa estarão disponíveis via meios eletrônicos

(e-mail, telefone, entre outros) ou pessoalmente (se possível) para prestar assistência e

acompanhamento. Tais contatos são apresentados posteriormente.

Sigilo e privacidade:

Você tem a garantia de que sua identidade será mantida em sigilo e nenhuma informação será

dada a outras pessoas que não façam parte da equipe de pesquisadores. Na divulgação dos

resultados desse estudo, seu nome (quando constar na planilha de respostas, pois o mesmo não é

de preenchimento obrigatório) não será citado.

Critérios de Inclusão e exclusão dos participantes

Para participar desta pesquisa o participante deverá possui ao menos uma publicação em relação

ao tema “incubadora de empresas” em um dos eventos promovidos pela Associação Nacional de

Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec). Atendendo a este requisito,

os dados serão coletados e analisados estatisticamente. A primeira análise estará associada ao

estudo dos dados outliers e neste momento ferramentas como Escalonamento Multidimensional

(EMD) ou boxplot serão utilizadas. Os dados do participante serão excluídos da análise se tais

ferramentas evidenciarem os mesmos como outliers, ou seja, como percepções distantes da

média global identificada para os demais. A explicação desta exclusão fará parte dos resultados.

Contato:

Em caso de dúvidas sobre a pesquisa, você poderá entrar em contato com os pesquisadores

1) Mario César da Silva, Curso: Rua Falcão Filho, 233, apto 81, Ed. Cascais. Botafogo,

Campinas, São Paulo, telefone (19) 98122-3933, e-mail manticinaris@gmail.com

2) Professor Doutor Rosley Anholon, Rua Mendeleyev, 200, Departamento de Engenharia de

Manufatura e Materiais (DEMM), Faculdade de Engenharia Mecânica (FEM), Universidade

Estadual de Campinas, telefone (19) 3521-3312, e-mail rosley@fem.unicamp.br, sala EE207

Em caso de denúncias ou reclamações sobre sua participação e sobre questões éticas do estudo,

você poderá entrar em contato com a secretaria do Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) da

UNICAMP das 08:30 hs às 11:30 hs e das 13:00 hs as 17:00 hs na Rua: Tessália Vieira de

150

Camargo, 126; CEP 13083-887 Campinas – SP; telefone (19) 3521-8936 ou (19) 3521-7187; e-

mail: cep@fcm.unicamp.br.

O Comitê de Ética em Pesquisa (CEP).

O papel do CEP é avaliar e acompanhar os aspectos éticos de todas as pesquisas envolvendo

seres humanos. A Comissão Nacional de Ética em Pesquisa (CONEP), tem por objetivo

desenvolver a regulamentação sobre proteção dos seres humanos envolvidos nas pesquisas.

Desempenha um papel coordenador da rede de Comitês de Ética em Pesquisa (CEPs) das

instituições, além de assumir a função de órgão consultor na área de ética em pesquisas.

Consentimento livre e esclarecido:

Após ter recebido esclarecimentos sobre a natureza da pesquisa, seus objetivos, métodos,

benefícios previstos, potenciais riscos e o incômodo que esta possa acarretar, indique o aceite à

pesquisa, como já mencionado anteriormente.

Responsabilidade do Pesquisador:

Asseguro ter cumprido as exigências da resolução 466/2012 CNS/MS e complementares na

elaboração do protocolo e na obtenção deste Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.

Asseguro, também, ter disponibilizado via online uma via deste documento ao participante.

Informo que o estudo foi aprovado pelo CEP perante o qual o projeto foi apresentado e pela

CONEP, quando pertinente. Comprometo-me a utilizar o material e os dados obtidos nesta

pesquisa exclusivamente para as finalidades previstas neste documento ou conforme o

consentimento dado pelo participante.

____________________________________________ Data: ____/_____/______.

Mario Cesar da Silva

____________________________________________ Data: ____/_____/______.

Rosley Anholon

151

APÊNDICE B - Tópicos avaliados em cada pergunta do questionário

PARTE 1: ANÁLISE DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR BRASILEIRO

Constructo Apoio

Questão 1: Apoio de maneira ampla à prática empreendedora no Brasil.

Questão 2: Auxílio à rede de incubadoras e APLs existentes no Brasil.

Questão 3: Infraestrutura oferecida no Brasil aos novos empreendedores de modo geral.

Questão 4: Apoio jurídico e especializado oferecidos aos empreendedores de modo geral.

Constructo Cultura

Questão 5: Estímulo a inovação criatividade e experimentação atrelados à cultura

Questão 6: Tolerância ao erro e ao fracasso por parte do empreendedor.

Questão 7: Status social que é dado ao empreendedor pela sociedade.

Questão 8: Difusão de casos de sucessos e reconhecimentos por parte da sociedade.

Constructo Finanças

Questão 9: Oferta de microcrédito para empresas já formalizadas.

Questão 10: Oferta de capital para empresas iniciantes (empresas em fase de implantação).

Questão 11: Desenvolvimento dos fundos de investimentos em comparação a outros países.

Questão 12: Desenvolvimento do mercado de capitais tendo como foco empreendimentos

nascentes.

Constructo Governo

Questão 13: Incentivos e legislação atrelados ao empreendedorismo.

Questão 14: Apoio financeiro por meio de seed money.

Questão 15: Desenvolvimento de instituições de pesquisas.

Questão 16: Políticas voltadas para o empreendedorismo.

Constructo Capital Humano

Questão 17: Formação profissional e acadêmica no Brasil

Questão 18: Treinamentos oferecidos para o empreendedor de modo geral.

Questão 19: Qualificação da força de trabalho de modo geral.

152

Questão 20: Políticas para a criação de empreendedores em série.

Constructo Mercado

Questão 21: Crescimento da economia brasileira.

Questão 22: Contribuição de companhias multinacionais ao desenvolvimento do

empreendedorismo.

Questão 23: Diversificação e regionalização da economia brasileira.

Questão 24: Criação de novos mercados.

PARTE 2: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A GESTÃO DE INCUBADORAS DE

EMPRESA

Questão 1: Existência de políticas claras por parte da incubadora.

Questão 2: Existência de metas bem definidas a serem alcançadas pelas incubadoras.

Questão 3: Conhecimento das necessidades de desenvolvimento tecnológico da região onde a

incubadora está inserida.

Questão 4: Reserva de vagas para empresas com projetos correlatos às necessidades da região

onde a incubadora está instalada.

Questão 5: Análise da contribuição do impacto das atividades da incubadora na região onde está

inserida.

Questão 6: Eficiente processo de seleção dos candidatos a incubados.

Questão 7: Suporte da comunidade nas atividades desenvolvidas pela incubadora.

Questão 8: Ensino e difusão do empreendedorismo por parte da incubadora.

Questão 9: Acesso a recursos para desenvolver projetos da incubadora.

Questão 10: Sustentabilidade financeira da Incubadora.

Questão 11: Integrar rede estabelecida de empreendedorismo no estado onde a incubadora atua.

Questão 12: Gerente capacitado e com experiência focada na gestão de incubadoras.

Questão 13: Equipe de gestão dinâmica e qualificada.

Questão 14: Existência de atividades que estimulam a criatividade e a integração das empresas

incubadas.

Questão 15: Avaliações periódicas realizadas pela gerência sobre o desempenho das incubadas.

Questão 16: Desenvolvimento de parcerias internacionais.

Questão 17: Oferecimento de consultorias focadas nas necessidades de cada empresa incubada.

153

Questão 18: Possibilitar diferentes períodos de incubação de acordo com as características de

cada empresa.

Questão 19: Existência de serviços de pré e pós-incubação.

Questão 20: Nível do mix de serviços oferecidos pela incubadora às empresas incubadas.

Questão 21: Instalações disponibilizadas pela incubadora.

Questão 22: Interação com outras incubadoras.

Questão 23: Desenvolvimento de uma imagem de sucesso da incubadora

Questão 24: Intenso fluxo de informação entre a gerência e as empresas incubadas.

Questão 25: Parceria sólida e transparente entre a(s) mantenedora(s) da incubadora e sua

gerência.

Questão 26: Contar com um conselho de orientadores externos atuante.

Questão 27: Estímulo para a participação em redes virtuais de empresas pré-incubadas, residentes

e pós-incubadas.

Questão 28: Contato com fundos de investimentos para potencializar empresas incubadas por

meio de aportes financeiros.

Questão 29: Localização próxima a centros de pesquisas e ou universidades.