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MARCO AURÉLIO KANASHIRO
ANÁLISE DO SISTEMA DE ABASTECIMENTO DAS LINHAS
DE MONTAGEM DE UMA FÁBRICA DE
ELETRODOMÉSTICOS
Trabalho de Formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheiro de Produção.
São Paulo
2003
MARCO AURÉLIO KANASHIRO
ANÁLISE DO SISTEMA DE ABASTECIMENTO DAS LINHAS
DE MONTAGEM DE UMA FÁBRICA DE
ELETRODOMÉSTICOS
Trabalho de Formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheiro de Produção.
Orientador:
Profa. Dra. Débora Pretti Ronconi
São Paulo
2003
FICHA CATALOGRÁFICA
Kanashiro, Marco Aurélio
Análise do sistema de abastecimento das linhas de montagem de uma fábrica de eletrodomésticos / M.A. Kanashiro. – São Paulo, 2003.
106p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Diagnóstico de falhas e proposição de melhorias 2.Administração da produção 3.Logística (Administração de materiais) I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.
$RV�PHXV�SDLV�H�DPLJRV
$JUDGHFLPHQWRV�À Profa. Débora pela orientação, sugestões e críticas valiosas para a execução deste
trabalho.
A Nelson e Marisa, meus pais, e Fernando e Bruno, meus irmãos, pelo carinho, apoio
e atenção dedicados.
À Tatiana por todo carinho e incentivo dirigidos a mim.
Aos meus amigos pelos momentos de diversão.
Aos colegas da ARNO por todo o apoio fornecido a este projeto.
5HVXPR�O presente trabalho analisou o sistema de abastecimento das linhas de
montagem em uma das fábricas da ARNO S.A. - Indústria e Comércio. Os processos
e procedimentos existentes no mesmo foram analisados, a fim de detectar as causas
dos problemas que impediam a operação de maneira eficiente. Os principais
problemas estavam relacionados com as entregas de materiais nas linhas, a
organização da fábrica, o sistema de informações da empresa, comunicação entre os
funcionários e as embalagens utilizadas. A partir disto, foram elaboradas propostas
de melhorias, tais como a alteração do modelo de controle de materiais, do sistema
de informações e de alguns procedimentos e a adoção do Gerenciamento Visual. A
implementação de algumas delas aprimorou o sistema de abastecimento, tornando-o
mais produtivo.
$EVWUDFW�The present paper analyzed the supplying system of the assembly lines in one
of the plants of ARNO S.A. - Indústria e Comércio. The existing processes and
procedures at the lines were analyzed, in order to detect the causes of the problems
that hindered the operation in efficient way. The main problems were related to the
delivery of the materials at the lines, the organization of the plant, the information
system of the company, the communication between the employees and the
packaging they use. Based on this, proposals of improvements were elaborated, such
as the alteration of the materials control model, of the information system and some
procedures and the adoption of the Visual Management. The implementation of some
of them improved the supplying system, turning it into a more productive one.
6XPiULR�/LVWD�GH�)LJXUDV�
/LVWD�GH�7DEHODV�
� ,QWURGXomR� �
Estágio na Empresa 3
� 'HILQLomR�GR�3UREOHPD� �
2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA 9
2.2 O SISTEMA DE ABASTECIMENTO 17
2.2.1 Dados do sistema 17
2.2.2 Descrição das Operações do Sistema 21
2.2.3 Objetivos do Trabalho 29
� 'HILFLrQFLDV�GR�6LVWHPD� ��
3.1 ATENDIMENTO DAS SOLICITAÇÕES 33
3.2 ENTREGAS EQUIVOCADAS DE MATERIAIS 35
3.3 MATERIAIS EM QUANTIDADES INSUFICIENTES PARA SUPORTAR
O LEAD TIME 39
3.4 PRAZOS DE ENTREGA DOS FORNECEDORES 40
3.5 ORGANIZAÇÃO DA FÁBRICA 40
3.6 SOLICITAÇÕES PENDENTES 42
3.7 COMUNICAÇÃO DEFICIENTE ENTRE OS FUNCIONÁRIOS DA
ARNO 43
3.8 EMBALAGENS DOS PRODUTOS ACABADOS 45
3.9 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DO ALMOXARIFADO 47
3.10 DEVOLUÇÕES DE MATERIAIS 49
3.11 MOTORES EXISTENTES NA FÁBRICA 51
3.12 EMBALAGENS UTILIZADAS PELOS MATERIAIS SOLICITADOS 53
3.13 EMBALAGENS VAZIAS, MATERIAIS REJEITADOS E DEVOLVIDOS
E SUCATAS 56
� 3URSRVWDV�GH�0HOKRULDV� ��
4.1 OS OBJETIVOS E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 60
4.2 ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS 61
4.2.1 Concentração de Solicitações de Materiais 62
4.2.2 Quantidade Excessiva de Materiais 83
4.2.3 Organização da Fábrica 87
4.2.4 Embalagens Vazias, Materiais Rejeitados e
Devolvidos 88
4.2.5 Elevadores de Carga 88
4.2.6 Solicitações Pendentes 91
4.2.7 Etiquetas de Identificação de Materiais 92
4.2.8 Comunicação entre os Funcionários da ARNO 93
4.2.9 Entrega de Materiais nos Locais Corretos 94
4.2.10 Linhas de Montagem e Fabricação de Motores 96
4.2.11 Sistema de Informações 98
� &RQFOXV}HV� ���
� 5HIHUrQFLDV�%LEOLRJUiILFDV� ���
�
/LVWD�GH�)LJXUDV�Figura 1 - Departamento de Controle de Qualidade. 4
Figura 2 - Departamento de Programação e Controle de Produção. 5
Figura 3 - Departamento de Engenharia do Produto. 6
Figura 4 - O Groupe SEB no mundo. 10
Figura 5 - Distribuição geográfica das produções industriais. 11
Figura 6 - Distribuição geográfica das vendas de 2002. 11
Figura 7 - Distribuição acionária do Groupe SEB. 12
Figura 8 - Alguns produtos ARNO. 13
Figura 9 - Representação simplificada da fábrica 3. 15
Figura 10 - Planta simplificada do pavimento superior. 16
Figura 11 - Planta simplificada do pavimento térreo. 16
Figura 12 - Planta simplicidade do pavimento inferior. 17
Figura 13 - Carro elétrico ou kady keto. 20
Figura 14 - Coletor portátil de dados. 22
Figura 15 - Etiqueta de identificação de material. 22
Figura 16 - Aramado. 23
Figura 17 - Palete. 23
Figura 18 - Baú. 23
Figura 19 - Cesto. 23
Figura 20 - Caçambas. 23
Figura 21 - Solicitação de material. 23
Figura 22 - Trajeto simplificado dos operadores do almoxarifado. 24
Figura 23 - Fluxo simplificado das embalagens no andar térreo. 25
Figura 24 - Fluxograma do processo de abastecimento das linhas. 28
Figura 25 - Carrinho. 52
Figura 26 - Paleteira. 52
Figura 27 - Inter-relacionamento dos problemas encontrados 58
Figura 28 - Distribuição das solicitações ao longo do dia. 62
Figura 29 - Distribuição das solicitações após alteração de horário das mesmas. 64
Figura 30 - Processos produtivos em manufatura. 66
Figura 31 - Processos produtivos em serviços. 67
Figura 32 - Uso de previsões. 67
Figura 33 - Variabilidade da Demanda. 68
Figura 34 - Incerteza da demanda. 68
Figura 35 - Atendimento da demanda. 69
Figura 36 - Continuidade da demanda. 69
Figura 37 - Freqüência de revisão. 70
Figura 38 - Variabilidade da demanda. 70
Figura 39 - Tempo de espera para atendimento. 70
Figura 40 - Número de itens existentes em estoque. 71
Figura 41 - Horizonte de planejamento. 71
Figura 42 - Capacidade de oferta. 71
Figura 43 - Modelos de estoque. 72
Figura 44 - Ilustração da redução do estoque em processo. 74
Figura 45 - Porcentagem de cada seção no total de solicitações. 75
Figura 46 - Porcentagem de cada linha nas solicitações da seção 90.02. 78
Figura 47 - Solicitações das linhas LIQ P/C/S e BPA antes da mudança. 81
Figura 48 - Solicitações das linhas LIQ P/S/C e BPA após mudança. 81
Figura 49 - Linha de montagem LIQ P/S/C após alteração do método. 81
Figura 50 - Distribuição dos corredores do almoxarifado. 85
Figura 51 - "Gancheiras" do transportador aéreo. 90
/LVWD�GH�7DEHODV�Tabela 1 - Marcas do Groupe SEB e seus mercados de atuação. 9
Tabela 2 - Turnos de trabalho. 18
Tabela 3 - Quantidade de funcionários por função. 21
Tabela 4 - Exemplo do modelo atual de controle de materiais. 76
Tabela 5 - Simulação do modelo proposto de controle de materiais. 76
Tabela 6 - Situação das propostas de melhorias desenvolvidas. 103
1
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2
Um dos objetivos almejados por qualquer empresa privada é a maximização
dos lucros para seus proprietários. De maneira simplificada, este objetivo pode ser
perseguido através da prática de um preço de mercado elevado em seus produtos ou
serviços ou pela redução dos custos dos mesmos. Porém, devido à grande
concorrência existente entre a maioria das empresas, a prática de preços altos nem
sempre é viável, tornando-se, então, muito importante o controle de seus custos e o
aumento de sua competitividade.
A ARNO S.A. - Indústria e Comércio encontra-se dentro deste cenário. Isto
pode ser justificado pelo fato de existir um grande número de fabricantes de produtos
concorrentes aos produzidos pela empresa, situação agravada após ela ter sido
adquirida por um grupo francês, o Groupe SEB, passando a exportar para os
mercados do mundo inteiro.
Um dos causadores da elevação dos custos de uma empresa são as perdas
existentes nos processos internos da mesma. Neste sentido, encontrou-se uma ótima
oportunidade para realização de um trabalho de investigação e determinação destas
deficiências e de suas causas. O processo escolhido para ser analisado foi o
abastecimento das linhas de montagem de uma das fábricas da empresa, uma vez que
suas falhas refletem de forma negativa diretamente a produção e por este tipo de
estudo nunca ter sido realizado na mesma. Além disso, a administração da ARNO
sabe que existem algumas deficiências no mesmo, porém, desconhece quais são elas.
Uma vez determinadas as causas das ineficiências, algumas soluções foram
propostas, visando melhorar o sistema como um todo. Além disso, estas informações
são importantes para a gestão da empresa.
O trabalho foi dividido da seguinte maneira:
Definição do Problema: Nesta seção é realizada uma descrição da empresa,
dos processos a serem analisados e do objetivo do trabalho.
Levantamento das Deficiências do Sistema: Aqui são apresentados todos os
problemas encontrados no sistema de abastecimento e algumas possíveis causas e
conseqüências.
Propostas de Melhorias: São apresentados os objetivos e Fatores Críticos de
Sucesso do almoxarifado – responsável pela maioria das operações do sistema de
abastecimento das linhas de montagem da empresa – e propostas para a resolução
3
dos problemas listados anteriormente, além de alguns tópicos teóricos e técnicas
relevantes.
Conclusão: Nesta fase são reunidos os resultados obtidos com as propostas
implementadas e o andamento das mesmas.
Estágio na Empresa
O estágio foi realizado nas três plantas da ARNO Indústria e Comércio S.A.
da cidade de São Paulo, as fábricas 1 e 2, situadas uma em frente à outra no bairro da
Mooca, e a fábrica 3, situada no bairro do Ipiranga. É importante citar que o autor
trabalhou diariamente na empresa durante dez meses em diversos departamentos
ligados ao setor de produção da empresa, sendo os primeiros seis meses alternando
entre as diversas áreas de apoio à produção e os outros meses na área produtiva,
próximo às linhas de montagem de uma das fábricas.
Durante a primeira semana, foi realizado um período de integração, no qual
os estagiários assistiram algumas palestras com algumas informações sobre a
empresa, seus departamentos e sobre algumas regras e procedimentos. Neste período
foram realizadas visitas às fábricas da empresa situadas na cidade de São Paulo e à
unidade situada na cidade de Cajamar, fábrica 7, utilizada como armazém central.
Uma melhor explicação será realizada mais adiante no Capítulo 1.
A primeira etapa do estágio foi desenvolvida no Departamento de Engenharia
de Produtividade da Fábrica 1, EP1, acompanhando as atividades de cada um dos
funcionários do mesmo durante um mês. Ele é responsável pela otimização da
produtividade das operações e equipamentos existentes na empresa. O segundo
departamento de estágio foi a Engenharia de Produtividade da fábrica 3, EP3, com as
mesmas responsabilidades que a EP1, porém voltado para os processos produtivos
desta fábrica. Novamente, acompanhou-se cada um dos funcionários no
desenvolvimento de suas atividades durante um mês.
O estágio no terceiro mês ocorreu no Controle de Qualidade das fábricas 1 e
2, designado pela sigla CQ1, período no qual focou-se no aprendizado das diversas
formas e instrumentos de medição. Durante a primeira semana, o autor trabalhou
junto aos técnicos de controle de qualidade do setor de plástico, na segunda semana,
no setor de estamparia e montagem de panelas, na terceira, junto às linhas de
4
montagem e na auditoria de produtos montados nesta planta e, na última, na sala de
medição. Neste período foram apresentados todos os instrumentos utilizados pelo
setor para a realização do controle de qualidade, desde os mais simples, tais como os
diversos tipos de paquímetros, micrômetros e súbitos, até alguns bastante
sofisticados, como medidores de espessura por ultra-som e a máquina de medição
por coordenadas (a partir de uma ponta apalpadora, o software do aparelho constrói
um modelo tridimensional da peça a ser medida, realizando as medições desejadas).
Além disso, aprendeu-se as diversas formas para se realizar as medições, quais são os
instrumentos mais adequados e os parâmetros a serem levados em consideração.
O quarto mês ocorreu no Controle de Qualidade da fábrica 3, CQ3, sendo
duas semanas no laboratório de testes e as outras duas na auditoria de produtos
acabados. No laboratório, o aluno acompanhou alguns testes de vida e práticos,
realizados neste local, foi até algumas instituições nas quais estavam sendo
realizados testes de campo e acompanhou algumas investigações sobre as causas de
problemas ocorridos durante os mesmos. Na auditoria de produtos, conheceu-se os
procedimentos envolvidos em tal operação e suas conseqüências. A Figura 1
representa um organograma simplificado do setor.
Figura 1 - Departamento de Controle de Qualidade (Elaborado pelo autor).
Durante o quinto mês de estágio, aluno passou pelos Departamentos de
Programação e Controle da Produção da empresa, sendo duas semanas nas fábricas 1
e 2, no PCP Central e no chamado PCP, e as outras duas na fábrica três, PC3. A
primeira semana ocorreu no PCP Central, responsável pelo planejamento estratégico
da produção da fábrica – definição do programa MRP (Material Requirement
Planning, que, além de determinar a quantidade de materiais necessários e quando
elas devem ser adquiridas, determina a linha-mestre para a produção da empresa,
definido os momentos e quantidades a serem produzidas de cada produto)
CQ
CQ1(Fábricas 1 e 2)
Sala de Medição(Fábrica 1)
CQ3(Fábrica 3)
Plásticos Estamparia Auditoria Auditoria Laboratório
CQ
CQ1(Fábricas 1 e 2)
Sala de Medição(Fábrica 1)
CQ3(Fábrica 3)
Plásticos Estamparia Auditoria Auditoria Laboratório
5
quantidades e datas para importação de materiais ou produtos das outras empresa do
Groupe SEB, acompanhamentos de alterações de projetos de produtos, controle da
logística da empresa e das sucatas, rejeitos e materiais recicláveis. Na segunda
semana, o autor percorreu o chamado PCP, setor do departamento responsável pelo
almoxarifado de materiais e ajustes na programação de produção das linhas de
montagem da fábrica 2, pelo PCP do setor de plásticos e da estamparia. A sexta
etapa, com duração de duas semanas, desenvolveu-se no PC3, responsável pela
programação de produção da fábrica 3 e pelo almoxarifado da mesma. A Figura 2
ilustra o departamento.
Figura 2 - Departamento de Programação e Controle de Produção (Elaborado pelo autor).
A sétima fase do estágio foi no Departamento de Manutenção, com duração
de uma semana, sendo dois dias na fábrica 3, MN3, e dois na fábrica 2, MN2. Foram
apresentados os procedimentos para a execução de manutenção das máquinas e
equipamentos da empresa, as formas de monitoramento, controle e distribuição de
energia elétrica, água, e ar comprimido, os geradores, os aquecedores e resfriadores
de água, o controle das linhas telefônicas, o relacionamento com o setor produtivo e
os procedimentos para as alterações realizadas na fábrica que necessitam da
intervenção do setor.
Durante as duas semanas seguintes, o estágio foi realizado no Departamento
de Engenharia do Produto, EPD, localizado na fábrica 1. Este departamento é
dividido em Pesquisa e Desenvolvimento (subdividido em Projetos, responsável,
principalmente, pela pesquisa de novas tecnologias existentes e desenvolvimento de
outras, Protótipos, construção dos protótipos da empresa, Engenharia Experimental,
responsável principalmente pelos primeiros testes nos produtos novos, protótipos e
alterações de projetos de produtos de linha, atuando, freqüentemente, em conjunto
com a subdivisão de Projetos), Motores, responsável pelo desenvolvimento da
PCP Central
PCP(Fábricas 1 e 2)
PC3(Fábrica 3)
Estamparia Montagem Almoxarifado Montagem AlmoxarifadoPlásticos
PCP Central
PCP(Fábricas 1 e 2)
PC3(Fábrica 3)
Estamparia Montagem Almoxarifado Montagem AlmoxarifadoPlásticos
6
maioria dos motores utilizados pelas empresas do Groupe SEB, Apoio à Produção,
divisão responsável pelas alterações dos produtos de linha e atualização de
documentos técnicos referentes a eles, e Importação e Exportação, responsável pela
adequação técnica dos produtos da ARNO às legislações vigentes nos mercados para
os quais ela exporta e dos produtos das outras empresas do Groupe SEB importados
ao mercado brasileiro. Este setor possui, ainda, uma pessoa responsável pelo cálculo
preliminar dos custos técnicos ou industriais, chamado de PRU, preço referência
unitário, dos produtos e alterações desenvolvidas no setor. A Figura 3 ilustra as
divisões deste departamento.
Figura 3 - Departamento de Engenharia do Produto (Elaborado pelo autor).
As duas últimas semanas deste período foram realizadas no Departamento de
Custos da empresa, localizado novamente na fábrica 1. Ele é dividido em duas
partes, uma responsável pela Administração Patrimonial, ou seja, controle dos ativos
da empresa, e a outra pela Contabilidade e Custos e Custos Gerenciais, responsável
pelo cálculo e controle contábil dos custos dos produtos produzidos pela empresa.
Neste departamento o aluno aprendeu, principalmente, como são calculados os
custos diretos e os indiretos dos produtos ARNO.
Estes sete primeiros meses de estágio foram importantes para que o aluno
conhecesse a dinâmica da empresa, os procedimentos e as responsabilidades de cada
departamento de apoio à produção. Outro ponto interessante neste período foi a
oportunidade de conhecer e trabalhar com diversas pessoas que atuam e pensam de
maneiras diferentes, desde os operadores de “chão de fábrica”, até pessoas com
cargos de liderança e gerenciais.
Os três meses restantes de estágio foram realizados no setor produtivo da
fábrica 3. Neste período, o autor desenvolveu o projeto de análise do sistema de
abastecimento das linhas de montagem existente nesta planta, que será detalhado
neste trabalho. Além do mais, o autor obteve conhecimento sobre o dia-a-dia das
EPD
Apoio à Produção P & D Imp. Exp.
Protótipos Projetos Eng. Experimetal
Motores Cálculo PRU
EPD
Apoio à Produção P & D Imp. Exp.
Protótipos Projetos Eng. Experimetal
Motores Cálculo PRU
7
pessoas deste setor e participava diariamente das chamadas Reuniões de Produção,
nas quais eram relatados os problemas ocorridos desde a última reunião, quais foram
as ações corretivas tomadas, discutia-se soluções a serem adotadas, eram realizadas
cobranças diversas e passava-se informações aos supervisores e encarregados de
linha. Desta forma, o aluno possui um bom conhecimento do funcionamento da
empresa, facilitando bastante a realização da análise.
8
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''(()),,11,,dd22��''22��335522%%//((00$$��
��'(),1,d2�'2�352%/(0$ �
9
Neste capítulo será realizada uma descrição da empresa na qual o trabalho foi
realizado, a Arno Indústria e Comércio S.A., apresentando seu histórico, suas plantas,
uma explicação mais detalhada da fábrica 3, na qual o trabalho está focado, e do
sistema de abastecimento das linhas de montagem. Ao final, será apresentado o
objetivo deste trabalho.
2.1 Descrição da Empresa
A ARNO é uma empresa fabricante de aparelhos eletrodomésticos e é líder
no mercado em que atua. Ela monta no país produtos com a sua marca e exporta
algumas peças e produtos para outras empresas do Groupe SEB. Um maior
detalhamento será realizado a seguir.
O Groupe SEB
O Groupe SEB é uma organização francesa líder mundial na fabricação de
eletroportáteis e está presente em diversos países ao redor do mundo, possuindo oito
marcas; quatro internacionais - Rowenta, Moulinex,T-Fal/Tefal e Krups - e quatro
locais – Arno, Seb, Calor e Samurai (Tabela 1). Sua liderança foi alcançada graças à
sua política de inovação, seu conhecimento tecnológico e de fabricação e a adaptação
de seus produtos às necessidades de seus consumidores, resultando em aparelhos
práticos e fáceis de usar (segundo o web site de uma das empresas do Groupe SEB,
aproximadamente 2% de seu faturamento global é destinado a pesquisas de inovação
tecnológica e de produção fabril).
Tabela 1 - Marcas do Groupe SEB e seus mercados de atuação (Fonte: http:// www.t-fal.com.br).
Marca Mercado
Marca Internacional
Marca Internacional
Marca Internacional
Marca Internacional
Países do Mercosul (Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai)
França e Bélgica
França e Bélgica
Países do Pacto Andino (Colômbia, Venezuela, Bolívia, Equador e Peru)
10
Para implantar uma política mundial de produtos, mercados e serviços, a
organização global do Groupe SEB visou atender a três funções:
��Criar novos produtos e serviços que atendam às necessidades dos
consumidores do mundo inteiro;
��Produzir e garantir a excelência dos produtos e serviços;
��Vender e levar esses produtos e serviços aos consumidores do mundo
inteiro.
Para tanto, conta com um quadro de 18.000 funcionários, distribuídos em 120
países. A Figura 4 ilustra a presença do Groupe SEB no mundo.
Figura 4 - O Groupe SEB no mundo (Fonte: http://www.groupeseb.com).
A Figura 5 representa a distribuição geográfica das produções industriais das
empresas do Groupe SEB no mundo.
Brasil
Argentina
Chile
Colômbia
Venezuela
México
E.U.A.
Canadá
Áfricado Sul
Egito
Turquia
Irã
Grécia
Itália
Eslováquia
Portugal
Espanha
Reino Unido
França
Bélgica
Holanda
Dinamarca
Áustria
Alemanha
RepúblicaTcheca
HungriaPolônia Rússia
Coréia
Japão
China
Índia
Austrália
Representantede Vendas Fábrica
Brasil
Argentina
Chile
Colômbia
Venezuela
México
E.U.A.
Canadá
Áfricado Sul
Egito
Turquia
Irã
Grécia
Itália
Eslováquia
Portugal
Espanha
Reino Unido
França
Bélgica
Holanda
Dinamarca
Áustria
Alemanha
RepúblicaTcheca
HungriaPolônia Rússia
Coréia
Japão
China
Índia
Austrália
Representantede Vendas Fábrica
11
Figura 5 - Distribuição geográfica das produções industriais (Fonte: http://www.groupeseb.com).
Sua atuação concentra-se, principalmente, nos mercados dos países da
Comunidade Européia, com significativa participação na França, seguida pela dos
países do continente americano. A Figura 6 apresenta a distribuição geográfica das
vendas do Groupe SEB de 2002.
Figura 6 - Distribuição geográfica das vendas de 2002 (Fonte: http://www.groupeseb.com).
O grupo mantém um programa de pesquisas que dedica especial atenção às
necessidades crescentes nos mais diferentes países, resultando em uma constante
apresentação de novos produtos, cujo alto valor de utilidade já garantiu uma série de
prêmios concedidos por organizações industriais de vários países.
O Groupe SEB é uma organização com ações na Bolsa de Valores de Paris.
Possui cerca de 20.000 acionistas titulares e cerca de 4.600 acionistas nominais
registrados. Na Figura 7 é apresentada a composição do quadro acionário do grupo.
5%5%
5%
4%4%2%1%19%
56%
França México AlemanhaBrasil E.U.A. EspanhaChina Colômbia Outros países
25%
24%20%
31%
FrançaPaíses do Continente AmericanoOutros paísesOutros países da Comunidade Européia
12
Figura 7 - Distribuição acionária do Groupe SEB (Fonte: http://www.t-fal.com.br).
Histórico da ARNO
Em 1940, João Arnstein Arno, natural de Trieste e naturalizado brasileiro,
criou a Construções Eletromecânicas Brasileiras LTDA. – Materiais Elétricos, uma
empresa especializada na fabricação de motores elétricos.
Em 1944, ocorreu a fusão com a Intermares LTDA., a Brasselva LTDA. e a
Siltex LTDA., surgindo a Empresas Reunidas e Comércio Arno S.A. Um ano depois,
a razão social foi alterada para ARNO S.A. - Indústria e Comércio, nome com o qual
vem perpetuando até os dias atuais.
Com o avanço tecnológico e a visão de seu fundador, a empresa foi
incentivada a diversificar sua produção, passando a fabricar também peças para
automóveis e pequenos eletrodomésticos. Em pouco tempo, a ARNO iniciava a
produção dos primeiros eletrodomésticos do país – enceradeiras, aspiradores de pó,
panelas de pressão e liquidificadores – visando atender as necessidades do
consumidor e iniciando o início de uma mudança comportamental às donas de casa.
Nas décadas de 60 e 70, foram construídas novas unidades de produção e um
Centro de Armazenamento e Produção. Em 1997, a ARNO S.A. foi adquirida pelo
Groupe SEB, sendo inserida na estratégia de mundialização do mesmo.
Desde o início dos anos 90, o grupo trabalha por meio de Unidades
Estratégicas de Negócios, responsáveis pelo desenvolvimento de estratégias globais
que permitam um crescimento contínuo, e busca constantemente fortalecer sua
posição de líder de mercado em produtos chaves e melhorar o aproveitamento de
desenvolvimento de produtos, estratégias de mercado e política industrial. Sua
estratégia é baseada no desenvolvimento e produção de eletrodomésticos que
facilitem a vida de seus clientes. Tal característica pode, inclusive, ser percebida no
slogan da empresa: “Você imagina, CLICK, a ARNO faz”.
A seguir são apresentados os produtos da empresa divididos entre as
Unidades Estratégicas de Negócios:
13
��Preparação de alimentos: responsável pelos liquidificadores, processadores
de alimentos e batedeiras;
��Preparação de Bebidas: espremedores de frutas, cafeteiras e chaleiras;
��Cuidados com a roupa: máquinas de lavar roupas, centrífugas e ferros de
passar;
��Panelas: panelas anti-aderente, panelas de pressão e acessórios para cozinha;
��Aparelhos elétricos para cozinha: fornos e churraqueiras elétricas,
sanduicheiras, tostadeiras de pães e panelas a vapor;
��Conforto doméstico: ventiladores e circuladores de ar;
��Cuidados pessoais: secadores de cabelos, chapa alisadora de cabelos
(“chapinha”), depiladores e massageadores;
��Limpeza doméstica: aspiradores de pó, enceradeiras e cortadores de grama.
A Figura 8 ilustra alguns produtos da empresa.
Figura 8 - Alguns produtos ARNO (Elaborado pelo autor).
14
Atualmente, a ARNO possui cinco plantas, sendo três unidades situadas na
cidade de São Paulo (duas na Mooca, chamadas de fábricas 1 e 2, e outra no
Ipiranga, fábrica 3), uma desativada na região do ABC (fábrica 4) e uma última
(fábrica 7) distante 30 km da capital paulista no município de Cajamar, utilizada
como o depósito central de matérias-primas e produtos acabados da empresa.
Nas fábricas 1 e 2, são fabricadas a maioria das peças utilizadas pela empresa
e são realizadas algumas sub-montagens e montagens. Nestas unidades também está
localizada a maior parte administrativa da empresa, tais como os departamentos de
recursos humanos, financeiro, marketing, pesquisa e desenvolvimento, as
engenharias, suprimentos, PCP, entre outros.
Na fábrica 3 estão localizadas a maioria das linhas de montagens dos
produtos da ARNO e de alguns produtos de outras marcas do Groupe SEB. Também
são fabricados e montados os motores utilizados pela empresa e por outras do grupo.
Além disso, nesta fábrica localiza-se o laboratório de testes da empresa, que é
responsável pela execução de testes nos produtos fabricados e desenvolvidos no
Brasil.
Nestas três unidades são montados os liquidificadores, as batedeiras, os ferros
de passar roupa, os aspiradores de pó, as sanduicheiras, as cafeteiras elétricas, os
espremedores de frutas, os processadores de alimentos, a enceradeira, os ventiladores
e circuladores de ar, as lavadoras e a centrífuga de roupas. Os demais produtos
comercializados pela ARNO são importados de outras empresas pertencentes ao
Groupe SEB.
Descrição da fábrica a ser analisada
Este trabalho será realizado na fábrica 3, localizada na cidade de São Paulo,
no bairro do Ipiranga. Esta planta é responsável pelos testes de durabilidade, práticos
e de campo, pela montagem dos motores e da maioria dos produtos do grupo
fabricados no país.
Os testes são realizados pelo laboratório do controle de qualidade da empresa,
localizado nesta fábrica. O teste de durabilidade, também chamado de teste de vida,
consiste em colocar os aparelhos em funcionamento obedecendo a determinados
critérios (ciclo de liga e desliga, temperatura, umidade, tensão aplicada, entre outros),
15
durante o número de horas esperadas para vida do produto em teste. Ele visa
antecipar os possíveis problemas que podem ocorrer com os produtos da empresa,
investigá-los e saná-los. Além disso, quando realizados nos produtos normais de
linha, é uma oportunidade de monitoração dos processos e materiais utilizados para a
concepção dos mesmos. O teste prático, por sua vez, consiste em utilizar os produtos
da mesma forma que o consumidor iria utilizá-los ou em situações bastante
próximas. Neste tipo de ensaio são feitos bolos, sopas e outros alimentos e testes
mais específicos ou simulações. O teste de campo, por sua vez, é realizado por
consumidores. Alguns aparelhos são emprestados por um funcionário da ARNO para
determinadas pessoas ou doados para algumas instituições. Periodicamente, são
monitoradas as quantidades de horas de uso do produto, os problemas que ocorreram
e são coletadas opiniões e críticas a respeito do aparelho sob a ótica do consumidor.
Nesta planta são montados todos os modelos de ferros de passar roupas
ARNO, os copos de vidro e os copos de plástico de alguns modelos de
liquidificadores, os liquidificadores, as batedeiras, os processadores de alimentos, a
enceradeira, os espremedores de frutas, as cafeteiras, a sanduicheira, os aspiradores
de pó portáteis e compactos e os motores utilizados pelos produtos da empresa,
totalizando aproximadamente 50 aparelhos e 20 tipos de motores diferentes.
Esta planta possui três andares e está ilustrada na Figura 9. Cada um deles
será detalhado mais adiante.
Figura 9 – Representação simplificada da fábrica 3 (Elaborado pelo autor).
Pavimento SuperiorPavimento TérreoPavimento Inferior
Pavimento SuperiorPavimento TérreoPavimento Inferior
16
No pavimento superior (Figura 10), estão localizados o restaurante da
empresa, o clube, a vídeo locadora, a academia e o auditório.
Figura 10 - Planta simplificada do pavimento superior (Elaborado pelo autor).
No piso térreo estão localizados o escritório administrativo, o laboratório do
controle de qualidade, o ambulatório, as docas para expedição de aparelhos prontos,
as salas do controle de qualidade e auditoria e as vinte e quatro linhas de montagem.
A Figura 11 ilustra este pavimento.
Figura 11 - Planta simplificada do pavimento térreo (Elaborado pelo autor).
Clu
be e
Loca
dora
Aud
itóri
oR
esta
uran
teA
cade
mia
Clu
be e
Loca
dora
Aud
itóri
oR
esta
uran
teA
cade
mia
Porta
ria
Laboratório Berçário Ambulatório
Man
uten
ção
Adm
inis
traç
ãoR
HC
QE
xped
ição
Linhas de montagem de produtos
Linhas de montagemde motores
Linhas de montagemde produtos Linha de montagem
de produtos
Elevador3
Elevador4
Elevador2
Porta
ria
Laboratório Berçário Ambulatório
Man
uten
ção
Adm
inis
traç
ãoR
HC
QE
xped
ição
Linhas de montagem de produtos
Linhas de montagemde motores
Linhas de montagemde produtos Linha de montagem
de produtos
Elevador3
Elevador4
Elevador2
17
No andar inferior da empresa estão localizadas as docas utilizadas para
desembarque das peças de fornecedores internos (fabricadas nas fábricas 1 e 2 ou
armazenadas na fábrica 7) e externos (compradas) e embarque de embalagens vazias
e de sucatas, o setor de recebimento de materiais, o almoxarifado para
armazenamento dos mesmos, as linhas de montagem da base dos ferros de passar, a
casa de máquinas e geradores e alguns depósitos de dispositivos. A Figura 12
representa uma planta simplificada deste piso.
Figura 12 - Planta simplicidade do pavimento inferior (Elaborado pelo autor).
2.2 O Sistema de Abastecimento
Esta seção explicará de forma mais detalhada as operações e procedimentos
do sistema de abastecimento das linhas de montagem da fábrica 3 da ARNO.
2.2.1 Dados do sistema
Neste item serão apresentadas algumas informações referentes ao sistema de
abastecimento existente na empresa.
Turnos de Trabalho
De maneira geral, as pessoas que possuem funções diretamente relacionadas
com a produção da empresa possuem as jornadas de trabalho divididas entre o
primeiro, segundo e terceiro turnos, ao passo que, os funcionários com funções de
Prateleiras
RecebimentoDocas
Esc
ritór
io
Depósitos
Bas
e do
sfe
rros
Elevador3
Elevador4
Ele
vado
r2
Prateleiras
RecebimentoDocas
Esc
ritór
io
Depósitos
Bas
e do
sfe
rros
Elevador3
Elevador4
Ele
vado
r2
18
caráter administrativo (“pessoal de escritório”) trabalham durante o chamado turno
normal. A Tabela 2 ilustra estes turnos e seus horários.
Tabela 2 - Turnos de trabalho (Elaborado pelo autor).
1º turno 2º turno 3º turno Turno Normal
5hs54min às 14hs00min
13hs54min às 22hs00min
21hs54min às 6hs00min
7hs00min às 16hs30min
Todas as movimentações de materiais realizadas desde o recebimento até a
sua chegada às linhas de montagem são realizadas por pessoas terceirizadas, sob
coordenação de funcionários da ARNO.
Linhas de Montagem
A fábrica conta com um total de vinte e quatro linhas de montagem, sendo
quinze linhas para montagem de produtos completos e duas para montagem de copos
de liquidificadores, funcionando em até dois turnos de trabalho, e sete para motores,
que funcionam em até três turnos de trabalho.
Em média, no primeiro turno funcionam 22 linhas de montagem, no segundo,
13, sendo a maioria de fabricação e montagem de motores, e no terceiro turno, 4
linhas de fabricação de motores. Isto gera um maior número de solicitações de
materiais durante o primeiro e a necessidade de mais pessoas neste período.
Abastecedores de Linha
Os abastecedores são funcionários ARNO e a sua quantidade é definida pelo
sistema de balanceamento de linhas. Baseado nos tempos de cada operação de
montagem e no volume de produção, este sistema procura otimizar as divisões de
tarefas entre os postos de trabalho, o número de operadores necessários e a eficiência
da linha.
Eles são responsáveis, basicamente, por solicitar os materiais necessários para
montagem dos produtos ao almoxarifado, manter os postos de trabalho alimentados
e, geralmente, são os volantes de linha (operadores “curinga”).
Em geral, a quantidade de abastecedores por linha varia entre um abastecedor
para quatro linhas (0,25 abastecedor por linha) e um abastecedor por linha. A
variação do volume de produção para cada linha ao longo do ano é relativamente
19
baixa, variando muito pouco a quantidade de abastecedores destinados para cada
uma delas.
Espaço para Armazenagem
O almoxarifado conta com 35 corredores de prateleiras todos identificados,
sendo dez corredores pequenos para os chamados elementos de fixação (parafusos,
porcas, presilhas, folhetos, etiquetas, adesivos e outros materiais pequenos), um para
os carretéis de fios, nove para paletes e aramados, quatro para baús, quatro para
cestos, cinco para materiais em papelão e dois para caçambas, totalizando
aproximadamente 11.800 posições endereçadas, armazenando materiais para cerca
de seis dias (média de 2.000 solicitações diárias).
Elevadores
A empresa utiliza três elevadores para transportar os materiais entre
almoxarifado, localizado no piso inferior, e as linhas de montagem, localizadas no
pavimento térreo.
Dois deles possuem capacidade para 1.000 kg e estão localizados ao final da
fábrica. São identificados pelos números 3, responsável em levar os materiais
embalados em paletes, aramados e caçambas para o andar das linhas, e 4, próximo
às docas e responsável em trazer as embalagens vazias, sucatas e materiais rejeitados
para o andar inferior.
O elevador identificado pelo número 2 é menor, possui capacidade para 500
kg de carga e é responsável pelo transporte dos elementos de fixação e dos materiais
embalados em baús e cestos. O elevador 1 encontra-se desativado.
No primeiro turno, há dois operadores para cada elevador, um em cada andar,
sendo um responsável pelo carregamento do mesmo e o outro, pelo descarregamento.
No segundo turno, existe uma para cada elevador. Estas pessoas são funcionários
terceirizados.
Carros Elétricos
São utilizados carros elétricos, também chamados pelos funcionários de kady
ketos, para levar os materiais dos elevadores às linhas de montagem. A Figura 13 é
uma fotografia de um destes carros.
20
Figura 13 - Carro elétrico ou kady keto.
No primeiro turno, são utilizados cinco carros, sendo um deles responsável
pela movimentação de aramados e paletes, o segundo pelos cestos e baús, o terceiro
pelos elementos de fixação, o quarto para abastecimento das linhas de motores e o
último pelo transporte das embalagens vazias, materiais rejeitados, sucatas e
produtos incompletos (“c hão”). No segundo turno, são utilizados três carros, porém,
não existe uma divisão a respeito o tipo de embalagem ser transportada, uma vez que
o número de linhas de montagem de produtos acabados em funcionamento é menor e
as embalagens dos materiais utilizados pelas linhas de motores, maioria das linhas
em funcionamento, possuem grandes quantidades.
Operadores do Almoxarifado
Estes operadores são responsáveis, basicamente, pelo recebimento,
descarregamento de materiais dos caminhões e carregamento dos mesmos com as
embalagens vazias, por retirar os materiais armazenados e encaminhá-los às linhas,
por endereçá-los e armazená-los, por alimentar o transportador aéreo e por conferir e
controlar o estoque.
Desconsiderando o supervisor do almoxarifado, a secretária e um terceiro
funcionário responsável pela contagem do estoque físico, trabalham, no primeiro
turno, vinte e três pessoas, no segundo, quinze, e no turno normal, duas. A Tabela 3
mostra a função destas pessoas e os turnos que trabalham.
21
Tabela 3 - Quantidade de funcionários por função (Elaborado pelo autor).
Função 1º turno 2º turno Turno normal
Abastecedor do transportador aéreo 1 1 -
Operador do elevador 1 2 1 -
Operador do elevador 2 2 1 -
Operador do elevador 3 2 1 -
Motorista de empilhadeira 4 3 1
Motorista de carro elétrico 5 3 -
Separação de elementos de fixação 2 1 -
Recebimento, descarregamento e carregamento 3 3 1
Atendimento à fábrica 1 - -
Almoxarife 1 1 -
TOTAL 23 15 2
Tempo de Abastecimento ou “lead time”
O almoxarifado deve executar todas as operações de abastecimento em um
intervalo de tempo de 40 minutos. Ou seja, o espaço de tempo compreendido entre o
momento em que o abastecedor solicita o material e o instante em que o carro
elétrico o descarrega na linha de montagem, chamado de lead time, deve ser, no
máximo, de quarenta minutos.
2.2.2 Descrição das Operações do Sistema
O sistema de abastecimento envolve todas as operações e procedimentos
envolvidos desde o momento em que o abastecedor da linha de montagem solicita
um material até o momento em que eles são entregues nos postos de trabalho.
Os supervisores de linha possuem listas nas quais constam os materiais
necessários para montagem de cada um dos produtos sob sua responsabilidade. Após
a verificação do produto a ser montado na programação de produção, os materiais
que não estão na linha de montagem e que, portanto, devem ser solicitados, são
assinalados e as respectivas listas de materiais são repassadas aos abastecedores.
22
Figura 14 - Coletor portátil de dados.
A partir de um coletor portátil de dados (Figura 14), o abastecedor identifica a
seção de custo e a linha de montagem. O próximo passo é solicitar os materiais
necessários a partir dos códigos dos mesmos. Isto pode ser feito de duas maneiras,
digitando-se os códigos das peças no coletor ou pela leitura do código de barras das
etiquetas de identificação de materiais (Figura 15). Estas informações são
transmitidas para o sistema de informações do almoxarifado através de ondas de
rádio. �������
71.54/F2 DESTINO
23.00/F3
RG TURNO DATA
PEÇA
��� � �������� ����� PAINEL FRONTAL LIQ P
BEM QTDE. ETIQ.
AR4 150 025
F365978444
00150025 16/06/2003
3 CAMADAS DE 50 PEÇAS
Figura 15 - Etiqueta de identificação de material (Informações fictícias).
O sistema de informações realiza uma separação das solicitações baseada no
tamanho das embalagens utilizada para armazenagem (as maiores, tais como os
aramados, paletes, caçambas e baús, das menores e dos elementos de fixação) e as
imprime nos locais adequados do almoxarifado (locais assinalados em vermelho na
Figura 12 próximos ao escritório e ao recebimento). As Figuras 16, 17, 18, 19 e 20
ilustram as principais embalagens utilizadas.
23
Figura 19 - Cesto. Figura 20 – Caçambas.
As solicitações de peças em embalagens grandes são impressas no
computador próximo à área de recebimento e as pequenas e de fixação, próximo ao
escritório. Estas solicitações contêm informações sobre o endereço da peça no
estoque, a quantidade existente, seu código, descrição e quantidade a retirar
(quantidade padrão), a linha solicitante e a data e a hora em que o pedido foi
efetuado. A Figura 21 ilustra um exemplo destas solicitações.
Retirar: B 135-4 Eniar p/ Seção: 2809 Linha: LIQ P / S / C
Código: 3.659.7844-4 PAINEL FRONTAL LIQ P
Emissão: 27 / 06 / 2003 07:12:43 Nº solicitação : 138
Qtde. Endereçada: 150 Quantidade a retirar : TOTAL
Figura 21 - Solicitação de material (Informações fictícias).
No caso dos pedidos grandes, um operador ainda realiza uma separação entre
pedidos em aramados e paletes, pedidos em baús e pedidos em caçambas,
repassando-as aos empilhadores, que as ordenam conforme a posição indicada no
endereçamento, procurando otimizar o trajeto a ser percorrido. Os materiais
Figura 17 - Palete. Figura 16 - Baú. Figura 18 - Aramado.
24
embalados em aramados, paletes e caçambas são retirados e levados, um a um, ao
elevador 3. No caso dos baús e cestos, o empilhador realiza um picking, ou seja,
recolhe os diversos materiais solicitados, agrupando um determinado número de
embalagens sobre um palete, antes de encaminharem-nas ao elevador 2. Para as
solicitações de elementos de fixação, o mesmo funcionário que retira as solicitações
impressas ordena as mesmas segundo o endereçamento, realiza o picking e as
encaminha ao elevador 2. A Figura 22 representa, de forma simplificada, o trajeto
realizado após a ordenação.
Figura 22 - Trajeto simplificado dos operadores do almoxarifado (Elaborado pelo autor).
As solicitações são anexadas aos materiais comuns a diversas linhas, de
forma a identificar o local de entrega. Se as peças forem exclusivas a um produto, a
identificação da linha para o qual o material é destinado baseia-se na etiqueta de
identificação do mesmo.
Se um determinado material em falta no almoxarifado é solicitado, a
solicitação torna-se pendente. Ela é separada e afixada em um quadro localizado
próximo à área de recebimento de materiais. Quando os materiais são entregues na
fábrica pelos fornecedores, verifica-se quais são as solicitações pendentes existentes
nele e, assim que eles forem liberados para utilização, são enviados às linhas
requisitantes (os funcionários do carregamento e descarregamento de cargas os
enviam).
Chegando ao pavimento térreo, os materiais são descarregados do elevador e
levados até as linhas requisitantes por meio dos carros elétricos. Os materiais em
baús, cestos e sacos plásticos são ordenados em função da linha de montagem que
solicitou o material, otimizando o caminho percorrido (seta vermelha da Figura 23).
Doc
asR
eceb
imen
to
Escritório
Base dosferros
Elevador3
Elevador2
Elevador4
Pedidos grandesPedidos pequenos e de peças de fixação
Doc
asR
eceb
imen
to
Escritório
Base dosferros
Elevador3
Elevador2
Elevador4
Pedidos grandesPedidos pequenos e de peças de fixação
Pedidos grandesPedidos pequenos e de peças de fixação
25
Os paletes e aramados são levados um a um aos seus destinos. A Figura 23 ilustra, de
forma simplificada, a movimentação das embalagens neste andar.
Figura 23 - Fluxo simplificado das embalagens no andar térreo (Elaborado pelo autor).
Se ocorrer o acúmulo de embalagens de materiais em frente aos elevadores no
andar térreo, a ordem de entrega dos mesmos é decidida pelos motoristas dos kady
ketos, priorizando o transporte daqueles em menor quantidade nas linhas de
montagem. O abastecedor da linha desembala as peças, quando necessário, e as
posiciona nos postos de trabalho adequados.
Todos os carros elétricos devem retirar as embalagens vazias, os materiais
devolvidos e os rejeitados e levá-los às áreas adequadas sempre que possível (estas
embalagens são colocadas nos lugares em que os materiais descarregados estavam).
No piso térreo, existem prateleiras próximas ao elevador 2, nas quais são
armazenadas a maioria dos materiais comuns utilizadas pelas linhas de motores e
algumas outras peças pequenas. É de responsabilidade do operador deste elevador
organizar os materiais, colocando-os nas devidas posições identificadas. Quando
alguma das linhas necessitar destes materiais, o abastecedor segue até este local e
retira a quantidade necessária. Se o material estiver em baixa quantidade, ele realiza
a solicitação através da leitura do código de barras afixado na prateleira. Existe uma
prateleira semelhante, porém, menor, em cada uma das linhas de montagem de
produtos acabados.
Na área para materiais rejeitados, um funcionário da ARNO separa-os de
acordo com o motivo de rejeição e destino (sucata ou recuperação), embala-os e os
identifica. Estas embalagens são enviadas, então, ao elevador 4.
Man
uten
ção
Adm
inis
traç
ãoR
HC
QE
xped
ição
Linhas de montagemde produtos
Elevador3
Elevador4
Elevador2
Linhas de montagemde produtos
Linhas de montagem de produtos
Linhas de montagemde motores
Man
uten
ção
Adm
inis
traç
ãoR
HC
QE
xped
ição
Linhas de montagemde produtos
Elevador3
Elevador4
Elevador2
Linhas de montagemde produtos
Linhas de montagem de produtos
Linhas de montagemde motores
26
Os operadores do elevador 4 realizam a limpeza das embalagens vazias
retirando as etiquetas e todos os materiais existentes em seu interior, separando os
materiais recicláveis (papelões e plásticos) dos descartes, e organizando-as de forma
a obter o maior número possível de embalagens no menor volume. Feito isto, eles
carregam o elevador. No piso inferior, o operador posiciona estas embalagens nos
locais adequados para que elas sejam encaminhadas aos seus respectivos destinos.
Quanto aos materiais devolvidos pelas linhas de montagem, eles são
transportados pelos carros elétricos aos elevadores nos quais eles subiram, ou seja,
aqueles em embalagens grandes (aramados, paletes e caçambas) são levados ao
elevador 3 e os pequenos (em baús e cestos), ao elevador 2. Isto ocorre por estes
elevadores seguirem ao piso inferior vazios, não alterando a quantidade de
embalagens transportadas pelo elevador 4.
Os operadores do elevador 2 realizam a contagem das peças devolvidas para
os materiais acondicionados em camadas antes de transportá-los ao andar inferior. As
peças a granel e as embalagens grandes são enviadas ao almoxarifado para a
quantificação de peças ser realizada. Após esta contagem, as devidas identificações
são realizadas e os materiais são endereçados novamente para armazenamento.
O abastecimento da maioria das linhas de montagem por motores ocorre de
uma maneira diferente. O abastecedor de linha deve solicitar os motores ao operador
do carro elétrico, que irá transportá-los das linhas de motores às linhas de montagem
de produtos.
Outra diferença ocorre nas linhas de montagem de liquidificadores, que
recebem os motores, o corpo, o fundo e alguns tipos de copos plásticos através do
transportador aéreo (semelhante a um teleférico). O encarregado de linha avisa ao
abastecedor do transportador aéreo sobre o produto a ser montado e os códigos das
peças necessárias. No andar inferior, ele solicita estes materiais e os alojam nas
posições pré-determinadas do transportador. No caso dos motores, o transportador
aéreo é alimentado diretamente nas linhas de montagem dos motores, logo após a
conclusão dos mesmos. Para que este transportador funcione de forma correta, é
necessário um sincronismo entre a produção das linhas de montagem, das linhas de
motores e do abastecedor do transportador aéreo.
27
Uma vez que os operadores das linhas de montagem possuem diferentes
horários de refeição, sempre há pelo menos uma delas em funcionamento. Sendo
assim, para garantir o funcionamento ininterrupto do sistema de abastecimento das
linhas de montagem da empresa, os funcionários do almoxarifado almoçam e jantam
em esquema de revezamento.
Como mencionado anteriormente, o almoxarifado funciona das 5hs54min às
22hs00min, ao passo que, algumas linhas de montagem funcionam durante o terceiro
turno. Desta forma, os abastecedores do segundo turno solicitam os materiais a serem
utilizados no terceiro turno ou, em caso de emergência, os próprios operadores
retiram alguns materiais do almoxarifado durante o período em que ele não funciona.
Todas as pessoas do almoxarifado estão instruídas a priorizarem o envio de
materiais às linhas de montagem. Ou seja, se por algum motivo a quantidade de mão-
de-obra disponível tornar-se insuficiente para atender as solicitações de materiais, as
pessoas que trabalham no recebimento de materiais e no carregamento e
descarregamento devem ajudar a atendê-las, sendo permitido, neste caso, o atraso no
descarregamento para impedir a parada de uma linha de montagem por falta de
material.
A Figura 24 apresenta o fluxograma do processo de abastecimento das linhas
de montagem.
28
Figura 24 - Fluxograma do processo de abastecimento das linhas (Elaborado pelo autor).
SIM
SIM
INÍCIO
Verificar materiaisa serem solicitados
(abastecedor)
Motor?Material do trans-portador aéreo?
Motor?SIMNÃO
Solicita aomotorista docarro elétrico(abastecedor)
Retirar os motores(carro elétrico)
Aguardar montagem
NÃO
Comunicação ao abas-tecedor do transpor-
tador aéreo(encarregado de linha)
Alimentação dotransportador
SIM
NÃO
Montagem(linha motores)
SIM
NÃO
Solicita pelocoletor de dados(abastecedor)
Separação dospedidos pelo tipo
de embalagem(sistema)
Disponível? Material pendenteAguarda chega-da do material
Ordena pedidospelo endereço
(op. almoxarifado)
NÃO
SIM
Retira material(op. almoxarifado)
Leva ao elevador(op. almoxarifado)
Transporte aoandar térreo
(op. elevador)
Ordena materiais pe-las linhas solicitantes
(carro elétrico)
Transportar osmateriais às linhas
(carro elétrico)
Material no pos-to de trabalho?
Aguardar
Material dispo-nível na linha?
NÃO
NÃO
Abastece postode trabalho
(abastecedor)
SIM
Espaço nocarro elétrico?
NÃO
FIM
Retira emb. vazias,devoluçõesou rejeições
(carro elétrico)
SIM
Embalagemvazia?
Leva aoelevador 4
(carro elétrico)
SIMLimpeza dasembalagens
(op. elevador)
Separação dos ma-teriais recicláveis
(op.elevador)
Organizaçãodas embalagens
(op.elevador)
Devolução?
NÃO
Leva à áreade rejeição
(carro elétrico)
NÃO
Identificaçãode material
(op. rejeição)
Leva aos respec-tivos elevadores (carro elétrico)
Material em camadas e emb.
pequenas?
Transporte aoalmoxarifado(op. elevador)
NÃO
Contagemde peças
(op. almoxarifado)
SIM
SIM
Contagemde peças
(op. elevador)
Transporte aoalmoxarifado(op. elevador)
Reendereçamento (op. almoxarifado)
Armazenamento (op. almoxarifado)
Transporte aoalmoxarifado(op. elevador)
Coloca nolocal adequado
(op. almoxarifado)
Destino final
Sucatas
Disponível?
SIM
SIM
INÍCIO
Verificar materiaisa serem solicitados
(abastecedor)
Motor?Material do trans-portador aéreo?
Motor?SIMNÃO
Solicita aomotorista docarro elétrico(abastecedor)
Retirar os motores(carro elétrico)
Aguardar montagem
NÃO
Comunicação ao abas-tecedor do transpor-
tador aéreo(encarregado de linha)
Alimentação dotransportador
SIM
NÃO
Montagem(linha motores)
SIM
NÃO
Solicita pelocoletor de dados(abastecedor)
Separação dospedidos pelo tipo
de embalagem(sistema)
Disponível? Material pendenteAguarda chega-da do material
Ordena pedidospelo endereço
(op. almoxarifado)
NÃO
SIM
Retira material(op. almoxarifado)
Leva ao elevador(op. almoxarifado)
Transporte aoandar térreo
(op. elevador)
Ordena materiais pe-las linhas solicitantes
(carro elétrico)
Transportar osmateriais às linhas
(carro elétrico)
Material no pos-to de trabalho?
Aguardar
Material dispo-nível na linha?
NÃO
NÃO
Abastece postode trabalho
(abastecedor)
SIM
Espaço nocarro elétrico?
NÃO
FIM
Retira emb. vazias,devoluçõesou rejeições
(carro elétrico)
SIM
Embalagemvazia?
Leva aoelevador 4
(carro elétrico)
SIMLimpeza dasembalagens
(op. elevador)
Separação dos ma-teriais recicláveis
(op.elevador)
Organizaçãodas embalagens
(op.elevador)
Devolução?
NÃO
Leva à áreade rejeição
(carro elétrico)
NÃO
Identificaçãode material
(op. rejeição)
Leva aos respec-tivos elevadores (carro elétrico)
Material em camadas e emb.
pequenas?
Transporte aoalmoxarifado(op. elevador)
NÃO
Contagemde peças
(op. almoxarifado)
SIM
SIM
Contagemde peças
(op. elevador)
Transporte aoalmoxarifado(op. elevador)
Reendereçamento (op. almoxarifado)
Armazenamento (op. almoxarifado)
Transporte aoalmoxarifado(op. elevador)
Coloca nolocal adequado
(op. almoxarifado)
Destino final
Sucatas
Disponível?
29
2.2.3 Objetivos do Trabalho
Um problema crítico em qualquer tipo de empresa é a paralisação de seus
processos produtivos. No caso da ARNO, a paralisação de suas linhas de montagem
impede que seus produtos sejam montados e tornem-se disponíveis para venda. Não
ocorrendo a venda, a empresa não obtém receita e, conseqüentemente, não obtém
lucro.
As paralisações das linhas de montagem da ARNO podem ter origens
diversas. Um dos causadores destas paradas é o sistema de abastecimento das linhas
de montagem, que ocasiona entregas de peças em locais errados, atrasos nos prazos
de entrega, danos nas peças durante o armazenamento ou transporte das mesmas,
entre outros problemas. Outros causadores destas paradas estão relacionados com as
máquinas e dispositivos utilizados, manutenções, qualidade etc.
Uma parada de alguns minutos em uma linha de montagem acarreta em uma
redução da quantidade de produtos montados ao final do turno de trabalho – que
podem ser “recuperadas” com um pequeno aumento da velocidade de produção – e
de mão-de-obra – que não podem mais ser recuperados – reduzindo a produtividade.
Isto provoca um aumento dos custos, causando uma redução na margem de
contribuição dos produtos e, conseqüentemente, dos lucros da empresa.
Uma maneira de evitar estas pausas é a montagem de um outro produto. Por
exemplo, aqueles cuja entrega está atrasada. Porém, geralmente, o atraso é de poucas
unidades para cada produto, mantendo a montagem por um curto espaço de tempo,
além de necessitar de diversos setup’s de linha. Outra opção seria adiantar a
produção de um produto programado para ser montado em uma data posterior.
Contudo, muitas peças utilizadas na montagem deste determinado produto só estarão
disponíveis para uso no dia em que a programação determina, inviabilizando tal
manobra, uma vez que o programa MRP só gera necessidades de materiais para este
dia.
Outra alternativa encontrada pela empresa é fazer o que é chamado de “chão”.
O “chão” consiste em montar o máximo possível dos aparelhos, armazená -los no
“chão da fábrica”, daí o nome, e terminar a montagem no momento em que as peças
que estavam faltando estiverem disponíveis. Esta estratégia foi adotada por acreditar-
30
se que a perda de produtividade oriunda desta manobra fosse menor que a redução
obtida com a paralisação total da linha.
Contudo, a freqüência de falta de peças tem se tornado relativamente alta,
aumentando muito a quantidade de produtos nesta situação. Para “subir o chão”, ou
seja, terminar a montagem dos produtos incompletos, passou a ser necessário a
utilização de muitos operadores em horas-extras, reduzindo muito a produtividade da
fábrica. Além disso, o “chão” aumenta probabilidade de ocorrência de erros de
montagem e de danos aos produtos durante a movimentação e armazenagem, além de
representar capital da empresa parado. Desta forma, esta estratégia para evitar a
parada das linhas de montagem com uma perda menor de produtividade passou a
atuar contra o propósito ao qual foi imaginada.
Em virtude da alta taxa de paralisações de linha, a empresa iniciou uma
monitoração dos motivos que levavam a isto por um tempo superior a cinco minutos.
Ou seja, quando estas paradas ocorriam, eram anotados dados sobre qual linha foi
atingida, quanto tempo e quantas pessoas ficaram paradas, qual o motivo e quem foi
o responsável. Nos quatro primeiros meses de 2003, estas paralisações
representavam 7,25% do tempo total disponível para a produção (cerca de 25.200
horas-homem). Segundo estes relatórios, a principal causa de parada das linhas é a
falta de material nas mesmas, sendo responsável por, aproximadamente, 60% das
paradas.
“ Os erros de despacho de mercadorias são geralmente de difícil apuração;
desgastam financeiramente a empresa e causam desorganização nas áreas de
controle de estoque, crédito e cobrança e comercial.
As empresas com uma relação grande de produtos comercializados e com um
número elevado de clientes captarão pedidos com uma boa mistura de pequenas
quantidades de grande parte dos artigos produzidos. Esta condição exige atenção
especial dos administradores, para não aumentar a incidência de erros que possam
comprometer a imagem da empresa.” (GURGEL, 1996, p.102).
Diante desta afirmação, podemos fazer uma analogia com o almoxarifado de
materiais da ARNO, responsável pela maior parte das operações do sistema de
abastecimento. Ou seja, ele seria como uma empresa que deve atender as diversas
solicitações de seus clientes, as linhas de montagem, com os menores custos
31
possíveis, isenção de erros, conquistando a satisfação de seus clientes e melhorando
sua imagem.
O objetivo proposto, então, é realizar uma análise do sistema de
abastecimento das linhas de montagem da ARNO existente atualmente, visando
diagnosticar os problemas existentes e desenvolvendo algumas propostas de
melhorias.
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33
Como já foi mencionado anteriormente, o grande problema gerado por uma
falha no sistema de abastecimento das linhas de montagem é a paralisação das
mesmas. Sendo assim, por alguns dias, o autor acompanhou diversas pessoas
envolvidas no sistema durante a execução de suas tarefas e realizou entrevistas com
elas, desde os funcionários de nível operacional até os de cargos de liderança e
administrativos, visando detectar os problemas existentes. Estes problemas serão
descritos a seguir.
3.1 Atendimento das Solicitações
3.1.1 Concentração de solicitações no início dos turnos de trabalho
Notou-se que a grande parte das solicitações de materiais são realizadas nas
duas primeiras horas do primeiro turno (em média, são realizadas entre 1800 e 2000
solicitações de materiais por dia e, aproximadamente, 40% delas ocorrem neste
período). Tal situação desbalanceia as operações do almoxarifado, sobrecarregando-o
nas primeiras horas do turno e deixando-o ocioso nas últimas. Além do mais, pela
elevada quantidade de solicitações realizadas em um curto espaço de tempo, a
probabilidade de que uma delas seja extraviada na ordenação efetuada pelos
empilhadores é maior, incorrendo no não atendimento da mesma. Uma situação
semelhante ocorre durante o segundo turno, porém a um nível menor pela quantidade
inferior de linhas em funcionamento.
3.1.2 Acúmulo de materiais no andar inferior em frente aos elevadores
A concentração de pedidos nas primeiras horas provoca, ainda, o acúmulo de
muitos materiais em frente ao elevador 3 (responsável pelo transporte das cargas
grandes), o que eleva o tempo de entrega de materiais, principalmente no primeiro
turno. Um dos motivos disto é existência de limitação de espaço no elevador, pois é
possível carregar poucas embalagens por vez (espaço suficiente para dois paletes ou
aramados), e de limitação do peso das embalagens, uma vez que o elevador é
carregado e descarregado manualmente (por exemplo, as caçambas, utilizadas para
armazenar peças e componentes metálicos para montagem dos motores, ocupam um
espaço relativamente pequeno, porém, são bastante pesadas, impossibilitando a
colocação de muitas delas umas sobre as outras).
34
Uma situação semelhante ocorre no elevador 2. Nele são transportados os
baús, cestos e os elementos de fixação. Como os baús e cestos são bem menores que
os paletes e aramados, alguns abastecedores de linha solicitam os materiais nestas
embalagens em quantidades suficientes para diversas horas de montagem. Isto gera a
necessidade de o operador deste elevador colocá-las umas sobre as outras, para
otimizar a utilização do espaço, o que pode gerar a reunião de embalagens de
materiais diferentes e a separação de materiais iguais, dificultando a operação dos
motoristas dos kady ketos e aumentando as chances de incidência de erros.
3.1.3 Inexistência de filas em frente ao elevador 3
Outro problema é a inexistência de uma fila de materiais em frente ao
elevador 3. Como a quantidade de embalagens esperando o transporte ao pavimento
térreo é grande e o espaço é limitado, os empilhadores colocam os materiais
enfileirados, somente para não impedir o trânsito neste local, porém, de forma
aleatória, ficando sob responsabilidade do operador do elevador controlar a ordem de
chegada e o local em que os mesmos foram colocados. Isto aumenta as chances de
um material demorar muito para subir ao outro pavimento, pois o operador pode, por
exemplo, não ver que um material chegou e mandar outros antes que ele (este
material ficaria sempre “no final da fila”, demorando muito a ser transportado).
3.1.4 Não atendimento de solicitações realizadas em horários
próximos ao final do turno
Diversas linhas de montagem que funcionam somente em um turno reclamam
de uma demora excessiva para a entrega de materiais solicitados em horários
próximos ao final do turno. Ou seja, as linhas deveriam requisitar os materiais para
serem entregues durante o período em que não estão funcionando, iniciando o
trabalho no dia seguinte de forma abastecida. Porém, muitas vezes, o material não
chega à mesma, sendo entregue somente no início do turno do dia seguinte ou
necessitando solicitá-los novamente, o que aumenta ainda mais a quantidade de
solicitações nas primeiras horas do dia. Desta forma, nos horários próximos ao final
do turno, as linhas solicitam apenas os materiais de extrema necessidade, evitando a
parada de linha naquele momento. Tal situação pode ser originada pelo fato dos
35
operadores do almoxarifado priorizarem sempre a entrega das solicitações das linhas
em funcionamento ou por problemas de conscientização dos mesmos em relação às
suas obrigações.
3.1.5 Variação do “lead time” do almoxarifado
Com relação ao tempo de atendimento das solicitações de materiais, notou-se
que ele pode variar muito ao longo do dia. No início dos turnos e nos horários de
refeição dos operadores de elevadores e carros elétricos, o lead time é mais elevado,
pelo maior número de solicitações neste período e pela ligeira redução da quantidade
de funcionários respectivamente, podendo chegar a até duas horas de espera.
Contudo, em alguns períodos do dia, por exemplo, nos horários com menor número
de solicitações e próximos ao final do turno, este tempo chega a ser de
aproximadamente vinte minutos.
3.2 Entregas Equivocadas de Materiais
Alguns problemas de entrega de materiais estão relacionados com erros de
identificação do material ou da linha que requeriu os mesmos. Estes problemas serão
abordados a seguir.
3.2.1 Troca de solicitações
Este problema ocorre nos materiais utilizados por mais de uma linha de
montagem, principalmente aqueles em embalagens pequenas e os elementos de
fixação. Como explicado no capítulo anterior, as solicitações são anexadas aos
materiais deste tipo, de forma a identificar corretamente a linha requisitante. Porém,
como é realizado um picking, existe a possibilidade de uma solicitação referente a
um material ser anexada a outro, provocando a entrega de materiais em locais
errados.
3.2.2 Etiquetas de identificação de material trocadas
Algumas embalagens de materiais possuíam etiquetas de identificação que
não condiziam com o material existente em seu interior, ou seja, a etiqueta referia-se
a uma peça, mas o material existente na embalagem era outro. A grande maioria de
36
materiais nesta situação eram aquelas fabricadas internamente na empresa, nas
fábricas 1 e 2.
Isto causava problemas para a produção das linhas, uma vez que os materiais
enviados são diferentes aos que deveriam ser utilizados. Por exemplo, o sistema de
programação de produção, chamado de TMS II, acusa a existência de determinado
material, o PC3 autorizar a montagem de um produto, a linha realizar o setup
necessário e só perceber o erro de identificação quando os materiais chegassem à
linha, impedindo a montagem total do produto e deixando os operadores parados
(pois eles deveriam esperar que o almoxarifado entregasse outras embalagens se elas
estiverem disponíveis ou aguardar pela nova decisão do PC3 sobre qual produto a ser
montado).
3.2.3 Informações insuficientes nas etiquetas de identificação
O outro problema é a existência de informações insuficientes em algumas
etiquetas. Por exemplo, existiam peças que eram utilizadas em dois produtos, mas a
etiqueta de identificação de material referia-se a apenas um deles (por exemplo, um
cordão com plug utilizado no liquidificador WWB1 e no espremedor de frutas CP-15
identificado somente com o nome do liquidificador, um cordão utilizado por outro
espremedor modelo CP-15 e batedeira planetária BPA identificado somente para a
batedeira e uma bucha utilizada no espremedor de frutas EFA e na batedeira
planetária “inox” BPAI, identificado somente pelo espremedor).
Como a etiqueta refere-se a apenas um produto, supõe-se que o material seja
exclusivo a ele. Se este material for solicitado e os operadores do almoxarifado não
anexarem a solicitação à embalagem, o mesmo será entregue na linha de montagem
do produto ao qual a etiqueta se refere, podendo gerar uma entrega em local errado.
Esta referência a apenas um produto ocorre porque quando um produto novo
é criado, procura-se empregar materiais já utilizados por outros produtos da empresa
por não necessitar de testes nestes materiais ou desenvolvimento de fornecedores.
37
3.2.4 Não identificação das linhas de montagem nos coletores de
dados
Como mencionado no capítulo 2, através do coletor de dados o abastecedor
identifica a linha de montagem antes de realizar as solicitações. Porém, muitas linhas
de montagem utilizam o mesmo coletor de dados, principalmente as linhas de
motores. Se o abastecedor não identificar sua linha e utilizar a identificação anterior,
o almoxarifado poderá enviar o material para a linha errada.
Segundo os próprios abastecedores, eles não identificam suas linhas de
montagem “por ser mais rápido” (eliminam o tempo que seria necessário para a
identificação) e porque os motoristas dos carros elétricos geralmente conhecem os
materiais, realizando as entregas nas linhas que as utilizarão. Quando isto ocorre, a
produção não é prejudicada, porém, na situação contrária é necessário que o
abastecedor procure a linha em que o material foi entregue, que pode levar muito
tempo. Ademais, esta forma de solicitar material não está de acordo com o
procedimento padrão.
3.2.5 Dificuldade de leitura das etiquetas de identificação e das
solicitações de materiais
Os operadores dos carros elétricos reclamam da dificuldade de leitura destas
etiquetas, uma vez que todas elas possuem o mesmo formato e cor e as letras são
relativamente pequenas, aumentando as chances de um material ser entregue em uma
linha errada. Por exemplo, o carro elétrico pode estar carregando quatro cestos
juntos, um sobre o outro, sendo três deles de um mesmo material e um diferente entre
eles. Ao chegar à linha solicitante dos três cestos, existe uma probabilidade
relativamente alta do operador ler apenas algumas destas etiquetas e descarregar os
quatro cestos juntos.
O mesmo ocorre com as solicitações. Diferentes peças e linhas possuem
nomes semelhantes (por exemplo, “Cordão BCSA”, utilizado e m uma batedeira, e
“Cordão BSA”, de um liquidificador, no caso de informações das etiquetas de
identificação, ou linha “BCIR” e linha “motor BCIR”, informações contidas nas
solicitações impressas), podendo gerar entregas em locais errados.
38
3.2.6 Destino do material solicitado não determinado a partir da
solicitação ou da etiqueta de identificação de material
Outro fato que ocorre é o motorista do carro elétrico identificar a linha na
qual um material deve ser entregue sem ler as etiquetas ou a solicitação pelo fato de
“conhecerem” as peças e os produtos que as utilizam. Porém, diversos materiais são
muito parecidos e, às vezes, muito difíceis de serem diferenciados visualmente,
ocasionando entregas em locais errados.
3.2.7 Não eliminação das etiquetas de identificação após utilização
total dos materiais
Outro causador de entregas equivocadas de materiais é o próprio abastecedor
de linha. Muitos deles guardam as etiquetas de identificação de material para
preservar o código de barras referente a eles e facilitar a solicitação dos mesmos,
quando o procedimento correto é eliminá-las após a utilização total dos materiais
contidos na embalagem. Porém, tal situação favorece a ocorrência de erros. O
abastecedor pode solicitar uma peça a partir da etiqueta de outro material (por
exemplo, materiais com nomes semelhantes) ou solicitar um material que não é mais
utilizado no produto (materiais alterados por outros pelo departamento de engenharia
de produto, mas que continuam em estoque).
3.2.8 Erros de digitação dos códigos dos materiais no coletor de dados
No caso de solicitações sem o código de barras, o abastecedor deve digitar o
código do material (formado por nove números) no coletor portátil de dados. Porém,
esta digitação, por depender da ação humana, está sujeita a incidência de erros,
acarretando na solicitação de materiais errados. Ainda, a variedade de produtos
montados por linha é limitada, a freqüência de montagem de um mesmo produto é
alta e as mudanças de materiais utilizados são relativamente raras, facilitando os
abastecedores de decorarem os códigos dos materiais. Isto possibilita que eles os
digitem sem verificá-los nas listas de materiais, aumentando a probabilidade de erros,
podendo solicitar um material obsoleto ou confundir códigos. Deve-se lembrar que,
além da entrega de material errado, isto gera a necessidade de devoluções.
39
3.3 Materiais em Quantidades Insuficientes para Suportar o Lead
Time
Todos estes problemas listados até aqui podem causar atrasos nas entregas de
materiais nas linhas de montagem (chegam a demorar até duas horas) deixando o
nível de peças insuficiente para 40 minutos de montagem (lead time do
almoxarifado). A seguir, serão apresentados outros problemas relacionados com este
aspecto.
3.3.1 Controle da quantidade de materiais nas linhas de montagem
realizada pelo abastecedor
A quantidade de materiais e o momento em que eles são solicitados são
decididos pelos abastecedores de linhas a partir do número de peças existentes nas
mesmas. Além disso, quando a variedade de peças utilizadas na montagem de um
produto aumenta, a probabilidade de que um determinado material não seja
solicitado no momento correto aumenta (o abastecedor pode ficar desatento ao nível
de determinado material e não solicitá-lo, paralisando a linha, ou pedir material
demais, causando excesso do mesmo).
3.3.2 Solicitações realizadas fora do procedimento padrão
Uma vez que o nível de peças na linha atinge um nível muito baixo, o
almoxarifado pode não ser capaz de entregar o material antes de terminarem. Nestes
casos, o abastecedor solicita pelo coletor e vai até o almoxarifado para tentar uma
priorização de sua solicitação, se a necessidade de material for extremamente
urgente, ele realiza a solicitação verbalmente (por telefone) e pede para ela ser
priorizada ou retira o material pessoalmente e leva-o até a linha.
Isto pode gerar diversos problemas. Quando o abastecedor vai até o
almoxarifado, existe o risco de um outro material terminar enquanto ele está no andar
de baixo. Quando o coletor não é utilizado, as conseqüências podem ser maiores.
Como não existe um documento para as solicitações, a probabilidade de que o
operador do almoxarifado não a atenda é maior, paralisando a linha. Ainda, a retirada
de material sem os devidos procedimentos e documentos aumenta os riscos de
ocorrerem furos de estoque. Ademais, a inexistência de uma documentação
40
especificando a quantidade solicitada e a baixa quantidade deste material na linha
favorece o envio de quantidades diferentes àquelas normalmente solicitadas pelas
linhas.
3.4 Prazos de Entrega dos Fornecedores
Um problema muito grave na empresa é a falta do cumprimento dos prazos de
entrega dos fornecedores de peças e componentes utilizados pela fábrica,
impossibilitando a montagem dos produtos. Tal situação gera constantes ajustes na
programação de produção e, muitas vezes, cria a necessidade de que a linha mude de
produto a ser montado de forma não programada e rápida, gerando a necessidade de
materiais em menos de 40 minutos, perda de produtividade, necessidade de muitos
setup’s, produtos “no chão”, entre outros.
3.5 Organização da Fábrica
3.5.1 Materiais armazenados sem endereçamento
Notou-se uma quantidade excessiva de materiais armazenados no
almoxarifado sem endereçamento. Além de causar furos de estoque (material está
disponível para utilização, mas o sistema não reconhece sua existência), geralmente
eles estão em locais não adequados, prejudicando a movimentação de pessoas e
equipamentos e sujeitos a ocorrência de danos aos mesmos.
Outro problema ocorre quando são solicitados os materiais armazenados sem
um endereçamento, mas os funcionários não os encontram, atrasando as entregas.
3.5.2 Falta de organização das prateleiras de elementos de fixação
Percebeu-se uma falta de organização nas prateleiras para elementos de
fixação existentes nas linhas de montagem de produtos acabados e próximas ao
elevador 2 . Por exemplo, foram encontrados materiais armazenados em posições
destinados a outros, materiais diferentes armazenados de forma misturada (materiais
de um determinado tipo “escondidos” atrás de outros) e excesso de algumas peças e
falta de outras (por exemplo, foram encontrados quase 30.000 parafusos de um
mesmo modelo em uma linha de montagem, podendo causar a falta deste material
para outra linha de montagem, e a ausência de um tipo anel elástico).
41
Tal situação prejudica os abastecedores de linha, que sentem dificuldade em
encontrar os materiais que necessitam. Além disso, quando o material não é
encontrado, o abastecedor o solicita novamente, gerando operações desnecessárias no
almoxarifado, excesso de materiais nestas prateleiras, falta de espaço para
armazenagem nas mesmas, necessidade de devoluções e, possivelmente, a falta dele
para outra linha.
3.5.3 Existência de embalagens vazias, materiais rejeitados e
devolvidos nos corredores entre as linhas
Percebeu-se a existência de algumas embalagens vazias, materiais rejeitados e
a serem devolvidos nos corredores entre as linhas de montagem. Isto é feito para que
elas não atrapalhem as operações dos funcionários das linhas de montagem,
aumentando o espaço ao redor delas. Entretanto, isto atrapalha o acesso dos
motoristas dos kady ketos aos locais nos quais os materiais devem ser descarregados.
Além disso, prejudica a organização da fábrica.
3.5.4 Elevada quantidade de produtos “no chão”
Em virtude da falta de materiais pelo não cumprimento dos prazos de entrega
dos fornecedores e visando minimizar as perdas de produtividade, muito produtos
são montados “para o chão”. Isto gera desorganização na fábrica, falta de
embalagens, excesso de alguns materiais no almoxarifado (por exemplo, alguns
materiais continuam armazenados porque os aparelhos não foram totalmente
montados), aumenta as chances de danos aos aparelhos e montagens erradas (pode-se
utilizar um material errado quando o produto for “tirado do chão”).
3.5.5 Excesso de material nas linhas de montagem
Paradoxalmente, foi notado um excesso de materiais estocados ao redor de
diversas linhas de montagem, muitas vezes, suficientes para mais de um turno de
trabalho. Isto gera desorganização da fábrica e atrapalha a movimentação dos
funcionários por ela. Um dos motivos para tal situação pode ter sido originada por
causa dos diversos problemas existentes no processo de abastecimento, ou seja, os
abastecedores de linha não possuem muita confiança nas operações do almoxarifado
42
e, para evitar que falte material e a linha seja paralisada, mantém um “pulmão” de
peças mais elevado.
Muitos dos problemas listados a seguir estão intimamente ligados a este
aspecto.
3.6 Solicitações Pendentes
3.6.1 Situação das solicitações pendentes
Outro possível causador do excesso de material nas linhas de montagem está
relacionado com os pedidos pendentes (solicitações de materiais não existentes no
almoxarifado). Como já mencionado, o material é enviado às linhas de montagem
assim que ele estiver disponível para utilização. Porém, a única maneira de saber se a
linha ainda possui a pendência (ela pode estar montando outro produto quando o
material tornar-se disponível) é através do conhecimento do operador do
almoxarifado (a pendência é retirada quando eles são avisados sobre uma virada de
linha ou quando ele perceber que os materiais solicitados pertencem a um outro
produto que não estava sendo montado em determinada linha). Outra situação seria o
envio de material e a não retirada da solicitação pendente, permitindo que um
segundo operador a atendesse novamente.
3.6.2 Envio de quantidades diferentes às solicitadas
Notou-se que a maioria das vezes que uma solicitação pendente era atendida,
a quantidade de materiais enviada era diferente àquela solicitada. Isto ocorria
principalmente pela manutenção de apenas uma solicitação de cada material
pendente (o abastecedor solicita cinco embalagens de um material pendente, sendo
impressas cinco solicitações. Entretanto, apenas uma delas é preservada,
descartando-se as outras), perdendo-se as informações a respeito das quantidades de
materiais solicitadas.
Aliado a isto, havia problemas existentes com a operação dos funcionários do
almoxarifado. Um dos casos era o envio de quantidades acima da solicitada. Segundo
eles, como a linha ficou parada, a produção encontrava-se atrasada e o envio de
quantidades acima daquelas solicitadas era uma tentativa de ajudar a “compensar”
este atraso. O outro caso era o envio de quantidades abaixo às solicitadas. Como é
43
mantida apenas uma solicitação, eles desconhecem a quantidade requerida. Desta
forma, procurando manter a organização da fábrica, eles enviam determinada
quantidade a qual “julgam” suficiente, endereçando o restante.
3.6.3 Não atendimento das solicitações pendentes
Este problema, ao contrário dos outros já listados neste item, não causa
excesso de materiais nas linhas de montagem, mas pode provocar a paralisação das
mesmas.
Algumas vezes, os materiais pendentes são entregues na fábrica, são
endereçados no almoxarifado, mas não são enviados à linha requisitante, mesmo
quando a necessidade pelo material ainda existe (ou seja, não ocorreu nenhuma
“virada”). Isto pode ser gerado pela não verificação das solicitações pendentes
quando os materiais são entregues ou pela dificuldade de leitura das mesmas.
3.7 Comunicação Deficiente entre os Funcionários da ARNO
Foram encontrados alguns problemas relacionados com a comunicação
deficiente entre as pessoas que trabalham na ARNO que serão explicadas a seguir.
3.7.1 Falta de comunicação entre os abastecedores de linha
A ausência de um método de comunicação eficiente entre o abastecedor de
linha do segundo turno com o abastecedor do primeiro turno do dia seguinte também
é um causador de excesso de material. O problema ocorre quando o abastecedor do
segundo turno realiza a solicitação de material próximo ao final de seu período de
trabalho, o almoxarifado não o entrega no mesmo dia por causa do tempo disponível
e, ao início do turno no dia seguinte, pela baixa quantidade, o abastecedor solicita o
material novamente. Por exemplo, próximo às 22hs00min, o nível de um
determinado material torna-se baixo e o abastecedor o solicita. O operador do
almoxarifado retira o material e o coloca próximo ao elevador ao final do turno de
trabalho. No dia seguinte, pela baixa quantidade, o outro abastecedor solicita
novamente. O material pedido no dia anterior logo é entregue e, depois de alguns
minutos, o material requerido no início do turno. Deve-se notar que, além do excesso
de material, tal situação contribui para o aumento da quantidade de solicitações nas
primeiras horas do dia.
44
Uma situação parecida ocorre com os carretéis de fios utilizados para a
fabricação de motores, comuns a praticamente todas as linhas e armazenados e
movimentados em paletes. O procedimento utilizado é um pouco diferente. Estes
materiais são armazenados em uma área próxima ao elevador 2 e, no momento em
que uma linha necessitar dos mesmos, seu abastecedor vai até este local e retira a
quantidade necessária de carretéis para sua utilização. Se o nível de material
existente nesta área estiver baixo, ele realiza a solicitação para o almoxarifado.
Porém, como o abastecedor de uma das linhas não possui o conhecimento sobre as
solicitações realizadas por um outro, é comum ocorrer mais de uma solicitação de
um mesmo tipo de fio, causando excesso de materiais próximos ao elevador 2 e
utilização de mão-de-obra e equipamentos desnecessários.
3.7.2 Informações sobre o programa de produção pouco divulgadas
Nem sempre os abastecedores de linha estão cientes do programa de
produção, sendo informados apenas sobre qual produto será montado naquele
determinado momento (através do sistema TMS, eles acessam o programa MRP, mas
as informações sobre as constantes alterações ocorridas na programação e algumas
estratégias adotadas são repassadas a eles pelos encarregados de linha ou pelos
funcionários do PC3), o que pode ser prejudicial.
Um dos problemas ocorre nas linhas que funcionam em mais de um turno e
não montam o mesmo produto, situação existente no caso de falta de peças por não
cumprimento do prazo de entrega (o fornecedor entrega as peças em quantidades
pequenos, insuficientes para montar durante um turno de trabalho, sendo necessário
acumular peças em quantidades suficientes para um turno inteiro de trabalho). Por
exemplo, enquanto o primeiro turno da linha de montagem de ferros aguarda o
acúmulo de peças, ele faz a revisão de aparelhos com problemas e montagem de
peças para o departamento de assistência técnica; o segundo turno monta os aparelho
que estavam programados. Contudo, próximo ao final do primeiro turno, como o
abastecedor desconhece o fato do segundo turno não estar montando o mesmo
produto, são solicitados os materiais que estavam sendo utilizados até então, com a
intenção de manter a linha abastecida. Porém, estes materiais não serão utilizados,
gerando excesso de material e necessidade de devoluções. Além disso, como a linha
45
não fica abastecida para montar o modelo “A”, o abastecedor deve solicitar todos os
materiais necessários, aumentando a quantidade de solicitações no início do turno, e,
geralmente, de forma verbal, para evitar da linha ficar paralisada por muito tempo.
3.7.3 Informações sobre as “viradas de linha” não divulgadas com
antecedência suficiente
Outro problema que pode ser gerado pelo tipo de fluxo de informação
existente ocorre quando o abastecedor demora a receber a informação sobre uma
“virada de linha” (mudança de produto a ser montado) do encarregado de linha ou do
PC3, devendo solicitar materiais para menos de 40 minutos.
3.8 Embalagens dos Produtos Acabados
3.8.1 Existência de poucos “kits” de embalagem
Percebeu-se a existência de kits de embalagem para poucos produtos (um kit
de embalagem contém, geralmente em um palete, todos os materiais necessários para
embalar um determinado número de produtos), devendo, o abastecedor solicitar as
diversas partes separadamente (as embalagens promocionais, os diversos calços de
papelão utilizados, as caixas coletivas). Porém, todos estes materiais são
armazenados em paletes e ao solicitá-los, um palete de cada um deles será enviado,
aumentando a quantidade de materiais na linha.
3.8.2 Existência de código de “kit” de embalagem, mas inexistência
dos mesmos fisicamente
Percebeu-se a existência de códigos para kits de embalagem para dois
modelos de aspiradores de pó (APEC e APES) e de uma cafeteira (CAC), mas a
inexistência dos mesmos fisicamente. Ou seja, para solicitar as embalagens para estes
produtos, deve-se solicitar o kit, porém, ao invés de ser enviado um palete com
materiais nas quantidades exatas para embalar um determinado número de produtos,
são enviados os diversos paletes com os materiais que comporiam o kit, como se
fossem solicitados separadamente. Algumas vezes, são enviadas apenas as
embalagens promocionais.
46
Além de aumentar a quantidade de material na linha de montagem, esta
situação causa outro problema para o abastecimento. Como cada palete possui uma
quantidade diferente de material, eles suportam diferentes tempos de montagem (em
geral, o palete com caixas promocionais termina antes do palete com os calços de
papelão). Assim, para evitar o excesso de material na linha, os abastecedores
solicitam o kit através do coletor de dados e pedem, verbalmente, ao almoxarifado
para enviarem apenas o material necessário. Tal situação dificulta as operações do
abastecedor de linha, uma vez que a maioria das solicitações de kit de embalagem
será acompanhada de uma intervenção (o pedido para enviar somente uma parte
dele). Além disso, a não intervenção do operador do almoxarifado no sistema de
informações pode gerar, ainda, um furo de estoque.
Outra situação é o abastecedor solicitar o kit e ser enviado apenas uma parte
dele. Diante disto, os abastecedores passaram a solicitar as diversas partes do mesmo
de forma separada, através dos códigos de barras existentes nas etiquetas de
identificação destes materiais. Porém, estes códigos não deveriam chegar às linhas de
montagem, pois são utilizados pelo armazém central (Fábrica 7) apenas para
endereçamento dos paletes (como os kits deveriam ser montados antes de ser
armazenados, a utilização de um único código para o endereçamento do mesmo
exigiria o armazenamento de diversos paletes em um local com capacidade para
somente um), e não estão registrados no sistema da empresa ou pertencem a
materiais não mais utilizados por ela.
3.8.3 Lotes dos materiais de papelão maiores que as necessidades da
fábrica
Os materiais em papelão possuem outro problema com relação ao
armazenamento. O lote mínimo do fornecedor, muitas vezes, é grande em relação ao
volume de produção da fábrica 3. Desta forma, são enviados muitos materiais, o que
representa capital da empresa paralisado, além de gerar falta de espaço para
armazenagem de materiais de forma adequada e endereçada.
Todos os problemas relacionados com o envio de materiais em quantidades
acima do necessário geram a utilização de mão-de-obra desnecessária e ocupa espaço
47
nos elevadores (que poderiam estar sendo utilizados para o atendimento de outras
solicitações) e a necessidade de devolução de material.
3.9 Sistema de Informações do Almoxarifado
“ O sistema de informações da empresa deve ser ágil e corresponder ao
sistema de MAM (...)”, movimentação e armazenagem de materiais, “(...) apontando
as quantidades movimentadas ou armazenadas a cada instante. Além de conferir
características de rastreabilidade, o sistema não pode, de maneira
nenhuma,’atravancar’ ou atrasar a movimentação e a armazenagem.” (GURGEL,
1996, p.26).
Diante desta afirmação, diversos problemas detectados estão relacionados
com o sistema de informações utilizado pelo almoxarifado.
3.9.1 Compartilhamento insuficiente de informações entre o sistemas
do almoxarifado e o sistema TMS II
Nem todas as informações existentes no sistema do almoxarifado encontram-
se disponíveis no sistema de informações TMS II, utilizado para a programação e
controle da produção da empresa e com acesso disponibilizado à maioria dos
funcionários do setor produtivo da ARNO. Entre as informações disponíveis no
sistema TMS II estão quais são os materiais existentes na empresa e sua quantidade,
em qual planta eles estão localizados e, no caso das fábricas 1 e 2, se o material
encontra-se no almoxarifado ou em processo (foram solicitados por uma linha de
montagem, mas ainda não saíram da empresa). No caso da fábrica 3, contudo, este
tipo de informação inexiste no TMS.
Tal situação pode prejudicar a produção da empresa. Por exemplo, a partir do
TMS, existem todos os materiais em quantidades suficientes para montar uma
determinada quantidade de produtos. Porém, um destes materiais pode ter sido
utilizado para montagem de um outro produto que está no “chão” ou ter sido
solicitado por outra linha de montagem, estando, portanto, indisponível para
utilização.
Além disso, um material pode estar na fábrica 3 disponível para utilização,
mas não estar endereçado. Nesta situação, o sistema de informações do almoxarifado
48
não reconhecerá sua existência, apesar do sistema TMS II acusar o contrário. Se
algum abastecedor solicitar este material, o sistema alertará sobre tal fato e imprimirá
uma solicitação pendente.
3.9.2 Associação “uma solicitação, uma embalagem”
Para o sistema de informações do almoxarifado, uma solicitação equivale a
uma embalagem de peças endereçada, independente da quantidade existente em seu
interior (exceto para os elementos de fixação, caso no qual o sistema considera uma
quantidade-padrão solicitada). Isto é uma das causas do envio de peças às linhas de
montagem em quantidades não planejadas (diferentes da quantidade-padrão). Ou
seja, o abastecedor decide o número de embalagens a ser solicitado, enquanto a
quantidade de materiais em si é decidida de forma indireta. Desta forma, se um
material estiver endereçado em uma embalagem diferente do determinado pelo
padrão, será enviada uma quantidade diferente (este problema de materiais em
embalagens fora do padrão será abordado mais adiante, no item 3.12).
3.9.3 Necessidade de muitas identificações para solicitar os materiais
Muitos abastecedores de linha reclamam da elevada quantidade de
identificações necessárias para realizar as solicitações segundo o procedimento
padrão. Por exemplo, o abastecedor se identifica e aguarda uma confirmação do
sistema, identifica a seção de custo e espera por outra, depois, identifica a linha de
montagem e aguarda por mais uma, e, por último, solicita o material e espera a
confirmação da solicitação. Além de serem muitas confirmações do sistema, de vez
em quando, elas demoram a chegar nos coletores. Isto é um dos motivos dos
abastecedores que compartilham coletores realizarem solicitações de materiais para
uma linha de montagem com a identificação de outra linha.
3.9.4 Ausência de histórico das solicitações de materiais pendentes
Outra ineficiência do sistema de informações refere-se ao fato de ele não
armazenar as informações referentes às solicitações pendentes, ou seja, não existe um
histórico a respeito deste tipo de solicitação. Por exemplo, uma linha solicita um
material em falta no estoque, ficando, portanto, em pendência. Se esta solicitação for
49
extraviada, não existe nenhuma forma de recuperá-la, não sendo enviado o material
para a linha quando o mesmo tornar-se disponível.
3.9.5 Impressão automatizada a cada cinco solicitações acumuladas
Um causador de atrasos nas entregas de materiais encontra-se na forma que o
sistema imprime as solicitações no almoxarifado. A cada cinco solicitações
realizadas, uma folha é impressa no almoxarifado, que são separadas e destinadas às
respectivas pessoas. Ou seja, são necessárias cinco solicitações de materiais em
embalagens grandes para que elas sejam impressas pelo computador (o mesmo
ocorre para as solicitações de materiais em embalagens pequenas e elementos de
fixação).
O problema ocorre nas horas em que poucas solicitações são realizadas. Ou
seja, enquanto cinco solicitações não forem acumuladas no sistema, elas não serão
impressas (a não ser que o operador do almoxarifado solicite a impressão), podendo
atrasar a entrega de materiais e provocar paradas de linha.
3.10 Devoluções de Materiais
3.10.1 Reunião de materiais diferentes
Sabe-se que quando algum material é devolvido, os operadores do
almoxarifado realizam uma contagem destas peças. Se existir mais de uma
embalagem incompleta do mesmo material, eles são agregados, a fim de obter uma
quantidade de peças mais próxima à quantidade padrão. Contudo, tal operação pode
resultar em uma reunião de materiais diferentes em uma mesma embalagem,
causando irregularidades na montagem do produto (por exemplo, dois tipos
diferentes de folhetos de instruções são devolvidos, mas, por serem muito parecidos,
eles são reunidos).
3.10.2 Não preservação das etiquetas de identificação de material
Como mencionado anteriormente, o procedimento correto é eliminar a
etiqueta de identificação somente após todo o material da embalagem ter sido
utilizado. Todavia, muitas vezes, as linhas as eliminam antes disto ocorrer,
50
devolvendo os materiais sem as mesmas. Outras vezes, o material é devolvido com o
código de identificação escrito à caneta em um papel anexado aos mesmos.
A ausência de identificação dos materiais devolvidos contribui para a reunião
de materiais diferentes ou a realização de identificações equivocadas (a etiqueta
colocada refere-se a um material, mas o existente fisicamente é outro). Além disso, a
etiqueta de identificação de materiais contém uma informação, chamada de “RR”,
que controla o prazo de validade dos materiais, se existir, e garante que o método
FIFO, first in, first out, seja respeitado.
3.10.3 Devoluções de materiais em pequenas quantidades
Certas vezes, são devolvidos materiais em quantidades reduzidas, sendo
armazenados desta forma. Quando estes materiais são solicitados novamente, uma
embalagem com poucas peças será enviada, o que pode criar a necessidade de
solicitações de materiais para menos de 40 minutos (verbais e sem a utilização do
coletor).
O almoxarifado não aguarda outras devoluções dos mesmos materiais na
tentativa de alcançar a quantidade-padrão, pois, se ele for solicitado novamente, o
sistema não reconhecerá sua existência pela ausência de endereçamento, e tal
situação pode facilitar a ocorrência de danos ou até furtos dos materiais, vencimento
dos prazos de validade e não obediência ao FIFO (first in, first out).
3.10.4 Aumento do tempo de ciclo dos elevadores
Com já mencionado, os materiais devolvidos são transportados ao
almoxarifado pelos elevadores 2 e 3, conforme o tamanho e tipo de embalagem.
Porém, como existe a necessidade de carregar e descarregar os elevadores com estes
materiais, o tempo de ciclo do elevador aumenta (por exemplo, o tempo entre duas
“subidas” consecutivas do elevador), aumentando a quantidade de materiais
acumulados em frente aos elevadores e o lead time.
Deve-se lembrar, também, que não é possível transportar somente os
materiais ao andar térreo nas primeiras horas do turno e transportar os materiais
devolvidos ao almoxarifado nas horas de menor concentração de pedidos, uma vez
que o espaço físico existente em frente aos elevadores é limitado e a demora para o
endereçamento dos mesmos faz com que o sistema não reconheça a existência deles.
51
3.11 Motores Existentes na Fábrica
3.11.1 Excesso de motores completos aguardando a montagem de
produtos
Notou-se uma grande quantidade de motores completos armazenados em
cestos no meio da fábrica aguardando a montagem dos produtos que os utilizam. Tal
situação é gerada pela incapacidade das linhas de motores de acompanharem as
linhas de montagem de produtos, uma vez que a capacidade produtiva das linhas de
motores é ligeiramente inferior e o tempo de setup é superior em relação aos
parâmetros das linhas de montagem dos produtos, e por serem fornecedores das
linhas de produtos acabados, devendo, portanto, estar com a produção um pouco
“adiantada” em relação a elas. Ou seja, os motores são montados e armazenados em
cestos antes de serem utilizados pelas linhas de montagem de produtos acabados.
Outro agravante para isto são as constantes “viradas” ocorridas nas linhas de
montagem de produtos causadas pelo não cumprimento dos prazos de entrega de
materiais dos fornecedores. Ou seja, a linha de motores segue a programação de
produção do MRP, mas, por falta de peças, a linha de produtos monta outro (em
desacordo com o programa MRP). Como a produção da linha de motores está
“adiantada” em relação à produção da linha de produtos acabados, os motores já
foram montados. Desta forma, eles serão armazenados, aguardando o novo momento
em que a linha for utilizá-los.
3.11.2 Abastecedores movimentam os motores até suas linhas de
montagem
Nem sempre o motorista do carro elétrico responsável pelo abastecimento das
linhas de motores consegue garantir o fornecimento de motores às linhas de
montagem de produtos acabados. Isto pode ser causado pelo grande número de linhas
de motores e de materiais que ele deve transportar e pelos cestos utilizados pelos
motores suportarem um tempo de montagem bastante curto (como eles são
levantados por pessoas, existe uma restrição de um peso máximo de 25 quilogramas).
Sendo assim, é comum o abastecedor de linha se dirigir até o local onde os
motores estão armazenados e transportá-los até a linha de montagem com a ajuda de
52
carrinhos (Figura 25) ou paleteiras (Figura 26). Como o caminho percorrido é
relativamente longo e a forma de transporte não é a mais adequada, há uma grande
chance de ocorrerem danos aos motores, gerando a falta deste material e a
necessidade de mão-de-obra para consertar os mesmos. Além do mais, a saída do
abastecedor de sua linha de montagem aumenta a probabilidade de algum outro
material terminar, paralisando-a.
3.11.3 Quantidade insuficiente de posições no transportador aéreo de
motores
Os motores devem chegar às estações de trabalho das linhas de montagem de
liquidificadores através do transportador aéreo, logo após serem montados. Porém,
nele existem posições suficientes para somente quatro modelos diferentes, enquanto
há cinco linhas de montagem diferentes. Apesar de as cinco linhas, dificilmente,
estarem funcionando simultaneamente em um mesmo turno, o tempo necessário para
a substituição de todos os motores no transportador de um tipo por outro é
relativamente elevado (aproximadamente 30 minutos) e não é considerado nos
balanceamentos de linha, ou seja, não são previstos tempo e mão-de-obra para tal
operação.
3.11.4 Linhas de fabricação e montagem de motores efetuam as
solicitações de materiais de maneira pontual
Grande parte das peças utilizadas para a fabricação e montagem de motores é
comum a diversos tipos diferentes deles, possuem tamanho reduzido e ocupam pouco
espaço físico. Por isso, é comum o abastecedor destas linhas solicitar materiais
Figura 26 - Paleteira. Figura 25 - Carrinho.
53
poucas vezes durante o turno, ou seja, solicitam materiais suficientes para um grande
tempo de montagem, muitas vezes para metade do turno ou para o turno todo em
uma única vez, o que prejudica as operações do almoxarifado e gera excesso de
material. Se estas solicitações forem realizadas no início do turno, ele estará
contribuindo para o aumento da concentração de pedidos nestes horários e usando
mão-de-obra e espaço no elevador que poderiam estar sendo utilizados para atender
outras solicitações.
3.11.5 O uso obrigatório do protetor auricular dificulta a comunicação
entre o abastecedor de linha e os operadores da mesma
Um outro problema existente nas linhas de motores refere-se ao uso
obrigatório de protetor auricular pelas pessoas nesta área. Algumas vezes, os
operadores destas linhas de montagem chamam pelo abastecedor para avisá-lo que
determinado material está acabando ou sobre um outro problema em seu no posto de
trabalho. Porém, a utilização do protetor auricular dificulta de o abastecedor ouvir os
chamados.
3.12 Embalagens Utilizadas pelos Materiais Solicitados
Existem padrões desenvolvidos para as embalagens dos materiais utilizados
pela ARNO definidos pela ITE – Instrução Técnica de Embalagem. Esta instrução
define, para cada material, qual deve ser a embalagem utilizada, como elas devem ser
acondicionadas na mesma e em quais quantidades (por exemplo, a peça “A” deve ser
embalada em sacos plásticos de um determinado modelo, colocadas em 2 camadas,
com 8 peças cada, e separadas por papelão, dentro de um baú, totalizando 16 peças).
Porém, esta instrução nem sempre é seguida, causando diversos de problemas para o
sistema de abastecimento existente na fábrica.
3.12.1 Alguns materiais de fornecedores externos não utilizam as
embalagens definidas pelas ITE’s
Alguns materiais que deixaram de ser produzidas pela ARNO e passaram a
ser compradas de fornecedores externos (como é o caso de grande parte das peças
dos aspiradores de pó, cafeteiras e sanduicheiras) deixaram de respeitar as ITE’s. Por
54
exemplo, materiais pequenos, como, termostatos, resistências, tubos e mangueiras,
são enviadas em caixas de papelão com um grande número de peças em cada uma
delas (muitas destas embalagens podem suportar mais de 4 horas de montagem).
Porém, estas caixas são enviadas paletizadas para a ARNO, sendo endereçadas e
armazenadas desta forma. Como para o sistema de informações do almoxarifado uma
solicitação de material equivale a uma embalagem de material endereçada, ao
realizar a solicitação destes materiais, é enviado para a linha de montagem todo o
palete e não somente uma caixa, ocasionando excesso de material nas linhas e a
necessidade de devolução dos mesmos. Além disso, existem muitas peças por caixa,
sendo impossível de colocá-las diretamente nos postos de trabalho.
3.12.2 Necessidade de adequação de alguns materiais às quantidades-
padrão
Em geral, esta repadronização ocorre com elementos de fixação, por serem
utilizados por quase todas as linhas de montagem e pelas embalagens enviadas pelos
fornecedores possuírem quantidades para todas elas.
Por exemplo, um determinado material vem embalado em saco plástico com
50.000 unidades. Porém, a necessidade de cada uma das linhas é de 5.000 unidades.
Além disso, esta embalagem não cabe na prateleira da linha de montagem,
inviabilizando o envio do saco plástico inteiro. Desta forma, é necessário que o
almoxarifado separe esta embalagem em outras com quantidades menores e
adequadas à linha de montagem. Além de dificultar a operação do almoxarifado, este
manuseio aumenta as chances de ocorrerem perdas, danos, misturas de materiais
diferentes e erros de identificação de material.
3.12.3 Utilização de embalagens diferentes às definidas pelo padrão
Algumas vezes, os fornecedores enviam materiais em embalagens e
quantidades diferentes do padrão especificado. Um dos motivos para isto é a
existência de um número baixo de embalagens na empresa, agravado pela utilização
das mesmas para armazenar os produtos do “chão” (principalmente aramados e
baús).
55
Esta falta de padronização dificulta o controle da quantidade de materiais nas
linhas de montagem, uma vez que o abastecedor não sabe qual é a quantidade a ser
enviada na embalagem. Por exemplo, determinada peça tem como embalagem
padrão um baú com 50 peças, suficientes para 15 minutos de montagem. O
abastecedor solicita três baús, que garantiria montagem por 45 minutos. Porém, por
falta desta embalagem no fornecedor, um lote de peças foi embalado em aramados,
com 150 peças em cada um. Ao solicitar três embalagens, serão enviados para a linha
de montagem três aramados, totalizando 450 peças, suficientes para 7 horas e meia
de montagem. Isto gera um excesso de material na linha de montagem e aumenta a
quantidade de materiais no elevador 3. O contrário também pode ocorrer, sendo
enviadas peças em embalagens com menores quantidades de peças.
3.12.4 Falta de espaço para armazenagem endereçada
O não cumprimento do padrão de embalagem gera, ainda, dificuldades para o
armazenamento. Como o armazém possui limitações de capacidade para cada tipo de
embalagem, ou seja, um certo número de posições endereçadas para armazenar cada
um deles, o envio de peças em embalagens fora do padrão pode gerar uma falta de
espaço para um determinado tipo de embalagem, sendo armazenados sem um
endereçamento no sistema. Desta forma, o sistema de informações do almoxarifado
considerará que o mesmo não existe em estoque.
Esta falta de espaço pode criar, também, a necessidade de que o
endereçamento seja realizado em outro tipo de embalagem. Por exemplo, um
determinado material tem como embalagem padrão o baú. Porém, não existe mais
nenhuma posição endereçada para este tipo de embalagem, sendo necessário, então,
paletizá-los e endereçá-los desta forma. Além de causar a falta de espaço para os
materiais armazenados em paletes, quando a linha solicitar este material, ao invés de
ser enviado um baú será enviado um palete com oito baús.
O “chão” também provoca falta de espaço para armazenagem endereçada de
materiais. Como os produtos não foram totalmente montados, alguns materiais
podem não ter sido utilizados, continuando armazenados e ocupando espaço que
deveria estar sendo utilizado por um outro insumo entregue de acordo com a
necessidade gerada pelo programa MRP.
56
3.13 Embalagens Vazias, Materiais Rejeitados e Devolvidos e
Sucatas
3.13.1 Elevado volume de embalagens vazias
Percebeu-se a existência de diversas embalagens a serem transportadas pelo
elevador 4 desde o início do primeiro turno, que pode ser explicada pelo fato de
algumas linhas de montagem de motores funcionarem em três turnos e o
almoxarifado só funcionar em dois. Além do mais, o volume de embalagens vazias,
rejeições e sucatas geradas no primeiro e segundo turnos é maior que o do terceiro e
o espaço físico nesta área é limitado, não sendo possível o acúmulo de muitas
embalagens. Portanto, é necessário escoá-las rapidamente.
3.13.2 Mistura de embalagens vazias diferentes
Muitas linhas misturam diversos tipos de embalagens vazias, na tentativa de
auxiliar as operações de retirada das mesmas e otimizar a utilização de espaço. Ou
seja, colocam paletes, baús e cestos dentro de aramados, pois assim, o espaço
ocupado é menor e precisa-se de um menor número de viagens para o transporte
(levando o aramado, as outras também seriam transportadas). Porém, tal operação
aumenta o tempo necessário para a limpeza e organização das mesmas, aumentando
o tempo para o envio delas ao almoxarifado e a quantidade acumulada em frente ao
elevador 4.
3.13.3 Elevada quantidade de embalagens vazias, rejeições, devoluções
e sucatas a serem processadas nas últimas horas dos turnos
Cada linha possui áreas específicas nas quais as embalagens vazias, materiais
rejeitados e devolvidos e as sucatas devem ser colocados e retirados pelos carros
elétricos. Porém, percebeu-se que muitas linhas acumulam estas embalagens e as
dispõem nestas áreas somente ao final do mesmo.
Isto dificulta a operação dos funcionários do almoxarifado, que devem
executar as operações para escoá-las em um ritmo mais elevado que o normal. Este
problema é mais grave durante o segundo turno, pois os funcionários não estão
autorizados a trabalhar além da jornada normal de trabalho (horas-extras) sem
57
autorização da gerência. Uma possível causa para isto é que, nas últimas horas do
turno, pouquíssimas solicitações são realizadas e poucos postos precisam ser
abastecidos.
3.13.4 Retirada de embalagens vazias durante o primeiro turno é
executada apenas por um carro elétrico
Durante o primeiro turno, nem sempre os operadores dos carros elétricos
responsáveis pelas entregas de materiais retiram-nas, apesar de serem instruídos a
realizar isto, ficando esta operação apenas para um único o carro elétrico (o carro
elétrico responsável pelo transporte de embalagens vazias existe para auxiliar os
outros a escoar estas embalagens e, caso seja necessário, auxiliar nas entregas). Isto
aumenta o tempo necessário para a retirada das mesmas, contribuindo para o
aumento de materiais nas linhas, além de tornar a chegada destas embalagens no
elevador 4 menos contínua.
Como pode-se perceber, as deficiências encontradas foram divididas em treze
grupos, listados a seguir:
��Atendimento de solicitações;
��Entregas equivocadas de materiais;
��Materiais em quantidades insuficientes para suportar o lead time;
��Prazos de entrega dos fornecedores de materiais;
��Organização da fábrica;
��Solicitações pendentes;
��Comunicação deficiente entre os funcionários da empresa;
��Embalagens dos produtos acabados;
��Sistema de informações do almoxarifado;
��Devoluções de materiais;
��Motores existentes na fábrica;
��Embalagens utilizadas pelos materiais solicitados;
��Embalagens vazias, materiais rejeitados e devolvidos.
Além disso, todos eles estão inter-relacionados, ou seja, uns são
consequências de outros e diversos problemas possuiem causas em comum. A Figura
58
27 representa as principais relações entre as ineficiências encontradas (as setas
“cheias” mostram as relações intra -grupos e as tracejadas, entre grupos diferentes).
Figura 27 - Inter-relacionamento dos problemas encontrados (Elaborado pelo autor).
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60
4.1 Os Objetivos e Fatores Críticos de Sucesso
De acordo com ROCKARD (1979) apud LAURINDO (2002), a abordagem
focada nos Fatores Críticos de Sucesso foi um método desenvolvido para conceber
Sistemas de Informações Gerenciais diante da necessidade de informações que os
administradores possuem para efetuar suas decisões. A definição dos fatores críticos
de sucesso dada por este autor é a seguinte:
“ O número limitado de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios,
asseguram o desempenho competitivo bem-sucedido para a organização”
(ROCKARD, 1979 apud LAURINDO, 2002, p.40).
Como explicado anteriormente, o almoxarifado é responsável por receber e
armazenar os materiais utilizados pela empresa, abastecer as linhas de montagem
com os mesmos, retirar as embalagens vazias, as sucatas e os materiais rejeitados e
encaminhá-los aos seus respectivos destinos, ou seja, pela maioria das operações
realizadas no sistema de abastecimento das linhas de montagem. Desta forma, as
propostas de melhoria baseiam-se nos objetivos e Fatores Críticos de Sucesso do
almoxarifado.
Levantou-se junto ao supervisor do almoxarifado os objetivos do mesmo,
listados a seguir:
��Dar suporte ao funcionamento das linhas de montagem: Garantir a entrega de
materiais para evitar paralisações de linha e retirar as embalagens vazias,
sucatas, rejeições e devoluções;
��Baixo custo: Armazenar o mínimo possível de materiais e executar suas
operações com a maior produtividade possível, otimizando a utilização dos
recursos disponíveis;
��Rapidez de entrega: Obter o menor tempo de abastecimento possível,
atualmente de 40 minutos, garantindo a satisfação de seus clientes, as linhas
de montagem;
��Confiabilidade: Respeitar os prazos de entrega de materiais, entregar os
materiais solicitados nos locais corretos e garantir que as peças entregues são
aquelas solicitadas;
61
��Qualidade de operações: Armazenar, movimentar e entregar os materiais
devidamente identificados, respeitar os prazos de validade, endereçar de
forma adequada, não danificá-los, entregar as quantidades solicitadas e
garantir a rastreabilidade deles;
��Flexibilidade: Necessária pela grande variedade de materiais e embalagens
existentes, alterações no programa de produção e dos materiais utilizados;
��Manter a organização da fábrica: O almoxarifado é responsável pela
organização da fábrica, controlando a armazenagem e movimentação de
materiais dentro da fábrica.
Pode-se perceber que estes objetivos estão de acordo com os objetivos
operacionais do sistema logístico eleitos por DORNIER (2000) e GURGEL (1996):
��Custo: Oferecer serviços de transporte com custos competitivos;
��Velocidade de Entrega: Possuir habilidade para realizar as entregas nos
menores prazos possíveis;
��Confiabilidade: Cumprir os prazos de entrega acordados com os clientes e
realizar as entregas nos locais de destino corretos;
��Qualidade: Entregar as cargas intactas e prover produtos ou serviços de
acordo com as expectativas dos clientes;
��Flexibilidade: Habilidade para ajustar o mix de produção e alterar a
capacidade dos processos produtivos frente às flutuações de demanda.
A partir dos objetivos, determinou-se os Fatores Críticos de Sucesso, listados
a seguir:
��Respeitar os prazos de entrega;
��Entregar os materiais corretos e nas quantidades solicitadas;
��Trabalhar com grande variedade de produtos;
��Não danificar os materiais;
��Garantir a organização da fábrica.
4.2 Análise das Alternativas
A partir dos objetivos do almoxarifado e de seus Fatores Críticos de Sucesso,
algumas propostas de melhoria foram elaboradas. Uma restrição existente para as
62
propostas era a necessidade de pouco ou nenhum investimento em equipamentos e
recursos e a simplicidade de execução das mesmas.
4.2.1 Concentração de Solicitações de Materiais
Uma das causas dos inúmeros problemas encontrados está na concentração de
solicitações de materiais nas primeiras horas do turno. Sendo assim, levantou-se o
histórico das solicitações de materiais realizadas ao almoxarifado durante alguns dias
de trabalho. A partir deste histórico, foi traçado um gráfico (Figura 28) para que a
distribuição das solicitações ao longo do dia pudesse ser visualizada.
Figura 28 - Distribuição das solicitações ao longo do dia (Elaborado pelo autor).
Pode-se verificar que existe uma grande quantidade de solicitações durante as
primeiras horas do turno, diminuindo a medida que o final do mesmo se aproxima. A
princípio, isto não deveria ocorrer, uma vez que as linhas funcionam a velocidades
constantes e, portanto, demandam materiais em quantidades bastante semelhantes ao
longo do turno. Além disso, nota-se que o segundo turno possui uma quantidade de
solicitações menor que o primeiro, como era esperado, uma vez que o número de
linhas em funcionamento neste período é menor.
Sendo assim, a primeira proposta de melhoria foi uma alteração nos horários
em que as solicitações eram efetuadas, explicada a seguir.
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63
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Como levantado no capítulo 3, não são solicitados materiais nos horários
próximos ao final do turno, sendo requisitados somente no início do turno seguinte.
Desta forma, a primeira mudança efetuada foi de os abastecedores de linha
solicitarem os materiais ao final do turno, permitindo que a linha iniciasse seu
período de trabalho abastecida.
Inicialmente, houve uma certa resistência por parte dos abastecedores e dos
próprios supervisores de linha quanto à mudança. Os funcionários das linhas de
montagem que funcionavam durante o primeiro turno diziam que os materiais que
eram solicitados nas últimas horas do mesmo nunca eram entregues durante o
segundo turno, sendo entregues apenas no dia seguinte. Outros diziam que nem
sempre o segundo turno deixava quantidades suficientes de materiais.
O problema existente estava relacionado basicamente com a conscientização
das pessoas envolvidas e suas operações. Sendo assim, foram traçados gráficos
análogos ao gráfico 4, porém, com os dados de cada seção e de cada linha de
montagem. Eles foram apresentados aos abastecedores, aos supervisores e
encarregados de linhas e aos funcionários do almoxarifado, principalmente os
motoristas dos carros elétricos (eles sabiam os turnos que cada uma das linhas
funcionavam).
Neste momento, foi apresentado o motivo para a alteração (redução da
concentração das solicitações nas primeiras horas) e pediu-se aos abastecedores de
linha para que solicitassem os todos os materiais necessários antes do final do turno,
deixando-a abastecida, e aos operadores do almoxarifado para sempre atenderem as
solicitações do dia, desde que os materiais estivessem disponíveis,
independentemente do horário em que elas foram realizadas e se a linha estava ou
não funcionado.
Após estas conversas, todas as pessoas envolvidas concordaram em realizar a
mudança. Diariamente, era verificado se as linhas estavam solicitando os materiais
ao final dos turnos e se o almoxarifado estava entregando os mesmos.
Esta mudança, além de auxiliar na redução da diferença entre o número de
solicitações de materiais existentes nas primeiras e últimas horas do turno, evita que
64
um mesmo material seja solicitado mais de uma vez1 - uma vez que todas as
solicitações do dia devem ser atendidas antes do final do mesmo - e permite que as
linhas iniciem o dia abastecidas, evitando, inclusive, demoras para o início de seu
funcionamento. Na mudança do primeiro para o segundo turno, os abastecedores
foram instruídos a informarem os outros sobre aqueles materiais que já foram
solicitados e não entregues.
Por se tratar de uma mudança simples, ela foi concluída com êxito. Obteve-se
uma redução de 12,7% no pico da quantidade de solicitações realizadas e uma queda
média de 3,7% entre 6hs00min e 9hs00min. Além disso, entre 12hs30min e
14hs00min, o número de requisições aumentou 2,1%. A Figura 29 ilustra isto.
Figura 29 - Distribuição das solicitações após alteração
de horário das mesmas (Elaborado pelo autor).
Percebe-se que ainda existe uma certa concentração de solicitações ao início
dos turnos. Desta forma, abordou-se outros aspectos para melhorar a distribuição das
solicitações.
Sendo assim, decidiu modificar o método de controle da quantidade de
materiais nas linhas de montagem, que também visa reduzir a quantidade de
1 Como explicado no capítulo 3, algumas vezes o abastecedor do segundo turno solicitava um
material e ele não era entregue até o final do dia. No dia seguinte, como o material não estava na
linha, o abastecedor requisitava-o novamente.
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1º turno 2º turno
65
materiais nas linhas de montagem, outro ponto muito criticado pela administração da
fábrica. A seguir, esta sugestão de melhoria é explicada de forma mais detalhada.
Modificação do modelo de controle da quantidade de materiais nas
linhas de montagem
Foi feita uma analogia entre o pulmão de peças existente nas linhas de
montagem com o estoque de materiais de uma empresa, uma vez que as linhas
controlavam a quantidade de materiais nas mesmas baseadas em modelos de controle
de estoque. Ou seja, a demanda seria representada pela necessidade de materiais para
realizar a produção programada (velocidade da linha), o almoxarifado representaria o
fornecedor e a empresa, as linhas de montagem, cujo estoque delas seria o pulmão de
peças.
Desta forma, inicialmente, será realizada uma categorização a respeito do tipo
de produção existente na ARNO e no sistema de abastecimento das linhas de
montagem da empresa. A seguir, outras classificações relacionadas com o modelo de
estoque de materiais utilizado serão realizadas.
Segundo SLACK et al. (1997), os processos produtivos existentes em
processos de manufatura (Figura 30) podem ser classificados da seguinte maneira:
��Projeto: Lidam com produtos bastante customizados e discretos, ou seja, com
alta variedade e baixo volume, e o período de tempo para completar o
produto ou serviço é relativamente longo. Os recursos utilizados são
dedicados exclusivamente para cada projeto;
��“Jobbing”: Também lidam com alta variedade de produtos e baixo grau de
repetição, porém, geralmente, possuem tamanhos menores que os processos
de projeto e volumes um pouco superiores. Os recursos são compartilhados
entre os produtos e é caracterizado pela existência de diversos técnicos
especializados e seções (de usinagem, de retífica etc);
��Em lotes ou bateladas: Parecidos com os processos de jobbing, porém com
um menor grau de variedade. Como o nome propõe, em lotes, são produzidos
mais que uma unidade por vez. Este tipo de processo é baseado em uma gama
mais ampla de volume e variedade quando comparado com os outros tipos;
66
��Em massa: Produzem bens em alto volume e variedade relativamente baixa e
suas atividades e operações são repetitivas e previsivas. Em geral, os recursos
utilizados para a produção dos produtos ou serviços são organizados de
acordo com os processos produtivos necessários, caracterizando as linhas de
produção ou de montagem;
��Contínuos: Este tipo de produção situa-se um estágio além dos processos em
massa, porém, operam com volumes maiores, variedades de produtos bem
menores e, normalmente, por períodos muito mais longos. Muitas vezes, seus
produtos são inseparáveis, sendo produzidos em fluxos ininterruptos. Em
geral, as tecnologias utilizadas são relativamente inflexíveis, de capital
intensivo e com fluxos altamente previsíveis.
Figura 30 - Processos produtivos em manufatura (Adaptado de SLACK et al., 1997, p.135).
Assim como as operações de manufatura, SLACK et al. (1997) divide os
processos de operações de serviço (Figura 31) em:
��Profissionais: Caracterizados pelo alto contato com os clientes e alta
customização do serviço prestado. O pessoal de contato com os clientes
possui autonomia no atendimento e, em geral, a relação de funcionários por
clientes é alta. Tendem a ser baseados em pessoas em vez de equipamentos e
ênfase nos processos produtivos (“como fazer”);
��Em massa: O tempo de contato com os clientes é limitado, os produtos
possuem baixo grau de personalização e alto volume. Os serviços são
baseados em equipamentos e orientados para o produto (“o que fazer”), com
maior parte do valor adicionado pelo pessoal de retaguarda. Possui divisão de
Volume
Var
ieda
de
Projeto
Jobbing
Lotes ou bateladas
Em massa
Contínuo
Volume
Var
ieda
de
Projeto
Jobbing
Lotes ou bateladas
Em massa
Contínuo
Projeto
Jobbing
Lotes ou bateladas
Em massa
Contínuo
67
trabalho bem definida e deve seguir procedimentos pré-estabelecidos. O
pessoal da linha de frente possui pouca atividade de julgamento;
��Lojas de Serviços: Posicionado entre os extremos do serviço profissional e
em massa. O serviço é proporcionado através de combinações de atividades
dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, de pessoas e equipamentos
e ênfase no “produto” e no “processo”.
Figura 31 - Processos produtivos em serviços (Adaptado de SLACK et al., 1997, p.137).
Diante destas características, podemos classificar o processo existente nas
operações de abastecimento das linhas de montagem, o objeto deste estudo, como
Serviço em massa, pelo alto volume e baixa personalização das operações e possuir
uma divisão de trabalho e procedimentos bem definidos.
Em relação ao modelo de estoque utilizado pelas linhas de montagem,
SANTORO (1999) realiza diversas classificações, detalhadas a seguir.
A primeira delas relaciona-se ao uso de previsões para a tomada de decisões,
podendo ser do tipo ativo (ou previsivo), no qual a tomada de decisões a respeito do
momento e da quantidade de materiais a ser solicitado baseia-se em previsões de
demanda, ou reativo, em que estas decisões são realizadas em função do nível do
estoque de materiais existente. O modelo utilizado pelos abastecedores das linhas de
montagem é reativo, uma vez que os materiais são solicitados a partir da quantidade
existente nas linhas. A Figura 32 ilustra esta classificação.
Figura 32 - Uso de previsões (Elaborado pelo autor).
Volume
Var
ieda
de Serviços profissionais
Lojas de serviços
Serviços em massa
Volume
Var
ieda
de Serviços profissionais
Lojas de serviços
Serviços em massa
Serviços profissionais
Lojas de serviços
Serviços em massa
Ativos ou PrevisivosReativos
Uso de Previsões
Ativos ou PrevisivosReativos
Uso de Previsões
68
A demanda pode ser classificada sob diversos aspectos. Com relação à
variabilidade (Figura 33), ela pode ser classificada como estática – demanda
constante ao longo do tempo – ou dinâmica, podendo variar continuamente ou por
períodos. No caso da ARNO, a demanda das linhas de montagem é dinâmica, uma
vez que a demanda dos materiais utilizados não é constante, variando com o tamanho
do lote a ser produzido e a velocidade da linha de montagem, e variável por
períodos, uma vez que, definidos estes parâmetros, a demanda não varia até o final
de sua montagem.
Figura 33 - Variabilidade da Demanda (Elaborado pelo autor).
Quanto à incerteza da demanda (Figura 34), ela pode ser classificada como
determinística, situação na qual a demanda é conhecida, ou estocástica, demanda
desconhecida, porém com distribuição conhecida, realizando-se as decisões sob
risco, ou desconhecida, com decisões sob incerteza. Como a produção é programada
com relativa antecedência, as linhas e o almoxarifado possuem condições de
conhecer a demanda de materiais, podendo ser classificada como determinística.
Figura 34 - Incerteza da demanda (Elaborado pelo autor).
Uma outra classificação pode ser realizada a respeito da demanda de
materiais, agora relacionada com o atendimento da mesma (Figura 35), podendo ser
com ou sem permissão de faltas, acarretando em atrasos nas entregas ou não
atendimento das mesmas. O sistema de abastecimento das linhas de montagem
Variabilidade da demanda
Estática
PorPeríodosContínua
Dinâmica
Variabilidade da demanda
Estática
PorPeríodosContínua
Dinâmica
Incerteza da Demanda
Determinística
DistribuiçãoDesconhecida
DistribuiçãoConhecida
Estocástica
Incerteza da Demanda
Determinística
DistribuiçãoDesconhecida
DistribuiçãoConhecida
Estocástica
69
permite faltas, atrasando alguns materiais, o que pode provocar uma parada de linha
ou alguns produtos no “chão”, ou o não atendimento de algumas solicitações no caso
de materiais em falta, provocando “viradas de linha” ou produtos no “chão”.
Figura 35 - Atendimento da demanda (Elaborado pelo autor).
Uma última classificação relacionada à demanda diz respeito a sua
continuidade (Figura 36), podendo ser discreta ou contínua. Como diversas linhas de
montagem funcionam conjuntamente e a uma velocidade constante, o almoxarifado
percebe uma demanda de materiais contínua ao longo dos turnos de trabalho. Se
considerarmos as linhas individualmente, apesar da demanda por materiais ser
contínua (tamanho do lote definido e velocidade de montagem constante), as
solicitações são realizadas de forma intermitente, uma vez que elas solicitam uma
grande quantidade em um determinado momento, voltando a solicitar novamente
somente após diversas horas (situação facilmente observada nas linhas de motores).
Figura 36 - Continuidade da demanda (Elaborado pelo autor).
A freqüência de revisão (Figura 37) refere-se ao intervalo de tempo em que
duas decisões consecutivas sobre a solicitação de material são tomadas, podendo ser
periódica – decisões realizadas em intervalos de tempo pré-determinados – ou
contínuas – não existe nenhuma periodicidade para que a tomada de decisão sobre a
solicitação de material seja realizada, podendo ser feita a qualquer momento. No
caso em estudo, as requisições podem ser realizadas a qualquer momento, baseadas
Atendimento da Demanda
Sem Permissãode Faltas
NãoAtendimentoAtrasos
Com Permissãode Faltas
Ambos
Atendimento da Demanda
Sem Permissãode Faltas
NãoAtendimentoAtrasos
Com Permissãode Faltas
Ambos
ContínuaDiscreta
Continuidade da Demanda
ContínuaDiscreta
Continuidade da Demanda
70
na quantidade de peças existentes no pulmão, sendo, então, classificada como
contínua.
Figura 37 - Freqüência de revisão (Elaborado pelo autor).
A quantidade de materiais solicitados pode ser classificada conforme sua
variabilidade (Figura 38), podendo ser fixa, situação na qual é requisitada sempre a
mesma quantidade de material por vez, ou variável em função dos níveis máximo e
atual de materiais, da última retirada ou da previsão de demanda. O modelo
utilizado pela ARNO é de solicitações variáveis em função dos níveis máximo e atual
de materiais, uma vez que os materiais são pedidos em uma quantidade suficiente
para algumas horas, porém sem um limite máximo definido formalmente (a única
restrição é evitar a quantidade excessiva de materiais nas linhas), no momento em
que o pulmão atinge um nível suficiente para 40 minutos de montagem.
Figura 38 - Variabilidade da demanda (Elaborado pelo autor).
Com relação ao tempo de espera para atendimento das solicitações, existem
três possíveis classificações: tempo de espera igual a zero, positivo e constante ou
variável. O almoxarifado possui um tempo máximo de 40 minutos para atender uma
solicitação, que varia conforme descrito no item 3.1.5. Desta forma, pode-se
classificar o tempo de espera para atendimento como variável. A Figura 39 ilustra tal
classificação.
Figura 39 - Tempo de espera para atendimento (Elaborado pelo autor).
ContínuaPeriódica
Freqüência de Revisão
ContínuaPeriódica
Freqüência de Revisão
Variabilidade da Quantidade
Fixa
ÚltimaRetirada
Níveis Atuale Máximo
Variável
Previsão daDemanda
Variabilidade da Quantidade
Fixa
ÚltimaRetirada
Níveis Atuale Máximo
Variável
Previsão daDemanda
ConstanteNulo
Tempo de Espera
VariávelConstanteNulo
Tempo de Espera
Variável
71
Em relação ao número de itens existentes em estoque (Figura 40), a
classificação pode ser em único item, situação na qual é armazenado somente um
tipo de material, ou múltiplos itens, controle de diversos materiais diferentes no
estoque.
Figura 40 - Número de itens existentes em estoque (Elaborado pelo autor).
O horizonte de planejamento pode ser classificado como finito ou infinito
(Figura 41). Para o caso estudado, o horizonte é finito, pois os abastecedores
conhecem a demanda de materiais apenas para os produtos cujas montagens estão
confirmadas.
Figura 41 - Horizonte de planejamento (Elaborado pelo autor).
A capacidade de oferta do almoxarifado (Figura 42) também pode ser
classificada em infinita, finita com taxa variável, finita a taxa constante e finita com
remessa limitada por aquisição ou por período. Considerando como hipótese a
existência e disponibilidade de todos os materiais demandados, a capacidade do
almoxarifado é finita a taxa variável, conseguindo as variações de quantidade de
solicitações (concentrações em alguns horários, maior volume de produção no
primeiro turno, sazonalidades).
Figura 42 – Capacidade de oferta (Elaborado pelo autor).
MúltiplosItens
ÚnicoItem
Nº de Itens no Estoque
MúltiplosItens
ÚnicoItem
Nº de Itens no Estoque
InfinitoFinito
Horizonte de Planejamento
InfinitoFinito
Horizonte de Planejamento
Taxa Variável
Capacidade de Oferta
InfinitaFinita
Taxa Constante Taxa Limitada
Por Aquisição Por Período
Taxa Variável
Capacidade de Oferta
InfinitaFinita
Taxa Constante Taxa Limitada
Por Aquisição Por Período
72
A partir destas classificações, pode-se determinar um modelo de estoque para
gerenciar a quantidade de materiais. A Figura 43 ilustra os possíveis modelos,
segundo SANTORO (1999), classificados de acordo com o uso de previsões e a
freqüência de revisões, explicados adiante.
Figura 43 - Modelos de estoque (Adaptado de SANTORO, 1999, p.71).
O modelo por Revisão Periódica consiste, basicamente, em comparar o
estoque disponível (estoque físico mais os materiais que já foram solicitados e ainda
não foram entregues) com o ponto de pedido e, se ele estiver abaixo deste ponto,
solicitar a quantidade necessária para que o estoque disponível atinja o nível máximo
previamente definido. As verificações sobre o nível do estoque devem ser realizadas
ao final de cada período.
( ) −
=0
EstDispEstMáxLote
PtoPedEstDispse
PtoPedEstDispse>≤
,,
onde: EstMáx 5 Nível máximo de estoque;
EstDisp 5 Estoque disponível;
PtoPed 5 Ponto de pedido.
O segundo modelo é chamado de Estoque Base. Neste caso, o procedimento
de decisão é efetuado após cada retirada de material do pulmão de peças e a
quantidade a ser solicitada é a diferença entre o nível máximo e o estoque disponível.
Este modelo deu origem ao Sistema Kanban. Segundo MOURA (1984), o Sistema
Kanban é uma técnica de gestão de materiais criada por Taiichi Ohno para gerir a
quantidade de materiais e a produção de acordo com o conceito Just in Time
implementado na fábrica da Toyota.
Modelos de Estoque
AtivosReativos
Periódicos Contínuos
RevisãoPeriódica
EstoqueBase
LoteFixo
Periódicos
RevisãoPeriódica
Modelos de Estoque
AtivosReativos
Periódicos Contínuos
RevisãoPeriódica
EstoqueBase
LoteFixo
Periódicos
RevisãoPeriódica
(1)
73
EstDispEstMáxLote −=
onde: EstMáx 6 Nível máximo de estoque;
EstDisp 6 Estoque disponível.
O modelo chamado de Lote Fixo Contínuo, também conhecido por Modelo
do Lote Econômico, consiste em, após cada retirada de material, comparar o estoque
disponível com o ponto de pedido. Se o estoque disponível for inferior, uma
quantidade pré-determinada – geralmente calculada para otimizar uma função de
custo – é solicitada.
=0
LotFixLote
PtoPedEstDispse
PtoPedEstDispse
>≤
,,
onde: LotFix 6 Lote econômico;
EstDisp 6 Estoque disponível;
PtoPed 6 Ponto de pedido.
No cálculo de necessidades, de forma simplificada, o lote a ser solicitado
deve ser igual a necessidade líquida apurada na data inicial a ser entregue em um
determinado período de tempo (lead time) de forma a igualar o estoque pelo menos
ao nível do estoque de segurança.
EstSegEstFisLotePDemLote t
te
iitteit
tre
iitttett +−−= ∑∑
−
=+−+
=++
1
1,
1,,
onde: Lote t,p 6 Lote decidido em t a ser entregue no final do período p;
PDem t,p 6 Previsão de demanda em t referente ao período p;
EstFis t 6 Estoque físico em t;
EstSeg 6 Estoque de Segurança.
A partir destas classificações e dos procedimentos utilizados pelos
abastecedores para solicitar e controlar o nível de material nas linhas de montagem,
podemos concluir que o modelo de estoque utilizado pela ARNO é Reativo com
Revisão Periódica, também chamado por Ponto de Pedido. As quantidades de
materiais solicitadas não são constantes, variando conforme a velocidade da linha, e
o momento em que são realizados (ponto de pedido) ocorre quando o pulmão de
peças torna-se suficiente para montagem por um período de cerca de 40 minutos.
Não existe uma definição formal sobre a quantidade máxima, desde que não seja em
quantidades excessivas.
Contudo, tal modelo tem gerado inúmeros problemas, listados no Capítulo 3.
A verificação do nível dos diversos materiais nas linhas é responsabilidade do
(2)
(3)
(4)
74
abastecedor, causando problemas de falta de peças (algumas vezes, ele demora a
verificar o nível de material, deixando uma quantidade insuficiente para suportar o
lead time do almoxarifado). Outro problema refere-se a quantidade de materiais
solicitados. Como existe uma certa liberdade para o abastecedor definir a quantidade
máxima de materiais na linha, é comum encontrar um número excessivo de materiais
nas linhas (outra causa para isto é a falta de confiança nas operações do almoxarifado
após as constantes falhas do mesmo).
Sendo assim, foi proposta a mudança do método de controle de estoques para
o modelo Reativo de Estoque Base, seguindo regras semelhantes às do sistema
Kanban. Ela foi selecionada porque induz o sistema de abastecimento das linhas de
montagem da ARNO a funcionar de acordo com o conceito Just in Time, que, de
acordo com SLACK et al. (1997), auxilia uma empresa a obter uma produção de
fluxo contínuo, pouco estoque e induz as soluções de problemas.
O fluxo contínuo de produção pode ser facilmente percebido, pois os
materiais sairão do almoxarifado, seguirão às linhas de montagem e rapidamente
serão utilizados, aguardando seu processamento por pouco ou nenhum tempo.
Quanto à redução da quantidade de materiais nas linhas, ela ocorre da
seguinte maneira: passarão a ser solicitados materiais em menores quantidades,
porém com freqüências maiores, o que reduz a quantidade média de embalagens nas
linhas. A Figura 44 ilustra isto.
Figura 44 - Ilustração da redução do estoque em processo
(Adaptado de SLACK et al., 1997, p.388).
Os pulmões de peças existentes nas linhas de montagem servem para garantir
seu funcionamento delas diante dos imprevistos que podem ocorrer durante o
abastecimento. Porém, eles também “escondem” as ineficiências do sistema. Com as
Modelo Atual Modelo Proposto
Estoque médio atual
Estoque médio proposto
7
8
9
:
; < = : > ? @ A B C D E D D D F D G D H D I J J
Nív
el d
e es
toqu
e
75
linhas funcionando com pulmões menores, quando algum problema ocorrer, ele será
exposto a todo o sistema, induzindo o desenvolvimento de uma solução para o
mesmo.
Sendo assim, o primeiro passo foi descobrir qual a participação de cada seção
(identificada por quatro números) no total de solicitações. Estes números foram
obtidos a partir da quantidade média diária de solicitações ao almoxarifado e são
apresentados na Figura 45.
Figura 45 – Porcentagem de cada seção no total de solicitações (Elaborado pelo autor).
Inicialmente, foi decidido realizar a mudança em apenas uma linha de
montagem de produtos acabados para que fosse realizado um teste prático a fim de
investigar os problemas e dificuldades existentes com a alteração. A escolhida seria
uma com volume de produção baixo, produzisse um produto com diversos materiais
diferentes e funcionasse grande parte do ano. A que melhor atende a estes requisitos
é a linha de montagem da Batedeira Planetária BPA, da seção 90.59, por montar
grande parte do ano, produzir, em média, 370 aparelhos por turno, representar 1,2%
das solicitações diárias e utilizar aproximadamente 65 materiais diferentes por
produto.
A mudança foi combinada com o supervisor da linha para ser realizada no dia
17 de setembro do ano de 2003. No dia anterior, ao final do turno, a linha foi
abastecida com materiais suficientes para pouco mais de uma hora (foi escolhida esta
quantidade de material para prevenir a parada da linha de montagem) e combinou-se
de solicitar o material sempre que fosse retirada alguma embalagem do pulmão de
peças. Esta mudança foi acompanhada durante o turno inteiro de trabalho.
A maior preocupação do abastecedor de linha era com as embalagens de
materiais insuficientes para montagem por 40 minutos (lead time do almoxarifado).
90.323,19%
N.E.16,80%
90.0226,44%
87.140,04%
90.621,00%
90.591,20%
90.011,00%
87.161,91%
90.438,72%
87.139,26%
86.028,39%
87.116,85%
90.126,22%
90.575,04%86.10
3,94%
76
Porém, esta defasagem entre o lead time do almoxarifado e o tempo de duração de
uma embalagem seria suprido pelo pulmão de peças. A diferença ocorreria no
pulmão de peças das linhas de montagem – ao invés de ficarem armazenadas nas
linhas de montagem, elas estariam em movimentação. Isto auxiliaria a organização
da fábrica, uma vez que haveria uma redução na quantidade de materiais
armazenados ao redor das linhas de montagem. A Tabela 4 ilustra a situação atual
(neste exemplo, uma embalagem é suficiente para 15 minutos) e a Tabela 5, uma
simulação da proposta.
Tabela 4 – Exemplo do modelo atual de controle de materiais (Elaborado pelo autor).
Local Material solicitado Horário
Almox. Movimentação Linha (1hs15min)
06:00 A, B ,C, D
E, F, G, H 06:15 E, F, G, H B, C, D
06:30 E, F, G, H C, D
06:45 E, F, G, H D
07:00 E, F, G, H
I, J, K, L 07:15 I, J, K, L F, G, H
Tabela 5 - Simulação do modelo proposto de controle de materiais (Elaborado pelo autor).
Local Material solicitado
Horário Almox. Movimentação Linha
A 06:00 D A, B, C
B 06:15 E D B, C
C 06:30 F E D C
D 06:45 G F E D
E 07:00 H G F E
F 07:15 I H G F
Outra preocupação do abastecedor relacionava-se com a garantia de entrega
de peças pelo almoxarifado no prazo prometido. Tal fato foi discutido com o
supervisor do almoxarifado e com o almoxarife e foi combinado que, caso o material
Peças em movimentação
Peças na linha
Pulmão de 1h15min
Pulmão de peças ao início do
turno
77
estivesse demorando muito para ser entregue, o abastecedor deveria comunicar o
almoxarifado sobre tal fato antes que a parada de linha ocorresse. Esta ação
permitiria, ainda, a exposição de outros problemas do sistema.
Os operadores do almoxarifado não encontraram dificuldades para
executarem esta mudança, uma vez que nenhuma alteração ocorreu em suas
operações (a informação importante para eles contida nas solicitações é o endereço
do material e não o tipo). Muitos até consideraram esta maneira melhor. Como a
quantidade de materiais solicitados por vez é menor, a operação do almoxarifado é
melhorada, pois é necessário retirar menos embalagens do mesmo material de uma
única vez, permitindo, inclusive, o atendimento de um maior número de linhas de
montagem (por exemplo, vamos supor que seja preciso 2 minutos para que o
empilhador siga até o local em que o material esteja endereçado e retire uma
embalagem. Se uma linha solicitar 5 embalagens de uma vez do mesmo material,
serão necessários 10 minutos para atender as solicitações de uma única linha de
montagem e de um único material. Porém, se as linhas solicitarem uma embalagem
por vez de cada material, nos mesmos 10 minutos seria possível retirar 5 materiais
diferentes, às vezes até de 5 linhas diferentes).
Além do mais, esta maneira de realizar as solicitações reduz o
desbalanceamento nas operações do almoxarifado (as solicitações passam a ocorrer
de forma mais distribuída ao longo do dia, pois a velocidade de montagem das linhas
é constante, e reduz a falta de mão-de-obra nas primeiras horas do turno e a
ociosidade nas últimas). Os motoristas dos carros elétricos também não encontraram
problemas para executarem suas operações neste dia.
Como este teste foi bem sucedido, o supervisor desta linha concordou em
manter este modelo, reduzindo, ao longo do tempo, a quantidade de peças do
pulmão.
O próximo passo foi sugerido pelo mesmo supervisor. Seria implantar o
Método Reativo de Estoque Base na linha em que são montados os liquidificadores
LIQ-P, LIQ-C e LIQ-S, na seção 90.02, por possuir problemas de excesso de
material na mesma (era comum encontrar até 9 ou 10 baús de um mesmo material ao
lado da linha de montagem). Porém, este teste seria mais difícil, uma vez que a seção
90.02 possui uma das maiores participações nas solicitações de materiais, cerca de
78
26% (Figura 45), esta linha de montagem é a que solicita a maior quantidade de
materiais (26% das solicitações da seção são destinadas a esta linha) e funciona em
dois turnos. A Figura 46 representa a porcentagem das solicitações das diversas
linhas da seção.
Figura 46 - Porcentagem de cada linha nas solicitações da seção 90.02 (Elaborado pelo autor).
Esta mudança foi realizada no dia 22 de setembro de 2003, acompanhando-se
o primeiro turno inteiro e as primeiras horas do segundo turno. No turno de trabalho
anterior, a linha foi abastecida com materiais suficientes para uma hora e meia.
O abastecedor disse que tal operação seria difícil, uma vez que, enquanto ele
abastecia um posto de trabalho, ele deveria estar atento ao nível de todos os outros
materiais da linha, pela baixa quantidade de materiais existente na linha, sua grande
preocupação. Foi explicado que a única alteração em suas tarefas seria que toda vez
que ele retirasse alguma embalagem do pulmão de peças, ele deveria solicitar outra e
que o pulmão de peças ficaria em movimentação ao invés de ficar na linha de
montagem. Caso o próprio operador de linha abastecesse seu posto, ele deveria
apenas solicitar uma nova embalagem, mantendo constante o “nível de peças”. Após
isto, o abastecedor não encontrou dificuldades em suas operações.
Um problema ocorreu durante o horário de almoço dos motoristas dos carros
elétricos e dos operadores do almoxarifado. Como se sabe, estes colaboradores
almoçam em esquema de revezamento, reduzindo o número de pessoas para
executarem as operações de atendimento das solicitações de materiais. Neste
período, faltou a tampa do copo do liquidificador por alguns minutos, sendo
necessário “ colocar alguns produtos no chão” até que este material chegasse à linha
(o turno iniciou com dois baús, totalizando 330 peças, suficientes para
aproximadamente 1h30min). O painel do corpo do liquidificador também chegou a
um nível bastante baixo, ficando disponível pouquíssimas peças para utilização antes
que a próxima embalagem chegasse (iniciou-se o turno com quatro baús, totalizando
LIQP26% BAC
26%
BSA/ BA7%
COPO9%
EXPEDICÃO1%
WWB311%
WWB120%
79
360 peças). Diante de tal situação, foi alertado para que, próximo a estes horários, os
abastecedores aumentassem o nível de peças no pulmão, garantindo o funcionamento
da linha.
O motorista do carro elétrico responsável pelo transporte de cestos e baús
achou, neste momento, que sua operação foi dificultada, uma vez que o volume de
produção desta linha é bem superior ao volume da linha de montagem da BPA (cerca
de 1700 produtos por turno). Os outros não sofreram grandes impactos, uma vez que
os paletes e aramados são solicitados um a um, por causa de seu volume elevado, e
as embalagens dos elementos de fixação são suficientes para um grande intervalo de
tempo e ocupam pouco espaço no kady keto, sendo possível transportar diversas
delas por “viagem”.
Como somente duas linhas de montagem, até então, estavam utilizando este
método, ele precisou aumentar o ritmo de seu trabalho (enquanto todas as linhas
utilizavam o método de Revisão Periódica, era possível um espaço maior de tempo
entre duas entregas consecutivas do mesmo material. Com as duas linhas utilizando o
método de Estoque Base, era necessário que o carro elétrico sempre entregasse
algum material nestes locais enquanto atendia as solicitações das outras). Porém, se
todas as linhas realizarem as solicitações desta forma, a operação ficaria menos
complicada neste aspecto, pois ele deveria entregar um pouco de material em quase
todas as linhas a cada “viagem” realizada (a dinâmica seria alterada). Ou seja, ao
invés de pegar as embalagens no elevador, colocá-las no carro, descarregá-las em
duas ou três linhas e voltar para pegar outras, o kady keto iria deixar um pouco de
material em quase todas as linhas a cada “viagem”.
O aumento do número descarregamentos poderia, contudo, elevar o tempo
total de operação dos motoristas dos carros elétricos (por exemplo, é necessário um
maior número de subidas e descidas do carro por dia e descarregar quatro
embalagens, uma sobre a outra, de um mesmo material de uma única vez leva
praticamente o mesmo tempo para descarregar uma embalagem só). Entretanto,
assim como ocorre para os operadores do almoxarifado, existe uma certa ociosidade
de mão-de-obra nas últimas horas do turno e eles atendem a todas as solicitações
durante as primeiras horas do dia sem contar com nenhum aumento do quadro de
80
pessoal, possibilitando, portanto, a mudança (deve-se lembrar que os operadores de
recebimento de carga podem ajudar os funcionários do almoxarifado).
Se ainda assim o trabalho destas pessoas continuar a um ritmo muito elevado,
uma alteração em suas operações se faz necessária. O carro elétrico que transporta as
embalagens vazias auxilia a manter a organização e limpeza da fábrica, não
contribuindo diretamente para a produção. Sendo assim, a alternativa seria de
também utilizar este veículo para realizar as entregas de baús e cestos junto com o
outro carro existente. Ou seja, as embalagens vazias e devoluções deveriam ser
retiradas pelos carros que os levaram às linhas.
Ao descarregar os materiais nas linhas, o operador do carro elétrico deve
retirar as embalagens vazias pelas quais ele é responsável (como a solicitação passa a
ser realizada quando uma embalagem é utilizada, ao realizar a entrega de uma
embalagem, haverá pelo menos uma embalagem vazia). Isto não deve causar grandes
problemas, uma vez que o procedimento destas pessoas já determina que elas retirem
as embalagens vazias das linhas (como levantado no capítulo 3, eles não realizam
esta tarefa).
Vale lembrar que para um funcionamento eficiente deste método, é necessário
que as linhas estejam sempre abastecidas e com seus “pulmões cheios”,
principalmente ao início do turno, sendo muito importante que a proposta descrita no
item anterior seja realizada.
As alterações no método de controle da quantidade de materiais nas linhas de
montagem foram monitoradas até este ponto. Levantou-se a média das solicitações
realizadas por estas duas linhas durante alguns dias, que estão representadas na
Figura 48. Comparando estes dados ao perfil das solicitações antes da mudança
(Figura 47), pode-se perceber que elas passaram a ser realizadas de forma mais
uniforme e em quantidade menores.
Além disso, a organização destas linhas de montagem foi melhorada,
reduzindo consideravelmente a quantidade de materiais nas mesmas. A Figura 49 é
uma fotografia da linha de montagem dos liquidificadores LIQ P/S/C após a
mudança ter sido efetuada.
81
Figura 47 – Solicitações das linhas LIQ P/C/S e BPA antes da mudança (Elaborado pelo autor).
Figura 48 - Solicitações das linhas LIQ P/S/C e BPA após mudança (Elaborado pelo autor).
Figura 49 - Linha de montagem LIQ P/S/C após alteração do método (Elaborado pelo autor).
0
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ntid
ade
de s
olic
itaçõ
es
LIQ P/S/C BPA
0
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2
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22:00
Qua
ntid
ade
de s
olic
itaçõ
es
LIQ P/S/C BPA
2º turno 1º turno
2º turno 1º turno
82
Os resultados obtidos nestes dois testes foram apresentados aos outros
abastecedores de linha, que foram instruídos a utilizar o mesmo método de controle
de materiais.
Após as pessoas envolvidas no sistema se acostumarem com o novo método,
deve-se realizar uma redução da quantidade de peças do pulmão das linhas de
montagem (mantendo, em movimentação, apenas a quantidade necessária para
suportar o lead time do almoxarifado), funcionando segundo o conceito just in time.
A redução do estoque em processo pode evitar algumas paradas de linha no caso de
materiais utilizados por mais de uma linha de montagem (uma delas pode solicitar
uma quantidade excessiva, faltando para a outra utilizar).
Esta alteração do método de gestão e controle de materiais nas linhas de
montagem da ARNO visa eliminar diversos problemas existentes na fábrica. Por
exemplo, a solicitação de materiais em menores quantidades tende a reduzir o
número de embalagens a serem transportadas pelos elevadores por unidade de tempo
e a diferença na quantidade de requisições entre as primeiras e as últimas horas dos
turnos, a organização da fábrica é melhorada, uma vez que a quantidade de materiais
nas linhas é reduzida, o lead time do almoxarifado se reduz e passa e possuir menor
variabilidade, os atrasos nas entregas tornam-se mais raros, o que reduz a
necessidade dos abastecedores dirigirem-se ao almoxarifado para retirar materiais, a
ocorrência de requisições sem o coletor de dados e a montagem de produtos “para o
chão”, e pode, inclusive, diminuir os “furos de estoque”, uma vez que as solicitações
passariam a ocorrer segundo o procedimento padrão e em quantidades menores.
Além disso, existe a tendência de reduzir o volume de materiais devolvidos,
diminuindo o endereçamento de embalagens com quantidades diferentes do padrão e
identificadas de maneira incorreta.
Outra causa da quantidade excessiva de materiais junto às linhas de
montagem está na maneira de armazenagem e movimentação de materiais. Algumas
propostas serão realizadas a seguir.
83
4.2.2 Quantidade Excessiva de Materiais
Alteração do tipo das embalagens endereçadas
Um dos causadores do excesso de material nas linhas de montagem está na
utilização de embalagens inadequadas a elas. Ou seja, alguns materiais são enviados
pelos fornecedores e armazenados no almoxarifado em embalagens que comportam
quantidades inadequadas às linhas de montagem e aos postos de trabalho. Alguns
exemplos são: os termostatos utilizados nos diversos produtos da empresa, os
evaporadores e jarras utilizados nas cafeteiras, os defletores, mangueiras e bocais dos
aspiradores de pó, os quais são enviados em caixas de papelão ou de isopor sobre
paletes – totalizando quantidades suficientes para mais de um turno de trabalho – e
os materiais em papelão (utilizados para embalar os produtos acabados), cujos lotes
são superiores às necessidades da fábrica.
A primeira proposta foi a alteração da forma de armazenamento destes
materiais, passando a ser endereçados individualmente, ou seja, o palete seria
“quebrado” e cada embalagem seria armazenada em um endereço separado. Porém, a
execução desta alteração para todos os materiais nesta situação é inviável, uma vez
que inexiste quantidade suficiente de endereços para isto.
Baseado nesta restrição e no objetivo de manter a organização da fábrica, o
supervisor do almoxarifado e o almoxarife concordaram em modificar, de prontidão,
a forma de armazenamento de uma peça utilizada nos modelos APEC e APES de
aspiradores de pó: os defletores (utilizados para sustentar os abafadores de ruído).
Decidiu-se por ele pela quantidade existente em cada embalagem (500 peças em cada
uma), pela quantidade de embalagens em cada palete (30 por palete) – totalizando
materiais suficientes para quase duas semanas de montagem – e por esta linha ser
bastante criticada quanto à sua organização, uma vez que a maioria dos materiais
utilizados por ela são embalados em paletes e aramados.
Quanto aos outros materiais, como não há endereços disponíveis para
embalagens pequenas (cestos) em quantidades suficientes, o supervisor pediu para as
linhas devolverem as embalagens excessivas.
84
Criação de uma área para realização de “picking”
Uma solução simples para a baixa quantidade de posições endereçadas no
almoxarifado seria um aumento do número de endereços existentes. Contudo, tal
solução necessita de investimentos para aumentar a capacidade do almoxarifado.
Além disso, o nível de estoque existente na fábrica 3 já encontra-se acima da
quantidade desejada (4 dias), tornando esta alternativa inviável. Outra alternativa
seria redistribuir os endereços existentes no almoxarifado, ou seja, uma análise sobre
qual a quantidade necessária de endereços para cada tipo de embalagem utilizada.
A adoção de uma área para a realização de picking, semelhante ao que ocorre
nos elementos de fixação2 é interessante. Ou seja, os paletes seriam armazenados em
um endereço e, quando os materiais fossem solicitados, o operador do almoxarifado
retiraria a quantidade de embalagens requisitadas e as enviaria à linha. As pessoas
que realizariam esta operação poderiam ser aquelas responsáveis pela retirada dos
materiais de fixação (pois estes materiais geralmente estão em embalagens com
quantidades suficientes para diversas horas, resultando em solicitações com
freqüências maiores), aquelas responsáveis pela contagem de devoluções de
materiais (uma vez que o envio de quantidades mais próximas às reais necessidades
de uso, obtida com esta proposta e com a alteração do modelo de controle da
quantidade de materiais nas linhas, reduziria o volume de materiais devolvidos) ou os
empilhadores responsáveis pelos baús ou cestos, que já realizam um picking destas
embalagens. A grande restrição para isto está na limitação do espaço físico existente
no almoxarifado, sendo necessário uma reestruturação no lay out do mesmo.
Em um curto prazo, a opção que permitiria a adoção desta proposta de forma
mais rápida seria a que utiliza os empilhadores ou os funcionários dos elementos de
fixação. Para isto, as posições inferiores das prateleiras em que são armazenados os
paletes e aramados seriam destinados ao picking, ou seja, seriam endereçadas nestas
posições as embalagens que deveriam ser “quebradas”. Se forem utilizados os
2 Diversas embalagens pequenas, contendo a quantidade-padrão, são armazenadas em um
mesmo endereço. Quando elas são solicitadas, o operador vai até este local e retira a quantidade
necessária. Neste caso, o sistema reconhece que quando é retirada uma embalagem do endereço, o
mesmo não fica necessariamente vazio.
85
empilhadores, é interessante utilizar as posições próximas aos corredores de baús. Se
forem os de fixação, é interessante utilizar os corredores mais próximos a esta área.
A Figura 50 ilustra a distribuição dos corredores do almoxarifado.
Figura 50 – Distribuição dos corredores do almoxarifado (Elaborado pelo autor).
Extinção de alguns “kits” de embalagem e criação de outros
Com relação às embalagens dos produtos montados, foram abordados, em
primeiro lugar, os casos dos aspiradores de pó, modelos APEC e APES, e de uma das
cafeteiras, modelo CAC. Como mencionado no capítulo 3, existia um código para
um kit de embalagem deles, mas os diversos componentes eram enviados ora em kits,
ora de forma separada.
Tal fato foi levantado ao supervisor do almoxarifado. Inicialmente,
combinou-se que as linhas deveriam utilizar apenas os códigos dos kits de
embalagem, por ser o procedimento correto e eliminar a utilização dos códigos
inexistentes no sistema TMS ou pertencentes a materiais não mais utilizados.
Entretanto, tal experiência não foi satisfatória. Nos primeiros dias, os materiais foram
enviados corretamente, mas logo os problemas voltaram a ocorrer, sendo enviados
apenas as embalagens promocionais (estes componentes eram endereçados com o
código do kit). Como estes kits eram montados no almoxarifado, inúmeras tentativas
foram realizadas para que os mesmos fossem montados antes de seguirem para as
linhas de montagem, mas não surtiram efeitos.
A partir deste ponto, foi combinado que as linhas passariam a solicitar estes
materiais separadamente, a partir dos códigos contidos nos mesmos (dever-se-ia
desconsiderar a descrição existente nas etiquetas, uma vez que elas se referiam a
Doc
asR
eceb
imen
to
Escritório
Base dosferros
Elevador2
Elevador3
Elevador4
Elementos de FixaçãoPaletes e Aramados
BaúsCestos
Papelões
Caçambas
Doc
asR
eceb
imen
to
Escritório
Base dosferros
Elevador2
Elevador3
Elevador4
Elementos de FixaçãoPaletes e Aramados
BaúsCestos
Papelões
Caçambas
86
outros materiais). Para isto, foi necessário, de imediato, que os códigos utilizados
fossem reativados, de forma a não causar nenhum problema no sistema TMS (por
exemplo, acusar a utilização de um material inexistente). A seguir, solicitou-se a
extinção dos códigos e procedimentos relacionados com os kits de embalagens, a
criação de novos para cada um dos componentes e a atualização das listas de
materiais dos produtos envolvidos. A partir deste ponto, não houve mais reclamações
com relação a este caso, uma vez que o procedimento seria o mesmo adotado pelos
produtos que não utilizam kits de embalagem.
Esta ação teve como aspecto positivo o envio dos materiais de maneira
correta, evitando a falta dos mesmos na linha. Contudo, não é enviado apenas um
palete, como é o caso do kit, mas três (um para as caixas promocionais, um para as
coletivas e um para os calços).
As linhas de montagem dos liquidificadores LIQ P/S/C e a linha do modelo
BAC 3 também possuíam problemas com as embalagens dos produtos. Como os
componentes eram enviados separadamente, os diversos paletes utilizados ocupavam
muito espaço na mesma. Uma vez que a adoção de kits de embalagem para ambos os
produtos é inviável, visto que não eram montados nem para os aspiradores de pó e
para a cafeteira, como descrito anteriormente, foi proposta a adoção dele em uma das
duas linhas. Consultou-se o supervisor destas linhas de montagem e as pessoas das
mesmas sobre qual seria mais vantajoso e decidiu-se pela embalagem dos
liquidificadores BAC 3, por possuir um volume de produção menor (para um volume
de produção mais alto, o envio de grandes quantidades gera menos problemas, uma
vez que a necessidade de devolução e o tempo que o material ficará na linha serão
menores) e utilizar um maior número de componentes para embalar (são três calços,
a caixa promocional e a coletiva, ao passo que, os modelos LIQ P/S/C utilizam
apenas um calço além das caixas promocional e coletiva). A criação do código do kit
de embalagem e a atualização da lista de materiais foi providenciada e a alteração foi
efetuada sem problemas.
De acordo com os operadores das linhas de montagem, é interessante a
adoção de kits de embalagem para os produtos cujos volumes médios de produção
são baixos (a saber, os liquidificadores da família WWB – principalmente os
modelos para exportação – e modelo BAC 3, as batedeiras planetárias BPA e BPAI,
87
os multiprocessadores de alimentos, a enceradeira e os três modelos de aspiradores
de pó portáteis). Isto ocorre, pois, como a quantidade de aparelhos montados é
relativamente pequena, os diversos paletes de materiais para embalagem levariam
muito tempo para terminar, criando excesso de material e até necessidade de
devoluções dos mesmos.
4.2.3 Organização da Fábrica
Redução dos lotes dos materiais para embalar os produtos acabados
Seria interessante, também, uma negociação com os fornecedores para uma
redução do tamanho dos lotes dos materiais para embalar os produtos acabados
(muito grandes em relação às necessidades de utilização) e o envio de quantidades
menores dos materiais provindos da fábrica 7 (alguns deles são armazenados neste
local e enviados às plantas da capital), visando reduzir o nível do estoque do
almoxarifado e a quantidade de materiais armazenados sem endereços. Entretanto,
esta alternativa poderia aumentar os custos de movimentação dos fornecedores,
dificultando a realização da mesma.
Caso esta negociação fosse muito difícil, a sugestão seria de os fornecedores
entregarem todos estes lotes de materiais na fábrica 7. Neste local, eles seriam
“quebrados” e apenas as quantidades necessárias seriam enviadas para a fábrica 3 e
para as fábricas 1 e 2, eliminando os materiais armazenados sem endereçamento e
em locais inadequados. Assim, as operações dos almoxarifados das plantas de São
Paulo seriam melhoradas.
Reorganização das prateleiras de elementos de fixação
Diante da desorganização das prateleiras de elementos de fixação e materiais
pequenos existente nas linhas de montagem e próximas ao elevador 2, explicou-se
aos responsáveis pelas mesmas (os abastecedores para aquelas das linhas de
montagem e os operadores do elevador 2 para as localizadas próximas ao mesmo)
sobre a importância da organização das mesmas. Após isto, solicitou-se para que elas
fossem arrumadas, devolvendo os materiais e excesso e solicitando os que
estivessem em falta, mantendo o mínimo necessário (uma embalagem ou a
quantidade suficiente para suportar o lead time do almoxarifado, o menor entre eles).
88
4.2.4 Embalagens Vazias, Materiais Rejeitados e Devolvidos
Conscientização dos funcionários a respeito das embalagens vazias,
materiais rejeitados e devolvidos
A causa de grande parte dos problemas listados na seção 3.13 está na falta de
conscientização dos funcionários do almoxarifado. Desta forma, os problemas, suas
causas e conseqüências foram apresentados e foi pedido para que eles alterassem
suas operações. Por exemplo, explicou-se aos funcionários das linhas de montagem
que a mistura de embalagens vazias diferentes atrapalha as operações de limpeza e
separação, elevando o tempo para enviá-las ao andar inferior. Desta forma, pediu-se
a eles para juntar e separar os papelões e plásticos das embalagens e para não colocar
cestos, baús e paletes dentro dos aramados vazios, deixando-as separadas.
Solicitou-se, também, para as linhas evitarem o acúmulo de embalagens
vazias, rejeições e devoluções para escoá-las somente ao final dos turnos e para os
motoristas de todos os carros elétricos retirarem-nas.
4.2.5 Elevadores de Carga
Alteração do fluxo de movimentação de materiais entre os elevadores
Esta alteração visa reduzir a quantidade de materiais transportados pelo
elevador 3 (embalagens grandes) nas primeiras horas do dia. Os materiais utilizados
para embalar os produtos acabados (paletes das caixas promocionais e coletivas, dos
calços de papelão e dos kits de embalagem) passariam a ser transportados pelo
elevador 2.
Isto foi possível pelos seguintes aspectos. Estes materiais possuem peso
relativamente baixo, não ultrapassando a carga máxima do elevador 2, e pela menor
quantidade de materiais acumulados neste elevador, uma vez que ele transporta
diversas embalagens por vez (os cestos e baús possuem dimensões bem menores que
aos paletes e aramados).
A única alteração ocorreu na operação do kady keto. O operador responsável
pelo transporte dos paletes e aramados passou a retirar materiais de dois locais
distintos, os elevadores 2 e 3.
89
Alteração na utilização dos elevadores
Atualmente, o elevador 4 desce carregado e sobe vazio. A proposta inicial foi
a de aproveitar esta viagem sem carga para transportar materiais para o andar térreo,
pelo menos nas primeiras horas do turno, reduzindo o acúmulo de materiais no
elevador 3. Esta proposta permite, ainda, um aumento da produtividade do elevador
4, que deixa de se movimentar vazio, e uma redução do número de atrasos de
materiais em embalagens grandes, uma vez que seria enviada uma quantidade maior
por unidade de tempo ao andar das linhas de montagem.
Porém, isto não traria nenhuma alteração na quantidade de materiais,
dificultaria a operação dos carros elétricos – uma vez aquele responsável pelo
transporte das embalagens grandes deveria passar pelos três elevadores (além dos
elevadores 3 e 4, o elevador 2 passou a transportar os materiais para embalar os
produtos, com explicado anteriormente) – e aumentaria muito o ritmo de trabalho dos
operadores dos elevadores, o que poderia trazer problemas ergonômicos.
A partir desta proposta, o Departamento de PCP, ao qual o almoxarifado está
subordinado, e o Departamento de Engenharia de Produtividade, EP3,
desenvolveram um outro projeto em conjunto, objetivando melhorar as operações e a
produtividade do almoxarifado e das linhas de montagem.
Um dos grandes geradores de materiais no elevador 3 é seção 90.32,
responsável pela montagem das batedeiras. Isto ocorre pelo alto volume de produção
– dois turnos e produção de cerca de 2000 aparelhos cada um – e por algumas peças
utilizadas por esta linha (tigela e corpo) serem transportadas em aramados com
pequenas quantidades, necessitando-se, portanto, a solicitação de diversas delas
durante o turno e em um curto intervalo de tempo (no caso da tigela, cerca de um
aramado a cada 30 minutos, e, para o corpo, um a cada 50 ou 60 minutos).
Diante disto, pretende-se abastecer estes materiais através do transportador
aéreo, reduzindo a quantidade de materiais transportados pelo elevador 3 e a de
embalagens vazias transportadas pelo elevador 4. Isto auxiliaria a organização da
fábrica (os aramados utilizados por estes materiais ocupam muito espaço na linha de
montagem) e melhoraria a operação do abastecedor desta linha (além de reduzir a
quantidade de materiais a ser controlado, os aramados de tigelas são transportados do
elevador à linha de montagem por ele mesmo). O mesmo ocorreria com o corpo e a
90
tigela da batedeira planetária BPA, que, apesar de possuir volume de produção bem
menor, aumentaria os resultados descritos acima.
O transportador aéreo de materiais é utilizado para abastecer quatro linhas de
montagem de liquidificadores (a linha de montagem do modelo BAC 3, a linha da
família LIQ e as duas linhas da família WWB) com os corpos e os copos destes
aparelhos e conta com 400 “gancheiras” ( Figura 51).
Figura 51 - "Gancheiras" do transportador aéreo.
Segundo o Departamento de Engenharia de Produtividade, para que haja um
sincronismo entre as velocidades médias das linhas de montagem e do transportador
aéreo, são necessários 50 “gancheiras” para abastecer a linha de montagem da
batedeira planetária BPA e 75 para as outras linhas. Porém, existem apenas 50
disponíveis para abastecer a linha de batedeiras (as “gancheiras” utilizadas pelos
materiais das batedeiras possui formato diferente daquelas utilizadas pelos
liquidificadores), restringindo a adoção desta proposta. O investimento para a
obtenção das “gancheiras” aguarda aprovação da gerência.
A alteração nas operações das linhas de montagem gerada com o transporte
destes materiais através do transportador aéreo não causaria grandes imprevistos,
uma vez que, segundo os próprios funcionários da linha, isto ocorria a alguns anos
atrás.
Além disso, o supervisor do almoxarifado efetuou um teste com os
operadores dos elevadores para avaliar a capacidade dos mesmos. Durante um dia
inteiro, o elevador 2 foi desativado e utilizou-se apenas os elevadores 3 e 4
(escolhidos por possuírem maior capacidade de carga, 1000 Kg) para realizar toda a
91
movimentação de materiais entre os dois andares. O ritmo de trabalho aumentou
significativamente, como era esperado, mas não ocorreram grandes alterações no
lead time. Diante disto e da redução de materiais obtida com a utilização do
transportador aéreo, ele afirmou que a alteração seria viável.
Utilizando apenas os elevadores 3 e 4, a produtividade dos mesmos
melhoraria, os custos de manutenção e de mão-de-obra poderiam ser reduzidos (uma
vez que o elevador 2 seria desativado) e melhoraria o fluxo dos carros elétricos, uma
vez que os elevadores em funcionamento estão situados nos fundos da fábrica e não
entre as linhas de montagem de motores.
Em contrapartida, seria necessário o transporte dos carretéis dos fios
utilizados na bobinagem dos motores e dos materiais de fixação das linhas de
motores até às prateleiras próximas ao elevador 2. Além disso, o local no qual os
elementos de fixação são armazenados no almoxarifado deve ser alterado, pois eles
são movimentados aos elevadores “à pé” (os materiais em paletes, aramados, baús e
cestos são transportados por empilhadeiras).
4.2.6 Solicitações Pendentes
Preservação da quantidade de solicitações pendentes de cada material
Como apontado no item 3.6.2, uma das causas do envio de materiais
pendentes em quantidades diferentes às requisitadas era a manutenção de apenas uma
solicitação pendente. O autor conversou com o almoxarife sobre tal situação e, como
ele possui um grande conhecimento sobre as operações do cotidiano dos funcionários
do almoxarifado, procurou-se elaborar, em conjunto, propostas para resolver o
problema.
A primeira alternativa foi de afixar todas as solicitações pendentes no quadro
preservando a informação a respeito da quantidade solicitada. Porém, o almoxarife
disse que tal operação geraria uma quantidade excessiva de solicitações afixadas,
dificultando a verificação e leitura das mesmas (a quantidade de materiais em
pendência por não cumprimento dos prazos de entrega dos fornecedores é elevada).
Ele propôs, então, de os operadores anotarem a quantidade de solicitações pendentes
de um mesmo material naquela que seria afixada no quadro.
92
Ou seja, caso alguma linha solicitasse mais de uma embalagem de um
material em falta, o operador anotaria esta quantidade na solicitação e a fixaria no
quadro. Quando o material fosse entregue na empresa, seriam mandadas apenas as
quantidades solicitadas, sendo endereçadas as embalagens restantes se existirem. Se
duas linhas diferentes solicitassem o mesmo material, uma solicitação de cada linha
seria afixada, preservando também o destino do material. Além disso, foi frisado para
enviarem exatamente a quantidade solicitada. Esta alteração foi facilmente aceita
pelos operadores do almoxarifado.
Entretanto, gerou algumas confusões nas linhas. No caso de materiais
pendentes que eram transportados em paletes e endereçados individualmente, era
comum o envio do palete inteiro quando os mesmos se tornavam disponíveis. Assim,
geralmente solicitava-se apenas uma vez. Após a mudança, alguns abastecedores que
estavam de férias não foram informados sobre ela (a alteração foi realizada durante o
período de férias de algumas linhas de montagem), e quando solicitaram apenas uma
vez, só uma embalagem foi enviada. Os encarregados de linha se responsabilizaram
em avisar todos os abastecedores assim que terminasse o período de férias deles.
4.2.7 Etiquetas de Identificação de Materiais
Preservação e eliminação das etiquetas de identificação
Algumas providências foram realizadas em relação às etiquetas de
identificação de materiais. A primeira delas refere-se à preservação ou eliminação
das mesmas, visando resolver os problemas de materiais devolvidos sem
identificação e eliminar as etiquetas “guar dadas” pelos abastecedores. Inicialmente,
foi pedido aos abastecedores para que não eliminassem as etiquetas de identificação
dos materiais enquanto os mesmos não fossem totalmente utilizados.
Outra providência foi tomada para as etiquetas de identificação coladas na
parte superior dos paletes envolvidos com filme plástico3 para preservá-las. Quando
estes paletes chegam às linhas de montagem, o abastecedor retira o filme para pegar
os materiais, eliminando-o junto com as etiquetas. Desta forma, solicitou-se aos
3 Utilizado para proteger as embalagens do palete de ações climáticas (poeira, umidade etc) e
impede que elas caiam durante a movimentação.
93
operadores do almoxarifado para que as etiquetas fossem coladas na parte inferior
dos paletes, mais próximos ao chão, uma vez que esta seria a última parte do filme
plástico a ser eliminada.
Em contrapartida, os abastecedores foram instruídos a eliminá-las após o
término das peças nas embalagens ao invés de mantê-las guardadas. Com a alteração
do método de controle de materiais nas linhas de montagem, elas deveriam ser
eliminadas após a leitura do código de barras das mesmas com o coletor de dados.
Alteração das descrições das etiquetas de identificação de material
Com relação às informações existentes em algumas etiquetas de identificação,
a proposta é solicitar ao Departamento de Engenharia do Produto, EPD, responsável
pela definição dos nomes dos materiais, para alterar as descrições atuais. Ou seja, os
nomes semelhantes devem ser eliminados e as informações insuficientes devem ser
completadas.
4.2.8 Comunicação entre os Funcionários da ARNO
Melhorias na comunicação entre os funcionários
A primeira proposta neste aspecto é incentivar os abastecedores de linha a
conversarem durante as trocas de turno, ou seja, antes do abastecedor do segundo
turno iniciar seu trabalho. Eles devem se informar sobre os materiais que já foram
solicitados e não entregues (evitando que sejam requeridos novamente), quais
materiais estão com problemas de qualidade ou em falta (desta forma, ele pode
alertar as pessoas da linha, evitando que sejam montados produtos com peças ruins),
quais produtos foram montados (ajuda a divulgar quando os turnos montam produtos
diferentes) e outros problemas ocorridos.
A outra proposta relaciona-se com a troca de informações entre os
encarregados e supervisores de linha e os operadores das mesmas. As decisões e
alterações realizadas no programa de produção durante as Reuniões de Produção
devem ser repassadas aos abastecedores de linha o mais rapidamente possível. Isto
facilita a operação deles, uma vez que eles sabem com antecedência para qual
produto a linha iria “virar” e as estratégias são mais difu ndidas (por exemplo, o caso
dos turnos montarem produtos diferentes).
94
É importante, também, que o almoxarifado seja avisado quando alguma linha
“virar”, para que as pendências de materiais sejam retiradas se eles não forem mais
necessários. Isto pode ser realizado pela própria linha de montagem, quando o
abastecedor solicitar os materiais para realizar a alteração do produto montado, ou
pelo Departamento de PCP da fábrica, PC3.
4.2.9 Entrega de Materiais nos Locais Corretos
Anexar as solicitações aos materiais requisitados
Como explicado no capítulo 3, nem todas as solicitações são anexadas aos
materiais. Sendo assim, enquanto os nomes dos materiais existentes nas etiquetas de
identificação não são alterados, é interessante que os operadores do almoxarifado
anexem as solicitações às embalagens requisitadas e os operadores dos carros
elétricos utilizem as informações contidas nelas.
Esta alteração é importante para os materiais em embalagens pequenas, pois
os problemas encontrados com as informações nas etiquetas ocorrem com eles. Além
disso, a realização desta alteração para as embalagens grandes é difícil, pois são
utilizadas empilhadeiras a gás para a movimentação delas e o operador deveria
descer da empilhadeira para anexar a solicitação. Além disso, estas embalagens são
transportadas pelos carros elétricos individualmente ou, no máximo, de duas em duas
(assim, se o material não for pertencente à linha, o abastecedor logo informa sobre o
erro).
Os abastecedores devem identificar as linhas de montagem antes de
realizara as solicitações
Em relação às inúmeras identificações necessárias antes de solicitar um
material, o ideal é que cada abastecedor utilize seu próprio coletor de dados. Desta
forma, estas identificações são realizadas somente ao início do turno. Contudo, para
isto ocorrer, é necessário um investimento para a aquisição de mais coletores de
dados (em média, cerca de quinze pessoas solicitam materiais durante o primeiro
turno, período em que a maioria das linhas estão em funcionamento).
95
Em um curto prazo, deve-se incentivar os abastecedores que compartilham os
coletores de dados a sempre identificarem suas linhas de montagem antes de realizar
as solicitações, o que evita as entregas de materiais em locais errados.
Adoção de símbolos para identificar as linhas de montagem
(gerenciamento visual)
Segundo ROTONDARO et al. (2002), o Gerenciamento Visual, também
chamado de Controle Visual ou Gestão à Vista, permite uma gestão mais ágil e
eficaz dos sistemas de produção por utilizar uma visualização rápida e clara das
condições dos mesmos, auxiliando em tomadas de decisões corretas e ações rápidas.
Para isto, o sistema deve possuir meios de comunicação rápidos, simples e poucos
burocratizados e que garantem a pronta visualização de dados ou informações
críticas.
Diante disto, a adoção de um método de identificação das linhas de
montagem baseado no gerenciamento visual seria uma alternativa bastante
interessante, o que facilita a operação dos motoristas dos carros elétricos e reduz as
entregas de materiais em locais errados.
Como mencionado no Capítulo 3, há dificuldade na leitura das informações
constantes nas solicitações e etiquetas de identificação. A utilização de símbolos para
identificar cada uma das linhas de montagem poderia resolver isto. Estas figuras
estariam presentes nas solicitações e, no caso dos materiais utilizados por uma única
linha, nas etiquetas de identificação dos mesmos. Quando ele fosse transportado pelo
carro elétrico, bastaria o operador olhar o símbolo existente e compará-lo àqueles
existentes nas linhas.
Como pode-se perceber, este método elimina a necessidade de leitura das
etiquetas e das solicitações, facilitando a identificação da linha solicitante (evita, por
exemplo, os erros descritos no item 3.2.5) e agilizando as entregas. Além disso, este
método obriga o Departamento de Engenharia do Produto a sempre manter as
etiquetas atualizadas, auxiliando a resolução de problemas como os descritos no item
3.2.3. Os pontos negativos são a necessidade de alteração das etiquetas de
identificação de materiais e das solicitações impressas no almoxarifado.
96
Para esta proposta funcionar adequadamente, os materiais solicitados devem
estar identificados por pelo menos um destes símbolos (ou na solicitação, sendo
muito importante que a proposta anterior seja seguida, ou nas etiquetas de
identificação, que devem estar atualizadas) e os abastecedores devem sempre
identificar suas linhas antes de realizar as solicitações.
Se um material possuir tanto a etiqueta de identificação quanto a solicitação,
porém com símbolos diferentes, aquele existente na solicitação predomina. Por
exemplo, vamos supor que um produto “A” passe a utilizar um material que era
exclusivo a outro, “B”, extinguindo -se, portanto, os símbolos nas etiquetas deste
material. Contudo, podem existir alguns materiais armazenados ainda identificados
com etiquetas anteriores à realização da mudança (com símbolos). Quando a linha do
produto “A” solicitar o material, se a solicitação não for anexada ao mesmo, ele será
enviado para a linha de montagem do “B”.
Outro problema que pode ser atacado com o gerenciamento visual é aquele
gerado pelo uso obrigatório do protetor auricular nas linhas de motores. Nos postos
de trabalho existe uma luz, atualmente desativada, que acendia quando a linha era
paralisada. A sugestão seria de utilizá-la para auxiliar os operadores de linha a
chamar o abastecedor (caso fosse preciso chamar o abastecedor, o operador de linha
acenderia a luz).
O Departamento de Engenharia de Produtividade, EP3, pretende alterar a
configuração das linhas de montagem de motores, passando a utilizar estações de
trabalho. Desta forma, é interessante que as novas linhas possuam um dispositivo
visual, por exemplo uma sirene, para os operadores chamarem o abastecedor.
4.2.10 Linhas de Montagem e Fabricação de Motores
Adoção do gerenciamento visual no procedimento de solicitação de
carretéis de fios
Esta proposta visa resolver a falha na comunicação entre os abastecedores das
linhas de fabricação de motores em relação às solicitações de carretéis de fios.
Os coletores de dados não realizam a leitura do código de barras se o mesmo
estiver danificado (por exemplo, um risco a caneta sobre ele, realizado
97
transversalmente, impede sua leitura). Assim, quando o abastecedor solicitar um tipo
de fio que estiver terminando, ele deve riscar o código de barras.
Os pontos positivos desta proposta são a não eliminação das etiquetas de
identificação (uma vez que quando a solicitação é realizada ainda pode haver
carretéis no palete), preservação da identificação do material (alguns fios possuem
características muito semelhantes, sendo difícil de identificá-las visualmente), e evita
que um segundo abastecedor requisite o mesmo material pela segunda vez, pela
impossibilidade de leitura do código de barras e pelo risco sobre ele indicar que a
solicitação já foi realizada (gestão visual). Alem disso, caso seja necessário, é
possível solicitar este material pela segunda vez através da digitação do código do
material existente na etiqueta. O ponto negativo é a necessidade de o operador riscar
a etiqueta e de necessitar de uma caneta para isto (cada abastecedor deve possuir uma
ou ela deve ser disponibilizada na área em que estes materiais aguardam para serem
processados).
Alteração da freqüência de solicitações de materiais nas linhas de
montagem e fabricação de motores
As linhas de motores normalmente solicitam materiais em grandes
quantidades e poucas vezes ao dia, como levantado no item 3.11.4. Sendo assim,
explicou-se aos abastecedores das linhas de motores sobre as conseqüências de tal
operação e foram apresentados os gráficos com o perfil das solicitações de materiais
da fábrica toda (Figura 28) e de cada uma das seções das linhas de motores. A partir
disto, instruiu-se os abastecedores a alterarem a maneira de solicitação de materiais,
passando a solicitar em quantidades menores e freqüências maiores, com o mesmo
método proposto para as linhas de montagem de produtos acabados (item 4.2.1).
Considerar nos balanceamentos de linha a operação de substituição de
motores no transportador aéreo
As “viradas de linha” são bastante freqüentes nas linhas de montagem de
produtos acabados. Sendo assim, é interessante que o balanceamento delas considere
a operação de substituição de motores do transportador aéreo dos mesmos. Isto
98
tenderia a reduzir a dependência do transporte de motores pelos carros elétricos e as
movimentações dos mesmos pelos abastecedores de linha.
4.2.11 Sistema de Informações
Acesso do PC3 aos dados do sistema de informações do almoxarifado
A primeira proposta foi de utilizar a mesma indicação existente na fábrica 2 a
respeito do local em que os materiais estão. Para os materiais desta planta, o sistema
TMS II indica a quantidade de cada um deles existentes na fábrica e se foram ou não
solicitados por alguma linha (estoque em processo). Contudo, segundo os
funcionários do almoxarifado da fábrica 3, isto foi sugerido quando os sistemas de
informações foram implementados na empresa, mas foi vetado pelo alto volume de
movimentações de materiais existente nesta planta, sobrecarregando o servidor
central de processamento de dados.
Diante deste fato, existem duas propostas. A primeira delas seria, ao invés de
registrar as movimentações em tempo real, registrar o saldo de movimentações do
dia. Ou seja, as atualizações das posições dos materiais (se foram solicitados por uma
linha ou não) seriam realizadas uma ou duas vezes por dia, aos finais dos turnos. Isto
permitiria que as informações a respeito da disponibilidade dos materiais, nas quais o
Departamento de PCP da fábrica 3 (PC3) se baseia para realizar os ajustes na
programação de produção, sejam mais atualizadas e próximas à situação real.
Outra alternativa seria permitir ao PC3 o acesso às informações do sistema do
almoxarifado, baseado em um banco de dados elaborado a partir do Microsoft
Access®. Ou seja, dever-se-ia elaborar um módulo que permitisse ao PC3 consultar
quais são os materiais endereçados, suas quantidades e locais e os históricos das
movimentações realizadas. Desta forma, o TMS II informaria quais são os materiais
existentes dentro da fábrica 3 e o sistema do almoxarifado, quais estão endereçados e
disponíveis no mesmo.
99
O sistema de informações do almoxarifado deve relacionar-se com a
quantidade de materiais solicitados
A associação “uma solicitação, uma embalagem” pode ser resolvida com a
alteração do sistema para relacionar-se com a quantidade de material solicitado e não
com a quantidade de embalagens a ser retirada, da mesma forma que ocorre com os
elementos de fixação. Desta forma, se um fornecedor enviar materiais em
embalagens com quantidades diferentes ao padrão e ela for endereçada desta forma,
o sistema se encarrega de alertar o operador do almoxarifado sobre tal fato, devendo-
se retirar apenas a quantidade necessária. Uma outra alternativa, mais simples, seria
endereçar desta forma apenas os materiais que forem enviados fora do padrão na área
de picking, sugerido no ponto 4.2.2.
Criação de um histórico para as solicitações pendentes
O sistema deve registrar as solicitações de materiais que não se encontram
endereçados (solicitações pendentes) da mesma forma que as diversas outras
movimentações são registradas. Além de permitir que as pendências sejam
recuperadas, este histórico documentaria as solicitações deste tipo, registrando o
horário em que elas foram realizadas, quem foi o responsável e qual a quantidade
requisitada.
Impressão automática das solicitações se cinco delas não forem
acumuladas dentro de um tempo pré-determinado
Por último, deve-se alterar a forma de impressão das solicitações.
Atualmente, elas só são impressas automaticamente quando cinco delas são
acumuladas no sistema, caso contrário, o operador do almoxarifado deve imprimi-
las. Sendo assim, propõe-se adicionar uma rotina ao sistema que imprimiria as
solicitações existentes se não fossem acumuladas cinco delas dentro de um tempo
pré-determinado (este tempo poderia ser entre 15 e 20 minutos, pois, como foi
mencionado no item 3.1.5, algumas solicitações chegam a ser atendidas em
aproximadamente 20 minutos nos horários de menor concentração).
100
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101
A análise do sistema de abastecimento das linhas de montagem com um
diagnóstico das falhas existentes e o desenvolvimento de algumas propostas de
melhorias nunca foi realizada na empresa. A gerência da fábrica 3 da ARNO sabia
que existiam ineficiências, mas desconhecia quais eram elas e suas causas. Isto foi
um motivador para a realização deste trabalho.
Como a grande maioria dos funcionários da fábrica 3 estavam descontentes
com a eficiência do sistema de abastecimento, em um primeiro momento, todos eles
se dispuseram a colaborar. Além disso, muitos deles trabalham na empresa a muito
tempo, conhecendo muito bem os processos existentes. Tais fatos facilitaram
bastante a concretização deste trabalho.
O levantamento das ineficiências não foi uma tarefa simples. Ao início do
projeto, o autor não possuía nenhum conhecimento do sistema a ser estudado. Além
do mais, o número de pessoas envolvidas era grande, pertenciam a departamentos
diferentes, possuindo, portanto, opiniões díspares, e o grau de insatisfação com o
sistema era elevado.
Inicialmente, notou-se que os abastecedores solicitavam materiais em altas
quantidades na tentativa de prevenir uma parada de linha diante das falhas existentes
no sistema de abastecimento. Contudo, além de causar desorganização na fábrica,
isto sobrecarrega as operações de abastecimento, gera falta de materiais para outras
linhas e aumenta o lead time, atrasando ainda mais as entregas. Como os materiais
demoravam mais para chegar às linhas, eram requisitadas quantidades maiores ainda.
Ou seja, havia um círculo vicioso que prejudicava cada vez mais a fábrica.
A partir da investigação da concentração de solicitações nas primeiras horas
dos turnos, outras ineficiências do sistema foram encontradas, muitas relacionadas
com este problema. As reclamações realizadas pelos funcionários da empresa
envolvidos no sistema eram outro interessante ponto de partida para o levantamento
dos problemas existentes.
Entretanto, o autor sentiu uma pequena dificuldade na investigação de
problemas cujas causas estavam nas operações dos funcionários. Por exemplo, as
solicitações realizadas ao final do primeiro turno que não eram entregues no segundo
e a não retirada das embalagens vazias por todos os carros elétricos, ficando esta
tarefa para somente um deles. Muitas vezes, quando tais reclamações eram
102
averiguadas, os abastecedores realizavam as operações corretamente e diziam que tal
reclamação não existia. Outra dificuldade ocorreu na implementação de algumas
propostas, pela resistência às mudanças apresentada pelos funcionários.
Além disso, percebeu-se uma falta de conscientização de alguns funcionários
do almoxarifado. Por exemplo, algumas solicitações realizadas por linhas do
primeiro turno não eram atendidas pelos funcionários do segundo, pois pertenciam
ao outro período.
As propostas de melhoria foram desenvolvidas a partir dos objetivos e fatores
críticos de sucesso do almoxarifado, responsável por quase todas as operações do
sistema. Além disso, elas foram baseadas em conceitos aprendidos nas disciplinas da
graduação (modelos de estoque, conceito just in time, gerenciamento visual,
ergonomia, produtividade de equipamentos e mão-de-obra, estudo de tempos e
métodos, entre outros) e possuíam a restrição de serem simples e necessitarem de
pouco ou nenhum investimento.
Como a demanda de materiais é relativamente constante durante o dia,
alterando-se somente quando ocorre uma “virada de linha”, não existem motivos
para o perfil das solicitações realizadas ser como aquele apresentado na Figura 28.
inicialmente, isso foi atacado com a realização das solicitações dos materiais
necessários aos finais dos turnos, mantendo as linhas abastecidas. Com isto, obteve-
se uma redução de 12,7% no pico da quantidade de solicitações no primeiro turno e
de 7% no segundo. A quantidade média de solicitações de materiais realizadas entre
6hs00min e 9hs00min reduziu 3,7%
Em seguida, realizou-se uma alteração do método de controle de materiais
nas linhas de montagem baseando-se no modelo de controle de estoque chamado de
estoque base. O perfil das solicitações das linhas em que tal modificação foi
realizada pode ser verificado na Figura 48. Além disso, a quantidade de materiais na
mesma foi bastante reduzida (Figura 49), melhorando a organização da fábrica.
As outras modificações realizadas contribuíram para, além da redução da
concentração de solicitações e da quantidade de materiais nas linhas, a organização
da fábrica, envio das quantidades corretas de materiais requisitados, melhora no
fluxo dos materiais, utilização de apenas dois elevadores e facilitou as operações de
alguns funcionários envolvidos no sistema.
103
A Tabela 6 apresenta as propostas de melhorias desenvolvidas e a situação
em que elas se encontravam ao final deste projeto.
Tabela 6 - Situação das propostas de melhorias desenvolvidas (Elaborado pelo autor).
Proposta de Melhoria Situação
Solicitação dos materiais ao final dos turnos Implantada
Alteração do modelo de controle de materiais nas linhas de montagem Implantada parcialmente
Alteração do tipo de embalagem endereçada para alguns materiais Implantada
Criação de uma área para realização de picking Proposta apresentada
Extinção de alguns kits de embalagem e criação de outros Implantada
Redução dos lotes dos materiais para embalar os produtos acabados Sugestão apresentada
Conscientização dos funcionários a respeito das embalagens vazias, materiais rejeitados e devolvidos Implantada
Alteração do fluxo de movimentação dos materiais solicitados Implantada
Alteração na utilização dos elevadores Aguardando aprovação de investimento
Preservação da quantidade de solicitações pendentes de cada material Implantada
Preservação ou eliminação das etiquetas de identificação Implantada
Alteração das descrições das etiquetas de identificação de material Proposta apresentada
Anexar as solicitações aos materiais requisitados Proposta apresentada
Melhorias na comunicação entre os funcionários da ARNO Proposta apresentada
Alteração na freqüência de solicitações de materiais nas linhas de fabricação e montagem de motores Implantada
Considerar a operação de substituição de um tipo de motor por outro no transportador aéreo de motores nos balanceamentos de linha Proposta apresentada
Reorganização das prateleiras das linhas de montagem e do elevador 2 Implantada
Acesso do PC3 às informações do sistema de informações do almoxarifado Proposta apresentada
O sistema de informações do almoxarifado deve relacionar-se com a quantidade de materiais solicitados Proposta apresentada
Os abastecedores devem identificar as linhas de montagem antes de realizar as solicitações Proposta apresentada
Criação de um histórico para as solicitações pendentes Proposta apresentada
O sistema deve imprimir as solicitações realizadas automaticamente se não forem acumuladas cinco delas em um tempo pré-determinado Proposta apresentada
Alteração no procedimento de solicitação dos carretéis de fios requisitados pelas linhas de fabricação de motores Proposta apresentada
Adoção de símbolos para identificar as linhas de montagem Proposta apresentada
Negociações com os fornecedores de materiais Proposta apresentada
104
A alteração do método de controle da quantidade de materiais nas linhas de
montagem inspirada no método de estoque base provou as afirmações de SLACK et
al. sobre a obtenção de um fluxo contínuo (as embalagens aguardavam pouco tempo
para serem processadas), redução de estoque (diminuição do número de embalagens
nas linhas de montagem) e indução para redução de problemas (qualquer falha
durante o processo era logo exposta ao resto do sistema, por exemplo, as solicitações
de materiais em grandes quantidades e com freqüências baixas realizadas pelas linhas
de motores prejudicavam significativamente as operações do almoxarifado,
aumentando seu lead time).
Notou-se, também, a importância do sistema de balanceamento das linhas de
montagem. Ele determina quantas pessoas serão necessárias para realizar
determinada tarefa e quanto tempo levarão para isto. Assim, uma operação não
prevista no balanceamento pode prejudicar os processos produtivos da empresa,
como é o caso da não consideração da substituição de um tipo de motor por outro no
transportador aéreo.
Neste projeto, o autor pôde utilizar e verificar o funcionamento de algumas
técnicas aprendidas durante o curso de graduação de Engenharia de Produção. Além
disso, este projeto serviu para identificar os problemas existentes no sistema de
abastecimento das linhas de montagem da fábrica 3 da ARNO S.A., fornecendo
informações úteis para auxiliar a gestão desta planta. A seguir serão apresentadas
algumas sugestões de estudos a serem realizados, em busca de uma maior
competitividade da empresa.
Um dos grandes causadores das ineficiências do sistema de abastecimento é a
falta de materiais para que os produtos sejam montados. Isto gera paradas de linha ou
produtos no “chão”, excesso de materiais no estoque e nas linhas de montagem (não
foram utilizados pela falta de um outro material), desorganização da fábrica, falta de
embalagens (provocando o envio de peças em embalagens diferentes das
determinados no padrão), elevada quantidade de solicitações pendentes e
descontentamento dos funcionários das linhas com as operações de abastecimento do
almoxarifado. Sendo assim, um estudo para investigar os motivos do não
cumprimento dos prazos de entrega dos fornecedores da fábrica 3 da ARNO se faz
necessário.
105
Um problema causado pela falta de materiais e muito criticado na empresa é a
elevada quantidade de produtos “no chão”, que também gera inúmeros outros
problemas. Desta forma, é interessante um estudo sobre a viabilidade da montagem
de produtos nesta condição, avaliando-se quais são os ganhos e perdas obtidos com
tal operação. Além disso, é interessante determinar em quais situações as linhas
devem ou não “fazer chão”.
106
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