ANÁLISE DOS FATORES IMPACTANTES NA PRODUÇÃO E ... · As escalas e horários de trabalho são definidos pelas empresas de acordo com a sua ... oportunidades de emprego no mercado

ANÁLISE DOS FATORES

IMPACTANTES NA PRODUÇÃO E

PRODUTIVIDADE ORGANIZACIONAL

EM TURNOS DE TRABALHO DE UMA

EMPRESA DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS

Antonio Manoel Vieira (FEAMIG)

[email protected]

Rita Carvalho Toledo (FEAMIG)

[email protected]

Antonio Carlos Caetano Vieira (FEAMIG)

[email protected]

Wilson Jose Vieira da Costa (FEAMIG)

[email protected]

O presente trabalho avalia alguns aspectos, relevantes para a

discrepância de produtividade entre os turnos de trabalho da empresa

pesquisada. Trata-se de uma empresa do setor logístico, com unidades

operacionais situadas em vários pontos ddo Brasil cujo foco de

atuação se dá nos seguintes mercados: comodities agrícolas,

comodities minerais, combustíveis, lubrificantes e gases industriais,

químicos e petroquímicos de alto valor agregado. A unidade da

empresa estudada está situada na cidade de Belo Horizonte, no estado

de Minas Gerais e possui no seu quadro 140 funcionários, a qual

opera suas atividades na estrutura de seu cliente, fornecendo-lhe

soluções operacionais inteligentes, de apoio na movimentação e

expedição de sua produção. Abordar-se-á pontos organizacionais que

podem desencadear ações contrárias aos objetivos da empresa, como

absenteísmo, rotatividade e segurança do trabalho, buscando avaliá-

los e correlacioná-los com a produtividade da empresa. A coleta de

dados na empresa ocorreu no período de um ano - recorte temporal da

pesquisa. Os principais resultados apontam o absenteísmo, a alta

rotatividade na empresa e falhas no planejamento das atividades

diárias, como fatores relevantes para a discrepância de produtividade

entre os turnos de trabalho.

Palavras-chaves: Logística. Produtividade. Absenteísmo. Rotatividade.

Turnos de Trabalho

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

Mesmo com o avanço da tecnologia e a substituição dos trabalhos manuais por

automatizados, empresas de diversos segmentos ainda mantêm grande número de

funcionários. Além disso, dados os aumentos sazonais de demanda, a necessidade de manter o

nível de produção, faz-se necessário turnos de trabalho para que os processos não sejam

interrompidos.

As necessidades de alinhamento das forças de trabalho por turnos apresentam algumas

nuances que devem ser consideradas como fatores que influenciam profundamente na

qualidade e no desempenho das organizações. Índices como acidentes de trabalho, altos níveis

de absenteísmo e turn-over, tem potencial para gerar perdas significativas de produtividade e

qualidade na empresa em estudo. Nesse sentido, torna-se crucial os estudos de fatores que

podem estar impactando na produtividade da empresa.

O objetivo desse artigo é analisar os fatores que podem estar relacionados com a discrepancia

de produtividade nos 3 turnos de trabalho, em uma empresa de serviços logísticos.

A metodologia utilizada foi de estudo de caso, através da utilização de dados estatísticos,

fornecidos pela empresa no ano de 2010, analisando e tratando os dados que ressaltam do

presente estudo.

2. Referencial teórico

2.1 Trabalho em turnos

Com o crescente aumento de produção, os avanços tecnológicos e as exigências cada dia

maiores de melhorias na qualidade dos produtos e serviços, as grandes empresas deparam

com a necessidade da implantação de trabalhos em turnos diversos. De acordo com Fischer

(2004), o trabalho em turno e noturno não é um fenômeno novo, sendo que a sua história pode

ser traçada com a descoberta do fogo, há cerca de 7000 a.C.

Atualmente, milhões de trabalhadores convivem com o regime de trabalho em turnos, nos

diversos segmentos de mercado, principalmente nos grandes centros urbanos onde é cada vez

mais comum estabelecimentos como postos de gasolina, farmácias, lojas de conveniência e

supermercados, entre outros, funcionarem continuamente durante 24 horas. Também os

serviços essenciais como os dos setores de segurança, telecomunicações, energia elétrica,

saúde, processamento bancário, dentre outros fazem parte deste universo. Portanto, o trabalho

em turnos contínuos de revezamento é uma necessidade do mundo moderno.

Na última década do século XX, Moore-Ede (apud FISCHER 2004, p. 6), já afirmava:

“somos participantes de uma nova revolução [...] uma sociedade que trabalha continuamente

24 horas por dia e que se desenvolveu em resposta às várias necessidades”.

Em seus estudos Rutenfranz (1989) deduziu que o trabalho realizado em turnos são formas de

organização de jornadas dos trabalhadores, realizadas em diferentes horários ou mesmo em

horário único, mesmo que sejam convencionais, ou seja, as jornadas diferem sensivelmente da

jornada de trabalho regular da média da população em relação à jornada em um dia. O turno é

resultante das mesmas atividades realizadas em diferentes períodos tanto durante o dia, como

durante a noite por vários trabalhadores em jornadas iguais.

Fischer (apud, MAURICE, 1975) caracteriza o trabalho em turnos pela continuidade da

produção, sendo que esta continuidade é alcançada pela participação de várias turmas de

trabalhadores que se sucedem nos locais de trabalho. Com isto é comum a utilização quando



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os processos das empresas são do tipo de produção contínuo, ou quando há necessidade de

oferecimento de serviços de forma ininterrupta, buscando melhor aproveitamento de seus

equipamentos, mantendo-se competitiva.

As escalas e horários de trabalho são definidos pelas empresas de acordo com a sua

necessidade de produção, ou prestação de serviços. Mundialmente, considera-se que a grande

maioria dos trabalhadores está locada nos horários diurnos, ou seja, compreendido entre as

5:00 às 18:00 horas, perfazendo um total de 8 a 10 horas diárias. Normalmente o horário

noturno é considerado das 22:00 horas até as 5:00 horas do dia seguinte ( REZENDE,

FERREIRA E BRITO, 2009).

Em se tratando de trabalho em turnos ininterruptos, existe no mundo uma gama variada de

horários, sendo que uma mesma empresa pode optar por um ou mais tipos de horários de

trabalho. Como exemplo, profissionais do serviço de saúde podem trabalhar por 12 horas

consecutivas com intervalo de 36 horas para descanso, militares chegam a trabalhar até 24

horas diárias com intervalos de descanso variados, profissionais da indústria e serviços

perfazem horários diversos.

Em princípio, pode-se considerar a existência de duas formas básicas de trabalhos em turnos.

A forma permanente onde o trabalhador tem determinado um mesmo horário de trabalho

diário, ou seja, só trabalha durante o dia, ou à tarde, ou à noite sem mudança ou intercalação

de turnos. A forma alternada ou rodiziante onde o trabalhador modifica seus horários de

trabalho segundo uma escala predeterminada, sendo que desta forma, estes trabalhadores são

escalados para trabalhar em determinado horário por alguns dias, semana, quinzena ou mês e

após um intervalo de descanso, passam a trabalhar em outro horário ou período (FISCHER,

2004).

Fischer (2004) e Rezende, Ferreira e Brito (2009) destacam ainda que os turnos alternantes ou

de rodízio podem ser:

- alternância rápida: quando os horários se alternam a cada dia ou a cada dois dias;

- alternância lenta: quando os horários modificam-se a cada semana, quinzena ou mês;

- direto: quando os horários seguirem os ponteiros do relógio, assim, se o trabalhador está no

turno matutino, o próximo turno será vespertino;

- inverso: quando os horários seguirem o inverso dos ponteiros do relógio;

- irregular: é aquele turno em que os horários de início e fim da jornada são variáveis e, por

isso, não obedecem a um esquema predeterminado.

2.2 Fatores impactantes na produtividade organizacional: absenteísmo

O termo absenteísmo originou-se da palavra “absentismo” aplicado aos proprietários rurais

que abandonavam o campo para viver na cidade, já no período industrial esse termo passou a

ser utilizado ao tratar dos trabalhadores que faltavam ao serviço (QUICK & LAPERLOSA

Apud PENATTI, ZAGO, QUELHAS, 2006).

Ao avaliar as conseqüências do absenteísmo percebe-se facilmente, que o mesmo tem o

potencial em afetar o lucro e a produtividade das empresas, gerar despesas com horas-extras,

atrasos nos prazos, queda na qualidade e provocar a insatisfação dos clientes.

Devido a essas ausências, outros trabalhadores devem se desdobrar para realizar o trabalho

daqueles que faltaram, provocando excesso de trabalho e aumentando o risco de ocorrência de

acidentes.

Segundo Pomi (2005) e Dall’inha (2006), altos índices de absenteísmo e de rotatividade são

sinônimos de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Eles



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impactam na motivação das pessoas e no comprometimento, o que acaba gerando ainda mais

faltas e rodízio de funcionários.

Atualmente profissionais da área de gestão de pessoas tem adotado postura inovadora no

relacionamento com os funcionários, sendo que nessa nova concepção os mesmos devem ser

vistos como colaboradores e parceiros da organização. Devem ser respeitados e valorizados

porque são sujeitos ativos e pró-ativos, que estruturam estratégias e as colocam em prática em

benefício da empresa (PENATTI, ZAGO e QUELHAS, 2006).

Portanto, entender os mecanismos geradores do absenteísmo, e também de que forma é

possível atuar para sua redução, é essencial e um desafio para os pesquisadores e profissionais

da área.

2.3 Fatores impactantes na produtividade organizacional: rotatividade no trabalho

O estudo a respeito de rotatividade ou “turn-over” tem ganhado espaço no contexto

organizacional, devido a grande relevância que tem na dinâmica empresarial atual. De

maneira simplificada pode-se dizer que o termo turn-over é o índice que mensura a relação

entre as admissões e demissões em uma empresa, ou seja, o intercâmbio de pessoas entre a

empresa e o ambiente o qual é definido pelo volume de novos trabalhadores que ingressam e

por outros que saem da organização.

A rotatividade é geralmente expressa em índices mensais ou anuais de forma percentual entre

admissões e demissões com relação ao número médio de participantes da empresa. Esse

acompanhamento conforme afirmam Chiavenato (2002), Rissi, Bregoli e Aldebrand (2009),

“tais informações permitem comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para

promover providências, seja ainda com caráter preditivo”.

Segundo Rissi, Bregoli, Aldebrand (2009), gerenciar a rotatividade é de extrema importância

para a empresa, visto que perder pessoas é o mesmo que perder conhecimento, capital

intelectual, inteligência, controle de processos, conexão com clientes, além de alimentar a

concorrência com os talentos que levam consigo todo conjunto de atributos e promovem

vantagem competitiva na organização que os receberá.

Vários fatores, como internos e externos, podem ser causa de rotatividade de pessoal, a saber:

Os externos: a situação de oferta e procura de recursos humanos; conjuntura

econômica; oportunidades de emprego no mercado de trabalho etc. Os internos:

política salarial; política de benefícios; tipo de supervisão exercida sobre o pessoal;

oportunidades de crescimento profissional oferecidas; tipo de relacionamento

humano dentro da organização; condições físicas e ambientais do local de trabalho;

o moral do pessoal da organização; a cultura organizacional; a política de

recrutamento e seleção; os critérios e programas de treinamento; a política

disciplinar da organização; os critérios de avaliação de desempenho e os graus de

flexibilidade das políticas da organização. (CHIAVENATO 2002 apud RISSI,

BREGOLI e ALDEBRAND 2009)

Trata-se de um processo sujeito a um número enorme de variáveis, que devem ser avaliadas

com profundidade a fim de manter a rotatividade a níveis controlados. Todas essas atividades

são de responsabilidade do Departamento de Administração de Recursos Humanos, o qual

deve possuir profissionais capacitados a coletar dados dos ambientes interno e externo e os

transformar em informações que sejam relevantes para tomadas de decisão, com a finalidade

de otimizar o processo como um todo.

Variáveis como as citadas anteriormente, entre elas, rotatividade e absenteísmo podem atingir

qualquer segmento, que não tenha empenho em administrá-las quando os indicadores as

sinalizam. Problemas esses, enfrentados mesmo por aqueles setores de apoio, como é o caso



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do setor logístico, onde nada se produz e nada se vende, mas é através do fator humano,

máquinas e equipamentos, que muitas empresas lucram quando empregam adequadamente

essa ferramenta dentro de suas atividades, e que hoje empregam milhares de trabalhadores em

todo o mundo.

2.4 A gestão da produção e a produtividade organizacional

Um grande desafio para gestores e engenheiros de produção nos dias atuais é gerenciar os

recursos disponíveis de forma eficiente e eficaz, fazendo uso adequado de todos eles sempre

buscando melhores resultados e menores custos. Não é tarefa fácil, pois vem sendo buscado

desde quando o engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856 – 1915) deu início a escola

científica.

Tal iniciativa desencadeou verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo

industrial de sua época. Como afirma Chiavenato (1994) o grande foco dos esforços de Taylor

era “eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e

elevar os níveis de produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia

industrial”.

Taylor alicerçava sua teoria em quatro princípios: Princípio do planejamento, Princípio do

preparo, Princípio do controle, Princípio da execução. São princípios que norteiam a lógica da

produção industrial até mesmo na atualidade, com algumas variações e metodologias

específicas para cada contexto é claro. Destaca-se nesse momento o princípio do preparo, que

trata da disponibilidade dos recursos necessários à produção em tempo adequado. Hoje se

pode perceber que o Just-in-time nas grandes empresas tem a mesma filosofia.

Também, o princípio do controle é percebido como peça vital para a manutenção da qualidade

e para a análise do estado de organização da empresa, a qual deve ter registro de todos os seus

processos e resultados a fim de decidir-se em continuar a seguir o mesmo rumo ou mudar de

atitude. Pode-se contextualizar com a fase de controle do Ciclo PDCA, que hoje é

amplamente aplicado nas organizações.

Já o engenheiro francês Henri Fayol (1841 – 1925), inaugurou a abordagem anatômica e

estrutural da empresa, onde para ele as funções principais eram igualmente importantes. A

saber: funções comerciais, de segurança, contábeis, e administrativas. Para Fayol as

atribuições da função administrativa eram: prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar. Sendo que em qualquer nível ou área da empresa alguém deve praticar tais

atribuições, desde o diretor ao encarregado de um setor (CHIAVENATO, 1994).

Nota-se a similaridade entre as duas teorias, e percebe-se que em ambas a necessidade de

controle é essencial para manter um sistema passível de melhorias continuamente, o que nos

dias atuais costuma-se ouvir como Gestão da melhoria contínua, ou Gestão da Qualidade.

Quando se controla um processo, a intenção é assegurar-se que o mesmo apresenta o nível de

conformidade desejado, para promover ajustes adequados que conduzam o processo ao

patamar onde deveria estar.

As organizações dispõem de vários mecanismos de controle, que colhem dados de tudo que é

relevante para que os objetivos sejam alcançados, esses dados são trabalhados e transformam-

se em informações, que possibilitarão a tomada de decisões dos administradores. Quando se

fala em objetivos, cabe ressaltar a importância de que os vários objetivos dos três níveis da

organização estejam verdadeiramente alinhados e que não haja dúvidas de onde é o limite de

atuação de cada um dos níveis na consecução desses objetivos.



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Ter clareza ao conceito de objetivo se faz importante para consolidar a idéia de convergência

de esforços para alcançá-los. Objetivos são: metas, fins, missões, propósitos, padrões, linhas-

metas, alvos, cotas etc. tudo aquilo que segundo o julgamento de alguns membros é desejável

para a empresa. Ao possuir um objetivo concreto, as lideranças se envolvem em encontrar

meios e recursos necessários para sua realização, utilizando estratégias, táticas e operações,

(CHIAVENATO, 1994).

A produtividade, sem nenhuma dúvida é um dos objetivos que está presente em quase a

totalidade das empresas, desde o início da era industrial até o presente é incansavelmente

perseguida pelos gestores de todos os níveis.

Existem muitas formas de medir a produtividade, e a empresa deve utilizar a que melhor

sintetizará o aproveitamento dos recursos disponíveis para a produção dos bens ou da

realização dos serviços que comercializa. Conforme afirma Chiavenato, (1994) “O

administrador tenta minimizar os custos associados com um benefício esperado (redução de

custos), ou tenta otimizar o benefício associado com um dado custo de recursos (melhoria de

resultados).” Traduz-se como, fazer o mesmo (produção) com menos (recursos) e/ou fazer

mais (produção) com o mesmo (recursos).

Algumas empresas de setor de serviços adotam como medidas de produtividade, produção por

hora homem de trabalho, onde a unidade de medida será a quantidade de horas necessárias a

realização das tarefas. Outras empresas de produção de bens medem a produtividade

relacionando a produção por utilização de insumos, ou ainda a produção por tempo de

máquina, ou ainda produção por total de custos.

3. Metodologia de pesquisa

De acordo com Gil (2002, P.17), pesquisa é o procedimento racional e sistemático que tem

como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. É necessário

pesquisar quando não há informações suficientes ou as informações disponíveis não estão

adequadas para resolução do problema, sendo que existem vários tipos de pesquisa e sua

escolha dever se basear no objetivo que se pretende alcançar.

Este trabalho pode ser considerado de cunho descritivo, de acordo com Gil (2002, p.42), tem

como objetivo a descrição de características de determinada população ou fenômeno. A

população estudada foi uma amostra composta por funcionários de uma empresa de logística,

fornecedora de serviços para uma empresa de grande porte do ramo de tubos metálicos, com

regime de trabalho em turnos de revezamento.

A empresa em estudo trata-se de um setor de logística criada em meados de 2009, com

objetivo de criar soluções customizadas para seus clientes. Possui no Brasil cerca de 1000

colaboradores treinados e capacitados para atender o mercado, cujo foco de atuação se dá nos

seguintes mercados: comodities agrícolas, comodities minerais, combustíveis, lubrificantes e

gases industriais, químicos e petroquímicos e alto valor agregado. A unidade da empresa

estudada está situada em Belo Horizonte, Minas Gerais com quadro de 140 funcionários.

O procedimento técnico utilizado no desenvolvimento desta pesquisa foi o estudo de caso,

que consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos permitindo

conhecimento amplo e detalhado, embora esta seja considerada uma tarefa difícil mediante

outros delineamentos (GIL, 2002).

Yin (2005, p.33), define ainda o estudo de caso como sendo uma estratégia de pesquisa que

compreende um método que abrange tudo, tratando da lógica de planejamento, das técnicas de

coleta de dados e das abordagens específicas à análise dos mesmos. Além disto, este é um



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estudo de caso único que trata de um caso representativo, um dos fundamentos lógicos do

estudo de caso, objetivando capturar condições de uma situação e que pode representar um

projeto típico entre muitos projetos. Portanto, projetos de caso único exigem uma investigação

cuidadosa do caso em potencial para minimizar as chances de uma representação equivocada

e maximizar o espaço necessário para coletar as evidências do estudo de caso (YIN, 2005).

Contudo é importante destacar, que a generalidade do estudo de caso muitas vezes, não deixa

clara a interpretação dos resultados. Este demanda tempo muito longo para realização da

pesquisa, e em alguns casos os resultados podem ser contestáveis devido a inexperiência dos

pesquisadores. Gil (2002, p.14) afirma que: “um dos maiores problemas na interpretação dos

dados no estudo de caso deve-se à falsa sensação de certeza que o próprio pesquisador pode

ter sobre suas conclusões”.

Esta pesquisa pode ser ainda considerada de cunho documental, pois “vale-se de diversos

materiais que não recebem ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser

reelaborados de acordo com os objetos de pesquisa (GIL, 2002, p.44).

A coleta de dados necessárias para a conclusão deste projeto de pesquisa foi realizada através

de consulta a documentos com dados fornecidos pela empresa objeto da pesquisa, que se

referem a itens de controle, tais como índices de acidentes de trabalho, absenteísmo,

rotatividade e níveis de produtividade.

O recorte temporal está compreendido entre os meses de janeiro e dezembro de 2010 e a

análise dos dados utilisa de tabelas e gráficos desenvolvidos no programa excel da Microsoft.

4. Estudo prático e resultados

4.1 Absenteísmo, fator determinante para a produtividade

GRÁFICO 1 – Absenteísmo anual por turnos em 2010. Fonte: os autores



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O gráfico 1, mostra o percentual de absenteísmo dos três turnos de trabalho da empresa objeto

de estudo, no ano de 2010. Observa-se que durante todo o ano houve grandes oscilações em

todos os turnos, que podem ser caracterizadas pelas condições operacionais de trabalho tais

como: atividade braçal (carregamento e arremesso de madeiras), utilizadas para separação de

cargas, bem como confecção de gabaritos (ou berços) de madeira, que sustentam e ao mesmo

tempo travam o material para que este não caia; 50% (cinqüenta por cento) das atividades são

realizadas a céu aberto, expondo o indivíduo às intempéries como chuva e sol forte, embora

sejam fornecidas capas de chuva, botas de borracha e protetores solar para esses períodos

respectivamente. Aproximadamente 30% da área não possuem pavimentação, tornando o

ambiente propício para o indivíduo desenvolver quadros de rinites alérgicas, devido à poeira

gerada pelo trânsito de veículo de grande porte no local. Regime de trabalho ininterrupto com

alterações de pessoal e horário, apenas em caso de cobrir férias, podendo provocar fadiga em

alguns indivíduos pela não adaptação em determinado turno de trabalho.

Deve levar em consideração ainda, o quadro de operadores logísticos, subdivididos em

operadores de pá carregadeira, operadores de ponte rolante e operadores de pórtico rolante.

Estes dois últimos, cujo posto de trabalho é do cliente, ficam submetidos ao lay out imposto

por este, dificultando reparos e modificações que se adaptem ao indivíduo. Enquanto isso, os

operadores de máquina pá carregadeira têm desenvolvidos suas atividades em máquinas com

horas trabalhadas excedentes, preventivas atrasadas, acontecendo apenas manutenções

corretivas, por falta de equipamento para suprir a demanda enquanto determinada máquina é

retirada para manutenção.

Outro fator que preponderante para as taxas de absenteísmo são os acidentes de trabalho

ocorridos durante o período. No total foram 12 acidentes, sendo que 2 destes foram com

afastamento, afastando do trabalho um trabalhador do turno da manhã por 15 dias no mês de

julho e um do turno da tarde, também por 15 dias no mês de novembro. Nestes meses, as

taxas de absenteísmo tiveram um considerável aumento nestes turnos.

Podem-se destacar também no gráfico, picos atípicos para os três turnos da empresa, nos

meses de fevereiro, setembro e outubro, como sendo pontos críticos para os turnos noite, tarde

e manhã respectivamente e que podem levar a comprometimento da produtividade da

empresa, visto que, o fator humano é parte fundamental do processo de trabalho.

Nestes meses, observa-se que houve queda na produção dos turnos manhã e tarde. Deve-se

ainda considerar que o número de colaboradores para estes turnos se manteve constante, ou

seja, sem oscilações que pudessem interferir na produtividade.

4.2 Interferência da rotatividade na produtividade

NOITE MANHÃ TARDE MESES DM AD EM % DM AD EM % DM AD EM %

Janeiro 0 0 13 0 3 2 44 5,7 0 1 34 1,5 Fevereiro 0 0 13 0 1 1 43 2,3 0 0 34 0 Março 0 7 18 19,4 0 5 43 5,8 1 1 35 2,9 Abril 0 5 24 10,4 1 4 44 5,7 1 2 38 3,9 Maio 0 3 25 6 0 5 50 5 0 5 40 6,3 Junho 2 3 25 10 0 3 55 2,7 0 3 43 3,5 Julho 0 0 25 0 0 1 56 0,9 0 1 43 1,2 Agosto 0 0 23 0 0 0 54 0 0 0 43 0 Setembro 0 2 23 4,3 0 0 54 0 0 3 43 3,5 Outubro 3 0 24 6,3 6 0 54 5,6 2 0 44 2,3



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Novembro 1 0 24 2,1 0 1 53 0,9 0 0 44 0 Dezembro 0 0 25 0 0 1 54 0,9 0 1 44 1,1

TABELA 1 - Taxa de rotatividade. Fonte: os autores

GRÁFICO 2 – Rotatividade anual por turnos em 2010. Fonte: os autores

O gráfico 2 e a tabela 1, expressam os índices de rotatividade na empresa pesquisada no ano

de 2010. Vale lembrar que a rotatividade é geralmente expressa em índices mensais ou anuais

de forma percentual entre admissões (AD) e demissões (DM) com relação ao número médio

de participantes da empresa (EM). Observa-se que de forma geral, houve mais admissões em

detrimento às demissões, que se distribuiu ao longo do ano nos três turnos de trabalho.

Percebe-se, o turno que apresentou os maiores índices de rotatividade foi o turno da noite.

Nota-se no mês de março elevado percentual de rotatividade para o turno da noite, marcado

por 7 contratações, que pode ter resultado no aumento da sua produção no período.

A rotatividade neste turno nos demais meses pode ser caracterizado pelo fato da empresa não

negociar com o indivíduo, um horário em que este melhor se adapte a desenvolver suas

atividades. Os turnos são fixos e o colaborador permanecerá no turno a ele destinado, até que

haja necessidade de troca com outro turno ou para cobrir férias. Outro fator preponderante

pode estar relacionado ao valor pago de adicional noturno de 20% pago pela empresa.

4.3 Produtividade individual por turno

2010 NOITE MANHÃ TARDE

T. Prod .Func Prod.Func T. Prod Func Prod.Func T. Prod Func Prod.Func

Janeiro 1.329 13 102,23 7.219 44 164,07 9.524 34 280,12 Fevereiro 2.237 13 172,08 6.261 43 145,60 10.572 34 310,94 Março 4.651 18 258,39 7,627 43 177,37 10.946 35 312,74

Abril 4.733 24 197,21 6.960 44 158,18 9.687 38 254,92 Maio 4.121 25 164,84 6.366 50 127,32 12.758 40 318,95 Junho 5,506 25 220,24 10.569 55 192,16 14.494 43 337,07 Julho 4.863 25 194,52 10,286 56 183,68 14.319 43 333,00 Agosto 4.334 23 188,43 11.185 54 207,13 14.484 43 336,84



10

Setembro 4.991 23 217,00 8.398 54 155,52 14.248 43 331,35 Outubro 4.651 24 193,79 6.387 54 118,28 12.677 44 288,11 Novembro 3.993 24 166,38 7.176 53 135,40 14.414 44 327,59 Dezembro 5.234 25 209,36 14.003 54 259,31 17.876 44 406,27

TABELA 2 - Produtividade e número de funcionários. Fonte: os autores

Estão apresentados na tabela 2, dados tabulados da produtividade individual e número de

funcionários da empresa pesquisada. Percebe-se que em média, a produtividade do turno da

tarde é superior aos outros turnos durante todo o período pesquisado.

Comparando os turnos da noite e da manhã, observa-se que mesmo com quantidade inferior

de pessoas o turno da noite apresenta melhor média de produtividade que o turno da manhã.

Somente nos meses de agosto e dezembro a produtividade individual do turno da manhã é

superior ao do turno da noite.

O mês de abril, apresentou queda individual na produtividade de aproximadamente 50 t no

turno noite e tarde, e 25 t no turno manhã. Já no mês de outubro, esta queda foi de

aproximadamente 45 t para os turnos manhã e tarde e de 25 t para o turno da noite. Fica

evidente também, um aumento de aproximadamente 80 t da produtividade no turno da noite,

entre fevereiro e março.

GRÁFICO 3 – Produtividade anual individual por turnos em 2010. Fonte: os autores

O gráfico 3, apresenta os índices de produtividade individual no período de 2010 na empresa

estudada. O turno da tarde é o que apresenta o melhor índice de produtividade dos 3 turnos,

acompanhando a tendência evidenciada no gráfico 1.



11

Os outros turnos, ou seja o turno da manhã e o turno da noite, porém, não acompanham está

tendência, pois o índice do turno da noite é superior ao do turno da manhã. Evidencia-se

ainda, dois pontos distintos de queda na produtividade individual , nos meses de abril e

outubro, no turno da tarde.

Para o turno da manhã, evidencia-se pontos de queda nos meses de maio, outubro e

novembro. No mês de março a produtividade do turno da noite esteve elevada em relação a

sua própria média. Nota-se também, aumento da produtividade individual nos meses de

novembro e dezembro, que pode ter ocorrido também, devido ao aumento do volume de

produção total conforme já analisado no gráfico 1.

4.4 Análise da produção anual por turnos da empresa estudada em 2010

GRÁFICO 4 – Produção anual por turnos em 2010. Fonte: os autores

O gráfico 4, apresenta em tonelada mensal e média anual da produção dos três turnos de

trabalho da empresa estudada no ano de 2010. Comparativamente, a produção maior ocorre

no turno da tarde seguido pelo turno da manhã e o turno da noite respectivamente.

O fato da produção do turno da tarde se sobressair aos demais, ocorre devido ao cliente

realizar a reunião de planejamento do dia na parte da manhã, provocando ociosidade de mão

de obra e maquinário no turno da manhã. Além disso, as transportadoras que fornecem os

veículos para a expedição dos materiais, só começam a liberá-los após esta programação.

Estes fatores contribuem para a demora no início das atividades, tendo como consequência o

acúmulo de serviço para o turno da tarde resultando na alta produtividade.



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Nota-se que em janeiro e fevereiro a produção dos três turnos está abaixo da média total.

Percebe-se então que nestes dois primeiros meses o quadro de colaboradores da empresa

ainda não estava ajustado para meta do cliente, que acabara de ser lançada para o referido ano.

Em abril a produção volta a apresentar queda, o que pode ser caracterizado pelo alto índice da

taxa de absenteísmo, que embora tenha sido nula para o turno da manhã, apresentou taxa

elevada para o turno da tarde, considerando-se fator relevante para queda na produção e

significativo comprometimento para o turno da noite.

No mês de junho o gráfico apresenta pico elevado de produção para os três turnos. Neste

período, somava-se ao quadro efetivo da empresa, 8 (oito) colaboradores distribuídos pelos

turnos manhã e tarde, visando dar apoio ao 2º semestre do ano. Ainda no mês de junho, de

acordo com o gráfico de absenteísmo, percebe-se que este apresenta aumento para o turno da

noite, queda para o turno da tarde e manteve-se estável para o turno da manhã.

Em outubro a queda na produção do turno da manhã, pode ter culminado do elevado índice de

absenteísmo neste mês. Os turnos tarde e noite também apresentaram queda nas suas

produções, no entanto, o absenteísmo do turno noite apresentou declínio, assim como sua

produção.

Nos meses de novembro e dezembro o gráfico demonstra aumento significativo de produção

em todos os turnos de trabalho. Este fato pode ser evidenciado devido a exigências dos

clientes em potencial da empresa, visando manter seus estoques no período de férias coletivas.

Outro fator que pode influenciar neste aumento de produção é a proximidade do fim do ano

quando devem ser cumpridas as metas produtivas projetadas.

5. Considerações finais

Através dos resultados apresentados na empresa analisada, constatou-se a influência direta da

rotatividade e do absenteísmo na produtividade dos turnos de trabalho. Nota-se que os

menores índices de absenteísmo ocorreram no turno da tarde e este foi o turno de maior média

produtiva anual, coletiva ou individualmente.

Destaca-se ainda que os maiores índices de absenteísmo anual ocorreram no turno da manhã

e para este turno a produtividade média individual anual foi a menor. Quanto à rotatividade,

quando esta é positiva, ou seja, predominando a admissão, a produtividade está em

crescimento, e quando é negativa, predominando as demissões, a produtividade está em

declínio.

Além dos fatores apresentados poderem ser determinantes na produtividade da empresa,

outros fatores, como a inconsistência na gestão do processo pode ser também responsável pela

perda de produtividade na empresa.

Sugere-se a transferência da reunião de planejamento diário para um horário mais apropriado,

o que poderá trazer ganhos para a produtividade e melhor aproveitamento da mão de obra dos

funcionários do turno da manhã.

Outra sugestão é que se reduza a rotatividade, principalmente entre o final e o princípio do

ano seguinte, visando redução de perdas, por exemplo, com o treinamento dos novos

contratados e os acertos trabalhistas com os demitidos.

Apesar de esta pesquisa ter sido realizada em uma empresa de logística, acredita-se que os

aspectos aqui analisados visando a maior produtividade organizacional possa ser aplicada em

outros segmentos e servir como embasamento para novas pesquisas na área.



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