ANÁLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSÃO - Identificado

7/22/2019 ANLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSO - Identificado

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ANLISEFIGURATIVADAEMPRESAFAMILIARESUCESSO

LEONARDO BARRETO DA MOTTA MESSANO

CARLA VIDAL GONTIJO MESSANO

RESUMO: O ciclo de vida organizacional da empresa independe do ciclo de vida das

pessoas fsicas envolvidas nesta, sejam seus fundadores, seus proprietrios ou seus

administradores. A preservao da atividade empresria vem sendo amplamente discutida nomeio jurdico, pois cada vez mais se percebe, numa viso interdisciplinar, a importncia deste

tema, no somente sobre os aspectos normativos que envolvem uma organizao empresria,

mas tambm o aspecto econmico e social que so indissociveis. Em empresas familiares, o

problema da sucesso e continuidade adquire um significado ainda maior. Indicadores

apontam que a maior parte das empresas familiares so vendidas ou dissolvidas a partir do

falecimento ou retirada do scio fundador. O fracasso desses negcios na continuidade das

empresas familiares para alm da posse de seus fundadores tem graves conseqncias sociaise econmicas.

Palavras chave: Sucesso. Empresa Familiar. Continuidade.

Especialista em Direito Tributrio pela Fundao Getlio Vargas, Mestrando em Direito de Empresa peloPrograma de Ps-Graduaostrictu sensu da Faculdade de Direito Milton Campos.Mestranda em Administrao pelo Programa de Ps-Graduaostrictu sensu da Faculdades Pedro Leopoldo

Campos.


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THE FIGURATIVE ANALYSIS OF THE FAMILY COMPANY AND SUCCESSION

Abstract: The organizational life cycle of the company depend on the life cycle of the

individuals involved in this, whether its founders, its owners or its administrators. The

preservation of entrepreneur activity has been widely discussed in the legal, as more can be

seen, an interdisciplinary view, the importance of this issue, not only on the regulatory

aspects that involve an organization businesswoman, but also social and economic aspects

which are inseparable. In family businesses, the problem of succession and continuity

acquires even greater significance. Indicators show that the majority of family businesses aresold or dissolved from the death or removal of a founding member. The failure of these

businesses in the continuity of family businesses in addition to possession of its founders has

serious social and economic consequences.

Keywords: Succession. Family Business Continuity.


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ANLISEFIGURATIVADAEMPRESAFAMILIARESUCESSO

SUMRIO: 1. Balizamentos introdutrios. 2. Unicidade Figurativa antes do Planejamento

Sucessrio 2.1. Famlia 2.1. Dos Sucessores 3. Patrimnio 4.1. Organizao Patrimonial 5.

Empresa 5.1 Conselho nas Empresas Familiares 5.1.1. Conselho Familiar 5.1.2 Conselho

Societrio e Protocolo Familiar6. Referncias bibliogrficas.

1. BALIZAMENTOS INTRODUTRIOS

Max Weber (1946)1, um dos grandes socilogos alemes, foi um dos primeiros a

identificar a importncia do fundador de uma organizao a ter de entregar o poder a um

sucessor que pudesse solidificar as estruturas administrativas necessrias para o

desenvolvimento contnuo de uma sociedade empresria. O autor ainda se referiu a este

processo como a institucionalizao do carisma e disse que esta se traduz em um dos maiores

desafios de um lder.

A empresa familiar aquela que rene mais condies de programar uma combinao

vencedora entre a tradio e mudana, e um dos mecanismos para que isto acontea a

influncia positiva do planejamento estratgico pelos valores, crenas, propsitos e pela

histria da famlia, caractersticas essas observadas em uma organizao.

Um membro da famlia empresria usualmente tem a viso da empresa como

importante parte da identidade familiar, como patrimnio e como fonte de segurana

financeira que possibilitar a satisfao de suas expectativas de vida. Neste aspecto, a

empresa funciona como me, cuja funo nutrir e unir os membros familiares. Por outro

lado, os administradores tm uma viso de estarem as suas carreiras vinculadas empresa e

tendem a considerar o negcio como veculo para a realizao profissional e econmica

(Lansberg)2.

O encaminhamento do processo da sucesso pode ser avaliada pelos inmeros casos

que, nos ltimos anos, somaram as estatsticas em vrias empresas no Brasil, perfazendo

1 WEBER, Max. The theory of social economic organization. (T. Parsons. Trans.) New York: OxfordUniversity Press, 1946.2 LANSBERG, Ivan. The Succession Conspirancy. Family Business Review. Disponvel em: Acesso em 30/11/2009.


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comum a expresso: pai rico, filho nobre, neto pobre3. O que se pretende com o

planejamento sucessrio no sintetizar nessa expresso, afirmando que na sua ausncia a

funo social da empresa ser perdida. O que importa verificar que o assunto sucesso,

quando no tratado no seu devido tempo, acarreta srios problemas posteriores para a

organizao empresria, para a famlia empresria e consequentemente para a comunidade

envolvida.

A expectativa de muitos fundadores de que as coisas se resolvero por si s, com o

passar do tempo, conforme relata Bernhoeft (1989, p. 41). Os inmeros litgios no

resolvidos e o consequente desaparecimento da empresa ou a venda tm sido frequentes e em

proporo maior do que a aceitvel.

Uma eventual disputa no solucionada entre os membros de uma empresa familiar em

pleno processo de sucesso vira conflito jurdico que acaba por desembocar no Poder

Judicirio4, engessando o processo de tomadas de decises dentro da empresa, possibilitando

uma eventual perda de credibilidade com instituies financeiras, fornecedores, clientes etc.

Resta evidenciado que uma simples disputa judicial, notcia de jornal etc., nos permite ter

uma imagem dos eventuais riscos existentes no encaminhamento de um negcio familiar sem

a participao do fundador. Empresas que ganham grande destaque pelo prestgio de sua

atuao, atravs de seus produtos ou servios, passam, de uma hora para outra, das pginas

sociais ou econmicas para as pginas dos tribunais ou estatsticas.

Merece ainda destaque, como influncia na vida da empresa, o relacionamento

conjugal de seus fundadores, pois, quando tambm tratados sem um planejamento, pode, por

fora legal, ocasionar srias divises no patrimnio da organizao, podendo, inclusive, criar

uma srie de abalos de difcil reparao.

3 Trata-se de uma expresso popular brasileira em aluso s famlias que, com o decorrer das geraes,diminuem sua condio scio-econmica.4 Para comprovar que esta questo no contempornea, o jornal Folha de So Paulo, em 13-02-1985, sob otitulo: Universidade Gama Filho tem briga de herdeiros, retrata que, em depoimento de trs horas na delegaciade Defraudaes, o economista Pedro Gama Filho, fundador da universidade que leva seu nome, acusa os trsirmos, de praticarem estelionato, extorso e falsidade ideolgica em um negcio familiar. Alm de depor sobrequeixa-crime contra a famlia, Pedro citou, tambm, irregularidades financeiras que estariam ocorrendo naUniversidade Gama Filho, dirigida por seu irmo. Em outra reportagem, segundo Carlos Drummond Moreira,

para antiga revista Senhor, publicada em 30-03-83, a empresa familiar no est, necessariamente, fadada aofracasso, embora um exame detalhado mostre que muitas entre as empresas concordatrias (antes de qualquer

possibilidade da atual recuperao judicial) nos ltimos anos, so firmas familiares, que cometeram graves errosgerenciais devido ao despreparo ou falta de vocao dos herdeiros ou em decorrncia de uma estrutura viciadade poder dos parentes instalados na administrao.


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medida que um fundador ou proprietrio envelhece ou morre, a viso que

impulsionou a empresa enfraquece ou morre com ele. Quando o foco se perde, perde-se o

objetivo da empresa. Esse foco, o objetivo inicial, leva e motiva as pessoas a assumirem

riscos, a crescerem e a mudarem, a imaginarem algo melhor e a trabalharem rumo a estas

metas. Sem objetivo e direo, os empresrios se direcionam ao fracasso.

O planejamento sucessrio envolve, portanto, at questes de ordem psicolgicas. O

trauma emocional e psicolgico, que acompanha a empresa familiar, atinge at os mais

fortes, que se questionam: Ser que tomei um caminho certo? Ser que mais fcil vender

para um grande aglomerado? So perguntas que naturalmente surgem.

Mike Cohn (1991. p.5)5 retrata que os princpios da psicologia humanista segurana,

crescimento na experincia humana e razes subjacentes tomada de deciso so

instrutivos para os sistemas empresarias familiares, e continua afirmando que, assim como

nas reas tributrias e financeiras, a empresa precisa de um planejamento para minimizar os

impactos dos custos tributrios e financeiros, o planejamento em questes humanistas no

pode ser ignorado. Questes na ordem da segurana e tranquilidade, posse e afeio, respeito,

autorrespeito e autorrealizao no podem ser ignorados.

Portanto, se faz necessrio entender a empresa familiar e as formas para uma

adequada e correta sucesso.

2. UNICIDADE FIGURATIVA ANTES DO PLANEJAMENTO SUCESSRIO

A empresa, enquanto sob controle do fundador, a famlia e o patrimnio esto todos

mesclados, sem nenhuma distino, constituindo quase que uma unidade. H ainda uma forte

presena do fundador, ilustrada pela clssica figura do pai patriarca e da me gestora do lar.

Assim, o patrimnio uno e no precisa ser dividido e a relao entre o fundador e a empresa vinculada a uma forte questo emocional.

5 COHN, Mike. Passando a tocha: como conduzir e resolver seus problemas da sucesso familiar . TraduoMarisa do Nascimento Paro; reviso tcnica Heitor Jos Pereira. So Paulo: Makron, MacGraw-Hill, 1991. p. 5.


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Figura 1. Unidade de SistemasFonte: Passos et al(2006, p. 57).

A figura acima representa a empresa de controle do fundador e simboliza os anos de

nascimento e crescimento do negcio. A famlia, o patrimnio e a empresa esto todos

mesclados e sem nenhuma separao formal, constituindo quase uma coisa s. Este estgio

traz questes importantes para a organizao empresria, como rapidez nas decises,

permitindo acompanhar novas tendncias do mercado face o comando centralizado.

Os trs subsistemas comeam a se tornar mais complexos quando h a alternncia da

primeira para a segunda gerao da famlia de sua organizao empresria. Neste momento,quando h o ingresso de outros membros da famlia na gesto da sociedade, passa a ter

importncia a anlise de cada um dos subsistemas, uma vez que passar a ter relevncia a

observao diferenciada de cada um deles.

O planejamento consistir na identificao definida e separada de cada um destes

subsistemas, permitindo ao fundador e a seus familiares um maior controle sobre a sociedade.

Figura 2. Bases do empreendimento familiarFonte. Passos et al(2006, p. 59).


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Bernhoeft (2006)6 elucida ainda que a finalidade do planejamento sucessrio que a

famlia empresria discuta os valores da famlia, formalizando instrumentos que possibilitem

a profissionalizao da atividade empresria, atravs de mecanismos que definam o que se

entende por famlia, remunerao de seus membros, familiares que trabalham na empresa,

utilizao de bens e instalaes, cdigo de tica, patrimnio, entre outros.

O planejamento ferramenta fundamental para o sucesso de qualquer empresa, e o

planejamento sucessrio permite alinhar valores da famlia com a cultura da organizao,

sendo a sua falta apontada como uma das mais importantes razes porque vrias empresas da

primeira gerao no sobrevivem em relao aos seus fundadores.

Resta claro, portanto que o momento mais propcio para o surgimento de conflitos

durante o processo de sucesso, representando este o foco mais provvel de instabilidade no

equilbrio dos mundos familiar, corporativo e societrio. Assim, com o intuito de minimizar

ou extinguir tais riscos na utilizao de instrumentos de um planejamento que se tem o

condo de definir, resguardar a estabilidade e a harmonia entre estes subsistemas.

3. FAMLIA

O envolvimento dos membros da famlia no processo de sucesso de suma

importncia, uma vez que, conforme demonstrado, relevante a viso e o reconhecimento do

planejamento como forma tambm de estruturao futura da famlia.

A falta de estruturao familiar ocasiona briga entre os familiares, levando o sucedido

a tomar decises que podem prejudicar a vida til da atividade empresria, como uma diviso

da empresa para que cada filho possa realizar seus sonhos e implementar seu estilo. Esta

diviso pode at ter um aspecto justo, mas no acoberta a vontade do pai em relao uniodos filhos.

O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da vida

com dificuldade em compartilhar os seus valores com a segunda gerao. Esta passagem

precisa ser o projeto de toda a famlia.

6 PASSOS, dio, BERNHOFT, Renata, BERNHOFT, Renato, TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia,negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar . So Paulo: Editora Gente, 2006,

p. 62.


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Bernhoeft (1989, p. 109)7 afirma que exatamente pelas dificuldades que possam ser

enfrentadas no seio familiar que estes assuntos devem ser tratados ainda na presena do

fundador, pois, desta forma, ele poder exercer sua autoridade moderadora, o que se tornar

impossvel aps sua morte.

Partindo dessas premissas sobre a famlia, resta claro a convenincia de

identificarmos o que um seio familiar e suas caractersticas. A famlia, segundo o

Dicionrio Melhoramentos8, o conjunto de ascendentes, descendentes, colaterais e afins de

uma mesma linhagem. Pai, me e filhos. Grupos constitudos pela reunio de gneros afins.

Bernhoeft (1989, p. 110)9 retrata que este tema encontra ressonncia em todos ns,

pois todos vivemos em uma famlia ou temos a possibilidade de criar uma e, portanto, falar

sobre famlia retratar algo que faz parte da nossa experincia.

Lgico se faz que o conceito de famlia vem se modificando ao longo do tempo,

atravs das inmeras transformaes sociais ocorridas, havendo, por exemplo, um indcio de

reconhecimento, como unidade familiar, a unio homoafetiva10. A base de famlia, que se

busca para um planejamento sucessrio, a relao de afins existente, fundamentada em

histria comum e cultura prpria.

Bernhoeft (1989, p. 111)11 elucida algumas etapas que se mostram teis para

encaminhar um processo de sucesso como a de identificar a origem da famlia, que est

vinculada comunidade e histria. Estas tradies e vnculos atrelam o comportamento dos

membros familiares, ou at mesmo se a famlia produto recente de seu fundador.

O autor continua estabelecendo que deve-se buscar a relao da famlia empresa,

analisando se o prestgio da famlia est vinculado ao sucesso da empresa ou vice-versa, ou

se so dependentes, bem como, se h separao famlia e empresa do ponto de vista

econmico e social. Retrata ainda sobre a anlise da representatividade de participao da

famlia na comunidade social, econmica e poltica.

7 BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida. 2ed. So Paulo: Nobel, 1989, p. 109.8 Melhoramentos Mini Dicionrio da Lngua Portuguesa. So Paulo: Companhia Melhoramentos, 1997.9 BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar:sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida. 2ed. So Paulo: Nobel, 1989, p. 110.10 Os ministros do Supremo Tribunal Federal (STF), ao julgarem a Ao Direta de Inconstitucionalidade (ADI)4277 e a Arguio de Descumprimento de Preceito Fundamental (ADPF) 132, reconheceram a unio estvel

para casais do mesmo sexo.11 BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: sucessoprofissionalizada ou sobrevivncia comprometida. 2ed. So Paulo: Nobel, 1989, p. 111


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Elucida tambm o autor sobre a estrutura familiar, na qual se deve buscar se existem

divises entre os membros da famlia, como divergncia entre irmos, histrias de separao

conjugal e interesses divergentes. A identificao dos agregados ressalta importncia em

razo de no ser a famlia constituda somente sob o critrio de seleo do fundador, mas

tambm pela escolha do cnjuge que cabe a cada ente familiar, de acordo com simpatias e

interesses. Essas escolhas mltiplas proporcionam o aumento da diversificao de interesses

no crculo familiar.

Por ltimo, elucida a importncia da me e da sade, onde aquela, por ser geralmente

responsvel no processo de formao dos filhos, no poder ser deixada de lado no momento

de um planejamento, alm da importncia da sade da famlia, porque uma repentina sada de

um dos membros gera srias dificuldades nesta e na empresa, trazendo a importncia do

historio mdico da famlia.

Visto tais etapas, resta claro que a tarefa do fundador desenvolver uma ideologia

estvel e coerente para a famlia navegar entre os escolhos e durante a segunda gerao.

LODI (1994. p. 7)12 afirma que o fracasso da famlia est vinculado incapacidade de

transposio da individualidade e na transformao do sonho no projeto da segunda gerao.

Lodi afirma que, com frequncia, a segunda gerao produz negcios com objetivos

obscuros, lealdades divididas e motivao baseada no dinheiro. Assim, uma liderana

individualista e arrogante, que no considera as expectativas dos demais membros do grupo,

est mais apta a fracassar ao tentar substituir o fundador.

Os mais velhos temem que a gerao seguinte dissipe a fortuna, sendo que a nica

coisa que podem transmitir a seus descendentes para uma fruio do planejamento sucessrio

so os fortes valores morais e bom senso. necessrio criar uma determinao para

administrar os conflitos com fidelidade e amor, uma vez que os conflitos viro, dada a fora

dos interesses individuais, estando a os valores da famlia e a vontade de resolverpositivamente.

Mike Cohn (1991, P. 43)13 ressalta que o comprometimento pessoal de membros da

famlia em relao empresa essencial para que o sistema se mantenha num estado

saudvel. Quando no h disponibilidade de comprometimento familiar, o empresrio deve

12 LODI, Joo Bosco. A tica na empresa familiar. So Paulo. Pioneira. 1994. p. 7.13 COHN, Mike. Passando a tocha: como conduzir e resolver seus problemas da sucesso familiar .Traduo Marisa do Nascimento Paro; reviso tcnica Heitor Jos Pereira. So Paulo: Makron, MacGraw-Hill,1991. p. 43.


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considerar a contratao de gerentes ou a venda da empresa a empregados ou terceiros.

Ressalta-se que o comprometimento perfaz o interesse mental e emocional em relao

empresa.

3.1 DOS SUCESSORES

No existem imposies legais para a escolha de um sucessor, devendo ser um

procedimento interno de cada organizao. Nas empresas familiares, o procedimento de

cesso de posio pelo sucedido e, consequentemente, o assumir do novo posto pelo

sucessor, no um procedimento simplrio.

O trabalho da famlia, com o objetivo de haver uma sucesso slida e eficaz, comea

muito antes do prprio processo de transferncia da sociedade. Pode-se dizer que comea do

bero e, ao longo deste caminho que separa a infncia do momento de transferncia, muitas

medidas podem ser tomadas.

Segundo Adachi (2006, p. 200)14, o sucessor natural o filho15, sendo esta deciso

fundamentada mais em cunhos emocionais do que racionais. Retrata ainda o autor que esta

tradio de os pais passarem para os filhos o ofcio, remonta histria do ser humano, e que

j se tornou uma predisposio natural.

Leone (2005, p. 108)16 informa que 100% (cempor cento) de um determinado grupo

de empresas familiares entrevistadas preferiam que um dos seus filhos, ou algum membro da

famlia, sucedesse na empresa17.

14 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos . So Paulo: Atlas,2006. p. 20015 Adachi (2006, p. 119) afirma que herdeiro sempre comparado com o pai. inevitvel que um herdeiro se

depare com o a obrigao de enfrentar e de conviver com o sucesso da gerao anterior, ou seja, ele recebe,junto com a herana, um compromisso com a empresa, com a famlia e com a comunidade, que esperam deleresultados to bons ou melhores que os produzidos pelos seus antepassados. Com isso, comparaes sempresero feitas e, geralmente, da forma mais perniciosa possvel, especialmente dentro do ambiente de trabalho. Seo sucessor no se envolver em assuntos importantes, ser chamado de preguioso; quando se envolver demais eerrar demais, ser taxado de incompetente; se no atuar em nenhum dos dois extremos, ser considerado comouma pessoa sem personalidade; se for hbil o suficiente para fazer o negcio crescer e prosperar, diro querecebeu tudo de mos beijadas. Ainda nesse sentido, se o herdeiro decidir no participar da empresa e vender onegcio, ser acusado de apenas desejar uma vida mansa. A repercusso e a intensidade desses comentriosmaldosos somente so minimizados com o apoio do fundador durante o processo sucessrio, e desaparecemcom o tempo, quando o herdeiro, conquistando o seu espao, adquire o respeito pelos demais. Todos osmembros da organizao devem ser preparados para o processo sucessrio.16 LEONE, Nilva Marida de Clodoaldo Pinto Guerra. Sucesso na empresa familiar: preparando asmudanas para garantir sobrevivncia no mercado globalizado. So Paulo: Atlas, 2005. p. 108.


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Ocorre que h casos em que os filhos no se interessam em ser os sucessores na

organizao empresarial dos pais18, buscando a criao da prpria identidade pessoal e

profissional, gerando conflitos. Nestes casos, a contratao de executivos pode ser uma sada,

desde que acompanhada de um efetivo acompanhamento pela famlia da gesto do executivo.

H famlias que, em que pese os herdeiros no se interessarem pela sucesso, se interessam

pela continuidade da empresa e por isto entendem do negcio familiar e cobram resultados

dos executivos que esto gerenciando a empresa.

Adachi (2006, p. 201)19 escreve que no raro que as aspiraes criadas pelos pais

para seu prprio filho sejam antagnicas com relao s expectativas do filho para si mesmo.

O conflito surge no momento em que as aspiraes so confrontadas. O autor continua que

no processo sucessrio, alm das aspiraes que o filho tem sobre si prprio e das aspiraes

que o pai imagina com relao ao filho, devem-se considerar as aspiraes que o pai deseja

para si mesmo.

O processo de desenvolvimento do sucessor est dividido em trs bases distintas: A

formao de base dos sucessores, o plano de desenvolvimento e as medidas de carter

organizacional e jurdico (LODI, 1987, p. 9)20.

Ao retratar a primeira base, tambm chamada de bero, afirma que o futuro do

sucessor a educao que ele recebeu de sua famlia, vocao despertada pelo legado de seus

pais, o prprio comprometimento tico da famlia com a educao de seus filhos.

O autor retrata ainda:

O carter da famlia , pois, o primeiro marco na viagem do futurosucessor. Nesta transmisso da vocao da famlia, os filhos adquiremtambm uma metodologia de vida, aprendem a gerir os grandes momentos,

17 LODI (1978, p. 11) relata que os parentes no so os melhores scios e fundamenta sua frase no sentido de

que a profissionalizao no implica na descaracterizao como firma familiar, pois os parentes mais aptospodem permanecer na firma como profissionais. A verdadeira soluo adquirir um alto grau deprofissionalizao, utilizando recursos e pessoas da famlia dirigente, e conseguindo uma boa mistura defamiliares e no-familiares. O importante minimizar os efeitos da presso familiar.18Gracioso (1987) retrata que difcil a qualquer famlia possuir suficiente nmero de membros da famliacompetentes, para preencher todos os cargos administrativos requeridos pela empresa ao longo da sua vida. Pararesolver essas lacunas devem contratar administradores competentes fora da famlia e criar condies para que

permaneam trabalhando na empresa. Para isso a famlia deve estudar pormenorizadamente quais as vantagensem se trabalhar em uma empresa familiar quando comparadas a um emprego em uma empresa no familiar.Estes fatores devem ser explorados no processo de recrutamento, e as vantagens comparativas devem sermantidas pelos proprietrios.19 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos . So Paulo: Atlas,2006. p. 201.20 LODI, Joo Bosco. Sucesso e conflito na empresa familiar. So Paulo, Pioneira, 1987. p. 9.


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as fases de transio, o respeito pelas pessoas, a devoo ao estudo, ocultivo dos mestres, as grandes amizades, o compromisso do amor, a atitudediante dos conflitos interpessoais, o valor do trabalho, o respeito pelosvalores democrticos, o amor pela ptria, o compromisso com a verdade.

Assim, junto da influncia familiar e o estudo em entidades de ensino slidas,

proporciona as descobertas e o desenvolvimento e amadurecimento moral e intelectual do ser,

o que talvez seja o maior objetivo da vida do ser humano.

Lodi (1987, p. 10)21 coloca que o trabalho fora da empresa familiar proporciona o

acmulo de experincia, viabilizando ao jovem encontrar sua verdadeira identidade, sem a

proteo do seu sobrenome, proporcionando, no futuro, valor comparativo com as decises

de sua empresa. Ressalta-se tambm a importncia e utilidades para os jovens na abertura deuma pequena empresa, onde possam aprender, como generalistas, todas as realidades da vida

empresarial, desde a venda at a contabilidade.

A segunda base traduz-se no desenvolvimento dos sucessores, consistindo no

conhecimento dos negcios, o que requer iniciar na empresa as atividades e operaes das

mais simples at s mais complexas. Outro ponto que perfaz esta segunda base a educao

continuada, na formao e reciclagem dos conhecimentos em instituies de renome na rea

de atividade da empresa. A escolha do cnjuge ou companheira(o) do sucessor auxilia

diretamente no carter e atitude diante da vida. Alm destes, verifica-se tambm o sucessor

em seu ambiente social, o desenvolvimento cultural e poltico.

J a terceira fase refere-se s modificaes estruturais da empresa para a preparao

na carreira do sucessor e facilitao do seu poder perante a organizao, garantindo-lhe

atravs de participao societria, ou por instrumentos legais, a sua entrada na empresa. Nada

pior do que uma sucesso decidida sobre o inventrio, quando o conflito familiar acentua as

foras centrfugas dos interesses pessoais imediatistas, os dios e a luta pelo poder.

Assim, o ingresso de um herdeiro sem preparo na empresa familiar traz consequncias

imediatas para a organizao como um todo, o que, verificada a importncia do

desenvolvimento do sucessor, quase nenhuma empresa familiar se preocupa com critrios

para o ingresso de familiares na empresa.

21 LODI, Joo Bosco. Sucesso e conflito na empresa familiar. So Paulo, Pioneira, 1987. p. 10.


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Alm de uma anlise positiva no desenvolvimento dos sucessores, possvel fazer

uma anlise negativa, no sentido de o que no se deve fazer no treinamento de um sucessor,

erros estes que so usualmente cometidos pela falta de experincia e pelo excesso de

sentimentalismo (Lodi, 1987, p. 21)22.

H grave prejuzo na permisso de ingresso de parentes sem critrios objetivos, sem

avaliao anterior, oferecendo qualquer funo, colocando os sucessores em funo de

assessoria, ou mesmo deixar o sucessor numa s empresa ou somente no escritrio central ou

fazer do sucessor somente um observador.

Resta claro a necessidade de gerenciamento dos membros da famlia para uma

adequada e correta organizao empresarial que permitir identificar o subsistema famlia

proporcionando maiores garantias ao planejamento sucessrio.

4. PATRIMNIO

O subsistema patrimnio formando por tudo a que os herdeiros tero direito por

fora de lei, incluindo, portanto, imveis, investimentos, participaes em outras companhias,

alm da prpria empresa.

Desde os primeiros passos de uma empresa familiar, o fundador dedica toda a sua

ateno em sua atividade, e acaba, por consequncia, em destinar a maior parte de seus

recursos financeiros na prpria empresa. Usualmente, o fundador no tem preocupao na

formao de um patrimnio pessoal, sendo a empresa o prprio patrimnio.

Passos et al(2006 p. 91)23 relata que h uma tendncia no aumento familiar de forma

mais rpida do que a estruturao da organizao empresria, o que se faz um ponto de

conflito entre os familiares, j que naturalmente ningum est disposto a reduzir a qualidade

de vida de sua famlia. Portanto, deve haver um objetivo na preservao do patrimnio nafamlia, garantindo recursos para os descendentes e uma efetiva proteo patrimonial. O

desafio na manuteno do equilbrio entre as demandas da empresa e da famlia. O autor

recomenda ateno ao planejamento patrimonial, pois esse garantir ao fundador e sucessores

a certeza de que suas necessidades estejam sendo atendidas.

22 LODI, Joo Bosco. Sucesso e conflito na empresa familiar. So Paulo, Pioneira, 1987. p. 2123 PASSOS, dio, BERNHOFT, Renata, BERNHOFT, Renato, TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia,negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar . So Paulo: Editora Gente, 2006,

p. 91.


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Outro benefcio do planejamento patrimonial a separao dos bens dos riscos da

empresa dos riscos pessoais. No caso da empresa passar por dificuldades, os scios devem

contar com um lastro financeiro e patrimonial prprio que lhes garanta a independncia em

relao aos resultados. De forma contrria, eventual dificuldade na pessoa fsica dos scios

no poder interferir na gesto financeira da companhia.

Faz-se de igual importncia, decorrente da necessidade de garantia patrimonial,

observar a confuso existente na famlia empresria sobre a propriedade e sua administrao

e o retorno que estes institutos devem proporcionar. O proprietrio de uma empresa, em uma

ideia preliminar, o dono da empresa. Adachi (2006. P. 56) 24 expe que havendo uma ao

ou quota, passa a existir uma relao de sociedade entre os donos desses ttulos, no qual todos

se tornam proprietrios de uma parcela ideal da sociedade. Trata-se de uma parcela do

patrimnio que se encontra investida numa sociedade e, por se tratar de investimento, deve

ser remunerado.

J o conceito de administrador est associado ao conceito de negcio, entendendo-se

por administrador os membros da diretoria executiva, presidente, membros do conselho de

administrao, quando existir. Assim, denota-se que o administrador a pessoa responsvel

pela conduo dos negcios da empresa, e seu vnculo com a empresa deve ser puramente

profissional, possuindo, portanto, direitos e obrigaes decorrentes desta relao, como a

remunerao pelo servio prestado.

Adachi (2006, p. 62)25 prescreve que a diferenciao da remunerao entre servio

prestado e a do capital constitui a eliminao de um dos principais motivos de conflitos

dentro das empresas familiares. Ora, o proprietrio, entendendo que deve ser remunerado

somente como forma de investimento do recurso posto na sociedade, o segrega da ideia de

que a empresa dever sustent-lo.

Assim, no ponto de vista patrimonial, o patrimnio deve suprir a demanda familiarpor bens e servios necessrios sua preservao, lembrando que, nas geraes seguintes, h

uma tendncia no aumento da demanda e de liquidez, fruto do crescimento familiar. Em

razo desta contnua necessidade, uma organizao patrimonial perfaz uma segurana maior

24 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos . So Paulo: Atlas,2006. p. 56.25 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos . So Paulo: Atlas,2006. p. 62


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para a famlia empresria, sendo o meio adequado para separar os riscos da empresa dos

riscos pessoais, numa via de mo dupla.

4.1 ORGANIZAO PATRIMONIAL

A primeira etapa neste subsistema o conhecimento do patrimnio total existente e

ligado de forma direta e indireta na organizao empresria, permitindo assim, em um vis de

proteo, o conhecimento da extenso patrimonial e, por conseguinte, da valorizao deste

patrimnio atravs de avaliaes tcnicas26. Deve ser observado se esto ou no lanados de

forma correta na contabilidade da empresa para uma adequada organizao.

O planejamento sucessrio busca a conciliao da gesto, famlia e patrimnio, sendo

que, nesse ltimo aspecto, a inteno da definio na diviso dos bens entre os herdeiros e

quando haver esta diviso. J retratado nesse trabalho que a simples diviso, oriunda do

direito sucessrio estabelecido pela legislao civil, pode ter graves impactos na organizao

empresria, podendo inclusive alterar a composio societria.

Adachi (2006, p. 246) afirma que a gesto patrimonial merece uma especial ateno,

devendo haver distino quanto ao patrimnio particular, comum e da empresa, e continua:

O patrimnio particular aquele que pertence exclusivamente a umfamiliar, sobre o qual ele possui total controle e domnio, e no deve serobjeto de discusso do Conselho Familiar, a menos que o prprio

proprietrio deseje. O patrimnio comum costuma englobar propriedades,que foram partilhadas em fraes ideais entre os herdeiros (a residncia que

pertencia aos pais, a casa na praia, o stio onde passavam o final de semanae frias, ou ainda o apartamento onde moram os avs). Podem tambm ser

bens mais cobiados, como coleo de objetos de valor, lanchas,helicpteros e avies

O autor assevera que no patrimnio comum que costuma surgir um dilema entre a

famlia, pois envolve decises como ter e no poder usar ou poder usar e no poder ter. A

ateno deve ser focada no conceito de propriedade e em seus reflexos jurdicos, fiscais e

financeiros.

26 imperioso ressaltar a responsabilidade patrimonial do devedor conforme descreve o art. 591 do CPC. Aresponsabilidade patrimonial engloba bens presentes e futuros, constantes no patrimnio do executado devedor na data do incio do processo executivo e condenatrio bem como os bens adquiridos pelo mesmodevedor-ru durante o tramitar do processo. Assim, qualquer organizao patrimonial no deve ferir direitos decredores.


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A estipulao de normas sobre a gesto de patrimnio comum deve ser observada em

protocolo familiar, sendo necessrio que venha a ser administrado pela famlia. O protocolo

familiar dever dispor sobre doao ou testamento, instituio do usufruto, clusulas

restritivas, constituio de holding familiar, pactos antenupciais, contrato de convivncia

(unio estvel), definio na Sociedade Annima (aes preferenciais e aes ordinrias),

interdio, acordo de acionistas, nomeao do curador especial para menores (testamento),

formao de conselho.

A partir de consenso no protocolo familiar, passa-se a definio na adoo de

estruturas societrias para resguardar e separar diretamente o patrimnio da pessoa fsica dos

scios, colocando em uma pessoa jurdica com finalidade social exclusiva para a

administrao do patrimnio. Resta claro que a constituio de uma empresa patrimonial

poder ser realizada antes ou sem um protocolo familiar.

Assim, cria-se uma pessoa jurdica controladora de patrimnio e denominada empresa

patrimonial, em cujo nome constaro as expresses Empreendimentos, Participaes ou

Comercial Ltda.. Esta empresa recebe todos os bens de seus scios, os quais passam a deter

apenas quotas da empresa, sendo ela normalmente constituda sob a forma de uma sociedade

limitada (BERGAMINI, 2009)27.

Esta sociedade ter por objetivo resguardar e afastar da atividade operacional da

organizao empresria o patrimnio adquirido ao longo dos anos por esforo do fundador e

de seus familiares. Assim, na empresa patrimonial no aconselhvel a obteno de

emprstimos financeiros nem mesmo a contratao de funcionrios, sendo que a nica receita

ser da administrao e gerenciamento patrimonial.

As vantagens de uma organizao patrimonial, atravs da criao de uma empresa

patrimonial, so perceptveis inclusive numa viso tributria e no tempo da sucesso. As

vantagens tributrias so identificadas inicialmente quando comparadas ao procedimento deinventrio. A tributao de herana e doao no inventrio varia entre 4,25% e 5% do valor

do patrimnio, enquanto a tributao na sucesso das quotas ou aes de uma empresa pode

variar entre 2,5% ou 5%. Ressalta-se ainda o tempo de durao de um inventrio que pode

27 BERGAMINI, Adolpho. A Constituio da empresa denominada Holding Patrimonial como forma de

reduo da carga tributria da pessoa fsica, planejamento sucessrio e retorno de capital sob a forma de

lucros e dividendos, sem tributao. Disponvel em: .

Acesso em 11 abr. 2009.


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chegar a 05 (cinco) anos ou mais. Por outro lado, quando decorrente de uma organizao e

planejamento, o tempo de durao pode cair para 30 (trinta) dias, sem contar o custo dos

honorrios advocatcios.

Outro ponto se perfaz sobre a tributao dos rendimentos em uma empresa

patrimonial que, em mdia, de 11,33% das receitas. Mantendo este patrimnio na pessoa

fsica, o rendimento pode ser tributado a 27,5% pelo Imposto de Renda Pessoa Fsica. A

tributao em uma eventual venda de bens imveis numa empresa patrimonial de 5,93% +

0,8% (1,2% IR + 1,08% CSLL + 3% COFINS + 0,65% PIS + 0,8% AIR) sobre o ganho de

capital, enquanto na pessoa fsica de 15%.

Portanto, resta evidente o benefcio no aproveitamento dos incentivos fiscais sobre a

tributao dos rendimentos dos bens quando do recebimento de aluguis, lucros e dividendos,

juros, transferncia de bens etc.

A concentrao do patrimnio familiar facilita a gesto coletiva disciplinando a

participao de cada membro da famlia, evitando a contaminao de eventuais conflitos

familiares no ambiente das empresas em face da despersonalizao proporcionada pela

formao da pessoa jurdica.

O processo judicial de inventrio torna extremamente lenta a partilha, refletindo

negativamente na continuao dos negcios. Assim a facilitao da sucesso hereditria

atravs da organizao patrimonial favorvel para a continuao da atividade empresria.

5. EMPRESA

Dentro do processo de planejamento sucessrio, a profissionalizao pr-requisito,

para que o momento de troca do basto entre sucessor e sucedido se faa de forma plena e

segura, garantindo a atividade da organizao empresria. A sucesso da empresa deve seranalisada tanto em seu aspecto gerencial como formal.

Observa-se nas empresas a falta de uma estruturao adequada para garantir um

correto amoldamento da sua atividade e da composio familiar na estrutura societria. A

sucesso uma mudana que provoca alteraes profundas na vida da empresa.


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Em uma anlise gerencial, Gracioso (1987)28 defende que devem ser analisados os

cenrios, definindo os objetivos e estabelecendo estratgias e planos de ao, envolvendo

toda a organizao, que iro permitir o atingir dos objetivos previamente definidos. Assim, o

autor retrata que necessrio que a famlia compartilhe uma viso comum a respeito de si

mesma e uma viso comum a respeito da empresa, sua misso, desenvolvimento, valores,

remunerao dos scios etc.

Devem ser criadas instituies de governana para a empresa com foco nas funes,

estruturas, operaes, avaliaes do corpo de diretores, alta administrao etc. Continua o

autor afirmando que esta prtica constri pontes e cria coeso ou, pelo menos, possibilita a

discusso de pontos onde haja desacordo. Portanto, a separao clara de funes de cada

membro da famlia proprietria, do corpo de diretores ou gerentes subordinados a eles e da

alta administrao, de igual importncia para a perpetuao da empresa.

Gracioso (1987)29 assevera ainda que:

Devem estar definidos, por escrito, e cumpridos, claramente os limites daautoridade e responsabilidade de cada um, evitando-se, ao mximo, asuperposio de funes. A falta de semelhante formalizaofrequentemente redunda em hostilidades e maus entendidos, resultando em

perda de efetividade e eficincia em todo o sistema, bem como tira o norte econfunde os subordinados e toda a empresa. Esta distribuio de funesdeve ser revista em intervalos pr-fixados, em funo das constantesmudanas do mercado e as consequentes novas demandas da empresa.

Bernhoeft (1989, p. 122) relata que o processo de sucesso deve, preferivelmente, ser

realizado em um fase estvel da organizao, em que pese admitir excees pelo processo

sucessrio atuando na soluo de conflitos. Afirma ainda a importncia nos denominados

velhos da casa, funcionrios que possuem concentrao de poder ou informao, avaliao

de lutas pelo poder dentro da empresa, conhecimento da empresa, capacidade para inovao,imagem e recursos humanos. Conclui o autor que o papel do fundador e sucedido consiste na

preparao e organizao (pessoal) para as mudanas decorrentes do processo de sucesso,

conhecimento dos centros de poder existente dentro da empresa, administrao das

resistncias, evitar dependncias (pessoas e produtos) que possam colocar em risco a

sobrevivncia do seu negcio e profissionalizao da estrutura e mentalidade organizacional.

28 GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado. So Paulo: Atlas, 1987.29 GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado. So Paulo: Atlas, 1987.


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Assim, a sociedade formada pelo conjunto de proprietrios, e a participao

societria sedimentada na titularidade de suas aes ou quotas, conforme o tipo societrio

escolhido. Neste panorama, aqueles que detm a maioria da participao societria tero o

controle da organizao, assegurada a tomada de decises. Modesto Carvalhosa (1984, p.

122)30 assim dispe:

O controle societrio pode ser entendido como o poder de dirigir asatividades sociais. Essa noo tem um sentido material e substancial,devendo-se entend-lo como o poder efetivo de impor a vontade nos atossociais e, via de consequncia, de dirigir o processo empresarial que o seuobjetivo.

Por outro lado, fica evidente que, conforme o tipo societrio escolhido (sociedade

limitada ou sociedade annima, entre outras), o controle societrio no representa

necessariamente a titularidade da maioria das aes ou quotas da sociedade, mas o domnio

da quantidade suficiente de aes ou quotas que permitam controlar e influenciar o destino da

empresa e dos negcios. Sobre controle acionrio, Adachi (2006, p. 196)31 cita que a Ford

Motors Company um exemplo de empresa familiar cuja famlia controla o destino dos

negcios com apenas 12% (dozepor cento) de participao societria.

A organizao da empresa em seu aspecto formal detm sua importncia na medida

em que ocorre a transferncia para a segunda gerao. observado que a participao

societria do fundador diluda entre seus herdeiros, diluindo consequentemente o controle

societrio, sendo comum, dentro de uma cultura brasileira, os herdeiros receberem, de forma

igualitria, o controle societrio, no se cogitando a possibilidade de outras formas de

diviso.

Adachi (2006, p. 197)32 descreve formas de destinar o controle societrio33 iniciando

pelo procedimento mais comum que a diviso igualitria, quando os filhos recebem omesmo quinho do patrimnio dos pais, ficando cada um com uma participao

30 CARVALHOSA, Modesto. Acordo de acionistas. So Paulo: Saraiva, 1984, p. 122.31 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos . So Paulo: Atlas,2006. p. 19632 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos . So Paulo: Atlas,2006. p. 19733 ADACHI (2006, P. 198) descreve que a consolidao do controle societrio em apenas um herdeiro pode seruma soluo com o objetivo de manter a empresa com caractersticas semelhantes empresa dos fundadores, ouseja, empresa de um s dono, porm as restries legais e emocionais dificilmente permitem que isso seja postoem prtica.


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proporcionalmente igual na sociedade, pulverizando o controle societrio na proporo dos

herdeiros, ficando a eficcia no consenso, desenhado atravs de um acordo entre os mesmos.

Uma segunda opo a diviso igualitria com a instruo de apoio ao sucessor,

sendo uma soluo precria, pois impem aos filhos a vontade dos pais na escolha do

sucessor, sendo tpica esta situao e que reflete uma deciso exclusiva de pais

centralizadores, o que poder se desgastar e no resistir com o passar dos anos, trazendo

assim conflito para a sociedade empresria. Resta enfatizar que, havendo um consenso claro

na escolha do novo lder refletindo a vontade do fundador, essa forma poder ser utilizada

formalizada novamente atravs de um acordo de acionistas.

H uma terceira opo que destinar toda a participao societria para um filho, o

que pode encontrar bice na previso legal da limitao de legtima, previsto no art. 1789 do

Cdigo Civil de 200234. Esta opo capaz se a sociedade empresria e os demais bens do

fundador estejam em valor equivalente de forma a respeitar a determinao legal, podendo

despertar ou aprofundar sentimentos de cime e rivalidade entre irmos.

Quarta e ltima opo trabalhada por Adachi se perfaz na diviso diferenciada no

tocante ao controle societrio, com a criao de diferentes tipos de participao acionria,

como a possibilidade prevista na legislao de aes ordinrias que do direito a voto e aes

preferenciais que no permitem a voz ativa nas assembleias, com preferncia no recebimento

de dividendos, sendo possvel planejar o controle societrio a apenas um herdeiro, sem

partilhar de forma diferenciada o valor de patrimnio.

Evidencia-se ainda que a famlia empresria, preocupada com a continuidade da

atividade, deve estruturar ambiente e regras de discusso sobre os pontos de interesse da

empresa, da famlia e do patrimnio.

5.1 CONSELHO NAS EMPRESAS FAMILIARES

Com a profissionalizao da famlia empresria, aps amadurecimento das posies

de cada um de seus membros e com uma estrutura societria e financeira mais profissional,

permite a distino dos subsistemas: famlia, patrimnio e empresa. Na medida em que h a

maturidade da famlia com a consequente separao de cada um destes subsistemas, h uma

34Art. 1.789. Havendo herdeiros necessrios, o testador s poder dispor da metade da herana.


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tendncia na criao de conselhos especficos que possibilitaro o discurso e a preservao

dos interesses da famlia, desenvolvimento de uma organizao mais complexa e completa.

A abertura da discusso sobre assuntos internos da famlia possibilita a criao de

rgos como o conselho de famlia, escritrio de famlia e o conselho de herdeiros, evitando

dissenso, brigas e conflitos.

Lodi (1987, p. 82) afirma que:

As relaes entre os membros de uma famlia devem ser mantidas numnvel de respeito, acima de qualquer divergncia profissional. Mesmo umdesentendimento de trabalho ou ao drstica e punitiva no devem afetaresse nvel tico de relaes com a famlia. A preservao desses canais decomunicao entre os familiares no espontnea, mas exige um esforoconsciente e a criao de algumas barreiras de proteo.

J sobre a empresa no exerccio societrio, o conselho societrio e o protocolo

societrio tm por funo regulamentar e minimizar os conflitos da famlia no mundo

societrio. Na gesto da empresa, ainda h o conselho de administrao que atua no mundo

corporativo, administrando a empresa.

Passos et al (2006, p. 131)35 afirma que as estruturas no podem engessar nem a

resoluo de problemas no mbito da famlia nem a tomada de deciso na administrao daempresa e, em se tornando um obstculo, algo est errado, pois o objetivo da estrutura

agilizar, facilitar e tornar legtimo e transparente qualquer processo decisrio ou de gesto.

Devem ser criadas instituies de governana como conselho familiar, acordo de

acionistas, com descrio das suas funes, estrutura, composio e condies de expediente

e outros assuntos que possam ser relevantes conforme cada caso.

5.1.1 CONSELHO FAMILIAR

O conselho familiar um rgo facultativo de representantes dos interesses da

famlia, cuja misso deliberar sobre o prprio atendimento das necessidades da famlia.

A opo na criao de um conselho familiar deve-se ater a normatizar assuntos

essenciais da famlia empresria, como o da formao educacional de seus membros, atravs

35 PASSOS, dio; BERNHOFT, Renata; BERNHOFT, Renato; TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia,negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar. So Paulo: Editora Gente, 2006,

p. 131.


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dos valores e cultura familiar, formao moral e intelectual, desenvolvimento pedaggico,

descoberta de vocao pessoal, estudos universitrios e cursos de aperfeioamento.

A normatizao dos valores familiares por meio do senso de justia, histria, tradio

sonhos comuns, filosofia, moralidade, respeito, conduta e at mesmo um cdigo de tica,

permite segunda gerao uma maior ateno aos trabalhos de propagar e manter os valores

e cultura familiar, principalmente, com o ingresso dos agregados.

Adachi (2006, p. 244)36 acredita ser essencial uma integrao dos agregados,

transmitindo-lhes, e no impondo, o valores, cultura e histria da famlia na qual esto

ingressando, proporcionando condies de evolurem por meio de incentivos educacionais e

profissionais, evitando diferenas gritantes de formao nas prximas geraes.

Passos et al(2006, p 131)37 coloca o conselho de famlia como um frum no qual as

questes familiares interesses, conflitos expectativas, crescimento, histria, valores, tica,

conduta, educao dos familiares e celebraes sejam discutidas e administradas.

Prossegue que o encaminhamento dessas discusses ao conselho familiar assume

responsabilidade de grande importncia, qual seja, uma transformao de conscincia e da

atitude dos familiares em relao prpria histria, possibilitando uma preparao e

articulao dos familiares para o desempenho de seu papel societrio.

A governana familiar, mediante a criao de mecanismos38 e disposies vlidas e

legais para toda a famlia, enseja ao dilogo, educao e a uma deliberao correta sobre os

temas de interesse da famlia.

5.1.2 CONSELHO SOCIETRIO E O PROTOCOLO FAMILIAR

O conselho societrio e o protocolo familiar so instrumentos que viabilizam e

minimizam os conflitos societrios de origem familiar, sendo representado, respectivamente,

36 ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto da empresa familiar e gesto de conflitos. So Paulo: Atlas,2006. p. 244.37 PASSOS, dio; BERNHOFT, Renata; BERNHOFT, Renato; TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia,negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresa familiar. So Paulo: Editora Gente, 2006,

p. 132.38 Passos, et alcomenta sobre o Family Office, uma estrutura relativamente nova para as famlias empresriasno Brasil. O Family Office tem por objetivo ser um escritrio ou empresa voltado para administrao dos ativosda famlia (imveis, aplicaes financeiras lquidas, participaes em outros negcios), funcionandoindependente do negcio central da famlia. (PASSOS, dio; BERNHOFT Renata; BERNHOFT Renato;TEIXEIRA, Wagner. Famlia, famlia, negcios parte: como fortalecer laos e desatar ns na empresafamiliar. So Paulo: Editora Gente, 2006, p. 134).


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por um conselho e um documento que descreve a posio de todos ou de grupos de

proprietrios sobre matrias envolvendo a sociedade empresria.

Inicialmente, se faz importante uma diferenciao do acordo de acionistas39. A

legislao brasileira destacou trs assuntos para um acordo de acionistas40, quais sejam: a

comercializao de aes, preferncia para aquisio ou exerccio do direito ao voto.

Modesto Carvalhosa (1984, p. 9), ao escrever sobre o tema, diz:

Trata-se o acordo de acionista de um contrato submetido s normascomuns de validade de todo negcio jurdico privado, concludo entreacionistas de uma mesma companhia, tendo por objeto a regulao doexerccio dos direitos referentes a suas aes, tanto no que se refere ao voto

como negociabilidade das mesmas.

O acordo de acionistas tem matria definida em lei, sendo certo que conter assuntos

que extrapolem tais previses, pode ensejar questionamentos quanto validade do acordo de

acionistas, podendo isto afastar sua vigncia ou consider-lo nulo. Portanto, em havendo a

necessidade de se tratar assuntos diversos, o mais indicado a acordo societrio ou protocolo

societrio, como preferem alguns autores.

Adachi (2006, p. 256) defende que o acordo de acionista um instrumento que pode

ser utilizado para o gerenciamento de conflito numa empresa familiar, mas face a sua

limitao e em decorrncia do mundo societrio e o mundo familiar serem mais complexos

que a matria a ser abordada em um acordo de acionista, recomendvel que sejam utilizadas

outras ferramentas para gerenciar os conflitos familiares, como o protocolo societrio, ao que

acrescentamos, o conselho societrio.

O conselho societrio, para Passos et al (2006, p. 136), estabelece diretrizes

estratgicas para o conselho de administrao, as quais devem chegar diretoria executiva da

empresa. Sendo assim, a famlia controladora poder influenciar, da melhor forma possvel,os destinos dos negcios, devendo inclusive avaliar os resultados da empresa. Ressalta ainda

o autor que o conselho societrio deve se preocupar com a pulverizao acionria, inevitvel

a todas as sociedades familiares, e continua:

39 O Art. 118 da Lei das Sociedades Annimas conceitua o acordo de acionistas como: Art. 118. Os acordos deacionistas, sobre a compra e venda de suas aes, preferncia para adquiri-las, ou exerccio do direito de voto,devero ser observados pela companhia quando arquivados na sua sede.40 Em que pese ser denominado acordo de acionistas, referenciando as sociedades annimas, admitimos a

possibilidade de acordo de quotistas referente s sociedades limitadas.


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Cabe a essa instncia, por exemplo, intermediar toda transao acionriaentre scios e com terceiros e manter um sistema de informao para scios.Tambm de responsabilidade do conselho societrio aprovar critrios dedistribuio de lucros, remunerao do capital, assim como os critrios parafuses, vendas, aquisies, incorporaes e associaes societrias e deempresa. No se pode esquecer que todos esses assuntos devero ser, emalgum momento, submetidos assembleia de acionistas para aprovao.

O conselho societrio composto pelos membros familiares da sociedade empresria

uma instncia de deliberaes dos assuntos societrios dos interesses familiares devendo ter

efetivo relacionamento com os demais fruns de deliberaes familiares, bem como, com os

demais rgos que possam compor a estrutura empresarial.

Por sua vez, o protocolo familiar, retratado por Adachi (2006, p. 256), tem por

finalidade ser um instrumento destinado aos assuntos pertinentes ao mundo familiar com

vnculos na sociedade. Este instrumento deve ser escrito e formal, garantindo os requisitos

legais necessrios para sua validade, indicando, de forma clara, seus participantes e objetos.

Sobre os participantes, o autor retrata que parece ser bvio que sejam os membros da

famlia, mas questiona que no de fcil definio quem so os membros da famlia.

Participaro somente os que possuem participao societria ou se poder incluir agregados

ou outros entes familiares?

Deste raciocnio, traz alguns desdobramentos legais quanto previso de que cada

indivduo tem por garantia fundamental, prevista na Constituio Federal, que no obrigado

a associar ou manter-se associado, alm de que pode haver familiares que tambm no

possuam capacidade civil para participao em contratos. Assim, a definio dos

participantes de fundamental importncia para que o consentimento do disposto no

protocolo seja aceito e cumprido por todos.

Adachi (2006. P. 258) elenca os principais assuntos a serem trabalhados em um

protocolo familiar. Vejamos:

a) Compartilhar a compreenso sobre famlia: o que os membros entendem porfamlia, quem faz parte da famlia e, se aps uma separao ainda continua

como membro familiar. Estas questes tero respostas conforme o

posicionamento de cada organizao. Para um planejamento sucessrio, o

importante o compartilhamento das ideias com todos os familiares;


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b) Relacionamento com familiares sem vnculo com a sociedade: anlise dealgumas situaes como auxlio financeiro, sade, aposentadoria etc. Regras

simples que podem evitar que problemas particulares sejam levados empresa

e acabem por contagiar o relacionamento entre seus familiares;

c) Alinhar a viso e valores da organizao: Conforme j explanado, umaorganizao possui valores e culturas que devem ser preservados e mantidos.

Com o crescimento familiar, faz-se necessrio que todos saibam quais foram

os ideais que possibilitaram o crescimento da famlia empresria;

d) Cdigo de tica: um familiar pode, atravs de seu comportamento inadequado,provocar um efeito danoso imagem da empresa familiar, atingindo toda a

famlia. Assim, resta claro a importncia de ser organizado um cdigo de tica

divulgando a conduta que se espera de um membro familiar;

e) Desenvolvimento individual: so polticas de educao e treinamento, tantoindividuais como coletivas, com o objetivo de diminuir as diferenas

educacionais entre os atuais e futuros proprietrios, nivelando o conhecimento

e favorecendo o convvio societrio;

f) Participao na gesto do negcio: A participao de familiares na gesto daempresa deve ser estabelecida, determinando a forma de ingresso, plano de

carreira e de sada da empresa, sendo este um assunto primordial para o

protocolo familiar;

g) Distribuio de dividendos e reservas: de grande efeito a definio claraquanto poltica de distribuio de dividendos41 e remunerao, respeitada as

diferenas;

h) Polticas de investimento: comum, em empresas familiares, a confuso entreo caixa da empresa e o caixa da famlia, o que reduz consideravelmente acapacidade de investimento nos negcios. O autor afirma que uma empresa

sem investimento est fadada estagnao, sendo primordial a adoo de uma

poltica de investimentos para continuar gerando riquezas famlia;

i) Decises sobre fuso, ciso, incorporao e venda: algumas deliberaespodem envolver questes estratgicas que repercutiro nos valores e na cultura

41 A lei n. 6404/76, que discorre a respeito das sociedades annimas, garante no seu art. 202, o direito doacionista em receber dividendos obrigatrios conforme estipulado no estatuto social.


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organizacional. Assim, importante estipular normas que alcancem essas

previses para evitar discusses interminveis no seio familiar;

j) Metodologia para avaliao do negcio: a definio da metodologia paraaferio do valor de cada quota ou ao, afastando fantasias sobre seu clculo

e permitindo a todos os membros a visualizao clara do valor de seu

patrimnio;

k) Transaes acionrias: acordo sobre compra e vendas de participaosocietria, inclusive em relao ao direito de preferncia. Resta claro que esta

matria pode ser objeto de um acordo de acionistas;

l) Permisso de aval e garantias pessoais: o protocolo deve orientar os membrosquanto concesso de aval e garantias pessoais, por tais atos ter o poder de

repercutir na esfera pessoal e societria. Pode inclusive ser um sada

diplomtica para os membros familiares, alegando a impossibilidade face a

uma vedao societria;

m) Negcios particulares dos membros da sociedade: a participao de umasociedade deve ser analisada como um investimento, assim, nada impede que

seus membros busquem aplicar seus recursos particulares em outros negcios.

Assim, para evitar conflitos entre os membros familiares, o protocolo familiar

deve regulamentar os negcios pessoais que possam ter alguma relao

comercial com os negcios da sociedade. No nada tico que um scio, ao

iniciar outro negcio, seja concorrente direto de sua sociedade familiar, sem ao

menos consultar seus pares nessa sociedade;

n) Gesto do patrimnio dos proprietrios42;o) Poltica de benefcios e privilgios aos familiares: comum as empresas

concederem benefcios aos proprietrios e familiares, em alguns casos atmesmo desvinculados de qualquer cargo de gesto. Estes benefcios costumam

ter origem quando ainda h confuso entre empresa e famlia. Estas

concesses com o crescimento familiar podem ensejar conflitos familiares,

assim, o protocolo familiar deve pormenorizar quais benefcios sero mantidos

ou se sero excludos da prtica da organizao;

42 Ver item 4.1


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p) Criao de um escritrio de famlia43: tem por funo primordial administrar opatrimnio particular dos proprietrios da empresa familiar, sejam comuns ou

pessoais, assim como gerenciar os servios e benefcios oferecidos pela

empresa, aos proprietrios e seus familiares;

q) Arbitragem e mediao de conflitos;r) Prazo para revises do protocolo.

Os itens acima deixam claro que para uma efetiva organizao familiar com o

objetivo de manuteno da atividade empresria, estes itens e outros assuntos devem ser

debatidos e anudos pela famlia, gerando assim uma convivncia harmnica e saudvel, face

ao conhecimento de todos dos direitos e das obrigaes.

5. CONCLUSO

O processo de planejamento sucessrio visando continuidade envolvido pela busca

e desenvolvimento de novas lideranas. Essas novas lideranas essencialmente esto

conectadas s empresas, mas devem tambm ser famlia e ao patrimnio.

O princpio da preservao da empresa interessa ao Direito e Economia, pela

proteo que oferece na continuidade dos negcios sociais. O princpio da preservao da

empresa gnero no qual a continuidade das atividades compe espcie (FACHIN, 2006, P.

186)44.

A identificao e a conjugao dos institutos famlia, empresa e patrimnio contribui

significativamente para que todas as sociedades familiares apresentem histrias, com certa

previsibilidade. Ao mesmo tempo, cada empresa familiar nica e diferente em sua

especificidade. Em que pese parecerem contraditrios estes argumentos, so explicados pelaprevisibilidade de seus estgios evolutivos e da constatao de que pessoas diferentes

precisam encontrar um objetivo comum dentro da organizao. J a especificidade relativa

cultura familiar existente.

43 Werner (2004. p. 70) ressalta que no o escritrio da famlia, uma vez que este no um local de refernciapara encontros familiares, mas sim um ambiente de trabalho cujo objetivo gerir a famlia e congregarinteresses. WERNER, Ren A. Famlia & Negcio: um caminho para o sucesso. So Paulo: Manole, 2004.44 FACHIN, Luis Edson. Estatuto Jurdico do Patrimnio Mnimo. 2 ed. revista e atualizada. Rio de Janeiro:Renovar, 2006, p. 186


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O planejamento sucessrio permite uma maior capacidade de resposta diante das

mudanas, possibilitando mais informaes e reduzindo as incertezas, contribuindo para com

os interesses da famlia e renovao da liderana familiar e societria. Com ele, busca-se

afastar a discusso sucessria do cotidiano da atividade empresarial, de maneira que no

interfira na operao. Esta meta a ser atingida depender necessariamente da definio de

qual herdeiro ou legatrio ser o sucessor na empresa, definindo suas diretrizes, sendo a

indicao do comando providencial na hiptese de conflito, do contrrio, a gesto ser

afetada pela ausncia de claros mecanismos decisrios.

Deve-se ressaltar, todavia, que a definio da sucesso, objetivo deste estudo, no

implica beneficiar qualquer herdeiro em detrimento de outro, mas sim, constituir mecanismo

e instrumentos, estabelecendo os limites da gesto e da conciliao do interesse familiar.

Deste modo, face imediata exigibilidade da observncia funo social da empresa,

em atendimento aos preceitos constitucionais, deve toda a atividade empresarial ser

conduzida conforme seus ditames, sem deixar o empresrio fundador de adotar a tcnica

sistmica, garantida atividade empresria a sua manuteno.

Esta uma idia que permite que o conflito sucessrio fique mais distante da empresa,

dificultando que interfira na sua gesto e, consequentemente, nos seus resultados e valor

patrimonial. Nestes litgios sucessrios normalmente o emocional prevalece sobre o

reacional, sendo que na disputa empresarial todos perdem pela possvel reduo do valor de

mercado da empresa.


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ANÁLISE FIGURATIVA DA EMPRESA FAMILIAR E SUCESSÃO - Identificado