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Des env ol v i ment o de Plano de Negócio Professor: Marcelo Vianello (MsC.)

Analise SWOT

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  • Desenvolvimento de Plano de

    Negcio

    Professor:

    Marcelo Vianello (MsC.)

  • Objetivo da Aula

    Apresentar os conceitos de Modelagem Estratgica,

    formulao da estratgia, anlise SWOT, estratgia de

    negcios e planejamento de portfolio de negcios, bem

    como o ciclo da gesto estratgica.

  • Contedo Geral da Aula

    1. Conceitos Iniciais Modelagem Estratgica

    2. Formulao da Estratgia

    3. Anlise SWOT

    4. Estratgia de Negcios

    5. Planejamento de Portfolio de Negcios

  • Contedo Geral da Aula

    Seo 1 Modelagem Estratgica

    Seo 2 Formulao da Estratgia

    Seo 3 Anlise SWOT Formulao da Estratgia

    Seo 4 Estratgia de Negcios

    Seo 5 Planejamento de Portfolio de Negcios

  • 1. Modelagem Estratgica Seo 1

    Introduo

  • Modelagem Estratgica

    Modelagem Estratgica Modelagem de Negcios

    A modelagem estratgica a espinha dorsal

    do planejamento empresarial.

  • Modelagem Estratgica

    Modelagem Estratgica

    Destina-se compreenso do cenrio empresarial

    desde o entendimento da razo de ser da organizao at os planos de ao que estaro sendo realizados para a

    concretizao das estratgias de negcio.

  • Modelagem Estratgica

    Voc um estrategista ou apenas um gerente?

    A viso do futuro um ingrediente fundamental na

    modelagem estratgica.

    A eterna busca por tudo aquilo que ainda no existe,

    mas que certamente existir.

  • Modelagem Estratgica

    Voc um estrategista ou apenas um gerente?

    Do que ainda no necessrio, mas ser.

    Acertar o futuro significa, em ltima anlise, engordar nossas

    contas correntes bancrias.

  • Modelagem Estratgica

    Voc um estrategista ou apenas um gerente?

    O Estrategista Ou apenas um Gerente

    Avalia perspectivas de curto, mdio e longo prazos surpreendido por alteraes no mercado

    Age sobre o mercado Precisa sempre se reprogramar

    Desenvolve diferenciais competitivos dependente do dia a dia

    Antecipa-se a situaes desfavorveis desinformado sobre o seu setor

    Cria participao de mercado Est atrelado s iniciativas da concorrncia

    Desenvolve servios e produtos adequados ao mercado Est a merc da conjuntura

  • 2. Formulao da Estratgia Seo 2

    Introduo

  • Formulao da Estratgia

    As organizaes de hoje atuam num ambiente extremamente

    dinmico, complexo e competitivo. , portanto, fundamental

    que os gestores dessas organizaes saibam delinear as

    estratgias mais adequadas de forma a responderem

    eficazmente aos desafios que lhes so colocados e assim,

    conduzirem as suas empresas ao sucesso.

    1. Introduo

  • Formulao da Estratgia

    1. Introduo

    S possvel a qualquer empresa atingir o sucesso se for

    competitiva.

    A empresa para ser competitiva, deve ser capaz de oferecer, de

    forma sustentvel, mais valor aos seus clientes.

    Clientes

    Concorrentes Empresa ESTRATGIA Capacidade Competitiva

  • Formulao da Estratgia

    2. Formulao da Estratgia no Tempo

    Hoje, perante um meio envolvente turbulento, incerto, complexo e

    conflitual, a formulao da estratgia deve basear-se cada vez mais

    numa crescente capacidade de dar respostas rpidas e flexveis

    perante as mudanas que no se conseguem prever e que

    acontecem quotidianamente.

    A formulao da estratgia empresarial deve ser orientada pela

    misso e objetivos da empresa baseando-se numa anlise

    cuidadosa do meio envolvente e da prpria empresa

    Misso e Objetivos

    da Empresa ESTRATGIAS

    Anlise Empresa

    Anlise ao Meio envolvente

  • Ciclo de

    Contribuies

    dos Militares

    Ciclo de

    Contribuies

    Economistas

    Organizacionais

    Ciclo de

    Contribuies

    Acadmicos

    das Escolas de

    Administrao

    Ciclo de

    Contribuies

    Empresas de

    Consultoria em

    Estratgia

    Ciclo de

    Contribuies

    Economistas

    de Organizao

    Industrial

    2000 1850

    Ferrovias

    Curva de

    Aprendizado

    1950

    Demanda

    Ps-Guerra

    1970 1980 1990

    SWOT

    Competncias

    Distintivas

    Conceito e

    Sistema

    de Idias

    Anlises de

    Portflio

    Estrutura das

    Cinco Foras

    Competitivas

    Cadeia de Valor

    Curva de

    Experiincia

    Diversificao

    Tcnicas de

    Posicionamento

    Competitivo

    Dinmicas

    Competitivas e

    Cooperativas

    Crise

    Petrleo Tecnologias

    Redutoras de Custos

    Formulao da Estratgia

  • Formulao da Estratgia

    3. Misso

    A misso de uma organizao deve revelar a sua identidade e

    personalidade.

    A concepo da misso como propsito estratgico deve reunir 3

    caracteristicas:

    1- Incorporar uma idia profunda de triunfo

    2- Ser estvel ao longo do tempo

    3- Implicar o conjunto da organizao

  • Formulao da Estratgia

    3. Misso

    Grupos de Interesse internos

    trabalhadores executivos acionistas

    Grupos de Interesse externos

    clientes fornecedores concorrentes governo sindicatos pblico em geral

    Misso: objetivos gerais negcio princpios valores

    OBJETIVOS

    Formulao de estratgias

  • Formulao da Estratgia

    3. Misso

    Negcio

    a atividade principal da empresa. Uma empresa diversificada

    administra um conjunto de negcios.

    Definio do

    negcio

    Grupos de clientes Quem se satisfaz?

    Necessidades dos clientes O que se satisfaz?

    Habilidades distintivas Como se faz?

    A definio do negcio orientada para o consumidor permite empresa

    visualizar o seu negcio no presente e estar preparada para antecipar e

    aproveitar estratgicamente as mudanas no meio envolvente.

  • Formulao da Estratgia

    4. Objetivos

    Definida a misso, a empresa necessita de estabelecer um conjunto

    de objetivos que lhe permita orientar as suas decises, no sentido

    de garantir que caminha na direo estabelecida pela misso.

    Espera-se que estes sejam:

    1- Quantificveis

    2- Calendarizveis (programa Projeto de ocupao do tempo)

    3- Motivadores

    4- Hierarquizados

    5- Consistentes

  • Formulao da Estratgia

    5. Anlise ao Meio Envolvente

    A interaco da empresa com o meio envolvente permanente. A

    anlise ao meio envolvente fundamental para a definio da sua

    estratgia empresarial.

    Podemos dividir esta anlise a 2 nveis:

    1- Anlise ao meio envolvente geral

    2- Anlise ao meio envolvente especfico

  • Formulao da Estratgia

    5. Anlise ao Meio Envolvente

    A finalidade da anlise do meio envolvente geral a de tentar

    perceber quais os fatores do ambiente econmico e social que

    em geral afetam a atividade da empresa, tanto no momento atual

    como no futuro.

    Neste mbito a anlise PEST a mais utilizada e consiste em

    considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes

    dimenses:

  • Formulao da Estratgia

    5. Anlise Geral ao Meio Envolvente

    Em cada dimenso devem-se definir as variveis consideradas mais

    importantes para a sua caracterizao:

    1- Dimenso Politico-Legal

    -Situao poltica

    -Legislao comercial

    -Legislao laboral

    -Legislao fiscal

    2- Dimenso Econmica

    -PIB

    -Taxa de inflao

    -Taxas de juro

    -Desemprego

    -Recursos energticos

    3- Dimenso Scio-cultural

    -Estilos de vida

    -Valores e atividades

    -Perfis de consumo

    -Mobilidade social

    4- Dimenso Tecnolgica

    -Poltica

    -Infraestrutura tecnolgicas

    -Proteo de patentes

    -Novas tecnologias

  • Formulao da Estratgia

    5. Anlise Geral ao Meio Envolvente

    Clientes - particulares

    - empresas

    - produtos e servios comprados

    - locais de compra

    Fornecedores - tipos de fornecedores

    - dimenso

    - situao econmica-financeira

    - garantia de qualidade

    Concorrentes - principais concorrentes

    - estratgia competitiva

    - recursos e capacidades

    Comunidade - movimentos ambientalistas

    - defesa do consumidor

    - associativismo empresarial

  • Formulao da Estratgia

    5. Anlise Geral ao Meio Envolvente

    Uma metodologia de anlise da indstria, que permite um melhor

    entendimento das oportunidades e ameaas que ela oferece empresa e

    que determinam a sua rentabilidade, o modelo das 5 foras de Porter

    (1982).

    Concorrentes potnciais

    Fornecedores Clientes

    Produtos substitutos

    Concorrentes na indstria

    Rivalidade entre concorrentes Poder negocial dos fornecedores

    Poder negocial dos clientes

    Ameaa de novas entradas

    Ameaa de produtos ou Servios substitutos

  • Formulao da Estratgia

    5. Anlise Geral ao Meio Envolvente

    FORNECEDORES

    ENTRANTES

    POTENCIAIS

    COMPRADORES

    SUBSTITUTOS

    Concorrentes

    na Indstria

    Rivalidade entre as empresas existentes

    Poder de negociao

    dos fornecedores

    Poder de negociao

    dos compradores

    Ameaas de novos

    entrantes

    Ameaas de produtos

    ou servios substitutos

    Fonte: Estratgia Competitiva - Michael Porter

  • Formulao da Estratgia

    5. Anlise Geral ao Meio Envolvente

    Modelo das 5 foras de Porter. Principais fatores que as influenciam.

    Fora competitiva RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES Principais Fatores

    - Nmero de concorrentes - Equilbrio entre os concorrentes - Taxa de crescimento da indstria - Barreiras mobilidade - Barreiras sada - Estrutura de custos da empresa - Diferenciao do produto - Custos de mudana - Capacidade produtiva instalada - Diversidade dos concorrentes

  • Formulao da Estratgia

    5. Anlise Geral ao Meio Envolvente

    Modelo das 5 foras de Porter. Principais fatores que as influenciam.

    Fora competitiva AMEAA DE NOVOS CONCORRENTES Principais Fatores

    - Barreiras entrada - Economias de escala - Diferenciao do produto - Necessidade de capital - Custos de mudana - Acesso aos canais de distribuio - Acesso a matrias primas - Patentes - Curva de experincia - Retaliao dos concorrentes estabelecidos

    Economia de escala aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a mxima utilizao dos fatores

    produtivos envolvidos no processo, procurando como resultado baixos custos de produo e o incremento de bens e servios

  • Formulao da Estratgia

    5. Anlise Geral ao Meio Envolvente

    Modelo das 5 foras de Porter. Principais fatores que as influenciam.

    Fora competitiva AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Principais Fatores

    - Capacidade de satisfaao das necessidades por parte dos produtos substitutos. -Relao preo-satisfao

    Fora competitiva PODER NEGOCIAO DOS CLIENTES/FORNECEDORES Principais Fatores

    - Grau de concentrao em relao industria - Volume de transaces realizadas - Custos da mudana de fornecedor - Ameaa de integrao a montante ou a jusante - Importncia dos produtos para o comprador

  • Formulao da Estratgia

    6. Anlise da Empresa

    Esta anlise pretende estudar as caractersticas dos seus recursos e as

    suas capacidades para competir nas condies do meio envolvente geral e

    especfico. Identificar pontos fortes e pontos fracos

    A anlise aos recursos da empresa pode fazer-se atravs da:

    1. Anlise funcional

    2. Anlise da cadeia de valor.

  • Formulao da Estratgia

    6. Anlise da Empresa Anlise Funcional

    As reas funcionais a considerar, assim como as variveis a analisar em

    cada uma variam de empresa para empresa. A determinao dos pontos

    fortes e pontos fracos feita por comparao com um concorrente de

    referncia ou com a mdia da indstria.

    rea comercial

    -Quota de mercado

    -Linhas de produtos

    -Cobertura da distribuo

    -Fora de vendas

    rea da produo

    -Equipamento

    -Estrutura de custos

    -Sistema de qualidade

    -Produtividade

    -Matrias-primas

  • Formulao da Estratgia

    6. Anlise da Empresa Anlise Funcional

    Anlise Funcional (cont.)

    rea Financeira

    -Liquidez

    -Solvabilidade (meio de pagar)

    -Autonomia financeira

    -Rentabilidade

    -Acesso a capitais

    rea Tecnolgica

    -Teconologias disponveis

    -P&D

    -Patentes

    Recursos Humanos

    -Nvel de formao

    -Motivao

    -Participao

    Organizao e gesto

    -Qualidade dos gestores

    -Estrutura organizativa

    -Cultura empresarial

  • Formulao da Estratgia

    6. Anlise da Empresa Anlise da Cadeia de Valor

    A construo da cadeia de valor feita pela identificao das atividades

    bsicas que so necessrias para que a empresa possa comercializar um

    produto ou um servio

    Atividades primrias

    -Formam parte do processo produtivo da empresa

    Atividades de apoio

    -Atividades que servem de suporte s atividades primrias

  • Formulao da Estratgia

    6. Anlise da Empresa Anlise da Cadeia de Valor

    Cadeia de valor genrica

    Gesto de recursos humanos

    Infra-estruturas da empresa

    Desenvolvimento tecnolgico

    Compras

    Logistica de

    entrada Operaes

    Marketing e comercializao

    Logistica de sada

    Servio

    Margem

    Margem

    Atividades primrias

    Atividades de apoio

  • 3. Anlise SWOT Seo 3

    Introduo

  • Anlise SWOT

    7. Anlise SWOT

    A Anlise SWOT ou Anlise FOFA (em portugus) uma ferramenta utilizada para fazer

    anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e

    planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua

    simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio.

  • Anlise SWOT

    Oportunidade - uma situao externa que oferece o potencial para melhorar a capacidade da organizao satisfazer seus clientes. Ameaa - algum problema externo que tem potencial para afetar a sua capacidade de satisfazer seus clientes.

    Ponto Forte - uma capacidade da organizao que lhe permite atender s necessidades dos clientes de forma mais eficaz do que os concorrentes. Ponto Fraco - um fator interno que impede a organizao de ultrapassar os concorrentes em satisfao dos clientes.

  • Anlise SWOT

    Anlise SWOT - Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaas e Oportunidades

    AMBIENTE EXTERNO

    OPORTUNIDADES

    [+]

    AMBIENTE EXTERNO

    AMEAAS

    [-]

    AMBIENTE INTERNO

    PONTOS FORTES

    [+]

    AMBIENTE INTERNO

    PONTOS FRACOS

    [-]

  • Anlise SWOT

    DEFINIO DE PLANOS DE AO SWOT

    Para cada item da Anlise SWOT, uma ou mais aes devem ser definidas (com RESPONSVEL e PRAZO) para:

    POTENCIALIZAR os Pontos Fortes identificados;

    REVERTER os Pontos Fracos identificados;

    APROVEITAR MELHOR as Oportunidades identificadas;

    MITIGAR as Ameaas identificadas.

  • Anlise SWOT

  • A viso conjunta dos resultados do processo de anlise estratgica pode

    ser representada por uma matriz:

    Strengths

    (pontos fortes)

    Weaknesses

    (pontos fracos)

    Opportunities

    (oportunidades)

    Idias e

    sugestes

    Idias e

    sugestes

    Threats

    (Ameaas)

    Idias e

    sugestes

    Idias e

    sugestes

    Anlise SWOT

  • 4. Estratgia de Negcios Seo 4

    Introduo

  • Formulao da Estratgia

    8. Estratgia de Negcios

    Com a estratgia de negcio, a empresa deve procurar obter vantagens

    competitivas.

    Vantagem competitiva em custos

    -Quando, para um produto ou servio de caractersticas semelhantes consegue ter custos inferiores

    Vantagem competitiva em diferenciao

    -Quando, para um produto ou servio comparvel, os clientes percebam o seu produto ou servio como diferente e estejam dispostos a pagar mais para o obter proporcionando empresa uma rentabilidade superior dos concorrentes

  • Formulao da Estratgia

    Qualidade

    Capacidade de satisfao dos clientes

    Eficincia

    Inovao

    Vantagem competitiva

    Baixo custo diferenciao

    8. Estratgia de Negcios

  • Formulao da Estratgia

    Depois de definidas as estratgias competitivas ao nvel do negcio, a

    empresa deve decidir sobre as estratgias e adapt-las a nvel

    corporativo.

    A este nvel a empresa deve decidir em que negcios deve competir e

    como que eles se devem relacionar.

    1. Estratgias de expanso de atividade

    2. Estratgia de integrao vertical

    3. Estratgia de diversificao

    4. Estratgias de reestruturao

    9. Estratgia Relacionada Nvel Corporativo

  • Formulao da Estratgia

    1. Estratgias de expanso de atividade

    a) Estratgia de penetrao no mercado

    b) Estratgia de extenso do produto

    c) Estratgia de extenso do mercado

    Estratgias de expanso so aquelas em que a empresa decide desenvolver-se e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. So elas:

    Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde j est presente

    Crescer oferecendo novos produtos ou com caractersticas diferentes nos mercados onde j est presente

    Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados Diferentes.

    9. Estratgia Relacionada Nvel Corporativo

  • Formulao da Estratgia

    2. Estratgias de Integrao Vertical

    a) Integrao vertical a montante

    b) Integrao vertical a jusante

    As decises de integrao vertical podem ser:

    Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes era realizada por um fornecedor.

    Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes era realizada por um cliente.

    9. Estratgia Relacionada Nvel Corporativo

  • Formulao da Estratgia

    9. Estratgia Relacionada Nvel Corporativo

    Porter (1997) afirma que a integrao vertical a combinao de processos de

    produo, distribuio, vendas e/ou outros processos econmicos

    tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. Isto

    representa, portanto, uma deciso da empresa no sentido de utilizar transaes

    internas ou administrativas em vez da utilizao de transaes de mercado para

    atingir seus prprios objetivos econmicos.

    Para Grant (2002), integrao vertical refere propriedade de empresas com

    atividades relacionadas verticalmente. Quanto maior a propriedade da empresa e

    controle sobre estgios sucessivos da cadeia de valor para o seu produto, maior o

    seu grau de integrao vertical, caracterizando a verticalizao. A integrao vertical

    pode ocorrer em duas direes: integrao para trs, onde a firma controla a

    produo de seus inputs; ou integrao para frente, onde a empresa controla

    seus clientes (distribuio). Ainda de acordo com Grant (2002), a integrao

    vertical pode ser total ou parcial (parte dos elos da cadeia).

  • Formulao da Estratgia

    3. Estratgias de Diversificao

    a) Diversificao relacionada

    b) Diversificao no relacionada

    Consiste na entrada da empresa em novos negcios.

    Sempre que a empresa entra em novos negcios que lhe permitem partilhar recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais como estratgicas

    Quando os novos negcios no tm qualquer tipo de relao com os anteriores da empresa.

    9. Estratgia Relacionada Nvel Corporativo

  • Formulao da Estratgia

    9. Estratgia Relacionada Nvel Corporativo

    4. Estratgias de Reestruturao

    a) Estratgia de saneamento

    b) Estratgia de sada

    Consiste na sada da empresa em alguns negcios ou na reduo do tamanho de algum negcio.

    Consiste em tomar as medidas necessrias para recuperar a rentabilidade de um negcio que apresenta maus resultados

    Quando a empresa conclui que no tem razes para recuperar um negcio que apresenta maus resultados.

  • 5. Planejamento de Portfolio de Negcios Seo 5

    Introduo

  • Formulao da Estratgia

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)

    2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

    Nas empresas diversificadas importante dispor de instrumentos de apoio formulao da sua estratgia corporativa. Os dois modelos mais conhecidos so:

    Taxa d

    e c

    resc

    imento

    da indust

    ria

    Quota de mercado relativa

    Alta Baixa

    Alta

    Baixa

    Estrelas

    Vacas leiteiras

    Dilemas

    Pesos mortos

    Matriz B.C.G.

  • Formulao da Estratgia

    1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce

    Henderson para a empresa de consultoria empresarial

    americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo

    suportar a anlise de portflio de produtos ou de unidades de

    negcio baseado no conceito de cicLo de vida do produto. Ela

    utilizada para alocar recursos em atividades de gesto de

    marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e

    anlise de portflio. Esta matriz uma das formas mais usuais

    de representao da integrao da empresa nas envolventes

    externas e internas

  • Formulao da Estratgia

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-

    problemtica"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos

    investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de

    mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um

    grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um

    mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

    Estrela: exige grandes investimentos e so referncias no mercado, gerando receitas

    (ainda que no muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente

    elevadas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa.

    Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa

    "vaca leiteira" se no houver perda de mercado.

    O fluxo de caixa (designado em ingls por "cash flow"), refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por uma empresa

    durante um perodo de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto especfico.

    1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)

  • Formulao da Estratgia

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do

    mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de

    uma empresa, j que a empresa detm uma quota de mercado considervel.

    Abacaxi (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao",

    expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os "abacaxis" devem

    ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de

    recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista do produto. A

    baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes esto associados a um

    baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A

    avaliao destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicion-los de

    maneira mais atractiva e rentvel para a empresa, ou mesmo abandon-los, quando

    a rentabilidade no seja de todo possvel.

    1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)

  • Formulao da Estratgia

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

    A Matriz GE / McKinsey um modelo para anlise de portflio de unidades de

    negcios. O melhor portflio de negcios aquele que se encaixa perfeitamente

    aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indstrias e mercados mais

    atrativos.

    Os objetivos da anlise do portflio de negcios so:

    Decidir qual unidade de negcios deve receber mais ou menos investimentos;

    Desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos produtos e negcios ao portflio;

    Decidir quais negcios ou produtos no devero permanecer.

  • Formulao da Estratgia

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

  • Formulao da Estratgia

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

  • Formulao da Estratgia

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

  • Formulao da Estratgia

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

  • Formulao da Estratgia

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

  • Formulao da Estratgia

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    A posio de cada negcio na matriz determinada pelos valores assumidos por cada cada uma das variveis agregadas. A sua representao na matriz feita por um crculo de tamanho proporcional importncia do negcio para a empresa.

    2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

    Posi

    o c

    om

    petitiva

    Alta

    Alta

    Mdia

    Mdia Baixa

    Baixa

    B

    B

    B

    A A

    A C

    C C

  • Formulao da Estratgia

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    Esta matriz utiliza 2 indicadores: a atratividade da indstria e a posio competitiva da empresa.

    2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

    Atratividade da industria

    Dimenso do mercado

    Taxa de crescimento do mercado

    Rivalidade

    Rentabilidade mdia

    Ponderao

    0,2

    0,2

    0,3

    0,3

    Avaliao

    5

    8

    4

    5

    Total

    1

    1,6

    1,2

    1,5

    total 5,3

    Posio competitiva da empresa

    Quota de mercado

    Capacidade tecnolgica

    Imagem no mercado

    Qualificao das pessoas

    Ponderao

    0,1

    0,2

    0,4

    0,3

    Avaliao

    5

    6

    5

    9

    Total

    0,5

    1,2

    2,0

    2,7

    total 6,4

  • Formulao da Estratgia

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

    Matriz posio no negcio atratividade do mercado

  • Formulao da Estratgia

    10. Planejamento de Portfolio de Negcios

    2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)

    A Matriz GE uma forma posterior e mais avanada da Matriz BCG. A Matriz GE

    considerada mais avanada por causa de trs aspectos:

    1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do

    mercado" como dimenso para medir a atratividade da indstria. A atratividade

    do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do

    mercado.

    1. A "fora competitiva" (fatores internos) substitui "participao relativa de

    mercado" como dimenso para medir a posio competitiva de cada unidade de

    negcio. A fora competitiva tambm inclui uma gama maior de fatores que

    apenas participao de mercado.

    3. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 clulas, enquanto a Matriz BCG

    tem apenas 2x2. Isto tambm resulta em maior sofisticao do modelo.

  • Diagnsticos & Resultados

    Macro Ambiente Externo

    Cenrios, Tendncias,

    Oportunidades e Ameaas

    Ambiente Interno

    Cadeia de Valor,

    Processos chaves,

    Competncias e recursos

    Setorial e Concorrncia

    Estrutura Setorial e Concorrncia

    Ciclo da Gesto Estratgica

  • Ciclo da Gesto Estratgica

    Anlise de Cenrios

    Anlise do contexto

    Competitivo

    Anlise do ambiente

    organizacional

    Estratgia Corporativa

    Diretrizes e Objetivos

    Estratgia de Negcios

    Estratgias Funcionais

    Implementao e Controle Monitoramento e Avaliao

    O Ciclo da Gesto Estratgica

    Matriz de Anlise

    Estratgica

  • CENRIOS MUNDIAIS

    CENRIOS NACIONAIS E REGIONAIS

    SETOR

    Dimenso Ambiental

    Dimenso Econmica

    Dimenso Social

    Dimenso Tecnolgica

    Dimenso Poltico-

    institucional Dimenso Energtica

    Dimenso

    Cultural

    Influncias do Ambiente no Desempenho Estratgico

    Organizao

    Ciclo da Gesto Estratgica

  • Cenrio Cenrio Atual Atual

    Cenrio Cenrio Futuro Futuro

    Evoluo de Vendas

    Cenrio Cenrio Atual Atual

    Situao Atual Atual

    Cenrio Cenrio Futuro Futuro Cenrio Situao Futuro Futura

    In

    O Re-direcionamento Estratgico

    Ciclo da Gesto Estratgica

  • A Estratgia Institucional

    Sistemas Administrativos

    Gesto do Portflio

    das Organizaes

    Integrao vertical entre os elementos

    da cadeia

    Misso Institucional

    Sinergia lateral

    entre Unidades

    Segmentao Em Unidades

    Polticas Corporativas

    Viso Institucional

    Valores corporativos

    Estrutura Organizacional

    Estratgia Corporativa

    Identificar desafios, definir medidas

    de performance para a

    Instituio e as Organizaes;

  • Estratgia de Unidades de Negcios

    Inovao

    Tecnologia da Informao

    Tecnologia

    Cadeia De

    suprimentos

    Financeira

    Gesto de

    pessoas

    Vendas

    Relacionamento c/ clientes Atendimento

    Marketing

    Logstica de

    Distribuio

    Produo

    Estratgia Competitiva

  • Unidade Estratgica

    Sistemas Administrativos

    Gesto do Portflio

    de UENs

    Integrao vertical entre os elementos

    da cadeia

    Mostrar claramente como os Objetivos sero alcanados;

    Incorporar aes

    defensivas

    frente s ameaas;

    Incorporar aes protegendo a base de

    clientes;

    Considerar os interesses das

    partes envolvidas;

    Viabilidade econmica- financeira.

    Incorporar aes alavancadoras das

    oportunidades;

    Gesto das Marcas

    Estrutura Organizacional

    Unidade Estratgica

    Identificar desafios,

    definir medidas

    de performance para a

    empresa e as UENs;

  • Implementao da Estratgia

    As vias operacionais mais comuns para a implementao da estratgia:

    1.O Programa de Objetivos;

    2.O conjunto de Macro aes;

    3.Os Projetos Estratgicos;

    4.Os indicadores de desempenho;

    5.O plano de metas;

    6.Os planos de aes;

    7.Cronogramas;

    8.Oramentos;

    9.Estrutura Organizacional

  • Habilidades Gerencias Requeridas

    Liderana;

    Comunicao;

    Capacidade de Negociao;

    Vivncia em processos decisrios;

    Soluo de Problemas de grande envergadura;

    Busca de resultados;

    Capacidade de influenciar os Stakehouders.

    Implementao da Estratgia

  • Referncias Bibliogrficas