FACULDADE SETE DE SETEMBRO FASETECr ed e nci ad a p ela P o r tar ia/ ME C n . 2 0 6 /2 0 0 2 D.O. U. 2 9 /0 1 /2 0 0 2O R G A N I Z A O S E TE D E S E TE M B R O D E C U L TU R A E E N S I N O L T D A

CNP J : 0 3 .8 6 6 .5 4 4 /0 0 0 1 - 2 9 e I n scr i o M u ni cip a l n . 0 0 5 .3 1 2 -3

ERIKA DE OLIVEIRA CARVALHO

APRENDENDO COM A ANLISE TRANSACIONAL: UM MTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

PAULO AFONSO - BA JUNHO/2009

ERIKA DE OLIVEIRA CARVALHO

APRENDENDO COM A ANLISE TRANSACIONAL: UM MTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Monografia apresentada ao curso de Graduao em Administrao com Habilitao em Marketing, da Faculdade Sete de Setembro - FASETE, como requisito para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao com Habilitao em Marketing, sob orientao do Professor Esp. Alessandro Rocha Borba Cavalcante.

PAULO AFONSO - BA JUNHO/2009

Dedico esta monografia aos meus pais Jos Ananias e Maria Zilda, pela educao e pelos valores ensinados, aos meus irmos Elayne, Erivelton e Edson e demais familiares pelos contnuos estmulos que me impulsionaram a vencer os obstculos de cada dia. Se conseguir conclui mais esta etapa em minha vida foi graas a vocs.

AGRADECIMENTOS Ao bom Deus, que foi fiel e presente na minha batalha diria, que me ajudou a compreender e aceitar todas as dificuldades que foram superadas ao longo do tempo, que iluminou minha vida acadmica e que far brilhar meu caminho como profissional, dedico pensamentos e oraes em forma de reconhecimento e gratido. Aos que amo, em especial aos meus pais Ananias e Zilda, que sempre estiveram de mo estendidas quando mais necessitava, deram cho quando precisava de um caminho calmo e seguro, deram coragem quando o medo teimava em atravessar, e sempre com um olhar singelo e um sorriso carinhoso. Muito obrigado por ter me guiado, educado e ensinado o caminho para minha conquista. Aos meus irmos, sobrinhos (Maria Eduarda, Antnio Fernando, Maria Clara e Juliana Gabriele) e demais familiares, obrigado pelas vezes em que precisei e tiveram um olhar de apoio, uma palavra de incentivo, um gesto de compreenso, uma atitude de amor, conseguindo reerguer e seguir em frente, lutando pelo meu objetivo. Seus apoios e pacincia foram partes integrantes da minha vitria, que tambm de vocs, meus amores. Aos meus queridos amigos de turma e demais amigos, talvez cada folha de uma rvore caracterize um deles. Denomino amigos do peito, do corao. So sinceros, verdadeiros, sabem quando no estou bem e o que precisa fazer para me sentir feliz. Dessa forma, no apenas agradeo a companhia, as risadas e as brincadeiras, mas, principalmente, o carinho, o conforto, as crticas, as lgrimas compartilhadas e o apoio sempre ofertado nos momentos mais difceis. Cada pessoa nica em nossa vida, sempre deixa um pouco de si e leva um pouco de ns. E, se em algum dia, a dor da saudade apertar o corao, lembrem-se de que ainda h muito que sonhar. Podemos estar distantes uns dos outros, mas sonharemos juntos, para sempre. SOMOS AMIGOS!

Aos professores, agradeo, hoje e sempre, no s pelo conhecimento cedido, mas tambm pelas piadas, pelas boas risadas que salvavam as aulas, pelas dificuldades impostas a ns, que nos aborreciam, mas tambm mostraram que ramos capazes, pelas farras, pelos conselhos, enfim, pelo grande prazer de desfrutar da vossa presena. Ao ilustrssimo professor Esp. Alessandro Rocha, que me ajudou e

incentivou muito na escolha do tema, agradeo pela pacincia, presteza e cordialidade com que sempre me atendeu, transmitindo orientaes valiosas para a elaborao desta monografia, conseguiu compreender minhas idias e me ajudar na concretizao da mesma. Nesse momento em que me sinto vitoriosa, convido o senhor, para que se sinta assim tambm, pois sem suas orientaes nada disso faria sentido.

"Para realizar grandes conquistas, devemos no apenas agir, mas tambm sonhar; no apenas planejar, mas tambm acreditar."(Anatole France)

CARVALHO, Erika de Oliveira. Aprendendo com a Anlise Transacional: Um mtodo de Desenvolvimento de Pessoas. 2009. 138 p. Monografia (Curso de Administrao com Habilitao em Marketing), Faculdade Sete de Setembro FASETE, Paulo Afonso-BA.

RESUMO A modelagem do desenvolvimento de pessoas para sustentar uma cultura competitiva e obter as metas desejadas continuar a ser o principal desafio de qualquer organizao, exigindo dos gestores o desenvolvimento de novas formas de motivao, recompensa e reconhecimento. Com isso, a Anlise Transacional vem estudando o comportamento humano em funo da comunicao da pessoa consigo mesma e em relaes aos outros. O objetivo principal desse trabalho criar um mtodo de Desenvolvimento de Pessoas baseado na Anlise Transacional posterior aplicao do processo de Avaliao de Desempenho. Para a concretizao do trabalho, foram utilizadas diversas fontes de pesquisa, dentre elas, pesquisas bibliogrficas, pesquisa bsica, bem como a pesquisa exploratria. Assim este trabalho teve como principal contribuio criar e planejar um programa de desenvolver pessoas Programa Aprendendo com a Anlise Transacional. Utilizando a prtica de "feedback" que proporcionar aos participantes o retorno sobre seu comportamento humano desenvolvido e funcionar como guia para comunicaes futuras. Palavras-chave: Avaliao de desempenho, desenvolvimentos de pessoas, Anlise Transacional.

CARVALHO, Erika de Oliveira. Learning from the Transactional Analysis: A Method for Development of People. 2009.138 p. Monografia (Curso de Proof with Administration in Marketing), School of Seven September FASETE, Paulo Afonso-BA.

ABSTRACT The modeling of the development of people to sustain a competitive culture and obtain the desired goals will remain the main challenge for an y organization, requiring managers to develop new forms of motivation, reward and recognition. With this, the Transactional Anal ysis have studied human behavior in terms of communication with yourself and the person in relationship to others. The main objective of this work is to create a method of People Development based on Transactional Anal ysis after implementation of the Performance Assessment. In carrying out the work, were used to search various sources, among them, bibliographic searches, basic research as well as exploratory research. Once this work had as main contribution plan and create a program to develop people - the "Learning from the Transactional Anal ysis." Using the practice of "feedback" that will provide the participants feedback about their work and human behavior developed as a guide fo r future communications.

Keywords: Evaluation of performance, development of people, Transactional Anal ysis.

LISTA DE FIGURAS Figura 01 Figura 02 Figura 03 Figura 04 Figura 05 Figura 06 Figura 07 Fatores que afetam o desempenho no cargo................... Etapas da Avaliao do Desempenho............................ Mtodo das escalas grficas utilizando pontos............... Mtodo dos incidentes crticos..................................... Mtodo de comparao................................................ Mtodo da escolha forada........................................... Tipos de aceitao da mudana.................................... 25 27 36 37 37 38 53

LISTA DE QUADROS Quadro 01 Quadro 02 Quadro 03 Quadro 04 Quadro 05 Quadro 06 Os trs tipos de resistncia da mudana.......................... Campos de fora da mudana......................................... As trs fases do processo de mudana............................. Fundamentao psicolgica da anlise transacional......... 50 51 53 66

Os trs estados do Eu PAIS (P), ADULTO (A) e 68 CRIANA (C).............................................................. Jogos Psicolgicos........................................................ 79

SUMRIO CAPITULO 1 INTRODUO ............................................................................................. 13 1.1. Consideraes Iniciais ....................................................................................................... 13 1.2. Definio do Problema ...................................................................................................... 15 1.3. Objetivos............................................................................................................................ 17 1.3.1. Objetivo Geral ................................................................................................................ 17 1.3.2. Objetivos Especficos ..................................................................................................... 17 1.4. Justificativa ........................................................................................................................ 17 1.5. Estrutura do Trabalho ........................................................................................................ 19 CAPITULO 2. FUNDAMENTAO TERICA............................................................... 20 2.1. Avaliao de Desempenho ................................................................................................ 21 2.1.1. Objetivos da Avaliao de Desempenho ........................................................................ 23 2.1.2. Aplicao da Avaliao de Desempenho ....................................................................... 25 2.1.2.1. Padres de Desempenho .............................................................................................. 27 2.1.2.2. Preparao dos Avaliadores......................................................................................... 29 2.1.3. Mtodos da Avaliao de Desempenho.......................................................................... 32 2.2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas..................................................................... 36 2.3. Mudana e Desenvolvimento Organizacional ................................................................... 43 2.3.1. Resistncia a Mudana ................................................................................................... 46 2.3.3. Desenvolvimento Organizacional................................................................................... 59 2.4. Anlise Transacional ......................................................................................................... 63 2.4.1. Os Estados do Eu e as Relaes Humanas ..................................................................... 64 2.4.2. Transaes na Comunicao .......................................................................................... 70 2.4.3. Os Jogos da Vida na Vida da Gente ............................................................................... 73 2.4.4. Vantagens da Anlise Transacional ................................................................................ 78 CAPITULO 3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................. 79 3.1. Mtodo Cientfico .............................................................................................................. 79 3.2. Delineamento da Pesquisa ................................................................................................. 80 3.3. Resultados da Pesquisa ...................................................................................................... 82 CAPITULO 4. MTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Estrutura do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional. ..................................................... 82 4.1. Critrios de aplicao do programa ................................................................................... 83

4.2. Preparao ......................................................................................................................... 84 4.2.1. Seleo dos participantes ................................................................................................ 84 4.2.2. Instrutores ....................................................................................................................... 85 4.3. Planejamento e Roteiro do Programa ................................................................................ 85 4.3.1. 1 ENCONTRO .............................................................................................................. 86 4.3.1.1. Apresentao ............................................................................................................... 86 4.3.1.2. Explanao dos Estados do Eu .................................................................................... 88 4.3.1.3. Intervalo ....................................................................................................................... 88 4.3.1.4. Explanao sobre Transaes na Comunicao .......................................................... 88 4.3.1.5. Atividade prtica com simulaes ............................................................................... 88 4.3.1.6. Avaliao do encontro - (ANEXO 01) ........................................................................ 92 4.3.2. 2 ENCONTRO .............................................................................................................. 93 4.3.2.1. Feedback da avaliao do 1 encontro ......................................................................... 93 4.3.2.2. Tcnica de Integrao .................................................................................................. 94 4.3.2.3. Explanao sobre Posies Psicolgicas ..................................................................... 95 4.3.2.4. Intervalo ....................................................................................................................... 95 4.3.2.5. Atividade prtica com simulaes ............................................................................... 96 4.3.2.6. Aplicao do 1 inventrio - (ANEXO 02) ................................................................. 99 4.3.2.7. Avaliao do encontro - (ANEXO 03) ...................................................................... 100 4.3.3. 3 ENCONTRO ............................................................................................................ 101 4.3.3.2. Tcnica de sensibilizao .......................................................................................... 102 4.3.3.3. Feedback do 1 inventrio ......................................................................................... 103 4.3.3.4. Intervalo ..................................................................................................................... 104 4.3.3.5. Explanao sobre Jogos Psicolgicos ....................................................................... 104 4.3.3.6. Dramatizao sobre Jogos Psicolgicos .................................................................... 104 4.3.3.7. Avaliao do encontro (ANEXO 04) ..................................................................... 107 4.3.4. 4 ENCONTRO ............................................................................................................ 108 4.3.4.1. Feedback da avaliao do 3 encontro ....................................................................... 108 4.3.4.2. Tcnica de Integrao ................................................................................................ 108 4.3.4.3. Atividade prtica com simulaes (Jogos Psicolgicos) ........................................... 109 4.3.4.4. Intervalo ..................................................................................................................... 111 4.3.4.5. Aplicao do 2 inventrio - (ANEXO 05) ............................................................... 111 4.3.4.6. Momento do feedback do 2 inventrio .................................................................. 112 4.3.4.7. Avaliao do encontro - (ANEXO 06) ...................................................................... 113

4.3.5. 5 ENCONTRO ............................................................................................................ 114 4.3.5.1. Feedback da avaliao do 4 encontro ....................................................................... 115 4.3.5.2. Tcnica do avio ........................................................................................................ 115 4.3.5.3. Intervalo ..................................................................................................................... 117 4.3.5.4. Tcnica de sensibilizao .......................................................................................... 117 4.3.5.5. Tcnica do Presente ................................................................................................... 119 4.3.5.6. Avaliao do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional (ANEXO 08) ................................................................................................................................................ 120 4.4. Recursos: Materiais, Instalaes e Servios .................................................... 122 4.4.1. Materiais: cpia dos inventrios para os participantes, formulrios de controle, cpia das avaliaes de cada encontro, bloco de anotaes, caneta esferogrfica, papel ofcio e caixa de chocolate. ........................................................................................................................... 122 4.4.2. Instalaes: Sala climatizada e fechada para trazer conforto e confiana ao grupo, com capacidade para trs mesas e para 15 a 25 cadeiras. .............................................................. 122 4.4.3. Servios: audiovisuais e coffe-break. ........................................................................... 122 4.5. Aplicao: Local e Data conforme o roteiro proposto com adaptao do instrutor. .... 122 4.5.1. Local ............................................................................................................................. 122 4.5.2. Data............................................................................................................................... 123 CAPITULO 5. CONSIDERAES FINAIS..................................................................... 123 5.1. Concluso ........................................................................................................................ 124 5.2. Limitaes do trabalho .................................................................................................... 126 5.3. Recomendaes para futuras pesquisas ........................................................................... 127 5.4.Referncias........................................................................................................................127 5.5. Anexos.............................................................................................................................131

13

1. INTRODUO

Neste captulo, sero apresentadas as consideraes iniciais deste estudo, bem como o problema de pesquisa seguido dos objetivos e a justificativa da escolha do tema.

1.1. Consideraes Iniciais

A modelagem do desenvolvimento de pessoas para sustentar uma cultura competitiva e obter as metas desejadas continuar a ser o principal desafio de qualquer organizao, exigindo dos gestores o desenvolvimento de novas formas de motivao, recompensa e reconhecimento. Com isso, a Anlise Transacional vem estudando o comportamento humano em funo da comunicao da pessoa consigo mesma e em relaes aos outros. De acordo com Minicucci (2001, p.78):

A Psicologia Transacional estuda os estados do Eu, como a pessoa emprega seu tempo, os jogos psicolgicos, o estilo de vida de cada um, as posies que o indivduo assume no relacionamento interpessoal e seu argumento de vida. Atualmente, as empresas vem a comunicao como uma forma de

desenvolver as pessoas, porque antigamente no se dedicavam em mostrar aos colaboradores como compartilhar sentimentos e pensamentos com outros. Tornando um grupo de pessoas alienadas, solitrias, ansiosas, nervosas, agressivas e sem comunicao efetiva. Como refora Carvalho & Serafim (2002, p.56):

14

Voc pode verificar que o problema da comunicao um problema de comportamento humano, j que se trabalha com emisso e recepo. A obter respostas a perguntas, estar usando o feedback (realimentando), isto , esta verificando o desempenho por meio da comunicao com outras pessoas e, dentro do possvel, modificando. Muitos gestores tm que comear a compreender a outra pessoa dentro da empresa, saber se ela simpatiza com eles ou se agressivo, indiferente, maximizando a capacidade de utilizar o feedback. A partir da, surgiu a temtica desta monografia abordando o mtodo da Anlise Transacional como desenvolvimento de pessoas aps avaliao de desempenho, como propsito de auxiliar as empresas na resoluo de problemas e principalmente na identificao de oportunidades. Segundo Berne (1995) A unidade das relaes sociais chamada transao. Se duas pessoas ou mais, se reunir em busca de objetivos, uma delas ir falar, ou dar qualquer indicao de ter se inteirado da presena das outras. Isto chamado Estmulo Transacional. Outra pessoa ento ir dizer ou fazer qualquer coisa relacionada de algum modo com aquele estmulo, e isto chamado de Resposta Transacional. Atravs da anlise das transaes em nvel objetivo, observvel e avalivel, as empresas podem de modo, se tornar mais consciente do que esta acontecendo, podendo visar o desenvolvimento de formas adequadas de interao entre indivduos e entre grupos de trabalho. Com isso, permitindo investir em potencial e na soluo de problemas reais que exigem no presente. Trazendo para empresa um relacionamento produtivo. Nesse sentido, se prope a mostrar como a anlise transacional pode se tornar um mtodo de desenvolvimento de pessoas posterior aplicao do processo de avaliao de desempenho, visto que, as pessoas fator mais importante dentro da empresa.

15

1.2. Definio do Problema

Muitas empresas reclamam que mesmo possuindo uma boa equipe no conseguem fazer com que alguns colaboradores tenham iniciativas e que trabalhem como um time vivo, cheio de entusiasmo. A maioria das pessoas est interessada em progredir, mas muitas vezes parecem adormecidas, onde preferem estar no mundo de incertezas e lamentaes, em vez de esta exercitando suas criatividades e curiosidades. As empresas tm buscado o desenvolvimento de tcnicas, mtodos e sistemas que tornem possvel o crescimento da sua competitividade atravs do desenvolvimento de pessoas. A busca incessante pela qualidade nas organizaes, pelo aumento da produtividade, pelo ganho de competitividade e pela excelncia das atividades passa, impreterivelmente, pela gesto de pessoas. No existe qualidade sem o empenho do ser humano (SANDRA, 2008). As empresas esto em crescente desenvolvimento, tendo os cargos como um a fonte importante de estabilidades para os colaboradores, onde precisa de fora para se adaptar e para aturar as mudanas internas, por causa das disputas entre colaboradores para cargos mais altos. Com isso, manter atualizado e bem treinado o colaborador virou exigncia bsica para sobreviver. Segundo Gallego (2000, p.24):

Sempre houve o discurso: que as pessoas so o que h de mais importante. Mas agora podemos pr em prtica esse discurso, criando e estimulando aes para o desenvolvimento, o envolvimento e o aproveitamento, cada vez maior, desta fora, sem dvida alguma, estrondosa, que so os talentos humanos.

16

Atravs do desenvolvimento das pessoas que o fator mais importante da organizao pode se conseguir grandes realizaes, no somente no ganho produtivo, mais tambm na melhora do clima, na cultura organizacional, se identificando com os objetivos e as metas organizacionais. De acordo com Longo e Vergueiro (apud PAIVA, 2008 p. 9):

[...] de capital importncia satisfazer totalmente seus clientes externos como, tambm, os internos, pois pessoas insatisfeitas com suas condies e ambientes de trabalho, com pouca valorizao profissional e com baixa autoestima no tm condies de gerar bens e servios de informao que atendam s necessidades e excedam s expectativas dos clientes. Deve-se considerar que existem muitos colaboradores executando seus cargos sem desejo, fazendo apenas aquilo que necessrio. E poucos executando os cargos que gostam. Com isso, algumas empresas esto tomando as devidas providncias a esse respeito e outras ignoram aumentando a insatisfao dos colaboradores na execuo dos cargos. As empresas tm que estar consciente das mudanas comportamentais dos seus colaboradores como alegria, afeto, medo, tristeza e raiva. Tais como sua forma de se relacionar com os outros atravs da comunicao, seu modo de aprender, seu comportamento, sua personalidade e atitude, para que os cargos sejam desenvolvidos com satisfao para ajudar - l a chegar ao sucesso. Diante dessas observaes, surgiu a seguinte problemtica: De que forma a Avaliao de Desempenho pode desenvolver pessoas usando a Anlise Transacional?

17

1.3. Objetivos

Para obter as respostas necessrias em relao ao problema de pesquisa, foram estabelecidos os objetivos, geral e especfico, que correspondem respectivamente definio mais ampla do que se deseja estudar e uma definio mais especifica do objeto em estudo, com o intuito de obter os resultados desejados.

1.3.1. Objetivo Geral

Criar um mtodo de Desenvolvimento de Pessoas baseado na Anlise Transacional aps aplicao do Processo de Avaliao de Desempenho.

1.3.2. Objetivos Especficos

Descrever o processo da Avaliao de Desempenho e Treinamento de pessoas; Relacionar um plano de ao de Desenvolvimento Individual com o programa de Desenvolvimento de Pessoas baseado na Anlise Transacional; Estruturar o mtodo de desenvolver pessoas atravs da Anlise Transacional.

1.4. Justificativa

O objeto de estudo, o Desenvolvimento de Pessoas atravs da Anlise Transacional, ainda no de grande importncia em nvel prtico nas

18

organizaes posterior aplicao do processo de Avaliao de Desempenho. Pois se trata de um conceito no muito discutido, mesmo estando em um mundo globalizado, mudanas ocorrendo de forma instantnea e transformaes constantes nas personalidades dos colaboradores. Sendo necessrio criar um mtodo de desenvolver pessoas apartir dessa tcnica de desenvolvimento organizacional, porque as organizaes buscam cada vez mais a integrao de seus colaboradores atravs da comunicao interna e externa, formando sentimentos e pensamentos que modificam os comportamentos para execuo dos seus cargos. Conforme Di Iulio (2008, p.01):

Um gerente de uma organizao pode utilizar a Anlise Transacional como tcnica para identificar barreiras na comunicao e na busca de solues para os problemas que surgirem em conseqncia disso e como auxiliar nas situaes de conflitos, bem como preventivo aos problemas de comunicao e relaes interpessoais, para que estes no se tornem maiores e mais importantes que os objetivos da empresa de forma a no prejudicar a produo da mesma. Com a aplicao do mtodo aps o processo de Avaliao de Desempenho, as pessoas tomaro suas prprias decises de forma consciente e satisfatria. Com isso, as empresas tm que observar e ver a grande importncia de troca de feedback, sempre sabendo que se no houver abertura para escutar, e coragem para processar as informaes, com certeza no haver crescimento no desenvolvimento das pessoas. E a Anlise Transacional constitui um instrumento potente para facilitar este processo. De acordo com Krausz (1999) cabe aos seguidores consciente desta teoria, no s disponibilizar os meios para coloc-la ao alcance de todos os que almejam expandir seu auto-conhecimento e definir sua trajetria de vida, como tambm resgatar a contribuio desta teoria para o avano da prtica

19

psicoteraputica, da metodologia da educao formal e da educao d e adultos, bem como da compreenso dos processos interpessoais e grupais nas organizaes. Para a comunidade acadmica, a abordagem do assunto de forma aprofundada vem para mostrar a importncia do mtodo da Anlise Transacional para o Desenvolvimento das Pessoas, para os alunos do curso de administrao, procurando contribuir com a formao desses futuros profissionais, abrindo novas possibilidades de atuao para os administradores que esto se formando atravs de novas perspectivas e novas formas de Desenvolvimento Organizacional. Em relao instituio de ensino, o estudo do tema vem para colaborar com o desenvolvimento dos profissionais aps processo da Avaliao de Desempenho, para execuo de suas atividades respeitando o prximo, se responsabilizando pelos seus prprios atos e com autonomia. Oferecer oportunidade de continuidade da pesquisa. Este estudo ser de grande importncia para as empresas, pois vis a sensibilizar empresrios e empreendedores quanto importncia do Desenvolvimento dos Colaboradores, tendo em vista que no momento atual, as pessoas so de grande importncia para a sobrevivncia de uma empresa, para se obter resultados, resolver problemas, tomar decises e conseqentemente conscientes ajudando no aumento da competitividade.

1.5. Estrutura do Trabalho

A presente monografia inicia-se com um resumo de todo o trabalho, onde as propostas e as concluses do estudo so apresentadas de forma concisa, seguido do captulo inicial, onde abordada a introduo do tema, e este se estrutura da seguinte forma: consideraes iniciais; a definio do problem a de pesquisa, que nortear a pesquisa; os objetivos, geral e especfico a serem

20

atingidos no decorrer do trabalho bem como a justificativa da escolha do tema a ser trabalhado, e por fim, a presente estrutura do trabalho. O captulo 2 est exposto toda fundamentao terica em pesquisas

bibliogrficas, apostila e sites, sobre os assuntos mais relevantes sobre o tema proposto que foi estudado detalhadamente, levando o leitor a obter um conhecimento geral sobre o tema, bem como todos os assuntos relacionados a ele. Com finalidade de conferir um carter cientfico baseado em renomados autores. O captulo 3 descreve os procedimentos metodolgicos, onde so descritos os processos feitos pelo autor para efetivao da pesquisa e para o alcance dos resultados. O captulo 4 composto pela a estrutura do Mtodo de Desenvolvimento de Pessoas, por meio da coleta de dados, para assim chegar ao resultado do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional. Por fim, o captulo 5, apresenta a concluso do trabalho, refere-se s consideraes finais obtidas durante o trabalho e pela estrutura apresentada, as limitaes do estudo e sugestes para futuras pesquisas, tendo como complemento as referncias.

2. FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo sero abordados os principais tpicos referentes ao tema em estudo buscando-se conferir a este trabalho um carter cientfico. Para tanto, a autora consultou referncias bibliogrficas de renomados autores e outras fontes de pesquisas confiveis.

21

2.1. Avaliao de Desempenho

Primeiramente, a ferramenta avaliao de desempenho s tem sucesso quando existe o desempenho humano. Onde atualmente, organizaes que buscam o sucesso tm que avaliar seus colaboradores. Tendo como objetivo julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de um colaborador e, sobretudo, a sua contribuio para o negcio da organizao. De acordo com Marras (2000) O desempenho humano o ato de cumprir ou executar determinada misso ou meta previamente traada. Sendo proporcional a duas condies do ser humano: o querer fazer, que o desejo de realizar (a motivao), e o saber fazer, isto , a condio cognitiva e experiencial que possibilita o indivduo realizar com eficincia e eficcia alguma coisa. A partir do desempenho humano pode-se avaliar. Para Rabaglio (2004, p. 02):

Avaliao: apreciao, valor determinado por quem avalia, ato de avaliar. Avaliar significa fazer anlise e ter a oportunidade de rever, aperfeioar, fazer de forma diferente, sempre em busca de eficcia e resultados. Avaliar com eficcia a chave do sucesso na Gesto d e Pessoas. A avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao avaliador mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou por um grupo, atravs dos conhecimentos, habilidades e metas a serem atingidas. Pode-se perceber que o esforo individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepo do papel a ser desempenhado. Para Rabaglio (2004), o processo de avaliao bem administrado beneficia funcionrios e organizao podendo ser usado para: Manter a motivao e o compromisso; Melhorar o desempenho;

22

Estimular eficcia na comunicao interna; Ajustar os objetivos com as metas da organizao e da equipe; Analisar o desenvolvimento; Identificar necessidades de treinamento; Comemorar xitos e aprender com os insucessos; Entender aspiraes de carreira; Avaliar potencial; Promover mudanas; Desafiar e estimular o aperfeioamento; Desenvolver a viso sistmica da empresa; Extrair o mximo de produtividade de cada colaborador.

Segundo Chiavenato (2001) A avaliao de desempenho um processo dinmico, envolvendo o avaliador e o avaliado, representando uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio pelo qual problemas de superviso e gerncia podem ser localizados e de integrao do funcionrio organizao, melhorando a qualidade do trabalho exercido. O dinamismo da economia imps a busca constante pela competio nas organizaes sob pena de no sobreviverem aos novos tempos concorridos. Concordando com Carvalho & Nascimento (2004, p.242):

Como atividade tpica de controle administrativo, a Avaliao de Desempenho torna-se parte atuante da estratgia gerencial, cujo propsito central conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem seus esforos no sentido dos objetivos da empresa. Podemos observar alguns fatores que afetam o desempenho no cargo, onde pode causar satisfao ou insatisfao ao colaborador.

23

Figura-01 Fatores que afetam o desempenho no cargo. Fonte: Chiavenato (2004, p. 259) A partir desses conceitos, pode concluir que a avaliao de desempenho nas empresas constitui-se uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a organizao, estando relacionada a observao, comportamento e muito mais a uma questo de atitude do que de tcnica. Para se tomar as providncias em relao aos colaboradores com desempenho insatisfatrios.

2.1.1. Objetivos da Avaliao de Desempenho

Para acompanhar o desenvolvimento do colaborador durante a permanncia na empresa, preciso medi seu nvel de CHA (conhecimento, habilidades e atitudes), com isso, dependendo do resultado as empresas direciona a programas de treinamento, exigindo resultados positivos (MINICUCC I, 1995). Analisar o indivduo no cargo, a fim de que ele renda satisfao. O ideal ter pessoas em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo comportamental adequado ao trabalho desempenhado. Segundo Agostinho (1995, p.138) na anlise de um cargo pode-se utilizar procedimentos aos quais denominamos anlise psicolgica do cargo.

24

Esse mtodo consiste em pedir aos empregados e pessoas qualificadas ou familiarizadas com o cargo que registrem incidentes crticos na conduta durante o trabalho, principalmente incidentes de xito ou de fracasso. Com isso, essas descries podem sugerir as qualidades humanas necessrias execuo do trabalho com xito, bem como as probabilidades de fracasso. Assim se evita opinies abalizadas sobre o xito no desempenho de um cargo. Como tambm, problemas oriundos do relacionamento entre empregados e patres, tais como: atrasos, indisciplina, ausncia de motivao e outros podem ser detectados atravs de uma cuidadosa Avaliao de Desempenho dos empregados envolvidos. Podendo ser os responsveis pela Avaliao de Desempenho: O gerente - Para Carvalho & Nascimento (2004) Na maior parte das organizaes, de responsabilidade do gerente imediato do empregado avaliar seu desempenho e tambm atribuio da chefia prxima comunicar ao funcionrio seus padres, bem como delegar-lhe as respectivas tarefas, cobrando-lhe, posteriormente, os resultados correspondentes. A prpria pessoa - Nas organizaes mais democrticas, o prprio indivduo o responsvel por seu desempenho e auto-avaliao. Cada pessoa se auto-avalia quanto sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou pela organizao (CHIAVENATO, 2004). O indivduo e o gerente - Chiavenato (2004) afirma que, modernamente, as organizaes esto adotando um avanado e dinmico esquema de administrao do desempenho. E aqui ressurge a velha Administrao por Objetivos sendo essencialmente democrtica, participativa, envolvente e fortemente motivadora. A equipe de trabalho - A prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providncias

25

necessrias para melhor-lo cada vez mais. A equipe responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e define metas. (CHIAVENATO, 2004). O rgo de Recursos Humanos - Conforme Chiavenato (2004) Trata-se de uma alternativa comum em organizaes mais conservadoras, mas que esta sendo abandonada, por seu carter extremamente centralizador e burocrtico. Neste caso, cabe ao rgo de Gesto de Pessoa a responsabilidade pela avaliao, de todas as pessoas da organizao, tirando a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema, por exigir regras e normas burocrticas. Trabalha no genrico e no no particular. A responsabilidade pode estar na mo de todos da organizao, a avaliao no tem objetivo de criar problema, mas de solucionar problemas. Portanto, todos devem estar remando na mesma direo, conectados com os mesmos objetivos, trabalhando por uma causa comum, com o mesmo nvel de conscientizao para realizar um trabalho de qualidade, contribuindo para melhoria nos resultados atravs das pessoas.

2.1.2. Aplicao da Avaliao de Desempenho

Chiavenato (2001) aponta como um dos aspectos mais marcantes da avaliao do desempenho a sua mecnica de funcionamento, ou seja, seu processamento peridico:Determinao dos objetivos de desempenho humano

Montagem do(s) sistema(s) de Avaliao de Desempenho

Implantao do(s) sistema(s) de Avaliao de Desempenho

Manuteno e controle do(s) sistema(s) de Avaliao do Desempenho

Figura-02 Etapas da Avaliao do Desempenho

26

Fonte: Chiavenato, 2001. Chiavenato (2004), diz que as pessoas esto particularmente interessadas no no desempenho em geral, mais especificamente no desempenho no cargo, ou seja, no comportamento de papel do ocupante do cargo. O desempenho no cargo extremamente contingencial, varia de pessoas para pessoa. E depende de inmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. Com isso, em geral depende da poltica da organizao, e em particular da poltica de recursos humanos. Marras (2000) em decorrncia, os objetivos de uma poltica de avaliao do desempenho tm os seguintes aspectos: 1. A avaliao da atuao profissional, das caractersticas pessoais no trabalho e do potencial de desempenho dos empregados; 2. O conhecimento cada vez maior do elemento humano da organizao, possibilitando melhor aproveitamento e desenvolvimento. O conhecimento do empregado que melhor se ajusta aos requisitos do cargo e que apresenta maior potencial de desenvolvimento; 3. A localizao de tipos de problemas que, por sua freqncia ou amplitude de incidncia em uma rea ou seo, identificam problemas de superviso, avaliando-se assim indiretamente os supervisores e os gerentes; 4. A criao de um ambiente favorvel, criado pelas boas relaes humanas e pela satisfao no trabalho. Este ambiente s existir se houver justo e adequado, que permita que sejam oferecidas oportunidades de progresso e um justo e adequado sistema de remunerao. Em principio, comear o processo gerando um contexto de confiana e credibilidade que torne possvel um dilogo transparente. Ento, por meio d e ferramentas de avaliao, conduzir o processo ajudando o interlocutor a

27

observa-se, a escutar os outros e a si mesmo, a refletir, a pensar em objetivos e a projetar novas aes (RABAGLIO, 2004). Chiavenato (2001) diz que geralmente, as organizaes desenvolvem vrios sistemas de avaliao de desempenho para as diversas famlias ou conjuntos de cargos. Cada sistema apresenta caractersticas diferentes dentro da mesma organizao, adaptando-se aos objetivos previamente definidos. Muitas empresas comeam a implantar sistemas de Avaliao de Desempenho sem preparar sua populao para administrar esta nova realidade. Encaram apenas como um procedimento tcnico e as pessoas no tm a clara compreenso da utilizao e dos objetivos, e acabam tendo alguns receios, tanto em avaliar como em serem avaliados e o fazem de qualquer jeito. (RABAGLIO, 2004). Portanto, as organizaes precisam observar seus colaboradores atravs d e uma ampla variedade que apresentam de aptides, capacidades, aspiraes, potencialidades, caractersticas de personalidade, natureza e contedo de cargos, por isso, os sistemas de avaliao de desempenho precisam levar isso em conta, para os resultados darem certo e o investimento no ser perdido.

2.1.2.1. Padres de Desempenho

A dinmica da avaliao est fundamentada na definio dos padres de desempenho, os quais constituem parmetros ou pontos de referncia para execuo de um determinado trabalho. Um padro de desempenho eficiente e que seja perfeitamente alcanvel pelo empregado avaliado deve conter, entre outras, as seguintes caractersticas bsicas: (CARVALHO & NASC IMENTO, 2004). Ser vivel O padro de desempenho deve ser vivel para o empregado. De nada adianta implantar padres irreais se o funcionrio

28

no puder alcan-lo no seu desempenho. Deve possibilitar uma avaliao objetiva e imparcial, levando em considerao todas as variveis que contribuem, direta ou indiretamente, para a consecuo dos objetivos propostos ao avaliado. Ser especfico Todos os padres de desempenho devem ser claramente colocados para conhecimento do avaliado em termos de: 1.Unidade a atingir; 2.Qualidade exigida; 3.Limites de tolerncia admitidos no cumprimento dos padres; 4.Procedimentos (critrios) de como o avaliado ser acompanhado no exerccio de suas funes. De acordo com Antnio e Luiz (2004, p. 245) Tais pontos so indispensveis numa avaliao criteriosa, imparcial e objetiva. a especificidade dos padres que possibilita a documentao do trabalho executado pelo avaliado. Ser atualizado Com o crescente e inevitvel desenvolvimento tecnolgico, o know-how empresarial precisa acompanhar os passos do progresso. Dessa forma, os padres de desempenho devem ser revistos e atualizados sempre que for necessrio faz-lo. Padres obsoletos tornam a organizao no competitiva, gerando desconfiana e ausncia de motivao em sua fora de trabalho. Ser mensurvel Verificar e avaliar o empregado em fatores subjetivos, mas igualmente importantes, tais como: otimismo, iniciativa etc. Pois, o administrador em qualquer nvel que esteja situado, precisa estar constantemente empenhado em avaliar as pessoas e descobrir maneiras inovadoras de lev-las a executar suas tarefas da melhor forma, porque de nada adianta a sensibilidade de um instrumento de medida se seu utilizador no conhece suas potencialidades e possibilidades de aplicao dentro de um

29

ambiente sadio. Com isso, a contribuio pessoal e o crescimento profissional nascem da.

2.1.2.2. Preparao dos Avaliadores

Para

Chiavenato

(2001)

a

implantao

do

sistema

de

Avaliao

de

Desempenho a etapa que compreende o treinamento dos futuros avaliadores, que devero avaliar seus subordinados dentro dos sistemas desenvolvidos. De acordo com Odete (2004, p. 06) O treinamento dos avaliadores somente deve ser confiado a especialistas, que tenham domnio do assunto, conhecimento do sistema usado e prtica em orientar, treinar e lidar com comportamento humano. Portanto, antes da implementao de um processo de avaliao, fundamental que todos os envolvidos sejam sensibilizados, conscientizados e tecnicamente orientados para a importncia de avaliar e ser avaliado e para que usem as ferramentas de avaliao com profissionalismo e tica, tendo os objetivos bem claros e definidos, alinhados com os objetivos de Desenvolvimento de Pessoas e atingimento dos resultados. A experincia em muitas empresas tem mostrado que no adianta muito ter uma ferramenta de avaliao fantstica, focada, bem amarrada se as pessoas no forem estrategicamente preparadas para utiliz-las de forma eficaz, tanto avaliadores, como avaliados. De acordo com Bergamine & Beraldo (1988) a responsabilidade pela avaliao ainda que formalmente assumida pelo gerente, na verdade de todos na organizao. Isso significa que todos so, simultaneamente, avaliadores e avaliados dentro da empresa.

30

Os profissionais so avaliados pela forma de avaliar pessoas e, nesta atribuio, deve colocar todo profissionalismo, lealdade, integridade, justia, comportamento tico e imparcialidade, e despi de rtulos, preconceitos, pressupostos, discriminaes que possam influenciar a eficcia nos resultados da avaliao (RABAGLIO, 2004). Partindo deste principio, a maneira pessoal pela qual cada avaliador v seu avaliado particular, subjetiva, pessoal, baseada em seus parmetros particulares, sua vivncia pessoal, diferente de qualquer outra, conseqncia de sua histria e suas experincias pessoais. No importa se estiver avaliando o melhor amigo ou o pior inimigo. Segundo Rabaglio (2004) para desenvolver atitudes homogneas de avaliao e compreenso dos objetivos da mesma pode utilizar os seguintes contedos: Informao - Deve mostrar todo cenrio atual, onde estar, onde quer chegar e o papel da Avaliao de Desempenho no projeto e a importncia da participao, do envolvimento e do comprometimento de todos para que os objetivos sejam atingidos. Criar uma comisso de pessoas que possam ser consultadas para esclarecer quaisquer dvidas sobre avaliao. Usar muita transparncia e objetividade nas informaes a fim de evitar medos, preocupaes, ansiedades e distores de informaes. Sensibilizao e Conscientizao para Participao Eficaz - Nesta fase, o principal objetivo conseguir o compromisso das pessoas com o projeto. Sensibilizar as pessoas para avaliarem com critrios e permitirem ser avaliadas com o mesmo critrio. importante desmistificar o assunto, para que seja encarado com naturalidade. a fase do amadurecimento do processo. Pode utilizar exerccios, estudos de casos, dinmicas de grupos, abordando temas como: autopercepo, percepo do outro, autoconhecimento, julgamento, preconceitos, pressupostos, rtulos, discriminaes, empatia, saber ouvir, foco no aperfeioamento do avaliado etc. So inmeras as possibilidades e depende muito do contexto organizacional existente.

31

Os objetivos de treinamento do avaliador: Deixar claro os objetivos da organizao, das estratgias de Recursos Humanos e sua ligao com a avaliao de desempenho; Informar com clareza e objetividade os objetivos da implementao de avaliao de desempenho e seus benefcios para a empresa e para as pessoas; Fornecer conceitos sobre comportamento, mudanas de atitudes e objetivos de desenvolver atitudes positivas relacionadas ao sucesso no desempenho das atividades; Estabelecer um clima de segurana e bem-estar, deixando claro que avaliao de desempenho uma oportunidade de crescimento, aperfeioamento e desenvolvimento para todos, cujo objetivo maior o nivelamento de cultura organizacional; Preparar os cargos de liderana para a entrevista de avaliao com o avaliado. Esta etapa de fundamental importncia, a atitude utilizada poder definir o sucesso ou fracasso da avaliao. Execuo do Projeto de avaliao- importante que todos saibam a seriedade, os critrios, obedeam aos prazos, mas tambm tenham conscincia de que um simulado, que todos ainda esto aprendendo a avaliar e esta etap a ser o fechamento do treinamento para utilizao da Avaliao de Desempenho. A primeira vez que se realiza uma Avaliao ainda uma importante fase de aprendizado, que exige a necessidade de suporte de uma comisso organizada para colaborar e solucionar as possveis dvidas e dificuldades de todas as pessoas envolvidas no processo. A comisso responsvel pelo projeto de avaliao dever identificar as dificuldades demonstradas e criar formas de solucion-las para que, na prxima Avaliao, elas no se repitam e verdadeiramente todos estejam mais amadurecidos e preparados para encarar o fato de avaliar e de ser avaliado.

32

A manuteno e o controle dos sistemas de avaliao do desempenho envolvem os seguintes aspectos: 1. Verificar se os mtodos de avaliao esto dando bons resultados; 2. Verificar se os formulrios esto adequados aos propsitos da avaliao; 3. Verificar se os perodos de avaliao esto razoveis; 4. Analisar os resultados das avaliaes em si e os avaliadores; 5. Acompanhar as providncias resultantes das avaliaes. a parte que necessita de continua avaliao, onde obtm muitos feedbacks, sobretudo, amplo suporte de comunicao para reduzir a discordncia e desenvolver a integrao. Eis aqui um dos aspectos mais importante do sistema: o avaliado precisa ter uma percepo de como est caminhando para permitir uma relao de seu esforo ou resultado alcanado. Em geral, as vantagens da avaliao de desempenho para o gerente, o colaborador e para organizao autocrtica tempo. e que facilita o autoconhecimento, estimulando de metas a de autodesenvolvimento, administrao do melhoria o contnua,

organizao ao planejamento estratgico, a objetividade para ter uma boa Promove planejamento desenvolvimento conjunto.

2.1.3. Mtodos da Avaliao de Desempenho

Carvalho & Nascimento (2004) afirmam que o mtodo de Avaliao de desempenho pode ser caracterizado como sendo o procedimento empregado pelo avaliador, cuja finalidade central verificar, sob determinadas condies, a aplicao pelo avaliado, de tcnicas de trabalho adquiridas no treinamento. De acordo com Chiavenato (2001) o problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das organizaes conduziu a solues que se

33

transformaram em mtodos de avaliao bastante populares. So os chamados mtodos tradicionais de avaliao de desempenho. Esses mtodos variam de uma organizao para outra, pois cada organizao tende a construir seu prprio sistema para avaliar o desempenho das pessoas. Com o surgimento das organizaes, mtodos formais de avaliao foram surgindo e se sofisticando, onde o centro da avaliao sempre foi o individuo, fortemente influenciado por aspectos subjetivos. Marras (2000) destaca alguns mtodos existentes para avaliar o desempenho humano nas organizaes: Mtodo de Escalas Grficas Trata-se de um sistema simples e relativamente fcil de ser construdo, razo de sua larga aceitao no mercado durante muitos anos. mensurado tanto quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperao, assiduidade, iniciativas, criatividade etc. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador, uma vez escolhidos os graus que melhor se adquam ao avaliado, chegar a um total numrico que identifica a sua performance final comparativamente ao esperado ou mdia de um grupo.

34

Figura-03 Mtodo das escalas grficas utilizando pontos. Fonte: Chiavenato (2004, p. 268). Mtodos de Incidentes Crticos Neste sistema o avaliador concentrase em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade. Em geral, a montagem desse

35

sistema extremamente simples e leva em conta duas sries de afirmativas (Positiva e Negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca.

Figura-04 Mtodo dos incidentes crticos. Fonte: Chiavenato (2004, p. 276). Mtodo Comparativo o mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. Recomenda-se a aplicao do sistema de comparao aos pares, por ser um processo simples e pouco eficiente, apenas quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais apurados de avaliao.

Figura-05 Mtodo de comparao. Fonte: Chiavenato (2004, p. 277).

36

Mtodo de Escolha Forada Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de frases descritivas com alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas delas que mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada. Da a denominao escolha forada.

Figura-06 Mtodo da escolha forada. Fonte: Chiavenato (2004, p. 272).

2.2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

O ambiente dinmico das organizaes requer o desenvolvimento de aes voltadas constante capacitao das pessoas, com vista em torn-las mais eficazes naquilo que fazem. Tanto que, com freqncia cada vez maior, as empresas vm desenvolvendo programas de formao, treinamento e desenvolvimento de pessoas.

37

Segundo Milkovivh (2000, p. 338):

Treinamento a ao sistematizada de educao para a capacitao, um dos recursos utilizados no processo de desenvolvimento, que visa ao aperfeioamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento das relaes interpessoais. Treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante um processo continuo visando mant-las permanentemente atualizadas com a tecnologia utilizadas na realizao d e suas tarefas. Segundo Chiavenato (2004) O capital humano das organizaes composto de pessoas, que vo desde o mais simples operrio ao seu principal executivo, passou a ser uma questo vital para o sucesso do negcio, o principal diferencial competitivo das organizaes bem-sucedidas. E para serem bemsucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. O treinamento pode ser considerado um esforo planejado, organizado especialmente projetado para auxiliar os indivduos a desenvolverem suas capacidades. A experincia da maioria das organizaes tem apoiado a hiptese de que vantajoso planejar programas de treinamento. O treinamento visa: Aprender o mtodo certo de trabalho; Alcanar um nvel satisfatrio de desempenho no trabalho; Adquirir capacidades que podero ser valiosas para possveis ocupaes futuras. Conforme Macian (1987) Um programa de treinamento pode proporcionar internamente: melhoria da eficincia dos servios, aumento da eficcia nos resultados, criatividade e inovao nos produtos e servios oferecidos ao mercado, melhor qualidade de vida no trabalho, qualidade e produtividade,

38

melhor

atendimento

ao

cliente;

externamente:

maior

competitividade

organizacional, assdio de outras organizaes aos funcionrios da empresa, melhoria da imagem da organizao. Pode-se aperfeioar o conhecimento e as habilidades de trabalho, desenvolvendo, pela aprendizagem (ou treinamento) e habilidades em relaes humanas e aperfeioar as atividades de organizao, aperfeioar a sua liderana. (M INICUCCI, 1995). Minicucci (1995, p. 184):

Aprendizagem o processo atravs do qual uma mudana (ou reformulao) de comportamento ocorre como resultado de prtica ou experincia. H diferena entre aprendizagem e desempenho. O desempenho a

demonstrao do aprendido. Pode ser alterado pela fadiga, falta de motivao, temperatura ambiente. No se pode dizer que o trabalhador que no tem bom desempenho no aprendeu bem. O treinamento tem por finalidade reformular o comportamento de uma pessoa. Por exemplo, no treinamento em grupo a meta levar o indivduo a um melhor comportamento numa situao grupal. necessrio que o indivduo esteja insatisfeito com o seu desempenho, as suas atitudes e com o seu comportamento como ponto de partida para um treinamento em grupo. Um problema gera ansiedade e leva a mudana. No h aprendizagem, se o indivduo no sente necessidade de aprender. No se pode programar um treinamento, se no houver o desejo de aprender. A insatisfao leva o indivduo a participar ativamente das atividades de treinamento. No desejo a mudana h fatores emocionais que impedem o desenvolvimento do treinamento, como: crticas, resistncia mudana, ameaas, medo de mudar, ameaa ao status (MINICUCC I, 1995). Os indivduos comea a escolher novos comportamentos para atuao mais eficiente em grupo. E medida que as ameaas, crticas, resistncia no

39

existam no clima favorvel de grupo, a escolha de novas atitudes se processa no ambiente mais acolhedor. A pessoa que participa do treinamento em grupo sabe quais os comportamentos que funcionam e quais os que no funcionam. E comea a utilizar esses recursos no seu trabalho. Tais objetivos so alcanveis atravs de diversas tcnicas de dinmica de grupo de aprendizagem experimental que no pretende transmitir solues, mas oferecer a oportunidade de reelaborar pontos de partida, idias e hipteses em outra perspectiva, a transmitir a capacidade de reelaborar os prprios comportamentos, adequando ao ambiente e s situaes sempre em rpidas mudanas (MARRAS, 2000). A palavra tcnica aqui tomada na acepo de uma seqncia de passos ou tarefas, necessrias a elaborao de um mtodo de desenvolvimento de pessoas. Isto tambm uma arte, quando usamos sensibilidade e habilidade para criar e desenvolver idias, em um trabalho especfico De acordo com Cavalcante (apud Alessandro Rocha, 2001, pg.05):

Tcnicas de dinmica de grupo so mtodos, meios ou processos capazes de ativar os impulsos e motivaes individuais, estimular a dinmica interna e externa do grupo, para que as foras se integrem e se dirijam para os objetivos do mesmo. So elaborados a partir do conhecimento da natureza, estrutura e funcionamento das relaes indivduo-grupo e grupo-sociedade. Existe uma grande variedade de tcnicas, algumas padronizadas e tradicionais, enquanto outras espontneas e adequadas a cada situao grupal. As tcnicas so a ligao entre o grupo e os objetivos. O Grupo deve ser considerado como uma unidade bsica, a Tcnica como meio de processo, o Instrutor objetivos. (dirigente de grupo) como agente facilitador das relaes interpessoais, propiciando ao grupo a compreenso e a consecuo dos seus

40

Requisitos de aplicao Para aplicar Tcnicas de Dinmica de Grupo, o facilitador, entre outras coisas, precisa de: 1. Ter clareza dos objetivos do grupo; 2. Conhecer os fundamentos bsicos de Dinmica de Grupo; 3. Conhecer o processo das relaes humanas e sociais; 4. Ter o senso de adequao da tcnica; 5. Formular um prognstico sobre a relao tcnica-objetivo; 6. Conhecer a extenso dos efeitos vivenciais da tcnica empregada; 7. Ser sensvel, flexvel e atento ao espao vital do grupo; 8. Possuir habilidade e viso sistmica no trato com pessoas; 9. Ser emptico s necessidades, acreditando na habilidade de desempenho e realizao do grupo; 10. Saber intervir com preciso e objetividade. Seleo de tcnica imprescindvel que o facilitador disponha de um elenco de tcnicas. Na hora da escolha, ele deve levar em conta: Os participantes que compem o grupo, seus objetivos, interesses, impulsos, aptides, inibies, bloqueios e frustraes; As foras internas e externas atuantes no grupo, como sejam: atmosfera, normas, aptides disponveis, controles sociais, identidade, disfuno de papis, participao e desempenho. Rogers (apud Alessandro Rocha, 2001) fez uma ampla reflex o sobre o papel do facilitador no grupo, baseado em seus prprios esforos para desempenhar esse papel, assim exprime o que sabe sobre suas foras, fraquezas e incertezas e o modo como efetivamente tenta empenhar-se na honesta arte das relaes interpessoais. Para o autor, o facilitador de grupo deve: 1. Confiar no processo do grupo;

41

2. Dirigir o grupo para atingir seus prprios objetivos e no os objetivos especficos do facilitador; 3. Ser conscientemente facilitador e participante; 4. Ser responsvel para com os participantes; 5. Estar bastante vontade e descontrado com o grupo; 6. Ser sensvel a cada um dos participantes; 7. Escutar o outro; 8. Criar clima de segurana, respeito e pacincia para com os participantes; 9. Empatizar com o outro; 10. Aceitar o grupo no ponto em que ele est (no forar o grupo a nada); 11. Confiar nos seus sentimentos, impulsos e fantasias que emergem; 12. Utilizar confrontaes e feedbacks; 13. Exprimir seus sentimentos ao grupo nos momentos apropriados; 14. Ser espontneo em seu comportamento e atitudes. O facilitador de grupo NO deve: 1. Explorar interesses prprios; 2. Manipular o processo grupal; 3. Avaliar o xito ou fracasso do grupo, contando o nmero de pessoas que choraram ou que ficaram convertidas; 4. Acreditar num nico tipo de tcnica como elemento essencial ao processo de grupo; 5. Apresentar problemas pessoais, centrando a ateno do grupo; 6. Recusar-se a participar incondicionalmente e pessoalmente do grupo; 7. Manter distncia na relao grupal. Para Moscovici (1980) em todos os grupos em funcionamento, seus membros podem desempenhar, eventualmente, alguns papis construtivos havendo a manuteno de um grupo e papis no-construtivos, dificultando a tarefa do grupo, criando obstculos e canalizando energias para atividades e comportamentos no conducentes aos objetivos comuns do grupo. Estes papis correspondem a necessidades individualistas, motivaes de cunho

42

pessoal, ou a problemas de personalidade ou at, muitas vezes, decorrem de falhas de estruturao ou da dinmica do prprio grupo. Segundo Moscovici (1980) entre esses papis no-construtivos seguem: O dominador: Procura afirmar sua autoridade ou superioridade, dando ordens incisivas, interrompendo os demais, manipulando o grupo ou alguns participantes, sob forma de adulao, afirmao de status superior etc. O dependente: Busca ajuda, sob forma de simpatia dos outros participantes do grupo, mostrando insegurana, autodepreciao, carncia de apoio. O criador de obstculos: Discorda e ope-se sem razes, mantendo-se teimosamente negativo at a radicalizao, obstruindo o progresso do grupo aps uma deciso ou soluo j atingida. O agressivo: Ataca o grupo ou o assunto tratado, fazendo ironia ou brincadeiras agressivas, mostra desaprovao dos valores, atos e sentimentos dos outros. O vaidoso: Procura chamar a ateno sobre sua pessoa de vrias maneiras, contando realizaes pessoais e agindo de forma diferente, para afirmar sua superioridade e vantagens em relao aos outros. O reivindicador: Manifesta-se como porta-voz de outros, de subgrupos ou classes, revelando seus verdadeiros interesses pessoais, preconceitos ou dificuldades. O confessante: Usa o grupo como platia ou assistncia para extravasar seus sentimentos, suas preocupaes pessoais ou sua filosofia, que nada tem a ver com a disposio ou orientao do grupo na situao momento. O gozador: Aparentemente agradvel, evidencia, entretanto, seu completo afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cnicas, desagradveis,

43

indiferente preocupao a ao trabalho do grupo atravs de poses estudadas de espectador, que se diverte com as dificuldades e os esforos dos outros. Entre as funes de manuteno do grupo, destacam as seguintes como papis construtivos: Conciliador: Busca um denominador comum quando em conflito, aceita rever sua posio e acompanhar o grupo para no chegar a impasses. Mediador: Resolve as divergncias entre outros membros, alivia as tenses nos momentos mais difceis atravs de brincadeiras oportunas. Animador: Demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do grupo, bem como compreenso e aceitao de outros pontos de vista, idias e sugestes, concordando, recomendado e elogiando as contribuies dos outros. Ouvinte interessado: Acompanha atentamente a atividade do grupo e aceita as idias dos outros, servindo de auditrio e apoio nas discusses e decises do grupo. Um papel facilitar ou inibir as atividades e o desenvolvimento do grupo, sendo, portanto, construtivo e no-construtivo, a depender das necessidades do grupo e de seus membros na ocasio especfica.

2.3. Mudana e Desenvolvimento Organizacional

Segundo Maximiano (1992) uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos, tornando possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Para Guest (apud Minicucci, 1995, p.116) um grupo grande de pessoas comprometidas, em atividades dependentes, que tm um propsito determinado.

44

Portanto, a empresa a soma de pessoas, mquinas, equipamentos, recursos financeiros e outros, sendo orientadas ao um objetivo comum, a qualidade e eficincia no trabalho. Segundo Marras (2000) as mudanas de mentalidade e de comportamento passam a ser parmetros obrigatrios para que as pessoas e instituies se adaptem as profundas alteraes que passa a humanidade neste final de sculo. Pode-se afirmar, com toda segurana, ser a mudana a coisa mais certa no mundo das empresas. Principalmente numa era de transformaes rpidas e surpreendentes, envolvendo praticamente todos os campos do conhecimento humano. Cury (apud Flores e Colossi, 2008) define mudana organizacional como qualquer alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo organizao, que tenha apoio e superviso da administrao superior e atinja integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico. Para Chiavenato (2003, p.409):

Nas organizaes, as mudanas esto ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, clientes mudam seus hbitos de compra e de preferncia, fornecedores mudam caractersticas e preos das matrias-primas, prestadores de servios impem diferentes condies e esquemas de trabalho, concorrentes mudam suas estratgias, sindicatos iniciam novas reivindicaes, o governo impe alteraes nas leis, e isso tudo nunca se acaba. A mudana capacita a organizao a manter viabilidade e competitividade em um ambiente mutvel e incerto, trata da mudana construtiva que assegura condies renovadas e estimuladoras. necessrio mudar continuamente para ser sempre a organizao que ocupa o primeiro lugar na cabea do consumidor.

45

Segundo Schein (apud Flores & Colossi, 2008) o processo de mudana compe-se de quatro fases: a) percepo; b) mudana de atitude; c) mudana de comportamento e, d) fixao de novo comportamento. A fase de percepo o ponto de partida para qualquer mudana e, est relacionado ao momento de tomada de conscincia de que algo no vai bem ou no acontece de acordo com as expectativas. A mudana de atitude esta relacionada ao descongelamento, ou seja, a pessoa muda e aceita com humildade, que no sabe tudo e que comete erros, passando a adotar nova atitude e a compreender e aceitar os comportamentos dos outros. A mudana de comportamento implica na externalizao sustentada de algo que j foi decidido, aprendido ou realizado. Esta fase se concretiza com a implementao de aes. E, por ltimo, a fase de fixao do novo comportamento diz respeito habilidade de aprender a aprender, ou seja, a pessoa perde o medo de mudar. Outro tipo de processo de mudana organizacional comea com o surgimento de foras que criam a necessidade de mudana em algumas partes da organizao. Essas foras podem ser ex genas ou endgenas organizao (CHIAVENATO, 2004). As foras exgenas provm do ambiente, como novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmicos, poltico, legal e social). Essas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna. As foras endgenas que criam necessidades de mudana estrutural e comportamental provm do prprio interior da organizao em virtude da interao de seus participantes e das tenses provocadas por diferentes objetivos e interesses.

46

Portanto, essas foras citadas esto integradas e se movimentam na mesma direo para a mudana acontecer, conduzindo as organizaes a entrar n a competitividade ou continuar no mesmo patamar, havendo a resistncia a mudana.

2.3.1. Resistncia a Mudana

Segundo Martinelli (2007) A resistncia mudana algo absolutamente normal e esperado em TODOS os seres humanos. Esta resistncia se manifesta de diversas maneiras, que vai desde a ansiedade, o descontentamento frente s novas situaes, at mesmo sabotagem das mesmas. O importante aprendermos a lidar melhor com as resistncias. Resistncia Individual Uma das principais dificuldades na implantao de um sistema de treinamento a resistncia a mudana de todos os indivduos. A reformulao de hbitos antigos e a implantao de novos comportamentos geram ansiedades e efeitos psicolgicos e sociais de grande amplitude (M INICUCC I, 1995). Os indivduos criam resistncias de todo o tipo. Qualquer mudana tender a alterar a maneira pela qual um indivduo se relaciona como o que esta fazendo e o que sente ao faz-lo. Segundo Judson (apud Agostinho, 1995, p.206) Quando se anuncia pela primeira vez uma mudana, todos que sero afetados por ela comearo a imaginar o que essa novidade significar para eles no que diz respeito sua futura maneira de trabalhar. As primeiras perguntas: Ser que isso vai dar certo? No est bom como a gente vem fazendo? Por que mudar? As pessoas tero inmeras dvidas a esse respeito, porque toda mudana gera incertezas. Frequentemente essas incertezas se relacionam com a capacidade do indivduo de enfrentar mudanas em seu trabalho.

47

Em virtude dos efeitos psicolgicos de uma mudana, pode dizer que certas dvidas tm grandes possibilidades de surgir na mente de cada indivduo afetado por ela. Gera tambm os efeitos sociais, alteraes que ocorrem nas relaes j estabelecidas do indivduo com os outros membros do grupo de trabalho e com seus superiores, sua empresa. Martinelli (2007) destaca 03 motivos principais pelos quais os seres humanos resistem s mudanas: Economia de energia: a pessoa uma mquina programada para sobreviver. Sobreviver significa, entre outras coisas, no desperdiar energia. Assim, o organismo tende a no mudar, pois mudar o mesmo que aprender coisas novas: gastar mais energia. Os colaboradores precisam lembrar que o gasto de energia inicial logo vai parar, pois logo aquilo que novo j estar natural no comportamento. Sempre pensando que o esforo inicial trar benefcios. Medo do novo: as pessoas evita o novo, pois, por este ser desconhecido, poder ser ameaador. O mercado exige constantes mudanas das empresas e, por conseguinte, das pessoas. Sendo sempre necessrio buscar transformar o desconhecido em conhecido. Descobrindo o que ir acontecer, planejando a mudana, de forma a prever como esta ser. H um cuidado fundamental neste aspecto: buscar saber o que ir acontecer no o mesmo que escutar boatos. Durante processos de mudana nas empresas, muito comum os envolvidos, por estarem ansiosos com o desconhecido, comearem a prever o que ir acontecer. Assim, se levanta palpites que, da a pouco, se transformam em realidades para quem escuta. As conversas informais de corredor so capazes de inventar monstros sobre a mudana que desafiam qualquer lgica, mas que so adotados por aqueles que no suportam o desconhecido (MARTINELLI, 2007).

48

Sentimento de perda: no h mudana que no nos force a abrir mo de algumas coisas: para ser promovido gerente, tem que deixar de fazer atividades operacionais que davam prazer. O ser humano no gosta de perder nada, ainda que esta perda lhe traga coisas melhores. Muitas vezes quando precisa mudar uma sistemtica de trabalho, ou uma cultura da empresa, existe um sentimento, ainda que inconsciente, de que tudo o que ele construiu at aquele momento est sendo jogado fora.

Portanto, fica mais fcil lidar com este sentimento quando consegue pensar em tudo aquilo que ir perder com a mudana e, a partir da, pensar nos ganhos que a mudana trar. Para suportar esta fase, importante estar o tempo todo mentalizando os ganhos. Mas quem sempre viveu em organizaes inflexveis, onde as coisas nunca mudam, nunca aprender a mudar e a inovar como fazem as organizaes excelentes. As pessoas trabalham dentro de viseiras, voltadas apenas para continuidade das coisas, e como no esto acostumadas ou sequer preparadas para a mudana, elas encaram como algo esquisito e estranho. Chiavenato (2003) define que a resistncia mudana pode ser conseqnci a de aspectos lgicos, psicolgicos ou sociolgicos e pode ser apresentado atravs de aes: - Interesses pessoais: desejo de no perder condies conquistadas. - Tempo requerido para ajustar-se s mudanas. Aspectos Lgicos - Esforo extra requerido para reaprender as coisas. (Objees racionais e lgicas) - Custos econmicos da mudana. - Questionamento da viabilidade tcnica da mudana. - Medo do desconhecido. - Dificuldade em compreender a mudana. - Baixa tolerncia pessoal mudana. Aspectos Psicolgicos - Antipatia quanto ao agente de mudana. (Atitudes emocionais e psicolgicas) - Falta de confiana nas outras pessoas. - Necessidade de segurana ntima. - Desejo de manter o status. - Coalizes polticas. Aspectos Sociolgicos (Interesses de grupos e fatores - Valores sociais opostos.

49

- Viso estreita e paroquial. - Interesses afetados. - Desejo de reter os colegas atuais. Quadro-01 Os trs tipos de resistncia da mudana. Fonte: Chiavenato (2003, p. 423). O autor destaca que tem que ter o mximo de cuidado, para evitar que os trs tipos de resistncias cresam juntos, podendo apenas atuar-se em um deles. Resistncia Organizacional Carvalho e Serafim (2002) destacam os fatores que influenciam a resistncia organizacional: Existe a inrcia individual e grupal. A fora do hbito muito difcil de superar. A mudana organizacional pode ameaar grupos ocupacionais dentro das organizaes. Algumas especialidades podem prever que no mais sero necessrias quando certas mudanas forem implantadas. A mudana pode ameaar o sistema de poder estabelecido. A administrao, por exemplo, poderia antever parte de seu poder indo para outros grupos. A mudana organizacional pode ameaar aqueles que se beneficiam da alocao anual de recompensas e recursos. Isso porque pode ocorrer horizontalmente, vertical. Em uma organizao em mudana, pode-se presenciar simultaneamente dois campos de fora contrrios que so o desejo de mudar, de um lado, e o desejo de continuar o status quo, de outro. O primeiro alavanca-se no esforo concentrado para a transformao; o segundo baseia sua energia em evitar a transformao (MARRAS, 2000). entre unidades organizacionais, quanto ao eix o

sociolgicos)

50

Quadro-02 Campos de fora da mudana. Fonte: Marras (2000, p. 317). Chiavenato (2004) a nica maneira vivel de mudar as organizaes mudar sua cultura, isto , mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Para Kurt Lewin (apud Jean, 2000, p. 317) O Modelo Seqencial de trs passos o sistema ideal para a introduo das mudanas nas organizaes: descongelamento, mudana e recongelamento. Descongelamento A idia fazer com que os indivduos coloquem em cheque o sistema atual, refletindo e discutindo seus pontos fracos e suas discrepncias. O objetivo conseguir desarmar a fora dos velhos paradigmas, demonstrando sua inadequao para o momento. Mudana Preparado o terreno, o indivduo levado a conhecer o novo paradigma e a identificar-se com ele; as energias neste tempo devem s e voltar para a aceitao de novos valores, atitudes e comportamentos. Essa transformao verifica-se por meio dos seguintes processos mentais: Identificao (reconhecimento dos novos paradigmas) Internalizao (assimilao e aceitao dos novos valores)

51

Recongelamento O objetivo solidificar a mudana no interior do indivduo, possibilitando-lhe perceber que a adoo do novo modelo traz resultados benficos no s para a organizao mas tambm para ele.

Quadro-03 As trs fases do processo de mudana. Fonte: Chiavenato (2003, p. 415). Pode-se observar os possveis tipos de aceitao da mudana:

Figura-07 Tipos de aceitao da mudana. Fonte: Thiza Canturia (2007).

52

Os colaboradores dentro da empresa podem encarar as mudanas de maneiras diferentes. Elas podem aceitar positivamente quando so movidas pelos argumentos das empresas ou quando tomam a iniciativa de fazer a mudana. Por outro lado, pode comportar negativamente quando so foradas a mudar. Segundo Kottler e Schlesinger (apud Chiavenato, 2003) a resistncia a mudana pode ser superada atravs de 06 estratgias: 1. Educao e comunicao Educao e preparo antecipadamente; A comunicao de idias e do projeto ajuda as pessoas a perceberem a necessidade de mudana e a lgica inerente ela; O processo de educao pode envolver reunies, discusses, relatrios, apresentaes de grupos... Tempo para debate e dvidas aps a apresentao das mudanas a serem implementadas; Pontos importantssimos a serem destacados: processos de trabalho e por que razo ela no pode permanecer ness a situao que lhe traz perdas e prejuzos; 2. Onde a empresa pretende chegar com a mudana e qual o papel que as pessoas tero desempenhar para que a empresa consiga chegar l o quanto antes e da melhor maneira possvel. Educao da alta cpula at o cho-de-fbrica. 1. Posio que a empresa alcanou no mercado com seus atuais mtodos e

2. Participao e envolvimento H um envolvimento dos resistentes em algum aspecto do projeto e da implementao da mudana; A resistncia neutralizada com um esforo participativo de mudana; Sujeitos ativos e no passivos; Democracia: participao e envolvimento de todos; Participao visa conduzir ao comprometimento; Pode consumir excessivo tempo de discusses e troca de idias; Se a mudana for lenta e de longo prazo, tem grande aplicabilidade, entretanto se a mudana for rpida e urgente, o programa de

53

participao e envolvimento pode retard-la para tentar envolver profundamente todas as pessoas. 3. Facilitao e apoio Ajudar as pessoas a se adaptarem mudana; Pode incluir aconselhamento, treinamento interno, planos de desenvolvimento; A empresa municia seu pessoal com as ferramentas e tcnicas sobre como fazer a mudana e a inovao; Cada gerente instrudo e educado sobre o comportamento de mudana e inovao e passa a instruir e educar seus subordinados; til quando o medo e a ansiedade esto na base da resistncia; A inconvenincia dessa estratgia que ela pode consumir muito tempo para preparar as pessoas e conseqentemente ser muito cara; Se no existir tempo, dinheiro e pacincia, a utilizao de mtodos de facilitao e apoio deixa de ter praticidade. 4. Negociao e acordo Oferecer incentivo aos resistentes ativos ou potenciais para compensar a mudana; Forma de barganha que indicado quando fica claro que algum vai sair perdendo com o resultado da mudana e quando seu poder de resistncia bastante representativo; Os acordos negociados evitam resistncias, embora possam tambm envolver altos custos. 5. Manipulao e cooptao Utilizao seletiva de informaes e a estruturao consciente de eventos; Cooptao: forma comum de manipulao; Cooptar um indivduo: dar-lhe um papel desejvel no projeto ou na implementao da mudana; Forma barata e fcil para obter apoio de pessoas ou grupos;

54

Mais barata que a negociao e mais rpida que a participao; Desvantagem: pessoas sentirem-se enganadas, manipuladas, induzidas e desta forma criar mais resistncia; Na verdade so meios abominveis de evitar ou neutralizar a resistncia mudana; Deve ser usado quando no h tempo nem outra alternativa.

6. Coero explcita ou implcita Ameaa implcita ou explcita; Demisso ou transferncia de pessoas; As pessoas podem sentir-se magoadas e ressentidas com essa atitude;

O erro mais comum das organizaes o de utilizar apenas uma dessas estratgias, ou um pouco delas, independentemente da situao. A mudana esta se tornando mais rpida e mais profunda a cada dia que passa, em relao a velocidade, ruptura, criatividade e inovao dentro da organizao, com isso, mudar ou morrer esta sendo a guerra nas organizaes do mundo todo. Segundo Chiavenato (apud Balerini, 2003):

Apoiar e assessorar intensivamente as pessoas, treinar e orientar continuamente, ajudar a tomar as decises corretas, enfim, dar a elas toda a retaguarda necessria para que possam trabalhar com liberdade e autonomia. Torna-se indispensvel que as pessoas aprendam novos hbitos e conceitos para contriburem com novas idias e novas solues. Segundo ele, cada gerente deve utilizar intensivamente quatro alavancadores indispensveis: Autoridade: dar poder s pessoas para que elas possam tomar decises independentes sobre aes e recursos. Nesse sentindo, o gerente reparte e delega autoridade as pessoas para que elas possam trabalhar de acordo com o que elas aprendem e dominam.

55

Informao: fomentar a informao ao longo de todas as mudanas. Criar condies para disseminar a informao e torn-la til e produtiva para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de decises e a busca de novos e diferentes caminhos e solues. Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os objetivos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores a recompensa pelo trabalho bem feito. A recompensa funciona como reforo positivo e como um sinalizador do comportamento que a organizao espera de seus participantes. Reconhecimento fundamental. Competncias: ajudar as pessoas a aprender e a desenvolver as habilidades e capacidades para utilizar amplamente a informao e a autoridade. assim que se criam talentos dentro da organizao: definindo as competncias de que a organizao precisa para alcanar seus objetivos e criando condies internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam tais competncias da melhor maneira possvel. Portanto, esse o novo papel das lideranas, utilizarem os quatros

alavancadores do desempenho organizacional em conjunto para que possam produzir resultados ampliados. 2.3.2. Pesquisa Ao A pesquisa-ao constitui um modelo de processo de mudana baseado na coleta de dados, seguida de seleo de uma ao de mudana com base no que indicam os dados analisados. Para entender as origens da pesquisa ao toma-se como ponto de partida a viso de Lewin. Linda Dickens & Karen Watkins (apud Holanda & Riccio, 2002, p. 04), declaram que:

56

50 anos depois que Kurt Lewin props a idia de pesquisa ao, o termo permanece uma espcie de guarda-chuva para abrigar vrias atividades que pretendem promover mudana no grupo, seja nas organizaes ou nos demais segmentos da sociedade. Para Lewin a pesquisa ao se consistiu num ciclo de anlise, fato achado, concepo, planejamento, execuo e mais fato-achado ou avaliao. E ento, uma repetio deste crculo inteiro de atividades, realmente uma espiral de tais crculos. A pesquisa ao consiste de um time de profissionais, e possivelmente tericos, que planejam, agem, e avaliam os resultados das aes que foram executadas e monitoram as atividades. Fazem isso repetidamente por meio de uma espiral de passos at que um resultado satisfatrio seja alcanado PETERS & ROBINSON (apud HOLANDA & R ICC IO, 2002, p. 04). Segundo os autores, a pesquisa-ao envolve as pessoas no processo, fazendo com que a resistncia a mudana seja reduzida. Depois que os colaboradores recebem feedback, o processo de mudana segue sozinho, porque tornar-se uma presso para a ocorrncia da mudana. Os colaboradores j ficam sabendo onde mudar. Chiavenato (2003) destaca 5 etapas para processo da pesquisa-ao: Diagnstico: O agente de mudana levanta informaes sobre o problema e a necessidade de mudana fazendo perguntas e entrevistas com os membros da organizao, examinando registros e ouvindo as preocupaes de todos para descobrir o que aflige a organizao. Anlise: O agente de mudana sintetiza e analisa as informaes para saber quais so os problemas e as aes possveis. Retroao: O agente envolve ativamente as pessoas na identificao do problema e na criao da soluo. Essa terceira etapa determina o compartilhamento das descobertas das duas etapas anteriores com as pessoas.

57

Ao: O agente de mudana e os colaboradores envolvidos realizam as aes especificas para corrigir os problemas identificados. Avaliao: Utilizando os dados levantados no diagnstico como ponto de referncia, as mudanas devem ser comparadas e avaliadas.

Conforme Noe (apud Arajo, 2002) aps a definio do comportamento esperado do trabalhador e to logo este tenha sido medido, necessrio que o empregado seja informado sobre sua performance, para que possa corrigir qualquer deficincia existente. Este processo complexo e provoca ansiedade, tanto para as lideranas quanto para os trabalhadores. Poucos se sentem confortveis na posio de serem criticados pelos outros, atravs do feedback. O feedback um fator que est implcito no sucesso organizacional, devendo ser includo numa prtica diria a ser cultivada pelas empresas. Dar feedback pode ser um instrumento de direo para o alcance dos objetivos da direo das organizaes. um comportamento que pode causar altos ndices de satisfao, a baixo custo (ARAJO, 2002). Segundo Odete (2004, p. 44) O conceito de feedback herdado da teoria de sistemas, significa na traduo literal retroalimentao, isto , processar informaes e transmiti-las ao sistema para continuidade do seu funcionamento. Feedback um presente para os colaboradores. demonstrar reconhecimento e valorizar os que eles fazem de bom, reforando os pontos fortes ou fracos para aumentar os comportamentos dentro da organizao. alimentar a autoestima, contribudo para aumentar segurana, autoconfiana, poder de realizao. Alguns tipos de feedback:

58

Feedback Positivo - demonstrar que as pessoas so notadas, percebidas , apreciadas e valorizadas quando realizam coisas positivas ou se comportam de forma positiva. Quando recebe, procura entender como so vistos pelo outro. O objetivo aumentar a conscincia e a percepo do outro, melhorar o relacionamento e o desempenho conjunto (RABAGLIO, 2004). Feedback Construtivo - Criticar parte integrante da comunicao afetiva. A crtica a ligao entre as coisas que voc faz e diz e a compreenso do impacto que as mesmas pessoas exercem sobre as outras pessoas. Quando o objetivo influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver (RABAGLIO, 2004, p. 45).A crtica, qualquer que seja sua natureza, definida como: Toda informao especfica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhor-los, refor-los ou desenvolv-los. Toda informao que leva uma pessoa a tomar conscincia de que seu desempenho ou atingiu o padro desejado, a fim de incentiv-lo e reafirm-lo, ou ficou abaixo das expectativas, a fim de evit-lo e encaminh-lo em direo ao padro desejado. Feedback Destrutivo - Uma crtica destrutiva quando: No tem intuito de ajudar e sim de prejudicar o outro. Foco apenas em comportamentos e desempenhos negativos. O desempenho e comportamentos positivos so ignorados. Quando h ausncia de reconhecimento e valorizao e nfase nos erro s e comportamentos inadequados. Quando atingi de forma negativa a auto-estima das pessoas. Quando a auto-estima das pessoas rebaixada, tronando-as inseguras, pouco confiantes na sua capacidade de realizao.

59

De acordo com Odete (2004, p. 46) Em primeiro lugar observamos nossa inteno. Se no pode contribuir com o sucesso do outro, calamo-nos e evitemos julg-lo. Se pode contribuir: Dirija diretamente pessoa, olho a olho; Use todos os elementos da percepo de dados concretos; Seguir o ditado: elogie em pblico e critique em particular; Inicie sempre pelos pontos fortes, alimentando auto-estima do avaliado; Estabelecer metas de manuteno dos pontos altos; Abordar os pontos a serem melhorados, sempre ilustrando com dados reais; Fazer com que o avaliado compreenda que precisa melhorar; Estabelecer metas de melhorias com prazos fixados para reavaliao; Finalizar a avaliao dando espao para que o avaliado fale; Enfatizar as metas; Reforar mais alguns pontos fortes, para estimular auto-estima e terminar em clima de bem estar; Em caso de crtica, tomar todos os cuidados para que seja construtiva.

2.3.3. Desenvolvimento Organizacional

Segundo Marras (2000, p.299):

O desenvolvimento organizacional (DO) um processo estratgico de mudana planejada, portanto de longo prazo, que objetiva alavancar a organizao a estgios cada vez mais avanados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e empresariais. Para Minicucci (1995, p. 92) o Desenvolvimento Organizacional (DO) uma linha de trabalho que se vale da psicologia para enfrentar os problemas humanos numa empresa. Sendo tambm um tipo de programa planejado que

60

envolve

toda

organizao,

consistindo

no

conjunto

de

atividades

desenvolvidas por um consultor que ajudam as pessoas a entender fatos de certa forma relacionados que ocorram no ambiente. Para Beckhard (apud Minicucci, 1995) o DO: 1. um esforo planejado. 2. Abrange toda a organizao. 3. administrado da cpula. 4. Visa aumentar a eficincia e a sade da organizao. 5. D-se atravs organizao. 6. Usa os conhecimentos fornecidos pelas cincias do comportamento. Para o desenvolvimento organizacional alcanar o xito ou o sucesso, deve envolver todos os colaboradores, de qualquer escalo da empresa, pois precisa se adaptar as mudanas tecnolgicas, sociais, econmicas e polticas vindas do ambiente onde a empresa se faz presente. Primeiramente, quando uma empresa se programa para o desenvolvimento organizacional, necessrio que a equipe responsvel pelo trabalho realize as seguintes atividades: Levantamento da filosofia da empresa; Desenvolvimento de trabalho de grupo em todos os departamentos; Levantamento de um diagnstico do ambiente da empresa; Tentativa de reformulao de comportamentos de pessoas e grupos. de interaes planejadas nos procedimentos da

Em segundo: Contato inicial com a organizao; Definio da relao, contrato formal e contrato psicolgico; Seleo de um ambiente e de um mtodo de trabalho; Reunio de informaes e de diagnsticos; Interveno nos processos de funcionamento da empresa;