analisis estrategico

Análisis Estratégico del Entorno Maestría en Administración de Empresas

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MBA Maestría en Administración de Empresas

1 Analisis Estrategico del ENTORNO

MÓDULO

Preparado por: Dr. (DAEN) Oscar D. Cortez U.

UNIDAD DE POSTGRADO Facultad De Ciencias Económicas, Administrativas y Financieras

Universidad Autónoma Gabriel René Moreno Santa Cruz – Bolivia

2012


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Objetivos

I. OBJETIVOS

Al terminar el módulo, los postgraduantes de la estarán en condiciones de: realizar un diagnostico estratégico del macro y micro entorno utilizando las herramientas mas adecuadas para una empresa determinada o un sector en particular. II. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Comprender la importancia del análisis competitivos

de las empresas y los diferentes niveles competitivos.

Comprender la estructura y elementos básicos del análisis del entorno estratégico externo.

Comprender la importancia del valor del estudio de

los entornos, con base al cual decidir acerca la mejor forma de enfrentar y gestionar la alta gerencia

Disponer de un marco de análisis para la toma

decisiones acerca del análisis del entorno externo y la dirección estratégica de las organizaciones.


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Índice General

1. La naturaleza de la dirección estratégica

2. El sistema de objetivos empresariales

3. La misión y los valores de la empresa

4. Análisis del entorno genera

5. Análisis del entorno específico

6. Análisis interno de la empresa

7. Análisis de los recursos y capacidades

8. Análisis de la cartera de negocios

9. Estrategias y ventajas competitivas (I)

10. Estrategias y ventajas competitivas (II)

© Copyright Unidad de Posgrado, FCEAF, UAGRM - 2011


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Capítulo LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

01 1. Evolución de los sistemas de dirección en la empresa

2. Elementos básicos de la dirección estratégica

3. Fases del proceso de la dirección estratégica

4. Escuelas de pensamiento sobre dirección estratégica


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CAPÍTULO 1

LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

“…Una vez estaban dos empresarios reunidos, uno se llamaba Benito y el otro

Juan, pues bien Benito era una persona muy impaciente con ganas de saber

acerca de eventos futuros, Juan por otro lado era una persona conservadora con

mucha experiencia. Ambos tenían empresas del mismo rubro muy exitosas y

están a punto de tomar la decisión de fusionar sus empresas. Y deciden

conjuntamente que sería bueno que desarrollaran la idea en un bosque, para

alejarse de las cuatro paredes. Una vez en el bosque Benito observa que se

aproximaba un Oso y él de su mochila saca unas zapatillas y Juan le dice, ¿crees

que escapando no te va alcanzar el Oso? A lo que Benito responde: quizá no

pueda correr más rápido que ese Oso. Pero estoy seguro que corro más rápido

que tu y primero te atrapará el Oso…” Lo que hacen las empresas exitosas en el

mercado es desarrollar estrategias eficientes y eficaces para ser un tanto más

competitivos que otras empresas.

En el presente trabajo se mostrará un perspectiva general de la Dirección

Estratégica de este modo el proceso evolutivo de los sistemas de dirección, así

también el marco conceptual, las etapas que dan lugar a la dirección estratégica y

como se clasifican las escuelas de pensamiento sobre la dirección estratégica.

1. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN EN LA EMPRESA

Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se

presentó en la Grecia Antigua, cuando Sócrates se enfrentó al militarista griego

Nicomaquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegir

generales. Nicomaquides estaba molesto porque Antístenes, un empresario le

había ganado. Sócrates comparó las actividades de un empresario con la de un

General y señaló a Nicomaquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan


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debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los

objetivos.

La ineficacia de los modos de dirección convencionales para adaptar la

organización a un entorno cada vez más hostil, nace la necesidad de respuestas

para que la unidad económica pueda sobrevivir o incrementar su eficacia. La

solución a esta necesidad es lo que se pretende a través de la formulación de la

llamada estrategia empresarial, lo que se trata de conseguir por medio de la

denominada como "dirección estratégica" de la empresa.

La estrategia empresarial es la respuesta a la necesidad permanente de

adaptación de la empresa a los cambios de su entorno.

Los sistemas de dirección de las empresas han evolucionado con los tiempos con

motivo de los cambios del entorno empresarial de la siguiente manera:

- Dirección por control: Es un sistema de dirección válido para entornos estables

ya que centra su atención en el corto plazo y en los aspectos internos de

eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignación de

recursos por lo que el control presupuestario es una técnica básica en este tipo de

dirección.

- Dirección por extrapolación: Es también conocido como planificación clásica.

El entorno es estable por lo que es posible predecir el futuro a partir de la

"extrapolación" de las situaciones pasadas. Así se pueden fijar objetivos a largo

plazo y definir la planificación del camino a seguir para llegar a los objetivos

marcados.

- Dirección por anticipación: En esta etapa el entorno es dinámico, pero no

turbulento, por lo que la dirección puede "anticiparse" a la evolución del entorno y

dar respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y


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debilidades internas. Sin embargo la vinculación con el entorno descuida los

problemas de implantación y variables no estrictamente económicas o

tecnológicas.

- Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas: La presencia de

entornos cada vez más turbulentos con frecuencia no permite a la dirección

empresarial ni siquiera una actitud de anticipación. Por ello, se hace necesaria una

actitud que permita detectar rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas

rápidas y flexibles a los retos planteados en cada momento

EL PROCESO EVOLUTIVO DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN

TEMAS PERIODO

PREDICCIÓN DEL ENTORNO

SISTEMA DE DIRECCIÓN CONCEPTOS TÉCNICAS IMPLICACIONES

ORGANIZATIVAS

50 Dirección por control

Dirección general por control de resultados

Control financiero Presupuestos

Presupuesto financiero Evaluación de inversiones

Organización funcional Función financiera clave

60 Dirección por extrapolación

Planificación clásica por extrapolación

Crecimiento planificado a L.P.

Estudios de mercado Diversificación y análisis de sinergias

Creación de departamentos de planificación

70 Dirección por anticipación I

Planificación estratégica por anticipación I

Gestión de carteras de negocios Unidades estratégicas de negocios

Matrices estratégicas Curva de experiencia Análisis FODA

Planificación estratégica formal

80 Dirección por anticipación II

Dirección estratégica por anticipación II Posicionamiento

Análisis sectorial Análisis de competidores Cadena de valor

Desinversión en negocios no atractivos Reestructuración Estrategias de alianza

90

Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas

Dirección estratégica/estrategia por respuesta flexible y rápida

Creatividad Aspectos dinámicos de la estrategia

Análisis de recursos y capacidades Análisis de competencias Aprendizaje organizacional

Reingeniería Alianzas estratégicas Nuevas formas organizativas


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Así, podemos relacionar, como vemos en el cuadro, las distintas décadas con los

distintos tipos de entorno y cómo evolucionan, de forma paralela, los estilos de

dirección, hasta llegar a la dirección estratégica.

El modelo actual de la dirección estratégica corresponde a la Dirección a través de

respuestas flexibles y rápidas.

2. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

2.1. Concepto de estrategia

El término estrategia viene del griego "Strategos" que significa "un general". A su

vez, esta palabra proviene de raíces que significan "Ejército" y "Acaudillar".

El verbo griego, Strategos significa "Planificar la destrucción de los enemigos en

razón del uso eficaz de los recursos". El concepto estrategia en un contexto militar

y político es bien conocido desde hace cientos de años.

Según Andrews la estrategia es: “El patrón de los principales objetivos, propósitos

o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal

manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué

clase de empresa es o quiere ser”

Según Henry Mintzberg en 1987, la estrategia está en función a las cinco “p”:

Plan, Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar

una situación.

Ploy (Táctica en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor.


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Patrón de comportamiento en el curso de las acciones de una

organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea

intencional.

Posición, identifica la localización de la organización en el entorno en que

se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)

Perspectiva: relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a

adoptar determinados cursos de acción”

Un enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf encuentran nueve

dimensiones clave para definir. Así, la estrategia es:

1. Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus

objetivos a largo plazo.

2. Una definición del ámbito competitivo de la empresa.

3. Un intento de conseguir una ventaja competitiva a largo plazo.

4. Una forma de definir las tareas directivas.

5. Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.

6. Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no

económicas.

7. Un camino para “tensionar” la organización hacia el logro de sus objetivos.

8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización.

9. Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las

suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el

equipo.

De este modo la estrategia se convierte en la dirección intencionada de cambio

hacia la consecución de la ventaja competitiva en cada uno de los negocios en

que está comprometida la empresa.


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2.2. La dirección estratégica

Según Gerry Johnson, “La dirección estratégica incluye la comprensión de

la posición estratégica de una organización, las elecciones estratégicas para el

futuro y la conversión de la estrategia en acción”. En ese contexto la dirección

estratégica se centra en la integración de gerencia, la mercadotecnia, las finanzas,

la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y el desarrollo, y

los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa.

Así, surgen cuatro elementos o componentes fundamentales de la estrategia:

El campo de actividad, con el que se pretende delimitar el campo de

actuación de la empresa.

Las capacidades distintivas, que incluyen los recursos (físicos, técnicos,

humanos, etc.) y las habilidades (tecnológicas, directivas, organizativas,

etc.)

Las ventajas competitivas, son características diferenciadoras respecto de

la competencia (costes de productos a vender, posicionarse favorablemente

como empresa)

El efecto sinérgico, que implica la búsqueda y explotación de interrelaciones

entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc., de la empresa.

2.3. Niveles de la estrategia

Se suele considerar tres niveles en el pensamiento estratégico, donde estos

aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, las características

básicas de estos niveles son:

- Estrategia corporativa o de empresa, en este primer nivel se trata de

considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué

actividades se requiere participar y cuál es la combinación más adecuada de


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éstas. En este nivel de estrategia tiene mayor importancia el primer y cuarto

elemento fundamental de la estrategia como ser el campo de actividad y el

efecto sinérgico.

- Estrategia de negocios, en este nivel se trata de desarrollar lo mejor posible

la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica para tener

una mejor posición competitiva. En este nivel de estrategia tiene mayor

importancia el segundo, tercer y cuarto elemento fundamental de la estrategia

como ser las capacidades distintivas, ventajas competitivas y el efecto

sinérgico.

- Estrategia funcional, esta se conoce como la implantación de la estrategia y a

menudo como la etapa de acción de la dirección estratégica, la implantación de

la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner acción a

las estrategias formuladas, en esta etapa según Fred R. David es considerada

como la más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso

y sacrificio personal. La implantación de la estrategia depende de la habilidad

de los gerentes para motivas a los empleados, lo cual es más un arte que una

ciencia. En este nivel de estrategia tiene mayor importancia el segundo y

cuarto elemento fundamental de la estrategia como ser las capacidades

distintivas y el efecto sinérgico.

Los tres niveles de estrategia descritos forman algo así como una jerarquía de

estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la

organización (presidente o consejero delegado, gerente de división y director

funcional), además los distintos niveles no presentan problemas diferentes que

pueden ser separados para su análisis y decisión, a continuación se muestra la

relación entre los distintos niveles de estrategia:


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LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA

2.4. Concepto de unidad estratégica de negocio (UEN)

La empresa General Electric introdujo el concepto de “strategic business unit” o

unidad estratégica de negocios, pensando en que es un pequeño negocio

establecido en el interior de una entidad mayor, para asegurar que un cierto

producto o línea de productos reciba la misma atención que si lo manejara una

empresa independiente.

En el apartado anterior se ha planteado la necesidad de dividir las estrategias en

tres niveles, donde el nivel intermedio o de negocio se hace especialmente

necesario en las empresas diversificadas, por lo tanto la formulación de

estrategias en estas empresas consiste en la subdivisión de la misma en unidades

estratégicas, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar

así decisiones con más elementos de juicio.

Según Philip Kotler y Gary Amstrong “Una UEN es una unidad de la empresa que

tiene misión y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de los

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demás negocios de la empresa. Una UNE puede ser una división de la empresa,

una línea de productos dentro de la división o incluso un producto o marca

individual”

La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes

dimensiones:

- Grupos clientes: que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el

producto o servicio.

- Funciones: necesidades cubiertas por el producto o servicio.

- Tecnología: forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio

la necesidad de tal clientela.

3. FASES DEL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Podemos considerar que este proceso global de la dirección estratégica de la

empresa está integrado por tres grandes partes: Análisis Estratégico, Formulación

de Estrategias e Implantación de Estrategias. El proceso se concibe de forma más

realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos incluidos en

cada una de las partes o bloques, de tal manera se hace necesaria una

realimentación de información constante a lo largo del proceso.

- El Análisis Estratégico; se compondrá esencialmente des estudio de tres

elementos que conjuntamente determinan el espacio estratégico en el que sea

desenvolver la empresa y que serán los ejes sobre los que se contribuirá la

estrategia de la misma:

La definición de la misión y los objetivos de la empresa.- Busca dar

coherencia a toda la situación empresarial y al propio proceso de dirección

estratégica.

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El análisis externo.- Trata de identificar el conjunto de amenazas y

oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno en el que se

encuentra la empresa.

El análisis interno.- Busca determinar y evaluar el conjunto de factores que

constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa y que

constituirán el conjunto de variables endógenas que configuran el

diagnostico interno de la empresa.

- La Formulación de Estrategias; en esta fase la empresa trataría de formular

o diseñar las posibles alternativa (tanto a nivel de negocio como corporativo y

funcional) que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han

elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno.

- Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es necesario evaluar las

mismas, mediante la utilización de diferentes criterios, de tal manera que

pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior.

- La Implantación Estratégica; esta fase del proceso supone poner en marcha

la estrategia elegida, lo cual es útil la elaboración de un plan estratégico que

recoja los objetivos y decisiones que se han adquirido en etapas anteriores,

pero también depende de otros factores como la capacidad del equipo

directivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los

objetivos se cumplan eficientemente.

Esta fase se completa con la etapa de planificación y control estratégico y que se

ocupa primero de la formalización y posteriormente de la revisión del proceso de

implantación de la estrategia, lo cual supone verificar que los resultados obtenidos

están de acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados, de lo

contrario deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir las

deficiencias producidas, las cuales pueden encontrarse tanto en la fase de

implantación como en las de análisis estratégico, formulación o evaluación.


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4. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PROPUESTAS POR

MINTZBERG

En las últimas décadas se ha hecho referencia al concepto de estrategia con

bastante libertad, pensando tanto investigadores como profesionales que estaban

trabajando bajo un mismo modelo. Sin embargo, como ya hemos destacado, la

estrategia es un concepto multidimensional, con lo cual es francamente difícil

llegar a un consenso una definición sobre el término.

Los diferentes conceptos de estrategia implican la existencia de perspectivas

diversas en sus procesos de formación, siendo necesario proceder a revisar las

características distintivas de estos procesos con el fin de identificar el perfil de

formación de estrategias en una determinada organización.

De acuerdo con Pettigrew (1992), la ya clásica distinción entre escuela de proceso

y escuela de contenido es criticable en la medida en que, con las últimas

aportaciones de la literatura, se observa que investigaciones sobre contenido

están introduciendo planteamientos dinámicos (e.g., Nelson, 1991; Porter, 1991),

mientras que investigaciones en proceso están añadiendo análisis de contenidos

en sus planteamientos (e.g., Itami y Numagami, 1992).

Más allá de los esquemas de clasificación de los trabajos de investigación sobre

estrategia que distinguen entre “contenido” y “proceso” o entre “formulación” e

“implementación” de estrategias, algunos autores han intentado relacionar el

criterio de clasificación con los principios que subyacen en las distintas

contribuciones a la dirección estratégica (e.g., Mintzberg, 1990a; Mintzberg,

Ahlstrand y Lampel, 1998; Rouleau y Séquin, 1995; Writtington, 1993). De este

conjunto de clasificaciones destaca el esquema de las diez escuelas de

pensamiento desarrollado por Mintzberg (1990a) y Mintzberg et al. (1998), al ser

una de las clasificaciones más exhaustivas y completas que abarca una gran parte

de los desarrollos realizados en el campo. De hecho, algunos de los trabajos más


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recientes que pretenden presentar el estado de la investigación en el campo de la

dirección estratégica siguen utilizando el esquema de Mintzberg y sus colegas en

sus propósitos (e.g., Elfring y Volberda, 2001; Tsoukas y Knudsen, 2002).

El trabajo publicado por Henry Mintzberg en el año 1990 analiza los procesos de

dirección estratégica desde distintas perspectivas. La clasificación propuesta por

este autor cuenta con diez enfoques diferentes, sosteniendo que cada uno de ellos

se corresponde con una escuela de pensamiento. Por lo tanto, cada una de estas

escuelas de pensamiento se asocia a un modelo particular de formación de

estrategias con sus características distintivas:

Relación de los diez enfoques propuestos por Mintzberg con los modelos de las escuelas de pensamiento

La formación de estrategias como...

- Un proceso conceptual, fundamentado en las investigaciones relacionadas con

la escuela del diseño.

- Un proceso formal, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela de la planificación.

- Un proceso analítico, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela del posicionamiento.

- Un proceso visionario, fundamentado en las investigaciones relacionadas con

la escuela del “entrepreneurship”.

- Un proceso mental, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela cognitiva.

- Un proceso emergente, fundamentado en las investigaciones relacionadas con

la escuela del aprendizaje.

- Un proceso de negociación, fundamentado en las investigaciones relacionadas

con la escuela política.

- Un proceso colectivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela cultural.


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- Un proceso reactivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela del entorno.

- Un proceso de transformación, fundamentado en las investigaciones

relacionadas con la escuela de la configuración.

Fuente: García Falcón (1995).

En los siguientes epígrafes se presentan los orígenes de cada una de estas

corrientes, así como las premisas básicas que subyacen a cada uno de los diez

planteamientos y los contextos donde el desarrollo de cada una de ellas parece

más adecuado. Para ello, organizaremos el resto del presente apartado en tres

subepígrafes: (a) las escuelas prescriptivas, donde se clasifican las escuelas del

diseño, de la planificación y del posicionamiento; (b) las escuelas descriptivas,

encontrándose en este segundo grupo las escuelas del entrepreneurship,

cognitiva, del aprendizaje, política, cultural y del entorno; y (c) finalmente, las

escuelas integradoras, una tercera categoría donde, hasta el momento, Mintzberg

incluye únicamente la escuela de la configuración.

La escuela de la configuración es la única escuela de carácter integrador tanto

para Mintzberg (1990) como para Mintzberg et al. (1998) y Mintzberg y Lampel

(1999). Además, dentro del enfoque integrador incluimos el estado del debate

sobre el rol de las diez escuelas en la formación de estrategias.

Como se podrá comprobar, esta clasificación representa una forma alternativa y,

por supuesto, mucho más específica de organizar las investigaciones y estudios

realizados en los subcampos del contenido y el proceso de la estrategia.

Asimismo, en el recorrido que realizaremos por las mismas, se observará la

influencia de las teorías de la organización y de la economía tanto en los

planteamientos como en los fundamentos básicos de estas diez escuelas de

pensamiento del campo de la dirección estratégica.


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4.1.1. Las escuelas prescriptivas

Este grupo incluye las escuelas preocupadas por el cómo se deberían formular las

estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el “pensamiento estratégico

racional” que engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y

es de carácter normativo. Estas escuelas pretenden “preceptuar, ordenar y

determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como su proceso de

formación” (Bueno, 1999:35) y proporcionar a la dirección instrumentos para la

formulación de estrategias, a partir de un estudio previo del entorno y de las

capacidades de la empresa (Fernández, 1987:7).

Este pensamiento estratégico racional, que ofrece una perspectiva mecanicista de

la estrategia, sigue manteniéndose vital en el desarrollo de la investigación, la

docencia y la práctica de la dirección estratégica (Farjoun, 2002).

Estos enfoques están inspirados en el modelo del decisor racional propuesto por

la teoría económica, que supone que la alta dirección es capaz de planificar

siguiendo un comportamiento racional y analítico. Este tipo de aproximación ha ido

avanzando a medida que los problemas que debía afrontar la empresa se hacían

más complejos, lo que le ha dado un carácter principalmente pragmático. En esta

categoría se agrupan tres escuelas: la escuela del diseño, de la planificación y del

posicionamiento.

4.1.1.1 La escuela del diseño: la formación de estrategias como un proceso conceptual

La escuela del diseño fue desarrollada a principios de los años sesenta por un

grupo de profesores de la Harvard Business School -Learned, Christensen,

Andrews y Guthpreocupados por los problemas que afectan a la alta dirección de

la empresa y al liderazgo estratégico de las organizaciones. Fruto de sus años de

experiencia docente y del desarrollo de numerosos casos prácticos surge la


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publicación de la conocida obra Business Policy: Text and Cases. Dentro de esta

escuela se integran también los trabajos de Newman, que fue el primero en utilizar

el término estrategia en su sentido contemporáneo dentro de la literatura de la

dirección de empresas (véase Newman et al., 1967; Newman et al., 1982); el libro

de Tregoe y Zimmerman, Estrategia de la alta dirección (1983), quienes definieron

el concepto de fuerza motriz e identificaron las áreas estratégicas clave de la

empresa; y el de Ohmae, La mente del estratega (1983), donde se recoge el

conocido modelo del triángulo estratégico integrado por la empresa, la clientela y

la competencia. Junto a los trabajos de Andrews (véase 1971, 1980, 1987), otra

fuente importante de influencia en el desarrollo inicial de esta escuela, como lo

demuestra la terminología utilizada en el modelo básico propuesto (capacidades

distintivas, estado interno, expectativas externas, etc.), fue la obra Leadership in

Administration publicada por Selznick en 1957.

En el modelo propuesto por Mintzberg (1990a) para representar el modelo básico

defendido por la escuela del diseño, en una primera fase, la formulación de

estrategias descansa en el conocido modelo SWOT (DAFO) o alineamiento (fit)

que debe existir entre las fuerzas y debilidades de la organización derivadas de su

evaluación interna y las oportunidades y amenazas del entorno derivadas de su

evaluación externa. En palabras de los defensores de este modelo, “(...) la

estrategia económica se considerará como la adaptación entre las cualificaciones

y la oportunidad que posiciona a una empresa en su entorno” (Christensen et al.,

1982: 164). Una vez evaluada y seleccionada la estrategia, la fase siguiente

corresponde a su implementación o puesta en práctica de acuerdo con los

recursos asignados en la fase precedente.

En esta escuela, el proceso de formación de estrategias se caracteriza por ser un

proceso de pensamiento controlado, consciente, simple e informal dirigido por el

director general, el estratega, o el arquitecto de la estrategia como también

prefieren denominarlo los representantes de esta corriente (Christensen et al.,

1982). En consecuencia, una primera crítica que se podría formular radica en la


19

incapacidad del modelo para recoger otros aspectos igualmente importantes

relacionados con el proceso de formación de estrategias (Quinn, 1980), así como

la clara omisión que hace del papel desempeñado por otros colectivos en dicho

proceso (Burgelman, 1983b).

En este modelo, el contenido de las estrategias se caracteriza porque éstas son

únicas - singulares, formuladas a través de un proceso de diseño creativo-,

elaboradas de forma explícita -lo que las hace inflexibles y difíciles de cambiar-,

aparecen completamente formuladas en un determinado momento -procesos full-

blown que ofrecen pocas posibilidades a las visiones incrementalistas o

estrategias emergentes-, y no son implementadas hasta que haya finalizado la

etapa de formulación (Mintzberg, 1990a).

Esta distinción entre las fases de formulación de la estrategia y su posterior

implementación, separando con ello el pensamiento de la acción, dificulta el

desarrollo de la estrategia como un proceso natural de aprendizaje organizativo

(Mintzberg, 1990a) y ha sido uno de los principales motivos del fracaso en la

implementación de las estrategias deliberadas formuladas de acuerdo con este

modelo (Kiechel, 1984).

De manera más detallada, podemos resumir las limitaciones de los planteamientos

de la escuela del diseño en los siguientes puntos (Mintzberg, 1990; Mintzberg et

al. 1998):

- El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepción, más

que en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseño determina las

fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente,

expresado oralmente o por escrito. Sin embargo, cualquier cambio estratégico

implica alguna nueva experiencia. El descubrimiento de “cuál es el negocio

donde estamos” no debe emprenderse sólo por escrito; tiene que beneficiarse

también con los resultados de las pruebas y experiencias. En muchos casos,


20

las cualidades resultan ser mucho menores de lo esperado, y los defectos

mucho mayores.

- Asume el postulado clásico de Chandler según el cual la estructura sigue a la

estrategia y es determinada por ésta. Sin embargo, sabemos que el pasado, al

igual que el entorno, siempre cuenta, y la estructura organizativa es un parte

significativa de ese pasado.

- Separa la formulación (reflexión) de la implementación (acción) y a los

“comandantes” de los “soldados”. Este hecho ha llevado a los directivos a

simplificar demasiado la estrategia, ha negado que la formación de la

estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y difícil, ha alentado a los

directivos a separar el pensamiento de la acción, refugiándose en sus oficinas

en lugar de bajar a la realidad para observar la verdadera información.

- La estrategia explícita puede provocar problemas de falta de flexibilidad.

- Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia, más

profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes

de sus creadores. De este modo, éstos pueden impedir el cambio estratégico

cuando en realidad es necesario.

Sin embargo, a pesar de sus importantes limitaciones, la escuela del diseño ha

proporcionado un importante vocabulario básico (competencias distintivas,

ventajas competitivas, encaje, FODA, formulación e implementación) por medio

del cual se discute lo que en su argot se conoce como la gran estrategia de la

empresa, y ha proporcionado el marco conceptual básico de las otras dos

escuelas prescriptivas, ayudando con ello a conformar una buena parte del

pensamiento desarrollado en el campo de la dirección estratégica. Además, de

acuerdo con Moore (1992), la obra de Andrews introdujo el enfoque de sistemas

abiertos en el pensamiento estratégico, dado que la estrategia corporativa

incorporó la perspectiva de la organización como un todo. Por tanto, son varias las

condiciones que hacen que una organización se incline por la aplicación de este

modelo de formulación de estrategias. Estas condiciones, según Mintzberg

(1990b:190), se resumen en los puntos siguientes:


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- La existencia de un estratega o director ejecutivo, que en principio puede

controlar toda la información relevante para la formulación de estrategias.

- Este director debe tener un conocimiento profundo, completo, detallado y

estrecho de la situación en cuestión.

- La situación es relativamente estable o, al menos, previsible.

- La organización está preparada para hacer frente a una estrategia articulada

centralmente.

De acuerdo con estas condiciones, el modelo defendido por esta escuela tiene

una aplicabilidad limitada que, según Mintzberg et al. (1998), se circunscribe a dos

contextos: (a) las burocracias maquinales que están atravesando un periodo de re

concepción y necesitan, por tanto, de una reorientación estratégica importante; y

(b) las organizaciones nuevas con estructuras simples que necesitan tener un

sentido claro de la dirección a seguir -concepción inicial de la estrategia-.

La escuela del diseño, que ejerció un primer liderazgo en el conjunto de las

escuelas, prácticamente desapareció al ser desplazada por la escuela de la

planificación. Sin embargo, los problemas de esta última han hecho que algunos

académicos y profesionales (Gluck et al., 1980) hayan regresado a los

planteamientos iniciales de la escuela del diseño, aunque hayan pretendido

presentarlo como un nuevo descubrimiento más que como un retorno a las ideas

dominantes a principios de los sesenta.

4.1.1.2. La escuela de la planificación: la formación de estrategias como un proceso formal

El libro de Igor Ansoff publicado en 1965, Corporate strategy, es reconocido como

el primero y uno de los libros más influyentes, a tenor del número de veces que ha

sido referenciado, de la escuela de la planificación (Mintzberg, 1990a). La

planificación estratégica comprende una secuencia de etapas lógicas y analíticas

que se pueden resumir en cuatro fases (Ansoff, 1965):


22

- Identificar y analizar el desfase entre los objetivos planificados y los resultados

obtenidos en el pasado (planning gap).

- Determinar los recursos (alternativas estratégicas) que harán posible cerrar

ese desfase.

- Asignar los recursos a los negocios y mercados.

- Controlar el uso de esos recursos, movilizando la organización para alcanzar

sus objetivos.

El objetivo fundamental de la planificación estratégica consiste en alcanzar un

ajuste (match), encaje (fit) o alineamiento (alignment) entre el entorno y las

capacidades internas de la organización (Ansoff, 1965; Andrews, 1971; Hofer y

Schendel, 1978; Venkatraman y Camillus, 1984; Prescott, 1984), lo cual puede

extenderse a múltiples contextos.

De hecho, en materias tan diversas como la planificación urbanística, la teoría de

sistemas y la cibernética encontramos los orígenes de la escuela de la

planificación, corriente que comparte muchas de las premisas de la escuela del

diseño. Sin embargo, existen ligeras diferencias entre ambas escuelas que

analizamos a continuación (García Falcón, 1995):

- La formación de estrategias continúa siendo un proceso controlado y

consciente pero, en este caso, formal. No se profundiza en el contenido real de

las estrategias, sino en la estructura del proceso que sirve para su formulación.

- En el proceso de formulación de estrategias, el protagonismo lo asume el staff

de planificadores, a los que Mintzberg (1990a) considera como actores

principales del mismo, aunque la aprobación final de los planes corresponde a

la alta dirección.

- Mientras que el proceso de formulación continúa siendo un proceso full-blown,

se podría establecer como diferencia con respecto a la escuela del diseño el

énfasis situado en las tareas de programación y presupuestación de las

estrategias, así como en las técnicas que las apoyan.


23

Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla

como el vínculo común existente entre las actividades, los productos y los

mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende

hacerlo en el futuro.

No obstante, sí identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan a este

vínculo común o estrategia: (a) el ámbito de actuación -conjunto de productos

/mercados de la empresa-; (b) el vector de crecimiento -dirección en la que la

empresa se mueve en relación con su actual situación de productos/mercados-;

(c) la ventaja competitiva, que busca el identificar las propiedades particulares de

los productos mercados que darán a la empresa una fuerte posición competitiva; y

(d) el efecto sinergia -el resultado combinado de los recursos de la empresa es

mayor que la suma de sus partes.

Son muchos los autores que han reconocido el evidente fracaso del modelo

propuesto por la escuela de la planificación (Mintzberg, 1990a; Hayes, 1985). La

investigación empírica no ha podido constatar de forma consistente la eficacia de

los sistemas de planificación mediante una relación consistente que asocie

mejores resultados con su uso (García Falcón, 1995). Los trabajos de los más

fervientes defensores de esta escuela estaban básicamente orientados a los

aspectos metodológicos que permitían el desarrollo de un plan formal y a la

ineludible necesidad de los directores de comprometerse con la planificación.

Entre sus preocupaciones no estaba la investigación del funcionamiento del

modelo en la práctica empresarial y, cuando se argumentaban los motivos de su

fracaso, las respuestas variaban desde la ratificación de la confianza absoluta en

la planificación (Steiner, 1983:15) hasta la justificación de la necesidad de

mejorarlo mediante la aplicación de técnicas de previsión más sofisticadas,

desarrollo de planes contingentes, etc. (Ansoff, 1984).

En un reciente estudio, Hamel (1996), al distinguir entre compañías creadoras de

normas, aceptantes de normas y rompedoras de normas, ha puesto en duda el


24

valor de la estrategia entendida como un plan. Las últimas modifican el orden

industrial, consecuencia de la evolución que están experimentando los mercados

de todo el mundo.

Una empresa puede rendir su futuro a los revolucionarios o revolucionar la manera

con a que crea su estrategia. En este sentido, la planificación estratégica no es

estratégica dado que en la mayor parte de las empresas es un proceso dirigido

por el calendario y o un proceso de exploración del potencial de revolución. La

estrategia es revolución, todo lo demás es táctico. A partir de esta idea, señala

que es conveniente separar entre los términos planning y strategizing. Este

planteamiento parece acercarse bastante al que, más tarde, estudiaremos como

la escuela de aprendizaje; sin embargo, lo hemos incluido aquí por su originalidad

y porque proporciona un rico contraste con la escuela de la planificación.

En relación con los fracasos de la escuela de la planificación, Mintzberg et al.

(1998) han identificado lo que denominan las cuatro falacias de la planificación

estratégica:

- La primera es la falacia de la predeterminación, que presupone la posible

previsión del futuro y que da como resultado una concepción conservadora y

equivocada de la estrategia. La planificación estratégica no sólo requiere un

seguimiento de los pronósticos, sino también estabilidad durante la creación de

la estrategia. El mundo debe permanecer inmóvil mientras se despliega el

proceso de planificación.

- La segunda es la falacia de la separación, la distinción entre pensamiento y

acción, entre pensadores y ejecutores, de manera que los directivos dirigen por

“control remoto”. Este hecho se basa en la premisa fundamental de que los

planificadores pueden ser informados de una manera formal. Sin embargo, es

evidente que muchas veces la información recibida tiene un alcance limitado,

carece de riqueza y no logra incorporar importantes factores que no tienen

carácter económico ni cuantitativo. En ocasiones, gran parte de la información

puede estar excesivamente clasificada, llegar demasiado tarde o ser poco


25

fiable como para que pueda ser usada en el proceso de creación de la

estrategia.

- En tercer lugar se encuentra la falacia de la formalización, que viene a decir

que la planificación estratégica no asegura la recreación de un proceso

emprendedor que genere una estrategia innovadora y nueva, ni tampoco

garantiza la necesaria síntesis para captar toda la complejidad de la empresa y

el entorno. La planificación estratégica, afirma Mintzberg, no fue creada para

ayudar a la intuición, sino para sustituirla; fue pensada para elaborar la

estrategia creyendo en la vieja fórmula de Taylor que invita a buscar y adoptar

el mejor modo (the one best way), y que tan inadecuada parece cuando se

tienen en cuenta procesos cognitivos y humanos extremadamente complejos.

- Finalmente, la suma de las tres falacias anteriores produce una cuarta, llamada

la gran falacia de la planificación estratégica. Esta falacia parte de la evidencia

de que el análisis no puede conseguir la síntesis. Ya que la estrategia, y en

general el ejercicio de la dirección de empresas, es una obra de síntesis, la

conclusión es que la planificación estratégica no puede crear estrategias

eficaces. Las investigaciones nos indican que la creación de estrategias es un

proceso tremendamente complejo, que normalmente no sigue ningún

programa predeterminado y que necesita de numerosas fuentes de

información, no todas cuantificables.

A pesar de estas críticas, no sería justo dejar de reconocer la evolución que a lo

largo del tiempo ha tenido la obra de Ansoff y, por tanto, la planificación

estratégica. Los problemas de ésta fueron oportunamente diagnosticados por

Ansoff (1984), el cual admitió que no servía para gestionar el cambio o que, al

menos, era incompleta. De hecho, su pensamiento renovador de sus ideas

iniciales quedó más tarde plasmado en dos trabajos, El concepto de la dirección

estratégica (1972) y De la planificación estratégica a la dirección estratégica

(gestado en una conferencia pronunciada en 1973 y más tarde publicado en un

libro en el año 1976, junto a Declerck y Hayes), en los cuales se denunciaba el

ocaso de un modelo obsoleto en el entendimiento de la estrategia (la planificación


26

estratégica) y el nacimiento de otro nuevo bautizado con el nombre de dirección

estratégica.

Este hecho ha provocado un fuerte debate entre Mintzberg y Ansoff (Ansoff, 1991;

Ansoff, 1994; Mintzberg, 1994ab). Frente a las falacias expuestas por Mintzberg y

sus colegas, Ansoff (1994) reivindica la evolución de su sistema de planificación,

que de alguna forma invalida parte de dichas críticas. En opinión de Ansoff (1994),

la versión original de la planificación estratégica ha evolucionado hacia diversas

concepciones de la planificación, explicadas a partir de los entornos que ha sido

necesario afrontar, de tal forma que diferentes desafíos del entorno requieren

diferentes respuestas estratégicas y, como consecuencia, concebir la planificación

desde diferentes enfoques.

4.1.1.3. La escuela del posicionamiento: la formación de estrategias como un proceso analítico

Dentro del campo de la dirección estratégica, esta tercera escuela de naturaleza

prescriptiva está considerada como la más importante, a tenor del volumen de

investigaciones realizado hasta la fecha. Esta corriente surgió a principios de los

años ochenta fundamentándose en la economía y, más concretamente, en los

principios y teorías de la organización industrial (Porter, 1981; Caves, 1980; Caves

y Porter, 1977).

La obra a partir de la cual comenzó a desarrollarse esta escuela -aunque resulte

difícil concretar en una obra el inicio de toda una corriente de investigación- y ha

servido de estímulo y guía a un gran número de investigadores posteriores fue

Competitive Strategy de Michael Porter (1980), propulsora del vertiginoso

crecimiento de la producción científica de esta escuela. No obstante, no se debe

olvidar el desarrollo que en la década anterior tuvieron las matrices de cartera -

bajo el impulso y patrocinio de las empresas consultoras-, que también se

encuadran dentro de la escuela del posicionamiento.


27

En una revisión de la investigación realizada en el campo de la dirección

estratégica durante la década anterior al trabajo de Porter, Hofer (1975:784) afirmó

que “Se ha puesto un mayor énfasis en los procesos organizativos por medio de

los que se desarrollan las estrategias que en el contenido de las propias

estrategias”. Sin embargo, durante la década siguiente el cambio fue drástico,

siendo en el área de investigación sobre contenido estratégico, desarrollada

fundamentalmente dentro de la escuela del posicionamiento, donde el campo

alcanza un mayor grado de desarrollo científico (Fahey y Christensen, 1986). La

escuela del posicionamiento comparte las premisas de las dos escuelas

prescriptivas anteriores aunque, como hemos comentado, su énfasis se centra

más en el contenido real de las estrategias que en el proceso a través del cual

éstas se formulan. La formación de estrategias continúa siendo un proceso de

pensamiento controlado y consciente, formal y sistemático, que genera estrategias

deliberadas full-blown que son formuladas por completo y de forma explícita antes

de ser formalmente implementadas (Mintzberg, 1990a). El planificador es

sustituido por el analista, al que se considera como actor principal del proceso de

formación de estrategias.

Su función principal no consiste en promover el desarrollo de un sistema de

formación de estrategias, sino en formular recomendaciones concretas a la alta

dirección después de realizar los oportunos análisis estratégicos. Es decir, el

analista después de estudiar la información disponible (preferentemente datos

cuantitativos sobre el sector y la competencia), selecciona (no formula) entre

diferentes posiciones estratégicas genéricas las mejores alternativas a proponer a

la alta dirección, que es la que controla en última instancia dicho proceso

(Mintzberg, 1990a). En cuanto a la contribución de los libros de Porter a la

dirección estratégica, la idea básica de Estrategia Competitiva es que la estrategia

de la empresa debería basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado

que esta última determina el tipo de competencia existente en el sector y el

potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estaría moldeada por


28

cinco fuerzas competitivas: el poder de negociación de los proveedores, la

rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociación de los clientes,

los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.

La empresa debe intentar desarrollar una estrategia, entendida como una acción

ofensiva o defensiva, con la intención de crear una posición defendible contra las

anteriores cinco fuerzas competitivas. Cada empresa debe buscar su estrategia

particular; sin embargo, de forma general existen tres estrategias genéricas que

son internamente consistentes para luchar contra las cinco fuerzas, y que permiten

su combinación según cuál sea el objetivo estratégico y la ventaja estratégica.

Estas estrategias competitivas genéricas son: liderazgo en costes, diferenciación y

enfoque (Porter, 1980).

En Ventaja Competitiva, Porter (1985) intenta explicar el paso de la estrategia

competitiva a la acción, es decir, cómo se llevan a cabo las estrategias genéricas.

La obra trata de responder a las siguientes cuestiones: ¿cómo puede obtener la

empresa una ventaja en costes sostenible?, ¿cómo puede diferenciarse de sus

competidores?, ¿cómo elige un segmento de forma que la ventaja competitiva

surja de la estrategia de enfoque?, ¿cuándo y cómo puede una empresa obtener

ventaja competitiva por competir con una estrategia coordinada en los sectores

industriales relacionados?, ¿cómo se introduce la incertidumbre en el seguimiento

de la ventaja competitiva? Y ¿cómo puede una empresa defender su posición

competitiva?

Para dar respuesta a estas cuestiones, introduce una herramienta de análisis de

suma importancia: la cadena de valor de la empresa. La cadena de valor

descompone una empresa en sus actividades estratégicamente relevantes, con el

fin de poder entender la variación de los costes y las fuentes de diferenciaciones

existentes o potenciales. Es una manera sistemática de examinar todas las

actividades realizadas por la empresa y la forma en que éstas interactúan. Una

empresa obtiene ventajas competitivas cuando consigue realizar esas actividades


29

estratégicamente importantes mejor o más económicamente que sus

competidores. Cada una de las actividades puede ser fuente de ventaja

competitiva, por sí sola o en combinación con otras actividades, de ahí también la

importancia de los eslabones (linkages) entre actividades.

En 1990, Porter publica su libro The Competitive Advantage of Nations en el cual,

desde una perspectiva microeconómica, trata de explicar las ventajas competitivas

de las naciones, es decir, por qué las empresas de determinados países triunfan a

escala internacional en determinados sectores. Porter (1990) afirma que la

capacidad de las empresas para competir internacionalmente depende de una

correcta combinación de circunstancias nacionales y estrategia de empresa. Las

condiciones del país pueden crear un entorno donde las empresas alcancen una

ventaja competitiva internacional, pero luego depende de la empresa el

aprovechar o no esta oportunidad, porque son éstas quienes compiten en los

mercados internacionales y no las naciones. En este sentido, la teoría ofrece una

relación de factores de localización influyentes en el desarrollo de las actividades

internacionales. Dichos factores vienen determinados por las características de los

factores productivos, las condiciones de la demanda nacional interna, el grado de

rivalidad del mercado, la existencia de sectores relacionados, junto con la

influencia de los gobiernos sobre estos factores y cierta dosis de casualidad.

Como ya habíamos adelantado, otra de las importantes contribuciones de esta

escuela ha sido la aportación de una serie de modelos que sirven de ayuda para la

formulación de estrategias. Estas herramientas reciben el nombre de matrices de

cartera y, aunque tuvieron un origen académico, la gran mayoría de ellas fueron

popularizadas por empresas consultoras (Boston Consulting Group, Arthur D.

Little, McKinsey& Co., etc.). Hay que destacar que en el trabajo del investigador

García Falcón (1987) se presenta un minucioso análisis de los distintos tipos de

matrices de cartera.


30

De estos modelos, el más conocido, sin duda, es la matriz de crecimiento-

participación del BCG, cuyo origen se vincula al concepto de la curva de

experiencia propuesto por Henderson, fundador de esta consultora. La matriz BCG

es un instrumento mediante el cual las compañías intentan mantener equilibrado el

volumen de los recursos invertidos y los tipos de producto que tienen en sus

diferentes clases de negocios, de acuerdo a la cuota de mercado y al índice

previsible de crecimiento de estos mercados. Según Henderson (1984), las

compañías deben explotar los negocios que generen gran volumen de recursos

líquidos, con el fin de aplicar estos recursos a la financiación de otros negocios

que presenten buenas posibilidades de crecimiento; por otra parte, en relación con

aquellas actividades desarrolladas en mercados maduros, donde además no se

disponga de una cuota suficiente, las empresas deben desprenderse de ellas. La

matriz BCG fue criticada por su simplicidad; sin embargo, a partir de ella se

desarrolló una serie de modelos de cartera que consideraron un mayor número de

dimensiones en el análisis estratégico. Entre ellos los más significativos fueron los

modelos relacionados con la matriz atractivo del mercado-fuerza competitiva de la

GE&McKinsey Co., modelos relacionados con la matriz de directrices de la Shell

Chemical Co., y modelos relacionados con la matriz de evolución del producto de

Arthur D. Little.

La escuela del posicionamiento también ha sido criticada desde diferentes

perspectivas. A continuación, expondremos algunas de las críticas que ha

recibido, en particular la obra de Porter y, en general, todas las contribuciones

pertenecientes a esta escuela. Uno de los puntos más controvertidos de Estrategia

Competitiva ha sido la noción de quedarse “atrapado en medio” (stuck in the

middle). Pitt-Watson (1992) argumenta que la teoría de Estrategia Competitiva es

imposible de sostener cuando uno intenta explicar lo que las empresas están

haciendo en la actualidad, puesto que gran parte de las compañías más rentables

del mundo están tratando de conseguir, simultáneamente, costes bajos y

diferenciación de sus productos. Hill (1988) observa que la estrategia de

diferenciación, bajo ciertas condiciones, puede ser una fuente de reducción de


31

costes si la empresa puede incrementar sus ventas y conseguir economías de

experiencia, escala y alcance, siendo por tanto muy lucrativa la combinación de

estrategias puras, todo lo contrario a lo afirmado por Porter. Miller (1992) advierte

del peligro de seguir una estrategia genérica pura, y recomienda que, salvando

algunas excepciones, las empresas persigan estrategias mixtas (combinación de

las puras). De hecho, Miller y Dess (1993) demuestran empíricamente que las

mejores empresas no siguen estrategias puras, sino estrategias mixtas. Sin

embargo, Campbell-Hunt (2000), tras realizar un metaanálisis de los trabajos

empíricos sobre las estrategias genéricas, concluye que existe apoyo al

paradigma de la escuela del posicionamiento en la medida en que el coste y la

diferenciación juegan un papel importante en la discriminación entre la gran

variedad de diseños de la estrategia competitiva de las empresas y en que los

diseños que mezclan los dos tipos básicos son relativamente raros.

Porter (1996) trata de responder a estas críticas distinguiendo entre eficacia

operativa (EO) y posicionamiento estratégico. La EO implica desarrollar

actividades de valor mejor que los rivales, mientras que el posicionamiento

estratégico significa desarrollar diferentes actividades o actividades similares de

forma diferente; por ejemplo, según Porter, la clave del éxito japonés en la década

de los ochenta se debió a diferencias en la EO, ofreciendo bajos costes y una

mejor calidad; sin embargo, las empresas japonesas no desarrollaron estrategias.

El éxito japonés ha desviado la atención de los directivos hacia la EO, los cuales

han buscado la ventaja mediante el uso de técnicas como la TQM, la competencia

basada en el tiempo, el benchmarking, la mejora continua, el empowerment, etc.

Sin embargo, Porter (1996) considera que, si bien la mejora continua en EO es

necesaria para alcanzar una rentabilidad superior, normalmente no es suficiente.

Pocas empresas han competido con éxito durante mucho tiempo y han estado a la

cabeza de sus rivales basándose solamente en la EO. La razón más obvia para

que esto sea así es la existencia de un proceso de rápida difusión de las mejores

prácticas llevado a cabo por los competidores.


32

Otra de las críticas hacia la obra de Porter se ha dirigido hacia su modelo de

análisis estructural. Black y Boal (1994) indican que el modelo puede llegar a ser

tautológico, en el sentido de que las empresas son rentables por estar en sectores

rentables y los sectores son rentables por estar formados por empresas rentables.

Además, existe cierta evidencia empírica (Rumelt, 1991) que demuestra la poca

influencia de la estructura de la industria sobre los resultados de la empresa.

Por último, desde la perspectiva de la empresa basada en los recursos, se ha

criticado la obra de Porter por estar empujada y dirigida por el pragmatismo en

lugar de por la búsqueda de una teoría de mayor rango y generalidad, así como

por su vinculación notable hacia las influencias del entorno, sin prestar mucha

atención a los procesos individuales de acumulación de recursos empresariales

(Foss, 1996).

Al compartir muchas de sus premisas con las escuelas del diseño y de la

planificación, argumentos expuestos en la valoración crítica de estas escuelas

también son válidos para la escuela que ahora estudiamos. Así, como

consecuencia de la distinción que se hace en el proceso entre la fase de

pensamiento consciente -formación de la estrategia al más alto nivel- y la fase de

acción -implementación de la estrategia en los niveles más bajos-, se concede

mayor importancia a la elaboración de estrategias deliberadas en detrimento del

aprendizaje y del compromiso personal tan necesario en la fase de

implementación.

Por otra parte, al considerarse la estrategia como una posición genérica, y no

como una perspectiva única como en la escuela del diseño, su proceso de

formación se reduce, según Mintzberg (1990a), al desarrollo de una simple

fórmula o receta; es decir, a la selección, después de realizar los análisis

oportunos, de una posición genérica adecuada dentro de una lista de alternativas

previamente definida, alejándose con ello de cualquier planteamiento de

naturaleza creativa.


33

Los contextos que parecen más apropiados para aplicar las teorías que aquí se

presentan son los entornos simples, estables e idealmente controlables, pues

permiten el estudio de las grandes cantidades de datos que requieren los análisis

estratégicos.

Esto se corresponde, como en las dos escuelas anteriores, con las grandes

burocracias maquinales, siendo también de aplicación en empresas de

dimensiones considerables que han adoptado la forma divisional (Mintzberg,

1990a; Mintzberg et al., 1998).

4.1.2. Las escuelas descriptivas

La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a

Mintzberg (1990a), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los

aspectos específicos del proceso de decisión estratégica y que, por tanto, se

centran en mostrar, descriptivamente, cómo y por qué surgen y se desarrollan las

estrategias en la empresa.

Es importante destacar en este momento que en opinión de Cuervo García (1999),

las denominadas escuelas descriptivas son realmente poco relevantes y no

merecen la consideración de escuela, sino de mera enumeración de trabajos

importantes sobre temas concretos que pueden tener relación con el proceso

estratégico y con la estrategia.

A pesar de la crítica esbozada por Cuervo García (1999), en esta corriente se

incluyen seis escuelas diferentes, las cuales son menos estructuradas, algo

dispersas o poco relacionadas entre sí, propias de un “enfoque descriptivo, más

creativo, innovador y heterodoxo y, por contra, menos racional, formal y

sistemático que los planteamientos prescriptivos” (Bueno, 1999:35). A

continuación se apuntan las principales características de cada una de ellas.


34

4.1.2.1. La escuela del entrepreneurship: la formación de estrategias como

un proceso visionario

Con el estudio de la escuela del entrepreneurship iniciamos el desarrollo de los

modelos de formación de estrategias de naturaleza descriptiva. No obstante, de

acuerdo con Mintzberg y Lampel (1999), esta escuela, aunque eminentemente

descriptiva, es algo prescriptiva. Antes de proceder a analizar las características

de esta escuela, es necesario precisar determinados conceptos relacionados con

la misma, tales como entrepreneurship, intrapreneurship o entrepreneurship

corporativo (Wortman, 1987; Jennings y Lumpkin, 1989).

Tanto en el ámbito académico como en el profesional ha existido tradicionalmente

una tendencia a identificar el entrepreneurship con la propiedad y dirección de

pequeños negocios (Collins y Moore, 1970; Webster, 1977). Sin embargo, los

principales rasgos que generalmente han estado asociados al entrepreneurship,

tales como el crecimiento (Drucker, 1985), la innovación (Backman, 1983) y la

flexibilidad (Birch, 1987), también han sido considerados como rasgos deseables

para las grandes organizaciones.

Esto ha motivado el hecho de que, en los últimos años, los académicos hayan

incrementado su interés hacia las actividades de emprendeduría dentro de las

organizaciones, surgiendo así el concepto de “intrapreneurship” o

“entrepreneurship” corporativo (Burgelman, 1983a,b; Drucker, 1985; Kanter, 1983;

MacMillan et al., 1986; Miller y Friesen, 1982; Pinchot, 1985; Zahra, 1986). Estos

académicos consideran el entrepreneurship corporativo como un concepto

multidimensional que incorpora las actividades de una empresa dirigidas a la

innovación tecnológica y de productos, a la asunción de riesgos y a la iniciativa

propia (Miller, 1983). De acuerdo con Finkelstein y Hambrick (1996), el liderazgo

estratégico se ha convertido en una importante línea de investigación dentro del

campo de la dirección estratégica. En marcado contraste con las escuelas

anteriores de la planificación y del posicionamiento, donde la estrategia es el


35

resultado de un proceso o la elección entre un conjunto de alternativas genéricas

previamente definidas, en la escuela del entrepreneurship la estrategia existe

implícitamente en la mente del líder. Es considerada como una perspectiva

integrada, como un sentido de dirección a largo plazo, como una visión del futuro

de la organización (Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998).

Han sido muchos los pequeños negocios, en la actualidad muchos de ellos

grandes organizaciones, que deben el éxito inicial alcanzado a las características

del modelo de formulación de estrategias que defiende la escuela del

entrepreneurship. En marcado contraste con las escuelas anteriores de la

planificación y del posicionamiento, donde la estrategia es el resultado de un

procesa o la elección entre un conjunto de alternativas genéricas previamente

definidas, en la escuela del entrepreneurship la estrategia existe implícitamente en

la mente del líder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un

sentido de dirección a largo plazo, como una visión del futuro de la organización

(Mintzberg, 1990a).

Con respecto al proceso de formación de estrategias, éste es, en el mejor de los

casos, semiconsciente y está arraigado en la experiencia e intuición de un líder

visionario. Este líder mantiene un estrecho control personal tanto en el proceso de

formulación de la visión como en su posterior proceso de implementación. Como

consecuencia de ello, poco se puede decir sobre sus principales características al

considerarse como una “caja negra” encerrada en el cerebro humano (Mintzberg,

1990a).

Finalmente, y con respecto al contexto, en dos situaciones parece más apropiada

la aplicación de los planteamientos de la escuela del entrepreneurship. En primer

lugar, en las etapas iniciales de un negocio, donde son necesarios un liderazgo

fuerte y una visión estratégica para establecer una dirección adecuada. En

segundo lugar, en momentos difíciles o situaciones de reconversión, donde incluso

las grandes organizaciones requieren la presencia de líderes visionarios. En


36

ambos casos nos encontramos en contextos dinámicos; sin embargo, deben ser lo

suficientemente simples como para ser gestionados y controlados por un único

cerebro: el líder visionario (Mintzberg, 1990a).

El modelo propuesto por la escuela del entrepreneurship, al igual que los

analizados hasta ahora, no está exento de limitaciones. Mintzberg et. al. (1998)

señalan como principales críticas el excesivo carácter individual del proceso de

formación de la estrategia, lo que implica saber muy poco de cómo es realmente

ese proceso en la mente del directivo (el proceso se convierte en “una caja negra”

encerrada en la mente del directivo), además del peligro que entraña la fijación de

los líderes en una dirección o que éstos no adviertan su obsolescencia. Para

superar estos problemas, Collins y Porras (1991) proponen, en lugar de depender

de un líder con una simple visión, intentar generar una organización visionaria, una

compañía capaz de que sus miembros compartan una visión común.

4.1.2.2. La escuela cognitiva: la formación de estrategias como un proceso mental

Una de las principales críticas que se formulaba a la escuela del entrepreneurship

estudiada en el apartado anterior consistía en que, al ser el proceso de formación

de estrategias semiconsciente y estar fundamentado en la experiencia de un líder

intuitivo y visionario, difícilmente se podían identificar sus características al

considerarse dicho proceso como una “caja negra” encerrada en el cerebro

humano. En tal sentido, Mintzberg (1990a:143) afirma que “si fuéramos realmente

serios en nuestro esfuerzo por entender la visión estratégica tendríamos que

estudiar dentro de la mente del estratega. (...) éste es el rol de la escuela

cognitiva: investigar sobre lo que significa la formación de estrategias en la esfera

de la cognición humana”.

Lawrence y Lorsch (1967) seleccionan las percepciones de los altos directivos de

tres sectores como el mejor método para definir la incertidumbre asociada al


37

entorno de dichos sectores. A continuación, utilizando este indicador de

percepción como base, generalizan las relaciones existentes entre el entorno, la

estrategia y la estructura de la organización. Anderson y Paine (1975) señalan que

los factores subjetivos individuales influyen en las percepciones del entorno y de la

organización y, en consecuencia, en la formulación de la estrategia. La distinción

que establece Mintzberg (1978) entre “estrategias intentadas” y “estrategias

realizadas” también destaca la importancia del estudio de las percepciones, los

aspectos cognoscitivos y las intenciones de los decisores clave. En un trabajo

posterior, Mintzberg y Waters (1982) sugieren que en el modelo entrepreneurial de

formación de estrategias, el desarrollo de una nueva estrategia se lleva a cabo

normalmente “en un solo cerebro informado” (Mintzberg y Waters, 1982:496).

Según esto, el estudio de los aspectos cognoscitivos de los estrategas ofrece

información acerca del funcionamiento de estos cerebros informados y, por tanto,

de los factores que contribuyen a algunos éxitos y fracasos corporativos

(Schwenk, 1988). Hambrick y Mason (1984) afirman que la toma de decisiones

estratégicas está influida por los marcos cognoscitivos y por los procesos de

decisión de los miembros de los niveles superiores de la organización.

Por otra parte, la investigación sobre la diagnosis de problemas estratégicos,

formulación de problemas y procesos de decisión también destaca la necesidad

de estudiar los aspectos cognoscitivos de los estrategas. Entre el conjunto de

autores que ha pretendido extraer lecciones de la psicología cognoscitiva para la

formulación de estrategias, se incluye dentro del campo del management a

Nystrom (1979), Duhaime y Schwenk (1985), Schwenk (1984a), Stubbart (1987),

Kiesler y Sproull (1982), Hogarth y Makridakis (1981), y dentro del campo del

sector público encontramos a Steinbruner (1974) y Jervis (1976).

En el campo de la dirección estratégica han sido varios los autores que,

fundamentándose en el concepto de racionalidad limitada planteado originalmente

por Simon (1947), han reconocido que las limitaciones cognitivas humanas

pueden afectar a la toma de decisiones estratégicas (Steiner y Miner, 1977;


38

Schwenk, 1984ab). Según Mintzberg (1990a), al menos cuatro aspectos de la

psicología cognitiva pueden ser identificados como relevantes para la formación

de estrategias: (a) la percepción: cómo se informa al estratega; (b) la obtención de

conceptos: cómo se forma la estrategia; (c) la reconcepción: cómo cambia la

estrategia o por qué no lo hace; y (d) el estilo estratégico: cómo difieren los

estrategas en sus orientaciones cognitivas.

Fundamentándose en esta investigación, Mintzberg (1998) resume las principales

premisas del modelo de formación de estrategias de la escuela cognoscitiva en los

puntos siguientes:

- La formación de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la

mente del estratega.

- En consecuencia, las estrategias son perspectivas, o conceptos, que se forman

en esa mente.

- El entorno del estratega es complejo, sus capacidades cognitivas limitadas; en

consecuencia, la recepción de información está restringida y sesgada y el

proceso de formación de estrategias se distorsiona con ello.

- Como resultado de las diferencias cognitivas individuales, los estrategas varían

significativamente en sus estilos de formación de estrategias.

Como Schwenk (1988) ha señalado, una premisa básica que subyace en la

investigación realizada en esta escuela es que las estructuras y procesos

cognitivos de los decisores clave explican una parte significativa de la varianza en

los resultados de las decisiones estratégicas. La validez de esta premisa depende

de las características de la organización y de la configuración de poder del grupo

decisor. En consecuencia, en aquellas situaciones de toma de decisiones en que

un solo individuo o grupo cohesivo domina, es más probable que los procesos

cognitivos puedan influir en las decisiones de la organización. En el mismo

sentido, Mintzberg (1990a) sostiene que el modelo propuesto por la escuela

cognitiva parece tener una mejor aplicación a la formación de estrategias como un


39

proceso individual más que colectivo, prestando especial atención a determinadas

etapas de dicho proceso, principalmente a los periodos de concepción original de

la estrategia, a los de reconcepción y, especialmente, a los periodos de

adherencia de las estrategias existentes debido a los sesgos cognitivos.

El potencial de crecimiento de esta escuela es grande. No obstante, su

contribución actual es bastante limitada. La psicología cognitiva debe realizar un

mayor esfuerzo para comprender cómo se forman los conceptos en la mente del

estratega. Resultaría especialmente útil conocer no sólo cómo la mente

distorsiona la realidad, sino también cómo, en ocasiones, es capaz de integrar una

amplia diversidad de informaciones complejas. En cualquier caso, su

contemplación permite enriquecer la comprensión de la formulación de la

estrategia con un enfoque poco determinista y sí muy centrado en la figura del

estratega y de la racionalización que éste hace del mundo que le rodea (Mintzberg

et al., 1998).

4.3.2.3. La escuela del aprendizaje: la formación de estrategias como un

proceso emergente

Para introducir esta escuela Mintzberg (1990:147) se pregunta: “si los estrategas

no pueden confiar en el procedimiento y en la técnica, y cuando no pueden

diseñar perspectivas estratégicas por medio de algún proceso analíticamente

secuencial y personalmente visionario, entonces ¿cómo han de proceder?”. La

respuesta que propone es sencilla: “ellos aprenden con el transcurso del tiempo”,

ya que el entorno es demasiado complejo como para permitir que las estrategias

se desarrollen como planes o visiones perfectamente definidos.

El origen de esta escuela se sitúa, según Mintzberg (1999), en el trabajo de

Braybrooke y Lindblom (1963), A Strategy of Decision, y en el de Cyert y March

(1963), A Behavioral Theory of the Firm. Sin embargo, el precursor más relevante


40

de esta escuela es James Brian Quinn y su obra más significativa, Strategies for

Change: Logical Incrementalism, publicada en 1980.

Otro de los autores fundamentales de esta escuela ha sido el propio Mintzberg,

siendo el mayor acreedor de su actual alcance y contenido (Renau, 1995).

Las principales características de la escuela del aprendizaje se pueden resumir en

los puntos siguientes (Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998):

- La naturaleza compleja y dinámica del entorno, acompañada a menudo del

grado de difusión del conocimiento existente en la organización, imposibilita

planteamientos deliberados en los procesos de formulación de estrategias. En

consecuencia, la formulación de estrategias adopta la forma de un proceso de

aprendizaje a lo largo del tiempo en el que la formulación y la implementación

son fases indistinguibles.

- Aunque el proceso se puede centrar en un líder, lo más normal es que sea el

sistema colectivo el que esté sujeto al proceso de aprendizaje. Se reconoce así

la existencia de muchos estrategas potenciales en la mayoría de las

organizaciones.

- El aprendizaje se desarrolla de una forma emergente por medio de iniciativas

estratégicas adoptadas en diferentes partes de la organización y en respuesta

a presiones y hechos externos. Estas estrategias aparecen primero como

patrones derivados del pasado, y sólo más tarde quizá como planes

deliberados para el futuro, y, finalmente, como perspectivas para guiar la

conducta general.

- El rol del líder no consiste en desarrollar estrategias deliberadas, sino en dirigir

el proceso de aprendizaje estratégico a través del cual pueden emerger las

nuevas estrategias. Por tanto, la dirección debe conjugar las sutiles relaciones

entre pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.


41

Del Incrementalismo Inconexo al Incrementalismo Lógico

Los orígenes de esta corriente los encontramos en el trabajo de Lindblom (1959),

The Science of 'Muddling Through', que viola prácticamente todas las premisas de

la dirección racional. A este trabajo le siguieron otras publicaciones relacionadas

como la obra de Wrapp (1967), Good Managers Don't Make Policy Decisions.

También debemos destacar las aportaciones de Cyert y March (1963) y la de

Weick (1969). Sin embargo, ha sido el libro de Quinn (1980), Strategies for

Change: Logical lncrementalism, el que ha marcado las directrices de lo que hoy

representa una de las corrientes de investigación de mayor interés dentro del

campo de la dirección estratégica.

A pesar del creciente reconocimiento de los temas relacionados con el

incrementalismo, la literatura actual no ofrece una conceptualización rigurosa y

precisa en relación al significado del término y a las implicaciones del mismo. El

incrementalismo ha sido considerado como: (a) un proceso directivo de

aprendizaje (Mintzberg, 1973), lógico e intencionado (Quinn, 1980); (b) como el

resultado de los procesos sociales y políticos en las organizaciones (Pettigrew,

1977, 1985); (c) en términos de programas y rutinas de las decisiones estratégicas

(Nelson y Winter, 1982); y (d) como un proceso cognoscitivo (Hedberg y Jonsson,

1977; Grinyer y Spender, 1979a, b).

4.1.2.4. La escuela política: la formación de estrategias como un proceso de negociación

De acuerdo con los planteamientos de esta escuela, los modelos de formulación

de estrategias defendidos por las escuelas anteriores son irrealistas porque

admiten un alto nivel de racionalidad en el comportamiento de los decisores

estratégicos junto a la presunción de que estos directores disponen del tiempo y

de los recursos necesarios para obtener la información requerida para sus

decisiones. Según Narayanan y Fahey (1982), se asume que las preferencias de


42

los miembros de la organización son conocidas y consistentes, las relaciones

causa-efecto se comprenden bien y la información disponible es suficiente para

tratar los problemas estratégicos. Sin embargo, cada una de las hipótesis

anteriores, en particular, y el modelo racional, en general, pueden cuestionarse

cuando se comparan con la realidad organizativa (Murray, 1978).

La escuela política rechaza estos planteamientos de racionalidad acerca de las

organizaciones y sus correspondientes procesos de formación de estrategias por

considerarlos ingenuos, no realistas y, por tanto, de utilidad mínima en la práctica

(Shafritz y Ott, 1987). En su lugar, las organizaciones son consideradas como

sistemas complejos de individuos y coaliciones, teniendo cada uno sus propios

intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos

contextos, las decisiones estratégicas no son planes para alcanzar racionalmente

los objetivos de la organización, sino que son el resultado de la negociación entre

individuos que intentan alcanzar sus propios intereses personales (Abell, 1975).

Aunque la literatura que puede incluirse en esta escuela es bastante limitada,

constituye una línea de investigación bastante diferente del resto. En cualquier

caso, pueden distinguirse dos orientaciones diferentes: la micropolítica y la

macropolítica. Por un lado, la orientación micropolítica ve la formación de

estrategias en la organización como un proceso esencialmente político, un

proceso que implica negociación, persuasión y confrontación entre los actores que

se dividen el poder. Por otro lado, la orientación macropolítica, que percibe a la

organización como un ente que usa su poder sobre otras y entre sus socios en

alianzas, empresas conjuntas y otras relaciones de red para negociar estrategias

“colectivas” en su propio interés (Mintzberg y Lampel, 1999).

En síntesis, las principales premisas del modelo de formación de estrategias

propuesto por la escuela política se pueden resumir en los puntos siguientes

(Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998):


43

- El proceso de formación de estrategias es fundamentalmente político y puede

tener su núcleo dentro de la organización (micropolítica) o fuera de ella

(macropolítica).

- En los procesos micropolíticos no existe un actor dominante, sino más bien un

conjunto de grupos o coaliciones que compiten entre sí por el control de la

organización.

- En los procesos macropolíticos, la organización promueve su propio bienestar

a través del desarrollo de estrategias agresivas deliberadas de naturaleza

política.

Si bien es cierto que no podemos considerar la formación de estrategias como un

proceso racional desprovisto de toda actividad política, tampoco debemos caer en

el error -que constituye la principal crítica que se le hace a esta escuela- de

considerarlo de forma extrema como esencialmente político, puesto que ello

conlleva importantes implicaciones. En primer lugar, se ignora el rol desempeñado

por fuerzas integradoras tales como el liderazgo eficaz de los directivos así como

la propia ideología o cultura de la organización. En segundo lugar, se ignora el

propio concepto de estrategia, ya que el proceso político significa que la

organización está dirigida más por intereses particulares que por el interés común,

lo cual hace difícil llegar a formular la estrategia (Mintzberg, 1990a); sin embargo,

las estrategias pueden emerger de procesos políticos algunas veces, un simple

compromiso alcanzado políticamente puede ser lo suficientemente importante

como para facilitar un conjunto coherente de acciones posteriores.

Según Mintzberg (1990a), la aplicación del modelo defendido por la escuela

política parece más apropiada en periodos de cambios estratégicos importantes,

cuando las estructuras de poder se alteran y surgen conflictos, especialmente en

organizaciones grandes y maduras (como las burocracias maquinales de sistema

cerrado y formas divisionales), al igual que en organizaciones complejas de

expertos (burocracias profesionales y adhocracias). Si bien en determinadas

ocasiones la política puede ser utilizada para promover el cambio estratégico


44

luchando contra las fuerzas que intentan mantener el statu quo, en otras puede

ser utilizada para resistirse a dichos cambios.

4.1.2.5. La escuela cultural: la formación de estrategias como un proceso colectivo

Muchos autores han destacado la importancia del tema de la cultura corporativa -

directamente relacionada con la dimensión humana de la organización-, debido a

que constituye uno de los principales factores determinantes de la implementación

con éxito o fracaso de las estrategias. El elevado número de investigaciones

realizadas en torno a este tema ha permitido el desarrollo de una nueva escuela

dentro del campo de la dirección estratégica: la escuela cultural.

A medida que el concepto de cultura se ha ido introduciendo en los textos de

dirección de empresas, han surgido distintas definiciones, presentando muchas de

ellas un carácter parcial. García Falcón (1995), a partir de un proceso de

recopilación, revisión e interpretación de un conjunto de definiciones propuestas

por diversos académicos y profesionales, identificó las ocho dimensiones de la

cultura organizativa, proponiendo el siguiente concepto unificado e integrador: “La

cultura de una organización es un conjunto de elementos intangibles

(presunciones, valores, creencias, expectativas,...) compartidos por sus miembros

que: a) constituyen tradiciones que se transmiten de generación en generación y

de forma inconsciente de unos miembros a otros; b) representan un factor

aglutinante y una fuerza de naturaleza invisible que permiten asegurar

internamente su unidad; c) proporcionan sentido, dirección y movilización, una

especie de energía social determinante del éxito o del fracaso; d) permiten

interpretar acontecimientos, tomar decisiones y ejecutar ciertas acciones que se

realizan de determinada forma; e) determinan normas que regulan el

comportamiento interno, o diferentes métodos de hacer las cosas tanto a nivel

individual como de grupo; f) condicionan la necesaria adaptación a las

circunstancias cambiantes del entorno competitivo en el que se opera; y g) definen


45

un cierto estilo, un carácter, una forma de ser que distingue su identidad o

personalidad como colectivo, frente a la de otras organizaciones”(García Falcón,

1995:315).

Uno de los autores más reconocidos en esta corriente ha sido Edgar Schein y su

obra La cultura empresarial y el liderazgo. En esta obra se pone de manifiesto la

importancia de la cultura en la implementación de la estrategia, ya que facilitará el

consenso en aspectos como el ámbito de actividad, objetivos de la estrategia y

medios para conseguirlos, forma de organizar el trabajo y ordenación de los

sistemas de incentivos, coordinación, control e información (Schein, 1988). En el

mismo sentido, Shiristava (1985) afirma que cuando la cultura afecta a los

procesos de formulación de la estrategia, indirectamente también influye en el

contenido de la misma, afectando a la orientación de la organización hacia el

futuro, a sus horizontes de planificación, a su visión del entorno y, por tanto, a sus

percepciones de las oportunidades y amenazas.

En los años ochenta surgió un conjunto de publicaciones, entre ellas las de Peters

y Waterman, Pettigrew, Ouchi, Schein y Barney, que pusieron de manifiesto la

relación entre la cultura y la performance de la empresa, hecho que, junto al

espectacular éxito de las empresas japonesas, incentivó la investigación sobre

esta temática (Menguzzato y Renau, 1991). Así, por ejemplo, para Peters y

Waterman (1982) uno de los rasgos que caracterizan a las empresas excelentes

es contar con una cultura orientada hacia los clientes. Desde su punto de vista, la

cultura no es un artículo de moda, sino una parte intrínseca del verdadero carácter

de una organización. Para Barney (1986a), por su parte, la cultura de una

empresa puede ser fuente de ventaja competitiva y, con ello, generadora de un

resultado financiero superior, si esa cultura es valiosa, rara e imperfectamente

imitable, y, por tanto, las empresas poseedoras de ésta deberían intentar

comprender en qué aspectos de ellas radican las ventajas competitivas,

procediendo así a reforzar y cuidar esos atributos culturales.


46

Otros dos aspectos básicos enmarcados dentro de esta corriente han sido, por

una parte, la importancia del liderazgo en la creación o modificación de una cultura

organizativa fuerte, y por otra parte, la influencia de la cultura en los cambios

organizativos. En relación con la primera línea de investigación se suscita una

interesante cuestión: ¿son los líderes quienes crean la cultura organizativa o debe

existir la cultura primero con el fin de engendrar y alimentar a los líderes? La idea

más extendida es que los líderes crean o ayudan a crear la cultura (Pettigrew,

1979). En este sentido, Schein (1988) orientó el papel de los altos directivos hacia

la modelización y reforzamiento de la cultura, estudiando las formas alternativas

por medio de las cuales los líderes de una organización pueden crear, dirigir y

modificar la cultura.

Dentro de la segunda línea de investigación, Schein (1988) relacionó la evolución

de la cultura organizativa con las tres etapas de crecimiento de una organización

(nacimiento y crecimiento inicial, adolescencia organizativa y madurez

organizativa), proponiendo distintas funciones de la cultura y distintos mecanismos

de cambio en cada una de ellas. Lorsch (1986) sugirió que los directivos deben

aceptar la importancia de la flexibilidad y de la innovación como una parte

importante de la cultura de la organización, estableciendo distintos medios para

lograrlo como, por ejemplo, la designación de un directivo que promueva el

cambio, la utilización de directivos externos, los programas de formación y la

rotación de directivos entre diversas funciones y empresas. Cuando comparamos

la escuela cultural con otras escuelas de la dirección estratégica ya estudiadas,

apreciamos que sus verdaderas contribuciones están: (a) en el consenso

integrador alcanzado a través de la ideología, frente al conflicto desintegrador de

la escuela política; (b) en el sentido de la colectividad y el estilo organizativo,

frente al pensamiento individualizado y al estilo personalizado de las escuelas del

diseño y del entrepreneurship; y (c) en la consideración de la historia de la

organización para formular la estrategia, frente a las tendencias antihistóricas de

las escuelas de la planificación y del posicionamiento. En definitiva, para

Mintzberg (1990a; Mintzberg et al., 1998) en esta escuela la formulación de


47

estrategias se convierte en la dirección del sentido de la colectividad, siendo sus

principales premisas las siguientes:

- La formulación de la estrategia es fundamentalmente un proceso de

comportamiento colectivo, basado en las creencias compartidas por los

miembros de la organización.

- Como resultado, la estrategia adopta principalmente la forma de perspectiva,

no de posición o de táctica, está basada en intenciones no necesariamente

explícitas y se refleja en modelos que la hacen deliberada.

- La forma de organizar y los sistemas de control son ampliamente normativos,

basados en la influencia de las creencias compartidas.

- Dada la importancia del sistema de creencias internas, la organización tiende a

ser ofensiva en relación a un entorno que parece ser pasivo y difuso en su

influencia.

- La cultura, y especialmente la ideología, no alienta el cambio estratégico, sino

que más bien promueve el mantenimiento de la estrategia existente.

En cuanto a las críticas más comunes realizadas hacia la escuela cultural,

destacan las relacionadas con la resistencia al cambio que estimula una especie

de estancamiento al poner énfasis en la tradición y el consenso. No obstante, el

enfoque cultural en la formación de la estrategia puede ser de utilidad en los

contextos de las organizaciones misioneras. Éstas se configuran “cuando la misión

de la organización es (a) clara y concreta, de tal forma que los agentes la pueden

identificar fácilmente, (b) tiene unos propósitos y métodos bien establecidos, de tal

forma que ocupa una zona claramente delimitada de la sociedad, y (c) resulta

atrayente al menos para algunos agentes, de tal forma que éstos se identifican

con la misión” (Mintzberg, 1992:432). También en las organizaciones grandes y

establecidas, cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. Por

último, en ciertos momentos en los que la cultura puede jugar un papel clave en la

vida y evolución de una empresa, como son los períodos de reestructuración y los

períodos de revolución cultural (Mintzberg et al., 1998).


48

4.1.2.6. La escuela del entorno: la formación de estrategias como un

proceso reactivo

Las escuelas anteriores han considerado como actores principales del proceso de

formación de estrategias tanto a personas como a grupos (e.g., el director general,

el equipo de dirección, el planificador, el analista, las coaliciones o la colectividad).

La escuela que ahora estudiamos se caracteriza por considerar como actor

principal del proceso de formación de estrategias a las fuerzas externas de la

organización, lo que los teóricos denominan generalmente entorno (Mintzberg,

1990a). Los autores más radicales que defienden los nuevos planteamientos de la

escuela del entorno reconocen este carácter pasivo o reactivo de la organización y

su liderazgo, y tienden a considerar la formación de estrategias como un hecho

exógeno más que como un proceso controlado internamente.

Los autores más radicales que defienden los planteamientos de la escuela del

entorno reconocen este carácter pasivo de la organización y su liderazgo y tienden

a considerar la formación de estrategias como un hecho exógeno más que como

un proceso controlado internamente. En principio, y de acuerdo con ello, los

modelos y teorías defendidos por estos autores caen fuera del ámbito de la

dirección estratégica. Sin embargo, Mintzberg (1990a) considera que existen

buenas razones para incluirlos como una novena escuela de pensamiento

estratégico. Por una parte, esta escuela ha ayudado a delimitar ciertos atributos

del entorno y a sugerir su posible papel en los procesos de formación de la

estrategia. Por otra, sus planteamientos equilibran la visión de la formación de

estrategias, incorporando el entorno, junto con el liderazgo y la organización, como

uno de los tres actores centrales del proceso estratégico. Estos argumentos, de

hecho, han llevado a la inclusión de esta escuela entre las que ayudan a describir

la estrategia en muchos de los más importantes libros de texto de dirección

estratégica (e.g., Mintzberg et al., 1998; Johnson y Scholes, 2001).


49

Las premisas de la escuela del entorno de la dirección estratégica se derivan de

dos corrientes teóricas desarrolladas en el campo de la teoría de la organización:

por una parte, del planteamiento contingente y, por otra, de la teoría de la ecología

de las poblaciones que postula que las condiciones externas fuerzan a la

organización a las estrategias. Estas premisas son resumidas por Mintzberg

(1990a) en los puntos siguientes:

- El entorno, en general manifestado por un conjunto de fuerzas abstractas,

determina la estrategia ya que fuerza a la organización o a sus atributos a unos

nichos de tipo ecológico; aquellas que se oponen a esta adaptación mueren

con el tiempo.

- No existe estratega interno real ni proceso interno de formulación de

estrategias. El liderazgo es un mito y la organización adopta un rol totalmente

pasivo en dicho proceso.

- Las estrategias son posiciones, nichos donde las organizaciones se mantienen

hasta que se agota lo que las nutre.

Según Mintzberg y Lampel (1999), las corrientes de investigación que han dado

lugar a la escuela del entorno son la teoría de la contingencia y la ecología de las

poblaciones; la teoría institucional, por su parte, también puede englobarse dentro

de esta escuela de pensamiento (Mintzberg et al., 1998), aunque para estos

autores esta última teoría constituye un enfoque que mezcla los planteamientos de

la escuela del entorno con los de la escuela política o incluso con la cognitiva.

En principio, y de acuerdo con lo hasta ahora expuesto, los modelos y teorías

defendidos por la escuela del entorno caen fuera del ámbito de la dirección

estratégica, al reducir la estrategia a una especie de acto reflejo (Mintzberg et al.,

1998).

Específicamente, los planteamientos de la escuela del entorno ni prescriben ni

describen la estrategia, al menos no si se asume que la estrategia implica una


50

acción coherente en el tiempo por parte de la “agencia humana” (Tsoukas y

Knudsen, 2002).

En palabras de Elfring y Volberda (2001:6), la perspectiva propuesta por la

escuela del entorno “es extremadamente determinista y no existe lugar para que la

dirección formule estrategias”.

1.1.3. El enfoque integrador

La tercera categoría de la clasificación de Mintzberg incluye una sola escuela de

carácter integrador. Si bien las nueve primeras escuelas abordan aspectos

parciales del proceso de formación de estrategias, la escuela de la configuración

pretende, de una forma más ambiciosa, integrar los planteamientos de las

escuelas anteriores en una perspectiva configuradora única. En palabras de

Mintzberg (1990a: 179-180), “Todo lo anterior: Ése es el mensaje de la escuela de

la configuración pero con un ángulo particular. Cada cosa en su propio momento,

en su propio lugar, como un fenómeno integrado”. El pensamiento integrador se

basa en las aportaciones de Chandler (1962) e incluye un conjunto de trabajos

que se engloban bajo la escuela de la configuración.

4.1.3.1. La escuela de la configuración: la formación de estrategias como un

proceso episódico

Además del grupo de la universidad de McGill, entre los que destacan Mintzberg y

Miller, otros autores que se pueden incluir en esta escuela son Chandler (1962),

con su descripción del proceso estratégico desde una perspectiva evolutiva, y

Miles y Snow (1978), con su propuesta de diferentes tipos de estrategia

(defensiva, prospectiva, analizadora y reactiva).

En la búsqueda de la integración, los autores que se incluyen dentro de esta

escuela combinan diferentes elementos y comportamientos de las organizaciones


51

-proceso de formación de estrategias, contenido de las estrategias, dimensiones

de la estructura y dimensiones del entorno de la organización- en diferentes

etapas o episodios de sus historias, a veces secuenciados en el tiempo en forma

de modelos de ciclos de vida (Mintzberg, 1990a). Miller (1987) ha argumentado

que las variables de estrategia, estructura y entorno interactúan para formar

gestalts, arquetipos o configuraciones comunes, que describen a las

organizaciones revelando sus naturalezas complejas.

Estos elementos, al ser integraciones, pueden ser criticados de categorías

artificiales que, si bien facilitan la comprensión de la realidad, también la

distorsionan. Sin embargo, son muchos los autores que defienden la necesidad de

tales tipologías como instrumentos apropiados para acercarnos al estudio de la

complejidad del mundo real. Miller (1987c) ha intentado destacar la importancia de

las configuraciones relacionándolas con los principales modelos del campo de la

teoría de la organización y de la dirección estratégica. El autor argumenta que

estos modelos sugieren distintas fuerzas clave o «imperativos» que explican y dan

lugar a muchas configuraciones comunes. Son denominados imperativos porque

guían u organizan muchos elementos de una organización, son los más

resistentes al cambio y, probablemente, deben cambiar antes de que pueda tener

lugar una transformación significativa. Miller (1987c) consideró como imperativos

al entorno (incluida la tecnología), la estructura de la organización, el liderazgo y la

estrategia.

La mayoría de las configuraciones parecen estar dominadas por un único

imperativo. Así, aunque es probable que todas las configuraciones estén influidas

por muchos factores, la tesis defendida por Miller (1987c) es que, a menudo, es un

único imperativo el que prevalece en un momento dado. No obstante, en

situaciones de transición, las configuraciones pueden ser el producto de varios

imperativos (denominados híbridos).


52

Dos conceptos clave en la escuela de la configuración, que están relacionados

con el de imperativo, son los de “momento” (momentum) y “cambio cuántico”

(Miller y Friesen, 1980b). Las configuraciones, a través de sus imperativos,

presentan una lógica interna, integridad y momento evolutivo que les confieren

una gran estabilidad, siendo necesaria una revolución para lograr un cambio

importante.

Sin embargo, las organizaciones también soportan cambios incrementales que no

modifican su imperativo y, por tanto, su configuración original permanece

inalterada. Miller y Friesen (1980b, 1984a, b) denominaron a este fenómeno como

“tendencia hacia el momento”, donde las relaciones entre las variables

permanecen igual.

Fundamentándose principalmente en los trabajos realizados en la Universidad de

McGill, Mintzberg (1990a) afirma que las premisas de la escuela de la

configuración son las premisas de todas las escuelas anteriores reunidas en

contextos bien definidos, y las establece en los términos siguientes:

- Los comportamientos de las organizaciones se describen mejor en términos de

configuraciones -grupos distintos e integrados de dimensiones relacionadas

con el estado y el tiempo-.

- En particular, la formación de estrategias es un proceso episódico en el que

una determinada organización, adaptada a un tipo de entorno determinado,

realiza el proceso de una forma concreta durante un periodo de tiempo

diferenciado.

- De acuerdo con esto, el proceso puede ser de diseño conceptual o de

planificación formal; de análisis sistemático o de visión intuitiva; puede ser de

conocimiento individual o de aprendizaje o política colectivos; puede estar

guiado por un liderazgo personalizado, por la cultura organizativa o por el

entorno; y las estrategias resultantes pueden adoptar la forma de planes o


53

modelos, tácticas, posiciones o perspectivas; pero todo debe encontrarse en su

propio momento y en su propio contexto.

A pesar de lo expuesto, debemos destacar que autores como Tsoukas y Knudsen

(2002) se cuestionan la aportación de esta escuela a la explicación de la

formación de estrategias en la empresa, en la medida en que se establece que

una determinada estrategia simplemente ocupa un lugar en una configuración

particular, pero no se analiza por qué esto debería ser así o por qué llega a ser

así. Por tanto, para estos autores, la escuela de la configuración no ofrece una

nueva perspectiva de la formación de estrategias como el resto de las escuelas.

Quizás deberíamos estar de acuerdo con Tsoukas y Knudsen si se entiende cada

una de las escuelas como una perspectiva diferente de la formación de

estrategias. No obstante, para Mintzberg y Lampel (1999) no está nada claro que

esto sea así. Es más, ellos entienden que el debate sobre el rol de las escuelas en

la formación de estrategias sigue abierto. En los siguientes párrafos abordamos el

estado de dicho debate.

Por otra parte, para Mintzberg y Lampel (1999) la escuela de la configuración está

compuesta, además de por la literatura descriptiva más académica -que percibe a

la organización como una configuración descriptible por sus diferentes episodios-,

por una literatura más orientada a la práctica (promovida por consultores) y de

carácter prescriptivo cuyo principal mensaje es que el cambio debe ser entendido

como una transformación bastante dramática -el salto de un episodio a otro-. No

cabe duda de que la existencia de esta literatura de carácter más prescriptivo

constituye otro argumento en defensa de la escuela de la configuración como

perspectiva de la formación de estrategias.

4.2 Hacia una vision integradora de la dirección estrategica

La estrategia de una empresa es consecuencia tanto de un proceso deliberado,

intencional o racional – estrategia deliberada – como el resultado de la aparición


54

Estrategia deliberada

Estrategia intencional

Estrategias emergentes

Estrategia no realizada

de respuestas por parte de la empresa a los problemas con los que se enfrenta y

que están basadas en la experiencia o en la estructura de poder vigente –

estrategia emergente -. Como señala Cuervo (1995:65), < la dirección estratégica

es un proceso que combina estrategias intencionales y emergentes, patrones

basados en las acciones pasadas y planes que miran al futuro>. La figura

siguiente recoge de forma gráfica ambos procesos de formación de las

estrategias.

Proceso racional (intencional)

Proceso emergente

Adecuación, factibilidad y aceptabilidad de la estrategia

Análisis externo

Opción estratégica

Análisis interno

Análisis interno

Análisis externo

Misión objetivos

Elección de estrategia

Estrategia realizada

Organización dirección


55

BIBLIOGRAFÍA

- Navas L., José. Guerras, Luis. “La dirección Estratégica de la Empresa:

Teoría y aplicaciones” (2ª edición).

- Gerry, Jhonson. “Dirección Estratégica”

- David, Fred. “Conceptos de Administración estratégica”


56

Capítulo

LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 02

1. La creación de valor como objetivo de la empresa

2. La separación entre propiedad y dirección

3. El concepto de creación de valor de la empresa

4. La forma de medida de la creación de valor, las curvas

de valor


57

2.1. La creación de valor como objetivo de la empresa.

El objetivo fundamental de una empresa es satisfacer a sus accionistas,

empleados, directivos, clientes, proveedores, aliados estratégicos, etc., por ello la

creación de valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones.

Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los propietarios, es

un objetivo que puede cumplirse con el alcance de las siguientes metas:

Obtener la máxima utilidad con la mínima inversión de los accionistas.

Lograr el mínimo costo de capital.

La maximización de la riqueza de los accionistas es una redefinición del objetivo

de la teoría neoclásica de maximizar el beneficio, mediante el cual el objetivo

actual pasa a ser la creación de riqueza como potencial generadora de rentas en

el futuro.

Este principio de maximizar la riqueza de los accionistas aparece sometido a

algunas limitaciones, que la propiedad deberá tener en cuenta, como las

siguientes:

1. La separación entre la propiedad y la dirección en la empresa:

No es de sorprenderse la existencia de algún grupo de poder con intereses

específicos en la empresa, que pueden entrar en conflicto con los de la

propiedad, por lo que se hace necesario definir mecanismos de control que

aseguren a los propietarios que sus directivos se comporten de acuerdo con

sus objetivos.

2. La existencia de otros grupos de poder en la empresa:

Hay la probabilidad que en la identificación de objetivos de la empresa jueguen

otros individuos o grupos de poder que poseen expectativas propias dentro de

la organización, son aquellos denominados stakeholders.


58

Los stakeholders son personas o grupos que tienen objetivos propios dentro de

la empresa, podemos citar a los trabajadores, sindicatos, los clientes, los

proveedores, las entidades financieras, la comunidad local y el Estado.

3. El concepto de “satisfacción”:

Los directivos obran a impulsos y se conforman con alcanzar una cierta cota de

resultados que consideran satisfactoria sin perseguir, necesariamente, el

resultado óptimo.

En conclusión, el concepto de “satisfacción”, no pone en cuestión el principio

de maximización del valor de la empresa como objetivo de la misma, sino su

optimización frente a niveles de mera satisfacción.

Crear valor es un principio axiomático de cualquier organización y, en concreto,

uno obligado en la gestión empresarial. Expresa la ley eterna de la actividad

humana destinada a crear riqueza en todas sus acepciones, es decir, a obtener

unos resultados que superen al coste de los recursos consumidos entendidos

ambos, resultados y costes, en su significado más amplio.

La creación de valor, en términos generales, debe ser apoyada por la comunidad

pues es lo que garantiza el progreso y bienestar de sus miembros. Es frecuente

que una buena teoría fracase por una implantación deficiente y que la validez de la

teoría sea contaminada por intereses espurios de quienes deben de aplicarla.

El valor creado para el accionista durante un periodo se obtiene sumando el

incremento del valor de los fondos propios y las rentas netas percibidas por el

accionista (diferencia entre cobros por dividendos y pagos por aplicaciones de

capital, principalmente) y restando el coste de oportunidad de haber mantenido la

inversión durante el periodo.


59

El valor de la empresa en un momento dado se estima por la suma del valor actual

de las rentas futuras esperadas por el accionista, actualizadas al coste de los

fondos propios.

El valor depende de las expectativas de la empresa, de la entidad y distribución de

sus rentas futuras, y en concreto del potencial para desarrollar nuevas actividades

y de la capacidad para identificarlas, formularlas e implantarlas; en definitiva, de la

innovación, la planificación y la gestión.

Se trata, por tanto, de mejorar las expectativas de la empresa, por la innovación, la

formulación de estrategias y la calidad de la gestión cotidiana, y de reducir su

riesgo, tanto el económico, derivado de las operaciones, como del financiero,

asociado a las decisiones de financiación.

2.2. La Separación entre propiedad y dirección.

En muchas empresas los intereses de los directivos pueden incidir sobre los

objetivos de la empresa. Los intereses de los derivados de su propia función de

utilidad tienen componentes monetarios como incentivos, retribuciones y no

monetarios como promoción prestigio, poder, autonomía, además de la propia

seguridad y permanencia en la dirección.

Estos intereses pueden entran en conflicto con los objetivos de la propiedad los

cuales giran en torno a la maximización de la su riqueza lo que se traduce en la

maximización del valor de la empresa. En consecuencia si los objetivos de la

dirección de la propiedad y dirección divergen, ello puede traducirse en la

búsqueda de objetivos empresariales diferentes.

Por tanto se plantea el problema de control de propiedad sobre la dirección para

evitar que esta fije autónomamente los objetivos de la empresa sin atender

adecuadamente los intereses de la propiedad.


60

Intereses de la propiedad.

La discrecionalidad de los directivos puede afectar al objetivo clásico de los

accionistas, de tal manera que la maximización de la riqueza de los accionistas

sea sustituida por los objetivos más próximos a los directivos, como puede ser el

crecimiento empresarial, variable mas vinculada con sus intereses, así como la

generación de los recursos suficientes para asegurar la independencia de vida de

la empresa de los mercados de capitales.

Además la dirección puede efectuar una valoración del riesgo diferente a la de los

accionistas. Efectivamente la diversificación de las actividades empresariales

pueden reducir el riesgo global de la empresa, lo que favorece especialmente a los

directivos al reducir la variabilidad de los beneficios empresariales.

Aunque esta diversificación también reduce el riesgo de los accionistas, estos no

están especialmente interesados en ella, dado que pueden diversificar directamente su cartera de inversiones con más facilidad y con mayor

autonomía, es decir sin que nadie decida por ellos.

Ante estas posibles fuentes de conflicto, se hace necesario compatibilizar los

intereses de los accionistas y directivos. Para ello la propiedad dispone de una

serie de mecanismos que permiten un cierto control sobre la dirección, de modo

que se asegure una confluencia de intereses.

Cada empresa elegirá el sistema que considere más oportuno pero deberá tener

en cuenta el coste – en términos monetarios, de tiempo y recursos – que supone

cada uno frente a su eficacia, medida en términos del incremento de valor de la

empresa conseguidos.

Los principales mecanismos pueden clasificarse y resumirse de la siguiente forma.


61

A) Mecanismos internos

Son los que tiene su origen en la propia empresa y están lógicamente al

alcance inmediato de los propietarios de la misma. Dentro de ellos

encontramos la supervisión directa, y los sistemas de incentivos.

1. Supervisión directa.- consiste en el control continuo que la propiedad

hace de la actuación de sus directivos para vigilar que se comporten de

acuerdo a sus intereses. Dentro de esta line encontramos.

- El control del consejo administrativo.

- El control de los accionistas mayoritarios, que pueden ser los más

interesados en el mismo.

- La contratación de consultores o auditores externos para ejercer

estas tareas.

- La vigilancia mutua entre directivos, sobre todo cuando se establece

la competencia entre ellos para promoción interna en la empresa.

2. Los sistemas de incentivos.- Se basan en vincular el salario de los

directivos a la obtención de beneficios o mejor a la creación de valor de

la empresa considerando no solo en beneficio, sino el riesgo unido al

mismo y el momento de realización. De este modo se vinculan los

intereses de los directivos – en forma de remuneraciones con los

accionistas.

Por esta línea se plantea dos problemas principales: en primer lugar la

dificultad de individualizar el resultado imputable a la actividad del

directivo, tanto más cuando este desempeña su tarea en grandes

organizaciones y constituyendo equipos de trabajo, y en segundo lugar,

el reparto de rentas entre la propiedad y la dirección, en relación a la

cuantía de los incentivos y su vinculación a un indicador de éxito de la

empresa.


62

B) Mecanismos externos

Los mecanismos externos se basan en el poder disciplinador que sobre la

actuación de los directivos pueden ejercer distintos factores ajenos a la

propia empresa, fuera de la meras relaciones contractuales entre principal y agente, sin que la propiedad tenga que asumir ningún coste adicional por

su utilización. Entre ellos encontramos cuatro mercados; el mercado de

compraventa de empresas, el mercado de capitales, el mercado de

directivos y el mercado de bienes y servicios.

1. El mercado de empresas.- Tiene su fundamento en que la no

maximización del valor de la empresa por parte de los directivos o el

deseo de lograr sus objetivos personales a costa de los accionistas,

podría inducir a la empresarios externos a comprar la empresa y

reemplazar su actual dirección.

Las ofertas públicas de compra de empresas, que es mecanismo más

comúnmente utilizado, sirven por tanto para disciplinar el

comportamiento del directivo, en la medida que este ve peligrar su

puesto de trabajo.

El problema como los nuevos inversores llegan a conocer fielmente la

no maximización del valor de la empresa por parte del equipo directivo

anterior, hecho únicamente verificable en la mayoría de las ocasiones

mediante la utilización de información interna de la empresa. Por ello es

frecuente que en realidad estas operaciones de compra sean pactadas

con la dirección anterior, la cual suministra la información relevante

sobre la futura operación y a cambio de ella dicha dirección puede

incluso recibir compensaciones, vía indemnización, recolocación o de

cualquier otro tipo.


63

Solo en el caso de ofertas de compra no pactadas, el mecanismo

conserva mayor poder disciplinador.

2. El mercado de capitales.- Presiona a la convergencia de intereses

entre accionistas y directivos en función del valor que tiene la empresa

en el mismo (valor de las acciones en la bolsa). Si los directivos realizan

una buena gestión, ello quedara reflejado en el mercado de capitales

con un incremento de la valoración de la empresa. Si por el contrario la

valoración del mercado no es adecuada, como consecuencia de una

mala gestión, o los actuales propietarios pueden actuar para relevar a la

dirección o bien pueden surgir operaciones de cambio de propiedad que

lleguen a afectar a la supervivencia de la actual dirección.

Por otro lado la existencia de los mercados de capitales de

inversionistas institucionales (fondo de pensiones, sociedades de

cartera, fondos de inversión etc.), incrementan la eficiencia de los

mercados y su potencial como mecanismo de control externo.

En cualquier caso para que los mercados de capitales puedan presionar

a favor de la asignación eficiente y maximización del valor, además de

su eficiencia, se requiere que exista una cierta dependencia de la

empresa del mercado, es decir la necesidad de competir para captar

fondos. No obstante muchas empresas tienen elevadas tasas de

autofinanciación, lo que hace que el proceso de obtención de fondos no

dependa del mercado y que este carezca de capacidad para ejercer

presión sobre el comportamiento de la empresa.

3. Mercado de trabajo de directivos.- El mercado de trabajo de los

directivos valora esencialmente los conocimientos y experiencias que los

directivos han demostrado poseer a lo largo de su vida profesional.

Ahora bien en la medida que dichos conocimientos y experiencia han


64

sido puestos a disposición de las empresas a las que ha contribuido con

sus servicios, su valoración también dependerá de los resultados

alcanzados en dichas empresas.

Si las empresas han obtenido buenos resultados, su cotización

mejorara. Ello implica un incremento de su reputación, lo cual aumenta

su potencial de riqueza, tanto actual como futura.

Sin embargo en la realidad la valoración de los directivos no depende

muchas veces de los resultados que hayan conseguido para los

accionistas, sino que intervienen otros factores personales, como

imagen pública, popularidad, azar. Etc. De difícil control por parte de la

propiedad.

Y ello sin contar con que muchos directivos se preparan con paracaídas

dorados o contratos blindados como mecanismo de defensa ante su

posible salida de la empresa e incluso del mercado de trabajo. Los

paracaídas dorados son contratos de trabajo de los directivos de alto

nivel que contienen indemnizaciones cuantiosas en caso de que el

directivo abandone la organización.

Los defensores de este tipo de contrato argumentan que permiten a los

directivos tener una visión a largo plazo, que permiten la creación de

valor. Las posturas contrarias postulan que tales contratos solo son un

“seguro contra la incompetencia” o una retribución al fracaso, por lo que

ningún directivo debería ser retribuido por perder su puesto de trabajo.

4. El mercado de bienes y servicios finales.- En un mercado de

competencia perfecta, cabe más opción para la empresa que la

asignación optima de sus recursos que lleven a la maximización del

valor de la empresa.


65

Efectivamente cuan la empresa actúa en un entorno competitivo, las

fuerzas de la competencia en los mercados presionan para que el

objetivo de la empresa sea maximizar su valor de mercado. Si algún

factor obtiene una remuneración superior a su aportación, puede hacer

que ello afecte a la propia supervivencia de la empresa.

Sin embargo muchos mercados actuales son claramente imperfectos,

por lo que existe margen de maniobra para las empresas para obtener

niveles superiores de beneficios o alternativamente buscar otros

objetivos como, por ejemplo los derivados de su responsabilidad social.

Se trataría entonces de mantener un nivel satisfactorio de beneficios y al

mismo tiempo alcanzar otras metas que puedan implicar un trasvase de

valor entre grupos de de la organización, lo cual posibilita la existencia

de ineficiencias en la organización. Normalmente los grupos con mayor

poder se apropian de renta de otros grupos a costa de los clientes, o

bien acosta de los accionistas en el caso de empresas públicas.

La imperfección de los mercados permite a los directivos, mantener

recursos ociosos con el fin de asegurar la flexibilidad suficiente y dar

respuesta a contingencias no previstas, en vez de perseguir la

asignación más eficiente de los recursos.

Como conclusión de este análisis puede señalarse que en la medida en

que los mecanismos anteriores funcionen, la propiedad tendrá mayor

capacidad de control sobre la dirección y esta menos discrecionalidad,

por lo que los objetivos de ambos grupos tienden a converger. En caso

contrario los objetivos pueden divergir. La razón de este fenómeno está

en que la propiedad de muchas empresas es difusa (accionariado muy

repartido) y pasiva (rentista), por lo que sus posibilidades reales de

control, bien por falta de poder o de información son muy reducidas.


66

2.3. El concepto de creación de valor de la empresa.

Valor es la aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer las necesidades o

proporcionar bienestar. El valor de la empresa para los accionistas viene dado por

la capacidad de esta para generar rentas o beneficios. Creación de valor y

rentabilidad son conceptos indisociables.

El objetivo de la empresa queda definido como la maximización de la riqueza de

los accionistas conseguida a través de la maximización del valor de la empresa en

el mercado.

La metodología disponible para establecer el valor de una empresa se basa en el

cálculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad

económica, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo.

El precio de mercado de las acciones viene dado por el valor actual asignado por

los inversores a los flujos de caja derivados de los activos de la empresa- de los

que ya tiene, así como de las nuevas inversiones- una vez detraídos los pagos de

intereses a los acreedores. Es así que el valor de mercado de las acciones,

suponiendo un mercado de capitales eficiente, constituye una aproximación válida

para calcular el valor de los fondos propios de una empresa.

Factores que intervienen en la valoración que el mercado hace de una empresa:

1. Flujos monetarios a que se tiene derecho por la posesión del activo.

2. Tiempo o momento en que son obtenidos esos flujos.

3. Riesgo asociado a la obtención y reparto de los mismos, que se concreta en

la tasa de descuento aplicable a la actualización de los flujos monetarios.


67

A largo plazo, los mercados de valores constituyen una base eficiente y objetiva

para la valoración de una empresa a partir de los factores mencionados:

1. Las expectativas de beneficios distribuibles

2. Importes y momentos del tiempo en que se realizan.

3. Tasa de actualización o de rendimientos requerida por los inversores.

Para valorar una empresa pueden emplearse diferentes criterios basados en la

utilización de distintas variables:

1. Beneficios

2. Recursos generados

3. Flujos netos de caja

El beneficio, los recursos generados y los flujos de caja.

El beneficio se lo define como una renta, de carácter residual, es decir, como el

excedente resultante de la actividad de la empresa. Podemos ver al beneficio

desde dos ópticas diferentes aunque complementarias.

El Beneficio Contable

Se lo define como la diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes a

un periodo de tiempo.

Características del Concepto de Beneficio Contable

Es subjetivo, ya que las magnitudes que se utilizan para su determinación

vienen influidas por los criterios de valoración y periodificación elegidos.

Expresa sus componentes en función del principio del coste histórico, sin tener

en cuenta la capacidad de la empresa para generar rentas futuras.

La utilización de información histórica, aportada por la contabilidad, hace que el

concepto contable sea de más fácil disposición y accesibilidad.


68

El Beneficio Económico

Este hace la referencia a la diferencia entre el valor de mercado de los fondos

propios en dos momentos del tiempo. Esta valoración está determinada por el

precio de la acción en el mercado que, a su vez se basa en el valor actualizado de

los flujos de tesorería futuros.

Los Recursos Generados

Son los fondos que genera la empresa para remunerar y amortizar sus

inversiones. Esto es, la suma del resultado neto mas todas las dotaciones para

amortización, dotaciones de provisiones y previsiones y beneficios diferidos.

Flujo Neto de Tesorería

Es similar al de recursos generados pero varia de este en que tiene en cuenta las

variaciones del circulante y los ajustes por periodificación. Expresa la capacidad

de la empresa para hacer frente a los compromisos financieros, en el supuesto de

no crecimiento, o capacidad financiera autónoma de crecimiento, en caso

contrario.

La tasa de descuento requerida por los inversores.

El valor de los fondos propios depende de las expectativas de beneficios en su

concreción financiera de flujos netos de caja que perciben los accionistas.

Pero dicho valor depende también de la tasa de descuento que se utiliza para

actualizar dichos flujos netos de tesorería esperados.

La tasa de descuento es la tasa de rendimiento requerida por los inversores para

facilitar fondos a la empresa y, por lo tanto, representa la tasa mínima que hay que

ofrecer a los proveedores de capital para lograr su participación en la empresa.

Esta tasa depende de tres variables:


69

Coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo.

Expectativas sobre la tasa de inflación.

Niveles de riesgo económico y financiero de la empresa.

Esta tasa representa, igualmente, el coste de capital para la empresa, definido por

el coste de oportunidad de la misma, es decir, la rentabilidad de la inversión

financiera (la que obtienen los inversores) a la que se renuncia.

El problema es como cuantificar esa tasa de rentabilidad mínima para los

inversores y/o coste de oportunidad para la empresa, cuando los mercados de

capitales no son perfectos y hay submercados poco o nada interrelacionados. La

respuesta operativa suele ser un coste del capital medio ponderado, es decir, la

media ponderada del coste de cada fuente de fondos.

2.4. La creación de valor como objetivo

Se dice que una empresa crea valor a sus accionistas cuando el retorno obtenido

supera la rentabilidad exigida por ellos. Dicho en otras palabras, la empresa está

creando valor cuando la rentabilidad obtenida supera las expectativas. Que una

empresa genere utilidades no significa que necesariamente haya construido valor.

Por tanto todas las decisiones de la empresa, tanto a largo como a corto plazo, se

reflejan en el valor de mercado (es el importe neto que razonablemente podría

esperar recibir un oferente por el intercambio de un bien o servicio, mediante una

comercialización adecuada, y suponiendo que existe al menos un demandante

con potencial económico, correctamente informado de las características del

producto, y que ambos, tanto la oferta como la demanda, actúan libremente y con

un objetivo especifico)o valor económico de la empresa.

Como ya sabemos que el valor de la empresa para los accionistas viene dado por

la capacidad de esta, para generar rentas, podemos decir que cuanto más valga


70

una empresa, mejor para todos los grupos que la forman, sobre todo para sus

propietarios.

Si el mercado funciona bien, el precio deberá reflejar el valor de un bien. Se hace

importante conocer, por tanto, cuando la empresa está creando valor o cuando lo

está destruyendo. Para ello necesitamos conocer indicadores que nos permitan

medir la creación del valor.

¿Cómo medimos la creación de este valor? La creación de valor se puede

medir mediante indicadores contables (no entraremos en detalle porque nos

interesa analizar las curvas de calor) e indicadores de mercado.

a) Indicadores contables:

Balance de resultados:

o Pasivo fuentes de recursos financieros.

o Activo destino de la financiación (uso del dinero)

Cuentas de resultados. Rentabilidad.

- Rentabilidad económica. RE. No se considera el valor de mercado actual

de los activos empresariales. No tiene en cuenta ni el riesgo ni el costo de

capital con el que funciona la empresa La RE está afectada por estrategias

de la empresa, intensidad de capital del sector, así como el entorno

competitivo

- Rentabilidad financiera. RF. Mide la rentabilidad obtenida por los capitales

pertenecientes al accionista.


71

- Efecto apalancamiento. EA. Nos muestra si a la empresa le interesa

endeudarse para invertir y esto a su vez permite aumentar la rentabilidad

financiera de la empresa.

- Efecto impositivo: el cálculo de la rentabilidad financiera debe considerar

el efecto fiscal (el efecto de los impuestos: Mide la repercusión que tiene el

impuesto sobre el beneficio en la rentabilidad financiera de la empresa.

b) Indicadores de mercado.- Valor económico de mercado acudiendo

directamente al mercado.

Curva de valor.

El indicador más utilizado para evaluar las decisiones de la empresa con relación

a su capacidad para crear riqueza es la denominada curva de valor o relación

entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de los mismos.

El valor de mercado de los fondos propios (VMFP) refleja los flujos de

beneficios esperados por los accionistas de la empresa, así como su tasa


72

esperada de crecimiento, actualizados conforme a la tasa de retorno requerido por

aquellos – interés libre de riesgo más prima por la inflación y el riesgo.

El valor contable (FP) es el que corresponde al valor nominal del capital

desembolsado –reflejo de las aportaciones de los accionistas-, los beneficios

retenidos y las reservas de actualización.

Esta nos permite medir la capacidad de creación de riqueza de la empresa, y las

variables que determinan la capacidad de creación de riqueza.

En base a estos se entiende como <<curva de valor >> cada una de las posibles

alternativas que se obtiene de la relación (VMFP/FP). A partir de esta expresión,

se puede observar:

- Siempre que la relación VMFP/FP sea mayor que 1, la empresa estará

creando riqueza para sus accionistas - Es decir, el precio que se paga en el

mercado por sus acciones –función de las expectativas de futuro de las

mismas- es superior a la aportación histórica de los accionistas, via


73

aportaciones del capital y beneficios retenidos en sus más amplio sentido, es

decir incluyendo los posibles fondos de revalorización de activos.

Si la relación VMFP/FP es igual a 1, la empresa no está creando ni

destruyendo valor para sus accionistas. Si la diferencia es menor a 1 el valor

de mercado es inferior al valor contable, por lo que la empresa estará

destruyendo valor para sus accionistas.

- Para que la diferencia sea mayor a 1, es preciso que la rentabilidad de los

fondos propios (RFP) sea mayor que la tasa requerida por los accionistas (Ke).

La creación de valor depende de la diferencia RFP-Ke.

- El Crecimiento, vía reinversión de beneficios, solo es defendible bajo el

supuesto de que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa

requerida por los accionistas dado que, en caso contrario el mismo no

aportaría valor ninguno a la empresa sino que lo destruiría.

- La tasa de crecimiento (g) viene dada por la expresión:

G = b RFP

Donde b es la tasa o proporciones de reinversión de la rentabilidad obtenida por

los fondos propios.

Por otra parte, a partir del modelo de Gordon y Shapiro (1956) se puede demostrar

fácilmente la siguiente la siguiente expresión.

VMFP/FP = RFP-g/Ke-g

En la que si la tasa de crecimiento g (o lo que es lo mismo, la tasa de reinversión

b) es igual a cero, el ratio VMFP/FP es igual al ratio RFP/Ke.


74

En este sentido, el modelo de la curva de valor explica la diferencia valor de

mercado/valor contable de una empresa en términos de tres variables:

- Expectativas del inversor sobre la rentabilidad de los fondos propios RFP

- Expectativas del inversor sobre el crecimiento de la empresa (g) o tasa de

reinversión (b)

- Rendimiento requerido por el inversor (ke)

A la razón por cociente entre la rentabilidad de los fondos propios y la rentabilidad

requerida por los accionistas RFP/ke, que también viene dado por la diferencia

VMFP/FP sin crecimiento, se lo denomina también índice de creación de valor.

La representación grafica de la relación entre la diferencia valor de mercado/valor

contable y el índice de creación de valor, es lo que se denomina curva de valor.

Curva de valor


75

En el cuadro se puede observar las zonas en las que la reinversión contribuye

mas o menos que proporcionalmente, respecto a la tasa requerida por los

inversores Ke, a la creación de valor en la empresa, para una tasa de reinversión

bo = 0 la relación entre estos dos ratios es lineal, y solo en el caso de ser

mayores que 1 contribuyen positivamente a la creación de valor.

Para tasas de reinversión positivas, la relación ya no es igual.

Del grafico se deduce que una reinversión positiva de la rentabilidad obtenida de

los fondos propios no asegura una creación de valor positiva, sino lo que se

requiere es que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa

requerida por los inversores.

Cuando la rentabilidad financiera sea igual al rendimiento requerido, una alta tasa

de crecimiento no tendrá impacto sobre el ratio VMFP/FP. De acuerdo con este

modelo cuanto mayor sea la razón de entre la rentabilidad financiera y el

rendimiento requerido, mayor será el ratio Valor de Mercando/Valor contable.

La empresa debe fijar sus objetivos a largo plazo de forma que se asegure la

rentabilidad requerida por los inversores. El crecimiento en si mismo no añade

valor para los accionistas; solo si la rentabilidad sobre fondos propios excede a la

tasa de rendimiento requerida por los inversores, esto lo valoran positivamente; en

el caso contrario, el crecimiento tendría un impacto neutral o incluso negativo

sobre el valor de la empresa en el mercado.


76

Capítulo

03

LA MISIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA

1. La misión y el propósito estratégico

2. Formas de partición en la empresa

3. La responsabilidad social de la empresa

4. Concepto de ética de los negocios y justificación de su

estudio

.


77

LA MISIÒN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA

Introducción:

Uno de los aspectos más importantes y a menudo uno de los más difíciles del

proceso de planeación estratégica es el desarrollo de una declaración de la

misión, es decir, un enunciado breve y claro de las razones que justifican la

existencia de la compañía, el propósito, o las funciones que desea satisfacer, su

base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los

cuales pretende cumplir este propósito. La declaración de la misión proporciona el

contexto para formular las líneas específicas de negocios en las cuales se

involucrará la empresa y las estrategias mediante las cuales operará, establece el

campo en el cual competirá y determina la manera como asignará los recursos y

cuál será el modelo general de crecimiento y dirección para el futuro. El propósito

fundamental de contar con la declaración de la misión consiste en dar claridad de

enfoque a los miembros de la organización, hacerles comprender de qué manera

se relaciona lo que hacen con un propósito mayor. Por consiguiente, el enfoque de

la misión debe ser interno para la organización, no externo para otros grupos de

interés.

Objetivos:

Justificar la importancia de los conceptos de misión y propósito estratégico

como guías de la dirección empresarial

Analizar los cauces de participación de sus integrantes en la empresa como

mecanismos de compromiso mutuo entre los miembros y la empresa.

Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que le compete a la

empresa como institución.

Conocer las causas y las normas de un comportamiento ètico por parte de

la empresa como base de su actuación competitiva.


78

Estrategia: Von Neumann y Morgestenstem, en su obra “La Teoría del Juego”,

ligaron el concepto de estrategia a los negocios. Ellos definieron la estrategia

empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son

seleccionados de acuerdo con una situación concreta.

La estrategia es la forma en que un “sistema de actividad humana” enfrenta su

medio o entorno, implica una forma de enfrentar y definir su mercado, una forma

de escoger sus productos, la forma en que se plantea frente a sus competidores y

consumidores, la forma en que establece sus relaciones con el Estado y la

Sociedad….. de manera que puede asegurar su sobrevivencia y la manera de

“navegaren ese medio” ; todo ello desde la particular manera que tiene ese

“sistema de actividad humana” de percibir y comprender aquello que llama “su

entorno”.

3.1 La misión y el propósito estratégico

Una vez analizado el principio de maximización del valor de la empresa como su

objetivo genérico, consecuentemente con la filosofía del sistema económico en el

que nos encontramos, es muy importante, desde el punto de vista de la Dirección

Estratégica, definir dos conceptos básicos que, también desde un punto de vista

genérico, deben servir de guía de la actuación de la empresa en el futuro: la

misión y el propósito estratégico.

3.1.1. Concepto de Misión

La misión nos permite concienciarnos de nuestra labor en el mercado,

nuestra visión establece las metas y objetivos, a grandes rasgos, que

queremos llegar a alcanzar, por último los valores definen nuestra forma de

trabajar y de existir para alcanzar nuestra visión. La misión direcciona las

preguntas básicas que enfrentan los estrategas “Cùal es nuestro negocio”.


79

En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que

la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propósito de una empresa comercial

es generalmente la producción y distribución de bienes y servicios.

El propósito de un departamento estatal de caminos es el diseño,

construcción y operación de un sistema estatal de carreteras. El propósito

de una universidad es la enseñanza, la investigación y la prestación de

servicios a la comunidad.

Misión : Define el negocio al que se dedica la organización, las

necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el

cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u

organización.

La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta , ¿Para que existe la organización?.

A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración

de la misión de diversas empresas o instituciones.

Declaración de la misión de Gas Natural

La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas

de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de

calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una

rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de

desarrollar sus competencias profesionales.


80

Declaración de la misión de la prestigiosa consultora KPMG

Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes,

nuestra gente y los mercados de capitales.

Declaración de la misión de Ford

Nuestra misión: somos una familia global, diversa con una herencia

orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y

servicios.

Misión

El Banco Santa Cruz es un banco que ofrece servicios financieros

integrales orientados al desarrollo del país en el que operamos. Ofrecemos

un excelente servicio al cliente y una amplia gama de productos bancarios.

En nuestras operaciones de crédito nos orientamos principalmente a las

micro, pequeñas y medianas empresas porque estamos convencidos de

que éstas crean el mayor número de empleos y aportan una contribución

significativa a la economía de nuestro país.

A diferencia de otras instituciones financieras, nuestro banco no promueve

el crédito de consumo, sino que pone su enfoque primordial en la

prestación de servicios de banca socialmente responsable, contribuyendo a

la creación una cultura de ahorro y estableciendo relaciones a largo plazo

con nuestros clientes.

Si bien nuestros accionistas buscan obtener un retorno sostenible de su

inversión, su fin no es obtener el máximo beneficio a corto plazo. Invertimos

considerables recursos en la capacitación de nuestro personal para crear

un ambiente de trabajo agradable y eficiente para brindar a nuestros

clientes el servicio más atento y competente posible


81

VISIÓN

“Ser en Bolivia el banco líder y referente en servicios financieros integrales

para las micro, pequeñas y medianas empresas, así como la primera

opción en confiabilidad y solidez para los ahorristas en el país

La misión concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su propia

identidad. En general, puede decirse que la misión tiende a ser estable en

el tiempo.

En cualquier caso, se debe entender como un concepto dinámico, que

evoluciona como el resto de los componentes de la organización.

Efectivamente, la misión puede ser replanteada como consecuencia de los

cambios del entorno, de dificultades manifiestas para hacerla efectiva o de

cambios en la más alta dirección de la empresa.

Campbell y Tawadey (1992) proponen una serie de normas para lograr

crear un sentido de misión en la empresa y que ésta sea efectiva:

Dedicar años, no meses. Se trata de un proyecto a largo plazo.

Antes de empezar a trabajar hay que obtener un gran consenso en la

cúpula directiva.

La dirección tiene que comprometerse con sus acciones en mostrar

que la declaración que se formula es verdadera.

Continuidad en la dirección. Sin ella la misión no es tangible.

La declaración debe reflejar la personalidad de la empresa.

La estrategia y los valores que incluya la misión deben formularse

juntos.

La dirección debe concentrarse en el enlace entre comportamiento y

valores.


82

3.1.2 Identificación de la misión

A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales de la

empresa, no siempre es fácil su definición. Dicha definición suele hacerse

normalmente a partir de las siguientes variables (Hax y Majluf,1997:257-

258)

La definición del campo de actividad de la empresa, es decir de los distintos

negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro.

En la práctica, esta definición tiene que ver con los productos o servicios

ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto.

La definición de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado

o puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto la forma de

competir en los mercados. En base a ellas, la empresa consigue su ventaja

competitiva sostenible.

El número de variables que se utilicen, así como la forma de definir dichas

variables, determinan misiones muy amplias o muy estrechas.

Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en

el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta

desorientación en relación con la identificación de lo que es esencial en la

empresa.

Por el contrario una misión muy estrecha puede limitar las posibilidades de

desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la

consecución de sus objetivos.


83

3.1.3 Concepto de propósito estratégico

VISIÓN

La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con

nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y

colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que

hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO.

Respóndase: ¿Qué es lo realmente queremos?

Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.

La Visión motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla,

de fácil comunicación.

¿Qué queremos ser o donde queremos llegar?.

Una vez que la visión se ha integrado en la actividad cotidiana de la

empresa, esta debe actuar de impulsor del propósito estratégico. El

propósito estratégico, sería la materialización de la visión. El proceso de

pasar de un estado deseado, la visión, a una meta futura un poco más

concreta, aunque muy ambiciosa. (Ej: Coca-cola, su propósito estratégico

es: “Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo”).

En consecuencia, se puede definir el propósito estratégico como una meta

o ambición desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades

de la organización. Así, para Hamel y Prahalad, el propósito estratégico se

caracteriza por:

a) Establecer metas muy ambiciosas que supondrían un enorme éxito

para la compañía. Estas metas provocan un desequilibrio importante

entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual generará en la empresa

las energías necesarias para alcanzar el propósito perseguido.


84

b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los

esfuerzos de todos lo componentes de la organización converjan en

una misma dirección, no podemos modificar frecuentemente nuestro

propósito estratégico.

c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la

organización. Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos

que componen la organización tiene que involucrarse totalmente en la

búsqueda de la visión. Para ello desarrollarán todos los esfuerzos que

estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.

3.1.4 Identificación del propósito estratégico

La organización debe plantearse la consecución de sucesivos retos

empresariales u objetivos menos ambiciosos y a mas corto plazo. Por

ejemplo, la mejora de la calidad, la reducción de los costes, la optimización

de la gestión de las existencias, etc.

Estos retos empresariales fuerzan a la organización a mejorar y dar los

pasos necesarios para ir avanzando en la dirección correcta hacia la

consecución del propósito estratégico. En la medida que se vayan

consiguiendo sirven de estímulo y motivación para que la organización se

plantee nuevos retos progresivamente más ambiciosos.

Para que un reto sea efectivo (según Hamel y Prahalad):

Debe crear una sensación de urgencia, o casi de crisis para que se

fuerce la necesidad de mejorar la empresa.

Debe crear un espíritu competitivo, de modo que todo empleado debe

ser capaz de establecer la valoración de su trabajo con referencia al de

mejores competidores, de forma que el reto se convierta en personal.


85

Debe proporcionar a los empleados la capacidad profesional que

necesitan para trabajar eficazmente, es decir, debe facilitarles la

formación necesaria para cumplir los retos.

Debe dar a la organización tiempo para digerir un reto antes de lanzar

otro, ya que la sobrecarga de retos puede ser perjudicial.

Debe establecer hitos claros y revisar los mecanismos para hacer el

seguimiento del progreso y asegurarse de que el reconocimiento y las

recompensas internas refuerzan el comportamiento deseado.

Un problema que se plantea en la identificación del propósito y los sucesivos

retos está relacionado con su grado de concreción. En este sentido se pueden

plantear objetivos abiertos (Mejorar día a día) o cerrados (crecer un 20 %

anualmente). Aunque son manifiestas las ventajas de la segunda formulación, no

debe menospreciarse la utilidad de un planteamiento abierto que, si bien nunca

llegará a cumplirse, precisamente por ello supone un continuo esfuerzo de

superación.

Finalmente para que los retos empresariales sean efectivos y el propósito

estratégico se consiga a largo plazo, es indispensable que implique a todos los

miembros de la organización, desde los más altos directivos hasta los empleados

de más bajo nivel. La responsabilidad de la consecución del propósito implica una

responsabilidad recíproca, lo cual significa ganancia compartida y sacrificio

compartido.

3.2. Formas de participación en la empresa

Vamos a analizar las distintas fórmulas que posibilitan la participación de los

trabajadores, como grupo social interno más importante, en diversos aspectos de

la vida empresarial. Estas vías de participación, que incluyen un amplio abanico de

niveles y posibilidades, constituyen fórmulas mediante las cuales se facilita el

compromiso de responsabilidad que se deriva del propósito estratégico de la


86

empresa. No es posible la consecución de dicho propósito sin un compromiso

entre la alta dirección y el resto de los trabajadores, el cual se facilita mediante

sistemas de incentivos y formas de participación activa en la empresa.

Pone de manifiesto la responsabilidad social de la empresa respecto al colectivo

social más importante con que cuenta, sus trabajadores.

Existen distintas vías para fomentar la responsabilidad en todos los componentes.

Vamos a citar las principales:

- Participación en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores

una parte del beneficio.

- Participación en el capital: la empresa adjudica a los trabajadores un cierto

número de acciones.

- Participación en la inversión: la financiación de determinados proyectos se

lleva a cabo, en parte, con los salarios de los trabajadores.

- Participación en la gestión: se involucra a los trabajadores, fomentando la

participación de estos en la gestión de la compañía.

- Empresas de Economía social: los trabajadores son los propietarios de este

tipo de organizaciones. Las Cooperativas y las Sociedades Anónimas

Laborales son buenos ejemplos de empresas de economía social.

Respecto al papel o función que juega la visión o el propósito estratégico en la

organización, se puede afirmar que:

- Las compañías que tienen presente cuál es su visión o propósito estratégico

en todas las acciones que emprenden y en todos los problemas que


87

resuelven cada día, obtienen, según evidencias empíricas, mejores

resultados que aquellas compañías que no actúan de esta forma.

- La utilidad de la visión viene determinada por el sector en el cual la

organización desarrolla su actividad. Así, en sectores maduros o

consolidados, la importancia o necesidad de la visión es reducida. Por el

contrario, en sectores nuevos o en vías de desarrollo, la visión va a jugar un

papel esencial en el éxito de la empresa.

- En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas

financieros, el desempeño de la visión va ser muy limitado. Ya que han de

centrar sus esfuerzos y energías en resolver sus dificultades a corto plazo,

antes que en dirigir su atención a largo plazo.

La participación en los resultados

La distribución entre los trabajadores una parte de los beneficios generados

por la empresa (Paga extraordinaria). La participación en los resultados de

la empresa consiste en distribuir entre los trabajadores una parte de los

beneficios generados por la empresa al final de un ejercicio económico.

Para que este sistema de participación funcione adecuadamente parece

necesario que la parte a distribuir sea determinada de mutuo acuerdo, con

anterioridad a la generación del mismo, fijado como un porcentaje del

beneficio y verificable por parte de los trabajadores.

Estos requisitos difícilmente se dan en la realidad. Además, el beneficio

final está demasiado lejos del esfuerzo individual diario del trabajador, tanto

por el tiempo que transcurre entre ese esfuerzo y el beneficio final como por

la aportación individual que, en grandes empresas, significa el esfuerzo de


88

una persona concreta respecto de la capacidad total de la empresa de

obtención de beneficios.

3.2.2. La participación en el capital

La participación en el capital consiste en adjudicar a los trabajadores un

cierto número de acciones al final de un determinado período económico,

se trata de incentivar al trabajador al convertirlo en propietario de la

empresa.

Esta adjudicación puede hacerse de dos formas:

Individualmente: ofreciendo a cada trabajador un cierto numero de

acciones (Gratuitamente o a precio inferior al del mercado, o a crédito)

Colectivamente: asignando un paquete total de acciones a un órgano

representativo de los trabajadores, como puede ser los sindicatos

Cualquiera que sea la formula, el porcentaje del capital social asignado

suele ser bastante reducido.

3.2.3. La participación en la inversión

Consiste en dar participación en los resultados de la inversión productiva.

Así surge la denominada teoría del salario – inversión que consiste,

fundamentalmente, en destinar una parte del salario de los trabajadores a la

financiación de nuevas inversiones productivas a cambio de títulos –

certificados por el importe correspondiente a las cantidades no abonadas.

Estos títulos pueden ser: de renta fija, acciones de la propia empresa o

fondos de pensiones para sus empleados.


89

3.2.4. La participación en la gestión

Se la estudia tomando como ejemplo la experiencia desarrollada en

Alemania y que se conoce como cogestión.

Consiste en la participación de los trabajadores en los órganos de

administración de la empresa sin ser propietarios de la misma, se trata de

implantar un sistema de participación que implica un elevado grado de

democracia interna.

Se diferencian dos tipos de cogestión:

Cogestión cualificada o paritaria: (Ley de 1951) aplicable a las grandes

empresas siderometalúrgicas, que garantiza una participación paritaria

de representantes de los trabajadores en el Consejo de Vigilancia de la

empresa.

Cogestión restringida o no paritaria: (Ley de 1952) Establece que un

tercio de los puestos del Consejo de Vigilancia sean ocupados por

representantes de los trabajadores.

Con motivo de conocer los resultados , se solicito un informe conocido

como “Informe Biedenkopf”, el cual detallaba que no existieron

inconvenientes para las políticas empresariales, la toma de decisiones,

salvo en algunas fusiones o concentraciones de empresas.

3.2.5. Empresas de economía social

Son empresas en las que predomina un contenido social derivado de un

proceso asociativo de sus integrantes. De esta forma son los propios

trabajadores los que siendo propietarios de la empresa vinculan los


90

objetivos de la misma con los personales de los individuos. Las formulas

más conocidas son la cooperativa y la sociedad anónima laboral.

La formula cooperativa consiste en que los trabajadores toman de forma

democrática todas las decisiones que consideren oportunas para la mejor

gestión de la empresa

El movimiento cooperativo se rige por una serie de normas, llamados los

principios cooperativos, que son los siguientes:

1. Libre adhesión: sin discriminación por motivos sociales, religiosos,

políticos, étnicos, etc.

2. Régimen democrático: el poder de decisión es igualitario para todos sus

miembros, independientemente de su participación en el capital social.

3. Limitación del interés al capital social: se considera el capital un mero

instrumento de trabajo.

4. Distribución de los excedentes: lo excedentes se distribuyen según el

llamado “retorno cooperativo” definido en función de las operaciones

que los socios hacen con la sociedad y no del capital poseído.

5. Educación: obligación de formar a sus integrantes en aspectos

empresariales culturales.

6. Colaboración intercooperativa: compromiso de ayuda mutua entre las

cooperativas tanto a nivel local como nacional e internacional.

Las cooperativas por su interés social, son empresas promovidas y

protegidas por las distintas administraciones publicas, por lo que cuentan

con diversas medidas de apoyo de tipo fiscal y financiero.

Una varíate que surge como forma jurídica intermedia entre una cooperativa

y una sociedad mercantil es la Sociedad Laboral, que puede ser Sociedad

Anónima Laboral o Sociedad Limitada Laboral.


91

La característica principal de este tipo de empresa radica en que la mayoría

del capital social debe pertenecer a los propios trabajadores fijos de la

empresa.

La norma establece mecanismos de control para que esta condición se

cumpla, ya que tienen ventajas fiscales y financieras.

Definición de términos:

- Capital: En el campo de la economía, el capital es uno de los factores

productivos (junto al trabajo y la tierra). En general, el término se utiliza

para designar una cantidad de dinero que puede prestarse o invertirse:

“Dispongo de un capital de 10.000 dólares para invertir”, “En estos

momentos, el capital de la empresa se limita a 50.000 pesos y nada

más”

- Capital Social: El concepto de capital social puede analizarse desde

dos perspectivas: la contabilidad y la sociología. Como término

contable, el capital social es el valor de los bienes o el dinero que los

socios aportan a una empresa sin derecho de devolución.

- De esta manera, el capital social (que se registra en una partida

contable) otorga a los socios distintos derechos según su participación

y supone una garantía frente a terceros. Se trata de una cifra estable,

aunque los resultados negativos pueden llevar a la quiebra y entonces la

empresa ya contará con los recursos necesarios para hacer frente a sus

obligaciones con terceros.

- En otro sentido, el capital social es un pasivo (deuda) de la sociedad

frente a los socios. Para modificar dicho aporte, deben seguirse una

serie de procedimientos jurídicos. Cabe distinguir entre las nociones de


92

capital social, patrimonio social (la totalidad de activos y pasivos de la

sociedad) y patrimonio neto (la diferencia efectiva entre los activos y

los pasivos).

- Paritario: 1 Se aplica a la organización o asamblea que está

constituida por varias partes que tienen el mismo número de

representantes. 2 Que está basado en un criterio de paridad o

igualdad.

3.3 La Responsabilidad social de la Empresa

Tradicionalmente se ha pensado que la empresa no debiera asumir ningún tipo de

responsabilidad social ya que ello es incompatible con el concepto de

maximización del beneficio que tiene como objetivo fundamental la actuación

empresarial, puesto que la responsabilidad preferente de la empresa radica en

obtener los mayores beneficios posibles para sus accionistas.

Dado que el modelo económico de mercado afirma que trabajando con la primacía

del interés de los accionistas se asegura el óptimo uso de los recursos de la

sociedad.

La responsabilidad social aparece para sus críticos como un autoimpuesto que

reduce sus excedentes.

Ante este planteamiento hay que considerar que la empresa es una institución

social, no ajena a los impactos políticos y sociales de su entorno, en ese sentido

asumiendo su responsabilidad no solo puede facilitar la solución de los problemas

sociales sino crear una mayor legitimidad al propio sistema empresarial.

Aceptada la responsabilidad social empresarial existen tres áreas que integran el

contenido que se le puede asignar a la responsabilidad:


93

1. Área Económico Funcional: Esta relacionada con aspectos tales como la

producción de bienes y servicios que necesita la colectividad, la creación de

empleo, los sistemas de retribución, las políticas de formación. Estos aspectos

son indicativos de la contribución de la empresa a la sociedad.

2. Área de Calidad de Vida: Esta relacionada con cómo la empresa esta

desarrollando o degradando el nivel de vida general de la sociedad. Producir

bienes de calidad, relacionarse correctamente con trabajadores, clientes o

proveedores o medir el esfuerzo de preservación del medio ambiente.

3. Área de Inversión Social: Esta área esta referida al grado en el cual la empresa

tanto sus recursos financieros como humanos para resolver los problemas de

la comunidad. Son aspectos tales como la promoción de la educación, cultura,

deporte o el arte.

La Empresa puede recoger de forma explícita estos objetivos sociales mediante el

denominado balance social que es un documento que recoge la forma

sistematizada todas las actividades que lleva a cabo la empresa desde el punto de

vista social.

No hay una definición que haya sido universalmente aceptada para definir a la

Responsabilidad Social Empresarial; según DERES (y es la definición más

popular), es “una visión de negocios que integra a la gestión de la empresa, el

respeto por: los valores y principios éticos, los trabajadores, la comunidad y el

medio ambiente” esto quiere decir que es un interés propio e inteligente de la

empresa que produce beneficios a la comunidad y la propia empresa.

La responsabilidad social no tiene que ver solamente como una forma de realizar

trabajos sociales en la comunidad, sino se trata más bien de una estrategia de la

empresa, que junto a su gestión de negocios y reflejando sus valores, debe ser

tratada como un caso de negocios más.


94

Las empresas que practican responsabilidad social además obtienen otros

beneficios como ser más atractivas para los clientes, para sus empleados y para

los inversionistas, razón por la cual son más competitivas y pueden obtener

mayores ganancias. La responsabilidad social empresarial, para ser exitosa, debe

involucrar además distintos grupos de interés como los trabajadores, los clientes,

el Estado y el Medio, que trabajando coordinadamente para crear valor, puedan

lograr mejores resultados para la comunidad y para la misma empresa.

La responsabilidad social es la respuesta comercial ante la necesidad de un

desarrollo sostenible que protege el medio ambiente y las comunidades sin

descuidar los temas económicos. En Bolivia existen empresas que realizan

practicas y promueven la cultura de la RSE hace muchos años, sin embargo es

importante universalizar el concepto y la cultura de la RSE a nivel empresarial en

sentido más amplio.

En este contexto, las tareas RSE ya fueron incorporadas en la programación

operativa de varias Empresas en Bolivia: la Cámara Nacional de Industrias y su

Programa de RSE lidera y promueve dichas practicas entre sus asociados, a nivel

empresarial GUABIRÁ opera con combustibles biodegradables y otorga bonos de

consumo; el Banco Nacional de Bolivia (BNB) promueve el deporte en personas

de capacidad diferenciada; SOBOCE considerado como líder en prácticas de RSE

en Bolivia apoya a la producción boliviana de sectores minoritarios; el Instituto

Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) promueve entre el sector exportador

nacional la exportación de productos exportables-sustentables.

En Bolivia existe la Corporación Boliviana de Responsabilidad Social Empresarial

(COBORSE) que nació con la misión de promover y difundir la RSE en Bolivia.

COBORSE entiende a la responsabilidad social empresarial como “Un modelo de

gestión empresarial que genera impactos positivos en los diferentes públicos de


95

interés, con el propósito de mejorar el capital social y la calidad de vida de la

población boliviana”

Esta cuenta con varios miembros que entre ellos están las empresas: Coca Cola,

Agro Capital, Cainco, Fundación Bolivia Exporta, Empresa Minera Santa Lucía,

Gas Trans Boliviano, IBCE, Repsol, Idepro, Viva, Fancesa, Soboce, Fundes,

Empresa Minera San Bartolomé entre otras.

3.4 Concepto de ética de los negocios y justificación de su estudio.

De igual forma que la moral hace referencia al conjunto de valores que determinan

las relaciones de los individuos, la ética de los negocios se refiere a los

fundamentos morales que caracterizan las relaciones de tipo externo que las

empresas sostienen con los agentes sociales con los que se relacionan:

trabajadores, clientes, proveedores, competidores, poderes públicos, etc.

A los problemas tradicionales de la honradez en los negocios, la moderna

evolución de los sistemas económicos se han añadido nuevos problemas que

inquietan a los sistemas sociales que son ampliamente conocidos podemos

destacar los siguientes:

- La contaminación del medio ambiente.

- El diferencial del desarrollo económico entre los países.

- La seguridad de los productos respecto a los posibles efectos nocivos que

puedan causar.

- Beneficios indebidos mediante fraude, corrupción, privilegios.

- Rápido enriquecimiento sin esfuerzo personal.

- Beneficios espectaculares por operaciones financieras especulativas.

Como respuesta a estas inquietudes se ha planteado los contenidos básicos a lo

que se refiere la ética en los negocios. En una apreciación global, la ética no es


96

otra cosa que una reflexión sobre la conducción responsable de la vida de los

individuos respetando unos criterios o normas personales que hacen referencia a

la bondad o maldad de sus acciones. Una definición de ética de los negocios, en

forma de ecuación, viene dada por la siguiente expresión:

ETICA = EFICACIA + DEONTOLOGIA

La ética es el arte a largo plazo, que supone el bien propio (en negocios es la

eficacia), pero solo con el respeto a los demás (deontología).

La práctica a seguir que es cada vez más utilizado por las empresas es la

denominada carta ética o código ético, como expresión tanto de los principios

internos de su actuación como del control de las conductas desviadas respecto de

tales principios.

El contenido incluye tanto los compromisos de la empresa hacia sus integrantes

como, lo que es más importante los compromisos de estos hacia la propia

empresa, en este sentido una carta ética podría incluir:

- Los comportamientos prohibidos expresamente a sus integrantes, derivados de

disposiciones legales o contractuales.

- La promoción de valores positivos que puedan ser asumidos por la empresa y

que expresen su cultura y personalidad.

- Las guías de actuación para determinadas situaciones de decisiones o

comportamientos profesionales, cercanos a los límites de los principios éticos.

- Las sanciones en caso de incumplimiento.

El interés de su definición radica en que todos los integrantes de la organización

van a poder conocer, de forma explícita y directa su contenido y para el

cumplimiento de estos valores es muy importante la actitud que mantenga el


97

equipo directivo ya que este suele ser el punto de referencia para el

comportamiento del resto de sus integrantes.

Hay algunas compañías que trabajan duro para comunicar a sus empleados un

objetivo y una norma corporativa que establecen valores bíblicos. Una de estas

compañías es ServiceMaster Company. (Estados Unidos) Sus objetivos son: (1)

Honrar a Dios en todo lo que hacemos, (2) Ayudar a que las personas se

desarrollen, (3) Seguir la excelencia, y (4) Crecer con ganancias. Note que el

objetivo de las ganancias, si bien es uno de sus cuatro objetivos clave, aparece

último en la lista. Tener ganancias es un objetivo necesario, pero hay cosas que

son más importantes que sobrevivir en el mundo. De hecho, hay muchas

compañías que deberían cerrar, porque su único objetivo legítimo es tener

ganancias.

CONCLUSIÒN

Finalmente y tal vez sea esta la conclusión más importante que se pueda sacar

de las consecuencias que ese nuevo tipo de conceptualización de las

organizaciones deberá traer, el enfoque de la Administración deberá

necesariamente cambiar. Cambiará, porque cambiará la manera de ver y

comprender las organizaciones, cambiará porque comprenderemos que sólo

podemos manejar y conducir aquello que sabemos que como funciona, que otra

cosa es jugar a “aprendiz de hechicero”.

Cambiará porque comprenderemos que no existe una fórmula universal e

invariante de organizar y administrar, sino que las organizaciones tienen un

conjunto de reglas o parámetros internos (para no llamarlas leyes) que deben ser

respetadas si queremos asegurar la viabilidad pero que pueden ser concretadas

en muy variadas formas según lo requieran las circunstancias o la contingencia

medio-ambiente en que esa organización existe y quiere sobrevivir.


98

Bibliografía:

Harold Koontz y Heinz Weihrich (1998): “Administración una perspectiva

global” en 11ª Ediciòn McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES.

Leonard D. Goodstein, Timothy M.Nolan y J.William Pfeiffer (1998):

“Planeaciòn Estratégica Aplicada” Ediciòn McGraw-HILL

INTERAMERICANA EDITORES.

Brown, Marvin ( 1992): La ètica en la empresa. Estrategias para la toma de

decisiones. Edic. Paidos.

Diccionario Manual de la Lengua Española Vox. © 2007 Larousse Editorial,

S.L.

http://definicion.de/capital-social/

www. wikipedia.com


99

Capítulo

04

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

1. Concepto y tipología del entorno

2. Análisis del entorno general

Métodos prospectivos en el análisis del entorno


100

INDICE

1. INTRODUCCIÓN.- ................................................................................. 102

2. CONCEPTO DE ENTORNO GENERAL.- .............................................. 102

3. NIVELES DE INCERTUDUMBRE DEL ENTORNO ............................... 102

3.1. Estabilidad................................................................................................. 102

3.2. Complejidad .............................................................................................. 103

3.3. Hostilidad .................................................................................................. 103

3.4 Diversidad .................................................................................................. 103

4. NIVELES DE TURBULENCIA ................................................................ 103

4.1. Nivel estable ........................................................................................... 103

4.2. Nivel reactivo .......................................................................................... 104

4.3. Nivel anticipador ..................................................................................... 104

4.4. Nivel creativo .......................................................................................... 104

4.5. Nivel explorador ..................................................................................... 104

5. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL .................................................. 104

5.1. Factores político-legales ........................................................................ 105

5.2. Factores socio - culturales:..................................................................... 105

5.3. Factores tecnológicos: ........................................................................... 106

5.4.Factores económicos: ................................................................................ 106

5.5. Factores medioambientales: ..................................................................... 107

5.6 Factores del entorno General.................................................................... 107

6. MÉTODOS PROSPECTIVOS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO .................. 108

6.1 Prospectiva y Previsión .............................................................................. 110

PREVISIÓN...................................................................................................... 110

PROSPECTIVA................................................................................................ 110

CUADRO COMPARATIVO DE LA PREVISION Y LA PROSPECTIVA ........... 110

6.2 Planificación Prospectiva-Estratégica ........................................................ 111

6.3 Prospectiva Estratégica ............................................................................. 112

7. EL METODO DE LOS ESCENARIOS ......................................................... 112

7.1 Definición .................................................................................................. 112


101

7.2 Fases para la Construcción de Escenarios(1).......................................... 115

7.3 Fases de la construcción y análisis de escenarios ................................... 116

7.3.1 FASE I - Preparación ............................................................................. 117

7.3.1.1 Técnicas utilizadas ............................................................................. 119

7.3.2 FASE II - Desarrollo ............................................................................... 120

7.3.3 FASE III - Presentación – Utilización .................................................... 121

7.3.3.1 Técnicas y recomendaciones .............................................................. 122

7.4 Ventajas y Desventajas del Método de Escenarios. ............................... 123

7.4.1 Ventajas ................................................................................................. 123

7.4.2 Desventajas............................................................................................ 124

8. EL METODO DELPHI ............................................................................ 124

8.1 Fases de Desarrollo del Método Delphi ................................................. 126

8.2 DIAGRAMA DE DESARROLLO DEL METODO .................................... 131

8.3 Ventajas y Desventajas del Método (3) .................................................. 131

9. EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS ................................... 134

9.1 Aplicación.- Matriz de Impacto Cruzado para la eliminación de pérdidas en

las cosechas agrícolas ..................................................................................... 135

10. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................... 136


102

1. Introducción.-

Hoy en día las empresas deben afrontar su futuro previendo oportunidades en los

negocios, situando sus metas en función de sus capacidades y tratando que su

pasado no sea una carga para la misma. Por ello es muy importante que la

compañía conozca su entorno y se pueda adaptar a el. Se puede manifestar un

nuevo concepto en la dirección empresarial, la cual ya no busca maximizar el

rendimiento, sino que se pretende optimizar el potencial de rendimiento, del

presente y del futuro. La actual situación ha provocado que la intensidad de los

cambios haga difícil la planificación, para la cual ya no se toman tres o cinco años,

sino incluso hasta seis meses.

2. Concepto de Entorno General.-

Según Mintzberg el entorno es todo lo ajeno a la empresa y desde el punto de

vista operativo es difícil analizarlo por su gran amplitud, por ello se define que el

entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa y que tienen

una influencia significativa en la estrategia empresarial, la misma que no se puede

controlar.

3. Niveles de incertudumbre del entorno

De acuerdo al análisis tipológico de Mintzberg, con el cual sintetiza de que manera

afecta a la organización, distinguiendo cuatro características esenciales:

estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad.

3.1. Estabilidad.

El entorno puede ser estable o dinámico, de acuerdo a los factores que lo

componen. El entorno dinámico genera gobiernos inestables, cambios

impredecibles en la economía; lo cual sucede por la rapidez y la impredecibilidad

de los mismos.


103

3.2. Complejidad

En la organización, el entorno puede darse simple o complejo, según los factores y

los cambios que se presentan.

Por ejemplo una persona que fabrica cajas plegables, basándose en los

procedimientos simples y la NASA con el envío de la nave espacial, para lo cual

se necesitan conocimientos científicos muy adelantados, para los viajes a la luna.

En general, mientras más complejo es el entorno, se requieren mayores

conocimientos.

3.3. Hostilidad

El entorno de la organización puede ser hostil, cuando depende de aspectos como

ser la competencia, las relaciones de los grupos de poder; ya que estas

características presentan diferentes tipos de reacción en la empresa.

3.4 Diversidad

Los mercados pueden ser diversos o integrados, según el número de variables

que lo componen y si estas son similares o distintas.

La diversidad se relaciona con la mayor o menor amplitud de los segmentos de

clientes que atiende la empresa, la gama de productos, los servicios que

comercializa y las zonas geográficas donde desarrolla su actividad.

4. NIVELES DE TURBULENCIA

4.1. Nivel estable.-

Se presenta cuando el entorno es estable, sencillo, en el que se puede prever el

comportamiento futuro de sus variables, debido a su constancia.


104

4.2. Nivel reactivo.-

Está presente cuando el entorno es estable, favorable a la gestión empresarial.

4.3. Nivel anticipador.-

Este nivel entra en acción, cuando el entorno es cambiante y desfavorable ya que

debe enfrentarse a las continuas alteraciones del ambiente externo.

4.4. Nivel creativo.-

Se presenta, cuando la única solución es reaccionar frente a alteraciones del

entorno, por medio de respuestas rápidas y flexibles.

4.5. Nivel explorador.-

Se produce cuando la complejidad y el dinamismo del entorno es tal que la

dirección por extrapolación ya no es posible, debiendo la gerencia desarrollar

nuevas habilidades que le permitan predecir el cambio de forma acertada.

5. Análisis del entorno general

El análisis del entorno general, trata de realizar un adecuado diagnóstico de la

situación actual y futura con el propósito de detectar las amenaza y oportunidades

hacia la empresa.

Por la magnitud y la complejidad del entorno, es necesario definir sus límites, es

decir identificar las variables que tendrán un impacto significativo en la actividad

de la empresa, puesto que no son las mismas variables del entorno que afectan a

una empresa local, nacional o multinacional.

En el entorno general, analizaremos con el PEST las siguientes dimensiones:

(POLITICO-LEGAL, SOCIO- CULTURAL, TECNOLOGICO, ECONOMICO y

MEDIOAMBIENTALES).


105

5.1. Factores político-legales

Derivan del sistema político, de su estructura y de su legislación específica. El

ambiente político se refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y los

líderes sociales; tratando de responder a las demandas de la sociedad.

El poder político afecta a todas esferas de la actividad empresarial y en relación a

los negocios, realiza acciones fundamentales: los impulsa o los limita. Los impulsa

si crea condiciones positivas para atraer la inversión o para localizar o crear

nuevas compañías y también incentiva a las que ya existen.

Las limitaciones se presentan en determinadas restricciones legales o barreras

que impiden su desarrollo; cuando el sistema fiscal es desestimulante, cuando el

sector público compite con la captación de recursos financieros o cuando el marco

legal no es transparente.

5.2. Factores socio - culturales:

Son los relativos a los aspectos y modelos culturales, creencias, actitudes, etc. así

como las características demográficas (volumen de la población, composición de

la pirámide poblacional, inmigración, natalidad, mortalidad, etc.

Factoresmedioambien

-tales


106

Este entorno tiene grandes repercusiones sobre los hábitos de compra y consumo

en la sociedad, por ejemplo la incorporación de la mujer en el mercado laboral,

supone por una parte un incremento en los ingresos familiares, además de un

aumento de consumo de servicios que tiempo atrás no existía (ej. Las guarderías).

5.3. Factores tecnológicos: Son los derivados de los avances científicos y son estimulados por las

consecuencias económicas favorables del empleo de la tecnología como

instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio técnico

verán incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo

plazo aumentarán.

5.4.Factores económicos:

Viene determinado por la estructura y coyuntura económica de cada país, son los

factores que afectan a las relaciones de producción, distribución y consumo de

una empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos.

Estas condiciones se reflejan en los principales indicadores de una economía

como ser: inflación, déficit público, tasa de desempleo, tasa de crecimiento del

PIB, tipo de cambio y otros.

En la tabla se observa la influencia en la empresa de algunas variables

económicas:

Desarrollo tecnológico

Cambios en los productos

Nuevos procesos

Nuevos sistemas


107

Variable macroeconómica Significado para la empresa Consecuencias para la empresa

Inflación Aumento de los costes Disminución de la

rentabilidad

Déficit público Incremento de gastos en el

sector público

Más impuestos, menos

dinero en circulación, menos

ventas

Incremento del paro Incapacidad para generar

nuevos empleos

Descenso de la demanda.

Disminución de las ventas

Aumento de los intereses y

del coste del dinero

Incremento de los costes

financieros

Caída de la rentabilidad

Descenso de la inversión

nacional y extranjera

Descenso del dinero en

circulación

Disminución de las ventas

5.5. Factores medioambientales:

Tienen que ver con el entorno natural de la empresa o medio ambiente, ya que en

los últimos años a adquirido una importancia creciente, por los ecologistas y

también por la degradación medioambiental.

El análisis de las anteriores dimensiones, se puede realizar mediante el perfil

estratégico, el mismo que consta de dos fases: factores clave del entorno y

valoración de los factores claves.

5.6 Factores del entorno General

Es importante para la empresa analizar el entorno, el cual está constituido por

factores que influyen en la estrategia empresarial.

a) Dotaciones del país: hace referencia a la existencia y a la calidad de las

infraestructuras adecuadas en ámbitos como el trasporte o las

telecomunicaciones. También se incluirá aquí el nivel educativo del país.


108

b) Marco Regulador de los mercados: Incluye las normas que facilitan o

dificultan el correcto funcionamiento de los mercados tanto de bienes y

servicios como de trabajo o de factores.

c) Políticas Públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan

con aspectos tales como el nivel de gasto y déficit público, la política fiscal y

monetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.

d) Cultura Empresarial: la valoración que la sociedad hace de la actividad

empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensión a

la creación de empresas competitivas.

e) Comportamiento de las agendas sociales: el comportamiento de agentes

tales como las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una

cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.

6. MÉTODOS PROSPECTIVOS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO

La prospectiva es un elemento de apoyo a la decisión en la planificación

estratégica, territorial, tecnológica, etc. Posee herramientas metodológicas que

facilitan y sistematizan la reflexión colectiva sobre el futuro y la construcción de

imágenes o escenarios de futuro.

Gaston Berger define la prospectiva como “la ciencia que estudia el futuro para

comprenderlo y poder influir en él”

Fred Polak: The image of the future. Todas las sociedades contienen dentro de

ellas mismas las imágenes sociales del futuro. La OCDE define la prospectiva como: el conjunto de “tentativas temáticas para

observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la


109

sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que

probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales”.

Por lo tanto:

En primer lugar, se trata de tentativas sistemáticas, lo que presupone la

aceptación de una disciplina metodológica y una voluntad de continuidad

ordenada en el tiempo.

En segundo lugar está proyectada y referida al largo plazo, lo que quiere decir

que no se está hablando e prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo

que puede ocurrir dentro de unos meses y finalmente, se tiene en cuenta la

evolución y los condicionamientos de la economía y la sociedad, lo que hace,

lo que hace que los ejercicios de prospectiva tenga un carácter multidisplinar.

La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. El futuro no está escrito en

ninguna parte. Trata de ayudar a construirlo Proceso sistemático, participativo, de

construcción de una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la

actualidad y a la movilización de acciones conjuntas

¿Por qué hacer prospectiva?

Aceleración del cambio.

Aumento de la incertidumbre.

El futuro no está escrito en ninguna parte.

El futuro es la razón de ser del presente.

Ideas clave para la prospectiva

Adoptar una visión global y sistemática.

Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores.

Cuestionar los estereotipos recibidos.

Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques

Movilizar a los actores que posibilitan el cambio


110

6.1 Prospectiva y Previsión

- Previsión

La previsión consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de

confianza (probabilidad), de la evolución de unas variables hacia un horizonte

dado. Se trata de una apreciación cuantificada a partir de datos del pasado,

generalmente válida si se producen pocos cambios en el pasado (Menguzzato

y Renau, 1991).

- Prospectiva

Es un panorama de futuros posible e inciertos, es decir situaciones no

improbables, de forma qu el futuro se explica tanto por la actuación de la

personas como por los determinismos del pasado (Menguzzato y Renau,

1991).

A continuación aparecen recogidas las principales características de cada uno de

estos conjuntos de técnicas.

CUADRO COMPARATIVO DE LA PREVISION Y LA PROSPECTIVA

Causas de error de previsión Características de la prospectiva


111

ACTITUDES FRENTE AL FUTURO

Pasiva: no hacer nada

Reactiva: política de apagafuegos

Pre – activa: anticiparse a los cambios

Pro – activa: provocar el cambio

6.2 Planificación Prospectiva-Estratégica

Proceso de reflexión estratégica sobre el futuro de una empresa, organización,

sector, proyecto, región, país,... (sistema) con participación de los actores, al

objeto de identificar y poner en marcha las acciones a desarrollar desde el

presente. El apoyo de la prospectiva puede enmarcarse en cinco ámbitos

principales:

La ayuda en los procesos de reflexión y planificación estratégica;

El suministro de información relevante, comprensible y a tiempo respecto al

entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones de la gestión de la

organización, empresa, territorio,

La profundización en el conocimiento de tendencias, alternativas Tecnológicas,

y su priorización

La difusión de una cultura de innovación, de creación de futuro, en el interior de

la organización, empresa, territorio, ...

En el ámbito del cambio organizacional, la preparación de la Organización,

empresa, territorio, ante los cambios profundos que puede experimentar.


112

6.3 Prospectiva Estratégica

La metodología de la prospectiva permite reducir riesgo e incertidumbre en la

puesta en marcha de un proyecto porque permitirá identificar los factores clave y

sobre ellos implementar la estrategia efectiva.

La prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios que se abren al

proyecto y una vez seleccionado el escenario apuesta, articular las acciones

estratégicas pertinentes.

7. EL METODO DE LOS ESCENARIOS

El término ‘Escenario’ proviene del arte dramático y se refiere a un espacio o a un

conjunto de directivas para la secuencia de una acción.

En la década del ’50, Herman Kahn de la Rand Corporation, que se ocupaba de

estudios militares y estratégicos, introdujo el término escenarios en la técnica del

planeamiento. Diez años después lo popularizó como director del Hudson Institute

y en 1967 con Anthony Weiner lo utilizaron en el libro ‘Toward the year 2000’.

7.1 Definición

Descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden

representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Por lo que

escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede

ser dicho futuro


113

Una definición de Eduardo Balbi, dice que “un escenario es un conjunto de

circunstancias que pueden producirse en un determinado ámbito, dentro del cual

operan actores e intereses que se deben analizar con coherencia y unidad de

criterio”

Para analizar el futuro se construyen escenarios, que son descripciones

provisorias y exploratorias de un futuro probable. Un escenario es un retrato

significativo y detallado de un plausible (aprobable), admisible, recomendable,

coherente, mundo futuro.

En el se pueden ver y comprender claramente los problemas, amenazas y

oportunidades que tales circunstancias pueden presentar. No es una predicción o

un pronóstico específico, es la descripción de eventos y tendencias que pueden

ocurrir.

La finalidad es entender la combinación de decisiones estratégicas que otorgarán

un beneficio máximo, a pesar de las incertidumbres y desafíos del ambiente

externo. Un escenario, además de plausibilidad debe tener consistencia interna,

utilidad para la toma de decisiones y proveer la descripción de los procesos

causales.

Los escenarios crean las condiciones que permiten evaluar los potenciales y los

riesgos que comportan diferentes estrategias.

Su diseño obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su

interrelación y las consecuencias sobre las decisiones estratégicas

Ejemplo:

La compañía Shell utilizó escenarios antes de la crisis petrolera del año 1973 y el

método resultó de gran utilidad al anticiparse al crecimiento y posterior caída de

los precios del petróleo.


114

Volvió a demostrar la utilidad a mediados de los ’80 cuando analizó el futuro de la

Unión Soviética, con quien competía en la provisión de gas al mercado europeo.

Vale la pena transcribir textualmente el relato de Pierre Wack, quien fue jefe de

Peter Schwartz en Shell: “Cuando el embargo petrolero de la OPEC se transformó

en realidad en el invierno de 1973-74, la Shell no reaccionó igual que otras

compañías petroleras.

Redujo sus inversiones en refinerías y diseñó refinerías que se pudieran adaptar al

tipo de crudo que se podía obtener entonces. Predijo una demanda de energía

inferior a la que pronosticaban sus competidores y siempre con mayor precisión.

El resultado de los esfuerzos de Shell fue espectacular. En 1970, Shell era

considerada la más débil entre las siete compañías petroleras más grandes (‘Las

siete hermanas’). Forbes la llamó la ‘hermana fea’. En 1979 era quizás –junto con

Exxon- la más fuerte. Pero hubo otra experiencia: seis meses antes del colapso de

precios del petróleo de 1986 elaboraron un caso ficticio donde una compañía

petrolera afrontaba un mundo donde de repente había un superávit de petróleo,

preparándose para una realidad posible aunque no probable”.

La utilización de la técnica de escenarios, que fue la primera herramienta que

adoptó Shell en su indagación de los modelos mentales, obliga a los directivos a

reflexionar acerca de cómo administrarían sus organizaciones en diversas

circunstancias futuras.

Esto trastoca completamente la generalizada tendencia de suponer, un futuro

simple. Cuando los grupos de gerentes se detienen a analizar una gama de

futuros alternativos, se vuelven mucho más sensibles a los cambios que se

pueden producir en el ámbito empresarial y por supuesto, están en condiciones de

responder de mejor forma a dichos cambios.


115

La construcción de un escenario para que sea útil en el análisis del entorno del

futuro, es preciso que reúna una serie de características (Laford y Twiss, 1978)

Dentro del campo que abarca, un escenario debe de ser suficientemente

exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales variables que

definen el entorno a analizar.

Un escenario debe ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo

basado en la misma serie de circunstancias.

Es importante asignar probabilidades a priori a las variables claves elegidas,

intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias

en la ocurrencia o no de las mismas.

Un escenario debe ser consistente en sí mismo, es decir no debe incurrir en

contradicciones estableciendo, por ejemplo la ocurrencia simultanea de dos

acontecimientos que tengan poca o nula probabilidad de suceder a un tiempo.

7.2 Fases para la Construcción de Escenarios(1) 1. Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de marco

conceptual, alcance y variables clave de decisión. Revisar el pasado para

conocer el nivel incertidumbre

2. Identificar los principales stakeholders, tanto los que pueden verse afectados

como los que pueden influir de forma apreciable en las cuestiones a estudiar.

Identificar sus actuales roles, intereses y posiciones de poder

3. Elaborar una lista de tendencias o elementos predeterminados actuales que

afectaran a la(s) variable(s) de interés. Explicar brevemente cada una de ellas,

incluyendo cómo y por que ejercen esa influencia. Construir un diagrama

puede ser útil para mostrar las interrelaciones y las relaciones causales

4. Identificar las incertidumbres claves que afectan significativamente a las

variables de estudio. Explicar brevemente por que estos eventos inciertos

suceden y como se interrelacionan


116

5. Construir dos escenarios alternativos, situando todos los resultados positivos

de las incertidumbres claves en un escenario y todos los resultados negativos

del otro. Anadir las tendencias seleccionadas y los elementos predeterminados

de estos escenarios extremos.

6. Valorar la consistencia interna y la plausibilidad de estos escenarios

alternativos. Identificar en que y porque estos escenarios pueden ser

internamente inconsistentes.

7. Eliminar las combinaciones que sean no creíbles o imposibles, crear nuevos

escenarios hasta que se haya logrado una consistencia interna.

8. Valorar los escenarios revisados en términos de cómo los principales

stakeholders se comportarían en ellos. Donde sea apropiado, identificar

aquellos aspectos que en un estudio posterior ofrecerán un apoyo más fuerte a

sus escenarios o que podrían conducir a revisiones de los mismos.

9. Después de completar la investigación adicional, reexaminar la consistencia

interna de los escenarios y valorar si ciertas interacciones debieran ser

formalizadas mediante un modelo cuantitativo. Si es asi, usar ese modelo para

realizar algunas simulaciones de Monte Carlo, una vez estimados los niveles

subjetivos de incertidumbre para las variables independientes clave.

10. Finalmente, valorar de nuevo los niveles de incertidumbre de las variables

dependientes objeto del estudio y realizar otra vez los pasos del 1 al 9 para

llegar a los escenarios de decisión, adecuados para la toma de decisión bajo

incertidumbre.

7.3 Fases de la construcción y análisis de escenarios Pautas para la construcción de escenarios:

Para la construcción de escenarios se siguen etapas que cada autor denomina en

forma distinta, a pesar que resumen secuencias similares. A modo de síntesis las

ordenamos en cinco etapas:


117

1. Precisión del tema de estudio, espacio de escenario ó campo de interés.

2. Identificación de las variables clave ó dimensiones que lo definen.

3. Constatación del grado de poder y conflictos entre actores sociales

4. Diseño de un escenario probable o “tendencial”.

5. Diseño de escenarios alternativos.

A los efectos de ordenar la secuencia de estos pasos a seguir para la construcción

de escenarios, se puede sintetizar en tres fases: preparación, desarrollo y

utilización. La fase de preparación incluye el análisis de la situación actual. En la

fase de desarrollo se analizan los futuros posibles a través de distintas técnicas

que incluyen la opinión de expertos y finalmente es en la fase de utilización donde

se incluyen las recomendaciones.

FASE I - Preparación - Situación actual - Motivaciones y objetivos del Estudio

FASE II - Desarrollo - Futuros: la opinión de expertos - Definición de dimensiones

clave, eventos.- Proyección de las dimensiones clave y Preparación de las

descripciones.

FASE III - Utilización - Presentación – Recomendaciones

7.3.1 FASE I - Preparación

Situación actual:

Se comienza analizando la situación actual de la organización y el entorno que

condiciona el desarrollo del tema que se está estudiando. Es aconsejable un

análisis acerca de cómo influyen todas las variables exógenas.

La recopilación de estos datos se realiza a través de estudios generalmente

conocidos como ‘desk research’ y se practica relevando fuentes secundarias,

consultas a expertos e informantes clave, tratando de completar las siete

categorías de ‘variables estratégicas’:


118

Categoría:

a. Económica

b. Normativo-jurídica

c. Cultural

d. Político administrativa

e. Ambiental

f. Social

g. Científico-tecnológica

h. Actores sociales.

Se incluye también en este capítulo el análisis de los clientes, usuarios, o

potenciales (‘prospects’) y cuando corresponde el estudio de las infraestructuras,

redes, estructuras comerciales, etc. También el estudio de la competencia,

productos, técnicas, prácticas, grado de desarrollo, potenciales, etc.

Motivaciones y objetivos del estudio

Un estudio de escenarios comienza con la definición del campo de interés y a

partir de este punto se listan las fuerzas impulsoras clave que son las que se

perciben como importantes en el futuro de ese campo. Estas fuerzas impulsoras

van a ser los ejes de un escenario.

Generalmente es suficiente con un pequeño número de alternativas que

comprendan las mayores amenazas y oportunidades. Es fundamental definir

claramente el objetivo del estudio y la necesidad que lo justifica.

Definición del 'objeto del estudio'

Se refiere a poner por escrito una definición lo más exacta posible acerca del tema

a estudiar. Todas las personas involucradas en el trabajo deben tener

conocimiento exacto de esta definición para evitar confusiones y orientar el trabajo

en la dirección correcta con economía de recursos.


119

Delimitación del 'área a estudiar'

Definido el ‘Objeto del estudio’, se deberá acotar el alcance del tema de estudio,

de manera de llevarlo a la exacta dimensión requerida.

Definición del 'horizonte temporal'

Es un requisito indispensable definir lo más exactamente posible el alcance en el

tiempo.

Definición de los 'recursos asignados'

Se trata de obtener una definición lo más exacta posible acerca del Personal y

Presupuesto asignados al proyecto.

Definidos ‘objeto de estudio’, ‘área a estudiar’, ‘horizonte temporal’ y ‘recursos

asignados’; el paso siguiente es el análisis de la situación en que se encuentran

las variables estratégicas que se deben analizar.

7.3.1.1 Técnicas utilizadas

Las diversas técnicas a emplear en esta etapa del trabajo pueden ser:

Consultas a expertos.

Escaneo bibliográfico. (Libros, Revistas especializadas, Bases de datos,

Internet, etc.)

Análisis de series temporales. (se recurre a fuentes secundarias, por ejemplo

INDEC, Cámaras, Asociaciones, Fundaciones, etc.)

Memoria de la empresa. (Fuentes primarias: Memoria y Balance, Archivos,

consultas a personal antiguo o ex-empleados, documentos internos, etc.)


120

7.3.2 FASE II - Desarrollo

Futuros: la opinión de expertos:

Luego de compilar información de fuentes secundarias e investigaciones propias

llegamos a la parte desconocida del estudio, sobre la cual se debe conjeturar.

Aquí es aconsejable recurrir a los expertos, a quienes se les solicitará su opinión

sobre el futuro de la actividad y los motivos que avalan esas conjeturas.

Es importante resaltar que estas conjeturas las realizan las personas mas

destacadas, que por su experiencia y buen juicio son consideradas como quienes

mejor conocen la actividad que se estudia.

Ejemplo:

¿Cómo cree usted que serán los futuros usuarios de determinado producto en el

año 2012? (a, b, c,...)

¿Cómo imagina usted la legislación para estos productos en el año 2012?

Se clasifica a los expertos según el grado de pertenencia a determinados grupos

que se consideran importantes en ese mercado

Definición de dimensiones clave

Dentro de cada escenario se describen ciertas dimensiones clave, que pueden

incluir fuerzas como: crecimiento económico, entorno legislativo, difusión de

tecnología, capacidad competitiva, etc.

Estas dimensiones clave deben ser seleccionadas cuidadosamente, pues

deberían tener el potencial para un gran impacto sobre el resultado del escenario.

Proyección de las dimensiones clave

Para proyectar las dimensiones clave se utiliza el análisis de impacto de

tendencias (AIT). Utilizando el método de series de tiempo, se proyectan los datos

históricos de cada dimensión clave, antes mencionada.


121

Definición eventos

En cada escenario aparecerá una lista de eventos que pueden configurarlo en

rumbos diferentes y pueden impactar en las dimensiones clave, cambiar cadenas

de causalidad que conducen al futuro y/o hacer políticas posibles de instalar y

trabajar. Las probabilidades de ocurrencia de estos eventos serán diferentes en

cada escenario.

Preparación de las descripciones

Considerando estos pronósticos cuantitativos, se puede realizar una narración ó

guión coherente que describa cada escenario futuro.

7.3.3 FASE III - Presentación – Utilización

El documento

En la mayoría de los casos el mejor documento para describir los escenarios suele

ser una colección de gráficos o mapas y una somera narración que los describen.

Un sumario ejecutivo puede proveer al lector una rápida captación de las

características del mundo y los eventos que lo conforman, desde la perspectiva

del tiempo futuro seleccionado.

Constatación de las implicancias de los mundos alternativos

Se realiza sometiendo cada escenario a una serie de preguntas que cumplen el rol

de criterios de evaluación. Se elabora un listado de interrogantes para valorar

cada escenario.

Comprobación de las políticas

Para probar diferentes políticas se puede emplear un conjunto de escenarios.

Siempre se prepara una serie de acciones alternativas que pueden realizar los

decisores luego de estudiar los escenarios.


122

Recomendaciones

Con la información recogida toca el turno a los analistas estudiar, analizar e

interpretarla para proponer recomendaciones, o sea cursos de acción necesarios

para alcanzar el objetivo propuesto. Estos cursos de acción se expresan en ideas

originales, creativas, que surgen de trabajos en equipo con técnicas de creatividad

como ‘brainstorming, mapas mentales, seis sombreros del pensamiento, etc.

Este capítulo del informe final referido a las recomendaciones, probablemente se

desglose a su vez en distintos apartados, referidos a áreas de actividad distintas,

que intervendrán en la tarea de diseñar el planeamiento estratégico para alcanzar

el objetivo propuesto. Es probable que trabajen distintos expertos en las diferentes

áreas.

7.3.3.1 Técnicas y recomendaciones

a) Definición del espacio del escenario

Definición del campo de interés y el estado de dicho campo

La selección presentará un espectro de oportunidades y desafíos

Listado de las fuerzas impulsoras clave, que se perciben como importantes

en el futuro del campo de interés.

b) Precauciones

No es necesario ni tampoco deseable un gran número de escenarios,

cuatro ó cinco es un conjunto adecuado.

Seleccionar escenarios con expectativas de mayor desafío y oportunidades,

excluyendo posibilidades ilógicas

Desarrollo a) Definición de las dimensiones clave.

Describir dimensiones clave con potencial de gran impacto dentro de cada

escenario.


123

Se pueden incluir fuerzas como crecimiento económico ó capacidad

competitiva.

Cada escenario incluirá proyecciones de esa misma dimensión.

b) Proyección de las dimensiones clave

Técnica de análisis de Impacto de Tendencias.

Se proyectan los datos históricos.

Se combinan eventos con expresión probabilística.

c) Definición de eventos

La misma lista en todos los escenarios.

Configurar escenarios en rumbos diferentes.

Pueden impactar en dimensiones clave.

Pueden cambiar cadena de causalidad.

Pueden tomar ciertas políticas en mas o en menos.

Probabilidad de cada evento distinta en cada escenario.

Dependen de su posición relativa en cada escenario.

d) Preparación de las descripciones

Sobre la base de los pronósticos obtenidos y los procesos de impacto, se

reconocen las cadenas de causalidad.

7.4 Ventajas y Desventajas del Método de Escenarios. 7.4.1 Ventajas

Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios,

respondiendo a las preguntas ¿ qué hacer si ...? o ¿cuál sería el efecto de ....?

Examinar determinadas características del entorno, que se tienen por ciertas,

especialmente cuando es importante el largo plazo.


124

Debe permitir a la dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución

del entorno por lo que debiera conducir a una mejor definición de las

estrategias empresariales, pudiendo elegir diferentes estrategias para cada

uno de los posibles escenarios que puedan presentarse

Permite entender asuntos complejos, el futuro mismo entre ellos, desde otras

maneras de ver los problemas

Permiten que el análisis se centre en los aspectos que influirán en el futuro

Facilitan la eliminación de eventos poco probables

7.4.2 Desventajas

Es difícil que se planteen todos los escenarios que parezcan de interés, de ahí

que opciones similares se agrupen en un solo escenario

No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de

carácter subjetivo y solo pueden ser descritos cualitativamente

Si no se tiene información sobre el sistema o asunto los escenarios serán

meras especulaciones personales o de grupo

8. EL METODO DELPHI

El método Delphi(2), cuyo nombre se inspira en el antiguo oráculo de Delphos,

parece que fue ideado originalmente a comienzos de los años 50 en el seno del

Centro de Investigación estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y

Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un

caso de catástrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente

como sistema para obtener información sobre el futuro.

Es una técnica prospectiva es decir que tiene la habilidad para llevar a grupos

humanos a tomar decisiones relevantes que los lleven a alcanzar el mejor de los

futuros posibles, enfrentando situaciones de alta incertidumbre. En gran medida,

dichas situaciones provienen en primera instancia de considerar que los


125

fenómenos estudiados requieren de una visión integral de largo plazo y donde los

actores sociales intervienen sensiblemente.

Mediante este método se obtiene información esencialmente cualitativa. Consiste

básicamente en solicitar las opiniones de un grupo de expertos, mediante

cuestionarios los cuales deben de ser cuidadosamente formulados para evitar las

discusiones abiertas, estas preguntas pueden hacer referencias por ejemplo, a

juicios acerca de la ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad o las

consecuencias que se derivan de los mismos.

Este método presenta tres características fundamentales:

1. Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros

que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos,

como son:

Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por

la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone

oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la

congruencia de los argumentos.

Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso

suponga una pérdida de imagen.

El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad

que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va

a ser conocida por los otros expertos.

2. Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar

varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los

resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los

expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir


126

modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más

apropiados que los suyos.

3. Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a

los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan

todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

En la realización de un Delphi aparece una terminología específica:

Circulación

Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de

expertos.

Cuestionario

El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un

documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento

con el que se consigue que los expertos interactúen, ya que en él se

presentarán los resultados de anteriores circulaciones.

Panel

Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.

Moderador

Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar

los cuestionarios.

8.1 Fases de Desarrollo del Método Delphi

Fase 1: Formulación del problema

Se trata de una etapa fundamental en la realización de un delphi. En un

método de expertos, la importancia de definir con precisión el campo de


127

investigación es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de

que los expertos reclutados y consultados poseen todas las mismas nociones

de este campo.

La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas:

las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre

probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de

las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la

supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no

influye sobre la realización de alguna otra cuestión).

Fase 2: Elección de expertos

La etapa es importante en cuanto que el término de "experto" es ambiguo. Con

independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será

elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el

tema consultado.

La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente;

por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía

postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de

cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo

(se trata de elimiar el efecto de los líderes).

Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2)

Los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que

una investigación de estas características lo permite, la respuesta por parte de

los consultados.


128

Preferentemente las respuestas habrán de poder ser cuantificadas y

ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de realización de

una hipótesis, valor que alcanzará en el futuro una variable o evento,... Se

formularán cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de

importancia (prioridad), la fecha de realización de determinados eventos

relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de información del entorno,

gestión de la información del entorno, evolución de los sistemas, evolución en

los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación,....

En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No;

Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En

desacuerdo/Muy en desacuerdo) y después se tratan las respuestas en

términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en

una categoría.

Fase 4: Distribución del primer cuestionario

El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (hay que tener en

cuenta las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no

sea inferior a 25).

Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación

que precisa las finalidades, el espíritu del delphi, así como las condiciones

prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de

anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el experto deba

evaluar su propio nivel de competencia.

El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las

opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª

consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta

de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla


129

en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta

necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los

argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas,

permite la respuesta definitiva: opinión consensuada media y dispersión de

opiniones (intervalos intercuartiles).

En un Delphi clásico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases:

Primera circulación

El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guión prefijado, sino

que se pide a los expertos que establezcan cuáles son los eventos y

tendencias más importantes que van a suceder en el futuro referentes al área

en estudio.

Cuando los cuestionarios son devueltos, éste realiza una labor de síntesis y

selección, obteniéndose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno

está definido de la forma más clara posible. Este conjunto formará el

cuestionario de la segunda circulación.

Segunda circulación

Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la

fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al

moderador, que realiza un análisis estadístico de las previsiones de cada

evento. El análisis se centra en el cálculo de la mediana (año en que hay un

50% de expertos que piensan que va a suceder en ese año o antes), el primer

cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los

expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%).

El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación que

comprende la lista de eventos y los estadísticos calculados para cada evento.


130

Tercera circulación

Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas

previsiones. Si se reafirman en su previsión anterior y ésta queda fuera de los

márgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una explicación del

motivo por el que creen que su previsión es correcta y la del resto del panel no.

Estos argumentos se realimentarán al panel en la siguiente circulación. Al ser

estos comentarios anónimos, los expertos pueden expresarse con total

libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones

cara a cara.

Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el análisis

estadístico y, además, organiza los argumentos dados por los expertos cuyas

previsiones se salen de los márgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta

circulación va a contener el análisis estadístico y el resumen de los

argumentos.

Cuarta circulación

Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta

las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den

su opinión en relación con las discrepancias que han surgido en el

cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo

análisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.

Teóricamente, ya habría terminado el Delphi, quedando tan sólo la elaboración

de un informe en el que se indicarían las fechas calculadas a partir del análisis

de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los

panelistas.

Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy

distantes, el moderador debería confrontar los distintos argumentos para

averiguar si se ha cometido algún error en el proceso.


131

8.2 DIAGRAMA DE DESARROLLO DEL METODO

8.3 Ventajas y Desventajas del Método (3)

Los estudios Delphi son difíciles de ser bien realizados. Debe prestarse mucha

atención a la selección de participantes; las encuestas deben prepararse

meticulosamente y deben probarse para evitar ambigüedad. Los estudios

multirondas requieren mucho tiempo; inevitablemente, algunos participantes

dejarán de participar durante el proceso. Por consiguiente, otras técnicas por

recabar el juicio de expertos son bienvenidas.

La fortaleza principal de Delphi es su capacidad de explorar, fría y objetivamente,

problemas que requieren juicio u opinión fundada; una debilidad de Delphi es la

facilidad con que pueden hacerse preguntas para las que existen mejores

técnicas. En un extremo, nos referimos a preguntas sobre el futuro para el que

respuestas fácticas existen, y requieren un juicio mínimo. Por ejemplo:


132

"Dadas las tendencias sostenidas en inmigración, nacimiento, y porcentaje de

mortalidad, cuántas personas por encima de la edad de 70 años vivirán en los

Estados Unidos en el 2010"? Esta pregunta tiene una respuesta fáctica que puede

y debe computarse.

Las preguntas fácticas no deben ser candidatas para ser atendidas por un Delphi.

La pregunta acerca de si las tendencias de incremento de la población actuales

continuarán o no, es una cuestión de juicio y, por consiguiente, apropiada.

Brevemente, Delphi es una técnica poderosa cuando busca respuestas para

preguntas apropiadas. Suponga, por ejemplo, que nosotros queremos prever el

tamaño futuro del mercado para un producto dado. Un estudio Delphi podría

involucrar ventas y personal de comercialización, minoristas, y expertos en

preferencias del consumidor.

A estas personas puede pedírseles una estimación directa; puede requerírseles

que ellos integren todos los factores que de algún modo afectan al mercado, como

precios, los cambios en la moda, la competencia, gastos de los consumidores, etc.

Los participantes pueden focalizar diferentes factores y considerar las diferencias

y particularidades de cada uno de ellos; si no existe una pregunta directa sobre los

determinantes del mercado, la magnitud o medida de los factores que lo

determinan permanecerían ocultos.

Por consiguiente, una mejor técnica es pedir a los participantes que identifiquen la

magnitud de los factores importantes del mercado futuro y estimen sus

probabilidades y las ventas consecuentes (entre otros elementos), que estiman

puedan ocurrir. Entonces, usando esta información y una técnica cuantitativa,

como Análisis de Impacto de Tendencias, puede estimarse la magnitud del

mercado futuro, no sólo en función de la tendencia histórica del mercado, sino

también considerando factores de cambio en dicha tendencia descubiertos por los

participantes en el Delhi.


133

Finalmente, una debilidad del método Delhi es el tiempo que insume. Una sola

ronda requiere fácilmente tres semanas; un Delphi de tres rondas es un asunto de

por lo menos tres a cuatro meses, incluyendo el tiempo de preparación y análisis.

Un artículo reciente plantea preguntas sobre Delphi. Fred Woudenberg informa

que "la demanda principal de Delphi -remover los efectos negativos de la no

estructuración, la interacción directa- no puede probarse". Él encontró que Delphi

no produce respuestas más exactas que otros métodos, y que el consenso

general se logra como resultado de una cierta presión sobre los participantes que

tienen opiniones extremas. Estas consideraciones y aportes merecen la pena ser

bien exploradas. (Woudenberg, 1991,; Kasten et al., 1993; y Rowe G. et al., 1991)

En verdad, el Método Delphi hace que los participantes con opiniones extremas

trabajen más duro que otros. Si no sostienen sus opiniones con solidez, los

participantes pueden cambiar de opinión en lugar de escribir los fundamentos y

razones para sus estimaciones. Por otro lado, aquellos con opiniones fuertes (y

extremas) declaran por qué y en qué se basan. El esfuerzo y objeto original que

encierra el método es buscar el consenso general, debido a que probablemente se

creía que el consenso general de expertos podía ser más exacto que un

pronóstico individual. Dalkey probó esta proposición usando preguntas oscuras y

poco claras con respuestas conocidas, y encontró sólo un débil apoyo a este

concepto (vea la sección siguiente).

Hoy, el consenso general es menos importante para muchos investigadores que

antes; ahora un producto útil del Método Delphi es la cristalización de

fundamentos para el disenso. Además, Delphi se ve actualmente ni más ni menos

que como un medio sistemático de sintetizar los juicios de expertos - la integración

de juicios representa una especie de “producto” experto compuesto, en el dominio

o campo de interés, por la experiencia y especialización de todos los participantes.


134

¿El método produce una visión exacta del futuro? No es más exacto,

probablemente, que el producido por cualquier experto, solo o en conjunto. Pero

suponga que nosotros quisimos construir un escenario basado en las visiones

de los expertos acerca de lo que podría ser posible.

O suponga que nosotros necesitamos un juicio sobre si podríamos montar una

misión tripulada a Marte, o no, y en aquel caso, cómo. O suponga que nosotros

quisimos explorar el rango de eventos futuros que podrían afectar el crecimiento

de la población, o el armamentismo o la guerra. No existe ninguna manera mejor

para colectar y sintetizar opiniones que Delphi.

9. EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS

La técnica de impactos cruzados es un instrumento que ayuda a determinar la

naturaleza y el alcance de las repercusiones entre los distintos acontecimientos

que pueden sucederse en el entorno. Se basa en la probabilidad condicionada o

sea la probabilidad de que ocurra algo si ha ocurrido otra cosa. (3)

Se ha definido como: «Un medio sistemático de estudiar las interacciones entre

acontecimientos o desarrollos. El supuesto subyacente es que el cambio en la

tecnología, la práctica social, los valores, o cualquier otra área afectará al entorno

a su alrededor de tres maneras:

(1) cambiará la probabilidad de ocurrencia de acontecimientos interconectados,

(2) cambiará el momento en que ocurrirán los acontecimientos interconectados,

(3) afectará al modo de impacto de los acontecimientos interconectados».

Supongamos que hay tres acontecimientos, A1, A2 y A3, con probabilidades P1, P2

y P3, el análisis de impacto cruzado ordena las interrelaciones básicas entre los

sucesos de forma matricial.


135

Si el suceso A1 ocurre, es decir, si P1=1, el acontecimiento A2 Puede no ser

afectado en ninguna forma por la ocurrencia de A1; puede ser amplificado (la

probabilidad del segundo suceso aumenta con la ocurrencia del primero) por el

hecho de que A1 tenga lugar; o puede ser reducido (la probabilidad del segundo

suceso se reduce con la ocurrencia del primero) ya que A1 ha tenido lugar. Los

cuadros de la matriz, se pueden llenar con:

a) Una flecha hacia arriba () que indica impacto cruzado positivo.

b) Una flecha hacia abajo (¯) que indica impacto cruzado negativo.

c) Una línea horizontal (¾) que indica que no hay impacto cruzado.

Además del concepto de dirección de la interrelación también se debe de

considerar la fuerza de la relación entre cada par de sucesos. Por ejemplo: ¿que

el acontecimiento A1 tenga lugar produce un cambio «importante», positivo o

negativo, en la probabilidad de A2?

9.1 Aplicación.- Matriz de Impacto Cruzado para la eliminación de pérdidas

en las cosechas agrícolas

Se pretende estudiar cómo afectan determinados sucesos a la posibilidad de

eliminación de pérdidas en las cosechas agrícolas, para lo cual se ha establecido

los siguientes acontecimientos con sus respectivas probabilidades de ocurencias:


136

Prob.

a) Previsiones meteorológicas fiables a fin de mes. 0,4

b) Posibilidad de un control limitado del tiempo 0,2

c) Inmunización bioquímica general 0,5

d) Eliminación de las pérdidas en las cosechas agrícolas por

Tiempo adverso. 0,5

Con estos acontecimientos se puede diseñar la siguiente matriz de impactos

cruzados, que se debe interpretar en el sentido de que si acontece algunos de los

fenómenos señalados en sus filas, la probabilidad de que acontezca algunos de

los fenómenos se modifica en el sentido que indica la flecha correspondiente.

A B C D

A - - ↑

B ↑ - ↑

C - - -

D - - -

10. BIBLIOGRAFÍA

José Emilio Navas Lopez, Luis Angel Guerras Martin. “La dirección estratégica de

la empresa”. Segunda Edición.

F. Sáez Vacas , O. Garcia, J. Palao y P. Rojo “ Innovación tecnológica de las

empresas”. Primera Edición.

[email protected]

Schoemaker (1993:1997)


137

Capítulo

05

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

1. Delimitación del entorno específico

2. Análisis de la estructura de la industria

3. La segmentación de mercados: grupos estratégicos


138

INDICE

CAPITULO 5: ANALISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO

INTRODUCCION……………………………………………………………………

OBJETIVOS…………………………………………………………………………

5.1. DELIMITACION DEL ENTORNO ESPECÍFICO……………………………

5.2. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA……………………

5.2.1. Intensidad de la competencia actual………………………………

5.2.2. Competidores potenciales …………………………………………

5.2.3. Productos sustitutivos………………………………………………

5.2.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes…………

5.2.5. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas……………………

5.3. LA SEGMENTACION DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATEGICOS….

5.3.1. Segmentación de la demanda……………………………………..

5.3.2. Segmentación de la oferta…………………………………………


139

CAPITULO 5

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

INTRODUCCIÓN

El análisis del entorno general se complementa con el análisis del sector o

industria en el que opera la empresa “análisis del entorno específico”.

Esto se debe al hecho que el atractivo de este análisis es el primer determinante

fundamental del beneficio de la empresa. Para formular la estrategia competitiva

de la empresa.

Los objetivos del análisis del entorno específico básicamente son, determinar el

atractivo del sector; Identificar factores estructurales clave del éxito; Identificar la

capacidad competitiva ó el activo estratégico relevante del sector.

OBJETIVOS

Delimitar los conceptos del sector industrial y entorno competitivo como bases

para la identificación de los competidores de una empresa

Proponer una metodología del análisis para reconocer las características

especificas de la industrias que dan lugar a amenazas y oportunidades para la

empresa.

Estudiar criterios de segmentación de una industria que conducen a la

identificación de ámbitos competitivos mas reducidos

5.1 DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO

Se puede definir la industria o el sector industrial como "el conjunto de empresas

que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien

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definido o una línea de productos afines", esto es, que están relacionadas por el

tipo de productos o procesos productivos.

Para fijar los límites del sector se emplean dos criterios que pueden dar lugar a

clasificaciones distintas:

El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta, y define una industria

como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias

primas similares en la elaboración de uno o varios productos. La clave de esta

definición es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos.

El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el

conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutivos próximos

unos de otros.

Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de industria cuando los

productos son sustituibles para compradores y vendedores; pero esto no será

siempre así, ya que hay casos donde el grado de sustituibilidad para unos y otros

difiere bastante.

En relación con el criterio de mercado, puede definirse el subsector o rama de

actividad como el conjunto de empresas o grupos de empresas que fabrican el

mismo producto o productos que son sustitutivos cercanos.

Siguiendo el planteamiento de Abell (1980), el negocio se define a partir de tres

dimensiones: Figura 5.1

Grupo de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos o

servicios.

Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está

estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.

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Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en que

una función es cubierta.

Figura 5.1 Industria, Negocio y Mercado

Estas tres dimensiones están relacionadas con los conceptos más tradicionales de

productos y mercados. Efectivamente, podemos considerar que los productos se

pueden describir en términos de las funciones que cubren y la tecnología

empleada para ello. Por otro lado, los mercados pueden describirse en términos

de funciones y grupos de clientes que se atienden.

A partir de las anteriores dimensiones pueden fijarse las fronteras o límites del

mercado y establecer así una tipología de los mismos. La introducción de la

tecnología proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre

industria, negocio y mercado:

Industria: Es el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones

desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. En

este planteamiento, la industria englobaría a distintos negocios.

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Negocio: Un negocio se define por una selección concreta de grupos de clientes y

funciones que los productos de una empresa ofrecen a esos clientes, definida en

función de la tecnología, que habitualmente es única en cada negocio. Este

concepto hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa, el

cual puede ser definido de forma diferente en cada caso. Por ello, es posible

encontrar que coexisten en una misma industria negocios definidos de muy

diferente manera.

Mercado: Se define por la oferta de funciones cubiertas por determinados

productos a cierto grupo de clientes, incluyendo todas las tecnologías sustitutivas

que permiten proporcionar dichas funciones.

Desde el punto de vista del análisis competitivo, lo más interesante es definir el

entorno competitivo de la empresa. Así, éste está constituido por un conjunto de

actores y factores que ejercer una influencia directa sobre los resultados de la

empresa y los de sus competidores. Un entorno competitivo coincide con el

concepto de mercado cuando en éste incluimos a los proveedores y el estudio de

su comportamiento. Este concepto de mercado es lo más próximo a la definición

de entorno específico.

Si todas las empresas de un sector industrial definen sus negocios de forma muy

similar en cuanto a las tres dimensiones básicas, la identificación del entorno

competitivo de la empresa no planteará dificultades. Este hecho es el que queda

reflejado en la figura 5.2, donde todos los competidores proceden de la misma

industria y cubren el mismo conjunto de funciones unos mismos grupos de

clientes.

El problema se puede plantear cuando las empresas de un mismo sector industrial

definen sus negocios de formas distintas cuando los competidores directos

proceden no solo del propio sector sino de otros sectores industriales, desde el

punto de vista de la oferta.

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Esto se puede notar en la figura 5.3, en la cual se observa que el mercado esta

formado por empresas procedentes de tres sectores distintos (tecnologías

alternativas), habiendo definido sus necesidades de formas distintas. En esta

situación, la competencia entre dichas empresas solo se produce en aquellos

negocios individuales en los que coinciden por razón de la función cubierta así

como por el grupo de clientes al que se dirigen, no siendo competidores directos

en el resto de sus posibles negocios.

Figura 5.2 .- Entorno competitivo homogéneo

Figura 5.3 .- Entorno competitivo heterogéneo


144

5.2. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en que

compite ya que éstas determinan su capacidad para obtener beneficios. Además,

la empresa debe poder identificar sus puntos fuertes y débiles en función de esas

características estructurales para determinar sus estrategias competitivas.

Este análisis esta basado en el modelo Estructura-Conducta-Resultados

Estructura, hace referencia a las características de la industria, medida por los

factures de vendedores y compradores, el grado de diferenciación de

productos, las barreras de entrada, la estructura d costes y el nivel de

integración vertical.

Conducta se refiere a las decisiones de la empresa, relativas a precios,

productos inversiones y practicas legales.

Resultado se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de

la industria en su conjunto.

En una industria de competencia perfecta, las alternativas disponibles para la

empresa son muy escasas, limitándose a aplicar el precio de mercado, sin

capacidad de influir en la oferta o la demanda.

En las industria de competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de

obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y

combatir las amenazas, adecuadamente.

El modelo de Porter 1982, conocido como el modelo de las cinco fuerzas,

constituye una potente metodología de análisis para investigar acerca de estas

oportunidades y amenazas. Según Porter el nivel de competencia es una

determinada industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas

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competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de

rentas superiores.

Estas fuerzas son las indicadas en la figura 5.4 donde se detallan:

1. La rivalidad entre los competidores existentes

2. La posibilidad de entrada de nuevos competidores

3. La amenaza de productos sustitutivos

4. El poder de negociación de los compradores

5. El poder de negociación de los proveedores.

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146

5.2.1. Intensidad de la competencia actual

La primera de las fuerzas del modelo de Michael Porter se refiere a los

competidores existentes en la industria y su comportamiento en un determinado

momento. Cuando la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de

obtener rentas superiores es menor; consecuentemente el atractivo de la industria

es menor. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de

factores que se nombran a continuación:

Número de competidores y equilibrio entre competidores: Mientras mayor sea

el número de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, la

intensidad será mayor. Esta intensidad se explica a partir del grado de

concentración de la industria que explica cómo se distribuye la cuota de

mercado entre los distintos competidores. De acuerdo a esta distribución, las

industrias pueden ser: Concentradas, cuando pocas empresas tienen una

cuota alta de mercado y el resto es compartido entre un gran número de

pequeñas empresas (monopolio), y fragmentada, cuando existe un gran

número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación

importante de mercado (competencia perfecta). Evidentemente las industrias

adoptan grados intermedios entre ambos extremos.

Ritmo de crecimiento de la industria: La intensidad de la competencia se

incrementa a medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce.

Tomando en cuenta el ciclo de vida de la industria, se observa la existencia de

industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive. Tanto en

sectores maduros como en los en declive, las condiciones de la competencia

se endurecen, ya que la lucha por ganar cuota de mercado es mas fuerte

debido a los reducidos niveles de crecimiento en la industria.

Barreras de movilidad: Aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las

empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. La

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existencia de estas barreras protege a la competencia dentro del segmento,

por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece.

Barreras de salida: Son los factores que dificultan el abandono de una industria

por parte de una empresa, incluso en caso de resultados pobres o negativos.

La existencia de estas barreras, obliga a las empresas a luchar por sobrevivir

ya seguir compitiendo en la industria por lo que la intensidad de la competencia

aumenta. Las principales barreras de salida dependen de algunos factores de

carácter económico, estratégico o emocional, como:

o Activos especializados: Fuera de la industria, la utilidad de estos activos es

muy escasa, por lo que tienen poco valor de liquidación o altos costes de

reconversión. En algunos casos se trata de costes irrecuperables.

o Costes fijos de salida: Aquellos costes que deben asumirse

obligatoriamente al abandonar la actividad, por ejemplo: indemnizaciones

por despidos laborales, costes de reinstalación, liquidación de fondos de

maniobra a bajo precio, mantenimiento de piezas de repuesto para el

producto antes ofrecido, etc.

o Interrelaciones estratégicas: Existen interrelaciones estratégicas entre los

distintos negocios de una empresa que en ocasiones la obligan a continuar

en todos ellos, sin poder abandonar ninguno, como cuando se debe una

gama completa de productos o cuando hay que estar presente en los

mismos negocios que la empresa líder del sector.

o Barreras emocionales: Se trata de factores psicológicos, que poseen una

fuerza grande como la identificación personal con el negocio, la lealtad

hacia los empleados, el temor por la carrera profesional, el orgullo y otras

razones. Este tipo de barreras hace que se siga compitiendo, incluso de

forma irracional, sin tomar en cuenta el planteamiento económico.

o Restricciones sociales y/o gubernamentales: Repercusiones de tipo social o

político que pueda tener la decisión de abandono de una actividad

empresarial. Es frecuente observar en nuestra realidad la existencia de

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huelgas, manifestaciones públicas, boicots y otras represalias que implican

una considerable pérdida de imagen a la empresa. En otras ocasiones, la

administración pública presiona o impide el cierre de instalaciones ya sea

por evitar la pérdida de empleos o por otros efectos económicos.

Estructura de costes de la empresa: La existencia de un mayor peso en los

costes fijos sobre los variables, hace tender a la empresa a operar a plena

capacidad, intentando reducir sus costes medios. Esto ayuda a incrementar los

volúmenes de producción, aumentando así la intensidad de la competencia. Lo

mismo sucederá al existir otros costes como publicidad, almacenamiento de

materias primas y demás.

Diferenciación de productos: La intensidad de la competencia se reduce a

medida que en una industria se de un mayor nivel de diferenciación de

productos, ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos

diferenciados. Si no existiera diferenciación de producto, la elección de los

compradores se basa únicamente en el precio y en el servicio, lo que da como

resultado una intensa competencia.

Costes de cambio: La existencia de costes de cambio de proveedores o

clientes reduce la intensidad de la competencia, al vincularse mas

estrechamente unos y otros. La no existencia de costes de cambio intensifica

la competencia en precio y servicio.

Capacidad productiva instalada: Cuando la capacidad productiva mínima

recomendable en una industria es mayor, la competencia se recrudece, ya que

fuerza a los actuantes a movimientos competitivos para dar salida a grandes

volúmenes de producción.

Diversidad de competidores: Cuando los competidores difieren en estrategia,

orígenes, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos y

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formas de competir, pueden inferir continuamente unos sobre otros,

provocando intensificar la competencia. Los competidores extranjeros y las

empresas de diferentes tamaños pueden acentuar esto.

Intereses estratégicos: Cuando un numero grande de empresas están

interesadas en lograr éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya

que estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que les conduzcan

a ese fin, aunque temporalmente sacrifiquen sus resultados.

5.2.2. Competidores potenciales

Las nuevas empresas que desean ingresar a competir en una industria, son

también conocidas como competidores potenciales, cuya existencia es una

amenaza para el sector en el sentido de que la presencia de nuevos

competidores, intensificara la competencia actual y reducirá el atractivo de la

industria.

La existencia de nuevos entrantes dependerá en primer lugar del atractivo que

ofrezca la industria, es decir en sus niveles de rentabilidad. El acceso a la industria

para estos nuevos competidores está condicionado por la existencia de dos tipos

de factores: las barreras de entrada a la industria y la reacción de los

competidores establecidos ante un nuevo ingreso.

1.- Barreras de entrada:

Se puede definir las barreras de entrada como aquellos mecanismos que dificultan

el ingreso de nuevas empresas a la industria, normalmente mediante la

disminución de las expectativas de rentabilidad de los nuevos competidores. La

existencia de barreras de entrada frena la aparición de nuevos competidores,

protegiendo a los ya instalados y preservando sus expectativas de rentabilidad.

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150

Existen dos grandes tipos de barreras de entrada:

Barreras de entrada absolutas: Aquellas que son imposibles de superar, salvo

excepciones muy concretas, tal es el caso de aquellas industrias en las que se

requiere una concesión administrativa para operar, como las farmacias,

emisoras de radio, cadenas de televisión, etc.

Barreras de entrada relativas: Aquellas que pueden ser superable, aunque

ofrezcan niveles de dificultad diferentes. Evidentemente la distinción entre

barreras absolutas y relativas es subjetivas, ya que para una empresa

concreta, una barrera relativa podría significar tal grado de dificultad que la

convierta en absoluta, no siendo el mismo caso para una empresa distinta.

Una vez hemos establecido la diferenciación entre las principales barreras de

entrada a una industria, se pueden resumir las siguientes variables:

Economías de escala y alcance: Las economías de escala se producen cuando

al aumentar el volumen de producción es posible obtener costes de producción

unitarios mas reducidos. Esto puede disuadir a los nuevos entrantes, ya que o

se arriesgan a producir grandes volumenes, con los riesgos que ello conlleva, o

si lo hace en pequeñas cantidades tendrá importantes desventajas en costes.

Las economías de alcance se producen al compartir recursos y capacidades

entre diferentes actividades, lo que proporciona una reducción de costes

respecto a realizar las mismas actividades de forma aislada.

Diferenciación de producto: Si los competidores actuales tienen una fuerte

imagen de marca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes deben

gastar grandes cantidades de dinero para promocionar su propia marca y

superar la fidelidad que los clientes muestran.

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Necesidades de capital: Si para empezar a competir en un sector el

desembolso inicial de capital es muy elevado, estamos ante una gran barrera

de entrada, y mas si las inversiones se necesitan para realizar publicidad,

investigación y desarrollo, y otras que son inversiones de riesgo, ya que no

aseguran un retorno. Estas necesidades de capital no tienen por que ser solo

para instalaciones productivas, sino que pueden ser para financiar a los

clientes, mantener existencias o cubrir pérdidas iniciales.

Costes de cambio: Aquellos costes que tiene que hacer frente el cliente al

cambiar de proveedor. Pueden ser de muchos tipos: financieros (nuevos

equipos, nueva formación) o psicológicos (tristeza o pesar al dejar una relación

personal, el CRM pretende crear barreras psicológicas de salida a los clientes,

gracias al trato personalizado y el profundo conocimiento de sus necesidades).

Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que

ofrecer una gran reducción de precios o una mejora en el rendimiento del

producto para convencer al comprador para cambiar de proveedor.

Dificultad de acceso a los canales de distribución: Si los canales de distribución

ya están cubiertos por las empresas establecidas, es mucho más difícil

competir para los nuevos, ya que necesitan realizar promociones y publicidad

al canal (trade marketing) de forma masiva, para asegurar la distribución de su

producto, lo que viene a reducir su beneficio potencial. Con el riesgo añadido

de no conseguir una buena distribución del producto.

Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: Es posible que

los competidores ya establecidos tengan una serie de ventajas:

o Propiedad del producto y/o tecnología patentada.

o Acceso favorable a las materias primas por haber contratado las fuentes

más favorables con mejores precios.

o Ventajas de localización.

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o Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a empresas ya

establecidas.

o Curva de aprendizaje o de experiencia.

Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir la entrada a

determinadas industrias mediante licencias, requerimientos mínimos de capital,

limitación del acceso a materias primas, normas anticontaminación, de

seguridad y eficacia, de seguridad laboral, etc. Estas limitaciones pueden

requerir altas inversiones, tecnología sofisticada o pueden proporcionar

información a los competidores establecidos, que podrán preparar estrategias

de respuesta.

2.- Reacción de los competidores establecidos

El segundo de los factores que afecta a la existencia de nuevos entrantes es la

reacción que pueden tener los competidores establecidos ante ellos. En la medida

que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte

ante los nuevos pretendientes, estos tienden a ser disuadidos. Las condiciones

que señalan una probabilidad alta de represalias son:

Tradición de represalias en la Industria: Existen sectores en los que los

competidores clásicos se enfrentan a los nuevos mediante fuertes guerras de

precios, campañas de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectos

emocionales o localistas, que tratan de disuadir a los nuevos entrantes.

Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse: Este poder

financiero se materializa en exceso de liquidez, gran capacidad de

endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para atender

necesidades futuras, ventajas en canales de distribución o clientes que llevan a

cabo estrategias defensivas.

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5.2.3. Productos sustitutivos

“Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un

cambio de circunstancias”.

Los productos sustitutivos son todos aquellos que desempeñan las mismas

funciones desde el punto de vista de los clientes, independientemente de la

industria que provenga.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados

tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes

de utilidad de la corporación y de la industria.

La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este continuamente

comparando calidad, precio y desempeño esperado frente a los costos

cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en las

dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.

Existen dos tipos de productos sustitutivos

Productos sustitutivos perfectos: Es importante subrayar que cuando se habla

de bienes sustitutivos se hace de dos tipos diferentes de bienes, así la

sustituibilidad de uno de los bienes por otro siempre es una cuestión de grado.

Un bien es un sustituto perfecto de otro, solamente si puede ser usado

exactamente de la misma forma y con el mismo resultado y entonces es

cuando un consumidor no tiene ningún incentivo para preferir un bien sobre el

otro. El hecho resultante es que hay pocos bienes sustitutivos perfectos

excepto entre dos bienes de la misma clase.

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Curvas de indiferencia de bienes sustitutivos perfectos.

Sustitutivos imperfectos: Mucho más común es la existencia de bienes

sustitutivos imperfectos de otros. Los televisores de tubo y los de pantalla

plana por ejemplo pueden ser usados ambos para el mismo propósito, pero

hay diferencias bastante significativas entre estos bienes. Mientras algunos

pueden argumentar que los coches Audi y BMW son muy diferentes. Si el

precio de Audi sube lo suficiente, algunos consumidores comprarán BMW en

su lugar.

5.2.4. Poder negociador de los Proveedores y de los Clientes

Este análisis es importante ya que determina la capacidad que tienen las

empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que le

anteceden o siguen en el rubro. Ya que a medida que el poder de negociación de

los proveedores y clientes aumenta, el atractivo de la industria es menor ya que

serán ellos quienes impongan sus condiciones en las transacciones.

Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos

escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los

clientes a una postura de negociación más débil, siempre que no existan buenos

sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de negociación del

proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes y

existen sustitutos.

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Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de

negociación a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen

calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los

proveedores compitan entre ellos por esas exigencias.

La siguiente figura muestra las principales circunstancias o factores que influyen

en el poder de negociación de los proveedores o clientes, señalando la forma en

que afectan positivamente su poder de negociador de cada tipo de agente

Proveedores Clientes

Proveedores concentrados

Compra de pequeños volúmenes

Productos diferenciados

Altos costes de cambio

No existen productos sustitutivos

Producto no almacenable

Producto importante para el cliente

El proveedor tiene información total

Clientes concentrados

Compra en grandes volúmenes

Productos no diferenciados

Bajo costes de cambio

Existen productos sustitutivos

Producto almacenable

Producto poco importante para el cliente

El comprador tiene información total

5.2.5 Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas

Aunque el modelo de las cinco fuerzas es muy consistente en el análisis del

entorno de una empresa, este puede ser modificado o ampliado en cada una de

las fuerzas mencionadas.

Algunos autores como Bueno señalan que existen otros agentes distintos de los

proveedores y clientes, llamados “agentes de frontera” que también afectan el

entorno de una empresa, estos Agentes son las administraciones pública ej.

EMAPA, las organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas entre otros,

que con sus políticas pueden llegar a afectar el atractivo de una industria.

Otros autores como Hill , Jones, Hax y Majluf plantean otros desacuerdos al

modelo de las cinco fuerzas como ser:

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No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Hay que saber reconocer los

verdaderos factores que inciden en el atractivo de la industria.

Representa una imagen estática de la competencia y no recoge las tendencias

o cambios que pueden aparecer en un futuro.

Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la

rentabilidad de la empresa.

5.3. LA SEGMENTACION DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATEGICOS

Para examinar la competencia dentro de la industria de forma más precisa, y

predecir así las posibilidades de beneficios, una buena opción es dividir la

industria en áreas competitivas más pequeñas, es decir, identificando segmentos

dentro de la misma. Esto es lo que se denomina segmentación de la industria o

segmentación estratégica.

Cada vez hay más competencia en cualquier mercado, lo que significa que cada

vez, es más complicado lograr vender nuestro producto a un cliente. Sin embargo,

todos estamos de acuerdo en que es más sencilla la venta cuando acertamos a

ofrecer lo que el cliente está buscando. Pero ¿cómo saber qué es lo que los

clientes demandan en cada momento?

Para poder realizar esta segmentación de mercado, es importante observar las

características competitivas, el atractivo y los factores claves de éxito, en cada

segmento, teniendo en cuenta que las diferencias en estructuras y competencia

pueden significar también diferencias en los factores claves de éxito.

Este análisis será útil no solo para las empresas que pretenden entrar en un

determinado mercado sino también para las empresas que ya están inmersas en

él, en el sentido de poder establecer en que segmentos del mercado es más

conveniente crecer, invertir, expandirse y en que segmento es mejor declinar.

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Este análisis puede hacerse desde dos puntos de vista: el de la demanda y el de

la oferta; comenzaremos por el de la demanda:

5.3.1. Segmentación de la demanda:

En definitiva, segmentar la demanda consiste, en hacer grupos a partir de una

población de consumidores o clientes (demanda); grupos que sean distintos unos

de otros pero parecidos entre sí (entre los componentes del grupo), y que sean de

utilidad comercial.

De acuerdo con Lambin, existen dos clases de segmentación; la macro-

segmentación y la micro-segmentación. La macro-segmentación es aquella que

veíamos en el comienzo del capítulo en el esquema de Abell. La micro-

segmentación, que en la práctica es a la que se le llama segmentación de

mercado más propiamente dicha, consiste en analizar las diferentes necesidades

de los clientes en forma más detallada, dentro de cada Macro-Segmento.

De acuerdo a Grant, el análisis de la segmentación desde el punto de vista de la

demanda, se puede realizar en 5 etapas principales:

1.- Identificar las variables claves para la segmentación:

Se pueden tomar muchas variables para poder hacer la segmentación del

mercado, sin embargo, las más utilizadas son las características del producto y las

características de los clientes. Así respecto del producto se pueden utilizar

distintos criterios como: la calidad, el precio, el tamaño físico, la presentación, el

diseño tecnológico, los factores empleados, el servicio postventa, etc. Y respecto

de los clientes, encontramos las áreas geográficas, el canal de distribución, el

estilo de vida del cliente, los tipos de población, el tamaño del cliente, etc. En la

práctica, estas variables se relacionan de tal forma que las distintas

combinaciones identifican distintos segmentos.

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2.- Construir una matriz de segmentación:

Los distintos segmentos se pueden representar en una matriz de dos o tres

dimensiones en base a dos o tres variables de segmentación. Esto puede

beneficiar a la empresa, ya que pueden salir a la luz, segmentos que no se habían

tomado en cuenta antes o segmentos vacíos que pueden transformarse en futuras

oportunidades de negocios.

3.- Análisis del atractivo del segmento:

Para realizar el estudio de los segmentos se pueden utilizar los mismos

instrumentos de análisis que en el conjunto de la industria, por lo que todo lo

expuesto anteriormente con referencia a la industria tiene la misma validez con

referencia al segmento. Sin embargo existen algunas diferencias para tomar en

cuenta:

Cuando se analiza la presión competitiva de los productos sustitutivos, hay que

tomar en cuenta no solo los productos sustitutos de otras industrias, sino

también los productos sustitutos de otros segmentos dentro de la misma

industria.

Para analizar los competidores potenciales de un segmento, hay que tener en

cuenta que la principal fuente de entrada está en las empresas de la misma

industria que están en otros segmentos. Entonces la variable importante para

analizar los competidores son las barreras de movimientos existentes de un

segmento a otro dentro de la misma industria.

4.- Identificar los factores clave de éxito del segmento:

Al analizar el atractivo del segmento, se nos hace fácil identificar los factores clave

de éxito del segmento que lo hacen atractivo. El examen de las diferencias en los

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criterios de compra de los clientes entre los segmentos y las formas en que las

empresas compiten revelan claras diferencias en los factores clave de éxito.

5.- Especialización en un segmento o diversidad de segmentos:

Una cuestión importante cuando aparece la posibilidad de segmentación de

mercados es decidir si es más conveniente especializarse en un solo segmento o

actuar en un conjunto de ellos. Para tomar esta decisión, hay que tomar en cuenta

dos importantes cuestiones: la similitud de factores clave de éxito y la posibilidad

de compartir costes.

Si entre dos segmentos existe similitud de factores clave de éxito, es aconsejable

diversificar la empresa en los dos segmentos, ya que se pueden tomar estrategias

similares para ambos segmentos, y poder tener así ventajas con respecto al que

solo se especializa un uno de los segmentos.

Si existe la posibilidad de compartir costes entre segmentos es muy aconsejable

diversificar la empresa en distintos segmentos, ya que se podrá tener más

participación del mercado con costes menores a aquel que solo se especializar en

un segmento. Por su parte Lambin, relaciona la segmentación con el

posicionamiento, y define el siguiente proceso para la segmentación:

El análisis de la segmentación: Que incluiría los cuatro primeros pasos

definidos por Grant.

La selección de un segmento o segmentos específicos: Que se

correspondería con el paso cinco de Grant.

La elección del posicionamiento en el mercado: O como quiere la empresa

ser percibida en las mentes de los clientes potenciales.

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La programación de marketing dirigido a los segmentos objetivo: Esto

implica el desarrollo e implementación de programas de marketing diseñados

para alcanzar el posicionamiento deseado en el segmento o segmentos

objetivo.

Estos segmentos, deben tener una serie de características para que las empresas

puedan utilizarlos y les sean útiles:

Efectivos: Que sean grupos de interés o utilidad comercial para la empresa.

Por ejemplo a una empresa cárnica no le interesan los vegetarianos.

Identificables: Que los componentes de un segmento tienen que tener atributos

que permitan a la empresa identificarlos o medirlos. Es decir tienen que ser

objetivos.

Rentables: Aunque existan grupos mas rentables que otros, cada uno debería

tener cierto potencial de negocio.

Alcanzables o Accesibles: Debe existir una forma de llegar a ellos como grupo

o segmento.

Accionables: La empresa debe contar con medio o programas para atraer y

servir a los clientes.

Los principales beneficios de la segmentación de la demanda son:

Ajustarnos mejor a las necesidades de los clientes.

Mejorar los beneficios, en la medida en que la segmentación revele grupos de

clientes menos sensibles al precio y que por lo tanto permita trabajar con

márgenes superiores.

Mejorar el crecimiento de la misma manera que el beneficio.

Conservar a los clientes, identificando no solo sus necesidades, sino también

la evolución de estas, de manera que la empresa pueda adaptarse a ellas.

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Comunicación dirigida: Es más sencillo encontrar un mensaje que pueda calar

si se dirige pensando en un grupo de consumidores que son parecidos entre sí

y más sensibles que otros a dichos mensajes.

El análisis de la segmentación o las variables a considerar para realizar una

segmentación, pueden ser muchas y de distintas formas, entre ellas tenemos:

Segmentación descriptiva o socio-demográfica, segmentación por ventajas

buscadas, segmentación por comportamientos de compra, y segmentación por

estilos de vida o psicográfica.

Segmentación Socio-Demográficas

Supone que las personas tienen diferentes necesidades respecto a los productos

y servicios que ofrecen las empresas. Las variables socio-demográficas clásicas

son: Sexo, edad, ingresos, ubicación geográfica, educación, profesión, clase

social y tamaño de la familia.

Es un tipo de segmentación fácil de realizar, pero tiene grandes desventajas, por

lo que se la suele mezclar con otros tipos de segmentaciones. Está claro que un

grupo de personas con las mismas variables socio-demográficas, pueden tener

comportamientos de compra, totalmente distintos. Esto nos lleva a la

segmentación por ventajas.

Segmentación por ventajas

Este tipo de segmentación se centra en el sistema de valores de las personas y en

entender sus preferencias. Cada segmento se identificará por una serie de

ventajas buscadas y la importancia relativa que el cliente otorga a cada una de

ellas.

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Pasos de la segmentación por ventajas:

La lista de atributos o ventajas asociadas con una categoría de producto.

Una evaluación de la importancia relativa que se le asigna a cada ventaja.

Un proceso de reagrupamiento de consumidores por patrones similares.

Una evaluación de la dimensión y perfil de cada segmento identificado.

La mayor dificultad de este tipo de segmentación, es seleccionar las ventajas a

analizar, sin olvidar que la recogida de datos primarios suele ser complicada.

Además de que implica un conocimiento extenso en estadística.

Segmentación por comportamiento de compra

Clasifica a los clientes respecto a su comportamiento de compra. Los criterios que

se usan mas frecuentemente son:

Segmentación producto uso: Se diferencia entre usuarios potenciales, no

usuarios, primeros usuarios, antiguos usuarios, usuarios asiduos y

ocasionales.

Segmentación por volumen: En muchos mercados, una pequeña proporción de

clientes presentan un alto porcentaje de las ventas totales.

Es útil diferenciar entre: clientes principales, clientes secundarios y los que no

son clientes. Son la típica clasificación ABC.

Segmentación por fidelidad: Distinguir entre clientes fieles incondicionales, los

no exclusivamente fieles, y los que cambian de marca.

Segmentación psicográfica

La segmentación psicográfica o por estilos de vida, consiste en completar los

datos demográficos, con elementos como, actividades, intereses, opiniones,

percepciones y preferencias, para obtener un perfil mas completo del consumidor.

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La segmentación por estilos de vida es útil por dos razones:

Identifica las tendencias y evalúa las oportunidades y amenazas asociadas a

estos cambios. (Aspecto dinámico)

Determina si un subgrupo va por delante o se retrasa respecto a la tendencia

sociocultural (aspecto estático).

Pero tiene también una serie de problemas a considerar:

No existe ningún modelo que especifique los conceptos de estilo de vida que

deben explorarse y que señale su relación con el comportamiento de compra.

La selección de las dimensiones y los indicadores se basan en la intuición.

La existencia de una relación no implica necesariamente una relación causal.

Los problemas relacionados al cuestionario.

Existen aún muchas otras formas de segmentar la demanda, sin embargo se ha

expuesto las más importantes y usadas en la práctica.

5.3.3. Segmentación de la oferta

Par poder segmentar el mercado desde el punto de vista de la oferta, es necesario

utilizar el concepto de “Grupos Estratégicos”

De acuerdo con Porter, un grupo estratégico se define como “El conjunto de

empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo

largo de las dimensiones estratégicas”.

Estas dimensiones estratégicas pueden incluir variables como la línea de

productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la calidad de los

productos, la política de precios, la estructura de costes, el grado de integración

vertical, la tecnología, etc.

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Seleccionando las más importante dimensiones estratégicas y localizando todas

las empresas de un sector dentro de ellas, es normalmente posible identificar uno

o más grupos de empresas que han adoptado similares comportamientos para

competir dentro de una industria.

Por lo tanto, el análisis de la competencia en una industria puede ser realizado

desde dos perspectivas; por un lado, la competencia desarrollada entre empresas

situadas en un mismo grupo estratégico; por otro lado, la competencia

desarrollada entre empresas pertenecientes a grupos estratégicos diferentes.

Para poder realizar este análisis, hay que identificar los grupos estratégicos

existentes, para después estudiar el comportamiento de las empresas en cada

grupo, entre grupos distintos, así como la permeabilidad de éstos.

La identificación de los grupos estratégicos pasa por la previa identificación de las

variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características

específicas de las empresas en cada grupo.

Una vez definidos los grupos estratégicos, hay que plantearse si es posible para

una empresa trasladarse de un grupo estratégico a otro y a que coste. Las

barreras de movilidad entre grupos, van a condicionar el comportamiento

competitivo de las empresas.

Por tanto, el conocimiento de los grupos estratégicos y la posición de las

empresas competidoras en cada grupo, así como las posibilidades de

segmentación de mercados, son factores que contribuyen a un análisis más

amplio y real del entorno competitivo de la empresa dentro de un sector

económico.

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APLICACIÓN 5.1

Grupos estratégicos en la industria de la distribución de productos de alimentación

Dentro de la industria de la distribución de productos de alimentación se podría

establecer distintos grupos estratégicos que tomando como variables básicas el

precio de los productos y el tamaño de las empresas quedarían como sigue:

Alto

PRECIO Bajo

Las características de los grupos representados en el mapa serían las siguientes:

Grupo A Supermercados: Tamaño Grande, Precio Medio-Bajo, Oferta amplia,

atención al cliente media-baja, localización extraurbana, servicios adicionales a

la venta, horario continuo.

Grupo B Mayoristas: Tamaño Medio-Grande, Precio Bajo, Oferta amplia,

atención al cliente media-baja, localización urbana.

Grupo C Minoristas: Tamaño pequeño, precio medio-alto, oferta reducida,

atención al cliente media-alta, proximidad física al cliente, localización urbana-

rural.

D Tiendas Especializ.

C Minoristas A

Supermercados B Mayorista

TAMAÑO

Pequeño Grande


166

Grupo D Tiendas Especializadas: Tamaño medio-bajo, precio alto, oferta

reducida (Amplia en su segmento), atención al cliente alta, calidad de los

productos muy alta, presentación lujosa de los productos.

BIBLIOGRAFIA

L.A. Guerras; J.E. Navas; (2007) La dirección estratégica de la empresa.

Teoría y aplicaciones. Thompson – civitas; Madrid. Capítulo 5.

Abell, D. F (1980) Defining the Business, Prentice-Hall; Englewood Cliffs,

Capitulo 8.

Hax, A.C.; Majluf, N.S. (1997) Estrategias para el liderazgo competitivo,

Garnica, Buenos Aires, Capítulo 5.

Porter M. (1982) Estrategia competitiva, C.E.C.S.A. México, capítulos 1 y 7.

Juan Carrión Maroto, 2da edición (2007) Estrategia: de la visión a la acción.

ESIC Editorial, España. Capítulo 4.


167

Capítulo

06

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

1. El diagnóstico interno de la empresa

2. La cadena de valor

3. La investigación de los competidores: El Benchmarking

4. El análisis DAFO


168

1. El diagnóstico Interno de la Empresa

El diagnóstico interno trata de dar una visión de conjunto sobre los recursos

principales, los medios de que dispone y las habilidades de la empresa para hacer

frente al entorno una vez analizado.

El análisis interno tuvo parte de sus orígenes en 1959 con el trabajo de Penrose,

que trata acerca del crecimiento de la empresa y sus límites, los cuales dependían

directamente de los recursos que disponía la empresa y la habilidad de los

directivos para su administración.

El diagnóstico interno se divide en un estudio de las estructuras económicas, y en

un estudio de estilo de dirección de la empresa.

1.1. La Identidad de la Empresa

La identidad de una empresa se da por factores propios de la empresa, que las

caracterizan y las diferencian de las demás, estás pueden ser:

Edad: empresas emergentes o recién creadas, adolescentes, desarrolladas o

equilibradas, maduras o adultas, anémica o viejas

El tamaño de la empresa.

El campo de actividad: podemos hablar de Productos (empresas mono

productores o multi productoras, con tecnologías punta, nuevas...) o bien de

mercados (Dependiendo que venda en uno o más mercados).

Tipo de propiedad: puede ser pública, privada o mixta.

Ámbito geográfico: local, regional, nacional o multinacional.

La estructura jurídica: Empresas unisocietarias o plurisocietarias.

La estructura de la organización.- Pueden destacarse la característica de la

configuración del proceso de decisión y gestión de la empresa, dando lugar a

empresas descentralizadas o centralizadas.


169

1.2. El análisis funcional

Generalmente una empresa consta de al menos 5 aéreas funcionales básicas de

trabajo.

Área de Dirección General de la empresa

Área de Administración

Área de Mercadeo y Ventas

Área de Producción

Área Contable y Financiera.

Área de Dirección General de la Empresa:

Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas es el

propietario. Es quien sabe hacia dónde va la empresa y establece los objetivos de

la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus

conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones críticas. Muchas

veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma.

Además debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de

cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.

Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relación entre el equipo de

trabajo y una comunicación constante, respetuosa y honesta entre los miembros

que conforman la empresa.

Recuerde que muchas veces, las personas pasan más tiempo de su vida en la

empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se

identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitirá ese orgullo hacia

los clientes.

Más información Sistema Administración de Recursos Humanos


170

Área de Administración y Operaciones:

Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la

empresa. Es la operación del negocio en su sentido más general. Desde la

contratación del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la

firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza

del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de

producción, la gestión del negocio son parte de esta área.

Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargará de esta área

en su fase inicial.

Más adelante puede contratar un administrador para que lleve la operación del

negocio sin que usted, como propietario esté presente todo el tiempo.

Área Contable y Financiera

Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y

egresos monetarios en el tiempo. Además, se debe declarar y cancelar

periódicamente, ante la Superintendencia de Administración Tributaria –SAT - los

impuestos según los resultados de los libros contables que la empresa lleva.

La emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos

asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta área. La

empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual,

Por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien

contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora.

Algunas firmas de asesoría contable ofrecen estos servicios, aunque en

www.infomipyme.com se detalla la forma de llevar los libros contables necesarios

para una pequeña empresa.


171

Área de Mercadeo y Ventas:

En esta área se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de quien será

el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio,

es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio, la

distribución del mismo y el punto de venta, la promoción y la labor de ventas. Aquí

se podrá incluir a la persona que atenderá en el mostrador a las personas o bien

quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de

venta establecida en el negocio.

Área de Producción.

En una fábrica que produce velas aromáticas, se estipulan los operarios y

trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un

restaurante, la persona que cocinará y las personas que atenderán las mesas

están dentro de esta área aunque pueden ser puestas en el área de operación, es

más apropiado el área de producción pues en este caso se está produciendo un

servicio al cliente: su alimentación. En una venta de artículos de consumo, por no

ser producción, los encargados del despacho pueden ir bajo el área de

administración y operaciones.

Todas estas áreas están representadas gráficamente por el organigrama:


172

1.3. El perfil estratégico de la empresa

Se trata de un análisis funcional que permite identificar y valorar las variables de la

empresa que representan puntos fuertes y débiles de la misma.

Este análisis consta de dos partes:

Lista de variables: son aquellos factores o aspectos clave que van ser

analizados. Procede del análisis funcional

Valoración de las variables: se debe asignar un valor a cada variable. Para

mantenerlo simple y sencillo de analizar se utiliza una escala del 1 al 5, siendo

el punto medio (3) un equilibrio; 1 muy débil y 5 muy fuerte.

Este tipo de análisis es útil tanto para un análisis interno como externo de la

empresa. Se puede ejecutar este análisis en diferentes periodos de tiempo y

comparar las variables para ver su evolución en el tiempo, o comparar las mismas

con empresas de la competencia o las líderes en el rubro para mejorar los puntos

débiles y aprovechar los fuertes.

Del análisis resulta un gráfico como sigue:


173

De la misma manera se pueden graficar las variables de los distintos

departamentos y compararlos con otras empresas o con los demás departamentos

de la misma empresa.

Es importante que señalar que la evaluación de las variables tiene como base a

factores cuantitativos y cualitativos, y la selección de los mismos, así como su

importancia relativa y su medición, están en dependencia en buen grado de la

apreciación subjetiva de quienes participan en el análisis.

2. La cadena de valor

La cadena de valor constituye unos de los instrumentos más ricos y populares

desarrollados para el análisis y diagnostico interno de la empresa y su propuesta y

difusión se debe a Porter (1987).

El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa

en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o

servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y

representa, asimismo, un aparte del coste total de dicho producto.

Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio

supera el coste de las distintas actividades, la empresa generara un margen o

beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).

La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un

‘sistema de valor’ más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores

y de los clientes fundamentales.

El objetivo del análisis de la cadena de valor esta en identificar las fuentes de

ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la

empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido.


174

Estas fuentes pueden estar en:

Las actividades básicas

Las interrelaciones entre actividades

Las interrelaciones dentro del sistema de valor

2.1. Las actividades de la cadena de valor

La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la identificación de

las actividades básicas de la empresa, las cuales, a su vez, pueden ser

clasificadas en actividades primarias y de apoyo. Las distintas actividades básicas

de la empresa pueden ser representadas con se aprecio en la sgte. Figura

Figura 2.1

1) Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo básico de la

empresa desde un punto de vista físico, asi como su transferencia y atención

postventa al cliente. Estas son:


175

Logística Interna o de entrada de factores; recepción, almacenamiento,

control de existencias y distribución interna de materias primas y

materiales auxiliares hasta su incorporación al proceso productivo

Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas

con la transformación física de los factores en productos o servicios

Logística externa o distribución; actividades de almacenamiento y

distribución física a los clientes de los productos terminados.

Marketing y ventas; actividades encaminadas a conseguir la venta del

producto

Servicio Postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de

las condiciones de utilización del producto vendido

2) Actividades de apoyo: sirven de soporte para las actividades primarias,

garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:

Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser

utilizado en la empresa. Estos factores deber ser entendidos en sentido

amplio incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria,

edificios, servicios de todo tipo, etc

Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención,

mejora y gestión de tecnología en la empresa, tanto de producto como

de proceso o de “gestión”

Administración de recursos humanos: actividades relativas a la

búsqueda, contratación, formación, adiestramiento, motivación, etc., de

todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las

actividades primarias así como para el resto de las de apoyo e, incluso,

para el conjunto de la empresa

Infraestructura de la empresa actividades que pueden englobarse bajo

la denominación genérica de administración y puede incluir la

planificación, el control, la organización, la información, la contabilidad,

las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa

más que para actividades individuales.


176

2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor

La ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad concreta sino

también de distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades

entre si y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores.

A dichas interrelaciones se les denomina, de forma genérica, eslabones.

La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir,

básicamente, a partir de dos criterios:

Optimización: el criterio de optimización se basa en que la mejor realización de

una parte de la actividad de la empresa puede permitir costes en la ejecución

de otras actividades, es decir, por hacer algo de una determinada manera, otra

area de la empresa se realiza mejor.

Coordinación: este criterio se basa en la mera coordinación de tareas como

fuente de ventajas competitivas. La ventaja surge ahora por alcanzar un alto

grado de coordinación entre actividades que ambas se desarrollen de forma

más eficiente.

La ventaja competitiva nace delas interrelaciones y no de las tareas concretas, se

pueden identificar dos tipos de interrelaciones:

1) Interrelaciones entre actividades

Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones

entre dos o mas actividades de la cadena de valor, sean estas actividades

primarias o de apoyo. A este tipo de interrelaciones se les denomina eslabones

horizontales.


177

2) Interrelacion con el sistema de valor

También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las

interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores

o de los clientes. A dicha interrelaciones se les denomina eslabones verticales


178

2.3. La cadena de valor de McKinsey

La consultora McKinsey también ha propuesto su modelo de cadena de valor en el

que la desagregación de las actividades sigue un criterio distinto al modelo de

Porter. En este caso, son seis las actividades que se diferencian como se puede

observar en la figura.

Figura 6.4.

z

3. Benchmarking

3.1. Definiciones del Benchmarking

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como

líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que

conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia

eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas

compañías y organizaciones que representan la excelencia. (BENCHMARKING de

Bengt Kallöf y Svante Östblom )

Tecnologia

Diseno del Producto

Produccion

Marketing

Distribucion

Servicio

Funcion Caracteristicas fisicas Estetica Calidad

Integracion Materias primas Capaciddad Localizacion Ensamblado

Precios Publicidad/Promocion Fuerza de venta Envase Marca

Canals Integracion Inventarios Almacenaje Transporte

Garantia Rapidez Cautivo/Independiente Precios

Aspectos clave Fuente Sofistificación Patentes Elecciones Producto/proceso


179

El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un

programa de reforzamiento de la competitividad que acababa con el desarrollo de

una metodología así denominada.

El termino deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significa punto de

referencia o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con hacer las

cosas bien sino que se deben hacer mejor que los demás y, por ello resulta

imprescindible conocerlos a fondo.

Este tipo de análisis se realiza desde la perspectiva de aquella empresa que se

siente en una posición desfavorable respecto de otros competidores e intenta

compensar dicha situación tratando de imitar ( o incluso superar) la actuación de

sus competidores.

El Benchmarking constituye una forma mas evolucionada y actual de los

procedimientos tradicionales de investigación sobre competidores, dentro los

cuales podemos destacar los siguientes:

EL COPIADO .- Consiste en imitar determinados procesos que han sido

desarrollados por otras empresas.

EL ESPIONAJE INDUSTRIAL .- Es la variante ilegal del copiado que consiste en

acceder, sin permiso del propietario, a la información confidencial a través de

métodos ilegales.

Estos dos tipos de Benchmarking no incluyen necesariamente la asimilación del

diseño y la fabricación del producto o la realización de un proceso, para

explotarlas adecuadamente.


180

Figura 3.1.

Una vez que se tiene el resultado de este análisis se identifica la función o

habilidad en la que se esta en desventaja. A partir de este resultado comienza la

búsqueda de una empresa que destaque en esa operación, y que esté dispuesta a

abrir sus puertas a nuestros analistas.

En general es difícil encontrar a una empresa que voluntariamente esté dispuesta

a enseñar a sus competidores cuáles son sus habilidades en las que basa su

ventaja competitiva, por lo que se tiene que buscar incentivos o contrapartidas que

motiven a la empresa modelo su colaboración sea los más activa posible.

Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria.

• Procesos de integración de empresas, mediante fusiones o adquisiciones.

• Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que equilibren las

prestaciones de cada uno.

• Contratación de personal clave de la empresa líder.

• Contratación de empresas de asesoría, que pudieran tener información sobre

la empresa modelo.


181

4. La FODA Sistemático

4.1. Pasos:

1) Paso: Definición del objetivo de la empresa

2) Paso: Análisis FODA

Objetivo: Ejemplo: más participación en el mercado

Análisis Externo

-Oportunidades

-Amenazas

Análisis Interno

-Fortalezas

-Debilidades

Confección de la matriz FODA

Determinación de la estrategia a emplear

3) Paso: Reducción y Selección

4) Paso: Neutralizar

5) Paso: Matriz de Influencias

6) Paso: Estructura de efectos

7) Paso: Esquema axial

8) Paso: Interpretación de los Cuadrantes

9) Paso: Estrategia

10) Paso: Evaluación

4.2. Objetivos del análisis FODA:

- Realizar un diagnóstico dinámico e integral de la situación empresarial

considerando factores internos y externos

- Tener puntos de referencia para las estrategias recomendadas y su evaluación,


182

1. Paso: Definición del objetivo de la empresa

Definir el objetivo, la misión, la visión o el cambio previsto de la empresa, ej:

“aumento de las ventas" o "más estabilidad de los puestos de trabajo".

2. Paso: Análisis FODA

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la

situación real en que se encuentra la organización.

En un proceso de reflexión y discusión se identifican los factores importantes en

estas áreas con respecto al objetivo de la empresa. Ejemplo: más participación en

el mercado

Fortalezas Debilidades

Análisis

Interno

¨ Personal motivado

¨ Máquinas nuevas

¨ Ubicación favorable

¨ Bajos costos de alquiler

¨ Diseño anticuado

¨ Mala capacitación profesional del personal

¨ Mala contabilidad

Oportunidades Amenazas

Análisis

Externo

¨ Precios para productos importados han subido

¨ Mala calidad de los productos de la

competencia

¨ Buen contacto con comerciantes

¨ Competencia agresiva

¨ Consumidores pocos conscientes de calidad

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se

debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?


183

El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la

empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le

convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que

se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

1) Análisis Externo

2) Análisis Interno

3) Confección de la matriz DAFO

4) Determinación de la estrategia a emplear

1) Análisis Externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese

entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y

amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para

determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente

manera:

a) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político:

Estabilidad política del país.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importación y exportación.

De carácter legal:

Tendencias fiscales


184

Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

Legislación

Laboral.

Mejoramiento del ambiente.

Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

Económicas

Deuda pública.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Inversión extranjera.

De carácter social

Crecimiento y distribución demográfica.

Empleo y desempleo.

Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico

Rapidez de los avances tecnológicos.

Cambios en los sistemas.

b) Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la

organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,

hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces

representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría

aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema.


185

También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para

la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

OPORTUNIDADES

Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan

en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de

las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están

presentando?

AMENAZAS

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario

diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la

empresa?


186

2) Análisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO

corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la

disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,

estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y

procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes

técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le

permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

FORTALEZAS

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian

al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?


187

DEBILIDADES

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para

lograr la buena marcha de la organización.

También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos

Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de

Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de

las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ?

El mexicano Raúl Francisco Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae

por fuerzas externas sino por debilidades internas".

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las

cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas,

colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos

(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su

correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a


188

la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro

deseable.

Determinación de la estrategia a emplear - La Matriz FODA; estrategias

FO;DO;FA;DA

Lista de Fortalezas

F1. F2. ... Fn.

Lista de Debilidades D1. D2. ... Dr.

Lista de Oportunidades O1. O2. ... Op.

FO (Maxi-Maxi) Estrategia para maximizar tanto las F como las O. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, F1, F3 ...)

DO (Mini-Maxi) Estrategia para minimizar las D y maximizar las O. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Lista de Amenazas A1. A2. ... Aq.

FA (Maxi-Mini) Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx

DA (Mini-Mini) Estrategia para minimizar tanto las A como las D. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (D1, D3, A1, A2, A3, ...)

3. Paso: Reducción y Selección

Reducir el número de los factores hasta 8-10 seleccionando los factores más

importantes.

4. Paso: Neutralizar

Como precondición para un diagnóstico sistémico de la empresa hay que

"neutralizar" primero los factores seleccionados eliminando todas valorizaciones

positivas o negativas. Ejemplos:

¨ "Ubicación favorable" à "Ubicación"

¨ "Competencia agresiva" à "Comportamiento de la competencia"

¨ "Personal motivado" à "Motivación del Personal"

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS


189

5. Paso: Matriz de Influencias

Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los

demás. El primer panorama estático del sistema obtuvimos de la FODA ahora con

la Matriz se hace dinámico, la foto se convierte en una película.

Los factores de influencia ya "neutralizados" se registrarán en la Matriz. Cada

factor corresponde a una letra (pueden utilizarse también números). La secuencia

no es importante.

Se plantean siempre las mismas preguntas:

¿Existe una influencia directa del factor A en el factor B?

Si la respuesta es "No", registre un "O" en el campo correspondiente. Si es "Sí",

pase a la pregunta siguiente:

¿Es esta influencia más bien intensa, media o débil?

Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente. En este caso la

influencia de un factor en sí mismo no se investigará.

Para el análisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de una

situación futura, deseada o imaginaria.

La pregunta de la influencia 'directa" es una cuestión que queda a criterio de cada

uno, lo que en muchas situaciones no genera diferencias de opinión y en otras

situaciones sí.

Esto conduce a un proceso de debate en búsqueda de una valoración más

acertada al modelo de sistema.


190

Después de completar los campos correspondientes de la Matriz de Influencia,

añadiremos los números en la línea vertical y horizontal y obtendremos para cada

factor lo siguiente:

La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el

sistema global en relación a los otros.

La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los demás

factores del sistema sobre el factor.

La última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma

pasiva. Para el paso siguiente nos ayudará el dibujar la estructura de efectos.

Fig. 1: Matriz de Influencia

Influencia en: de:

A B C D E F SA

A-Motivación de personal 3 1 1 0 1 5

B- Condición Maquinaria 3 2 0 0 0 5

C-Diseño producto 2 0 0 0 1 3

D- Contabilidad 1 2 1 0 0 4

E- Precio prod Importados 1 0 2 0 2 5

F-Comportamiento

Competencia

1 0 2 0 1 4

SP 8 4 8 1 1 4

SA x SP 40 20 24 4 5 16


191

6. Paso: Estructura de efectos

La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora si

colocamos en forma visualizada esos datos nos resultará aún más visible la

dinámica y la estructura del sistema. Generalmente, cuanto más compleja sea una

relación, más necesario será visualizara para que la comprendamos y podamos

intercambiar ideas al respecto.

La Estructura de Efectos es una forma de representación que nos muestra

principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales.

Seleccione el factor que muestre el mayor producto de SA y SP. Él reúne

realmente el mayor número de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo

que por motivos técnicos debería hallarse en el centro del dibujo. En primer lugar

registre a continuación -partiendo de este factor- todas las corrientes de efectos

con intensidad "3" (utilizando flechas gruesas o un color determinado) en el dibujo.

Con ello se llena en ocasiones el dibujo. De todos modos deben registrarse

todavía los efectos medios y débiles con flechas de un grosor proporcionado (o en

otros colores). Por esto es aconsejable de utilizar todo el espacio disponible para

mantener la legibilidad de la red a construir.

El objetivo del ejercicio es mantener la visión general con toda su complejidad.

Con la ayuda de la estructura de efectos y señalando podemos aclarar cómo

funciona el sistema: partiendo de un factor determinado seguimos la difusión de su

efecto en el sistema. Para ello son útiles las reflexiones ¿Qué pasaría si nos

dedicamos a tal factor? " Con las que vamos desarrollando un escenario y así

podemos mantener una exposición de una estrategia compleja.


192

Atención: En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos

los que no muestran ni reciben ninguna flecha. Ello también constituye una

información.

Fig. 2: Estructura de Efectos

Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresándolo verbalmente: "Las

condiciones de nuestras maquinas influyen sobre el diseño de nuestros productos

y motivan o desmotivan nuestro personal" Si (re-) introducimos la "calidad" actual

de estos factores según el análisis FODA podríamos describir y explicar el estado

actual de la empresa:

"Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar también un

diseño más fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas

máquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivación del

personal. Compraríamos más máquinas modernas pero por la mala contabilidad

no sabemos si podemos cubrir los costos operativos."

6. Paso: Esquema axial

Mientras que la estructura de efectos nos muestra cómo se desarrollan las

influencias en el sistema y dónde se crean efectos directos e indirectos, el

Esquema Axial nos proporciona otra información adicional: la intensidad relativa


193

de la influencia de cada factor, en comparación con los otros factores y con el

grado relativo de "sensibilidad" (influenciabilidad) de ese factor incidido por parte

del sistema.

La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos

permite crear un sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada

factor. Se utiliza el eje X para la Suma Activa y el eje y para la Suma Pasiva.

Ambos ejes tienen la misma medida determinando así sus cuadrantes respectivos.

Según las Sumas Activa y Pasiva, posteriormente, se asignarán los números

correspondientes a ambos ejes.

En este esquema determinaremos la intensidad relativa de cada factor, por lo

tanto, dispondremos la escala del modo siguiente:

La Suma Activa máxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar más

externo del eje X. A partir de aquí, todas las demás graduaciones de la escala

reciben asignados los valores numéricos correspondientes. De forma análoga se

procede con el eje y con la Suma Pasiva.

Seguidamente, registramos cada factor en el sistema de coordenadas.

Señalizamos los factores con A, B, C ó -mejor aún- con su Término Clave

correspondiente. La cruz formada por los ejes crea una división en 4 cuadrantes

que nos ayudan a dividir el conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual

éstos tienen influencia hacia otros factores y están influenciados por los demás.

Los cuadrantes son:

Activo (influencia intensa, baja Influenciabilidad)

Pasivo (baja influencia, alta Influenciabilidad)

Crítico (influencia intensa, alta Influenciabilidad)

Inerte (baja influencia, baja Influenciabilidad)


194

El resultado -según nuestro ejemplo- sería similar al siguiente:

Fig. 3: Esquema axial

Podemos ver que no se trata de un dibujo técnico en papel milimetrado. Se trata

de una valoración aproximada que se le asigna a los factores. Los cuadrantes nos

ayudan a dividir los factores en grupos según su intensidad relativa y su

Influenciabilidad.

8. Paso: Interpretación de los Cuadrantes

Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientación valiosa sobre los áreas

donde la empresa debería invertir sus energías y recursos para lograr un efecto

óptimo.


195

El cuadrante activo (abajo a la derecha):

Estos factores no son muy "sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por

eso el sistema solo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores.

El cuadrante critico (arriba a al a derecha):

Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos. Pero por retro

acoplamiento también pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de

factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial

atención antes de iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos casos

hay que monitorear estos factores con mucha cuidad.

El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):

Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones

en factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema

en general.

El cuadrante inerte abajo a la izquierda:

Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son

"simpáticos". Pero atención: es casi probable que ocurran efectos acumulados a

largo plazo.

9. Paso: Estrategia

En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que deberían concentrarse en el

área de la contabilidad que está en malas condiciones y que tiene mucha

"influencia sobre el sistema (efectos directos: condiciones de la maquinaría,

motivación del personal, diseño del producto).


196

Hay que monitorear regularmente la motivación del personal y el diseño de los

productos

Hay que mantener las máquinas en buenas condiciones (sistema de

mantenimiento y reparación)

Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la

empresa más independiente de los precios de importación y de la agresividad

de la competencia (buscar nicho de mercado, convertirse también en una

empresa agresiva, etc.)

10. Paso: Evaluación


197

Capítulo

07

ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

1. El análisis de los recursos y capacidades

2. Identificación de los recursos y capacidades

3. Evaluación de los recursos y capacidades

4. Implicaciones estratégicas y organizativas


198

ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

_________ Competir en el mercado es como la guerra. Hay lesiones y bajas, y triunfa la mejor estrategia.

John Collins

_________

El mayor error que cometen los administradores cuando evalúan sus recursos es no hacerlo en

relación con los de sus competidores.

David J. Collis y Cynthia A. Montogomery

_________

El análisis interno de la empresa se basa en la importancia de las potencialidades

propias de la empresa como soporte para la elección estratégica. Esta teoría trata

de explicar los motivos por lo que empresas, que desarrollan su actividad en el

mismo entorno competitivo y que por lo tanto estarían sujetas a los mismos

factores de éxito identificados en el sector económico, sin embargo, obtienen

niveles de rentabilidad diferenciados.

El análisis estratégico interno basado en un enfoque de los recursos y

capacidades implica identificar los mismos y evaluar su potencial para la

generación y mantenimiento de ventajas competitivas.

El análisis de los recursos y capacidades

El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de identificar el

potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la

identificación y valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que

puede acceder.

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición

que los rivales para asegurarse los clientes y defenderse contra las fuerzas

competitivas. Existen muchas fuentes de ventaja competitiva: elaborar el producto

con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr


199

menores costos que los rivales, etc. Para tener éxito al crear una ventaja

competitiva, las compañías deben tratar de proporcionar lo que los compradores

considerarán como “valor superior”, ya sea un buen producto a precio bajo o un

“mejor” producto por el cual valga la pena pagar más.

Podemos considerar tres ideas básicas que sustentan el enfoque de recursos y

capacidades.

En primer lugar, las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y

capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes

características de los mismos. Además dichos recursos y capacidades no están a

disposición de todas las empresas en las mismas condiciones.

En segundo lugar, los recursos y capacidades de una empresa juegan un papel

cada vez más relevante en la definición de la identidad de la empresa.

Efectivamente, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, etc., la empresa

tiene dificultades para plantearse que necesidades quiere satisfacer, por lo que

puede preguntarse, alternativamente, acerca de qué necesidades puede

satisfacer.

En general, cuanto más dinámico sea el entorno de la empresa, mas sentido tiene

basar su estrategia en los recursos y capacidades internos frente a hacerlo sobre

consideraciones de tipo externo.

En tercer lugar, el beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las

características competitivas del entorno como de la combinación de los recursos

de que dispone.

Algunos de los rasgos característicos que hacen a una industria atractiva son

creados por las propias empresas participantes a partir de los recursos y

capacidades.


200

El análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un

instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia de la

empresa. Para ello, es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales.

Primero, la empresa debe identificar sus propios recursos y capacidades de

modo que conozca en profundidad su potencial de partida para definir la

estrategia.

Segundo, es preciso evaluar el valor de su inventario de recursos y

capacidades.

Tercero, la empresa debe analizar las posibles opciones estratégicas

disponibles de recursos y capacidades y de su valor potencial.

El propósito del enfoque de recursos y capacidades enlaza con el enfoque racional

de la estrategia competitiva en lo que se refiere a la identificación del potencial de

la empresa para establecer ventajas competitivas, es este caso, mediante la

valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.

La empresa pasa a ser considerada como un conjunto de tecnologías, habilidades,

conocimientos, etc., que se generan y amplían con el tiempo, es decir, como una

combinación única de recursos y capacidades heterogéneos.

Como consecuencia de todo ello, cabe decir que el análisis de recursos y

capacidades no debe considerarse solamente como un instrumento o técnica de

análisis interno sino más bien como un marco conceptual integrador para el

análisis, la formulación, y la implantación de las estrategias empresariales.


201

Grupo Avilés

En 1984, Manuel Fernández-Avilés, decide crear su propia empresa dedicada al

envasado del vinagre de vino. Para ello, realizó una inversión de 500.000 pesetas

en una nave de 90 metros cuadrados y una furgoneta que le servía para distribuir

su producto a sus posibles clientes (bares, restaurantes, etc.). Su interés por

prosperar le llevó a incluir una serie de innovaciones en su negocio, entre las que

podemos destacar las siguientes: utilizar almacenes de distribución para ampliar

su mercado y envasar sus productos en brick. A partir de este momento, comienza

un proceso de expansión que se traslada a la generación de otros productos

(zumos y quesos) y a la atención de nuevos mercados (Italia y Argentina).

Para conseguir la innovación, el Grupo Avilés posee un departamento denominado

I+I+D, denominado 'Departamento de Imaginación, Investigación y Desarrollo'. De

esta forma, se quiere dejar clara constancia a todo el personal de la empresa de la

importancia de crear para satisfacer a los clientes.

El fundador del Grupo Avilés consigue sin apenas medios y sin una preparación

académica específica crear una gran empresa. Para ello, se basa en las

capacidades y habilidades organizativas y su visión para el negocio. Las

habilidades de la dirección han hecho de esta empresa una organización de éxito

indiscutible. Su creatividad y grado de innovación no son fáciles de copiar.

Además, es una empresa altamente dinámica que se adapta con facilidad al

entorno. Todo esto le ha permitido producir más de 40 productos diferentes,

exportar a los cinco continentes y conseguir una sólida posición financiera.

Los tres tipos genéricos de la estrategia competitiva

La estrategia competitiva consiste en todos los movimientos y enfoques que ha

puesto y está poniendo en práctica una compañía para atraer compradores,

aguantar las presiones competitivas y mejorar su posición en el mercado.


202

En términos más sencillos, la estrategia competitiva consiste en los que esta

haciendo una compañía para tratar de desarmar a las compañías rivales y obtener

una ventaja competitiva.

La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva,

cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado.

En el mundo entero las compañías han tratado de seguir todos los enfoques

concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los

enfoques de la estrategia competitiva caen dentro de tres categorías:

1. Luchar por ser el producto líder en costos en la industria (una estrategia de

liderazgo en costos).

2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales

(una estrategia de diferenciación).

3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado

completo (una estrategia de enfoque o de nicho).

El esfuerzo por ser productor de bajo costo

La lucha por ser un productor de bajo costo es un enfoque competitivo poderoso

en los mercados donde los compradores son sensibles a los precios.

El objetivo es lograr una ventaja duradera en costos sobre los competidores y

después usar el costo más bajo como base para ganar a un competidor rebajando

los precios y tener participación en el mercado a su costa, u obtener un mayor

margen de beneficio vendiendo al precio corriente.

Una ventaja de costo generará una rentabilidad superior a menos que se use para

hacer una reducción agresiva de precios y tener más ventas que los rivales.


203

Las compañías que son muy conocidas por sus estrategias de liderazgo de bajo

costo incluyen a: Lincoln Electric en equipos de soldadura de arco, BIC en

bolígrafos, Black and Decker en herramientas, Ford en camiones para trabajo

pesado, General Electric en aparatos para el hogar.

Estrategias de diferenciación

Las estrategias de diferenciación entran en juego cuando las necesidades y

preferencias de los compradores son demasiado diversas para ser satisfechas por

un producto estandarizado. Una empresa que se diferencia con éxito estudia con

cuidado las necesidades y la conducta de los compradores para conocer los que

ellos consideran importante y valioso.

Entonces, incorpora una o varias de esas características en la oferta de su

producto para que las preferencias de los compradores se inclinen por su marca

sobre la de los rivales. Se presenta una ventaja competitiva cuando hay

suficientes compradores que se adhieren fuertemente a los atributos de la oferta

de un producto del diferenciador.

Los enfoques para diferenciar un producto pueden tener varias facetas: valor

general para el cliente (McDonald´s), diseño de ingeniería y rendimiento

(Mercedes), prestigio y distinción (Rolex), confiabilidad del producto (productos

para bebés de Johnson & Johnson), fabricación de calidad (Honda), una línea

completa de productos (sopas Campbell) y una imagen y reputación fuera de lo

común (Brooks Brothersy Ralph Lauren en ropa para caballeros, Kitchen Aid en

maquinas lavaplatos y Cross en instrumentos para la escritura).

Estrategias de enfoque y especialización

El enfoque empieza con la selección de un nicho de mercado donde los

compradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede


204

definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso

del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los

miembros del nicho. La base de un especialista frente a la ventaja competitiva es

tener costos menores que los competidores al satisfacer el nicho del mercado o la

capacidad de ofrecerles algo diferente de los otros competidores.

Algunos ejemplos de compañías que emplean una estrategia de enfoque incluyen

a Tandem Computers (un especialista en computadores “que no se detengan”

para clientes que necesitan un sistema “a prueba de errores”), Rolls Royce (en

automóviles de gran lujo), Apple Computer en ediciones de escritorio (los

computadores Apple producen informes y gráficas con la mejor calidad en tipos),

Fort Howard Paper (especializados en productos de papel para empresas

industriales y comerciales exclusivamente).

Identificación de los recursos y capacidades

La primera etapa del análisis consiste en identificar los diferentes recursos y

capacidades que están disponibles para su utilización por parte de la empresa. El

primer problema con el que nos encontramos para ellos es de carácter

terminológico, ya que los autores han utilizado diversas denominaciones.

En un primer nivel estarían los recursos o activos individuales y en un segundo

nivel aparecerían las capacidades, competencias o habilidades colectivas de la

organización.

De este modo, los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse

como el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la

empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en marcha una

estrategia competitiva.


205

Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser

adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. Así,

podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una

empresa para llevar a cabo una actividad concreta.

Identificación de los recursos

El objetivo, seria elaborar un inventario de los recursos de la empresa lo que,

aunque pueda parecer sorprendente, no es una tarea fácil. Efectivamente, si bien

muchos de los recursos pueden ser fácilmente identificados y valorados mediante

los estados contables de la empresa, otros no suelen aparecer en dichos

documentos haciendo su identificación y valoración más complicada. Para poder

realizar este inventario, puede ser útil clasificar los distintos recursos por

categorías, siendo la mas generalmente aceptada la que distingue entre tangibles

e intangibles.

Los recursos tangibles, son los más fáciles de identificar y valorar a través de la

información que nos proporcionan los estados contables. Se encuentran

identificados en el balance de situación de la empresa y valorados con criterios

contables. Dentro de los activos tangibles podemos distinguir entre los activos

físicos (edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.) y financieros

(disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.).

El principal problema de estos recursos proviene de su valoración. Muchos de los

mecanismos utilizados en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen

los denominados precios históricos.

Así, por ejemplo, el valor de las instalaciones que en su día tenía Galerías

Preciados distaba mucho de la valoración contable que reflejaban sus cuentas, ya

que hay que incluir otros aspectos muy relevantes sobre ellas, como eran su

ubicación en el centro de las principales ciudades españolas.


206

Con relación a estos recursos hay que considerar dos aspectos esenciales más.

En primer lugar, la empresa debe analizar si existe alguna posibilidad que le

permita utilizar de una forma más económica estos recursos.

Por ejemplo la utilización más eficiente de una maquinaria. En segundo lugar, se

debe estudiar si es posible que éstos sean más rentables para la empresa. Por

ejemplo, dentro de esta posibilidad, se encontraría el alquiler de parte de un

edificio comercial a cualquier cadena de franquicia.

El paso del tiempo hace que los recursos tangibles pierdan su valor como fuente

de una ventaja competitiva, ya que son fácilmente identificados e imitados por la

competencia. Por ello, cobran cada vez mayor fuerza los denominados intangibles.

Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y

no humanos en función de su vinculación directa o no con las personas que

forman parte de la empresa. Los recursos intangibles no humanos o

independientes de las personas, pueden clasificarse, a su vez, en tecnológicos y

organizativos. Los primeros incluyen las tecnologías y conocimientos disponibles

que permiten fabricar los productos de la empresa y que pueden concretarse en

patentes, diseños, base de datos, etc.

En cuanto a los recursos intangibles organizativos podemos citar, a modo de

ejemplo, la marca comercial, el prestigio, reputación o imagen corporativa, la red

de relaciones con los agentes del entorno, la cartera de clientes, etc. Los recursos

intangibles no humanos están en la base del éxito de alguna de las compañías

mas rentables del mundo. Uno de los recursos intangibles más importantes puede

ser la marca comercial o el prestigio.

En cuanto a los recursos aportados por los seres humanos a la empresa, lo que se

conoce en terminología económica como “capital humano”, hacen referencia no

tanto a las personas como tales cuanto a sus conocimientos, entrenamiento,


207

experiencia, motivación, capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y

decisión, lealtad hacia la empresa, etc.

Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportación de cada uno de

los individuos al rendimiento de la empresa, en función de los resultados de su

trabajo.

En segundo lugar, cada vez es más valorada la habilidad y capacidad de las

personas para trabajar en equipo, y no de forma aislada. Los beneficios de esta

forma de trabajo incrementan la dificultad de llegar a determinar en qué medida,

cada uno de los componentes del grupo, ha colaborado en alcanzar los

rendimientos del mismo.

Uno de los aspectos relevantes a tener en cuenta es la cultura reinante en la

empresa.

En cualquier caso, la importancia de este recurso queda puesto de manifiesto por

las empresas dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de

individuos que son sumamente valorados para la gestión empresarial. En la

actualidad, las empresas se encuentran con grandes problemas a la hora de

buscar sus directores generales, tal y como se pone de manifiesto en el ejemplo

de ‘la búsqueda del perfecto CEO’

La búsqueda del perfecto Chief Executive Officer (Director Ejecutivo)

James McNerney y Robert l. Nardelli han durado exactamente una semana en el

mercado. El pasado 27 de noviembre, J. Immelt ha sido nombrado el próximo

sucesor al frente de General Electric, y se esperaba de los otros dos hombres que

abandonaran lo antes posible el grupo, como así ha sido. El primero de ellos,

fichaba por 3M y el segundo, por Home Depot.


208

Estas dos últimas empresas no eran las únicas en el mercado que llevaban tiempo

buscando de forma desesperada un buen consejero delegado. ¿Qué es lo que

está ocurriendo? En un mercado en el que el talento es un recurso tan escaso,

sustituir a un CEO no es una tarea sencilla.

Las empresas solicitan a los cazatalentos que busquen personas que tengan

conocimientos en finanzas, marketing, recursos humanos, etc. y que hayan

demostrado su habilidad para dirigir equipos. En doce meses, 1000 CEOs han

dejado su trabajo en EEUU.

En cuanto a las capacidades, debemos tener presente que éstas están ligadas, en

general, tanto a los recursos intangibles como al capital humano, y establecen las

transformaciones de los factores en productos o servicios, generando, con ello,

valor para la empresa. Para llegar a reconocer con qué capacidades cuenta la

empresa, nos encontramos con dos posibles vías: el análisis funcional y la cadena

de valor.

Así, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinación

adecuada de sus recursos. No obstante, existe lo que podemos denominar una

pirámide de capacidades en las que éstas se ordenan jerárquicamente. En

general, podemos llegar a considerar tres niveles diferentes: en el primero se

encontrarían las capacidades estáticas ligadas a las áreas de producción,

finanzas, marketing, etc., de la empresa; en el segundo, se sitúan las capacidades

dinámicas que se apoyan en una integración interfuncional y, finalmente, en un

tercer nivel, se encontrarían aquéllas capacidades centradas en aprender y

hacerlo más rápido que la competencia.

Las capacidades directivas se situarían en el tercer nivel y por ello son tan

complejas de alcanzar. Un buen directivo que sepa atender a las exigencias de su

entorno necesita apoyarse tanto en las relaciones de las distintas áreas

funcionales de la empresa como en la habilidad de cada una de éstas.


209

Identificación de las Capacidades: Las Rutinas Organizativas

El segundo nivel de análisis viene determinado por las capacidades, habilidades o

competencias organizativas y que le permiten desarrollar adecuadamente una

actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales

disponibles.

No siempre resulta fácil distinguir entre lo que son recursos y los que son

capacidades, por lo que muchos autores, prefieren hablar de recursos en general

para referirse a ambos conceptos. López Sintas establece dos criterios claves

para distinguir entre lo que son recursos y capacidades.

El primero de ellos se basa en el carácter de stock de los recursos frente al

carácter de flujo de las capacidades (Mahoney y Pandian).Esta idea viene a

significar que los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y

existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa.

Por su parte, las capacidades representan formas de hacer las actividades, de

utilizar los recursos.

El segundo criterio para distinguir los recursos de las capacidades está en el

carácter colectivo de estas y el individuo de aquellos. Efectivamente, frente a las

habilidades individuales de cada persona, las capacidades solo existen en la

medida en dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un

problema o realizar una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen

las capacidades organizativas.

Resulta mucho más difícil identificar y clasificar las capacidades que los recursos

de la empresa. En la medida en que estas representan una habilidad para resolver

determinados problemas o hacer bien determinadas actividades, la empresa debe

realizar un inventario de las actividades y problemas que es capaz de llevar a cabo

o resolver adecuadamente.


210

En cuanto a la clasificación de las capacidades una propuesta interesante es la

que se debe a Hall (1993) quien distingue entre capacidades funcionales y

culturales. Las primeras son aquellas que están orientadas a resolver problemas

técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo,

controlar la calidad, etc.). Las capacidades culturales, por su parte, se vinculan

más a la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad para

gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.

En cualquier caso, el reto para la dirección no se limita a identificar los recursos y

capacidades de la empresa, sino descubrir cómo se pasa de las habilidades y

recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por

las llamadas rutinas organizativas.

Éstas se definen como los hábitos de comportamiento de la empresa en el pasado

que influyen en sus actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto

tanto formal como informal.

Son pautas de actuación mediante las cuales se determinan las tareas a realizar y

cómo deben llevarse a cabo. Estas rutinas aparecen en todos los niveles

jerárquicos.

La existencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los

procedimientos de actuación diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la

flexibilidad, como capacidad de dar respuesta ante los posibles cambios que se

pueden producir.

Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para cada uno de los

individuos de la empresa.

De acuerdo con Grant las capacidades están organizadas en estructuras

jerárquicas. A partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas


211

para tareas muy concretas; estas últimas a su vez, se integran en capacidades

más complejas, de mayor nivel y así sucesivamente.

Define las rutinas organizativas como patrones o modelos regulares y predecibles

de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas

por los individuos.

Nelson y Winter (1982) identifican las rutinas organizativas con habilidades,

definidas como aptitudes para secuenciar un comportamiento coordinado, que es

efectivo en relación a un objetivo y dado un entorno que normalmente ocurre.

Rico y García (1995) definen a las rutinas organizativas como los hábitos

organizativos que nacen de la experiencia pasada, constituyendo la memoria de la

organización e influyendo en las acciones futuras.

A partir de las anteriores definiciones se pueden resumir las siguientes ideas:

- Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas.

De este modo, se aplican de forma casi automática, sin una coordinación

consciente.

- Las rutinas organizativas constituyen la forma principal de almacenamiento de

información y conocimientos dentro de la organización. De esta manera, las

rutinas acumulan dichos conocimientos a lo largo de la historia de la

organización. Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo

de un determinado periodo de tiempo, las capacidades de la organización son

desarrolladas a través de la experiencia y la práctica.

- Las rutinas organizativas, al igual que las habilidades humanas se atrofian

cuando no se usan, por lo que es difícil para las organizaciones plantear y

retener respuestas coordinadas para problemas que se presentan con poca

frecuencia.


212

- Las rutinas organizativas se complementan con las decisiones y elementos de

la organización formal. Efectivamente, la integración de recursos para generar

capacidades suele requerir tanto de mecanismos formales de coordinación

como de rutinas organizativas.

Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa Zara.

EL SISTEMA PRODUCTIVO DE ZARA

El sistema productivo de Zara es buen ejemplo de rutina organizativa en base a

las cuales una empresa crear y sostener ventajas competitivas. El sistema implica

la coordinación de un complejo conjunto de tareas que incluyen el

aprovisionamiento de materias prima, la confección de prendas y la distribución de

las mismas.

El aprovisionamiento de materia prima se hace de forma centralizada desde La

Coruña adquiriendo casi el 90% de tales materias de países como Reino Unido,

Italia, Marruecos, Turquía, India e Islas Mauricio. Las compras se envían a las 14

fábricas propias de la empresa. De las cuales 10 están en La Coruña y 4 en

Barcelona, para realizar aquellas fases del proceso productivo intensivas de

capital, como patronaje, corte y tratamiento de color.

Una vez realizada esta labor los productos semielaborados se envían a una red de

alrededor de 300 subcontratistas, situados en Galicia, para las labores intensivas

en mano de obra, como cosido y ensamblado. La empresa les suministra la

tecnología, logística y apoyo financiero necesarios para pasar rigurosos controles

de calidad.

Las prendas terminadas son enviadas al almacén central en Arteijo (La Coruña)

donde se realizan las últimas funciones como planchado, etiquetado y embalaje.

Desde aquí se suministra a toda la red mundial de tiendas.


213

Todo el proceso esta imbuido de la filosofía Just in time, que permite no solo

disminuir los stock, sino variar rápidamente la producción atendiendo a cambios

en la moda, con un ciclo productivo completo que dura alrededor de 15 días.

Este sistema productivo constituye una de las fuentes de ventaja competitiva

sostenible más importante con que cuenta la empresa, en el sentido de que es

único (ningún competidor completa su ciclo de vida productivo en tan corto

tiempo), es valioso (en el sector de la moda los consumidores valoran

enormemente los cambios cada 15 días ), es difícil de imitar (esta basado en un

conjunto de recursos y capacidades tales como las compras internacionales, la red

de subcontratación, el sistema de inventarios just in time, políticas de promoción y

sistemas de diseño de productos que se han generado a lo largo del tiempo) y que

no puede ser adquirido en el mercado.

Como indica un alto directivo de Zara que nadie trate de hacer lo que hace Zara

pues la fuente de nuestra ventaja competitiva realmente es inimitable.

Evaluación de los recursos y capacidades

La identificación de los recursos y capacidades permite discernir aquéllos que son

valiosos de los que no lo son. Los recursos y capacidades valiosos, son los que le

permiten obtener una rentabilidad superior a la de sus competidores, ya que

consiguen hacer a la organización diferente a los ojos de los clientes.

Es además necesario que los mismos sean valiosos en el sentido de ser

relativamente mejores que los de otras empresas competidoras (heterogeneidad

de los recursos). En definitiva, los recursos y capacidades distintivos son aquéllos

que son capaces de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja

competitiva, siendo los beneficios que se derivan de dicha ventaja adecuados para

la empresa.


214

Al análisis de las características que deben tener los recursos para ser

considerados como tales mismas se dedica la evaluación de los recursos.

El análisis de los recursos y capacidades de la empresa puede ir más lejos e

intentar evaluar la capacidad de los mismos tanto para generar beneficios a la

compañía a largo plazo, como para mantener en el tiempo una ventaja competitiva

generada.

Pero, ¿Qué características deben reunir los recursos y capacidades para que

puedan ser considerados valiosos para la empresa? Siguiendo a Amit y

Schomaker (1993) y Grant (1996), podemos establecer los siguientes 8 criterios

para evaluar los recursos y capacidades de una empresa.

1) Escasez: un recurso será valioso en el momento en que sea escaso. De tal

manera que si un recurso es imprescindible para el desarrollo de una actividad,

pero se encuentra al alcance de todos los competidores, nunca será el

elemento diferenciador. Esto implica que no está a disposición de todos los

competidores.

Por ejemplo, el reparto a domicilio no es un recurso valioso para un negocio de

comida rápida, si también lo llevan a cabo sus competidores. Por el contrario,

la localización del local sí lo puede ser, ya que el espacio disponible en una

avenida o plaza importante es limitado.

2) Relevancia: este criterio hace referencia a la relación del recurso con los

factores de éxito del sector en el que compite la empresa, es decir, marca el

grado de utilidad del mismo. Ejemplo disponer de una gran capacidad de

investigación y desarrollo puede ser extremadamente valioso en sectores de

tecnología de punta, mientras que resultaría irrelevante en industrias donde la

tecnología no es la clave para competir.


215

3) Durabilidad: este criterio señala la posibilidad de mantener en el tiempo la

ventaja proporcionada por el recurso o capacidad. En este sentido, los

recursos tangibles tienden a depreciarse con el paso de éste (maquinarias,

instalaciones, etc.) mientras que algunos de los intangibles, como el valor de la

marca, suele incrementar a lo largo de los años. 4) Transferibilidad: indica la velocidad con la que los competidores pueden

imitar los recursos en que se fundamentan la ventaja competitiva de la

empresa. Muchos de los recursos tangibles (por ejemplo, materias primas) son

fácilmente transferibles, aunque otros, por problemas geográficos (grandes

fábricas) no lo son.

Un claro ejemplo de la posibilidad de transferir recursos valiosos es el continuo

traspaso de jugadores de fútbol considerados de elite de unos equipos a otros.

Por ejemplo:

La Transferibilidad de los recursos y capacidades entre Coopers &

Lybrand y Ernst & Young

El 15 de noviembre de 1995 la empresa de consultoría Ernst & Young anunció

para su sección española el fichaje de 91 nuevos empleados provenientes

todos ellos de la empresa competidora Coopers & Lybrand también

radicada en España.

Este ejemplo refleja la importancia de los criterios de apropiabilidad y

transferibilidad para el análisis de los recursos y capacidades con que cuenta

una empresa los cuales se ponen aún mas de manifiesto en aquellos sectores

económicos en los que el conocimiento, las habilidades y la experiencia de los

profesionales que constituyen su equipo humano es la base fundamental de la

actividad empresarial.


216

En efecto 6 socios, 80 profesionales y 5 secretarias de Coopers & Lybrand

pasan directamente y en bloque a prestar sus servicios a la firma competidora

Ernst & Young, en una operación sin precedentes en España.

Inmediatamente Coopers & Lybrand interpone una demanda judicial por

competencia desleal en la que se pide a los jueces que delimiten

perfectamente cuales son los limites existente en este tipo de empresa acerca

de la capacitación de profesionales y el trasvase de conocimiento en cuanto a

sistemas de gestión e información de una empresa a otra. La demanda se

resolvió mediante un acuerdo amistoso posterior por el cual Ernst & Young

indemnizaba fuertemente a Coopers & Lybrand.

En el fondo subyace el problema de la apropiabilidad y el control de los

recursos humanos por parte de una de las empresas frente a la libertad

individual de los profesionales a elegir y negociar las condiciones más

apropiadas para desempeñar su trabajo.

5) Imitabilidad: cualquier competidor puede llegar a obtener un recurso o

capacidad a través de sus propios medios, copiando a la empresa que posee

la ventaja competitiva. En determinadas ocasiones, existen impedimentos

legales que dificultan la imitación, como es el caso de las patentes. La principal

barrera ante la imitabilidad es la denominada ambigüedad causal. Éste término

pretende reflejar que la principal protección de una empresa es que los

competidores desconozcan en qué recursos asientan su ventaja. 6) Sustituibilidad: existe aún una tercera posibilidad para que un competidor

pueda poseer un recurso valioso: si no lo puede adquirir ni imitar, siempre

puede intentar sustituirlo por otro. Por ello, un recurso será más importante en

la medida en que no pueda llegar a ser sustituido. Recursos que son

complementarios entre sí para lograr la ventaja competitiva. Esta situación


217

dificulta la posibilidad de que los competidores puedan disponer de todos estos

recursos de manera simultánea.

Por ejemplo, El Corte Inglés combina una serie de recursos complementarios

(alta variedad de producto, servicio al cliente, facilidades de pago,

localización,...) que dificultan la imitación por parte de sus competidores.

7) Complementariedad: Tanto los recursos como las capacidades se pueden

combinar entre sí para desarrollar mejor las actividades empresariales. Se dice

que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto

es superior al que tendrían por separado. La existencia de complementariedad

implica que los recursos y capacidades de una empresa sean más difíciles de

transferir, imitar y sustituir, ya que se hace necesario para los competidores

disponer de ellos de manera simultánea para conseguir las mismas ventajas.

Como por ejemplo, la capacidad de innovación de una empresa puede

depender de un equipo interdisciplinar en el que la complementariedad de las

aportaciones de cada investigador hace que el valor del equipo sea mayor que

la suma de las contribuciones que cada persona pueda hacer por separado.

Además, el equipo de investigación es complementario con otros recursos,

tales como laboratorios sofisticados, accesos a base de datos, presencia de

foros científicos, etc. En este caso, cualquier empresa que quisiera hacerse

con esa capacidad de innovación debería contratar a todo el equipo o crear un

equipo similar, lo cual es más difícil que contratar a todo el equipo o crear un

equipo similar, lo cual es más difícil que contratar a un solo investigador.

8) Apropiabilidad: Este criterio hace referencia al grado en el cual estén

definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son

fuentes de ventaja competitiva. En la medida en la que tales derechos estén

bien establecidos, las empresas poseedoras de los recursos se apropiaran de


218

las rentas derivadas. En caso contrario, no se puede asegurar dicha

apropiación. El problema de la propiedad no siempre es fácil de resolver. Los

derechos de propiedad sobre los recursos tangibles – activos financieros y

físicos- son fácilmente identificables. También se pueden establecerse

derechos de propiedad en ciertos activos intangibles atreves de patentes,

registros de marcas o logotipos.

Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que

la empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario

de las aptitudes y actitudes de un trabajador es el propio trabajador. Esta

circunstancia entronca con lo expuesto con el criterio de la transferibilidad

respecto de la posibilidad de que los trabajadores cambien de empresa,

llevándose sus habilidades.

En este sentido, la única forma que tiene la empresa de asegurar que los

individuos ponen sus habilidades al servicio de la organización es mediante el

establecimiento de los correspondientes contratos de trabajo.

Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia

el poder relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para

determinar la forma de reparto de rentas entre ellos. A medida que el poder de

negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte de

la empresa será menor.

Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la

empresa, los empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo

que aumenta el poder su poder de negociación.

De este modo, cuanto más visible sea la aportación del individuo al éxito de la

empresa o mas especifico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos,

habilidades, experiencia, etc.), mas poder de negociación tendrá para


219

apropiarse de las rentas derivadas. Por el contrario, si las habilidades de los

individuos se integran en capacidades colectivas en las que es muy difícil

establecer la contribución del personal, su poder de negociación disminuirá.

Una habilidad que tiene la empresa para aumentar sus rentas deriva del

establecimiento de contratos de trabajo en los que las retribuciones de los

trabajadores dependan de su contribución a la generación de resultados

empresariales. De esta forma, los intereses de los individuos se alinean con los

objetivos de la empresa.

La gestión de los recursos y capacidades

Todo lo estudiado en este capítulo ha ido dirigido a destacar la importancia del

análisis de los recursos y capacidades de la empresa, a identificarlos y a valorar

su importancia en relación con la capacidad potencial que tienen para generar

rentas y ser así la base de la ventaja competitiva de la empresa.

Implicaciones estratégicas.

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los

distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos ha permitido

diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia

(recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y

capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad y/o calidad

necesaria).

En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la

base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el

corporativo, se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos. La gestión

de los recursos y capacidades implican dos tipos de actividades importantes:


220

Mejorar la dotación de recursos y capacidades, lo implica desarrollar nuevos

recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del

exterior de la empresa.

Explotar estratégicamente de las capacidades de que dispone: se refiere a la

utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia

puesta en marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y

novedosos para los recursos a disposición de la empresa.

Mejora de dotación

La mejora de la dotación de recursos y capacidades se refiere tanto a mantener y

mejorar la dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que se

puede contar en el futuro.

Para ello, tal y como se ha visto a lo largo de este capítulo, en primer lugar, es

necesario identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que dispone la

empresa. A partir de dicho análisis es posible deducir:

Cuáles son los recursos y capacidades que entrañan mayor potencial para la

generación, sostenimiento y aprobación de la ventaja competitiva.

Cuál es la posición relativa de la empresa con respecto a sus rivales en cuanto

a su dotación de recursos y capacidades.

Cuál es el déficit o carencias que la empresa tiene en cuanto a su dotación

actual.

Cuáles pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.

A partir de este análisis, la empresa debe mejorar su dotación actual, haciendo

que los que posee sean más valiosos desde el punto de vista estratégico, o

consiguiendo nuevos recursos de los que aun no dispone.


221

Para ello, caben dos grandes alternativas: la adquisición externa o generación

interna de los recursos y las capacidades necesarios.

La adquisición externa

La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no,

los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa. Dentro de

esta alternativa caben, a su vez, tres opciones:

Compra directa: Una primera opción es intentar obtenerlos en el mercado a

través de los sistemas convencionales de compra-venta.

Sin embargo, como se ha expuesto con anterioridad, para la mayoría de los

recursos intangibles y especialmente las capacidades, no existe mercado, por

lo que para ellos no sería una opción fácil de poner en marcha.

Adquirir empresas o unidades de negocio: Esta opción resulta

especialmente atractiva cuando se trata de adquirir capacidades complejas, ya

que es la única forma viable de que estas puedan ser transferidas. Por

ejemplo, al comprar una empresa innovadora, no solo consigue su tecnología

sino su equipo humano y material que determinan su capacidad de innovación.

Formalizar alianzas estratégicas: Los acuerdos de corporación o alianzas

estratégicas permiten acceder a los recursos y capacidades del socio, siendo

estas unas de las principales motivaciones para la constitución de alianzas. De

esta forma, la empresa puede disponer de los recursos del socio sin necesidad

de adquirirlo y aprender de ellos. Los acuerdos con proveedores y clientes, la

inversión conjunta con otras empresas, formación, investigación y desarrollo,

publicidad genérica, etc. o el bencbmarking, son buenos ejemplos de cómo

conseguir recursos y capacidades de los socios.


222

La adquisición externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir

los recursos y capacidades respecto de su generación interna, la cual requiere un

dilatado periodo de tiempo. Sin embargo emplear adquisiciones de empresas para

ampliar los recursos de una empresa conlleva algunos riesgos, pues una vez

hecha la compra, la empresa debe ser capaz de integrar los recursos y

capacidades de la empresa adquiridas con los suyos propios.

Las alianzas, por su parte, permiten el aprendizaje organizativo con menores

costes y problemas de integración de una función o adquisición. No obstante, la

confianza y buen entendimiento resulta crítica, por una competencia por absorber

las habilidades del socio puede desestabilizar drásticamente el acuerdo.

La clave está en la adquisición externa de los recursos y capacidades a través de

la compra directa y de las alianzas no permite disponer de los recursos mas

valioso desde el punto de vista estratégico que doten a la empresa de una ventaja

competitiva sostenible.

Efectivamente, los recursos están a disposición de otras empresas bien por que

los han generado ellas mismas o porque también lo han adquirido en el mercado.

Cabe deducir que la adquisición externa es adecuada para conseguir aquellos

recursos y capacidades que la empresa necesita pero no son la base de su

ventaja competitiva.

Desarrollo interno

El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades

que se necesitan de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le

permitan generar competencias esenciales.

Como ejemplos de actuaciones de la empresa para el desarrollo interno podemos

mencionar la inversiones en investigación y desarrollo que generen nuevos


223

conocimiento tecnológico, campañas de publicidad tendentes a incrementar el

reconocimiento de la marca, procesos internos de mejora continua que fortalecen

las rutinas organizativas, acciones de responsabilidad social que mejoran la

imagen de la empresa, relaciones publicas con proveedores o clientes.

Todas estas actuaciones son relevantes pero, sin duda, la más importante es la

inversión en capital humano como soporte ultimo del conocimiento en la empresa.

Para formar una capacidad no basta con disponer de los recursos que la forman,

sino que hay que integrarlos y coordinarlos de manera apropiada, por lo que el

papel de alta dirección es importante.

La acumulación de intangibles de forma interna presenta algunas dificultades se

pueden destacar las siguientes (salas, 1996):

El tiempo necesario para su acumulación que duele ser lento y dilatado, lo que

genera una incertidumbre acerca de sus rendimientos.

El volumen de inversión a realizar suele ser alto

Pueden aparecer problemas de apropiabilidad del resultado de la inversión,

sobre todo en relación con los recursos humanos.

Suelen ser activos con un alto grado de especificidad, es decir, útiles en el

seno de la empresa que los genera, pero menos en otras aplicaciones

externas.

Dos cuestiones parecen clave para el éxito de la generación interna de recursos y

capacidades

Facilitar el aprendizaje organizativo que permita generar y mejorar los recursos

propios y adaptar adecuadamente los recursos adquiridos en el exterior

Una empresa que apueste por el desarrollo interno necesita crear una

infraestructura organizativa adecuada para conseguir sus objetivos.


224

Implicaciones organizativas

El aprendizaje organizativo

Para que se incremente el nivel de conocimientos del que una empresa es preciso

que se faciliten y fomenten internamente los procesos de aprendizaje organizativo.

Se entiende por aprendizaje organizativo los mecanismos mediante los que una

organización trasmite y transforma el conocimiento para generar nuevo

conocimiento, es decir, incrementa su saber sobre la actividad empresarial y, en

consecuencia, aumenta su capital intelectual.

Nonaka y Takeuchi (1999) presentan un interesante modelo de cómo se producen

estos procesos de aprendizaje a partir de dos tipos de conocimientos: el

conocimiento tácito (aquel que reside de las personas y no se puede formalizar), y

el conocimiento explicito (formalizado e independiente de las personas).

Según las distintas combinaciones que se pueden dar en la transformación del

conocimiento de acuerdo con estos dos tipos, surgen los siguientes procesos de

aprendizaje:

CLASES DE CONOCIMIENTO APLICACIÓN ORIGEN

EXPLÍCITO

TÁCITO

EXPLÍCITO Combinación Interiorización

TÁCITO Exteriorización Socialización

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999: 69)

Socialización: proceso por el cual el conocimiento tácito pasa de unos

individuos a otros a través de experiencias compartidas. Se produce cuando

los individuos observan el saber o el hacer de otros, aprendiendo de ellos. Un

ejemplo típico de este proceso se da en las denominadas “tormentas de ideas”


225

en las que los individuos hacen diferentes propuestas acerca de un

determinado problema, que los otros interiorizan tácitamente.

Exteriorización: trata de la conversión del conocimiento tácito de los

individuos en explicito y, por tanto, comprensible para la organización. Se hace

a partir de informes, manuales, textos, etc., en los que se codifica el

conocimiento.

Combinación: creación de nuevo conocimiento explicito a partir del existente

mediante el análisis y la combinación del conocimiento previo. Ello suele

ocurrir, por ejemplo, en los cursos de formación del personal en los que se

combinan distintos ámbitos del saber por parte de los docentes.

Interiorización: proceso de enriquecimiento del conocimiento tácito de los

individuos a partir de conocimiento explicito de la organización. Se produce

cuando los individuos asimilan e incorporan (en sus conocimientos tácitos) las

experiencias y conocimientos que otros miembros de la organización han

formalizado anteriormente. La forma mas habitual de este procesos es el

estudio.

Según Nonaka y Takeuchi (1999: 80) la sucesión continua de estos procesos de

aprendizaje hace que las empresas entren en lo que dominan “la espiral de

conocimientos” en la que la conversión sucesiva entre los tácitos y los explícitos

hace que se incremente el fondo de conocimiento empresarial y, por tanto, el nivel

de capital actual de la empresa.

Infraestructura organizativa

El desarrollo interno de recursos y capacidades es una tarea a largo plazo, por lo

que es necesario dotar a la organización de una orientación que fomente los

objetivos y planteamientos de una orientación que fomente los objetivos y


226

planteamientos a largo plazo antes que las visiones a corto plazo, en la que se

identifique claramente cuáles han de ser los recursos y capacidades clave de la

empresa en el futuro y el compromiso continuado por parte de esa para

obtenerlos.

Solo de este modo se podrá invertir en la acumulación de recursos y capacidades

valiosos para la empresa. Todo ello tiene implicaciones respecto del diseño de la

estructura organizativa, la política de recursos humanos y la cultura organizativa.

En cuanto a la cultura organizativa interna, esta debe ser esencialmente flexible,

de modo que se facilite el flujo de conocimientos y aprendizaje organizativo.

Ello se puede conseguir diseñando unidades organizativas construidas en torno a

las competencias esenciales (Prahalad y Hamel, 1990) en las que el principio de

interrelación prevalece sobre el de autonomía (Guerras y García-Tenorio, 1995a),

consiguiendo así el trasvase conocimiento de unas a otras.

Otros mecanismos importantes del diseño organizativo serian la coordinación

horizontal, la creación de equipos de trabajo interinidades o interdisciplinares o la

definición de sistemas de evaluación y compensación que promuevan la

cooperación entre unidades.

El segundo aspecto es la política de recursos humanos ya que la orientación a

largo plazo de los objetivos empresariales exige establecer sistemas de

evaluación, incentivos y promoción que sean consistentes con esta visión.

La evaluación de objetivos a largo plazo, la promoción basada en la antigüedad,

experiencia y dedicación a la empresa o el compromiso de la empresa con los

empleados mediante su contratación de por vida son otros elementos de esta

política (Fernández Rodríguez, 1993; Salas, 1996).


227

Estas políticas deben de incentivar la colaboración, el aprendizaje, la mejora

continua o la formación de los empleados, de modo que los activos humanos se

capitalicen a lo largo del tiempo.

Finalmente, la cultura organizativa debe reforzar políticas anteriores mediante la

promoción de valores y creencias que favorezcan la acumulación de

conocimientos especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje

permanente (Fernández Rodríguez, 1993).

Explotación de la dotación

Ahora bien, de poco sirve tener recursos y capacidades superiores a los de los

competidores si no se sabe como explotarlos adecuadamente ni cuáles de ellos

van a ser más importantes para alcanzar el éxito.

La estrategia que se vaya a definir con posterioridad deberá tener en cuenta como

explotar eficazmente las fortalezas derivadas de los recursos y reducir la

vulnerabilidad que representan las debilidades.

Las formas mediante las que se pueden explotar más adecuadamente las

fortalezas derivadas de una dotación superior de recursos pueden ser tanto

internas (estrategias competitiva y corporativa) como externas (comercialización

de recursos):

1. Aplicándolos a la estrategia competitiva para generar las ventajas competitivas.

De acuerdo con todo el análisis realizado, la principal vía para la explotación de

recursos y capacidades es atreves de su utilización en las actividades actuales

de la empresa. Como hemos visto, si los recursos son estratégicamente

valiosos, constituyen la base fundamental sobre la que se construye la

estrategia competitiva de la empresa.


228

2. Aplicándolos a la estrategia corporativa. Cabe la posibilidad de que la empresa

tenga recursos y capacidades excedentarios que pueden ser utilizados en

actividades alternativas para su utilización más eficiente. Es preciso recordar

que los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la

formación y el conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en su

capacidad de utilización. Este uso alternativo de los recursos excedentes

puede servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el diseño de su

campo de actividad, en dos direcciones:

Mediante procesos de diversificación, ampliando el campo de actividad de

la empresa con nuevos productos o mercados. La base de una empresa

para generar sinergias en una estrategia de diversificación relacionada esta

de manera importante en los recursos y capacidades que se comparten o

transfieren de unos negocios a otros (Salas, 1996).

Mediante procesos de internacionalización, en los que el campo de

actividad se amplía desde el punto de vista geográfico, a partir de recursos

y capacidades valiosos o excedentarios susceptibles de ser utilizados en

otros países (Duning, 1988, 1991).

3. Mediante la comercialización de recursos y capacidades que no son

específicos a la empresa y pueden ser útiles para empresas. Para que una

empresa pueda adquirir en el exterior los recursos que necesita y de los que no

dispone, es necesario que otra empresa se los venda o ceda. De esta manera,

las empresas con una mayor y mejor dotación de recursos pueden encontrar

una fuente adicional de rentabilidad mediante la explotación externa de su

cartera de recursos y capacidades.

Tal es el caso de la empresa innovadora que, además de utilizar la tecnología

por ella generada, la cede a través de contratos de licencia obteniendo a

cambio el pago de los correspondientes derechos. Evidentemente, los recursos

y capacidades susceptibles de comercialización son, en general, aquellos que


229

no constituyen la base de la ventaja competitiva de la empresa, evitando así la

posibilidad de imitación o apropiación por parte de otras empresas.

La gestión de recursos y capacidades

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Y CAPACIDADES

Mejorar la dotación de

recursos

Explotar los recursos actuales

Adquisición externa

Desarrollo y mejora internos

Explotación interna

Explotación externa

Estrategia competitiva

Estrategia corporativa

Comercialización de recursos


230

Capítulo

08

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

1. Las matrices estratégicas

2. La matriz de crecimiento – cuota de mercado

3. La matriz de posición competitiva – atractivo de la

industria

4. La matriz estratégica orgánica


231

ANALISIS DE

LA CARTERA DE NEGOCIOS

1. INTRODUCCION

Las matrices estratégicas”matrices de cartera” representan un instrumento útil

para el análisis estratégico en el que se combinan aspectos derivados del análisis

externo y del análisis interno , de forma simultanea . su denominación de “matrices

de cartera” se debe a que estos modelos realizan el análisis para cada producto o

grupo de productos de la empresa, contemplado a esta como una “cartera de

negocios”.

Estos modelos pretenden proporcionar un apoyo formalizado en la toma de

decisiones relacionadas con la cartera de actividades. Para proponen representar,

a través de una matriz los siguientes aspectos principales:

Como se posiciona la empresa en relación con la competencia en los distintos

productos o grupos de productos considerados.

Cual es el interés de dichas actividades para la empresa, y por lo tanto, el peso

específico que se le debe asignar al formular la cartera y asignar los distintos

recursos, a fin de lograr una combinación adecuada.

Para un y otro objetivo, estas matrices suelen usar dos criterios o dimensiones

estratégicas que, de una forma u otra, están relacionadas con la posición

competitiva de la empresa y atractivo de las industria en la que se opera.

La primara de las dimensiones depende del análisis interno; la segunda, del

análisis externo del sector industrial. La forma en que estas variables se miden

constituye la principal diferencia entre unos tipos de matrices y otros.


232

Las matrices estratégicas, por tanto, indican la posición competitiva de los

diferentes negocios de la empresa, así como el peso específico que representa

cada uno de ellos para la empresa, poniendo de manifiesto aquellos que son mas

o menos interesantes para su continuidad futura.

Las matrices estratégicas en la práctica se ha convertido en casi instrumentos

estándar del análisis estratégico de la empresa; estos instrumentos de análisis

plantean algunas limitaciones importantes:

Estas estrategias solo se deben tomar en cuenta en un sentido orientativo, es

decir, para ayudar en la definición de la estrategia empresarial pero nunca como

determinantes únicas de dichas estrategias ya que pueden conducir, sin un

análisis más exhaustivo de otros factores, a conclusiones simplistas y, en

consecuencias peligrosas.

Otra limitación de estas matrices reside en su carácter estático. Efectivamente

representan una visión de la cartera de negocios de la empresa referida a un

momento concreto de tiempo.

El número de matrices desarrollado es bastante amplio, por lo tanto citaremos tres

tipos de matices mas conocidos:

Matriz de crecimiento-cuota de mercado.

Matriz de posición competitiva - atractivo de la industria.

Matriz estratégica orgánica.

2. La matriz de crecimiento - cuota de mercado.

Se la conoce también como la matriz BCG y que fue desarrollada por el Boston

Consulting Group.


233

El objetivo de la matriz puede resumirse en intentar determinar la asignación mas

adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando

aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben

recursos.

Para el análisis en la matriz BCG se toma en cuenta dos dimensiones , la tasa de

crecimiento del mercado y la cuota relativa del mercado.

La primera representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como la

necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que

permitan mantener el ritmo del crecimiento d un negocio.

Así una tasa de crecimiento alta supone absorción de recursos para inversión. La

segunda da una idea de la posición competitiva de la empresa indicando,

asimismo, la capacidad de un negocio para generar recursos.

Se define como la relación por cociente entre las ventas de la empresa y las de la

mayor empresa competidora esta variable representa da una referencia que

separa la matriz en dos zonas posición fuerte o débil del negocio.

La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera

de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa

de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas

las demás divisiones de la organización.

2.1. Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

La matriz BCG posee un dimensión de 2x2 en el eje vertical se encuentran

ubicadas las tasa de crecimientos clasificadas en bajas y altas, en el eje horizontal

se encuentran representadas las cuotas del mercado clasificadas en altas y bajas.


234

Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman

interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el

cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el

cuadrante IV se llaman perros.

(I) Los interrogantes o Dilemas

Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que

abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran

crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero

generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la

organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva

(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si

los vende.

(II) Las estrellas

Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)

representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la

empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa

del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar

bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.


235

Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la

integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado;

el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo

compartido.

(III) Las vacas de dinero o Lecheras.

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del

mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas

de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son

“ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las

divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda

conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible.

El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias

atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que

es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más

convenientes.

(IV) Los perros o Pesos muertos.

Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa

parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo

crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su

posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas,

descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento.

Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser

la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después

de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones

viables y rentables.


236

Existe una cierta relación entre los tipos de productos que se derivan de la matriz

BCG y el modelo de “ciclo de vida” de los productos. Así, una evolución normal de

un producto puede darse con la siguiente secuencia: Dilema – estrella – vaca

lechera - perros o pesos muertos.

En cuanto a las ventajas y limitaciones que presenta esta matriz, su mayor ventaja

posibilita medir objetivamente y de forma sencilla las dos dimensiones básicas

para la ubicación de los diferentes negocios de la empresa, que permite centrar su

atención en el flujo de efectivo, las características de la inversión y las

necesidades de las diversas divisiones de la organización.

Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los

perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se

convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con

un movimiento giratorio constante hacia la izquierda.

Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes

pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero

pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha).

En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo,

las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean

todas estrellas.


237

20%

Estrellas Dilemas ?10% Vacas Lecheras

$ Pesos Muertos0%

Cantaros Perdedores-8%

4 2 1 0,5 0

20%

Estrellas Dilemas ?10% Vacas Lecheras

$ Pesos Muertos0%

Cantaros Perdedores-8%

4 2 1 0,5 0

Sin embargo, se suele considerar que la BCG es la que presenta mayores

limitaciones, principalmente debido a su carácter relativamente simplista en la

hipótesis subyacente en las dimensiones estratégicas elegidas. Así por ejemplo,

se supone que los mercados en crecimiento son áreas atractivas en las que

invertir, cuestión que deberá examinarse en cada contexto específico.

2.2. Variantes de la matriz BCG

La propuesta original de la matriz BCG solamente contempla valores positivos

para la tasa de crecimiento de la industria, situación que puede no ocurrir cuando

el sector se encuentre en declive o en fase de crisis. Por ello, GELB (1982)

presenta su modelo de matriz recogida en la siguiente figura, en la que aparece

tasa negativa para el crecimiento de la industria.

Variante de la Tasa Negativa

CUOTA RELATIVA DEL MERCADO Gelb (1982) presenta su modelo de matriz en la que aparecen tasas negativas

para el crecimiento de la industria. Los productos con tasa de crecimiento negativo

("cántaros") son productos veteranos, pero que todavía tienen una fuerte

implantación en el mercado.


238

BajaInfantes

Alta Vacas Lecheras $Pesos Muertos

Baja

Cantaros Perdedores4 2 1 0,5 0

BajaInfantes

Alta Vacas Lecheras $Pesos Muertos

Baja

Cantaros Perdedores4 2 1 0,5 0

La primera cuestión a analizar es si la tasa negativa de crecimiento responde a

situaciones coyunturales o es irreversible por estar la industria en declive.

Según sea una u otra la respuesta se debe optar por mantener la posición, en el

primer caso, o estrategia de cosecha o reposicionamiento en otros productos o

mercados, en el segundo. También existen otros productos ("perdedores"), con

tasa de crecimiento negativa, que tienen además una situación de debilidad

interna, por lo que la solución más adecuada es el abandono. Esta es una

situación a la que no se debería de haber llegado, aunque en ciertos casos

pueden existir productos como estos.

Barksdale y Harris (1982) proponen otra variante que incorpora la posibilidad de

tasa reducidas de crecimiento de la industria correspondiente a aquellos productos

que son nuevos en el mercado y que, por lo tanto, pertenecen a industrias

emergentes. Los productos ("infantes") con tasa de crecimiento baja corresponden

a la fase de introducción de nuevos productos en industrias nuevas o emergentes.

Son productos que habrá que potenciar en el futuro, a la vista de las expectativas

de la industria, que requieren un gran aporte de recursos de cara al futuro, por lo

que se convierten en consumidores netos de flujos financieros.

Variante de los nuevos productos


239

3. La matriz de posicion competitiva – atractivo de la industria.

La matriz de posicion competitiva – atractivo de la industria (tambien conocida

como “pantalla de negocio”) fue desarrolada por McKinsey Consulting y General

Electric. El objetivo de esta matriz es el de ubicar los distintos negocios de la

empresa según el doble criterio de su posicion competitiva en el conjunto de la

industria y el nivel de atractivo de la propia industria.

El análisis de las dos dimenciones estan sujetas a criterios tanto cualitativo tanto

cuantitativo. En cualquiera de los dos casos la selección de dichos criterios, su

importancia relativa, asi como la medicion de los mas cualitativos dependen en

gran medida de la persepcion subjetivsa de la alta direccion sobre cada variable.

En el siguente gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las Unidades

estrategicas de Negocios (UEN´s) se clasifican las dos dimensiones principales,

para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como

se verá a continuación:


240

La dimensión del “atractivo de la industria” se determina a partir del análisis del

sector industrial ya efectuado, incluyendo variables tales como el tamaño e

importancia de la industria, su grado de madures, la intensidad de la competencia,

la regulación administrativa, la rentabilidad media de las empresas, precios,

tamaño del mercado, crecimiento del mercado, nivel tecnológico, impacto

ambiental, entorno politico, social, legislativo y económico.

La dimensión de la “posición competitiva se evalúa a partir del análisis interno de

la empresa, es decir de los puntos fuertes y debiles de la misma. Las variables

que pueden incluirse aquí proceden de la lista de variables elaborada en el

análisis funcional, intentando seleccionar aquellas que constituyen factores de

éxito en el sector industrial en el que la empresa opera. Tales como: participación

en el mercado, crecimiento de la participación en el mercado, costos unitarios,

canales de distribución, capacidad de los proveedores, calidad del producto o

servicio, imagen de la marca, capacidad productiva, capacidad gerencial,

estructura de la competencia, nivel tecnológico y desempeño en investigación y

desarrollo.

La pantalla de negocios es en realidad mucho más rica y más ampliamente

aplicable que la matriz BCG. Ofrece un carácter mas completo al considerar

dimensiones multicriterio para medir la posición competitiva y el atractivo del

sector. Ello la hace más realista y flexible que la matriz BCG.

Sin embargo, se critica porque la consideración globalizada de múltiples variables

pueden esconder diferencias significativas entre unas u otras.

Además, el carácter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables, aunque

enriquece el análisis, dificulta la precisión en la ubicación de los negocios en la

matriz, ya que pueden ser influidos por perspectivas y actuaciones históricas y por

sesgos y antecedentes individuales, lo que pudiera limitar las posibilidades de

análisis.


241

Las evaluaciones finales pueden ser poco dignas de confianza, en el sentido de

que diferentes responsables obtendrían diferentes evaluaciones. Además,

diferentes unidades de negocios, implicaran, sin duda, diferentes factores,

simultáneamente, en la fijación en la posición del negocio y el atractivo de la

industria. El hecho de que dos negocios hayan sido evaluados respecto a distintos

criterios anade ambigüedad de análisis.

3.1. Variantes de la Matriz de Mckinsey

Hax y Majluf (1984) proponen una variante del modelo de McKinsey en el que

separan el análisis de la situación actual y el análisis de la situación futura,

considerando el supuesto de que no es posible establecer la estrategia de la

empresa sin conocer la situación futura.

La nueva matriz, en la que sustituyen la dimensión "posición competitiva" por

"fuerza económica", es idéntica a la original salvo en el hecho de estar

determinados los valores de sus dimensiones en términos de expectativas futuras.

Estos autores proponen la elaboración de otras matrices complementarias, como

la representada en la siguiente figura, en la que se recogen los porcentajes que de

la cifra de ventas totales representan cada una de las unidades de negocio

situadas en las distintas posiciones ello permite identificar la importancia de las

unidades en relación con las áreas en la matriz en las que aparece.

Matriz de porcentaje de ventas de cada unidad de negocio

Alta

FUERZA ECONOMICA Media

Baja Bajo Medio Alto

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

3 -

2 10%

1 40%

50%

4 -

3 10%

2 20%

30%

4 10%

4 10%

3 -

20%

10%

30%

60%

100%


242

La matriz estratégica orgánica.

Esta matriz fue desarrollada por Arthur D. Little, con la que también se conoce

como matriz ADL. Recibe el calificativo de orgánica porque introduce como una de

las dimensiones del análisis el grado de madures de la industria en la que opera

la empresa como indicativo del atractivo de la misma. La premisa básica se

incorpora en este modelo es que a medida que crece un sector industrial, cambian

las condiciones de la competencia y, consecuentemente, las posibilidades

estratégicas de las empresas.

Permite representar en una matriz una variable (puede ser la posición competitiva

o la posición financiera) con el ciclo de vida del sector en el que está la empresa.

En este apartado nos centraremos en la matriz que liga el ciclo de vida con la

posición competitiva de la empresa.

Para ello, se representan en los ejes:

Ordenadas: Posición competitiva (dominante – fuerte – favorable –

desfavorable – marginal)

Abscisas: Ciclo de vida del sector (emergente – en crecimiento – maduro – en

declive).

Matriz orgánica o de Ciclo de Vida


243

En este modelo de análisis, según el ciclo de vida los sectores se clasifican en:

Emergentes o de reciente creación: Basados en innovaciones tecnológicas,

en nuevas necesidades de los clientes o en la aparición de nuevos clientes, en

cambios en las estructuras de costes u otros cambios que hacen que el

producto o servicio presente nuevas oportunidades de crecimiento.

En crecimiento o estratégicos: Son sectores con demanda en alza de

manera continuada que generalmente explotan tecnologías avanzadas,

sofisticadas y normalmente intensivas en capital.

Maduros: Sectores con tecnologías maduras y muy difundidas, con cuotas de

mercado y cash flow elevados.

En declive o en crisis: Sectores con poco futuro que utilizan tecnología

obsoleta o para los que han aparecido productos sustitutivos. Presentan una

baja rentabilidad.

No han sido muy abundante las variantes surgidas de esta matriz (Marten, 1987),

aunque entre ellas se puede destacar la propuesta por Smith (1977), que

establece una vinculación entre la matriz ADL Y BCG.

El modelo de Smith (1977) relaciona la cuota de mercado de cada unidad de

negocio con el ciclo de vida en que se encuentra cada una de ellas, preponiendo

una serie de estrategias en términos de inversión necesaria y objetivos de cuota

de mercado.

Tal como se puede observar en la figura:


244

Fases del ciclo de Vida Cuota de Mercado

Crecimiento

Saturación

Estabilización

Importante Invertir masivamente Para obtener una posición dominante

Invertir si es necesario para mantener la cuota de mercado

Mantener la cuota de mercado. Asignar recursos a otras áreas.

Moderada Inversiones moderadas para mantener la posición. Buscar beneficio.

Mantener cuota de mercado con inversión reducida.

Mantener la cuota de mercado. Empezar a desinvertir.

Débil Hacer un mínimo de inversión. Retirada progresiva.

Cesar toda inversión, búsqueda de sectores especializados.

Búsqueda de segmentos especializados o retirada.

Fuente: Smith (1977)


245

Capítulo

09

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (I)

1. Estrategia y ventaja competitiva

2. La ventaja competitiva en costes

3. El efecto experiencia


246

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (I)

INTRODUCCION

Las estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación de que dispone

la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos y

servicios concretos, de la forma que se genere una posición ventajosa para la

misma.

En este capítulo, en primer lugar, estudiaremos la relación existente entre las

estrategias y las ventajas competitivas a partir de la extendida propuesta de Porter

(1982, 1987), así como la creación de una ventaja competitiva y las barreras a la

imitación para el mantenimiento de esa ventaja. En segundo lugar, se profundiza

específicamente sobre el concepto, fuentes, barreras a la imitación, condiciones

de ampliación y riesgo de la ventaja e diferenciación de producto, así como otras

posibles actuaciones competitivas por parte de la empresa

1. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Cuadro la empresa ha identificado un negocio como parte de la definición de

actividad, deberá plantear inmediatamente cual debe ser el comportamiento más

adecuando con dicho negocio para obtener éxito en el mismo.

El negocio, que normalmente esta definidla partir de una tecnología única, se

sitúa, por tanto, dentro de una determinada industria en la que abra de competir.

Es decir, la empresa debe definir su estrategia a nivel de negocio que lleve a

conseguir una posición de superioridad respecto de sus competidores que le

garantice el éxito.

Así se justifica la importancia de la identificación de las estrategias competitivas

que, a nivel de negocio o unidad estratégica de negocios, permiten la consecución


247

de ventajas competitivas como paso intermedio para el logro de rentabilidades

superiores a las de sus competidores.

2. CONCEPTOS Y RELACIONES

De igual forma que el concepto de ventajas, hace referencia a una situación de

superioridad o condiciones favorables que una cosa tiene sobre otra, el concepto

de ventaja competitiva de la empresa se entiende como cualquier característica

de la empresa que la diferencia de otra colocándola en una posición relativa

superior para competir.

Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee

ciertas características que no tiene la otra o que esta la tiene a niveles inferiores y

además, estas características le permiten obtener un rendimiento superior a la otra

en su actuación competitiva.

Las múltiples definiciones sobre ventas competitivas inciden en estos dos

aspectos. Así, por ejemplo, bueno y morcillo (1994:247) las define como el

dominio y control por parte de una empresa de una característica, habilidad,

recuso o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la

competencia.

Aunque el origen de una ventaja competitiva puede estar en numerosas

características de la actividad de la empresa, cualquiera de ellas, conduce de una

forma u otra, a una de las dos siguientes ventajas competitivas básicas.

Liderazgo en costes.

Diferenciación de productos.

La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia

competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma


248

mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar

obtener un rendimiento superior al de ellos.

Porter (1982:55) la define como él: emprender acciones objetivas o defensivas

para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con

éxito a las 5 fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la

inversión de la empresa.

Es decir, la estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la

empresa dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una

relatividad superior a la media de la industria.

La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja

competitiva sostenida.

Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda una

industria o en una parte especifica de la misma o segmento de mercado la

combinación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito

competitivo para el que se desea competir dicha ventaja, conduce a la definición

de las tres estrategias genéricas definidas por Porter(1982):

Liderazgo en costes.

Diferenciación de producto.

Segmentación de mercado.

Sin embargo, la segmentación de mercado no se va a considerar como una

estrategia competitiva independiente, ya que no es más que una estratega de

liderazgo en costes o una en diferenciación de productos cuyo ámbito no es la

industria en su conjunto sino un segmento determinado, afectando por tanto al

campo de actividad de la empresa.


249

En la segmentación, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de

productos o un mercado geográfico, excluyendo a los demás. La segmentación de

los mercados se basa en la idea de que la empresa puede servir a su estrecho

objetivo estratégico con más eficacia que los competidores que desarrollan sus

actividades en forma más amplia.

En este sentido, las empresas que adoptan la segmentación de mercado se

aprovechan de la sub optimización de las empresas de objetivos amplios, bien

porque estén dejando desatendidos un segmento particular, bien porque están

incurriendo en costes excesivos para atender a ese segmento.

Estrategias Competitivas Genéricas

VENTAJA COMPETITIVA

AMBITO COMPETITIVO

Industria Costes Diferenciación

Liderazgos en Costes Diferenciación de Productos

Segmento Segmentación del Mercado

Fuentes: Porter (1982:60)

En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con éxito las dos ventajas

competitivas, aunque esto difícilmente ocurre. La ventaja competitiva de las

empresas normalmente se deriva a un compromiso global de la organización con

la estrategia elegida, por lo que es necesario optar entre las dos ventajas

competitivas básicas.

Lo contrario significa caer en una situación que Porter (1982) denomina de estar

atrapado a la mitad lo que supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener

con ello una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente

riesgo de ser expulsado de la industria.


250

Esta situación se ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos (Day,

1989):

Alcanzar una ventaja en diferenciación supone normalmente incurrir en

mayores costes para lograr esa característica especial, y viceversa, los costes

reducidos no permiten conseguir características diferenciadoras.

La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades

diferentes entre sí, lo que imposibilita su simultaneidad.

El análisis más en profundidad de las dos ventajas competitivas básicas, su

posible incompatibilidad, así como otras consideraciones adicionales, serán

tratados más adelante en este capítulo y en el siguiente.

2.1 Creación de Ventajas Competitivas

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja

competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos:

Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado.

Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una

diferencia

Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la

competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.

La aparición de una ventaja competitiva puede tener su origen en aspectos tanto

externos como internos a la empresa.

Como origen entreno, se puede decir que a medida que en una industria se

produzcan un mayor número de cambios en los factores que la caracterizan, y el

alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir

ventajas.


251

Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que

la empresa deberá tener una capacidad de respuesta rápida para aprovecharse de

los mismos, anticipándose a la explotación de las oportunidades a sus

competidores. La habilidad de la empresa para responder rápidamente a los

cambios requiere dos condiciones (Grant, 1996:19:191-192):

Un recurso clave, la información, para identificar los cambios.

Una capacidad clave, la flexibilidad de respuesta, para redistribuirlos los

recursos para enfrentarse a los cambios.

En principio, la posibilidad de utilización favorable de estos factores externos por

parte de todas las empresas de una industria es similar, ya que son factores

ajenos a la propia empresa, aunque la información y la capacidad de respuesta

sea la clave para la obtención de la ventaja.

Por ello, la consideración de factores internos como fuente de la ventaja se vuelve

más importante para su creación y su posterior mantenimiento. Los factores

internos son los que pueden surgir la ventaja derivan de la posesión y adecuada

utilización de los recursos y capacidades de la empresa.

La forma en la que se utiliza los recursos y capacidades disponibles para alcanzar

las distintas ventajas depende de cuatro factores genéricos que, aun teniendo en

cuenta sus estrechas interrelaciones, consideramos separadamente (Hill y Jhones,

1996:108-113):

Eficiencia = referida a la productividad en la utilización de las materias primas

para obtener los productos finales. Influye fundamentalmente en la ventaja en

coste.

Calidad = los productos de calidad son aquellos que cumplen adecuadamente

la función para la que se diseñaron. La calidad tiene un impacto directo sobre


252

la ventaja en diferenciación, aunque también puede tenerlo sobre los constes,

a través de una mayor diferencia mediante la calidad en productividad.

Factores Internos de Creación de Ventajas Competitivas

Innovación = los cambios y novedades internas, tanto en aspectos técnicos

como de gestión y administración, también son origen de ventajas. Según que

la innovación sea de proceso de producto influye en mayor medida en cada

tipo de ventaja.

Capacidad y satisfacción al cliente = la identificación de las necesidades del

cliente y la capacidad para satisfacerla, constituyen fuentes de ventajas, esta

capacidad, que incide primordialmente en la diferenciación, puede derivar de

múltiples factores como eficiencia, calidad, innovación, personalización del

producto, tiempo de respuesta a las necesidades, diseño superior o servicio

superior.

En cualquier caso, hay que tener presente que si los mercados fueran

competencia perfecta, no hay base para la creación de una ventaja competitiva.

Las características esenciales de los mercados de competencia perfecta, impiden

la obtención de renta a medio y largo plazo superiores a la media de la industria.


253

Por tanto para que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones dentro

del modelo de mercado perfecto, por ejemplo, mediante la existencia de costes de

transacción. En este caso la ventaja competitiva corresponde a los participantes

que sean capaces de minimizar esto costes.

Por último, es preciso señalar que el liderazgo en una industria no garantizan la

obtención de una ventaja competitiva, esto es, no constituye por sí mismo una

fuente de ventajas, más bien al contrario, algunas ventajas competitivas

sostenidas pueden llevar a la empresa al liderazgo en la industria mientras que

otras son relativamente incompatibles con tal posición.

Las distintas herramientas de análisis interno estudiadas en los capítulos

anteriores permiten a la empresa identificar aquellas actividades en las que se

tiene un potencial de ventaja, y por tanto, en ellas se han de centrar las estrategias

competitivas seguidas.

2.2. Mantenimiento de la Ventaja Competitiva

Uno de los requisitos que se dijo anteriormente que debe cumplir la ventaja

competitiva es que sea mantenida en el tiempo, y aunque a largo plazo en

bastante difícil mantenerla, analizaremos continuación algunos mecanismos para

defenderla.

En múltiples ocasiones, la realidad presenta muestras en las que la aparición de

una situación ventajosa por parte de una empresa resulta inexplicable, desde el

punto de vista racional, acudiéndose a la suerte o al azar como el fundamento del

éxito.

En tales casos, la estrategia, como toda decisión consciente y deliberada, pasaría

a segundo término y perdería importancia.


254

Se bien es cierto que la suerte puede jugar un papel decisivo en el éxito inicial de

una empresa, es decir, en la creación de una ventaja competitiva, no parece lógico

aceptar que la suerte es el factor determinante de la ventaja en el tiempo.

Según Hill y Jones, el mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres

factores: la existencia de barreras de imitación, la capacidad de los competidores

para la imitación y el dinamismo de la industria.

a) Barreras a la imitación

Las barreras a la imitación se pueden definir como los obstáculos, impedimentos o

problemas que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja

competitiva. Por tanto, su existencia actúa como elemento de protección y defensa

de la ventaja competitiva.

Rumelt introduce el término “mecanismos de aislamiento” en relación a las

barreras a la imitación, definiéndolos como “las barreras que impiden un posterior

equilibrio de rentas entre las empresas individuales”. La importancia de estos

mecanismos reside en que hacen estables y defendibles las posiciones

competitivas alcanzadas.

Se pueden plantear distintos mecanismos de aislamiento o barreras a la imitación.

La ambigüedad causal, el conocimiento protegido (patentes, marcas, etc.) la

experiencia cumulada, la posesión de activos únicos, la cultura corporativa, la

imagen externa, la información privilegiada, la concesión administrativa o las

restricciones legales, pueden ser ejemplos adecuados. Quizás la ambigüedad

causal, es el más interesante de estudiar. Se entiende por ambigüedad causal el

no poder identificar las causas que generan la ventaja o no conocerlas

exactamente, es decir, no poder establecer con precisión las relaciones causa –

efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos.


255

Si se presenta esta situación, que incluso puede afectar a la propia empresa

poseedora de la ventaja, las posibilidades de defensa de la misma son mayores.

Reed y De Fillipi, señalan que la ambigüedad causal crece cuando se dan las

siguientes circunstancias:

- Cuando las competencias surgen de una acumulación implícita y no codificable

de habilidades, a partir de la propia experiencia de la empresa. Es decir,

cuando las competencias surgen y se mejoran por la práctica interna de la

empresa pero es muy difícil explicar su proceso de creación y mejora.

- Cuando se posee un gran número de habilidades y activos interdependientes,

que se relacionan entre sí de forma compleja. Cuando se producen

combinaciones muy complejas de recursos y capacidades para desarrollar

determinada actividad, la relaciona causa – efecto tiende a ser inexplicable.

- Según la especificidad de los activos, que alcances su mayor rendimiento en

virtud de la utilización concreta a la que se destinan y de las interrelaciones

que tienen con otros activos poseídos.

En general, se puede decir que a medida que una ventaja competitiva esté basada

en un mayor número, una combinación más compleja o una mayor especificidad

de recursos y capacidades, más difícil será su imitación.

b) Capacidad de los competidores

La capacidad de los competidores hace referencia a sus posibilidades de imitar la

ventaja competitiva de quien la posee o, en su caso, de introducir innovaciones

para eliminarla. Para que los competidores tengan la capacidad de imitación se

deben dar las siguientes condiciones según Grant:

- Identificación: se refiere a la habilidad de que los rivales sean capaces de

identificar la superior rentabilidad de un competidor. Ello deriva de la posible

ocultación de información sobre los resultados por parte de éste, o la reducción


256

a corto plazo de beneficios para hacer invisible a los demás su potencial de

rentas.

- Incentivo: si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales de

que difícilmente podrán alcanzar su ventaja competitiva, éstos tendrán escasos

incentivos para intentar la imitación. Ello se puede conseguir mediante

anticipaciones o represalias a través de estrategias ofensivas o defensivas.

- Diagnóstico: si los competidores tiene dificultades para diagnosticar las fuentes

de éxito, es decir, las características de de la estrategia que genera tales

rendimientos y los recursos sobre los que está basada, les será bastante

complicado desafiar la ventaja competitiva.

- Adquisición de recursos: si los competidores no pueden adquirir en iguales

condiciones los recursos o capacidades necesarios para desafiar una ventaja

competitiva, serán incapaces de imitar el éxito de la empresa. Esto hace

referencia a las características de transferibilidad y reproducibilidad,

especialmente de los recursos intangibles y las rutinas organizativas.

c) Dinamismos de la industria

A medida que en una industria aparezca un mayor número de cambios, las

innovaciones de producto se aceleren y los ciclos de vida se acorte, las ventajas

competitivas tienden a ser mas transitorias. Este factor afecta negativamente al

mantenimiento de la ventaja competitiva. Sería el caso por ejemplo, de la industria

de la informática donde los cambios son, cada vez cualitativamente más

importantes y más rápidos.

En cualquier caso, incluso aunque pueda ser imitada por los competidores o el

dinamismo de la industria alto, la empresa puede intentar sostener la ventaja

competitiva reforzándola con las fuentes que provienen de ella, tales como

recursos financieros generados, experiencia conseguida o disponibilidad de

factores productivos en condiciones favorables.


257

3. La ventaja competitiva en costes

Esta ventaja se ha desarrollado a partir del concepto del “efecto experiencia”. Una

empresa tiene ventaja en costes cuanto tiene costes inferiores a los de sus

competidores para un producto o un servicio comparable en calidad. Mediante

ella, la empresa trata de tener sus costes lo más reducidos posible, lo que la sitúa

en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes (Porter).

La siguiente figura, se muestra la Empresa A tiene unos costes unitarios inferiores

a los de la Empresa B para un producto similar en características y prestaciones,

por lo que puede venderlo a un precio similar. Como consecuencia de la ventaja

en costes de la Empresa A respecto a la Empresa B, la rentabilidad de aquélla es

superior a la de ésta al ser su margen superior:

VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

La ventaja en costes le permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el

margen del competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus

beneficios. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación,

porque los clientes no conseguirán precios por debajo de los costes de los

competidores y a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los

proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el

coste de los recursos que adquiere.


258

La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala u otro tipo

de ventajas en coste, contribuye al éxito de la estrategia de liderazgo en costes,

impidiendo la incorporación de nuevos competidores que pudieran absorber la

ventaja conseguida.

3.1 Fuentes de la ventaja en costes

Algunos factores posibilitan que la empresa pueda alcanzar el liderazgo en

constes que puede resumirse como sigue (Gantt):

- Las economías de escala existen cuando el incremento de la escala de la

producción produce una disminución de los costes unitarios. Las economías de

escala se han asociado convencionalmente a las operaciones de fabricación,

pero pueden aparecer en ejemplos como compras, investigación y desarrollo,

distribución y publicidad.

Por ejemplo, supongamos que a una zapatería le cuesta 100 pesos producir un

par de zapatos, mediante la mejora en la eficiencia del proceso de fabricación

producir 2 pares de zapatos le costaría 190, producir 3 le costaría 270 y así

sucesivamente, de tal manera que a mayor producción los costos por unidad

son menores. Para el ejemplo anterior, los costos por unidad serían de la

manera siguiente:

Costo de producción de zapatos

- El efecto experiencia también permite obtener reducciones de costes. La

principal fuente de reducción de costes está basada en la experiencia y

aprendizaje de los miembros de la organización. Los efectos del aprendizaje

son frutos de la rutina de trabajo dentro de una empresa.


259

- Desarrollo o adopción de una nueva tecnología puede ser una importante

fuente de ventaja en costes, cada vez más, los procesos de innovación son

adoptados rápidamente por los competidores, de forma que el mantenimiento

como líder en los costes, a través de innovaciones tecnológicas, requiere

constantes avances en el proceso de innovación.

- Rediseño del producto como consecuencia de la adopción de una nueva

tecnología, que puede ir encaminando tanto a facilitar los procesos de

automatización como ahorrar en el coste de los materiales empleados.

- Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros

clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.

- Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a

aspectos tales como diferencias salariales, costos de energía o de transporte,

etc.

- Establecimiento de relaciones con el cliente o proveedor que abaraten costes

finales, basados principalmente en las alianzas estratégicas, fomentando la

cooperación entre estos.

- Rígidos controles en costes de las diferentes actividades, tales como los

costes indirectos, gastos de ventas, servicio postventa, publicidad, etc.

- Ajuste de la capacidad productiva que es practicada por algunas empresas y

es determinante en la diferencia en costes, tales como escala, tecnología,

diseño.

Los costes de una empresa son el agrado de un número de diferentes actividades

con distintas estructuras de costes. Por tanto, para analizar las posibilidades de


260

ventaja en costes de una empresa, la cadena de valor constituye una marco útil

para identificar:

- Los factores que determinan los costes de los diferentes costes actividades así

como su importancia.

- Por qué la empresa incurre en diferentes costes que los competidores.

- Qué actividades son eficientes y cuales ineficientes.

- Cómo los costes de una actividad influyen en otras actividades.

- Qué actividades deber ser emprendidas dentro de la empresa y cuáles les

deberían ser contratadas fuera.

AHORRO DE COSTES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CADENA DE VALOR

3.2. Barreras a la imitación

A medida que estas fuentes de costes consideradas puedan ser utilizadas por el

resto de los actuantes de la industria, la ventaja competitiva en costes tenderá a

difuminarse. Por tanto, es preciso preguntarse por las barreras a la imitación que


261

traten de defender una posición ventajosa en costes. En este caso, las barreras a

la imitación pueden surgir de las siguientes situaciones (Barney):

- La escasez de determinadas fuentes de coste como, por ejemplo, la utilización

del efecto experiencia en sectores emergentes o la disponibilidad de una

tecnología surgida y acumulada en el seno de una empresa a lo largo de su

historia.

- La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los

competidores, como localización única, redes de distribución cerrada, acuerdos

preferentes con proveedores, necesidad de cantidades mínimas o

disponibilidad especial de materias primas.

- La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos

procesos de decisión tomados por la empresa a los largo del tiempo, como

reducciones en los costes indirectos o la ineficiencia.

- Si bien una fuente de coste puede ser sustituida por otra para obtener un

resultado similar, la sustitución es mucho más complicada cuando se utiliza

una combinación compleja de múltiples fuentes.

3.3. Condiciones de aplicación de la ventaja competitiva

Según Thompson y Strickland la estrategia de liderazgo en costes es

especialmente recomendable cuando:

- La competencia de precios entre las empresa es similar

- El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.

- Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean

significativas para los compradores.

- Se incurre en bajos costes por el cambio de proveedor.

- Son muchos los compradores y tiene un importante poder de negociación para

bajar los precios.


262

3.4 Riesgos de la ventaja en costes

Esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden desaparecer la

ventaja competitiva. Algunos de los principales son (Porter):

- Requiere una atención constante al proceso de producción, reinvirtiendo en

equipo moderno, eliminando equipos obsoletos, adoptando rápidamente

nuevas tecnologías.

- Aparición de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que

anulen la experiencia o el aprendizaje adquirido.

- Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de

nuevos competidores.

- No detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o en la

comercialización por tener la atención fijada en el coste.

- La inflación de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un

diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo sus productos frente

a otro diferenciado.

- Competidores que actúen solo en determinados segmentos pueden lograr aún

menores costes en los segmentos que cubren.

4. El efecto experiencia

La ventaja competitiva en costes tiene si origen en el estudio de investigación

sobre el denominado efecto experiencia, a continuación se hace un análisis

personalizado de sus características y consecuencias.

El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto

aprendizaje consiste en que el tiempo de la realización de una actividad disminuye

conforme se van produciendo mayor número de unidades a un producto, es decir,

el tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente

se han realizado muchas otras unidades como consecuencia del aprendizaje


263

conseguido. Esta disminución del tiempo de realización supone, una disminución

en los costes unitarios de la mano de obra directa y en consecuencia, una

disminución de los costes unitarios del producto.

La intensidad con que el efecto de aprendizaje se da en una actividad determinada

se mide a través de la tasa de aprendizaje que indica el porcentaje al que ha

quedado reducido el coste unitario cuando la producción total acumulada se ha

duplicado. Por ejemplo, una tasa de aprendizaje del 80% significa que al duplicar

la producción acumulada, los costes de la mano de obra se reducen en un 20%.

El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje. Efectivamente,

éste no sólo puede aplicarse a los costes de la mano de obra directa sino a otros

costes productivos, así como a los de otras actividades empresariales.

En definitiva como consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, el

coste real del valor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios.

Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los

proveedores se puede afirmar que el coste real de un producto disminuye

conforme aumenta la producción acumulada de la misma manera que se ha

extendido el concepto de efecto aprendizaje pueden extenderse los de tasa y

curva de aprendizaje. Así, como se observa en la siguiente gráfica, el efecto

experiencia.

Los motivos principales por los que puede explicarse el efecto experiencia pueden

resumirse de la siguiente manera (Aaker, Abell y Hammond):

- Aprendizaje, conforme una actividad se va realizando más veces, las personas

la van realizando de forma más rápida y eficiente.

- Mejora del proceso productivo, la acumulación de experiencia también permite

introducir mejoras en los métodos y procedimientos formales asociados con la


264

realización de las actividades (estudios de tiempos y movimientos, círculos de

calidad, etc.)

- Rediseño de productos, la experiencia permite mejorar el diseño de los

productos facilitando la fabricación de los mismos reduciendo, por ejemplo, el

número de sus componentes, sustituyendo materias primas o facilitando su

control de calidad, lo que permite reducir los costes.

- Efectos de escala, los costes fijos se pueden repartir entre más unidades

cuando aumenta la producción acumulada, por lo que el coste unitario

disminuye.

Curva de la Experiencia

Desde el punto de vista del análisis estratégico, el modelo de la curva de la

experiencia puede tener una clara utilidad aunque también puede conducir a

conclusiones erróneas para la empresa. Las principales ventajas que presenta

son:

- Supone una causa de la barrera de entrada al sector en la medida en que

pueda obtenerse en ventaja en costes sostenida por la acumulación de

experiencia.


265

- La ventaja en costes obtenida también puede representar una mejor posición

competitiva frente a los competidores si estas no pueden acumular la misma

experiencia.

- La estimación de la curva de experiencia puede ser útil para conocer la

evolución de los costes empresariales y a partir de ahí, diseñar una política

comercial de precios adecuada.

Pero frente a las anteriores ventajas, la curva de experiencia plantea algunos

problemas y riesgos en su utilización. Los más importantes son los siguientes:

- Una primera dificultad del modelo puede venir por su propia estimación,

especialmente cuando varios productos utilizan recursos comunes o se montan

a partir de varios componentes con curvas de experiencias diferentes.

- La experiencia acumulada sólo constituye una fuente de ventaja competitiva

para la empresa cuando es claramente superior a la de las empresas

competidoras.

- El efecto experiencia puede quedar anulado rápidamente como consecuencia

de la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o

en el proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.

- La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias

estratégicas perjudiciales como puede ser crecimiento sostenido no justificado,

rigidez, por la excesiva estandarización de productos o procesos, dificultades

para aceptar y buscar innovaciones, etc.

Todos estos riesgos conducen a plantear el modelo de la curva de experiencia con

precauciones.


266

Capítulo

10

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (II)

1. La ventaja competitiva en diferenciación de productos

2. La ampliación de las ventajas competitivas de Porter: El

reloj estratégico.

3. La estrategia de respuesta rápida

4. Las estrategias defensivas y ofensivas


267

INDICE

Introducción ............................................................................................................... Objetivos ....................................................................................................................

La ventaja competitiva en diferencia de productos ............................................................

Fuentes de diferenciación de productos .............................................................................

Barreras de imitación ...........................................................................................................

Condiciones de aplicación ...................................................................................................

Riesgos de la ventaja de diferenciación .............................................................................

La ampliación de las ventajas competitivas de Porter: el “Reloj estratégico” ...................

Estrategias orientadas a precios bajos ...............................................................................

Estrategias tendentes a incrementar el valor añadido .......................................................

Estrategias híbridas .............................................................................................................

Estrategias destinadas al fracaso .......................................................................................

La estrategia de la respuesta rápida ...................................................................................

Las estrategias defensivas ..................................................................................................

Las estrategias ofensivas ....................................................................................................


268

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS – PARTE II

Introducción

Se analiza en primer lugar, el concepto, fuentes, barreras a la imitación,

condiciones de aplicación y riesgos de la ventaja en diferenciación de productos.

Por otra parte se amplía la propuesta de las estrategias competitivas genéricas de

Porter, la consideración del tiempo como un tipo propio de ventaja competitiva y

las estrategias defensivas y ofensivas como medio para preservar las ventajas

propias y atacar las ajenas, respectivamente.

Objetivos

- Analizar en detalle las características de la ventaja competitiva en

diferenciación de productos.

- Discutir posibles situaciones intermedias respecto a las dos ventajas

competitivas genéricas.

- Estudiar si el tiempo puede ser una ventaja competitiva propiamente dicha.

- Conocer estrategias de defensa de ventajas propias y de ataque de ventajas

ajenas.

1. La ventaja competitiva en diferenciación de productos

Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la

empresa o de alguno de sus elementos como la atención del cliente, la calidad,

etc. haciendo que sea percibido como único en el mercado.

De esta forma, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un

producto de una empresa que de otra.


269

La figura 1. Refleja gráficamente la ventaja competitiva de diferenciación de

productos. La empresa A del gráfico fabrica un producto diferenciado, es decir,

apreciado de forma especial por los clientes. Por ello, puede cobrar un precio

superior por dicho producto.

Aun cuando los costes unitarios de la empresa “A” sean algo superiores a los de la

empresa “B”, como consecuencia por ejemplo, de un mayor esfuerzo en calidad,

aumento de precio compensa con creces el aumento del costo, por lo que la

empresa “A” tiene un margen o rentabilidad superior que la empresa “B” como

consecuencia de disponer de ventaja competitiva.

Figura 1. Ventaja competitiva de diferenciación

Precio A Margen

Precio B

Coste A Margen

Coste B Coste Coste

Empresa A Empresa B 1.1 Fuentes de diferenciación de productos

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un número limitado de

formas, siendo determinado el potencial de diferenciación por las características

técnicas de un producto, por las características de sus mercados y por las

características de la propia empresa.


270

- La diferenciación de productos puede estar basada en las características

observables de un producto o servicio, tales como el tamaño, color, forma,

peso, diseño, material, tecnología, etc. todas ellas son características

relevantes en el proceso de decisión del cliente. También es relevante el

rendimiento del producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad,

consistencia, durabilidad, etc. Y, por último también inciden los complementos

al producto principal tales como el servicio de preventa y postventa,

accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.

- La diferenciación de productos puede estar basada también en las

características del mercado al que se dirige. El mercado que tiene una amplia

variedad de necesidades y gustos permite la diferenciación como

consecuencia de la mejor adaptación de una empresa a los gustos y

necesidades específicas de los consumidores. Pero es muy importante, que los

consumidores perciban el producto como diferente, de modo que estén

dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto o servicio.

- Por último, esta estrategia de diferenciación de productos puede estar basada

en las características de la empresa que fabrica el producto o presta el

servicio. Ello puede ser consecuencia de la forma en la cual la empresa

concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes.

Si la empresa es capaz de mantener una reputación, un prestigio, un estilo

frente a sus clientes, le permitirá a la empresa mantener esa diferenciación.

Existen algunos factores que facilitan a una empresa la obtención de una ventaja

por diferenciación de productos. Estos factores pueden ser los siguientes:

- Importancia de la calidad del producto para el comprador.

- Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.

- Utilización del producto para diferenciarse.

- Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.

- Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnología compleja


271

A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja

de diferenciación de productos, no siempre es posible su consecución para una

empresa concreta. En general, puede decidirse que para que un producto que es

técnicamente simple, que satisface necesidades sencillas y que es producido con

una técnica específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación están

restringidas a la técnica y a los factores de mercado, los productos que son mas

complejos, que satisfacen necesidades complejas y cuya producción no se ajusta

a estrictas técnicas estandarizadas, ofrecen mayores posibilidades para la

diferenciación.

Por lo tanto, puede afirmarse que a mayor complejidad de las características del

producto, de los gustos y necesidades de los clientes y de las características de

las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja

competitiva de diferenciación.

1.2 Barreras de imitación

De igual forma que ocurría respecto a la ventaja en costes, a medida que el resto

de los competidores puedas acceder a las fuentes de diferenciación, la ventaja

competitiva en diferenciación tendera a delimitarse. Las barreras de imitación

protegen este tipo de ventaja derivan de las siguientes situaciones (Barney, 1997):

- Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con

sucesivas diferenciaciones que le hacen estar siempre por delante de sus

competidores.

- Los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciación pueden tener

distintos grados de imitación. Aquellos que están basados en interrelaciones

complejas de recursos y capacidades propias como, por ejemplo, la imagen de

la empresa o el grado de atención al cliente, son muy difícilmente imitables.

- La localización es, a menudo, un criterio de diferenciación poco producible.

Cuando es única, se convierte en irreproducible.


272

- A medida que existan otras vías alternativas de diferenciación que, desde el

punto de vista del cliente, cumplan la misma función que el criterio original, la

ventaja tendera a perderse.

1.3 Condiciones de aplicación

De forma mas concreta, algunos factores que facilitan a una empresa la obtención

de una ventaja por diferenciación de productos son los siguientes:

- Importancia de la calidad del producto para el comprador.

- Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.

- Utilización del producto para diferenciarse (Mediante la imagen de marca en

los productos de moda, por ejemplo)

- Imposibilidad de apreciar la calidad directamente (Importancia del prestigio de

la marca)

Los mayores márgenes que proporciona esta ventaja permiten una mejor posición

frente a los proveedores.

Permite también una mejor posición frente a los clientes ya que éstos carecen de

alternativas comparables y, por ello, son menos sensibles al precio. Además, la

diferenciación que consigue lealtad de los clientes pone a la empresa en mejor

situación frente a la parición de productos sustitutivos.

La estrategia de diferenciación impide normalmente una participación elevada en

el mercado porque exige una percepción de exclusividad que en muchas

ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado.

Pero, a cambio, crea una barrera de entrada por la lealtad a la marca, ya que el

competidor tendrá que salvar ese carácter único del producto percibido por el

mercado.


273

La diferenciación no permite olvidarse de los costes pero en ella, éstos no son

objetivo primordial, Efectivamente, la diferenciación proporciona lealtad de los

clientes y menor sensibilidad al precio, incrementando los beneficios, por lo que

evita la necesita de costes bajos.

En cualquier caso, supone una transición con los bajos costos, porque muchas de

las actividades encaminadas a lograr diferenciación implican costos elevados.

Habrá clientes potenciales que no estén dispuestos a pagar el incremento de

precio exigido por la empresa.

La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan

alguna de las siguientes circunstancias.

- Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto basados en

las características del mismo, las características del mercado al que va dirigido

o las de la propia empresa.

- Las costumbres y necesidades de los consumidores son muy variadas.

- Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.

- Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de

manera económica.

La empresa que quiera tener éxito con la estrategia de diferenciación de producto

debe asumir esfuerzos importantes para mejorar las ofertas de los competidores.

Esfuerzos que pueden implicar mayor y mejor conocimiento de las necesidades y

preferencias de los consumidores, un compromiso elevado con sus clientes antes,

durante y después de las operación de venta, un conocimiento a fondo de los

recursos y capacidades de la empresa para su adecuada explotación o una

especial orientación hacia la innovación tanto de los productos como de los

procesos.


274

1.4 Riesgos de la ventaja de diferenciación

La diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos que

pueden reducir sus ventajas, entre los que podemos mencionar:

- La diferencia de costes entre competidores que siguen estrategia de bajo costo

y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes

mantengan la lealtad hacia la marca. En este tipo de casos, los clientes

renunciaran a alguna de las características, servicios o imagen prestados por

la empresa diferenciada para conseguir ahorros en costos.

- Se puede reducir la necesidad o apreciación del comprador por el factor

determinante de la diferenciación.

- La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es

bastante frecuente a medida que la industria madura.

- Los competidores con estrategias de segmentación pueden lograr mayor

diferenciación en los segmentos que cubren.

2. La ampliación de las ventajas competitivas de Porter: el “Reloj estratégico”

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business, publicó su libro

“Competitive Strategy” que fue el producto de cinco años de trabajo en

investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la

conceptualización y práctica en el análisis de las industrias.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una

industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el

autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que

rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante

rendimiento sobre la inversión.


275

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final,

la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar

que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias

que le correspondieron.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en

conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el

desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas

fueron:

- El liderazgo en costos totales bajos.

- La diferenciación.

- El enfoque.

El liderazgo en costos totales bajos.

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto

muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los

competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la

estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una

mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido

control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de

escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y

se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,

fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la

condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la

protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los

competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban

hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más


276

eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los

primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta

participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de

una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,

como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño

del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos

relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos

más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.

Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar

grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir

los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por

aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito

de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y

Du Pont.

La diferenciación.

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera

percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como

la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que

como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse

significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades

costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o

incrementar el servicio al cliente.

Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de

costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían

competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.


277

Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de

diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red

de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de

clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La

estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de

servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los

competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al

atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo

costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de

los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en

la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio

solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy

sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de

enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su

estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el

centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica

extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos

como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su

participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de

maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del

enfoque.

Si bien son numerosas las aportaciones existentes, vamos a centrar nuestra

atención en tres de ellas que consideramos de especial interés: la ampliación de

las estrategias de Porter, a través del modelo de “reloj estratégico”, la estrategia


278

de respuesta rápida y las estrategias ofensivas y defensivas. El análisis de Porter

acerca de las estrategias competitivas genéricas no deja de tener algunos

inconvenientes en su concepción, de modo que se limitan sus posibilidades de

aplicación. Johnson y Scholes (1997) analizan este tema e identifican los

siguientes problemas básicos.

Respecto a la estrategia de liderazgo en costo, Porter utilizo los términos

“Liderazgo en costo” y “Bajo precio” como conceptos intercambiables entre sí, lo

cual no es cierto al referirse ambos conceptos a variables distintas.

El costo es una variable interna relacionada al consumo de recursos mientras que

el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente.

La distinción es válida ya que:

Primero, en sentido estricto, solo una empresa podría ser líder en costos en

una industria dada, mientras que varias empresas podrían seguir estrategias

de precios bajos.

Segundo, lo bajos costos no dan a la empresa una ventaja competitiva

inmediata, si es a costa, por ejemplo, de una menor calidad de los productos,

lo cual puede forzar a la empresa a reducir precios de manera de perder

margen respecto a los competidores.

Tercero, una empresa con bajos costos, no tiene porque reducir

necesariamente el precio, sino que puede dedicar parte del margen adicional

para reinvertirlo en la empresa y mejorar su capacidad competitiva.

Respecto a la diferenciación del producto, se define de tal manera que

necesariamente se debería traducir en un incremento de precio por parte de la

empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para

poder ganar cuota de mercado y poder así reducir los costes unitarios al aumentar

el volumen de producción.


279

En conclusión, se plantea la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en

costes y diferenciación no sean mutuamente excluyentes como sugiere Porter,

pudiendo observarse en la realidad empresas de éxito sin que sean ni líderes en

costos ni sus productos son los más diferenciados.

Para poder superar estas limitaciones, Johnson y Scholes (1997) proponen

ampliar las opciones estratégicas de Porter y para ello plantean el modelo del

“Reloj estratégico”, tratando de matizar, ampliar y dar a sus estrategias genéricas

una visión mas externa y orientada al mercado.

De modo que los clientes de la industria pueden comprar en función a dos

criterios:

a. El precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa.

b. El producto o servicio de una empresa es valorado más por parte del cliente.

(Valor añadido percibido.

Efectuando una combinación de estos dos criterios aparecen ocho estrategias

agrupadas en cuatro grupos o categorías de estrategia.

Figura 2. Esquema del “Reloj estratégico”


280

2.1 Estrategias orientadas a precios bajos

Corresponde a la opción 2. Se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un

cierto nivel de calidad de los productos. Esta opción es especialmente viable

cuando la empresa es líder en costes, ya que, en ese caso, los competidores no

pueden imitar dicha actuación salvo que quieran entrar en una guerra de precios

en la que normalmente saldrían perdiendo.

Este reloj estratégico incorpora muchos argumentos de Porter, pero tratando de

matizarlos, ampliarlos y dando a sus estrategias genéricas una visión más externa,

es decir, más orientada hacia el mercado.

La opción 1 implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas,

por lo tanto, no tratan de mantener la calidad media de los productos sino que la

reducen conscientemente buscando a aquellos clientes especialmente sensibles a

las reducciones de precios, sin importar demasiado la calidad de los productos o

servicios percibidos.

Esta opción no permite mantener un margen sobre ventas elevado como en la

otra, empresa puede obtener rentabilidad final alta como consecuencia de gran

volumen de ventas y alta rotación de activos.

2.2 Estrategias tendentes incrementar el valor añadido percibido.

Corresponde a la opción 4. Se trata de ofrecer el valor añadido percibido sobre los

competidores a un precio similar o un poco más alto.

La intención será alcanzar una más alta participación en el mercado y, por ello, un

volumen más alto que sus competidores, ofreciendo mejores productos o

servicios, o mejorando los márgenes con precios ligeramente superiores.


281

Esta estrategia puede alcanzarse, o bien siendo únicos o mejores en los productos

como por ejemplo mediante inversiones en investigación y desarrollo, diseños

expertos o bien mediante enfoques en marketing, demostrando cómo los

productos o servicios propios cubren las necesidades de los clientes mejor que la

competencia. Aquí la estrategia es construir sobre el poder de la marca o

enfoques promocionales singularmente potentes.

2.3 Estrategias híbridas.

Corresponde a la opción 3. Consiste en proporcionar a los clientes productos con

alto valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos. Esta

estrategia puede ser ventajosa, bien si pueden obtenerse volúmenes más altos

que la competencia, manteniéndose aún márgenes atractivos a causa de la baja

base de costes, bien como estrategia de entrada en un mercado donde ya existen

competidores consolidados.

Este es un enfoque estratégico para el desarrollo de nuevos mercados, que a

menudo utilizan como base global empresas japonesas.

2.4 Estrategias destinadas al fracaso

Corresponden a las opciones 6, 7 y 8. Estas estrategias están condenadas al

fracaso definitivo. La opción 6 sugiere incrementos de precio sin aumentar el valor

percibido por el consumidor.

A menos que la organización esté en una situación de monopolio, es muy

improbable que esta estrategia pueda sostenerse.

La opción 7 tiene un alcance más desastroso que la opción anterior ya que tiene

lugar la reducción en valor de un producto o servicio mientras incrementa su

precio relativo. La opción 8 reduce el valor en tanto mantiene el precio.


282

3. La estrategia de la respuesta rápida

Que consiste en actuar mucho más rápido que los competidores. Se basa en que

en diversos tipos de industrias, no es a menudo suficiente conseguir una ventaja

en costes u ofrecer un producto diferenciado, sino que también es muy importante

estar capacitado para responder con prontitud a las necesidades cambiantes de

los consumidores.

La estrategia de respuesta rápida puede tomar diversas formas:

- Reducción del tiempo empleado en la aparición de nuevos productos.

- Mejora de los productos existentes.

- Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados.

- Productos a medida, facilitados por la aplicación de las nuevas tecnologías de

la producción.

- Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les eviten

pérdidas de tiempo.

- La aplicación de esta estrategia permite mejorar los resultados conseguidos

con las estrategias convencionales genéricas.

4. Las estrategias defensivas y ofensivas

La ventaja competitiva puede ser incrementada, conservada y fortalecida a través

de estas dos estrategias.

4.1 Las estrategias defensivas

Las estrategias defensivas persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un

ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa, evitando los impactos

negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija

sus esfuerzos hacia otros rivales.


283

Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa pero ayuda a

conservarla y fortalecerla.

La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes a

través de las siguientes actuaciones:

- Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran

tomar los atacantes.

- Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los

competidores no puedan acudir a ellos.

- Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los

competidores.

- Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que

los demás participantes a través de descuentos, financiación, plazos y

condiciones de entrega, etc.

- Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la

empresa.

Otra forma sería la de realizar una contraofensiva hacia los competidores para

hacerlos disuadir de llevar a cabo sus amenazas y para que elijan otras opciones

con menores impactos negativos hacia nuestra empresa, a través de campañas

publicitarias, nuevos productos o marcas, innovaciones tecnológicas, etc.

Ello permite retrasar las actuaciones de los competidores e incluso hacerlos

desistir de su idea.

Esta estrategia es para los líderes del mercado, las marcas dominantes en la

categoría Oxxo®, Coca Cola®, Telmex®, Nike®, la Huerta®, leche San Marcos®,

Gillette®, Televisa® y Bimbo® son ejemplos de ellas.


284

Los principios de esta estrategia son los siguientes:

A. Sólo el líder del mercado puede pelear a la defensiva

Aunque parezca sencillo, no lo es. Muchas empresas se creen líderes, sin

embargo, no son ellas las que se pueden calificar como tales, son los clientes

quienes les otorgan este título.

Una marca líder en la mente del consumidor es lo que importa para esta

estrategia. Y un líder se establece porque tiene las mayores ventas de la

categoría, posee la mayor cantidad de vendedores, su publicidad aparece de

forma profesional y es constante en el año. Por ejemplo, la cantidad de dinero

que en publicidad gasta la empresa Bimbo® lo hace superior a cualquier

negocio de panadería. Entonces, el primer paso aquí será determinar

claramente si soy o no el líder de la categoría.

B. La mejor estrategia defensiva es la capacidad para atacarse uno mismo

Si una marca es líder en la mente del consumidor, la mejor forma de reforzarlo

es "atacarse a uno mismo", es decir, lanzar al mercado productos o servicios

nuevos que dejen obsoletos a los ya existentes.

El clásico ejemplo es Gillette®, quien lanzó el primer "rastrillo" con hoja

sencilla, después fue doble, ahora es triple, y según se sabe está probando su

máquina de rasurar a través de láser. Esto también se conoce como

"obsolescencia planeada".

Por otra parte, la marca Nike® diseñó el sistema de cápsulas de aire en sus

tenis. Y hace dos años revolucionó con su sistema Shox® el cual incluye

pequeños resortes en el talón. De esta manera, para Adidas® y Reebok® fue

un paso que los volvió a dejar atrás. Pero uno de los casos más sonados en


285

los últimos cinco años es el de Microsoft®, que con sus actualizaciones de

sistema operativo como lo fueron Windows95®, 98, 2000, Milenium y ahora

XP dejaron fuera a varias empresas que no pudieron seguir el ritmo, mientras

que los "socios" del imperio del software libraron bien la batalla. Sin embargo

la historia de Microsoft® no terminó con un final feliz, ya que como todos

sabemos fue demandada por prácticas monopólicas.

Por lo tanto, un líder debe invertir en Investigación y Desarrollo para

determinar cual será el siguiente movimiento dentro del mercado, anticiparse a

todos sus competidores, tener el control y mantener el liderazgo.

C. Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deberán ser bloqueados

Si a un líder lo sorprende un competidor con un producto o servicio innovador,

tendrá que reaccionar inmediatamente para adaptar dicha ventaja y evitar que

le quiten mayor terreno.

Por ejemplo: Televisa® le dio mayor objetividad a sus noticieros una vez que TV

Azteca® estableció su estrategia de "una señal con valor" y promoverse como

una opción más auténtica, prepositiva y veraz (aunque ahora este

posicionamiento se observó muy deteriorado por su actuar contra CNI Canal

40). Este hecho le estaba restando clientes y por lo tanto ventas a la televisora,

por lo cual no dudó en actualizar su imagen, sus noticieros y su programación

(hasta el programa Nexos se cambió a Televisa bajo el nombre de Zona

Abierta).

De igual forma Banamex® reaccionó ante la estrategia de menos intereses en

las tarjetas de crédito de Serfin light®, ya que el concepto ganó muchos

adeptos.


286

Por lo tanto, los líderes no deben menospreciar cualquier movimiento de sus

oponentes y una vez que se ha detectado alguno, deberá atacarlo rápidamente

para neutralizar su impacto.

4.3 Las estrategias ofensivas

Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva mediante

actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una

situación ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.

Existen dos formas para conseguir estas estrategias:

- Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales retándolos con un

producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio más bajo o

mejores servicios adicionales. Con ello, se consigue anular la ventaja

competitiva de un rival, actuando al mismo nivel del representado por las

fortalezas del competidor. Pero es importante que la empresa disponga de los

recursos y capacidades suficientes para poder igualar, al menos, los puntos

fuertes del competidor.

Realizar un ataque a los puntos débiles de los competidores de varias maneras

distintas:

- Actuando en áreas geográficas donde el rival tiene una débil participación.

- Actuando en segmentos descuidados por los competidores.

- Lanzando campañas de imagen frente a aquellos que tienen escaso

reconocimiento público.

- Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus

clientes, en calidad, características o rendimiento del producto.

- Completando líneas de productos no desarrolladas completamente por los

competidores.


287

- Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas

por los rivales.

En general, atacar a los puntos débiles es una estrategia más fácil que atacar a

los puntos fuertes, y, por tanto, existen más probabilidades de éxito.

Esta estrategia corresponde a las empresas que son los números 2 y 3 de una

categoría, por ejemplo Wonder®, Avantel®, Pepsi®, Sol®, Burger King® y TV

Azteca.

Los principios de esta estrategia son los siguientes:

A. La principal consideración es la fuerza de la posición del líder

Este punto indica que debes conocer claramente lo que hace fuerte al líder: es

más rápido, dura más, es más divertido, tiene mejor sistema de distribución,

tiene más vendedores, etc.

Por ejemplo, en Coca Cola® es omnipresente y es el clásico sabor a cola,

Corona® es la cerveza de mayor venta en México; Bimbo® y Sabritas®

aprovechan su basta red de distribución.

B. Se debe encontrar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo

Muchos piensan que es una contradicción, pero buscar una debilidad en la

fortaleza del líder resulta ser provechoso. Éste se deriva del paso anterior, ya

que hay que tomar en cuenta que siempre debes analizar al líder, conocerlo

mejor de lo que él se conoce a sí mismo, para que en el momento preciso

ataques en el punto débil de su fuerza.


288

Por ejemplo, Burger King® diseñó una estrategia bajo el slogan "a la parrilla

sabe mejor" que ataca el sabor estandarizado de McDonalds® que representa

una de sus fuerzas, uno visita un McDonalds® en México o en Estados Unidos

y la hamburguesa sabe igual.

C. El ataque deberá lanzarse hacia un fuerte tan reducido como sea posible:

Esto significa que tendrás que atacar con un sólo producto o servicio. No

gastar todo tu dinero en todos los productos, sino enfocarlo a uno que tenga

las mejores posibilidades.

La línea completa es un lujo para los grandes. Por ejemplo, Procter and

Gamble® abordó el mercado de los lava trastes a Salvo® con el primer líquido

que quita la grasa y no maltrata las manos: Dawn® y no ha sacado ninguna

marca adicional.

Apple® compite contra Microsoft® en el sector del diseño y el video, ámbito

que le cuesta trabajo al monstruo del software y que Mac no va a dejar dicho

mercado.

Para concluir, las empresas que pelean a la defensiva deben conocer al líder,

estudiar dónde es vulnerable y atacar con la mayoría de sus recursos en este

lugar, para ganar terreno en la mente de los consumidores. Un punto importante

en este sentido es que tendrán que aprovechar la posición de segundo lugar sin

desgastarse. Y no enfrentar directamente al líder, como dicen nunca se debe

"poner con Sansón a las patadas".


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Bibliografía

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