ANÁLISE DO REFUGO E RETRABALHO EM UMA INDÚSTRIA DE

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

COORDENAÇÃO DE ENGENHARIA MECÂNICA

CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

FÁBIO BARBOSA DA SILVEIRA TOBAL

ANÁLISE DO REFUGO E RETRABALHO EM UMA INDÚSTRIA DE UTENSÍLIOS DE ALUMÍNIO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

PONTA GROSSA

2021

4.0 Internacional

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FÁBIO BARBOSA DA SILVEIRA TOBAL

ANÁLISE DO REFUGO E RETRABALHO EM UMA INDÚSTRIA DE UTENSÍLIOS DE ALUMÍNIO

Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentada como requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia Mecânica da Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Orientador: Prof. Me. Nelson Ari Canabarro de Oliveira

PONTA GROSSA 2021

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.pt_BR

Ministério da Educação Universidade Tecnológica Federal do Paraná

Câmpus Ponta Grossa Diretoria de Graduação e Educação Profissional

Departamento Acadêmico de Mecânica Bacharelado em Engenharia Mecânica

– O Termo de Aprovação assinado encontrase na Coordenação do Curso –

TERMO DE APROVAÇÃO

ANÁLISE DO REFUGO E RETRABALHO EM UM INDÚSTRIA DE UTENSÍLIOS DE

ALUMÍNIO

por

FÁBIO BARBOSA DA SILVEIRA TOBAL Este Trabalho de Conclusão de Curso foi apresentado em 14 de maio de 2021 como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia Mecânica. O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.

Prof. Me.Nelson Ari Canabarro de Oliveira Orientador

Prof. Dr.Oscar Regis Jr Membro Titular

Profa. Ma.Sandra Mara Kaminski Tramontin Membro Titular

Prof.Dr. Marcos Eduardo Soares Prof. Dr. Marcelo Vasconcelos de Carvalho

Responsável pelos TCC Coordenador do Curso

Dedico este trabalho aos meus pais, Valdeir

Tobal e Maria de Fátima Tobal, a minha irmã

Maisa, a minha avó Maria, as minhas amigas

Marina, Livia, Adriana, Ana Paula, amigos,

Ricardo Soares, Cristiano, Eduardo,

Gustavo, Renan, Raul, Tadashi, Gabriel,

Mateus, a minha psicóloga Denise e

professores, em especial, ao Nelson

Canabarro, que de forma direta ou indireta

contribuiu para o meu desenvolvimento e

crescimento acadêmico, profissional e

pessoal, colaborando prontamente para a

elaboração e conclusão deste trabalho de

conclusão de curso.

AGRADECIMENTOS

Certamente estes parágrafos não irão atender a todas as pessoas que

fizeram parte dessa importante fase de minha vida. Portanto, desde já peço

desculpas àquelas que não estão presentes entre essas palavras, mas elas podem

estar certas que fazem parte do meu pensamento e de minha gratidão.

Agradeço ao meu orientador e Prof. Me. Nelson Canabarro, pela sabedoria

com que me guiou nesta trajetória.

Aos meus colegas de sala e amigos, especialmente a Cristiano e Eduardo.

A toda a equipe da empresa na qual foi realizada o estudo, pelo

recebimento, e paciência em fornecer todas as informações necessárias para a

realização deste trabalho.

Gostaria de deixar registrado também, o meu reconhecimento à minha

família, pois acredito que sem o apoio deles seria muito difícil vencer esse desafio.

Enfim, a todos os que por algum motivo contribuíram para a realização desta

pesquisa.

RESUMO

TOBAL, Fábio Barbosa da Silveira. Análise do refugo e retrabalho em uma indústria de utensílios de alumínio. 2021. 50f. Trabalho de Conclusão de Curso – Engenharia Mecânica. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2021. Com o surgimento de novas tecnologias de fabricação, se faz necessário uma

redução cada vez maior dos custos de produção, tendo em vista uma maior

competitividade de mercado. O uso do alumínio na cozinha está associado à

revolução industrial do século XX, a qual tornou aparelhos domésticos mais leves,

resistentes à corrosão e com melhor estética. Devido a facilidade de obtenção da

matéria e alta condutividade térmica, o alumínio é aplicado em diversas áreas, entre

elas, a produção de panelas. A utilização deste metal permitiu uma cocção mais

rápida e uniforme dos alimentos. Além disso, as panelas de alumínio, possuem

baixo custo e menor consumo de gás de cozinha, podendo ocorrer até 70% de

economia. Objetivo do presente trabalho foi reduzir o porcentual de rejeição e refugo

para o mais próximo de 5%, diminuindo mais de 50% dos desperdícios da produção

decorrentes de falhas de processo na indústria. Através do ciclo PDCA e após a

melhoria de ruptura, onde trocouse a guilhotina antiga por uma mais nova, com

melhor desempenho e performance; chegouse a uma rejeição de alumínio de

5,71%. Acarretando assim em uma economia relativa considerável. Se tratando de

retrabalho, a redução deste diminui a poluição ambiental. Considerando o número

de funcionários por turno e operação, manutenção dos maquinários, número de

peças produzidas, volume de matéria prima e acessórios, insumos como energia e

água; temse uma economia mensal de até R$32.520,00; e anual de até

R$390.240,00. O investimento da nova máquina foi recuperado em menos de seis

meses.

PalavrasChaves: Utensílios de alumínio. Porcentual de rejeição. Refugo. PDCA.

ABSTRACT

TOBAL, Fábio Barbosa da Silveira. Scrap and rework analysis in an aluminum utensil industry. 2021. 50p. Work of Conclusion Course (Graduation in Mechanical Engineering). Federal Technology University Paraná. Ponta Grossa, 2021. The emergence of new manufacturing technologies, it is necessary to increasingly

reducing production costs, in view of greater market competitiveness. The use of

aluminum in the kitchen is associated with the industrial revolution of the 20th

century, which made household appliances lighter, more resistant to corrosion and

with better aesthetics. Due to the ease of raw material obtaining and high thermal

conductivity, aluminum is been used in several areas, including the production of

cookware. The use of this metal allowed a faster and uniform cooking of food. In

addition, aluminum cookware has low cost and lower consumption of cooking gas,

with savings of up to 70%. The objective of the present work was to reduce the

percentage of rejection and refuse to the nearest 5%, reducing more than 50% of

production waste resulting from process failures in the industry. Through the PDCA

cycle and after the rupture improvement, where a newer one, with better

performance; replaced the old guillotine 5.71% aluminum rejection was reached.

Thus resulting in considerable relative savings. When it comes to rework, its

reduction reduces environmental pollution. Considering the number of employees per

shift and operation, maintenance of machinery, number of parts produced, volume of

raw materials and accessories, inputs such as energy and water; there is a monthly

savings of up to R $ 32,520.00; and annual up to R $ 390,240.00. The investment for

the new machine could been recovered in less than six months.

Keywords: Aluminum utensils. Rejection percentage. Scrap. PDCA.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Fluxograma processos produtivos............................................................ 14

Figura 2 Esquema ciclo PDCA ................................................................................ 20

Figura 3 Representação do diagrama de causa e efeito de Ishikawa ..................... 21

Figura 4 – Representação de um modelo de estratificação ...................................... 21

Figura 5 – Gráfico de Pareto ..................................................................................... 22

Figura 6 – Esquematização para o método 5W/2H ................................................... 22

Figura 7 – Os pontos da filosofia Kaizen ................................................................... 24

Figura 8 – Diagrama de Ishikawa .............................................................................. 31

Figura 9 Análise no espectrômetro para a liga de alumínio 1145 padrão ............... 32

LISTA DE FOTOGRAFIAS

Fotografia 1 Setor de fundição do alumínio ............................................................ 33

Fotografia 2 – Produto final não conforme ................................................................ 36

Fotografia 3 – Antiga guilhotina ................................................................................. 38

Fotografia 4 – Placas com rebarbas cortadas pela antiga guilhotina ........................ 39

Fotografia 5 Nova guilhotina instalada já em funcionamento .................................. 40

Fotografia 6 Placas cortadas pela nova guilhotina .................................................. 41

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Alumínio produzido em 2017 .................................................................. 15

Gráfico 2 Gráfico das não conformidades 2018 ...................................................... 35

Gráfico 3 – Gráfico das não conformidades 2019 ..................................................... 42

Gráfico 4 – Gráfico de comparação para as não conformidades .............................. 43

Gráfico 5 – Comparação dos tipos de perda para 2018 e 2019 ................................ 43

Gráfico 6 – Comparação do porcentual de rejeição para 2018 e 2019 ..................... 45

Gráfico 7 – Comparação do porcentual de perdas para anos anteriores .................. 46

Gráfico 8 – Projeção estimada para economia futura ............................................... 47

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Peças não conforme 2018 ....................................................................... 34

Tabela 2 – Rejeição de alumínio 2018 ...................................................................... 37

Tabela 3 – Peças não conforme 2019 ....................................................................... 42

Tabela 4 – Rejeição de alumínio 2019 ...................................................................... 44

LISTA DE SIGLAS

PDCA Plan Do Check Act

PPR Programa de Participação de Resultados COQ Cost Of Quality

GUT Gravidade Urgência e Tendência

LISTA DE ACRÔNIMOS

NBR Norma Brasileira ISO International Organization for Standardization

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................13

1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................15

1.2 OBJETIVOS ......................................................................................................16

1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................16

1.2.2 Objetivos Específicos ......................................................................................16

1.2.3 Justificativas....................................................................................................16

2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................18

2.1 CONCEITO E HISTÓRICO DA QUALIDADE ...................................................18

2.2 CONCEITO E USO DO CICLO PDCA ..............................................................19

2.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...................................................................20

2.4 MELHORIA DE PROCESSO ............................................................................23

2.4.1 Melhoria De Ruptura .......................................................................................24

2.5 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE PELAS NORMAS DA ISO 9000:2015 .............25

2.5.1 Foco No Cliente ..............................................................................................25

2.5.2 Abordagem De Processo ................................................................................25

2.5.3 Melhoria ..........................................................................................................26

3 METODOLOGIA ...................................................................................................27

3.1 PLANEJAMENTO .............................................................................................27

3.2 EXECUÇÃO ......................................................................................................28

3.3 VERIFICAÇÃO ..................................................................................................29

3.4 ATUAÇÃO .........................................................................................................30

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES .........................................................................31

5 CONCLUSÃO .......................................................................................................47

6 REFERÊNCIAS ....................................................................................................48

13

1 INTRODUÇÃO

O uso do alumínio na cozinha está associado à revolução industrial do século

XX, que tornou aparelhos domésticos mais leves, resistentes à corrosão e com

melhor estética. Devido a facilidade de obtenção da matéria prima e alta

condutividade térmica, o alumínio é aplicado em diversas áreas, entre elas, a

produção de panelas. A utilização deste metal permitiu uma cocção mais rápida e

uniforme dos alimentos. Além disso, as panelas de alumínio, possuem baixo custo e

menor consumo de gás de cozinha, podendo obter até 70% de economia (DANTAS,

2003).

Em comparação a outros materiais, panelas de ferro são mais pesadas,

indicadas para cozimentos lentos, têm baixa condutividade térmica, exigem altas

temperaturas, oxidam e enferrujam facilmente. As de barro demoram muito tempo

para esquentar, são bastante frágeis e podem se danificar com choque térmico. Já

as de vidro possuem baixa condução de calor e baixa resistência a mudanças de

temperatura (DANTAS, 2003).

O alumínio é o terceiro elemento mais abundante encontrado na natureza da

crosta terrestre, sendo precedido apenas pelo silício e o oxigênio. As panelas de

alumínio são as mais comercializadas e mais baratas (CAMPOS, 2007).

A utilização deste metal aumentou com a mudança no conceito de serviço

doméstico na Europa e nos Estados Unidos entre 1930 e 1950, contribuindo para

alterar o modo de enxergar o universo (estilo de vida da população). Variações na

economia, encanto, versatilidade, durabilidade proporcionaram uma renovação na

cozinha que progrediu ao longo do tempo. Sua utilização está em cozinhas

domésticas, industriais, e grandes restaurantes. No Brasil o consumo do metal

possui maior relação com as rendas familiares do que com o desempenho industrial,

possuindo uma demanda característica de países com renda média (CICCANTELL,

2005).

O Brasil possui muitas indústrias produtoras de utensílios a base de alumínio.

A Eirilar é considerada uma das grandes do segmento no país, contando com um

complexo industrial de aproximadamente 93.000 metros quadrados. A unidade

localizada às margens da Rodovia Euclides da Cunha, Km 474,5, em Tanabi, estado

de São Paulo, é responsável pela produção, desenvolvimento e logística de seus

produtos.

14

Fundada em 1.977, a Eirilar trabalha constantemente na pesquisa de novas

tecnologias incorporadas ao processo produtivo, principalmente para que sejam

sistematicamente mais eficientes e ecológicas.

O design dos produtos é baseado em soluções eficazes e boas para o dia a

dia. As opções buscam oferecer utensílios domésticos de qualidade, que atendam

às necessidades e expectativas dos clientes, não deixando de fazer as atualizações

essenciais. Os processos produtivos ocorrem de acordo com as seguintes etapas: a

matéria prima é recebida e levada à fundição, onde saem placas de alumínio; em

seguida, as placas são encaminhadas para a laminação e são liberadas na forma de

discos ou chapas nos tamanhos e espessuras desejadas. Essas chapas e discos

são encaminhados à produção para a pintura, estampagem, embutimento,

usinagem, polimento, acabamento; obtendose as mercadorias finais (EIRILAR,

2018). Como pode ser observado na figura 1.

Figura 1 – Fluxograma processos produtivos

Fonte: Autoria própria

O faturamento anual em 2014 foi de 70 milhões de reais, e nos dias de hoje,

esse valor diminuiu cerca de 30% devido à crise econômica que o país enfrenta. Em

uma média mensal feita em 2017, verificouse a produção de 308000kg de alumínio

fundido, 255000kg de placas, 120000kg de discos, 96000kg de produtos

processados e 163000 unidades de peças produzidas, como observado no gráfico 1.

15

Gráfico 1 – Alumínio produzido em 2017


1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA

A falta de planejamento durante a produção pode levar a uma grande perda

de produtos acabados e semiacabados, pois a não conformidade com os

parâmetros estabelecidos leva a necessidade de reprocessamento do material. Esse

problema deve ser analisado e resolvido para se reduzir as perdas financeiras da

empresa.

É possível diminuir os refugos e retrabalhos da indústria com o uso do PDCA?

Então esse estudo teve o propósito de identificar as falhas no processo de

produção, coletando dados e informações para baixar os prejuízos, através da

implementação do ciclo PDCA, um método da Qualidade para planejar, fazer,

verificar e agir diante das circunstâncias apresentadas.

16

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Reduzir o porcentual de rejeição para o mais próximo de 5%, diminuindo mais

de 50% os desperdícios da produção decorrentes de falhas de processo na

indústria.

1.2.2 Objetivos Específicos

Realizar análise crítica dos processos para identificar a causa raiz do

problema;

Quantificar as perdas de recursos por falhas de processo;

Fazer avaliação da qualidade da matéria prima para a fundição;

Propor ações de melhoria para reduzir o custo operacional através do ciclo

PDCA;

Realizar um monitoramento após a implementação do PDCA.

1.2.3 Justificativas

A Eirilar é uma indústria familiar e está no mercado a mais de 40 anos. Com a

redução das vendas, há a necessidade de um incentivo interno para superar a

concorrência e recuperar força no mercado de panelas. O desperdício de produtos e

o retrabalho são problemas graves e devem ser reduzidos ao máximo possível. Se a

ideia de sustentabilidade está em alta, empresas buscam tornar sua ação

contemporânea no mercado e na sociedade, seguindo a tendência para um futuro

próximo de que o consumidor se tornará cada vez mais responsável, exigindo

conhecer o impacto social, ambiental e financeiro de seus padrões de consumo; o

triplo resultado (SLAPER, TANYA, 2011). Essas três dimensões precisam interagir

de maneira holística para que os resultados de fato lhe atribuam o título de

sustentável. O Programa de Participação de Resultados ou PPR, é um método

interessante para ser introduzido; uma forma de remuneração estratégica por

17

desempenho caracterizada pela participação dos trabalhadores nos lucros ou

resultados (FISCHER, 2014). Na dimensão ambiental, o processo de fundição do

alumínio afeta não só o meio ambiente com a poluição, mas também a saúde do

funcionário, assim, se reduzir a refundição os impactos ecológicos diminuem

(RADOS, 2004). Em relação ao financeiro, a empresa precisa resgatar a

competitividade, buscando a melhoria contínua para satisfazer e ganhar a confiança

e a credibilidade do cliente (MIYASHITA, 2005).

18

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CONCEITO E HISTÓRICO DA QUALIDADE

Segundo Cordeiro (2004), existem quatro eras da qualidade: inspeção,

controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e administração estratégica

da qualidade. Nos séculos XVIII e XIX a produção ocorria artesanalmente por

pessoal qualificado, a inspeção era informal e desconsiderada.

A era da inspeção vem com a produção em massa, onde foram desenvolvidos

gabaritos e modelos para as peças; a partir de 1920 a inspeção final da qualidade

assume uma função independente dentro da empresa, que consistia em selecionar

as técnicas de medição e dimensionamentos mais adequados, assim as peças com

defeito eram retrabalhadas ou descartadas.

A expansão da produção levou ao desenvolvimento de ferramentas

estatísticas para melhor controle da qualidade, e a variabilidade foi reconhecida

como um atributo normal dos processos produtivos. Foram criados limites superiores

e inferiores de controle, os quais eram calculados como sendo a média natural do

processo mais ou menos três desviospadrão. Dessa forma as anormalidades eram

identificadas mais facilmente, o que diminuía ou até mesmo evitava o retrabalho.

A era da garantia da qualidade ocorreu entre 1940 e 1950, através de

algumas teorias como: custos da qualidade (COQ), engenharia de confiabilidade,

controle total da qualidade e zero defeito que tinham a finalidade de mostrar que

com a prevenção reduziamse custos, juntamente com a escolha de fornecedores,

motivação e treinamento de funcionários.

Um produto de qualidade, deveria ter um bom projeto, conformidade,

seguridade, confiabilidade e rápido reparo. A qualidade foi definida como uma

medida de adequação ao uso. De acordo com Deming (1982) a qualidade

acompanharia a melhoria contínua dos processos, para a satisfação dos clientes.

A era da administração estratégica da qualidade se relaciona com o êxito dos

objetivos estratégicos da empresa. Todas as funções principais; produção,

marketing e desenvolvimento precisam ter um bom desempenho.

Nesta nova era, deve ter o foco no cliente para que ocorra a satisfação do

mesmo, além de rapidez e complexidade para antecipar as necessidades futuras e

19

superar as expectativas. A satisfação do cliente gera confiabilidade deste no

produto, e aumenta a estabilidade nos negócios; em caso de insatisfação, pode ser

espalhada rapidamente e causar danos à imagem e reputação da empresa

(CORDEIRO, 2004).

2.2 CONCEITO E USO DO CICLO PDCA

No ciclo PDCA ocorrem quatro etapas: 1) planejar (plan), definir problemas e

objetivos, escolher métodos, questionar cinco vezes porque o problema ocorre para

assim se obter uma resposta mais completa; 2) fazer (do), executar o que foi

determinado no passo anterior, treinar, realizar eventuais mudanças, não buscar a

perfeição e sim o que podese conseguir de forma prática, medir e registrar os

resultados; 3) verificar (check), verificar se o padrão está sendo obedecido, o que

está dando errado, e os por quês, diagrama de causa e efeito de Ishikawa, assim

treinar o método definido; 4) agir (act), diante de não conformidades, prevenir ou

corrigir, melhorar o sistema de trabalho, repetir as soluções adequadas.

A melhoria se torna contínua a cada vez que o ciclo é ativado e retorna ao

início. O PDCA procura sempre manter o nível de controle do processo,

aperfeiçoandoo continuamente. Pode ser utilizado também nas melhorias desse

nível, buscando atingir uma meta por um valor definido (exemplo: reduzir o índice de

peças defeituosas a 5%). Por meio do seu uso em conjunto com ferramentas da

qualidade, o processo pode ser controlado, tornandoo mais competitivo.

Os processos devem ser enumerados, desde a matériaprima até o produto

final, analisando e observando os principais pontos dos processos a fim de discutir e

colocar em prática as possíveis melhorias. A dinâmica do ciclo se mostra

extremamente versátil ao trazer mudanças significativas para melhoria contínua de

sistemas, processos e atividades operacionais em uma empresa (MARIANI, 2005).

O ciclo pode ser mais bem visualizado na figura 2.

20

Figura 2 Esquema ciclo PDCA

Fonte: Mariani (2005)

2.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Para tomar decisões com maior precisão, é necessário analisar informações

geradas no processo (dados) e eliminar o empirismo. O processamento e a

disposição clara das informações são proporcionados por certas ferramentas da

qualidade:

A. Diagrama de causa e efeito de Ishikawa: enumeração das possíveis

causas de um determinado problema. É importante delimitar

prioridades, quais são as causas mais relevantes e que impactam de

maneira mais direta para a determinada situação (MARIANI, 2005),

conforme mostrado na figura 3.

21

Figura 3 Representação do diagrama de causa e efeito de Ishikawa


B. Estratificação: subdividir o problema em partes menores para facilitar a

análise. Por exemplo um grande número de peças danificadas na linha de produção

pode ser estratificado por: turma, turno, máquina, tipo de dano, operador. Conforme

mostrado na figura 4.

Figura 4 – Representação de um modelo de estratificação


C. Gráfico de Pareto: “Poucas causas são vitais, sendo a maioria delas

triviais”, o gráfico aponta quantitativamente as causas mais significativas em ordem

decrescente (MARIANI, 2005). Seguindo o mesmo exemplo apontado na

estratificação de peças danificadas; conforme observado na figura 5.

22

Figura 5 – Gráfico de Pareto


D. 5W/2H: a ferramenta consiste num plano de ação para atividades pré

estabelecidas que necessitem ser desenvolvidas com a maior clareza possível, além

de funcionar como um mapeamento dessas atividades (MARIANI, 2005), conforme

mostrado na figura 6.

Figura 6 – Esquematização para o método 5W/2H


23

2.4 MELHORIA DE PROCESSO

A melhoria contínua está associada à capacidade de resolução de problemas

por meio de pequenos passos, alta frequência e ciclos curtos de mudança, através

da alternância de momentos de ruptura e de controle no desempenho.

A medição do desempenho ajuda a encontrar a situação, as razões prováveis

e quais ações a serem tomadas. Partindo do ciclo PDCA, podese dizer que existem

três estratégias para a melhoria contínua: manutenção da performance atual,

melhoramento incremental dos processos existentes e transformação ou mudança

destes. Assim, necessita de um processo gradual de aprendizagem organizacional.

Esse ciclo é complementado pelo conceito da filosofia Kaizen, baseada nos

princípios orientais que exige um grande comprometimento de todos os indivíduos

que fazem parte da empresa; uma forma de gestão para a maximização da

produtividade e rentabilidade.

Os resultados do Kaizen visam melhorias diárias, quantitativas e qualitativas,

no menor espaço de tempo e através de um custo mínimo. Devese ter atitude e

desejo de superação, para as melhorias ocorrerem por etapas e assim eliminar os

desperdícios. Todos os funcionários têm que participar do processo para ter mais

integração, entrega e organização. Um bom gestor dedica metade de seu tempo ao

processo de melhoria (ATTADIA, MARTINS, 2003), conforme observado na figura 7.

24

Figura 7 – Os pontos da filosofia Kaizen

Fonte: Autoria própria.

2.4.1 Melhoria De Ruptura

A melhoria contínua pode ser gradual ou de ruptura. Gradual: antes de se

deparar com um problema iminente na linha produtiva, são realizadas ações de

melhoria, com treinamento dos funcionários, aquisição de novos equipamentos;

assim prevenindo e podendo resolver mais facilmente um futuro problema. Já a

melhoria baseada em processo de ruptura representa uma alteração radical nos

produtos, processos, serviços e na forma de gerenciar a empresa como um todo.

Uma ruptura baseiase na substituição do que é obsoleto e antigo por algo

totalmente diferente, em alguns casos inovador; visando eliminar desperdícios em

todos os sistemas e processos (LIZARELLI, TOLEDO, 2015).

25

2.5 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE PELAS NORMAS DA ISO 9000:2015

2.5.1 Foco No Cliente

A ênfase da gestão da qualidade é não só atender às necessidades dos

clientes, mas também superar suas expectativas. O sucesso sustentável ocorre

quando uma organização obtém a confiança, buscando necessidades atuais e

futuras dos clientes e de outras partes interessadas pertinentes, e a interação é

importante para valorizar o cliente. As principais vantagens deste tópico são:

aumento do valor e da satisfação para o cliente, da repetição dos negócios, da

receita e da participação do mercado; melhoria da fidelidade do cliente, da reputação

da organização; ampliação da base de clientes.

Ações possíveis: reconhecer clientes diretos e indiretos como aqueles que

recebem valor; entender as necessidades e expectativas atuais e futuras dos

mesmos; conectar os objetivos da organização com essas necessidades e

expectativas e comunicalas a toda a organização; planejar, projetar, desenvolver,

produzir, entregar e dar suporte a produtos e serviços; medir e monitorar a

satisfação e tomar medidas apropriadas; determinar e executar ações referentes às

necessidades e expectativas das partes interessadas pertinentes que podem afetar

a satisfação do cliente; gerenciar ativamente as relações com os clientes para então

se alcançar o sucesso sustentado.

2.5.2 Abordagem De Processo

Se todos os níveis que participam compreendem o funcionamento do

processo e se relacionam; sabendo o que e porque ocorre cada etapa, resultados

consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficiente. Isso

permite que uma organização otimize o sistema e seu desempenho.

Principais vantagens: aumento da capacidade de concentrar esforços em

processos principais e oportunidades de melhoria; resultados consistentes por meio

de um sistema de processos alinhados; desempenho otimizado por meio de uma

gestão do processo eficaz, do uso eficiente dos recursos e de barreiras

interfuncionais reduzidas; permitir que a organização forneça confiança às partes

26

interessadas.

Ações possíveis: definir objetivos dos sistemas e processos necessários para

alcançálos; estabelecer autoridade, responsabilidade e responsabilização por

prestar contas pela gestão de processos; compreender a capacidade da

organização e determinar as limitações de recursos antes da ação; determinar

interdependências do processo e analisar o efeito de modificações em processos

individuais sobre o sistema como um todo; gerenciar processos e suas interrelações

como um sistema para alcançar os objetivos da qualidade; assegurar que a

informação necessária esteja disponível para operar e melhorar os processos e para

monitorar, analisar e avaliar o desempenho do sistema geral; gerenciar os riscos que

possam afetar as saídas dos processos e resultados globais do sistema de gestão

da qualidade.

2.5.3 Melhoria

Esta é essencial para uma organização manter os atuais níveis de

desempenho, reagir às mudanças em suas condições internas e externas e criar

novas oportunidades.

Principais vantagens: aumento do desempenho de processos; melhoria do

foco na investigação e determinação da causa raiz, seguida de prevenção e ações

corretivas; melhoria da capacidade de antecipar e reagir aos riscos e oportunidades

internas e externas; reforço na consideração das melhorias incremental e de ruptura;

reforço na utilização da aprendizagem para melhoria; busca da inovação.

Ações possíveis: promover o estabelecimento de objetivos de melhoria em

todos os níveis da empresa; educar e treinar as pessoas em todos os níveis sobre

como aplicar ferramentas básicas e metodologias para alcançar os objetivos;

assegurar que as pessoas sejam competentes para promover e concluir com

sucesso projetos de melhoria; desenvolver e desdobrar processos para implementar

tais projetos em toda organização; acompanhar, analisar criticamente e auditar o

planejamento, a execução, a conclusão e os resultados dos projetos; integrar o

enfoque no desenvolvimento de produtos, serviços e processos novos ou

modificados; reconhecer e aceitar novas e diferentes tipos de melhorias (ISO, 2015).

27

3 METODOLOGIA

O presente trabalho foi classificado como pesquisa, dos seguintes tipos:

i. Aplicada, produziuse e analisouse os dados, além do

desenvolvimento com o foco em resolver problemas, visando gerar

conhecimentos;

ii. Quantitativa, quantificouse em tabelas, gráficos ou números as

informações coletadas;

iii. Experimental, definiuse a forma de controle das variáveis e pesquisa

de campo, a qual buscou uma realidade específica geralmente envolvida em

várias observações como: entrevista, filmagens, pré e pós testes

(REICHARDT, FRASSON, JUNIOR, 2017).

Foi proposto um método de gestão da qualidade pelo ciclo PDCA, para

melhorar a eficácia dos processos produtivos.

Para a aplicação do método PDCA: planejar, definir problemas e objetivos,

escolher métodos, questionar cinco vezes porque o problema ocorre para assim se

obter uma resposta mais completa; fazer, executar o que foi determinado no passo

anterior, treinar, realizar eventuais mudanças, medir e registrar os resultados;

checar, verificar se o padrão está sendo obedecido, o que está dando errado, e os

por quês; agir, diante das não conformidades, prevenir ou corrigir, melhorar o

sistema de trabalho, repetir as soluções adequadas.

3.1 PLANEJAMENTO

Definido o problema, o objetivo foi reduzir ao máximo possível o desperdício

que ocorre de produtos acabados e semiacabados, além também do retrabalho.

Para então, os envolvidos serem treinados e as tarefas padronizadas. O processo foi

avaliado ao todo, pois ainda não se sabia o motivo principal da questão em si.

Ao coletar dados para quantificar a perda de material, pôdese utilizarse de

análises estatísticas, como distribuições de frequência, correlações e

representações gráficas, medidas de dispersão, de tendência central. Foram feitos

questionários presencialmente ou à distância, através de telefone, email para obter

as informações mais completas. É fundamental um cronograma através de um plano

28

de ação: O que? Por que? Como? Onde? Quem? Quando? Para organizar melhor

as ideias e ações tomadas, estudadas e avaliadas.

Realizouse um mapeamento dos processos para identificar a causa raiz do

problema, através do diagrama de causa e efeito de Ishikawa; assim pôde se obter

as causas mais prováveis do problema. O teste dos cinco porquês foi relevante para

se chegar na causa mais provável/raiz da situação apresentada.

Não só Ishikawa, mas também outras ferramentas da qualidade foram

importantes. A estratificação, subdividir o problema em partes menores para facilitar

a análise, no caso de um grande número de peças com defeito pode ser

estratificado por: turma, turno, máquina, tipo de não conformidade, operador. A

matriz GUT (gravidade, urgência, tendência), para auxiliar na priorização de

resolução do problema, classificação de cada situação julgada pertinente pela ótica

da gravidade desta, da urgência de resolução e pela tendência de piorar rápido ou

lentamente. A gravidade é analisada pela consideração da intensidade ou impacto

que o problema pode causar se não for solucionado. A pontuação varia de 1 a 5:

1. sem gravidade;

2. pouco grave;

3. grave;

4. muito grave;

5. extremamente grave.

A urgência é analisada pela pressão do tempo que existe para resolver

determinada situação. Leva em consideração o prazo para se resolver o problema. A

pontuação da urgência varia de 1 a 5, assim como na gravidade.

A tendência é analisada pelo padrão ou tendência de evolução da situação. A

pontuação também varia de 1 a 5 (MEIRELES, 2001).

Além disso, o gráfico de Pareto para apontar quantitativamente as causas

mais significativas em ordem decrescente.

3.2 EXECUÇÃO

Primeiramente foi aplicado um questionário com perguntas abertas e

fechadas por telefone. Participantes da pesquisa: um técnico, um líder e um gestor.

Foi coletada uma amostra de alumínio que posteriormente será analisada utilizando

29

um espectrofotômetro, verificando os componentes e a qualidade da matéria prima.

A medição das placas fundidas se deu por meio de um micrômetro para a

espessura, e fita métrica para os comprimentos. Em seguida as placas e

posteriormente o alumínio processado foram pesados em uma balança digital; e os

resultados analisados utilizando o programa Microsoft Excel.

O 5W/2H funciona realizando as sete perguntas da seguinte maneira:

5W;

(1). O que deve ser feito? (What);

(2). Por que deve ser feito? (Why);

(3). Onde deve ser feito? (Where);

(4). Quando deve ser feito? (When);

(5). Quem será responsável? (Who);

2H;

(6). Como deve ser feito? (How);

(7). Quais são os custos do processo? (How much) (MEIRELES, 2001).

Quantificação e classificação das não conformidades; normalmente os

funcionários dos diferentes setores enxergam a quantidade e os tipos de defeitos

com pontos de vistas divergentes, para isso foi necessário definir um padrão para

avaliar tais defeitos; um funcionário de cada setor foi treinado para fazer a contagem

e classificação.

3.3 VERIFICAÇÃO

Houve a verificação se o planejamento e a execução estavam funcionando e

caminhando de acordo com o desejado, para que a atuação funcionasse

corretamente.

Uma comparação de resultados se tornou essencial, defrontando os

resultados esperados, de acordo com o planejamento, com os resultados obtidos

após a execução. Assim, verificando a continuidade ou não do problema, se a causa

raiz foi eliminada e a meta alcançada. Após isso, foram averiguados os efeitos

secundários positivos e negativos produzidos pela ação.

30

Foi analisada a qualidade da matéria prima a ser fundida, retirandose

algumas amostras e observando os componentes da liga de alumínio em um

espectrofotômetro. Então apurouse a possiblidade da qualidade do material

influenciar na laminação, desbastamento e calandragem das placas de alumínio.

Além disso, foram medidas as placas que saem da fundição, pois se estivessem fora

do padrão, já estaria sendo perdido material.

3.4 ATUAÇÃO

Foram efetuados com mais frequência treinamentos para os funcionários para

mantêlos informados das condições e situações dos processos, auxiliandoos nas

tarefas básicas e metodologias para atingir os objetivos. É também importante

ressaltar que foi modelado um critério para análise das não conformidades. Após

serem passadas todas as etapas e alcançadas as metas previstas no PDCA e no

5W2H; as tarefas foram padronizadas e os funcionários treinados para a aplicação

do novo método. Para melhor controle e organização das atividades foram divididas

em três passos:

I. Escolha da ferramenta: checklist ou lista de verificações;

II. Treinamento; procedimento descrevendo detalhadamente o que é,

como a ferramenta vai analisar, legendas, números, anotar aquilo que está de

acordo e também o que se deve melhorar, periodicidade que o operador deve atuar;

III. Um gráfico no Excel que receberá as informações com os dados que

virão da operação, a cada três horas será realizado o checklist e passado ao gerente

de produção que ficará com a análise.

31

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Ao final do mês de julho de 2018 foi iniciada a parte prática do trabalho de

conclusão de curso pela UTFPR campus Ponta Grossa.

Visto que o objetivo geral foi a redução para aproximadamente 5%,

diminuindo mais de 50% os desperdícios da produção decorrentes de falhas de

processo da indústria, o primeiro passo foi realizar um mapeamento de todos os

processos produtivos para avaliar as possíveis causas do problema.

O diagrama de Ishikawa, observado na figura 7, foi uma importante

ferramenta utilizada no processo, fez parte do procedimento reunir alguns

funcionários e pessoas envolvidas para realizar um brainstorming de forma a

levantar a causa raiz que originou o problema. Em virtude desta função, também

pode ser denominado como diagrama de causa e efeito. Este, quando elaborado,

assemelhase a uma espinhadepeixe, motivo pelo qual ele também é conhecido

por este nome. Para o gerenciamento do controle da qualidade e sua composição

levouse em consideração de que as possibilidades puderam ser classificadas em

seis tipos diferentes, as quais afetavam os processos. Assim, foram determinadas as

causas mais prováveis, como pode ser observado no esquema abaixo.

Figura 8 – Diagrama de Ishikawa


Dadas as hipóteses, abaixo está o detalhamento de cada uma.

32

4.1 MATÉRIA PRIMA

Para a avaliação da qualidade da matéria prima, foi utilizado um

espectrômetro onde eram realizadas análises de uma amostra da placa a cada uma

hora, para que se chegasse à liga de alumínio desejada que seria a 1145, assim

mantendo sempre o padrão. Deste modo, nada necessitouse modificar em relação

a matéria prima. Abaixo a figura 9 mostra o padrão de análise.

Figura 9 Análise no espectrômetro para a liga de alumínio 1145 padrão

Fonte: Eirilar (2018)

4.2 MÉTODO

Se tratando de uma possível falha de processo a partir de impurezas, foi

descartada a alternativa, pois durante a fundição do alumínio é utilizado o produto

químico Escorimil a fim de evitar qualquer incrustação de sujeiras ou escórias, as

quais sobem à superfície do forno e são removidas manualmente com uma concha

própria. Para evitar defeitos de solidificação e porosidade, é aplicado o gás inerte

argônio, o qual borbulha no metal líquido arrastando os gases dissolvidos para fora

da massa de metal. A fotografia 1 mostra o processo de fundição do alumínio, na

entrada do forno até se solidificar.

33

Fotografia 1 Setor de fundição do alumínio


4.3 MEDIÇÃO

Foram verificadas as calibrações dos instrumentos de medida e maquinários,

e essa hipótese foi descartada. Pois é realizada pelo técnico responsável de

maneira preventiva. Fazer de modo periódico a calibração dos equipamentos de

medição é importante. Se tratando de maquinários, como prensas, embutidoras,

máquinas de ensaio, é o jeito mais eficiente de manter as máquinas em

funcionamento. Isso porque deixar de fazer a manutenção preventiva faz com que o

equipamento não trabalhe na sua capacidade máxima e ainda precise ficar

encostado à espera de conserto.

4.4 MÃO DE OBRA

O critério para a classificação das não conformidades, foi visto como uma

adversidade, pois cada funcionário tem pontos de vista distintos. Então foi realizada

34

uma contagem e conferência dos tipos de não conformidades em todos os setores

da produção, criando assim um melhor padrão para se chegar a causa raiz do

problema. Dessa maneira, foram investigados os produtos rejeitados, com diferentes

possibilidades de defeito, entre elas:

Alumínio, falha decorrente dos processos produtivos;

Pintura, no caso de mal tingimento os discos de alumínio, ou até

mesmo não aderir o teflon por inteiro;

Acidente, danificação das peças podendo estourar durante a

estampagem e embutimento das mesmas, ou por erro humano.

Num total de aproximadamente 9000 peças fabricadas por dia, foram

contabilizadas 1485 não conforme. Como pode ser observado na tabela 1 e gráfico 2

abaixo:

Tabela 1 – Peças não conforme 2018

Tipo de não conformidade Número de peças não conforme

Alumínio 1262

Pintura 158

Acidente 65

Total de peças defeituosas 1485


35

Gráfico 2 Gráfico das não conformidades 2018


Chegouse à conclusão que 85% das não conformidades ocorreram devido a

um problema de “casquinha” (alumínio), como observado na fotografia 2, que é

gerado no alumínio decorrente de rebarbas nas placas fundidas e cortadas; onde se

perde parte da matéria. As placas chegam com esse defeito no setor de laminação e

quando laminadas ficam imperceptíveis a olho nu, porém após encaminhadas ao

setor de produção, onde são estampadas e embutidas, a falha é evidente e visível.

A fotografia 2 ilustra melhor tal adversidade.

36

Fotografia 2 – Produto final não conforme


Com esse método foi encontrada a causa raiz da situação, a “casquinha”

provocada pelas rebarbas deixadas após a solidificação do alumínio no setor de

fundição.

A tabela 2 abaixo representa a rejeição de alumínio ao longo do ano de 2018,

com dados extraídos através da empresa Eirilar, calculado a partir do peso de

material produzido dividido pelo material rejeitado, obtendose assim o valor

percentual.

37

Tabela 2 – Rejeição de alumínio 2018 2018 Al produzido (kg) Al rejeitado (kg) Porcentagem rejeição (%)

Janeiro 55221,7 4854,1 8,8

Fevereiro 116772,22 12321,32 10,6

Março 95248,38 13308,3 14

Abril 107240,83 14201,79 13,2

Maio 99836,69 11716,16 11,7

Junho 116178,81 11024,7 9,5

Julho 79054,1 9486,49 12

Agosto 166667,23 15672,2 16,6

Setembro 115791,65 16934,23 14,6

Outubro 119324,34 21860,73 18,3

Novembro 124984,8 13587,86 10,9

Dezembro 120156,77 12031,4 10

Média anual 109706,46 13083,27 12,516 Fonte: Eirilar (2018)

Como foi mostrado acima, a média percentual de rejeição anual em 2018 foi

de 12,5%.

4.5 MÁQUINA

Foram observadas as máquinas no setor de fundição, visto que as rebarbas

nas placas eram originárias de lá, e a conclusão gerada foi que o corte da guilhotina

estava provocando tal avaria. Como pode ser visualizado na fotografia 3.

38

Fotografia 3 – Antiga guilhotina


Comprovando então uma limitação do maquinário, pois essa guilhotina possui

a faca em formato de “v”, não admitindo regulagem correta para a folga antes do

corte, além de exercer um esforço lento de cima para baixo que proporciona uma

quebra das placas, ao invés de um corte liso e reto; consequentemente permitindo a

formação de rebarbas. A seguir a fotografia 4 mostra as placas já cortadas e

resfriadas até a temperatura ambiente.

39

Fotografia 4 – Placas com rebarbas cortadas pela antiga guilhotina


Nesse caso, foi feito o uso da melhoria de ruptura, havendo a troca da

máquina por uma nova guilhotina. A nova máquina, que foi instalada em janeiro de

2019, possui a faca bem afiada com formato reto, proporcionando um corte muito

mais liso, perfeitamente ajustável à folga correta, eliminando praticamente todas as

rebarbas das placas. As seguintes ilustrações permitem melhor visualização.

40

Fotografia 5 Nova guilhotina instalada já em funcionamento

Fonte: Autora própria

O encarregado do setor de fundição aprovou o projeto da troca de máquina

e se mostrou satisfeito com o resultado, pois além da melhoria obtida na qualidade

das placas de alumínio, reduziuse bastante o retrabalho, sendo que tal setor é o

único da fábrica que possui três turnos; pausando somente para possíveis

manutenções.

41

Fotografia 6 Placas cortadas pela nova guilhotina


4.6 MEIO AMBIENTE

A produção de alumínio é responsável por uma grande quantidade de

emissão de gases causadores do efeito estufa, como o gás carbônico (CO2) e o

metano (CH4). Eles retêm a energia solar na atmosfera causando a elevação da

temperatura média global. Essa elevação causa impactos ambientais e alterações

climáticas graves como o aumento na frequência e na intensidade de secas e cheias

e o derretimento das calotas polares, elevando o nível dos mares (AGNESINI, 2012).

A refundição do alumínio apresenta um elevado potencial poluidor de gases e

vapores ácidos. Contrastando a ideia de sustentabilidade, com a redução de

retrabalho, se promove uma menor agressividade ao meio ambiente.

42

Utilizando o mesmo critério para classificar as não conformidades, num total

de aproximadamente 9000 peças fabricadas diariamente, foram contabilizadas 764

não conformidades. Como pode ser observado na tabela e gráfico abaixo:

Tabela 3 – Peças não conforme 2019

Fonte: Autoria própria Gráfico 3 – Gráfico das não conformidades 2019


Tipo de não conformidade Número de peças não conforme

Alumínio 531

Pintura 144

Acidente 89

Total de peças defeituosas 764

43

O gráfico 4 mostra o comparativo de peças não conforme entre 2018 e 2019,

onde pôdese notar uma grande queda no número de itens a serem retrabalhados. Gráfico 4 – Gráfico de comparação para as não conformidades


O gráfico 5 compara as perdas classificadas por tipo para ambos os anos.

Gráfico 5 – Comparação dos tipos de perda para 2018 e 2019


44

Através da Eirilar, foram coletados os dados mensais de rejeição de alumínio

referentes ao ano de 2019, visualizado na tabela 4 abaixo. Tabela 4 – Rejeição de alumínio 2019

2019 Al produzido (kg) Al rejeitado (kg) Porcentagem rejeição (%)

Janeiro 87221,52 6367,17 7,3

Fevereiro 119022,65 7379,4 6,2

Março 81632,14 4081,6 5

Abril 100347,36 5218,07 5,2

Maio 98749,76 4641,33 4,7

Junho 119238,93 6319,77 5,3

Julho 91756,04 5275,97 5,75

Agosto 170119,4 10887,64 6,4

Setembro 116221,33 6857,06 5,9

Outubro 117491,8 7284,49 6,2

Novembro 130129,17 7026,97 5,4

Dezembro 123044,2 6398,29 5,2

Média anual 112914,525 6478,146667 5,7125 Fonte: Eirilar (2019)

Abaixo segue o gráfico 6 comparando a porcentagem de rejeição anual para os anos de 2018 e 2019.

45

Gráfico 6 – Comparação do porcentual de rejeição para 2018 e 2019


A partir desse gráfico, podese notar uma grande diferença entre os dois

anos, e assim em 2019 foi obtido êxito no objetivo de diminuir o porcentual de

rejeição para o mais próximo de 5%; reduzindo as perdas de 2018 que eram de

12,51.

Segundo informações fornecidas pela Eirilar, o valor de um dia trabalhado na

empresa, custa aproximadamente R$ 18.500,00.

Assim, após a melhoria de ruptura, onde trocouse a guilhotina antiga por uma

mais nova, com melhor desempenho e performance; chegouse a uma rejeição de

alumínio de 5,71%. Acarretando assim em uma economia relativa considerável.

Abaixo o gráfico 7, através de dados fornecidos pela Eirilar, foram comparadas as

perdas anuais de 2018, 2019 e anos anteriores.

46

Gráfico 7 – Comparação do porcentual de perdas para anos anteriores


Se tratando de retrabalho, número de funcionários por turno e operação,

manutenção dos maquinários, número de peças produzidas, volume de matéria

prima e acessórios, insumos como energia e água; temse uma economia

considerável.

Calculandose o custo médio embutido para produzir uma peça de alumínio

através de dados fornecidos pela Eirilar, sendo fabricadas aproximadamente 9000

peças diariamente. Para a queda de 5,71% de perdas em 2019, sendo 764 peças

não conforme, com diminuição do refugo e retrabalho, há redução de prejuízos de

até R$32.520,00 por mês; e anual de até R$390.240,00.

De acordo com a empresa, foi investido R$180.000,00 para a troca da nova

máquina (guilhotina), e com o ganho obtido esse valor pôde ser recuperado em

menos de seis meses.

Realizando uma estimativa, além de uma análise para os próximos cinco anos

e avaliando que a partir de meados de 2020 houve um reajuste de 17% nos custos

embutidos da produção, notase uma projeção estimada como pode ser observada

no gráfico 8.

47

Gráfico 8 – Projeção estimada para economia futura


5 CONCLUSÃO

Observando o gráfico, para 2020, foi feita uma média, com o reajuste de

17% a partir de julho. Ressaltando que, considerando a variação de mercado para

aumento de insumos, despesas gerais, projeção de investimentos da empresa,

esses valores podem ser alterados. Então foi estimado um valor fixo para 2021,

2022 e 2023.

Com o presente trabalho, concluise que:

Com a aplicação do método PDCA, houve uma redução de alumínio

rejeitado de 12,51% para 5,71%;

O investimento para a troca da nova máquina (guilhotina) pôde ser

recuperado em menos de seis meses;

A partir do gráfico de projeção financeira, em cinco anos, temse uma

economia total de até R$ 2.220.000,00;

A diminuição de refugo e retrabalho, reduz a emissão de gases

causadores do efeito estufa, proporcionando menos poluição

ambiental.

48

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ANÁLISE DO REFUGO E RETRABALHO EM UMA INDÚSTRIA DE