UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

TARCIO MAGNO VLASICH MARTINEZ

APLICAO DE BOAS PRTICAS PRODUTIVAS EM PROCESSOS NA CONSTRUO CIVIL

SO PAULO 2009

ii

Orientador: Prof. Dr. Francisco C. Damante

TARCIO MAGNO VLASICH MARTINEZ

APLICAO DE BOAS PRTICAS PRODUTIVAS EM PROCESSOS NA CONSTRUO CIVIL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Graduao do Curso de Engenharia de Produo da Universidade Anhembi Morumbi.

SO PAULO 2009

iii

Trabalho____________ em: ____ de_______________de 2009.

______________________________________________

Professor Dr. Francisco C. Damante

______________________________________________

Professora Adir Janete Godoy dos Santos

Professor Nelson I. Shimada

TARCIO MAGNO VLASICH MARTINEZ

APLICAO DE BOAS PRTICAS PRODUTIVAS EM PROCESSOS NA CONSTRUO CIVIL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Graduao do Curso de Engenharia de Produo da Universidade Anhembi Morumbi.

Comentrios:

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

_________________________________________________________

iv

Dedico este trabalho minha esposa e aos meus pais,

por sempre acreditarem em minha capacidade e perseverana.

v

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador Doutor Professor Francisco C. Damante pelo apoio, comprometimento,

carinho e pacincia durante o desenvolvimento deste trabalho.

vi

RESUMO

O trabalho prope a aplicao de boas prticas produtivas em obras de construo civil de forma reduzir seus desperdcios, tanto com relao matria-prima, quanto mo-de-obra, alm disso prope tambm uma metodologia para facilitar esta aplicao. Palavras Chave: construo civil, Lean manufacturing

vii

ABSTRACT

The paper proposes the application of good production practices in construction work in order to reduce their waste, both in relation to raw material, as the labor force also will also propose a methodology to facilitate this development. Key words: construction, Lean manufacturing

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Digrama das aes humanas e divises por categorias Woamck (2007) .......... 24

Figura 2: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado atual Rother (2003) ..................... 25

Figura 3: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado futuro Hother (2003) .................... 25

Figura 4: Fluxo de informao em destaque referencia na fluxo de valor estado atual ..... 27

Figura 5: Fluxo do material em destaque referencia na fluxo de valor estado atual .......... 27

Figura 6: Grfico com proposta de estrutura organizacional do escritrio lean Womack

(2007) ......................................................................................................................... 40

Figura 7: Grfico bsico com o modelo de implantao de metodologia PDCA Womack

(2007) ......................................................................................................................... 47

Figura 8: Modelo de Folha A3 ............................................................................................ 48

Figura 9: Exemplo de balanceamento do operador Harris (2002) ..................................... 49

Figura 10: Diagrama de apoio a implantao do conceito 5S Womack (2007) ................. 50

Figura 11: Modelo do grfico do espaguete Womack (2007) ............................................ 53

Figura 12: Exemplo de quadro Heijunka Box Harris (2002) ............................................... 54

Figura 13: Modelo de quadro Kanban com explicaes de procedimento ........................ 57

Figura 14: Fotografia do canteiro de obra no incio ........................................................... 63

Figura 15 Descrio dos campos da tabela de mtodos e resultados ............................... 70

Figura 16 Descrio dos campos da tabela de mtodos e resultados ............................... 73

Figura 17: Layout do canteiro de obra atualmente ............................................................ 76

Figura 18: Fotografia do canteiro de obras. ....................................................................... 76

Figura 19: Layout do canteiro de obra futuro ..................................................................... 77

Figura 20: Modelo de organizao de estoque de matria-prima no canteiro ................... 78

Figura 21: Mapa do fluxo de valor estado atual ................................................................. 79

Figura 22: Mapa do fluxo de valor estado futuro ................................................................ 82

Figura 23: Organograma da nova estrutura da empresa ................................................... 84

Figura 24: Local aps a aplicao dos 5S ........................................................................ 85

Figura 25: Fotografia do Carrinho de carga pesada .......................................................... 87

Figura 26: Fotografia do Carrinho porta argamasseira regulvel ....................................... 87

Figura 27: Fotografia do Jerico multiuso .......................................................................... 88

ix

Figura 28: Fotografia da Plataforma multiuso .................................................................... 88

x

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Tabela de etapa x produto para identificao de produtos com mesma etapa de

processamento Harris (2002) ..................................................................................... 39

Tabela 2: Modelo de quadro de capacidade do processo Harris(2002) ............................ 43

Tabela 3: Modelo de Tabela de combinaes de trabalho padronizado Harris(2002) ....... 44

Tabela 4: Modelo de diagrama de trabalho padronizado operao Harris (2002) ............. 45

Tabela 5: Relatrio de quantidade e custo de materiais ................................................... 60

Tabela 6: Tipo escolhido para definio de faixa de consumo. Fonte TCPO .................... 62

Tabela 7: Relatrio final para confeco de oramento software Volare Personal Casa;

.................................................................................................................................... 63

Tabela 8: Matriz de Famlia de produtos............................................................................ 64

Tabela 9: Estado atual dos ndices considerados neste estudo ........................................ 68

Tabela 10: Numero de cartes Kanban para cada material ............................................... 83

Tabela 11: Resultados obtido com a implantao das prticas e mtodo. ........................ 90

Tabela 12: Planilha de Mtodos e resultados .................................................................... 90

xi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

TPM Manuteno preventiva total

TCPO Tabelas de Composies de Preos para Oramentos

xii

LISTA DE SMBOLOS

PROCESSO

FONTES

EXTERNAS

CAIXA DE DADOS

CROSS-DOCK

DEPOSITO

TRANSPORTE

AREO

TRANSPORTE

FERROVIARIO

TRANSPORTE

RODOVIARIO

TRANSPORTE

MARITIMO E

FLUVIAL

ESTOQUE

MOVIMENTACAO

EMPURRADA

MOVIMENTACAO

PRODUTO FINAL

MILK RUN

TRANSPORTE

URGENTE

SUPERMERCADO

RETIRADA

TRANSFERENCIA

PULMO

xiii

FLUXO DE

INFORMAO

INFORMAO

ELETRONICA

INFORMAO

KANBAN DE

PRODUO

KANBAN DE

RETIRADA

KANBAN DE

SINALIZAO

POSTO DE

KANBAN

KANBAN

CHEGANDO

NIVELAMENTO

CENTRO DE

CONTROLE

TELEFONE

PEDIDOS

OPERADOR

NECESSIDADE

KAIZEN

PROGRAMAO

xiv

SUMRIO

pg.

1. Introduo .................................................................................................................... 1

2. Objetivos ...................................................................................................................... 2

3. Mtodo de Trabalho ..................................................................................................... 3

4. Justificativa ................................................................................................................... 4

5. Referencial teorico ....................................................................................................... 6

5.1 Origens do Desperdcio .............................................................................................. 6

5.2 Formas de Perdas identificadas nas Obras ............................................................... 7

5.2.1 Desperdcio de Materiais ......................................................................................... 8

5.2.2 Desperdcio de mo-de-obra ................................................................................... 8

5.3 A estrutura do gerenciamento de projetos ............................................................... 13

5.4 Os 5 Princpios do Lean Manufacturing ................................................................... 14

5.5 Sistema Toyota de produo ................................................................................... 19

5.6 Metodologia do Toyota de produo ....................................................................... 21

5.6.1 Conceitos bsicos para implantao no nvel administrativo ................................ 21

5.6.1.1 Mentalidade Enxuta/Pensamento Lean .............................................................. 21

5.6.1.2 Consumo lean .................................................................................................... 22

5.6.1.3 Valor ................................................................................................................... 23

5.6.1.4 Mapeamento do Fluxo de Valor ......................................................................... 24

5.6.1.5 Fluxo de informao ........................................................................................... 26

5.6.1.6 Fluxo de Material ................................................................................................ 27

5.6.1.7 Fluxo de Valor .................................................................................................... 27

5.6.1.8 Gerente de Fluxo de Valor ................................................................................. 28

5.6.1.9 Movimentao de Material ................................................................................. 28

5.6.1.10 Produo Empurrada ....................................................................................... 29

5.6.1.11 Produo Enxuta/Produo Lean ..................................................................... 29

5.6.1.12 Produo Just-in-Time ..................................................................................... 30

5.6.1.13 Produo Puxada ............................................................................................. 30

Sistema Puxado com Supermercado ............................................................................. 30

Sistema Puxado Seqencial .......................................................................................... 31

Sistema Puxado Misto Seqencial e com Supermercado .............................................. 32

xv

5.6.1.14 Supermercado .................................................................................................. 33

5.6.1.15 Clula ............................................................................................................... 33

5.6.1.16 Teoria das Restries ...................................................................................... 34

5.6.1.17 Retirada Ritmada ou Compassada .................................................................. 34

5.6.1.18 Tempo de Ciclo ................................................................................................ 35

5.6.1.19 Tempo Takt ...................................................................................................... 37

5.6.1.20 Famlia de Produtos ......................................................................................... 38

5.6.1.21 Escritrio de Promoo do Lean ...................................................................... 39

5.6.1.22 Manuteno Preventiva .................................................................................... 40

5.6.1.23 Manuteno Produtiva Total............................................................................. 40

5.6.2 Conceitos bsicos para implantao no nvel operacional .................................... 41

5.6.2.1 Trabalho ............................................................................................................. 41

5.6.2.2 Trabalho Padronizado ........................................................................................ 42

5.6.2.3 Troca de Ferramenta em um Dgito ................................................................... 45

5.6.2.4 PDCA ................................................................................................................. 46

5.6.2.5 A3 ....................................................................................................................... 48

5.6.2.6 Balanceamento do operador .............................................................................. 48

5.6.2.7 Cinco 5S ............................................................................................................. 49

5.6.2.8 Gerenciamento Visual ........................................................................................ 51

5.6.2.9 Desdobramento da Poltica ................................................................................ 51

5.6.2.10 Diagrama Espaguete ........................................................................................ 52

5.6.2.11 Ferramentas de Tamanho Certo ...................................................................... 53

5.6.2.12 Heijunka Box .................................................................................................... 53

5.6.2.13 Kanban ............................................................................................................. 55

5.6.2.14 Lder de Grupo ................................................................................................. 58

6. Estudo de Caso .......................................................................................................... 59

6.1 Definio dos processos crticos por curva ABC dos materiais envolvidos .............. 59

6.2 Produtividade varivel para os servios de Alvenaria .............................................. 60

6.3 Localizao e caracterizao do ambiente .............................................................. 62

6.4 Breve descrio da residncia ................................................................................. 63

6.5 Base para definio do estudo ................................................................................. 64

6.6 Processos de produo ............................................................................................ 65

xvi

6.7 Processos foco do estudo ........................................................................................ 67

6.8 Incio das mudanas ................................................................................................ 68

6.8.1 Planejamento ........................................................................................................ 70

6.8.2 Administrao........................................................................................................ 71

6.8.2.1 Montagem dos custos da obras ......................................................................... 73

6.8.2.2 Verificao da famlia de Produtos ..................................................................... 73

6.8.2.3 Tempo de Ciclo .................................................................................................. 74

6.8.2.4 Takt Time ........................................................................................................... 75

6.8.2.5 Analise da movimentao de Material e Pessoas .............................................. 75

6.8.2.6 Mapa do fluxo de valor ....................................................................................... 78

6.8.2.7 Planejamento da obra baseado no Fluxo de valor ............................................. 82

6.8.2.8 Definio do sistema puxado ............................................................................. 83

6.8.2.9 Estrutura organizacional da obra ........................................................................ 83

6.8.2.10 Perodos e prazos para manuteno ............................................................... 84

6.8.3 Operacional ........................................................................................................... 85

6.8.3.1 Definio das ferramentas adequadas ............................................................... 86

7. Anlise dos Resultados .............................................................................................. 89

8. Concluses ................................................................................................................ 92

9. Referncias Bibliogrficas .......................................................................................... 93

APNDICE A ................................................................................................................... 1

APNDICE B ................................................................................................................... 3

1. INTRODUO

A construo civil por natureza uma atividade que envolve muitos custos, onde

facilmente, as mdias e grandes construes alcanam um oramento na casa dos

milhes ou bilhes de Reais. Acredita-se que um trabalho de oramentao e

planejamento bem feito seja suficiente para garantir a previso de custo de uma

obra (matria prima e recursos), fato que no totalmente verdade, ou seja, o

trabalho de oramentao e planejamento em si apenas uma anteviso do custo

da obra. At os engenheiros menos experientes sabem que custo orado

diferente de custo executado e prazo de concluso normalmente excedido.

Situaes no previstas no oramento como, por exemplo, inflao, desperdcios,

desvios, queda de produtividade, etc, podem ocorrer no andamento da obra,

ocasionando diferenas significativas entre o custo orado e o custo executado.

A forma mais prtica de controlar e comparar os custos da obra atravs de uma

metodologia de trabalho que envolva os custos e o controle de atividades. Porm,

atualmente, so poucas as empresas que realizam este trabalho em suas obras. A

apropriao de mtodo pelo qual a empresa ter controle total dos custos

financeiros de um determinado servio, podendo avaliar ainda o desempenho e

produtividade da mo-de-obra, dentre outras coisas.

2

2. OBJETIVOS

Definir uma metodologia, aplicando boas prticas da produo para a indstria da

construo civil, focando em materiais de alto giro, de valor alto, para a obra e na

gesto da mo-de-obra.

Neste trabalho a utilizao de mtodos e tcnicas bastante simples que

apresentaro resultados eficientes nesta rea marcada pelo enorme ndice de

desperdcio.

3

3. MTODO DE TRABALHO

Seleo e aplicao in loco de prticas adaptadas da indstria construo civil com

a apurao de dados por meio de planilhas eletrnicas e grficos.

4

4. JUSTIFICATIVA

Hoje a aplicao de metodologias vem dando certo em diverso ramos da indstria de

transformao, reduzindo custos na implantao, otimizando a utilizao de recurso

tanto em mo de obra quanto em matria prima. Criar regras e procedimentos claros

e simples utilizando tudo que est disponvel no local torna ainda mais

descomplicada a aplicao de boas prticas da produo.

A atuao na indstria da construo civil fez com que pudesse analisar como so

precrias as instalaes de um canteiro de obras de medias e pequenas empresas.

O desperdcio aparece por todos do lado, na areia colocada na diretamente no cho,

no tempo que leva o servente para deslocar-se por entre o entulho espalhado pelo

terreno entre outras situaes.

Diversos fatores influenciam a produtividade e que, conseqentemente, acarretam

desperdcios, so identificados SERPELL (1993, p4) como:

- Deficincias de projeto e planejamento que dificultam a

construtibilidade da obras que, normalmente, so causados pela falta

de detalhamento no projeto;

- Ineficincia da gesto administrativa que enfatiza a correo dos

problemas ao invs da preveno dos mesmos. Isto ocorre devido ao

pouco envolvimento dos administradores com o processo produtivo;

- Mtodos ultrapassados e/ou inadequados de trabalho que no

observam as experincias advindas de projetos anteriores, o que

ocasiona a repetio dos erros;

- Pouca vinculao da obra com as atividades denominadas de apoio,

como: compras, estoques e manuteno;

5

- Problemas com os recursos humanos decorrentes da pouca

especializao da mo-de-obra e alta taxa de turnouver do setor;

- Problemas com a segurana dos trabalhadores gerados,

principalmente, pelo no fornecimento e/ou uso dos equipamentos de

proteo individual ou coletivo;

- Deficincias dos mtodos utilizados para o controle de custos

projetados e executados.

Neste trabalho, baseado na curva ABC, selecionarei os materiais de maior giro e

valor, dessa forma acompanharei todos os processos que envolvem os mesmo,

criando mtodos de controle para movimentao, abastecimento da produo e

estocagem.

Alguns Nmeros do Desperdcio da Construo Civil retirados de MEIRA (1998) so:

"identifica que os acrscimos nos custos da construo, advindos do

desperdcio, so de 6% e os acrscimos na massa de materiais

atingem os 20%.

O mesmo autor afirma que: na Blgica, o acrscimo nos custos

advindos do desperdcio de 17%; na Frana de 12%; e, no Brasil, de

cerca de 30% (dado que comprova, em parte, a afirmao anterior de

que com o desperdcio de trs obras, constri-se outra).

E Grohmann (1998) apresentam outros dados alarmantes: o tempo de

perda da mo-de-obra dos serventes pode atingir 50% do tempo total,

100% da argamassa perdida; e, 30% dos tijolos e elementos de

vedao se transformam em entulho.

Estes dados demonstram e reforam a gravidade do problema em

questo."

Concluo que em termos gerais o trabalho definir um rumo para todo aquele que

queiram construir e no queiram levar prejuzo na hora de construir.

6

5. REFERENCIAL TEORICO

Objetivando trazer uma metodologia efetiva para auxiliar o controle do desperdcio

na construo civil e contestando diversos artigos que ao contrrio do que informam,

no trazem de forma clara as ferramentas adequadas para inibir tal problema.

5.1 Origens do Desperdcio

Em GROHMANN (1998, p3) :

Sabe-se que a Construo Civil destaca-se por ser um dos setores

onde o desperdcio maior. Chega-se a afirmar que com a quantidade

de materiais e mo-de-obra desperdiados em trs obras, possvel a

construo de outra idntica, ou seja, o desperdcio atingiria um ndice

de 33%.

Tal afirmao no possui comprovao cientfica, mas, pesquisas

demonstram que este ndice no encontra-se to fora da realidade.

Apesar dos progressos oriundos dos investimentos feitos nos ltimos

anos, o setor da Construo Civil ainda possu ndices de desperdcios

considerveis, como demonstram pesquisas recentes.

Tambm em GROHMANN (1998) o desperdcio advm, ou se origina, de todas as

etapas do processo de construo covil, que so: planejamento, projeto, fabricao

de materiais e componentes, execuo e uso e manuteno.

Diversos fatores influenciam produtividade e que, conseqentemente, acarretam

desperdcios, so identificados por SERPELL (1993, p3) como:

- Deficincias de projeto e planejamento que dificultam a

construtibilidade da obra e que, normalmente, so causados pela falta

de detalhamento no projeto;

7

- Ineficincia da gesto administrativa que enfatiza a correo dos

problemas ao invs da preveno dos mesmos. Isto ocorre devido ao

pouco envolvimento dos administradores com o processo produtivo;

- Mtodos ultrapassados e/ou inadequados de trabalho que no

observam as experincias advindas de projetos anteriores, o que

ocasiona a repetio dos erros;

- Pouca vinculao da obra com as atividades denominadas de apoio,

como: compras, estoques e manuteno;

- Problemas com os recursos humanos decorrentes da pouca

especializao da mo-de-obra e alta taxa de turnouver do setor;

- Problemas com a segurana dos trabalhadores gerados,

principalmente, pelo no fornecimento e/ou uso dos equipamentos de

proteo individual ou coletivo;

- Deficincias dos mtodos utilizados para o controle de custos

projetados e executados.

Em diversos artigos publicados aplicao de conceitos de lean manufactury, em

obras de construes civil, considerando como base os sete desperdcios, so

colocados como forma de metodologia para solucionar os problemas sem, no

entanto, trazer as ferramentas adequadas proposta pelo conceito.

5.2 Formas de Perdas identificadas nas Obras

Para MEIRA (1998), em sua grande maioria, os autores colocam que as perdas

decorrentes de atividades na construo civil so classificadas quanto ao seu

controle ou por sua natureza de origem. Simplificando as classificaes temos:

- Desperdcio de materiais

- Desperdcio de mo-de-obra

8

5.2.1 Desperdcio de Materiais

Citando GROHMANN (1998, p3), todo material ou volume do mesmo sem

perspectiva de utilizao futura tido como entulho Englobam as sobras de

concreto, argamassa, ferro, blocos de cermica, etc. O desperdcio de materiais

incorporados obra refere-se ao excesso de materiais utilizados que, ao final da

obra, no so percebidos ou pouco se percebe.

5.2.2 Desperdcio de mo-de-obra

Tambm em GROHMANN (1998), todo tempo gasto por um recurso alocados na

obra com atividade que no agreguem valor ao produto so considerados como

desperdcio. Englobam: tempo de espera, de retrabalho, de transporte, etc.

O desafia agora trazer estes conceitos adotados por muitos para uma realidade

industrial, tornando uma obra uma grande linha de produo, fazendo com que as

atividades, ou melhor, processos agreguem apenas valor.

Assim neste trabalho a relao controle x origem ser destaque trazendo claramente

seu inter relacionamento sempre se baseando em conceitos lean.

Visando uma estruturao das perdas temos como critrio, baseados no lean,

adotados segundo MEIRA (1998, p4):

Perdas por superproduo

As perdas por superproduo, segundo Ohno consistem no pior inimigo

pois elas ajudam a esconder outras perdas. Para Shingo existem

perdas por superproduo de naturezas distintas: superproduo no

sentido de quantidade (superproduo quantitativa) e superproduo

no sentido de produzir antecipadamente as necessidades dos estgios

subseqentes da produo e do consumo (superproduo por

antecipao). Na construo civil consideram-se como exemplos de

perdas por superproduo uma laje que foi executada com 15 cm

9

quando o projeto previa 12 cm, a produo de argamassa em

quantidades superiores para um determinado servio, ou uma alvenaria

estocada aguardando aplicao de arremate. Porm, como dito acima,

estas perdas podem ser confundidas como outras perdas como perdas

por estoque de servios em processamento ou estoques

intermedirios.

Dentro da metodologia, so identificados servios realizados em

quantidades superiores as necessrias, sem se deter a medies

detalhadas do produto, ambiente etc. No exemplo de um reboco

executado com 2 cm, quando deveria ter 1cm, considera-se o

excedente (1 cm) uma perda e transforma-se esse nmero em custo de

material perdido, utilizando-se, nesse caso valores de consumo de

argamassa por m2 e seu peso especfico.

Perdas por transporte

Relacionam-se diretamente com todas as atividades de movimentao

de materiais que geram custos e no adicionam valor e que, alm

disso, podem ser eliminados imediatamente ou em curto prazo

claramente delimitado.

As atividades de transporte e movimentao so encaradas como

desperdcios de tempo e de recursos e devem ser eliminadas ou

reduzidas ao mximo, analisando a tica do custo x benefcio para

cada organizao.

O manuseio excessivo ou inadequado de materiais por uma m

programao dos servios ou layout ineficiente encontram

exemplificao no transporte de tijolos a mais do que o necessrio

(erro na programao das atividades) ou distncia excessiva entre o

local de armazenagem e o posto de trabalho (perda por layout

ineficiente).

Essas perdas so identificadas atravs de observaes instantneas,

onde se coleta os tempos produtivos, auxiliares e improdutivos dos

operrios. A partir destes possvel estabelecer o tempo de transporte

dos serventes (no se leva em considerao o tempo de transporte dos

10

oficiais) e as quantidades transportadas. A diferena entre a

capacidade de transporte, adotada como 2hh/tonelada, e a quantidade

transportada real, expressa em horas de operrios, representa a perda.

Perdas por processamento em si

Originam-se na natureza das atividades do processo ou na execuo

inadequada dos mesmos, decorrentes da falta de procedimentos

padronizados e ineficincias nos mtodos de trabalho, da falta de

treinamento dos operrios ou deficincias no detalhamento e

construtividade dos projetos. Para localizar estas perdas, basta

responder perguntas bsicas, utilizando tcnicas de Anlise de Valor

e Engenharia de Valor, do tipo: porque determinado item ou

componente deve ser feito? qual sua funo no produto? por que esta

etapa do processo necessria? Um exemplo seria a execuo de

contra piso. So identificadas, atravs de observaes no canteiro, as

atividades do processo executadas inadequadamente. A perda

calculada sabendo-se o tempo aproximadamente gasto na execuo

do servio, o nmero de operrios e o custo horrio da mo-de-obra.

Perdas por fabricao de produtos defeituosos

Ocorrem quando so fabricados produtos que no atendem aos

requisitos de qualidade especificados em projeto. Produzir produtos

defeituosos significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo-de-

obra, disponibilidade de equipamentos, movimentao de materiais,

armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos e

retrabalhos. A forma do pilar fora do prumo ou a marcao de

esquadrias ou alvenarias fora da posio realmente especificada

constituem exemplos de perdas por produtos defeituosos na

construo civil.

Portanto, na metodologia atribui-se perda ao servio realizado no dia,

fruto de recuperaes de servios mal feitos. Tendo-se idia do tempo

11

de execuo, quantidade do servio executado e custo da mo-de-

obra, calcula-se ento o valor da perda.

Perdas no movimento

Esto diretamente associadas aos movimentos desnecessrios dos

trabalhadores quando estes executam as operaes principais, nos

seus postos de trabalho. Para Corra e Gianesi [03], a economia dos

movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao

processo produtivo.

Estas perdas envolvem a considerao dos aspectos ergonmicos

inseridos no processo, bem como limites de tolerncia humana (fadiga

e cansao).

Normalmente essas perdas so apenas identificadas no canteiro, sem,

no entanto quantific-las, pois a devida quantificao carece maior

disponibilidade de tempo, descaracterizando a funo primordial da

metodologia, que consiste em mensurar perdas em curto espao de

tempo.

Perdas por espera

As perdas por espera associam-se aos perodos de tempo onde os

trabalhadores e os equipamentos no esto sendo usados

produtivamente, embora seus custos continuem sendo despendidos.

Como exemplo pode-se relatar a interrupo de um servio por falta de

material (perda por espera da mo-de-obra) ou betoneira parada por

falta de cimento, areia ou brita (perda por espera do equipamento e

tambm da mo-de-obra, se a esta no for designada outra tarefa a ser

efetuada).

Atravs das observaes instantneas possvel identificar os tempos

improdutivos dos equipamentos e da mo-de-obra (por falta de

material) e calcular o valor perdido associado h esses tempos.

Ressalta-se que a perda por espera dos equipamentos trata-se de um

12

dos aspectos inovadores presentes nessa metodologia, no tendo sido,

portanto, abordado em trabalhos anteriores.

Perdas por estoque

Reflete a existncia de estoques elevados de matria-prima, material

em processo e produtos ou servios acabados, com elevados custos

financeiros, pela programao inadequada dos servios, da compra de

materiais, ou da falta de cuidados na armazenagem dos materiais. Este

tipo de perda oculta a existncia de outras perdas, alm de

investimento e espao.

Para exemplificar, a estocagem de areia feita a cu aberto, fora de

caixas e sobre o prprio terreno pode acarretar a perda do material.

Os materiais e servios prontos normalmente so avaliados pela

participao percentual no custo total da obra, participao esta,

sempre regulada pela quantidade percentual do material ou servio

executado no dia, estipulando-se arbitrariamente 15 dias para o limite

de tempo de estoque, a partir do qual ser considerado perda,

aplicando-se sobre o custo do material ou servio a taxa de juros de

1% ao ms, pelo perodo em que esteja parado.

Perdas por substituio

Consistem na utilizao de materiais de valor ou caractersticas de

desempenho superiores ao especificado. Um exemplo seria a

substituio do acabamento em pintura especificado no projeto por

acabamento em cermica (pastilhas).

Esse tipo de perda identificado no canteiro com a ajuda do mestre de

obras, tcnico etc. Essas perdas so avaliadas qualitativamente e,

quando possvel, com a medio das quantidades de materiais

substitudos por outros no previstos em projetos.

Perdas por produo

13

So relativas a baixa produtividade da mo-de-obra, associada a

espera, falta de coordenao e descontinuidade do trabalho.

Representam, portanto, o no trabalho.

Para a quantificao desse tipo de perda, considera-se que cada m2

de obra consome cerca de 20hh de oficiais, sendo estes os nicos que

acrescentam valor a obra. A diferena entre a capacidade de produo

e o custo da produo real, expressa em termos monetrios,

representa a perda por produo.

Diferentemente de outros estudos realizados com tal metodologia, este

trabalho se prope a mensurar as perdas por produo juntamente

com as demais aqui mencionadas, tendo apenas o cuidado de no

computar duas ou mais vezes uma mesma perda.

Perdas diretas

Relacionam-se com a acumulao de restos ao longo da jornada de

trabalho. Estas perdas podem ser medidas pela quantidade de

carrinhos de calia, caminhes de retirada de lixo da obra ou o

montante de restos existentes em baias de acumulao na obra.

importante salientar a necessidade de se verificar cuidadosamente o

clculo final das perdas, para que todas elas sejam computada uma

nica vez. A possibilidade de se considerar uma perda duas ou mais

vezes ocorre em virtude da interpenetrabilidde existente entre os tipos

de perdas acima classificados.

5.3 A estrutura do gerenciamento de projetos

A estratgia adotada por este trabalho sugere uma ferramenta para a orientao da

dinmica organizacional da obra e ser conceituada a partir do Guia PMBOK como

um processo atravs do qual se avaliam as oportunidades ambientais externas,

assim como a capacidade e os recursos internos, para se traar rumos para a Obra.

Para o (Guia PMBOK, p 80):

14

Grande parte do conhecimento e muitas das ferramentas e tcnicas

usadas para gerenciar projetos so exclusivas do gerenciamento de

projetos, como estruturas analticas do projeto, anlise do caminho

crtico e gerenciamento de valor agregado.

No entanto, o entendimento e a aplicao do conhecimento, das

habilidades, das ferramentas e das tcnicas amplamente reconhecidas

como boa prtica no so suficientes isoladamente para um

gerenciamento de projetos eficaz. Um gerenciamento de projetos eficaz

exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o

conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de

especializao:

- O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

- Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao

- Entendimento do ambiente do projeto

- Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral

- Habilidades interpessoais.

A elaborao de uma metodologia eficaz que integre todos os aspectos do projeto,

ornando-o gerencivel, ser o ponto principal deste trabalho. Diversas tcnicas faro

parte desta metodologia fazendo com que sejam aplicadas as boas prticas de

produo.

5.4 Os 5 Princpios do Lean Manufacturing

Estes so princpios bsicos que regem a manufatura enxuta, criada por Taiichi

Ohno e sua equipe (Luna, 12/11/2009 12:54 ):

1) Especificao do que valor: o ponto crtico para iniciar o Lean

Thinking identificar corretamente o que vem a ser valor na sua

empresa. Valor pode ser definido como o consumidor final e suas

necessidades. S adaptvel em se tratando de um produto especfico,

que vai de encontro s necessidades de um cliente especfico, a um

preo e prazos especficos.

15

Valor criado pelo produtor a partir do ponto de partida que o cliente.

Ainda hoje por muitas razes, difcil para o produtor definir

corretamente o que valor. Valor pode ser especificado como um

produto especfico que a empresa vende a um determinado preo e

como sua qualidade e entrega podem ser melhoradas e adaptadas as

necessidades do cliente, ao mesmo tempo em que os custos so

reduzidos.

As definies de valor so diferentes para industrias de culturas

diferentes. Para as indstrias alems, por exemplo, quando

perguntadas a respeito da sua concepo de valor, identificaram como

sendo aquele produzido por seus engenheiros e designers, como

mquinas sofisticadas e complexas que muitas vezes os clientes no

esto dispostos a pagar, pois no aquilo que eles esto buscando.

Na verdade, os custos acabam saindo alto para os clientes, que por

sua vez, acabam se afastando da empresa.

Por outro lado, as empresas japonesas tm uma viso bem diferente.

Para eles, o valor deve vir do cliente, e no da empresa. Eles buscam

oferecer os produtos que os clientes querem, da forma que querem, na

quantidade e qualidade desejada e a um preo razovel.

Um exemplo desse tpico poderia ser as empresas areas. Para os

passageiros, o que seria valor? Sair de seu ponto de partida at seu

ponto de chegada de um forma rpida, confortvel, segura e a um bom

preo. J para as empresas, valor seria utilizar os seus ativos (avies

neste caso), da forma mais eficiente possvel, com o menor custo

possvel e freqentemente oferecendo algum tipo de atrativo durante

as viagens para diminuir a irritabilidade dos passageiros.

Como tpico crucial e ponto de partida do Lean Thinking, este conceito

precisa ser mudado. As empresas tm que esquecer os seus ativos e

buscar desenvolver o conceito de valor dentro da organizao a partir

da tica do cliente, criando linhas de produtos que atendam as

especificidades dos consumidores.

Em resumo, especificar valor corretamente a primeira e crtica etapa

do sistema Lean Manufacturing. Prover o produto ou servio errado, de

uma tica diferente da do cliente s acaba em muda.

16

2) Mapear o fluxo de valor: Mapear todo o seu fluxo de processos um

importante tpico do Lean Thnking para eliminar desperdcios. Isto

feito atravs da identificao de todas as atividades dentro do seu

processo produtivo e da eliminao ou reduo daquelas que no

agregam valor ao seu cliente.

Ao analisarmos nosso Value Stream (ou fluxo de valor), sempre

encontramos trs tipos de aes ocorrendo:

- Sero encontradas etapas ambguas, que, obviamente, no

agregam valor;

- Outras etapas que no agregam valor mais que sero difceis de

serem previstas com a tecnologia disponvel na empresa atualmente;

- Muitas etapas que no agregam valor, mas que sero fceis de

serem previstas pela empresa.

Ento, o Lean Thinking deve ser o padro dos negcios da empresa,

para que ela possa olha o todo, e no somente as partes, Para que

possa ser mapeada toda a organizao, desde a entrada dos pedidos,

recebimento dos materiais, controle, produo, vendas, administrao

etc.O caminho para se fazer isso que chamamos de Lean Enterprise,

ou seja, uma conferncia contnua em todas as partes do processo

para criar um canal de relacionamentos efetivos e eficientes.

necessrio que se monte uma verdadeira e forte parceria entre os

fornecedores, funcionrios, administradores, ou seja, todos que esto

envolvidos nos processo da organizao, para que este canal de

relacionamentos seja o mais transparente e confivel possvel entre

todos os participantes.

3) Fluxo: Uma vez que valor tenha sido definido corretamente, o fluxo

de valor para um determinado produto tenha sido devidamente

mapeado, e obviamente todas as atividades que no agregam valor

tenham sido eliminadas, hora do prximo passo no Lean Thinking:

Fazer as atividades remanescentes flurem. Mas isto requer um

completo rearranjo da mentalidade atual.

17

Ns estamos todos acostumados a um estrutura dividida por funes e

departamentos, agrupadas por tipos de processos e convencidos de

que isto aumenta a performance e torna o gerenciamento mais fcil.

Este tipo de produo chamada de lotes pois cada departamento faz

a sua parte do todo. Sempre h esperas nos processos, pois os

materiais acabam acumulando em alguns pontos da produo. Este

tipo de produo mantm os trabalhadores e mquinas trabalhando

com fora mxima. Mas ser que isso realmente eficincia?

Henry Ford e sua equipe foram os primeiros a exploram o potencial dos

fluxos. Ele reduziu o volume de esforos requeridos para se produzir o

modelo T em 90% mudando para um sistema contnuo. Ele alinhou

todas as etapas do processo de acordo com a produo de seus

carros, desde a matria-prima at o envio para o cliente. Mas seu

sistema s funcionava para grandes volumes de produo, justificando

uma alta velocidade no processo produtivo, onde todos os produtos

utilizam os mesmo componentes e onde o mesmo produto feito por

muito tempo.

Aps a II Guerra Mundial, Taiichi Ohno e seus engenheiros concluram

que o verdadeiro desafio estava em criar um fluxo contnuo de

materiais, que trabalhassem com pequenos lotes de produo onde

pequenas quantidades de produo e to necessrias, no grandes.

Eles conseguiram utilizar-se de fluxos contnuos em muitos casos sem

trabalhar em linhas de produo, aprendendo a mudar rapidamente as

ferramentas de uma tarefa para outra e modificando as mquinas para

produzirem diversos tipos de produtos.

O Lean sugere que seja repensado todo o sistema de funes,

carreiras, departamentos etc. A alternativa redefinir o trabalho,

departamentos etc, para que eles possam dar um contribuio positiva

para criar valor e mostrar as reais necessidades dos empregados em

todos os pontos pelo fluxo de valor.

4) Sistema de produo puxado: O primeiro efeito visvel de converter

departamentos e produes em lotes para time de trabalhos e fluxos

que o tempo requerido para os processos de produo caem

18

dramaticamente. Quando o fluxo introduzido, tarefas que levariam

semanas levam dias, atividades que levariam dias levam algumas

horas etc. Esta habilidade de se reduzir dramaticamente os tempos de

produo devido a aplicao do JIt, ou seja, produzir somente o que

os clientes querem, nas quantidades que querem, no tempo que

querem etc. Isto chamado de sistema puxado, ou seja, o cliente puxa

a demanda, ele determina o que deve ser feito e ento feita a

programao somente para aquela demanda especfica,

diferentemente do antigo conceito que era de uma produo

empurrada, onde o intuito era se manter homens e mquinas ocupados

todo o tempo. Esta tcnica serve tanto para clientes internos como

externos. O material s deve ser enviado para a etapa seguinte quando

este a requisitar. Um bom exemplo disso seria a impresso de livros.

Uma boa parte dos livros que so impressos hoje no so vendidos,

pois as editorias no se espalham nestas prticas de sistema puxado e

vo enchendo o mercado com as edies.

5) Perfeio: Tendo em vista que as organizaes comearam a definir

da melhor forma o que valor, tem eliminado de seus fluxos de

materiais todos os desperdcios, tem feito este fluxo de materiais fluir

da melhor forma possvel e tem buscado trabalhar com um sistema

puxado pela demanda dos consumidores, algo estranho comeou a

acontecer. No h fim para o processo de reduzir esforo, tempo,

espaos, custos e erros, enquanto, ao invs de oferecerem no tempo

desejado, estes tem sido entregues mais cedo do que os clientes

desejam. Sendo assim, a perfeio, o quinto e ltimo princpio do Lean

Thinking, no uma idia maluca.

Mas como isso pode ser? Porque todos os outros princpios interagem

uns com os outros em um crculo virtuoso. Trabalhando em um fluxo

rpido, sempre h a exposio de desperdcios. E quanto mais o

sistema puxado pelos clientes, todos os problemas do fluxo so

revelados e pode ser eliminados. Uma equipe dedicada, que dialogam

diretamente com os clientes podem ser encontrar novos caminhos para

definir valor de uma melhor forma e aprendem a oferecer melhores

19

fluxos e atividades. O segredo para o sucesso da implementao do

sistema Lean Manufacturing a transparncia. Deve ser deixado bem

claro que ele s trar benefcios para empresa e que, somente atravs

de uma equipe dedicada e que compreenda esta nova cultura, ser

possvel utilizar-se desta filosofia da forma mais otimizada possvel.

5.5 Sistema Toyota de produo

O Sistema Toyota de Produo, tambm chamado de Produo enxuta e Lean

Manufacturing, surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota, logo aps a

Segunda Guerra Mundial. Nesta poca a indstria japonesa tinha uma produtividade

muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o

modelo da Produo em massa.

A criao do sistema se deve a trs pessoas: O fundador da Toyota e mestre de

invenes, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o

engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficincia da produo pela

eliminao contnua de desperdcios.

O sistema de Produo em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford

no incio do sculo XX predominou no mundo at a dcada de 90. Procurava reduzir

os custos unitrios dos produtos atravs da produo em larga escala,

especializao e diviso do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com

estoques e lotes de produo elevados. No incio no havia grande preocupao

com a qualidade do produto.

J no Sistema Toyota de Produo, os lotes de produo so pequenos, permitindo

uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50

sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veculos cada, com cores e modelos

variados. Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas

alm de sua prpria e sabem operar mais que uma nica mquina. No Sistema

Toyota de Produo a preocupao com a qualidade do produto extrema. Foram

http://pt.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Toyotahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohnohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylorhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford

20

desenvolvidas diversas tcnicas simples, mas extremamente eficientes para

proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke.

De acordo com Kunde (25/08/2009, 01:42:09):

Os valores sociais mudaram. Agora, no podemos vender nossos

produtos a no ser que nos coloquemos dentro dos coraes de

nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos

diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forado a dominar de verdade o

sistema de produo mltiplo, em pequenas quantidades.

A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do

desperdcio e os dois pilares necessrios sustentao o Just-in-time e a

Automao.

Os 7 desperdcios que o sistema visa eliminar:

Superproduo, a maior fonte de desperdcio.

Tempo de espera, refere-se a materiais que

aguardam em filas para serem processados.

Transporte nunca gera valor agregado no

produto.

Processamento, algumas operaes de um

processo poderiam nem existir.

Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua

causa raiz.

Movimentao

Defeitos, produzir produtos defeituosos

significa desperdiar materiais, mo-de-obra, movimentao de

materiais defeituosos e outros. Kunde( 25/08/2009, 01:42:09)

O Sistema Toyota de Produo vem sendo implantado em vrias empresas no

mundo todo, porm nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no

http://pt.wikipedia.org/wiki/Kanbanhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Poka-Yokehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Just-in-timehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Autonoma%C3%A7%C3%A3o

21

aspecto cultural. Toda uma herana histrica e filosfica conferem uma

singularidade ao modelo japons.

5.6 Metodologia do Toyota de produo

O sistema Toyota de produo por sim s j uma metodologia, podendo ser

aplicada parcialmente ou completamente. Na construo civil, at o momento, no

se tem registros da aplicao dessas tcnicas, apenas discusses para uma

possvel implantao. Por no existem registros da implementao prtica dessas

tcnicas este trabalho apresentar, de foram simples, resultados verdadeiro e no fim

agrupar todos eles em uma tabela comparativa do estado atual para o estado aps

a aplicao desses conceitos.

Nos prximos itens esto abordados diversos conceitos da produo lean que a

principio parecem fragmentos, mas no item 6 serviro de base para o

desenvolvimento de solues para os problemas encontrados.

5.6.1 Conceitos bsicos para implantao no nvel administrativo

O nvel administrativo responsvel pela aplicao dos conceitos, de onde parte as

decises de melhoria nos processos, levando em conta o local de sua implantao e

a situao do canteiro de obra.

5.6.1.1 Mentalidade Enxuta/Pensamento Lean

No processo de pensamento cinco etapas propostas por Womack e Jones(1996),

esto atreladas, a fim de orientar os gestores em uma mudana lean. Os princpios

so:

Determinar os valores baseado no cliente final para cada famlia de

produto.

Verificar todas as fases no fluxo de valor para cada famlia de

produtos, descartando, sempre que possvel, as etapas que no criam valor.

22

Fazer as etapas que criam valor em uma seqncia contnua de

modo que o produto flua num ritmo menor.

Conforme o fluxo iniciado, deixar que os clientes puxem o produto

da prxima atividade fluxo acima.

Quando o valor tiver sido determinado, os fluxos de valor estiverem

levantados, com etapas que causam desperdcio tiverem sido retiradas ou

mesmo tratadas e o fluxo e a puxada tiverem sido introduzidos, comear o

processo novamente, at que um estado de perfeio seja atingido, estado

este em que valor perfeito criado sem que haja desperdcio algum.

Nenhuma das cinco etapas hoje em dia aplicada em processos de construo, em

diversos pontos existem falhas levando a atrasos nas entregas, erros dos materiais

produzidos gerando retrabalho e muita ociosidade para os operadores.

5.6.1.2 Consumo lean

Para Womack e Jones (2005), existe este processo complementar produo lean.

O consumo lean consiste em alinhar todas as etapas necessrias para se adquirir

bens e servios de maneira que o cliente possa receber exatamente aquilo que

deseja, quando e onde necessita, com o mnimo dispndio de tempo e esforos. Em

obras, o alinhamento pode acontecer seguindo um processo de raciocnio composto

por seis etapas, similares aqueles sugeridos para a mudana lean de obra:

1. Retire o problema de produo. Assegurando que todos os bens e

servios funcionam e funcionam juntos.

2. No desperdice tempo na obra, pois isso influencia na viso de

valor do cliente.

3. Fornea exatamente aquilo que o processo necessita de material.

4. Fornea aquilo que o processo necessita exatamente no local da

operao.

5. Fornea aquilo que o processo precisa no local de operao e

exatamente na hora necessria, nem antes, to pouco depois.

6. Continuamente, agregue solues capazes de reduzir o tempo e a

chateao do cliente.

23

Em Womack e Jones (2005), a aplicao deste conceito exige que os processos

produtores e os processos fornecedores, pensem no consumo no como uma

deciso isolada de produo de algo, mas como um processo contnuo - um

conjunto de atividades que conecta muitos produtos e servios atravs do tempo e

tem como objetivo resolver um problema para a obra.

Por exemplo, quando um cliente que contrata uma empresa para construir seu

imvel, tem como objetivo receber, sem qualquer transtorno, com qualidade e

economia, as chaves do local, resolvendo seu problema de moradia. O ato de

contratar um escritrio no se resume a uma transao nica e pontualmente

localizada no tempo, mas sim a um processo mais longo, que envolve pesquisa,

obteno, integrao, manuteno, atualizao e, finalmente, reestruturao do

mesmo, o que tambm vlido para as obras j realizadas.

O consumo lean requer uma mudana fundamental na maneira planejar os

processos produtivos e recebimento de materiais dos fornecedores relacionando

proviso e consumo e o papel que o cliente deve ter nesta relao. Tambm requer

colaborao entre operadores e fornecedores para minimizar o custo total e o tempo

desperdiado.

5.6.1.3 Valor

Ante de dar continuidade a definio de o que valor deve esta clara, assim temos

para Womack e Jones (2005, p 97):

Contedo inerente de um produto ou servio, segundo o julgamento

do cliente, refletido em seu preo de venda e demanda de mercado. O

valor em um produto tpico criado pelo fabricante por meio de uma

combinao de aes, algumas das quais produzem valor conforme

percebido pelo cliente e outras so meramente necessrias devido

configurao do projeto e do processo de produo. O objetivo do

Pensamento Lean eliminar as atividades desnecessrias, preservar e

aumentar aquelas que criam valor para o cliente.

24

Da mesma forma outro conceito o de Gerao de Valor colado por HARRIS e

HOTHER (2002) defini que qualquer que o cliente julgue como valor, de maneira

mais simplificada,

Qualquer atividade que o cliente julgue como valor. Um simples teste para verificar

se uma tarefa, e o tempo despendido nela, criam valor, perguntar se o cliente

julgaria o produto menos valioso caso essa tarefa fosse eliminada. Por exemplo,

retrabalho e tempo de espera

Figura 1: Digrama das aes humanas e divises por categorias Woamck (2007)

5.6.1.4 Mapeamento do Fluxo de Valor

Como colocado em Womack e Jones (2005) este diagrama simples contem todas as

etapas envolvidas nos fluxos de material e informao, necessrias para atender os

clientes, da obra entrega. Os mapas do fluxo de valor podem ser desenhados em

diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria. Um mapa do

estado atual, como mostrado abaixo, segue o caminho de um produto, do pedido at

a entrega para determinar as condies atuais.

25

Um mapa do estado futuro, como mostrado a seguir, desdobra as oportunidades de

melhoria identificadas pelo mapa do estado atual, para atingir um nvel mais alto de

desempenho em algum ponto no futuro.

Em alguns casos, pode ser apropriado desenhar um mapa do estado ideal,

mostrando as oportunidades de melhoria pelo emprego de todos os mtodos lean

conhecidos, incluindo as ferramentas de tamanho certo e a compresso do fluxo de

valor.

Figura 2: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado atual Rother (2003)

Figura 3: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado futuro Hother (2003)

26

5.6.1.5 Fluxo de informao

O movimento da informao proveniente do escritrio, levando em conta o fluxo de

desembolso do cliente, inicia a fases da obra definindo o ritmo de produo. Em

empresas baseadas nos princpios da produo em massa, o fluxo de informao

normalmente tem formas paralelas: previses e programaes, que vm de empresa

empresa ou de planta planta, ordens de entrega a cliente e informao

emergenciais para corrigir previses e ajustar o sistema de produo.

Tambm em Womack e Jones (2005) as empresas que adotam conceitos lean

tentam simplificar os fluxos de informao ao estabelecer pontos nicos de

programao e definir loops puxados, que vo sendo demandados por seus

respectivos processos clientes at o ponto inicial da produo onde a matria-prima

ter destaque. As ilustraes mostram diversos caminhos dos fluxos de informao

na produo em massa comparados aos fluxos mais simples da produo lean. Note

que empresas lean tambm fornecem previses, porque as empresas e plantas

distantes dos clientes precisam de informaes adiantadas para planejar a

capacidade, programar a mo-de-obra, calcular o tempo takt, fazer ajustes em

funo de sazonalidades, introduzir novos modelos e assim por diante. Entretanto, o

fluxo cotidiano de informao para a produo pode ser reduzido para loops

puxados mais simples.

27

Figura 4: Fluxo de informao em destaque referencia na fluxo de valor estado atual

5.6.1.6 Fluxo de Material

Segundo Marchwinski (2003) est relacionado com a movimentao de itens fsicos

ao longo do fluxo de valor. Na produo lean, as etapas de processo para diferentes

famlias de produtos so realizadas, sempre que possvel, em uma seqncia bem

definida de processos, de modo que quantidades pequenas do produto possam fluir

diretamente de etapa etapa, a partir da puxada do prximo processo fluxo abaixo e

do cliente final.

Em diversos momentos, onde existe necessidade do abastecimento deste produto,

temos um descompasso entre o processo produtor e o solicitador, ou cliente, alem

disso o lote preparado excede a quantidade solicitada para o dia causando sobras

dirias. prioridade para este trabalho a aplicao deste conceito sendo que a

maior porcentagem dos desperdcios so causados por movimentaes no

previstas.

Figura 5: Fluxo do material em destaque referencia na fluxo de valor estado atual

5.6.1.7 Fluxo de Valor

28

Para Rother (2003) as aes, que criam valor ou no, necessrias para trazer um

produto ou servio do conceito ao lanamento ou do pedido entrega. Essas

integradas a uma cadeia incluem todas as etapas de processamento de informaes

e materiais necessrios para que o valor seja entregue ao cliente.

5.6.1.8 Gerente de Fluxo de Valor

Para que a obra se desenvolva corretamente baseada nos conceitos das prticas

adotadas pela Toyota faz-se necessrio adotar a presena de um indivduo com

clara responsabilidade pelo sucesso do fluxo de valor mapeado. Em Harris (2002) o

fluxo de valor pode ser definido no nvel do produto ou do negcio (incluindo o

desenvolvimento de produto), ou no nvel da planta ou das operaes (da matria-

prima entrega). Este individuo o analista do fluxo de valor, identificando o valor

conforme definido pelo cliente e liderando o esforo para se atingir um fluxo cada

vez mais enxuto, sem desconsiderar a qualidade do produto final.

O gerente, hoje em dia, no e uma figura utilizada para obras de pequeno e grande

porte. Criando o cargo, este focaria na organizao, no alinhamento das atividades e

dos recursos em direo criao de valor, segundo Hother (2002), embora nenhum

dos recursos (financeiros, humanos, ativos etc.) realmente "pertenam" a ele. Assim,

a gesto do fluxo de valor distingue entre responsabilidade, funo do gerente de

fluxo de valor, e autoridade, funo de cada departamento que controla os recursos.

O papel das reas funcionais e fornecer os recursos necessrios para atingir a viso

do fluxo de valor, conforme definido pelo gerente do fluxo de valor. Por meio de

influncia, e no por imposio este liderara, assim, podendo ser igualmente eficaz

em uma organizao funcional tradicional ou organizao matricial, evitando o erro

comum das organizaes matriciais, a perda de responsabilidade e de eficcia na

tomada de deciso.

5.6.1.9 Movimentao de Material

Movimentao dos materiais necessrios ao longo de um processo de produo

dentro de uma obra. No sistema de produo lean, o manuseio de material vai muito

alm da simples entrega de materiais, tal sistema de movimentao lean pode servir

29

como meio de levar instrues para a produo. Sendo bem elaborado tambm

pode melhorar a eficincia dos operrios na produo, excluindo grande parte das

atividades geradoras de desperdcio, como buscar materiais nos lugares estocados,

caminhar para pegar ferramentas, buscar informaes entre outras tarefas, como

coloca Harris (2002).

5.6.1.10 Produo Empurrada

Todas as tcnicas acima mencionadas objetiva melhorar o desempenho e o ritmo

produtivo hoje comumente visto em todas as obras. Podemos notar o

processamento de grandes lotes de argamassa, baseado em uma previso

levantada por um individuo que nem mesmo encontra-se no local, o mesmo

movimenta-se para o processo seguinte, que e o da criao de alvenaria ou fica

postado no local de sua produo perdendo suas caractersticas fsicas, ou seja,

endurecendo gerando perdas do produto. Atualmente este fluxo impossibilita um

trabalho com um fluxo suave de um processo para outro, esta e marca registrada de

uma produo Lean.

5.6.1.11 Produo Enxuta/Produo Lean

Em Hother (2003), a implantao de uma produo enxuta gera um sistema

de negcio, onde organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, operaes,

fornecedores e relaes com o cliente, se coloca como a mais importante.

Implantando a produo lean, diferente produo em massa, teremos uma

reduo do esforo dos operrios, diminuio dos espaos e percursos, teremos

tambm reduo dos desperdcios e otimizao do tempo de execuo para a

fabricao do produto acabado com menos defeitos de acordo com as receitas ou

especificaes tcnicas utilizadas para confeco da alvenaria.

Outro ponto importante a maior variedade na produo de produto acabado, este

se diferencia a partir de sua funo, por exemplo: argamassa para arremate possui

uma receita que no envolve cimento e sim cal, diferente da argamassa para

assentamento.

30

5.6.1.12 Produo Just-in-Time

Faz-se necessrio retomar alguns conceitos do Sistema de produo, Womack(

2007), que produz e entrega apenas o necessrio, quando necessrio e na

quantidade necessria. Estes conceitos, JIT e o Jidoka, so os dois pilares do

Sistema Toyota de Produo. Primeiramente, o JIT levando em conta que o mesmo

baseia-se no heijunka, e formado por trs elementos operacionais: o sistema

puxado, o tempo takt e o fluxo contnuo que tem por meta a total eliminao das

perdas na obra para atingir a melhor qualidade possvel, o custo mais baixo possvel,

reduo no tempo de produo com menor lead time de entrega. Embora muito fcil

de implantar, em princpio, o JIT requer disciplina para que seja eficaz. Estes pilares,

idia creditada a Kiichiro Toyota, fundador da Toyota Motor Corporation, durante os

anos de 1930.

5.6.1.13 Produo Puxada

Para Harris (2002), a produo denominada puxada tenta acabar com a produo

excessiva e uma das trs bases principais de um sistema de produo Just-in-

Time completo, este mtodo de controle da produo em que a atividade alvenaria

avisa a atividade preparao da argamassa sobre suas necessidades.

Na produo puxada, a operao alvenaria, seja interna ou externa, forneceria

informaes operao preparao da argamassa, geralmente por cartes kanban,

mas esta prtica no adotada em empresas da construo, esses cartes

informam a respeito de quais partes e materiais so necessrios, a quantidade

necessria, e quando e onde necessrio. Mais a frente haver um esclarecimento

mais detalhado deste mtodo. Nada produzido pelo processo fornecedor sem que

o cliente, alvenaria, tenha apontado a necessidade. o oposto da produo

empurrada. H trs formas bsicas de sistemas puxados de produo:

Sistema Puxado com Supermercado

Esta a forma mais simples, segundo Harris (2002), e mais aplicada de produo

puxada, tambm conhecida como sistema de reposio ou sistema tipo A. Em um

31

sistema puxado com supermercado, cada material tem uma rea, um supermercado,

que armazena uma dada quantidade de cada item de matria-prima.

Cada processo produz apenas o necessrio para repor o que retirado do seu

supermercado. Comumente, quando o material retirado do supermercado pelo

processo produtivo, um kanban ou outro tipo de solicitao enviado fluxo acima ao

fornecedor, que far a reposio do foi retirado. Cada processo produz e solicita

apenas o necessrio para repor o que retirado do seu supermercado, de modo que

possamos gerenciar diariamente o local facilitando a percepo de oportunidades

simplificando a atuao de pessoas para o Kaizen que so mais fceis de perceber.

Um sistema de supermercado possui desvantagens a necessidade de manter um

estoque com todas as matrias-primas para a produo do produto acabado o que

pode no ser pratico e gerar perda caso no seja acondicionado de maneira correta.

Sistema Puxado Seqencial

Womack (2007) define tambm que o sistema seqencial e conhecido como tipo B,

este sistema puxado pode ser empregado quando houver uma variedade de

matria-prima ou grande numero de itens na receita de produo. Os produtos so

solicitados em quantidades exatas para o atendimento do sistema durante o perodo

de execuo, minimizando quantidades excessivas no canteiro de obra. O sistema

seqencial precisa de um departamento de programao que define as

necessidades, tanto as quantidades quanto o tipo dos produtos a ser produzidos.

Hoje os canteiros de obra no possuem um profissional especializado para a gesto

dessas atividades, deixando a esmo e a critrio dos operadores tais definies.

Para este sistema deve-se definir cartes de Kanban que sero parte de um

heijunka box que geralmente indica as quantidades a serem produzidas para

atender o processo posterior. Essas instrues de produo so ento enviadas ao

processo inicial do fluxo de valor. comum que isso seja feito na forma de uma "lista

seqencial. Cada um dos processos seguintes produz em seqncia os itens que

chegam at ele, originados no processo anterior. Um sistema seqencial cria uma

presso para que se mantenham os lead times curtos e previsveis. Para que esse

32

sistema funcione corretamente, as caractersticas devem ser seguidas mantendo o

padro das receitas dos itens, mantendo uniformidade.

Caso as solicitaes sejam difceis de prever, o lead time de produo deve ser

muito curto (menor que o lead time do pedido) ou um supermercado adequado de

matria-prima precisa ser mantido.

Para Womack (2007) o sistema seqencial requer uma pessoa que gerencie

rigidamente assegurando melhorias no canteiro de obras e em seus processos

tornado cada vez melhor a produo dos itens.

Sistema Puxado Misto Seqencial e com Supermercado

Outro sistema apontado por Womack (2007) o puxado com supermercado e

seqenciais podem ser empregados conjuntamente em um sistema misto, tambm

conhecido como sistema puxado do tipo C. O sistema misto ser a evoluo dos

sistemas apresentados nos itens acima para o processo de preparao, pois pode

ser apropriado quando uma regra 80/20 for aplicvel: um percentual pequeno da

necessidade de produto acabado (talvez 20%) responde pela maior parte (talvez

80%) do volume de produo dirio. De forma geral faz-se uma verificao para

segmentar as os tipos de argamassa por volume, de acordo com o ritmo de

solicitaes: (A) alta, (B) mdia, (C) baixa e (D) no-freqente. O tipo D ir

representar solicitaes ou tipos especiais de argamassa para utilizao em

momentos comumente encontrados em finalizaes, ou melhor, arremates. Para

tratar com solicitaes especiais devera se criar um kanban diferenciado para o tipo

D, este ira representar no s um tipo de argamassa especifica, mas uma

determinada quantidade compatvel com a atividade a ser executada e sua receita.

Para Womack (2007) a seqncia de produo para os produtos D no podem ser

definidos pelo departamento de programao, mtodos utilizados atualmente, esses

produtos devem seguir a necessidade da obra.

Ainda em Womack (2007) o sistema misto trabalha ao mesmo tempo com os

sistemas com supermercado e seqencial sejam aplicados simultaneamente, este

mix proporciona benefcios gerados por cada um dos sistemas podendo ser em um

33

mesmo ambiente em que a demanda e bastante variada, como temos no processo

de preparao onde diversos tipos de argamassa so produzidos, cada uma com

sua funo. Os sistemas podem aparecer juntos, lado a lado, ao de um fluxo de

valor completo, tambm podendo ser usados para processos especficos em algum

momento determinado dentro do processo produtivo, ou melhor, dentro do fluxo de

valor. Um ponto levantado por Womack (2007) e a dificuldade de identificar

condies anormais e tambm dificultar o balanceamento das atividades.

A gesto dos sistemas torna-se mais difcil com relao ao kaizen, tambm para

que funcione eficazmente um rigoroso gerenciamento devera ser efetuado in-loco e

no de um escritrio longe do canteiro de obras.

5.6.1.14 Supermercado

Para maiores esclarecimentos estamos retomando este conceito, onde Harris (2002)

coloca que o supermercado e um local determinado para conter um estoque padro

que serve o processo posterior. Normalmente este estoque localiza-se prximo da

estao de trabalho que ajuda o operador a entender melhor, do processo de

preparao, as necessidades do processo subseqente de alvenaria. Para Harris

(2002) cada item de um supermercado possui uma localizao especfica que so

retirados pelo operador (servente) em uma quantidade especifica para suprir o

processo posterior. O item sendo removido deve disparar um aviso para o processo

anterior, este pode ser um carto kanban ou mesmo uma caixa vazia, um

compartimento vazio.

5.6.1.15 Clula

Este conceito, clula produtiva, e pouco usado na construo civil, no existem

muitas empresas que o aplicam, muitas vezes pela dificuldade de enxergar a

possibilidade desta aplicao. Womack (2007) define que um local em que as

etapas de processamento de um determinado item acontecem imediatamente umas

aps as outras, de modo que o produto mova-se em um sentido acompanhando o

fluxo de forma continua, seja uma unidade por vez ou em pequenos lotes, mantendo

uma seqncia facilitando o processamento uniforme.

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A forma em U comum, mas para este canteiro ela no se aplica. E sabido que a

forma U possibilita diversas combinaes e uma grande reduo na distancia

percorrida pelo servente para separar todos os componentes . E importante ressaltar

a grande flexibilidade que as clulas proporcionam, tanto no numero de operadores

quanto no mix de itens produzidos, essas consideraes so muito importantes para

a produo Lean. Podemos ter uma reduo no numero de operadores criando

clulas produtivas. Esses operadores so normalmente absorvidos em outras

funes ou atividades dinamizando muitas vezes outros processos que possuem

problemas tornando o ritmo mais suave.

5.6.1.16 Teoria das Restries

Em Krajewski, Ritzman, Malhotra (2009) esta tcnica amplamente difundida entre as

empresas que colocam o processo produtivo como diferencial competitivo,

desenvolvida pelo fsico israelense Dr. Eliyahu Goldratt que popularizou-se em 1984

com o lanamento do livro A Meta de Goldratt e Jeff Cox.Esta tambm chamada

como Filosofia gerencial um conjunto de ferramentas que enfoca a melhoria da

lucratividade atravs da gesto das restries, fatores que impedem a organizao

de atingir suas metas.

J para Womack (2007) a principal estratgia a retirada ou gesto das restries

para melhorar a produtividade, enquanto lean foca na identificao e eliminao do

desperdcio para melhorar o fluxo do valor. No lean e na teoria das restries a

melhoria de todo o sistema o foco ao invs de partes individualmente.

5.6.1.17 Retirada Ritmada ou Compassada

Para Harris (2002) a conexo entre o fluxo de material e o fluxo de informao e

gerado a partir da liberao das ordens de produo para as reas produtivas de

trabalho e de retirada de produtos acabados dessas reas em um ritmo fixo e

freqente considerando a demanda.

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Abaixo na figura, temos um exemplo das possibilidades geradas a partir dos

conceitos colocados acima. Possivelmente a aplicao da retirada ritmada no ser

por completo, pois no existe um percurso exato em um canteiro de obras.

Explicando melhor a figura temos o operador este retira os produtos acabados de

um processo de produo e os leva ao supermercado prximo a rea produtiva. L,

retira o kanban de produo da caixa de coleta, leva-o ao heijunka box e retira o

prximo incremento de kanban de produo da coluna apropriada do heijunka,

quando ento o ciclo comea novamente.

A retirada ritmada ou compassada permite aos gerentes detectar problemas na

produo evitando excessos e rapidamente corrigi-los para no gerar maiores

desperdcios.

5.6.1.18 Tempo de Ciclo

Harris (2002) explica que a freqncia com que um produto concludo por um

processo, conforme cronometrado por observao. A incluso do tempo de

operao mais o tempo requerido para preparar, carregar e descarregar os materiais

faz parte do calculo e tambm deve ser cronometrado. O clculo deve ser adaptado

ao contexto, gerando um tempo de ciclo apropriado realidade da obra. Os nicos

exemplo encontrado so da industria de peas automobilsticas sendo assim temos,

se um processo de pintura completa um lote de 22 peas a cada cinco minutos, o

tempo de ciclo para esse lote de cinco minutos. Entretanto, o tempo de ciclo para

uma pea individual de 13,6 segundos (5 x 60 segundos = 300 segundos, dividido

por 22 peas = 13,6 segundos). No item 5 haver a adaptao deste conceito para a

industria da construo civil.

Womack (2007, p86-87) relaciona de forma muito clara, outros tempos envolvidos no

calculo do Tempo de Ciclo so eles:

Tempo Efetivo de ciclo da Mquina

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Equivale ao tempo de ciclo da mquina mais o tempo de carregamento

e descarregamento, adicionado ao tempo de troca, dividido pelo

nmero de peas entre trocas. Por exemplo, se uma mquina tem um

tempo de ciclo de 20 segundos, mais um tempo de carregamento e

descarregamento de 30 segundos e um tempo de troca de 30

segundos, dividido pelo lote mnimo de 30, o tempo efetivo de ciclo da

mquina de 20 + 30 + 1 = 51

segundos.

Tempo de Ciclo da Mquina

O tempo que uma mquina leva para completar todas as operaes em

uma pea.

Tempo de ciclo do Operador

Tempo que um operador leva para trabalho em uma estao antes de

por observao.

Lead Time do Pedido

completar todas as tarefas de um repeti-las, conforme cronometrado

Lead time de produo mais o tempo gasto fluxo abaixo na entrega do

produto ao cliente, incluindo o tempo para o processamento de pedidos

e incio da produo e demoras quando os pedidos do cliente excedem

a capacidade de produo. Em outras palavras, o tempo que o

cliente deve esperar pelo produto.

Tempo entre Pedido e Faturamento

Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do cliente e o

pagamento feito por ele. Esse tempo pode ser maior ou menor do que

o lead time do pedido, dependendo dos termos de pagamento (sob

encomenda ou entrega a partir do estoque).

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Tempo de Processamento

Tempo em que um produto est realmente sendo trabalho, seja no

projeto ou na produo, e o tempo em que um pedido est realmente

sendo processado. Normalmente, o tempo de processamento uma

pequena frao do lead time de produo.

Lead Time de Produo

Tempo requerido para um produto se movimentar por todas as etapas

de um processo, do incio ao fim. No nvel da planta, isso

freqentemente chamado de tempo porta-a-porta. O conceito tambm

se aplica ao tempo requerido para que um projeto progrida do incio ao

fim do desenvolvimento do produto ou para que um produto caminhe

de matria-prima at produto acabado.

Tempo de Agregao de Valor

Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam o

produto de uma maneira tal que faa com que o cliente se disponha a

pagar por ele. Normalmente, o tempo de agregao de valor menor

do que o tempo de ciclo, que, por sua vez, menor do que lead time de

produo.

5.6.1.19 Tempo Takt

Este o tempo mais importante, sem ele o ritmo da produo na atenderia a

demanda apontada pelo cliente fazendo com que as entregas no fossem compridas

ou tambm, o que foi vendido superasse a capacidade produtiva. Para a construo

civil Tempo Takt substituir os indicadores de produtividade, tornando mais clara a

preparao das atividades. Um exemplo colocado por Womack (2007) se uma

fbrica opera 480 minutos por dia e a demanda do cliente de 240 unidades dirias,

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o tempo takt de dois minutos. Do mesmo modo, se os clientes desejam dois novos

produtos por ms, o tempo takt de duas semanas. O objetivo do tempo takt

alinhar a produo demanda, com preciso, fornecendo um ritmo ao sistema de

produo. E a batida do corao de um sistema lean.

Diferente do que todos pensam o tempo takt foi usado pela primeira vez como

ferramenta de gerenciamento de produo na indstria aeronutica alem na

dcada de 1930 (takt um termo alemo que se refere a um intervalo preciso de

tempo como, por exemplo, na regncia de uma orquestra). Era o intervalo em que

uma aeronave era transportada estao de produo seguinte explica Womack

(2007).

A partir de 1950 o conceito foi comumente utilizado pela Toyota onde seu uso j

estava completamente incutido na cadeia de fornecedores da empresa na dcada

seguinte. Na Toyota costuma revisar o tempo takt para um processo mensalmente,

sendo que a cada dez dias h uma pequena reviso.( Womack, 2007)

5.6.1.20 Famlia de Produtos

Hother (2003) coloca que um produto e suas variaes que passam por etapas

similares de processamento e equipamentos comuns, como a argamassa e o

cimento, prximas do envio para o processo seguinte. A importncia das famlias de

produtos para os gerentes de fluxo de valor que elas so a unidade de anlise

para os mapas, definidos a partir da ltima etapa antes do prximo processo.

Observe que as famlias de produtos podem ser definidas a partir da perspectiva de

qualquer processo cliente ao longo de um fluxo de valor estendido, seja o processo

final, sejam os processos intermedirios dentro do processo de produo.

Um exemplo Womack (2007, p 25) para melhor esclarecimento :

Em um negcio de ferramentas eltricas, uma famlia de produtos

pode ser formada por furadeiras eltricas de tamanho mdio que

utilizam um mesmo chassi e passam pela mesma clula de montagem

na ltima etapa de produo, antes de sua expedio ao cliente final.

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Alternativamente, a famlia de produtos pode ser formada pelos

motores e suas variaes, montadas em uma clula comum para ento

serem enviados para o fabricante de furadeiras. Ou a famlia de

produtos pode ser definida como o estator do motor e suas variaes,

montados em um mesmo processo de produo, antes de serem

enviados para o cliente fabricante do motor.

Tabela 1: Tabela de etapa x produto para identificao de produtos com mesma etapa de

processamento Harris (2002)

5.6.1.21 Escritrio de Promoo do Lean

Equipe de apoio estabelecida para desenvolver solues, dever ser formada a

partir de grupos pr-existentes na engenharia ou arquitetura, manuteno e mestre-

de-obra. Essa equipe d assistncia tcnica aos gerentes do fluxo de valor, com

relao a:

Treinamento nos mtodos lean.

Conduo de workshops kaizen.

Mensurao do progresso.

A equipe deve ser formada pelo melhores profissionais e com bons conhecimentos

dos processos operacionais. Alm das funes tradicionais, a equipe para a

melhoria lean normalmente necessrio a disponibilizao de funcionrios liberados

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para esforos de transformao que esto focados para apoiar quaisquer atividades

de kaizen subseqentes.

Figura 6: Grfico com proposta de estrutura organizacional do escritrio lean Womack (2007)

5.6.1.22 Manuteno Preventiva

Hother (2003) faz uma

abordagem relacionada a mquinas e equipamentos, considerada

precursora da Manuteno Produtiva Total (TPM - Total Productive

Maintenance), que baseada em checagem, revises e reparos

regularmente agendados e que tm como objetivo reduzir quebras e

elevar a vida til dos mesmos.

Na produo lean, os operadores possuem responsabilidades dirias

relacionadas a atividades rotineiras de manuteno, como a checagem

dos nveis de lubrificao, verificao das condies de filtros e

adequada fixao de porcas e parafusos.

5.6.1.23 Manuteno Produtiva Total

Em Womack (2007, p 51), uma srie de tcnicas empregadas pioneiramente pela

Denso (Grupo Toyota) no Japo, para garantir que todas as mquinas do processo

de produo estivessem sempre aptas a realizar suas tarefas. A abordagem

chamada de total por trs razes. Primeiro, requer a total participao de todos os

funcionrios, no apenas do pessoal de manuteno, mas tambm do mestre de

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obras, engenheiros ou arquitetos que so os profissionais da qualidade e

operadores. Segundo, busca a produtividade total do equipamento, focando nas seis

perdas principais sofridas pelas mquinas; quebra, tempo de troca, pequenas

paradas, perdas de velocidade e impreciso gerando retrabalho.Terceiro, concentra-

se no ciclo de vida total do equipamento, revisando as prticas e as atividades de

manuteno em relao ao estado em que se encontra o equipamento em seu ciclo

de vida.

Diferente da manuteno preventiva tradicional, que depende do pessoal de

manuteno ou ao encaminhamento para um tcnico, o TPM envolve os operadores

na rotina de manuteno e em reparos simples. Os operadores realizam atividades

dirias como, por exemplo, lubrificao, limpeza, ajuste e inspeo do equipamento.

5.6.2 Conceitos bsicos para implantao no nvel operacional

O nvel operacional responsvel pela aplicao dos conceitos na sua forma mais

efetiva, onde se executa o planejado, levando em conta os conceitos e as regra

determinada pelo nvel administrativo. O administrativo deve planejar e apurar os

resultados da implantao dos conceitos no canteiro de obra e identificar melhoria

no local. Os prximos itens devem ser definidos in loco, desconsiderando a

possibilidade de faz-los no escritrio.

5.6.2.1 Trabalho

Hother (2004