APLICAÇÃO DE PRINCÍPIOS DO LEAN THINKING E … · aplicaÇÃo de princÍpios do lean thinking e do mapeamento da percepÇÃo dos clientes internos: propostas de melhoria da qualidade

APLICAÇÃO DE PRINCÍPIOS DO LEAN

THINKING E DO MAPEAMENTO DA

PERCEPÇÃO DOS CLIENTES

INTERNOS: PROPOSTAS DE

MELHORIA DA QUALIDADE DO

SERVIÇO EM EMPRESA DE TRENS

URBANOS

Julia das Neves Dias (CEFET/RJ)

[email protected]

Fernando Oliveira de Araujo (CEFET/RJ)

[email protected]

Essa pesquisa tem por objetivo contribuir para o diagnóstico e

elaboração de recomendações visando à melhoria da qualidade em

operações de serviços para clientes internos de uma empresa do modal

de transporte ferroviário urbano. Para esta ffinalidade realizou-se um

estudo na área de planejamento operacional da empresa estudada,

utilizando-se da aplicação combinada do mapeamento das percepções

dos clientes e de ferramentas do lean thinking, com o intuito de

verificar os benefícios percebidos desse conjugado na melhoria do

processo de programação operacional para manutenção de infra-

estrutura e obras. Como resultado, verifica-se que através do estudo do

processo e da análise das lacunas entre as percepções do cliente, é

possível selecionar um conjunto de ferramentas do lean thinking

visando à redução das perdas no processo e que a priorização das

lacunas pode contribuir enquanto auxílio para a tomada de decisão do

gestor.

Palavras-chaves: Qualidade em serviços; lean thinking; mapeamento

das percepções dos clientes; cliente interno.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

Segundo Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000), no início do século XX, somente três de cada

dez trabalhadores nos Estados Unidos estavam empregados no setor de serviços. Os demais se

encontravam na agricultura e indústria. Já no início do século XXI, o setor de serviços

empregava oito de cada dez trabalhadores e, em países como os Estados Unidos e Canadá,

geravam 74% do produto interno bruto.

De acordo com Corrêa & Caon (2008), os principais fatores responsáveis pelo dinamismo

econômico gerado pelos setores de serviços são de ordem política-social e tecnológica, como:

Mudanças demográficas que aumentam a quantidade de indivíduos, que consomem mais

intensamente maior variedade de serviços, como educação, entretenimento e saúde;

Mudanças socioeconômicas, como o aumento da participação da mulher no mercado de

trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal, que criam a necessidade de

serviços domésticos, transporte escolar dos filhos, creches e outros, prestados por terceiros;

Mudanças tecnológicas que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda, criado

serviços completamente novos;

Aumento da sofisticação dos consumidores, que leva a necessidade mais ampla de serviços

como acompanhamento psicológico, personal trainers e consultores de estilo, por exemplo;

Urbanização, que torna necessários alguns serviços, como segurança e transporte urbano.

Em especial, a presente pesquisa se dedica a estudar com mais profundidade o último ponto,

especificamente, no que se refere ao transporte ferroviário urbano.

No Brasil, segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2009), o

setor de serviços correspondeu a 65,3% do PIB nacional em 2008. Segundo esta pesquisa

anual de serviços do IBGE, o segmento de transportes, serviços auxiliares aos transportes e

correio obteve a maior parcela da receita operacional líquida do setor, R$ 165,6 bilhões,

correspondente a 28,5% dos demais setores de serviço.

No Estado do Rio de Janeiro, destaca-se entre os setores de serviço de transporte, o modal

metroferroviário de passageiros, administrado por duas empresas concessionárias. Cada uma

transporta cerca de 500 mil passageiros por dia útil. Trata-se de um valor expressivo se

comparado com o montante de translado de passageiros pelo sistema rodoviário, que é

composto por quarenta e oito empresas e transportam 2,7 milhões de passageiros por dia,

segundo a Fetranspor (2009).

A empresa estudada administra o sistema de transporte ferroviário em um regime de

concessão desde 1998, contando com investimentos públicos e privados para o seu

crescimento.

A escolha da empresa foi motivada pelo fato de os autores terem observado diversas

oportunidades de melhorias através da aplicação dos conhecimentos técnicos obtidos na

graduação em Engenharia de Produção durante o período de estágio na empresa. O estudo

investiga, particularmente, uma área-chave da empresa: a de Planejamento Operacional. A

área tem processos direcionados a clientes internos e externos e se relaciona diretamente com

praticamente todas as áreas da empresa.

Na área de Planejamento Operacional escolheu-se estudar o principal processo direcionado a

clientes internos: o processo de programação operacional para manutenção de infra-estrutura e

obras. Esse processo tem impacto direto na atividade principal da empresa: o transporte de



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passageiros.

Nesse sentido, os autores concentram o estudo nos princípios do pensamento enxuto e no

mapeamento da percepção dos clientes quanto à satisfação em relação ao serviço, como

técnicas para inspirar possíveis melhorias da qualidade do serviço de transporte ferroviário

urbano, através do estudo do processo selecionado.

Uma observação é que a filosofia do lean thinking deve ser adaptada para a utilização no setor

de serviços, visto que são observadas distinções em relação ao setor de produção industrial,

para onde foi originalmente proposta. No entanto, no que tangem aos pontos de consonância,

Shah & Ward (2003) afirmam que o lean thinking reúne conceitos e práticas provenientes de

três modelos de gestão em manufatura: JIT (Just in Time), TPM (Total Productive

Maintenance) e TQM (Total Quality Management) – alinhadas também ao setor de serviços.

1.1. Objetivo

Propor possíveis melhorias na qualidade em serviços para clientes internos de uma empresa

do modal de transporte ferroviário urbano, através da aplicação das ferramentas do lean

thinking nas lacunas identificadas tanto por meio do estudo do processo de programação

operacional para manutenção de infra-estrutura e obras, quanto pelo mapeamento da

percepção dos clientes no tocante à satisfação com o serviço no referido processo da área de

Planejamento Operacional.

2. Revisão da literatura

2.1. Operações de serviços

Segundo Martins & Laugeni (2005), é muito difícil propor uma caracterização definitiva,

clara e indiscutível, sobre o termo serviço. Para os autores, as definições das características

dos serviços dão margem para diversas interpretações. A NBR ISO 9004-2 (2002) define

serviço como o resultado gerado por atividades na “interface entre fornecedor e cliente” e por

atividades internas do fornecedor para atender às necessidades do cliente.

Kotler & Armstrong (2007) apontam quatro características principais dos serviços:

inseparabilidade, variabilidade, intangibilidade e perecibilidade. A Figura 1 sintetiza as

características identificadas pelos referidos autores.

Figura 1 – Síntese das Principais Características dos Serviços (Kotler & Armstrong, 2007)

Segundo Chase et alli (2006), as questões ligadas à gestão de operações de serviços podem

ser agrupadas em dois contextos organizacionais abrangentes: empresas de serviços

(organizações cujo principal negócio requer interação com o cliente para produzir o serviço) e

serviços internos (necessários para apoiar atividades de uma organização maior).

Quanto à tipologia, analisando-se as definições de Slack et. alli (2002), o transporte de



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passageiros do sistema ferroviário pode ser classificado como serviço de massa, devido às

características de contato limitado com o cliente (no caso de vale transporte eletrônico, o

contato da equipe de front-office com o cliente pode até ser inexistente), baixa personalização

(por exemplo, quanto aos trens a personalização se limita ao tamanho de composição por

viagem, sendo que todos os clientes daquela viagem têm o mesmo serviço), autonomia

reduzida (linha de frente tem padrões de atendimento e grande dependência de supervisão),

foco na infra-estrutura (manutenção dos trens, da via permanente e dos sistemas elétricos),

orientação para a retaguarda (devido ao contato limitado da linha de frente com o cliente e a

complexidade da infra-estrutura) e orientação para o resultado.

O grau de contato com o cliente pode variar de acordo com a empresa de serviços e até

mesmo de acordo com as atividades dessa empresa. Tendo em vista que nos serviços de

massa a ênfase está no back-office, esse será o universo de pesquisa do estudo, mais

especificamente os fornecedores e clientes internos do processo escolhido.

Quanto à qualidade do serviço, de acordo com Rotandaro & Carvalho (2005), não é possível

avaliar o serviço sem considerar que os clientes são diferentes e têm necessidades/ desejos

diferentes; por isso só se pode atendê-los de maneira adequada naquilo que desejam, se

houver um entendimento de quais são os aspectos de desempenho a serem trabalhados para

exceder suas expectativas.

Na visão de Gonçalves (2000), para que se obtenha valor na interação com o cliente é

necessário visualizar toda a empresa como um conjunto de processos onde cada departamento

é, simultaneamente, cliente e fornecedor de outro departamento (ou do próprio cliente). Por

que para se obter valor isso é necessário? Considerar a empresa a partir de seus processos

facilita o rastreamento de falhas e defeitos nas operações do serviço, a identificação de

processos cruciais (momentos da verdade em um processo de serviço) e a restauração/

reestruturação dos processos a fim de obter um desempenho efetivo, eliminando falhas e

diminuindo custos, isso incluindo a redução de desperdício e de retrabalho (GONÇALVES,

2000).

Nogueira (2008) conclui que o valor é determinado pela percepção do cliente e, visto que a

percepção é um julgamento pessoal, influenciado pelo ambiente, no caso do serviço é mais

complicado influenciar a percepção, pois essa só será desenvolvida no momento da própria

prestação do serviço (inseparabilidade e perecibilidade).

Importante destacar ainda que, em uma organização, estão presentes os clientes externos e os

clientes internos. Juran (1992) define cliente interno, como aquele que na relação cliente-

fornecedor interno recebe serviços de outros departamentos internos. Nogueira (2008) define

clientes internos como pessoas na organização a quem são repassados os trabalhos concluídos

(output) para desempenharem a próxima função na direção de servir os clientes intermediários

e finais.

Dentre as técnicas para avaliação da qualidade em serviços, adotar-se-á na presente pesquisa o

modelo para análise de lacunas de percepção quanto à prestação do serviço de Costa & Costa

(2003). Esse modelo permite obter informações referentes à percepção de importância e

desempenho para os envolvidos no processo, necessárias para subsidiar a proposta do estudo.

Costa & Costa (2003) propõem uma modelagem para a identificação das lacunas existentes

entre as expectativas dos alunos e dos gestores de uma instituição de educação superior. Os

autores fundamentam esse modelo com base na adaptação do Modelo de Lacunas (Modelo de

Gaps) apresentado em Parasunaman et alli (1985, 1988).



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2.2. Lean thinking

O termo “pensamento enxuto” do inglês lean thinking, caracterizou o Sistema Toyota de

Produção e foi instituído na obra de Womack et alli (1992), o livro “A máquina que mudou o

mundo”. Segundo o Lean Institute Brasil (2009), o Lean é uma estratégia de negócios para

aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos. A Gestão Lean

procura, consistentemente, fornecer valor aos clientes com os custos mais baixos

(PROPÓSITO) através da identificação de melhoria dos fluxos de valor primários e de

suporte (PROCESSOS) por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com

iniciativa (PESSOAS). Ainda segundo o referido Instituto, o foco da implementação deve

estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples aplicação das ferramentas lean.

Para Arruda & De Luna (2006), o lean thinking consiste em um conjunto de ferramentas que

busca tornar a empresa mais competitiva, por meio da eliminação de atividades que não

agregam valor aos seus processos produtivos, de negócios e de apoio. Com isso, obtém-se

maior eficácia, a empresa otimiza custos e melhora a qualidade dos serviços prestados aos

seus clientes.

À luz do STP, perda ou desperdício é tudo aquilo que não agrega valor ao processo produtivo

e deve ser eliminado. Shingo (1996) classifica em sete os desperdícios existentes que não

agregam valor ao produto e que devem ser identificados e eliminados: superprodução; espera;

transporte; processamento; movimentação; produtos defeituosos, e; estoques.

Analogamente, Arruda & De Luna (2006) realizam um levantamento de como exprimir as

sete perdas em um sistema de serviços: superprodução; espera; transporte;

superprocessamento; movimentação; defeitos e estoques. Para os autores, os esforços de

melhoria certamente serão mais eficazes se as organizações de serviços conseguirem

enxergar, de fato, essas formas de desperdício. É necessário um reforço de quem está no

envolvimento da equipe para identificar os valores do ponto de vista do cliente. Essa fase é

primordial para indicar as atividades que não agregam valor. É possível que após essa análise

seja necessário mudar o processo como um todo.

Um dos grandes objetivos que o lean thinking visa a alcançar é a redução de perdas (Womack

et alli, 1992) e para que isso seja possível devem ser utilizadas ferramentas específicas.

Giannini (2007) propõe uma relação entre as sete perdas e as ferramentas do lean thinking,

conforme Quadro 1.

PERDAS

FERRAMENTAS

Sup

erp

rod

uçã

o

Esp

era

Tran

spo

rte

Sup

erp

roce

ssa

-

me

nto

Esto

qu

e

Mo

vim

en

to

Pro

du

tos

De

feit

uo

sos

Troca Rápida de Ferramentas X X X X X

Autonomação X X X X

Tecnologia da Informação X X X X

Sistema Kanban X X

Arranjo Físico Celular X X X X X X

Operador Polivalente X X

Autocontrole X X X X

Poka-Yoke X X X

Nivelamento da Produção X X X

Procedimento de trabalho padrão X X X

Produção em pequenos lotes X X



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Controle Visual do processo X X

Kaizen X X

Manutenção Autônoma X X

Pré-processamento X X X

Treinamento do Cliente X X X X

Quadro 1 – Relação entre as sete perdas e as ferramentas do lean thinking (adaptado de Giannini, 2007)

3. Metodologia

Os dados para a pesquisa foram coletados por meio de: pesquisa documental; percepções

provenientes das visitas de campo, e; através da consulta dos processos da área de

Planejamento Operacional (registrados na forma de mapa de processos, manuais de

treinamento e instruções de serviço).

Eleutério & Souza (2002), afirmam que dentre todos os aspectos que devem ser considerados

para a qualidade em serviços, um dos mais relevantes, mas muitas vezes deixado em segundo

plano, refere-se à qualidade que deve estar presente nos serviços prestados internamente aos

próprios funcionários das empresas, ou seja, na relação cliente-fornecedor interno.

É importante explicitar que, uma vez que o presente estudo analisa somente uma área da

empresa de trens urbanos, o universo está restrito aos funcionários que são clientes dessa área

(Planejamento Operacional), especificamente no processo de acesso à malha ferroviária.

Assim, a investigação não inclui todos os funcionários de cada área, permitindo que a

pesquisa seja censitária.

Nesse sentido, o universo de pesquisa foi constituído por 48 funcionários, provenientes de 13

áreas distintas da empresa estudada, e que estão envolvidos, diretamente, no processo de

programação de acesso a malha ferroviária. Do total de 48 questionários entregues, foram

respondidos 35, que representa um percentual de 73% da população-alvo.

Os questionários (anexo), baseados em perguntas fechadas e escala Likert, foram adequados

ao modelo Oliveira (2008) – que correlaciona as dimensões importância (0 ≤ Ic ≤ 4) vs.

desempenho (– 2 ≤ Dc ≤ 2), segundo a percepção dos respondentes – e após validação com

pesquisadores sênior e ajustes feitos após pré-testagem em amostra aleatória do universo

investigado, foram impressos e entregues individualmente para os funcionários envolvidos no

processo estudado, com um prazo inicial de cinco dias úteis para a entrega com a resposta.

Esse prazo foi estendido para oito dias úteis para conseguir um maior número de

questionários respondidos.

O questionário também foi distribuído para os fornecedores do serviço (integrantes da área de

Planejamento Operacional), visando à comparação de sua percepção com a dos clientes

internos para fins de identificação de possíveis Gaps de percepção.

Os questionários não incluíram nenhuma forma de caracterização, como nome e gênero, para

reduzir a influência de fatores como, por exemplo, hesitação em responder a verdade devido a

possíveis pressões internas.

Como limitação do método, há de se considerar que o estudo restringiu-se a uma única

empresa, que apesar de ser representativa para o universo de uma região (metropolitana do

Rio de Janeiro), não permite extrapolações para empresas de transporte ferroviário urbano de

modo geral, dada as particularidades da operação no Rio de Janeiro. Adicionalmente, é válido

reforçar que foi considerada apenas a percepção dos clientes internos, não sendo possível

estender os resultados para os clientes externos.

4. Discussão



7

A atividade-fim da empresa é o serviço de transporte ferroviário de passageiros na Região

Metropolitana do Rio de Janeiro. Dessa forma, a área de Planejamento Operacional é

responsável pela circulação dos trens, visando a compatibilizar a demanda de clientes com a

disponibilidade operacional de recursos (frota de trens, maquinistas e sistemas de sinalização).

Para que o transporte de passageiros ocorra com conforto e segurança, é fundamental que seja

realizada a manutenção adequada da infra-estrutura e, para que esse procedimento ocorra sem

interferir na circulação de trens comerciais, o Planejamento Operacional realiza a

programação operacional para manutenção de infra-estrutura e obras.

Para o processo programação operacional para manutenção de infra-estrutura e obras, existe

um fluxo de informação envolvendo as demais áreas da empresa envolvidas no processo,

conforme ilustra a Figura 2.

Figura 2 – Fluxo do processo de Programação Operacional para manutenção de infra-estrutura e obras

As áreas internas solicitantes cadastram no sistema os pedidos de programação (ou via e-mail)

para acessar a malha ferroviária e fazer manutenção na infra-estrutura do sistema. A área

executante analisa esses pedidos de modo a compatibilizar as demandas dos clientes internos

e clientes externos (passageiros). As áreas internas clientes recebem a programação que

determina de que forma (horários, data, trecho e responsáveis) a intervenção será realizada,

com base na solicitação inicial.

O referido processo tem como principais produtos a programação semanal de interrupções e a

programação extra de interrupções, a saber:

a) A programação semanal de interrupções (Semanal) visa à liberação do acesso a malha

ferroviária pelas áreas operacionais, objetivando a manutenção dos sistemas de infra-

estrutura. Esse produto é resultante da Reunião de Acesso, que consiste em um fórum de

discussão para as solicitações de acesso das áreas de manutenção de infra-estrutura. As

áreas levam as programações impressas, que vão sendo comentadas seqüencialmente à

medida que são necessárias as alterações e modificadas manualmente nas impressões.

b) A programação extra de interrupções (Extra) visa à liberação do acesso a malha

ferroviária pelas áreas operacionais para serviços de manutenção emergenciais que não

foram contemplados na Semanal.

A presente pesquisa propõe a aplicação de um Modelo Técnico desenvolvido por meio da

combinação de ferramentas lean thinking e da análise de lacunas de percepção quanto à

prestação do serviço, visando a verificar as contribuições para a qualidade em serviços. A

Figura 3 ilustra o Modelo Técnico proposto.



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Ferramentas do Lean Thinking

Figura 3 – Modelo Técnico proposto

O instrumento de coleta de dados adotado nessa investigação foi inspirado nas contribuições

de Oliveira (2008) – dissertação de Mestrado, baseada na obra de Costa & Costa (2003). O

referido instrumento visa a capturar a percepção do desempenho e da importância com relação

a critérios pré-determinados do serviço a ser estudado. Os resultados dos questionários,

associados à análise do processo elaborada pelos autores para identificação de perdas e

oportunidades de melhorias, indicam quais pontos do processo precisam ser revistos.

O modelo proposto contribui para que, após a identificação dos referidos pontos, sejam

selecionadas as ferramentas do lean thinking que podem ser aplicáveis para eliminar as perdas

do processo de forma estruturada.

A determinação do valor consiste no primeiro princípio do lean thinking – cuja filosofia e

ferramentas objetivam contribuir para qualidade em serviços através da eliminação de perdas,

ou seja, de tudo que não agrega valor para o cliente.

Adicionalmente, os dados obtidos através do instrumento de coleta de dados possibilitam

realizar uma comparação que pode contribuir diretamente na avaliação da qualidade do

serviço, na medida em que contempla as percepções dos clientes sobre a importância e o

desempenho em critérios específicos.

Assim, o Modelo Técnico privilegia a análise da lacuna entre a percepção de importância e a

percepção de desempenho (na visão do cliente). Considerando o nível médio de importância,

como e o nível médio de desempenho como (ambos na percepção do cliente), é

necessário verificar o saldo da subtração importância menos desempenho ( ) para cada

questão do instrumento de coleta de dados e ordenar pelas maiores diferenças (gaps).

A análise das lacunas da percepção nos níveis médios de importância e de desempenho na

visão dos clientes e fornecedores permite elucubrar sobre as causas que justifiquem a

ocorrência dos gaps. Essa análise também pode auxiliar os gestores no processo de tomada de

decisão.

Um exemplo disso são as questões que apresentam altos níveis de desempenho para os

clientes em critérios que percebam pouca importância. Essa identificação torna-se crítica nos

casos em que há limitação de recursos, pois nesses casos, pode-se analisar se é possível

realocação de recursos para os critérios com maior valor e menor desempenho para o cliente.

A combinação do mapeamento da percepção dos clientes e a seleção de um conjunto de

ferramentas do lean thinking constituem os pilares do Modelo Técnico elaborado para o

desenvolvimento dessa pesquisa, com o intuito de desenvolver uma proposta que possa vir a

contribuir na qualidade do serviço estudado.

5. Resultados

Para realizar a análise, primeiramente, é necessário calcular a diferença (gap) entre as médias

das percepções das áreas clientes e dos fornecedores em relação ao desempenho e a



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importância de cada uma das questões elaboradas associadas aos critérios escolhidos.

Depois de calculado o gap, é necessário definir um procedimento que evidencie uma ordem

para priorizar a atuação. No Modelo Técnico é utilizado o estudo elaborado por Freitas et alli

(2008), definido como Análise dos Quartis, em que utiliza-se a medida de tendência central

denominada Quartil para classificar a prioridade de cada item em regiões de atuação.

Segundo Meneghello et alli (2008), os quartis são separatrizes, ou seja, o segundo quartil é

igual a média, divide ao meio as observações; o primeiro quartil divide 25% acima e 75%

abaixo; e o terceiro quartil é o ponto que divide 75% acima e 25% abaixo.

De acordo com o Modelo Técnico, a identificação das lacunas entre as percepções dos

clientes em relação à importância e ao desempenho das questões indica os pontos que o

fornecedor deve atuar visando à melhoria do serviço. A Tabela 1 ilustra os valores desses

gaps, bem como a classificação de prioridades, segundo o critério dos quartis.

Questão

Importância

sob a ótica do

Cliente

Desempenho

sob a ótica do

Cliente

Importância -

Desempenho Descrição Prioridade

2.3 3,65 3,74

Cancelamentos de

programações

CRÍTICA

2.4 -0,08

4.1 3,80 3,15

Caráter técnico das

negociações 4.2 0,65

3.1 3,70 3,15

Tempo de processamento

– programação extra 3.2 0,55

7.3 3,26 3,05

Interface do sistema de

cadastro

ALTA

7.4 0,21

1.1 3,62 2,90

Flexibilidade para

realizar mudanças na

programação

1.2 0,71

7.1 3,56 2,74

Organização da

programação impressa 7.2 0,82

6.1 2,82 2,72

Custo das impressões da

programação

MODERADA

6.2 0,10

9.1 3,69 2,70

Aperfeiçoamentos na

programação 9.2 0,99

2.1 3,50 2,55

Acesso ao sistema de

cadastro 2.2 0,95

8.1 3,06 2,42

Monitoramento de

alterações na

programação

8.2 0,64

1.3 2,95 2,20

Flexibilidade

data/horário Reunião de

Acesso BAIXA

1.4 0,75

3.3 1,63 0,73

Tempo de processamento

– programação semanal 3.4 0,89

5.1 1,41 0,61

Alteração do local da

Reunião de Acesso 5.2 0,80

Tabela 1 – Lacunas entre importância e desempenho na percepção das áreas clientes

Os itens considerados como prioridade crítica e alta serão tratados através das ferramentas do

lean thinking.

A Tabela 2 apresenta as lacunas entre importância e desempenho na percepção dos

fornecedores. No entanto, não se aplicou a análise de quartis para esse grupo, por não estar

contemplado no escopo do Modelo Técnico.

Questão Importância sob a

ótica do Fornecedor

Desempenho sob a

ótica do Fornecedor

Importância -

Desempenho Descrição

2.3 4

4,00 Cancelamentos de



10

2.4

0 programações

7.3 3,67 4,00

Interface do sistema de

cadastro 7.4

-0,33

7.1 4 2,50

Organização da

programação impressa 7.2

1,5

9.1 4 2,50

Aperfeiçoamentos na

programação 9.2

1,5

4.1 3,75 2,25

Caráter técnico das

negociações 4.2

1,5

1.1 4 2,25

Flexibilidade para realizar

mudanças na programação 1.2

1,75

2.1 4 2,00

Acesso ao sistema de

cadastro 2.2

2

1.3 3,5 2,00

Flexibilidade data/horário

Reunião de Acesso 1.4

1,5

5.1 3,25 1,75

Alteração do local da

Reunião de Acesso 5.2

1,5

8.1 2,5 1,00

Monitoramento de

alterações na programação 8.2

1,5

3.1 2 0,75

Tempo de processamento –

programação extra 3.2

1,25

6.1 1,33 0,00

Custo das impressões da

programação 6.2

1,33

3.3 1 0,00

Tempo de processamento –

programação semanal 3.4

1

Tabela 2 – Lacunas entre importância e desempenho na percepção dos fornecedores

Na análise comparativa das Tabelas 1 e 2, destaca-se que a questão referente ao cancelamento

das programações é a mais crítica, tanto para clientes quanto para fornecedores. Por outro

lado o tempo de processamento da programação semanal apresenta-se como uma das questões

menos críticas para os grupos.

Assim, os resultados da Tabela 1 foram analisados visando a identificar possíveis perdas

associadas às questões que apresentaram os maiores gaps.

2.3/2.4 - Cancelamentos de programações: utilizar o controle visual do processo para

reduzir a perda por defeitos referentes a cancelamentos que poderiam ser evitados. Para

facilitar a visualização dos trechos que foram programados durante a Reunião de Acesso,

sugere-se plotar o mapa de linhas em uma superfície metálica e atribuir cores a imãs

representando as áreas de modo que o conflito de programações possa ser evidenciado.

Dessa forma, visa-se a reduzir a perda por defeitos, como cancelamentos que poderiam ser

evitados e sobreposições de programações.

4.1/4.2 - Caráter técnico das negociações: determinação de padrões claros para os

cancelamentos, de modo que ficasse evidenciado o critério utilizado para a escolha de uma

programação em detrimento de outra, no caso de conflitos. Outra sugestão é quantificar e

evidenciar para os participantes durante a reunião o número de cancelamentos de uma área

em detrimento de outras, como um critério a ser considerado na análise da programação.

3.1/3.2 - Tempo de processamento – programação extra: utilização de operadores

polivalentes na equipe do Planejamento Operacional e autocontrole, visando a reduzir a

perda por espera.

7.3/7.4 - Interface do sistema de cadastro: revisão na interface do Sistema de Acesso para

contemplar alterações que atendam as necessidades das áreas clientes. Foi identificada que

a ferramenta de Tecnologia da Informação pode auxiliar na implantação das alterações

identificadas.

1.1/1.2 - Flexibilidade para realizar mudanças nas programações: uma observação é que é



11

necessário definir até quando é viável realizar mudanças nas programações de modo que o

atendimento da necessidade da área solicitante não prejudique as demais áreas quanto a

atrasos na entrega da programação. Dentro desse limite, é necessário que o Planejamento

faça o possível para aperfeiçoar a programação visando a atender a necessidade dos

clientes. Não foi identificada relação da melhoria sugerida para essa questão com o

conjunto de ferramentas proposto.

7.1/7.2 - Organização da programação impressa: As áreas clientes têm diferentes níveis de

participação no processo e diferentes necessidades, sendo necessário rever o modo

padronizado como a programação é organizada atualmente. Ao identificar as necessidades

dos clientes, é possível utilizar o senso de utilização para eliminar as perdas por

superprocessamento.

A análise dos resultados indica que apesar de em algumas questões, como o tempo de

processamento da programação extra (3.1/3.2), terem sido identificadas duas ferramentas do

lean thinking para auxiliar na melhoria da qualidade do serviço, houve questões, como o

caráter técnico das negociações (4.1/4.2) e a flexibilidade para realizar mudanças nas

programações (1.1/1.2), que não foram identificadas ferramentas do lean thinking para serem

aplicadas.

A identificação das perdas foi realizada através do estudo do „processo de programação para

manutenção de infraestrutura e obras‟, através de análise dos procedimentos estabelecidos,

bem como entrevistas com os fornecedores do serviço e alguns clientes internos do referido

processo.

O Quadro 2 apresenta um resumo das ferramentas lean thinking capazes de serem aplicadas

nas perdas identificadas no estudo do processo de programação operacional para manutenção

de infra-estrutura e obras.

Ferramenta Perda Recomendações

5S Superprocessamento Customização da programação

Tecnologia da informação Superprocessamento Alterações no Software de Cadastro de Programações

Operador Polivalente Espera Treinamento da equipe de Planejamento Operacional

Autocontrole Espera Transferência de responsabilidades

Poka-Yoke Defeitos Não permitir cadastro de programações incompletas

Treinamento do cliente Defeitos Representação das programações em um mapa de linhas

Controle Visual do Processo Defeitos Instruções de Serviço

Kaizen Defeitos e Superprocessamento

Revisão periódica do processo

Quadro 2 – Perdas e Ferramentas do lean thinking

6. Considerações finais

O presente trabalho apresenta a aplicação de um Modelo Técnico que objetiva combinar o

mapeamento de percepções dos clientes internos em relação ao serviço prestado pela área de

Planejamento Operacional de uma empresa do modal de transporte ferroviário urbano com

recomendações para aplicação de ferramentas do lean thinking orientadas a reduzir as perdas

no processo analisado.

Durante o estudo, observou-se que as pesquisas relacionadas ao lean thinking aplicado nas

operações de serviços são recentes, se comparadas às suas contribuições já consolidadas no

sistema de manufatura.

A pesquisa evidenciou que é possível a aplicação das ferramentas do lean thinking para a

redução das perdas identificadas no processo de uma empresa de serviços. No entanto,



12

existem limitações em algumas ferramentas pelo fato destas serem voltadas mais para o

sistema de produção industrial e ser necessário realizar adaptações para serem aplicáveis no

setor de serviços. Além disso, nem todas as ferramentas foram utilizadas.

Adicionalmente, para direcionar a utilização dessas ferramentas é importante utilizar algum

critério que indique onde e como serão empregadas. Nesse sentindo, propõe-se que a

avaliação do valor para o cliente seja realizada quantitativamente através de uma métrica que

permita não só quantificar o valor para o cliente como priorizar a atuação. A avaliação das

prioridades seria calculada através da identificação dos maiores gaps entre as percepções do

cliente quanto à importância e o desempenho do serviço. A priorização se daria através da

análise dos quartis.

A análise da percepção do cliente deve ser complementar ao estudo do processo que deve ser

realizado, pois podem ser identificadas perdas no processo que não são visíveis aos clientes.

Por exemplo, as perdas por falhas na programação (defeitos), que são corrigidas por meio de

revisão antes da entrega da programação impressa.

No Modelo Técnico proposto essa priorização é aplicada na lacuna entre a percepção do nível

médio de importância e de desempenho para o cliente, onde esses dados podem ser obtidos

através dos resultados de um questionário estruturado. Assim, é possível uma avaliação

quantitativa da qualidade do serviço prestado ao cliente.

Por fim, observa-se que a avaliação quantitativa da percepção de desempenho e importância

do serviço para o cliente pode ser contributiva no auxílio à tomada de decisão do gestor no

que tange a qualidade em serviços.

A análise deve considerar a relação entre importância e desempenho e se recomenda ter como

premissa só melhorar o desempenho dos itens que tiverem alguma importância na percepção

dos clientes.

Referências

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13

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WOMACK, J.; JONES D. & ROSS, D. A Máquina Que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

ANEXO

i. Apresentação

Prezado(a) respondente,

O presente questionário é instrumento de coleta de dados para a realização da pesquisa intitulada “Proposta de aplicação da filosofia Lean Thinking em empresa de trens urbanos: contribuições à qualidade em serviço”, requisito para a conclusão do curso de Engenharia de Produção de uma Instituição Federal de Educação Superior.

Sua participação é de fundamental importância no sentido de contribuir para a análise e validação estatística das questões propostas no estudo. Assim, gostaríamos de solicitar a gentileza de que preencha individualmente o presente formulário, o que não tomará mais de 10 minutos de seu tempo.

Cabe ainda destacar que os questionários não devem ser identificados com o nome dos respondentes e que nos responsabilizamos pela confidencialidade das informações ora apresentadas, bem como a finalidade acadêmica da pesquisa.

Desde já, agradecemos sua gentileza e nos colocamos à disposição para quaisquer dúvidas ou esclarecimentos.

ii. Recomendações de Preenchimento

O formulário, a seguir, está baseado, principalmente, em questões objetivas que devem ser respondidas a caneta assinalando-se um “X”, segundo sua percepção. Em caso de assinalar uma opção por engano, favor circular a opção correta. Especificamente, essa pesquisa tem como objetivo verificar a percepção dos respondentes quanto à qualidade do serviço de programação (semanal ou extra) para acesso à malha ferroviária pelas “áreas-clientes”. Para fins desse estudo, as “áreas-clientes” são aquelas que se utilizam diretamente da programação, a saber: Manutenção Mecânica; Segurança Empresarial; Tração; Circulação; Comercial; Subestações; Sinalização; Via Permanente; Sanificação; Telecomunicações; Rede Aérea e Projetos.

Conforme se poderá observar, o questionário está dividido em duas partes. A primeira parte é composta por questões objetivas que devem ser respondidas segundo as seguintes escalas de percepção:

Importância percebida sobre o serviço de programação

nada

importante

pouco importante

média

importância importante

muito importante

Resultado percebido sobre o serviço de programação

Caso a questão não seja aplicável ou você não saiba opinar, nas escalas há ainda a seguinte opção:

N/A não se aplica/ não sei opinar

A segunda parte do presente instrumento é um espaço aberto para que o respondente possa incluir comentários, sugestões ou observações adicionais, que considere relevante para a avaliação do serviço.

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Parte I – Questões Objetivas 1. FLEXIBILIDADE: diz respeito à capacidade de mudar e adaptar rapidamente a operação devido a mudanças nas necessidades dos clientes, nos processos ou no suprimento de recursos. A partir dessa descrição: 1.1. Classifique a importância da área de Planejamento Operacional ter flexibilidade para efetuar mudanças nas programações (datas, trechos, horários, linhas e serviço a executar) por solicitação das áreas-clientes.

nada

importante

pouco importante

média


muito importante


1.2. Avalie a flexibilidade da área de Planejamento Operacional para efetuar mudanças nas programações (datas, trechos, horários, linhas e serviço a executar) por solicitação das áreas-clientes.

1.3. Indique a importância da área de Planejamento Operacional efetuar mudanças na data e horário da realização da Reunião de Acesso por solicitação das áreas-clientes.

nada

importante

pouco importante

média


muito importante


1.4. Indique o seu grau de satisfação em relação às mudanças na data e horário da realização da Reunião de Acesso por solicitação das áreas-clientes.

2. CONSISTÊNCIA: está associada à noção de conformidade com experiência anterior na prestação dos serviços e a ausência de variabilidade dos resultados ou do processo. Com base nessa afirmação: 2.1. Qualifique a importância de as áreas-clientes terem acesso ao sistema de cadastro das programações, visto que anteriormente todos os cadastros eram realizados pela área de Planejamento Operacional.

nada

importante

pouco importante

média


muito importante


2.2. Avalie o resultado das áreas-clientes passarem a ter acesso ao sistema de cadastro das programações.

2.3. Indique a importância de a área de Planejamento Operacional ter padrões e transparência nos cancelamentos das programações, de modo que não haja excesso de cancelamentos de uma área comparado com a freqüência de cancelamentos de outras

nada

importante

pouco importante

média


muito importante


2.4. Indique o seu grau de satisfação em relação à freqüência de cancelamentos das solicitações de programação.

3. VELOCIDADE NO ATENDIMENTO: representa o tempo despendido para o atendimento das áreas-clientes e também à prontidão em prestar o serviço. A partir dessa consideração responda: 3.1. De acordo com a sua experiência, analise a importância de diminuir o tempo de processamento entre o pedido de programação da extra pelas áreas-clientes e a entrega da respectiva programação pela área de Planejamento Operacional.

nada

importante

pouco importante

média


muito importante


3.2. Avalie o tempo de processamento entre o pedido de programação da extra pelas áreas-clientes e a entrega da respectiva programação pela área de Planejamento Operacional.

16

3.3. Marque a importância de alterar a Reunião de Acesso de terça-feira para quarta-feira visando diminuir o tempo de processamento entre o pedido de programação da semanal pelas áreas-clientes e a entrega da programação pela área de Planejamento Operacional.

nada

importante

pouco importante

média


muito importante


3.4. Indique seu grau de satisfação em relação ao tempo entre o pedido de programação da semanal pelas áreas-clientes e a entrega da programação pela área de Planejamento Operacional.

4. ATENDIMENTO/ ATMOSFERA: considera o quão agradável é a experiência do cliente quanto ao processo de prestação de serviço prestado pela área de Planejamento Operacional com atenção personalizada e cordialidade. A partir dessa descrição, assinale: 4.1. Importância do predomínio do caráter técnico das negociações em relação aos impasses, nos casos de programações conflitantes.

nada

importante

pouco importante

média


muito importante


4.2. Indique a sua percepção do desempenho da reunião de acesso quanto ao predomínio do caráter técnico das negociações.

5. ACESSO: observa a facilidade do cliente em contatar o fornecedor do serviço. A partir desse entendimento, responda: 5.1. Indique a importância do local da Reunião Semanal de Acesso ser alterada da Central do Brasil para Deodoro, de acordo com as necessidades das áreas-clientes.

nada

importante

pouco importante

média


muito importante


5.2. Classifique o seu grau de satisfação com relação à Reunião Semanal de Acesso ser realizada na Central do Brasil ao invés de Deodoro.

6. CUSTO: avalia quanto o consumidor está disposto a pagar pelo serviço prestado. Tomando-se por base esse entendimento: 6.1. Indique a importância para as áreas-clientes receberem as programações impressas pela área de Planejamento Operacional, para reduzir os custos das áreas clientes.

nada

importante

pouco importante

média


muito importante


6.2. Avalie como está o desempenho da área de Planejamento Operacional em relação à redução dos custos das áreas-clientes na impressão das programações.

7. TANGIBILIDADE: avalia a qualidade ou aparência física dos serviços ou do sistema de operações como, por exemplo, equipamentos e das instalações. A partir desse entendimento, avalie: 7.1. Determine a importância de a programação impressa estar organizada (data, ramal, turno ou áreas) de modo que atenda às necessidades das áreas-clientes.

nada

importante

pouco importante

média


muito importante


7.2. Avalie o resultado da organização atual da programação impressa (1°-ramal; 2°-turno; 3°-data) quanto ao atendimento das necessidades das áreas-clientes.

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7.3. Importância da interface apropriada (especificação dos campos de cadastro e espaço para cadastro) do sistema de cadastro da programação pelas áreas-clientes.

nada

importante

pouco importante

média


muito importante


7.4. Avalie a interface (especificação dos campos de cadastro e espaço para cadastro) do sistema de cadastro da programação.

8. CREDIBILIDADE/ SEGURANÇA: representa a percepção de risco pelo cliente quanto ao atendimento das suas necessidades com relação a credibilidade do fornecedor dos serviços (área de Planejamento Operacional) em transmitir confiança. A partir dessa definição: 8.1. Marque na escala abaixo a importância de reduzir o nível de monitoramento/ atenção das áreas-clientes em relação à programação disponibilizada pela área de Planejamento Operacional, quanto às mudanças naquilo que foi planejado.

nada

importante

pouco importante

média


muito importante


8.2. No seu entendimento, avalie como está o desempenho da área de Planejamento Operacional em alterar a programação de modo que cause o menor impacto possível nas programações das áreas-clientes.

9. COMPETÊNCIA: representa a habilidade e/ ou conhecimento na execução do serviço relacionando-se às técnicas fornecidas. A partir da definição: 9.1. Indique a importância de a área de Planejamento Operacional aperfeiçoar a programação, por exemplo, colocando limites de circulação e/ ou negociando alterações nos trechos programados, de modo que atenda às solicitações das áreas-clientes.

nada

importante

pouco importante

média


muito importante


9.2. Pontue o desempenho da área de Planejamento Operacional em adaptar a programação quanto aos trechos / datas e horários programados, para atender as solicitações das áreas-clientes e evitar cancelamentos.

Parte II – Informações adicionais 1. Utilize este espaço caso queira fazer alguma observação/ sugestão/ crítica que considere relevante para a pesquisa.

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