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APLICAÇÃO DE TÉCNICAS E

FERRAMENTAS DE ESTRATÉGIA DE

COMPRAS EM UMA EMPRESA

ALIMENTÍCIA

Edneia de Cassia Ventroni (UNESP )

[email protected]

Renato de Campos (UNESP )

[email protected]

Strategic Sourcing se inclui como ferramenta estratégica para o

desenvolvimento, manutenção, seleção, avaliação/credenciamento de

fornecedores, buscando parcerias a longo prazo para a aquisição de

materiais que se atrelem às necessidades daa organização, e ao mesmo

tempo formando parcerias de sucesso. Este trabalho tem como objetivo

descrever e avaliar qualitativamente os resultados alcançados com a

implementação de técnicas e ferramentas relacionadas ao Strategic

Sourcing em um departamento de compras de uma empresa de grande

porte, do ramo alimentício. As técnicas ou ferramentas incluem:

Planejamento Estratégico, Compras competitivas, S&OP, Single

Sourcing e Multiplice Sourcing, Matriz Kraljic, RFx - Request For,

Relevância do Item, Decisão de Fazer ou Comprar (Make or Buy) e

Negociação. A implantação do Strategic Sourcing possibilitou

estabelecer uma base de fornecimento mais competitiva, através de

distintas estratégias aplicadas adequadamente ao volume de compras e

à complexidade de fornecimento de cada grupo de material ou serviço.

Impeliu a mudanças tanto no setor de suprimentos como em toda a

empresa, redefinindo procedimentos e estrutura de equipe. Extinguiu-

se funções menos importantes, melhorando o fluxo de informações

para a eficiência operacional, contribuindo para resultados

expressivos e satisfação de todos os envolvidos. Assim, se espera com

estudo de caso contribuir com o tema com um exemplo de aplicação da

teoria na prática de ferramentas de Strategic Sourcing, analisando os

possíveis ganhos econômicos, sociais, organizacionais, o que pode vir

a contribuir para o melhor desempenho da empresa, e contribuir para

a literatura na área, por meio de um novo estudo de caso.

Palavras-chave: Estratégia de Compras, Strategic Sourcing,

Planejamento Estratégico, Gestão de Compras, Indústria Alimentícia

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

As empresas precisam gerir seus bens e ativos, numa administração baseada no planejamento

de suas ações, desde o projeto de lançamento de um produto, sua gestão, seu fluxo de

materiais, cadeia de fornecedores, até o consumidor final: o cliente. É essencial maximizar os

recursos, buscando informações de concorrentes, fornecedores, e satisfação do cliente.

Strategic Sourcing se inclui como ferramenta para o desenvolvimento, manutenção, seleção,

avaliação/credenciamento de fornecedores, buscando parcerias a longo prazo para a aquisição

de materiais que se atrelem às necessidades da organização, e ao mesmo tempo formando

parcerias de sucesso.

A implantação desta ferramenta permite identificar potenciais e oportunidades de melhorias

na tomada de decisão do setor de compras, com resultados positivos para esta gestão de

suprimentos e, como uma cadeia de reflexos, para toda a organização, com o propósito de

redução de custos e decisões estratégicas assertivas. Todo este resultado é medido por

indicadores de desempenho que possibilitem analisar, monitorar e conduzir a empresa ao seu

objetivo em comum com os objetivos gerais da própria organização.

Este trabalho tem como objetivo descrever e avaliar qualitativamente os resultados alcançados

com a implementação de técnicas e ferramentas relacionadas ao Strategic Sourcing em um

departamento de compras de uma empresa de grande porte, do ramo alimentício.

Assim, se espera com estudo de caso contribuir com o tema com um exemplo de aplicação da

teoria na prática de ferramentas de Strategic Sourcing, analisando os possíveis ganhos

econômicos, sociais, organizacionais, o que pode vir a contribuir para o melhor desempenho

da empresa, e contribuir para a literatura na área, por meio de um novo estudo de caso.

2. Revisão de Literatura

2.1 Gestão de Suprimentos

A Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain compõe todas as atividades relacionadas ao fluxo

e transformação de bens, informações e recursos que têm por objetivo satisfazer os desejos e

necessidades dos clientes. Ela se compõe de um conjunto de decisões e atividades

sincronizadas, objetivando integrar os esforços e necessidades de toda a cadeia (fornecedores,

fabricantes, armazéns, transportadoras, distribuidores e clientes) para que o produto certo seja

competitivo e que os níveis de serviço ao consumidor sejam maximizados. Estratégias tais

como o just in time, kanban, produção enxuta, gerenciamento da qualidade total e outras, se

tornaram muito populares, e uma grande quantidade de recursos foi investida na sua

implementação. O conjunto de abordagens utilizadas para integrar fornecedores, fabricantes,

depósitos e armazéns formam a Gestão de Suprimentos, que de certa forma, faz com que a

mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa, na localização certa e no tempo

certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o

nível de serviço desejado (ATKEARNEY, 2015).

Segundo Batista e Maldonado (2008, p.87), os fundamentos da gestão de Compras é um dos

alicerces de qualquer organização, pela suma importância estratégica. É uma das áreas da

empresa onde se aplicam os recursos orçamentários existentes, por meio da efetivação de



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processos de compras de materiais, bens e serviços indispensáveis para a obtenção das

finalidades da organização.

A função estratégica do Setor de Compras é gerar vantagem competitiva desde que

adequadamente desenvolvida e desempenhada na organização, pela capacidade de afetar a

qualidade e entrega dos produtos ou serviços (ALMEIDA, 2012).

2.2 Strategic Sourcing

Estratégia é um modelo fixo de decisões e ações que situam e limitam a organização no meio

em que está inserida e tem como objetivo alcançar suas metas. O termo Strategic Sourcing foi

criado há mais de uma década pela empresa A.T. Kearney, empresa norte americana de

consultoria (SLACK et al., 2002). Bullen, LeFave e Selig (2010) citam que Strategic Sourcing

é parte integrante de uma estratégia geral da organização, mas a eficácia do todo depende de

torná-la eficaz e inovadora.

Segundo Sollish e Semanik (2011), Strategic Sourcing é uma aquisição organizacional e

processo de gestão de suprimentos usada para localizar, desenvolver, qualificar e empregar

fornecedores que agregam valor máximo a produtos e serviços adquiridos. Ou seja, engloba e

envolve os fornecedores que se alinham com o negócio estratégico e as metas operacionais da

organização, ainda que seja um plano de ação interna, de readequação da equipe, como

terceirização da atividade.

Para a M2M Consultoria (M2M, 2015):

“Strategic Sourcing é uma metodologia aplicada às áreas de Suprimentos em

que se analisa profundamente o custo total da aquisição de cada família de

produtos ou serviços através do mapeamento, entendimento e avaliação das

especificações dos materiais, níveis de serviço e do mercado fornecedor.”

“Devemos lembrar que as organizações não se limitam apenas a vender, elas também

compram vastas quantidades de matérias-primas, componentes manufaturados, instalação,

equipamentos, suprimentos e serviços” (KOTLER, 2006, p.208).

Strategic Sourcing não inclui atividades diárias do cotidiano empresarial do processo de

aquisição (SOLLISH; SEMANIK, 2011). Não inclui cotações individuais de fornecedores,

avaliação de qualidade, análises de desempenho e de pagamento. Strategic sourcing

(estratégia de origem) e Procurement (aquisição) se separam para caminhos diferentes após a

formação de um contrato ou a qualificação formal de um fornecedor selecionado Figura 1).

2.3 Técnicas relacionadas ao Strategic Sourcing

A seguir são apresentadas algumas técnicas ou ferramentas relacionadas ao Strategic

Sourcing.

2.3.1 Planejamento no setor de Compras

Os recursos necessários para garantir os resultados e o aperfeiçoamento do desempenho da

Empresa são previstos no planejamento estratégico de Suprimentos/Compras. Este favorece a

obtenção de vantagens competitivas para rentabilidade da empresa incidindo na margem de

lucro, fluxo de caixa e no capital de giro da empresa. Segundo Xavier (2009), mediante



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estratégias de suprimentos, muitas empresas, instituições financeiras e governamentais

concluíram que 70% da receita da companhia é consumida na compra de bens e serviços, e

com esta premissa, começaram a priorizar as ações vinculadas às compras e suprimentos.



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Figura 1 – Empresa e Mercado - The Sourcing and Procurement

.

Fonte: Braga e Ataide. Instituto ILOS, 2012

2.3.2 Ponto de Equilíbrio entre Demanda e Oferta pelo S&OP

Buscar o equilíbrio entre a demanda e oferta por meio de ações integradas é basicamente

alinhar departamentos por meio do Planejamento de Vendas, Produções/Operações e

Marketing (Sales and Operations Planning - S&OP) de acordo com o volume a ser produzido

e vendido, agregando os diversos planejamentos individuais de cada setor com um

planejamento global. Desta maneira o departamento de produção estará produzindo o produto

em quantidades próximas ao que o mercado demandou, evitando pedidos não atendidos, e

evitando perda ou sobra de estoques em desperdício CORRÊA et al., 2001).

2.3.3 Multiple Sourcing versus Single Sourcing

Esta ferramenta é recurso indispensável para concentrar esforços em um único fornecedor já

devidamente qualificado e credenciado para um produto específico ou preferencial, ou

diversos fornecedores para o mesmo produto. Segundo Greenbaum (2013), é necessário

avaliar os riscos da cadeia de suprimentos, entre a dependência parcial, baixa, mútua ou alta.



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Veja-se: se ambas as empresas (compradora e fornecedora) estão em cenário de dependência,

nem sempre os comportamentos serão benéficos; se a empresa compradora for mais

dependente que seu fornecedor deverá confiar mais no seu fornecedor, mas poderá ocorrer a

falha da capacidade de produção de seu fornecedor (único fornecedor), que poderá atender

outros clientes considerados mais importantes. Nesta situação, a estratégia de multiple

sourcing é recomendável para reduzir a dependência.

2.3.4 Matriz Kraljic

Também conhecida como Matriz de Compras é utilizada no gerenciamento de compras,

definindo abordagens adequadas à compra, como a realização de um check-up estratégico do

portfólio de itens entre fornecedores e compradores. Diz Kraljic (1983) que essa matriz

propõe-se a oferecer base a uma preferência nas compras, seccionando produtos por

categorias e tipos, otimizando a analogia entre riscos e custos, qualificando o produto a ser

adquirido em duas esferas: impacto sobre o resultado financeiro (capacidade de pagamento) e

incerteza de oferta (risco de abastecimento).

2.3.5 Request For – RFx

Segundo Lamourex, Bush e Beuc (2012), RFx é uma sigla que significa o “Request For”,

trazido como “Pedido Para”, onde o X é um termo que captura as referências do pedido,

sendo “I” Informação, “P” Proposta ou “Q” Orçamento. Trata-se uma das ferramentas do

Strategic Sourcing. Esta ferramenta possui 3 etapas, que requisita as partes interessadas: setor

comprador, potenciais fornecedores e pré-qualificação.

2.3.6 Curva ABC e Relevância do Item

Embora a curva ABC apresente os itens fundamentais da produção, ele por si não identifica a

essencialidade do item que. Por exemplo, embora pertença a classe C, possua um único

fornecedor/importador e sua escassez poderia interromper a produção. Ervilha (2012) criou

uma sequência baseada na relevância ou criticidade do item, sendo o X – item de pouca

essencialidade e que não afetem a produção; Y item de média essencialidade; Z item essencial

que compromete a produção e de fornecedor único. E estes podem relacionar-se com a curva

ABC. AX (estratégico e não essencial); AY (estratégico mas de média essencialidade), AZ

(estratégico e essencial).

2.3.7 Negociação

Para toda organização obter sucesso e deslanchar-se no mercado é necessário que os

responsáveis por um setor estratégico saibam a arte da negociação, enquanto capacidade e

habilidades para enfrentar e buscar soluções para o negócio. A negociação tem como

finalidade atingir um nível de concordância, pois nenhum lado quer perder (comprador versus

vendedor). Para isso é necessário, segundo Correa (2010), que cada um conheça o resultado

que esperam obter, com seu nível de persuasão, avaliando pontos positivos e negativos,

margem de negociação e os resultados que espera.

2.3.8 Decisão de fazer ou comprar/terceirizar (Make or Buy)

Fazer ou Comprar é uma decisão importante que uma empresa deve fazer, e para isso deve

estar bem estruturada de forma a avaliar e analisar o seu processo. É optar por quais

atividades executará de forma própria (sua equipe) e quais serão terceirizadas (poder de



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terceiros). Salienta Correa (2010) que, quando uma habilidade de executar uma atividade que

concorre para a produção de um bem ou serviço é considerada uma competência central para

a organização, este bem/serviço não deve ser terceirizado.

3. Desenvolvimento do Estudo de Caso

Este estudo de caso foi realizado em uma grande empresa do setor alimentício do interior de

São Paulo. A coleta de dados ocorreu através de entrevistas informais com colaboradores da

empresa, e pela observação das rotinas diárias do setor de Compras, assim como houve acesso

a dados da empresa da parte administrativa e operacional. Assim, levantou-se uma cadeia de

evidências do antes e do depois da aplicação dos métodos e ferramentas propostas.

3.1 A Empresa

A empresa está no mercado a mais de 45 anos, possui mais de 2.000 funcionários e gera entre

outras centenas de empregos indiretos. Possui unidades produtivas e centros de distribuição

localizados em pontos estratégicos para melhor atender os clientes, que abastecem

praticamente todo o país. Sua capacidade produtiva é perto de oito mil toneladas de

produto/mês e a empresa exporta vários países, incluindo todos os países do Mercosul,

Austrália, África do Sul, parte da Europa e Estados Unidos. Isto obriga a empresa adotar

rigorosos processos de qualidade, auditados para verificação de conformidade por normas

internacionais.

3.2 Departamento de Compras

No departamento de Compras não existia uma divisão clara das áreas de negócios dentro do

departamento, pois as atividades e compras eram realizadas aleatoriamente entre os

compradores, sem divisão de categorias de negócio.

As compras eram realizadas baseadas apenas no critério de preço de aquisição, ou seja, com o

fornecedor que apresentava menor preço e a cada nova compra eram realizados novas

cotações, porém sem fidelizar fornecedores, criando cada vez mais contato com fornecedores

diversos.

Cada uma das unidades produtivas possuía setores responsáveis por comprar tudo o que

necessitavam e os estoques também eram individuais. Não existia um planejamento global de

compras, assim como os estoques eram vistos separadamente, sem levar em consideração

possíveis transferências para casos de necessidade onde o produto poderia estar parado em

outra unidade sem utilização.

A leitura era de um departamento de compras que apesar de dedicado às atividades e

negociações não possuía uma visão estratégica da área, não visualizava toda cadeia de

abastecimento. Por se tratar de uma empresa familiar vários profissionais do departamento de

compras estavam ocupando cargos em função da confiança criada junto à família proprietária

da empresa. O departamento de compras não era visto como um departamento estratégico,

apenas como uma área “colocadora” de pedidos de compras.

Percebeu-se que o gerente ocupava cerca de 70% do seu dia de trabalho emitindo pedidos de

compras, não existia conhecimento, controle ou gestão dos principais itens adquiridos, gestão

de fornecedores e nem mesmo gestão da cadeia de suprimentos dos principais commodities

que a empresa comprava.



20

As compras aconteciam sem budget pré-analisado para o período seguinte e não existiam

nenhum tipo de indicador de performance ou acompanhamento dentro da área. Além disso, as

cotações e algumas compras eram realizadas, muitas vezes, pelo setor solicitante, cabendo ao

departamento de compras apenas a inclusão do pedido dentro do sistema ERP (Enterprise

Resource Planning).

3.3 Aplicação das ferramentas estratégias de Strategic Sourcing

A seguir são descritas as aplicações das técnicas e ferramentas relacionadas ao Strategic

Sourcing.

3.3.1 Planejamento do setor de Compras

O departamento de compras/suprimentos da Empresa agregou suas ações ao Strategic

Sourcing baseada na estrutura metodológica, pela implantação das ferramentas como prática

no dia-a-dia do setor.

Com a introdução destas ferramentas conseguiu-se obter resultados satisfatórios em curto

prazo, e é claro sua projeção contínua em longo prazo. O que se notou foi a adoção de

políticas e, portanto, comportamentos capazes de proteger o departamento de compras nas

negociações com fornecedores. Com isto o conceito de Strategic Sourcing foi ganhando

destaque, sendo incutido como um dos valores da empresa. Longo processo a ser percorrido,

pois, é necessário sair da zona de conforto para se chegar ao novo patamar que se busca.

Para executar as aplicações deste planejamento estratégico, a Empresa estabeleceu prioridades

de aquisição e focou sua ação nos fornecedores. O departamento de compras foi redesenhado

em três grandes células de negócios, de acordo com sua criticidade, volume de aquisição e

montante financeiro. Sendo as células, Commodities, embalagens e ingredientes, e MRO

(manutenção, reparo e operação) & Diversos, porém todas as compras agora deve ser em

apenas 1 (uma) Unidade Produtiva (a maior delas), assim os controles do que seria comprado

seria mais eficiente.

As cotações passaram a ser realizadas somente pelo departamento de compras dessa unidade

maior, tendo uma estrutura de aprovações, considerando a hierarquia do setor que requisita a

compra, versus os valores de cada compra.

3.3.2 Compras competitivas e estratégia de suprimentos

No estágio de compras competitivas, tem-se um fornecedor “X” em terceirização do serviço

de limpeza, ainda em contrato anual, porém continua-se mantendo a concorrência aberta, num

consenso entre redução de custos para a compradora e da parte fornecedora a melhoria nos

serviços realizados.

Contemplando a etapa da estratégia de suprimentos, tem-se prezado por relacionamento de

longo prazo no fornecedor “Z” como um dos maiores parceiros de negócio com o qual são

compartilhados em tempo real dados sobre estoques e demandas. Com este fornecedor de

matéria prima: “glucose de milho, açúcar e amendoim”, concentra-se 80% da compra de

nossos principais insumos. Esta cumplicidade existe a partir de contrato, de acordo de preços

e serviços, estabelecidos no caráter ganha-ganha, em prol de melhorias para ambas as

empresas, com celeridade no processo de aquisição, evitando desperdícios ou atrasos da linha

de produção.



21

3.3.3 S&OP: Equilíbrio entre demanda e oferta

Foi utilizada a ferramenta S&OP com reuniões de previsão de vendas e plano orçamentário de

vendas. Porém, ainda é difícil propor o equilíbrio entre demanda e oferta, pois o mercado

econômico está desalinhado por políticas fiscais que oneram o custo dos produtos, mesmo

com a desoneração da folha de pagamento. Ficando ainda um descompasso entre a

programação de produção e o planejamento de vendas neste mercado competitivo e

atualmente em desaceleração econômica.

Um dos impactos positivos foi a redução do estoque que se tornava um dos principais

problemas a ser gerido. Mas nota-se o interesse em juntar setores antes distantes como o

Vendas, Marketing, PCP e Suprimentos em reuniões breves, mas semanais para projetos e

conhecimento de todos os envolvidos nessa interface. Consegue-se ver a cadeia de

suprimentos unida à área comercial, construindo estratégias, ao menos com um esboço do que

ainda se espera alcançar com resultados positivos.

3.3.4 Single Sourcing vs Multiplice Sourcing

No quesito Single Sourcing vs Multiplice Sourcing, a Empresa tem optado em trabalhar com

os dois níveis de negociação conforme a categoria dos produtos, pois para alguns produtos

não existem muitas opções no mercado. Mas infere-se hoje a importância de cada fornecedor,

o quanto dependerá deste ou de outro, mas documentando exigências que garantam a

segurança e qualidade no atendimento e dos produtos entregues. O cenário mais complexo são

com aqueles fornecedores single sourcing onde se tem a dependência deste fornecedor, mas o

mesmo não possui capacidade técnica para atender nossa demanda. Para estes casos a

Empresa sempre está a procura de novos parceiros que evitem este gargalo.

3.3.5 Matriz Kraljic

Introduziu-se a matriz Kraljic como ferramenta de auxílio no gerenciamento das compras a

partir de estratégias para cada tipo de produto. Diferenciou-se produtos por categoria e tipos,

custos e riscos. A Empresa elencou seus insumos e matérias primas analisando os impactos

financeiros diante das incertezas de oferta caso ocorra alguma parada na produção por falta de

matéria prima. Ainda que a matéria prima não tenha grande significado no processo produtivo

e, portanto, de caráter não crítico, ainda assim o critério de classificação foi atribuído e

demandam atenção de um comprador específico evitando dificuldades na aquisição. Alguns

produtos de gargalo como alguns corantes e essências ainda causam dependência da Empresa,

pois, não há um produto substituto adequado às exigências de nosso produto, o que limita a

possibilidade de negociação.

3.3.6 RFx – Request For

Em 2014 adotou-se o processo RFx, com locações de impressoras para os diversos

departamentos, já inclusos manutenções preventivas e corretivas, atendendo prontamente as

necessidades da Empresa. E pretende-se fomentar um estudo sobre a locação de notebooks

para os departamentos, o que manteriam o sistema operante e em tecnologia de ponta. O

sistema de RFx tem proporcionado uma negociação mais eficiente para aquisição de serviços,

pois consegue recrutar um número maior de fornecedores e partir desta concorrência obter

resultados mais vantajosos.



22

Enfim, todos os serviços de grande porte e que despendem altos valores de investimento são

realizados seguindo os preceitos do RFx, propiciando melhorias na prestação de serviços,

preços competitivos e satisfação das equipes de trabalho.

3.3.7 Relevância do Item

Com a curva ABC como base para a gestão de compras, foi avaliado a real necessidade e

nível de estoque o que impacta diretamente no fluxo de caixa da Empresa. Os produtos da

classe B e C e seu conceito de essencialidade levou a adotar que dentro da equipe alguns

gestores tomem seu tempo com os produtos da classe A (AX, AY, AZ) deixando produtos da

classe B e C em caráter de automatização como compras menos relevantes, demandando

menos acuracidade na negociação. Este procedimento adotado pelo setor de Suprimentos é

realizado e estendido de forma gradativa a todos os fornecedores, a fim de instituir-se um

procedimento padrão da cadeia de abastecimento, buscando a melhoria continua e um melhor

nível de atendimento em todos os aspectos.

3.3.8 Decisão de Fazer ou Comprar (Make or Buy)

A tomada de decisão envolvendo o Make or Buy ainda é complexa, e as terceirizações são

sempre reavaliadas a fim de verificar se continuam ou se são reestruturadas. Rompeu-se o

contrato com algumas terceirizadas em refrigeração industrial optando-se por contratar e

treinar colaboradores próprios da Empresa em detrimentos dos contratos terceirizados pelo

alto custo em que os contratos foram renegociados.

Enfim, o propósito é o de encontrar e definir caminhos almejando o negócio da empresa, sua

expansão e manutenção no mercado, que tragam consequentemente reduções de custos e

aumento de produtividade.

3.3.9 Negociação

A negociação estratégica foi dividida e segmentada dentro do setor de compras. Separando

negociações de alta complexidade e sofisticação (maior custo) das mais rotineiras e habituais.

O número de fornecedores foi reduzido, optando por manter fornecedores estratégicos e

parceiros, levando em consideração os possíveis riscos envolvidos no processo caso o

fornecedor não estivesse adequadamente preparado par atender as demandas da empresa.

O departamento passou a contar com uma pessoa exclusiva e dedicada à “Inteligência de

compras”, que inclusive acompanha as auditorias em fornecedores existentes e possíveis

novos fornecedores.

4. Análise Geral e Considerações Finais

A Empresa, a partir da metodologia de implantação das ferramentas e técnicas elencadas

passou a contar com uma base mais fundamentada das análises e informações nas tratativas

do processo de aquisição, sejam bens ou serviços. Foi possível eliminar tarefas operacionais,

liberando tempo para as tarefas mais estratégicas, promovendo o balanceamento do custo

interno com a eficácia das negociações, promovendo a visibilidade e controles para

continuamente melhorar a performance. O Quadro 1 apresenta uma síntese da aplicações e

respectivos objetivos das técnicas utilizadas.



23

Quadro 1 - Síntese das Técnicas ou Ferramentas e Objetivos na Empresa

A Empresa passou a buscar e trabalhar com o custo total de aquisição, não apenas

visualização de preço por compra, custo de colocação de pedido, de custos totais de aquisição.

Agora deve-se também entender estrategicamente os produtos adquiridos e dividi-los em

famílias, assim como os serviços contratados, criação de KPI´s (Key Performance Indicator)

para medições dos números da área, entendimento do mercado fornecedor e do mercado que a

empresa atua. Outras áreas deixaram de efetuar negociação e fechamento de compras de

materiais sem participação do departamento de compras. Para isso foram criados grupos

multifuncionais, que em alguns casos incluía membros de até 5 áreas, incluindo área técnica,

compras e financeiro, em alguns casos tributário.

A implantação do Strategic Sourcing possibilitou estabelecer uma base de fornecimento mais

competitiva, através de distintas estratégias aplicadas adequadamente ao volume de compras e

à complexidade de fornecimento de cada grupo de material ou serviço. Impeliu a mudanças

tanto no setor de suprimentos como em toda a empresa, redefinindo procedimentos e estrutura

de equipe. Extinguiu-se funções menos importantes, melhorando o fluxo de informações para

a eficiência operacional, contribuindo para resultados expressivos e satisfação de todos os

envolvidos.

Com este trabalho espera-se contribuir para a literatura na área, por meio de um novo estudo

de caso, e que outras empresas sejam estimuladas a melhorias semelhantes.

Houveram dificuldades culturais normais de uma empresa com algumas características de

uma empresa familiar (apesar de ser uma grande empresa), além de algumas dificuldades



24

operacionais e técnicas. Porém, com a determinação e eficácia na implementação das

mudanças, elas foram adequadamente tratadas.

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, J. Sebastião. Gestão de Compras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

BATISTA, Marco A. C.; MALDONADO, José M. S. V. O papel do comprador no processo de compras em

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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2000.

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