APLICAÇÃO DO LEAN SEIS SIGMA NA MELHORIA DE … · a Motorola e para a General Eletric no final do ... industrial envasado da empresa em questão. Palavras-chave: ... importante

APLICAÇÃO DO LEAN SEIS SIGMA NA

MELHORIA DE PROCESSO DE UMA

DISTRIBUIDORA DE GLP EM

ARACAJU/SE

Derek Gomes Leite (UFS )

[email protected]

Richard Andres Estombelo Montesco (UFS )

[email protected]

O uso de técnicas e de sistemas de produção é uma forma de melhorar

os resultados e a competitividade de uma empresa, algo que se tornou

essencial com a forte concorrência do mercado globalizado. O Lean

Manufacturing foi responsável pelo suucesso da Toyota em meados do

século XX, enquanto o Seis Sigma resultou em lucros expressivos para

a Motorola e para a General Eletric no final do mesmo século. A

metodologia Lean Seis Sigma une a filosofia de redução de

desperdícios da Produção Enxuta ao uso de poderosas ferramentas

estatísticas e do ciclo DMAIC (Define, measure, analyze, improve,

control) para redução da variabilidade de processos existente na

estratégia Seis Sigma. Dessa forma, é possível obter ganhos de

qualidade e produtividade combinando as melhores práticas dos dois

sistemas. Este trabalho consiste na aplicação do Lean Seis Sigma na

operação de venda e entrega de gás liquefeito de petróleo (GLP)

industrial envasado da filial de Aracaju de uma distribuidora, com

objetivo de aumentar a margem líquida em 50% e reduzir em 30% o

tempo médio que o veículo gasta para sair da base da empresa. Para

tal, foram implantadas diversas ferramentas do Lean Seis Sigma,

seguindo o ciclo DMAIC. As melhorias obtidas permitiram ganho

anual projetado em aproximadamente R$ 67.000,00 e redução do

tempo médio de saída em 39%, com um projeto de 5 meses de duração

e investimento de apenas R$ 350,00. Além dos ganhos financeiros,

destacam-se melhorias qualitativas no faturamento, controle do

processo e nas relações entre os seus participantes. Portanto, o Lean

Seis Sigma mostrou-se bastante eficaz em sua aplicação na logística

das vendas e entregas de GLP industrial envasado da empresa em

questão.

Palavras-chave: Lean Seis Sigma, DMAIC, distribuição de GLP

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

A busca por competitividade trazida pelo aumento da concorrência no mercado globalizado

foi um motivador para o desenvolvimento de técnicas e de sistemas de produção que

permitissem reduzir custos, aumentar a produtividade e qualidade dos produtos ou serviços.

Dentre as estratégias que surgiram no século XX para vencer a feroz concorrência

internacional, algumas consolidaram-se como excelentes meios para melhorias de processos e

aumento da lucratividade das empresas. Um exemplo foi o Lean Manufacturing, ou Produção

Enxuta, que foi responsável pelo sucesso do Sistema Toyota de Produção, referência para o

desenvolvimento da indústria automobilística naquele século (ANTUNES, 2008). Outro caso

de sucesso é o Seis Sigma, que foi criado na década de 1980 por Bill Smith na Motorola e se

destacou pelos resultados expressivos conseguidos por Jack Welch na General Electric (GE)

nos anos 1990 (SHAFER; MOELLER, 2012).

Essas duas metodologias são voltadas para melhoria de processos para geração de valor ao

serviço, além de serem complementares na medida em que o Lean proporciona mudanças

rápidas para aumento da produtividade e o Seis Sigma utiliza, para melhoria da qualidade,

ferramentas estatísticas e o ciclo DMAIC, que é constituído pelas etapas: Definir (Define),

Medir (Measure), Analisar (Analyze), Melhorar (Improve) e Controlar (Control). O

alinhamento e a afinidade entre os dois métodos fizeram surgir uma nova metodologia

estruturada sobre a combinação da filosofia e das ferramentas de ambos: o Lean Seis Sigma

(ARNHEITER; MALEYEFF, 2005).

Apesar de haver preocupação cada vez maior com a gestão das operações nas empresas

brasileiras a fim de atender às exigências do mercado globalizado, ainda é possível encontrar

no seu dia-a-dia diversos processos que são realizados sem o nível de planejamento e controle

necessários para obter a sua máxima eficiência e atingir de forma satisfatória os requisitos dos

seus clientes internos e externos.

No caso do transporte de gás liquefeito de petróleo (GLP), objeto deste estudo, é importante

considerar o custo e o prazo de entrega ao cliente. Consumidores residenciais geralmente não

mantêm botijão reserva em suas casas, portanto, necessitam do produto novo imediatamente

após sua solicitação para a continuidade de suas atividades de cocção. Já clientes empresariais

costumam ter produtos estocados, especialmente quando o GLP é essencial para o

funcionamento do negócio, como é o caso de restaurantes e lanchonetes, por exemplo. Ainda

assim, o dia e o horário de entrega não deixam de ser requisitos de muitos desses clientes, por

isso faz-se necessário um bom planejamento para que o atendimento seja satisfatório.

Este trabalho tem como objetivo aplicar o Lean Seis Sigma para melhoria dos processos de

venda e entrega do segmento industrial envasado de uma distribuidora de GLP em

Aracaju/SE, que corresponde às vendas diretas da companhia aos restaurantes, lanchonetes,

fábricas e outras empresas da região metropolitana da capital de Sergipe. Definiu-se como

metas aumentar em 50% a margem líquida e reduzir em 30% o tempo médio de saída (TMS)

da equipe de entrega do industrial envasado com uso da metodologia Lean Seis Sigma.

2. Lean Seis Sigma

Lean Manufacturing consiste em eliminar desperdícios, que são entendidos como tudo aquilo

que não agrega valor ao cliente, bem como trazer maior velocidade aos processos da empresa.

O objetivo é produzir mais utilizando menos recursos, motivo pelo qual ficou conhecido

como Produção Enxuta (WERKEMA, 2006).

Já o Seis Sigma pode ser entendido como uma estratégia gerencial com o objetivo de

aumentar a lucratividade das empresas a partir da melhoria dos seus processos e orientação

aos clientes internos e externos. A sua metodologia baseia-se no ciclo DMAIC, com uso



3

massivo de ferramentas estatísticas para a melhoria da qualidade com foco na redução da

variabilidade dos processos (ROTONDARO, 2006)

Tanto Lean como Seis Sigma são metodologias que buscam melhorar processos com

direcionamento a redução de custos embutidos e ganho de qualidade. A primeira tem foco na

eficiência fluxo de valor, trabalhando aspectos como aumento da velocidade, redução de

gargalos, de tempos e de defeitos e eliminação de atividades que não adicionam valor. A

segunda tem como alvo a eficácia do processo, reduzindo dispersão, defeitos, tempos e

melhorando o desempenho da qualidade com uso constante de ferramentas estatísticas

(ARNHEITER; MALEYEFF, 2005).

3. O ciclo DMAIC na metodologia Lean Seis Sigma

O DMAIC tem ênfase no planejamento, que permite análises aprofundadas e precisas antes da

implantação das melhorias, gerando resultados efetivos. Por isso, nas fases de Melhoria e

Controle, o uso do Seis Sigma aliado às ferramentas Lean é bastante proveitoso para

implementação rápida e efetiva das ações planejadas (ARNHEITER; MALEYEFF, 2005).

Esta seção apresentará conceitos importantes do Lean Seis Sigma, sob roteiro das etapas do

ciclo DMAIC, que estão representadas na Figura 1.

Figura 1 - Ciclo DMAIC

Fonte: Autoria própria

3.1 Fase de definição

A primeira etapa do DMAIC tem como objetivo geral definir claramente qual será o escopo

do projeto Lean Seis Sigma. O resultado final dessa fase é o Contrato de Projeto, que

consolida importantes informações resultantes da definição e formaliza a abertura do projeto

(WERKEMA, 2012).

Nesta fase ocorre a identificação dos requisitos do negócio e do cliente, que correspondem aos

requerimentos critical to process (CTP) e critical to quality (CTQ), bem como a utilização de

outra ferramenta o Diagrama SIPOC, que relaciona o macroprocesso com seus fornecedores,

entradas, saídas e clientes (GEORGE, 2004).

A fase de definição é extremamente importante para o sucesso do projeto Lean Seis Sigma,

pois é nela que se alinha o que será tratado ao longo do desenvolvimento do trabalho, bem

como seus recursos, premissas e restrições. A definição equivocada desses fatores pode

ocasionar o fracasso do projeto pela falta de recursos, de apoio do patrocinador do projeto ou

até mesmo da sua equipe (MAST; LOKKERBOL, 2012).

3.2 Fase de medição

A fase de medição é a responsável por coletar o maior número de dados e informações sobre o

problema, auxiliando seu conhecimento por meio do mapeamento do processo e aplicação de

ferramentas para levantamento e priorização das suas causas (MAST; LOKKERBOL, 2012).



4

Essas ferramentas podem ser utilizadas em conjunto de modo que uma complemente a

aplicação das outras. O Mapa do Processo auxilia o levantamento das causas potenciais do

problema que são plotadas no Diagrama de Ishikawa, cujas variáveis de entrada podem ser

avaliadas em relação ao seu impacto nos indicadores-chave do processo e ao esforço

necessário para eliminá-las com uso da Matriz de Causa e Efeito e, em seguida, plotadas na

Matriz de Esforço versus Impacto para sugerir estratégias de priorização do tratamento das

causas que apresentem maior impacto e menor esforço de eliminação (WERKEMA, 2012).

Nessa fase é medido o nível sigma do processo, por meio da análise de sua capabilidade.

Porém, é necessário antes verificar se os dados coletados seguem uma distribuição normal,

com uso da estatística P-valor, que indica a adequação dos pontos à distribuição normal. Se

esse índice for superior a 0,05, a distribuição é normal e a capacidade pode ser analisada.

Caso contrário, os dados devem ser normalizados (MONTGOMERY et al., 2009). O

procedimento pode ser resumido de acordo com a Figura 2. Figura 2 - Etapas para análise de capacidade de um processo

Fonte: Adaptado de Voitto, 2014

O nível sigma também é conhecido como z de benchmarking por servir de parâmetro para a

aferição de desempenho do processo antes e depois do projeto Lean Seis Sigma. Esse

indicador representa o número de desvios padrão do qual o limite de controle se afasta da

média e traduz defeitos produzidos por oportunidades (GEORGE, 2004). Seu cálculo pode ser

feito por meio da Equação 1:

𝑧 = 𝑋 − 𝜇

𝜎+ 1,5

(1)

Onde:

Nível sigma

: Limite de controle do processo

µ: Média da amostra

σ: Desvio padrão da amostra

Alguns softwares, a exemplo do Minitab, utilizam apenas o primeiro termo da equação 1 para

o cálculo do z de benchmarking. Porém este representa a variação somente entre os

subgrupos, também conhecida como variação de curto prazo, que não leva em consideração a

descentralização que o processo sofre com o decorrer do tempo. Assim, para avaliar a

variação de maneira completa, deve-se aplicar a Equação 2 (VOITTO, 2014):

Nível sigma = z + 1,5 (2)

3.3 Fase de análise

Nessa etapa são determinadas as causas raízes do problema a partir dos estudos que já foram

realizados nas fases anteriores e com a aplicação de novas ferramentas a fim de verificar

dentre as causas potenciais quais são aquelas mais importantes para a melhoria do processo e

que deverão ser alvo de intervenção, conforme a Figura 3 (WERKEMA, 2012).



5

Figura 3 - Priorização de causas na fase de análise

Fonte: Adaptado de Voitto, 2014

Com o objetivo de desvendar as causas raízes do problema, o Lean Seis Sigma utiliza

ferramentas como a Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA), o método dos Cinco Porquês

(5P) e análises estatísticas como Boxplot, Testes de Hipótese e Análise de Regressão

(ROTONDARO, 2006).

3.4 Fase de melhoria

É nessa fase que as causas definidas como prioritárias são tratadas. Para isso, são formuladas,

avaliadas e implementadas ações com o objetivo de solucionar o problema de projeto

(WERKEMA, 2012).

A principal ferramenta dessa fase é o Plano de Ação 5W2H (what, where, who, when, why,

how, how much), além de técnicas Lean como mudanças de layout, redução ou antecipação de

setup, realocação de mão-de-obra e o Kaizen, que corresponde à melhoria contínua dos

processos a partir de pequenas ações dos seus participantes (WERKEMA, 2006).

3.4 Fase de controle

A última etapa do DMAIC é a responsável por manter os resultados que foram conseguidos.

Nesse momento é importante que sejam criados mecanismos de controle e passados

treinamentos e instruções ao dono do processo, para que o ganho de desempenho seja mantido

no longo prazo (CORONADO; ANTHONY, 2002).

É comum utilizar nessa etapa as Cartas de Controle, que demonstram a linha média e os

limites superior e inferior de controle do processo, a fim de monitorar o seu desempenho

(GEORGE, 2004).

Segundo Werkema (2012), a manualização do processo é uma forma de auxiliar a

manutenção dos resultados utilizando registros formais. Essas ferramentas contribuem para

que as atividades não voltem a ser realizadas como ocorria antes das melhorias, de modo a

estabilizar o processo no novo nível obtido após a intervenção.

4. Métodos adotados

Este trabalho é um estudo de caso, consistente na investigação de especificar o problema, suas

características e causas, contribuindo para o conhecimento de um fenômeno, cujo contexto foi

analisado e interpretado considerando a percepção dos indivíduos (GIL, 2008).

Os procedimentos realizados foram revisão bibliográfica com posterior aplicação do Lean

Seis Sigma, seguindo as etapas do ciclo DMAIC. O Quadro 1 traz as principais ferramentas

que foram utilizadas por etapa. Quadro 1 - Principais ferramentas utilizadas por etapa do DMAIC



6

Os softwares utilizados foram o Microsoft Excel, para tratamento de dados e registros; Bizagi

Modeler, no desenho do mapa do processo; e Minitab 17, para análises estatísticas e plotagem

de gráficos.

5. Resultados e discussão

5.1 Fase de definição

Inicialmente, foram definidos margem líquida e TMS como CTPs e prazo de entrega como

CTQ. Realizou-se também o mapeamento do macroprocesso. Este consiste em receber o

pedido do cliente, preencher a Autorização de Carga para Controle (ACPC) com as

informações necessárias à emissão de nota fiscal, após a qual ocorrem as vendas e, por fim,

realizar o faturamento pós-venda. Assim, foi construído o Diagrama SIPOC do Industrial

Envasado, conforme a Figura 4. Figura 4 - SIPOC do Industrial Envasado de Aracaju/SE

Unidade:

Data:

ÁREA: LÍDER: PATROCINADOR:

PROCESSO:

CTP: MARGEM LÍQUIDA E

TMS

CTQ: ENTREGA DENTRO

DO PRAZO

CONSUMIDOR

INDUSTRIAL

Venda e entrega de GLP Industrial Envasado

CLIENTE

C

CLIENTEPEDIDO DE GÁS LP

ENVASADO

S I P O C

Projeto Lean Seis Sigma

CAPTAÇÃO DE PEDIDOS

Empresa X Aracaju

01/10/14

S I P O

Comercial Gerente GazgazDerek Gomes Leite

Inputs

INSUMOS

Process

PROCESSO

Outputs

PRODUTOS

Suppliers

FORNECEDORES

Customers

CONSUMIDORES /

CLIENTES

DESCARREGAMENTO/

CARREGAMENTO DE

VEÍCUO

ENVASE DE PRODUTOS

PREECHIMENTO DE ACPC

ACPCEMITISSÃO DE NOTA

FISCAL

PRODUTOS ENVASADOS

NOTAS FISCAIS

VENDA DE PRODUTOS

CONFERENTES

MOTORISTAS

MOTORISTASNOTAS DE EMISSÃO

MANUALPÓS-FATURAMENTO

MOTORISTAS VEÍCULO CARREGADO

FATURAMENTO

PRODUÇÃO

VEÍCULO CARREGADO

NOTA FISCAL

CONTAGEM DE PRODUTOS

PRODUÇÃO

VASILHAMES VAZIOS

GLP

INFORMAÇÕES DE PEDIDOS

PRODUTOS ENVASADOS

VEÍCULO POSICIONADO À

LANÇA

Empresa X


O passo seguinte foi levantar os resultados históricos da operação. A margem líquida

apresentou grande variação entre os diferentes meses, o que se deve à ocorrência da venda



7

antecipada por meio de vale gás. Assim, esse indicador foi tratado com base em seu valor

médio e não foi alvo de estudos de variabilidade. Seus dados estão apresentados na Figura 5.

Figura 5 - Margem líquida de julho/2012 a setembro/2014


O TMS, que foi alvo de análises para redução de média e dispersão, também apresentou

resultados insatisfatórios para os gestores do processo. Foi encontrado valor de 74 minutos e

alta variação entre os diferentes dias analisados, conforme a Figura 6.

Figura 6 - TMS de agosto e setembro


Com a definição dos objetivos e metas do projeto, problemática, justificativa, escopo,

premissas e restrições, equipe, requisitos e contribuições para o negócio, foi construído o

contrato de projeto, completando a fase de definição.

5.1 Fase de medição

Nessa fase, foi realizado inicialmente o teste de normalidade para os dados de tempo de saída,

que resultou em um P-valor inferior a 0,005, apontando que a distribuição não é normal, como

mostra a Figura 7.



8

Figura 7 - Teste de normalidade dos dados de tempo de saída


Como a transformação de Box-Cox para a normalização não foi efetiva, utilizou-se outra

opção do Minitab 17, a transformação de Johnson, cujo êxito foi comprovado pelo P-valor de

0,426. Foi então encontrado nível sigma de 1,11 com aplicação do z de benchmarking

fornecido pelo software de acordo com a Equação 2 da seção 3.2 deste trabalho. O DPMO foi

652.486, o que significa que se espera apenas 35% dos tempos de saída abaixo da meta de 60

minutos.

Figura 8 - Análise de capabilidade do tempo de saída


Ainda na etapa de medição, foi realizado o mapeamento do processo. Após o desenho do

mapa do processo, foi realizado brainstorming com seus participantes e levantadas as causas

potenciais para os dois problemas com uso do Diagrama de Ishikawa.



9

Para a margem líquida, foram encontradas 14 causas potenciais, sendo a maior parte delas

enquadrada na categoria “método”, como mostra a Figura 9:

Figura 9 – Diagrama de Ishikawa para margem líquida baixa

Rotas ineficientes Controle sobre operação pouco efetivo

ausência de indicadores

pedidos emergenciais frequentes ausência de rastreador

programação ineficiente Desvios da rota

ausência de ferramenta de roteirização Controle sobre faturamento deficiente

Processo sem padronização Divisão de tarefas deficiente

Faturamento a "Consumidores Diversos"

Idade avançada do veículo

Grandes distâncias entre clientes Coletor fora de funcionamento

Ausência de veículo reserva

Margem líquida baixa

Mão-de-obra

MáquinaMeio ambiente

Medição

Material

Método


A Figura 10 traz o Diagrama de Ishikawa plotado para o TMS. Neste foram levantadas 10

possíveis causas do problema.

Figura 10 - Diagrama de Ishikawa para TMS

Deficiência no setup Distrações durante setup

programação ineficiente

Retrabalho de NF Falta de apontamento

pedidos emergenciais frequentes

esquecimento de passar pedido

Processo sem padronização

ACPC chega ao faturamento

durante Ginástica laboral

Envase manual de cilindros

Deficiência na priorização

do carregamento

Informação de carga demora a

chegar à conferênciaTempo médio de saída

alto

Mão-de-obra

MáquinaMeio ambiente

Método


Com a introdução das possíveis fontes de problemas levantadas na Matriz de Causa e Efeito,

representada na Figura 11, observou-se alto impacto de entradas como a programação

ineficiente, os pedidos emergenciais frequentes e a falta de padronização do processo, que

surgiram nas duas espinhas de peixe e, portanto, afetam ambos indicadores.



10

Figura 11 - Matriz Causa e Efeito

5 3

Ma

rg

em

líq

uid

a

ba

ixa

Alt

o t

em

po

méd

io

de s

aíd

a

Impacto

total da

causa

Esforço para

eliminar a

causa

1 Pedidos emergenciais frequentes 8 8 64 baixo

2 Programação ineficiente 9 9 72 baixo

3 Ausência de ferramenta de roteirização 7 3 44 baixo

4 Processo sem padronização 7 10 65 baixo

5 Faturamento a "Consumidores Diversos" 9 0 45 baixo

6 Desvios da rota 6 0 30 baixo

7 Divisão de tarefas deficiente 4 4 32 baixo

8 Ausência de indicadores 4 8 44 baixo

9 Ausência de rastreador 7 0 35 baixo

10 Controle sobre faturamento deficiente 8 0 40 baixo

11 Grandes distâncias entre clientes 4 0 20 alto

12 Idade avançada do veículo 7 4 47 alto

13 Ausência de veículo reserva 5 4 37 alto

14 Coletor fora de funcionamento 8 3 49 baixo

15 Esquecimento de passar pedido 1 3 14 baixo

16 Distrações durante setup 1 7 26 baixo

17 Informação de carga demora a chegar à conferência 1 6 23 baixo

18 Deficiência na comunicação 2 7 31 baixo

19 Deficiência na priorização do carregamento 1 4 17 baixo

20 ACPC chega ao faturamento durante ginástica laboral 1 3 14 baixo

21 Envase manual de cilindros 3 9 42 alto

Importância do indicador

Causas potenciais levantadas

MATRIZ CAUSA & EFEITO


Após a avaliação das causas, foi possível classificá-las com o uso da Matriz de Esforço e

Impacto. Foram definidas doze entradas com baixo esforço e alto impacto, o que aponta que

soluções de simples implantação podem gerar benefícios significativos ao processo. Sete itens

foram enquadrados no setor de baixo esforço e baixo impacto, de forma que não foram

tomados como prioridade, mas sua tratativa não seria necessariamente postergada ou

negligenciada. Já as três causas de alto esforço e alto impacto foram tratadas como prioridade

baixa e a grandes distâncias entre clientes, que foi avaliada como alto esforço e baixo

impacto, deve ser reavaliada futuramente para considerar-se a possibilidade de alguma

intervenção.

Mesmo não atingindo os maiores valores, foram considerados de alto impacto aqueles que

afetam fortemente pelo menos um dos indicadores, a exemplo dos desvios da rota, de modo a

não ser ignorada nenhuma oportunidade de melhoria. A Figura 12 mostra a matriz de Esforço

versus Impacto.

Figura 12 - Matriz Esforço vs Impacto



11

BA

IXO

ALTO BAIXO

Envase manual de cilindros

IMPACTO

ES

FO

RÇ

O

AL

TO

Idade avançada do veículo

Ausência de veículo reserva Grandes distâncias entre clientes

Distrações durante setup

Esquecimento de passar pedido

Pedidos emergenciais frequentes

Programação ineficiente

Processo sem padronização

Faturamento a "Consumidores Diversos"

Desvios da rota

Divisão de tarefas deficiente

ACPC chega ao faturamento durante ginástica

Informação de carga demora a chegar à

conferência

Ausência de indicadores

Deficiência na comunicação

Ausência de rastreador

Controle sobre faturamento deficiente

Coletor fora de funcionamento

Ausência de ferramenta de roteirização

Deficiência na priorização do carregamento


5.3 Fase de análise

A fim de entender o comportamento do processo ao longo do tempo, foi realizada a

estratificação dos dados de saída da base de acordo com o mês. A medição inicial, referente a

agosto e setembro, resultou em um TMS de aproximadamente 74 minutos. Já a nova medição,

realizada ao final de novembro, encontrou 85 minutos, mesmo sem ter havido qualquer tipo

de intervenção no processo até aquele momento.

A substituição de um dos motoristas e a realização de uma reunião com a nova equipe no

início do mês de agosto podem ter despertado uma motivação que levou a melhores resultados

por um certo período. Porém a falta de monitoramento e de padronização do processo levaram

os resultados a cair com o passar do tempo.

Com o objetivo de encontrar as causas raízes do problema e, a partir dessas, definir as ações

prioritárias e que realmente trarão a solução efetiva, foi utilizado método dos Cinco Porquês,

complementando as ferramentas aplicadas anteriormente.

A Figura 13 mostra que, para explicar os resultados ruins de margem líquida da equipe,

partiu-se dos altos custos e faturamento baixo, passando por diversos questionamentos até

alcançar as causas raízes, que foram: programação deficiente, ausência de cadastro dos

clientes e operação sem coletor de dados.



12

Figura 13 – 5P para margem líquida baixa


O elevado tempo médio de saída também pôde ser explicado pela programação deficiente,

como mostra a Figura 14. Nesse caso, surgiu também a necessidade da padronização do

processo, que afeta a manutenção de bons resultados do indicador, como já havia sido

discutido.

Figura 14 - 5P para alto TMS


Observou-se ainda que a análise com o método dos cinco porquês mostrou-se compatível com

o que já sugeriam as outras ferramentas aplicadas, ratificando o alto impacto de algumas

questões como a necessidade de programar os pedidos de gás, padronizar o processo e atuar

sobre os métodos de faturamento, com utilização do coletor e banco de dados dos clientes.

5.4 Fase de melhoria

O cruzamento das causas raízes, encontradas por meio do Método dos Cinco Porquês, com a

priorização definida com a Matriz de Esforço versus Impacto permitiu a formulação de um

plano de ações a fim de solucionar o problema do projeto, conforme a Tabela 1.

Tabela 1 - Plano de ação 5W2H



13

O quê? Onde? Por que? Quem? Quando? Como? Quanto?

Colocar coletor em

operação

Veículo

próprio

Melhorar

emissão de notas

Analista

adm/ coord.

manutenção

12/12/14

Solicitar/ acompanhar

manutenção e treinar

equipe para uso

R$ 50

Colocar rastreador

em operação

Veículo

próprio

Permitir

monitoramento

Derek/ coord.

manutenção12/12/14

Solicitar/ acompanhar

manutençãoR$ 50

Estabelecer

programação de

pedidos

LogísticaViabilizar

otimização

Derek/

promotora

comercial

19/12/14

Adquirir celular

quadrichip e divulgar

novas regras e números

para pedidos

R$ 250

Definir processo

de roteirizaçãoLogística Reduzir custos

Derek/

analista

logística

19/12/14Sistema logístico do

rastreador -

Implantar novo

processo

Industrial

envasado

Executar

mudanças

planejadas

Derek/

Participantes

do processo

20/12/14 Novo mapa de processo -

Padronizar

indicadores e

metas

Industrial

envasado

Monitorar

desempenho da

equipe

Derek/

gerente

comercial

19/12/14 Reunião de planejamento -

Padronizar

procedimentos

Base/

Entregas

Manter

melhoriasDerek 30/1/15

Manual de

procedimentos -

Fonte: Autoria Própria

Algumas ações simples, de baixo investimento e necessárias para o controle da operação

foram a manutenção do coletor de dados, que permite a emissão de notas fiscais diretamente

do caminhão para os clientes, e a instalação do rastreador, a fim de acompanhar em tempo

real a localização do veículo. Essas mudanças permitiram realizar um faturamento mais

assertivo e controlar melhor os caminhos percorridos, reduzindo perdas da operação.

As outras intervenções foram referentes à redução de desperdícios de transporte, aumento de

eficiência do setup e controle da operação por meio da tratativa das causas raízes do

problema. Como ganhos qualitativos do projeto, podem ser destacados:

a) Aumento do controle da área comercial sobre a operação;

b) Maior eficiência e fluidez do processo, com redução de conflitos entre os seus

participantes;

c) Faturamento mais efetivo, mitigando riscos fiscais e de desvios na prestação de contas;

d) Padronização do processo, com maior formalização e controle sobre suas atividades;

e) Aproximação da companhia com o cliente por meio do novo canal de comunicação e

aprimoramento do banco de dados dos consumidores de industrial envasado;

f) Melhoria da imagem da empresa no segmento por meio da qualidade do serviço

prestado.

Em relação ao TMS, houve uma redução de 39%, com queda de 90 minutos entre agosto e

dezembro de 2014 para 55 minutos de janeiro a junho de 2015. Além da média, a

variabilidade do processo também reduziu bastante, apresentando quantidade muito menor de

pontos fora da curva e de variação do indicador comum, como mostra a Figura 15.



14

Figura 15 - Tempos de saída ago/2014 a dez/2014 e já/2015 a jun/2015

DepoisAntes

250

200

150

100

50

0

C2

Tem

po

de s

aíd

aBoxplot de Tempo de saída


A análise da capabilidade, por sua vez, mostrou 66,4% de chance do veículo sair da base com

menos de 60 minutos, contra os 34,7% encontrados antes da intervenção, além de crescimento

do nível sigma de 1,11 para 1,92. Apesar do grande crescimento, os índices de capabilidade

não se tornaram mais elevados por ter sido considerada a média como limite de especificação,

bem como pelas variações inerentes ao processo, como do número de recipientes a envasar e

eventuais esperas para carregamento do veículo. Apesar disso, os resultados da análise de

capabilidade foram satisfatórios. Os resultados da capabilidade após o projeto encontram-se

na Figura 16.

Figura 16 - Análise de capabilidade após projeto



15

Fonte: Autoria Própria

O aumento da margem líquida, cuja meta foi estipulada em 50%, superou as expectativas e

apresentou ganho de 126%, com crescimento da média mensal de aproximadamente R$

4400,00 para quase R$ 10.000,00, projetando ganho anual próximo a R$ 67.000,00, como

mostra a Figura 17. Figura 17 - Ganho de margem líquida


Os principais ganhos foram a redução de custos operacionais como combustível e horas-

extras, por exemplo, assim como o aumento do faturamento com as medidas de controle e

ganho de capacidade de entrega.

5.4 Fase de controle

Após o projeto houve uma redução considerável na amplitude média do tempo de saída, com

queda de 39,5 minutos para 17,7 minutos. Observa-se também a diminuição nos limites de



16

controle, o que significa que as causas comuns de variação do processo passaram a gerar

menores oscilações, conforme a Figura 18. Figura 18 - Cartas de controle do tempo de saída


Os principais mecanismos de controle que passaram a ser usados foram o coletor de dados, o

rastreador do veículo, o manual de procedimentos operacionais e reuniões mensais de

resultado, além de discussões informais dos gestores com os motoristas sobre as dificuldades

encontradas e oportunidades de melhoria.

Por fim, foi elaborado o contrato de encerramento com informações sobre os resultados

alcançados, dificuldades encontradas e dados de fechamento do projeto. A Figura 19

apresenta o Contrato de Encerramento de Projeto.

Figura 19 - Encerramento do projeto



17

Aumento da Margem Líquida do Industrial Envasado de Aracaju-SE

LÍDER: Gerente comercial

O menor tempo de saída e maior agilidade do processo aumentaram a capacidade de entrega da equipe.

Apesar da perda de um grande volume de vendas de vale gás no ano de 2014, o melhor desempenho do

processo permitiu a captação de um volume adicional que compensou tal perda e possibilitou um

aumento de margem bruta, já que o preço de venda diretamente ao consumidor é superior.

A programação dos pedidos e consequente redução de distâncias percorridas de forma desnecessária

conferiu maior eficiência à operação.

A área comercial passou a ter maior controle sobre as vendas, assim como o faturamento eficiente para

os clientes eliminou perdas devido a uma precificação mais assertiva.

As maiores dificuldades encontradas foram referentes à demanda a outras áreas, que não veem a

operação como prioridade, bem como à mudança de hábitos dos clientes que estavam acostumados a

tratar diretamente com os motoristas, que lhes conferiam maior flexibilidade às entregas e ao

faturamento.

Comercial

PROJETO:

JUSTIFICATIVA / HISTÓRICO

Valor do Ganho Financeiro

(R$):R$ 66.812,40 / ano

ENCERRAMENTO DO PROJETO Data: 30/06/15

OBJETIVO DO PROJETO

Aumentar a margem líquida e reduzir tempo médio de saída da operação de venda e entrega para

clientes empresariais de P-13, P-20 e P-45 (industrial envasado)

ENCERRAMENTO DE PROJETO

Derek Leite ÁREA: PATROCINADOR:

Empresa X


6. Considerações finais

O projeto foi capaz de superar os ganhos que haviam sido estabelecidos como meta inicial,

bem como de mantê-los ao longo dos meses seguintes à intervenção, de forma a atingir o

objetivo proposto. Além dos ganhos quantitativos, foram observados outros benefícios como

maior controle sobre a operação, redução de conflitos entre os participantes do processo e

melhor atendimento ao cliente.

Pode-se destacar como a metodologia Lean Seis Sigma permitiu ganhos financeiros e

qualitativos de alto impacto por meio de ações de reduzidos esforço e investimento, já que o

plano de ação apresentou necessidade de investimento de apenas 350 reais, com retorno anual

de quase 67 mil reais e duração total do projeto de aproximadamente 5 meses.

Portanto, o Lean Seis Sigma mostrou-se uma metodologia efetiva para a melhoria do processo

de venda e entrega de gás LP industrial envasado da empresa, com benefícios nas atividades

de apoio, vendas, entrega e pós-venda, de maneira a provocar redução de custos e aumento de

receitas, além de ganhos qualitativos para a operação.

REFERÊNCIAS

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Enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.



18

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VOITTO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Treinamento de Green Belts em Lean Seis Sigma.

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APLICAÇÃO DO LEAN SEIS SIGMA NA MELHORIA DE … · a Motorola e para a General Eletric no final do ... industrial envasado da empresa em questão. Palavras-chave: ... importante