Apontamentos GPPD

7/29/2019 Apontamentos GPPD

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GPPD – Módulo1

Prof.Helder Nunes

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11ºTAGD

GPPD

Módulo 1:

Planeamento de Projetos e Programas de Desporto

Professor Hélder Nunes



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Plano de Ação

Todas as organizações (entidades governamentais, empresas ou ONG)

possuem objetivos, metas e estratégias, mas como “fazer acontecer” no

dia-a-dia?

Como transformar as Estratégias em algo real?

O Plano de Ação é uma ferramenta que permite o desenho adequado

dos projetos e programas que a organização pretende implementar e

responde às questões citadas;

Exemplos: projeto de criação de um evento; programa de fidelização

de clientes; lançamento de um site etc.

Distinção entre plano de ação, programa e projeto

Em geral, podemos dizer que uma organização deve ter um plano de

ação como documento orientador da sua vida organizativa, com a

definição da sua estratégia, do qual devem emergir os programas (que

a vão concretizar) – que são contínuos.

Plano de Ação

Um tipo de plano que dá prioridade às iniciativas mais importantes para

cumprir determinados objetivos e metas. Constitui-se como uma

espécie de guia que proporciona um âmbito ou uma estrutura para serealizarem os programas. Um plano de ação pode envolver vários

departamentos e áreas. Estabelece quem serão os responsáveis pelo

seu cumprimento.

Um documento de planeamento, onde se identificam os programas e

as intervenções previstas para cada ano/período determinado,

devidamente enquadradas nas estratégias definidas pela organização



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desportiva. Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas,

mais necessário e importante é ter um plano de ação. Quanto melhor o

plano de ação, maior a garantia de atingir a meta.

Inclui também um mecanismo ou método de acompanhamento e

controlo, de modo a que os respetivos responsáveis possam analisar se

as ações estão a ser implementadas de acordo com o pretendido. O

plano de ação apresenta uma forma de alcançar os objetivos

estratégicos previamente estabelecidos.

O principal conteúdo do plano de ação é saber o que fazer – identificar

e relacionar as atividades.

PLANO DE AÇÃO (5W2H)

Um bom plano de ação deve responder às seguintes perguntas:

1 – What (o que será feito);

2 – Who (quem fará);

3 – When (quando será feito);

4 – Where (onde será feito);

5 – Why (por que será feito);

1 – How (como será feito);

2 – How Much (quanto custará).

Plano de Ação: plano diretor

Decorrentes do plano diretor ou estratégico, devem ser estabelecidos os

programas desportivos, para que possam sem atingidos as metas e objetivos

definidos no plano de ação.

Os planos são constituídos por um conjunto de programas que lhe dão perfil,

definem e desenvolvem.



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O plano diretor de atividades é constituído pelo conjunto de programas

desportivos destinados à população, de tal forma que se atinjam os fins

previstos, de acordo com as prioridades estabelecidas e as condicionantes

existentes.

O plano estratégico municipal para o Desporto pode envolver

diferentes abordagens e planos:

O que é um ProgramaÉ um grupo de projetos relacionados gerido de modo coordenado para a

obtenção de benefícios estratégicos e controle, que não estariam disponíveis

se eles fossem gerenciados individualmente.” (PMBOK, 2008)

Os programas podem conter elementos de trabalho relacionado fora do escopo

de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou não fazer parte de um

programa, mas um programa sempre terá projetos. Os projetos dentro de um

programa são relacionados através do resultado comum ou da capacidade

coletiva.

CâmaraMunicipal

Instalações eInfraestruturas

Desportivas

Comunicação

Clubes ouAssociaçõesDesportivas

Atividadesdesportivas

Gestão

Apoios ao

desenvolvimentodo desporto



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O que um ProjetoUm projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

ser viço ou resultado exclusivo.” (PMBOK, 2008)

“Esforço temporário, progressivamente elaborado com o objetivo de criar um

produto ou serviço único”

Empreendimento planeado que consiste num conjunto de atividades inter-

relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos

dentro dos limites de tempo e de orçamento dados”. (KISIL, 2002).

Características de um Projeto:

+ Plano para realização de um ato.

+ Descrição escrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado.

+ Planeamento sistemático de ações para resolução de um problema que

detalha:

+ O que será feito?

+ Como será feito?+ Por quê? Por quem? Com que recurso? Em que prazo?

Porquê elaborar um projeto?

- Facilita a solução de problemas.

- Indica o que deve ser feito e a forma de fazê-lo.

- Identifica os recursos necessários para a solução dos problemas.

Tipos de Projeto

Atendendo à sua natureza

- Construção

- Desenvolvimento

- Investigação

- Comercialização

- Organização



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Atendendo ao seu funcionamento

- Externos: contratem entidades alheias à empresa

- Internos: desenvolvidos pelos recursos da própria empresa

Exemplos de Projetos

- Criar uma unidade produtiva.

- Entrar num novo mercado.

- Construir uma Piscina.

- Gerir uma equipa da Liga Profissional de..........

- Manter um relvado.

- Conservação de um Parque de Campismo.

- Desenvolver um sistema de gestão de recursos humanos.

- Comercializar um novo modelo de sapatilhas.

Riscos de quem não planeia

1. A não utilização da Gestão de Projetos deriva da tradição de não planear,

falta de informação e treino.

2. Incapacidade de sistematizar tarefas e definir custos.

3. Cumprimentos das etapas através de esforços de última hora.

4. Frequentes derrapagens temporárias e financeiras.

5. Dificuldades de ajustamento dos calendários

6. Definição dos Deadlines por forças externas.

7. Insuficiente atribuição de competências e responsabilidades.

8. Falta de sistematização da informação.

9. Desconhecer e subvalorizar recursos existentes.10. Não estimar todos os indicadores e variáveis.



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Ciclo de Vida do Projeto

Fig.1- Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto (PMBOOK 3ª Ed)

Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

+ Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

+ Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada

entrega é revista, verificada e validada;

+ Quem está envolvido em cada fase;

+ Como controlar e aprovar cada fase. (PMBOK 3ªEdição)

ETAPAS DE UM PROJECTO

1. INICIAL - Definição do problema ou ideia

2. PLANEAMENTO:

- Caracterização da situação (variáveis).

- Reconhecimento das alternativas.

- Estudo das alternativas.

- Selecionar a melhor alternativa.

3. EXECUÇÃO - Implementação.

4. CONTROLO - Controlo da atividade.

5. FINAL - Partida para um novo projeto.



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Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Mapeamento entre os grupos de processos e o ciclo PDCA

Planear

Fazer

Verificar

Agir



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Ciclo de Vida da Gestão do Projeto

Fase de

Iniciação

Autorização do

projeto ou fase

Onde os

objetivos sãoestruturados

Fase de

Planeamento

Refinamento

dos objetivos

Onde os cronogramas, os

orçamentos, a alocação de

recursos, a definição do escopo

são feitos para que o projeto

esteja suficientemente levantado

para ser executado.

Fase de

Execução:

Materialização

daquilo que foi

planeado.

Realização das

Entregas

Fase de

Controle

Consiste de ações

corretivas e

preventivas para

que a execução do

meu projeto

retome o plano.

Fase de

Encerramento

Lições aprendidas

do projeto são

documentadas

O projeto é

concluído.



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Cliente do Projeto ou Partes interessadas – Stakeholders

o pessoas ou organiaçes (por exemplo, clientes, patrocinadores,

organização executora ou o plico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos

interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuço ou

término do projeto.

Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre

os membros da equipa do projeto.

Stakeholders :+ Sua responsabilidade e autoridade variam;

+ A não identificação de uma parte interessada pode estender o cronograma e

aumentar sustancialmente os custos. Por exemplo, o reconhecimento tardio

de que o departamento jurdico uma parte interessada significativa, que gera

atrasos e aumenta as despesas, devido a requisitos legais.

+ As partes interessadas podem ter influência positiva ou negativa em um

projeto.

Alguns tipos de Stakeholders:

Clientes/usuários. Pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou

resultado do projeto. Podem ser internos e/ou externos em relação à

organização executora;

Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em

dinheiro ou em espécie, para o projeto;

Gerentes de projetos: São designados pela organizaço executora para

atingir os ojetivos do projeto. ste um papel diferente com grandes desafios,

de grande responsabilidade e com prioridades mutáveis.



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Equipa do projeto: composta pelo gerente, pela equipe de gestão do projeto

e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas não esto

necessariamente envolvidos com a gesto do projeto. ssa equipe composta

de pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto específico

ou com um conjunto específico de habilidades e que executam o projeto.

Fornecedores/parceiros comerciais. Vendedores, fornecedores, ou

contratadas, são empresas externas que assinam um contrato para

fornecimento de componentes ou serviços necessrios ao projeto.

Processos de Planeamento

São processos interativos de definição e refinamento de objetivos e seleção

dos melhores caminhos para atingir os objetivos. (PMBOK, 4ª Ed.)

1. Desenvolver o Plano de Gestão do Projeto

É o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar,

integrar, e coordenar todos os planos auxiliares. Este torna-se a principal fonte

de informação.

2. Definir o Escopo

É o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do

produto

4. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em

componentes menores e de gerenciamento mais fácil.

5. Definir e sequenciar as atividades É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas, e do

seu relacionamento entre si (ordenar).

6. Estimar a duração das atividades

É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão

necessários para executar atividades específicas com os recursos estimados.

7. Desenvolver o Cronograma

É o processo de análise de sequências das atividades, suas durações,recursos necessários e restrições, visando criar o cronograma do projeto.



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8. Estimar os Custos

É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários

necessários para executar as atividades do projeto.

9. Determinar o orçamento

É o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou

pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.

10. Desenvolver o plano de recursos humanos

É o processo de identificação e documentação de papéis, responsabilidades,

habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de

um plano de gestão de pessoal.

11. Planear a gestão de riscos

É o processo de definição de como conduzir as atividades de gestão de riscos

de um projeto



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Cronograma

O desenvolvimento do cronograma do projeto é um processo interativo que

determina as datas de início e término planeadas das atividades do projeto.

O processo continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve.

Informações do Cronograma

• Código da Atividade

• Descrição da Atividade

• Data de Início Planeada – Replaneada (1 a n)

• Data de Término Planeada – Replaneada (1 a n)

• Recursos da Atividade

• Dependências da Atividade com outras atividades do cronograma

• Observações

Tipos de Cronograma

• Cronograma de Marcos

Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras, mas identificam

somente o início ou o término agendado das principais entregas e das

interfaces externas importantes



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Cronograma Detalhado

Cronograma Sumarizado

3. Estudos Preliminares

3.1 Tipos de estudos - Ponto de partida dos projetos- Estudos de Oportunidade

- Estudos de Pré-viabilidade

- Estudos de Viabilidade

Estudos de Oportunidade

Identificação das possibilidades de investimento

- Recursos naturais para transformação.

- Custo e disponibilidade dos fatores de produção.

- Capacidade e localização da concorrência.



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- Possibilidades de diversificação.

- Capacidade de expansão.

- Clima geral de investimento.

- Possibilidades de exportação

Estudos de pré-viabilidade

Estes estudos têm como objetivo avaliar se as possibilidades de investimento

são suficientemente prometedoras, se a conceção do projeto justifica um

estudo mais detalhado.

Estudos de viabilidade

- Estudo do mercado, da procura e das vendas.

- Fatores de produção.

- Localização e implantação.

- Aspetos técnicos do projeto (tecnologia/equipamento e engenharia).

- Gastos gerais (operacionais, comerciais e administrativos).

- Mão-de-obra.

- Implementação do projeto.- Análise financeira (custos de investimento, financiamento, custos de produção

e rentabilidade comercial).

3.2 Aspetos básicos do método de pesquisa

Projetos de pesquisa

Principais etapas de um projeto de pesquisa: Definição do tema (com o estabelecimento de áreas e sub-áreas

relativas ao mesmo)

Levantamento bibliográfico e análise do material obtido para

obter conhecimento básico sobre o assunto (revisão bibliográfica )

Redação do projeto

O projeto redigido deve conter os seguintes itens:

Título e autor (folha de rosto)



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Resumo

Palavras chaves

Introdução

Objetivos

Revisão bibliográfica

Metodologia

Cronograma de atividades

Bibliografia

Objetivos: texto claro e objetivo indicando, em função da importância do

assunto (descrita na introdução), a finalidade do estudo, as hipóteses

levantadas, resumo das principais atividades a serem desenvolvidas para

comprová-las e as metas a serem alcançadas.

Revisão bibliográfica: deve conter uma descrição dos principais

desenvolvimentos no assunto nos últimos anos baseada em uma pesquisa

iliogrfica (“estado da arte ” no assunto). A reviso deve conter uma sntese

dos conhecimentos desenvolvidos anteriormente na área de estudo.

Metodologia (materiais e métodos): descrição detalhada das atividades aserem desenvolvidas e os métodos para tanto incluindo:

- Materiais a serem utilizados

- Equipamentos necessários (disponibilidade)

- Procedimentos experimentais

- Métodos de medidas de parâmetros

- Métodos de cálculos (se for o caso)

- Análise de resultados (equipamentos/métodos) Bibliografia: listagem da bibliografia consultada na revisão bibliográfica

desenvolvida (livros, artigos em periódicos, artigos em anais de congressos,

patentes, etc.).



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4. PLANO DO PROJETO

4.1 Termo de Abertura do Projeto – TAP (Project Charter )

É o documento que autoriza formalmente o projeto. Ele designa o gerente e

concede a este a autoridade para utilizar os recursos da organização na

execução das atividades do projeto

Qual a função do termo de abertura?

• Inicia formalmente o projeto;• É identificado e designado o gerente do projeto (o mais cedo possível)

• O iniciador do projeto, ou patrocinador, deve estar num nível que seja

apropriado para financiá-lo. Eles criam o TAP ou transmitem esta tarefa ao

gerente de projetos;

• A assinatura do iniciador no termo de abertura autoriza o projeto;

• Projetos são autorizados devido a necessidades dos negócios internos ou a

influências externas;

• Isso normalmente provoca a criação de uma análise de necessidades,

business case , ou descrição da situação que o projeto tratará;

• A abertura do mesmo conecta-o à estratégia e ao trabalho em progresso da

organização.

Necessidade do Projeto

+ A necessidade de um projeto é a descrição da ligação entre o objetivo e a

demanda de negócio do patrocinador do projeto

+ Em uma empresa, a necessidade deverá estar ligada ao Plano Estratégico

da mesma.

Objetivo do Projeto

O objetivo de um projeto é o critério pelo qual podemos avaliar o sucesso do

projeto. Sendo assim, um objetivo de projeto deve ser definido a fim de poder

ser MEDIDO.



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Informações contidas no Termo de Abertura

• Requisitos que satisfazem as necessidades, do cliente ou patrocinador;

• Objetivo ou justificação do projeto;

• Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída;

• Cronograma de marcos do projeto;

• Influência das partes interessadas;

• Organizações funcionais e sua participação;

• Investimento (orçamento preliminar);

• Constrangimentos e riscos;

• Descrição do(s) subproduto(s) identificado(s).

Permite assim responder a questões como:

• O que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto?

• Como deve ser feito?

• Quem o vai fazer?

• Quando deve ser feito?



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4.2 Procedimentos de avaliação do Projeto

Procedimentos necessários para acompanhamento e avaliação sistemática da

execução do projeto e dos resultados alcançados.

Permite também avaliar em que medida os resultados esperados estão a ser

alcançados.

Procedimentos de avaliação do projeto consiste na:

- Comparação do desempenho real do projeto com o plano do projeto;

- Avaliação do desempenho para determinar se são necessárias ações

corretivas ou preventivas;

- Identificação, análise e acompanhamento de novos riscos e a monitorização

de riscos existentes;

- Manutenção de uma base de informações precisas e oportunas a respeito do

produto(s) do projeto;

- Fornecimento de previsões para a atualização do custo e informações atuais

para o cronograma;

- Monitorização da execução das mudanças aprovadas conforme ocorrem.

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