Apost OSM Capitulo I Unifor

Universidade de Fortaleza – Unifor A160 - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS – Prof. Marcelo Magalhães

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Unidade I

Aplicação de OSM nas Empresas

I.1 – O QUE É OSM “A diferença competitiva não está em decidir o que fazer,

mas em como fazer.”

Larry Bossidy

I.1.1 – Introdução

Sabe-se que a concorrência está cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas dinâmicas, em

detrimento daquelas menos ágeis. Para poder competir num mercado cada vez mais disputado, as

empresas precisam obter o melhor desempenho possível em seus negócios. Este desempenho é

resultado de seus processos operacionais, administrativos, de suporte, etc. E desempenho deve ser

entendido de uma forma mais ampla, de acordo com visões a nível interno e externo. No primeiro

caso, desempenho pode ser caracterizado como a adequada utilização dos recursos disponíveis,

refletindo-se em uma produção rápida, sem erros e barata. No segundo caso, busca-se a satisfação total

dos clientes, suprindo todas as suas necessidades e se possível superando-as.

A disciplina de Organização, Sistemas e Métodos (OSM) estuda as maneiras de melhorar o

desempenho dos processos em geral, e da organização como um todo, de acordo com a visão acima

citada, ou seja, determinando a direção a ser seguida pela organização e o funcionamento mais

apropriado de acordo com tal direção. Assim, OSM se responsabiliza pela institucionalização de uma

infra-estrutura compatível com os negócios da empresa, através da definição ou redefinição de

processos e métodos de trabalho, mecanizados ou não, indispensáveis à efetividade e a renovação

organizacional, por meio da consideração da empresa como um sistema social aberto, em permanente

sintonia com as demandas de seu ambiente interno e externo. É fundamental que a disciplina de OSM

atue com base em uma visão holística, enfocando a empresa como um todo e não apenas as suas

partes, já que a perspectiva global permite um melhor entendimento da organização, de seus processos,

ambiente e da interdependência entre todos estes fatores. Desta forma, a empresa passa a funcionar

direcionada às necessidades e requisitos de seus clientes, assim como de acordo com o modo como

atuam os concorrentes e as demais entidades influentes, através do dimensionamento, instituição e

manutenção de processos de negócio capazes de agregar valor às partes interessadas, com a melhor

utilização possível dos recursos.

A disciplina de Organização, Sistemas e Métodos vem passando por uma importante evolução ao

longo dos últimos anos. No passado, e até mesmo em algumas empresas atuais, a função de OSM (ou

O&M, como era antigamente conhecida) era vista como um instrumento auxiliar, secundário, que

manipula processos isolados e rotineiros, sem uma visão da repercussão de tal atuação na empresa

como um todo e em seu ambiente. Não lhe era atribuída força política suficiente, uma estrutura


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adequada ou todos os recursos necessários. Os resultados obtidos não poderiam ser logicamente dos

melhores.

Verifica-se atualmente uma modificação neste quadro – devido a forte influência advinda da

informatização, da gestão da qualidade, do aumento do envolvimento dos colaboradores com a

empresa e a proliferação das equipes auto gerenciadas, os conceitos contidos na disciplina de OSM se

tornam essenciais para todos os profissionais de administração, e até mesmo de outras áreas do

conhecimento. Tais conceitos são extremamente úteis para a racionalização e padronização de

processos, para o desenvolvimento satisfatório de programas de reengenharia, qualidade, ISO 9000,

benchmarking, excelência em serviços ao cliente, desenvolvimento de equipes, empresas virtuais,

gerenciamento por redes, empresas enxutas, etc., que estão cada vez mais em voga nas empresas

modernas.

De um modo mais detalhado, a função de OSM pode atuar nos seguintes níveis em uma empresa:

1. A nível Institucional:

- Monitoramento da influência do ambiente externo e de suas possibilidades de modificação;

- Auxílio na definição de políticas e estratégias da empresa;

- Aumento da capacidade de adaptação aos impactos ambientais – constituição de uma infra-

estrutura apropriada para realização de mudanças, em termos tecnológico, humano e

organizacional.

2. A nível Organizacional ou Intermediário:

- Planejamento, implementação e manutenção de processos de negócio;

- Implantação de novas tecnologias;

- (Re)definição da estrutura organizacional (cargos, atribuições, autoridade, comunicação);

- Trabalhar a cultura organizacional.

3. A nível de Métodos de Trabalho ou Operacional:

- Estudo de tempos e movimentos;

- Análise, racionalização e padronização de métodos ou rotinas de trabalho;

- Lay out – otimização da utilização do espaço físico;

- Distribuição do trabalho entre os integrantes de um setor;

- Formulários – análise e delineamento.

Como exemplos de atuação do órgão de OSM uma empresa citam-se:

a) Racionalizar os processos administrativos e operacionais, eliminar as tarefas desnecessárias, dotar

os organismos de melhores níveis de eficiência, eliminar o desperdício e aumentar a produtividade, ou

seja, produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos;

b) Fortalecer a inter-relação entre os setores de uma empresa, permitindo a troca de informações e

experiências, e o alcance de uma visão global;

c) Processar análise funcional / estrutural, enxugando a estrutura organizacional o máximo possível,

redefinindo atribuições sempre que necessário, otimizando a relação autoridade e responsabilidade e

adequando o grau de centralização e descentralização a realidade da empresa;

d) Minimizar os custos com a documentação, formulários e impressos em geral, através de um método

de arquivamento que possibilite o acesso a qualquer informação necessária com rapidez;

e) Possibilitar a transmissão de informações entre os setores da organização com agilidade, qualidade e

um mínimo de ruído;

f) Identificar pontos fracos da empresa em relação as exigências ambientais, facilitando a realização de

modificações sempre que necessário para satisfazer a todas as exigências do cliente, da maneira mais

rápida e econômica possível.


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Os trabalhos relacionados aos dois primeiros níveis de atuação do profissional de OSM são

classificados como ações de Estruturação, enquanto que aquelas relacionadas ao último nível são ações

de Racionalização. É importante procurar diferenciar de modo claro os dois tipos de ações: A

estruturação está ligada a ações mais amplas e abrangentes, que tem a capacidade de afetar toda

organização, mas que geram resultados apenas no longo prazo. São trabalhos mais complexos e

difíceis, influenciados por um grande número de variáveis, e por este motivo, com razoável

possibilidade de não gerar exatamente os resultados desejados pelo profissional, mas que, se

alcançados, tendem a ser extremamente importantes e significativos. Já os trabalhos de racionalização

são ações mais simples e específicas, relacionados a apenas uma área da empresa, a uma rotina ou

método de trabalho em particular, não afetando, desta forma, a realidade e o dia a dia da empresa. São

ações que geram resultados em um prazo relativamente curto, e que fogem bem menos do controle do

profissional, com uma probabilidade de desvio bem menor. Em relação ao elemento humano, observa-

se que, em virtude da intensidade das mudanças proporcionadas, que os trabalhos de estruturação são

mais difíceis de serem conduzidos em função da resistência que tende a ser gerada.

É importante também observar a seqüência através da qual a atuação de um profissional de OSM deve

se processar. Inicia-se sempre com o nível institucional, com a especificação das definições

estratégicas da empresa, que definem o caminho a ser seguido, o que deve ser feito mediante análise de

ameaças e oportunidades oriundas do ambiente externo, assim como dos pontos fortes e fracos da

empresa. Com a visão geral do que a empresa deve ser e fazer estabelecida, passa-se a atuar no nível

organizacional, com a definição dos principais processos de negócio a serem executados pela empresa,

a tecnologia a ser utilizada, a estrutura organizacional que dará sustentação a tais processos e a

adequação da cultura organizacional a nova realidade pretendida pela empresa. Finalmente, após

definir como a empresa deverá funcionar, atua-se no nível de métodos de trabalho, buscando eliminar

os desperdícios, ineficiências, redundâncias e operações que não agreguem valor, de forma a garantir

que os resultados idealizados possam ser alcançados com o menor custo possível.

Exercício:

Relacione os exemplos de atuação do órgão de OSM acima mostrados com as 3 áreas em que tal órgão

pode agir – Institucional, Organizacional e Métodos de Trabalho.

Portanto, OSM é uma atividade administrativa voltada à obtenção de elevado nível de competitividade,

satisfação dos clientes, adequação às mudanças ambientais e a melhor produtividade dos Recursos

Humanos, Materiais, e Tecnológicos, através de técnicas científicas que envolvem os aspectos

comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa, bem como o alcance de

alto nível de satisfação de seu público alvo, de forma consistente e permanente. Os conceitos obtidos

nesta disciplina podem ser utilizados pelos profissionais de Administração ou de qualquer outra

profissão, como instrumentos de apoio e auxílio às diversas áreas de uma organização.

Hoje em dia, o papel mais importante da disciplina de OSM é preparar profissionais para atuarem

como Agentes de Mudança nas organizações! Nada mais atual!

Com relação ao profissional de OSM, será possível encontrá-lo realizando algumas das seguintes

atividades:

- Montando e reformulando estruturas organizacionais, visando a eficiência e a eficácia de tais

estruturas;

- Analisando o ambiente externo e avaliando qual seria a direção mais interessante para a empresa

seguir;

- Racionalizando e simplificando métodos de trabalho visando o aumento da produtividade;

- Fazendo estudos de arranjo físico, de tempos e movimentos e de distribuição do trabalho;


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- Elaborando documentos relativos a normas e estruturas;

- Elaborando, racionalizando e padronizando formulários;

- Efetuando cálculos de lotação de pessoal;

- Elaborando e mantendo atualizados manuais de serviços, guias de instrução e gráficos

organizacionais;

- Definindo atribuições e áreas de compet5ência de órgãos e de pessoas;

- Introduzindo processos automatizados com o uso da informática.

De forma mais detalhada, as atividades mais comuns da área estão listadas a seguir:

- Estrutura Organizacional/Desenvolvimento Organizacional

a) projetar a criação, união ou eliminação de unidades e acompanhar a execução

b) definir/descrever o objetivo/funções de cada uma das unidades empresariais

c) divulgar os trabalhos desenvolvidos por OSM

d) acompanhar a implantação dos trabalhos desenvolvidos pela OSM

e) elaborar, emitir e divulgar notas, regulamentos e manuais necessários

f) evidenciar necessidade e formas de treinamento de pessoal visando o desenvolvimento

- Racionalização do trabalho

definir:

a) movimentação de documentos

b) fluxo de decisões dos sistemas

c) formulários e demais instrumentos que acompanham e complementam as soluções operacionais,

administrativas/funcionais adotadas

d) pesquisar:

- novas tecnologias que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas

- desenvolvimento interno de novas opções tecnológicas

e) modificar métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas

f) elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas

- Controle de Sistemas

a) análise da viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas

b) elaboração de cronograma físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento

c) avaliação de equipamento/ferramentas à disposição

- Sistemas de Informação definição e estruturação:

a) dos dados a nível operacional das informações transacionais

b) das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das informações

gerencias

c) das informações visando maior flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio

à decisão

I.1.2- Um Breve Histórico

A primeira referência ao termo Organização e Métodos foi feita em 1887, por Thomas Woodrow

Wilson, cientista político e então professor da Universidade de Princeton, e no futuro, governador de

New Jersey e presidente dos Estados Unidos (1913 a 1921), e um dos responsáveis pela constituição

da ONU. Em seu trabalho, falando sobre o movimento de reforma das instituições públicas que se

instaurava naquela época, pregava o aperfeiçoamento não só do pessoal, mas também das


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organizações e métodos das repartições americanas. Tratou-se de uma referência teórica, fruto de um

trabalho acadêmico, sem uma conotação prática direta. Entretanto, a partir deste momento, com a

indicação de que as empresas podem ter melhorias com a adequada alocação de recursos, definição de

atividades e funções, estruturação organizacional e a otimização de seus métodos e rotinas de trabalho,

uma série de técnicas e ferramentas foram se acumulando, formando o cabedal de conhecimentos da

disciplina, visando determinar a melhor forma de executar as atividades necessárias ao funcionamento

das empresas de modo a possibilitar a implementação de suas estratégias e alcance de seus objetivos.

A primeira aplicação prática de tais conceitos e ferramentas ocorreu na Inglaterra, mais

especificamente na administração pública, portanto de forma compatível com o contexto no qual o

termo O&M surgiu nos EUA, com o objetivo principal de auxiliar e facilitar os processos de

organização e racionalização do trabalho. Desta forma, em 1940, na Seção de Investigações do

Tesouro Britânico, uma área de O&M foi criada. É importante notar que a disciplina de Organização e

Métodos era, nesta época, utilizada em métodos ou rotinas de trabalhos isoladas, sem consideração da

organização como um todo ou das variáveis ambientais atuantes, inexistindo ainda preocupação com a

adaptação das pessoas às mudanças propostas. Ou seja, a atuação do órgão de O&M restringia-se ao

terceiro nível de atuação anteriormente citado (Métodos de Trabalho). Apesar de toda esta

simplificação, os resultados obtidos foram satisfatórios, em virtude da estabilidade ambiental e da

baixa complexidade interna das organizações, o que favoreceu a rápida disseminação das unidades de

O&M pelas empresas de todo mundo, inclusive na esfera privada. Como evidência de tal crescimento,

em 1950 cerca de 20 países já possuíam empresas, normalmente públicas, mas algumas do setor

privado, que contavam com a unidade de O&M

No Brasil o termo foi incorporado por Henry Miller, em 1951, na Escola Brasileira de Administração

Publica, da Fundação Getúlio Vargas, em um curso ministrado sobre administração pública. Por volta

de 1955, a primeira unidade de Organização e Métodos apareceu, na estrutura do DASP –

Departamento Administrativo do Serviço Público. O crescimento maior da disciplina de O&M no

Brasil ocorreu ao longo da década de 70, na qual apesar da grande repressão política, havia

considerável incentivo governamental para o crescimento econômico, levando as empresas nacionais a

buscar incessantemente melhores níveis de eficiência e produtividade, visando aumentar a oferta de

produtos e serviços, a fim de obter economias de escala e reduzir as necessidades de importação. Era a

contribuição de O&M ao “Milagre Econômico”.

Resumindo, o termo O&M apareceu nos Estados Unidos, mas não houve um desenvolvimento maior

da área neste país. Somente na Inglaterra a função tomou corpo, espalhando-se em seguida para outros

países. Todo este desenvolvimento inicial ocorreu basicamente em empresas públicas, alcançando as

privadas somente um pouco mais tarde, embora estas já costumassem utilizar alguns dos mecanismos

de O&M, principalmente a racionalização do trabalho.

A partir da década de 70, com o enorme avanço da informática e sua adoção pelas empresas, apareceu

um novo profissional – o analista de sistemas. Tanto este profissional quanto o analista de O&M

estavam envolvidos na tarefa de maximizar os resultados gerados pelas atividades de uma empresa,

buscando aumentos de produtividade e eficiência, mas apesar do objetivo semelhante, a convivência

entre eles era difícil e a ocorrência de conflitos era comum. O analista de O&M acusava o profissional

de sistemas em só se preocupar em automatizar todo e qualquer fluxo, não se importando com a

repercussão do mesmo para os resultados da empresa. Já o analista de sistemas acusava o analista de

O&M de ser essencialmente burocratizante, sendo suas principais preocupações a elaboração de

formulários e mudar as mesas de determinado setor de lugar. E nessa queda de braço o analista de

sistemas levou a melhor, pelas seguintes razões:


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- Havia uma verdadeira “febre” de informatização nas empresas, sendo todos os esforços

concentrados na automatização, enquanto as questões organizacionais ficaram em segundo

plano.

- A dificuldade (resistência) do profissional de O&M em utilizar a nova tecnologia, procurando

manter seu status quo a qualquer preço;

- Os enormes ganhos obtidos pelas empresas no mercado financeiro, típicos de uma época hiper-

inflacionária, fazendo com que os desperdícios e ineficiências ficassem escondidos, já que sua

descoberta e eliminação eram as principais finalidades da função neste momento.

A partir do final de década de 80, a concorrência se tornou bem mais forte, principalmente em

decorrência da globalização, e a complexidade das empresas aumentou de modo sensível, tanto a nível

interno quanto externo, fazendo com que a atividade de administração de uma empresa se tornasse

bem mais difícil. No âmbito interno, além da tecnologia mais sofisticada, passou a haver uma

necessidade de alta integração entre as diversas etapas dos processos, que devem estar necessariamente

vinculados aos clientes e suas necessidades. No aspecto externo, as variáveis ambientais se tornaram

bem mais influentes, além de sujeitas a mudanças cada vez mais constantes e imprevisíveis. A falta de

visão empresarial e estratégica do analista de sistemas dificultava o alcance de resultados melhores

com a informatização, já que a automatização pura e simples das rotinas do modo como eram

tradicionalmente executadas não era mais suficiente. O profissional de O&M poderia ser de grande

utilidade neste momento, desde que houvesse uma mudança em sua postura e forma de atuação. E tal

mudança foi possibilitada com o advento do conceito de sistemas, que apregoa a necessidade de

considerar em todo e qualquer estudo as variáveis ambientais atuantes (externas à empresa), bem como

analisar a instituição de forma global, levando em conta as inter-relações entre suas várias partes

componentes. Assim, os antigos analistas de O&M tiveram que mudar seu papel (e de nome –

passaram a ser conhecidos como analistas de OSM). Sua preocupação passou a ser a organização como

um todo, e sua atuação principal deixou de ser na rotina e passou a ser nos processos, ou seja, no

conjunto de etapas necessárias para, a partir das entradas, gerar todas as saídas necessárias para a plena

satisfação dos clientes. Para isso, foi necessária a aquisição de um conhecimento mais abrangente

sobre a organização e de seu ambiente externo, bem como uma maior integração com o analista de

sistema, já que a rapidez e a precisão no tratamento de grandes volumes de informações passaram a ser

fatores decisivos para o alcance de bons resultados nas intervenções deste profissional, características

essas facilmente obtidas com o uso da informática, o que se constitui na competência essencial do

analista de sistemas. Este foi um momento de grande importância, já que não é possível, hoje, pensar

em informatizar uma organização sem saber como ela está estruturada, quais as escolas de pensamento

da ciência da administração que estão sendo ou podem vir a ser usadas na organização, quais as suas

principais funções, quais as áreas fins e meios e seus respectivos processos, e se estes estão

devidamente organizados, simplificados e racionalizados. É necessário saber, também, como atua a

organização informal dentro da formal, e como esta trata aquela. Por outro lado, não é possível

também administrar uma organização sem o conhecimento básico da informática, de como usar bem

os recursos desta tecnologia para que a organização tenha competitividade no mercado.

Atualmente, outra mudança ocorre em algumas empresas, principalmente nas de maior porte: o

analista de OSM muda de nome, passando a se chamar analista de processos, e surge um terceiro

profissional: o analista de negócios. Cada um dos três profissionais tem atribuições próprias e

complementam-se naquilo que cada um tem de melhor, compensando suas deficiências através de uma

atuação integrada. De um modo resumido, o papel de cada um está descrito abaixo:

- O analista de negócio preocupa-se com o que fazer, buscando as melhores oportunidades de

negócio, a fim de encontrar os melhores caminhos para a empresa. Deve estar sempre em

contato com o mercado, por um lado, e com os dirigentes maiores do negócio, de outro,

procurando as oportunidades que ainda não foram exploradas para poder fazê-lo antes que


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outros o façam, bem como alertar à empresa para mudanças de rumo que lhe afastem de

ameaças.

- O analista de processos tem como preocupação principal criar, implantar e melhorar

continuamente os processos produtivos e administrativos para o negócio que foi idealizado pelo

primeiro analista, formalizando o início, o meio e o fim do conjunto de atividades que

produzem, transformam ou montam o produto ou serviço que a empresa vende. Deste modo,

procura fazer com que cada atividade, além de ser executada com o máximo de eficiência,

agregue valor ao produto ou serviço a ser colocado no mercado.

- O analista de sistemas procura então automatizar o processo criado, de forma que possa ser

executado com o máximo de rendimento e confiabilidade.

A figura abaixo ilustra o relacionamento entre os três profissionais, de acordo com as atribuições

acima citadas.

IMPORTANTE: Atualmente, a atividade de OSM não está ligada somente ao profissional de

administração, porque a necessidade dessa atividade se faz presente em qualquer tipo de

organização, nas mais diversas áreas. É muito comum que profissionais de informática,

qualidade e produção, entre outros, também assumam a função de analista de OSM, porque os

mesmos, assim como os administradores, necessitam desenvolver uma visão generalista das

estruturas organizacionais e sistemas das empresas onde atuam.

I.1.3- Definições:

As definições de diversos autores não apresentam diferenças substanciais, mas podemos notar uma

evolução com o passar do tempo. Senão vejamos:

“O&M representa uma atividade do governo que aconselha administradores e gerentes em questões

de organização e métodos com a finalidade de aumentar a eficiência no trabalho” PUBLICAÇÃO

OFICIAL INGLESA (Década de 50)


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“É uma atividade que busca assegurar a máxima eficiência na maquinaria executiva do governo, e

por meio de uma aplicação especializada de métodos científicos, conseguir economia nas despesas e

no trabalho” BRITISH SELECT COMMITEE ON ESTIMATES (Década de 60)

Ambas as definições acima tem grande vinculação com a escola clássica, buscando o aumento da

eficiência com a adaptação do homem às técnicas e métodos determinados para alcançar a

racionalização do trabalho. Observa-se também uma aplicação da função restrita a instituições

públicas.

“Trata-se de uma função especializada que objetiva aconselhar na introdução de novos métodos de

administração e estruturas de organização, que reduzam custos sem impor esforços insuportáveis

ou causar danos à estrutura social da empresa” ADDISON (Década de 70)

Esta definição vincula a redução dos custos a integridade da estrutura social, passando então as

técnicas de OSM a levarem em consideração também o fator humano, embora sem a preocupação de

inserir as pessoas no processo de mudança.

“OSM é uma função derivada da administração, que em conjunto com a estrutura social da

instituição, e levando em consideração as variáveis ambientais, fornece recursos tecnológicos de

racionalização e estruturação, promovendo uma mentalidade positiva nos processos de mudança

organizacional” ARAÚJO (Década de 90)

“É uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos

Recursos Humanos e Recursos Materiais, através das técnicas científicas que envolvem os aspectos

comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa” SIMCSIK (Década

de 90).

As duas últimas definições incluem a variável ambiental, de suma importância nos dias de hoje para

todas as organizações. Com isso, passa-se a ter uma visão de sistema aberto, onde o meio externo tem

capacidade para acelerar ou até mesmo provocar mudanças internas nas instituições. Passa-se também

a considerar as pessoas como elementos ativos no processo de mudança, sendo seu conhecimento,

visão e experiências elementos fundamentais para identificação de problemas a eliminar e a definição

de mudança a serem efetivadas.

De acordo com o conteúdo das definições acima citadas, podemos chegar as seguintes conclusões:

OSM não pode manter a mesma filosofia e modos de atuação de tempos atrás. A não consideração

das novas variáveis atuantes nas organizações, principalmente as relacionadas ao ambiente externo,

pode levar ao fracasso qualquer tentativa de aplicação de sua metodologia;

As pessoas objeto do estudo devem fazer parte do processo, evitando o trabalho isolado dos analistas

da organização, já que hodiernamente o mais importante é a integração sistêmica, e não a eficiência

compartimentada dos órgãos componentes da instituição. E esta integração só pode ser alcançada com

a participação de todos. Além disso, em virtude da elevada complexidade das empresas modernas, são

os usuários que detêm a maior parcela de conhecimento em relação aos problemas a serem resolvidos

ou processos a serem modificados. Além de tudo isso, a participação efetiva dos usuários reduz a

resistência às mudanças que serão propostas e aumenta a probabilidade de sucesso da solução;

Como conseqüência da conclusão anterior, pode-se afirmar que o papel do analista de OSM mudou.

Sua responsabilidade deixa de ser a de idealizar e executar isoladamente toda e qualquer mudança e

passa a ser a de disseminar na instituição os recursos tecnológicos necessários para racionalização e

estruturação, fortalecendo o processo de integração das partes que compõem o todo da organização,


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permitindo assim a atuação conjunta na resolução de problemas. Trata-se de um papel facilitador,

compatível com a gestão participativa, o que será abordado em mais detalhes no tópico I.3 desta

Unidade.

Exercício: Liste, de forma objetiva, as principais diferenças entre OSM e o antigo O&M.

I.2 – RELAÇÃO ENTRE OS CONCEITOS DE

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

Os três conceitos componentes da sigla OSM se integram e complementam mutuamente, facilitando o

entendimento do campo de atuação desta disciplina nas empresas. O termo Organização será estudado

a seguir e nas Unidade II e III, enquanto as ferramentas de trabalho para métodos serão abordadas na

Unidade IV. Já o termo Sistema, apesar de não ser especificamente estudado neste Curso, terá seus

princípios e conceitos presentes e utilizados em todos os assuntos a serem estudados.

I.2.1 - Organização

A história mostra que a humanidade, na busca constante do atendimento de suas necessidades, sempre

procurou formar grupos de pessoas, com interesses semelhantes, para atingir um ou mais objetivos. Tal

fato adveio da percepção que sozinho tudo era muito difícil, mas em grupo as necessidades eram mais

fáceis de serem atendidas.

Houve então a formação dos agrupamentos humanos, que uniam esforços e recursos para atender as

suas necessidades. Esta união levou os grupos à busca constante de melhores condições que

permitissem menores esforços, menor utilização dos recursos e maiores resultados alcançados. Às

atividades de formar agrupamentos, distribuir o trabalho entre seus membros e equacionar a utilização

de recursos, visando ao atendimento de suas necessidades, deu-se o nome de organização.

Portanto, Organização, como termo integrante da sigla OSM, é definida da seguinte forma:

Função Organização é a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando o

alcance dos objetivos e resultados estabelecidos [OLIVEIRA (2000)], ou é a atividade

voltada para a estruturação harmoniosa dos recursos disponíveis, com o intuito de

promover uma atuação sistêmica eficiente e, assim, obter a esperada eficácia de

conjunto. [CHINELATO (1990)]

Portanto, trata-se da função administrativa relacionada com a definição e atribuição de tarefas a

equipes e departamentos e a designação dos recursos necessários para sua adequada execução. Refere-

se, portanto, ao processo de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos

necessários aos membros de uma empresa para que os objetivos propostos possam ser alcançados.

A função organização deve ser estudada de modo integrado com as outras 3 funções do administrador,

nas quais o analista de OSM também deve ter importante atuação:

Planejamento - traçar objetivos e resultados esperados e definir os meios adequados para

alcançá-los.

Direção - orientar, coordenar, motivar, liderar as atividades e recursos com a intenção de

atingir o objetivo planejado.


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Controle – acompanhar, controlar e avaliar os resultados obtidos em relação aos objetivos e

resultados planejados.

O esquema a seguir ilustra a relação entre todas as funções do gerenciamento:

De acordo com o diagrama acima, pode-se dizer que, independente do tipo de negócio, o processo de

gerenciamento é essencialmente o mesmo. Ou seja, uma vez formulados os planos, objetivos e

estratégias para a empresa de acordo com a orientação do mercado, a administração deve desenvolver

um modo organizado de reunir os recursos físicos e humanos que são essenciais à realização das metas

estipuladas, permitindo assim que pessoas passem a trabalhar juntas, formando uma equipe, em busca

de um resultado comum, de modo mais eficiente do que se estivessem sozinhas. Tal resultado será

então comparado com as metas fixadas por ocasião do planejamento, o que indicará a necessidade ou

não de realização de ajustes e modificações nas demais funções.

A importância da função organização para o processo acima descrito é bastante significativa,

acarretando a sua má utilização na alocação inapropriada de recursos ou na designação imprópria de

atividades (realização de atividades irrelevantes ou deixar de executar atividades críticas), o que

impedirá o alcance dos objetivos fixados ou na sua efetivação a um custo muito alto.

A função organização é considerada a ciência do rendimento, pois todas as suas ações são

desenvolvidas buscando a eficiência, mas tendo em vista primordialmente a eficácia. Portanto, através

da função organização, OSM procura dotar as empresas de EFETIVIDADE. E como é possível

diferenciar os dois termos acima citados?

- A eficiência de uma organização relaciona-se com a utilização de recursos em um dado processo,

representando uma relação técnica entre entradas e saídas, ou seja, uma relação entre custos e

benefícios, ou ainda resultados alcançados e recursos utilizados. Está voltada para a melhor maneira

pela qual as coisas podem ser feitas (métodos e procedimentos internos) a fim de que os recursos

sejam aplicados da forma mais racional possível, visando a sua otimização. Tem pouca preocupação

com os fins, concentrando-se nos meios. Procura fazer corretamente as coisas. Sua atenção é voltada

para aspectos internos da organização. Algumas medidas de eficiência são o custo do trabalho ou a

utilização de equipamentos.

PLANEJAMENTO

DIREÇÃO

CONTROLE E

AVALIAÇÃO ORGANIZAÇÃO

Objetivos / Meios

Resultados Esperados

Atividades /

Recursos

Comparação

do executado

com objetivos

e resultados

esperados Orientação e/ou coordenação;

e/ou motivação; e/ou liderança

das atividades e recursos

visando alcançar os objetivos


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Ex: Alcance de custo unitário reduzido na fabricação de determinada peça, em decorrência de elevado

volume de produção.

- A eficácia relaciona-se com os resultados globais alcançados, podendo ser definido como a

capacidade de uma empresa satisfazer as necessidades da sociedade por meio do suprimento de seus

produtos (bens ou serviços). Pode ser representada através de uma relação entre resultados alcançados

e resultados pretendidos. Consiste em atingir os objetivos fixados, ou seja, fazer o que realmente

deveria ter sido feito. Portanto, é fazer as coisas corretas, estando sua preocupação maior nos fins. Sua

atenção é voltada para aspectos externos da organização.

Ex: Colocar no mercado o produto certo e pretendido pela comunidade, para atender a determinada

necessidade do momento.

A figura abaixo ilustra tais conceitos:

Nem sempre os dois conceitos acima andam juntos. Uma empresa pode ser eficiente ao extrair o

máximo dos recursos disponíveis, mas não ser eficaz por não atingir os objetivos esperados. Outras

vezes, pode ser eficaz ao atingir os alvos estabelecidos, mas desperdiçando uma série de recursos, não

sendo por este motivo eficiente. A grande preocupação da área de OSM, especialmente em relação à

função organização, e alcançar a conciliação de ambos os conceitos. O quadro abaixo, extraído de

Chiavenato [2005], ilustra as combinações possíveis entre eficiência e eficácia.

Organização

Recursos Resultados

Produtividade

Eficiência Eficácia

Minimiza Maximiza

Satisfação do Cliente

Alcance

de

Objetivos

Alto

Baixo

Utilização de Recursos Pobre Boa

Eficaz, mas não

eficiente. Atinge os

objetivos, mas alguns recursos são

desperdiçados

Eficaz e eficiente.

Objetivos atingidos e recursos bem utilizados.

Alta produtividade e

elevado desempenho

Nem eficaz nem

eficiente. Objetivos não

atingidos e recursos

desperdiçados.

Desempenho crítico.

Eficiente, mas não eficaz.

Recursos são bem

aplicados, mas os

objetivos não são

alcançados. Desempenho

precário.


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Relacionando o conceito da função organização com as atribuições do profissional da área de OSM,

pode-se dizer que a mesma relaciona-se com a Análise Administrativa, ou seja, trata-se de um

processo de trabalho permanente, que tem como objetivo efetuar diagnóstico das causas e efetivar

soluções integradas para problemas administrativos, envolvendo a responsabilidade de planejar as

mudanças, visando o aperfeiçoamento da estrutura organizacional e processos de trabalho,

viabilizando desta forma a implementação de estratégias e o alcance dos objetivos de modo otimizado.

De forma mais detalhada, envolve a realização de atividades como:

- Divisão da empresa em áreas e unidades organizacionais;

- Integração coordenada e harmônica dos esforços dessas áreas e unidades num todo sinérgico

(atribuição também relacionada ao conceito de sistemas);

- Determinação das atividades necessárias à realização das metas e alcance dos objetivos;

- Atribuição de tais atividades a diferentes unidades organizacionais;

- Estabelecimento do conteúdo e do perfil de exigências necessários à execução de tais

atividades;

- Especificação de recursos e tecnologia a serem disponibilizados a cada área criada, de forma a

possibilitar a melhor execução quanto possível das atividades alocadas.

Tais atribuições relacionam-se com o primeiro e segundo níveis de atuação da disciplina de OSM –

níveis institucional e organizacional.

Exercício 1:

Suponha que uma empresa tem uma capacidade de produção de determinado artigo, em 1 turno de

trabalho, sem a realização de horas extras, de 100.000 unidades/mês. Considere ainda que o total de

pedidos em carteira para este produto nos próximos 3 meses totalizava 80.000 unidades/mês. Ao final

deste período, a empresa conseguiu honrar todos os seus compromissos de entrega para este produto,

satisfazendo a todos os requisitos esperados por seus clientes. Entretanto, a quantidade programada só

foi entregue com a realização de 2 horas extras por dia.

Caracterize esta empresa em relação aos conceitos de eficiência e eficácia. Justifique.

Exercício 2:

Considere a seguinte situação: O sr. Paulo, de 65 anos de idade, aposentado, investiu parte de suas

economias na compra de um ponto para uma lanchonete, bem próximo a escolas e cursos de seu

bairro, objetivando ter uma receita extra para complementar sua aposentadoria – em sua estimativa, 5

salários mínimos por mês, quantia esta que lhe seria plenamente satisfatória. Como trabalhara

anteriormente por muito tempo em grandes padarias, seus principais fornecedores lhe concediam

condições facilitadas. Além disso, possuía apenas 2 empregados, o que lhe garantia custos bem

reduzidos. Sua intenção era trabalhar de 08:00 às 16:00, pois assim seria possível aproveitar melhor o

tempo com a família. Comparando esta carga horária com a de outras lanchonetes que funcionavam

em outros pontos da cidade, o Sr. Paulo concluiu que seria plenamente suficiente para proporcionar o

alcance da renda esperada.

Entretanto, nos primeiros três meses de funcionamento, o resultado foi bem inferior ao previsto,

possibilitando-lhe retirar do negócio apenas 2 salários mínimos por mês, apesar de seus custos internos

serem muito baixos, conforme previsto. Ao analisar este fato, o Sr. Paulo verificou que os horários de

entrada e saída de alunos se mostravam incompatíveis com o horário de funcionamento da lanchonete.

Resolveu então mudar: Seu regime de trabalho passou a iniciar-se às 6 horas da manhã, para que no

horário de chegada dos estudantes para as aulas – por volta de 07:30, estivesse tudo pronto, e encerrar-

se às 20 horas, após o término das últimas aulas. Deste modo, tornou-se viável nos meses seguintes a

retirada de uma receita 10% superior a previsão original, ou seja, 5,5 salários mínimos por mês.

Entretanto, seu custo aumentou bem mais que a receita, em termos proporcionais, já que houve a

necessidade de contratar mais 2 funcionários, além do gasto adicional com energia elétrica.


PAG. 13

O número de clientes aumentava a cada dia, sendo o estabelecimento do sr. Paulo considerado

extremamente agradável, e as refeições de ótima qualidade e de preço baixo, o que desestimulava o

surgimento de concorrentes.

Caracterize esta empresa em relação aos conceitos de eficiência e eficácia:

a) Nos primeiros 3 meses de funcionamento

b) Após as mudanças efetuadas pelo sr. Paulo.

I.2.2 - Sistemas

Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que formam um todo unitário com

determinado objetivo comum e efetuam determinada função, recebendo e exercendo influência sobre o

meio externo. Desta definição podem ser extraídas algumas propriedades importantes para o

entendimento das empresas modernas, da função de OSM e para a administração de empresas em

geral.

A primeira propriedade importante ligada ao conceito acima é o Globalismo, oriunda da

interdependência entre as partes do sistema, que formam um todo com características próprias que não

são encontradas em nenhum de seus elementos isoladamente considerados. Além disso, toda e

qualquer ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, provavelmente produzirá

mudanças em todas as outras unidades e conseqüentemente no sistema como um todo. Portanto, o

sistema sempre reagirá globalmente a qualquer estímulo gerado em uma de suas partes, de modo a

atingir um adequado nível de ajustamento.

Uma segunda propriedade de grande interesse para a administração de empresas é a Sinergia, que

especifica que o resultado final do sistema é maior do que o resultado que seria produzido se cada uma

de suas partes funcionasse independentemente. Este fenômeno mostra a importância da organização

empresarial para as pessoas, que terão condições de obter um resultado superior trabalhando em

conjunto do que se estivessem atuando de forma isolada. Esta propriedade tem grande relação com o

conceito de eficiência – gerar resultados superiores com a mesma utilização de recursos, e evidencia

para a empresa a importância da comunicação e coordenação entre as diversas áreas de uma empresa,

fundamentais para o direcionamento e concentração de todos em um só objetivo global.

Um terceiro elemento digno de nota são os componentes que formam todo e qualquer sistema –

Objetivo, Entradas, Transformação, Saídas, Controle e Feed-Back. Destes elementos, tem particular

importância para a moderna administração a Transformação, pois é neste em que as características

desejadas pelos clientes internos ou externos são agregadas, ou seja, é onde ocorre a geração de valor.

Em uma empresa, todas as transformações são feitas por meio de processos, que são conjuntos de

etapas executadas sucessivamente, nas quais as entradas são transformadas nas saídas desejadas. Outro

modo de definir processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos. Portanto, para

produzir um bem ou serviço (efeito) existem diversos componentes (causas) que contribuem para a

realização destes efeitos. Os demais elementos podem ser definidos da seguinte forma:

- Objetivo: É a razão de ser do sistema (da empresa), influenciando na definição de todos os demais

componentes.

- Entradas – Tudo que for necessário para que o sistema funcione e alcance os objetivos definidos.

- Saídas – Resultados gerados pela execução da transformação (dos processos).

- Controle – Avaliação do desempenho do sistema e de sua capacidade em gerar resultados

apropriados.

- Feed-Back (Retroalimentação) – Informação gerada a partir do controle, que orientará na

implementação de mudanças no sistema que melhorem seu desempenho ou na necessidade de

assegurar a estabilidade do sistema.


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EX: Fábrica de sapato

- O produto sapato é o efeito;

- A mão de obra, os métodos de trabalho, a matéria prima, as máquinas e as medidas de

qualidade do produto são as causas;

- Cada um dos elementos acima pode ser visto como um efeito intermediário, existindo diversas

outras causas para sua geração;

- Portanto, cada relação causa x efeito pode ser considerado um processo específico. É a

adequada interação entre estes processos que permitirá o bom funcionamento do componente

Transformação e a geração do produto ou serviço conforme esperado.

Um quarto aspecto importante é que, de acordo com a teoria sistêmica, as empresas devem ser

consideradas e estudadas como entidades abertas, sendo impossível o seu estudo sem a consideração

desta característica. O ambiente no qual a empresa está inserida tem o poder de influenciar

significativamente seu funcionamento, exigindo adaptações constantes para que esta possa permanecer

no mercado. Assim, alterações ambientais podem exigir que um ou mais dos componentes acima

explicitados sejam redefinidos, a fim de assegurar a geração de um output que seja aceito pelo

mercado.

Finalmente, é fundamental compreender que a tendência natural dos sistemas é o desgaste, tendência

essa denominada de Entropia. À medida que o tempo passa, é natural que a entropia aumente e os

sistemas se decomponham. Por outro lado, à medida que aumenta a informação e o conhecimento à

disposição do sistema, a entropia é reduzida, pois a informação é a base da configuração e ordem. Se

por falta de comunicação ou ignorância, os padrões de autoridade, as funções, a hierarquia de uma

organização formal, passam a ser gradativamente abandonadas ou não apropriadamente revisadas, a

entropia aumenta e a organização vai se reduzindo a formas mais simples, rudimentares e ineficientes

de indivíduos e de grupos. Assim, a informação e o conhecimento são os principais meios ou

instrumentos de ordenação de um sistema, que devem ser obtidos pela área de OSM (ou pela empresa)

através de estudos e análises realizadas no âmbito interno e externo da organização. Observa-se a

existência de uma estreita relação entre a entropia e a necessidade de considerar as empresas modernas

como sistemas abertos, já que a principal fonte de desorganização e mudança é o ambiente externo.

Portanto, as empresas são uma classe de sistemas sociais abertos, que apresentam papéis, normas e

valores como elementos fundamentais para seu funcionamento, e que podem ser entendidas através de

três subsistemas: técnico, social e cultural. O primeiro compreenderia as tarefas e suas demandas e os

papéis a ela associados. O segundo, as normas e as relações sociais e a ela associados e, finalmente, o

terceiro englobaria as expectativas sociais mais amplas trazidas pelos insumos humanos que

desempenham papéis no subsistema técnico. Uma característica fundamental que distingue a

organização dos demais sistemas sociais é o seu alto nível de planejamento. Em função disso, ela

utiliza também um alto nível de controle, que inclui pressões ambientais e valores e expectativas

compartilhadas, mas especialmente a aplicação de regras, cuja violação implica penalidades. Normas

são expectativas gerais de caráter reivindicativo para todos aqueles que desempenham papéis em um

sistema. Papéis, normas e valores compõem as bases da integração do sistema.

I.2.3 - Métodos

Método é um termo de origem grega, formado pelas palavras META (objetivo) e HODOS (caminho).

Portanto, seu significado é dado pelas definições a seguir:

“Método é o caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim”


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“Método é o conjunto de técnicas ajustadas e integradas para a solução de determinados

problemas, procurando diminuir o tempo e o custo para a preparação e execução de um

trabalho”

Todo e qualquer processo produtivo ou administrativo deve ter um método de trabalho que possibilite

o uso da seqüência de operações mais eficiente, com os menores riscos, menores custos, no menor

tempo, gerando o maior aproveitamento dos recursos e do esforço aplicado, para chegar a um objetivo

definido.

Ao estudo dos métodos dá-se o nome de Metodologia, cabendo ao profissional de OSM as seguintes

atribuições visando a racionalização dos trabalhos:

Definir a movimentação de documentos e materiais;

Análise de lay out;

Estudo de tempos e movimentos;

Definir o Fluxo de decisões dos sistemas;

Municiamento da empresa com Ferramentas de análise e gestão de Processos;

Atualização de Técnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho.

Unindo os 3 conceitos acima citados, verifica-se que a função de OSM procura fazer com que todas

as partes componentes da organização trabalhem de modo cooperativo e coordenado, através da

seqüência de operações mais racional possível, aproveitando as oportunidades do meio externo ou

corrigindo o rumo se necessário, de modo a obter o máximo de rendimento com o mínimo de custos,

atendendo aos objetivos da instituição, de seus recursos humanos e da sociedade em geral.

Em outras palavras, a disciplina de OSM busca fazer com que as empresas trabalhem de forma

eficiente e eficaz, estando sempre sincronizadas à realidade ambiental – desejos dos clientes, ações dos

concorrentes, limitações dos fornecedores, restrições legais, etc. – e funcionando de forma otimizada,

com o mínimo consumo de tempo, esforços, recursos e conseqüentemente custos.

I.3 – ÓRGÃO DE OSM

Como a aplicação dos conceitos de OSM exige conhecimentos técnicos profundos, experiência e em

certos casos a disponibilidade de uma equipe de apoio, muitas vezes é necessária a instituição de uma

unidade organizacional voltada especificamente a este fim, principalmente em empresas de grande

porte. As seções a seguir abordarão algumas características que o referido órgão deverá apresentar, de

modo a apresentar um rendimento satisfatório em suas funções, com a geração de reais benefícios para

a organização.

O órgão de OSM em uma empresa, caso exista, pode receber variadas denominações, como por

exemplo: Organização e Métodos, Sistemas e Métodos, Métodos e Procedimentos, Racionalização

Administrativa, Qualidade, dentre outros. O nome não é importante, mas sim as funções que serão por

ele desempenhadas. Qualquer que seja o nome dado, é fundamental que tal departamento aja com o

máximo de imparcialidade. Não devem existir interesses particulares a preservar. O único interesse é o

da empresa, vista como um todo integrado e sistêmico. Um cuidado que esta área deve sempre

procurar ter é o de fazer proposições viáveis e exeqüíveis, de acordo com a realidade interna e externa

da empresa, e sua disponibilidade de recursos.


PAG. 16

Em algumas situações, não será viável ou interessante a existência de uma área de OSM ou

semelhante. Mesmo nesta situação, certamente a função de OSM deverá ser executada, e

recomendações que serão nesta seção apresentadas contribuirão para o alcance de bons resultados.

I.3.1 – Filosofia de Atuação da Área de OSM e suas

Atividades Básicas A Filosofia de uma determinada ciência está relacionada ao estudo de seus princípios básicos, que

regem todas as ações tomadas nesta área. Portanto, quando se fala em Filosofia de Atuação do órgão

de OSM, pretende-se determinar as regras fundamentais e gerais que nortearão o seu funcionamento ao

longo de toda sua existência, possibilitando a seus membros a adoção de um comportamento

compatível com as necessidades e objetivos da empresa.

Considera-se atualmente que a Filosofia de atuação mais recomendada é a participativa, onde as

unidades organizacionais usuárias são as responsáveis pelo projeto, desenvolvimento e implantação

dos vários sistemas necessários para seu funcionamento, cabendo a área de OSM a ação catalisadora e

facilitadora do processo, através de uma abordagem sistêmica da questão. Esta posição se contrapõe a

filosofia mais aceita em tempos passados, onde o órgão de OSM desenvolvia e implantava todos os

sistemas, sem qualquer participação dos futuros usuários.

Esta nova filosofia proporciona as seguintes vantagens:

Melhor entrosamento entre as unidades organizacionais de um sistema;

Maior qualidade do sistema, pois as informações fornecidas pelos usuários e o seu apoio na

implantação eliminam uma série de erros que passariam de outra forma desapercebidos;

Maior facilidade de implementação;

Menor resistência a aceitação do novo sistema;

Maior conhecimento e facilidade no treinamento dos usuários;

Menor custo de desenvolvimento e implantação.

A necessidade de participação dos usuários ressalta a importância da difusão do conhecimento das

técnicas de OSM por toda empresa, como anteriormente citado, mesmo com a existência de um órgão

nesta área na empresa, já que ao analista caberá o papel de facilitar e coordenar o processo, sendo a

execução propriamente dita deixada cada vez mais a cargo de cada setor diretamente envolvido com o

problema.

I.3.2 – Posicionamento na Estrutura Organizacional e

Tipo do Órgão de OSM

Com relação ao tipo de órgão e posicionamento na estrutura organizacional, a área interna de OSM

pode ser colocado ao nível de linha ou de staff, nos mais diversos níveis hierárquicos. Inicialmente é

interessante diferenciar os tipos possíveis de órgãos, o que pode ser feito de acordo com os seguintes

critérios:

Tipo de Autoridade:

Os órgãos de linha possuem autoridade formal, que se manifesta através da relação hierárquica e

linear entre superior e subordinado. Portanto, este tipo de órgão tem autoridade para decidir e fazer

executar todos os assuntos de sua alçada, mesmo que não haja concordância daqueles que serão


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afetados pela decisão. Já os órgãos de staff possuem a chamada autoridade funcional ou de

aconselhamento, relacionada a seu conhecimento técnico das questões tratadas, mas não podem impor

seu ponto de vista. Assim, o órgão de staff apenas sugere. A implantação somente será efetuada se for

aceita pelos usuários e pelo respectivo chefe de linha. Eventualmente encontram-se unidades com

autoridade funcional não ligadas a aconselhamento, mas com uma postura hierárquica (autoridade

funcional-hierárquica). Trata-se do caso em que uma unidade de linha que atua em determinada

especialidade, pode impor que unidades de outras áreas executem certas ações, desde que tais ações

sejam diretamente relacionadas a especialidade em questão. A área de qualidade funciona, em diversas

empresas, com esta postura.

Relacionamento com os objetivos da organização:

As atividades de linha relacionam-se diretamente com o objetivo final da organização ou da área da

qual fazem parte, enquanto as de staff ligam-se a ele de modo indireto. Enquanto os órgãos de linha

estão voltados para fora da organização, preocupados com os anseios e necessidades dos clientes

externos, os de staff voltam-se para dentro, auxiliando os demais, dentro de sua especialidade, a

alcançar os objetivos da empresa, voltados portanto ao suporte aos clientes internos.

A estruturação de OSM como linha e como staff é analisado a seguir.

a) OSM como órgão de Linha:

Nesta alternativa, a área de OSM deve ser posicionada ao nível de diretoria (maior nível hierárquico

possível para OSM), já que poderá utilizar o maior nível possível de autoridade formal, que é uma das

características principais e mais importantes dos órgãos de linha. A área de OSM, para atuar em toda

empresa, deverá possuir autoridade funcional-hierárquica sobre todas as demais áreas, ou seja,

possuir autonomia para impor toda e qualquer medida relacionada a sua especialidade a qualquer área

da organização, independente de seu nível hierárquico ou vinculação.

Vantagens Desvantagens

Autoridade formal, facilitando e tornando

mais rápida a implantação dos sistemas nos

órgãos a ele subordinados

Conflitos quando de sua atuação em órgãos não a

ele subordinados

Visão parcial da organização

Dificuldade de acesso às informações

Maior resistência a mudança por parte dos

envolvidos

b) OSM como órgão de Staff:

A alternativa do órgão de OSM como staff é especialmente vantajosa se este for ligado diretamente a

alta administração, pelas seguintes razões:

- Por não possuir autoridade hierárquica, trabalha enfaticamente usando a filosofia participativa,

o que como visto no tópico anterior, reduz resistências e melhora a qualidade dos trabalhos;

- Uso da influência formal, sempre que existirem dificuldades intransponíveis para execução de

projetos do interesse da organização, através do convencimento da alta administração de suas

qualidades técnicas. Tal alternativa é decorrente do respaldo, agindo em nome da mais alta

autoridade executiva (utilizando a autoridade originada da hierarquia, de acordo com a Teoria

Formal da Autoridade, a ser vista nas próximas Unidades). Assim, caso não seja possível a

utilização da filosofia participativa por algum motivo, em casos mais graves e urgentes a

implementação da mudança pode ser feita através da ordem formal emitida pela alta


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administração. Apesar de sua importância, é importante ressaltar que esta alternativa só deve

ser utilizada em último caso;

- Trânsito fácil em todas as áreas, devido a total independência dos demais órgãos da empresa;

- Maior facilidade de obtenção de uma visão sistêmica da organização, considerando todas as

suas áreas, suas relações e o fluxo de comunicações, podendo alcançar mais facilmente

soluções dentro de uma perspectiva global, resolvendo problemas inter-relacionados. Esta

característica é bastante reforçada pela facilidade de trânsito e acesso a todos os órgãos;

- Maior proximidade das fontes de recursos, o que é especialmente interessante quando a solução

a ser implementada exige investimento ou a alocação de recursos que demandem certo custo

para empresa;

- A desvinculação hierárquica com outros órgãos garante autonomia para elaboração de soluções

novas, criativas e independentes, que foquem exclusivamente nos objetivos e interesses da

empresa de forma global;

- Como não tem autoridade de linha, resta ao profissional de OSM se impor pelo saber, o que

implica em aprofundar-se cada vez mais no objeto de seu estudo. Com isso, a unidade de OSM

passa ter autoridade originada da competência, que provém de qualidades pessoais de

competência técnica;

Portanto, para que seja possível um melhor funcionamento da área, recomenda-se que a área de OSM

seja estruturada como uma unidade de assessoria, ligada a alta administração, e não como um órgão de

linha. Isto se dá pelo fato de que o papel principal do órgão deve ser de aconselhamento e

fornecimento de recomendações técnicas, sem ter autoridade para impor a adoção das providências que

os estudos indicarem ser necessários. Caso fosse um órgão de linha, teria o mesmo grau de autoridade

de alguns órgãos que teria que por ventura intervir, o que pode gerar competição e conflitos, com

graves conseqüências para a instituição. Observa-se também que a instituição de um órgão de OSM a

nível de staff, mas em outra posição que não seja ligado a alta administração, impede o alcance da

quase totalidade de benefícios listados acima.

Um exemplo de alocação da unidade de OSM seguindo o raciocínio acima é dado na figura seguinte:

OSM

ÁREA A ÁREA B ÁREA C

ALTA

ADMINISTRAÇÃO

Em alguns casos é possível encontrar o órgão de OSM como staff localizado em um nível hierárquico

mais baixo, como ligado a um diretor ou a um gerente. Tal solução estará correta caso a abrangência

de atuação do órgão de OSM seja restrita à área específica a qual estará vinculado. Assim, se a área de

OSM de uma empresa estiver voltada fundamentalmente a sua esfera administrativa, é totalmente

coerente posicionar o órgão respectivo junto ao diretor administrativo, preferencialmente como

assessoria ou staff.


PAG. 19

Em algumas empresas, embora de modo não freqüente, o órgão de OSM pode ser posicionado de

modo alternativo, sendo colocado subordinado ou integrante de:

- Diretoria de Apoio: Todas as áreas que prestam serviço à organização como um todo se

localizam vinculados a uma única Diretoria;

- Diretoria de Planejamento: Todas os órgãos que auxiliam no processo de planejamento, sendo

este entendido como o conjunto de atividades que orientam a empresa na consecução de seus

objetivos, não apenas especificando o que executar, mas também como executar e como melhor

utilizar os recursos disponíveis;

- Diretoria Principal Usuária: Quando existe uma Diretoria que utiliza de modo bem mais

intenso os serviços de OSM. Neste caso, o órgão é colocado subordinado a esta Diretoria.

Existe também a possibilidade da não existência da área de OSM, sendo que suas atividades são

alocadas como de responsabilidade das diversas unidades organizacionais da empresa, o que,

dependendo da capacidade dos profissionais envolvidos, pode ser considerada uma evolução. Em

relação a esta possibilidade, é interessante a leitura do texto “o triste destino da área de O&M”, de

Miguel P. Caldas.

I.3.3 – Órgão de OSM Interno ou Externo?

Supondo que uma empresa precise contar com o serviço especializado de uma área de OSM, a questão

que se coloca é se vale a pena a criação de um órgão interno, com pessoal próprio da organização, ou

se é mais viável a contratação de uma consultoria externa sempre que houver necessidade. A análise a

seguir pode esclarecer esta questão.

As vantagens e desvantagens da utilização somente de um órgão de OSM interno, ou seja, integrante

da estrutura organizacional da empresa, são as seguintes:

Vantagens Desvantagens

Conhece a cultura

Trabalho mais rápido

Maior apoio à organização

Maior comprometimento com os resultados do

trabalho

Constituição equipe garante apoio permanente e

possibilidade de solução de problemas de mais

longa resolução

Disponibilidade de tempo para ouvir e sentir as

pessoas

Sujeito a pressões políticas

Maior parcialidade devido a influências

emocionais ou organizacionais

Maior custo (*)

Menor experiência que analistas externos

Menor qualificação e capacidade de atualização

Paradigmas dificultam as mudanças

Menor visão ambiental

(*) Desde que a assessoria seja usada de forma temporária

A segunda possibilidade seria a adoção de uma consultoria externa, exclusivamente, para a realização

de trabalhos de OSM na empresa. Pode-se dizer que as vantagens para este caso são o contrário das

desvantagens citadas para o órgão interno, enquanto as desvantagens são o contrário das vantagens

para este último. Existe ainda uma terceira possibilidade, que seria uma solução mista, que utilizaria

para a área de OSM tanto os serviços de pessoal próprio da empresa quanto a contratação, de modo

eventual, de consultorias externas.


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Em virtude do grande equilíbrio entre vantagens e desvantagens potenciais, pode-se afirmar que não

existe uma abordagem mais recomendada para todos os casos, devendo a solução escolhida variar de

acordo com as características da empresa, como é mostrado a seguir:

- O órgão interno sem uso de assessoria externa é interessante para empresas grandes, onde o

volume de trabalho compensa a disponibilização de pessoal exclusivamente para este fim, e sua

complexidade interna e externa não é elevada, ou seja, os próprios funcionários são capazes de

realizar toda e qualquer ação que seja exigida para a manutenção e revisão dos processos e

estrutura organizacional, e o ambiente externo é suficientemente estável e previsível, de forma

a dispensar a consulta a pessoas de fora quando de sua análise;

- A utilização exclusiva de um órgão externo é justificada para empresas pequenas, com baixo

volume de trabalho para a área de OSM. Em função da consultoria escolhida, seria possível

tratar tanto de problemas mais simples quanto mais complexos. Considerando esta solução, a

consultoria seria contratada somente quando necessário. É interessante neste caso a designação

de um funcionário com conhecimento na área para acompanhar o trabalho da assessoria e

absorver o máximo de conhecimentos possível em relação ao problema objeto de estudo;

- A solução mista, que concilia a existência de um órgão interno, com a contratação de um órgão

externo eventualmente, é a solução mais indicada para empresas com grande volume de

trabalho para o órgão de OSM e que exigem conhecimentos técnicos específicos em

determinadas ocasiões, bem como quando uma visão mais apurada do ambiente externo é

necessária. Neste caso, o órgão externo irá auxiliar na execução de trabalhos técnica ou

politicamente mais difíceis, permanecendo na empresa somente o suficiente para a finalização

do trabalho, devendo ocorrer a capacitação do pessoal interno para continuar o processo a partir

de então. Deste modo, é possível alcançar as vantagens das duas alternativas, minimizando suas

desvantagens. É importante observar que, no caso da adoção desta solução, a consultoria deve

atuar como staff da área interna de OSM, posicionando-se como elemento auxiliar na resolução

de problemas indicados pela área interna, que continuará responsável pela condução dos

trabalhos da forma como julgar mais conveniente. Idealmente, a solicitação para contratação da

consultoria deve partir da própria área interna de OSM, ao perceber o grau de complexidade de

determinado trabalho a ser realizado.

Caso a escolha recaia sobre a instituição de um órgão interno de OSM (solução interna ou mista), é

necessário definir sobre o tipo de profissional que dele fará parte, em relação a sua qualificação e

experiências anteriores. Caso a opção seja a contratação de profissionais sem experiência anterior, as

vantagens principais serão:

- Apresentam menos vícios, paradigmas ou manias;

- Costumam efetuar análises mais detalhadas;

- Suas opiniões são menos tendenciosas;

- Mais baratos;

- Podem ser moldados e preparados de acordo com a conveniência da empresa.

Já as desvantagens são:

- Maior tempo de aprendizado;

- Falta de conhecimento empírico que possa subsidiar possíveis soluções;

- Grande dificuldade para auxiliar na solução de problemas mais complexos.

No caso da contratação de profissionais mais experientes e qualificados, o quadro se inverte. Observa-

se, portanto, que a solução mais recomendada varia de caso para caso, cabendo a cada empresa

identificar o nível de qualificação de cada profissional integrante de seu quadro de OSM a fim de

auferir o melhor resultado. De forma geral, recomenda-se que o analista líder seja um profissional com

nível mais elevado de qualificação.


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I.3.4 – Fases de Desenvolvimento do Órgão de OSM

É clara atualmente a noção de que a área de OSM, assim como quaisquer outras áreas dentro de uma

empresa, possui fases de crescimento e desenvolvimento, como um organismo vivo. Particularmente,

quando a área de OSM é instituída pela primeira vez em uma empresa, a tendência é que esta se torne

objeto de desconfiança e temor pelos demais funcionários, o que é justificado pelo desconhecimento

sobre a essência e objetivos da área de OSM e pela natureza do trabalho por ele realizado,

caracterizado pela geração de mudanças. Por este motivo, fatalmente o volume de trabalho que irá

chegar até o novo órgão em seus momentos iniciais não será elevado, sendo interessante então a

adoção de uma estrutura mais enxuta enquanto se ganha a confiança do restante da empresa, o que

permitirá o alcance de uma relação custo x benefício favorável. À medida que o volume de trabalho for

aumentando e o órgão se consolidando, sua estrutura deve evoluir proporcionalmente, sendo comum

passar pelas seguintes fases:

- Fase pioneira ou inicial:

Em geral o setor possui um único analista, ou no máximo dois, que fazem de tudo um pouco.

Eles são os únicos responsáveis por todas as etapas do trabalho, como planejamento, coleta de dados,

projeto, implantação e eventuais ajustes. O grande objetivo da área neste momento é a consolidação da

imagem de OSM dentro da empresa. Existem poucos procedimentos estabelecidos, o que exige do

analista grande capacidade criativa e inovadora. Em virtude da grande resistência apresentada pelas

demais áreas em relação as ações de OSM, deve apresentar um comportamento cauteloso e

equilibrado, evitando dar qualquer oportunidade para ser ridicularizada e combatida por outras áreas

ou pessoas influentes, que podem sentir-se ameaçadas pelo potencial de geração de mudança que OSM

apresenta. Além disso, esta unidade tende sempre a ser acompanhada de perto e julgada pela alta

direção, considerando a relação custo x benefício envolvida, através da comparação entre o custo de

funcionamento da área de OSM e os benefícios por ela proporcionados. Ou seja, a alta administração

preocupa-se com os resultados obtidos em termos de retorno financeiro gerados pela área recém-

criada.

Em decorrência dos dois fatores, a unidade de OSM, em sua fase inicial de trabalho, deve

procurar os trabalhos mais simples e as áreas mais críticas no que se refere a desperdícios, atrasos,

superposições ou conflitos, e tratá-las em caráter prioritário. Deste modo, com a eliminação dos

entraves burocráticos, como por exemplo, rotinas ilógicas, formulários ineficientes e arquivos onde as

informações não são prontamente encontradas, a unidade de OSM pode conseguir bem mais

facilmente a confiança e apoio da alta administração para suas ações a médio e longo prazo, que são as

mais difíceis, mas com maior potencial de retorno para a empresa. Pelo mesmo motivo devem ser

evitados nesta fase trabalhos que alterem de modo radical a realidade da empresa, pois a resistência,

que já é naturalmente grande nestas situações, será reforçada pela falta de confiança e

desconhecimento da atuação do órgão.

Portanto, logo após a sua implantação, o órgão de OSM deve pautar o seu comportamento pela

discrição, e dar preferência à racionalização, ao invés da estruturação, pois os resultados são

apresentados em um prazo mais curto, a complexidade é menor e a realidade interna da empresa sofre

menores alterações, o que contribui para a redução da resistência dos envolvidos. Quando o órgão

superar esta fase inicial, deverá realizar qualquer tipo de trabalho, de acordo com a necessidade da

empresa, independente de ser de estruturação ou racionalização, já que passará a ter força e respaldo

suficientes para lidar com níveis elevados de resistência que mudanças mais abrangentes possam

eventualmente proporcionar.


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- Fase do desenvolvimento ou expansão:

A visão que se tem da área de OSM é o de grande solucionador de problemas, e com isso o

volume de trabalho do órgão aumenta consideravelmente. A estrutura da área cresce com a

incorporação de novos funcionários, expande suas ações, aumentam o número de métodos, técnicas e

processos em uso. A área encontra-se extremamente receptiva às novas solicitações, pois deseja provar

que o investimento feito vale a pena e continuar o processo de crescimento e fortalecimento.

Entretanto, em virtude do aumento no número de funcionários e da quantidade e complexidade de

trabalhos a realizar, a iniciativa e a criatividade que foram tão importantes para o crescimento da área

passam a, sozinhos, não proporcionar o rendimento esperado. Procedimentos e normas que garantam

maior organização no setor de OSM passam a ser necessários. Quando esta percepção ocorre, a fase de

desenvolvimento chega a seu final.

- Fase do controle:

Devido ao crescimento acelerado experimentado pelo órgão verificado na fase anterior e a

ausência de instrumentos formais de organização e harmonização de esforços, passam a ocorrer

dificuldades na realização de suas atividades. A direção da unidade é obrigada a estabelecer Normas

internas dos processos de trabalho, a fim de disciplinar as ações a e aumentar a eficiência e

uniformidade dos trabalhos, bem como melhorar a coordenação entre os diversos analistas. Os

sistemas desenvolvidos passam a ser documentados e melhor controlados. São definidas as

responsabilidades de cada integrante e designado determinado nível de autoridade a cada um. São

criados cargos, são definidas formas de comunicação e avaliação de resultados e instituídos

procedimentos e rotinas de trabalho que orientem os profissionais na realização de seus trabalhos.

- Fase da burocracia: É a fase do controle levada ao extremo ou quando parâmetros de controle são definidos de

forma equivocada. As Normas tornam-se excessivamente rígidas ou deixam de corresponder à

realidade e necessidades da área e da empresa, dificultando a relação entre os demais setores e

usuários. Os resultados dos projetos implantados ficam aquém das expectativas, devido a dificuldades

geradas pelo funcionamento inadequado da área. A produtividade do órgão apresenta queda. A

motivação e a criatividade dos componentes da área são drasticamente reduzidas. Portanto, trata-se de

uma fase negativa, que deveria ser evitada ou pelo menos ter a sua duração minimizada.

- Fase da maturidade:

O órgão readquire sua característica de flexibilidade e inovação, sem abandonar o controle

necessário. A eficiência, qualidade e produtividade do órgão voltam a aumentar.

Independente da estrutura interna “ideal” escolhida para o órgão de OSM, ele deverá passar por todas

as fases de desenvolvimento, e só alcançará efetivamente tal estrutura quando ao final da fase de

maturidade. Este é um processo cíclico, que se repete quantas vezes forem necessárias, tanto para

ampliações quanto para eventuais reduções da área. Assim, quando um órgão de OSM é instituído,

deverá agir de acordo com o exposto na Fase Inicial, e só sairá desta fase quando estiver consolidado e

aceito pela empresa. Seu volume de trabalho começará a aumentar e o número de profissionais será

ampliado, correspondendo a Fase de Desenvolvimento. Como a área não possui procedimentos

instituídos ou um mínimo de organização, o rendimento tenderá a decrescer quando a área atingir

determinado porte, momento em que somente a iniciativa, criatividade e boa vontade dos profissionais

não mais serão suficientes. Inicia-se a Fase de Controle, visando dar condições para uma operação

mais efetiva da área de acordo com o número de profissionais e tipo de trabalho por eles realizados.

Caso tais definições não sejam acertadas, a área terá dificuldades para cumprir suas atribuições e

atender as diversas solicitações, situando-se na Fase da Burocracia. Quando tais pendências forem

eliminadas, a área passa a trabalhar da melhor forma possível para as características atuais,


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correspondendo a Fase de Maturidade. Caso o volume de trabalho continue crescendo, volta-se a Fase

de Desenvolvimento, repetindo-se a seqüência apresentada até o alcance da nova maturidade.

I.3.6 – Perfil do Profissional da Área de OSM

Em tempos passados, as atribuições do profissional de OSM estavam bastante ligadas a uma visão

estática da organização, com atividades como análise de rotinas, cargas de trabalho, manualização do

operacional e outras voltadas à simplificação do trabalho. No ambiente dinâmico dos tempos atuais, a

necessidade de mudar de modo mais abrangente é constante. Para conviver com esta nova realidade, o

profissional deve possuir pelo menos três tipos de habilidades para executar de modo satisfatório o

trabalho na área de OSM. São elas:

a) Habilidade Técnica:

Consiste no conjunto de conhecimentos especializados relativos a sua área de atuação, bem como na

capacidade de utilização de métodos, técnicas, ferramentas e equipamentos necessários para realização

de suas tarefas específicas. É fundamentalmente adquirida por meio de cursos, palestras e encontros

técnicos, experiência prática, contato com outros profissionais, estudos e pesquisas, etc.. Tais

habilidades podem ser exemplificadas, de forma resumida, a seguir:

Habilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos;

Habilidade para lidar com programas, processos, métodos e técnicas de análise administrativa;

Habilidade para manusear todos os equipamentos necessários para sua atividade;

Habilidade para reunir idéias de forma lógica;

Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa.

Tal habilidade representa o requisito mínimo para um profissional da área, embora não seja capaz de

sozinha gerar bons resultados atualmente.

b) Habilidade Humana:

Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e

motivações e aplicar uma liderança eficaz. Refere-se a capacidade de relacionamento interpessoal e

grupal, permitindo ao analista o desenvolvimento da cooperação dentro das equipes de trabalho, o

encorajamento da participação e o envolvimento de todos os envolvidos na solução dos problemas.

Esta habilidade reveste-se de enorme importância para o profissional moderno, já que em seu trabalho

há a necessidade constante de ouvir, observar e argumentar, visando o convencimento das demais

pessoas da organização em relação às vantagens de suas recomendações, em estimular uma postura

pró-ativa dos usuários frente aos problemas enfrentados, além de ser imperativo saber trabalhar e

minimizar a resistência às mudanças propostas.

Para o seu pleno exercício, o profissional de OSM deverá possuir a capacidade de liderar, entendida

como a condição de convencer e conduzir um grupo na direção de um objetivo por ele idealizado, e

que se torna comum a todos, sem a necessidade de usar o poder formal de um cargo de chefia. A

ênfase colocada nesta habilidade é compatível com a atuação do órgão de OSM com base na filosofia

participativa, bem como seu posicionamento ao nível de staff, que por definição não apresenta

autoridade hierárquica.


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c) Habilidade Conceitual:

Trata-se da capacidade de compreender as complexidades de toda empresa e seu relacionamento com o

ambiente externo, assim como o ajustamento do comportamento das pessoas dentro de sua estrutura

organizacional. É a habilidade que exige as capacidades cognitivas mais sofisticadas do analista, que

lhe permite interpretar a realidade, planejar ações e perceber oportunidades onde outros nada

enxergam. Permite que o profissional da área se comporte sempre de acordo com os objetivos e

necessidades da instituição, promovendo, com base neste direcionamento, todos os ajustes e correções

necessários, evidenciados pelo levantamento e análise de dados e informações dos sistemas

administrativos. Como o profissional de OSM deve agir não como executor, mas como facilitador ou

coordenador, tal habilidade apresenta elevada importância, pois lhe fornecerá o discernimento para

conduzir todos os envolvidos na resolução dos diversos problemas na direção mais adequada para a

empresa.

Além destas habilidades, o profissional de OSM deverá assumir determinadas atitudes, como:

a) Evitar idéias preconcebidas sobre qualquer assunto

b) Procurar conhecer bem a organização em que atua

c) Determinar em primeiro lugar, os objetivos do trabalho que irá executar, evitando desviar-se

dos mesmos

d) Considerar e interpretar a linguagem não verbal quando estiver em coleta de dados

e) Colher dados sem argumentar ou debater

f) Separar as opiniões dos fatos, mantendo-se sempre imparcial

g) Estar sempre disposto para mudar, e ser um incentivador das mudanças.

Com relação a este último aspecto, é interessante deixar claro alguns papéis que o analista pode vir a

assumir quando da ocorrência de mudanças, o que depende basicamente da magnitude e intensidade da

modificação que se pretende implantar, bem como da reação mostrada pelas pessoas às alterações

propostas. São eles:

- Conquistador: Usa a persuasão para que os funcionários aceitem as mudanças. É o papel mais

suave, próprio para pequenas modificações, que não geram grandes polêmicas. Apresenta a

possibilidade de trazer os dissidentes para o lado da mudança.

- Auxiliador: Introduz as idéias para o processo de mudança, e deixa que os próprios

funcionários envolvidos conduzam o processo. Quem toma a decisão da ação é o usuário. O

analista apenas auxilia na definição do que deve ser mudado e como. É o que mais utiliza a

filosofia participativa, e o que consome mais tempo do analista, pois nem sempre é fácil

conseguir a participação efetiva dos envolvidos na solução dos problemas e coordená-los em

busca de uma solução compatível com os objetivos da empresa, tudo isso de forma consensual.

- Opositor: A posição do analista se mostra em clara oposição com as dos usuários, por julgar

que estas não satisfazem as necessidades da empresa, que não representa a solução ótima

globalmente falando, ou que todas as repercussões relevantes não forma consideradas. Trata-se

de um papel temporário e ligado a mudança de estado. Ou seja, quando adotado permite ao

analista paralisar e analisar o andamento do processo, e definir um novo papel a assumir que

conduza a resultados melhores.

- Impositor: Para o caso de mudanças muito grandes, onde há necessidade de uma forte pressão

para que o sistema seja implantado de forma rápida. O uso da autoridade formal, através da alta

administração, é necessário neste caso. Fatalmente gerará constrangimentos entre todos os

contrários à modificação.


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Observe que o analista deve assumir somente um dos papéis acima a cada momento, embora possa

promover alternâncias entre os mesmos, de acordo com a situação por ele enfrentada.

De forma resumida, pode-se então dizer que o profissional de OSM deve ser um indivíduo com

formação teórica e prática como a citada acima, que atuará na área administrativa a fim de otimizar e

buscar a excelência da melhoria contínua, nos processos e trabalhos administrativos que envolvam

estruturas organizacionais, análises, implementação e/ou manutenção de sistemas administrativos,

definição e estruturação de atividades de sistemas de informação, racionalização do trabalho que

envolve fluxo documentos, métodos de trabalho, layout, fluxogramas, etc. Sua atuação principal deve

ser como um catalisador dos sistemas administrativos da empresa, proporcionando, de acordo com a

postura e qualidade da equipe, a otimização dos resultados operacionais.

I.3.7 – Condução dos Trabalhos de OSM

A maneira de utilizar as técnicas organizacionais, ou seja, a forma de se conduzir um trabalho é tão

importante quanto a definição da metodologia e de seu respectivo instrumental. Assim sendo, para

garantir seu sucesso, o Analista de OSM deve certificar-se da forma correta de dirigir seus trabalhos,

observando alguns pressupostos básicos quanto ao seu comportamento e relacionamento com os

demais órgãos da empresa, sendo que alguns foram comentados anteriormente nesta unidade.

Em primeiro lugar o Analista deve aceitar e entender o fenômeno da sinergia. Os esforços do Analista

e do Usuário serão mais eficazes se forem coordenados em função de um objetivo comum. O

somatório das idéias de um e de outro fortalecerá qualquer projeto em desenvolvimento, além de criar

um ambiente mais propício ao trabalho. Cabe, contudo, ao Analista de OSM saber despertar em cada

colaborador uma visão mais ampla da empresa e um real interesse em ajudar a resolver seus principais

problemas, abdicando de posições radicais ou de interesses pessoais em prol de um maior rendimento

do todo. Ou seja, a filosofia participativa deve ser usada em sua plenitude, mas vinculando os

resultados gerados no processo aos objetivos e necessidades da empresa.

É importante também entender como deve ser a atuação do profissional de OSM em seu dia a dia, na

abordagem dos diversos problemas de uma empresa. As etapas a seguir representam os passos que

devem ser seguidos para maximizar a possibilidade de sucesso.

1) Levantamento da realidade da empresa e do problema em questão, buscando um entendimento

global sobre a forma como o mesmo se manifesta e sua repercussão no ambiente interno e

externo da empresa;

2) Análise e priorização dos problemas encontrados, buscando a identificação de suas causas

fundamentais, ou seja, as causas que se forem eliminadas resultará na eliminação definitiva dos

problemas que serão objeto de ação por parte do analista;

3) Elaboração de alternativas de solução, devendo-se ter a preocupação de apresentar somente

recomendações viáveis e exeqüíveis, considerando os recursos e as condições ambientais da

unidade em estudo;

4) Análise das alternativas geradas, procurando identificar a mais viável e a que proporcione a

menor resistência possível quando de sua implementação;

5) Elaboração do projeto de solução, tendo por base a alternativa escolhida no passo anterior;

6) Caso mesmo com a preocupação de proporcionar a participação dos envolvidos em todas as

fases do processo, a resistência à mudança ainda seja elevada a ponto de prejudicar a

implantação, recorrer à alta administração, que utilizando a sua autoridade formal (respaldo),

viabilizará o prosseguimento do processo. É importante deixar claro que esta imposição do alto

escalão só deve ocorrer quando esgotadas todas as tentativas de argumentação, motivação e

convencimento dos usuários;


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7) Implantação do projeto;

8) Avaliação dos resultados;

9) Adoção de medidas corretivas, no caso de divergência entre os resultados obtidos após a

implantação do projeto e os resultados esperados. Caso a divergência se deva a aspectos

técnicos, ou seja, a baixa qualidade do sistema, deve-se alterar o sistema proposto ou criar um

novo, sendo recomendado retornar a etapa 1. Caso o problema se deva a aspectos

comportamentais, o sistema deve ser mantido inalterado, e as pessoas devem ser trabalhadas,

através de treinamentos e conscientização, que lhe permitam uma melhor aceitação e operação

do novo sistema.


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A figura a seguir mostra a metodologia acima sob a forma de fluxograma:

Levantar a realidade

da empresa e do

órgão envolvido

Analisar o problema

– causa fundamental

Elaborar alternativas

de solução

Escolher a alternativa mais

viável e que gere menor

resistência

Elaboração e

aprovação de projeto

para implementação

Sucesso na

implementação

participativa?

Implementar e

executar

Resultados

adequados?

Padronizar

s

N Recorrer a alta

administração

(último caso)

s

N

Falha Técnica

ou humana?

Técnica

Humana

Treinar e motivar

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