1. Disciplina: GST448 Introduo a Administrao. Professor:
DENILSON NOGUEIRA Coletnea de Trabalhos apresentados para GQ1
Histria da Administrao Introduo: A histria da Administrao
iniciou-se na Sumria por volta do ano 5.000 a.C. quando os antigos
sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas
prticos, exercitando assim a arte de administrar. Alguns fatos
podem ser citados como exemplo para o incio da utilizao da
administrao em setores polticos, econmicos, sociais..., tal como no
Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico planejado que no
poderia ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica
sistemtica e organizada. Na China, a necessidade de adotar um
sistema organizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow,
com seus oito regulamentos e as Regras de Administrao Pblica de
Confcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e
princpios de administrao. E, ainda, as instituies otomanas, pela
forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados
catlicos, j na Idade Mdia, destacavam-se como administradores
natos. Na evoluo histrica da administrao, duas instituies se
destacaram: a Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares. A
Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal mais
eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos sculos vem mostrando e
provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia de suas
tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo
mundo e exercendo influncia, inclusive sobre os comportamentos das
pessoas, seus fiis. As Organizaes Militares evoluram das
displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exrcitos
mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos modernos com uma
hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas
administrativas comuns a todas empresas da atualidade. O fenmeno
que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao
ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo
XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe
rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se
Revoluo Industrial. A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra,
com a inveno da mquina a vapor, por James Watt, em 1776 e
desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a
1860. a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do
ferro, como principal matria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914.
a revoluo da eletricidade e derivados do petrleo, como as novas
fontes de energia, e do ao, como a nova matria-prima. Ao final
desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna
administrao surgiu em resposta a duas conseqncias provocadas pela
Revoluo Industrial, a saber: a) crescimento acelerado e
desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administrao
cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao; b)
necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para
fazer face intensa concorrncia e competio no mercado. Difcil
precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia e at
mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam
praticando a arte de administrar. J no sculo XX, surge Frederick W.
Taylor, engenheiro americano, apresentando os princpios da
Administrao Cientifica e o estudo da Administrao como Cincia.
Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA,
Taylor preconizava a prtica da diviso do trabalho, enfatizando
tempos e mtodos a fim de assegurar seus objetivos "de mxima produo
a mnimo custo", seguindo os princpios da seleo cientfica do
trabalhador, do tempo padro, do trabalho em conjunto, da superviso
e da nfase na eficincia. As propostas bsicas de Taylor:
planejamento, padronizao, especializao, controle e remunerao
trouxeram decorrncias sociais e culturais da sua aplicao, pois
representaram a total alienao das equipes de trabalho e da
solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produo
artesanal. Apesar das decorrncias negativas para a massa
trabalhadora, que as propostas de Taylor acarretaram, no se pode
deixar de admitir que elas representaram um enorme avano para o
processo de produo em massa.
2. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com
que grandes contribuintes do pensamento administrativo
desconhecessem seus princpios. Fayol relacionou 14 (quatorze)
princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos
de Taylor. As 05 funes precpuas da gerncia administrativa como:
planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar, o j conhecido
e exaustivamente estudado nas escolas de administrao - PCOCC - so
os fundamentos da Teoria Clssica defendida por Fayol. Esta Teoria
considera: a obsesso pelo comando, a empresa como sistema fechado e
a manipulao dos trabalhadores, que semelhante Administrao
Cientfica, desenvolvia princpios que buscavam explorar os
trabalhadores. Justificativa: Acreditamos que esse trabalho ir nos
ajudar de maneira que a histria da Administrao ser entendida e
passada a nossos colegas de uma forma dinmica, sem nenhum tipo de
saturao por parte dos alunos quanto do prprio professor. Nos abriu
mais uma porta para nos interarmos com a carreira escolhida, um
trabalho proveitoso e que foi bem aproveitado pelo nosso grupo.
Desenvolvimento: Histria da Administrao at a Revoluo Industrial Por
milhares de anos, os administradores tm lutado pelas mesmas questes
e problemas que confrontam os executivos hoje. Por volta de 1100
a.C., os chineses praticaram as quatro funes da administrao
planejar, organizar e assessorar, liderar e controlar.Entre 400 e
350 a.C., os gregos reconheceram a administrao como uma arte
separada e defendiam a abordagem cientfica do trabalho. Os romanos
descentralizaram a administrao de seu vasto imprio antes do
nascimento de Cristo. Durante os tempos medievais, os venezianos
padronizaram a produo por meio da utilizao da linha de montagem,
construindo armazns e utilizando um sistema de estoque para
monitorar os contedos. Atravs da histria, porm, a maioria dos
administradores operou estritamente numa base de tentativa e erro.
Os desafios da Revoluo Industrial modificaram essa situao. A
administrao surgiu como uma disciplina formal na virada deste
sculo. Os primeiros programas universitrios a oferecerem educao em
administrao e negcios, a Wharton School da University of
Pennsylvania e a Amos Tuck School em Dartmouth, foram fundadas no
final do sculo XIX. Entretanto, por volta de 1914 existiam apenas
25 escolas de administrao. Dessa maneira, a profisso de
administrador como se conhece hoje relativamente nova. Primeiros
conceitos e influncias da Administrao Limitaes de comunicao e
transportes retardaram o crescimento dos primeiros negcios.
Conseqentemente, os aperfeioamentos nas tcnicas de administrao no
melhoram substancialmente seus desempenhos. Entretanto, a Revoluo
Industrial modificou esse panorama. As empresas cresceram e se
tornaram mais complexas, aperfeioamentos menores em tticas
administrativas produziram aumento avassaladores na quantidade e
qualidade da produo. O surgimento das economias de escala redues no
custo mdio de uma unidade de produo medida que o volume total
cresce levou os administradores a lutarem por mais crescimento. As
oportunidades para produo em massa criadas pela Revoluo Industrial
geraram um pensamento intenso e sistemtico sobre problemas e
questes administrativas particularmente eficincia, processos de
produo e reduo de custo. A Figura abaixo traz uma linha do tempo
mostrando a evoluo do pensamento administrativo atravs das dcadas.
Essa perspectiva histrica dividida em duas sees principais:
abordagens clssicas e abordagens contemporneas. Vrias dessas
abordagens foram desenvolvidas simultaneamente e muitas vezes
tiveram impacto significativo umas nas outras. Todas as abordagens
tentaram explicar questes reais enfrentadas pelos administradores e
fornecer-lhes ferramentas para resolver problemas futuros. Evoluo
do Pensamento Administrativo
3. Abordagens Clssicas Abordagens Contemporneas
________________________________________________________________________________
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Adm.
Adm. Buro - Gesto Rela Adm. Comp. Teoria Teoria Gesto Org. Reen -
Siste Cien - cracia adminis es Quan Org. Dos Da Da Inte - genharia
mtica tfica - trativa Huma - Sist. Contin Qualid. ligente - nas
titativa -gnci total a O perodo clssico se estendeu desde meados do
sculo XIX ate os anos 50. As principais abordagens que surgiram
foram: administrao sistemtica, administrao cientfica, burocracia,
gesto administrativa e relaes humanas. Abordagens Clssicas 1.
Administrao Sistemtica Surgiu a partir dos pensamentos de Adam
Smith, que acreditava que a administrao das fbricas, o centro do
crescimento norte-americano,era catica e suas idias ajudariam a
sistematiz-las. A maioria das tarefas organizacionais era
subdividida e executada segundo o trabalho especializado.
Entretanto, a coordenao ruim entre os subordinados e entre os
diferentes nveis administrativos causava problemas freqentes e
paradas no processo produtivo. A abordagem da administrao
sistemtica buscou construir procedimentos e processos especficos
nas operaes para assegurar a coordenao dos esforos. A administrao
sistemtica enfatizava operaes econmicas, assessoria adequada,
manuteno de estoques para atender demanda dos consumidores e ao
controle organizacional. Embora a administrao sistemtica no aborde
todas as questes com que os administradores se
defrontavam,tentou-se elevar a conscincia deles a respeito das
preocupaes mais urgentes de seu trabalho. 2. Administrao Cientfica
Criada por Frederick Taylor, um jovem engenheiro, que descobriu que
a produo e o pagamento eram ruins, que a ineficincia e as perdas
eram prevalentes e que a maioria das empresas possua um grande
potencial no utilizado, uma falha da administrao sistemtica. Ele
concluiu que as decises administrativas eram assistemticas e que no
existia pesquisa para se determinarem os melhores meios de produo.
Com isso, Taylor introduziu uma segunda abordagem administrativa,
administrao cientfica. Essa abordagem defendia a aplicao de mtodos
cientficos para analisar o trabalho e determinar como completar as
tarefas de produo eficientemente. Outro elemento dessa abordagem
era o uso de gratificao diferenciada, que consistia no pagamento de
quantias adicionais aos trabalhadores quando eles excedessem
nveis-padro de resultado em cada trabalho. Taylor concluiu q tanto
os trabalhadores quanto a administrao poderiam se beneficiar disso.
3. Burocracia Surge tambm atravs da publicao de um livro onde, Max
Weber, socilogo; advogado e historiador alemo, mostra como a
administrao em si mesma poderia ser mais eficiente. Weber
acreditava que com a burocracia os resultados diferentes pudessem
ser eliminados, numa organizao onde os administradores possussem
habilidades variadas. Experincia e objetivos.Weber recomendava que
os cargos fossem padronizados de modo que a mudana de pessoal no
desintegrassem a organizao.Ele enfatizava a existncia de uma rede
estrutural e formal de relacionamentos entre posies especializadas
numa organizao. As regras e regulamentaes padronizaram o
comportamento e a autoridade agora era sobre as posies e no sobre
os indivduos.Como resultado a organizao no precisaria apoiar-se em
apenas um individuo, mas obteria eficincia e sucesso seguindo as
regras e regulamentaes. 4. Gesto Administrativa Defendida por Henry
Fayol, engenheiro de minas e executivo francs,surgiu atravs de um
livro publicado por ele com suas experincias administrativas. Fayol
adicionou uma funo bsica s quatro j identificadas antes, que so:
planejar; organizar; comandar; coordenar e controlar, e tambm
definiu catorze princpios: diviso do
4. trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando;
unidade de direo; subordinao do interesse individual ao interesse
geral; remunerao; centralizao; hierarquia; ordem; equidade;
estabilidade e manuteno do pessoal; iniciativa e esprito de equipe.
A abordagem da gesto administrativa enfatizava a perspectiva dos
altos administradores dentro da organizao e sustentava que a
administrao era uma profisso e poderia ser ensinada. 5. Relaes
Humanas Essa abordagem deve muito s escolas de pensamento. As idias
de Gilbreths(administrao cientifica), Barnard e Follet(gesto
administrativa) influenciaram o desenvolvimento das relaes humanas
entre 1930 e 1955.Na verdade, a abordagem surgiu de um projeto de
pesquisa que comeou com um estudo de administrao cientifica. A
abordagem de relaes humanas visava entender como os processos
psicolgicos e sociais interagem com a situao de trabalho para
influenciar o desempenho. Relaes Humanas foi a primeira grande
abordagem a enfatizar os relacionamentos de trabalho informal e a
satisfao do trabalhador. Abordagens Contemporneas 6. Administrao
Quantitativa Durante a segunda Guerra Mundial, os planejadores
militares comearam a aplicar tcnicas matemticas para defesa e para
problemas logsticos. Aps a guerra, corporaes privadas constituram
equipes de especialistas em mtodos quantitativos para lidar com as
questes complexas que confrontavam a maioria das organizaes. Essa
abordagem ento chamada de administrao quantitativa. Essa abordagem
enfatiza a aplicao de anlise quantitativa aos problemas e decises
administrativas. A administrao quantitativa auxilia o administrador
a tomar decises pelo desenvolvimento formal de modelos matemticos
do problema. Apesar da promessa que a administrao quantitativa
traz, os administradores no se baseiam nesses mtodos como sendo a
principal abordagem para a tomada de deciso. Muitos utilizam os
resultados considerados por eles como consistentes juntamente com
sua experincia, intuito e julgamento, mas rejeitariam resultados
que contradissessem suas crenas. 7. Comportamento Organizacional Os
estudiosos comearam reconhecer que a produtividade do trabalhador e
o sucesso organizacional so baseados em mais coisas do que em
satisfao de necessidades econmicas e sociais. A perspectiva
revisada conhecida como comportamento organizacional. Essa
abordagem estuda e identifica as atividades de administrao e
promove a eficcia s atividades de administrao e promove a eficcia
do empregado por meio do entendimento a natureza complexa do
individuo, do grupo e do processo organizacional. 8. Teoria dos
Sistemas Baseada numa abordagem cientifica e voltada para os
detalhes da organizao, a teoria dos sistemas fornece um meio para
interpretar as organizaes, traz uma viso holstica de todo o
processo e enfatiza os processo. A teoria dos sistemas possui
alguns conceitos importantes, sistemas abertos: so organizaes
dependentes de insumos que provm do mundo externo(matrias-primas);
sistemas fechados: so aqueles que no interagem com o meio ambiente
externo; eficincia: a razo dos resultados pelos insumos; eficcia: o
grau em que os resultados de uma organizao correspondem s
necessidades e aos desejos do ambiente externo; Subsistemas: um
componente do todo e interdependente dos outros sistemas;
equifinalidade: o mesmo que existir diversos caminhos que chegam no
mesmo resultado; sinergia: quando o todo maior que a soma das
partes. 9. Teoria da Contingncia Construda a partir das idias dos
sistemas, a perspectiva contingencial refuta os princpios
universais da administrao pela afirmao de que uma variedade de
fatores podem afetar o desempenho da organizao, sejam eles internos
ou externos. Entender as contingncias auxilia o administrador a
saber quais os conjuntos de circunstncias que ditam as aes
administrativas. Com um olho nessas contingncias, um administrador
pode caracterizar a situao e depois escolher a estratgia
competitiva, a estrutura organizacional ou o processo
administrativo adequado s circunstncias.
5. 10. Gesto da Qualidade Total Muito conhecida por pessoas do
ramo dos negcios antigamente como TQM(total quality management). A
gesto de qualidade total refere-se extensamente a uma abordagem
administrativa integrativa para a satisfao dos consumidores por
meio de ampla gama de ferramentas e tcnicas destinadas a atingir
alta qualidade em bens de servios. A TQM inclui a preveno de
defeitos antes que eles ocorram o atingimento de zero-defeito na
fabricao, o projeto de produtos para a qualidade e o fornecimento
de servios de qualidade, bem como o de produtos. 11. Organizaes
Inteligentes medida q as velhas regras de fazer negcios tornam-se
obsoletas, as empresas devem ser flexveis e adaptveis aos tempos de
rpidas mudanas. Mais do que realmente reagir s mudanas, elas devem
antecipas as mudanas e estar frente delas. Na organizao
inteligente, dada aos empregados a oportunidade de saber o que est
ocorrendo, de pensar construtivamente sobre importantes questes, de
buscar oportunidades para aprender novas coisas e procurar solues
criativas para os problemas da organizao. 12. Reengenharia Alm de
as empresas precisarem estar sempre se renovando, mudando e
aperfeioando-se, elas precisam de mais, precisam reinventar-se para
melhorarem seu desempenho. E a reengenharia no nada mais alm disso,
ela constitui o processo de iniciar tudo novamente do zero,
reconstruindo a empresa e revisando seu modo de negociar. De acordo
com seus proponentes, a reengenharia esta para a prxima revoluo nos
negcios, assim como, a especializao do trabalho de Adam Smith esta
para a Revoluo Industrial. A reengenharia adota uma perspectivas de
sistemas, melhorando a qualidade de matria- prima e de
insumos-chaves, assegurando que cada processo de transformao
adicione valor ao produto e tambm monitorando a satisfao do
mercado. Concluso: importante conhecer a histria da Administrao no
Brasil e os precursores da luta de torn-la reconhecida. A histria
da Administrao iniciou-se em 1931, com a fundao do Instituto da
Organizao Racional do Trabalho - IDORT, que contava com o Professor
Roberto Mange, suo naturalizado, na sua direo tcnica. E a partir
desse ano foram criados departamentos, escolas, associaes e leis
com a misso de trabalhar pela afirmao da existncia e fixao da
profisso de Administrador no macro- sistema scio-jurdico-econmico
nacional. Comearam a ser criados outros Conselhos Regionais nas
diversas capitais do pas, que hoje compem o Sistema CFA/CRA's, com
a finalidade de difundir e consolidar a misso do rgo maior (CFTA)
da categoria, com abrangncia e autonomia nas diversas regies da
Unidade Federativa. Inicia-se, assim, um novo tempo de
desenvolvimento e aperfeioamento da Administrao, como Cincia e como
Profisso. A tecnologia moderna aliada aos cientistas, pesquisadores
e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos vm provando
que Administrar necessrio, proveitoso e imprescindvel em qualquer
segmento, contexto ou situao na vida das pessoas, das empresas e
das entidades. ADMINISTRAO CIENTFICA A Administrao nasceu atravs de
dois engenheiros. Um era americano, Frederick Taylor, que
desenvolveu a Escola da Administrao Cientfica, cuja preocupao bsica
era o aumento da produtividade e da eficincia a nvel operacional
atravs da racionalizao do trabalho operrio. O outro era europeu,
Henri Fayol, que desenvolveu a Teoria Clssica, e sua preocupao era
melhorar a eficincia da empresa atravs da sua organizao e da adoo
de princpios gerais de Administrao. A Escola da Administrao
Cientfica foi iniciada no incio do sculo passado por Taylor, e sua
nfase era as tarefas. Ele teve vrios seguidores (Gantt, Gilbreth,
Emerson e outros) e revolucionou o pensamento administrativo - e
por que no produtivo - da poca (incio do sculo). Taylor alm de
fazer a anlise completa de tempos e movimentos, estabeleceu padres
precisos de execuo, especializou o operrio e o treinou para que
desempenhasse de forma metdica seu trabalho. Os principais
elementos da Administrao Cientfica para Taylor so:
6. 01. a utilizao da rgua de clculo e instrumentos para
economizar tempo; 02. fichas de instrues de servio; 03. a idia de
tarefa, associada a prmios de produo pela sua execuo eficiente; 04.
sistemas para classificao dos produtos e do material utilizado na
manufatura; 05. sistema de delineamento da rotina de trabalho.
Taylor procurou ajustar as necessidades de patro e empregados,
assegurando o mximo de prosperidade ao patro e ao mesmo tempo ao
empregado. Para Taylor e seus seguidores o instrumento para
racionalizao do trabalho dos operrios era o estudo de tempos e
movimentos, onde movimentos inteis eram eliminados e substitudos
por outros eficazes. Os funcionrios eram treinados na funo
especfica de sua atividade, o que melhorava sua eficincia, ao passo
que deveria ser adotado uma base uniforme para salrios eqitativos e
prmios por aumento de produo e um clculo mais preciso de custo
unitrio por pea. A Administrao Cientfica contribuiu para a diviso
do trabalho, a especializao do operrio, a definio e estabelecimento
de cargos e tarefas, o incentivo salarial e de prmios (que geravam
a motivao no operrio), contribuiu para a melhoria da condio fsica
de trabalho (rudo, ventilao e iluminao), na padronizao de mtodos e
de equipamentos e na existncia da superviso funcional (supervisores
especializados em cada rea). Os princpios da Administrao Cientfica
de Taylor so: - Princpio de preparo - Princpio do controle -
Princpio da execuo De acordo com Taylor, a implantao da Administrao
Cientfica deve ser gradual e obedecer a um certo perodo de tempo,
para evitar alteraes bruscas que causem descontentamento por parte
dos empregados e prejuzos aos patres. Essa implantao requer um
perodo de quatro a cinco anos para um progresso efetivo. Princpios
da Administrao Cientfica de Taylor Para Taylor, a gerncia adquiriu
novas atribuies e responsabilidades descritas pelos princpios a
seguir: 1. Princpio do preparo: selecionar cientificamente os
trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los
para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm
do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e equipamentos
de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das
ferramentas e materiais. 2. Princpio do Controle: controlar o
trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de
acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A
gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja
a melhor possvel. 3. Princpio da Execuo: distribuir distintamente
as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho
seja bem mais disciplinada. ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO A
tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos
cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional
do Trabalho (ORT). Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem
formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e
estabelecer racionalmente qual o mtodo ou processo mais eficiente.
Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbtrio de cada operrio a
escolha do mtodo ou processo para executar o seu trabalho, para
encorajar sua iniciativa. Porm, com a Administrao Cientfica ocorre
uma repartio de responsabilidades: a administrao (gerncia) fica com
o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operrio e o
estabelecimento do mtodo de trabalho) e com a superviso (assistncia
contnua ao trabalhador durante a produo), e o trabalhador fica com
a execuo do trabalho, pura e simplesmente. Segundo Taylor, caberia
organizao racional do trabalho:
7. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos:
objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio
executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo
um tempo mdio. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o
trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade,
acidentes, doenas e aumento da rotao de pessoal. Diviso do trabalho
e especializao do operrio. Desenho de cargos e tarefas: desenhar
cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como execut-la
e as relaes com os demais cargos existentes. Incentivos salariais e
prmios de produo. Condies de trabalho. Padronizao: aplicao de
mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos.
Superviso funcional: os operrios so supervisionados por
supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada.
Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais,
econmicas e materiais. A organizao era vista como um sistema
fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O
sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. PERODOS
TAYLORISTAS Primeiro perodo Taylor iniciou suas experincias e
estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou as suas
concluses para a Administrao geral. O primeiro perodo de Taylor
corresponde poca da publicao do seu livro Shop Management
(Administrao de Oficinas, 1903) onde se preocupa exclusivamente com
as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, atravs do Estudo
de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study). ANO PENSAMENTO
OBJETIVOS Sua preocupao era exclusivamente Uma boa aplicao tinha
como objetivo o com as tcnicas de racionalizao do pagamento
salarial e altos custos unitrios trabalho operrio, atravs do estudo
de de produo. tempos e movimentos. A aplicao de mtodos cientficos
de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de
formular princpios e estabelecer processos padronizados que
permitissem o controle das operaes fabris. Os empregados tinham de
ser cientificamente colocados em servios ou em postos onde os
materiais e as 1903 condies de trabalho fossem cientificamente
selecionados, para que as Salientava-se, em essncia, o que normas
pudessem ser cumpridas. procurou dizer no livro. Os empregados
deviam ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides
e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo
normal fosse cumprida. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao
teria de ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para
garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a
aplicao os outros princpios por ele mencionados. Segundo perodo O
segundo perodo de Taylor corresponde poca da publicao de seu livro
Princpios da Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a
racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente
acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse
coerente a aplicao dos seus princpios.
8. Nesse segundo perodo, desenvolveu os seus estudos sobre a
Administrao geral, ao qual denominou Administrao Cientfica, sem
deixar, contudo, sua preocupao com relao tarefa do operrio. ANO
PENSAMENTO OBJETIVO A racionalizao do trabalho operrio Vadiagem
sistemtica por parte dos deveria ser logicamente acompanhada de
operrios, que reduziam propositadamente uma estruturao geral da
empresa e que a produo cerca de um tero da que tornasse coerente a
aplicao dos seus seria normal, para evitar a reduo das princpios.
tarifas de salrios pela gerncia.* 1911 Desconhecimento, por parte
da gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo Taylor assegurava
que as indstrias de necessrio para a sua realizao. sua poca
padeciam de males. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de
trabalho * causas determinantes para a vadiagem no trabalho: a) o
erro que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado
entre os trabalhadores, de que maior rendimento do homem e da
maquina ter como resultante o desemprego de grande nmero de
operrios; b) o sistema defeituoso da Administrao, comumente em uso,
que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor
proteger os seus interesses; c) os mtodos empricos. CRTICAS O
trabalho de Taylor, contudo, provocou vrias crticas, o que gerou o
nome de Teoria da Mquina. Entre as crticas principais podemos
citar: - pouca ateno dada ao ser humano e sua robotizao (bem
explorada no filme "Tempos Modernos", de Charles Chaplin); -
abordagem envolvendo somente a organizao formal; - ausncia
cientfica por pouca pesquisa e experimentao; - limitao do campo de
aplicao da teoria s na produo. Alm destas crticas, outras atribudas
ao trabalho de Taylor foram: Mecanicismo: Taylor tentou imprimir s
pessoas a mesma preciso e regularidade das mquinas. Nem todos os
processos produtivos so compatveis com um comportamento to mecnico
do ser humano. Esta dimenso psicolgica das empresas foi desprezada
por Taylor. Viso automatizada do homem: Ao contrrio do que previa
Taylor, a comunicao informal entre os membros de uma organizao
desempenha um papel importante para a melhoria dos processos
produtivos. O homem um ser social, que no deve ser analisado apenas
em sua individualidade. Superespecializao: Tarefas extremamente
repetitivas, resultantes da superespecializao e da diviso do
trabalho causam tdio, problemas motores e psicolgicos. Empiricismo:
Foram constatadas evidncias meramente prticas do sucesso dos
princpios tayloristas; no se constituiu nenhum modelo terico de
anlise que permitisse, por abstrao, generalizar os achados de
Taylor para o universo das organizaes. Abordagem parcial da
organizao: Taylor abordou predominantemente a varivel
organizacional "tarefas". O seu trabalho e a escola de administrao
cientfica praticamente desconsidera outros aspectos importantes da
organizao, tais como sua estrutura e tecnologia. Abordagem
prescritiva: Taylor no se aprofunda nas razes explicativas da
realidade organizacional. Ele simplesmente constata de forma
emprica alguns problemas de eficincia e prope solues prticas para
os mesmos. Portanto, a Teoria da Administrao Cientfica no
identifica claramente as causas da ineficincia, apenas receita o
remdio para as suas conseqncias. Empresa como sistema fechado:
Taylor desconsidera os impactos do ambiente externo da empresa em
suas operaes. Variveis econmicas, culturais e sociais afetam
diretamente a eficincia da empresa; sobre estas, as medidas
propostas por Taylor tm alcance limitado. CONCLUSO No incio a
preocupao de Taylor era tentar eliminar o desperdcio e as perdas
sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de
produtividade atravs de mtodos e tcnicas de engenharia. Ele
utilizava tcnicas que eram centradas do operrio para a direo,
atravs do estudo de tempos e movimentos, da fragmentao das tarefas
e na especializao do trabalhador
9. reestruturava a fabricao e com os conceitos de gratificaes
por produo incentivava o operrio a produzir mais. S que no
adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor, o
chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo
empirismo anterior. Contudo, a Administrao Cientfica tinha diversos
defeitos, dentre eles: o mecanicismo de sua abordagem (teoria da
mquina), a superespecializao que robotiza o operrio, a viso
microscpica do homem tomando isoladamente e como parte da
maquinaria industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientfica de
suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas
a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo
o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente
prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Mesmo
assim, essas limitaes e restries no apagam o fato de que
Administrao Cientfica foi o primeiro passo concreto da Administrao
rumo a uma teoria administrativa. Foi Taylor que implantou diversos
conceitos que at hoje so utilizados na Administrao.
10. OS PRINCPIOS DE FAYOL 2.1 Especializao do Trabalho A diviso
do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo
esforo. O operrio que faz todos os dias a mesma pea e o chefe que
trata constantemente dos mesmos negcios adquirem mais habilidade,
mais segurana e mais preciso e, conseqentemente, aumentam de
rendimento. (FAYOL,1990, p.44). A maioria das empresas hoje em dia
prezam pela especializao e aumentam a qualidade do trabalho atravs
do conhecimento e renovao nas novas atividades produtivas ,
aumentando a satisfao dos produtores ( empresas e funcionrios ) e
dos seus consumidores pela rapidez e qualidade de seus produtos.
2.2 Autoridade e Responsabilidade A autoridade consiste no direito
de mandar e no poder de se fazer obedecer No se concebe autoridade
sem responsabilidade, isto , sem a sanso que acompanha o exerccio
do poder. (FAYOL,1990, p.45). Fayol vem comparando antigos gerentes
na as postura como gestor de uma empresa comparando seus mtodos
antigos e autoritrios sem responsabilidade com o corpo estrutural
da empresa ( funcionrios ) visando somente o lucro ou o resultado
final. Em virtude disso no havia produo com qualidade. Fayol com
sua teoria de autoridade com responsabilidade veio mudar essa viso
de gerncia centralizada, que tenha estrutura hierrquica, mostrando
que se pode exercer autoridade com responsabilidade com todo o
corpo estrutural a empresa ( funcionrios ) , em consequencia disso
aumenta a satisfao e qualidade de seu trabalho. Hoje em vitude
dessa teoria existe as leis trabalhista. 2.3 Disciplina A
disciplina consiste, essencialmente, na obedincia, na assiduidade,
na atividade, na presena e nos sinais exteriores de respeito
demonstrados segundo as convenes estabelecidas entre a empresa e
seus agentes. (FAYOL, 1990, p.46). Para Fayol, os meios para
estabelecer e manter a disciplina eficaz so : bons chefes, convenes
claras e justas e aplicao de sanses penais. A disciplina consiste
basicamente no funcionrio direcionar seu comportamento de acordo
com as regras da organizao, sendo ela realmente indispensvel ao
alcance das metas e objetivos organizacionais. No entanto a linha
do tempo, propicia a percepo da diferena no modo como este fator
era aplicado em comparao com os dias de hoje. Antigamente a
disciplina deveria ser incorporada pelo funcionrio sem contestao,
era controlada de forma rgida (haja vista a ligao com a autoridade
autocrtica mencionada no captulo anterior) e mesmo para Fayol,
punies deveriam ser aplicadas caso no fosse obedecida. Atualmente,
contamos com algumas mudanas sob a viso deste aspecto. 2.4 Unidade
de Comando Para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber
ordens somente de um chefe. (FAYOL,1990, p.48). Fayol opinava que
em qualquer organizao, a dualidade de comando era fonte perptua de
conflito, s vezes muito grave. A unidade de comando ajuda a
preservar uma linha de autoridade na qual um funcionrio recebe
ordens apenas de um superior evitando prioridades que sejam
conflitantes advindas de mais de um chefe. Parece bvio a importncia
da unidade de comando no que diz respeito ao cumprimento das
tarefas designadas. No entanto, de acordo com Robbins (2002), este
princpio assume menor relevncia atualmente devido popularidade das
equipes autogeridas e interfuncionais e criao de novos desenhos
industriais que incluem chefes mltiplos. No entanto, algumas
empresas ainda utilizam a unidade de comando para aumentar a
produtividade, o que faz com que o princpio no possa ser
descartado.
11. 2.5 Unidade de Direo Um s chefe e um s programa para um
conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. (FAYOL, 1990,
p.49). Este um princpio que no deve ser confundido com o anterior
que apregoa recebimento de ordens de apenas um chefe, enquanto
este, um s chefe e um s programa. 2.6 Subordinao do Interesse
Individual ao Interesse Geral Esse princpio lembra que o interesse
de um agente ou de um grupo de agentes no deve prevalecer sobre o
interesse da empresa.(FAYOL, 1990, p.49). Fayol prope alguns meios
para garantir que os membros da empresa no priorizem seus
interesses particulares : firmeza e bom exemplo dos chefes, regras
justas e vigilncia sempre atenta. percebido a existncia de
interesses antagnicos entre o trabalhador e a empresa e a
necessidade de buscar uma harmonia. Neste cenrio, este
relacionamento pode se tornar conflitivo se o objetivo de um lado
estiver em direo oposta ao do outro lado. Por exemplo, um
funcionrio que tenha definido como meta um aumento salrio a curto
prazo, estar com um objetivo antagnico ao da empresa, caso esta
esteja praticando uma poltica de reduo de custos. De acordo com
Barnard ( 1971 ) interdependncia das necessidades da organizao e do
indivduo imensa pois os objetivos so entrelaados. O indivduo
precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por meio
da sua participao) e ser eficiente (satisfazer suas necessidades
individuais mediante sua participao) para sobreviver dentro do
sistema. 2.7 Remunerao do Pessoal A remunerao do pessoal o prmio
pelo servio prestado. Deve ser equitativa e, tanto quanto possvel,
satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e empresa, ao empregador a ao
empregado. O patro, no prprio interesse do negcio, deve cuidar da
sade, do vigor fsico, da instruo, da moralidade e da estabilidade
de seu pessoal. (FAYOL , 1990, p.50). A remunerao justa ao trabalho
executado um dos princpios que com certeza jamais se tornar
obsoleto, pois envolve no s remunerao financeira, mas tambm
recompensas no financeiras. Fayol, bem avanado ao seu tempo, j
citava prmios de incentivo e participao nos lucros. 2.8 Centralizao
Fayol defendia a tese de uma liderana natural , utilizando o
exemplo de que como no organismo, as sensaes convergiam na direo do
crebro que emite as ordens para as demais partes do corpo. Talvez
devido a esta tendncia, alguns autores interpretam e criticam
erradamente este princpio. No entanto Fayol deixa bem claro que a
centralizao ou a descentralizao so questes de medida que em cada
caso se adapta a cada tipo de empresa. 2.9 Hierarquia Constitui a
hierarquia a srie dos chefes que vai da autoridade superior aos
agentes inferiores. ( FAYOL,1990, p.57 ). Alguns autores denominam
este princpio como Cadeia Escalar, porm o sentido permanece sendo o
mesmo. A importncia deste princpio destacada pois as ordens,
estratgias, convenes e comunicados em geral partem da autoridade
superior com destino aos nveis gerencial e, como destinatrio final,
ao nvel operacional, atravs da via hierrquica, visando satisfazer
exigncia de uma transmisso segura e da unidade de comando. O
princpio da hierarquia portanto, perfeitamente aplicvel de acordo
com a afirmao mencionada e mesmo assim, Fayol adverte sobre a
necessidade de conciliar a hierarquia com a agilidade, pois muitas
operaes para serem efetivadas com sucesso dependem essencialmente
da rapidez da execuo.
12. 2.10 Ordem Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
lugar (ordem material), e um lugar para cada pessoa e cada pessoa
em seu lugar (ordem social). Para que impere a ordem material
preciso que um lugar tenha sido reservado para cada objeto e que
todo objeto esteja no lugar que lhe foi designado, para a ordem
social, que um lugar seja reservado a cada agente e que cada agente
esteja no lugar que lhe foi destinado. (FAYOL,1990, p.59). Ou seja,
este princpio que est dividido em duas partes, nada mais visa do
que a correta alocao de recursos, para que se obtenha como
resultado a diminuio de perdas de materiais e de tempo e a otimizao
da mo-de-obra. A aceitao desse princpio inegvel dada reduo de
custos propiciada pelo correto gerenciamento dos recursos materiais
e humanos. 2.11 Equidade Para que o pessoal seja estimulado a
empregar no exerccio de suas funes toda a boa vontade e o
devotamento de que capaz, preciso que sejam tratados com
benevolncia; e equidade resulta da combinao da benevolncia com a
justia. A equidade exige em sua aplicao, muito bom senso, muita
experincia e muita vontade. (FAYOL, 1990, p.61). O que Fayol quer
dizer que a justia deve sempre implantada, pois trabalhar em um
meio injusto onde o seu companheiro de trabalho possui mais
facilidades, maior salrio para exercer a mesma funo sua faz com que
haja diviso de grupos, pois os inferiorizados se juntam e ficam
contra os privilegiados. Muito se pensa a respeito de polticas de
recursos humanos e aplicao de mtodos para motivar os funcionrios.
Dentre essas polticas e mtodos, a Equidade um princpio ou at mesmo
um valor, que se apresenta como ferramenta essencial no processo de
motivao do quadro de funcionrios. 2.12 Estabilidade do Pessoal Um
agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e chegar a
desempenh-la bem. Se ele for deslocado assim que sua iniciao acabar
ou antes que ela termine, no ter tido tempo de prestar servio
aprecivel e, se a mesma coisa se repetir indefinidamente, a funo
jamais ser bem desempenhada. (FAYOL, 1990, p.61). Este princpio
defende a idia de que o empregado precisa de tempo para de
acostumar a sua nova funo e chegar a desempenha-a de forma
satisfatria para sua empresa , este tempo que lhe proporcionaria
uma melhor satisfao pessoal e um maior retorno para sua empresa, ou
seja uma grande rotatividade s traz malefcios para a empresa que
pode perder muitos de seus funcionrios por se sentirem
insatisfeitos em suas funes. Este ultimo fator citado deve ser
evitado pelas empresas pois lhe traz uma pssima imagem pois uma
empresa com grande rotatividade de empregados e tambm lhes traz
muito custo com recrutamento, gastos com desligamento dos
trabalhadores o que s lhes traria prejuzos 2.13 Iniciativa Conceber
um plano e assegurar-lhe o sucesso uma das mais vivas satisfaes que
o homem inteligente pode experimentar; , tambm, um dos mais fortes
estimuladores da atividade humana. Essa possibilidade de conceber e
de executar o que se chama de iniciativa. A liberdade de propor e
de executar so,tambm, cada uma de per si, elementos de iniciativa.
(FAYOL,1990, p.62). Este princpio equilibra o princpio da
centralizao de modo que se encontre a medida ideal para a delegao
de poder e autoridade de acordo com cada tipo de organizao.
Discuti-se atualmente a respeito de caractersticas desejveis no s
em gerentes, mas em funcionrios de modo geral, dentre estas
caractersticas est a proatividade inerente a funcionrios que no
executam somente o necessrio ou apenas o que lhes foram ordenado
mas detectam as tendncias e antecipam aes. 2.14 Unio do
Pessoal
13. A harmonia e a unio do pessoal de uma empresa so grande
fonte de vitalidade para ela. necessrio, realizar esforos para
estabelec-la. (FAYOL, 1990, p.62 ). Este, o ltimo princpio, era
defendido por ele e queria dizer que um bom ambiente e uma unio da
equipe traz uma maior satisfao para os empregados e traz uma enorme
satisfao para os empregadores pois em um bom ambiente a eficcia do
trabalho muito maior. Administrao e o enfoque comportamental Origem
do enfoque comportamental O enfoque comportamental teve origem a
partir de diversos fatores (movimentos, pensamentos e experimentos)
e foi se desenvolvendo ao longo dos anos tendo sido influenciado
por sindicatos, marxismo e igrejas. Estudiosos (revolucionrios)
contestaram o pensamento antigo do homem mquina e ajudaram no avano
do enfoque comportamental, entre eles: Henry Gantt, Oliver Sheldom
e Mary Parker Follet. Pensamento humanista na escola clssica Em
1908 Gantt comeava a contestar o tratamento dado aos trabalhadores,
segundo ele os trabalhadores so seres humanos, no mquinas, e
deveriam ser treinados e liderados, ao invs de induzidos. Oliver
Sheldom, em 1923, reforava esse pensamento, com a indstria como
organismo feito de homens e no como massa de mquinas e processos
tcnicos. The Philosophy of Management: o problema principal na
indstria era equilibrar a produo com a humanidade da produo.
(Organizao do ambiente do trabalho, padro de vida, lazer,
autodesenvolvimento, participao dos lucros, esprito de igualdade).
E ao mesmo tempo, Mary Parker Follet afirmava que o ser no trabalho
motivado pelos mesmos desejos e necessidades idnticos aos de outras
circunstncias. Dinmica de grupo e liderana Kurt Lewin, psiclogo
alemo e pai da dinmica de grupo desenvolveu, ao final da dcada de
30, algumas teorias relacionadas a estilos de liderana, sendo eles:
o autoritrio, caracterizando a no participao nas decises. Amigvel e
impessoal. O democrtico encorajava a participao e o debate. O lder
um integrante a mais. O liberal, com a total autonomia ao grupo.
Estilo da anti- liderana. Escola das relaes humanas e experincia de
Hawthorne A escola das relaes humanas o componente principal do
enfoque comportamental e nasceu de um famoso experimento realizado
nos anos de 1927 a 1933. Um grupo de pesquisadores de Harvard foi
convidado para desenvolver um estudo em uma fabrica, para descobrir
se as variaes na iluminao teriam algum efeito sobre o desempenho
dos trabalhadores. Esse projeto comeou com a aplicao de mtodos da
psicologia experimental, introduzidos no Estados Unidos por Hugo
Munsterberg. Aumentava-se a luz e a produo aumentava. Diminua-se a
luz e surpreendentemente a produo aumentava tambm. Em seguida os
pesquisadores ofereceram benefcios aos empregados, e a produo
continuou aumentando. Os benefcios foram retirados e a produo no
caiu, ao contrario subiu para uma quantidade espantosa. Foi quando
Elton Mayo foi chamado para ajudar a explicar o que estava
acontecendo. Como resultado de um trabalho de entrevistas em
profundidade, Mayo e seus colaboradores interpretaram os resultados
do experimento e formularam uma srie de concluses, criando assim
uma nova filosofia de administrao. Essas concluses diziam que o
desempenho das pessoas era determinado no apenas pelos mtodos de
trabalho, segundo a administrao cientfica, mas tambm pelo
comportamento. Enfoque comportamental dentro das organizaes
14. As questes comportamentais so dadas de vrias formas dentro
de uma organizao com diversos fatores influenciando direta ou
indiretamente. Sendo dividido em Cultura e clima organizacional e
grupos informais. Cultura organizacional Toda organizao tem normas
informais de conduta. Essas normas de conduta constituem uma
legislao de usos e costumes que definem o comportamento correto. As
normas de conduta podem coincidir ou conflitar com a legislao
oficial da organizao. As pessoas muitas vezes criam cdigos prprios
que ratificam ou anulam regulamentos oficias, assim como a leis que
pegam ou no pegam. O comportamento dos membros da organizao
influenciado por essas normas de conduta, tanto quanto pelos
regulamentos burocrticos. As normas de conduta representam um dos
elementos mais importantes da cultura organizacional que compreende
tambm os valores, rituais, crenas, hbitos e outros condicionantes
do comportamento das pessoas. Exemplo de crenas, valores e
preconceitos: Pessoa ocupada pessoa produtiva. Pensar no produo.
Empregado leal deve estar disponvel depois do expediente, sem
pensar em horas extras. Empresa uma grande famlia. Clima
organizacional O Clima Organizacional dentro de uma empresa no algo
simples de ser analisado, porque ele no algo que aparea claramente
aos olhos dos administradores. At por isso, pouca coisa existe
sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos
Humanos. Entretanto, so encontradas algumas definies desenvolvidas
por estudiosos e pesquisadores, no s nacionais, mas tambm
internacionais, que procuram explicar o significado de clima
organizacional. Dentre as definies de Clima Organizacional mais
conhecidas, destacamos: Flvio de Toledo e Benedito Milioni, que no
Dicionrio de Administrao de Recursos Humanos definem: Clima
Organizacional um conjunto de valores, atitudes e padres de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. O
consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que: Clima
organizacional uma avaliao de at que ponto as expectativas das
pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao. A concluso que o
Clima Organizacional no pode ser criado pela organizao, no sentido
literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas
algo que j existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante,
principalmente, de fatores internos, das decises tomadas e da
maneira como o pessoal administrado pelos seus chefes, e atinge o
colaborador, diretamente, no que diz respeito percepo que ele tem
da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Grupos
informais Os grupos informais surgem de maneira natural, de acordo
com a convivncia e identificao entre as pessoas, ao contrrio dos
grupos formais de trabalho que so criados pela a administrao. Isso
pode ser observado em outros ambientes, tais como uma sala de
aula.
15. Esses grupos produzem os elementos da convivncia social, do
bem-estar psicolgico, escape de tenses de participao, de que as
pessoas necessitam e sem os quais as organizaes seriam de fato
sistemas meramente mecnicos. As necessidades de reconhecimento,
afiliao e estima so entendidas por meio da ligao do individuo com
esses grupos. Motivao humana O desempenho de uma pessoa (seja esse
positivo ou negativo) est diretamente ligado motivao. Essa motivao
pode ser dividida em dois grupos, internos e externos. Internos so
aqueles que surgem das prprias pessoas e externos so criados pela
situao ou ambiente que a pessoa se encontra Existem quatro hipteses
sobre a motivao humana, so essas: homem econmico-racional: a
motivao encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante
ter bens materiais. Homem social: a motivao o grupo. Os motivos
importantes so o reconhecimento e a aceitao pelos colegas. Homem
auto-realizador: a motivao a realizao interior. O que importa e
motiva a satisfao ntima. Homem complexo: A motivao no tem causa
nica. Diversos motivos ou causas so importantes para mover o
comportamento. Exemplo de empresa que utiliza as teorias do enfoque
comportamental A Google, empresa criada em setembro de 98 e
considerada um fenmeno empresarial da rea de tecnologia, tem sua
sede em Mountain View, na Califrnia. Conhecido como Googleplex, o
complexo de cinco prdios e 85 mil metros quadrados mais parece um
campus universitrio, o tom de informalidade. Da maneira de se
vestir dos funcionrios, aos patinetes e cachorros passeando pelos
escritrios, vale tudo pra deixar o ambiente agradvel ao trabalho e
as criaes. As sextas-feiras, o expediente se encerra s 17h, mas
ningum vai para casa. quando comeam as partidas de vlei e hquei, as
sesses de massagens e os bate-papos no caf ou restaurante do
complexo. E neste ambiente animado que costumam surgir as grandes
idias da empresa. TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER Max Weber e sua
Teoria Emil Maximillian Weber, mais conhecido como Max Weber nasceu
em Erfurt, Alemanha em 21 de abril de 1864. Era o filho primognito
de Max Weber, um jurista protestante e Helene Fallenstein, que era
calvinista. Em 1882 estudou Direito, Economia Nacional, Filosofia e
Histria, fazendo logo aps, o do o doutorado em Direito. Max Weber o
autor fundador da teoria burocrtica das organizaes, que nada mais
que uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade,
na adequao dos meios aos fins pretendidos. tambm considerado, junto
com Taylor e Fayol, uma das figuras pioneiras do pensamento
administrativo; as teorias cientfica de Taylor, clssica de Fayol e
burocrtica de Weber formam o que alguns chamam de teoria
tradicional da administrao, numa aluso ao carter fundamentalista
das mesmas e ao fato de todas que as sucederam reportarem-se a
elas, seja para combat-las, para complement-las, para reformul-las
ou para super-las. Iniciou-se o pensamento de elaborao de outras
normas quando Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica
e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que
surgiram a partir das mudanas religiosas ocorridas inicialmente em
pases protestantes. A poltica obtm assim a sua base no conceito de
poder e dever ser entendida como produo de poder. Um poltico no
dever ser um homem da verdadeira tica catlica (entendida por Weber
como a tica do Sermo da Montanha - ou seja: oferece a outra face).
Um defensor de tal tica
16. dever ser entendido como um santo, que na opinio de Weber
esta viso s ser recompensadora para o santo e para mais ningum.
Nesse processo de racionalizao social, Weber identificou trs tipos
de sociedade, aos quais corresponderiam trs tipos de autoridade: a
sociedade tradicional, a sociedade carismtica, e a sociedade legal,
racional ou burocrtica. Na sociedade tradicional (a famlia, o cl e
a sociedade medieval) predominariam caractersticas patriarcais e
patrimonialistas; a autoridade neste tipo de sociedade provm da
tradio e dos costumes, de forma que as pessoas aceitam o poder de
alguns em razo da crena no passado, na justia e na virtude do modo
tradicional de agir, e no status conferido pela herana ou sucesso.
Na sociedade carismtica (grupos revolucionrios, partidos polticos,
etc.) predominam caractersticas msticas e personalsticas, de forma
que a autoridade dada pela capacidade de arrebatamento de uma
personalidade sobre as outras; o lder carismtico dotado de
qualidades extraordinrias que causam devoo e legitimam a sua
autoridade, tais como revelaes religiosas, habilidades mgicas,
herosmo, retrica, dentre outras. Por fim, na sociedade burocrtica
predominam as normas impessoais e a racionalidade na escolha dos
meios e dos fins; a autoridade burocrtica se legitima em funo de
que o grupo aceita o conjunto de preceitos e normas dos quais
deriva o comando. Diz-se que a autoridade tcnica, legal,
meritocrtica e administrada. Seu desenvolvimento deve-se
fragilidade tanto da Teoria Clssica (idealizada por Henri Fayol,
que visava a especializao do trabalho obtendo assim a mxima
eficincia) como da Teoria das Relaes Humanas (que surgiu com o
estudo da psicologia) por serem incompletas e contraditrias em
alguns pontos. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para
agir e se comportar de maneira preestabelecida, sem deixar que o
emocional interfira no seu desempenho. Caractersticas da
Burocracia: 1 uma organizao ligada por normas e regulamentos;
Formalidade nas comunicaes: so registradas por escrito; Diviso
racional do trabalho; Impessoalidade: relao a nvel de cargo e no de
pessoas; Hierarquia: os cargos inferiores esto sujeitos superviso
dos cargos superiores; Rotina: o funcionrio faz desenvolve somente
a funo pr-determinada a ele, no tem autonomia; Meritocracia: onde a
escolha ou promoo dos funcionrios baseada na competncia tcnica;
Profissionalizao Previsibilidade de aes atravs de normas. Disfunes
da Burocracia: Adaptao interna das regras: as normas passam de
meios para fins fazendo com que os funcionrios esqueam que a
previsibilidade uma das caractersticas mais racionas de qualquer
atividade; Excesso de formalismo e papelada; Resistncia a mudanas;
Despersonalizao: os funcionrios se conhecem pelos cargos que
ocupam; Hierarquia como base no processo decisorial: o que possui o
cargo mais alto tomar as decises independentemente do conhecimento
que possui sobre o assunto; Superconformidade s rotinas;
Dificuldade com clientes: os funcionrios esto voltados para o
interios da organizao; A burocracia no leva em conta a organizao
informal e nem a variabilidade humana. 1 Baseado no texto Teoria da
Burocracia, de Vnio Coelho, encontrado no site
www.geocities.com
17. Anlise Terica 2 a ao racional com relao a um objetivo
determinada por expectativas no comportamento tanto de objetos do
mundo exterior como de outros homens e utiliza essas expectativas
como condies ou meios para alcance de fins prprios racionalmente
avaliados e perseguidos. uma ao concreta que tem um fim especifico,
por exemplo: o engenheiro que constri uma ponte. a ao racional com
relao a um valor aquela definida pela crena consciente no valor -
interpretvel como tico, esttico, religioso ou qualquer outra forma
- absoluto de uma determinada conduta. O ator age racionalmente
aceitando todos os riscos, no para obter um resultado exterior, mas
para permanecer fiel a sua honra, qual seja, sua crena consciente
no valor, por exemplo, um capito que afunda com o seu navio. a ao
afetiva aquela ditada pelo estado de conscincia ou humor do
sujeito, definida por uma reao emocional do ator em determinadas
circunstncias e no em relao a um objetivo ou a um sistema de valor,
por exemplo, a me quando bate em seu filho por se comportar mal. a
ao tradicional aquela ditada pelos hbitos, costumes, crenas
transformadas numa segunda natureza, para agir conforme a tradio o
ator no precisa conceber um objeto, ou um valor nem ser impelido
por uma emoo, obedece a reflexos adquiridos pela prtica. H outra
linha de raciocnio que alega que o pensamento de Max Weber sobre a
burocracia no advm de qualquer preocupao prtica sua com a conduo
das empresas, ou com a apresentao de normas e princpios cientficos
que viessem a auxiliar os administradores em suas contendas dirias.
Max Weber era socilogo, e sua preocupao era com o sentido das
organizaes na sociedade moderna, bem como as organizaes como espao
de observao da modernidade e da racionalizao. Ou seja, o interesse
de Weber pelas organizaes deriva de seu interesse maior em
compreender o processo de modernizao e racionalizao na sociedade, o
que atribui ao seu trabalho um carter bem diferente da maioria dos
tericos da administrao. Neste sentido, ela adequada ao contexto
histrico da modernizao. Esta , ao nosso ver, a raiz do equvoco de
muitas crticas ao modelo burocrtico weberiano. Estas crticas tm
acentuado vrias deficincias da teoria burocrtica, como j citado nas
disfunes acima, confirmando que no existe um modelo burocrtico, mas
que as organizaes oscilam entre normas que vo daquelas sem nenhuma
burocratizao at as excessivamente burocratizadas; que as organizaes
tm um excessivo formalismo e resistncia a mudanas; dificuldade nos
relacionamentos (que est sendo superada com a valorizao da liderana
e no da chefia por si s); dificuldade no atendimento a clientes, e
assim por diante. Se verdade que a crescente burocratizao das
organizaes passvel de tais crticas, preciso relativizar estas
crticas, sobretudo no que diz respeito a Weber, com base nas idias
que expusemos acima. Primeiro, Weber no teve a inteno de fornecer
um receiturio prescritivo que conduzisse as aes dos
administradores; ao contrrio, as reflexes de Weber so positivas e
no normativas, visam explicar a realidade mais do que orientar aes.
Autores que o sucederam transformaram os seus fundamentos em
princpios administrativos, e outros vulgarizaram sua aplicao nas
empresas. Desta forma, todo o esforo cognitivo passa por
estabelecer relaes fundamentais que permitam um mnimo de
ordenamento da realidade. Ora, o modelo burocrtico de Weber um tipo
ideal; assim, ele no guarda a pretenso de que seja toda a realidade
organizacional homogeneamente burocrtica, mas apenas que este o
sentido da racionalizao na sociedade moderna. Muitas das crticas
feitas ao modelo burocrtico no fazem esta distino e, atendo-se
quelas organizaes (ou elementos delas) que no se enquadram no
modelo (s relaes no fundamentais, que escapam ao tipo ideal),
tentam diminuir sua importncia ou desqualific-lo. Por fim, o modelo
burocrtico de Weber baseia-se em uma forma de compreenso da
sociedade; ele s tem sentido dentro dos pressupostos e da leitura
de Weber a respeito do processo social, em particular do processo
de constituio do sentido da sociedade moderna. No se trata de uma
teoria da organizao que tenha um fim em si mesma, como eram para
Taylor, Fayol, Barnard, Mayo e outros tericos organizacionais
contemporneos seus. A teoria a respeito da organizao burocrtica de
Weber parte constituinte de uma teoria maior da sociedade; assim
sendo, natural tanto que ela concentre-se no sentido geral ao invs
das diferenas articulares, quanto que a sua transposio vulgar para
a vida das empresas empobrea-lhe o sentido. 2 Baseada em texto da
enciclopdia digital Wikipdia.
18. Desta forma a teoria burocrtica weberiana, apesar de
criticada, um dos marcos mais importantes nas teorias
organizacionais. Duas grandes razes a conferem tal importncia.
Primeiro, ela trouxe riqueza sociolgica para o campo das teorias
organizacionais, dominado at ento, pelo pensamento rido de tcnicos
e administradores emergidos de dentro das organizaes. A teoria
burocrtica, de forma indita neste campo, constituda de fora para
dentro, a partir de uma teoria social da qual as organizaes
constituem apenas uma parte do sentido. Segundo, a teoria
burocrtica , em sua origem, essencialmente cognitiva, e rompe com o
prescritivismo das teorias organizacionais at ento (sobretudo da
escola clssica e cientfica). O desenvolvimento posterior da teoria
burocrtica, porm, por tericos organizacionais profissionais, que
lhe confere contornos crescentemente normativos e prescritivos.
Talvez a perda destas duas dimenses to importantes da teoria
burocrtica weberiana sejam os seus reais pontos crticos: no seu
desenvolvimento ela crescentemente divorciou-se da teoria social da
qual fazia parte e perdeu o sentido de tipo ideal explicativo; ao
mesmo tempo, tal desenvolvimento transformou este modelo, que era
um tipo ideal, em princpio prescritivo, empobrecendo-lhe o contedo
e invertendo-lhe o propsito. Assim, muitas das crticas podem ser
conferidas mais ao que se fez com a teoria burocrtica weberiana, do
que a ela mesma. Administrao por Objetivos A APO apresenta as
seguintes caractersticas: 1- Estabelecimento conjunto de objetivos
entre o executivo e o seu supervisor: A maior parte dos sistemas de
APO utiliza essa caracterstica. Tanto o executivo quanto o seu
superior participam do processo de estabelecimento e fixao de
objetivos. Essa participao, no entanto, varia muito conforme o
sistema adotado. A participao do executivo pode variar, indo desde
sua simples presena durante as reunies, onde pode ser ouvido, at a
possibilidade de o executivo iniciar a proposta de reestruturao do
trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano. 2-
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio:
Basicamente, a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos
por posies de gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser
denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm, a idia
bsica a mesma: determinar os resultados que um gerente em
determinado cargo dever alcanar. Freqentemente, os sistemas de APO
definem objetivos quantificados (numricos) e com tempos
predeterminados. 3- Interligao dos objetivos departamentais: Sempre
existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou
gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam
apoiados nos mesmo princpios bsicos. Essa ligao virtualmente
automtica, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de
produo.. 4- nfase na mensurao e no controle: A partir dos objetivos
departamentais traados, o gerente pode elaborar os Planos Tticos
adequados para alcan-los da melhor maneira. Assim, os planos tticos
constituiro os meios capazes de alcanar aqueles objetivos
departamentais. Na seqncia, os planos tticos sero desdobrados e
melhor detalhados em planos operacionais. Torna-se necessrio
mensurar os resultados obtidos e compar-los com os resultados
planejados. exatamente a mensurao e o controle que causam as
maiores dificuldades de implantao da APO, pois, se o resultado no
pode ser medido, melhor esquecer o assunto. 5- Contnua avaliao,
reviso e reciclagem dos planos: O executivo, de posse dos planos
estratgicos da empresa (de longo prazo), elabora os planos tticos
de seu departamento (mdio prazo) e operacionais com seus
subordinados (curto prazo).Os resultados da execuo dos planos so
continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados. Em
funo dos resultados obtidos, procede-se reviso, ao reajuste dos
planos ou a alteraes nos objetivos estabelecidos. 6- Participao
atuante da chefia: H grande participao do superior. A maior parte
dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. H
casos em que o superior estabelece os objetivos, vende-os,
mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso freqentemente usado
muito mais controle por objetivos do que Administrao por
Objetivos.
19. CRITRIOS PARA FIXAO DE OBJETIVOS Os critrios para escolha
dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e contribuio
para o alcance dos resultados-chave da empresa: Procurar atividades
que tenham maior impacto sobre os resultados; O objetivo dever ser
especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos;
Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa; Detalhar cada
objetivo em metas subsidirias; Usar linguagem compreensvel para os
gerentes; Manter-se dentro dos princpios da Administrao; O objetivo
deve indicar os resultados a atingir e no como; O objetivo deve ser
difcil, porm atingvel; O objetivo deve ser uma tarefa para o
exerccio fiscal da empresa; O objetivo deve estar ligado ao plano
de lucros. HIERARQUIA DOS OBJETIVOS Como as empresas perseguem
vrios objetivos, surge um problema qual a prioridade, assim,
existem trs nveis de objetivos: estratgicos, tticos e operacionais.
Objetivos Estratgicos so os chamados objetivos organizacionais, so
mais amplos e mostram as metas globais e so de longo prazo.
Objetivos Tticos so chamados de departamentais,sendo sua
caracterstica o mdio prazo, Objetivos Operacionais so os objetivos,
referentes a cada atividade ou tarefa e seu detalhamento em curto
prazo. PLANEJAMENTO ESTRATGICO a maneira pela qual a empresa
pretende aplicar determinada estratgia para alcanar os objetivos
propostos, global e a longo prazo, dividindo-se em 4 fases: 1.
Formulao dos objetivos organizacionais Esse estgio serve para
identificar as alternativas estratgicas relevantes, ou seja, em
qual direo estratgica a organizao, como um todo, deve se dirigir.
2. Anlise interna da empresa Analise interna dos pontos fortes e
fracos que a organizao possui. A anlise interna possui: Anlise dos
recursos, Anlise da estrutura organizacional, Avaliao do desempenho
da empresa. 3. Anlise externa da empresa - Mapear as condies
externas da organizao no sentido de fazer um conjunto de previses
sobre o futuro dessas condies. Essa anlise externa envolve:
Mercados abrangidos pela empresa, Concorrncia ou competio e Fatores
externos. 4. Estgio da formulao da estratgia - No quarto estgio do
planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao
pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos,
tendo em vista as condies internas e externas. De um modo genrico,
o planejamento estratgico da organizao refere-se ao produto (bens
que a organizao produz ou servio que presta) ou ao mercado (onde a
organizao coloca seus produtos ou bens onde presta servios). CICLO
DA APO Em geral, o ciclo da APO corresponde ao exerccio fiscal da
empresa (geralmente 1 ano). APO ressurgiu recentemente com uma nova
roupagem, moderna, amigvel, democrtica e participativa,onde
funciona como base para novos esquemas de avaliao do desempenho
humano , remunerao flexvel e,sobre tudo, para a compatibilizao
entre objetivos organizacionais e individuais das pessoas.Dentro
dessa nova concepo, a APO funciona dentro do seguinte esquema: 1-
Gerente e subordinado se renem,discutem, negociam e em conjunto
formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. A formulao
dos objetivos consensual e participativa. 2- A partir da, o gerente
se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para que o
subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de
objetivos. 3- O subordinado passa a trabalhar para desempenhar
metas e cobra meios e recursos necessrios para alcanar objetivos.
4- Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao
conjunta dos resultados e do alcance de objetivos. 5- A partir da
avaliao conjunta ,h uma reciclagem do processo :os objetivos so
realizados ou redimensionados,bem como os meios e recursos
necessrios.
20. No fundo a APO procura integrar os objetivos de lucro e de
desenvolvimento da empresa com os objetivos individuais das pessoas
que esto incumbidas de sua execuo. Os principais autores
neoclssicos da APO apresentam modelos bastante variados,cujos
ciclos demonstram contedos diferentes,como Humble e Odiorne. 1.
Modelo de Humble Define a APO como um sistema dinmico que procura
integrar as necessidades da companhia em definir seus alvos de
lucro e crescimento com a necessidade de o gerente em contribuir e
desenvolver-se. um estilo de gerncia exigente e recompensador. 2.
Modelo de Odiorne Prope um modelo de APO composto de um ciclo de
sete etapas: a) Delineamento dos objetivos organizacionais a serem
alcanadas e estabelecimento de medidas de desempenho da organizao;
b) Reviso da estrutura da organizao em funo dos objetivos
pretendidos; c)A partir das duas etapas, cada subordinado, por sua
vez, prope alvos e medidas de avaliao para seu prprio trabalho; d)
O superior e seus subordinados chegam a um acordo comum, levando-se
em considerao os objetivos da organizao, bem como as medidas de
desempenho da organizao; e) Acompanhamento sobre resultados
peridicos do trabalho do subordinado. Consideram-se aqui novas
entradas de dados e situaes capazes de modificar os objetivos e
abandonam-se os alvos inadequados; f) Avaliao peridica e cumulativa
dos resultados do trabalho do subordinado em relao aos alvos
estabelecidos para ele; g) Avaliao do desempenho da organizao como
um todo. DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS A APO geralmente esta
integrada a um programa de desenvolvimento de executivos. Humble
afirma que as pessoas so base da empresa e, no entanto,o que se faz
torn-las elemento passivo, aptico apenas atento ao
relgio,desinteressado por atingir os alvos estabelecidos,
rotineiro, inflexvel, dependente de seus superiores. A APO tem um
ponto de vista completamente diferente. Suas tcnicas baseiam-se na
experincia pratica de que o administrador responde com vitalidade
aos objetivos verdadeiramente desafiantes se tiver colaborado na
fixao desses objetivos e se trabalhar num clima organizacional que
estimule o auto desenvolvimento e o autocontrole e que facilite as
comunicaes . A APO o processo pelo qual os gerentes e os
subordinados de uma empresa identificam em conjunto seus objetivos
comuns , definem as reas principais de responsabilidade de cada
individuo em termos dos resultados esperados,usando essas medidas
como orientao para operar a unidade e assessorar a contribuio de
cada um de seus membros PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS A
simples definio dos objetivos e dos resultados que cada executivo
deve alcanar de nada vale se no for executado paralelamente um
programa de desenvolvimento dos executivos que trate das
qualificaes necessrias dos executivos, de seu recrutamento e seleo
, a classificao e avaliao do cargo e das estruturas de salrio.na
avaliao dos resultados alcanados, identifica-se tambm o
desenvolvimento potencial de cada executivo, seu treinamento , bem
como seu esquema de recompensas salariais. Na realidade, a APO
procura os objetivos de lucro e do desenvolvimento da empresa com
os objetivos individuais dos executivos que esto incumbidos de sua
execuo. Mais ainda, o desenvolvimento da empresa deve ser conduzido
em paralelo com o desenvolvimento de seus gerentes e de todo o
pessoal envolvido. APRECIAO CRITICA DA APO A APO envolve um
processo poltico (definio poltica dos propsitos que animam a
organizao), um processo de planejamento (o planejamento estratgico
e o planejamento ttico) e um processo de direo (envolvendo a
superviso e a execuo) comum que um ou mais desses trs processos no
funcionem bem.E e a comeam a ocorrer problemas com a APO . Embora
constituam excelentes ferramentas administrativas, a APO tem seus
pontos frgeis .
21. 1. A estratgia organizacional e uma faca de dois gumes A
estratgia tem suas enormes vantagens e suas enormes
desvantagens.Para cada vantagem associada a estratgia corresponde
uma desvantagem associada, como por exemplo: 1. A estratgia fixa a
direo e norteia as atividades da organizao Vantagem: o papel
primordial da estratgia mapear o curso de uma organizao para que
ela possa navegar coesa atravs do seu ambiente de negcios.
Desvantagem: A direo estratgica pode se transformar em um percurso
perigoso, pois seguir um curso predeterminado em guas desconhecidas
a maneira mais fcil de se chocar com um iceberg.A direo importante,
mas e melhor movimentar-se para frente olhando para cada lado. 2. A
estratgia focaliza e integra o conjunto de esforos Vantagem: A
estratgia promove a coordenao das atividades para evitar que as
pessoas puxem e direes diferentes. Desvantagem: O pensamento grupal
surge apenas quando o esforo excessivamente focalizado e pode no
haver viso perifrica para abrir outras possibilidades. 3. A
estratgia define a organizao Vantagem: A estratgia proporciona uma
forma envolvente para que as pessoas possam entender a sua
organizao e distingui-la das demais. Desvantagem: definir a
organizao com excesso de exatido pode simplificaras coisas e at
certo ponto estereotipar seu comportamento, perdendo a viso da
riqueza e complexidade do todo. OS 10 PECADOS CAPITAIS DA APO
Humble assegura dez maneiras de se fracassar com a APO : 1. No
obter a participao da alta direo 2. dizer a todos que a APO uma
tcnica que resolve todos os problemas 3. Adotar a APO dentro de um
programa acelerado. 4. Fixar somente objetivos financeiros e
quantificveis. 5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos. 6.
Aplicar a APO apenas em reas isoladas e no globalmente. 7.Delegar
todo o projeto da APO ao pessoal de nvel inferior. 8. Concentrar em
indivduos e ignorar os problemas de grupo. 9. Inaugurar o sistema e
no avali-lo 10. Ignorar metas pessoais dos gerentes, s objetivos da
empresa. BIBLIOGRAFIA FAYOL, Henri. Administrao Industrial e Geral.
10.ed. So Paulo : Atlas, 1990. 1. Teoria Geral da Administrao
CHIAVENATO, Idalberto 2 edio editora MC Graw-Hill 2. Teoria Geral
da Administrao MARIANO, Rui Rodrigues MARIANO, Magali Silveira B.
Editora Intercincia 3. Administrao: Mudanas e Perspectivas ROBINS,
Steven P. * Site: www.cfa.org.br/download/rd1605.pdf * Livro:
Administrao: construindo vantagem competitiva Autor: Bateman/Snell
Editora: Atlas