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Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Prof. Washington M. Cavalcanti Fevereiro de 2012

Apostila Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

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Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

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Fevereiro de 2012

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INDICE

1 Introdução ............................................................................................. 5

2 As empresas e seus recursos ................................................................. 5

2.1 Os quatro fatores de produção. ....................................................................... 5

2.2 Administração de Materiais: Conceitos e Definições ............................................ 7

2.3 O conceito de administração de materiais ......................................................... 8

2.3.1 A importância da administração de materiais e sua amplitude ....................... 8

2.4 Gestão dos Recursos Materiais e Patrimoniais .................................................... 9

3 Gestão de Compras .............................................................................. 12

3.1.1 Conceito de compra ................................................................................12

3.1.2 Função Compras .....................................................................................13

3.1.3 Objetivo de compras ...............................................................................13

3.2 Estratégias de aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais ............................14

3.2.1 Verticalização da produção ......................................................................14

3.2.2 Horizontalização da produção ...................................................................15

3.3 Comprar ou Fabricar - (Make-or-Buy)..............................................................16

3.4 Pesquisa e Planejamento de Compras. ............................................................19

3.5 Especificações da compra ..............................................................................22

3.5.1 Exigências de quantidade ........................................................................22

3.5.2 Exigências de preço ................................................................................23

3.5.3 Exigências funcionais ..............................................................................23

3.5.4 Funcionabilidade e qualidade ....................................................................23

3.5.5 Administração dos Custos de Compras. .....................................................23

3.5.6 Custo Total de Propriedade (TCO) .............................................................23

3.5.7 Objetivos e Aplicações do TCO ao Processo de Compras ..............................24

3.5.8 Compras x Custos Industriais ...................................................................25

3.6 Tipos de compras .........................................................................................25

3.6.1 Compra para investimento .......................................................................25

3.6.2 Compras para consumo ...........................................................................25

3.7 Desenvolvimento de Fornecedores ..................................................................26

3.7.1 Escolha de fornecedores ..........................................................................26

3.7.2 Identificação, seleção e classificação de fornecedor(es) ...............................28

3.7.3 Cuidados ao comprar ..............................................................................27

3.7.4 Escolha dos fornecedores. .......................................................................29

3.7.5 Seleção final do fornecedor. .....................................................................30

3.8 Medição e avaliação do desempenho de compras. .............................................34

3.8.1 Sistema de Medição de Desempenho (SMD) ...............................................34

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4 Sistema de Administração de Materiais e Patrimoniais ........................ 37

4.1 Previsão da demanda ....................................................................................38

4.2 Classificação dos Métodos de Previsão .............................................................38

4.2.1 Método do Último Período ........................................................................40

4.2.2 Método da Média Móvel ...........................................................................40

4.2.3 Método da Média Móvel Ponderada ...........................................................41

4.2.4 Método da Média com Ponderação Exponencial ...........................................42

4.2.5 Método dos Mínimos Quadrados ...............................................................43

5 Gestão de Estoques .............................................................................. 46

5.1 Funções do Estoque ......................................................................................47

5.2 Modelos de planejamento ..............................................................................49

5.2.1 Documentos de controle do estoque .........................................................50

5.3 Primeiro que entra e primeiro que sai - FIFO ....................................................51

5.4 Último a entrar e primeiro que sai - LIFO .........................................................52

5.5 Ciclo de ressuprimento - Gráfico dente de Serra ...............................................53

5.5.1 Lote Econômico de Compra: LEC ..............................................................54

5.5.2 Estoque de Segurança (Estoque mínimo) ...................................................57

5.5.3 Tempo de Reposição (TR) ........................................................................60

5.5.4 Ponto de Pedido (PP) ...............................................................................60

5.6 Curva A B C .................................................................................................61

5.7 Inventário – Sistemas e formas de inventário ...................................................63

5.7.1 Sistema de inventário físico .....................................................................64

5.7.2 Sistema de inventário periódico ................................................................64

5.7.3 Sistema de inventário rotativo ou permanente ...........................................65

6 Distribuição Física ................................................................................ 65

6.1.1 Canal de distribuição e distribuição física ...................................................67

6.1.2 Intermediários .......................................................................................67

6.1.3 Importância dos intermediários ................................................................68

6.1.4 Funções do canal de distribuição ..............................................................68

6.1.5 Estratégias de distribuição .......................................................................68

7 Armazenagem ...................................................................................... 69

7.1 Características do armazém ...........................................................................69

7.2 Acondicionamento ........................................................................................70

7.3 Cuidados gerais da armazenagem ...................................................................70

7.4 Equipamentos de armazenagem de materiais ...................................................70

7.5 Armazenamento em bloco .............................................................................71

7.6 Cargas unitizadas .........................................................................................71

7.7 Tipos de equipamentos de movimentação e unitização ......................................72

7.7.1 Equipamentos auxiliares ..........................................................................77

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8 Sistemas de controle de estoque: ........................................................ 78

8.1 JIT (Just-In-Time) ........................................................................................78

8.2 KANBAN ......................................................................................................78

8.2.1 Sistema de Duplo Cartão (TOYOTA) ..........................................................79

8.2.2 Sistema de Cartão Simples / Único (EUA) ..................................................79

8.2.3 MRP I (Materials Requirements Planning)...................................................80

8.2.4 MRP II (Manufacturing Resource Planning) .................................................81

8.2.5 ERP (Enterprise Resource Planning) ..........................................................81

9 Recursos Patrimoniais ......................................................................... 82

9.1 Classificação e Codificação .............................................................................83

9.2 Depreciação .................................................................................................83

9.3 Gestão do patrimônio ....................................................................................84

Bibliografia ................................................................................................ 86

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1 Introdução

A Gestão dos Recursos Materiais e Patrimoniais, ou mais modernamente, a gestão de

suprimentos, apresenta grandes desafios para as organizações, visto que é responsável pela

gestão de estoques que em certos instantes podem ser estratégicos, em outros pode se

tornar uma carga para as finanças da empresa. O Objetivo é o de otimizar o investimento

em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as

necessidades de capital investido em estoques. Portanto, pretendemos mostrar que a

administração de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos de Compras,

Produção, Vendas e Finanças, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.

A gerência de materiais é um conceito vital que pode resultar na redução de custos e no

aperfeiçoamento do desempenho de uma organização de produção, quando é

adequadamente entendida e executada. É um conceito que deve estar contido na filosofia da

empresa e em sua organização.

É a atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e

econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações d e compra até a entrega

do produto terminado para o cliente. (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002).

Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos acabados,

mostrando que são responsáveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa

média empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O investimento em estoque de

materiais é tipicamente de 1/3 do ativo de uma empresa. É um sistema integrado com a

finalidade de prover a administração, de forma contínua, recursos, equipamentos e

informações essenciais para a execução de todas as atividades da Organização.

Administrar materiais é fazer um exercício de provedor, analista, pesquisador e

programador. É, acima de tudo, colocar a empresa como um organismo viável a todos que

dela participam.

2 As empresas e seus recursos

Toda produção depende da existência conjunta de três fatores de produção: natureza,

capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. Para os

economistas, todo processo produtivo se fundamenta na conjunção desses quatro fatores de

produção.

2.1 Os quatro fatores de produção.

Cada um dos quatro fatores de produção tem uma função específica, a saber:

A. Natureza: é o fator que fornece os insumos necessários à produção, como as matérias-

primas, os materiais, a energia etc. É o fator de produção que proporciona as entradas

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de insumos para que a produção possa se realizar. Dentre os insumos, figuram os

materiais e matérias-primas;

B. Capital: é o fator que fornece o dinheiro necessário para adquirir os insumos e pagar o

pessoal. O capital representa o fator de produção que permite meios para comprar,

adquirir e utilizar os demais fatores de produção;

C. Trabalho: é o fator constituído pela mão-de-obra, que processa e transforma os

insumos, através de operações manuais ou de máquinas e ferramentas, em produtos

acabados ou serviços prestados. O trabalho representa o fator de produção que atua

sobre os demais, isto é, que aciona e agiliza os outros fatores de produção. É

comumente denominado mão-de-obra, porque se refere principalmente ao operário

manual ou braçal que realiza operações físicas sobre as matérias-primas, com ou sem o

auxílio de máquinas e equipamentos;

D. Empresa: é o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em

um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcançado seja muito maior do

que a soma dos fatores aplicados no negócio. A empresa constitui o sistema que aglutina

e coordena todos os fatores de produção envolvidos, fazendo com que o resultado do

conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. Isto significa que a

empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que é

o lucro.

Esses fatores de produção costumam ser denominados recursos empresariais. Os principais

recursos empresariais são: Recursos Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos,

Recursos Mercadológicos e Recursos Administrativos. Veja a figura a seguir:

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Com a mecanização, racionalização e automação, o excedente de produção se torna cada

vez menos necessário, e nesse caso a Administração de Materiais é uma ferramenta

fundamental para manter o equilíbrio dos estoques, para que não falte a matéria-prima,

porém não haja excedentes.

Essa evolução da Administração de Materiais ao longo dessas fases produtivas baseou-se

principalmente, pela necessidade de produzir mais, com custos mais baixos. Atualmente a

Administração de Materiais tem como função principal o controle de produção e estoque,

como também a distribuição dos mesmos.

2.2 Administração de Materiais: Conceitos e Definições

A Administração de Materiais é definida como sendo um conjunto de atividades

desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir as

diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal das respectivas

atribuições. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive

compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos

órgãos requisitantes, até as operações gerais de controle de estoques.

Em outras palavras: “A Administração de Materiais visa à garantia de existência contínua de

um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compõem, sem

tornar excessivo o investimento total”. A Administração de Materiais moderna é conceituada

e estudada como um Sistema Integrado em que diversos subsistemas próprios interagem

para constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a administração dos meios

necessários ao suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização,

no tempo oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo.

A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho dos

estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretará, em estoques altos, acima

das necessidades imediatas da organização. Por outro lado, a providência do suprimento

após esse momento poderá levar a falta do material necessário ao atendimento de

determinada necessidade da administração. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de

Compra acarreta as mesmas conseqüências: quantidades além do necessário representam

inversões em estoques ociosos, assim como, quantidades aquém do necessário podem levar

à insuficiência de estoque, o que é prejudicial à eficiência operacional da organização.

Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessária, acarretam, se mal planejados,

além de custos financeiros indesejáveis, lucros cessantes, fatores esses decorrentes de

quaisquer das situações assinaladas. Da mesma forma, a obtenção de material sem os

atributos da qualidade requerida para o uso a que se destina acarreta custos financeiros

maiores, retenções ociosas de capital e oportunidades de lucro não realizadas. Isto porque

materiais, nestas condições podem implicar em paradas de máquinas, defeitos na fabricação

ou no serviço, inutilização de material, compras adicionais, etc.

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Os subsistemas da Administração de Materiais, integrados de forma sistêmica, fornecem,

portanto, os meios necessários à consecução das quatro condições básicas alinhadas acima,

para uma boa Administração de material.

2.3 O conceito de administração de materiais

Administração de Recursos Materiais engloba a seqüência de operações que tem início na

identificação do fornecedor, na compra do bem ou serviço, em seu recebimento, transporte

interno e acondicionamento (armazenagem), em seu transporte durante o processo

produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição

ao consumidor final.

Ciclo da Administração de Materiais

O Objetivo é o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos

meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoques.

Portanto, pretendemos mostrar que a administração de suprimentos deve conciliar da

melhor maneira os objetivos de Compras, Produção, Vendas e Finanças, sem prejudicar a

operacionalidade da empresa

2.3.1 A importância da administração de materiais e sua amplitude

Sendo o ambiente competitivo como é faz-se necessário a busca de alternativas de vencer

os concorrentes. A administração de materiais é bastante ampla e pode contribuir a partir

do momento que envolve as seguintes atividades:

� Gerenciamento dos recursos materiais;

� Gerenciamento dos estoques de :

- Materiais auxiliares

- Matéria-prima

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- Produtos/materiais em processo

- Produtos acabados

� Gerenciamento dos Recursos Patrimoniais:

- Equipamentos

- Instalações, prédios, veículos, etc.

� Compras:

- O que deve ser comprado

- Como deve ser comprado

- Quando deve ser comprado

- Onde deve ser comprado

- De quem deve ser comprado

- Por que preço deve ser comprado

- Em que quantidade deve ser comprado

� Logística interna

� Logística Externa

Do desempenho satisfatório dessas atividades dependem os Departamentos de Vendas, Produção, Manutenção, os Setores Administrativos, etc.

Tem-se de considerar:

� que o número de itens e a diversidade dos mesmos é grande,

� que as informações tem de ser precisas e rápidas

� que a manutenção de estoques representa parcela significativa do ativo da empresa, etc.

2.4 Gestão dos Recursos Materiais e Patrimoniais

A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do século XVIII

levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela

mesma (a isso dá-se o nome de terceirização).

A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e

a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de

produção) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade

da área de compras organizar-se em uma atividade separada da produção.

O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses conflitantes, e a Administração

de Suprimentos deve atuar como intermediadora, desse conflito, sempre buscando

economia e redução de custos.

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A Evolução da Administração de Suprimentos veio de uma atividade exercida diretamente

pelo proprietário da empresa, até o modelo atual de logística do qual faz parte a

Administração de Suprimentos.

Assim, sendo a Administração de Materiais ou Suprimentos pode ser definida como atividade

que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de

material, partindo das especificações técnicas dos artigos a adquirir, até a entrega do

produto acabado para o cliente.

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Analisando o esquema acima, percebemos a relação de interdependência.

� Análise de mercado ou necessidade de produção: permite avaliar a capacidade de

consumo.

� Análise economico-financeira: é através dela que se analisa a capacidade

empresarial, as despesas e a lucratividade, visualizando assim as possibilidades de

investimento.

� Programação e controle de estoque: consiste em definir o estoque ideal para as

necessidades da empresa, e o controle visa, rapidez de atendimento, menor

aplicação do capital de giro, possibilidades de rotatividade do estoque, etc.

� Compras: A função de compras é um segmento essencial do departamento de

materiais ou suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais

ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as

quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e

providenciar armazenamento.

Os objetivos básicos de uma seção de compras são:

A. Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões de

qualidade e quantidade;

B. Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores

condições para a empresa, principalmente as de pagamento.

Para efetuar uma boa compra, a empresa deve seguir certos mandamentos que incluem a

verificação de prazos, preços, qualidade e volume. Deve-se manter cadastros de

fornecedores, analisá-los, fazer uma seleção e procurar ter uma bom relacionamento com o

mercado fornecedor.

Entre as caracteristicas básicas de um sistema adequado de compras, podemos destacar:

A) Sistema de compras a três cotações: Tem por finalidade partir de um número mínimo

de cotações para encorajar novos competidores. A pré-seleção dos concorrentes

qualificados evita o dispêndio de tempo com um grande número de fornecedores.

B) Sistema de preços objetivos: O conhecimento prévio do preço justo, além de ajudar

nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no sistema de

cotações. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos, mostrando-lhes

que seus preços estão fora de concorrência.

C) Duas ou mais aprovações: No mínimo duas pessoas estão envolvidas em cada

decisão da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses da

empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o comprador ao

possibilitar revisão de uma decisão individual.

D) Documentação escrita: Documentação anexa ao pedido, possibilita no ato da

Segunda assinatura, o exame de cada fase de negociação, permite revisão e estará

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sempre disponível junto ao processo de compra para esclarecer qualquer dúvida

posterior.

O grande problema é justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos conflitantes,

chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo que se consegue a

maximização do serviço aos clientes, de forma integrada aos objetivos da organização.

Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessário uma integração dos interesses

das três áreas envolvidas chegando-se a uma administração integrada de suprimentos ou,

mais modernamente, a uma organização logística. O Planejamento e controle dessa função

devem ocorrer em uma única área de responsabilidade, e não dividida por diferentes e

conflitantes funções.

3 Gestão de Compras

"Em muitos casos não é o custo que determina o preço de venda, mas o

inverso. O preço de venda necessário determina qual deve ser o custo.

Qualquer economia, resultando em redução de custo de compra, que é uma

parte de despesa de operação de uma industria, é 100% lucro. Os lucros das

compras são líquidos". (HENRY FORD)

Embora todos saibamos comprar, em função do cotidiano de nossas vidas, é imprescindível

a conceituação da atividade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na

qualidade especificada e no prazo necessário, a um preço justo, para o funcionamento, a

manutenção ou a ampliação da empresa.

3.1.1 Conceito de compra

É a função responsável pela obtenção do material no mercado fornecedor, interno ou

externo, através da mais correta tradução das necessidades em termos de fornecedor /

requisitante.

A unidade organizacional age

em nome das atividades

requisitantes, compra o

material certo, ao preço certo,

na hora certa, na quantidade

certa e da fonte certa.

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3.1.2 Função Compras

A Função Compras é uma das engrenagem do grande conjunto denominado Sistema

Empresa ou Organização e deve ser devidamente considerado no contexto, para que

deficiências não venham a ocorrer, provocando demoras onerosas, produção ineficiente,

produtos inferiores, o não cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos.

A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a

obtenção de lucros satisfatórios, devida a realização de boas compras, e para que isto

ocorra é necessário que se adquira materiais ao mais baixo custo, desde que satisfaçam as

exigências de qualidade.

O custo de aquisição e o custo de manutenção dos estoques de material devem, também,

ser mantidos em um nível econômico. Essas considerações elementares são a base de toda

a função e ciência de Compras. A função Compras compreende:

- Cadastramento de Fornecedores;

- Coleta de Preços;

- Definição quanto ao transporte do material;

- Julgamento de Propostas;

- Diligenciamento do preço, do prazo e da qualidade do material;

- Recebimento e Colocação da Compra.

Fluxo sintético de compras

1. Recebimento da Requisição de Compras

2. Escolha dos Fornecedores

3. Consulta aos Fornecedores

4. Recebimento das Proposta

5. Montagem do Mapa Comparativo de Preços

6. Análise das propostas e escolha

7. Emissão do documento contratual

8. Diligenciamento

9. Recebimento

3.1.3 Objetivo de compras

De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a função compras não existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decisões, procedendo a análises e, determinando ações que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras tem como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas quantidades necessárias, no tempo requerido, nas melhores condições de preço e na fonte certa".

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Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcançar as seguintes metas fundamentais:

1. Atender o cronograma de produção, através do fornecimento contínuo de materiais;

2. Estocar ao mínimo, sem comprometer a segurança da produção desde que represente uma economia para a organização;

3. Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdício, deterioração e obsolescência;

4. Manter a qualidade dos materiais conforme especificações;

5. Adquirir os materiais a baixo custo sem demérito a qualidade;

6. Manter atualizado o cadastro de fornecedores.

3.2 Estratégias de aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais

A análise de fazer ou comprar é uma técnica de gerenciamento geral e faz parte do processo

Planejar compras e aquisições do projeto que pode ser usada para determinar se um

produto ou serviço específico pode ser produzido pela equipe do projeto ou pode ser

comprado.

3.2.1 Verticalização da produção

Integração vertical ocorre quando diferentes processos de produção - desde o insumo até a

venda final ao consumidor - que podem ser produzidos separadamente, por várias firmas,

passam a ser produzidos por uma única firma. A integração vertical pode ocorrer entre dois

ou mais processos contínuos de produção, onde o produto de um processo é o insumo para

o outro subsequente. Ao estágio que produz o insumo para o subsequente se denomina

processo "upstream"; e àquele que emprega o insumo do processo imediatamente anterior

se denomina processo "downstream".

Segundo Perry (1989), uma firma pode ser descrita como verticalmente integrada se ela

envolve necessariamente dois processos de produção em que a produção total do processo

upstream é empregada ou em parte ou totalmente como a quantidade de um insumo

intermediário dentro do processo donwstream; ou quando a quantidade total de um único

insumo intermediário que é utilizado em um processo donwstream é obtida, em parte ou

totalmente, da produção do processo upstream.

A integração vertical pode ocorrer de forma parcial, e isto acontece quando parcela da

produção do processo upstream é vendida para outros compradores, e parcela do insumo

intermediário necessário ao processo downstream é comprada de outros fornecedores.

Integração vertical significa a eliminação de trocas contratuais ou de mercado e sua substituição

pela troca interna dentro dos limites da firma. É também um instrumento de propriedade e de

total controle sobre estágios vizinhos de produção ou distribuição. De modo particular, a firma

verticalmente integrada tem uma completa flexibilidade de tomar as decisões sobre o

investimento, o emprego, a produção e a distribuição de todos os estágios que a firma possuir.

Autores como Grosman e Hart (1986) argumentam que a integração vertical é a

propriedade e o completo controle sobre os ativos, e que a natureza da relação da firma

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com o trabalhador não é relevante para definir integração vertical. Já Williamson (1975),

Cheung (1983), têm enfatizado a relação com o trabalho na discussão sobre integração

vertical. Para eles, a integração vertical assume a mudança da compra de insumo pela sua

produção através da contratação de trabalhadores. O fator capital, segundo estes últimos,

não é suficiente para definir integração vertical, uma vez que o arrendamento do capital

pode significar o controle sobre a produção mas não a sua propriedade. No entanto,

nenhuma destas visões prevê uma completa descrição da integração vertical. Integração

vertical é o controle sobre o processo integral de produção e de distribuição, mais que o

controle sobre qualquer insumo em particular no interior de cada processo.

Outro tipo de relação entre firmas é aquela denominado por Blois (1972) como "quase-

integração vertical", que é definida como uma relação financeira entre firmas em estágios

vizinhos de produção, onde o relacionamento não precisa envolver o controle sobre as

decisões de produção e distribuição.

A integração vertical pode surgir em várias maneiras: formação vertical; expansão vertical e

fusão vertical. E existem três tipos de determinantes para o processo de integração vertical:

tecnológico, imperfeição nos mercados e economia nos custos de transação.

A. Integração vertical a montante (para trás ou para nascente) - A companhia

monta (ou adquire) subsidiárias que produzem componentes (inputs) dos seus

produtos. Por exemplo, uma companhia de automóveis pode deter também uma

fábrica de pneus, uma companhia de vidro ou de metal. O controle destes

fornecedores pretende criar o fornecimento estável dos componentes e assegurar a

qualidade consistente do produto final.

B. Integração vertical a jusante (para a frente ou para poente) - A companhia monta

(ou adquire) subsidiárias que distribuem ou vendem produtos aos consumidores ou que

os incorporam no seu processo produtivo. Por exemplo: A empresa francesa BRVP,

produtora de software, comprou a empresa MediaGold, uma empresa que se dedica à

revenda no retalho de marcas independentes de software. Outro exemplo: uma empresa

produtora de filmes que compra uma empresa que opera cadeias de cinemas.

C. Integração vertical nos dois sentidos – A organização está centrada entre os dois

pólos de direcionamento, faz a gestão de materiais recebidos e enviados.

3.2.2 Horizontalização da produção

A Integração Horizontal consiste em uma estratégia de crescimento baseada na aquisição de

duas ou mais sociedades do mesmo nível da cadeia produtiva, ou seja, concorrentes diretos.

Muitas vezes se dá com a aquisição de todo o estabelecimento comercial, inclusive a marca

original de um determinado produto, que pode ter boa penetração no mercado consumidor.

Com isso, muitas vezes o administrador opta por manter esta marca original, se

beneficiando da aceitação da mesma.

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Essa integração significa que a mesma empresa (ou grupo empresarial) assumir vários

“estágios sucessivos do processo total de produção”. Já na integração horizontal uma

empresa (ou grupo empresarial) adquire outra(s) empresa(s) que produz(em) o mesmo tipo

de produto, ou seja, compra empresas concorrentes, que estão no mesmo estágio de

produção. Comparando: na verticalização tratamos de etapas produtivas distintas, que são

integradas, aí podendo ser para a frente ou para trás, já na horizontalização a etapa é a

mesma. É uma estratégia de crescimento na medida em que a empresa que comprou a

concorrente tem, agora, um tamanho maior do mercado.

A integração horizontal, para Penrose (1995), possui algumas vantagens em relação ao

crescimento interno das empresas, as quais pode-se destacar que: uma fábrica pode ser

adquirida a um custo menor do que o incidido para reproduzi-la, como também uma posição

de mercado valiosa pode ser obtida, o que poderia levar anos para ser alcançado sem a

aquisição e principalmente, com a aquisição pode-se adquirir os serviços de uma equipe de

gerentes e uma força de trabalho tecnicamente experiente. Exemplos: Nestlé (Garoto),

Parmalat (Alimba), Itau (Unibanco), Perdigão (Sádia).

Também conhecida como diversificação por conglomerado a diversificação horizontal

relacionada ocorre quando uma empresa adquire outra de um setor externo ao seu campo

de operações atual, mas que está relacionada a suas competências essenciais. Exemplos:

Unibanco(Hipercard).

Diversificação horizontal-não relacionada é adotada quando a empresa adquire outra

empresa de um setor não relacionado. Exemplos: empresa que dá manutenção em

computadores e adquire uma empresa que presta serviço de informação de crédito.

3.3 Comprar ou Fabricar - (Make-or-Buy)

As restrições do orçamento do projeto são consideradas nas decisões de fazer ou comprar. Se

for necessário tomar uma decisão de compra, então uma outra decisão de comprar ou alugar

também será tomada. A análise inclui os custos indiretos e também os diretos. Por exemplo, o

lado de compra da análise inclui os custos reais desembolsados para comprar o produto e

também os custos indiretos de gerenciamento do processo de compra.

A análise de fazer ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada para determinar

se um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser

comprado de fontes externas. Esta análise deve considerar:

• capacidade (quantidade e qualidade) da equipe;

• necessidade de fornecimento especializado;

• necessidade de absorção da tecnologia;

• restrições de custo;

• restrições de prazo;

• restrições de subcontratação;

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• existência de fornecedores confiáveis.

As restrições de orçamento ou tempo podem influenciar as decisões de fazer ou comprar. A

análise de fazer ou comprar deve considerar todos os custos relacionados:

• custos diretos;

• custos indiretos (suporte).

A discussão entre comprar e fabricar um item é antiga, pois persegue os gestores há muito

tempo. Entram em cena novos elementos como negócio principal da empresa (Core

Business), cadeia de suprimentos e um elemento já antigo, os custos. O intuito aqui não é a

discussão sobre outros elementos que não os custos, para tanto serão apresentados dois

modelos matemáticos para a auxilio da tomada de decisão dos gestores.

O primeiro modelo – pontos de ruptura – tem como função a apresentação de quantidades

de produção que viabilizam a compra ou a fabricação. O modelo é simples, porém de grande

eficácia por levar em consideração o custo fixo, o custo variável e a quantidade consumida.

Nesse modelo a resultado é conseguido através das intercessões de retas e nos pontos onde

há essas interseções, são os pontos de rupturas das quantidades, apresentados ao usuário

do modelo, determinadas quantidades onde é viável a fabricação e oferecer informações

sobre em quais situações é viável a compra desses itens.

A base para esse modelo é a equação:

Ct = Cf + Cv . Q

onde Ct é o custo total, o Cf é o valor do custo fixo, o Cv é custo unitário variável do item a

ser comprado ou produzido e por fim o Q que é a quantidade a ser produzida ou comprada.

A comparação dos custos totais, a determinada quantidade, dá o auxílio da tomada de

decisão que o modelo pretende. Nesse modelo pode-se também comparar,

conseqüentemente servindo de ferramenta de tomada de decisão, processos produtivos

diferentes apresentando ao usuário a informação.

O segundo modelo, também baseado na equação acima, sendo uma variação do mesmo,

apresenta um modelo de tomada de decisão para contratadores prestadores de serviços,

onde a variação ocorre apenas no elemento Q do modelo, passando a ser nesse caso, o

número de procedimentos a serem efetuados.

A análise de produzir ou comprar deve ser feita sempre. Esta é a melhor regra pois o que é

melhor hoje pode não ser amanhã: custos variam, impostos mudam, surgem novas

técnicas, novos materiais, surgem e desaparecem fornecedores.

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No exemplo acima, é mais caro para a empresa fabricar a peça do que comprá-la. Além

desses custos de fabricação, ainda há custos de depreciação das máquinas necessárias para

a produção, além de seguros etc. Em outros casos, a melhor alternativa pode ser continuar

fabricando. Tudo depende do caso específico que seestá analisando.

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3.4 Pesquisa e Planejamento de Compras.

O processo de aquisição de materiais, sejam eles de qualquer tipo, é definido pelo ciclo

representado na figura a seguir:

O ato de comprar deriva de uma tomada de decisão baseada na observação de certos

factores. Estes podem ser orientados em 3 categorias de exigências:

1. Quantidade: A evolução dos mercados é a condição que determina a quantidade a

adquirir, sendo que esta sugere de forma preponderante a maneira de como o

produto será utilizado. O custo de produção é então fortemente influenciado pela

quantidade adquirida.

2. Preço: As exigências de preço têm por base o estudo do produto perante os

desenvolvimentos de mercado e o seu valor econômico.

3. Funcional: A exigência funcional é a categoria mais importante por ser aquela que

regula as outras exigências. No que diz respeito ao produto, a alienação da sua

forma com o seu desempenho revela dificuldades para uma prospecção de sucesso,

isto, porque o mesmo passará pela satisfação a níveis estéticos ou práticos por parte

do cliente. Destaca-se ainda a interligação existente entre a funcionalidade e a

qualidade para que o produto tenha êxito no mercado. Com vista à obtenção de

qualidade, o planejamento surge como principal fator por tratar do projeto, produção

e utilização do produto. Posto isto, o produto é então avaliado qualitativamente pelo

consumidor final.

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Tomada de Decisões:

— Exigem técnicas mais apuradas

— Não podem ser tomadas isoladamente

— Tem que fazer parte do contexto organizacional

— Deve refletir o que a Empresa deseja do Depto. de Compras

A gestão de Compras ou Suprimentos, desempenha na construção do planejamento

estratégico da empresa papel determinante. Adicionalmente, o framework da figura

representa a relação de dependência das estratégias funcionais perante a estratégia da

organização e, ainda, a sugestão de alinhamento entre as estratégias em nível

departamental da empresa, configurando-se assim a integração já mencionada.

Posição Estratégica do Compras na Empresa:

A estrutura organizacional diz respeito ao acesso do departamento ao alto escalão da

organização. Esse acesso condiciona a velocidade e a integridade da troca de informações

entre os dois setores e nos dois sentidos:

— Alta fonte geradora de lucros

— Deve ser informada sobre tudo o que se passa na Empresa;

— Tem que participar da formulação do planejamento global da Empresa.

Compras ou Suprimentos precisa ter amplo e total acesso a qualquer tipo de informação

proveniente do alto escalão para que possa efetivamente atuar de forma estratégica.

O setor de Compras ou Suprimentos demanda novas habilidades do pessoal envolvido para

corresponder às altas responsabilidades dos atuais contornos desse Departamento.

Habilidades analíticas (em particular análises financeiras), desenvolvimento de

relacionamento, habilidades contratuais, gerência de projetos e desenvolvimento de

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estratégias e negociação são alguns exemplos de qualificações a serem exigidas dos

modernos Gerentes de Compras ou Suprimentos.

Levando em consideração de que o departamento de compras busca em sua função preço e

qualidade junto aos seus fornecedores, os mesmos devem atender a especificações técnicas

que dêem suporte ao que a empresa almeja para confeccionar seus produtos.

Quando da realização de uma possível compra, deve se levar em consideração se o seu

fornecedor tem uma estrutura adequada para atender a solicitação, para isto a habilidade

técnica para produzir ou fornecer a matéria-prima ou item deve ser questionada.

O quadro a seguir apresenta um referencial prático para auxiliar as empresas a classificarem

o seu setor de Compras ou Suprimentos conforme o perfil das atividades nele desenvolvidas

e a empreenderem modificações conforme as suas necessidades.

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3.5 Especificações da compra

Muitas dúvidas pairam na hora de efetuar uma compra, embora pareça, não é uma tarefa muito fácil. A decisão de comprar deve ser considerada de que forma o produto será utilizado, com que freqüência e quanto estará disposto a pagar.

Na compra de um item ou serviço de um fornecedor, vários fatores estão incluídos, devem ser considerados quando as especificações estão sendo desenvolvidas, podem ser divididos em três categorias:

• Exigências de quantidade.

• Exigências de preço.

• Exigências funcionais.

3.5.1 Exigências de quantidade

A demanda de mercado é quem vai determinar a quantidade necessária a ser adquirida, sendo que influenciará o modo como o produto será utilizado. A quantidade adquirida terá influência direta no custo da produção do bem, se em pequena escala ocorrerá um preço mínimo, se em grande escala, deverá ser projetado para tirar proveito das economias de escala, satisfazendo assim às necessidades funcionais a um preço melhor.

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3.5.2 Exigências de preço

Representa o valor econômico em que o comprador atribui ao item, quanto se está disposto a pagar, o qual tem relevância com a demanda de mercado. Na situação de um item ser vendido a um preço baixo, o fabricante não esta disposto a pagar um preço alto pelo item.

Segundo Arnold (1999, p 212) “O valor econômico atribuído ao item deve relacionar-se com a utilização do item e com seu preço antecipado de venda.”

3.5.3 Exigências funcionais

Relacionam-se com a forma final utilizada do item e seu desempenho esperado, é a exigência mais importante, pois governa todas as categorias. Embora sejam mais difíceis de serem definidas, seu sucesso depende da forma em que satisfazer a necessidade real do item, sendo esta necessidade tendo seus aspectos estéticos e práticos (como serão utilizados, ocasiões em que será utilizado, cor, estilo, etc.).

3.5.4 Funcionabilidade e qualidade

As características funcionais de um item estão intimamente ligadas a qualidade do produto, a qual gira em torno da satisfação das necessidades do usuário.

Para alcançar a tão almeja qualidade, o planejamento é o principal fundamento para se obter os resultados esperados, para isto utiliza-se o projeto do produto, a forma de produção e a utilização do produto. Estudos mercadológicos contribuem para delimitar, o desempenho, a aparência, o preço e o volume de vendas esperado.

A funcionabilidade do produto esta ligada ao desempenho do produto junto ao consumidor final, o qual ditará o tipo de qualidade.

3.5.5 Administração dos Custos de Compras.

Através das análises do fluxo do processo de compras feitas com foco nos custos de aquisição, uma empresa conseguirá determinar explicitamente quais seriam as atividades realizadas internamente ou por terceiros que estariam aumentando o custo dos bens e serviços comprados. Dessa forma, a organização deixaria de considerar apenas os custos alocados ou pagos externamente para a compra de determinado item.

3.5.6 Custo Total de Propriedade (TCO)

Observa-se o crescimento em importância do processo de compras na medida em que este passa a ser realizado progressivamente por equipes multifuncionais dentro da organização, e não apenas por um único departamento que reage a requisições de outras áreas . O impacto cada vez maior das decisões de compras nas demais áreas da organização faria com que esse processo necessitasse o envolvimento de equipes multifuncionais.

O custo total de propriedade pode ser definido como uma abordagem complexa que requer que a organização compradora identifique todos os custos relevantes das atividades de aquisição, posse e uso de um bem ou serviço comprado, e no qual são quantificados todos os custos relacionados a um fornecedor específico.

Para uma tomada de decisão correta em compras, seria necessário incluir custos relativos a problemas de qualidade como retrabalho, inspeção e atrasos; custos relacionados à entrega

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considerando pontualidade, leadtime e pedido completo; custos relativos à comunicação com o fornecedor, tais como utilização de EDI ou fluxo de papel; custos associados à prestação de serviço, tais como expedição e devolução de itens devido a problemas de qualidade, problemas na entrega, erros de fatura, entre outros; e, por fim, custos administrativos, tais como treinamento e transferência de tecnologia. Quando todos esses fatores fossem levados em consideração, fornecedores com os preços mais atrativos não necessariamente seriam a melhor opção para a empresa.

3.5.7 Objetivos e Aplicações do TCO ao Processo de Compras

Ellram e Siferd (1998) desenvolveram um modelo em que apresentam os diferentes objetivos da adoção do TCO e as atividades do processo de compras que seriam apoiadas pelas análises de custo total de propriedade. Para cada um dos objetivos – estratégico, tático e operacional – as autoras listaram as principais aplicações dos modelos de TCO.

Este modelo ilustra a amplitude de decisões que a abordagem do TCO pode apoiar, variando desde decisões operacionais de rotina, como por exemplo o volume comprado que deve ser alocado a determinado fornecedor, até decisões mais estratégicas, como a identificação de oportunidades de melhoria de processo e até mesmo indicações se determinada empresa deveria estar atuando em ramo de negócios específico.

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3.5.8 Compras x Custos Industriais

Modernamente a função de compras tem sido desenvolvida dentro de um novo sistema de maturidade com técnicas mais sofisticadas.

Um dos aspectos que devem merecer muita atenção são os custos industriais que representam percentual considerável na composição final do preço de venda.

Ci=Ca + Ct

Onde:

Ci = Custo industrial

Ca = custo de aquisição

Ct = custo de transformação.

O controle da eficiência dos custos de transformação já são perfeitamente realizados através de técnicas consagradas, entretanto o controle da eficiência de aquisição constitui um problema de difícil equacionamento, principalmente em virtude de a atividade de aquisição estar voltada para fora da empresa e sujeita a um sem-número de fatores ainda não controláveis.

Muitos estudos têm mostrado que os gastos relativos a compras em empresas de manufatura podem alcançar mais de 50% da receita líquida.

3.6 Tipos de compras

Toda e qualquer ação de compra é precedida por um desejo de consumir algo ou investir. Existem, basicamente, dois tipos de compra:

- a compra para consumo e;

- a compra para investimento.

3.6.1 Compra para investimento

Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compõem o ativo da empresa

(Recursos Patrimoniais ).

3.6.2 Compras para consumo

São de matérias-primas e materiais destinados a produção, incluindo-se a parcela de material de escritório. Algumas empresas denominam este tipo de aquisição como compras de custeio.

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As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se em:

- compras de materiais produtivo e;

- compras de material improdutivo.

3.6.2.1 Materiais Produtivos

São aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matériaprima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de indústria - em função do que é produzido.

3.6.2.2 Materiais improdutivos

São aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, não integram o produto, o que quer dizer que é apenas material de consumo forçado ou de custeio.

Em função do local onde os materiais estão sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode ser classificada como: Compras Locais ou Compras por Importação.

3.7 Desenvolvimento de Fornecedores

A busca para produzir um produto de melhor qualidade e que esteja apto a concorrer no mercado, faz-se necessário ter bons fornecedores, que atendam a necessidade da empresa seja em qualidade do matérial oferecido, bem como prazo de entrega satisfatório e preço acessível.

O departamento de compras tem a função primordial de aferir junto ao mercado de fornecimento de materiais, quais são as melhores opções, para tal, são utilizados critérios que exerçam reflexo direto na produção (baixo custo e qualidade). Assim, o responsável, ou responsáveis, pela pasta compra, podem utilizar de fontes que melhor se adaptam ao produto que se deseja produzir.

Tais fontes podem ser chamadas de: única, múltipla e simples.

1. Fonte única - fornecedor que atenda de forma exclusiva devido ao tipo de produto patenteado, especificações técnicas, matéria-prima, localização.

2. Fonte múltipla – são utilizados mais de um fornecedor, este tipo de fonte oferece concorrência que ocasionam preços mais acessíveis ou melhores serviços.

3. Fonte simples – esta é uma decisão mais elaborada, sendo planejada pela organização com o intuito de selecionar um fornecedor para um item quanto existem vários fornecedores, ou seja, visa a criação de uma parceria à longo prazo.

3.7.1 Escolha de fornecedores

Levando em consideração de que o departamento de compras busca em sua função preço e qualidade junto aos seus fornecedores, os mesmo devem atender a especificações técnicas que dêem suporte ao que a empresa almeja para confeccionar seus produtos.

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Quando da realização de uma possível compra, deve se levar em consideração se o seu fornecedor tem uma estrutura adequada para atender a solicitação, para isto a habilidade técnica para produzir ou fornecer a matéria-prima ou item deve ser questionada.

A capacidade de produção e confiabilidade com relação aos produtos que sejam necessários deve ser cuidadosamente vistos pelo comprador, pois a produção do fornecedor deve satisfazer as especificações do produto, com baixo índice de defeitos e com controle de qualidade e quantidade exigidas, sendo assim desta forma cria-se um vínculo de confiabilidade, cita-se ainda a escolha quando se escolhe um fornecedor, o mesmo deve ser reputado e sólido monetariamente, isto para que o fornecimento seja devidamente garantido dentro dos prazos firmados.

Outras características que devem ser lavadas em consideração são os serviços pôs-venda (sistema de suporte), a localização do fornecedor (preferencialmente próximo do comprador), sempre levar em consideração a redução de tempo de entrega a fim de evitar falta de matéria-prima ou itens.

Podemos citar um exemplo que reflete todas as especificações que foram citadas para este grande e complexo sistema, que seriam as grandes montadoras de veículos automotores, seus fornecedores em sua grande maioria circundam ou estão a uma distância relativamente pequena da área de produção.

3.7.2 Cuidados ao comprar

O processo de produção inicia-se com planejamento das vendas, estabelecimento de uma política de estoque de produtos acabados e listagem dos itens e quantidades de produtos a serem fabricados, quantidades estas distribuídas ao longo de um cronograma de produção.

Um sistema de planejamento de produção fixa as quantidades a comprar somente na etapa final da elaboração do plano de produção. As quantidades líquidas a comprar serão apuradas pela desagregação das fichas de produção e em especial pela listagem de materiais necessários para compor cada unidade de produto a ser produzido. Será necessário comparar as necessidades de materiais com as existências nos estoques de matérias-primas, para se apurar as necessidades líquidas distribuídas no tempo conforme o cronograma de produção necessária para atender ao planejamento de vendas.

Entretanto, a execução da compra será a primeira etapa executiva do programa de produção. O término da programação e o início das atividades de compra caracterizam-se, portanto, como uma área com muitas facilidades de conflitos, conflitos estes sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do planejamento.

As pressões exercidas pelos setores de produção e faturamento reforçam ainda mais a probabilidade de atritos na área de compras. Neste momento todos se esquecem dos atrasos no planejamento das vendas e na programação da produção.

Outro aspecto interessante do relacionamento dentro da área de compras é a inversão curiosa de atitude que se processa entre o comprador e o vendedor após a emissão do pedido. A posição inicial de vendedor é sempre solicitante e o comprador nesta fase poderá usar seus recursos de pressão para forçar o vendedor a chegar às condições ideais para a empresa.

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Uma vez emitido o pedido, o comprador perde sua posição de comando e passa a uma atitude de expectativa. Procurará de agora em diante adotar uma atitude de vigilância, procurando cuidar para que os fornecimentos sejam feitos e os prazos cumpridos.

3.7.3 Identificação, seleção e classificação de fornecedor(es)

A seleção de fornecedores é considerada igualmente ponto-chave do processo de compras. A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instala-ções e seus produtos, e isso é importante. O seu balanço deve ser cuidadosamente analisado.

Com um cadastro atualizado e completo de fornecedores e com cotações de preços feitas semestralmente, muitos problemas serão evitados.

� autoridade para compra;

� registro de compras;

� registro de preços;

� registro de estoques e consumo;

� registro de fornecedores;

� arquivos e especificações;

� arquivos de catálogos.

Completando a organização, podemos incluir como atividades típicas da seção de Compras:

a) Pesquisa dos Fornecedores

� estudo do mercado;

� estudo dos materiais;

� análise dos custos;

� investigação das fontes de fornecimento;

� inspeção das fábricas dos fornecedores;

� desenvolvimento de fontes de fornecimento;

� desenvolvimento de fontes de materiais alternativos.

b) Aquisição

� conferência de requisições;

� análise das cotações;

� decidir comprar pôr meios de contratos ou no mercado aberto;

� entrevistar vendedores;

� negociar contratos.

Inicialmente para efetuar a seleção de seus fornecedores, o departamento de compras deve identificar através de catálogos, revistas especializadas, lista telefônica especializada ou até

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mesmo de informação obtida junto ao pessoal de vendas, quais fornecedores se enquadram no perfil do produto a ser produzido. Para tal recomenda-se a utilização de um método de classificação e exclusão de possíveis fornecedores.

3.7.4 Escolha dos fornecedores.

O objetivo da função de compra é conseguir tudo ao mesmo tempo, qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Por isso é tão importante escolher o fornecedor certo, sendo um bom fornecedor aquele que tem a tecnologia necessária para fabricar o produto na qualidade exigida e produzir as quantidades necessárias.

Definido o que se espera dos fornecedores, e se considerando isso, há vários fatores que influenciam na seleção de um fornecedor.

1. Habilidade técnica: Se o fornecedor tem habilidade para produzir ou fornecer o produto, se o fornecedor procura sempre desenvolver o produto, pontos importantes porque o comprador depende do fornecedor no sentido de que ele forneça as melhorias de produto que poderão aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados.

2. Capacidade de produção: O fornecedor deve ser capaz de produzir os produtos pedidos com o mínimo de defeito ao mesmo tempo, sendo assim devem ser capazes de o fornecedor deve oferecer a qualidade e quantidade exigidas.

3. Confiabilidade: Ao selecionar um fornecedor é desejável que escolha um fornecedor reputado e financeiramente sólido.

4. Serviço pós-venda: Se o produto de natureza técnica tem apoio técnico ou peças de reposição, o fornecedor deve ter um bom serviço de atendimento ao cliente após efetuar a venda da mercadoria.

5. Localização do fornecedor: Indica-se de preferência um fornecedor que esteja próximo ao comprador da mercadoria ou que possua um estoque no local, facilitando assim o tempo de entrega da mercadoria.

6. Outras considerações: Algumas vezes, outros fatores, como termos de crédito, negócio recíproco e disposição do fornecedor em reservar produtos, pode ser levado em consideração.

7. Preço: O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos, não significa o menor preços, mas preços que possibilitem o produto ser competitivo no mercado.

O ideal é que a relação entre fornecedor será baseada numa dependência mútua e duradoura, a comunicação entre eles deve ser aberta e plena, de modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra, assim a relação do fornecedor e a relação com ele estabelecida serão de fundamental importância para negócios futuros. Há uma forte tendência hoje no cenário de compra de mercadorias de ter o fornecedor como um parceiro por um longo tempo. Ambos, fornecedor e comprador, são totalmente responsáveis pela aplicação do controle de qualidade; devem ser mutuamente independentes e promover a independência do outro; o comprador é responsável por entregar informações e exigências claras, pra que o fornecedor saiba o que fabricar; ambos devem fazer um contato racional com relação a quantidade, qualidade, preço, termos de entrega e condições de pagamento; ambos devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos através dos quais podem atingir acordo amigável de disputas; devem

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também sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negócios tais como pedidos, planejamento de produção e estoque e ambos.

3.7.5 Seleção final do fornecedor.

Depois de se escolher as fontes, ver os fatores que influenciam nessa tomada de decisão e de ter identificados fornecedores que podem satisfazer suas necessidades, agora é a hora de selecionar o fornecedor, o grande desafio é encontrar o método de combinar esses dois fatores principais, os fatores quantitativos e qualitativos( preço, competência técnica do fornecedor), sendo que uma forma de realizar essas escolha é pelo método de classificação, tentativa de quantificar coisas que não podem ser quantificadas e procuram aplicar valores com base em julgamento.

O método de classificação é uma tentativa de quantificar coisas que não podem ser

quantificadas naturalmente. Ele procura aplicar valores com base em julgamento

subjetivo. Ele não é um método perfeito, mas leva a empresa compradora a

considerar a importância de vários fatores. (ARNOLD et al, 1999, p.221)

Neste método de classificação, são atribuídos pontos de peso para cada característica que devam fazer parte do controle de compras, conforme descrito a seguir.

Esse método é dividido em 4 partes:

1. Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliação de fornecedores.

2. Atribuir um peso a cada fator, sendo que o peso determina a importância de um fator em relação a outro, a escala de nota é 1 a 10.

3. Atribuir um pontuação pra os fornecedores, essa pontuação os fornecedores são classificados segundo sua habilidade de satisfazer às exigências para cada fator, escala de 1 a 10.

4. Classificar os fornecedores. Para cada fornecedor o peso é multiplicado por sua pontuação naquele fator, as classificações de cada fornecedor são então reunidas para produzir uma classificação total, e assim, o fornecedor pode ser escolhido.

Exemplo de uma tabela de classificação de fornecedores:

Fator Peso

Pontuação de fornecedores classificação de fornecedores

Fornecedores A B C D A B C D

Função 10 8 10 6 6 80 100 60 60

Custo 8 3 5 9 10 24 40 72 80

Serviço 8 9 4 5 7 72 32 40 56

Assitência técnica 5 7 9 4 2 35 45 20 10

Termos de crédito 2 4 3 6 8 8 6 12 16

Total classificação dos (fornecedores) 219 223 204 222

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Assim, a identificação e seleção de fornecedores, devem ser apreciadas de forma a ficar o mais próximo possível de um grau de confiabilidade, onde possa satisfazer a necessidade da empresa, para tal, os métodos acima descritos, são apenas uma pequena parcela, de como deve se proceder nesta seleção, outros métodos desenvolvidos pela empresa ou adaptados a ela poderão ser usados, desde que sejam confiáveis.

3.7.5.1 Cotação de preços

O depto de compras com base nas solicitações de mercadorias, efetua a cotação dos produtos requisitados.

Após efetuadas as cotações o órgão competente analisa qual a proposta mais vantajosa levando em consideração os seguintes itens:

a) Prazo de pagamento

b) Valor das parcelas

Para análise, utilizamos a seguinte fórmula:

VA = VF

n + i Onde:

VA = Valor atual do produto

VF = Valor futuro do produto

i = Taxa de juros

n = prazo de pgto

O controle sobre o preço de compra é essencial para a sobrevivência da empresa, pois a lucratividade é em função de tal preço.

Uma boa compra começa com uma cotação bem elaborada num ambiente controlado.

Exercícios:

1) Na cotação de preços de um determinado material, a empresa recebeu as seguintes propostas de fornecimento:

a) A empresa Bom Preço fornece o material ao preço de $ 81.000,00 para pgto a vista.

b) A empresa Bom Negócio fornece o material ao preço de $ 86.100,00 para pgto 30/60 dias.

Pergunta-se:

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Em que empresa deverá ser adquirido o material, se a taxa de juros vigente no mercado é de 10% ao mês.

2) Na cotação do produto XX, nossa empresa recebeu as seguintes propostas:

a) Valor $ 99.990,00 para pgto com 15 dias.

b) Valor $ 100.290,00 para pgto com 10 dias fora o mês.

c) Valor $ 109.990,00 para pgto com 30/45/60/75 dias.

Pergunta-se:

Qual a melhor proposta considerando que a taxa de juros é de 9% ao mês e que a compra está sendo efetuada no dia 10/3.

3.7.5.2 O pedido de compra

Após término da fase de cotação de preços dos materiais e analise da melhor proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras para a empresa escolhida. Esse pedido deverá ter com clareza a descrição do material a ser comprado, bem como as descrições técnicas, para que não ocorra as freqüentes dúvidas que comumente acontecem.

Preferencialmente o pedido deverá ser emitido em 3 vias, sendo a 1ª e 2ª vias enviadas ao fornecedor, o qual colocará ciente na 2ª via e a devolverá, que passará a ter força de

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contrato, funcionando como um "instrumento particular de compromisso de compra e venda". A 3ª via funciona como follow up do pedido.

É fundamental que se estabeleça condições ideais de compra e os termos de comparação válidos para a avaliação e consequente tomada de decisão.

O controle sobre os pedidos de produtos a serem comprados é essencial, já que o lucro da empresa é altamente influenciado pelos mesmos. Torna-se, portanto essencial que as compras mais representativas em termos de volume de dinheiro sejam adequadamente controladas.

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3.8 Medição e avaliação do desempenho de compras.

Indicadores ou Medidas de Desempenho são os resultados expressos de forma quantitativa ou qualitativa do desempenho avaliado. Aqui, ambos os termos (medidas e indicadores) possuem o mesmo significado, tendo sido escolhido o termo “indicador”, pois a escolha do termo “medida” poderia confundir como se estivesse falando de medição.

3.8.1 Sistema de Medição de Desempenho (SMD)

O termo “sistema” pode ser entendido como o arranjo lógico entre partes para atingir uma finalidade. Em compras, está relacionado como a integração das atividades de coleta de dados (input), compilação, arranjo, análise, interpretação e disseminação dos indicadores, criando um conjunto coeso e articulado dos diferentes indicadores de desempenho da organização (output).

Para Neely (1995), a medição ou avaliação de desempenho, a medida ou o indicador de desempenho e o sistema de medição de desempenho podem ser definidos conforme se segue:

� Medição de desempenho pode ser definida como o processo de quantificar a eficiência e a eficácia da ação;

� Indicador de desempenho pode ser definido como a métrica usada para quantificar a eficiência e/ou eficácia de uma ação;

� Sistema de Medição de Desempenho pode ser definido como um conjunto de indicadores usado para quantificar a eficiência e eficácia das ações.

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Para a formulação dos indicadores, deverão ser considerados os pontos de controle delineados, conforme a análise do ciclo compras na Modelagem do Processo, que estejam relacionados com a eficiência, a eficácia, a economicidade e a efetividade do subprocesso.

Eficácia - está relacionada ao grau de realização de algo que estava previsto, como um objetivo ou uma meta a ser atingida. A avaliação da eficácia ou de resultados analisa até que ponto está sendo alcançado os resultados previstos, ou seja, o grau em que estão se alcançando os objetivos programados, a eficácia está submetida às dimensões que satisfazem os requisitos do cliente. Neste contexto, a eficácia significa fazer o que é certo para satisfazer seus clientes.

Eficiência - está relacionada com a forma ou o modo pelo qual são utilizados os recursos disponíveis, para se alcançar os objetivos desejados. Uma vez que os recursos não são ilimitados e seu custo não é irrelevante, deve-se considerar a eficiência, na utilização dos recursos. Assim, a eficiência pode ser definida como a relação entre os resultados obtidos em um processo e os recursos requeridos para a realização deste mesmo processo. Neste contexto é importante ressaltar que o termo eficiência pode também ser entendido como “produtividade”, quando este termo é aplicado a avaliação da produção.

Economicidade - se define como a minimização dos custos de uma atividade, sem o comprometimento dos padrões de qualidade.

Efetividade - se define como a capacidade que uma ação tem de ser continuada de forma a manter ou melhorar seus resultados.

Conforme observado, a mensuração do desempenho da área de compras é uma competência logística crítica para as empresas. O sistema de medição de desempenho é constituído por quatro grupos de métricas ou dimensões, quatro perspectivas de avaliação e três aspectos operacionais e de gerenciamento e está esquematizado na figura seguinte:

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Exemplos de indicadores:

1 - Indicador de eficácia do subprocesso “Requisição” = quantidade de solicitações atendidas no prazo em relação ao total de solicitações pedidas.

2 - Indicador de eficiência do subprocesso “Requisição” = total de recursos empregados por seção.

3 - Indicador de economicidade do subprocesso “Requisição” = quantidade de recursos executados em relação aos recursos planejados.

4 - Indicador de efetividade do subprocesso “Requisição’’ = quantidade de solicitações atendidas no prazo em relação ao total de solicitações efetuadas em três anos

É necessário associar o indicador a uma faixa de aceitação. A faixa de aceitação baliza a aceitação dos resultados obtidos com a aplicação do indicador. Valores obtidos que estão dentro da faixa são aceitáveis, enquanto valores fora da faixa indicam que é necessário investigar as condições que resultaram neste resultado.

Exemplos de faixas de aceitação para os indicadores:

1. Faixa de Aceitação do Indicador de eficácia do subprocesso “Requisição”- entre 60 e 80 % de solicitações atendidas.

2. Faixa de Aceitação do Indicador de eficiência do subprocesso “Requisição”- entre 20 e 40 % de solicitações atendidas por seção.

3. Faixa de Aceitação do Indicador de economicidade do subprocesso “Requisição”- entre 20 a 30% do valor total das aquisições economizado.

4. Faixa de Aceitação do Indicador de efetividade do subprocesso “Requisição”- entre 70 a 90 % das solicitações atendidas no prazo.

Outras formas de classificar os indicadores são:

1. Indicadores de custos

2. Indicadores de conformidade do processo

3. Indicadores de serviços

Indicadores de custos: o custo com transporte e com a movimentação e armazenagem de materiais, o custo com estoques, o custo com a logística reversa, custo com a obsolescência de estoques de insumos e produtos acabados, etc.

Indicadores de conformidade do processo: semelhante à classificação anterior, tratam de monitorar os aspectos e as incertezas mais impactantes para o resultado esperado ao término de determinado processo. São exemplos desses indicadores, o nível de acerto na conferência de materiais recebidos, a produtividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a utilização da capacidade de um caminhão.

Indicadores de serviços: refletem a performance do processo e permitem acompanhar o seu resultado final. Um exemplo é a acuracidade do inventário e o percentual de pedidos completos.

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Há uma diversidade de indicadores que é o resultado de diferentes nomenclaturas adotadas pelas empresas e com pequenas adequações em relação ao conceito original. Seria ideal termos poucos indicadores medidos, e uma uniformidade de conceitos e formas de medição entre as empresas. Isso será praticamente impossível, dadas as particularidades de cada organização e a percepção e interferências dos usuários finais.

4 Sistema de Administração de Materiais e Patrimoniais Recursos patrimoniais são instalações, utilizadas nas operações do dia-a-dia da empresa, mas que são adquiridas esporadicamente. Prédios, equipamentos e veículos da empresa podem ser classificados como recursos matrimoniais.

Dependendo do porte da empresa, poderá estar constantemente adquirindo e vendendo bens patrimoniais. De acordo com a sua complexidade, prazos de fabricação ou construção, os bens patrimoniais são classificados em equipamentos ou então em prédios, terrenos e jazidas. Equipamentos são, por exemplo, máquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes, ferramentas especiais, veículos, computadores e móveis. Já dentro da classificação de prédios, terrenos e jazidas, como o próprio nome diz, entram edifícios e instalações prediais em geral, terrenos e jazidas.

Os sistemas de administração de materiais e partimoniais se estruturam em temas disversos, como:

� Necessidades dos Clientes

� Levantamento de Informações (Consumo / Demanda)

� Análise das Necessidades � Planejamento de Materiais (PCP)

� Análise de atendimento aos clientes internos e externos a partir dos estoques existentes.

� Análise da necessidade de Reposição (comprar ou fabricar) � Reposição de Materiais

� Compras

� Seleção de Fornecedores

� Emissão de Pedido (acompanhamento - follow-up) � Recebimento de Materiais:

� Dados Fiscais e Contábeis

� Quantidade

� Qualidade

� Outros registros � Armazenamento

� Adequado

� Facilidade de manuseio

� Manutenção dos níveis de qualidade

� Controle dos Estoques

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4.1 Previsão da demanda

Planejar é uma atividade comum a qualquer tipo de empresa, independente de tamanho ou de ramo a que se dedique. Constantemente, todas as áreas estão envolvidas com planejamento, de maneira formal ou informal. Há um sem-número de decisões que compõem o próprio planejamento ou são dele derivadas, como por exemplo:

- quanto se deve fabricar de cada linha de produtos nos próximos dias, semanas ou meses;

- tipos de produtos e/ou serviços a oferecer daqui há dois, três ou dez anos;

- evolução da tecnologia nos próximos anos;

- necessidade de investimentos futuros;

- adoção de novos processos e tecnologias;

- ampliação e/ou construção de novas instalações;

- contratações futuras de pessoal e treinamento;

- necessidades de matérias-primas, etc.

Como ser percebido, além de haver vários tipos de planejamento como o tratando com assuntos diferentes, conforme a área em que sejam gerados (Finanças, Recursos Humanos, Produção, etc.), os horizontes de tempo (período coberto pelo planejamento). Há necessidade de se planejar para cinco ou dez anos no futuro, tanto quanto há necessidade de se planejar os próximos dias ou semanas,embora o grau de detalhe seja muito diferente nos dois casos. De uma forma geral, quanto maior o período coberto pelo planejamento, menor a precisão com que podemos contar, com a eliminação cada vez maior de detalhes.

Não obstante as eventuais diferenças, há pelo menos uma grande e importante base comum a todo planejamento, que é a previsão da demanda. E necessário saber quanto a empresa planeja vender de seus produtos ou serviços no futuro, pois essa expectativa é o ponto de partida, direto ou indireto, para praticamente todas as decisões. As vendas podem depender de muitos fatores

- aumento vegetativo da população, situação da economia mundial, movimentos de mercados internacionais, esforços para aumentar a participação da empresa no mercado,etc.

- mas uma previsão, por mais imperfeita que seja, sempre é necessária.

A previsão da demanda é, um processo racional de busca de informações acerca do volume das vendas futuras de um item ou de um conjunto de itens. Tanto quanto possível a previsão deve fornecer também informações sobre a qualidade e a localização (lugar onde serão necessários) dos produtos no futuro.

4.2 Classificação dos Métodos de Previsão

É possível classificar os métodos de previsão por critérios variados, mas a classificação mais simples provavelmente é aquela que leva em conta o tipo de abordagem usado, ou seja, o tipo de instrumentos e conceitos que formam a base da previsão. Por esse critério, os métodos podem ser:

I. Qualitativos (ou baseados no julgamento) — são métodos que repousam basicamente no julgamento de pessoas que, de forma direta ou indireta, tenham

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condições de opinar sobre a demanda futura, tais como gerentes, vendedores, clientes, fornecedores, etc. Não se apóiam em nenhum modelo específico, embora possam ser conduzidos de maneira sistemática. São muito úteis, por exemplo, quando da ausência de dados (ou presença de dados não confiáveis) ou do lançamento de novos produtos.

II. Matemáticos (ou Quantitativos) — são aqueles que utilizam modelos matemáticos para se chegar aos valores previstos. Permitem controle do erro, mas exigem informações quantitativas preliminares.

O ideal é mesclar ambos os métodos para se obter um melhor resultado. Há que se ater às variáveis aleatórias, ou fatos imprevistos, tratados na estatística como erros de estimação.

A demanda pode ser analisada também quanto ao seu comportamento ao longo do tempo:

o Demanda Constante – a quantidade consumida não varia significativamente ao longo do tempo, mantidas as mesmas condições de consumo.

o Demanda Variável - a quantidade consumida altera-se significativamente ao longo do tempo, aumentando ou diminuindo de acordo com as necessidades dos clientes. Essas alterações podem ser explicadas por 3 fatores:

- Tendência – mostra a direção básica do consumo, que pode ser de aumento, diminuição ou estacionária;

- Sazonalidade – mostra o comportamento das alterações do consumo, que se repetem dentro de um intervalo curto de tempo, geralmente um ano;

- Ciclicidade – mostra o comportamento das alterações do consumo, que se repetem dentro de um intervalo longo de tempo, geralmente décadas.

Pela figura abaixo, podemos entender melhor o comportamento da demanda:

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4.2.1 Método do Último Período

Consiste em utilizar como previsão para o período seguinte o valor ocorrido no período anterior.

Ex. CJan = 20 CpJan = 20

4.2.2 Método da Média Móvel

Esse método baseia-se no princípio de que a estimativa de consumo do próximo período será a média dos últimos “n” períodos. O termo móvel vem do fato de que a cada nova previsão os dados do período mais antigo são desprezados e um novo período, mais recente, é incorporado no cálculo.

É um método estritamente matemático, desconsiderando as causas de picos e quedas ocorridos no passado. Ex:

Mês Demanda Cálculos

JAN 4

FEV 9

MAR 8 (8 + 9 + 4) / 3 = 7

ABR 7 (7 + 8 + 9) / 3 = 8

MAI 3 (3 + 7 + 8) / 3 = 6

JUN 2 (2 + 3 + 7) / 3 = 4

Segundo o exemplo, a demanda prevista para Julho, pelo método da média móvel é de 4.

C1 + C2 + C3 + Cn

Cp = ------------------------------------

N

Cp = Consumo previsto

C = Consumo nos períodos anteriores

N = Número de períodos

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Exemplo:

Consumo (mês): Jan =20; Fev = 18, Mar = 22; Abr = 20; Mai = 24; Jun = 26.

20 + 18 + 22 + 20 + 24 + 26

Cp Jul = ------------------------------------

6

Cp Jul = 22

4.2.3 Método da Média Móvel Ponderada

Este método atribui pesos diferentes para os dados históricos, sempre dando maior peso aos mais recentes e menor peso aos dados mais antigos. Isso possibilita uma previsão mais aproximada, em termos de sazonalidade.

Se considerarmos o exemplo anterior, teremos o seguinte:

Meses JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL

Demanda 4 9 8 7 3 2 ___

Peso (Σ = 1) 0,05 0,05 0,10 0,10 0,20 0,50

JUL = (4 x 0,05) + (9 x 0,05) + (8 x 0,1) + (7 x 0,1) + (3 x 0,2) + (2 x 0,5) = 3,75 = 4

Logo, a demanda prevista para Julho, pelo método da média móvel ponderada é de 4.

No exemplo acima, foram usados todos os dados disponíveis, mas pode-se também, para facilitar a distribuição dos pesos, utilizar somente os últimos 3 (no caso, para determinar o valor de JUL, seriam ABR, MAI e JUN).

∑ Ci . Pi

Cp = ___________

∑ Pi

Onde: Ci = Consumo no i-ésimo período

Pi = peso dado ao i-ésimo período

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Exemplo: (atribuição de pesos maiores para os últimos períodos)

Período

Mês

Consumo

( Ci )

Peso

( Pi )

Ci . Pi

Jan 40 5 200

Fev 50 10 500

Mar 60 15 900

Abr 55 20 1100

Mai 70 30 2100

Jun 75 40 3000

∑ 120 7800

Cp Jul = 7800 / 120 → Cp Jul = 65

4.2.4 Método da Média com Ponderação Exponencial

Neste método são necessários três fatores para gerar a previsão do próximo período:

• O consumo ocorrido no último período

• A previsão do último período, e

• Uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais recentes.

A previsão para o próximo período será dada por:

CPn +1 = α . Cn + (1- α ) . CPn

Onde:

CPn+1 = previsão para o período

CPn = previsão do período n

Cn = consumo do período n

α = constante

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Exemplo:

CPn+1 = previsão para o período - CP Fev

CPn = previsão do período n - CP Jan = 90

Cn = consumo do período n - Cn Jan = 102

α = constante - α = 0,2

Cp Fev = 0,2 . 102 + ( 0,8 ) . 90 = 20,4 + 72 = 92,4

CP Fev = 93

4.2.5 Método dos Mínimos Quadrados

Este método é utilizado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de

todos os dados coletados, ou seja, é a linha de melhor ajuste que minimiza as distâncias

entre cada ponto de consumo levantado.

A linha reta é definida pela equação:

γ = a + bx

Onde:

Y = Consumo previsto para o período (Cp)

Os valores de “a” e “b” são obtidos pelas equações:

∑γ = N.a + ∑x . b onde: N = Número de períodos

∑x γ = ∑x . a + ∑x2 . b

Cp = a + bx

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Exemplo:

Período

Ano

Consumo

Y

X

X2

X.Y

2001 108 0 0 0

2002 119 1 1 119

2003 110 2 4 220

2004 122 3 9 366

2005 130 4 16 520

∑ 589 10 30 1225

∑γ = N.a + ∑x . b ∑ x γ = ∑x . a + ∑x2 . b

589 = 5 a + 10 b 1225 = 10 a + 30 b

(.-2) -1178 = -10a – 20 b - 1178 =-10 a - 20 b

47 = 10 b

b = 4,7

Substituindo “b”

589 = 5 a + 10 . 4,7

5 a = 589 – 47 a = 108,4

Cp = a + bx [ “x” do ano-base à previsão (2006 – 2001) x = 5]

Cp 2006 = 108,4 + 4,7 . 5 108,4 + 23,5 = 131,9

Cp 2006 = 132

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Exercícios de fixação:

1) Dada a demanda real dos últimos 15 meses, calcule a demanda futura (próximos 12

meses), utilizando o método da média móvel:

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Demanda 5 7 8 6 9 11 8 4 5 4 3 6 8 8 10

Mês 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Demanda

2) Utilize os dados do exercício anterior para calcular a demanda dos próximos 12

meses, utilizando o método da média móvel ponderada. Pesos: (n-2) = 0,1; (n-1) = 0,3 e

(n) = 0,6.

Um item de estoque apresentou os seguintes consumos:

Jan = 50; Fev = 55; Mar = 62 e Abr = 65

3) Calcular a previsão de consumo para o mês Maio:

A) Pelo Método do Último Período

B) Pelo Método da Média Móvel

C) Pelo Método da Média Móvel Ponderada considerando os pesos respectivos: 10; 20;

30 e 40

D) Pelo Método da Média com Ponderação Exponencial utilizando α = 0,3 e sabendo-se

que a previsão de Abril era 68.

E) Pelo Método dos Mínimos Quadrados

4) Qual destes métodos você considera como o mais adequado para o tipo de evolução

histórica do item de estoque em questão?

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5 Gestão de Estoques Entende-se por estoque quaisquer quantidades de materiais, que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoques tanto produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como matérias-primas e componentes que aguardam utilização na produção.

Há dois pontos de vista principais segundo os quais a gestão de estoque adquire grande importância e merece cuidados especiais: Operacional e Financeiro

Ponto de Vista Operacional

� Permitem economias na produção

� Regulam as diferenças de ritmo entre os fluxos principais da empresa (fluxo de entrega de matérias-primas e componentes, fluxo de produção e o fluxo de entrega dos produtos para distribuição e consumo).

Ponto de Vista Financeiro

� Estoque é considerado investimento e conta como parte do capital da empresa. Quanto maior os estoques, maior é o capital total

� Considerando taxa de retorno do capital é o quociente do lucro bruto, pelo capital (estoques). Conclui-se que quanto maiores os estoques, sendo as outras condições idênticas, menor será a taxa de retorno.

TRI = Lucro Bruto

Capital (estoques)

Segundo Nigel Stack , estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. O termo estoque também pode ser usado para descrever qualquer recurso armazenado, como a capacidade de atendimento de um “Call Center” (que nem sempre estará com utilização máxima , mas precisa ter uma “reserva” que pode ser entendida como um estoque). Será utilizado o termo estoque para fazer referencia a recursos de entrada de transformados:

• Uma indústria mantém estoques de materiais;

• Um escritório contábil mantém estoque de informações;

• Um parque temático (Hopi Hari por exemplo), mantém estoques de consumidores – as filas de espera para as atrações oferecidas, apesar do termo fila ter outra interpretação na análise de planejamento.

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Tabela de exemplo de Estoques

Na tabela acima é quase evidente que existe grande diferença no valor mantido em estoque por cada operação. Pode ser pequeno para algumas organizações, quando comparado com os custos dos insumos totais da operação. Pode ser muito alto, por exemplo, em organizações que tem por negócio a armazenagem, onde o montante em estoque ultrapassa em muito os custos com a mão-de-obra , aluguéis e custos operacionais.

5.1 Funções do Estoque

Não importa o que está armazenado como estoque, ou onde ficará posicionado na operação – o estoque sempre existirá porque sempre vai existir uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriam estocados.

Diferenças entre fornecimento e demanda, compensadas pelos estoques.

As várias razões que geram o desequilíbrio entre quantidade fornecida e quantidade consumida em diferentes estágios do processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes de estoques:

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a) Estoque Isolador ou de segurança – serve para compensar as incertezas comuns e fornecimento e demanda.

b) Estoque de ciclo ou em processo – ocorre porque os diferentes estágios ou processos de fabricação na operação não conseguem produzir todos os itens simultaneamente.

c) Estoque de Antecipação: ocorre quando existe, por exemplo, a produção para produtos sazonais (ovos de páscoa, por exemplo) , onde as fábricas produzem chocolate ao longo do ano, ao invés de fazer somente quando necessário.

d) Estoques no canal de distribuição: obviamente os materiais não podem ser transportados instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda, e dessa forma, e para evitar o desabastecimento, os produtos são enviados aos componentes da rede de distribuição, a fim de garantir entrega mais imediata que os demais concorrentes. Do momento da reserva do estoque no fornecedor até a entrega do mesmo ao varejista, temos o estoque no canal de distribuição.

Além das diversas razões para o desequilíbrio entre fornecimento e demanda, existe a possibilidade de haver diversos pontos nos quais tal desequilíbrio pode acontecer. Por exemplo, em uma fábrica de televisores, que utiliza itens padronizados, há três tipos de estoques:

� Estoque de componentes e matéria prima; � Durante a produção, entre os estágios do processo; � Estoques de Produtos Acabados.

Sistemas de Estoque

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Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo acima), os gerentes de produção precisam gerir as tarefas do dia-a-dia dos sistemas. Pedidos serão recebidos de consumidores internos e externos . Itens serão despachados e a demanda pouco a pouco vai diminuir os estoques. É necessário colocar pedidos de reposição de estoques, entregas vão chegar e precisam ser armazenadas.

5.2 Modelos de planejamento

Os gerentes de produção são envolvidos em três principais tipos de decisões;

� Quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele deve ser – decisão de volume de ressuprimento.

� Quando pedir: em que momento, ou quando o estoque chegar a que nível, o pedido de reabastecimento deve ser colocado – decisão do momento de reposição.

� Como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser implementados para ajudar a tomar as decisões? Diferentes prioridades devem ser dadas a diferentes itens do estoque? Como a informação sobre o estoque deve ser armazenada?

As decisões de volume de ressuprimento - quanto pedir – pode ser bem explicada com as situações que vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida e provisões. No gerenciamento desse estoque doméstico, automaticamente tomamos decisões de quantidade a pedir, ou seja, quanto comprar em cada momento. Para tomar a decisão, são considerados dois conjuntos de custos: o custo associado como sair para comprar os itens de comida e os custos associados com a manutenção do estoque.

Uma opção é a de manter pouco ou não manter estoque de comida e comprar cada item só quando necessário. A vantagem é não gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as principais compras, gastando somente quando necessário. Porém a opção resulta em sair três ou quatro vezes ao dia para fazer compras. Os custos em termos de nosso tempo , além de inconveniência geral provavelmente resulta em uma opção pouco atraente.

No extremo oposto podemos fazer uma ida ao supermercado a cada três meses e comprar todas as provisões necessárias até a próxima compra. A vantagem é que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas vezes. A principal desvantagem é que gastaríamos muito dinheiro em cada compra, dinheiro que poderia estar no banco rendendo juros. Outra desvantagem, é o custo de armazenar grandes quantidades de comida, pois faz-se necessários armários extras e um freezer muito grande.

Em algum lugar entre os dois extremos acima estará a estratégia de pedidos que reduzirá os custos totais e esforço envolvido na compra. Os mesmos princípios da situação que vivemos em nossas casas aplica-se às decisões de pedidos de compra. Ao tomar decisões, os gerentes de produção devem conhecer os custos que serão afetados por sua decisão, tais como:

� Custo de colocação de pedido: a preparação do pedido formal, os documentos técnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o procedimento de pagamento e a manutenção de todas as informações.

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� Custo de desconto de preços: grandes quantidades resultam em geral em descontos de preços, assim como pequenas quantidades podem ter custos extras.

� Custo de falta de estoque: Uma decisão errada de quantidade de pedido resulta falta de estoque, resultando em falha no fornecimento.

� Custo de capital de giro: Quando compramos, nossos fornecedores solicitam o pagamento. Quanto faturamos a nosso clientes, vamos nós, dessa vez, solicitar o pagamento. Porém entre o pagamento do fornecedor e o recebimento de nosso cliente há um espaço de tempo, e durante esse tempo precisamos de dinheiro para os custos de manter os estoques e produzir. Esse dinheiro recebe o nome de capital

de giro. Os custos associados a ele são os juros pagos a bancos por empréstimos, ou custos de oportunidade por não reinvestirmos em outros lugares.

� Custo de armazenagem: que são os custos de armazenagem física dos estoques. Localização, climatização e iluminação do armazém podem ser caros, principalmente nos casos onde se exige baixa temperatura ou alta segurança.

� Custo de obsolescência: pedidos de grandes quantidades, que podem ficar em estoques e armazenados por longo período, geram o risco de que os itens venham a se tornar obsoletos ou perderem o prazo de validade.

� Custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoques em geral escondem as ineficiências na produção.

5.2.1 Documentos de controle do estoque

Para que o fluxo de materiais seja devidamente controlado, existem documentos formais, eletrônicos ou manuais, que registram cada etapa dentro da empresa, como mostra a tabela a seguir:

Documento De Para Função

Requisição

de Compra Estoque Compras

Solicitar a aquisição de determinado item para a reposição do estoque.

Requisição

de

Fabricação

Estoque Produção Solicitar a fabricação de determinado item para a reposição do estoque.

Pedido de

Cotação Compras Fornecedores

Solicitar informação sobre as condições de fornecimento de determinado item (preço, prazo, etc).

Proposta ou

Cotação Fornecedores Compras

Informar à empresa compradora as condições de fornecimento.

Pedido de

Compra Compras Fornecedor

Solicitar a entrega de item ao fornecedor que melhor atender às condições de fornecimento.

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Documento De Para Função

Nota Fiscal Fornecedor Estoque Formalizar, por meio de um documento legal, a entrega do pedido de compra.

Requisição

de Material Usuário Estoque

Formalizar o pedido de retirada de determinada quantidade de um item em estoque para consumo da empresa.

Solicitação

de Inspeção Estoque

Controle de Qualidade

Solicitar inspeções e ensaios para a verificação dos requisitos especificados do produto entregue, quando necessário.

Liberação

para

Consumo

Controle de Qualidade

Estoque Informar a conformidade ou não do produto entregue aos requisitos especificados.

5.3 Primeiro que entra e primeiro que sai - FIFO

FIFO (acrônimo para First In, First Out, que em português significa primeiro a entrar, primeiro a sair) refere-se a estruturas de dados do tipo fila.

O procedimento de baixa dos itens de estoque é feito para ordem de entrada de material na empresa, o primeiro que entrou será o primeiro que sairá, e assim utilizarmos seus valores na contabilização do estoque. Em termos de controle de estoque, refere-se a um método de armazenamento onde os itens são consumidos por ordem de chegada.

O objetivo desta metodologia aplicada em estoques é vender primeiro os produtos mais antigos. Um exemplo muito claro desta aplicação é visto nos supermercados: na prateleira de algum produto perecível, por exemplo, o iogurte, pode-se ver que estão na frente os produtos mais próximos da data de validade. Isto acontece porque, caso o supermercado coloque na frente os produtos mais novos, os mais antigos ficam parados no estoque, correndo-se o risco de perder grandes quantidades do produto.

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Entretanto, apesar de ser uma metodologia simples, para que seja aplicada com êxito, deve-se haver comprometimento. Em primeiro lugar por parte da gerência, que deve passar esta filosofia aos repositores de estoque. Em segundo lugar, mas não menos importante, os repositores de estoque. Estes devem criar consciência sobre a importância desta ferramenta e sobre os custos acarretados caso a mesma não seja aplicada corretamente.

5.4 Último a entrar e primeiro que sai - LIFO

A avaliação LIFO é um método de avaliação que permite avaliar separadamente o aumento no estoque de um material para diversos períodos contábeis (exercício ou meses). É possível avaliar o aumento no estoque para cada período contábil através de diferentes métodos; por exemplo, com base nos preços médios entregues.

LIFO (último a entrar e primeiro a sair) é baseado na premissa de que os últimos estoques de um material a serem recebidos são os primeiros a serem consumidos. Desta forma, nenhuma modificação de valor ocorre para estoque mais antigo quando um novo estoque é recebido ou consumido. Isto assegura que aumento de preços não conduz a uma supervalorização de estoques mais antigos, o que evita o acúmulo de lucros fictícios.

Se é registrado um aumento no estoque de um material em um período contábil, é criado um estrato para este material para o período no qual o estoque aumenta. Se o estoque de um material diminui, o estrato do período precedente é reduzido. Se esse estrato não for suficiente, estratos de períodos precedentes são reduzidos

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5.5 Ciclo de ressuprimento - Gráfico dente de Serra

É preciso desenvolver um perfil do estoque em uso, que é uma representação visual do nível de estoque ao longo do tempo.

Gráfico Dente-de-Serra: Perfis de estoque ilustram a variação nos

níveis de estoque.

A forma mais comum para decidir quanto pedir de um item em particular, quando o estoque precisa ser reabastecido, é chamada de abordagem do lote econômico, que busca encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter o estoque. Analisando a figura abaixo, podemos visualizar algumas alternativas de decisão:

Gráfico Dente-de-Serra: Dois planos alternativos de estoque com

diferentes quantidades de pedido

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Para descobrir se um dos dois planos, ou se algum outro minimiza os custos totais de estocagem do item, faltam mais duas informações:

- Custo total de manutenção de uma unidade em estoque por período de tempo = CE

- Custo total de colocação de um pedido = Cp.

Em geral os custos de manutenção de estoque consideram que estão incluídos:

- Custos de capital empatado

- Custos de armazenamento

- Custos dos riscos de obsolescência

Custos de manutenção = Custo de manutenção por unidade x estoque médio

Custos de Manutenção = CE x Q / 2

Os custos de pedido levam em conta:

- Custo de colocação do pedido

- Custo de desconto nos preço

Custos de pedido = Custo de pedido x número de pedidos por período

Todos os fatores relacionados acima impactam diretamente na composição de preço de um determinado bem ou serviço. Logo a gestão destes custos determinará o sucesso ou fracasso de uma organização perante o mercado em que ela atua. Por isso a gestão eficiente destes custos e sua correta contabilização, darão vantagens competitivas a uma empresa perante a outra.

5.5.1 Lote Econômico de Compra: LEC

O conceito de Lote Econômico foi muito utilizado nas empresas ocidentais, até meados dos anos 80, totalmente suportados em conceitos especulativos, de mercados protegidos e principalmente de alta demanda em seus mercados. No entanto, com a saturação de alguns mercados, desenvolvimento e aplicação das técnicas japonesas de administração da manufatura, o rápido crescimento tecnológico e a globalização da economia tornaram este conceito, o de Lote Econômico, sem validade efetiva no processo de gestão de estoques. Contudo a validade de seu estudo é importante, tanto no que concerne a seu aspecto histórico, como a seu conteúdo didático e contexto interpretativo das ações possíveis em um sistema matemático de volumes de suprimento produtivo. Portanto, iremos apresentar suas idéias e formas.

O que levava as empresas a utilizar Lote Econômico era a visão de que, quando um lote de determinada peça aumentava, os custos por período de tempo, que tendiam a diminuir com o aumento do volume do lote, iriam diminuir a uma razão maior em relação aos custos dos fatores que tendiam a aumentar. E isso mostrava que haveria uma tendência para o custo

Custos de pedido = Cp x D / Q

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total por período de tempo diminuir mais enquanto o lote aumentava até um limite que seria mínimo e a partir daí voltaria a crescer novamente.

Fórmula:

Onde: LEC = Lote Econômico de Compra

C = Quantidade consumida do produto

Cp = Custo do pedido

CA = Custo de Armazenagem

Representação Gráfica da quantidade econômica de pedido.

Ao adotar o modelo do lote econômico, deve-se tomar o cuidado de lembrar que são adotadas algumas pressuposições que não necessariamente ocorrem no mundo real, e são, portanto, sujeitas a críticas que devem ser consideradas:

- Estabilidade da demanda, que não acontece na situação real de mercado;

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- Custo de pedido fixo e bem identificado, quando na realidade há diferentes produtos, cada um com um tipo de negociação e modelo de pedido.

- Custo de manutenção de estoque expresso por uma função é, quando na realidade existem diferentes produtos com diferentes custos de manutenção em estoque.

Assim, o uso de tais pressuposições pode auxiliar a chegar próximo da realidade, mas deve-s tomar cuidado na análise, pois muito produto tem características especiais que impedem totalmente o uso do modelo, devendo observar-se o uso do lote econômico não excede os limites de aplicação das pressuposições de custos da operação.

Por outro lado, as modernas técnicas japonesas de administração da produção, como o “Just

in Time”, ou seja, entregas apenas a tempo da necessidade, que é tipicamente uma abordagem que tende a diminuir os níveis de estoque, gerando ação caso a caso, ordem a ordem, enquanto o uso do lote econômico é tipicamente reativo, com os custos tomados como fixos.

Assumindo assim que os pedidos chegam instantaneamente e que a demanda é constante e previsível, a decisão de quando colocar um pedido de reabastecimento é evidente, com o pedido sendo colocado no instante em que o estoque chegasse a zero. O pedido chega ao mesmo instante e não há falta de estoque.

Porém, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre a colocação de um pedido e a chegada deste ao estoque, que é função do “lead time“ o tempo decorrido entre a colocação de um pedido, sua fabricação e posterior entrega. Se utilizarmos o modelo de lote econômico, com demanda constante, torna-se possível definir o instante da colocação do pedido:

Identificação do ponto e nível de ressuprimento em função do “lead time” e a taxa de

demanda.

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A identificação do ponto de ressuprimento é dada pelo ponto em que o estoque chegará a zero menos o “lead time” do pedido. Considerando demanda constante, calcula-se também o nível de estoque que, quando atingido, exige a colocação de um novo pedido de reposição.

Todavia, como demanda e “lead time” não são constantes, há a necessidade de se colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situação constante. Com isso, na chegada dos novos pedidos, deveremos ter sempre ainda alguma coisa em estoque. Esse estoque, recebe o nome de estoque isolador ou estoque de segurança.

5.5.2 Estoque de Segurança (Estoque mínimo)

Também conhecido por estoque mínimo ou estoque reserva, é uma quantidade mínima de peças que tem que existir no estoque com a função de cobrir as possíveis variações do sistema, que podem ser:

� Eventuais atrasos no tempo de fornecimento (TR) por parte do fornecedor;

� Rejeição do lote de compra;

� Aumento da demanda do produto.

Portanto, é preciso estabelecer um estoque de segurança que garanta a continuidade do processo produtivo em razão dos fatos anteriormente enumerados.

Identificação do estoque de segurança e nível de ressuprimento em função do “lead time” e

a taxa de demanda.

Para definirmos o nível de estoque de segurança, existem alguns modelos matemáticos para essa finalidade. Veja a seguir:

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a) Método do Grau de Risco (MGR)

Esse é o modelo mais simples e fácil de utilizar. Tal modelo usa um fator de risco dado em porcentagem, que é definido pelo administrador em função de sua sensibilidade de mercado e informações que colhe junto a vendas e suprimentos.

Onde: ES = Estoque de Segurança

C = Consumo médio no período

k = Coeficiente de grau de atendimento

Exemplo: Uma empresa necessita definir o Estoque de Segurança de determinado produto que tem uma demanda média mensal de 600 unidades e, para tanto, o Administrador definiu um grau de risco (k) de 35%. Nesse caso, qual seria o Estoque de Segurança?

ES = C x k

ES = 600 x 0,35

ES = 210 unidades

b) Método com Variação de Consumo e/ou Tempo de Reposição (MVC)

Esse modelo somente é utilizado quando as variações de demanda e/ou tempo de reposição forem maiores que os dados definidos, ou seja, quando houver atrasos na entrega do pedido e/ou aumento nas vendas.

Onde: ES = Estoque de Segurança

Cn = Consumo normal do produto

Cm = Consumo maior previsto do produto

Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de reposição

ES = C x k

ES = (Cm – Cn) + Cm x Ptr

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Estoque de Segurança “S” devido a demanda ou “lead Time “ incertos.

Exemplo: Uma empresa necessita definir o Estoque de Segurança de determinado produto que tem uma demanda média mensal de 600 unidades e o Administrador está prevendo um aumento de demanda de 25% e recebeu informações de seu fornecedor que haverá um atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo prazo normalmente é de um mês. Qual será o estoque de segurança?

Cm = (600 x 1,25) = 750

TR = 1 mês = 30 dias

Ptr = 10dias/10 dias = 33,3%

ES = (Cm – Cn) + Cm x Ptr

ES = [750 – 600] (750 x 0,333)

ES = 150 + 250

ES = 400 unidades

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5.5.3 Tempo de Reposição (TR)

Tempo entre a constatação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada do material na empresa.

Fases:

a) Emissão do pedido (empresa)

b) Preparação do pedido mais entrega (fornecedor)

c) Liberação do pedido para uso (empresa)

Como podemos perceber, duas variáveis do TR (a e c) são dependentes de ações da própria empresa, portanto, poderemos reduzi-las ao máximo. Quanto ao item b, variável do nosso fornecedor, dependerá de uma boa negociação para, também, reduzi-la ao menor tempo possível.

5.5.4 Ponto de Pedido (PP)

Quantidade suficiente para suportar a demanda durante o tempo de reposição (TR). Isso quer dizer que quando um determinado item de estoque atinge seu ponto de pedido deveremos fazer o ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra. Para calcular o Ponto de Pedido utiliza-se a fórmula a seguir:

Toda vez que o sistema detectar a falta de um material, quer por Ponto de Pedido (desde que a soma entre o Saldo em Estoque, Pedidos e Solicitações de Compras em aberto seja inferior ao Ponto de Pedido) é gerada uma Solicitação de Compra baseando-se no Lote Econômico e no Lote Mínimo, definido no Cadastro de Produtos, para determinar a quantidade solicitada.

Gráfico dente de Serra com Tempo de Reposição

PP = (C x TR) + ES

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5.6 Curva A B C

Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns serão mais importantes que outros para a organização. Taxa de uso alta, valores muito altos unitários, entre outros fatores podem ajudar a identificar quais são os itens realmente importantes.

Uma forma comum de separar os itens de estoque, é fazer uma listas dos mesmos, de acordo com sua movimentação de valor (sua taxa de uso multiplicado por seu valor unitário). Itens com movimentação de valor alto requerem atenção especial, enquanto que os de valor baixo não exigem o mesmo nível de atenção. Em geral poucos itens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque. Esse fenômeno que se repete em praticamente todas as indústrias é chamado de Lei de Pareto, também chamada de regra 80/20: 80% do valor de estoque de uma operação é responsável por somente 20%

de todos os itens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus esforços no controle dos itens mais significativos do estoque.

a) Itens Classe A : são os 20% dos itens de alto valor, que representam 80% do valor total do estoque.

b) Itens Classe B: são aqueles itens de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total do estoque.

c) Itens Classe C: são os itens de baixo valor que, apesar de corresponder a 50% do total dos itens estocados, representam somente 10% do valor total de itens estocados.

Poucos Itensimportantes

Importânciamédia

Muitos itens menosimportantes

% a

cu

mu

lad

a d

e v

alo

r d

e u

so

itens (%)

RegiãoA

RegiãoB

RegiãoC

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1005025 75

Gráfico: Curva de Pareto para os itens em Estoque – Curva ABC

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A classificação ABC é um importante instrumento gerencial, que visa identificar aqueles itens que justificam tratamento adequado quanto a sua administração, levando em consideração a sua participação no orçamento global da empresa.

O objetivo da curva ABC é o de ordenar os itens em ordem de importância, permitindo separa-los em classes para posterior tratamento, conforme segue:

Coleta de dados da curva ABC

Material Preço unitário Consumo anual Valor consumo Grau

A 1 10000 10000 8

B 12 10200 122400 2

C 3 90000 270000 1

D 6 4500 27000 4

E 10 7000 70000 3

F 1200 20 24000 6

G 0,60 42000 25200 5

H 28 800 22400 7

I 4 1800 7200 10

J 60 130 7800 9

Ordenação dos dados da curva ABC

Grau Material Valor consumo Valor acumulado % sobre o valor acumulado

1 C 270000 270000 46

2 B 122400 392400 67

3 E 70000 462400 79

4 D 27000 489400 83

5 G 25200 514600 88

6 F 24000 538600 92

7 H 22400 561000 95

8 A 10000 571000 97

9 J 7800 578800 98

10 I 7200 586000 100

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A curva ABC tem um desempenho muito satisfatório, pois mede o grau de competitivo de

um produto em relação ao outro, se são rentáveis, com isso antes de se estabelecer um

estoque cada produto deve ser classificado conforme seus requisitos. Desta forma reduz-se

o capital total empatado no estoque, ou podem-se usar métodos diferentes de controlar o

estoque, assim minimizando o esforço total de gestão.

5.7 Inventário – Sistemas e formas de inventário

Compreende em uma lista de bens e materiais disponíveis em estoque que estão armazenados na empresa ou então armazenados externamente mas pertencentes a empresa. Os materiais disponíveis listados em um inventário podem ser utilizados na fabricação de bens mais complexos ou então eles mesmos podem ser comercializados, dependendo do negócio da empresa.

A origem da palavra inventário, vem do latim inventarium, para designar um grande documento/lista onde se encontravam registarados os produtos dos armazéns.

A principal característica de um bom inventário são os detalhes. Quanto mais minucioso e mais preciso for um inventário, melhor ele cumpre o seu papel. É sempre interessante que o inventário contenha além do nome dos itens e da sua quantidade, também uma boa descrição destes itens.

Como trabalham com estoques tanto de matérias primas, quanto de produtos finalizados e como este processo é dinâmico ( os números dos estoques variam diariamente e constantemente ) a produção e atualização dos inventários é uma prática comum nas empresas de manufatura, é o chamado Controle de Estoque.

Quando uma empresa trabalha com manufatura é sempre interessante ter estes dados atualizados e com fácil acesso. Para facilitar esta organização, segundo os conceitos da Gestão Patrimonial o inventário de uma empresa de manufatura pode ser dividido em alguns módulos:

• Inventário do Estoque de Matéria Prima: O invantário é atualizado com os dados das quantidades, valores e descrição de todas as matérias primas armazenadas pertecentes a empresa.

• Inventário do Material em Processo: Material em processo é toda e qualquer matéria prima que já entrou na linha de produção e que atualmente está sendo convertida em outros produtos mais complexos, para tornar o inventário mais preciso, também é interessante contabilizar este material.

• Inventário dos Produtos Finais: Compreende o inventário onde estão registrados todos os dados relativos aos produtos finais que já estão acabados e que estão estocados esperando para serem vendidos.

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5.7.1 Sistema de inventário físico

A finalidade fundamental do Inventário Físico é a de confrontar e acertar as quantidades de materiais estocados na Unidade Armazenadora de Materiais com os registros de controle de estoque.

Outra finalidade importante é a de verificar a existência de itens sem utilização e que podem ser considerados em disponibilidade para outros órgãos, e mesmo aqueles itens que podem ser baixados do estoque.

O Inventário Físico pode ter cinco etapas conforme abaixo:

a) Planejamento do Inventário Físico: consiste no levantamento de pessoal necessário à contagem física dos itens estocados com dimensionamento de tempo e da ordem da contagem em cada local;

b) Levantamento Físico: consiste na contagem, medição ou pesagem, de acordo com as Unidades de Fornecimento (peças, metro quadrado, quilograma, litros, etc.). É a mais demorada.

c) Apuração: é a fase em que confrontam as quantidades de materiais levantadas com os saldos dos registros de controle. As eventuais diferenças devem ser analisadas para identificar suas causas e estabelecidas correções nos procedimentos operacionais padrões. Dependendo da diferença uma nova recontagem deverá ser efetuada.

d) Regularização das Diferenças: as diferenças depois de apuradas devem ser regularizadas com a emissão de Documento de Movimentação de Material pela Unidade Armazenadora de Materiais.

e) Relatório Inventário Geral do Material: contendo código do material, descrição do material, unidade de fornecimento, quantidade em estoque, valor unitário e o valor total, depois de apuradas e saneadas as divergências apuradas no Inventário Físico.

Periodicamente a empresa deve efetuar contagens de seus itens de estoque e produtos em processo para verificar:

1. Discrepâncias em valor, entre o estoque físico e o estoque contábil;

2. Discrepâncias entre registros (Kardex) e o físico (quantidade real na prateleira);

3. Apuração do valor total do estoque (contábil) para efeito de balanços ou balancetes.

Neste caso o inventário é realizado próximo ao encerramento do ano fiscal.

5.7.2 Sistema de inventário periódico

Pelo sistema de inventário periódico, a companhia registra todas as suas compras durante o exercício em uma conta cumulativa, não apurando ou contabilizando o custo das mercadorias vendidas após cada venda. No final de cada exercício, é feito um inventário físico para apuração do estoque final, e o estoque somado as compras menos o estoque final encontrado representará o saldo em estoque.

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5.7.3 Sistema de inventário rotativo ou permanente

Dentro do sistema de inventário rotativo ou permanente, a companhia mantém um controle contínuo sobre as entradas e saídas de mercadorias (em quantidades e valores), de forma que a qualquer momento pode dispor da posição atualizada dos estoques e do custo das mercadorias vendidas.

Adotando esse sistema, a administração de uma companhia pode dispor permanentemente de informações básicas para o planejamento das compras de forma a evitar que ocorram faltas de mercadorias ou compras em excesso, bem como acompanhar a evolução do resultado no decorrer do exercício.

Basicamente, o sistema consiste em contabilizar o valor do estoque vendido logo após a venda ter sido realizada. Assim, o estoque inicial mais as compras menos o estoque vendido (custo das vendas) resultará no estoque final em qualquer data.

Os registros permanentes de estoques são um importante instrumento de controle. Eles fornecem informações que permitem ao departamento de compras colocar os pedidos de uma maneira destinada a minimizar o investimento em estoque e, contudo, evitar a perda de descontos potenciais e a ocorrência de estrangulamentos da produção devidos a faltas de matérias.

O inventário permanente contém dados que são úteis no planejamento e programação da produção. Quando existe um sistema de inventário permanente, podem ser feitos levantamentos físicos de determinadas matérias - primas, através de todo o ano, em processo de rodízio. Se aparecerem discrepâncias significativas entre a contagem física e o registro de inventário permanente, este pode ser verificado com a documentação comprovante, em busca de possíveis erros, ou se pode procurar alguma outra explicação plausível, por exemplo, furto.

6 Distribuição Física O termo DISTRIBUIÇÃO é todo o conjunto de atividades de planejamento e desenvolvimento, da empresa para tornar um produto disponível, capaz de ser adquirido e consumido por diversos públicos nos locais definidos por este planejamento.

Coordenar e estruturar a distribuição é um processo dos mais importantes, e exige a adoção de atitudes e decisões estratégicas de grande importância, que podem afetar todas as outras decisões mercadológicas.

Organizar e implementar a distribuição de um produto, não é somente escolher os pontos de venda, negociar preços, e entregar o produto para o intermediário, destinado à venda final ao público-alvo. A distribuição física é antes de tudo, decidir estrategicamente, se deve optar pela venda direta, sem os intermediários, utilizando vendedores próprios, lojas próprias, ou representantes vinculados à empresa (autônomos) ou ainda se deve por outro lado, decidir pela venda indireta utilizando canais de distribuição independentes.

A empresa ainda dispõe de outras formas de distribuição e venda, como a venda direta e a indireta (mista) ao mesmo tempo, no mesmo mercado, ou ainda utilizar uma forma num

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determinado mercado, e outra num mercado diferente. Poderá ainda utilizar a franquia ou o marketing direto.

Ao planejar e estruturar a distribuição física a empresa deve considerar além dos custos os seguintes fatores:

1. Os objetivos que a empresa quer atingir

2. Armazenamento

3. Controle de estoque

4. Recebimento

5. Processamento de pedidos

6. Definição e escolha dos meios de transportes

7. Organização e execução da entrega

8. Acompanhamento e substituição de produtos

9. Abertura de um canal de atendimento para o cliente final

A distribuição física ineficiente e ineficaz resulta em altos custos, e grandes prejuízos para a empresa, inclusive com perda de clientes e consumidores. Por outro lado, todos são beneficiados quando a distribuição física funciona a contento.

Portanto a movimentação física do produto envolverá basicamente as operações de armazenamento, estocagem e transporte.

O objetivo principal da distribuição é o de conduzir a mercadoria certa, através de um sistema eficiente, para os lugares certos, nos momentos certos e com o menor custo.

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6.1.1 Canal de distribuição e distribuição física

O processo de distribuição pode ser classificado em duas importantes dimensões (componentes): Canais de Distribuição e Distribuição Física.

� Canal de distribuição está relacionadoa ao conjunto de organizações interdependentes envolvidas na disponibilização de um produto (bem e/ou serviço) para uso e/ou consumo. Dessa forma, entende-se canal de distribuição como sendo, o conjunto de organizações que executam as funções necessárias para deslocar os produtos da produção até o consumo. Nesse contexto surgem os intermediários que são as organizações que constituem o canal de distribuição, ou seja, são empresas comerciais que operam entre os produtores e os clientes finais.

� Distribuição Física: refere-se à movimentação de produtos para o local adequado, nas quantidades e tempos (prazos) corretos, de maneira eficiente e eficaz em termos de custo, ou seja refere-se ao uso correto das estratégias de logística relacionadas ao processo de distribuição, tais como, armazenagem/estocagem, embalagem, transporte, movimentação interna de materiais, bem como dos sistemas e equipamentos necessários para essas funções.

6.1.2 Intermediários

Relacionam-se abaixo, alguns exemplos dos principais intermediários atuantes em um canal de distribuição:

� Varejista: tipo de intermediário cujo principal objetivo é realizar a venda de bens e/ou serviços diretamente ao cliente final. Ex.: Supermercado, papelaria, farmácia, bazar, loja de calçados, etc.

� Atacadista: intermediário que compra e revende mercadorias para os varejistas e a outros comerciantes e/ou para estabelecimentos industriais, institucionais e usuários comerciantes, mas que não vende em pequenas quantidades para clientes finais. Ex.: Martins, Atacadão.

� Distribuidor: geralmente, esse termo é confundido com o Atacadista. Porém, para bens industriais, o mesmo agrega, além da venda, armazenagem e assistência técnica dentro de uma área geográfica delimitada de atuação, ou seja, busca atender demandas mais regionalizadas. Ex.: Distribuidor de tratores e implementos agrícolas para a região de Campias (em uma determinada região).

� Agentes (relações de longo prazo) e Corretores (relações de curto prazo): pessoas jurídicas comissionadas que vendem uma linha de produtos de uma empresa sob relação contratual. Podem trabalhar com exclusividade apenas os produtos de uma única empresa (agentes exclusivos) ou trabalham com produtos similares de empresas diferentes (agentes não exclusivos). Ex: Representantes de vendas, Broker (vide texto especifico), corretores imobiliário, de seguros, etc.

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6.1.3 Importância dos intermediários

Pode-se identificar diversos aspectos que justificam a importância dos intermediários no canal de distribuição, dentre esses destacam-se:

a) aumento da eficiência do processo de distribuição, pois não seria eficiente para um fabricante ou produtor buscar atender clientes individualmente;

b) transformação das transações em processos repetitivos e rotineiros, simplificando atividades e os processos de pedido, pagamento, etc;

c) facilitação do processo de busca de produtos, ampliando o acesso dos clientes a uma gama maior de produtos.

6.1.4 Funções do canal de distribuição

As funções objetivam tornar o canal de distribuição mais efetivo (eficiente e eficaz), podendo ser divididas em três categorias: transacionais, logísticas e de facilitação:

� Transacionais: compreendem a compra, a venda dos produtos, bem como assumir os riscos comerciais envolvidos no processo;

� Logísticas: envolvem a movimentação e a combinação de produtos em quantidades que os tornem fáceis de comprar.

� Facilitação: relacionam-se com o financiamento de crédito, o controle de produtos (inspecionar e classificar produtos), bem como a coleta de informações de marketing, tornando mais fáceis os processos de compra e venda. Produtores e intermediários podem trabalhar juntos para criar valor para seus clientes por meio de previsões de vendas, análises competitivas e relatórios sobre as condições do mercado, focando atingir as reais necessidades dos clientes;

6.1.5 Estratégias de distribuição

Em termos gerais, existem três tipos de estratégias de distribuição:

� Distribuição intensiva – essa estratégia torna um certo produto disponível no maior número de estabelecimentos de uma região, visando obter maior exposição e ampliar a oportunidade de venda. Produtos com baixo valor unitário e alta frequencia de compra são vendidos intensivamente, de modo que os clientes considerem conveniente comprá-los. Assim, por meio da distribuição intensiva, os clientes podem encontrar os produtos no maior número de locais possíveis.

� Distribuição seletiva – estratégia que consiste no fato do fabricante vender produtos por meio de mais de um dos intermediários disponíveis em uma região, mas não em todos. Sendo assim, os intermediários escolhidos são considerados os melhores para vender os produtos com base em sua localização, reputação, clientela e outros pontos fortes. A distribuição seletiva é empregada quando os clientes buscam produtos de compra comparada. Cabe ainda destacar que, nesse caso, havendo menos “parceiros” de canal, torna-se possível desenvolver relacionamentos mais estreitos com cada um desses, permitindo que o fabricante obtenha boa cobertura do mercado com mais controle e menos custos, comparado com a distribuição intensiva.

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� Distribuição exclusiva - ocorre quando o fabricante vende seus produtos por meio de um único intermediário em uma determinada região, onde esse recebe o direito exclusivo de distribuir tais produtos. Esse tipo de estratégia é utilizada quando um determinado produto requer um esforço especializado de venda ou investimentos em estoques e instalações específicas. A distribuição exclusiva é oposta à distribuição intensiva, sendo mais adequada à medida em que se deseja operar apenas com “parceiros” exclusivos de canal que possam apoiar ou servir o produto de forma adequada, ou seja, enfatizando uma determinada imagem que possa caraterizar luxo ou exclusividade.

7 Armazenagem Ao contrário do transporte, que ocorre em locais e tempos diferentes, a armazenagem ocorre em algumas localidades fixas, podemos chamá-las de armazém, depósito ou central de distribuição. Portanto, os custos destas atividades estão intimamente associados à seleção destes locais. Os custos derivados da armazenagem e manuseio de mercadorias podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas de uma empresa.

Uma mecanização das diversas unidades de trabalho, equipamentos modernos, sistema de movimentação eficiente e manutenção dos níveis de custos são fatores que modificarão o andamento do produto. Porém, são as condições de trabalho que determinam as possibilidades reais de melhorias, e estas servem de base para a escolha do sistema de armazenagem de cargas e da operação do almoxarifado. Ou seja, não basta possuir um capital e um sistema moderno para estocagem, se as necessidades e peculiaridades do referido produto não forem atendidas.

A armazenagem pode ser encarada como um custo direto adicional do canal de suprimentos e distribuição. Esta despesa pode ser justificada pelas economias indiretas de custos obtidas. Entretanto, a estocagem pode ser eliminada ou reduzida drasticamente pelo uso do conceito Just in time, que deveria sempre ser explorado como alternativa à armazenagem.

7.1 Características do armazém

- Cobertos, fechados, secos, isentos de infiltração de água e ventilados;

- Iluminados (luz natural/artificial) de forma que evite a exposição do produto a raios ultravioletas, conforme instrução para a qualidade da engenharia de materiais;

- Construídos com piso plano e pavimentado, que deve ser mantido limpo nas áreas de movimentação de estoque;

- Isentos de fontes de calor (como tubulações com radiação de calor) em contato com o produto;

- Isentos de fonte de ozônio (motores elétricos com funcionamento contínuo, baterias em fase de carregamento, etc.) em contato com o produto. No caso de soldas, deve-se operar a uma distância mínima de 5 metros dos produtos, protegendo-os com plástico preto.

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7.2 Acondicionamento

Para cada tipo de produto existem as peculiaridades e necessidades requeridas para o acondicionamento deste. Por exemplo, em uma indústria pneumática, existem algumas recomendações para o acondicionamento dos pneus a fim de evitar as alterações em suas propriedades físicas, as quais podem inviabilizar sua comercialização:

- Armazenagem dos pneus na posição vertical

- Em prateleiras construídas com armações metálicas ou de madeira.

- Evitar fortes atritos com suportes para não causar deformações;

- Nos pneus sem câmara, a armazenagem na posição vertical evitará eventuais deformações que possam prejudicar a operação de montagem e enchimento, garantindo o perfeito assentamento dos talões nas falanges do aro.

- Não havendo condições de deixá-los em pé, podem ser empilhados, respeitando o limite permitido de quantidade de pneus.

- Se permanecerem estocados por um período maior, a ordem da pilha deve ser invertida constantemente.

- Os equipamentos utilizados (prateleiras, bancais, racks, paletes, gaiolas, caixas de madeira, etc.) devem estar sempre limpos, isentos de óleo, graxa, solventes, ferrugem, etc.) Ou seja, em condições operacionais de uso.

7.3 Cuidados gerais da armazenagem

Prejuízos maiores à empresa podem ser evitados se tornados práticos alguns cuidados referentes à armazenagem. Além daqueles com aspectos físicos citados nas características, deve-se enfatizar:

- Confiabilidade de estoques (Físicos X contábeis) que devem ser assegurados a fim de evitar: Faturamentos indevidos com conseqüência de insatisfação dos clientes e vencimentos dos prazos de validade.

- A rotatividade dos produtos nos armazéns deve ser assegurada, para evitar que seus tempos de armazenagem não ultrapassem os limites máximos permitidos. Para isso deve-se: Manter controle sobre os períodos de produção de todos os produtos e expedi-los de acordo com a seqüência cronológica de produção.

Os produtos que não forem comercializados durante o período permitido, devem ser segregados dos estoques normais em área reservada às não conformidades.

7.4 Equipamentos de armazenagem de materiais

Com a armazenagem, cria-se a necessidade da ocupação volumétrica e de acessibilidade a todos os itens armazenados. Devemos lembrar que ao maximizar-se a ocupação volumétrica, faz-se concessão à acessibilidade. Quando optamos por um armazém que tenha todos os itens acessíveis, estamos sobrepondo a função de armazenamento à função de se prestar algum serviço ao cliente. Ou seja, a ocupação volumétrica para a

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acessibilidade de 100% poderá se situar em 25%, portanto, 75% do volume do armazém estão desocupados e com isso o custo do armazenamento é mais elevado.

Assim, o custo elevado pela disponibilidade plena é justificado pelo serviço prestado ao cliente. Um exemplo, é uma loja que trabalha com pronta entrega, que precisa ter seu estoque com acesso pleno, para que se encontre o produto facilmente, e o cliente não espere muito no balcão.

7.5 Armazenamento em bloco

A armazenagem em bloco e com baixa acessibilidade somente poderá ocupar o volume do armazém até o limite do empilhamento das Unimovs, como, por exemplo, 1+3: uma Unimov de base e três Unimovs em cima dela. Os produtos em contato com a superfície da Unimov de base vão estar submetidos a esforços consideráveis. Conceitos importantes:

Unimovs: Unidade de Movimentação. Conceito de unitização de cargas em Embalagens que serão movimentadas como se fossem uma única unidade.

Unitização: Ato de unir vários volumes pequenos, em um recipiente (embalagem) maior, com o intuito de facilitar a sua movimentação. Trata-se da conversão de diversas unidades de carga fracionada numa única unidade (consolidação), para fins de movimentação e armazenagem. Ver paletização.

7.6 Cargas unitizadas

Unitização de cargas é a arrumação de pequenos volumes em unidades maiores padronizadas, para que possam ser mecanicamente movimentadas. Os principais tipos de cargas unitizadas são:

o Paletização: cargas arranjadas em paletes; o Conteinirização: cargas arranjadas em contêiners; o Cintamento ou preligamento: Cargas unidas por cintas ou ligas; o Roll-on/Roll-off: Cargas arranjadas em plataformas rodantes.

Vantagens da carga unitizada: o Permite a movimentação de cargas maiores; o Reduz o tempo de carga e descarga; o Reduz o custo de movimentação e armazenamento dos materiais; o Permite maior ocupação volumétrica nos armazéns; o Melhora a organização; o Facilita a localização de itens estocados; o Facilita o inventário dos materiais; o Reduz a probabilidade de danos nos materiais estocados; o Dificulta o furto de materiais estocados.

Desvantagens da carga unitizada: o Exige equipamentos de movimentação e armazenamento; o Reduz a ocupação volumétrica em veículos de transporte; o Dificulta a inspeção aleatória; o Elevação de custo em virtude do retorno dos elementos unitizadores.

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7.7 Tipos de equipamentos de movimentação e unitização

a) Paletes: São plataformas com aberturas que permitem a inserção dos garfos de uma empilhadeira ou paleteira, onde podem ser arranjados os materiais a serem movimentados. É o mais utilizado e pode ser feito de diversos materiais: Madeira, aço, alumínio, papelão.

c) Racks: São paletes especiais, dotados de colunas metálicas e travessas para estabilização da carga, permitindo seu empilhamento. Permitem elevar a ocupação volumétrica de um armazém, porém mantém a característica de armazenamento blocado, com restrições de acesso aos materiais estocados e dificuldades de promover a rotatividade FIFO (First in, first out) nos estoques.

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c) Gaiolas: Um Rack com telas metálicas nas laterais, permitindo a estabilização de cargas com maior segurança.

d) Estantes Porta-paletes: Para que seja possível dar maior acessibilidade aos paletes e permitir alcançar maiores alturas no armazenamento. Devem ser desenhadas a fim de otimizar a ocupação da estante e permitir o armazenamento aleatório.

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e) Contêiner: São estruturas normalmente metálicas, de grandes dimensões, que permitem acomodar, estabilizar e proteger certa quantidade de materiais em seu interior. São mais utilizados quando há trocas de modais de transporte.

f) Cintamento: Utilizados para cargas tubulares, permitindo reunir grande número de produtos para movimentação por içamento. Também pode ser utilizado para estabilização de cargas em paletes.

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g) Bags: Opção de armazenamento de grandes quantidades de produtos em pó ou grãos.

h) Pré-lingamento: Lingas são cintas que envolvem todos os volumes de uma carga não tubular, permitindo estabilizá-la para movimentação por içamento. Cargas pré lingadas têm a vantagem de não necessitar de muito espaço no retorno do elemento unitizador, já que lingas podem ser enroladas e colocadas em pequenos compartiementos dos veículos de transporte.

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i) Roll-on/Roll-off: Plataformas com elementos rodantes próprios, que podem acomodar grande quantidade de materiais.

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7.7.1 Equipamentos auxiliares

Também são úteis alguns equipamentos de sinalização, higiene, segurança do tráfego, carregamento de baterias, coletores de dados por radiofreqüência e equipamentos de prevenção e combate a incêndio:

- Programação visual dos corredores e endereços;

- Etiquetas com códigos de barra;

- Varredoras/aspiradoras motorizadas;

- Polainas de proteção dos pés das estanteiras;

- Pára-choques;

- Niveladoras de docas;

- Delimitação de áreas dos corredores por fitas refletivas;

- Hidrantes de combate a incêndio;

- Sprinkles;

- Alarmes de segurança;

- Câmaras de vigilância;

- Estações de radiofreqüência para transmissão de informações;

- Coletores de dados portáteis.

A unitização é essencial para os sistemas de transporte, posto que as mercadorias, desde o produtor até o comprador, são manipuladas em torno de 12 vezes ou mais, além de sofrerem outros manuseios até chegar ao cliente final, o que acarreta consideráveis acréscimos no custo final do transporte.

A idéia de homogeneizar as cargas possibilita automatizar operações de transporte e, ainda, realizar a integração dos diferentes modais de transporte por meio da prática de intermodadalidade ou da multimodalidade. A unitização na logística “é um sistema estruturado que cria uma corrente de racionalidade com facilidades geradas para padronização da movimentação, desde os fornecedores até o destinatário final, o último cliente”.

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8 Sistemas de controle de estoque:

São as diretrizes expressas pela administração, que se desdobram em padrões, guias e regras a serem utilizadas pelas pessoas que possuem autoridade na tomada de decisão numa empresa. Cabe ao gestor de materiais a decisão de qual o nível de estoque para cada um dos materiais exigidos pelas áreas da empresa, analisando os critérios de:

• Necessidade – comprar quando necessário, somente a quantidade necessária e não manter estoques do item;

• Restrição – comprar um lote que atenda às necessidades da empresa durante determinado período de tempo, assumindo o risco pela falta do item;

• Facilidade – manter estoques de matérias-primas suficientes para que a área de produção possa produzir qualquer item em determinado período de tempo preestabelecido (lead time);

• Adequação – manter estoques de produtos acabados suficientes para que determinada porcentagem de clientes seja atendida imediatamente quando ocorrer o pedido.

• Relevância – obedecer aos conceitos de: economia (ABC), popularidade (PQR), criticidade (XYZ) e complexidade de aquisição (123) por item cadastrado.

8.1 JIT (Just-In-Time)

O JIT é mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção. Está sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT, como: produção sem estoques, eliminação de desperdícios, manufatura de fluxo contínuo, esforço contínuo na resolução de problemas, melhoria contínua dos processos.

O sistema JIT tem por objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. O JIT visa fazer com que o sistema produtivo alcance melhores índices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e fornecedores e maior flexibilidade de resposta, principalmente através da redução dos tempos de preparação de máquinas, permitindo a produção de lotes menores e mais adequados à demanda do mercado (CÔRREA; GIANESI, 1993). Porém, a meta do JIT é desenvolver um sistema que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessárias para cada tarefa.

8.2 KANBAN

O Kanban (cartão ou sinal) é uma das técnicas usadas para atingir a meta do JIT.

A orientação é no sentido de se reduzir os tempos de partida de máquina e tamanho dos lotes, e produzir apenas as quantidades necessárias (demanda). Trata-se de um sistema de “puxar estoques”.

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Kanban de Movimentação ou Transporte: usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para o destino específico. (número e descrição do componente, lugar onde é retirado e para onde é enviado)

Kanban de Produção: é um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para estoque. (número e descrição do processo, materiais necessários para a produção do componente e destinação para qual o componente deve ser enviado depois de produzido)

Kanban do fornecedor: avisar o fornecedor que é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção.

8.2.1 Sistema de Duplo Cartão (TOYOTA)

O “Cartão de Retirada” sinaliza a necessidade de retirada para o processo seguinte e o “Cartão de Produção” informa a quantidade que aquele processo deve produzir.

O padrão de fluxo de contêineres e cartões entre usuários e áreas de produção obedece a seguinte seqüência de eventos:

1. Um usuário com necessidade de peças leva um contêiner vazio e seu cartão de retirada à área de produção.

2. O usuário anexa seu cartão de retirada a um contêiner cheio, destacando o cartão de ordem de produção. O contêiner cheio e o cartão de retirada retornam à área do usuário para uso imediato.

3. O cartão de ordem de produção, destacado do contêiner cheio, vai para dentro de uma caixa chamada “caixa de despacho”, onde aguardará, por ordem de chegada, a produção de mais um lote. O cartão é então anexado ao novo contêiner cheio.

O sistema Toyota de Duplo Cartão obedece rigorosamente a duas regras básicas:

a. nenhum produto é feito sem que haja o cartão de ordem de produção; (disciplina de produção)

b. a quantidade de peças dos contêineres é exatamente aquela que determina o cartão. (rigidez ao controle de estoques)

8.2.2 Sistema de Cartão Simples / Único (EUA)

A diferença básica é que não há cartão de ordem de produção, apenas o de retirada. Embora essa técnica o caracterize como um sistema de “empurrar”, na prática sempre existe alguma sinalização por parte dos usuários no sentido de ditar o ritmo da produção. O próprio cartão de retirada serve como sinal para a produção de um novo lote.

O sistema Kanban aumenta a flexibilidade da manufatura, estimula o desenvolvimento da automação localizada em pequenos aperfeiçoamentos alcançados a custos baixos. Propicia fluxos de produção mais uniformes e a oportunidade de fazer melhoramentos. O kanban

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reduz o material em processo até o mínimo absoluto, além da preocupação em reduzir o lead-time e o setup das máquinas.

Assim como no MRP, no kanban há necessidade de um suporte de planejamento agregado. Do ponto de vista da adaptação da produção às variações da demanda durante um mês, o kanban e o MRP tem como objetivo produzir um JIT.

No MRP, destaca-se o conceito de intervalo de tempo, que é a alocação de certa quantidade produzida a determinado período de tempo. A diferença é que no kanban, esse período é representado por apenas um dia.

O sistema Kanban é caracterizado com um sistema de “puxar”, enquanto os outros meios de despacho da informação da produção (MRP), são caracterizados como de “empurrar”. O kanban complementa o sistema de fabricação no ambiente Just in Time, do qual fazem parte também, o planejamento da produção, o programa-mestre, uma lista de material, mudanças no projeto do produto, etc.

8.2.3 MRP I (Materials Requirements Planning)

O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de quantidade e tempo. Até os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar esses cálculos manualmente. A partir daí, com o advento dos computadores, esses cálculos detalhados e demorados foram feitos de forma mais rápida e relativamente fácil. Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito de planejamento das necessidades de materiais expandiram-se e foram integrados a outras partes da empresa. Esta versão ampliada do MRP é conhecida como MRP II (Manufacturing Resource Planning). Além da necessidade de materiais, o MRP II, permite que as empresa avaliem as implicações da futura demanda nas áreas financeira e de engenharia. Oliver Wight que, com Joseph Orlicky, é considerado o fundador do MRP moderno, descreveu o planejamento dos recursos de manufatura como um “plano global” para a empresa.

O processo do MRP inicia-se a partir da informação de “quanto” e “quando” o cliente deseja consumir. O MRP “explode” essas informações para cada item componente do produto final.

Programa-Mestre de Produção: Baseado na carteira de pedidos dos clientes e nas previsões de demanda, o MPS (Master Production Schedule), é quem orienta todo o sistema MRP, com informações sobre o produto final, ou seja, quais os componentes e quando serão agregados ou transformados no produto final planejado.

Lista de Materiais: é a “receita” que especifica os “ingredientes” para a preparação do MRP. Contem as quantidades exatas de matérias-primas, componentes e sub-rotinas que determinarão a confecção do produto final. Determina também. O momento em que os materiais devem estar disponíveis.

Registro de Inventário: permite a qualquer momento a identificação, das posições de estoque e pedidos em aberto. Contem também, informações sobre estoques de segurança e lead times.

Programa MRP: Baseado nas necessidades do produto final, especificadas no programa-mestre de produção e nas informações provenientes das listas de materiais, o MRP transforma a demanda do produto final em necessidades brutas para cada item ou

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componente. A partir das informações constantes nos registros de inventário, são calculadas as necessidades líquidas e liberadas as ordens de compra ou fabricação. As ordens correspondem às necessidades em termos de quantidade e tempo relativos a sua aplicação no produto final.

8.2.4 MRP II (Manufacturing Resource Planning)

O Sistema MRP II caracteriza-se como excelente ferramenta de planejamento estratégico em áreas como logística, manufatura, marketing e finanças. Em relação ao MRP original, foram acrescentadas novas informações relativas aos recursos produtivos. Para os cálculos das necessidades de outros recursos, foi acrescido um módulo, denominado de planejamento das necessidades de capacidade produtiva (CRP – Capacity Requirements Planning) e outro módulo chamado controle de chão de fábrica (SFC – Shop Floor Control). Através do SFC, as atividades de liberação de ordens são acompanhadas, comparando-se o que foi planejado com o executado na fábrica.

As necessidades de materiais definidas no MRP para cada estágio de produção são, no MRP II, convertidas em unidades monetárias. Isto permite que as áreas financeira e de produção, em conjunto, tornem os recursos disponíveis apenas na medidas das necessidades de fabricação dos produtos finais. Além da área financeira, o MRP II facilita o entendimento da produção com o Marketing, e juntas, as áreas de marketing, finanças e produção, podem decidir sobre o mix de produtos, planos agregados de produção, necessidades financeiras e estratégias de preços. Outro aspecto interessante diz respeito às análises de sensibilidade, que podem levantar previamente, ausência de capacidade produtiva ou de recursos financeiros para atender a uma previsão de vendas estabelecida pela área de marketing.

8.2.5 ERP (Enterprise Resource Planning)

O ERP é o último e mais significativo desenvolvimento da filosofia MRP básica. Adicionalmente aos sistemas de integração, ERP em geral inclui outras características que o transformam em uma ferramenta poderosa de

- o acesso aos sistemas de informações é aberto a qualquer pessoa cujo computador esteja ligado aos computadores centrais (cliente/servidor)

- permite aos que participam do processo decisório sobre a produção, de considerar as mais recentes informações.

- geralmente é ligado aos sistemas externos, como sistemas de intercâmbio eletrônico de dados (EDI), que se ligam aos parceiros da cadeia de suprimentos.

- pode ser interfaceado com programas de aplicações padrões comumente usados por um grande número de gerentes, como as planilhas de cálculos.

- geralmente são capazes de operar em plataformas bastante comuns de sistemas de informação.

O sistema ERP contempla:

Manufatura e Logística: inclui módulos em gestão de materiais, gestão de qualidade, manutenção de fábrica, planejamento e controle da produção, gestão de projetos, etc.

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Vendas e Distribuição: inclui módulos para a gestão do consumidor, gestão dos pedidos de compras, gestão da configuração do produto, distribuição, controles de exportação, carregamento, gestão de transportes, etc.

Contabilidade financeira: inclui módulos de contas a pagar e a receber, investimento de capital, custos, fluxos de caixa, etc.

Recursos Humanos: contém módulos sobre programação de mão-de-obra, remuneração, contratação, folha de pagamento, administração de benefícios, desenvolvimentos de pessoal,

9 Recursos Patrimoniais Os recursos patrimoniais de uma organização compreendem instalações, máquinas, equipamentos e veículos que fazem possível sua existência, ou seja, sua operação. Os bens patrimoniais não são adquiridos todos de uma só vez, mas durante sua existência.

Podem ser classificados em:

• Equipamentos e máquinas: são as ferramentas, máquinas operatrizes, caldeiras, guindastes, pontes rolantes, compressores, dispositivos, veículos, computadores, móveis, etc;

• Prédios: são os galpões, escritórios, almoxarifados, garagens, etc;

• Terrenos: compreendem o local onde estão as instalações, suas áreas livres e terrenos vazios que pertençam à empresa;

• Jazidas: são as localizações onde a empresa tem direitos, poder ou autorização de extração de produtos minerais;

• Intangíveis: são os recursos que não podemos tocar, não tem corpo ou forma física; são as patentes, projetos, direitos autorais e marcas.

A obtenção dos recursos patrimoniais pode ocorrer em duas etapas. A primeira, no projeto inicial do negócio, quando se está iniciando a empresa. A segunda etapa, quando se está ampliando ou trocando os recursos.

A etapa que se refere à ampliação ou substituição sempre deverá ser subordinada a um planejamento estratégico e fundamentada em uma projeção de retorno de investimento para sua aprovação e garantia de sucesso.

Os recursos patrimoniais, também, são divididos em móveis e imóveis. Móveis são aqueles que podem ser movimentados, deslocados de posição sem que percam sua constituição física (máquinas, veículos, móveis, etc). Imóveis são aqueles que, se forem movidos ou deslocados do local, perdem sua forma física, ou não podem ser deslocados – prédios, pontes, terrenos e jazidas.

Os recursos patrimoniais, na análise contábil da empresa, fazem parte dos ativos imobilizados.

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9.1 Classificação e Codificação

Uma das atividades mais importantes na administração dos recursos patrimoniais é registrar

e controlar todos os bens patrimoniais da empresa. Para que essa ação possa desenvolver-

se com melhor acuracidade e perfeito controle, torna-se necessário classificar e codificar

todos os bens pertencentes à empresa.

O objetivo da classificação e codificação de materiais e bens é simplificar, especificar e

padronizar com uma numeração todos os bens da empresa, tanto os materiais como os

patrimoniais. Com a codificação do bem, passamos a ter um registro que nos irá informar

todo o seu histórico, tais como: data de aquisição, preço inicial, localização, vida útil

esperada, valor depreciado, valor residual, manutenção realizada e previsão de sua

substituição. Após o bem estar codificado, recebe uma plaqueta com sua numeração e

controle.

9.2 Depreciação

Depreciação de um bem do recurso patrimonial é a perda que ele tem decorrente de seu uso no tempo, obsolescência ou deteriorização. Essa depreciação é controlada e regulada pela Receita Federal, mediante instruções normativas em função do bem e de seu uso diário.

O sistema de depreciação que é aceito pela Receita Federal é o método linear, ou seja, aquele em que o bem é depreciado em partes iguais durante sua vida útil.

A depreciação do bem poderá mudar no transcorrer de operação de uma empresa caso mude a quantidade de uso diário do equipamento mediante laudo pericial de órgão competente.

A depreciação linear é feita por meio da seguinte fórmula:

u

ri

P

VVD

−=

Onde:

D = Depreciação Vi = Valor inicial do bem Vr = Valor residual do bem Pu = Período útil de vida do bem Para melhor podermos entender esse procedimento de depreciação, examinaremos o exemplo abaixo:

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Qual será a depreciação anual de uma retífica centerless que foi adquirida por R$ 220.000,00 que, de acordo com sua utilização, terá uma vida útil de cinco anos cujo valor residual no final deste período será zero, considerando-se que não haverá registro de inflação no período.

Vi = 220.000,00

Vr = 0

Pu = 5 anos

anoRD /00,000.44$5

000,000.220=

−=

O bem terá uma depreciação anual de R$ 44.000,00 por ano.

Com base nesse exemplo, podemos, agora, construir a tabela de depreciação anual da retífica com seu valor residual ano a ano, conforme mostrada abaixo:

Ano Depreciação anual

R$

Depreciação acumulada

R$

Valor contábil R$

0 - - 220.000,00

1 44.000,00 44.000,00 176.000,00

2 44.000,00 88.000,00 132.000,00

3 44.000,00 132.000,00 88.000,00

4 44.000,00 176.000,00 44.000,00

5 44.000,00 220.000,00 0,00

Decorridos cinco anos, a retífica terá valor contábil zero; porém, isso não significa que não poderemos vender a máquina. Podemos vender qualquer de nossos recursos patrimoniais a qualquer momento. O que irá definir seu preço de negociação não é o valor contábil, mas o valor de mercado.

9.3 Gestão do patrimônio

A implantação de um sistema eficiente de gestão patrimonial e realizando a alimentação ( entrada de dados ) e manutenção correta do mesmo além das vantagens contábeis citadas acima, ainda trás as seguintes vantagens de caráter prático:

� •Aumento da produtividade dos recursos humanos e dos recursos intelectuais disponíveis devido a melhor organização e classificação destes recursos intangíveis ( esse efeito em particular, é sensivelmente sentido em grandes empresas, que possuem um patrimonio intelectual mais volumoso ).

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� •Melhor garantia relativa ao cumprimento dos deveres tributários, já que o patrimônio vai estar melhor classificado devido ao sistema de gestão patrimonial implantado ( uma classificação e avaliação incorreta dos bens e ativos de uma empresa pode acarretar no pagamento desnecessário de tributos )

� •Maior agilidade na tomada de decisões já que a alta gerência e a diretoria estratégica da empresa vão ter dados mais consistentes relativos a mesma nas suas mãos.

Essas atividades são tradicionalmente desenvolvidas de maneira isolada fora de um contexto sistêmico e constituídas com pouco poder para tomadas de decisão, torna a gestão patrimonial empobrecida, diante da importância que o patrimônio representa numa organização.

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