Apostila - Administração Geral + Exercícios

7/16/2019 Apostila - Administração Geral + Exercícios

http://slidepdf.com/reader/full/apostila-administracao-geral-exercicios 1/77

ADMINISTRAÇÃO GERAL – 1ª PARTE

SUMÁRIO RESUMIDOTÓPICO PÁG

• Teoria das organizações 01• Taylorismo 05• Fayolismo 11• Teoria Humanística 16• Teoria Comportamental 18• Teoria da Burocracia 19• Teoria Estruturalista 27• Teoria Sistêmica 29• Teoria do Desenvolvimento Organizacional 33• Teoria Contingencial 38•

Adhocracia 43• Lista de Exercícios 50



TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO – PRINCIPAISESCOLAS

1.Origens da Abordagem Clássica

As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam àsconseqüências geradas pela Revolução Industrial e que podem ser resumidas emdois fatos bastante genéricos, a saber:

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando umagradativa complexidade na sua administração e exigindo uma abordagem científicae mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até entãodominantes. O aumento da dimensão das empresas no período da 2ª RevoluçãoIndustrial leva a uma substituição das teorias de caráter totalizante e global porteorias microindustriais de alcance médio e parcial.

Com a grande empresa de dimensões mais amplas, surgem ascondições iniciais de planejamento a longo prazo da produção, reduzindo ainstabilidade e a improvisação.

A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, nosentido de obter o melhor rendimento possível dos seus recursos e fazer face àconcorrência e à competição que se avolumam entre as empresas.

Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, instala-senos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa, aumentando onúmero de assalariados nas indústrias: torna-se necessário evitar o desperdício eeconomizar mão-de-obra. Surge o início da divisão de trabalho entre os que

pensam e os que executam. Os primeiros fixam os padrões de produção,descrevem os cargos, fixam funções, estudam métodos de administração e normasde trabalho, criando as condições econômicas e técnicas para o surgimento dotaylorismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.

O panorama industrial no início do século passado tinha todas ascaracterísticas e elementos para inspirar uma ciência da Administração: umavariedade incrível de empresas, com tamanhos altamente diferenciados, problemasde baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação generalizadaentre os operários, concorrência intensa, mas com tendências pouco definidas,elevado volume de perdas quando as decisões eram mal formuladas, etc.Inicialmente, os autores clássicos pretenderam desenvolver uma ciência da

Administração, cujos princípios, em substituição às leis científicas, pudessem seraplicados para resolver os problemas da organização.

TERMINOLOGIA UTILIZADA

Aristóteles: filósofo grego (383-322 a.C.), discípulo de Platão, foi o criador daMetafísica, Lógica, Política e outras ciências que fizeram parte da filosofia até aFilosofia Moderna.

Artesanato: regime de produção individual ou grupal (com divisão do trabalhoelementar, na qual o artesão executa todas as etapas da produção) em que otrabalhador é o dono dos meios de produção (geralmente instrumentosrudimentares) e do produto do seu trabalho.

2



Assessoria: o mesmo que Estado-maior de especialistas que compõem o staff. Verstaff.

Bacon, Francis: filósofo inglês (1561-1626), é considerado o fundador da LógicaModerna baseada no método experimental e indutivo a Ciência Moderna.

Capitalismo: sistema econômico e social predominante nos países industrializadosou em industrialização. A economia se baseia na separação entre trabalhadores quedispõem da força de trabalho e a vendem em troca de salário, e capitalistas, quesão proprietários dos meios de produção e contratam os trabalhadores paraproduzir mercadorias visando à obtenção de lucros.

Centralização do comando: as decisões são concentradas na cúpula daorganização.

Companhia: nome geralmente dado às sociedades anônimas ou às grandesempresas.

Corporações de ofício: associações profissionais de comerciantes ou artesões daIdade Média. Recebiam o nome de confrarias, grêmios, fraternidades ou guildas,situavam-se nas cidades e comunas medievais e eram organizações fechadas, cujosmembros monopolizavam o exercício da profissão ou atividade comercial. Até osmendigos tinham suas corporações.

Criadores de impérios: ou empire builders eram os empreendedores financeirosdo final do século XIX que adquiriam empresas (concorrentes, fornecedoras ouvendedoras) e que as integravam aos seus negócios, deixando sua administraçãopor conta dos ex-proprietários.

Descentralização da execução: significa que as tarefas são descentralizadas e

delegadas para o pessoal que trabalha na base da organização, ou seja, no níveloperacional.

Empresa: é o organização destinada à produção e/ou comercialização de bens eserviços tendo como objetivo o lucro. E quatro categorias de empresas conforme otipo de produção: agrícolas, industriais, comerciais e financeiras, cada qual com ummodo de funcionamento próprio.

Estado-maior: é o conjunto de assessores especializados que compõem o staff daorganização.Estrutura orgânica: é o mesmo que estrutura organizacional, tal comorepresentada no organograma.

Gerentes profissionais: eram os primeiros profissionais assalariados eespecializados em organizar as fábricas tornando-as mais produtivas, no final doséculo XIX.Hierarquia de autoridade: significa os estratos de autoridade existentes em todaorganização humana, na qual os superiores comandam os inferiores.

Liberalismo econômico: doutrina que serviu de base ideológica para asrevoluções antiabsolutistas na Europa e a independência dos Estados Unidos.Defende a liberdade individual, a democracia representativa, o direito à propriedadee a livre iniciativa e concorrência como meios para harmonizar os interessesindividuais e coletivos.

Linha: significa a autoridade de comando e de ação que decorre da posiçãohierárquica ocupada.

3



Manufatura: estabelecimento fabril em que a produção é artesanal e há umadivisão do trabalho que é desempenhado por grande número de operários sob adireção do empresário.

Materialismo histórico: concepção marxista da história que trata dos modos de

produção historicamente determinados (o das comunidades primitivas, daantiguidade, o escravista, o asiático, o feudal, o capitalista e o socialista), suagênese, transição e sucessão de um modo de produção para outro.

Mecanização: substituição do trabalho do homem pela máquina. Foi a inovaçãotecnológica da Revolução Industrial, quando a máquina a vapor, a energia elétrica eo motor a explosão passaram a mover máquinas nas fábricas de tecidos, minastransportes e na agricultura.

Mercado: designa um grupo de compradores e vendedores em contatosuficientemente próximo para que as trocas entre eles afetem as condições decompra e venda dos demais. O mercado pode ser o local físico, teórico ou não, do

encontro regular entre compradores e vendedores de uma determinada economia.

Método cartesiano: é o método científico de Descartes e baseados em quatroprincípios: dúvida sistemática, análise ou decomposição, síntese ou composição eenumeração ou verificação. Influenciou poderosamente a maneira de abordar esolucionar os problemas científicos.

Platão: filósofo grego (428-348 a.C.) que defendeu o reformismo social da época.

Princípio da unidade de comando: estabelece que cada pessoa tem um chefeapenas um chefe.

Revolução industrial: conjunto de transformações tecnológicas, econômicas esociais ocorridas na Europa (principalmente na Inglaterra) nos séculos XVIII e XIXe que deram origem ao sistema fabril do modo de produção capitalista. Surgiu como aperfeiçoamento de máquinas de fiação e tecelagem e pela invenção da máquinaa vapor, da locomotiva e de máquinas-ferramentas.

Sindicalismo: conjunto de doutrinas sobre a atuação e organização do movimentosindical. Com a Revolução Industrial, as primeiras organizações operárias naEuropa (principalmente na Inglaterra) foram influenciadas pelas teorias políticas,sobretudo, de correntes socialistas.

Smith, Adam: economista escocês ((1723-1790)), foi o criador da economiaclássica e analisou os efeitos da divisão do trabalho sobre a produtividade.

Socialismo: conjunto de doutrinas sobre a atuação e organização do movimentosindical. Com a Revolução Industrial, as primeiras organizações operárias, tendocomo objetivo uma sociedade na qual não haja propriedade privada dos meios deprodução.

Staff: é o conjunto de órgãos e pessoas que trabalha no gabinete para assessorar,aconselhar e dar consultoria e recomendação sobre assuntos diversos.

2. ABORDAGEM CLÁSSICA

4



No despontar do Século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeirostrabalhos pioneiros a respeito da Administração.

Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a criar a chamada “Escola de Administração Científica”, preocupada em aumentar a eficiência daindústria, inicialmente pela racionalização do trabalho do operário.

O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada “Escola

de Anatomia e Fisiologia da Organização”, preocupada em aumentar a eficiência daempresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais daAdministração em bases científicas.

Muito embora não tenham se comunicado entre si e tenham partido depontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que as suas idéiasconstituem as bases da chamada Teoria Clássica ou Teoria Tradicional daAdministração, cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeirasdécadas deste século no panorama administrativo das organizações.

Assim, de um modo geral, a Teoria Clássica da Administração pode serdesdobrada em duas orientações bastante e, até certo ponto, opostas entre si, masque se complementam com relativa coerência: A Escola da Administração Científica

e a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da Organização.

Para melhor tratar da Abordagem Clássica da Administração, os tópicos aseguir expõem sobre a Administração Científica de Taylor e de seus seguidores esobre a Abordagem Anatômica de Fayol. Nesses dois itens, desenvolve-se umaidéia aproximada do que significa a Abordagem Clássica, de suas características edos modelos de aplicação.

Em outros termos, pretende-se mostrar qual foi o figurino de Administraçãoutilizado amplamente pelas empresas americanas e européias nas primeirasdécadas do século passado e, com isso, apresentar quais as adequações e asvantagens, de um lado, e quais as restrições e as falhas, de outro, que a aplicaçãodessa abordagem pode trazer à organização nos dias de hoje.

2.1 Administração Científica: Taylorismo

A Escola de Administração Científica desenvolveu-se nos Estados Unidos ebaseou-se nos trabalhos de Taylor. Era formada, principalmente, por engenheiros,como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Grantt (1861-1919),Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (1863-1947) costuma serincluído entre eles, pela aplicação de seus princípios nos seus negócios.

A preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio doaumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a

ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas docargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização.

5



Nesse sentido, a abordagem da Administração Científica é realizada de baixopara cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operários e seuscargos) para o todo (organização empresarial).

Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentosnecessários à execução de uma tarefa, para o tempo médio determinado para suaexecução: esse cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário

e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos, etc., queconstituem a chamada “Organização Racional do Trabalho” — ORT.

Foi, acima de tudo, uma corrente de idéias desenvolvida por engenheirosque procuravam elaborar uma verdadeira engenharia industrial usando umaconcepção eminentemente pragmática. A ênfase nas tarefas é a principalcaracterística da Administração Científica.

Objetivos

– Mostrar os fundamentos da Administração Científica e sua preocupaçãocom os Princípios de Administração e com a Organização Racional doTrabalho como base para a Administração nas indústrias.

– Identificar a ênfase exagerada atribuída à tarefa e aos meios (métodos eprocessos de trabalho) e, conseqüentemente, à busca da eficiência (amelhor maneira de fazer um trabalho), como os aspectos que modelaram aAdministração no decorrer das quatro primeiras décadas deste século nospaíses industrializados.

– Indicar a mudança das atitudes e comportamentos das organizações e daspessoas requeridas pela nova empostação da Administração Científica.

– Estabelecer como a tecnologia influenciou o pensamento da época emdetrimento do ser humano e levou à conseqüente ênfase na tarefa.

– Delinear o conceito de “homem econômico”.– Identificar as limitações e as restrições da Administração Científica do

ponto de vista crítico.

A abordagem típica da Escola de Administração Científica é a ênfase nastarefas. O nome Administração Científica se deve à tentativa de aplicar os métodosda ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar eficiência industrial.São eles: a observação e a mensuração. A Escola de Administração Científica foiiniciada no começo deste século pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor,considerado o fundador da moderna Teoria Geral da Administração – TGA.

Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford,Barth e outros) e provocou verdadeira revolução no pensamento administrativo eno mundo industrial de sua época. Sua preocupação original foi tentar eliminar o

fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevaros níveis de produtividade com a aplicação de métodos e técnicas da engenhariaindustrial.

Para Taylor, os elementos da Administração Científica são:

• o estudo de tempo;• a supervisão funcional;• a padronização de ferramentas e instrumentos;• o planejamento de tarefas e cargos;• o princípio da exceção;• a utilização da régua de cálculo e de instrumentos semelhantes para

economizar tempo;

• as fichas com instruções de serviço;

6



• a idéia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execuçãoeficiente;

• os sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado namanufatura;

• o sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Embora Taylor priorizasse a filosofia – a essência do sistema – , que exigeuma revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operários, atendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com o mecanismo e comas técnicas do que com a filosofia da Administração Científica.

A finalidade da Administração deve ser assegurar o máximo de prosperidadeao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado.

Para Taylor, parece tão evidente o princípio de que a máxima prosperidade parao patrão, acompanhada da máxima prosperidade para o empregado, deve ser afinalidade principal da Administração, que seria desnecessário demonstrá-lo. Assim,deve haver uma identidade de interesse de empregados e empregadores.

Taylor salienta que a maioria das pessoas crê que os interesses fundamentaisdos empregadores e empregados sejam necessariamente antagônicos. Aocontrário, a Administração Científica tem por seus fundamentos a certeza de que osverdadeiros interesses de ambos são um único e mesmo interesse: o de que aprosperidade do empregador não pode existir por muito tempo, se não foracompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa. É preciso dar aotrabalhador o que ele mais deseja:

– altos salários e ao empregador, também, o que ele realmente almeja: baixocusto de produção.

Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, maistarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiuum caminho de baixo para cima e das partes para o todo.

O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seulivro Shop Management (Administração de Oficinas) (1903) onde se preocupaexclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, atravésdo Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study). Claude S. Geoge Jr.,salienta em essência, o que procurou dizer em Shop Managemen foi que:.

1. O objetivo de uma boa Administração era pagar salários altos e ter custosunitários de produção.

2. Para realizar esse objetivo, a Administração tinha de aplicar métodos científicosde pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princípiose estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operaçõesfabris.

3. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou postosem que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamenteselecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas. 4. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suasaptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produçãonormal fosse cumprida. 5. Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação teria de ser cultivada entre a

7



Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambientepsicológico que possibilite a aplicação dos outros princípios por ele mencionados

O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação de seulivro Princípios da Administração Científica (1911), quando concluiu que a

racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de umaestruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seusprincípios. Nesse segundo período, desenvolveu os seus estudos sobre aAdministração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixarcontudo sua preocupação com relação à tarefa do operário.

Primeiros estudos desenvolvidos por Taylor

Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava queoferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja,treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhorqualidade.

Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo equalquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que sejadeterminada uma metodologia própria visando sempre o seu máximodesenvolvimento.

Em relação a produtividade e à participação dos recursos humanos:estabelecida a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletiráem menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos deníveis de produtividade.

Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas

procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho sejaexecutado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo anão haver desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional,estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas demodo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades comas instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadasdevem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Metodologia do estudo

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoriaseguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na

tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Principaiscaracterísticas observadas:

– Organização Racional do Trabalho – Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a

isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de formamais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio.

– Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador a diminuição daprodutividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento darotação de rotatividade de pessoal.

– Divisão do trabalho e especialização do operário – Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de

tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargosexistentes. – Incentivos salariais e prêmios de produção

8



– Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente fisico ganhamvalor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais parao ganho de produtividade

– Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade ereduzir os custos

– Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores

especializados, e não por uma autoridade centralizada. – Homem econômico: o homem é motivavel por recompensas salariais,

econômicas e materiais. – A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não

recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível edeterminístico.

Princípios da Administração Científica

Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração dasempresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relaçõesentre os operários e como consequência, modificam-se as relações humanas dentro

da empresa. O bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o quelhe mandam fazer. Os quatro princípios fundamentais da administração Científicasão:

• Princípio do planejamento• Princípio da preparação dos trabalhadores• Princípio do controle• Princípio da execução

O FORDISMOIdealizado pelo empresário Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, o

fordismo se caracteriza por ser um método de produção baseado na produção emsérie, sendo um aperfeiçoamento do taylorismo.

Ford introduziu em suas fábricas as chamadas linhas de montagens nasquais os veículos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cadaoperário realizava uma etapa da produção, fazendo com que a produçãonecessitasse de altos investimentos e grandes instalações.

O fordismo, teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundialnas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismocomo Os Anos Dourados. A crise sofrida pelos Estados Unidos na década de 1970foi considerada uma crise do próprio modelo, que apresentava queda daprodutividade e das margens de lucros. A partir da década de 1980, esboçou-senos países industrializados um novo padrão de desenvolvimento denominado pós-fordismo ou modelo flexível (toyotismo), baseado na tecnologia da informação.

Princípios fordistas:Intensificação;Produtividade;Economicidade.

PRINCIPAIS TERMOS UTILIZADOS

Administração Científica: é a corrente administrativa iniciada por Taylor e queenfatiza a administração das tarefas, isto é, focaliza a racionalização do trabalhooperário, a padronização e o estabelecimento de princípios básicos de organizaçãoracional do trabalho.

Divisão do Trabalho: significa a distribuição de tarefas entre os indivíduos ougrupos sociais, de acordo com a posição que cada um deles ocupa na estrutura

9



social e nas relações de propriedade. Cada pessoa ou grupo torna-se especialistapara realizar um tipo específico de atividade.

Eficiência: significa fazer as coisas bem feitas e corretamente de acordo com ométodo preestabelecido. A eficiência corresponde a 100% do tempo padrãoestabelecido pelo estudo de tempos e movimentos.

Engenharia Industrial: é a área da engenharia que cuida basicamente doaumento da eficiência da produção através do estudo de tempos e movimentos,racionalização do trabalho humano e estabelecimento de métodos de trabalho.

Ergonomia: do grego ergon (trabalho) e nomos (uso, regulamentação) é a ciênciaque estuda os ritmos e métodos de trabalho no intuito de melhorar adaptação dohomem ao processo de trabalho. É também denominada engenharia humana.

Especialização: é a distribuição de diferentes atividades entre as pessoas nosentido de aumento o potencial de capacidades, economia de tempo, aquisição dehabilidades por treinamento e prática, e em conseqüência, aumento da produção,

redução de custos e economia de escala.

Fadiga: cansaço ou estafa decorrente do trabalho continuado. A fadiga pode serfísica ou psicológica.

Racionalização: é o emprego de métodos científicos de trabalho visando aoplanejamento e à organização de atividades para obter redução de custos eaumento de eficiência e produtividade dos funcionários.

Padronização: é a aplicação de normas fixas para homogeneizar ciclos deprodução e obter-se redução de custos e aumento de eficiência.

Princípios da Administração: são as regras básicas para o trabalho doadministrador. Para Taylor são: planejamento, preparo, execução e controle.

Princípio da Execução: significa distribuir distintamente atribuições eresponsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada.

Princípio do Planejamento: significa substituir o critério individual do operário, aimprovisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados emprocedimentos científicos.

Princípio do Preparo: significa selecionar cientificamente os trabalhadores deacordo com suas aptidões e prepara-los e treina-los para produzirem mais emelhor, de acordo com o método planejado.

Princípio do Controle: significa controlar o trabalho para se certificar de que omesmo está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo oplano previsto.

Tempos e movimentos: (T&M) é o setor da área de organização e métodos(O&M) ou engenharia industrial que define o método científico e o tempo necessáriopara realização de determinado trabalho.

Terbligs: é o conjunto invertido do nome Gilbreth. Significa a menor unidade demovimento para a determinação dos tempos e movimentos dos operários e nadefinição do método de trabalho.

10



Trabalho: é toda atividade humana voltada para transformação da natureza, nosentido de satisfazer uma necessidade. Trata-se de um dos fatores de produçãopara os economistas, juntamente com a natureza e o capital.

2.2 ABORDAGEM ANATÔMICA: FAYOLISMO

A corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da Organização foi criada naFrança, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola era formadaprincipalmente por executivos de empresas da época. Dentre eles, Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwich (1891), Luther Gulick e outros.

A preocupação básica era aumentar a eficiência da empresa através daforma e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e dassuas inter-relações estruturais. Daí, a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia(fundamento) da organização.

Nesse sentido, a corrente Anatômica e Fisiologista desenvolve umaabordagem inversa à da Administração Científica: de cima para baixo (da direçãopara a execução) e do todo (organização) para as suas partes componentes(departamentos). Predominava a atenção para a estrutura organizacional, com os

elementos de Administração, com os princípios gerais de Administração, com adepartamentalização.

Esse cuidado com a síntese e com a visão global permitia a melhor maneirade subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal. Foi uma correnteeminentemente teórica e “administrativamente orientada”. A ênfase na estrutura éa sua principal característica.

Apesar de partirem de pontos diferentes, as contribuições de Taylor e Fayolsão complementares. Taylor partiu do trabalho operário para definir asresponsabilidades do topo. Fayol baseou suas observações como administrador decúpula e definiu as responsabilidades partindo do topo para a base e defendendo acentralização.

Procurou explorar de forma mais clara os cinco elementos primários:

planejamento, organização, direção, coordenação e controle.

Como decorrência dessa teoria surgiram os conceitos de organização linear,organização funcional, linha-estafe.

Fayol enfatizou o fato de que os processos e os princípios desenvolvidospoderiam ser aplicados em qualquer tipo de organização: governamental, religiosa,comercial, etc.

a) Princípios Gerais da AdministraçãoOs quatorze princípios de Fayol eram:

1.Divisão de Trabalho – é o princípio da especialização do trabalho, de forma aconcentrar atividades para maior eficiência. 2.Autoridade e Responsabilidade – autoridade é o direito de dar ordens e opoder para obediência; responsabilidade é a obrigação de um membro daorganização responder pelo papel que lhe foi atribuído.

3.Disciplina – é absolutamente essencial para o progresso da empresa.

4.Unidade de Comando – um empregado deve receber ordens de apenas umsuperior.

5.Unidade de Direção – há uma cabeça e um plano para um grupo de atividades,com os mesmos objetivos.

11



6.Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral – o interesse deum empregado não deve prevalecer sobre o da organização.

7.Remuneração do Pessoal – a compensação deveria ser justa e, na medida dopossível, satisfatória ao indivíduo e à empresa.

8.Centralização – é essencial para a empresa e uma conseqüência natural doprocesso de organizar.

9.Rede Escalar – é a cadeia de superiores indo da mais alta autoridade até o maisbaixo degrau.

10.Ordem – a organização deveria providenciar um lugar para cada indivíduo.

11.Eqüidade – é o senso de justiça que deve prevalecer na organização.

12.Estabilidade – é necessário tempo para o empregado se adaptar ao seutrabalho e desempenhá-lo eficientemente.

13.Iniciativa – em todos os níveis organizacionais, entusiasmo e energia sãopartes da iniciativa.

14.Esprit de Corps (espírito de corpo) – enfatiza a necessidade de trabalho emgrupo e a manutenção de relacionamento interpessoal.

O desenvolvimento da Teoria Clássica foi dedutivo, isto é, o seu fluxo delógica foi do geral para o específico, sendo seus fundamentos básicos especificadosnos princípios apresentados. A Teoria Clássica admite que as pessoas não agemracionalmente e sim são motivadas apenas por dinheiro para produzir mais emelhor.

b) Funções básicas da empresaPara Fayol toda empresa possui seis funções básicas, a saber:

I - Função técnica

Relacionada com a produção de bens ou serviços. É aquela que caracteriza aentidade, pois se refere ao tipo de fabricação, de transformação e de produção. Dizrespeito aos tipos de matérias-primas com que se opera, aos modos como sãotransformadas e aos produtos delas decorrentes.

II - Função comercial

Relacionada com a compra, venda e permuta de bens. Dela depende aprosperidade da empresa, visto que, se o produto não é vendido, a empresa tendefatalmente à ruína.

III - Função financeira

Relacionada com a procura e a gerência de capitais. Encarrega-se daprocura e da gerência de capitais.

A administração imprópria de capitais, representada pela obtençãoinadequada ou pela má aplicação dos recursos é, sem dúvida, o ônus mais pesadopara a produção. Tal gestão influirá nos custos, pois os juros tornar-se-ão umacarga pesada, repassada à produção.

IV - Função de segurança

12



Relacionada com a proteção das pessoas e a preservação dos bens. Temcomo finalidade a proteção de bens e pessoas. Conseqüentemente, não cuidaapenas de resguardar contra riscos os bens patrimoniais, mas também de manter aordem, zelar pela segurança do trabalho, evitar os desentendimentos que possamcomprometer o funcionamento e mesmo a vida da empresa.

V - Função contábil

Relacionada com os inventários, os registros, os balancetes, os custos e asestatísticas. É o órgão de visão do administrador mediante registros e escrituraçãoracionais, sistemáticos, o órgão contábil da empresa deve permitir, a qualquermomento, saber como está indo e para onde vai o empreendimento, do ponto devista financeiro.

VI - Função administrativa

Relacionada com a integração e a sincronia das demais funções, a função

administrativa coordena as outras cinco funções da empresa, pairando acima delas.Apóia as outras funções, por meio dos recursos necessários e executa o controledos resultados. É uma função de conjunto. Administrar é prever, organizar, dirigir econtrolar. Prever é conjeturar o futuro, é traçar o programa de ação. Organizarsignifica dotar uma entidade dos recursos necessários ao seu perfeitofuncionamento: materiais, ferramentas, capital, pessoal, estrutura, etc. Dirigir éfazer funcionar o pessoal. Controlar é cuidar para que tudo aconteça conforme foiestabelecido e ordenado.

A Administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é asseguradopela direção. Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos altos chefes que, as vezes,pode parecer que as funções administrativas estejam concentradas exclusivamente

no topo da organização, o que não é verdade.

CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

Funções Principais da Gerência Administrativa

• Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma comoserão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um

13



plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, jáque servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.

• Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejamhumanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo oplanejamento estabelecido.

• Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.

Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ouseja, que a forma como administradores e subordinados se influenciamesteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cadaum para a realização dos objetivos definidos.

• Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem acoordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando asmetas traçadas.

• Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho quepermitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveiscom o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidaspermite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regrasestabelecidas e ditadas.

Considerações da Teoria Clássica

• Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir dagerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando,autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecadopelo comando.

• A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que oplanejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial,é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada doambiente.

• Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora

tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar ostrabalhadores.

RESUMOEnquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de

produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organização.

A Teoria da Administração Científica surgiu da necessidade de aumentara produtividade da empresa por meio de aumento de eficiência no níveloperacional, isto é, o nível dos operários. Deu-se destaque na divisão dotrabalho do operário, já que as tarefas do cargo e o empregado constituem aunidade fundamental da organização. Predominava a atenção para o método detrabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para otempo padrão determinado para sua execução. Este processo ajudou aespecialização do operário, as operações, tarefas, cargos etc. A ênfase nastarefas é a principal característica da Administração Científica.

Por outro lado A Teoria Clássica da Administração preocupava-seprincipalmente com a estrutura organizacional da empresa e com o processoadministrativo. Caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organizaçãodeveria possuir para ser eficiente. Na Teoria Clássica partia-se de todoorganizacional e da sua estrutura para garantir eficiência de todas as partesenvolvidas, fossem elas órgãos (como sessões, departamentos etc) ou pessoas(como ocupantes de cargos e executores de tarefas)

14



A finalidade de ambas as teorias era a mesma: maior produtividade dotrabalho e a busca da eficiência das organizações. Se a Administração Científicase caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássicase caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuirpara ser eficiente. A conseqüência destas Teorias foi uma redução no custo dos

bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, comoautomóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Maisimportante, foi o fato de que a teoria tornou possível o aumento dos salários, aomesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.


Autoridade: significa o direito de dar ordens e esperar obediência. Estárelacionada com a posição ocupada formalmente na organização.

Cadeia escalar: é o mesmo que cadeia de comando.

Cadeia de comando: é a linha de autoridade que interliga as posições daorganização e especifica quem se subordina a quem.

Comando: é o nome dado por Fayol à função de direção. Significa dirigir e orientaro pessoal.

Controle: é a função administrativa que verifica para que tudo ocorra de acordocom as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Direção: é a função administrativa que interpreta os objetivos e os planos paraalcança-los e conduz e orienta as pessoas rumo a eles.

Elementos da Administração: são as funções que compõem o processoadministrativo. Urwick e Gulick enunciaram sete elementos da Administração,respectivamente.

Funções administrativas: são as funções relacionadas com integração das outrascinco funções (técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis eadministrativas). Para Fayol, as funções administrativas englobam: prever,organizar, comandar, controlar e coordenar. Modernamente, as funçõesadministrativas envolvem: planejamento, organização, direção e controle. Em seuconjunto, as funções administrativas formam o processo administrativo.

Funções básicas da empresa: para Fayol, toda empresa está dividida em seisfunções básicas a saber: técnicas comerciais, financeiras, de segurança, contábeis eadministrativas. Modernamente, as funções básicas são: produção ou operações,marketing ou comercialização finanças (incluindo contabilidade), recursos humanose administrativas.

Hierarquia: é o conjunto de níveis de autoridade existentes em uma organizaçãoformal.

Organização: do ponto de vista de função administrativa é aquela que constitui oduplo organismo material e social da empresa. Do ponto de vista de entidade socialconstitui o conjunto de pessoas que interagem entre si para alcançar objetivosespecíficosl.

15



Organização Formal: é o nome dado à organização oficialmente adotada pelaempresa e retratada pelo organograma.

Planejamento: é a função administrativa que determina antecipadamente osobjetivos a alcançar e o que deve ser feito para alcança-los. Modernamente,substitui a previsão no processo administrativo.

Previsão: para Fayol, é a função administrativa que visualiza o futuro e traça oprograma de ação. Modernamente, a previsão foi substituída pelo planejamento nacomposição do processo administrativo.

Princípios de Administração: são as regras básicas de conduta do administradorpara conduzir a direção. Constituem a base de ciência da administração. Fayolenunciou 14 princípios gerais e universais da administração.

Processo Administrativo: é o nome dado ao conjunto de funções administrativas,envolvendo o planejamento, organização, direção e controle.

Responsabilidade: significa o dever de uma pessoa de prestar contas a seusuperior.

Teoria Clássica: é a corrente administrativo predominante na primeira metade doséculo XX que enfatiza a estrutura organizacional e os princípios universais deadministração. Foi iniciada por Henri Fayol.

3. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Proposta inicialmente por Mayo, com base na experiência de Hawthorne edos trabalhos de Lewin, foi uma reação de oposição ao tradicionalismo da Teoria

Clássica. Deu ênfase ao homem (homem social) e ao clima psicológico do trabalho.As expectativas dos empregados, as suas necessidades psicológicas, a

organização informal e a rede não-convencional de comunicações passam a sercomponentes principais dos estudos de Administração. A liderança passa asubstituir a autoridade hierárquica formal. Ao superestimar os aspectos informais eemocionais da organização, dentro de uma visão romântica e ingênua do trabalho,essa teoria também mostrou-se incompleta e parcialista, reforçando apenasaqueles aspectos organizacionais omitidos ou rejeitados pela Teoria Clássica.

Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne,novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecido dicionário da administração:

• a integração social e comportamento social dos empregados;• as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de

recompensa e sanções não-materiais;• o estudo de grupos informais e da chamada organização formal;• o despertar para as relações humanas dentro das organizações;• o ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das

pessoas;• a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;

3.1 Críticas à Teoria das Relações Humanas

Uma visão inadequada dos problemas de relações industriais, limitação nocampo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a

um certo descrédito. A concepção ingénua e romântica do operário e a ênfaseexagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria

16



fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixoude ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos. Ao recebertantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de atravessar umarestruturação completa a partir da Teoria Comportamental.


Ciências sociais: é o conjunto de matérias que estudam o homem em relação comseu meio físico, cultural e social. Incluem a antropologia, criminologia, demografia,demografia, economia, educação, ciência política, psicologia e sociologia.

Comportamento social: significa que o comportamento das pessoas se apóiatotalmente no grupo do qual fazem parte.

Experiência de Hawthorne: foi a experiência coordenada por Elton Mayo quedurou de 1927 a 1932 que proporcionou conclusões que deram origem à Teoria dasRelações Humanas.

Função econômica: é a função de produzir bens e serviços e de manter oequilíbrio externo com o mercado.

Função social: é a função de proporcionar satisfações aos participantes e demanter o equilíbrio interno da empresa.

Grupo experimental: é o grupo formado para participar de uma pesquisa esujeito a mudanças nas condições de trabalho.

Grupo de controle: é o grupo que trabalha sempre nas mesmas condições detrabalho a fim de comparar resultados com o grupo experimental.

Grupos informais: são os grupos espontâneos de pessoas que formam aorganização informal.

Grupos sociais: são conjuntos de pessoas que interagem entre si através depadrões de relacionamento.

Organização informal: é o conjunto de grupos espontâneos que existe em todaorganização e condiciona fortemente o comportamento de seus membros.

Recompensas sociais: é a satisfação de necessidades psicológicas, comoreconhecimento, aprovação social e participação em grupos sociais.

Relações humanas: significa a interação social existente entre pessoas e gruposatravés de ações e atitudes.

Sanções sociais: são castigos e punições adotadas pelo grupo como meios decontrolar o comportamento dos participantes, a fim de se protegerem das ameaçasda empresa.

Satisfação: significa o atendimento de necessidades humanas.

Teoria das Relações Humanas: é o corrente administrativo iniciada com aExperiência de Hawthone e que enfatiza as pessoas, os grupos e a organizaçãoinformal em contraposição aos pressupostos formais da Teoria Clássica

17



4. TEORIA COMPORTAMENTAL

A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciênciasdo comportamento na administração. Para muitos, representa a aplicação daPsicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos,

dentro de uma fundamentação amplamente democrática. Esta teoria se assenta emnovas proposições acerca da motivação humana, notadamente as contribuições deMcGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa conhecer os mecanismosmotivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.

Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos daadministração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a Teoria Y. Outroaspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo DecisoriaL. Todoindivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe doseu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindoatitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organizaçãoneste sentido é vista como um sistema de decisões.

A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitadapela escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito dohomem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e nãosoluções ótimas.

Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais eos objetivos organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam paraalcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seusobjetivos pessoais, e vice-versa.

O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas na

teoria administrativa. A reciprocidade entre os indivíduos e organizações e suasrelações de intercâmbio são importantes para o estudo das organizações.

O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poderdirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação,segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dipostas em níveis,numa hierarquia de importância e de influência:

Figura 1 - Pirâmide de Maslow./ Fonte: (MAXIMIANO, 2002, p.27

18

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Behavioristas&action=edit

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Behavioristas&action=edit



Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da TeoriaComportamental na Administração como uma tentativa de balanço de suascontribuições e suas limitações mostra sua profunda influência na teoriaadministrativa.


Ambiente psicológico: ou ambiente comportamental é o ambiente tal como visto,percebido e interpretado pela pessoa e intimamente relacionados com suasnecessidades.

Atitudes: são predisposições pessoais a responder de maneira positiva ou negativaao ambiente.

Atração: é a força ou vetor favoravelmente dirigido para um objeto, pessoa ousituação que adquire valência positiva.

Autoridade: é o poder legítimo decorrente da posição de uma pessoa naorganização formal.

Barreira: significa um obstáculo que bloqueio e impede a satisfação de umanecessidade ou a locomoção para um determinado vetor.

Carisma: é uma característica pessoal e especial da liderança que proporciona umavisão e um senso de missão e que emana orgulho, confiança e respeito.

Ciclo motivacional: é o processo de surgimento e tentativa de satisfação de umanecessidade humana. O organismo permanece em estado de equilíbrio, que serompe quando surge uma necessidade, que provoca um estado de tensão edesequilíbrio, que conduz a um comportamento ou ação no sentido de satisfazer anecessidade, a qual se satisfeita, libera a tensão e retorna ao equilíbrio anterior.

Clima organizacional: é a qualidade do ambiente psicológico de uma organização.Pode ser positivo e favorável (quando é receptivo e agradável) ou negativo edesfavorável (quando é frio e desagradável).

Liderança: é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meiodo processo da comunicação humana para a consecução de um determinadoobjetivo.

Manipulação: é o processo por meio do qual se induz e condiciona a pessoa afazer algo como se fosse de sua vontade, quando, na verdade, ela faz o que osoutros querem.

Motivação: refere-se às forças dentro de cada pessoa que a conduzem a umdeterminado comportamento.

Poder: é o potencial de influência de uma pessoa sobre as outras, é a capacidadede exercer influência, embora isto não signifique que a influência seja realmenteexercida.

5. TEORIA DA BUROCRACIA

5.1 ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dosanos 40, em função principalmente dos seguintes aspectos:

19



a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das RelaçõesHumanas, ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem umaabordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambasrevelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização,gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura

como dos participantes da organização.

b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizartodas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros delaparticipantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas deorganização humana e principalmente às empresas.

c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelosorganizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a"indústria em grande escala depende da sua organização, da Administração e dogrande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens emulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes

níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e osoperários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos econtrolados. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanasmostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se tomava maiscomplexa.

d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dostrabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode serpago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deveser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese algumapermitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia daBurocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram

em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria daBurocracia na Administração.

5.2 ORIGENS DA BUROCRACIA

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia naracionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, afim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. As origensda burocracia – como forma de organização humana – remontam à época daAntigüidade, quando o ser humano elaborou e registrou seus primeiros códigos denormatização das relações entre o Estado e as pessoas e entre as pessoas.Contudo, a burocracia – tal como existe hoje, teve sua origem nas mudançasreligiosas verificadas após o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber queo moderno sistema de produção, eminentemente racional e capitalista, não seoriginou das mudanças tecnológicas nem das relações de propriedade, comoafirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, às quaisdenominou "ética protestante": o trabalho duro e árduo, a poupança e o ascetismoque proporcionaram a reaplicação das rendas excedentes, em vez de seu dispêndioe consumo em símbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestígio.

Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciênciamoderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir dessasmudanças religiosas ocorridas inicialmente em países protestantes – comoInglaterra e Holanda – e não em países católicos. As semelhanças entre o

protestantismo e o comportamento capitalista são impressionantes, porquantoessas três formas de racionalidade se apoiaram nas mudanças religiosas.

20



5.3 AUTORIDADE LEGAL, RACIONAL ou BUROCRÁTICA

Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas queconsideram legítimos e dos quais deriva o comando. É o tipo de autoridade técnica,meritocrática e administrada. Baseia-se na promulgação. A idéia básica

fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadaslivremente por procedimentos formais e corretos. O conjunto governante éeleito e exerce o comando de autoridade sobre seus comandados, seguindo certasnormas e leis. A obediência não é devida a alguma pessoa em si, seja por suasqualidades pessoais excepcionais ou pela tradição, mas a um conjunto de regras eregulamentos legais previamente estabelecidos.

A legitimidade do poder racional e legal baseia-se em normas legaisracionalmente definidas. Na dominação legal, a crença na justiça da lei é osustentáculo da legitimação. O povo obedece às leis porque acredita que elas sãodecretadas por um procedimento escolhido tanto pelos governados como pelosgovernantes. Além disso, o governante é visto como uma pessoa que alcançou talposição exclusivamente por procedimentos legais (como nomeação, eleições,

concursos etc.) e é em virtude de sua posição alcançada que ele exerce o poderdentro dos [imites fixados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente.

O aparato administrativo que corresponde à dominação legal é aburocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. A posição dosfuncionários (burocratas) e suas relações com o governante, os governados e seuspróprios colegas burocratas são estritamente definidas por regras impessoais eescritas, que delineiam de forma racional a hierarquia do aparato administrativo, osdireitos e deveres inerentes a cada posição, os métodos de recrutamento e seleçãoetc.

A burocracia é a organização típica da sociedade moderna democrática e dasgrandes empresas. A autoridade legal, por esse motivo, não abrange apenas a

moderna estrutura do Estado, mas principalmente as organizações não-estatais,particularmente as grandes empresas. Através do - "contrato" ou instrumentorepresentativo da relação de autoridade dentro da empresa capitalista, as relaçõesde hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal.

Muito embora tenham existido administrações burocráticas no passado,

somente com a emergência do Estado Moderno - o exemplo mais próximo do tipolegal de dominação - é que a burocracia passou a prevalecer em tão larga escala.Todavia, a burocratização não se limita à organização estatal, pois embora Webertenha elaborado o conceito de burocracia a partir de sua sociologia política, eleusou o conceito de modo mais abrangente, englobando as demais instituiçõessociais além da administração pública. Weber notou a proliferação de organizaçõesde grande porte, tanto no domínio religioso (a Igreja) como no educacional (aUniversidade) ou no econômico (as grandes empresas), que adotaram o tipoburocrático de organização, concentrando os meios de administração no topo dahierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando à máxima eficiência.

Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimentoda moderna burocracia:

1. O desenvolvimento de uma economia monetária: a moeda não apenas facilita,mas racionaliza as transações econômicas. Na burocracia, a moeda assume o lugarda remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização daautoridade e o fortalecimento da administração burocrática.

2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado

Moderno: apenas um tipo burocrático de organização poderia arcar com a enormecomplexidade e tamanho de tais tarefas.

21



3. A superioridade técnica - em termos de eficiência - do tipo burocrático deadministração: que serviu como uma força autônoma interna para impor suaprevalência. "A razão decisiva da superioridade da organização burocrática semprefoi unicamente sua superioridade técnica sobre qualquer outra forma deorganização.

4. O desenvolvimento tecnológico fez com que as tarefas da administraçãotendessem ao aperfeiçoamento.

Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresaspassaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandesempresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle euma maior previsibilidade do seu funcionamento.

O modelo concebido com grande antecipação por Max Weber tem muitasemelhança com as grandes organizações modernas, como a General Motors, aPhilips, a Sears Roebuck, a Ford etc.

5.4 CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente comouma empresa ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma,impedindo as soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado com osentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causandoineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitosdo sistema (disfunções) e não ao sistema em si mesmo. O conceito de burocraciapara Max Weber é exatamente o contrário. A burocracia é a organização eficientepor excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalharantecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características principais:

• caráter legal das normas e regulamentos•

caráter formal das comunicações• caráter racional e divisão do trabalho.• impessoalidade nas relações• hierarquia da autoridade• rotinas e procedimentos estandardizados• competência técnica e meritocracia• especialização da administração• profissionalização dos participantes• completa previsibilidade do funcionamento.

A burocracia é baseada em: Conseqüências previstas: 0bjetivo:1.Caráter legal das normas.

2.Caráter formal dascomunicações.3.Divisão do trabalho.4.Impessoalidade norelacionamento.5.Hierarquização daautoridade.6. Rotinas e procedimentos.7. Competência técnica emérito.8. Especialização daadministração.9. Profissionalização.10. Previsibilidade dofuncionamento.

Previsibilidade do

Comportamento humano.Padronização dodesempenhodos participantes.

Máxima eficiência

da organização.

22



5.5 VANTAGENS DA BUROCRACIA

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobreas outras formas de associação. Para ele, comparar os mecanismos burocráticoscom outras organizações é o mesmo que comparar a produção da máquina com

outros modos não-mecânicos de produção. As vantagens da burocracia, paraWeber, são:1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dosdeveres.3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem eas ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita.Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deverecebê-la.5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, reduçãode custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito.

6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado.Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidadee na competência técnica.7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que éexigido dele e quais são os [imites entre suas responsabilidades e as dos outros.8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmascircunstâncias.9. Subordinação dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita ebem conhecida, de modo que o superior possa tomar decisões que afetem o nívelmais baixo.10. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas,sendo que grande número de casos similares são metodicamente tratados dentro

da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo decisório,por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como oamor, raiva, preferências pessoais, elimina a discriminação pessoal.11. Existem benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquiaé formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, aspessoas são treinadas para se tomarem especialistas em seus campos particulares,podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal ecompetência técnica.

Nessas condições, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo é evitado e ascondições de trabalho favorecem a moralidade econômica e dificultam a corrupção.A eqüidade das normas burocráticas, quase sempre baseadas em padrõesuniversalísticos de justiça e de tratamento igualitário, tem a virtude de assegurarcooperação entre grande número de pessoas sem que essas pessoas se sintamnecessariamente cooperadoras. As pessoas cumprem as regras organizacionaisprincipalmente porque os fins alcançados pela estrutura total são altamentevalorizados e cada qual deve fazer a sua própria parte para que o objetivo sejaalcançado.

5.6 DILEMAS DA BUROCRACIA

O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que enfrentaum dilema típico: de um lado, existem pressões constantes de forças exteriorespara encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organização e,de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocráticas tende a

se enfraquecer gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipoespecial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance.

23



A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas, principalmentequando repugnam os desejos da pessoa, exige um nível de renúncia que é difícil dese manter. Assim, as organizações burocráticas apresentam uma tendência a sedesfazerem, seja na direção carismática, seja na tradicional, onde as relaçõesdisciplinares são mais "naturais" e "afetuosas" e menos separadas das outras. Alémdo mais, a capacidade de renúncia exigida pela organização racional não pode se

desenvolver no seu interior, pois como diz Etzioni, depende de relações sociais maisamplas, que existem na família tradicional ou no grupo carismático. Assim, aracionalidade da estrutura racional é frágil e precisa ser constantemente protegidacontra pressões externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e nãopara outros.

Para Weber, os burocratas são pessoas que formam o corpo administrativoda hierarquia e estrutura da organização, devidamente indicadas, que seguem asregras impostas e servem aos objetivos da organização. Contudo, Weber salientatambém a existência de chefes não-burocráticos, que indicam e nomeiam ossubordinados, que estabelecem as regras, que resolvem os objetivos que deverãoser atingidos e geralmente são eleitos ou herdam sua posição, como, por exemplo,os presidentes, os diretores e os reis.

Esses chefes (não-burocráticos) da organização desempenham o importantepapel de estimular a ligação emocional e mesmo irracional dos participantes com aracionalidade, pois a identificação com uma pessoa, um líder ou um chefe daorganização influi psicologicamente, reforçando o compromisso abstrato com asregras da organização e dela permitindo uma imagem mais concreta e "afetuosa".

Na organização burocrática, as identificações referem-se à posição e nãoao ocupante. Se os indivíduos se ausentam, morrem ou se aposentam, sãosubstituídos por outros pelo critério de qualificação técnica e a eficiência daorganização não é prejudicada. Porém, a ausência ou morte de um chefe não-burocrático da organização - único indivíduo perante o qual as identificações sãopessoais, e não-burocráticas - provoca uma crise, a chamada crise de sucessão,

que geralmente é acompanhada de um período de instabilidade. Alega Weber que acrise de sucessão é mais evidente nos estados totalitários, mas que também asempresas, igrejas, exércitos ou outras organizações podem estar sujeitos a ela.

As burocracias estabelecem normas e precisam impô-las. Têm regulamentose regras. Dão ordens que devem ser obedecidas a fim de que a organizaçãofuncione com eficiência. 5.7 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

Para Weber, a burocracia é uma organização cujas conseqüênciasdesejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obtera maior eficiência da organização.

Todavia, ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) daburocracia que a conduzem à máxima eficiência, notou também as conseqüênciasimprevistas (ou indesejadas) e que a levam à ineficiência e às imperfeições. A estasconseqüências imprevistas, deu-se o nome de disfunções da burocracia, paradesignar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que otermo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto.

Robert K. Merton salienta que os cientistas têm dado muita ênfase aosresultados positivos e às funções da organização burocrática, descuidando-se dastensões internas de tais estruturas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exageradoexatamente as imperfeições da burocracia.

Na verdade, não existe uma organização plenamente racional e o

formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Por outro lado, o conceitopopular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa deste

24



sistema social racional é baixíssimo. Isto porque o tipo ideal de burocracia sofretransformações quando operado por homens.

Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, quedescreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa daburocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria sera maior conseqüência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Ocorre,

então, o que passou a se denominar disfunções da burocracia, isto é, anomalias eimperfeições no funcionamento da burocracia.

Cada disfunção é o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma dascaracterísticas do modelo burocrático explicado por Weber. Cada disfunção é umaconseqüência não-prevista pelo modelo weberiano.

As disfunções da burocracia são basicamente as seguintes:

1. INTERNACIONALIZAÇÃO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS

As diretrizes da burocracia, emanadas através das normas e regulamentos,para atingir os objetivos da organização, tendem a adquirir um valor positivo,

próprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a substitui-los gradativamente. As normas e regulamentos passam a se transformar de freiosem objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire "viseiras"e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualqueratividade racional. Com isto, o funcionário burocrata torna-se um especialista, nãopor possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente asnormas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou função. Osregulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata.

2. EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELÓRIOA necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro

da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito

pode conduzir à tendência ao excesso de formalismo, de documentação e,consequentemente, de papelório. Aliás, o papelório constitui uma das maisgritantes disfunções da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar quetoda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelório, de viasadicionais de formulários e de comunicações.

3. RESISTÊNCIA A MUDANÇAS Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com

antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade erepetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurançaa respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo às normas e regulamentosimpostos pela burocracia, o funcionário torna-se simplesmente um executor dasrotinas e procedimentos, os quais passa a dominar com plena segurança etranqüilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade demudança dentro da organização, essa mudança tende a ser interpretada pelofuncionário como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigoà sua segurança e tranqüilidade. Com isto, a mudança passa a ser indesejável parao funcionário. E, na medida do possível, ele passa a resistir a qualquer tipo demudança que se queira implantar na burocracia. Essa resistência à mudança podeser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva através de comportamentosde reclamação, tumultos e greves.

4. DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTOA burocracia tem com uma de suas características a impessoalidade no

relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza

os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuição dasrelações personalizadas entre os membros da organização: diante dos demais

25



funcionários, o burocrata não os toma mais como pessoas mais ou menosindividualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deverespreviamente especificados. Daí a despersonalização gradativa do relacionamentoentre os funcionários da burocracia. Os funcionários passam a conhecer os colegasnão pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumasvezes, o conhecimento é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer

outra forma de identificação das pessoas imposta pela organização.

5. CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIALA burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade.

Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a maiselevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre oassunto. Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto,mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado,categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, estereotipadamente, afim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais se lançar mão dacategorização no processo decisorial, menor será a procura de alternativasdiferentes de solução.

6. SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PROCEDIMENTOS A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir

que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. Como umaburocracia eficaz exige devoção estritas às normas e regulamentos, essa devoçãoàs regras e regulamentos conduz à sua transformação em coisas absolutas: asregras e rotinas não mais são consideradas como relativas a um conjunto deobjetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinastornam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráticassobre a pessoa provoca profunda [imitação em sua liberdade e espontaneidadepessoal, além da crescente incapacidade de compreender o significado de suaspróprias tarefas e atividades dentro da organização como um todo. Estudando o

efeito da estrutura burocrática sobre a personalidade dos indivíduos, alguns autoreschegaram a algumas conclusões, como a "incapacidade treinada" (no conceito deVeblen38, ou a "deforrnação profissional" ou, ainda, a "psicose ocupacional", paramostrar que o funcionário burocrata trabalha em função dos regulamentos e dasrotinas, e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmenteestabelecidos. Essa superconformidade às regras, aos regulamentos, às rotinas eprocedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o funcionáriopassa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos regulamentos,nas rotinas e procedimentos impostos pela organização. Esta perde toda a suaflexibilidade, pois o funcionário restringe-se ao desempenho mínimo. Perde suainiciativa, criatividade e inovação.

7. EXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADE Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário

um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge a tendência à utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status parademonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como o uniforme, a localizaçãoda sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, o tipo de mesa etc., comomeios de identificar quais são os principais chefes da organização. Em algumasorganizações - como o exército, a Igreja etc. - o uniforme constitui um dosprincipais sinais de autoridade.

8. DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM OPÚBLICO

O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para

suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seusuperior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa sua atuação interiorizada

26



para a organização geralmente o leva a criar conflitos com os clientes daorganização. Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo comos regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o público se irrite com apouca atenção e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. Comas pressões do público, que pretende soluções personalizadas que a burocraciapadroniza, o funcionário passa a perceber essas pressões como ameaças à sua

própria segurança. Daí a tendência à defesa contra pressões externas à burocracia.Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que éo seu próprio objetivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade.

Características da Burocracia Disfunções da Burocracia1. Caráter legal das normas2. Caráter formal das comunicações3. Divisão do trabalho4. Impessoalidade no relacionamento5. Hierarquização da autoridade6. Rotinas e procedimentos7. Competência técnica e mérito

8. Especialização da administração9. Profissionalização

1. Internalização das normas2. Excesso de formalismo e papelório3. Resistência a mudanças4. Despersonalização do relacionamento5. Categorização o relacionamento6. Superconformidade7. Exibição de sinais de autoridade

8. Dificuldades com clientes

Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento

As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de quea burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existefatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupa com a variabilidadehumana (diferenças individuais entre as pessoas) que necessariamente introduzvariações no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigência decontrole que norteia toda a atividade organizacional é que surgem asconseqüências imprevistas da burocracia.

6.TEORIA ESTRUTURALISTAVeio representar, logo depois, um desdobramento da Teoria da Burocracia e

uma visão mais crítica da organização. Os estruturalistas concebem a sociedademoderna como uma sociedade de organizações. Uma organização deve serinterpretada como a síntese da organização formal e da informal. Em umaorganização encontram-se os objetivos organizacionais (maior lucro, maior eficácia,crescimento, consolidação dos negócios, etc.) em conflito com os objetivosindividuais dos participantes (maiores salários, melhor horário de trabalho, auto-realização, prestígio, segurança pessoal, etc.). Desse conflito resultam os dilemas eas tensões que caracterizam as organizações.

Todavia, a Teoria Estruturalista aponta mais os problemas e aspectos críticos

das organizações do que propriamente as soluções. É muito mais uma teoriadescritiva e crítica do que propositiva. Não apresenta uma teoria de organização:apenas critica as teorias já então existentes e oferece um método de análise ecomparação das organizações.

7.TEORIA COMPORTAMENTAL (OU BEHAVIORISTA)

Surgiu da Teoria das Relações Humanas, resultando em enfoquepredominantemente sociológico e motivacional. A organização é visualizada comoum organismo social que tem vida e cultura próprias, onde se desenvolvem estilosde administração e sistemas de organização para lidar com as pessoas. Emerge,daí, o comportamento organizacional, fruto dos intercâmbios e padrões de

relacionamentos e expectativas das pessoas, bem como os conflitos entre osobjetivos organizacionais e objetivos individuais dos participantes. Porém, a Teoria

27



Comportamental mostrou-se mais uma teoria que trouxe novos conceitos e novascontribuições do que uma teoria definitiva da Administração.

Da Teoria Comportamental resultou o movimento do DesenvolvimentoOrganizacional – DO – no sentido de se obterem mudança e flexibilidadeorganizacional. Verificou-se que não basta apenas desenvolver o treinamento ou aadequação individual ou grupal, sem provocar mudança específica, mas que é

necessário também preestabelecer um padrão de desempenho e um programacoerente de mudança de toda a organização.

Os estudos sobre a motivação e a sua interferência dentro da dinâmica dasorganizações aprofundaram-se e as teorias sobre a motivação vieram demonstrar anecessidade de uma nova abordagem da Administração, capaz de interpretar umanova concepção do homem moderno e da organização atual, baseada na dinâmicamotivacional. Verificou-se que os objetivos dos indivíduos nem sempre se conjugamexplicitamente com os objetivos organizacionais, levando os participantes daorganização a um comportamento alienado e ineficiente, que retarda e muitasvezes impede que se atinja os objetivos da organização. No âmbito da TeoriaComportamental, pode-se encontrar as principais teorias da motivação.

a) Teoria de MaslowSegundo Maslow, as pessoas são dominadas por motivos ou solicitações de suasnecessidades internas insatisfeitas, que orientam e determinam o comportamento.Há uma hierarquia de necessidades humanas, ou seja, há uma escala de prioridadedas necessidades humanas, em cujo topo estão as necessidades fisiológicas, desegurança, sociais, de estima e de auto-realização. No fundo, Maslow contribui comuma psicologia da personalidade dos subordinados baseada no estudo da motivaçãohumana, dando apenas ênfase às necessidades internas do homem, nãoconsiderando a situação onde está situado.

b) Teoria de McGregorMcGregor admite a existência de um conflito básico entre as necessidades

dos indivíduos e as da organização: nenhuma das partes pode ser plenamentesatisfeita, porém o administrador deve orientar seus esforços nesse sentido. Propõeuma tipologia dicotômica de estilos de Administração, a saber: a Teoria “X” (quecorresponde à suposição de que o homem é uma criatura que tem motivações enecessidades que precisa satisfazer, daí a necessidade do conhecimento damotivação humana como meio de obtenção de eficiência no trabalho). A Teoria “Y” é o estilo mais adequado em todas as situações e gera um clima de trabalhofavorável que estimula, por si mesmo, a alta produtividade, o autocontrole e acriatividade.

A teoria de McGregor (o homem renova suas próprias necessidades) énormativa e fornece uma descrição interessante de uma filosofia da organizaçãocalcada no humanismo e na tentativa de integrar as necessidades individuais eorganizacionais. Propõe uma administração participativa ou consultiva, na qual osindivíduos participam ou são consultados quanto às decisões que devem sertomadas a seu respeito; por outro lado, alguns autores têm feito sérias críticas arespeito da Teoria “Y” de McGregor. Enfatiza os seguintes pontos:

– transformação rápida e inesperada do ambiente organizacional;– aumento do tamanho das organizações, fazendo com que o volume das

atividades tradicionais da organização não seja suficiente para sustentar ocrescimento;

– crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna,exigindo íntima integração entre atividades e pessoas altamenteespecializadas e de competência muito diferentes;

– mudança no comportamento administrativo devido ao novo conceito de “homem”, baseado num crescente e maior conhecimento de suas complexas e

mutáveis necessidades, o qual substitui a idéia de homem ultra-simplificado,inocente e do tipo “aperta-botões”.

28



8. Teoria Geral de Sistemas – TGS

A Teoria Geral de Sistemas – TGS surgiu com os trabalhos do biólogoalemão Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.

A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas simproduzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições deaplicações na realidade empírica. Os pressupostos básicos da Teoria Geral deSistemas são:

a)Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais esociais.

b)Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.c)Essa teoria dos sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar

os campos não-físicos do conhecimento científico, especialmente as ciênciassociais.

d)Essa teoria dos sistemas, ao desenvolver princípios unificadores queatravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciênciasenvolvidas, aproxima-se do objetivo da unidade da ciência.

e)Isso pode nos levar a uma integração muito necessária na educação científica.

A Teoria Geral de Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas nãopodem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. Acompreensão dos sistemas somente ocorre quando se estudam os sistemasglobalmente, envolvendo todas as interdependências dos seus subsistemas.

A TGS fundamenta-se em três premissas básicas, a saber:• Os sistemas existem dentro de sistemas. As moléculas existem dentro de

células, as células dentro de tecidos, os tecidos dentro dos órgãos, os órgãosdentro dos organismos, os organismos dentro das colônias, as colônias dentrode culturas nutrientes, as culturas dentro de conjuntos maiores de culturas, e

assim por diante.• Os sistemas são abertos. É uma decorrência anterior. Cada sistema que se

examine, exceto o menor ou o maior, recebe e descarrega algo nos outrossistemas, geralmente aqueles que lhes são contíguos. Os sistemas abertos sãocaracterizados por um processo de intercâmbio infinito com seu ambiente, quesão os outros sistemas. Quando o intercâmbio cessa, o sistema se desintegra,isto é, perde suas fontes de energia.

• As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Para os sistemasbiológicos e mecânicos esta afirmação é intuitiva. Os tecidos musculares, porexemplo, se contraem porque são constituídos de uma estrutura celular quepermite contrações.

Não é propriamente a TGS, mas as características e parâmetros que elaestabelece para todos os sistemas, a nossa área de interesse. Daqui por diante,pois, ao invés de TGS, menciona-se Teoria de Sistemas.

O conceito de sistema passou a dominar as ciências e, principalmente, aAdministração. Ao falar em Astronomia, pensa-se em sistema solar; se o assunto éFisiologia, pensa-se no sistema nervoso, no sistema circulatório, no sistemadigestivo. A Sociologia fala em sistema social; a Economia, em sistemasmonetários; a Física, em sistemas atômicos, e assim por diante. A abordagemsistêmica hoje, em Administração, é tão comum que às vezes nem ocorre que estásendo utilizada a todo momento.

A empresa se apresenta como uma estrutura autônoma com capacidade de sereproduzir e pode ser focalizada por uma teoria de sistemas capaz de propiciar umavisualização de um sistema de tomadas de decisões, tanto do ponto de vista

29



individual como coletivo, ou seja, da organização como um conjunto. A abordagemsistêmica tem por objetivo representar, de forma compreensiva e objetiva, o meioem que tem lugar a tomada de decisões, uma vez que a tarefa de decisão seriamuito mais fácil se se contasse com uma descrição objetiva do sistema no qual eladeve ser tomada.

8.1 VISÃO HISTÓRICA

De um ponto de vista histórico, verifica-se que:– A Teoria da Administração Científica utilizou o conceito de sistema

homem-máquina, mas limitou-se ao nível do trabalho fabril. Preocupou-secom a produtividade e com os procedimentos de trabalho que beneficiassemos operários, os chefes e os empresários.

– A Teoria das Relações Humanas ampliou o enfoque da unidade homem-máquina, estendendo-o às relações entre as pessoas dentro da organização. Acompreensão do efeito das relações sociais entre pessoas, da conduta socialdo indivíduo e a dos pequenos grupos provocou uma profunda revisão doscritérios e técnicas gerenciais.

– A Teoria Estruturalista concebeu a empresa como um sistema social,reconhecendo a existência tanto de uma organização formal, como de umaorganização informal dentro de um sistema integrado. A organização ou aempresa é sujeita a pressão externa por parte do meio ambiente, isto é, aempresa é considerada como parte integrante de um sistema social maisamplo.

– A Teoria Comportamental trouxe a Teoria das Decisões, mostrando que aorganização pode ser concebida como um complexo sistema de decisões:todos os participantes das organizações são tomadores de decisões dentro deum emaranhado de relações de intercâmbios que caracterizam ocomportamento organizacional.

– Após a II Guerra Mundial intensificou-se com a Teoria Matemática a aplicação

da pesquisa operacional à resolução de problemas complexos, com grandenúmero de variáveis, principalmente na produção, esforço tentado comconsiderável sucesso pela aplicação das ciências do comportamento ao estudoda Administração.

– Por outro lado, a Matemática, a Cibernética, de um modo geral, e a tecnologiade informação, de um modo especial, vieram trazer imensas possibilidades dedesenvolvimento e operacionalização das idéias que convergiram para umateoria de sistemas aplicada à Administração.

8.2 Tipos de sistemas

Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias paraclassificá-los, de acordo com certas características básicas.

Quanto a sua constituição são classificados em:

Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e deobjetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware);Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses eideias que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas. (conceitos,planos, idéias, software).

Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos:os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemasabstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico.

Quanto a sua natureza

30



Fechados: não apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda,sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado nãoinfluenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que sejaenviado para fora. Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercambio com o

ambiente, por meio de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria eenergia regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, istoé, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio.

A organização como um sistema aberto

As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem seradequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seucomportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funçõesprimarias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem serestudadas individualmente.

Funções primárias das organizações:a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para processá-losde alguma maneira. Para assistirem outras funções, como os organismos vivos queingerem alimentos para suprirem outras funções e manter a energia.b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e suprimentodas células. Na organização, a produção é equivalente a esse ciclo animal. Osmateriais são processados havendo certa relação entre entradas e saídas no qual oexcesso é o equivalente a energia necessária para a sobrevivência da organização(transformação em produtos).c) Reação ao ambiente: o animal que reage frente a mudanças ambientais parasua sobrevivência deve adaptar-se as mudanças. Também nas organizações reageao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos

financeiros. As alterações podem se efetuar nos produtos, no processo ou naestrutura (mudanças face ao mercado).d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos, não sódo significado de suas funções, mas também de dados de compras, produção,vendas ou contabilidade, e são recompensados principalmente sob a forma desalários e benefícios.e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiência,adoecem ou morrer e devem ser regenerados ou recolocados no sentido desobreviver no conjunto. Os membros das organizações também podem adoeceraposentar-se, desliga-se da firma ou então morrer. As maquinas podem tornar-seobsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados –manutenção e substituição.f) Organização: administração e decisão sobre as funções;

As principais características das organizações são:

a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetas pelasvariáveis externas. O ambiente e potencialmente sem fronteiras e inclui variáveisdesconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqüências dos sistemassociais são probabilísticas e não-determinadas. O comportamento humano nunca etotalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis.Por esta razão a administração não pode esperara que os onsumidores,fornecedores, tenham um comportamento previsível e de acordo com suasexpectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nemsempre previsível;

31



b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vista como sistemasdentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados eminteração. Essas interações entre os elementos produzem um todo que não podeser compreendido pela simples investigação das varias partes tomadasisoladamente. – ajuste constante entre grupos internos e externos (econômico ecultural);

c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistemamecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitantesobre as outras. Em face da diferenciação das partes provocadas pela divisão dotrabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integração e de trabalho.As interações internas e externas do sistema refletem diferentes escalões decontrole e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a função dosistema e as suas atividades devem ser coordenadas. – divisão de trabalho,coordenação, integração e controle;

d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia garante a rotina e apermanência do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, à mudança e à

inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudança. Ambos os processos precisamser levados a cabo pela organização para garantir a sua viabilidade. – tendência aestabilidade e equilíbrio X tendência ao atendimento de novos padrões;

e) Fronteiras ou limites: e a linha que serve para marca o que esta dentro e oque esta fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existefisicamente. – sobreposições e intercâmbios com os sistemas do ambiente;

f) Morfogênese – capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos emelhores resultados

8.3 O Homem Funcional

A teoria geral dos sistemas baseia-se nos conceitos de que a organizaçãosão sistemas de papeis nas quais o homem funcional e o individuo que se comportacomo executante de um determinado papel, inter relacionando–se com os demaisindivíduos, como um sistema aberto, administrando suas expectativas e ajustando-se a novos papeis que lhe são atribuídos.


Sistemas: é o conjunto de elementos interdependentes e interagentes queformam um todo organizado no sentido de alcançar um objetivo.

Sistema aberto: é o sistema interage dinamicamente com o ambiente que oenvolve, tendo várias entradas e saídas para garantir seu intercâmbio com omeio.

Sistema abstrato: ou o conceitual é o sistema composto de conceitos , idéias,filosofia, hipóteses e programas. Recebe o nome de software.

Sistema fechado: é um sistema que não é influenciado pelo seu ambienteexterno e nem interage com ele.

Sistema físico: ou concreto, é o sistema composto de elementos físicos , coisase objetos reais, como máquinas e equipamentos. Recebe o nome de hardware.

Sistema sociotécnico: vide abordagem sociotécnica.

32



Software: vide sistema abstrato.

Subsistema: significa um sistema que faz parte de um conjunto maior, ou seja,de um sistema de sistemas.

Teoria Geral de Sistemas: é a teoria que busca os princípios unificadoscapazes de interligar os universos particulares das ciências, de modo que osprogressos alcançados em uma ciência possam beneficiar as demais. Trata-sede um teoria interdiciplinar.

Teoria de Sistemas: é um ramo da Teoria Geral de Sistemas voltado para aanálise sistêmica.

Unidirecionalidade: significa constância de direção das partes de um sistema.

9.TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL(D.O.)O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e

operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica.Consideramos como precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor dolivro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoriarepresenta a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo daestrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações deoutro, integrados através de um tratamento sistêmico. Os diversos modelos deD.O. consideram basicamente quatro variáveis:

1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, aexplosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão dascomunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valoressociais, etc.;2) a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência daturbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo eflexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;3) o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação,relações interpessoais, conflitos, etc.; e4) o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc. Osautores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorarsua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveisestruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança

permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais.

9.1 As Mudanças e a Organização

O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligados aosconceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. OD.O. parte de conceitos dinâmicos como estes apresentados abaixo:• Conceito de Organização

Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintesindividuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência esobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio.

Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições ecircunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do D.O.

33



adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, salientandoas diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos doconceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.). Vejamos oquadro abaixo:

Sistemas Mecânicos(Abordagem Tradicional)• A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos• Relacionamento do tipo autoridade e obediência• Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida• Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas• Tomada de decisões centralizada• Controle rigidamente centralizado• Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade

Sistemas Orgânicos(Abordagem do D.O.)• A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos• Confiança e crença recíprocas• Interdependência e responsabilidade compartilhada• Participação e responsabilidade multigrupal• A tomada de decisões é descentralizada• Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle• Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas• Influenciados pela Cultura Organizacional

9.1.1 O QUE É A CULTURA ORGANIZACIONAL?A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores,

tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentossociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática epermanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições

internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantementesua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outraspermanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.

A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura,isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Além da culturaorganizacional, os autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, queconstitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característicaem cada organização.

O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação dasnecessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio,pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório,dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.

9.1.2 O QUE É MUDANÇA ORGANIZACIONAL?O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O

ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delasuma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. Oprocesso de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças quevêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem serendógenas ou exógenas à organização:

1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias,mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações doambiente (econômico, político, legal e social).2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e

comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades,interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.

34



O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organizaçãoconcorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.

• Conceito de DesenvolvimentoA tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O

desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exatoconhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. Aeficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade desobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente dafunção particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar umcerto nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias demudança:

1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que asubstitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do statusquo (lenta, suave)

2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que asubstitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)

3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiammodelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é,enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemáticoestudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alteraçõesnele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudançasresultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

9.2 Fases da OrganizaçãoAs organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes

ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante suaexistência, percorrem cinco fases distintas:

Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ouempresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade deempresa para realizar inovações é bastante elevada.

Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suasatividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seusparticipantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades quesurgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidadesambientais.

Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização,esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversosdepartamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processosde trabalho.

Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo coma sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede deregulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamentoorganizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras eprocedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com asatividades do trabalho.

Fase de Reflexibilização : é uma fase de readaptação à flexibilidade, dereencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente

35



de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional éexatamente um esforço de reflexibilização.

• Críticas as estruturas convencionaisOs especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de

organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se

adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem àsestruturas convencionais de organização são as seguintes:1. O poder da administração frustra e aliena e empregado.2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromissoemocional do empregado.3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação doempregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com aorganização.4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.

9.3 O que é Desenvolvimento OrganizacionalO Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às

mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes,valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que estapossa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas edesafios que estão surgindo em uma crescente progressão.

O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que estáocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão doque precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança,tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças econciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas daorganização.

O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos oselementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo

respeito pela pessoa humana.9.4 Pressupostos Básicos do D.O.

A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias eabordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância,principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O.Vejamos abaixo:1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organizaçãoe a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento ereorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente emconstante mudança.

3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades maisimportantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: suacapacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulosexternos.

4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistemasocial.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamentepossível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se

integrem com os objetivos da organização.

36



6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é umprocesso contínuo, e que leva anos.

7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejadaé uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. Oaprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além

da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios epreconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.

8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organizaçãodependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentosacerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar ecriar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possadar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.

9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia idealnem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menosadequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis

envolvidas e do diagnóstico efetuado.

10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muitocomplexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura daorganização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandasambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novosproblemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade devida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças nahierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem comoos métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem

desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas paramelhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seuambiente, etc.

12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste emum número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças emalguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organizaçãoé em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas,todos dinamicamente interdependentes.

9.5 Modelos de D.O.O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações

comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O.relacionados com alterações estruturais, comportamentais e estruturais ecomportamentais.1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre asituação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura outecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturaissão:• Mudanças nos métodos de operação• Mudanças nos produtos• Mudanças na organização• Mudanças no ambiente de trabalho

2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior

parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação

37



dentro da organização. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para asvariáveis comportamentais são os seguintes:• Desenvolvimento de Equipes• Suprimento de Informações Adicionais• Reuniões de Confrontação• Tratamento de Conflito Grupal

• Laboratório de Sensitividades

3. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais ecomportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamentealterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e maiscomplexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendoconceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.

10. TEORIA CONTINGENCIAL

A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não hánada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo.Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para oalcance eficaz dos objetivos da organização.

As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicasadministrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional . Narealidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes edependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnincas administrativas.Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente(independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação

funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a umalcance eficaz dos objetivos da organização.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes nãoimplica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e nãopassivamente dependente na prática da administração contingencial . Oreconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes,porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condiçõesambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas eespecificadas.

10.1 Origens

A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma serie de pesquisas feitaspara verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes emdeterminados tipos de indústrias.

Essas pesquisas e estudos foram contingentes, na medida em queprocuravam compreender e explicar o modo pelo quais as empresas funcionavamem diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente oucontexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outraspalavras, essas condições são ditadas “de fora” da empresa, isto é, do seuambiente.

Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidadesou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos dasorganizações. Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entremodelos de estruturas organizacionais e eficácia em determinados tipos deindústria.

38



Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma formamelhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento dasorganizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cincodas principais pesquisas.

a) Pesquisa de A. Chandler Jr. – sobre estratégia e estrutura organizacional

envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors,Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dosúltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foisendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estruturaorganizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à formaorganizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégiacorresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demandado ambiente.

As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatrofases iniciais distintas:1) acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suasinstalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com

matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição deempresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controlepor integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala

2) racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradastornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam maisrecursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio dacriação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização daempresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Parareduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com oplanejamento, organização, e coordenação.3) continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda

fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre asvarias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura denovos produtos e novos mercados.

4) racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside naestratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novosmercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional,inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações,levaram à nova estrutura divisional departamentalizada.

Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisãoautônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí anecessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupaçãocrescente com o planejamento em longo prazo, a administração voltada paraobjetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão.

Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentesestratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

b) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizações mecanísticas eorgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticasadministrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadascom os métodos nitidamente diferentes encontrados.

Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e “orgânicas”. Verificaram as práticas administrativas e as relaçõescom o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente,rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível,

mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).

39



As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

• Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão detrabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadasque se repetem indefinidamente.

• Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuiçõesfixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fossedistinta e separada das demais.

• Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização• Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis

hierárquicos, autoridade baseada na posição.• Sistemas rígido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela

qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.• Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre

conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixopara cima.

• Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.• Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que

servem para definir os comportamentos das pessoas• Ênfase nos princípios universais da administração: princípios funcionam

como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.• Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema

mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para simesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que oenvolver

As organizações orgânicas apresentam:

• Estrutura organizacional flexível e adaptável• Os cargos são continuamente modificados e redefinidos• Descentralização das decisões• Hierarquia flexível• Amplitude de comando do supervisor e extensa• Maior confiabilidade nas comunicações informais• Predomínio da interação lateral e horizontal• Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano• Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo,

aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a suainteração com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento asdemandas ambientais provocam constantes mudanças internas naorganização.

Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistassobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptambem a ambientes instáveis e turbulentos.

c) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais esuas conseqüências para as organizações. Eles procuravam identificar oprocesso e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido declassificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as conseqüênciasda natureza ambiental sobre a natureza da organização.

Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qualproporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais.Identificaram 4 tipos de ambientes:

40



1 – meio plácido e randômico: concorrência pura, produtos homogêneos emuitas empresas pequenas que não consegue sozinha influenciam o mercado.Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as outrasorganizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades,isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: são bares,mercearia e pequenas oficinas.

2 – meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtosdiferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre omercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer emtamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle ecoordenação centralizados.

3 – meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático,desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo dasmesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental,as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que osoutros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e

grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgemrivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais. Exemploorganizações que atuam em um mercado estreitamente disputado, comocompanhias de petróleo ou de cimento.

4 – meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade,turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não e causada somentepela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forçasexistente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que,enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização.Alem da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente umacontinua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas.

Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercadomonopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.

d) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entreorganizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos erecipientes), concluíram que os problemas básicos são:- Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cadaqual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambémespecializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquelaparte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Sehouver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estruturaorganizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambientegeral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo umsubsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reageapenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.

- Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado porpressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades deesforços e codernação entre os vários departamentos. as partes de uma empresaconstituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar asoutras partes.

- Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação eintegração – são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é umaorganização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos

departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.

41



Esta pesquisa levou a formulação da Teoria da Contingência: nãoexiste uma única maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizaçõesprecisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.

Assim, a Teoria da Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos:A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis

organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com oambiente.

10.2 Mapeamento Ambiental

Ambiente é tudo que envolve uma organização. É o contexto na qual elaestá inserida. É tão vasto e complexo que é impossível conhecê-lo e compreendê-lototalmente. Assim as organizações precisam tatear, explorar e discernir oambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos a organizaçãoprecisar mapear seu espaço ambiental. Tal mapeamento não e feito pelaorganização em si, mas por pessoas – sujeitas as diferenças individuais – que nelaocupam cargos ou posições destinados a isso. Envolve aspectos relacionados à:

a) Seleção ambiental: de acordo com a natureza dos estímulos, as condições daempresa e o que está em jogo.b) Percepção ambiental: de acordo com as expectativas, experiências,problemas, convicções e motivações das empresas e dos administradores.c) Consonância e dissonância: confirmação, ou não, das percepções, refletindona manutenção, ou não, do comportamento da empresa.d) Limites e fronteiras: identificação de aspectos que ajudam a separar aempresa do seu contexto ambiental.

10.2.1 Ambiente Geral e de TarefasEm função da complexidade, da natureza multivariada e da constante

mudanças e recomendável que se trate o ambiente de acordo com o grau de

influencia “micro” ou “operacional”.a) Ambiente Geral: e também chamado macro ambiente e é constituído de umconjunto amplo e complexos, de condições e fatores externo que envolvem einfluencia difusamente toadas as organizações, é um conjunto de condiçõesgenéricas e externas a organização eu contribuir de um modo geral para tudoaquilo que ocorre em cada organização, para as estratégias adotadas e para asconseqüências das ações organizacionais. geralmente pode ser constituído dasvariáveis que não estão associadas ao dia-a-dia da organização: tecnologia,políticas, economia, sociais, demográfico e ecológico.

b) Ambiente de tarefa: é o contexto ambiental mais próximo da organização quelhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informações, bem como acolocação e distribuição de suas saídas ou resultados. O ambiente de tarefa éconstituído pelas partes do ambiente que são relevantes ou potencialmenterelevantes para a organização poder estabelecer e alcançar seus objetivos.Geralmente constituído de agentes com quem a organização tem uma relaçãodireta no seu dia-a-dia como os consumidores, clientes, usuários, fornecedores,concorrentes e grupos reguladores.

10.3 Desenho OrganizacionalCorrespondem a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e

responsabilidade que não são imutáveis e têm seu comportamento influenciado porvariáveis técnicas, individuais, sociais e organizacionais devem partir das:a) Os ambientes das organizações: tratamento das entradas dos ambientesgerais e da tarefa

b) As características das organizações: as funções executada para obter assaídas e resultados

42



c) A tecnologia utilizada pela organização: como a organização executa assuas tarefasd) Os critérios para definir a eficácia organizacional: como são comparados osresultados almejados e alcançados

10.4 O Homem Complexo

Concepção do homem como um sistema complexo de valores, percepções,características pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas ele estapreocupado em manter seu equilíbrio interno (homeostasia) e simultaneamenteresolver problemas e atender as demanda e forças do seu ambiente externo( família, amigos colegas, empresa e etc.) Suas Motivação são hierarquizadas, masestão sujeitas a mudanças e ao aparecimento de novas motivações decorrentes denovas experiências e novas interação com o ambiente.

11. Adhocracia

Segundo Alvin Toffer a adhocracia e um sistema temporário variável eadaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo depessoas com habilidade professores diversas e complementares.

O termo teve origem nas “forças tarefas” militares para enfrenta situaçõesde forma rápida.

Toffler estabeleceu que no futuro a sociedade será extremamente dinâmicae mutável e que as organização que quiserem existir e sobreviver terão que serinovadoras, temporárias, orgânicas e anti-burocracia.

Outras referências definem o termo como a Organização baseada emprojetos, que seria uma alternativa para a antiga Organização Departamental(baseada na divisão racional do trabalho) e para a intermediária OrganizaçãoMatricial (que juntaria elementos da Departamentalização com a Gerência deProjetos).


Adhocracia: é uma estrutura organização que enfatiza a tomada de decisãodescentralizada, extrema especialização horizontal, poucos níveis administraçãohorizontal, pouco níveis administrativos, ausência virtual de controles formais epoucas regras, políticas e procedimentos escritos.

Ambiente: constitui tudo o que envolve extremamente uma organização. Oambiente é....

Ambiente geral:ou macroambiente: é o ambiente geral comum a todas as

organizações.

Ambiente de tarefa: ou microambiente de operações específico de cadaorganização. Constitui o segmento ambiental que está mais imediato e próximo àorganização e qual ela obtém suas entradas (fornecedores) e deposita suas saídas(clientes e consumidores). Além disso, o ambiente de terefa abrange osconcorrentes (tanto de entradas como de saídas) e as agências regulamentadoras.

Ambiente homogêneo: é o ambiente de tarefa constituído de fornecedores,clientes, concorrentes e órgãos reguladores com características semelhantes,requerendo padronização das atividades organizacionais.

Ambiente heterogêneo: é o ambiente da tarefa constituído do fornecedores,clientes, concorrentes e órgãos regulamentos com características diferentes,requerendo diferenciação das atividades organizacionais.

43



Ambiente estável: é o ambiente de tarefa que apresenta regularidade e poucasmudanças, que geralmente são previsíveis, requerendo pouca mudançaorganizacional.

Ambiente mutável: ou increto, turbulento ou instável, é o ambiente de tarefa que

apresenta muitas mudanças, que geralmente são imprevisíveis, requerendo muitaadaptabilidade organizacional.

Célula de produção: constitui uma unidade autônomo e auto-sulficiente, contendotodas as ferramentas e operações requeridas para produzir um determinadoproduto. Constitui uma combinação de processos e arranjos de produtos, nos quaisestão presentes as pessoas e máquinas necessárias.

Contingência: algo que pode ou não acontecer, mas quando acontece passa ainfluenciar comportamento da organização.

Estabilidade: situação do ambiente de tarefa que é caracterizada pela ausência

relativa de flutuações ou alterações.

Expectância: em motivação, significa a probabilidade de que os esforços de umapessoa conduzam a um desempenho.

Forças-tarefas: são grupos de membros organizacionais que interagem uns comos outros para realizar tarefas não rotineiras e transitórias.

Homem complexo: é a visão do homem como um complexo de valores,percepções, características pessoais e necessidades. Ele opera como um sistemaaberto capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelasforças externas do ambiente.

Imperativo ambiental: é a idéia de que a estrutura e comportamento deorganização devem ser ajustados ao ambiente externo, se ela pretende ser bem-sucedida.

Imperativo tecnológico: é a idéia de que a estrutura a comportamento deorganização devem ser ajustados à tecnologia, se ela pretende ser bem-sucedida.

Instabilidade: situação do ambiente de terefa que é caracteriza por mudanças etransformações.

Instrumentalidade: é a correlação percebida entre desempenho bem sucedido e aobtenção de recompensas.

Matriz: o mesmo que organização matricial.

Meios-objetivos: é o processo de encadear objetivos intermediários para oalcance de objetivos finais que dependem deles.

Modelo de expectação: é o modelo de motivação que enfatiza que asnecessidades provocam o comportamento humano e que a força da motivaçãodepende do grau de desejo de um indivíduo em desempenhar um comportamento.

Modularidade: constitui uma alternativa de organização em redes, em que áreasou processos da organização constituem módulos completos e separados, para

permitir intercâmbio, conectivamente, transferência , mudanças e agilidade.

44



Organização matricial: é a superposição de uma ou mais formas dedepartamentalização sobre a estrutura organizacional existente. É uma estruturaorganizacional tradicional modifica com o propósito de completar algum tipoespecífico de projeto.

Organização virtual: é uma organização que existe apenas através de uma rede

temporária ou aliança com outras companhias independentes para conjuntamentealcançarem objetivos particulares e comuns.

Produção em massa: é um tipo de processo de produção que utiliza uma linha demontagem métodos padronizados, máquinas especializadas que produz grandesvolumes de itens padronizados.

Sistema celular: é uma combinação de processos e arranjos de produtos, nosquais as pessoas e máquinas são agrupadas em células contendo todas asferramentas e operações requeridas para produzir um particular produto família deprodutos.

Sistema mecânico: é uma estrutura organizacional rígida e que enfatiza aespecialização vertical (hierarquia) e horizontal (departamentos), a centralizaçãodas decisões, utilização do princípio da unidade de comando e muitas regras,políticas e procedimentos escritos.

Sistema orgânico: é uma estrutura organizacional flexível que enfatiza acomunicação horizontal, a descentralização das decisões, a utilização intensa decoordenação e poucas regras, políticas e procedimentos escritos.

Reforço positivo: é a administração de conseqüências positivas que tendem aaumentar a vontade de repetir o comportamento em situações similares.

Tecnologia: é conjunto de conhecimentos, técnicas, ferramentas e atividadesutilizadas para transformar os insumos organizacionais em saídas ou resultados.

Teoria da Contingência: é a abordagem que enfatiza que a administraçãodepende de um determinado conjunto de circunstâncias – uma situação.

DICIONÁRIO DE ADMINISTRAÇÃO...TERMOS MAIS IMPORTANTES

Aprendizagem: é uma mudança ou alteração de comportamento em função denovos conhecimentos, habilidades ou destrezas incorporados a fim de melhorá-lo.

Aprendizagem organizacional: é uma mudança ou alteração do comportamentoorganizacional em função de novos conhecimentos, habilidades ou destrezasincorporados pelo seus membros.

Ativos intangíveis: são os ativos organizacionais não mensuráveis pelos métodostradicionais de contabilidade e que são identificados como as pessoas, clientes e aorganização.

Base de conhecimento: é uma estrutura organizada de informação que facilita oarmazenamento da inteligência no intuito de ser recuperada como apoio de umprocesso de gestão do conhecimento.Benchmark : significa um padrão de excelência que deve ser identificado,

conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro departamento, por

45



exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmark serve como guiade referência.

Benchmarking: é uma técnica.

Capital Intelectual: é o valor total dos negócios da organização, calculando pelo

valor dos clientes, valor da organização e valor de competências e não apenaspelos ativos tangíveis que formam o capital financeiro.

Capital humano: é o conjunto integrado de conhecimentos, habilidades ecompetência das pessoas em uma organização que as emprega. O capital é umaparte renovável do capital intelectual.

Capital intelectual: é o conhecimento que tem valor para a organização. Éconstituído pelo capital estrutural (ou financeiro) e pelo capital de clientes.

Capital estrutural: são os processos, sistemas de informação e patentes quepermanecem em uma organização quando os funcionários dela saem.

Capital de clientes: é valor das relações de uma organização com seus clientesincluindo a intangível lealdade de seus consumidores para a companhia ou produto,baseada na reputação, padrões de compra ou capacidade de compra do cliente.

Círculos de qualidade: ou círculos de controle de qualidade (CCQ) são grupos de6 a 12 empregados voluntários que se reúnem semanalmente para decidir eresolver problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho.Conhecimentos: é o recurso mais importante da era da informação. Constitui umativo intangível. Representa a familiaridade ou compreensão de ganhos através doestudo e da experiência.Downsizing: ver enxugamento.

Enxugamento: é a redução de níveis hierárquicos de uma organização paramanter o essencial e a aproximação da base em relação à cúpula. Geralmente, éacompanhado de descentralização.

Equipes de alto desempenho: são equipes caracterizadas pela elevadaparticipação das pessoas e pela busca de respostas rápidas e inovadoras àsmudanças no ambiente de negócios e que permitem atender às crescentesdemandas dos clientes.

Era clássica: período situado entre o nascimento da teoria administrativa (com aAdministração Científica), ao redor de 1900 até o final da Segunda Guerra Mundialem 1950. Caracteriza-se pela estabilidade e previsibilidade e a ênfase naindustrialização.

Era neoclássica: período situado entre 1950 até aproximadamente 1990 e que secaracteriza por mudanças e transformações e o foco de expansão daindustrialização que precederam a era da informação.

Era da informação: período iniciado ao redor da década de 1990, com oirrompimento da tecnologia da informação, globalização dos negócios e de fortesmudanças que levaram à instabilidade e imprevisibilidade.

Gestão do conhecimento: é o processo sistemático de buscar, selecionar,organizar, distilar e apresentar informações no intuito de melhorar a compreensão

e um empregado em uma específica de interesse.

46



Globalização: é a extensão de uma organização para ambientes gradativamentemais amplos.

Informação: é o conjunto de dados contento um significado.

Infovia: ou super-rodovia da informação é uma rede digital de comunicações de

altíssima velocidade que pode combinar telecomunicações, linhas de cabos,transmissão de microondas e fibras óticas para proporcionar esquemas interativosde televisão, telefones, computadores e outros artefatos para interagir com bancosde dados ao redor do mundo.Kaizen: (do japonês kai, que significa mudança e de zen, que significa bom).Kaizen é uma palavra que significa um processo de gestão e uma cultura denegócios e que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual,implementado por meio do envolvimento ativo comprometimento de todos osmembros da organização no que ele faz e na maneira como as coisas são feitas.O Kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados daorganização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.Fazer sempre melhor.

Melhoria Contínua: constitui a aplicação da filosofia kaizen nos processosprodutivos da organização. Começou com os círculos de controle de qualidade(CCQ) para tornar-se cada vez mais abrangente.

Organização de aprendizagem: é a organização que incentiva e encoraja aaprendizagem de seus membros, através do trabalho em equipe e forte interaçãosocial.

Organização global: é a que comercializa um produto padronizado através domundo todo, podendo seus componentes serem fabricados em diferentes paísesOutsourcing: o mesmo que terceirização.

Qualidade: é o atendimento das exigências do cliente; ou a adequação à finalidadeou uso; ou a conformidade com as exigências. O conceito de qualidade estáintimamente ligado ao cliente, seja ele interno ou externo.

Qualidade total: ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management – TQM ) é um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aosgerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. Otema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançarqualidade está nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionários enão os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões dequalidade.

Redução do tempo do ciclo de produção: significa uma simplificação dos ciclosde trabalho, eliminação de barreiras entre as etapas do trabalho e entre órgãosenvolvidos para diminuir o tempo de produção. O Just-in-Time (JIT) é um exemplo.

Reengenharia: é o redesenho radical dos processos empresariais para cortardespesas, melhorar custos, qualidade e serviços e maximizar benefícios da TI,geralmente questionando o como e por que as coisas estão sendo feitas.

Tecnologia da informação: (TI) são processos, práticas ou sistemas que facilitamo processamento e transporte de dados e informações.

Teoria do Caos: saliente que tudo na natureza muda e evolui continuamente;nada do universo é passivo ou estável. Não há equilíbrio, mas mudança. A realizada

está sujeita a perturbações e ruídos. O caos é uma ordem mascarada dealeatoriedade.

47



Teoria da Complexidade: é o estágio da ciência atual que abandona odeterminismo e aceita o indeterminismo e a incerteza; abandona a idéia dasimplicidade dos fenômenos da natureza e abraça a complexidade; abandona oideal de objetividade como forma de conhecimento, assumindo a subjetividade,como condição humana. A complexidade significa a impossibilidade de se chegar a

qualquer conhecimento completo.

Terceirização: quando uma operação interna da organização é transferida paraoutra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato. Significa umatransformação de custos fixos em custos variáveis e uma simplificação da estruturae do processo decisorial da organização.

DICIONÁRIO DA QUALIDADE TOTAL

Análise estatística: é a técnica de PO que utiliza métodos estatísticos para obter omáximo de informações com o mínimo de dados disponíveis.

Árvore de decisão: é uma técnica para facilitar como as decisões sob condiçõesde risco devem ser tomadas e onde se possa atribuir valores e ganhos ou perdasem cada alternativa.

Condição de certeza: é uma situação em que o tomador de decisão conheceexatamente quais os resultados de uma alternativa de ação escolhida. É a condiçãode saber antecipadamente os resultados de uma decisão.

Condição de incerteza: é uma situação em que o tomador de decisão não temabsolutamente idéia de quais os resultados de uma alternativa de ação escolhida.

Conflito ganhar/ganhar: ocorre através da colaboração das partes envolvidas emuma situação de conflito e que usam a solução de problemas para reconciliardiferentes mútuas.

Conflito ganhar/perder: ocorre quando uma parte alcança seus objetivos à custada exclusão dos objetivos da outra parte.

Controle estatístico de qualidade: (CEQ) é o processo utilizado para determinarprodutos de uma amostra de inspeção qual a probabilidade de que o universoalcance os padrões de qualidade.

Dados: é uma escolha racional entre variáveis são conhecidas e a relação entre aação e suas conseqüências é determinística, ou seja, uma relação de causa-e-efeito.

Decisão sob risco: ocorre quando as variáveis são conhecidos e a relação entre aação e a suas conseqüências é conhecida em termos probabilísticos.

Decisão sob incerteza: ocorre quando as variáveis são conhecidas, mas aprobabilidade para determinar a conseqüência de uma ação são desconhecidas ounão podem ser determinadas com algum grau de certeza.

Decisões programadas: são decisões que implementem específicas soluçõesdeterminadas pela experiências passada como adequadas para problemassimilares.

48



Eventos: são aspectos específicos em um projeto, representados por círculos emum gráfico de PERT.

Incerteza: é a ausência de informação a respeito de um determinado assunto.

Informação: é a conclusão derivada da análise de dados.

Informação em tempo real: significa a informação simultânea à ocorrência doevento.

ISO 9000: é o conjunto de padrões de qualidade estabelecidos pela ComunidadeEuropéia.

Just-in-Time: (JIT) é o conjunto de métodos de controle de produção usados paraobter um mínimo nível de inventários para assegurar a expedição de materiais ecomponentes justamente quando eles evem ser usados. Também se refere àfilosofia de manufatura que almeja otimizar os processos de produção reduzindo odesperdício e despesas.

Kanban: do japonês, cartão. É um sistema simples de controle de produção noqual as pessoas participam utilizando cartões coloridos para abastecer e repormateriais de produção.

Melhoria contínua: é uma filosofia que prega o trabalho em equipe e aparticipação decisiva das pessoas na solução dos problemas organizacionais,principalmente relacionados com o processo produtivo. O objetivo é oaperfeiçoamento contínuo e sistemático da organização e das pessoas envolvidasno sentido de satisfazer o cliente.

Modelo matemático: é uma representação simbólica da realidade através de

variáveis numéricas e quantitativas. O modelo matemático é uma construção lógicade realidade.

Passos críticos: é a seqüência de eventos em um projeto que no total requeremmaior tempo para completar.

Pesquisa Operacional: é a aplicação de métodos científicos e quantitativos para asolução de problemas. A PO utiliza a matemática e estatística nas decisões decerteza e a probabilidade nas decisões de risco e de incerteza.

Problema: situação em que há uma discrepância entre o que é (realidade) e quepoderia ou deveria ser (objetivos, metas ou valores).

Problema estruturado: é o problema que pode ser perfeitamente definido, poissuas principais variáveis – como estados da natureza, ações possíveis,conseqüências possíveis – são conhecidas.

Problema não estruturado: é o problema que não pode ser claramente definido,porque uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não pode serdeterminada com algum grau de confiança.

Programação Dinâmica: é uma técnica de PO aplicada em problemas dealternativas econômicas ou árvores de decisões.

Programação Linear: é uma técnica de PO que visa encontrar soluções ou alcance

de objetivos que otimizem os resultados alcançados e minimizem os custosdecorrentes.

49



Qualidade total: é o processo de envolver todos os membros da organização paraassegurar cada atividade relacionada com a produção de bens e serviços dentro deum compromisso de melhorar continuamente e atender completamente àsnecessidades do cliente.

Sistema de informação Gerencial: é uma rede estabelecida em uma organizaçãopara abastecer os gerentes de informações que fundamentem o seu processodecisorial.

Teoria das Filas: é a técnica de PO que visa a otimização de arranjos de situaçõesde aglomeração de espera, onde haja gargalos ou restrições que bloqueiem oprocesso produtivo.

Teoria dos Jogos: é a técnica de PO utilizada para solução de conflitos, onde hajaoposição de forças ou interesses oponentes, em que um jogador ganha e outroperde. É a aplicação da lógica matemática ao processo de tomada de decisões nos

jogos e, por extensão, nas organizações, na economia, na política e na guerra, ou

seja, nas situações caracterizadas por conflito de interesses, acaso e informaçõesincompletas.

Teoria Matemática: é a corrente administrativa que utiliza a matemática naanálise dos princípios e problemas organizacionais. Os autores expressammatematicamente questões teóricas tradicionais da Administração.

Teoria das Restrições: é uma técnica de PO derivada da Teoria das Filas e quevisa diagnosticar e localizar pontos de espera e de estrangulamento que constituemos gargalos que devem ser eliminados.

EXERCÍCIOS1.anulada2.anulada

EPPGG MPOG03- O livro de Frederick Taylor, Princípios de Administração Científica,inicia-se com a seguinte frase: “O principal objetivo da administração deveser assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, omáximo de prosperidade ao empregado”. Tendo como base esta afirmação,assinale a opção incorreta.

a) O pensamento de Taylor era o de lograr maior eficiência de modo a produzir

mais com menor custo, possibilitando dividendos ao empregador e ganhos salariaisadicionais ao empregado em função de sua produção.b) A maioria acredita que os interesses de empregados e empregadores sãoantagônicos; ao contrário, a administração científica tem como fundamento que ointeresse de ambos é único: prosperidade para o empregador e para o empregado.c) O pensamento de Taylor apontava no sentido de aumentar a produção ediminuir o custo de modo a vender mais, possibilitando que o empregadorobtivesse mais lucro que seu concorrente e pagasse mais a seu empregado.d) O princípio preconizado por Taylor concretizou-se no aumento de produtividade,o que representou ganhos proporcionalmente iguais para o empregador e para osempregados.e) O máximo de prosperidade somente pode existir como resultado do máximo de

produção, obtida da aplicação do método científico de administração.

50



04- Fayol, em sua obra, identifica seis funções inerentes à operação deuma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena. Assinalea opção que descreve corretamente uma dessas funções denominada defunção administrativa.

a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.

b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.

05- A Teoria Clássica da Administração deu ênfase à organização formalenquanto a Teoria de Relações Humanas introduziu o conceito deorganização informal. Assinale a opção que caracteriza corretamente tantoa organização formal como a organização informal.

a) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho definida porequipe, com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade

bem definida. Já a organização informal acentua os elementos racionais eplanejados do comportamento na organização, estuda as relações de amizade, oagrupamento social dos trabalhadores e a importância da liderança e dacomunicação.

b) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramentedefinida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia deautoridade. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, nãoplanejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações deamizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da liderança e dacomunicação.

c) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramentedefinida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia deautoridade. Já a organização informal acentua os elementos racionais e planejadosdo comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas de autoridade,o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da chefia e dacomunicação vertical.d) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramentedefinida, com pessoal especializado, normas flexíveis e autoridade fluida. Já aorganização informal acentua os elementos emocionais, não planejados eirracionais do comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas, asunidades formais dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação.

e) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho em equipe, compessoal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. Já aorganização informal acentua os elementos emocionais, não planejados eirracionais do comportamento na organização, estuda as relações de amizade, oagrupamento social dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicaçãode cima para baixo.

06- A Teoria Clássica da Administração deu ênfase ao estudo dosprocessos, buscando qual a melhor forma de produzir. A partir dosestruturalistas, o foco passa a ser os objetivos da organização. Indique aopção que caracteriza corretamente este foco.

a) É uma técnica participativa de planejamento e avaliação, através da qual

superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários eestabelecem objetivos a serem alcançados, num determinado espaço de tempo e

51



em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições eacompanham sistematicamente o desempenho procedendo a correções.

b) É uma técnica participativa de comando e liderança, através da qual superiores esubordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e estabelecemprocedimentos administrativos a serem alcançados, num determinado espaço de

tempo e em termos quantitativos, dimensionando os respectivos níveis desubordinação e acompanham sistematicamente o desempenho procedendo acorreções.c) É uma técnica participativa de estruturação organizacional e avaliação, atravésda qual os superiores definem aspectos prioritários e comandam os processos aserem alcançados, num determinado espaço de tempo e em termos quantitativos,dimensionando as respectivas contribuições e procedendo a recompensas epunições.

d) É uma técnica participativa de estruturação organizacional e controle, atravésda qual superiores definem aspectos prioritários e comandam os processos aserem alcançados, num determinado espaço de tempo e em termos quantitativos,

dimensionando os respectivos níveis de subordinação e acompanhamsistematicamente o desempenho procedendo a correções.

e) É uma técnica participativa de comando e coordenação, através da qualsubordinados definem procedimentos administrativos prioritários a seremalcançados, num determinado espaço de tempo, dimensionando as respectivasresponsabilidades e acompanham sistematicamente o desempenho procedendo arecompensas e punições.

EPPGG/MPOG07- A Teoria das Organizações clássica caracterizava-se por possuir umavisão mecanicista das organizações, tendo como principais representantesTaylor e Fayol. Assinale a seguir se as afirmativas são (V) verdadeiras ou(F) falsas.( ) A principal preocupação de Taylor era produzir mais com menos recursos,buscando reduzir os desperdícios.( ) Fayol estudou a organização de cima para baixo, dando ênfase à estruturaorganizacional.( ) Taylor definiu as funções da organização identificando a administração comofunção comum às demais.( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitardesperdício e fadiga dos operários.a) V, V, F, F b) V, F, V, Fc) F, V, F, V d) F, F, V, V e) V, F, F, F

08- A Escola de Relações Humanas contrapôs-se à Escola Clássica por discordar daabordagem desta Escola que via as organizações com um funcionamento análogoao das máquinas. Com relação à Escola de Relações Humanas, assinale a opçãocorreta.a) Mayo desenvolveu seus estudos na fábrica de nome Hawthorne onde realizoupesquisa sobre a influência da remuneração na produtividade.b) O grupo influencia a produtividade dos indivíduos, portanto a comunicação e opapel do chefe assumem importância no estudo da administração.c) A pesquisa de Hawthorne desenvolveu-se sem base científica, não levando emconsideração o grupo de observação.d) A dinâmica de grupo é desconsiderada pois as relações pessoais não interferem

na produtividade individual.

52



e) A base da motivação são os incentivos financeiros na forma de maiorremuneração para quem produz mais.

09- A Teoria Contingencial da administração mostra as organizações comoum todo complexo, constituído por um conjunto de pessoas e de recursosque buscam alcançar um objetivo que atenda às expectativas dasociedade, estando sujeito a inúmeras variáveis. Assinale a seguir a opçãoque expressa corretamente as premissas da teoria contingencial.a) A palavra contingência significa certeza, portanto a eficiência não poderá seratingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aosimpactos causados pela organização formal e pela tecnologia.

b) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficiência não poderá seratingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aosimpactos da estrutura formal da organização e da motivação dos seus membros.

c) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficácia poderá ser atingidautilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos

impactos causados pela estrutura informal e pela tecnologia.d) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficácia não poderá seratingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aosimpactos causados pelo ambiente e pela tecnologia.

e) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficiência poderá seratingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aosimpactos causados pelo ambiente e pela tecnologia.

10- A partir da teoria contingencial busca-se a eficácia estrutural de modoque haja uma coerência interna entre os parâmetros de concepção dasestruturas da organização (tratados como variáveis dependentes) e os

fatores situacionais ou de contingência (tratados como variáveisindependentes). Tomando-se o ambiente como fator de contingência,indique qual a frase que não descreve corretamente a relação entre estefator e a concepção da estrutura organizacional.a) Quanto maior a disparidade do ambiente onde atua a organização, maisburocrática tenderá a ser a estrutura.

b) Quanto mais dinâmico for o ambiente onde atua a organização, mais orgânicatenderá a ser a estrutura.

c) Quanto mais complexo for o ambiente, mais descentralizada se tornará aestrutura.

d) Quanto mais diversificado for o mercado da organização, maior sua propensãopara se organizar com base nos mercados.

e) Quanto maior for a hostilidade do ambiente onde a organização atua, maior suapropensão para sua centralização.

ANEEL/200616)Indique a opção que apresenta respectivamente a ênfase, o tipo de relaçãoentre administrador e empregado e a concepção da natureza do homem, de acordocom a abordagem organizacional dos sistemas.a) ambiente - identidade de interesses – homem organizacional

b) pessoas - conflito de papéis - homem organizacionalc) ambiente - conflito de papéis - homem funcionald) pessoas - identidade de interesses - homem funcional

53



e) estrutura - identidade de interesses – homem organizacional

17-Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir eassinale a opção correta. “Segundo a abordagem organizacional dos sistemas, umaorganização é um sistema _______________, composto de elementos oucomponentes __________________, com limites _______________”

a) fechado - independentes - rígidosb) aberto - interdependentes - flexíveisc) aberto - independentes - flexíveisd) aberto - independentes - rígidose) fechado - interdependentes – flexíveis

18- A organização é o agrupamento de pessoas, ferramentas e informaçãonecessários à contínua transformação de insumos em produtos e/ou serviços queconstituem a finalidade organizacional. Encontrar a melhor forma de estruturaresses elementos de modo a garantir a sobrevivência da organização tem sido odesafio da administração. Frente à dinâmica do ambiente, as organizações sãoimpulsionadas a mudar e seus dirigentes se vêem diante de problemas para os

quais não há uma solução estruturada. Para fazer face a este desafio e obter omáximo de desempenho, os dirigentes e as organizações devem aprender aaprender. Assinale qual o agrupamento de opções que expressa corretamente asidéias de learning organizations.

I. Aprendizado organizacional é o aprendizado cumulativo individual que pressupõeinovações pontuais e não compartilhadas.II. O desenvolvimento de habilidades individuais não se constitui em aprendizadoorganizacional se não for traduzido em práticas organizacionais.III. O aprendizado organizacional ocorre quando a organização é capaz de alterarseus padrões de desempenho, inovar e compartilhar as experiências.IV. O aprendizado organizacional pressupõe, entre outros, autoconhecimento,

visão compartilhada e aprendizagem em equipe.V. O aprendizado organizacional pressupõe, entre outros, conhecimento doambiente, visão especializada da organização e inovações pontuais.

a) I, II e III b) II, III e V c) II, III e IVd) I, III e V e) I, II e IV

19- Mintzberg identifica sete configurações da organização, contribuindopara uma nova forma de pensar, de ver os problemas, as situações e asmudanças organizacionais. Assinale a resposta que caracterizacorretamente algumas das configurações propostas pelo autor.

a) A organização empresarial está centrada na figura de um executivo ouempreendedor, é o tipo mais simples de organização com hierarquia mínima,própria de organizações que iniciam seu trabalho. Já a organização política não tempartes importantes e é caracterizada pelo conflito. O conflito é visto como umapossibilidade de mudança mas, se generalizado, pode comprometer ofuncionamento da organização.b) A organização missionária está centrada na figura de um grupo de pessoas queexerce o poder, a ênfase é na busca do conhecimento para lidar com ambientesdinâmicos. Já a organização política não tem partes importantes e é caracterizadapelo conflito. O conflito é visto como uma possibilidade de mudança mas, segeneralizado, pode comprometer o funcionamento da organização.c) A organização empresarial está centrada na figura de um executivo ouempreendedor, é o tipo mais simples de organização com hierarquia mínima,própria de organizações que iniciam seu trabalho. Já a organização inovadora tem

54



como objetivo o controle das pessoas por meio de crenças e símbolos de modo agarantir a manutenção da ideologia organizacional.d) A organização missionária está centrada na figura de um grupo de pessoas queexerce o poder, a ênfase é na busca do conhecimento para lidar com ambientesdinâmicos. Já a organização inovadora tem como objetivo o controle das pessoaspor meio de crenças e símbolos de modo a garantir a manutenção da ideologia

organizacional.e) A organização empresarial está centrada na tecnoestrutura onde o controle éexercido por técnicos e especialistas através da padronização e rotinização detarefas. Já a organização política está centrada na figura de um executivo queexerce o poder. Os conflitos são pouco percebidos e resolvidos pelo apelo àhierarquia superior 20- A Teoria Contingencial prevê adaptação da tarefa da organização ao seuambiente. Neste sentido foi possível pensar num modelo mecanicista e nummodelo orgânico. Com relação a esses modelos é correto afirmar que:

a) Tarefas programadas e rotineiras exigem um modelo orgânico de funcionamento

para que tenham maior sucesso e se adaptem às condições do ambiente.b) As organizações devem escolher um dos modelos de forma a garantir suasobrevivência.c) O modelo orgânico é aplicado a ambientes de certeza, enquanto que o modelomecanicista se adapta à incerteza.d) As organizações devem escolher o modelo orgânico porque este garante osucesso.e) As organizações podem oscilar entre um modelo e outro, procurando para cadatipo de tarefa aquele que melhor se adapta ao ambiente.

21- “A teoria da contingência nasce de uma série de pesquisas feitas paraverificar quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em

determinados tipos de indústrias” (Chiavenato). Assinale como verdadeira(V) ou falsa (F) as frases que indicam os resultados dessa pesquisa:

( ) A estrutura depende da cultura organizacional.( ) As características ambientais condicionam as estruturas organizacionais.( ) A estrutura varia de acordo com a tecnologia de produção utilizada.( ) As características comportamentais dos membros da organização condicionamas estruturas organizacionais.( ) Não há uma única e melhor maneira de se estruturar uma organização.a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, V c) F, V, V, F, Vd) V, F, V, F, F e) F, V, F, V, F

22- O século XIX marca o surgimento de uma administração públicaburocrática em substituição às formas patrimonialistas de administrar oEstado. O chamado “patrimonialismo” significa a incapacidade ourelutância do governante em distinguir entre o patrimônio público e seusbens privados. Assinale a opção que indica corretamente as característicasda administração pública burocrática.a) Serviço público profissional, flexibilidade organizacional e nepotismo.

b) Serviço público profissional e um sistema administrativo fruto de um arranjopolítico, formal e racional.c) Serviço público profissional e um sistema administrativo impessoal, formal eracional.

d) Serviço público fruto de um arranjo entre as forças políticas e um sistemaadministrativo seletivo de acordo com os diversos grupos de sustentação da

55



base de governo.e) Serviço público orientado para o consumidor, ênfase nos resultados emdetrimento dos métodos e flexibilidade organizacional.

23- A administração burocrática clássica, baseada nos princípios daadministração do Exército prussiano, foi implantada nos principais países

europeus no final do século XIX. Ela foi adotada porque era umaalternativa muito superior à administração patrimonialista do Estado.Quais das seguintes características básicas pertencem ao conceito deburocracia de Weber ?I. Ligação entre os patrimônios público e privado.II. Autoridade funcional baseada no estatuto.III. Gestão voltada para resultados.IV. Caráter hierárquico das relações de trabalho.V. Caráter impessoal das relações profissionais, sem ódios ou paixões.VI. Critérios de mérito para atribuição de responsabilidades e evolução na carreira.VII. Autoridade derivada de normas racionais-legais.Estão corretos apenas os itens:

a) III, VII b) II, VI, VII c) II, IV,V,VI, VIId) II, III, VII e) II , VI

24- Assinale a opção que indica corretamente as características de umaadministração patrimonialista.a) A administração patrimonialista predomina no período da monarquia e nosprimeiros anos da república; há uma clara distinção entre propriedade pública epropriedade privada e os serviços públicos são prestados por funcionáriosconcursados.

b) A administração patrimonialista está presente durante os primeiros anos darepública, não há uma clara distinção entre propriedade pública e propriedade

privada e os serviços públicos são prestados por funcionários selecionadosdiscricionariamente.

c) A administração patrimonialista está presente durante os primeiros anos darepública e se estende até os anos 50; há uma clara distinção entre propriedadepública e propriedade privada e os serviços públicos são prestados por funcionáriosconcursados.

d) A administração patrimonialista predomina no período da monarquia, não háuma clara distinção entre propriedade pública e propriedade privada e os serviçospúblicos são prestados por escravos.

e) A administração patrimonialista predomina na nova república, há uma claradistinção entre propriedade pública e propriedade privada e os serviços públicos sãoprestados por funcionários selecionados discricionariamente.

25- Weber, na década de 20, na Alemanha, publicou estudos sobre asorganizações formais identificando-lhes características comuns quepassaram a constituir o “tipo ideal de burocracia”. Com o passar do tempo,evidenciou-se que as características desejáveis ao funcionamento racionaldas organizações e ao alcance de sua eficiência se transformavam emdisfunções.Assinale a opção que descreve corretamente uma das disfunções daburocracia.a) A burocracia tem normas e regulamentos escritos que regem seu

funcionamento, definindo direitos e deveres dos ocupantes de cargos.

56



b) Numa burocracia os cargos são estabelecidos segundo o princípio da hierarquia,onde a distribuição de autoridade serve para reduzir ao mínimo o atrito.c) Na burocracia a divisão de trabalho leva cada participante a ter funçõesespecíficas e uma esfera de competência e responsabilidade.d) A burocracia tem normas e regulamentos que se transformam de meios emobjetivos, tornando o funcionário um conhecedor de procedimentos.

e) A bucrocracia se caracteriza pela impessoalidade, pois o poder de cada pessoa,como a obediência do subordinado ao seu superior, deriva do cargo que ocupa.

33- O tipo de estrutura organizacional a ser adotada por uma organizaçãopara ser mais bem-sucedida, depende de alguns condicionantes. Assinale aresposta correta.a) Ambiente externo estável e permanente é próprio de estruturas orgânicas.b) Ambiente externo instável e dinâmico é próprio de estruturas mecanistas.c) As organizações que produzem em massa tendem a adotar estruturas orgânicas.d) As organizações sujeitas à diferenciação necessitam de um esforço maior deintegração.e) Ambiente externo diferenciado exige produção contínua, padronização e

automação.

34-Indique se as frases a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F).( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a obterinformações sobre o ambiente da organização.( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a obtenção deinformações, a comparação, a tomada de decisão e a ação.( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção visto quepossibilita a prevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão.( ) As informações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeçãovisual, dispositivos mecânicos, questionários, sistemas informatizados, gráficos,relatórios e mapas.

Escolha a opção correta.a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, Vd) F, V, V, V e) V, V, F, F

EPPGG - MP/2005 10 Área: Regulação35- A aprendizagem organizacional passou a ser tema da Teoria dasOrganizações, buscando romper com a orientação voltada para o controle ea obediência como forma de lidar com as rápidas mudanças. Segundo PeterSenge, as organizações devem desenvolver cinco “disciplinas”fundamentais para que ocorra o processo de aprendizagem e inovação.Estas disciplinas têm como foco:I - o indivíduo; II - o grupo; III - a organização.

Relacione as frases a seguir com cada foco e assinale a opção correta.A) A aprendizagem começa com o diálogo, com a capacidade dos membros dogrupo em propor suas idéias e participar de uma lógica comum.B) Através do autoconhecimento as pessoas aprendem a clarificar e aprofundarseus próprios objetivos de modo a concentrar esforços na realidade.C) O pensamento sistêmico integra o conjunto de teorias e de práticas,promovendo um entendimento amplo da organização.a) A - I; B - II; C – III b) A - I; B - III; C - IIc) A - III; B - II; C – I d) A - II; B - I; C – III e) A - II; B - III; C - I

36- A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “CriandoOrganizações Eficazes”, de 1995, classifica as estruturas organizacionais

em cinco tipos básicos.

57



Com base nesse modelo, indique a opção que relaciona corretamente cadatipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenaçãocorrespondente.

a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIIIb) AI – BV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BIIIc) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BId) AI – BV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BIV, AV – BIe) AI – BIV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BI, AV – BV

37- De uma forma geral, as competências gerenciais são classificadas emtrês categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas sãonecessárias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nívelhierárquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e dotipo de organização entre outros fatores. Escolha a opção que faz uma

relação correta entre habilidade e nível hierárquico.a) Quanto mais alto o nível hierárquico do cargo a ser ocupado, mais habilidadestécnicas serão requeridas.b) Habilidades humanas são requeridas mais intensamente dos gerentes queocupam os cargos de gerência tática e intermediária.c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituaisserão requeridas.d) Habilidades conceituais são requeridas na mesma proporção nos três níveishierárquicos.e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades técnicas serãorequeridas.

38- Uma organização pode adotar diferentes critérios dedepartamentalização para sua estrutura organizacional, dependendo deseu porte, estratégia, dispersão geográfica. Dados os critérios dedepartamentalização funcional, por localidade e por cliente, faça acorrespondência com as estratégias indicadas a seguir e marque a opçãoque expressa corretamente a relação estratégia/critério dedepartamentalização.I. A organização tem como meta abrir seis filiais, uma em cada capital dos estadosdo nordeste.II. A organização tem como meta consolidar a especialização da produção,comercialização e informática.III. A organização tem como meta consolidar sua posição junto aos consumidores,

prestando-lhes serviços diferenciados.IV. A organização tem como meta consolidar sua posição no mercado nas cidadesonde atua.

58



V. A organização tem como meta lançar um produto direcionado a jovens da classemédia.

39-Selecione a opção correta.a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existênciade uma estrutura funcional por produto.b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro eeconômico dos nichos de mercado.c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seucorpo de funcionários em uma mesma unidade.d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividadesfuncionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização.

e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramentodas tendências do mercado e garante a verticalização da organização.

40- Identifique o gráfico que representa corretamente uma estrutura

matricial

59



ENAP 2006 - ADMINISTRAÇÃO GERAL41-Em relação às teorias administrativas, classifique as frases a seguir em

Verdadeiras (V) ou Falsas (F).I. A teoria clássica é caracterizada pela ênfase nas tarefas e na estruturaorganizacional, pela concepção de homem econômico e pela identidade deinteresses.II. A teoria das relações humanas é caracterizada pela ênfase nas pessoas, pelaconcepção de homem organizacional e pelo conflito de interesses.III. A teoria estruturalista é caracterizada pela ênfase na estrutura e no ambiente,pela concepção de homem social e pela identidade de interesses.IV. A teoria dos sistemas é caracterizada pela ênfase no ambiente, pela concepçãode homem funcional e pelo conflito de papéis.V. A teoria da contingência é caracterizada pela ênfase no ambiente e natecnologia, pela concepção de homem administrativo e pela identidade deinteresses. Aponte a resposta que contém apenas as alternativas falsas.a) I, II e III b) I, III e IV c) II, III e Vd) IV e V e) I e V

42-A respeito dos papéis gerenciais, indique a opção que apresentarespectivamente um papel interpessoal, um papel informacional e umpapel decisório.a) apoiador – centralizador – árbitrob) inspirador – transformador – revolucionadorc) agente de mudanças – renovador – empreendedord) comunicador – moderador – facilitadore) líder – disseminador – negociador

43- A estrutura organizacional, em que cada empregado é subordinado aomesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente deprojeto ou de grupo, é chamada dea) estrutura por processos. b) estrutura funcional. c) estrutura radial.d) estrutura matricial. e) estrutura em linha.

44-Selecione a opção que não completa corretamente a frase a seguir: Avisão sistêmica permitea) analisar as interações entre os sistemas técnico e social da organização.b) analisar os elementos que interagem e influenciam os objetivos da organização.c) solucionar problemas de cada parte da organização, isoladamente.d) cuidar do desempenho global da organização pelo estabelecimento de um

sistema de informações.e) analisar a organização em diferentes níveis, do micro ao macro e vice-versa.

60



45- Indique a opção correta.a) Por processamento entende-se a integração de insumos orientados para osclientes e as variáveis externas.b) Feedback é a capacidade do sistema de produzir informação para realimentar emanter o desempenho do sistema.

c) Homeostase é a tendência que tem os organismos a se deteriorar, na natureza àdesagregação.d) Sinergia é a capacidade do sistema de produzir informações para realimentar emanter o desempenho do sistema.e) Fluxos são os resultados obtidos do processamento do sistema encaminhadospara o ambiente.

46- Com relação à visão contingencial é correto afirmar:a) O que deve ser feito e como deve ser feito depende do modelo da organização.O grau de incerteza a que está sujeita a estrutura da organização determinará omodelo mais eficaz.b) Tudo depende do contexto da organização. Portanto o modelo a ser adotado

deve ser flexível e privilegiar o controle das variáveis externas.c) O conceito de diferenciação diz respeito à necessidade de coordenar atividades efazer convergir esforços para atingir os objetivos globais da organização.d) O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização,então as empresas de produção em massa tendem a ter poucos níveis hierárquicose padronização.e) O ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações. Omodelo mecanicista se adequa a ambientes estáveis enquanto que o modeloorgânico a ambientes instáveis.

47- Burns e Stalker, em pesquisa realizada junto a organizaçõesindustriais, identificaram dois modelos administrativos com características

próprias. Correlacione a coluna A, modelos, com a coluna B,características.

Escolha a opção correta.a) A1 - B3; A1 - B7; A2 - B5; A2 - B4b) A1 - B5; A1 - B1; A2 - B2; A2 - B3c) A1 - B8; A1 - B5; A2 - B1; A2 - B6d) A1 - B2; A1 - B4; A2 - B3; A2 - B7 e) A1 - B3; A1 - B6; A2 - B1; A2 - B8

48- Complete a frase com a opção correta.A essência da organização que adota uma estrutura ............... é combinar duasformas de departamentalização – a funcional com a de produto ou projeto. Isso

significa que há um balanço delicado de dupla subordinação.a) matricial b) por equipes c) hierárquica

61



d) em redes e) adhocrática

49- Indique se as frases são verdadeiras (V) ou falsas (F) e assinale aopção correta.( ) A descentralização é um processo de concentração do poder de execução emuma pessoa ou grupo de pessoas.

( ) Uma organização centralizada indica que o poder de decisão se concentra nodono da empresa ou na sua diretoria.( ) A centralização é um processo de delegação do poder de decisão para os níveisoperacionais da hierarquia organizacional.( ) Uma organização descentralizada se caracteriza pela delegação de poder dedecisão para os seus níveis operacionais.( ) Pela delegação do poder de execução os gerentes de filiais tomam decisõessobre, por exemplo, preços de venda e campanhas de publicidade.a) V, V, F, F, V b) F, V, F, V, F c) F, F, V, V, Vd) V, V, V, F, F e) V, F, V, V, F

50- A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “Criando

Organizações Eficazes”, de 1995, classifica as estruturas organizacionaisem cinco tipos básicos.Com base nesse modelo, indique a opção que relaciona corretamente cadatipo de estrutura com seu tipo de descentralização correspondente.

a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIIIb) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BIc) AI – BII, AII – BIII, AIII – BIV, AIV – BI, AV – BVd) AI – BIV, AII – BI, AIII – BII, AIV – BV, AV – BIIIe) AI – BII, AII – BI, AIII – BIII, AIV – BIV, AV – BV

GABARITO

A) 1, 4, 6, 7, 10, 13, 19, 26, 34, 47, 48B) 5, 8, 14, 17, 24, 45, 49C) 12, 15, 16, 18, 21, 22, 23, 28, 30, 32, 38,41, 44, 50D) 2, 3, 9, 25, 29, 31, 33, 35, 36, 39 , 43E) 11, 20, 27, 37, 40, 42, 46

62



BATERIA 02 – ADMINISTRAÇÃO

01- O processo administrativo compõe-se de quatro funções básicas. Indique aopção correta.a) A função organização refere-se ao sistema de definição de objetivos, alocaçãode recursos e os meios para alcançá-los. A de direção ao agrupamento dasatividades em órgãos e cargos, definindo níveis de autoridade e responsabilidade.

b) A função planejamento possibilita o monitoramento do desempenhoorganizacional e a tomada de ações corretivas. A de organização a divisão dotrabalho e designação de processos e atividades.c) A função controle permite a execução de atividades e alocação de recursos paraatingir os objetivos. A de direção o exercício da liderança e coordenação deesforços.d) A função planejamento possibilita a definição da missão organizacional e aprogramação de atividades. A de direção a orientação da mão-de-obra e acoordenação de esforços.

e) A função controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenaratividades. A de organização o exercício da comunicação, liderança e motivação.

02- As frases a seguir referem-se ao processo de planejamentoestratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pelaorganização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e açõespara alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessárioo desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais deforma integrada.( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e

atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliaçãodas implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveismais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto àseleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas parasua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, aelaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e daavaliação.Indique a opção correta.a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, Vd) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F

03- Considere a seguinte definição: Indicadores são desenvolvidos eutilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise asafirmativas que se seguem e selecione a opção que melhor representa oresultado de sua análise:( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a suamanutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados;( ) A principal função dos indicadores de dempenho é indicar oportunidades demelhora dentro das organizações;( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dosprocessos organizacionais.a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E

e) E, C, E

63



04- A Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para amelhoria de processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione aincorreta.a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividadesintituladas As is e To be.b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender

o processo existente e identificar suas falhas.c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do mapeamento.d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de processos.e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma abordagemradical de melhoria de processos.

05-Assinale a opção que apresenta uma forma de controle tanto para aabordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicaçãointerpessoal nas organizações.a) entropia b) feedback c) homeostasiad) conflito e) legitimidade

06-Assinale a opção que apresenta apenas barreiras à comunicaçãointerpessoal nas organizações.a) ruído - decodificação - diferenças de linguagemb) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionaisc) codificação - reações emocionais – percepções diferentesd) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguageme) reações emocionais - codificação – ruído

07- Escolha a opção que não expressa corretamente os objetivos de umprocesso de avaliação de desempenho de funcionários.a) Indicação para promoção e aumentos salariais.b) Definição de plano de melhoria de desempenho e adequação aos padrões da

empresa.c) Identificação do potencial do funcionário e planejamento da carreira.d) Adequação do indivíduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas.e) Definição de pisos salariais e plano de benefícios.

08- Escolha a opção que expressa corretamente medidas objetivas dedesempenho.a) Escalas gráficas. b) Método de classificação.c) Absenteísmo e produtividade. d) Escalas de incidentes críticos.e) Distribuição forçada.

09- Considerando que o mapeamento de processos tem como um dos seusfundamentos o pensamento sistêmico, escolha a opção correta.a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia.b) A concepção de sistema fechado é a que melhor explica um processo detrabalho.c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os insumos.d) A técnica de Delphi é a mais adequada para simplificar processos de trabalho.e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto.

10- Selecione a opção correta.O redesenho de um processo visando seu alto desempenho se apoiafundamentalmente em investimentos nas áreas dea) expansão da frota de veículos.b) tecnologia da informação e qualificação da equipe de trabalho.

c) levantamento de fluxos de trabalho.d) compra de equipamento de segurança.

64



e) certificação ISO9000.

11- Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclode melhoria de processo ...a) tem a sua origem na reengenharia.b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais.

c) constitue-se de planejamento, implementação, verificação e ação.d) dá início à análise do ambiente externo da organização.e) foca a manualização da estrutura organizacional.

12 - Considerando o contexto de tomada de decisão e solução deproblemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a opção querepresenta as conclusões de sua análise:( ) A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque, às vezes,para solucionar um problema, é preciso tomar mais de uma decisão;( ) O processo de tomada de decisão é o processo de selecionar um curso de açãoentre várias alternativas;

( ) Um problema é algo que acontece fora do que é esperado ou estabelecido. É umtermo técnico usado especificamente para situações que envolvem perdas,diferentemente das situações de ganho, cujo termo é oportunidade.a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E,C, C

14- Entre os pressupostos das principais teorias contemporâneas sobre oprocesso decisório nas organizações do setor público, destacam-se osseguintes:I. Memória organizacional – Organizações codificam suas experiências emrotinas, regras e procedimentos padrões que definem a ação a ser tomada emfunção do estímulo recebido;II. Racionalidade – Decisões nas organizações são normalmente guiadas por umsistema de preferências completas, transitivas e relativamente estáveis, sendoexógenamente determinadas em função da sua missão, objetivos e valores;III. Identificação – Indivíduos se identificam emocionalmente com asorganizações a que pertencem o que pode facilitar a coordenação das atividades,ao mesmo tempo que cria barreiras para o processo de mudança organizacional;IV. Processamento serial – A busca de novas soluções é ativada apenas quandoas soluções previamente existentes e codificadas nas rotinas da organização são

julgadas inadequadas;V. Tratamento da incerteza – Organizações mitigam a incerteza de formarotineira mediante a análise sistemática dos riscos, em que a distribuição deprobabilidades de ocorrência de diferentes eventos é identificável e estável.Estão corretas:a) As afirmativas I, II, III, IV e V. b) Apenas as afirmativas I, II e V.

c) Apenas as afirmativas I, II, III e IV. d)Apenas as afirmativas II, III e V.e) Apenas as afirmativas I, III e IV.

15- Para Morgan, as organizações podem ser compreendidas como mini-estadosassumindo estruturas de poder diferentes para lidar com interesses conflitantes.Assinale a seguir se a frase é (V) verdadeira ou (F) falsa.( ) A estrutura de poder radical coloca ênfase no conflito de interesses. Osmembros da organização lutam para atingir objetivos incompatíveis.( ) Na estrutura de poder pluralista o conflito é considerado um fenômeno latenteque pode mudar toda a estrutura social. O poder é exercido de forma soberana eestá distribuído de forma desigual.( ) A estrutura de poder unicista coloca ênfase no conflito de interesses. Os

membros lutam para ser uma equipe integrada.( ) Na estrutura de poder radical o conflito é considerado como inevitável e inerenteà organização. O poder é exercido de forma compartilhada.

65



( ) A estrutura de poder pluralista coloca ênfase na diversidade de interesses. Osmembros lutam por interesses organizacionais e individuais.( ) Na estrutura de poder unicista o conflito é considerado um fenômeno passageiroa ser removido pela ação gerencial. O poder é exercido de forma soberana combase na autoridade.Assinale a opção correta.

a) F, V, F, V, F, V b) F, F, V, F, V, Fc) V, F, F, F, V, V d) F, V, F, V, V, V e) V, F, V, V, F, F

16-Indique se as frases a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F).( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a obterinformações sobre o ambiente da organização.( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a obtenção deinformações, a comparação, a tomada de decisão e a ação.( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção visto quepossibilita a prevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão.( ) As informações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeçãovisual, dispositivos mecânicos, questionários, sistemas informatizados, gráficos,

relatórios e mapas. Escolha a opção correta.a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, Vd) F, V, V, V e) V, V, F, F

17- Diversos autores vêm apontando uma série de tendências quanto aoprocesso de avaliação de desempenho e resultados na gestão de pessoas.Marque (V) para as afirmativas verdadeiras e (F) para as afirmativas falsas edepois escolha a seqüência correta.( ) Uma das tendências do processo de avaliação de desempenho e resultados nagestão de pessoas é o estabelecimento de um compromisso cada vez mais diretocom a estratégia da organização, com a utilização de modelos de gestão porcompetências e a adoção de metas e indicadores de desempenho.

( ) Uma das tendências do processo de avaliação de desempenho e resultados nagestão de pessoas é o fortalecimento do papel de controle dos gerentes tanto noapoio ao desenvolvimento e melhoria do desempenho, quanto na administração dascompetências e da carreira dos avaliados.( ) Uma das tendências do processo de avaliação de desempenho e resultados nagestão de pessoas é a utilização de modelos que integram as diferentes funções degestão de pessoas, orientando tanto a gestão do desempenho quanto as ações dedesenvolvimento, carreiras e promoção.( ) Uma das tendências do processo de avaliação de desempenho e resultados nagestão de pessoas é a compreensão da avaliação como sendo um espaço deconflito entre expectativas da organização e das pessoas, devendo-se estabelecerque decisões contribuam em maior grau para a organização.( ) Uma das tendências do processo de avaliação de desempenho e resultados nagestão de pessoas é o uso de ferramentas bem definidas quanto ao foco eresultados pretendidos e com múltiplas fontes, permitindo feedbacks de chefias,pares, subordinados e clientes internos e externos.a) F, F, F, V, V b) V, F, V, F, V c) V, V, F, F, Fd) F, V, F, V, V e) V, F, V, V, F01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17D A A C B D E C E B C B B E C A B

66



ENAP – ADMINISTRADOR 48- Considerando que o mapeamento de processos tem como um dos seusfundamentos o pensamento sistêmico, escolha a opção correta.a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia.b) A concepção de sistema fechado é a que melhor explica um processo de

trabalho.c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os insumos.d) A técnica de Delphi é a mais adequada para simplificar processos de trabalho.e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto.

49- Selecione a opção correta.O redesenho de um processo visando seu alto desempenho se apoiafundamentalmente em investimentos nas áreas dea) expansão da frota de veículos.b) tecnologia da informação e qualificação da equipe de trabalho.c) levantamento de fluxos de trabalho.d) compra de equipamento de segurança.

e) certificação ISO9000.50- Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo demelhoria de processo ...a) tem a sua origem na reengenharia.b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais.c) constitue-se de planejamento, implementação, verificação e ação.d) dá início à análise do ambiente externo da organização.e) foca a manualização da estrutura organizacional.GABARITO 48)E 49)B 50)C

BATERIA 03 – ADMINISTRAÇÃO01 –(ESAF – ANA/2009) - A escola das Relações Humanas diferencia-sepor idéias centrais das quais originaram-se críticas implacáveis contra ohomo econômicus, modelo elaborado pela Escola Clássica. Analise asafirmações abaixo e selecione a opção que representa o resultado de suaanálise.( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser quenão pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistemasocial, e sim pelas demandas biológicas.( ) O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à

complexidade das suas necessidades.a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C

2 - O reflexo do exercício da Liderança é o resultado alcançado pelo líderem relação às pessoas que influencia. Para o Líder que ocupa uma posiçãoformal dentro da organização, é um desafio identificar o estilo de liderançaque deve aplicar a cada uma das circunstâncias que vivencia no cotidiano.Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta.a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e cadaqual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o grupodecide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um.b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não

interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo.

67



c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do líderliberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer e quandofazer.d) O volume dos resultados poduzidos pelo exercício da liderança autocrática émaior, porém a frustração e agressividade também.e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao

individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.

3 - Mintzberg (1995) definiu um papel como um conjunto organizado decomportamentos que pertencem a uma função ou posição facilmenteidentificáveis. Segundo a definição de papeis de Mintzberg, assinale abaixoa opção que melhor define o papel de decisão do gerente.a) O gerente age como um símbolo e representante da organização neste papel,que está presente num certo número de tarefas, não envolvendo significativamenteo processo de informações ou a tomada de decisão.

b) O gerente desempenha atividades quando recebe ou procura obter informaçõesque lhe permitem entender o que se passa em sua organização e no meio

ambiente.c) O gerente desempenha atividades que envolvem a necessidade e a capacidadede lidar com uma grande variedade de fontes de informação.d) O gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudançascontroladas em sua organização.e) O gerente atua em todas as atividades, sendo o complemento da disseminaçãoda informação somente externa à organização.

04 - Considerando o contexto de tomada de decisão e solução deproblemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a opção querepresenta as conclusões de sua análise:( ) A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque, às vezes,para solucionar um problema, é preciso tomar mais de uma decisão;( ) O processo de tomada de decisão é o processo de selecionar um curso de açãoentre várias alternativas;( ) Um problema é algo que acontece fora do que é esperado ou estabelecido. É umtermo técnico usado especificamente para situações que envolvem perdas,diferentemente das situações de ganho, cujo termo é oportunidade.a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C

05- Considere a seguinte definição: Indicadores são desenvolvidos eutilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise asafirmativas que se seguem e selecione a opção que melhor representa o

resultado de sua análise:( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a suamanutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados;( ) A principal função dos indicadores de dempenho é indicar oportunidades demelhora dentro das organizações;( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dosprocessos organizacionais.a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E

6 - Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamentoestratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora,cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração.

Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa asequência encontrada.

68



a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7

07- A Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para amelhoria de processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione aincorreta.

a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividadesintituladas As is e To be.

69



b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entendero processo existente e identificar suas falhas.c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do mapeamento.d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de processos.e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma abordagemradical de melhoria de processos.

08- Sobre accountability , analise as afirmações que se seguem e selecionea opção que melhor representa o resultado de sua análise:( ) A accountability diz respeito à capacidade que os constituintes têm de imporsanções aos governantes, notadamente reconduzindo ao cargo aqueles que sedesincumbem bem de sua missão e destituindo os que possuem desempenhoinsatisfatório;( ) A accountability inclui a prestação de contas dos detentores de mandato e overedicto popular sobre essa prestação de contas;( ) A accountability depende de mecanismos institucionais, sobretudo da existênciade eleições competitivas periódicas.a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E

09- “Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas,processos e ferramentas gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhorcompreensão dos processos de geração, identificação, validação,disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentosestratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa ebenefícios para os colaboradores internos e externos ( stakeholders).”(TERRA, 2005, p. 8). Selecione a opção incorreta.

a) O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um ciclo de geração,codificação e coordenação e disseminação do conhecimento.b) A disseminação do conhecimento consiste na prática da transferência do

conhecimento, podendo ser pela contratação de pessoas, pelas conversas informaise não programadas, ou por reuniões e ações estruturadas que possibilitam amobilidade do conhecimento pela organização.c) Na disseminação da informação, o conhecimento explícito é formalmentecapturado e compartilhado por meio da tecnologia da informação, enquanto o tácitonão.d) A disseminação da informação é uma ação global organizacional: todo oconhecimento deve ser transmitido para toda a organização independentemente daabsorção de cada um.e) A amplitude da disseminação deve estar em acordo com a estratégiaorganizacional, com as políticas de pessoas, com o modelo de estrutura da empresae com a tecnologia existente.

10- Analise as afirmações que se seguem e selecione a incorreta.

a) A aprendizagem organizacional ocorre mediante insights, conhecimento emodelos mentais compartilhados.b) A universidade corporativa oportuniza formação focada no ambiente denegócios, desenvolvendo o aprimoramento nas competências essenciais ou críticasde cada organização.c) O Balance Score Card volta-se para quatro perspectivas organizacionais;nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizadoorganizacional.d) As organizações podem aprender apenas na velocidade em que seu elo maislento aprende.

e) A Gestão do conhecimento é um conjunto de técnicas, posturas e condutasdedicadas ao zelo do saber organizacional, que é um bem intangível e de valorestratégico e patrimonial.

70



11- A noção de competência, no modo de pensar atual, está vinculada aduas dimensões: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opçõesabaixo descreve corretamente estas dimensões?a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob forma deprocessos de produção. As competências gerenciais são competências tambémcoletivas, mas geram diferenciação.

b) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos erepresentam a qualificação dos membros organizacionais; já as gerenciais são ascompetências seletivas que geram diferencial organizacional.c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa decompetências, enquanto as competências gerenciais são a dimensão coletiva dagerência média organizacional.d) As competências organizacionais devem contribuir para a expansão da empresaem caráter imediatíssimo, por isso são consideradas estratégicas, ao contrário dasgerenciais, que são operacionais.e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmoprincípio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais são a mobilizaçãoe aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica.

12- Pode-se conceituar cultura organizacional como o modelo dospressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu oudesenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemasde adaptação externa e integração interna (Shein, 1985). Assinale abaixo aopção que não apresenta um elemento relacionado à culturaorganizacional de uma empresa.a) Valores – são definições do que é importante para atingir o sucesso. Asempresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo.b) Ritos, rituais e cerimônias – são atividades planejadas para tornar a cultura maisvisível e coesa. Seriam os processos de integração, admissão, etc.c) Símbolos – objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e que

permitem aos membros da organização trocarem idéias complexas e mensagensemocionais, etc.d) Preços – valores definidos para a comercialização de produtos e que definem umsegmento do mercado.e) Processo de comunicação – tem a função de transmitir e administrar a cultura einclui a rede de relações, papéis informais, etc.

ANEEL/2006 –13)Indique a opção que apresenta respectivamente a ênfase, o tipo derelação entre administrador e empregado e a concepção da natureza dohomem, de acordo com a abordagem organizacional dos sistemas.a) ambiente - identidade de interesses – homem organizacional

b) pessoas - conflito de papéis - homem organizacionalc) ambiente - conflito de papéis - homem funcionald) pessoas - identidade de interesses - homem funcionale) estrutura - identidade de interesses – homem organizacional

14-Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase aseguir e assinale a opção correta. “Segundo a abordagem organizacionaldos sistemas, uma organização é um sistema _______________,composto de elementos ou componentes __________________, comlimites _______________”a) fechado - independentes - rígidosb) aberto - interdependentes - flexíveisc) aberto - independentes - flexíveisd) aberto - independentes - rígidose) fechado - interdependentes – flexíveis

71



ANEEL/200615-Assinale a opção que apresenta uma forma de controle tanto para aabordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicaçãointerpessoal nas organizações.a) entropia b) feedback c) homeostasiad) conflito e) legitimidade

16-Assinale a opção que apresenta apenas barreiras à comunicaçãointerpessoal nas organizações.a) ruído - decodificação - diferenças de linguagemb) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionaisc) codificação - reações emocionais – percepções diferentesd) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguageme) reações emocionais - codificação – ruído

17-Assinale a opção correta.a) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional deliderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a

orientação para a produção e para as pessoas.b) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade decriar uma visão de futuro de longo prazo, que seja viável e desejável pelosmembros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações.c) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança naqual os líderes possuem certas características e atributos pessoais, físicos, mentaise culturais que os diferenciam de seus seguidores.d) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focadano desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, adedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo.e) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança quereconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes

podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.18- Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey eBlanchard como modelos de liderança situacional. A respeito dessesmodelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).I. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do lídere quanto de controle a situação proporciona a ele.II. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação.III. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações entrelíder e subordinados, pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de oposição.IV. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e estruturar opapel dos liderados.V. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentivacomportamentos transformadores nos liderados.Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras.a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, II e V.d) IV e V. e) III e V.

19- Classifique as opções em Verdadeiras (V) e Falsas (F) e assinale aopção correta.( ) O número ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seusobjetivos e influencia o processo de comunicação.( ) A definição dos diversos papéis presentes nos grupos de trabalho dificulta oentendimento das expectativas dos componentes.( ) A existência de padrões morais, valores e regras de funcionamento auxilia os

componentes a saber o que é esperado, válido e legítimo em termos decomportamento.

72



( ) A linguagem simbólica dos grupos de trabalho determina o grau de percepção ede evolução dos componentes.( ) A determinação de padrões de comportamento em um grupo de trabalhopermite compreender a dinâmica de forças e a premência de tomar decisões doscomponentes.a) V, F, F, F, V b) F, V, V , F, V c) F, F, F, V, V

d) V, F, F, V, F e) V, F, V, F, F

20- Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase aseguir e assinale a opção correta. As opções básicas que osadministradores têm para tentar transformar indivíduos em membros deequipe são: ______________, _______________ e _________________.a) seleção - treinamento – recompensasb) liderança - recompensas - treinamentoc) controle - seleção - liderançad) treinamento - liderança - controlee) recompensas - controle - seleção

21-Assinale a opção incorreta.a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas deinformação da organização para que tenham acesso às informações sobre a tarefa,aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho.

b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para quetenham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seutrabalho.

c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação dasrelações entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação continuasendo indispensável.

d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ouinterdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado,caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros.

22- Indique a opção correta. No seu sentido mais amplo por competênciashumanas se entendea) o estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho.b) as realizações da pessoa em determinado contexto.c) a sinergia entre qualifi cações e desempenho individual e organizacional.d) o valor social agregado ao produto ou serviço da organização.e) a experiência profi ssional acumulada na organização.

23- A gestão por competências tem sido apontada por vários autores comouma das formas das organizações obterem vantagem competitiva. Comrelação a essa frase é correto afirmar que:a) a vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabeleceentre as lideranças dos funcionários e a direção da organização.b) a vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificarrequisitos básicos para preenchimento de cargos.c) a vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que seimplanta na organização.d) a vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoriada qualidade e atendimento ao cliente.e) a vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do quadro

de funcionários a resultados organizacionais.

73



24- Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:“Competências podem ser descritas ...”a) na forma de referenciais de desempenho ou dimensões da competência.b) na forma de requisitos de escolaridade ou de experiência.c) na forma de atribuições a serem desempenhadas no cargo.d) na forma de cursos de treinamento a serem realizados.

e) na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suasfunções.

25- Em relação à gestão pública e à gestão privada, classifique as frases aseguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).I. Na gestão pública e na gestão privada a demanda é caracterizada por suaimprevisibilidade e seu caráter compulsório.II. Na gestão pública as atividades gerenciais seguem pressupostos distintos dagestão privada, como a relação com o cidadão e a universalização do acesso aosserviços públicos.III. Na gestão privada a origem de receitas indica que ser superavitário não é umparâmetro de desempenho na prestação dos serviços.

IV. Na gestão pública e na gestão privada os produtos são claramente traduzíveisem termos de uma relação de custo-benefício.V. Na gestão pública a introdução de inovações administrativas, tecnológicas ecomportamentais é um ato político e não somente técnico.Aponte a resposta que contém apenas as opções falsas.a) I, II e III. b) I e II. c) I, III e IV. d) IV e V. e) III e V.

26-O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e o Prêmio Nacional da GestãoPública (PQGF) são premiações nacionais que objetivam o reconhecimentoà excelência na gestão das organizações brasileiras. A respeito do PNQ edo PQGF, classifique as frases a seguir em Verdadeiras(V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta.

( ) Os critérios Clientes e Sociedade pertencem à avaliação da gestão no PQGF.( ) Os órgãos da Administração Pública podem participar do PNQ.( ) As autarquias, fundações e empresas públicas podem participar do PQGF.( ) Os critérios Liderança e Tecnologia pertencem à avaliação da gestão no PNQ.( ) Os critérios Pessoas e Resultados pertencem à avaliação do PNQ e do PQGF.a) V, F, F, F, V b) F, V, V , F, V c) F, F, F, V, Vd) V, F, F, V, F e) F, F, V, V, F

27- A Administração de Recursos Humanos pode ser subdividida emsubsistemas ou processos que tem objetivos específicos. Escolha a opçãocorreta.a) O subsistema/processo de suprimento visa aprimorar o desempenho dosfuncionários de forma que possam crescer na carreira.b) O subsistema/processo de manutenção visa garantir a permanência dosfuncionários com bom desempenho e potencial.c) O subsistema/processo de desenvolvimento visa implementar estratégias deavaliação das políticas e procedimentos de RH.d) O subsistema/processo de controle visa integrar os funcionários ao ambienteinterno da organização.e) O subsistema/processo de aplicação visa pesquisar e captar a melhor mão-de-obra do mercado de trabalho.

28-As ações de recursos humanos são compartilhadas na organizaçãoentre a área de recursos humanos e o corpo gerencial. Considerando esteponto de vista, escolha a opção correta.

74



a) O gerente de linha dirige o trabalho de seus funcionários e é responsável pelocumprimento de metas. Já o gerente de RH assessora, aconselha e presta serviçosem áreas como recrutamento, contratação, remuneração, carreira.b) O gerente de linha executa o trabalho de recrutamento e seleção de funcionáriose cumpre metas. Já o gerente de RH define metas organizacionais a serematingidas e decide sobre a distribuição de recursos.

c) O gerente de linha assessora e aconselha em áreas como recrutamento,contratação, remuneração, carreira. Já o gerente de RH é responsável pelocumprimento das metas organizacionais.d) O gerente de linha é responsável direto pelo cumprimento de metas de recursoshumanos. Já o gerente de RH assessora para assegurar diretrizes uniformes deadministração de pessoal.e) O gerente de linha assegura diretrizes uniformes de administração de pessoal eé responsável pelo cumprimento de metas. Já o gerente de RH decide sobre osvalores, a cultura e o clima organizacional.

29- Indique a opção que responde corretamente a tendência da área derecursos humanos voltada para resultados.

I. Captar no mercado os recursos necessários ao funcionamento da organização;II. Criar capital intelectual por meio da gestão do conhecimento;III. Estabelecer o planejamento estratégico da organização;IV. Ser parceiro estratégico da organização.a) apenas I, II e III estão corretos.b) apenas II, III e IV estão corretos.c) apenas I e II estão corretos.d) apenas II e IV estão corretos.e) apenas III e IV estão corretos.

30- Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) eassinale a opção correta.

( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanossão: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira.( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecera quantidade e qualidade da mão-de-obra.( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestãoestratégica de pessoas, que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestãoestratégica da empresa.( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de sérieshistóricas de mercados interno e externo.a) V, F, V, F b) V, V, F, F c) F, F, V, Vd) F, V, V, F e) F, V, F, V

31- Escolha a opção que não interpreta corretamente elementos-chave dePlanejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH).a) A dimensão integração do PERH com a estratégia do negócio diz respeito a umaavaliação contínua e sistemática de oportunidades e ameaças, forças e fraquezasda organização.b) O PERH pressupõe um processo gerencial de motivação e mudanças na culturada organização sob responsabilidade direta da área de recursos humanos.c) Uma das fases do PERH se refere ao desenvolvimento de políticas, programas eatividades de recursos humanos, sob uma visão sistêmica, integrada e temporal.d) Um dos objetivos do PERH é prever e antecipar mudanças nos negócios daempresa, na tecnologia de modo a preparar programas específicos de atuação.e) O PERH se constitui num processo contínuo de análise e avaliação doquantitativo de recursos humanos, das competências requeridas e existentes.

75



32-Assinale a opção correta.a) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparação do funcionário para oexercício de funções futuras.b) Desenvolvimento, no âmbito da gestão de pessoas, significa a análise dopotencial do funcionário com base no seu desempenho comprovado.c) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionário para execução de

competências específicas do cargo.d) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparação do funcionário para aexecução de uma função específica.e) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionáriopara ocupar cargos técnicos.

33- O treinamento é um ato intencional de fornecer os meios parapossibilitar a aprendizagem, constituindo-se de uma seqüênciaprogramada de eventos. Fase de I ..................., responsabilidade dogerente de II .............. . Fase de III............... sob responsabilidade daIV............ . Fase de V................... e fase VI.................., sobresponsabilidade VII ...........

Indique a opção que completa corretamente a frase acima.

a) I-especificação dos cargos, II-linha. III-escolha de métodos instrucionais, IV-área gerencial. V-avaliação de reação e VI avaliação de resultados, VII deinstituições de ensino.

b) I-determinação de necessidades, II-linha. III- planejamento e programação, IV-área de recursos humanos. V-execução e VI avaliação, VII compartilhada entreárea de recursos humanos, gerentes de linha e treinandos.

c) I-determinação de necessidades, II-recursos humanos.III-escolha de métodos instrucionais, IV-área educacional da empresa. V-avaliação

de reação e VI avaliação de processo, VII dos gerentes de linha.d) I-descrição de cargos. II-de negócios. III-planejamento e programação, IV-áreade produção. V-execução e VI avaliação, VII exclusiva da área de recursoshumanos.

e) I-avaliação de desempenho, II-recursos humanos. III-planejamento eprogramação, IV-área corporativa da empresa. V-avaliação de reação e VIavaliação de processo, VII compartilhada entre área de recursos humanos,gerentes de linha e treinandos.

34- Escolha a opção que não expressa corretamente os objetivos de umprocesso de avaliação de desempenho de funcionários.a) Indicação para promoção e aumentos salariais.b) Definição de plano de melhoria de desempenho e adequação aos padrões daempresa.c) Identificação do potencial do funcionário e planejamento da carreira.d) Adequação do indivíduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas.e) Definição de pisos salariais e plano de benefícios.

35- Escolha a opção que expressa corretamente medidas objetivas dedesempenho.a) Escalas gráficas. b) Método de classificação.c) Absenteísmo e produtividade. d) Escalas de incidentes críticos.e) Distribuição forçada.

76



36- O estudo das características individuais e de seu impacto sobre os grupos e asorganizações é um dos principais focos da perspectiva comportamental dasorganizações. Assinale a opção que apresenta somente características individuaisfocalizadas nos estudos sobre o comportamento organizacional.a) Atitudes, competências, sentimentos e emoções.b) Traços de personalidade, tecnologia, habilidades e emoções.

c) Racionalidade, atitudes, flexibilidade e emoções.d) Traços de personalidade, flexibilidade, tecnologia e sentimentos.e) Atitudes, habilidades, emoções e impessoalidade.

37- Segundo o enfoque comportamental, a organização deve ser vista como umsistema social, onde a organização informal é maior que a formal.Assinale a opção que apresenta somente componentes da organização informal.a) Grupos informais, hierarquia, normas de conduta e aprendizagemorganizacional.b) Clima organizacional, grupos formais, cultura organizacional e comunicação.c) Cultura organizacional, cargos, hierarquia e normas de conduta.d) Clima organizacional, aprendizagem organizacional, tarefas e grupos informais.e) Normas de conduta, grupos informais, clima organizacional e cultura

organizacional.

38- Complete a frase a seguir, indicando a resposta correta:O conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou, descobriu oudesenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e deintegração interna e que funcionou suficientemente bem para ser consideradoválido e, então, ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modocorreto de perceber, pensar e sentir estes problemas é chamado dea) clima organizacional b) cultura organizacionalc) comportamento organizacional d) liderança organizacionale) aprendizagem organizacional

39- As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional.Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).I. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas,que predomina numa organização em um determinado período, sendo instável,conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao longo do tempo.II. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacionalno sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interessesindividuais com as necessidades, valores e diretrizes formais.III. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos enegativos que ocorrem no ambiente de trabalho, no contexto sócio-econômico epolítico da organização como, também, na vida particular dos funcionários.IV. A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que sãoprioritárias para a organização e estabelecem padrões a serem seguidos que

fornecem um senso de direção comum para todos e um guia para o comportamentodiário.V. O clima organizacional é caracterizado pela presença de heróis que personificamos valores e condensam a força da organização com a função de tornar o sucessoti í l f d l t b l d õ d d h ti

Documents

Apostila - Administração Geral + Exercícios