RELAES HUMANAS E INTERPESSOAIS: ASPECTOS GERAIS

Precisamos entender, antes de mais nada, que ningum vive sem a perspectiva do outro, compreendemos, pois que o Homem um Ser Social, sendo essa uma caracterstica comum a todos os seres humanos. S possvel pensar na existncia de uma pessoa no convvio com outras. S possvel encontrar felicidade, ser saudvel na presena do outro. na presena do outro que me reconheo: homem, mulher, feio, bonito, inteligente, dentre outros. esse processo de interao que chamamos Relacionamento Interpessoal. Por isso, o ser humanonunca serabsolutamente independente.O Termo Interpessoal, portanto, refere-se as relaes que ocorrem entre duas pessoas, sendo o oposto daqueles relacionamentos nos quais pelo menos um dos participantes inanimado (BERGAMINI, 1989). A partir dessa afirmao, podemos entender que todas as Relaes Interpessoais desenvolvem-se em decorrncia de um processo de interao.Segundo Rocha (2010), relacionar-se dar e receber ao mesmo tempo, abrir-se para o novo, aceitar e fazer-se aceito, buscar ser entendido e entender o outro. A aceitao comea pela capacidade de escutar o outro, colocar-se no lugar dele e estar preparado para aceitar o outro em seu meio.Se onde existem duas pessoas em interao h um relacionamento, e este pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazeroso se houver conjugao das energias, conhecimentos e experincias, o que permitir o trabalho cooperativo, com integrao de esforos. Por outro lado, podemos acreditar tambm que, nem sempre, este processo ser totalmente harmonioso. previsvel a ocorrncia de conflitos de crenas, costumes, valores, dentre outros, pois qualquer tipo de relacionamento certamente estar subordinado s caractersticas que distinguem um indivduo do outro. Um relacionamento interpessoal conflituoso pode levar desintegrao de esforos e final dissoluo do grupo.Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interao humana ocorre em dois nveis concomitantes e interdependentes. O nvel da tarefa o que podemos observar, que a execuo das atividades individuais e em grupos. J o scio emocional refere-se s sensaes, aos sentimentos que so gerados pela convivncia. Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas dificuldades mais observadas na dimenso interpessoal. So eles:

a)Falta de objetivos pessoais:trata-se de pessoas que possuem dificuldades em traar rumos para o seu futuro. Desanimam diante de obstculos, e no se mostram criativas para buscar solues, sentem-se frustradas e, por isso, mudam continuamente seu rumo. Nos processos de mudanas, so levadas pelos outros, aguardando sempre as instrues.

b)Dificuldade em priorizar:muitas pessoas se queixam da falta de tempo, para realizar suas tarefas. O que muitas vezes se percebe a grande dificuldade em estabelecer prioridades. Muitas vezes, acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais possibilidades de execut-las, ou a dificuldade para dizer no, propem-se a fazer coisas que no possvel cumprir. Para realizao das tarefas, saber administrar o tempo fundamental.

c)Dificuldade em ouvir:a maioria dos conflitos acontece em virtude da dificuldade que temos em ouvir e compreender o outro. Temos o hbito de julgar o outro a partir dos nossos valores, esquecendo-se de respeitar as diferenas individuais. A nossa dificuldade em ouvir o outro aumenta, principalmente se temos pontos de vista diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir dos seus prprios paradigmas, da sua maneira de ver o que certo e errado, no acenando com a possibilidade de considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que as pessoas pensam. fundamental que um gestor queira saber o ponto de vista de sua equipe, perguntar antes de julgar, permitir que sejam dadas sugestes, criar espaos para que diferentes percepes possam vir tona, solicitar sempre que possvel a participao de todos.

FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES: O SEGREDO DO SUCESSO

O grande diferencial das organizaes, que as torna lucrativas e de sucesso, est na equipe pertencente a ela. A formao daequipe uma tarefa complicada para o lder, uma misso cercada de responsabilidades, porque garante o sucesso ou o insucesso da empresa. Com isso, a importncia da valorizao do trabalho em equipe cresce, e sua importncia cada vez mais evidenciada como uma alternativa para que as empresas supram suas necessidades de pessoas altamente capazes, e consequentemente atinjam os resultados desejados. Ao longo da histria, as equipes tm sido um componente chave da realidade organizacional. Concordam com esta informao Carvalhal e Ferreira (2001) quando asseguram que as equipes esto no melhor de seu desempenho quando baseiam aes numa viso comum e num forte senso de propsito em transformar sua viso em realidade, desenvolvem suas relaes atravs de uma comunicao aberta, fortalecem a confiana e o respeito mtuo entre seus membros, a liderana compartilhada, seus procedimentos so eficazes, criam e inovam a partir das diferenas individuais. Segundo Parker (1994 p. 53), "a equipe eficaz est interessada na execuo do trabalho e na maneira pela qual executado: tanto os meios como os fins".Para Robbins (2005, pg.186) um grupo definido como dois ou mais indivduos interdependentes que se renem visando obteno de um determinado objetivo, podendo ser grupos formais ou informais.Equipes de sucesso precisam ser trabalhadas e desenvolvidas, segundo a Coach, especialista em Desenvolvimento Humano de Gestores, consultora de Comunicao e professora do ISAE/FGV, Aline Castro, define 10 elementos para a conquista de uma equipe de alto desempenho.So eles:

Liderana

O lder costura todo o processo de desenvolvimento de uma equipe. o maestro da orquestra, que inspira, desenvolve, d o exemplo, conhece bem todos os integrantes e seus papeis, estabelece as coordenadas, estimula a confiana e a motivao, reparte a autoridade e acompanha de perto, sem centralizar as atividades.

Comunicao

a chave do sucesso de uma equipe. A comunicao deve ser aberta e em todos os sentidos no pode haver restrio de acesso por hierarquia, por exemplo. Tambm deve ser estimulada a assertividade, que a capacidade de ser claro e afirmativo em relao ao que se diz, faz, pensa e sente. Quando o foco alto desempenho, no h espao para rudos e timidez. Todos participam, opinam e decidem.

Delegao e empowerment

Para ajudar a construir uma equipe, o lder deve delegar funes, responsabilidades e autoridade desde que haja competncia para tanto. Precisa tambm estimular que a prpria equipe resolva seus problemas, o que no significa delargar; o lder deve acompanhar e estar disposio quando necessrio. Ou seja, o empowerment delegao de autoridade o equilbrio entre controle e liberdade.

Feedback

Deve ser constante na equipe. O feedback eficaz a devolutiva feita no momento oportuno, com controle emocional e tendo como foco comportamentos especficos. O bom feedback equilibra aspectos corretivos e positivos. A bronca, pelo contrrio, desmotiva e, via de regra, no gera mudana positiva de comportamento; apenas raiva.

Motivao

Uma equipe sinrgica trabalha com paixo na defesa de uma causa. A misso deve estar muito clara para todos os integrantes e, para gerar comprometimento, o lder deve saber dar os estmulos adequados a cada pessoa. Para isso, imprescindvel que ele conhea bem sua equipe.

Plano de voo

Para concluir uma misso, fundamental ter estratgias claras. Elas devem ser construdas em conjunto e discutidas com frequncia ao longo do percurso. Numa equipe de alta performance, todos caminham na mesma direo.

Diversidade

Uma equipe de alto desempenho deve ser composta por pessoas diferentes em idade, gnero, perfis, etc. A mesmice no gera inovao. H, por exemplo, quatro tipos comportamentais bsicos: analtico, realizador, visionrio e participativo. Os perfis diferentes, ao se complementarem, superam expectativas.

Tempo

A diversidade gera conflitos e importante que o lder saiba lidar com isso com poder e serenidade. H fases pelas quais um grupo passa para se transformar em equipe:

- Formao: no h coeso entre as pessoas e os objetivos ainda no esto claros;
- Tempestade: quando as opinies divergentes ficam em evidncia e os papeis comeam a ser estabelecidos;
- Normalidade: o consenso comea a ser atingido e h um fortalecimento da confiana;
- Desempenho: a liderana compartilhada e o trabalho comea a alcanar resultados diferenciados;
- Conformidade: h um enfraquecimento da coeso, os objetivos passam a ser questionados e a motivao diminui;
- Transformao: as arestas so aparadas, as estratgias so revistas e a autoestima recuperada. Aqui, a equipe se renova e atinge o alto desempenho.

Foco na soluo

Ser proativo e no apenas reativo um dos aspectos centrais do integrante de uma equipe. Todos devem vestir a camisa, sentirem-se parte de qualquer situao e buscar sadas aos problemas. importante tambm que o lder reconhea e estimule os pontos fortes dos liderados, ao invs de apenas cobrar o desenvolvimento de pontos fracos. A pode estar a diferena entre motivar e desmotivar uma equipe.

Sinergia

Quando uma equipe constri uma identidade, ela capaz de se auto superar constantemente e de estimular o desenvolvimento de cada um de seus integrantes. Uma equipe sinrgica no fechada. A renovao, com a entrada de novos integrantes e de novos desafios, o que estimula o seu aperfeioamento e crescimento constantes.

COMPETNCIA INTERPESSOAL

Moscovici (1998) afirma que a competncia tcnica para cada profissional no posta em dvida, uma vez que todos reconhecem que qualquer profissional precisa ser competente em sua rea especfica de atividade. A competncia interpessoal, porm, s reconhecida para algumas categorias profissionais notrias, tais como assistncia social, magistrio, psicoterapia, vendas, servios de atendimento ao pblico, em geral. A Competncia interpessoal pode ser entendida como a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. Para o autor supracitado, dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital: a percepo da situao interpessoal e a habilidade de resolver os problemas interpessoais, de tal forma que no haja regresses.Essa competncia resultado de uma percepo acurada, realstica das situaes interpessoais e de habilidades especficas comportamentais que conduzem ao relacionamento mais autntico e satisfatrio para as partes envolvidas. Quem escolher desenvolver essa competncia precisar estar disposto e disponvel a entrar no processo de crescimento pessoal com a ajuda de um profissional: auto percepo; autoconscientizao; auto aceitao; autoconhecimento; flexibilidade perceptiva e comportamental; criatividade para solues mais originais; feedback e a dimenso afetiva. Por conseguinte, o profissional que conseguir aliar a competncia interpessoal com a tcnica demonstrar estar mais preparado e far a diferena para ingressar em um ambiente de trabalho com valores, atitudes e contedos intelectuais e emocionais que contribuiro na relao com a empresa, sua carreira, famlia e sociedade. No momento em que o indivduo faz parte de um determinado grupo social, comea aprender, assimilar os seus valores, cdigos e regras bsicas de relacionamento que podero entrar em conflito com os seus valores j aprendidos, no primeiro grupo em que desenvolveu seu processo de socializao, dificultando a interao, a comunicao e a expresso de emoo. Contudo, se estiver disposto a trabalhar a competncia interpessoal, possivelmente, no ter problemas no relacionamento.

INTELIGNCIA EMOCIONAL

Inteligncia um assunto que ao longo de toda a histria tem sido pesquisado, a fim de saber se possvel avaliar e medir o grau de habilidade intelectual de uma pessoa. Para avaliar este grau um dos ndices utilizados o QI (quociente de inteligncia), que foi desenvolvido, proposto e aperfeioado por Albert Binet na dcada de 1920. O QI tem como base a capacidade lgico-matemtica e utilizado at hoje no mundo todo, principalmente por grandes empresas, para selecionar as pessoas para os lugares certos (ABRANTES; FILHO; ALMEIDA, 2009). Este conceito comeou a ser questionado a partir de 1950, quando surgiram crticas apontando outras capacidades tambm importantes, alm da capacidade lgico-matemtica. A Inteligncia Emocional a capacidade de perceber, avaliar e expressar emoes com preciso; a capacidade de acessar e/ou gerar sentimentos quando estes facilitam o pensamento; a capacidade de entender as emoes e o conhecimento emocional e a capacidade de regular emoes para promover o crescimento emocional e intelectual. (MAYER; SALOVEY, 1997, p.401 apud VALLE, 2006, p.33). Portanto, ela se caracteriza como a capacidade de identificao, anlise e desenvolvimento de emoes de acordo com a necessidade da situao enfrentada no momento, de forma a administrar bem estas emoes para que as mesmas venham a proporcionar crescimento para a pessoa.Weisinger (2001, p.14) afirma que a Inteligncia Emocional simplesmente o uso inteligente das emoes isto , fazer intencionalmente com que as emoes trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento a seu raciocnio de maneira a aperfeioar seus resultados. Dessa maneira o autor destaca a importncia de utilizarmos nossas emoes de forma positiva, com o objetivo de sempre alcanar os melhores resultados. Viver com o outro no fcil. Todas as vezes que as pessoas se deparam umas Com as outras em situao de formao de vnculo social h, naturalmente, uma inteno particular de cada uma delas em conseguir lograr xito no relacionamento, e isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja atingido. A chegada ao objetivo depende ento, necessariamente, desse relacionamento. Embora tanto uma como outra pessoa esteja particularmente empenhada em conseguir uma interao produtiva, em grande nmero de vezes o bom xito almejado no atingido. No to simples desenvolver uma interao adequada.Robbins (2005) afirma que as emoes afetam o desempenho no trabalho, em especialas emoes negativas que podem prejudicar o desempenho do profissional. Por isso asorganizaes procuram elimin-las do ambiente de trabalho. Por outro lado estes sentimentospodem melhorar o desempenho de duas formas, primeiramente as emoes podem alavancara vontade, agindo assim como motivadoras para um desempenho melhor (ROBBINS, 2005,p.97); em segundo ele coloca que o esforo emocional reconhece que os sentimentos soparte do comportamento necessrio ao trabalho (ROBBINS, 2005, p.97). Sendo assim, oautor assegura que a capacidade de administrar eficazmente as emoes em posies deliderana pode ser decisiva para o sucesso.De acordo com o Weisinger (2001), a ausncia de inteligncia emocional prejudica oprogresso e o sucesso do indivduo dentro da empresa e, por outro lado, o seu uso pode levara resultados produtivos, tanto para o indivduo quanto para a organizao. exatamente istoque Cury (2008) afirma quando diz que o sucesso de uma pessoa depende de sua intelignciaemocional.A Inteligncia Emocional no uma caracterstica que nasce com a pessoa. Cabe aos indivduos, por meio de persistncia e esforo, desenvolver essas habilidades, que dentre outros pontos, podemos elencar:reflexo e autocrtica, aprendizagem com os erros e experincias anteriores, observar e enfrentar as situaes tanto de fracasso quanto de sucesso, fazer cursos, ler e assistir a filmes voltados para esta rea,convvio com as pessoas, pois quanto mais aprendemos a olhar para dentro de ns mesmo e para os outros, mas nos desenvolvemos emocionalmente.Os fatores que compem a Inteligncia Emocional aliados ao conhecimento tcnico fazem do indivduo um profissional completo. Nunca tarde para desenvolver essas competncias, no s na rea profissional como nos outros setores da vida.

AUTO CONHECIMENTO

Embora a maioria das pessoas pense que, ao tomar decises, est considerando o mundo real, todo o ser humano utiliza, em lugar deste, um mapa formado no crebro pelo conjunto de todos os conhecimentos e experincias passadas. Esse conhecimento generalizado sobre uma situao ou evento denomina-se esquemas. Os esquemas nos guiam no reconhecimento e na compreenso de novos exemplos, formando expectativas do que deve ocorrer. Estes esquemas sofrem influncia de trs tipos de filtros:

a) Restries neurolgicas:fazem referncia as limitaes inerentes aos nossos sentidos, os quais interligam o crebro humano com o mundo exterior.

b) Imposies individuais:fazem referncia experincia particular de cada ser humano.

c) Imposies sociais:os principais so a famlia, a profisso, o partido poltico e a religio. A mente humana no arquiva informaes da maneira como chegam por meio desses filtros.

Os esquemas mentais so teis e funcionam como verdadeiro filtro que focaliza as informaes mais importantes e que seleciona o que as pessoas devero perceber a respeito do mundo que as rodeia (examinando, editando e classificando tudo o que chega por meio dos nossos sentidos). Esse sistema de crenas pessoais so adquiridos a partir da interpretao de nossas experincias pessoais e cria a nossa realidade, servindo como alicerces de nossa vida.Este mapa oferece as bases para as centenas de decises tomadas diariamente. O comportamento humano ordenado e intencional, pois guiado pelo mapa mental de cada indivduo. Desta maneira, a pessoa assume correta ou incorretamente que, se agir de certa maneira, obter o resultado que deseja. So as informaes obtidas das lies do passado que estabelecem a ligao entre a causa e o efeito. Permitindo que as pessoas possam optar pelo comportamento que lhes permite alcanar os resultados desejados.

Luft e Ingham (1950) criaram uma representao em forma de janela, usando quatro retngulos para ajudar a conceituar e a mensurar o processo de percepo de um indivduo em relao a si mesmo e aos outros. A janela de Johari identifica, com cada um de seus quadrantes, uma das reas da personalidade da pessoa, especialmente enquanto ela vive relaes interpessoais. Assim como a reformulao emptica, a janela de Johari um instrumento fundamental para executar e avaliar o feedback em pequenos grupos. Ambas reforam e completam a teoria de campo e a concepo das necessidades interpessoais de Schultz. De acordo com Moscovici (1995), o quadrante Eu Abertoconstitui o comportamento conhecido pela pessoa e por qualquer um que a observe. Esto nesta rea as caractersticas pelas quais, normalmente, a pessoa conhecida nos grupos dos quais ela faz parte, da sua maneira de falar, de fazer as coisas, das atitudes sociais mais expressivas. O quadrante Eu Cegocontm as caractersticas de comportamento que so fceis e claramente percebidas pelos outros, mas das quais a pessoa no est ciente, ou plenamente ciente. nessa rea que a pessoa frequentemente mais crtica com o comportamento dos outros, sem perceber que se comporta da mesma forma. Exemplos comuns so as reaes agressivas em relao a subordinados, desprezo pelos que discordam de seu ponto de vista, manifestao nervosa em situaes sob tenso.

O quadrante Eu Secretorepresenta as coisas sobre a pessoa, que ela conhece, mas que esconde dos outros. Quando o foco o relacionamento interpessoal, estas coisas constituem-se de juzo de valor sobre ela mesma e os outros, julgamento de comportamento e de uma infinidade de coisas que o membro do grupo esconde e dissimula dos demais, podendo variar de assuntos banais at os de grande importncia para a aprendizagem da autenticidade e desempenho do grupo. Numa situao autoritria h um grande nmero de aspectos nessa rea da personalidade. O quadranteEu Desconhecidoinclui todas as coisas das quais as pessoas no conhecem e nem os outros. So as memrias da infncia, potencialidades latentes e questes desconhecidas da dinmica interpessoal. Algumas esto muito escondidas e nunca emergiram, outras, com feedback e abertura no grupo, podero tornar-se conscientes.A mudana de um dos quadrantes implica mudanas nos demais, de maneira que as linhas que dividem a janela se deslocam horizontal ou verticalmente toda vez que a pessoa, pela relao com o outro, aumentar um dos quadrantes. Por exemplo, se o Eu Aberto ocupar um maior espao na relao, atravs do reconhecimento e aceitao do que os outros dizem sobre seu comportamento, diminuindo o Eu Secreto, a linha vertical se move diminuindo tambm o Eu desconhecido. As modificaes que se podem obter intencionalmente nos campos da pessoa e do grupo so especialmente as ligadas ao Eu secreto e Eu cego, por meio de comunicao autntica, feedback, reformulao emptica e sobretudo, com conscincia da estrutura, dinmica e necessidade pessoal do grupo.

CONHECIMENTO DO OUTRO

No rastro das teorias esboadas provisoriamente por Lewin (1965) sobre a relao existente entre solidariedade das relaes interpessoais, produtividade e eficincia do grupo de trabalho, Schultz (1978), com seus estudos, consegue identificar como fundamentais trs necessidades interpessoais: a incluso, o controle e a afeio. Ao longo de sistemticas e demoradas pesquisas, o autor identifica que cada membro de um grupo somente ir se integrar depois do movimento em que certas necessidades fundamentais so satisfeitas pelo grupo. Estas necessidades todo ser humano experimenta em ambiente de grupo, ainda que em graus diversos. Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), os pequenos grupos, assim como os indivduos, no nascem maduros e produtivos. Ao associar-se as um grupo cada pessoa ir passando por diferentes fases de atendimento de suas necessidades interpessoais, ao mesmo tempo que o grupo em si vai, de certa forma, atendendo a essas necessidades medida que os relacionamentos entre diferentes entre os diferentes membros apresentem caractersticas especiais.A necessidade interpessoal de incluso definida comportamentalmente como a necessidade de estabelecer e manter um relacionamento satisfatrio com as pessoas, tendo em vista sua interao e associao. Manifesta-se pelo desejo de receber ateno e efetuar interaes, sentir-se e perceber-se aceito, integrado, totalmente valorizado por aqueles aos quais se junta. Todos os membros do grupo experimentam esta necessidade, quando este se constitui, inicia suas atividades, ou ainda quando um novo componente passa a fazer parte do grupo. Schutz (1978) aponta diferentes formas de comportamento dos membros do grupo dentro da fase inicial de incluso e vale a pena salient-las, para que fique claro que nem todos procedem da mesma forma, tendo em vista o atendimento dessa primeira necessidade.A necessidade de controle, via de regra, aparece mais ou menos no meio do tempo de durao de vida do grupo. Refere-se ao processo de tomar decises em conjunto em reas de poder, de influncia e de autoridade. A necessidade de controle varia, num processo que vai do desejo da pessoa de ter autoridade sobre os outros e seu prprio futuro, at a necessidade de ser controlado e no assumir responsabilidade. importante esclarecer, que aps cada um ter assegurado sua presena no grupo, passa a procurar fazer-se conhecer em termos da sua competncia pessoal e responsabilidade por determinado papel comportamental assumido, at o ponto em que naturalmente seja estabelecido um clima de respeito mtuo.O comportamento de afeio refere-se aos laos emocionais prprios do contato estreito entre duas pessoas, a necessidade de estabelecer e manter relacionamentos satisfatrios com outras pessoas no tocante ao amor e afeio. Esta fase se identifica quando o grupo se aproxima do trmino das atividades como grupo, quando esto no fim da vida. Porm, nesta fase, o relacionamento interpessoal no se transforma num processo calmo e tranquilo, exatamente porque as pessoas no tm mais dvidas sobre serem aceitas, sobre suas competncias ou poder, e elas so francas e diretas, mostrando todos os aspectos da sua personalidade. comum o grupo viver um misto de reciprocidade amorosa e confrontos abertos, em que feedback, avaliaes limites e tica so discutidos e vividos com intensidade e fora. O abrao literal ou simblico expresso comum desta fase.A necessidade de afeio, definida a nvel de autoconceito, a necessidade de sentir que se digno de ser amado. Segundo Schultz (apud Bergamini, 1982), assim como nas fases anteriores, h trs atitudes bsicas, conforme o amadurecimento social: o primeiro tipo chamado de Super pessoal, quando a afeio intensamente buscada e a conduta se caracteriza como a grande intimidade e pessoalidade; o segundo tipo conhecido como Pessoal, que consegue manter-se bem tanto em relacionamentos prximos como naqueles em que sejam requeridos maior distanciamento e impessoalidade. Finalmente, o tipo conhecido como Impessoal, que se comporta geralmente de forma distante, esperando que os demais lhe deem afeio, e que no vidncia sinais de maior proximidade ou intimidade; ou melhor, no parece estar emocionalmente prximo de ningum.

PERCEPO E RELAES INTERPESSOAIS

o processo pelo qual os indivduos selecionam , organizam, armazenam e recuperam informaes (Wagner III e Hollenbeck, 2002). O processo pelo qual toma-se conhecimento do mundo externo, possui carter individual cada pessoa capta uma mesma situao de forma nica e inteiramente particular. No esttica um processo dinmico e envolve no somente a apreenso dos estmulos sensoriais, mas tambm a interpretao, por parte do receptor, da realidade observada.Tudo que nos cerca provoca AES e REAES, e estas so advindas em decorrncia dos ORGOS SENSORIAIS que desencadeiam a inferncia das sensaes que foram em ns provocadas pelo tato, pelas cores, pelos sabores, odores e imagens. Alguns fatores que podem distorcer a percepo:Percepo seletiva: A percepo tende a ser mais influenciada pela base individual de interpretao. Ex. Atitudes, interesses e experincias passadas. Muitas vezes, vemos aquilo que queremos ver, o que pode levar a concluses erradas.

Efeito halo (aurola): Construmos uma impresso geral de algum com base em uma nica caracterstica. Ex. inteligncia, aparncia, sociabilidade. Evidencia-se um trao que muito valorizado pela pessoa e generaliza a avaliao de seu desempenho como um todo.

Efeito contraste: Nossa reao a uma pessoa sempre influencia da pelas outras pessoas que encontramos.

Efeito projeo: Tendncia a ver os outros de acordo com o que somos.

Estereotipagem: Quando julgamos algum com base em nossa percepo do grupo do qual essa pessoa faz parte.

Nossos comportamentos esto intimamente relacionados com as percepes que temos do mundo exterior, captados atravs dos sentidos. A passagem do sensorial ao perceptivo se realiza no intelecto, onde se d a construo do conhecimento, e confere significao ao percebido, a partir das vivncias de cada um. na percepo que o mundo adquire forma e sentido e, ambos, so inseparveis em ns. Portanto, a percepo envolve valores, culturas, desejos, paixes, ou seja, a nossa maneira de estar no mundo.

TEORIAS DA PERCEPO

Emprica: Todo conhecimento percepo, tendo origem nas impresses (sensaes, emoes e paixes) e nas ideias (imagens das impresses).

Racionalista: O conhecimento como percepo do mundo deve ser evitada, pois no confivel, j que a imagem percebida pode no corresponder realidade do objeto.

A fenomenologia do conhecimento: a percepo se realiza de uma vez s, sem partes, isto , captamos sempre a totalidade do sentido de uma id eia ou de um objeto, sem necessitarmos da anlise das partes. No h deformao ou iluso na percepo, visto que a percepo o relacionamento dos objetos conosco, por serem eles corpos e ns tambm.

LIDERANA: CONCEITOS E CLASSIFICAES

Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas. a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organizao.Liderana, segundo Hunter (2004, p.25), a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. O lder de uma empresa deve incentivar seus colaboradores a trabalhar com o objetivo de atingir as metas propostas pela organizao. De acordo com Bittel (1982, p.40) liderana o artifcio de fazer com que outras pessoas o sigam e faam voluntariamente aquilo que voc deseja que elas faam. importante o lder ter autoridade, saber lidar com as pessoas e ter o respeito delas para que elas realmente o sigam e faam o que deve ser feito. Bittel (1982, p.41) cita como atributos para uma boa liderana: senso de misso, confiana em sua prpria capacidade de liderana, amor e dedicao ao que faz, s pessoas e a organizao em que trabalha; abnegao, disposio para rejeitar comodismos e capacidade de suportar os problemas inerentes da funo; bom carter, ser honesto, enfrentar a realidade e situaes difceis, no temer as crticas, ser sincero e confivel; competncia na funo, conhecer e estar familiarizado com o trabalho exercido e com a organizao como um todo; discernimento, distinguir o que ou no importante, bom senso, tato e critrio para analisar o futuro e planejar em funo deste; energia, um lder necessita chegar cedo e sair tarde do trabalho, sofrer presses de diversos problemas e para enfrent-los precisa de energia ilimitada, boa sade e fora moral.

TIPOS DE LIDERANA

Os trs estilos clssicos de liderana, que definem a relao entre o lder e os seus seguidores, so: Autocrtica, Democrtica e Liberal (ouLaissez-faire).

Liderana Autocrtica: um tipo de liderana autoritria, na qual o lder impe as suas ideias e decises ao grupo. O lder no ouve a opinio do grupo.

Liderana Democrtica:O lder estimula a participao do grupo e orienta as tarefas. um tipo de liderana participativa, em que as decises so tomadas aps debate e em conjunto.

Liderana Liberal:H liberdade e total confiana no grupo. As decises so delegadas e a participao do lder limitada.

MOTIVAO: CONCEITOS E TEORIAS

Motivao define-se pelo desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos, organizacionais ou no, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. Podemos dizer que as principais caractersticas bsicas da motivao so que ela um fenmeno individual, ou seja, somos nicos e devemos ser tratados com tal; que a motivao intencional, uma vez que est sob o controle do trabalhador; a motivao multifacetada, depende tanto do estmulo como da escolha do comportamento empregado. Outra caracterstica encontrada que no podemos medir a motivao diretamente, medimos o comportamento motivado, ao e foras internas e externas que influenciam na escolha de ao, pois a motivao no passvel de observao.A motivao um aspecto intrnseco s pessoas, pois ningum pode motivar ningum. A mesma passa a ser entendida como fenmeno comportamental nico e natural e vem da importncia que cada um d ao seu trabalho, do significado que atribudo a cada atividade desse trabalho e que cada pessoa busca o seu prprio referencial de autoestima e auto identidade (BERGAMINI, 1997, p.54).Portanto, motivao pessoal, mas pode ser influenciada por objetivos e interesses coletivos as pessoas a irem em busca de algo que possa satisfazer suas vontades e que contribua de alguma forma para a realizao de seus desejos, fica difcil motivar pessoas, at porque o ser motivado supera limites como se a pessoa estivesse sob efeito de algo superior, isso se d quando a pessoa est centrada em seu objetivo maior levando a uma integrao em busca de sua auto realizao. Para compreender o comportamento humano fundamental o conhecimento da motivao humana. Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma isto , tudo aquilo que d origem a alguma propenso a um comportamento especfico (CHIAVENATO 1982, p. 414).Para Faria (1982 p. 101) o homem um animal permanentemente insatisfeito, lutando sempre para conseguir algo mais que julga imprescindvel a sua satisfao, no entretanto entendese que este ao satisfazer suas necessidades humanas bsicas, pessoais e as de status, logicamente no significa dizer est motivado, j que estes fatores motivao para permanecer no mesmo nvel de necessidades, pois este tem necessidade de perspectivas para torn-lo sempre capaz de encarar e viver novos desafios, tais como mudanas no ambiente organizacional, novos empreendimentos, novas funes no setor de trabalho e outros procedimentos que contribuem para um novo impulso em relao novas conquistas. As necessidades humanas so infinitas, pois sempre esta estar sentindo falta de algo, que ser visto como necessidade para a sua realizao. Os seres humanos esto a todo o momento procurando motivos para continuar a viver, e isso vai depender sempre de um impulso, um estmulo motriz que esteja direcionado sempre num sentido de desejo por algo, que seja capaz de satisfaz-lo.

TIPOS DE MOTIVAO

Observamos uma diviso no tipo de motivao sabendo que so diversas as causas motivacionais do indivduo, suas necessidades e expectativas. Chamamos a motivao de INTRNSECA quando ela est relacionada com recompensas psicolgicas: reconhecimento, respeito, status e esse tipo motivacional esto intimamente ligados as aes individuais dos gerentes em relao aos seus subordinados. Por outro lado chamamos de EXTRNSECA quando as causas esto baseadas em recompensas tangveis: salrios, benefcios, promoes, sendo que estas causas independem da gerencia, pois geralmente so determinadas pela alta administrao.

CICLO DA MOTIVAO

Existe um ciclo motivacional onde o papel do gerente de suma importncia, pois dele a funo de estimular seus subordinados para que alcance objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente. Esse ciclo se divide em seis etapas iniciando-se nas necessidades individuais no satisfeitas o que gera uma procura de alternativas para satisfazer essas necessidades; escolhe-se ento uma das alternativas para se alcanar o objetivo desejado e toma-se uma atitude, ou seja, parte-se para ao propriamente dita. Aps esse processo, h uma reavaliao da situao e ento, finalmente o indivduo decide se esta motivado ou no para satisfazer sua necessidade atravs da alternativa escolhida. Aps a reavaliao da situao, se o objetivo foi alcanado, foram atendidas as necessidades e atingidas as expectativas, porm no caso de no se ter alcanado a meta, as reaes finais desse ciclo sero construtivas, quando houver uma reao positiva do indivduo, que poder suas metas ou tentar ultrapassar as barreiras impostas, caso contrrio, teremos uma reao de frustrao, onde o empregado ter uma resposta negativa no realizao da meta inicial, podendo apresentar reaes de agressividade, regresso, fixao at retraimento.

PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS

As teorias motivacionais de subdividem em teorias de contedo e teorias de processo, onde as primeiras referem-se a o que motiva o comportamento humano e a segunda refere-se em como o comportamento motivado.TEORIAS DE CONTEDO

Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow

A teoria em questo estuda a motivao atravs das necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da teoria, considera necessidade, a manifestao natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendncia a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos. Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierrquicas, conforme sua predominncia e probabilidade:- Necessidades Fisiolgicas: necessidades de sobrevivncia - alimento, gua, oxignio, sono, sexo e tambm so instintivas, uma vez que nascem com o homem;- Necessidades de Segurana: busca de proteo contra ameaas e privaes. Mantm as pessoas em estado de dependncia seja com a empresa, seja com outras pessoas;- Necessidades Sociais: relacionadas ao convvio social amizade, afeto, amor;- Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiana e de ser til e necessrio para os outros. Sua frustrao produz sentimentos de inferioridade e impotncia;- Necessidade de Auto Realizao: tendncia de explorar suas potencialidades.Aps estruturar conceitualmente o estudo da motivao humana, o autor estabelece uma distino ntida entre motivao de deficincia e motivao de crescimento, no caso, as necessidades bsicas correspondem a motivos de deficincias, que constituem dficits no organismo, onde o preenchimento se d atravs de objetos ou seres humanos de fora. Desta forma, logo quando o indivduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim sucessivamente. A motivao de crescimento ocorre quando o passo seguinte subjetivamente mais agradvel, isto , quando j satisfazemos suficientemente as nossas necessidades bsicas, assim seremos motivados pelas tendncias para individualizao.A diferena entre as necessidades bsicas (deficincia) e as necessidades de crescimento so de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem na intensidade de suas necessidades. De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirmide, pois sempre havero novos objetivos e sonhos. So muitas as crticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de pesquisa, a dificuldade de se evidenciar que a satisfao de uma necessidade ative a necessidade seguinte, porm a principal crtica diz respeito subjetividade do indivduo, sendo extremamente difcil padronizar seus agentes motivadores.

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Teoria ERC Alderfer

Desenvolvida pelo psiclogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a motivao do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porm diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos bsicos. Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. J Alderfer percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existia apenas trs fatores essenciais para motivao:- Necessidade existencial: necessidades bsicas de Maslow, ou seja, necessidades de sobrevivncia;- Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social;- Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestes, participar, dentre outras; desenvolvimento do potencial humano.Essa teoria adota o princpio de frustrao-regresso, ou seja, uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada no pode ser satisfeita e tambm salienta que mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma nica vez.Teoria dos Dois Fatores - Herzberg

Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clssica de Maslow, mas como Aldefer, tambm discordou de alguns pontos da Teoria das Necessidades. Concorda com Maslow no que diz respeito s necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que quando as pessoas falam de sentimento de insatisfao, referem se as fatores extrnsecos ao trabalho e quando se referem a sentir-se bem esto se referindo a elementos intrnsecos. Para Herzberg, a motivao depende do trabalho em si e no dos incentivos que os empresrios possam dar aos funcionrios e enquanto para Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfao, para Herzberg no so todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a no-satisfao. Herzberg classifica a motivao em duas categorias: Fatores de Higiene: so os fatores extrnsecos os que previnem a insatisfao; giram em torno do CONTEXTO DO CARGO: como a pessoa se sente em relao empresa, as condies de trabalho, salrios, prmios, benefcios, vida pessoal, status, relacionamentos interpessoais; Fatores de Motivao: so os fatores intrnsecos, associados a sentimentos positivos e esto relacionados com o CONTEDO DO CARGO: como a pessoa se sente em relao ao cargo: o trabalho em si, realizao pessoal, reconhecimento, responsabilidades. O funcionrio que est motivado tem um gerador interno e executa a tarefa pr ela mesma, pela realizao, o reconhecimento, a responsabilidade e progresso.Dentro do ponto de vista desta teoria, a chave da motivao se encontra na reestruturao dos cargos, tornando-os mais desafiadores e gratificantes, elementos estes, que foram tirados dos mesmos pela excessiva especializao. Para o autor, a insatisfao no o mesmo que a no satisfao, uma vez que pode no estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode-se tambm no estar satisfeito. Muitas crticas foram feitas teoria no que diz respeito metodologia empregada sendo limitada ao seu modelo, quando no empregado, gera resultados divergentes e tambm so criticadas as suposies consideradas na teoria, em outras palavras, questionada a suposio que dois conjuntos de fatores operam primariamente em uma nica direo.Teoria Da Realizao ou Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland

Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo comea a interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades bsicas:Necessidade de Realizao (nR): o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traar metas;

Necessidade de Poder (nP): o desejo de controlar os outros e de influenci-los. Pessoas assim tem grande poder de argumentao e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderana.

Necessidade de Aflio (nA): reflete o desejo de interao social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas.

Atravs de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a serem avaliados tais como o esforo do indivduo em buscar de feedbacks concretos, a eleio de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e um maior controle do indivduo para com seus desejos.

TEORIAS DE PROCESSO

Enquanto as teorias de contedo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo procuram verificar como o comportamento ativado, dirigido, mantido e ativado.Teoria da Expectao Vroom

Teoria da Expectao foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e baseada em uma viso econmica do indivduo, vendo as pessoas como seres individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decises selecionando o que mais lhe cabe no momento. O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivduos nas organizaes:Comportamento motivado por uma combinao de fatores do indivduo e do ambiente;

Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na organizao;

Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos diferentes;

Os indivduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de quando um determinado comportamento levar a um resultado desejado.

Teoria da Equidade Stacy Adams

Estudos realizados por J. Stacy Adams fundamentam-se no fato de que os trabalhadores buscam justia quanto s recompensas recebidas, as comparando com as dos seus colegas de trabalho. Equidade, neste caso, a relao entre a contribuio que o indivduo d em seu trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforos empregados. uma relao de comparao social. A Teoria da Equidade focaliza a relao dos resultados para os esforos empreendidos em relao razo percebida pelos demais, existindo assim a EQUIDADE. Porm quando essa relao resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhor recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros.Teoria do Reforo Skinner

A ideia principal dessa teoria de que o reforo condiciona o comportamento sendo que este determinado por experincias negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos desejveis e desencorajar comportamentos no agradveis. O reforo positivo se d de vrias formas tais como: premiaes, promoes e at um simples elogio a um trabalho bem feito. So motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. O reforo negativo condiciona o funcionrio no se comportar de maneira desagradvel, atuando atravs repreenses chagando at a demisses.

ASSERTIVIDADE

a expresso direta que a pessoa manifesta suas necessidades ou preferncias, emoes e opinies, sem ansiedade indevida ou excessiva e sem ser hostil com o outro. um comportamento que permite defender os prprios direitos sem violar os direitos dos outros.Quando a pessoa assertiva, ela consegue expressar o que sente e pensa sobre algo, deixando aberto o caminho para que um acordo seja feito, onde ningum sacrifica sua integridade bsica e os dois conseguem que sejam satisfeitas algumas de suas necessidades. Utilizando a assertividade a probabilidade de ser compreendido e atendido pelo outro aumenta, e mesmo quando apesar de ser assertivo as pessoas envolvidas no chegam a um compromisso, quem foi assertivo sente-se satisfeito por ter conseguido se expressar de forma apropriada, sabendo que fez a sua parte. Para sermos assertivos necessrio que consigamos nos expressar, pedir mudana de comportamento do outro, dar opinies, recusar pedidos, fazer crticas, observando os seguintes aspectos:Manter contato visual enquanto falamos com o outro, um volume de voz que no seja nem alto, nem baixo, passar firmeza na fala e nos gestos, postura ereta, respostas diretas situao.

Falar mensagens em primeira pessoa com objetivo de expressar suas opinies, ou seja, dizer: "eu penso", "eu sinto", alm de frases como: "Como podemos resolver isto?", "Entendo seu ponto de vista, mas no estou de acordo", "Infelizmente no poderei fazer o que est me pedindo".

Expressar de modo claro e objetivo o que deseja, mantendo-se firme em sua posio.

Criticar o comportamento e no a pessoa. Quando voc diz: "voc um egosta!", acaba fazendo com que o outro fique numa posio defensiva. O melhor falar sobre o comportamento que lhe incomoda e pedir que o outro mude. Exemplo: " Eu me sinto aborrecida quando voc fala alto comigo. Gostaria que voc falasse com calma e sem gritar."

O treino em assertividade para quem necessita melhorar seus relacionamentos de grande valia. Devemos treinar sempre ser mais assertivo do que agressivo ou passivo em nossas relaes, pois assim nos sentimos no controle, relaxados, criamos oportunidades, elevamos nossa autoestima, alm de aumentar a probabilidade de resolvermos nossos problemas. De acordo com a psicologia, os comportamentos podem ser divididos em 4 categorias: o passivo, o agressivo, o passivo/agressivo e o assertivo. A nvel de interao social, o tipo assertivo de comportamento aquele que mais saudvel, pois benfico para todas as pessoas que interagem, pois se trata de um comportamento seguro, respeitoso e que demonstra capacidade de ouvir crticas e no usar essas crticas para criticar o outro a nvel pessoal. importante referir que nem sempre uma pessoa demonstra apenas um tipo de comportamento, podendo ter comportamentos diferentes em situaes e contextos diferentes.

PROCESSO DE COMUNICAO E FEEDBACK

A comunicao interpessoal um mtodo de comunicao que promove a troca de informaes entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que passamos a considerar como interlocutor troca informaes baseadas em seu repertrio cultural, sua formao educacional, vivncias, emoes, toda a "bagagem" que traz consigo. entendida como a transmisso de estmulos e respostas provocadas, atravs de um sistema completo ou parcialmente compartilhado. todo o processo de transmisso e de troca de mensagens entre seres humanos.

PROCESSO DE COMUNICAO

Uma mensagem pode ser transmitida de modo:VERBAL: A comunicao verbal o modo de comunicao mais familiar e mais frequentemente usado. Divide-se em:

VERBAL-ORAL: Refere-se a esforos de comunicao, tais como dar instrues a um colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma coisa a algum, e assim por diante.

VERBAL-ESCRITA: Refere-se a memorandos, relatrios por escrito, normas e procedimentos.

SIMBLICA: As pessoas cercam-se de vrios smbolos, os quais podem comunicar muito a outras pessoas. O lugar que moramos, as roupas que usamos, o carro que dirigimos, a decorao do escritrio e outras coisas mais expressam parte de nossa personalidade.

NO VERBAL:A comunicao no verbal, que se refere transmisso de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, uma das facetas mais interessantes da comunicao. Incorpora coisas como o modo com que usamos nosso corpo, nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens.

Disso resulta que h maior ou menor exatido daquilo que se quer transmitir. A exatido na comunicao, por outro lado, se refere ao ponto at onde o sinal bsico transmitido pelo emissor recebido, sem distores pelo receptor. O processo de comunicao prev, obrigatoriamente, a existncia mnima de um Emissor e de um Receptor:Emissor o que emite a mensagem.Receptor o que recebe a mensagem (a mensagem dada e recebida deve estar no mesmo contexto).Contexto O emissor e o receptor devem estar no mesmo grau de conhecimento da situao.Mensagem o conjunto de informaes transmitidas.Contato por onde a mensagem transmitida: TV, rdio, jornal, revista, cordas vocais. o canal da comunicao entre emissor e receptor.Cdigo a combinao de sinais utilizados na transmisso de uma mensagem. A Comunicao s se concretizar se o receptor souber decodificar a mensagem. Ex. a mesma lngua (deficientes auditivos e visuais).

ELEMENTOS DA COMUNICAO

Codificar:transformar, num cdigo conhecido, a inteno da comunicao ou elaborar um sistema de smbolo;Decodificar:decifrar a mensagem, operao que depende do repertrio (conjunto estruturado de informao) de cada pessoa;Feedback:corresponde informao que o emissor consegue obter e pela qual sabe se a sua mensagem foi captada pelo receptor.

Explicao do modelo dos elementos da comunicao:

Do lado do emissor h um processo de codificao; do lado do receptor, a decodificao. Entre a mensagem enviada e a recebida h um hiato, em que diversos rudos podem aparecer, afetando a mensagem. Assim, a comunicao no estar completa enquanto o receptor no tiver interpretado (percebido) a mensagem. Se o rudo for demasiadamente forte em relao ao sinal, a mensagem no chegar a seu destino, ou chegar distorcida. Por rudo, entende-se tudo o que interfere na comunicao, prejudicando-a. Pode ser um som sem harmonia, um emissor ou receptor fora de sintonia, falta de empatia ou habilidade para colocar-se no lugar de terceiros, falta de ateno do receptor etc.Fatores considerados:Como o simples ato de receber a mensagem no garante que o receptor v interpret-la corretamente (ou seja, como se pretendia), convm considerar, quem est comunicando a quem, em termos de papis que essas pessoas desempenham (por exemplo, administrao e operariado, gerente e subordinado). A linguagem ou o(s) smbolo(s) usados para a comunicao, e a respectiva capacidade de levar a informao e esta ser entendida por ambas as partes. O canal de comunicao, ou o meio empregado e como as informaes so recebidas atravs dos diversos canais (tais como comunicao falada ou escrita). O contedo da comunicao (boas ou ms notcias, relevantes ou irrelevantes, familiares ou estranhas). AS caractersticas interpessoais do transmissor e as relaes interpessoais entre transmissor e receptor (em termos de confiana, influncia etc.). O contexto no qual a comunicao ocorre, em termos de estrutura organizacional (por exemplo, entre departamentos, nveis e assim por diante).Barreiras comunicao eficaz :Sobrecarga de informaes: quando temos mais informaes do que somos capazes de ordenar e utilizar.

Tipos de informaes: as informaes que se encaixarem com nosso auto conceito tendem a ser recebidas e aceitas muito mais prontamente do que dados que venham a contradizer o que j sabemos. Em muitos casos negamos aquelas que contrariam nossas crenas e valores.

Fonte de informaes: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do que outras (status), temos tendncia a acreditar nessas pessoas e desconfiar de informaes recebidas de outras.

Localizao fsica: a localizao fsica e a proximidade entre transmissor e receptor tambm influenciam a eficcia da comunicao. Resultados de pesquisas tm sugerido que a probabilidade de duas pessoas se comunicarem decresce proporcionalmente ao quadrado da distncia entre elas.

Defensidade: uma das principais causas de muitas falhas de comunicao ocorre quando um ou mais dos participantes assume a defensiva. Indivduos que se sintam ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneira que diminuam a probabilidade de entendimento mtuo.

COMO MELHORAR A COMUNICAO INTERPESSOAL

Habilidades de transmisso

Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos

Quando palavras simples forem suficientes).

Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel.

Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio, viso etc.).

Usar comunicao face a face sempre que for possvel.

Habilidades auditivas

FEEDBACK

Feedback o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. Para que haja xito na comunicao do feedback, as barreiras devem ser rompidas e estabelecidas uma relao e segurana. Segundo Moscovici, feedback um termo da eletrnica significando retroalimentao: qualquer procedimento em que parte do sinal de sada de um circuito injetado no sinal de entrada para ampli-lo, diminu-lo, modific-lo ou control-lo. No processo de desenvolvimento interpessoal, o feedback considerado como um processo de ajuda para mudanas de comportamento, ou seja, sero fornecidas pessoa informaes referentes a sua atuao na vida profissional ou pessoal, sendo ele de forma positiva ou negativa.No feedback negativo podem estar presentes muitas de nossas ineficincias no que se refere as nossas relaes para com o outro, por isso muitas vezes trona-se difcil seu entendimento e sua aceitao. Percebemos que em nossa cultura esse tipo de feedback ainda observado com crticas e com possveis implicaes emocionais e/ou sociais.No feedback positivo h mais facilidade na interpretao, pois considerado como elogio e funciona como uma forma de nos mantermos acertando. Nessa instncia, recebermos um elogio sempre como receber um lindo presente, isto , como se algum estivesse iluminando uma parte interessante de ns mesmos. Todos ns precisamos de feedback , tanto no positivo como no negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como tambm o que conseguimos fazer com adequao, de modo a podermos corrigir as ineficincias e mantermos os acertos. O processo de interao humana supe necessariamente comunicao. Estamos sempre comunicando algo, seja atravs de palavras, gestos, posturas corporais etc. O simples fato de estarmos em presena do outro modifica o contexto perceptivo, promovendo a interao que , afinal, comunicao com mensagens emitidas e recebidas de cada participante da situao conjunta.

GERNCIA DE CONFLITOS

Na resoluo dos conflitos e nas tomadas de decises importante utilizar a negociao como instrumento de conhecimento para auxiliar no encaminhamento e na resoluo de conflitos. Deve-se almejar a resoluo dos conflitos atravs do mtodo ganha-ganha, ou seja, conhecendo os clientes, fornecedores e a cultura organizacional das empresas envolvidas, busca-se a resoluo de modo que ambas as partes envolvidas saiam ganhando. Neste caso, a liderana na negociao democrtica e h um sentimento de cooperao, no qual os interesses de cada indivduo so rejeitados e a soluo nas quais ambas as partes saiam ganhando prevalece (CASTANHO, 2011).Para as relaes humanas, o conflito um fator natural e difcil de ser eliminado, at porque, depende de vrios indicativos para perceber se o potencial pode ser classificado como de fora positiva ou negativa e de qual maneira ela sentida eresolvida dentro das organizaes. Segundo Gramigna:

Normalmente, em qualquer empreendimento em equipe (pessoal ou profissional), tudo se inicia com um contrato de expectativas e responsabilidades. Nesse contrato so definidas as normas de participao, as responsabilidades, as metas a alcanar, os prazos etc. Enquanto todos os envolvidos cumprem sua parte, tudo segue bem. No momento em que algum quebra um item do que foi negociado, inicia-se o processo de conflitos.Muitas vezes, o processo lento e as pessoas no se confrontam imediatamente, mas do pistas de sua insatisfao. Algumas mais visveis (mau humor, agressividade no trato com o outro, atrasos, etc.) e outras pistas surgem de maneira mais velada, por boatos, fofocas, formao de panelinhas e reduo do nvel de produtividade(2004, p.149).

Nessa concepo, Stephen acredita que:

Os conflitos so construtivos quando aumentam a qualidade das decises, estimulam a criatividade e a inovao, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um canal para o arejar os problemas e liberar as tenses, e fomentam um ambiente de auto avaliao e de mudana. As evidncias sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisrio por permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decises importantes, especialmente aqueles que so usuais ou que so defendidos por minorias (2006, p.332).

SUGESTES PARA GESTO DE CONFLITOS

Oimportante saber reconhecer os conflitos e saber gerenci-los (ou seja,resolv-los) corretamente. A seguir esto algumas estratgias para uma melhorresoluo de conflitos:

1. Pergunte, e no mande: A partir do momentoque voc faz perguntas aoinvs de dar ordens, voc estar convidando os outros a participarda soluo deum problema. Neste momento, as pessoas passama ser cmplices da soluo, etero uma atitude mais positiva sobre o assunto.

2. Pea com educao: Mesmo nos momentos emque voc precise dar umaordem direta, pea educadamente. O uso de frases como Voc poderia,Preciso de sua ajuda com o seguinte ou Vocestaria disposto a farcom que o outro saia da defensiva e aceite melhor sua requisio.

3. Mostre disposio:Se uma pessoa precisa devoc, tente ajud-la e mostreque voc est fazendo tudo o que pode. s vezes melhor receber um nobem intencionado do que um sim com m vontade.

4. Ataque o assunto, no as pessoas: Quando voc quer mudar algo,diga OQUE voc quer diferente, e no QUEM. Porexemplo, se uma pessoa responsvel por lhe transmitir um relatrio semanal, mas tematrasos regularesnesta atividade, mais produtivo dizer importante que eu receba o relatriono dia correto para tomar boas decises do queNo posso tomar boas decisesporque VOC no manda os relatrios no dia correto.

5. Esclarea suas decises: Se voc deve tomar uma deciso entre ideiasdivergentes de funcionrios, sempre expliqueclaramente o porque de suadeciso, e quais fatores o levaram escolha. Desta forma, os rejeitados sesentiro melhor com a situao e voc poder manter a equipe unida em torno damesma soluo.

6. Escute antes de falar:A interrupo em si j criadora de conflitos. Almdisso, se voc est ouvindo seu interlocutor, e dando sinais corporais ou sonorosde compreenso, ele estar mais disposto a expressar suas necessidades e aceitarsuasideias, e suas sugestes e solues sero mais coerentes.

7. No aja emocionalmente:Nos conflitos profissionais comum que o assuntoseja levado para o lado pessoal e emocional. Voc deve evitar istocompletamente. Mesmo que seu interlocutor vpor este caminho, mantenha suapostura serena e profissional. Isto tem 2 objetivos: primeiro, para que voc nodiga algo do qual se arrepender depois, e segundo, para tentar puxar ointerlocutor de volta para um clima profissional.

8. D seguimento s solues:Se um conflito parece resolvido, no se esqueade dar seguimento ao assunto posteriormente. Sem que voc saiba, o conflitopode ter aparecido novamente, ou a soluo quevoc deu ao assunto pode tersido ignorada.

DISTINO ENTRE MEDIAO, ARBITRAGEM E NEGOCIAO

ESTUDANDO A MEDIAODE CONFLITOS

Mediao uma alternativa para solucionar conflitos, onde os interessados solicitam e aceitam a interveno de uma terceira pessoa, vista como uma forma mais gil e eficaz, tendo caracterstica de propiciar a tomada de deciso pelas partes em conflito, devendo ser conduzida de forma confidencial e voluntria, onde cabe as partes encontrar a soluo para suas divergncias.A mediao um processo orientado a conferir s pessoas nele envolvidas a autoria de suas prprias decises, convidando-as reflexo e ampliando alternativas. um processo no adversarial dirigido desconstruo dos impasses que imobilizam a negociao, transformando um contexto de confronto em contexto colaborativo. um processo confidencial e voluntrio no qual um terceiro imparcial facilita a negociao entre duas ou mais partes onde um acordo mutuamente aceitvel pode ser um dos desfechos possveis.Segundo Ribeiro(2005), por ser a Mediao um instituto democrtico, voluntrio e pacificador, os resultados so de muita eficcia, pois se baseia no relacionamento entre as pessoasfsicasou jurdicas, com base no entendimento comum, na busca das melhores solues para as partes.Cabe ao mediador, estabelecer uma comunicao direta entre os envolvidos, que reflitam atitudes de cooperao evitando a competio, deve explicar claramente os procedimentos da mediao e seu papel de facilitador para no ser confundido com um conselheiro, estabelecendo credibilidade e propiciando ambiente favorvel que transmita confiana na busca de um entendimento satisfatrio aos que buscam resolver seus problemas atravs deste meio.Moore, citado por Waldo(2004) relata que o mediador, alm de conhecer a tcnica do processo de mediao, precisa ter capacidade para entender a complexidade do conflito, ter boa comunicao, habilidade em escutar e entender critrios e juzos de valor de outras pessoas, alm de incorporar o real interesse no bem estar delas.Ainda na mesmaobra cita que identificar os verdadeiros interesses das partes a tarefa mais difcil da mediao, tendo em vista que pode ocorrer das partes no identificarem claramente seus interesses e nem como super-los, sem contar que podem tentar ocult-los por considerarem mais proveitoso que o oponente no tome conhecimento de algumas particularidades.Aps o estabelecimento de um ambiente propcio, cabe ao mediador ouvir atentamente o relato das partes, e, mesmo que forme sua prpria opinio, deve manter-se neutro na questo, encontrando estratgias de comunicao que conduzam as partesa encontrarem a melhor forma de resolver o conflito.Seu papel, de mediador, muitas vezes, exige que seja utilizado o caucus, ou seja, uma conversa em separado com as partes. Para isto o mediador deve estar muito mais consciente de seu papel como facilitador do processo, no se permitindo ser tendencioso com alguma das partes.O mediador tambm est submetido padres ticos, profissionais e de comportamento que o qualificam diante da sociedade e de seus clientes cabendo lhe cumprir os princpios da:neutralidade;imparcialidade;competncia e habilidade; fornecerinformaesque garantam s partes o entendimento sobre o processo de mediao, assumir o compromisso daconfidencialidade, deixando claro que qualquer elemento do processo s poder ser divulgado com autorizao, por escrito,daspartes envolvidas;diligncia,assegurando a concluso do processo com qualidade e em tempo adequado;credibilidade, mantendo do princpio ao fim do processo, atitude coerente e de independncia e mantendorelacionamentocordial e profissional com as partes.O mediador,precisa estar atento quando houver necessidade de contornar uma discusso que est girando em crculo vicioso, tendo ainda, a sensibilidade de identificar a comunicao no verbal., como a postura do corpo, gestos,o equilbrio ou no de poder entre as partes.Quando as partes chegam a um acordo no papel do mediador discordar, mesmo que em sua opinio a soluo poderia ter sido outra, no lhe cabe interferir ou expressar sua opinio, pois seu papel restaurar a comunicao entre elas para um bem comum.

INTERPRETANDO A LINGUAGEM CORPORAL

A linguagem corporalcorresponde a todos os movimentos gestuais e de postura que fazem com que a comunicao seja mais efetiva.Com o aparecimento da palavrafalada os gestos foram tornando-se secundrios,contudo eles constituem ocomplemento da expresso, devendo ser coerentes com o contedo da mensagem.Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo umreflexo externo do estadoemocional da pessoa, estando fortemente ligadaao psicolgico, traos oscomportamentais secundrios e auxiliares. Empregada para auxiliar na comunicaoverbal, demonstra, na maioria das vezes, o que as palavras no conseguem expressar.Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra completamente diferente?Tenha em mente que o corpo no mente. Como qualquer outra espcie, aindasomosdominados por regras biolgicas que influenciam nossas aes, reaes e gestos.Apesar ningum ser inteiramente consistente, uma vez que a maioria de ns seconstitui de uma confuso de pensamentos, valores e comportamentos que, com frequncia, entram em conflito. No devemos perder de vista que, por mais complexa queuma pessoa seja, padres de comportamentos acabam emergindo dessasinconsistncias aparentes. Uma vez que se aprende a identificar esses padres, possvel entender melhor os outros (Dimitrius, 2000).Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian,professor de psicologia daUniversidade da Califrnia, sugere que a credibilidade depende da coerncia, ouconcordncia, de trs aspectos de comunicao. Os resultados das pesquisas mostramque o impacto total de uma mensagem :

7% Verbal (apenas palavras que usamos).

38% Vocal (incluindo tom de voz, inflexes e outros sons).

55% No-Verbal (gestos e movimentos).

A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem transmitidapelos gestose especialmente pelos movimentos do rosto causa um impacto que responde por mais dametade da eficcia do discurso, enquanto o contedono chega a 10%. Ou seja,linguagem corporal tudo. Ento, preste ateno no jeito como voc est sentado a,enquanto l este texto, pode revelar muita coisa a seu respeito.Por isso devemos procurar o maior nmero possvel de informaes quandoestivermos avaliando algum. Sendo de extrema importncia buscar coletar as maisvariadas informaes a respeito de algum, observandosua aparncia, a linguagemcorporal, o ambiente, a voz e a conduta. Porm, isso no lhe serve denada, a menos quese saiba quais traos podem ser importantes indcios dapersonalidade e quais sorelativamente menos importantes. A determinao de quais so os critrios maisimportantes depender das circunstancias e daquilo que voc precisa no relacionamento.Depois de ter identificado as caractersticas importantesde algum, ento voc ter deexamin-las e descobrir como as peas se encaixam.

Fazendo Contato

Para se perceber melhor as pessoas necessrio que se faa um esforoconsciente para se envolver com elas. Devendo se concentrar no outro, ouvi-loatentamente, observar o modo como se apresenta e age, e pensarcuidadosamente sobre o que est ouvindo ou vendo.O fato que voc deve manter-se atento e focarsua ateno no outro paraconseguir decifrar as pessoas, ou todas as pistas do mundo de nada lhe serviro.Segundo Dimitrius (2000, p.02) as seguintes habilidadesseriam essncias para decifrarpessoas:

a) Passe mais tempo com as pessoas. Para entender a leitura corporal de formaampla, muitas pessoas que dominam a tcnica recomendam aos estudiosos umconvvio social-visual variado, evitando tornar-se homogneo ao ambiente esuas tendncias sociais, buscando observar e noparticipar de forma efetiva eclara. Se voc quer perceber melhor as pessoas, precisa fazer um esforoconsciente para se envolver com elas. Este o modo de aprender a entend-las.Por isso, procure exercitar a sua capacidade de interagir com as pessoas, mesmoque inicialmente se sinta inconveniente, desajeitado ou vulnervel.

b) Pare, olhe e oua.Na vida real, as respostas rpidas quase sempre esto erradas.Leva tempo para observar as pessoas adequadamente. Procure ouvircuidadosamente as palavras que so ditas e o modo como so ditas. D ateno amaneira como as pessoas respiram, suspiram, tamborilam os dedos,mexem osps, ou mudam de posio na cadeira. Use todosos seus sentidos, o tempo todo.No negligencie nem mesmo os cheiros, principalmente os incomuns (perfumesfortes, odor corporal, cheiro de remdio, etc.). Noexistem substitutos para apacincia e a ateno.

Aprenda a revelar algo de si mesmo: precisa seabrir primeiro para conseguirque os outros se abram. Conforme a confianaem voc aumentar, os outros seabriro para voc. Porm, no precisa ser um segredo ntimo na verdade,muitas pessoas se afastaro se voc fizer confidncias inadequadas. Voc poderfalar sobre algo que gosta ou no, sobre seu restaurante predileto, um livro ouum filme.

Saiba o que voc est procurando. H uma boa chance dese desapontar, amenos que saiba o que deseja da outra pessoa. Crie uma lista mental ou aindamelhor, escrita do que voc considera verdadeiramente essencial para um bomrelacionamento, quer voc esteja procurando um scio, marido ou funcionrio,reflita sobre a experincia e as caractersticas que gostaria que essa pessoativesse. E ento, no hesite em comparar sistematicamenteseu candidato da vidareal com um virtual. Uma vez que saiba o que est procurando, ter maischances de reconhecer quando encontrar.

e) Treine-se a ser objetivo.A objetividade essencial para decifrar pessoas, mas a habilidade que temos mais dificuldade em desenvolver, dentre estas seis.Infelizmente, como regra geral, quanto mais importante for uma deciso em suavida, mais difcil ser permanecer objetivo. Tendemos a tomar decisesbaseados no que ser doloroso ou agradvel para ns naquele momento. Nossasemoes nos cegam para o contexto geral ou para a realidadealongo prazo.Segundo Dimitri (2000) seriam quatro os estados mentais quefrequentemente minam a objetividade:

Compromisso emocional:quanto maior o compromissoemocional, maior a tendnciaa se comportar de maneirairracional. No queremos pensar mal das pessoas que amamos, eno queremos ver nada de bom naquelas que odiamos. Se tiverque avaliar algum com quem est emocionalmentecomprometido, pelo menos esteja consciente de que suaobjetividade provavelmente sermenor. D a si mesmo um poucomais de tempo e de esforo antes de chegar a alguma conclusodefinitiva.

Carncia: no deixe que as suas carncias governem seu dia.Tudo parece mais tentador quando estamos carentes de algo, oque pode acarretar em escolhas erradas. Sempre que perceber queest reagindo de modo diferente do que faria normalmente, sendoafobado, est agindo sob a influnciade alguma carncia e noestar enxergando as pessoas claramente. Pare e considere asalternativas antes de seguir em frente. Comfrequncia melhorencontrar uma soluo temporria e s depois decidir sobre uma soluo permanente. Medo: nosso ponto de vistasempre ser de algum mododistorcido por nosso desejo de evitar a perda, dor ou morte.Procure ser mais objetivo listando mentalmente asconsequnciasespecificas que mais teme em relao a cada uma das suasescolhas, se obrigando a focaliz-las claramente. Se entender porque tem medo, e como as outras pessoas podem causar oueliminar a dor que tememos, poder usar esse conhecimento em benefcioprprio.

Defesa: ningum gosta de ser criticado. Frequentemente aspessoas respondem a isso deixandode ouvir, se concentrandoapenas naquilo que vai dizer para sedefender. Evite esse tipo decomportamento, procure ouvir e aprender. Lembre-se, haver omomento e o lugar para voc responder, e sua resposta ser maisefetiva se voc entender completamente aquilo a que vairesponder. Por isso, sufoque a sua defesa e abre sua mente eouvidos.

f) Comece do incio, sem desvios nem preconceitos. Procurar reconhecerideiaspreconcebidas o primeiro passo para super-las. Assim que estiver conscientede que est fazendo um julgamento apressado sobre uma pessoa, baseado emalgum preconceito, voc poder se cobrar aprocurar mais detalhes, seimpedindo de continuar. O importante no se voc aprova ou no a conduta dooutro, mas no fato de ela ser ou no adequada para uma determinada situao.Ao avaliarmos a roupa de algum apenas tendo como base o nosso gosto pessoalou os nossos padres morais, no aprenderemos muito a respeito da suapersonalidade.

A Descoberta de Padres

Abaixo seguem algumas dicas preciosas que ajudaram a realizar umaleituramais precisa:

Comece com os traos mais marcantes. Quando conhecemos uma nova pessoanos deparamos com uma avalanche de novos estmulos. Para dar ordem aessamontanha de informaes variadas procure restringir sua ateno s informaesmais marcantes. Algo em torno de duas ou trs, que aparea mais claramente:aparncia (tamanho, roupas, higiene, etc.), voz, maneirismos, modo de falar, alinguagem corporal, as aes. Mantenha sua mente aberta, procure comparar asinformaes adicionais obtidas com a sua primeira impresso, observando odesenvolvimento de um padro. Fique especialmente alerta para novasinformaes que no combinem com sua primeira impresso. Casoisso aconteareveja suaideiainicial.

Considere cada caracterstica em seu contexto. Para identificar de modo preciso os padres nos traos e no comportamento das pessoas, voc precisa considerar o palco em que estes aparecem. Existem muitas interpretaes possveis para quase todos os aspectos da aparncia, da linguagem corporal, do ambiente, das entonaes, palavras e aes de uma pessoa. Uma sais muito curta usada numa entrevista para emprego numa empresa conservadoraprovocaria um franzir de sobrancelhas. A menos que as considere sob a luz de todas as informaes, as chances de acerto sero um pouco melhor do que um tiro no escuro.

Leia os gestos em grupos. Sempre tenha em mente que existem muitas interpretaes para quase todos os aspectos da aparncia, da linguagem corporal, do ambiente, das entonaes vocais, palavras e aes de uma pessoa. Por isso, no tente interpretarum gesto isolando-o de outros.

Procure os extremos. A importncia de quase todos os traos depende de ser grande, pequeno, intenso ou sutil. Em outras palavras uma questo de grau. Uma pequena tatuagem de uma borboleta no tornozelo muito diferente deuma grande rosa no seio. Porm, a importncia de qualquer trao, por mais extremo que seja no ser clara at que voc saiba bastante sobre algum para ver um padro se desenvolvendo. Ao procurar pelo padro, d ateno especial a qualquer outro trao que seja condizente com os mais extremos.

Identifique os desvios do padro.Qualquer coisa incomum importante para compreender as pessoas. Existem dois tipos de desvios que devem ser observados:

Trao enganador: um trao que vai contra outras caractersticas dapessoa. Ele pode vir a revelar a verdadeira natureza de uma pessoa queconsegue disfarar todas as outras pistas sobre sua personalidade.At umpequeno desvio no padro de algum podeexpor as prioridades dessapessoa. Ao enganadora: uma conduta no-condizente com um hbito ourotina normal de algum. Podendo ser ainda mais reveladora uma vez,que as pessoas cultivam hbitos, mantendorotinas quase imutveis amenos que, algo especifica, as faam mudar. Voc sabe que algo estacontecendo se durante o jantar o seu filho, normalmente falante, ficar mudo como uma porta.Um lapso isolado dentro de uma rotina no deve automaticamente abalar suacrena na preciso do padro que voc viu se desenvolver. Mas deve chamar sua ateno. Qualquer que seja a explicao, ela provavelmente a ajudar a entendermelhor a pessoa.

Pergunte a si mesmo se aquilo que voc v reflete um estado mentaltemporrio ou uma caracterstica permanente. Pessoas boas ocasionalmentefazem coisas ms, e pessoas ms s vezes se comportam como anjos. Episdiosisolados no costumam revelar um estado mental permanente. Ao procurarpadres, pergunte a si mesmo se a pista que estavaliando um acontecimentoisolado ou no. A pessoa em questo, reage sempre da mesmaforma?

Faa uma distino entre traos opcionais e no-opcionais. As caractersticas fsicas podem ser divididas em dois grupos principais:

Traos opcionais: so aqueles que podem ser alterados de acordocom o nosso desejo, mudando de acordo com a ocasio, tendem a revelarapenas quem gostaramos de ser, ou pelomenos o que desejamos projetarpara os outros. Se recorrermos apenas a eles, podemos no enxergar aimagem verdadeira da personalidade de algum. Por isso no dimportncia demais a esses traos em algum, amenos que voc os tenhavisto vezes suficientes, e em circunstancias suficientemente diferentespara formar uma imagem completa. Ex.:roupas, tatuagens, maquiagens,acessrios, etc.

Traos no-opcionais: apenas aquelesque afetam significativamenteas experincias de vida de uma pessoa, especialmente aqueles querepresentam desafios fsicos (ex.: cadeiras de rosas), dificultam aincluso social normal (ex.: membros de minorias), tendem a revelarmais a respeito de sua personalidade, o modo de pensar e ocomportamento. Traos faciais, altura, proporo corporal e outros traosfsicos geralmente no merecem uma considerao especial a no ser quesejam extremamente incomuns, ou que a pessoa decida alterar o que seriaum trao no-opcional permanentemente com cirurgia (isso diz sobreseusdesejos e prioridades). Aimportnciade um trao aumenta se apessoa lhe deu importncia suficiente pra se dedicar a ele.

h) D ateno especial a alguns traos altamente indicativos. A linguagemcorporal no nica e numervel, ou seja, elasofre influncias culturais,estaduais, sociais e ambientais. importante no perdemos de vista que a experinciade uma pessoa influncia a sua maneira de ver o mundo. Ohistrico socioeconmicode algum pode nos ajudar aavali-la. Uma pessoa quenasceu em um bero de ouro quase sempre vera vida de forma diferentes doque algum que nasceu na pobreza. Se somos vitmas de preconceitos quandocrianas, podemos nos tronar desconfiados e defensivos. Se vivemossob crticaconstante, provavelmente nos tronaremos intolerantes e julgaremos tudo e todos.