A -^-ftq ^ ()rril*&" 03

OBJETIVOS DE ESTIJDO

Ao terminar este capitulo, voc6 ser5 capaz de responder is seguintes perguntas:

1. Como os sistemas integrados ajudam as empresas a conquistar a excel6ncia operacional?

7.. Como os sistemas de gestSo da cadeia de suprimento coordenam o planejamento, a produgSoe a logistica com os fornecedores?

3. Como os sistemas de gestSo do relacionamento com o cliente conquistam a intimidade com opIblico?

4. Como as aplicag6es integradas sio utilizadas em plataformas para novos servigosinterfuncionais?

PLANIO DO CAPfTULO

Caso de abertura: Aplicativos integrados ajudam a Seversta/ a criar uma plataforma global de pro-dugSo

Sistemas integrados

Sistemas de gestSo da cadeia de suprimentos

Sistemas de gestSo do relacionamento com o cliente

Aplicag6es integradas: novas oportunidades e desafios

Projetos prSticos em SIG

Resolvendo problemad brganizaciona is - BorderStates lndustries incentiva o rdpido crescimentocorn ERP

Capitulo B: Conquistando exceldncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados

produtores de aEo da Rrjssia. A empresa oper:a pri- ,Ceiroda Severstd[id-a.'Am6ricado Norte, a estiat6qia dameiramente em seLr pqis de origem, mas mant6m ins- Severstal 6::licriar.u'ma plata.forma de pr:bdriqao tloball?l3.gt": em locais como,lJcr6nia, CazaouistSo, Relno :que Posia,jfornejAi ago de a[ta',qualidade paraclientes.Un-ido,Franga,|t6|ia,Estados:UnidoseAfrica'Commais|oca|izadoiemqua|querparte'1,.

de 100 mil empregados ao redordo mundo e mais de Todosiebsbs planos exigem uma infraestrutuia de22,4bilh6es de d6lares em receita no ano de 2008, a Tl flexivel: que seja Sgil o.suficiente para atender os

, Severslal estS redefinindo a produgEo global de.,ago. : reQuisitos de heg6cios ,globais em constante niuda.nqaAlgumas empresas norte-americanas abandonaram e apoiar o crescimento eficie.nte. A infr:aeitrutura'dii:Tl

, o mercado de produgSo de ago porque o qetor 6 de .da Seversial da Am6rica do Norte era uma misqeld;idacapital irrtensivo. A Sever{tal ndo egtd preocupiado cbm I :de

sistemas diferentes que inclufam Oracie Peopl"&ftisso. Os;gerentes da enlprqsa estdg convencidos de Enterprise pbr:d as finanqas, Indus Enterpr.ise pAC iiufuque qst6o A trbnte de um lider em lucratividade global ,, compr,as'e manutengSo, e uma variedade,de sisteiirlsno setor de aEo e mineragSo.' ,As estrat6jiag:c9r'poirtiurs,dal:sever.stal r*ig"r a : mente entrijasidif";;ni;'a;;-r fu"ai";;;-

- ,;-:Iof.ttu de produtoi-com alta rnaigep de vplor::ig1e- : , Ern, uel, deratrutiiutsr* upfil.lJ"r

"xigtenlcr.s,

- ' A Severstal ("'Nlorthern,steel") 6 urn dos'r,na:iorqs , na'$riqsia, Sqg,u..!d.,-SerEe;,kuznttiov diretor finin--produtores:de ago da Rrissia,,A empresa orpera:pr:i' I ".ceiro,;di,!.eVerSi'dliiijrAe"ilba do'trlort",.:,t"stiateglu.du

.osisis{Emas com 9 ,Olgcfg

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.....rnundb;''rnante.ndo.ogcustos,baix9'.':'fes'enyo|vendoy'r:r,r,?'F|atafo,1pig|.'9ha'l''raddm

'..ti|harnep'to;de..'e|'.hq,"s.p.r5tiqaq'9...de'qe-n'vo|v'r1

, rd" tgTPgt6ncias, A;!,!yersfa[,dpsejg,"1v'"ta! l.tn"blho'," ' '..rO"t nO: i 1-Oia.|e-i-Business Suit'e .sai'inte,,!:ffiii1ffi;lj::lli"l;;.l*ffi'r ffil,i* !T:;;li*,:j :ffirf:r,:'*i:";ni.ef:i::"tii!!"J'#'i3i:r':i$:liTiffir','ffi3: ffi;?;;;!1;1.1::tn3:l:*aljii:; ,

" r e b pb rre i c e a r if s,.e ri e;u;l'';: l j :#il*rl:ut;ffi

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25'4 Sistemas de informagio gerenciais

Os esforgos da Severstal para criar uma infraestrutura global de TI identificam algumasdas questdes a serem consideradas pelas timpresas se elas quiserem ttllizat sistemas globaise que abarquem toda a empresa. Para operar como um neg6cio global, precisou dispor deum coqjunto apropriado de processos de neg6cios e sistemas de informagdo estabelecidos.Ela precisou acessar informagSes de toda a ernpresa a partir de todos os diferentes locaisglobais de operagSo e fungdes de neg6cios de modo que a ger€ncia pudesse administrar acompanhia como uma trnica entidade global.

A figura de abertura de caso nos chama a atengdo para pontos importantes levantadospelo caso e pelo capitulo. A Severstal est6 tentando gerar lucros em um setor competitivo ede capital intensivo atrav6s da oferta de produtos que podem alcangar pregos altos nos mer-cados de nicho, mas ainda precisa nianter seus custos operacionais baixos. Para enfrentaresse desafio, a empresa adotou um modelo de produgEo global. A Severstal poderia ter atu-alizado seus sistemas existentes com tecnologia mais nova, lnas esses sistemas de informa-gdo legados ndo suportavam processos de neg6cios e fluxos de informag6o globais. Ern vezdisso, a empresa substituiu esses sistemas com um conjunto de aplicativos integrados daOracle. Os novos sistemas integram fung6es e processos de neg6cios dispares e permitemque a empresa crie novos processos interfuncionais que englobem toda a empresa.

Agora a Severstal consegue responder de forma flexivel a oportunidades que surgem emtodo o mundo.

Em todo o planeta, as empresas est6o se tornando cadavez mais conectadas, tanto inter-namente quanto externamente. Quando voc€ administrar uma empresa, desejar6 ser capazde reagir instantaneamente quando um cliente fizer um grande pedido, ou a remessa de umfornecedor se atrasar. Vai querer tambdm saber o impacto desses eventos em cada parte daempresa e como est6 o desempenho da organizag6o a cada momento, especialmente se esti-ver administrando uma grande companhia. Os sistemas integrados oferecem a solugdo quetorna isso possivel. Varnos ver como funcionam e o que podem fazer.

0 que sbo sistennas integrados?

Imagine que voc6 precise administrar uma empresa com base em informagdes prove-nientes de dezenas, ou mesmo oentenas, de diferentes sistemas e bancos de dados, incapazesde se comunicar uns com os outros. Imagine que sua empresa tenha dez grandes linhas deprodutos, cada uma delas produzida em uma f6brica diferente, e que cada f6brica tenhaconjuntos independentes e incompativeis de sistemas que controlam a produqdo, o atmaze-namento e a distribuigdo.

A Alcoa, por exemplo - maior produtora mundial de aluminio e produtos derivados,com operag6es espalhadas por 4l paises e 500 locais-, inicialmente estava organizadaem linhas de neg6cios nas quais ca"da umadispunhade seu pr6prio conjunto de sisiemas deinformagSo. Mui,tos desses sistemas eram redundantes e ineficientes. Os custos para execu-g5o dos processos de aquisigdo-atd-pagamento e financeiros eram muito mais altos e seustempos de ciclo eram muito mais longos do que os das outras empresas do setor. (Os ternposde ciclo referem-se ao tempo total decorrido entre o inicio e o final do processo.) A empresando podia operar colno uma rinica entidade mundial.

Capitulo 8: Conquistando excelAncia operacional e ihtimidade com o cliente: aplicativos integrados

Nessa situaq6o, sem sistemas integrados, sua tomada de decisSo baseia-se em relatoriosimpressos, frequentemente desatualizados, e d dificil entender o que realmente est6 acon-tecendo na empresa toda. O pessoal de vendas pode ndo conseguir dizer, no momento,,dpregistro de um pedido, se os produtos solicitados est6o disponiveis no estoque, e d.diffcilpara o departamento de manuf.aturu utilizar os dados de vendas para planejar:umd novaprodugdo. Pois bem: agora voce tem uma boa ideia de por que as empresas precisam de umsistema especial para integrar informagdes

O Capftulo 2 introduziu os sistemas integrados, tambdm conhecidos como sistemas de pla-nejamento de recursos empresariais (ERP); eles se firndamentam em uma suite de m6dulos desoftware integrados e um banco de dados cental comum. Esse banco de dados coleta dados dasdiferentes divisdes e dos departramentos da empres4 e de um grande nrimero de processos deneg6cios centais nas 6reas de produgdo e manufatura, finangas e contabilidade, vendas, marke-ting e recwsos humanos, e toma-os disponiveis para aplicagdes utilizadas em fraticamente todasas atividades intemas da organzagdo. Quando um processo acrescenta novas informag6es, estasse tomam imediatamente disponiveis para ouhos processos de neg6cios (veja a Figura 8.1).

Se um representante de vendas langa no sistema um pedido de rodas, por exemplo, osistema verifica o limite de cr6dito do cliente em questSo, programa a remessa, identifica amelhor rota de expedigdo e deixa os artigos necess6rios reservados no estoque. Se o esto-que for insuficiente para atender ao pedido, o sistema programa a produgdo de mais rodas,solicitando os materiais e componentes necess6rios aos fornecedores. As previs6es de pro-du96o e vendas sdo imediatamente atualizadas. Os livros-razdo e o caixa s6o automatica-mente afualizados com as informag6es de enhada e saida referentes ao pedido. Os usu6riospodem consultar o sistema e saber, a qualquer momento, onde aquele pedido em particularse encontra. Do mesmo modo, a administragdo pode obter informag6es a qualquer instantesobre como a empresa est6 operando. O sistema pode ainda gerar dados referentes a toda aempresa para aniilises administrativas de lucratividade e custo por produto.

Software integrado

Um software integrado d desenvolvido em tomo de milhares de processos de neg6ciospredefinidos que refletem as melhores priticas. ATabela 8.1 descreve alguns dos principaisprocessos de neg6cios apoiados por softwares integrados.

Ao implantar esse tipo de software, as empresas precisam, antes de qualquer cois4 selecionaras fungdes do sistema que desejam usar e, depois, mapear seus processos de neg6cios de acordocom os processos predefinidos do software. Para implementar um novo software integrado, a

255

' Dinheiro em caixa' Contas a receber. Cr6dito ao cliente" Receita

. Horas trabalhadas

. Custo do trabalho' Requisitos de cada cargo

Figura 8.1

Como funcionam os

sistemas integrados

Os sistemas integradosapresentam umconjunto de m6dulosde software integradose um banco de dadoscentral; este permiteque os dados sejamcompartilhados pelosdiferentes processosde neg6cios e 6reasfuncionais de toda a

emPresa.

Previs6es de vendasPedidos de devolugioAlteraE6es de prego

' Mat6rias-primas. Programag6es de produEAo! Datas de expediEio' Capacidade de produEio. Comoras

258 Sistemas de informagSo gerenciais

Tasty Baking Company identificou seus processos existentes e os transformou em processos deneg6cios embutidos no software SAP ERP que havia selecionado. Uma empresa utilizaria tabe-las de configuragdo fomecidas pelo software para adaptar determinado aspecto do sistema a suaformade operag6o, A organizagSo pode usar essas tabelas, por exemplo, para decidir se desejacontrolar a receita por linha de produto, unidade geognifica ou canal de distibuigdo.

Se o software integrado n6o se adequar as operag6es empresariais, a empresa pode reescre-ver uma parte desse software segundo seus processos de neg6cio. Os softwares integrados sdoincrivelmente complexos, contudo, e uma customizagEo profirndapodeprejudi"u, Jd"*"-p"-nho do sistema, comprometendo a integragio de processos e inforrragois, ieu principal bene-ficio' Se quiserem colher o mdximo beneffcio do software integrado, ur

"-pr"r* precisammrjdar sua maneira de fabalharpara se confonnar aos processos de neg6cio do software. paragarantir esses beneficios, a Tasty Baking Company planejou deliberadamente a customizag6ode menos de cinco por cento do sistema e realizou pouquissimas modificagdes no pr6priosoftware SAP. A empresa utilizou o maior nrimero de lerramentas possivel

" ,"cu.so.16

"ons-truldos no software. O SAP possui mais de 3 mil tabelas de configuragao para seu aplicativointegrado. Costuma ser un grande esforgo identificar os processos de neg6cios da empresa aserem incluidos no sistema e mape6-los aos proce3sos no software integrado.

Entre os principais fornecedores de software integrado estSo SAP, Oracle-peopleSofte Infor Global Solutions. Existem versdes de pacotes de software integrados baseidos naWeb especiais para pequenas empresas oferecidos por provedores de servigos de aplicag6o.Embora inicialmente elaborados para automatizar os processos de neg6cio de bick-officeinternos, os sistemas integrados vdm se tornando mais orientados ao exterior da ernpresa ecapazes de se comunicar com clientes, fornecedores e outras organizag5gs.

Valor empresarial dos sistemas integradosOs sistemas integrados oferecem valor ao elevar a efici€ncia operacional e fomecer infor-

magdes sobrb a empresa como um todo, ajudando os gestores a tomar melhores decis6es.Grandes empresas com muitas unidades operacionais em diferentes lugares v6m usandosistemas integrados;para aplicar pr6ticas e dados padronizados, de maneira que todos con-duzam os neg6cios damesma maneira,no mundo inteiro,

A Coca;Col+ por exem. plo, implmentou tm,siftma SAP integrado para padronizar ecoordenar impor{aqtes processos de neg6cios em 200 paises. A.falade piocessos de neg6-cios padronizados'e que englobassem toda a empresa evitaram que a empresa nivelasseseu pgder de compra mundial para obter pregos mais baixos para matenas-primas e que aftzeramreagir rapidimente ds mudangas no mercado. A Severstal, descrita no

"uro de aber-

fura do capitulo, implementou seu sistema integrado para padronizar processos globais deneg6cios por razdes semelhantes

Capitulo 8: Conquistando excelOncia operacional e intimi-dade com o cliente: aplicativos integrados 257

Os sistemas integrados ajuciam as empresas a responder rapidamente a pedidos de clientespor informag66s ou produtos. Como o sistema integra dados de pedidos, produgao e entrega,

a fuea de produgdo pode produzir apenas aquilo que os clientes j6 pediram, comprar a quan{i-.

dade exata de componentes ou mat6rias-primas para atendor aos pedidos, plqpejar 4 pr.odugAo

e minimizar o tempo que os componentes ou produtos frnalizados permanecem,,grn estoque.

Depois de implantar o software integrado da Oracle, a Alcoa eliminou muiios processos e

sistemas redundantes. O sistema integrado ajudou a empresa a reduzir o tempo db ciclo de aqui-

sigdo-ati-pagamento (tempo total gasto ente o momento da geragdo da pequislgEo de compra atd

o momento em que o pagamento da requisigdo 6 efetuado) atravds da verificagdo de recibos de

produtos e geragio automdtica de recibos de pagamento. O processamento das hansagdes de con-

tas a pagar daAlcoa caiu 89 por cento. A empresa conseguiu centralizar as atMdades financeiras

e de aquisig6es, o que ajudou a reduzir aproximadamente 20 por cento de seus custos mundiais.

Sistemas integrados oferecem informagdes valiosas para'il melhoria da tomada de deci-

sdo. A alta ger6ncia tem acesso a dados atualizados sobre vendas, estoque e produgdo, e usa

essas informag6es para criar previsdes mais precisas sobre vendas e produgdo. O software

integrado inclui ferramentas analiticas para utilizagao dos dados capturados pelo sistema

paru avaliagiio do desempenho organizacional geral. Softwares integrados cont6m ferra-

mentas analiticas que usam os dados capturados pelo sistema paru avaliat o desempenho

organizacional geral. Os dados dos sistemas integrados t6m definig6es e formatos comuns

e padronizados, aceitos por toda a organizagdo. Desse modo, nrimeros de desempenho sig-

nificam o mesmo em qualquer parte da empresa. Os sistemas integrados permitem d admi-

nistrag6o sdnior descobrir facilmente, a qualquer mom€nto, o desempenho de uma unidade

organizacional especlfica, determinar quais produtos s6o mais ou menos lucrativos e calcu-

lar os custos.O sistema integrado da Alcoa, por exemplo, inclui funcionalidades para gestlo de recur-

sos humanos globais que mostram a correlagde entre investimentos no treinamento e na

qualidade dos empregados, avalia os custos de toda a empresa para distribuigdo de servigos

aos empregados e mensura a eficiOncia das operagdes de recrutamento, compensagdo e trei-

namento.

:i,;;i:i.1;i:#::f]i:f;illktiji-.*s

Se voc6 adminishar uma pequena empresa que fabrica apenas alguns produtos ou presta

poucos servigos, provavelmente ter6 um pequeno nirmero de fornecedores. Com um sim-

ples telefone e uma m6quina de fax - as ferramentas mais usadas em microempresas para

administrar fomecedores -, coordenar6 os pedidos e entregas desses fornecedores. Se,

por6m, administra uma empresa que produz itens e servigos mais complexos, ou uma com-

panhia que opera em escala regional, nacional ou global, ter6 centenas de fornecedores

e cada um deles ter6 seu pr6prio conjunto de fornecedores. De repente, vocd se ver6 em

uma situagao em que precisar6 coordenar as atividades de centenas, ou mesmo milhares,

de outras empresas a fun de produzir seus produtos e servigos. Os sistemas de gestdo da

cadeia de suprimentos, jd apresentados no Capitulo 2, slo uma resposta a esses problemas

de escala e complexidade da cadeia de suprimentos.

A cadeia de surprimentos

A cadeia de suprimentos de uma empresa 6 uma rede de organizag6es e processos de

neg6cios para selecionar mat6rias-primas, transform6-las em produtos intermedidrios e aca-

bados e distribuir os produtos acabados aos clientes. A cadeia interliga fornecedores, insta-

lagdes industriais, centros de distribuigdo, varejistas e clientes com a finalidade de fornecer

mercadorias e servigos desde a fonte atd o ponto de consumo. Mat6rias-primas, informagSes

e pagamentos fluem pela cadeia de suprimentos em ambas as direg6es'

As mercadorias comegam como mat6rias-primas e, d medida que se movimentam pela

cadeia de suprimentos, sdo transformadas em produtos intermedidrios (tamb6m chamados

de componentes ou pegas) e, finalmente, em produtos acabados. Estes s6o enviados a cen-

258 Sistemas de informac6o oerenciais

Figura 8.2

tros de distribuigSo e de 16 expedidos para varejistas e clientes. Os itens devolvidos fluem nadiregdo contrdria, do comprador para o vendedor.

A titulo de exemplo, vamos examinar a cadeia de suprimentos dos t6nis Nike. Ela pro-jeta, distribui e vende t6nis, meias, roupas esportivas e acess6rios em todo o mundo. Seusfornecedores prim6rios sdo fabricantes terceirizados com f6bricas na China, Taildndia,Indondsia, no Brasil e em outros paises. Essas empresas manufafuram os produtos acabadosdaNike.

Os fornecedores da Nike ndo fabricam os t6nis do nada. Eles adquireln componentes -cadargos, ilhoses, cabedais e solados - de outros fomecedores e, depois, os rerinem em t6nisacabados. Esses fomecedores de componentes, por sua vez, t6m seus pr6prtos fornecedores.Por exemplo, os fornecedores de solados tOm fomecedores de borracha sint6ticq de produtosquimicos usados para derreter a borracha nos moldes, e dos pr6prios moldes. Os forneceoo-res de cadargos tdm fomecedores de fios, tinturas e acabamentos pkisticos.

AFigura 8.2 ilustra de maneira simplificada a cadeia de supqimentos dos tQnis Nike; elamostra o fluxo de informag6es e materiais entre os fornecedores, a Nike e os disfibuidores,varejistas e clientes. Os fabricantes terceirizados sdo seus fornecedores primririos. Os for-necedores de solas, cabedais e cadargos sdo os secund6rios (camada 2). E os fomecedoresdesses fomecedores sdo os terci6rios (camada 3).

A parte upstream da cadeia de suprimentos inclui os fornecedores da empresa, os for-necedores dos fomecedores e os processos para gerenciar as relagdes entre eles. A partedownstream consiste nos processos e organizagOes envolvidos na distribuigdo e entrega deprodutos ao consumidor final. As empresas fabricantes, como as fomecedoras de t6nis con-tratadas pela Nike, tamb6m gerenciam seus pr6prios processos de cadeia interna de supri-mentos, pelos quais transformam mat6rias-primas, componentes e servigos proporcionadospor seus fornecedores em produtos acabados ou intermediarios (componentes ou pegas) aseus clientes, usando esses mesmos processos para gerenciar matdrias-primas e estoque.

A cadeia de suptimentos ilustrada na Figura 8.2 foi simplificada. Ela mostra apenas doisfabricantes de t6nis e apenas o fluxo upstream referenie aos solados. A Nike tem centinasde fabricantes terceirizados que entregam t€nis, meias e roupas esportivas acabadas, cadaum com seu pr6prio conjunto de fornecedores. A parte upstream da cadeia de suprimentosda Nike compreende, na verdade, milhares de entidades. A Nike tambdm tem infmerosdishibuidores e seus calgados s6o vendidos por milhares de varejistas; portanto, a por96odownstream de sua cadeia de suprimentos d igualmente ampla e cornplexa.

Cadeia de suprimentosda Nike

Esta figura i/ustra asprincipais entidades nacadeia de suprirnentosda Nike e o fluxo deinforma96es upstream(atividades a montante) edowniiream (atividadesa jusal'gte) para coordenaras ativjdades envolvidasna co.mpra, fabricaglo etransporte do produto.O qu.e'yemos aqui 6 umacadeia y'e suprimentossim:plifiipada, com a parteupstrFqfn focada apenasnos.fqrlrecedores det6niiii solados de t6nis.

Upstream

Camada 3 Camada 2Fornecedores Fornecedores

Capacidade, nivel de estoque, programaqio de entrega,condiE6es de pagamento

Midos, solicftag6es de devolugib,sollcltagOes de consrtos e servlgos, pagamentos

AAl-r

Doulnstreom

Camada IFornecedores

Capftulo 8: Conquistando excel6ncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados

Gest6o de eadeia de snrprimentos e lnformaE6es

Inefici6ncias na cadeia de suprimentos, como falta de pegas, capacidade ociosa de pry-dug6o, estoque excessivo de produtos acabados ou altos custos de transporte, s6o'causadaspor informagdes imprecisas e extemporAneas. Por exemplo, os fabricantes'po{em'riranterexcesso de pegas em estoque porque n6o sabem exatamente quando recebeido a pr6ximaremessa de seus fornecedores. Os fomecedores podem fazer pedidos ir'lsuficientes de matd-ria-prima porque ndo disp6em de informag6es precisas a respeito da demanda. Essas ine-ficiOncias da cadeia de suprimentos podem causar um desperdicio de ate 25 por cento dos

custos operacionais de uma empresa.

Se um fabricante souber exatamente quantos produtos seus clientes desejam, quandodesejam e em que momento esses produtos poderSo ser fabricados, ser6 possivel implantaruma estrat6gia just-in-time ('nahora certa') altamente eficiente. Os componentes chegardo

no exato momento em que se precisa deles, e os produtos acabados ser6o expedidos assimque deixarem a linha de montagem.

Sempre existem incertezas, confudo, em uma cadeia de suprimentos, porque muitoseventos n6o podem ser previstos: demanda incerta, atraso nas remessas dos fornecedo-res, pegas ou matdrias-primas defeituosas, ou ainda panes no processo de produgdo. Para

satisfazer os clientes, os fabricantes muitas vezes lidam com essas incertezas e eventosimprevistos mantendo mais matdrias-primas ou produtos em estoque do que eles achamque ser6 realmente necess6rio. O estoque de seguranga atua como um escudo contra a faltade flexibilidade na cadeia de suprimentos. Embora manter um estoque excessivo saia caro,

taxas insuficientes de atendimento tamb6m s6o dispendiosas, pois a organizagdo pode per-

der neg6cios caso cancele muitos pedidos.

Um problema recorrente na gestilo da cadeia de suprimentos d o efeito chicote, peloqual a informagSo da demanda por um produto 6 distorcida d medida que passa de umaentidade i entidade seguinte na cadeia de suprimentos. Uma pequena elevagdo na demandade um item pode fazer com que diferentes membros da cadeia de suprimentos - distribui-dores, fabricantes, fornecedores, fornecedores secundifuios (fornecedores dos fornecedores)e terciririos (fornecedores dos fomecedores dos fornecedores) .- abarrotem o estoque para

ter o suficiente 's6 por precaug6o'. Essas alterag6es se propagardo por toda a cadeia de

suprimentos, ampliando o que tinha comegado como uma pequena alteragdo nos pedidosprevistos e criando custos excessivos de estoque, produgdo, afinazenlgem e expedigSo (vejaa Figura 8.3).

A Procter & Gamble (P&G), por exemplo, descobriu que, devido a esse tipo de infor-magdo distorcida, tinha estoques excessivos de suas fraldas descart6veis Pampers em v6riospontos ao longo de sua cadeia de suprimentos. Embora as compras nas lojas fossem razoa-velmente estdveis, os pedidos dos distribuidores disparavam quando a P&G langava pro-mog6es agressivas de prego. Assim, as Pampers s seus componentes acumulavam-se nosarmazdns ao longo da cadeia de suprimentos para atender a uma demanda que na verdadendo existia. Para eliminar esse problema,aP&G revisou seus processos de marketing, de

vendas e da cadeia de suprimentos e passou a usar uma previsdo de demanda mais acurada.

O efeito chicote pode ser controlado quando se reduzem as incertezas sobre a demandae a oferta, e isso s6 ocorre quando todos os membros da cadeia de suprimentos contamcom informagdes precisas e atualizadas. Se todos. os membros'da cadeia de suprimentoscompartilharem informagdes dinAmicas sobre niveis de estoque, programag6es, previsdes e

embarques, ferSo uma ideia mais exata de como ajustar seus planos de aquisigEo de mat6-rias-primas, fabricagdo e distribuigdo. Os sistemas de gestdo da cadeia de suprimentos ofe-recem esse tipo de informagdo, que pode ajudar seus membros a tomar decisdes de comprae programagdo mais acertadas. ATabela 8.2 descreve como as empresas se beneflciam comesses sistemas.

Software de gestSo da cadeia de suprime$ltos

Hrl dois tipos de software de cadeia de suprimentos: aqueles que ajudam as empresasa planejar suas cadeias de suprimentos (planejamento de cadeia de suprimentos) e aque-

260 Sistemas de informaqSo gerenciais

Upstream

4At

Downstream

Carnada 3

Fornecedores

Flgura 8.3

ft l\lL l\lL r\iLCamada 2 Camada 'l

Fornecedores Fornecedores

les que as ajudam a executar as ,etapas da cadeia de suprimentos (execugdo da cadeia desuprimentos). Sistemas de planejamento da cadeia de suprimentos habilitam a empresaa gerar previsdes de demanda para um produto e a desenvolver planos de aquisigdo demat6rias-primas e fabricagdo para aquele item. Tais sistemas ajudam as empresas a tomardecisdes operacionais, tais como: determinar a quantidade de um produto especifico a serfabricada em dado periodo; estabelecer niveis de estoque para matdrias-primas, produtosintermediArios e acabados; determinar onde armazenar os artigos acabados; e identificar omeio de hansporte a ser usado para a entrega.

Por exemplo, se um grande cliente fazumpedido maior que o usual, ou o altera de irltimahora, isso pode ter um impacto tremendo em toda a cadeia de suprimentos. Pode ser neces-s6rio pedir aos fornecedores mais matdria-prima ou uma combinagSo diferente de matdrias--primas. A manufatura terd de alterar sua programagdo de trabalho e o transportador talvezprecise reprogramar suas entregas. E af que entra em cena o software de planejamento dacadeia de suprimentos, que faz os ajustes necess6rios nos planos de produgdo e distribuigSo.

Como os sistemas de informaEso falilitam a gestSo da cadeia de suprimentos

cadeia de tos:Decidirquandoeoque er'movrmentai'

Comunicar rapidamer-rte or'nqdidos, : ,j.lr i,':.1-:scontrolaiortrturioo€,fl"a1oli:I.i -r- '

Verificar a disponibili6'aile do estoque e monitorar seus niveis. ' .i:-''' "'::';''Reduzir os custbs de gstoque, transporte e'armazenagem : '

,I j:.,._"": '-r.,, _

Controlar a.expedigSo ,, :

Planejar a produgSo com base na demanda real do cliente

Comunicar rapidamente as rnodificaE6es no projeto do produto

Efeito chicote

I n{9rqaE6es imprecisaspodem fazer com quepeqqenas flutuag6es nadepqpda por produtosseiqln amPlificadasi ae(ida que nosmqvernos para rras nacadei1 de suprimentos.Pe.gdbnas flutuagSesnaq,,.v.f4 da1 d e v a re iop9flFt cnar estoquesex6F5stvos paraditrfy'puidores, f abricantese fg;necedores.

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Capitulo 8: Conquistando excel6ncia operacional e ihtimidade com o cliente: aplicativos integrados

As informagdes sobre as mudangas sio compartilhadas entre os membros relevantes da cadeiade suprirnentos, de maneira que eles possam coordenar seu fabalho. Uma das mais importan-tes - E complexas - fungdes do planejamento da cadeia de suprimentos d o planejamentgda demanda, que detemina a quantidade de produto que uma empresa precisa pryod,qgg parasatisfazer a demanda de todos os seus clientes.

A Whirlpool Corporation, que produz m6quinas de lavar, secadoras, refrigeradores,fog6es e outros eletrodomdsticos, utiliza sistemas de planejamento da cadeia de abaste-cimento para certificar-se de que o que produz atende dL demanda dos clientes. A empresausa softrvare de planejamento da cadeia de abastecimento da i2 Technologies, que incluim6dulos para clonograma-meshe, planejamento de execugdo e planejamento de estoque.A organizagflo tamb6m instalou uma ferramenta da i2 baseada na Web para planejamentocolaborativo, previsEo e reabastecimento para compartilhar e combinar suas previs6es devendas com as previs6es de seus principais parceiros de vendas. Melhorias no planejamentoda cadeia de suprimentos combinadas aos modernos centros de distribuigdo ajudaram aWhirlpool a aumentar para 97 por cento a disponibilidade dos produtos no estoque quandoos clientes precisam, e reduziu em20 por cento o nfmefo excessivo de produtos acabadosem estoque e em 50 por cento os erros de previs6o (Barrett, 2009).

Os sisternas de execmg6o da cadeia de suprimentos gerenciam o fluxo de produtospelos centros de distribuigSo e dep6sitos para garantir que sejam entregues nos locais certos,da maneira mais eficiente possivel. Eles monitoram a situagdo fisica dos produtos, a gestSo

de materiais, as operagdes de armazenamento,e transporte e as informagdes financeiras refe-rentes a todas as partes. O sistema de gestflo de armazdm (SGA) da Haworth Incorporated6 um exemplo. A Haworth d lider mundial no projeto e na fabricagdo de m6veis para escri-t6rios, com centros de distribuigdo em quatro estados diferentes. O SGArastreia e controlao fluxo dos produtos acabados dos centros de distribuiqSo da Haworth atd seus clientes.Agindo sobre os planos de expedigdo dos pedidos dos clientes, o SGA direciona a movi-mentagdo dos produtos com base nas condigdes imediatas para espago, equipamento, esto-que e pessoal. Manugistics e i2 Technologies (ambas compradas pela JDA Software) sdoos principais fornecedores de software de gestdo da cadeia de suprimentos, ao passo que osfornecedores de software integrado SAP e Oracle-PeopleSoft oferecem m6dulos especifi-cos para isso.

A Se96o interativa sobre tecnologia descreve como o software de gestdo da cadeiade suprimentos aprimora o desempenho operacional e a tomada de decisdo na Procter &Gamble. Essa multinacional gerencia cadeias de suprimentos globais para mais de 300 mar-cas, cada uma com suas pr6prias configuragdes. Suas cadeias de suprimentos sdo numero-sas e complexas, e a P&G possui muitas aplicagdes para geri-las. A cadeia descrita aqui drespons6vel pela otimizagdo de estoque.

Cadela de suprimentos glohal e a lnternetAntes da Internet, ndo era simples coordenar a cadeia de suprimentos: as informagdes

n6o fluiam livremente entre os sistemas internos de compras, gestdo de materiais, produgSoe distribuigdo. Tambdm era dificil compartilhar informag6es com parceiros extemos por-que os sistemas de fomecedores, distibuidores e provedores de logistica se baseavam emplataformas e padrdes tecnol6gicos incompativeis. Os sistema,s integrados conseguiram,em certa medida, conectar os processos internos da cadeia de suprimentos, mas n6o foramprojetados para lidar com processos extemos.

Usando a tecnologia da Internet, 6 possivel integrar um pouco mais a cadeia de supri-mentos sem gastar muito. As empresas usam intranets para aumentar a coordenagdo entreseus processos internos da cadeia de suprimentos, e extranets para coordenar os processoscompartilhados com os parceiros de neg6cios (veja a Figura 8.4).

Por meio de intranets e extranets, todos os membros da cadeia de suprimentos passama ser instantaneamente capazes de se comunicar entre si, usando informagdes atualizadaspara ajustar compras, Iogistica, produgdo, embalagem e programagdes. Um gerente podeusar uma interface da Web para consultar os sistemas dos fornecedores e. assim. verifi-

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262 Sistemas de informagSo gerenciais

Os corredores de xampus e batons do Carrefour edo Walmart dificilmente parecem campos de batalha,mas costumam ser local para uma competigSo inter-min5vel entre empresas de produtos de consumo porespago nas prateleiras. Nenhuma empresa sabe melhordisso do que a Procter & Gamble (P&G), uma das maio-res companhias mundiais do ramo, com receita anualque ultrapassa 76 bilh6es de d6lares e 138 mil emprega-dos espalhados em 80 paises. A empresa vende mais de300 marcas ao redor do mundo, incluindo os cosm6ticosCover Girl, a linha Olay de cuidados com a pele, Crest,Charmin, Tide, Pringles e Pampers.

A variabilidade da demanda por produtos do depar-tamento de cosmeticos da P&G 6 muito grande. Umacor popular de sombra ou batom pode rapidamenteperder a popularidade, enquanto as tend6ncias damoda exigem continuamente que novos produtosentrem na cadeia. As principais lojas de varejo, comoWalmart e Carrefour, competem oferecendo produtosde marcas renomadas ao menor prego possivel.

Em resposta a essas press6es, a P&G est5 semprepesquisando novas formas de reduzir os custos daeadeia de suprimentos e aprimorar a efici6ncia em todaa'sua rede de manufatura e distribuigSo. Recentemente,

-a empresa implantou um sistema multinivel de otimiza-q5o de estoque para gerenciar sua cadeia de suprimen-tos de modo mais eficienre.

As cadeias de abastecimento de uma empresa tiogrande quanto a P&G s5o extremamente complicadas,com milhares de fornecedores, instalag6es de manufa-tuia e mercados. Mesmo a mais simples das mudangas9p qualquer ponto da cadeia causa efeitos significati-yq,s em todos seus participantes. Alem disso, como ascadeias de abastecimento da P&G s6o muito exren-sas, as chances de ocorrerem erros ou ineficiOncias s5ornaiores do que nas cadeias menores e mais compactas.Para uma empresa do porte da P&G, a otimizagSo doe$toque 6 critica para a redugSo de custos e aumento

dab receitas. A empresa j6 era conhecida por sua gestSo

iJd cadeia de suprimentos, reduzindo de forma bem-;sucedida seu estoque excedente com o planejamento

fiF vendas e operag6es, melhores previs5es, estrat6-gias de distribuigSo just-in-time e atividade de estoque

5jprenciada por fornecedores. Mas a otimizagSo multiniVgl de estoque ofereceu A organizagSo novas maneirasdg alcangar niveis ainda mais altos de eficiOncia.'i:, . As redes multinlvel s5o aquelas nas quais os pr-o-dutos estSo armazenados em uma variedade de locaisao longo do percurso de distribuigSo, alguns dos quaisestSo em diferentes 'niveis', ou camadasi da rede dedistribuigSo da empresa. As redes-de distribuigio degrandes varejistas, por exemplo, costumarR ser compos:tas por um centro regional de distribuigSo e um grandenrimero de centros para repasse. A presenga de mf lti-plos nfveis em uma rec.le de distribuigSo torna a gestSode estoque mais dificil porque cada nfvel esti isoladodos outros e, portanto, as modificag6es no estoque

feitas em um nivel podem ter efeitos imorevisiveis nosoulros.

A otimizagSo multinivel de estoque procura minimizaro estoque total em todos os niveis da cadeia de supri-mentos de uma empresa. lsso 6 mais complicado do quea otimizagSo do estoque tradicional devido ao tempo deexecugdo adicional, ao efeito chicote e d necessidade desincrbnizagSo dos pedidos e. controle dos custos entreos niveis. Empresas com esse nlvel de complexidadeem suas cadeias de abastecimento devem reabastecer 6dividir seus estoques em cada ponto de distribuigSo aolongo da cadeia, diferentemente dos pontos de distribui-g5o (nicos ou mesmo do estoque do fornecedor inicial.Os pontos na cadeia de suprimentos tamb6m desconhe-cem os niveis de estoque dos pontos al6m daqueles comos quais mantdm contato, o que cria falta de visibilidadena cadeia de suprimenros.

A abordagem multinivel de gest5o de estoqueconsiste em: m0ltiplas atualizag6es independentes deprevis5es em cada nfvel; controle de todos os temposde execugSo e de variag6es nesses tempos; gestSo doefeito chicote; criagSo de visibilidade em toda a cadeiade demanda; estrat6gias de.sincronizagSo de pedi-dos; e modelagem apropriada dos efeitos das estra-t6gias de abastecimento dos diferentes niveis sobre osoutros.

A P&G prefere desenvolver suas pr6prias ferramen-tas analiticas, mas, neste caso, recorreu ) Optiant e suaferram.enta PowerChain Suite para solugSo de otimiza-g5o de estoque multinivel. A Gilette. empresa adquiridapela P&G na 6poca, jii havia comegado a utilizar o soft-ware da Optiant com fortes resultados.

O PowerChain Suite determina as configuraE6esadequadas para o estoque que podem se adaptar serrproblemas-a uma demanda que se altera rapidamente.A solugSo utiliza modelos matem6ticos, baseados empesquisas premiadas do MlI, que equilibram custos,recursos e servigos aos clientes para chegar a essas con-figurag6es. As ferramentas do PowerChain agrupam oestoque de modo a minimizar os riscos entre produtos,componentes e clientes, al6m de coordenar a pollticade estoque entre diferentes itens. (A exist6ncia de esto-que disponivel ao mesmo tempo ajuda a reduzir o esto-que inicial.) O PowerChain permite que as empresasprojetem novas cadeias de abastecimento e modelemsua cadeia do inicio ao fim. Elas podem, assim, avaliar oscustos e o desempenho de estruturas alternativas para acadeia de suprimentos e para opE6es de fornecedoresa fim de tomar decis5es mais acertadas. A Optiant vemfornecendo sistemas de gestSo da cadeia de suprimen-tos para os principais fabricantes, como Black & Decker,ir'E IKEA lmation; lntel, l(raft, Microsoft e Sonoco.

O departamento de'produtos de beleza da P&Gserviu como projeto-piloto para adoESo do software daOptiant. Esse 6 o maior, mais complicado e mais ren-t6vel departamento da empresa. A P&G acreditou que,se as estrat6gias de otimizagSo multinlvei pudessemr

iii

Capitulo 8: Conquistando excelAncia operacional e lntimidade com o cliente: aplicativos integrados 263

aumentar os lucros no departamento de produtos debeleza, ent5o seriam capaz de funcionar em qualqueroutra parte da empresa.

Primeiro, o software da Optiant foi configurado coma cadeia de suprimentos de cosm6ticos existente, regis-trando os dltimos 18 meses de dados de demanoa eutilizando a variabilidade na demanda dos riltimos tr6smeses. Em seguida, otimizou a estrat6gia de estoquedentro daquela cadeia de suprimentos, com o objetivode alcangar niveis de servigo acima de 99 por cento.Uma terceira etapa identificou projetos alternativospara cadeias de abastecimento, e a etapa final criou umreprojeto 6timo da rede de abastecimento.

Os resultados foram impressionantes e o departa-mento de orodutos de beleza da P&G reduziu seu esto-

que total entre tr6s e sete por cento, mantendo seusniveis de serviEo acima de 99 por cento. No primeiroano fiscal da implantagSo do.noyo software, os ganhosdo departamento aumentQram 13 por cento, e as ven-das, sete por cento':,O peiiodo de estoque disponfveldiminuiu par-a oito dies comparado ao ano fiscal ante-rior. Os resultados fsram t5o bons que a P&G comeeoua implantar estrat6gias de estoque multinivel em todasas unidades de.produgSo.

Fontes: "Optiant Adds New Inventory Optimization Capabilities'A'*jCentra I ized Adm in istration Portal ". Supply& Dem a n d Chai n Executiye;'27 {ev.2009; John Kerr, "Procter & Gamble Takes Inventory Up a Notch'.';Supply Chain Management Review, 13 {eiv. 2008; Optiant, "OptlaillAnriounces Multi-Echelon Inventory Optimization Enterprise Agreerii#d,with P&G". 17 out.2N7; ewww.optiant.com.Acessado em17 jul.2W"1

Por que 6 mais dificil gerenciar as cadeias de abastecimento maiores? Liste diversos motivos.Por que a gest6o da cadeia de suprimentos 6 t5o importante em uma empresa como a P&G?Oual foi o impacto causado pela otimizagSo do estoque sobre as operag6es e a tomada de decisdes?Por que uma empresa pequena n5o obteria tantos beneficios quanto uma empresa grande com a otimizagSo deestooue multinivel? Exolique.

Figura 8.4

car se sua capacidade de produgao e estoque atende d demanda pelos pro&rtos da empresa.Parceiros de neg6cios podem usar feffamentas de gesteo da cadeia de suprimentos baseadasna Web para fazer previsdes conjuntas on-line. Representantes de vendas podem acessarinformagdes dos fomecedores sobre logistica e programagdo de produgeo para monitorar oandamento dos pedidos.

Q,urest6es nelaclonadas b cadeia de suprimentos ElobalUm nfmero cada vez maior de empresas est6 entrando em mercados internacionais,

terceirizando operagdes de manufatura, obtendo fornecedores em outros paises e vendendoseus produtos internacionalmente. Suas cadeias de suprimentos estendem-se por muitos

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Intranets e extranetspara gest6o da cadela desuprimentos

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As intranets integraminf o r m a 96 es proveniintesde processos de :,.,

neg6cios isolados r;dentro da empresal:.ajudando na gestdddacadeia de suprimerifosinterna. O acesso a;tsssasredes privadastamb6mpode serestendido acertos fornecedores,di stribuidores, servigosde logistica e, As vezes,clientes de varqo,a fim de melhorara coordenagEo dosprocessos extemos dacadeia de suprimentos.

Sistemas de informagSo gerenciais

paises e rcgides. Existem complexidades e desafios adicionais na gesteo de uma cadeia desuprimentos global.

As cadeias de suprimentos globais costumam se estender por distAncias geogrificas e

fusos hor6rios diferentes, mais amplos do que aqueles das cadeias nacionais, e possuemparticipantes em paises variados. Embora o prego de compra de muitos produtos seja maisbaixo em outros paises, sempre existem custos adicionais de transporte, estoque (necessi-dade de um estoque de segwanga maior) e taxas e impostos locais. Os padrdes de desempe-nho podem variar de regido para regiio ou de nag6o paranagdo. A gestdo da cadeia de supri-mentos pode precisar refletir regulamentag6es governamentais estrangeiras e diferengasculturais. Todos esses fatores causam impacto sobre a forma como a empresa registia pedi-dos, planeja distribuigdes, dimensiona armaz6ns e gerencia as logisticas interna e extenmem todos os mercados globais que atende.

Alntemet ajuda as empresas a gerenciar muitos aspectos de suas cadeias de suprimentosglobais, incluindo aquisigdo, transporte, comunicagdes e finangas internacionais. A atualindtstria de vesturirio, por exemplo, baseia-se fortemente na tercewagdo para contratarfornecedores na China e em outros paises de baixa renda, As empresas de vestu6rio estSocomegando a usar a Web para gerenciar sua cadeia de suprimentos global e as questdesrelacionadas a produtos.

A Koret of Californi4 por exemplo, subsidiriria da Kellwood Co., usa o software e-SPSbaseado na lnternet para ganhar visibilidade total da cadeia de suprirnentos. O software ofe-rece recursos para aquisigdo, rastreamento de trabalho em andamento, roteamento de pro-du96o, controle do desenvolvimento do produto, identificagdo de problemas e colaboragdo,projegdes de datas de entrega, solicitagdes e relat6rios relacionados i produgdo.

A medida que os produtos s6o adquiridos, produzidos e expedidos, 6 preciso que hajacomunicagio entre varejistas, produtores, fornecedores, agentes e provedores de servigosde logistica. Muitas empresas, em especial as pequenas, ainda compartilham informagdessobre produtos atravds de telefone, e-mail ou fax. Esses meios desaceleram a cadeia desuprimentos e tambdm aumentam os erroS e aincerteza. Com o e-SPS, todos os integrantesda cadeia de suprimentos se comunicarir atravds de um sistema na Web. Se um dos forne-cedores da Koret modifica o andamento de um produto, todos os outros na cadeia de supri-mentos conseguem visualizar a modificagdo.

Aldm da fabricagdo terceftizada, a globalizagEo encorajou a gestdo da terceirizagdode armazenamento, do transporte e das operagdes relacionadas a fornecedores terceiri-zados de servigos de logistica, como UPS Supply Chain Solutions e Schneider LogisticsServices. Esses servigos de logistica oferecem software baseado na Web para oferecer aseus clientes uma melhor visSo de suas cadeias de suprimentos. Os clientes conseguemconsultar um site Web seguro para monitorar estoque e expedig6o, ajudando-lhes a geren-ciar de maneira mais eficiente suas cadeias de suprimentos globais.

Cadeias de suprimentos orientadas pela dernanda: da produqSo push paraa produgeo pull e resposta eficiente ao cliente

Aldm de reduzir custos, os sistemas de gesttio da cadeia de suprirnentos possibilitamuma resposta eficiente ao cli6nte, permitindo que o funcionamento da empresa seja direcio-nado segundo a demanda do consumidor. (Introduzimos os sistemas de resposta eficiente aocliente no Capitulo 3.)

Os primeiros sistemas de gestdo da cadeia de suprimentos eram direcionados por ummodelo push ('9mpurr6o'). No modelo push, as programag6es de produgdo baseiam-seem previs6m ou nas.melhores avaliagdes da demanda por produtos, que s6o 'empurrados'aos clientes; Com oS novos fluxos de informa€o viabilizados por ferramentas baseadas na.:lntemet, argQstio da cadeia de suprimentos pode seguir mais facitnente um modelo pull.No modelo pull; tambdm conhecido como modelo orientado pela demanda oa buitd-to--arder (feito-para-pedido), os pedidos ou as compras reais do cliente disparam as etapas dacadeia de suprimentos. As transag6es necessirias para produzir e entregar apenas o que osclientes solicitaram ascendem pela cadeia, desde os varejistas atd os distribuidores, destesaos fabricantes e, depois, aos fornecedores. Apenas os produtos destinados a atender a esses

Capitulo 8: Conquistando excelAncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados 265

pedidos voltam pela cadeia de suprimentos atd o vaxejista. Os fabricantes usam apenas a

informagdo de demanda efetiva para orientar suas programag6es de produgeo e a selegeo

de componentes e matdrias-primas, conforme mostrado.na Figura 8.5. O sistema de 1-epesigdo continua do Walmart e o sistema de montagem sob encomenda da Drell Co,.m puterCorporation, ambos descritos qo Capitulo 3, s6o exem?los do modelo Prr1l,"ri";,,''.,,' "

A Internet e a respectirra tecnologia permitem que se passe das'cadeia!.de suprimen-tos sequenciais, em que informag6es e materiais fluem sequencialmente de empresa para

empresa, para cadeias de suprimentos concomitantes, em que a infoqnagdo flui em muitas

direg6es, simultaneamente, entre os membros de uma rede de cadeiaC de suprimentos. Os

membros da rede ajustam-se imediatamente a mudangas naprograrnagdo e nos pedidos. Emriltima instdncia, a lnternet pode criar um 'sistema nervoso digital de logistica'que abrange

toda a eadeia de suprimentos (veja a Figura 8.6).

Valor ennpresarla! dos sistemas de gestSo da cadeia de suprimentos

Vocd acabou de ver como os sistemas de gestdo da cadeia de suprimentos permitem que

asempresasracionalizemseusproceSsosinternoseextemosdacadeiadesuprimentose,al6m disso, oferecem d administrag6o informag6es mais precisas sobre o que produzir, esto-

Modelo PushFigura 8.5 l,: :Modelos de caddli disuprimentos push e pull

A diferenga entre o!mbdelos push e pullpode ser resumid.i' hestafrase: "Vamos produziro que vendemos)n*o vendero queproduzimos".

ffi@ffi@ffi"ffi@ffiAutomaticamente Automaticamente Pedidos

reabastece : reabastece do clienteo armaz6m o estoque

Fornecimentode acordo

com o pedido

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ffi*ffi"ffi4ffi*ffiFornecimento

de acordocom a previsio

ProduE6obaseada em

previs6es

Produq6ode acordo

com o pedido

Estoquebaseado em

previs6es

Modelo Pull

Estoquebaseado em

previsoes

Compra oque esti nasprateleiras

Figura 8.6

Futura cadeia desuprimentos orientadapela Internet

Esta cadeia opera comoum sistema nervosodigital de logfstica.Prov6 comunicagSomultidirecional entreempresas, redesde empresas ee-marketplaces demercado, de modoque redes inteiras deparceiros de cadeiade suprimentos possamajustar estoques,peddos e capacidadesimediatamente-

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zio Sisternas de informaESo gerenciais

car e transportar. Ao implantar um sistema de gestdo da cadeia de suprimentos em rede e

integrado, as empresas sintonizam oferta e demanda, reduzem niveis de estoque, melhoramo serviqo de entrega, diminuem o tempo que o produto leva para chegar ao mercado e usamos ativos de maneira mais eficiente.

No caso de muitas empresas, os custos totais da cadeia de suprimentos respondem pela

maior parte das despesas operacionais e, em alguns setores, chegam perto de 75 por centodo orgamento operacional total. Logo, reduzir tais custos pode ter um impacto significativona lucratividade da empresa.

Al6m de reduzir custos, os sistemas de gestdo da cadeia de suprimentos podem aumen-tar as vendas. Se um produto n6o estiver disponivel quando o cliente o deseja, na maioriadas vezes ele tentar6 compr6-1o de outro fornecedor. Um controle mais preciso da cadeia

de suprimentos aumenta a capacidade da empresa de ter o produto certo disponivel para oconsumidor no momento adequado.

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Provavelmente voc6 j6 ouviu borddes como "O cliente tem sempre taz6o", ou "O clientevern em primeiro lugar". Ahralmente, essas palavras soam mais verdadeiras do que nunca.Como a vantagem competitiva baseada em um produto ou servigo inovador tem, na maioriadas vezes, um tempo de vida muito curto, as empresas estdo percebendo que sua irnica forgacompetitiva duradoura pode estar no relacionamento com os clientes. Alguns dizem que abase da concorrOncia deixou de ser quem vende mais produtos e servigos, para ser quem 6 o'dono'do cliente, e que os relacionamentos com o priblico representam o ativo mais valiosode uma empresa.

O que ,6 EestSo do nelaciornarmento corr'! o c|ies,te?

De que tipos de informagdo vocO precisaria paru construir e cultivar relacionamentoss6lidos e duradouros com os clientes? Voc€ precisaria saber exatamente quem s6o eles,como contat6-los, se 6 dispendioso atend€-los, em quais tipos de produtos e servigos est5ointeressados e quanto dinheiro gastam com sua empresa. Se possivel, seria bom que conhe-cesse bem cada um de seus potenciais compradores, tal como se administrasse uma lojinhade cidade pequena. E tambdm precisaria fazer com que seus bons clientes se sentissemespeciais.

Em uma pequena empresa de bairro, os proprietSrios e gerentes podem de fato conhe-cer seus clientes pessoalmente, face a face. Por6m, em uma grande empresa que atua em

escala metropolitana, regional, nacional ou mesmo global, d impossivel 'conhecer o cliente'de maneira tdo estreita. Nesses tipos de empresa existe uma quantidade imensa tanto de

compradores quanto de maneiras pelas quais eles interagem corn a organizagSo (via Web,telefone, fax e face a face). Torna-se incrivelmente dificil integrar as infonnagOes de todas

essas fontes para lidar com o grande nrimero de clientes.

Um grande processo de neg6cios, que envolva vendas, servigos e marketing, tende aser altamente compartimentado, e esses departamentos n6o compartilham muitas infor-magdes essenciais sobre clientes. Algumas informagdes sobre determinado cliente podemestar armazenadas e organizadas em relagSo d conta daquela pessoa com a empresa. Outrasinformagdes sobrc o mesmo cliente podem estar organizadas segundo os produtos por ele

adquiridos, Ndo h6,corho consolidar todas as informagdes de modo a oferecer uma vis6ounificada de um cliente na empresa

E ai que entram e-'g"nu os sistemas de gestiio & relacionamento com o cliente (custo-

mer relatiorcship:nnanagement - CRM). Esses sistemas, introduzidos no Capitulo 2, cap-turam e integram dados do cliente provenientes de toda a organtz,ag6o, consolidam e anali-sdm essas'informagdes, e depois distribuem os resultados para v6rios sistemas e pontos de

contato com o cliente espalhados por toda a empresa. Um ponto de contato 6 um canal de

interaEso com o cliente, como telefone, e-mail. servigo de atendimento, corresponddnciaconvencional, site, dispositivo sem fio ou loja de varejo.

Capitulo 8: Conquistando excel€ncia operacional e intimidade com o cliente: apticativos integrados

Sisternas CRN4 bem projetados oferecem uma vis6o rinica dos clientes que serve paramelhorar tanto as vendas quanto o atendimento. Da mesma maneira, esses sistemas ofere-cem ao cliente uma visSo rinica da empresa, independentemente de qual ponto de conta-toesteja usando (veja a Figura 8.7).

Os bons sistemas de CRM,fornecem clados e ferramentas analiticas par4 rgffinder aperguntas como: qual d o valor ao longo do tempo de determinado cliente pard t emprasa?Quem sdo os mais fidis? (Custa seis vezes mais venderparaum cliente novo do que para umj6 existente,) Quem s6o os mais lucrativos? E o que desejam comprar? d.s empresas podement6o usar as respostas para conquistar novos clientes, oferecer melh'ores Servigos e suporteaos atuais, personalizar suas ofertas com maior precisdo em relagdo ds preferOncias do com-prador e oferecer valor continuo para reter os clientes lucrativos.

Softwane CRN/I t

Os pacotes de soff:ware CRM comerciais vdo desde ferramentas de nicho que executamapenas algumas fungdes, como personalizar sites para clientes especificos, at6 aplicativosintegrados de larga escala, que capturam infmeras interagdes com os clientes, realizanan6-lises com sofisticadas ferramentas de relat6rio e interligam-se a outros grandes aplicativosintegrados, como sistemas integrados e de gestdo da cadeia de suprimentos. Os pacotesCRM mais abrangentes contOm m6dulos para gestdo do relacionamento com o parceiro(ltartner relationsh$t ntanagemenl - PRM) e gestf,o do relacionamento com o funcio-n6rio (employee relationship management ' ERM).

O PRM usa, em grande parte, os mesmos dados, ferramentas e sistemas que a ges-tdo do relacionamento com o cliente, mas seu objetivo d melhorar a colaboragSo entrea empresa e seus parceiros de venda. Se uma organizagdo n6o vende diretamente aosclientes, mas por meio de distribuidores ou varejistas, o PRM ajuda esses canais na vendadireta. Com ele, a empresa e seus parceiros podem intercambiar informag6es, bem comodistribuir indicagdes de venda e dados sobre os clientes, integrando elementos como gera-gdo de indicag6es, determinagdo de preEos, promog6es, configuragdes de pedido e dis-ponibilidade. O PRM tambdm proporciona d emprbsa ferramentas para avaliar o desem-penho de seus parceiros; assim, ela pode garantir que seus melhores parceiros recebam oapoio necessdrio para fechar mais neg6cios.

O ERM lida com assuntos de RH estreitamente relacionados ao CRM, tais como esta-belecimento de objetivos, gestdo do desempenho do funcionirio, remuneragao baseada nodesempenho e treinamento. Entre os prinCipais fomecedores de software aplicativo CIIMestdo Siebel e a Peoplesoft (adquiridos pela Oracle), SAP e Salesforce.com. Fomecedoresde software integrado, como a sAP e a oracle-Peoplesoft cRM, SAP, salesforce.com eMicrosoft Dynamics CRM.

Figura 8.7

GestSo das relag6es como cliente (CRM)

Os sistemas CRMexaminam os clientessob uma perspectivamultifacetada. Usam umconjunto de aplicag6esrntegradas para abordartodos os aspectos dorelacionamento como cliente, inclusiveatendimento, vendase marketing.

268 Sistemas de irr{on'nag6o gerenciais

I

Nonnalmente, os sistemas de gesteo do relacionarnento com o cliente oferecem soft-wares e ferramentas on-line para as 6reas de vendas, atendimento ao cliente e maxketing.Alguns desses recursos sdo comentados a seguir.

AutonnagSo da forga de vendasOs m6dulos de automagdo da forga de vendai nos sistemas CRM ajudam a equipe de

vendas a aumentar a produtividade, concentrando seus esforgos nos clientes mais lucrati-vos, aqueles com maior probabilidade de adquirir produtos e servigos. Os sistemas CRMoferecem infonnagdes relativas a contatos e prospecgio de vendas e aos produtos, al6m de

recursos para configuragdo de produtos e geragdo de cotagdes. Tais softwares podem reunirinformagdes sobre o hist6rico de compras de determinado cliente" ajudando o vendedor afazer recomendagdes personalizadas, Os softwares CRM tambdm permitem que os departa-

mentos de vendas, marketing e entrega compartilhem facilmente inforrnagdes sobre clientes

e prospects. Isso aumenta a eficiOncia de cada vendedor, reduzindo tanto o custo por vendaquanto o custo de conquistar e reter clientes. Softwares CRM tamb€m apresentarn firngOes

de previsdo de vendas, gestdo de tenitdrio e venda em equ-ipe.

Atendinrento ao clienteOs m6dulos de atendimento ao cliente nos sistemas CRM oferecem inforrnagOes e fer-

ramentas para aumentar a efici€ncia de call centers, help desks e da equipe de suporte.Possuem recursos para encaminhar e gerenciar solicitagdes de servigos feitas pelos clientes.

Um desses recursos 6 uma linha telefOnica para consultas ou marcagSo de visitas: quando

o comprador liga para determinado nrimero de telefone, o sistema encaminha a chamada ao

atendente adequado, que insere no sistema informagdes sobre aquele cliente uma trnica vez.

Uma vez que os dados estejam no sistema, qualquer atendente pode conduzir o relaciona-mento com ele. Com acesso mais facil a informagdes precisas e coerentes sobre o cliente, os

call centers podem atender a mais chamadas por dia e passar rnenos tempo em cada. Dessa

maneka, os telefonistas e os grupos de atendimento ao cliente eonseguem maior produtivi-dade, tempos de transagdo menores e servigos de qualidade mais elevada a um custo maisbaixo. O cliente fica mais satisfeito porque gasta menos tempo na linha contando outra vezseu problema ao atendente.

A Seqdo interativa sobre organizagdes descreve outro recurso de CRM para melhoriado atendimento aos clientes e da eficiOncia operacional. A implementagdo do software da

Enkata ajudou a JP Morgan Chase a aumentar sua taxa de resolugdo na primeira ligagdo,que acontece quando um atendente consegue resolver um problema do cliente na primeiraligagSo.

Os sistemas CRM tamb6m podem incluir recursos de autoatendimento baseados na Web:

o site da empresa pode ser configurado para oferecer suporte personalizado, assim como aopgSo de contatar a equipe de atendimento ao cliente para assistdncia adicional.

MarketingOs sistemas CRM colaboram com as campanhas de marketing direto, pois oferecem a

possibilidade de capturar dados de clientes e prospects, fomecer informagdes sobre pro-dutos e servigos, classificar indicagdes para marketing direcionado e programar e moni-torar e-mails ou correspond6ncia de marketing direto (veja a Figura 8.8). Os m6dulos de

marketing tambdm incluem ferramentas para an6lise de marketing e dados de clientes, como objetivo de identificar clientes lucrativos ou n6o, projetar produtos e servigos que satisfa-gam as necessidades:e os interesses de clientes especificos e identificar oportunidades para

cros s - s elling (venda cnrzada).Cross-setting (venda cruzada) 6 o marketingde produtos complementares. Na area de

servigos ,financeiros, por exemplo, pode*se vender a um'cliente que tenha conta-correnteum titulo:de ciapitalizagilo ou um financiamento imobili6rio. As fefiaffientas CRM tamHm

'ajudam as empresas a gerenciar e executar todas as etapas de suas campanhas 6" marl6sfing,

desde o planejamento at6 a determinagdo da taxa de sucesso de cada campanha.

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Capitulo 8: Conquistando excel6ncia operacional e intimidadecom o cliente: aplicativos integrados 269

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Se voc6 possui um carteo de cr6dito norte:ameri-cano, existe uma boa chance de que ele seja da Chase.A Chase Card Services 6 uma divisSo da JP MorganChase especializada em cartSes de cr6dito que ofe-rece uma gama de produtos deste nicho, a exemplodo cartSo Chase Rewards Platinum Visa. Como umadas maiores administradoras de cart5es de cr6dito dosEstados Unidos, a empresa recebe um volume igual-mente grande de ligag5es de pessoas em busca deatendimento para suas contas de cartSo de cr6dito.Diariamente, cada um dos 6 mil atendentes espalhadospelo mundo nas 11 centrais de atendimento da Chaseatende aIe 120 ligag5es. A empresa contabiliza poucomenos de 200 milh6es de chamadas oor ano oriundasde uma base de 100 milh5es de clientes.

Mesmo a pequena redugSo de um por cento novolume de ligaq6es recebidas resulta em uma economiade milh5es de d6lares e na melhoria do atendimentoao cliente para a Chase. Entretanto, 6 mais f6cil falar detal redugSo do que alca'nE5-la. Em 2006, a Chase CardServices tentou realizar tal faganha atrav6s da melhoriada resoluESo na primeira ligagSo. A resolug6o na pri-meira ligagSo acontece quando um atendente da cen-tral de atendimento consegue resolver um problema docliente durante a primeira ligagSo para o servigo de aten=dimento, sem que sejam necess5rias ligaqdes adicionais.

O problema era que a manutengSo dos registros daempresa n5o contabilizava com precisSo a taxa atual deresoluE5es na primeira ligagSo. A Chase j6 havia tentadocontrolar as resoluE6es na primeira ligaqao fazendo comque os atendentes registrassem o conteido e os resulta-dos de cada ligagSo recebida. Entretanto, essa tarefa erademorada e n6o padronizada - os atendentes tendiama registrar os resultados de forma subjetiva e n5o demaneira uniforme. As politicas da empresa para algumassolicitagSes dos clientes tamb6m estavam longe do idealpara que se aumentasse o nlmero de resoluE6es naprimeira ligagSo. Por exemplo, os atendentes somenteconseguiam processar as transferAncias de saldo paraos clientes que ligassem de casa, e a estrutura de paga-mento passou por diversas mudangas em curto intervalo,o que estimulou a repetigSo de chamadas.

Para aumentar a eficidncia da central de atendi-mento, a Chase contratou a Enkata Technologies paraimplantar sistema de gestSo de desempenho e talentos.

O sistema monitora e identifica cada ligagSo com.informag6es sobre o assunto e a duragSo da chamada,bem como o tempo que o atendente leva trabalhandono atendimento. N5o h6 necessidade de os atendentesrealizarem nenhuma tarefa adicional para que as infor-maE5es sejam obtidas; o sistema controla automatica-mente as ligag6es atrav6s do registro das t'eclas digita-das pelo atendente.

Assim que o atendente clica sobre o recurso da contasobre o qual o cliente deseja informaq6es, o sistema daEnkata automaticamente identifica o motivo da ligagSo.

Algoritmos propriet6riqd-'combinam a razSo da chamadacom a identificagSo de queni est5 ligando com o tempopredeterminado para cada tipo de ligagSo.

O sistema enteo monitora discrepSncias no tempoda tigaEso em fuirf6ci de seu motivo. Por exemplo, a

ligaESo de um cliente solicitando a ativagSo de um car-t5o deve ser r5pida; portanto, o sistema identificar6 as

chamadas para ativagSo de cart5o que durarem maisdo que o normal, ou as ligag6es para discussSo'detaxas quei forem mais curtas do que o normal. Algumasvezes, entretanto, os clientes possuem mrlltiplas raz6espara ligar, o que teria sido muito dificil de controlarantes da implantagSo do sistema da Enkata. Agora, osistema separa cada razSo individual para ligaEso e asorganiza em sequCncia de modo que uma ligaEso paratratar de diversas quest6es seja analisada com base naestrutura de tempo apropriada.

Separando e organizando as raz5es para a ligagEoem diferentes categorias, a Chase consegue definircrit6rios Dara decidir se determinadas chamadas estao'resolvidas'.

Por exemplo, uma ligagSo para ativar um cartSo ser5considerada resolvida somente depois de alguns diassem que haja ligaESo de retorno, mas uma reclamagSode cobranEas n6o serd considerada resolvida at6 que ocliente receba outra fatura sem quaisquer reclamagSes.Esse m6todo oferece A Chase dados muito mais preci-sos sobre resoluq6es na primeira ligag5o, feito conside-rado muito dificil e impressionante no setor.

A Enkata compila os dados e os distribui para a

Chase Card Services em forma de relat6rios semanaispor tipo de ligaEso e duragSo, tempo de gestSo da liga-gao, taxas de repetigSo de chamadas e outras medidasde desempenho que permitem que atendentes e super-visores monitorem seu desempenho. O sistema tamb6mconecta os relat6rios com os registros de ligag5es paraajudar: os gerentes no acompanhamento e na avaliagSode seus atendentes. Ouando o sistema ainda estavasendo implementado, a Enkata utilizou dados hist6-ricos coletados antes da implementaqSo para criar osrelat6rios iniciais. Os executivos da Chase Card Servicesconsideraram essa carga inicial de dados a parte maisdemorada da implementagSo. Uma vez concluido o pro-cesso, a empresa esperava que as melhorias na interpre-tagSo e na gestSo das informag6es levassem a melhoriasno desempenho.dos atendentes e na satisfagSo e reten-96o de clientes.

Os resultados falam por si. No primeiro ano ap6sa implantagSo do sistema da Enkata, a Chase CardServices aumentou em 91 por cento sua taxa de reso-luqSo na primeira ligaESo - um aumento de tr6s porcento -, o que representou uma economia total de 8milh6es de d6lares. Aproximadamente 2,5 milh6es daeconomia total foram um resultado direto da diminui-g5o em dois segundos do tempo m6dio de duragSo deuma ligaq6o.

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Z7O Sistemas de informaEdo gerenciais

A empresa espera alcangar sua meta de 95 por centonos pr6ximos anos. A taxa ideal de cem por cento Ce

resolug5es na primeira ligagSo n5o ti possivel porque,

em determinadas circunstSncias, 6 aceitivel que exis-

tam algumas ligaE6es adicionais depois da primeira,como no caso de o cliente lembrar uma reclamaqSo de

cobranEa previamente relatada.Depois de tr6s meses, 30 por cento dos atendentes

que registraram taxa de atendimento abaixo do espe-rado nas resolug6es na primeira ligagSo subiram Para um

nivel aceit5vel. Apos a implantaEso do sistema, embora

o n0mero de contas ativas de clientes tenha subido 5,2

por cento em seis meses, o volume de ligag6es diminuiuem 8,3 por cento durante o mesrno periodo.

Encorajados por esses casos .de sucesso, a Chase

Card Services est5 agora buscando a expansSo dosrecursos do sistema para classificar as ligag6es em

um nfmero ainda maior de categorias, e relacionar os

dados coletados a programas de marketing para incen-

tivar a venda cruzada e aumentar o volume de vendas-

Fontes: Marshall Lager, "Credit Where Due-- Customer Relationship

Management, abr 2008; e Michele Heller "How Chase Got Control ol

Call-Center Expenses". American Banker, 26 fev. 2008.

1. Oue fung6es dos sistemas de gestSo do relacionamento com o cliente s5o ilustradas nesse caso?

2. por que a central de atendimento 6 tao importante para a Chase Card Services? Como a central de atendimento

pode ajudar a Chase a melhorar seu relacionamento com os clientes?

3. b"r.r"uu o problema encontrado nas centrais de atendimento da Chase. Ouais fatores gerenciais, organizacionais e

tecnol69icos contribuiram para o problema?

4. Como a-utilizag6o do sistema da Enkata ajudou a melhor:ar o desempenho operacional e a tomada de decis6es? DE

exemplos.5 Ouais fatores gerenciais, organizacionais e tecnol6gicos tiveram de ser considerados na implementagSo da solugSo

da Enkata?. r -"_-',i --.- :.:,;i

Figura 8.8 Respostas por canal em.laneino de 2OIO€amPanha Prolroo€ional

6.7%Como os sistemas

CRM colaboram com o

marketing

Com os softwaresde gastSo dorelacionamento com oclientB, os usu6rios t6mum qn,co ponrc paraadrrlirlistrar e avaliar as

cainpanhas de marketingr e alizl ad a s em miltipl os

cahiis, incluindo e-mail,mql4. direta, telefone, a

WQfib mensagens desem fio

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A Figura 8.9 ilustra os recursos mais importantes para os processos de vendas, atendi-

mento e marketing que podem ser encontrados nos principais produtos de software CRM-

Assim como o soffilare integfado, esse tipo de software 6 orientado segundo processos de

neg6cios, incorporando centenas de processos de neg6cios considerados as melhores prati-

cas em cada uma desqas 6feas. Para extrair o m6ximo de beneficio' as empresas precis4m

revisar e remodelar seus processos de neg6cios, a fim de que correspondam aos plocessos

de neg6cios de melhores pnlticas'de CRM-

A Fizura 8.10 il1stra como urna meftror'pnltica.pem aumentar a fidelidade do cliente por

meio do atendimento pode ser remodelada pelo software cRM. Ao atender os clientes difeta-

mente. as elnpresas ganham a oportunidade de aumentar a retenqao deles, pois podem selecionar

os clientes mais lucltivos no iongo prao e prestar-lhes atendimento preferencial. O software

CRM pode atribuir a cadacliente uma 'nota' com base em sua fidelidade e seu valor para a

empre;a; com essa informagdo, os call c:enters podem direcionar uma solicitagEo de servigo

30,8%

W Mala dlreta

ffi Telefone

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ffi E-mail

ffi Mensagem detexto por celular

Capitulo 8: Conquistando excel6ncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos inteqrados

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Figura 8.9

Recursos dos softwaresCRM

Os principais produtosde software CRMapoiam os processos deneg6cios nas 6reas devendas, atendimento emarketing, integrandoinformag6es do clienteprovenientes de diversasfontes. Aqui incluimos oapoio para.os aspectostanto operacionais.quanto analiticos deCRM.

F.igura 8.10

Mapa de processo dagestSo da fidelidade docliente

Este mapa de processomostra como uma melhorpritica para aumentar afidelidade do clieite oormeio do atendirnentopoderia ser remodeladapelo software de gestSodo relacionamento como cliente. O soflwareCRM ajuda as ernpresasa identificar aque/es commaior valor, a fim deoferecer atendimentopreferencial-

aos atendentes mais adequados para lidar com as necessidades daquele cliente. Em seguida, osistema fomece automaticamente ao agente um perfil detalhado do cliente, incluindo sua ,nota,de valor e fidelidade. Essas informagOes servir6o para o agente apresentar ofertas especiais ouservigos adicionais, estimulando esse cliqnte a continuar fechando neg6cios com a empresa.

CRM analftico e operacionalTodas as aplicag6es que acabamos de descrever apoiam tanto aspectos operacionais

quanto analiticos da gestdo do relacionamento com o cliente. O CRM-operacional abarcaas aplicagdes voltadas ao cliente, tais como ferramentas para automagao da forga de ven-das, apoio ao atendimento e ao call center e automageo do marketing. J6 o CRM analfticoabrange as aplicagdes que analisam os dados do cliente gerados pelal aptcag6es CRM ope-racionais, a fim de fornecer informagdes para que se gerenci; mehor o desempenho daempresa.

ttz Sistemas de in{ormagio gerenciais

Figura 8.11

DatAwarehouse de CRM

analjlico'ltl;

O'CRM anal(tico usa um

data yvarehouse sobreclrentEs. bem comofenlfnentas para analisar

dqflqe coletados nos

pqntps de contafo daerflpiipsa com o cliente eer;lrglutras fontes.

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As aplicagoes de CRIr4 analiticas baseiam-se em data warehouses que consolidam s$

arquivos dos sistemas CRM operacionais e dos pontos de contato com o cliente, usand[r.86

para processamento analitico on-line (OLAP), data mining e ouhas t6cnicas de anAlise 'de

dados (veja o Capitulo 5). Os dados do cliente coletados pela organizagEo podem ser c.ornbi-

nados com os de outras fontes, como listas de clienJes para campanhas de marketing direbadquiridas de outras empresas ou dados demogrificos. A anflise de tais dados visa ide,nlif,-

car padrdes de compra, a fim de criar segmentos para o marketing direcionado e distinguir

clientes lucrativos e n6o lucrativos (veja a Figura 8.11).

Outro dado importante proporcionado pelo CRM analitico 6 o valor do cliente ao longo

do tempo para a empresa. O valor do cliente ao longo do tempo {customer lifaime wlrc

- CLT1r; baseia-se na relagdo entre a receita produzida por um comprador especifico" as

despesas decorrentes de conquista-lo e atendC-lo e a duragdo esperada do relacioname,nto

entre esse ciiente e a emPresa.

Valor empresarial dos sistermas de gestfio do relacionamento como cllente

_- ds empresas que usam sistemas eficientes de gestdo do relacionarrrento com o cliente

percebern muitos beneficios, entre eles maior satisfagflo do cliente, menores custos de

marketing direto, marketing mais eficiente e menores custos de conquista e retengSo do

cliente. As informag6es fornecidas pelo sistema CRM aumentam a receita de vendas, pois

permitem identificar os segmentos e clientes mais hicrativos para marketing focado e drllss*

-selling.por outro lado, o cancelamento de contratos cai d medida que as rireas de vendas, ate*-

dimento e marketing ficam mais sintonizadas com as necessidades do cliente- A taxe de

cancelamento (churn rate) mede o nfmero de pessoas que param de usar ou adquirir os

produtos ou servigos de uma empresa. E um importante indicador do crescimento ou decli-

nio da base de clientes da emPresa.

,. Clientes lucrativos- Segmentos de mercado

' Perfis de clientes" Taxas de cancelamento

(churn rates)

Capitulo 8: Conquistando excel6ncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos inteqrados 279

Muitas empresas vOm implementando sistemas integrados e sistemas para gesteo d€cadeia de suprimentos e gesteo do relacionamento com o cliente, por serem eles instru- '

mentos eficazes.na conquista da excelOncia operacional e no aprimoramento pprtg,m'adlr dedecis6o. No entanto, justamente p6r serem tdo eficazes em alterax o fungio-nbmentblaa orga-nizagdo, sua implantagdo apresenta initmeros desafios. Vamos examinarbrevemente algunsdesses desafios, assim como novas maneiras de extrair ainda mais valor dqsses sistemas.

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Desafios das apllcag6es integradas

Promessas de redugdo radical nos custos de estoque e no tempo do pedido atd a enttega,assim como resposta mais eficiente ao cliente e maior lucratividade por consumidor e porproduto fazem dos sistemas integrados e para gestSo da cadeid de suprimentos e do rela-cionamento com o cliente ferramentas muito ahativas. No entanto, para usufruir de todosesses beneffcios, d preciso entender claramente como sua empresa deve mudar para usar taissistemas com eficdcia

Aplicativos integrados envolvem partes complexas de software que sdo muito caras decomprar e implementar. Uma grande empresa pode levar anos paxa concluir uma imple-mentaqdo em larga escala de um sistema aplicativo ou de um sistema para CRM ou SCM.O custo total de implementagdo de um grande sistema, incluindo software, ferramentas debanco de dados, taxas de consultoria, custos pessoais, freinamento e,tzlvez,equipamentos,.pode aumentar de quatro a cinco vezes o prego inicial de aquisigdo de um software.

As aplicag6es integradas n6o exigem apenas mudangas tecnol6gicas profundas, masalteragdes fundamentais no funcionamento da empresa. Os processos de neg6cio mudamradicalmente, assim como a cultura e a estrutura organizacional. Os funcion6rios precisamaceitar novas fungdes e responsabilidades. TOm de.aprend6r a realizar um novo conjuntode atividades e enteirder como as informag6es que inserem'no sistema podem afetar outraspartes da empresa. Tudo isso requer um novo aprendizado organizacional.

Os sistemas para gest6o da cadeia de zuprimentos exigem que as mriltiplas empresas ctim-partilhem informagdes e processos de neg6cios. Cada participante no sistema pode precisarult"ry alnuns de seus processos e o modo como usa as informagoes para criar um sistema queatenda melhor d cadeia de suprimentos como um todo.

Algumas empresas vivenciaram grandes problemas e perdas organizacionais quandoimplementaram pela primeira vez aplicag6es integradas, pois n6o compreenderam s yelr,-snecessirio de modifi cagdo organizacional.

' Kmart teve problemas na movimentagEo dos produtos para as prateleiras das lojasquando implantou o software de gestio da cadeia de suprimentos da i2 Technologiis,em julho de 2000. o software da i2 n6o funcionou bem com o modelo de n-g6-cios direcionado a promog6es da Kmart, que criou aumentos e quedas acentuados nademanda por produtos, e que n6o foi projetado para lidar com o nfmero massivo deprodutos armazenados nas lojas.

' IJma implantagEo da Oracle desenvolvida em outubro de 2005 e cercada de erros fezcom que o sistema de rastreio da Overstock.com ficasse fora do ar durante a semana

. inteira e contribuisse paxa uma perda de 14,5 milhdes de d6lares. A Overstock.comtentou substituir um sistema nativo pelo sisterira integrado da Oiacle. A pressa paraimplementar foi arazdo paxa os problemas iniciais de projeto. O novo sistema regis-trava uma a uma - e ndo em lote, como o antigo sistema - as transag6es de devo-lugdo aos clientes. A equipe de desenvolvimento ERP da Overstock ndo sincronizouadequadamente essa mudanga com o sistema de contas a receber da empresa, e obalango dessas contas n6o refletia com precisdo todas essas devolugdes. Em outubrode 2008, a Overstock teve cle declarar novamente mais de cinco anos ae guot os, "o-uma redugao na receita de 12,9 milhdes de d6lares, e prejufzo aumentado de 10,3milh6es de d6lares.

274 Sistemas de in{ormagSo gerenciais

As aplicagdes integradas tambdm produzem 'custos de mudanga'. Se adotar uma aplica-g5o integrada de um unico fornecedor, como SAP, Oracle ou outTos, ser6 muito dispendioscsubstituila e, assim, sua empresa se tornar6 dependente desse fomecedor para manter e

atlualizar s eus produto s.

VocC tamb6m precisard dedicar algum tempo d. gestdo dos dados. As aplicagdes integra-das baseiam-se em definigdes de dados vilidas para toda a organizagdo. Logo, d necess6-

rio entender exatamente como sua emprcsa usa essas informagdes e como elas podem ser

organizadas em um sistema integrado, de gestdo da cadeia de suprimentos ou de gestdo do

relacionamento com o cliente. Em parlicular, sistemas CRM nonnalmente exigem algumtipo de depuragdo de dados.

Em resumo, d6 bastante trabalho fazer com que as aplicagdes integradas funcionem ade-

quadamente. Todas as pessoas da empresa precisam estar envolvidas. Obviamente, para

aquelas orgarruag6es com sistemas integrados, sistemas de gestdo da cadeia de suprimentose do relacionamento com o cliente bem-sucedidos, os resultados corn certeza valem a pena

Aplicativos integrados da prdxisna EeraqbCI

Hoje em dia, fornecedores de aplicativos integrados est6o distribuindo mais valor portornarem seus produtos mais flexiveis, disponiveis na Web e capazes de integragdo comoutros sistemas. Sistemas empresariais, de gestdo da cadeia de suprimentos de CRM isola-dos estdo se tomando coisa do passado.

Os principais fornecedores de software integrado criaram o que chamam de solugdesintegradas, suites integradas ou suites para e-business para fazer com que seus sisternas

empresariais, de CRM e de cadeia de suprimentos funcionem bem pr6xirnos uns dos outrose se conectem a sistemas de clientes e fomecedores. SAP Business Suite, Oracle e-Business

Suite e Microsoft Dynamics (cujo alvo sio as empresas de m6dio porle) sdo exemplos que

agora utilizam servigos da Web e arquitetura orientada a servigos (SOA, veja Capitulo 4).A pr6xima geragdo de aplicativos integrados da SAP est6 baseada em sua arquitetua

orientada a servigos que incorpora padr6es SOA e usa a ferramenta NetWeaver como pla-taforma de integragSo que conecta as aplicagdes da pr6pria SAP e tambdrn servigos da Webdesenvolvidos por fomecedores independentes de software. O objetivo 6 tornar as aplica-g6es integradas mais f6ceis de serem desenvolvidas e gerenciadas.

A versdo atual do softra'are integrado da SAP, por exemplo, combina aplicagdes impor-tantes para a administrag6o de finangas, lggistica, aquisigdo e recursos humanos ert umcomponente ERP principal. As empresas ent6o estendem essas aplicag6es atrav6s de liga-gdes a servigos da Internet com fungdes especificas, como rectutamento de funcion6rios ougestSo de colegdes, oferecidos pela SAP e outros fomecedores. A SAP oferece mais de 500

servigos da Web em seu site.

A Oracle tambem incluiu recursos de SOA e de gestdo de processos de neg6cios em seus

produtos middlewareFusion As empresas podem usar as ferramentas da Oracle para custo-

mizar as aplicagdes sem quebr6-las por inteiro.As aplicagdes integradas da pr6xima geragdo tambdrn incluem solugdes de c6digo

aberto e sob demanda. Coiirparados aos aplicativos integrados comerciais, os produtos de

c6digo aberto - como Compiere, Open for Business (OFBiz) e Openbravo - ndo s6o t6o

maduros, tampouco incluem tanto suporte. Entretanto, empresas como pequenos fabrican-tes est5o escolhendo essa opg6o porque elas n6o precisam de taxas de licenga. (Suporte e

customizagdo de produtos de c6digo aberlo t6m custo extra.)

O crescimento mais explosivo nas ofertas de software como servigo (SaaS) tem sido

pila a gestSo do relacionamento com o cliente. A Salesforce.com hoje d lider na hospeda-

gem de solugdes CRM; a Oracle e a SAP tambdm desenvolveram recursos SaaS. As ver-

sdes SaaS de aplicativos integrados est6o disponiveis em pequenos fornecedores, colno a

, Netsuite e a Plex Online.Atualmente, a SAP oferece uma soluEdo de aplicativo integrado sob demanda, denomi-

nada ByDesign, para pequenas e mddias empresas de determinados paises. Para grandes

empresas, a versbo local do software integrado da SaF e a rinica disponivel. Entretanto,

Capitulo B: Conquistando excel6ncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados

a SAP est6 hospedando aplicagdes pzua fung6es especificas (como e-sourcing e gesteo dedespesas), dispctiliveis por meio de uma assinatura, que se integram aos sistemas locais SApBusiness Suite dos clientes. Os principais fornecedores de aplicagdes comerciais tambdmoferecem porg6es de seus produtos que funcionam em dispositivos m6veis. i

A Salesforce.com e a Oracle agora incluem alguns recursos da Web 2.0 qu6pediein esempresas identificar novas ideias mais rapidamente, melhorar a produtividade dasl'equipes eaumentar a interagdo com os clientes. A Salesforce Ideas, por exemplo, permiteique empre-gados, clientes e parceiros de neg6cios sugiram e votem novas ideias. A Dell Computerlangou essa tecnologia como Dell IdeaStorm (dellideastorrn.com) para'perni-itir aos clientesfazer sugestSes e votar sobre novos conceitos e mudangas nos recursos dos produtos daempresa. As ideias sugeridas pelo servigo incentivaram a Dell a incluir telas de alta resolu-96o no modelo 1530 de seus laptops (Greenfield,2008).

Platafornras eNe servigosOutra maneira de estender os aplicativos integrados d us6-1os na criagdo de plataformas

de servigos para novos processos de neg6cios, ou processos de neg6cios aprimorados, queintegram informagdes de diferentes 6reas funcionais. Essas plataformas de servigos queabrangem toda a empresa oferecem um maior grau de integragio interfuncional do que osaplicativos integrados hadicionais. Uma plataforrna de servigos integra mriltiplas aplica-g6es de diferentes fung6es de neg6cios, unidades de neg6cios ou parceiros de neg6cios paradistribuir uma exped6ncia perfeita a clientes, empregados, gerentes e parceiros de neg6cios.

Por exemplo, o processo de encomenda-atl-pagamento envolve o recebimento de umpedido e seu percurso atd que seu pagamento seja rcalizado. Esse processo comega como fornecimento de informagdes sobre o produto, campanhas de marketing e chegada dopedido, que normalmente sdo tratadas pelos sistemas CRM. Uma vez que o pedido sejarecebido, a manufatura 6 agendada e a disponibilidade de pegas d verificada - pro""rro.que costumam ser suportados pelo software integrado. O pedido 6 ent6o tratado por proces-sos de planejamento de distibuigdo, nmazenamento, preenchimento de pedido e expedi-gdo, que costumam ser suportados pelos sistemas de gestdo da cadeia de suprimentos. porftm, o pedido d cobrado ao cliente, etapa tratada por aplicativos financeiros integrados ousistemas de contas a pagar. Se, em algum momento, a compra precisar de atendimento aocliente, os sistemas de gestdo de relacionamento com o cliente s6o solicitados.

Um servigo como o de encomenda-atd-pagamento requer integragio entre dados de apli-cativos integrados e sistemas financeiros em um processo composto que contemple toda aempresa. Para isso, as empresas precisam de ferramentas de software que utilizem as aplica-gdes existentes como blocos de montar para novos processos interemFresariais (veja Figutu8.12). Os fornecedores de produtos integrados tambdm oferecem ferramentas e midllewareque usam XML e servigos da rWeb para integrar aplicagdes integradas com aplicag6es lega-das e sistemas de outros fornecedores.

Cadavez mais, esses novos servigos s6o distribuidos atravds de portais. Software paraportal integra infonnagdes de aplicativos integrados e sistemas legados dispares, upr.rerr-tando essas informag6es aos clientes atravds de uma interface da Web que faz com que ainformagdo parega vir de uma rinica fonte. Por exemplo, a Valero Energy, maior refrnadornorte-americano, usou SAP NetWeaver Portal para criar um servigo que permitisse queclientes atacadistas visualizassem as informag6es de suas contas clerrma irnioa vez. o soft-ware oferece uma interface para dados de faturas de clientes, pregos, fundos eletr6nicos etransaqdes com cartdo de crddito armazenados no data warehouse do sistema de gest6o dorelacionamento com o cliente da SAP e em outros sistemas.

Os projetos nesta segdo oferecem experi6ncia pr6tica em atividades como an'lise deintegragdo de processos de neg6cios, sugest6o de aplicativos para ger6ncia da cadeia de

275

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276 Sistemis de informaEdo gerenciais

FiEuna 8.12

ServiEo de encomenda--at6-pagamento

O nrneaccn da

encomenda-at6--pagamento ecomposto e tntegradados de sistemasintegrados individu aise aplicagdes financeiraslegadas. O processodeve ser projetado e

transformado em umsistema de softwareutilizando ferramentas deaplicativos integrados.

ffiPedidos Disponibilidade Preenchimento Cobranca

Processocomposto

Sistemasexistentes

suprimentos e gerencia do relacionamento com o cliente, utilizagdo de banco de dados para

gesteo das solicitag6es dos clientes e avaliageo dos servigos de neg6cios da cadeia de suprrmentos.

Froblemas de deais6es genenciais

l. A Mercedes-Benz de Toronto, no Canad6, possui uma rede de 55 concessionSrias, mas

nAo Sabia mgifo sobre seus cliefltes. As concessionarias refassavam os dados dos clien'

tes para a empresa de rnodo esponteneo. A Mercedes n6o exigia que elas relatassem

essas informagdes, e o processo de controle das lojas que n6o repassavam os dados ela

complicado. Nao havia incentivo real para que as concession6rias compartilhassem as

infomragdes com a empresa. Como os sistemas de CRM e de gestdo do relacionamento

com parceiros podem ajudar a resolver esses problemas?

2. AOffice Depot vende uma gama de prodirtos e sefl/igos de escrit6rio nos Estados Unidos

e no exterior, incluindo suprimentos para escrit6rios e computadores, miquinas emprc-

sariais (e seus suprimentos) e m6veis de escrit6rio. A empresa tenta oferecer uma vasta

variedade de produtos de escrit6rio a um custo menor do que o de outros varejistas utili-zando o reabastecim ento just-in-time e sistema;s de controle de estoque. Ela usa informa-

g6es de um sistema de provisdo de demanda e dados de PDVs para reabastecer o estoque

de suas 1.600 lojas de varejo. Explique como esses sistemas ajudarn a Office Depot a

minimizar os cl.lstos e cite qualquer outro beneficio que possam oferecer. Identifique e

descreva outras aplicagdes de gestdo da cadeia de suprimentos que seriam especialmente

irteis para a Office DePot.

[Melhorando a tornada de decis6o: usarndo software de baraeo de

dados para.gere!.leiar solicltagdes de senvigo de clientes

Habilidades dE sofrwars projeto de banco de dados; consultas e relat6rios

Habilidades orgQnizacionaie: aru{,lise do atendi:nento ao cliente

Neste exercicio, voc6 vai utilizar softwarc de banco de dados para desenvolver uma apli-

cag6o que coritrole as solicitagdes de seligos e analise os dados dos clientes para identificar

' aqueles'que merecem prioridade no atendirnento.

A prime Service, grande prestadora de servigos na 6rea de consertos e manuten-

g5o, atende cerca de 1.200 empresas de todos os tamanhos emNovaYork' Nova Jersey

e Connecticut. Dentre os clientes estSo empresas de todos os pories' Quando precisa de

Capitulo 8: Conquistando excel6ncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos inteqrados

serviqos, o cliente telefona para o departamento de atend.imento da prime e faz sua solici-tag6o, que pode ser um conserto de tubos de calefagdo, janelas quebradas, goteiras, canosrompidos etc' O representante da Prime atribui um nfmero dquela solicitagdo e o registr4,assim como o nrimero de identificagdo da conta do cliente, a data da solicitagdo, o ti-po de'eouipamento necessdrio para o conserto e uma breve descrigdo do problema; As soliCitag6esde servigo s6o atendidas por ordem de chegada. euando o conserto tiveisido feito, a primecalcula o custo do servigo, insere o prego no formulArio de solicitagaole,emite a fatura parao cliente,

A administragdo ndo est6 contente com esse modo de operagdo, irois os clientes maisimportantes e lucrativos - aqueles com contas superiores ulO *it d6lares - sdo tratadosexatamente como os clientes de contas pequenas. Eles gostariam de encontrar uma maneirade oferecer melhor atendimento aos melhores clientes. A administragao tambdm gostaria desaber quais tipos de problema ocolrem com mais frequOncia, para manter sempre em esto-que os recursos mais adequados.

APrime Service tem um pequeno banco de dados com informagdes das contas dos clien-tes' Esse banco contdm campos relativos ao ntmero de identificagao da conta, ao nomeda empresa (conta), seu enderego, cidade, estado, c6digo postal, tamanho da conta (emd6lares), sobrenome do contato, primeiro nome do contato . n,i-rro de telefone do contato.Contato d a pessoa responsdvel, em cada empresa, por contatar a Prime quando necess6rio.Projete uma solugSo que permita aos atendentes da Prime identificar os clientes mais impor-tantes e dessa forma lhes oferecer atendimentoprioritario. Sua solugao exigir6 mais de umatabela. Alimente seu banco de dados com pelo menos i5 solicitag6es de servigo. Crie v6riosrelat6rios que possam ser fteis d administragdo, tais como uma lista das contas de maior oumenor prioridade e um relat6rio mostrando os problemas mais frequentes. Crie, tamb6m,um relat6rio que mostre aos atendentes quais chamadas de servigo eles devem responderprimeiro em uma data especifica.

Alcangando excel6!'lcia ope!'acional: avaliando solug6es de gest6oda cadeia de suprirnentos

rrabilidades de software: navegador da web e software para apresentagdoHabilidades organizacionais: localizar e avaliar fornecedoresEmpresas de transporte em caminhdes ndo atuam mais somente carregando produtos

de um lado a outro. Algumas delas tamb6m oferecem a seus clientes servigos de gestdo daCadeia de Suprimentos e ajudarn na gestSo da inforrnagdo. Neste projeto, vocd vai utilizar aWeb para pesquisar e avaliar dois desses servigos.

Visite o site de duas empresas, a UPS Logistica e a Cometa Courier, paxa ver como seusservigos podem ser utilizados na gestio da cadeia de suprimentos. Em seguida, responda dsseguintes perguntas:

e Que processos da cadeia de suprimentos cada uma dessas empresas pode suportarpara seus clientes?

' Como os clientes podem usar os sites dessas empresas para ajud6-los na gestao dacadeia de suprimentos?

" Compare os servigos de gest5o da cadeia de suprimentos oferecidos por ossas empre-sas' Qual delas escolheria para ajudar sua empresa a gerenciar sua cadeia de supri-mentos? Justifique.

278 Sistemas de informac6o qerenciais

Resurme

'l " Como os sistemas integrados ajudam a conquistara exceJdncia operacional? Software integrado baseia--se em uma suite de m6dulos de software integrados e

um banco de dados comum central que coleta dados dediversas aplicaqoes que podem suportar quase todas as

atividades de neg6cios internas da empresa e forneceoutras. Quando novas informaE6es s5o fornecidas por umprocesso, elas s5o disponibilizadas imediatamente para

outros processos de negocios.Sistemas integrados ajudam na centralizaqSo organiza-cional. pois aplicam processos de neg6cios e padrSes dedados uniformizados em toda a empresa. al6m de utilizaruma rinica plataforma tecnol6gica. V5lidos para toda a

empresa, os dados gerados pelos sistemas integrados aju-dam os gestores a avaliar o desempenho organizacional.2. Como os sistemas de gestSo da cadeia de supri-mentos coordenam o planejamento, a produgSo e a

logistica com os fornecedores? Os sistemas de gestSoda cadeia de suprimentos automatizam o fluxo de infor-mag6es entre os membros da cadeia de suprimentos; comisso, esses membros podem usar essas informag5es paratomar decis6es mais acertadas sobre quando e quantocomprar, produzir ou exp-edir. As informag6es mais preci-sas proporcionadas pelos sistemas de gestSo da cadeiade,suprimentos reduzem a incerteza e o impacto do efeitochicote.Os softwares de gestio da cadeia de suprimentos divi-dem-se em softwares de planejamento e softwares de exe-cuEfro da cadeia de suprimentos. A tecnologia de Internetfacilita a gestSo de cadeias de suprimentos globais, poispeffnite que organizagoes de diferentes palses se conec-tery1 e compartilhem informag6es, A melhor comunicagSoenlre os membros da cadeia tamb6m facilita a respostaefibiente ao cliente e a transigSo para um modelo orien-

tqdo pela demanda.

SriComo os sistemas de gestSo do relacionamento

eip o cliente conquistam a intimidade com o cliente?

$jgfgmas de gestSo do relacionamento com o cliente

ffi$ttltt integram e automatizam muitos processos vol-

.ti ,f

egdeia de suprimentos, 257

eff[4 analitico, 271

CRM operacional,2TlCross-selling,268Efeito chicote. 259

GestSo do relacionamenro com ofuncion5rio (ERM),267

GestSo do relacionamento com oparceiro (PRM), 267

+^'r^^ ^^ ^r;^-+^ --^ 5reas de vendas, marlcetino e aten-Lduus du uil=t tLe I rd5

dimento, proporcionando uma vis5o v5lida para toda a

empresa. As organizag6es podem usar esse conhecimentosobre o cliente'quando interagem com eles para oferecermelhores serviEos ou vender novos produtos e servigos.Esses sistemas tamb6m identificam clientes lucrativos ounio lucrativos, bem como oportunidades para reduzir a

taxa de cancelamento (churn rate).

Os principais pacotes de software de gestSo do relaciona-mento com o cliente oferecem recursos tanto para o CRM

operacional quanto para o CRM analitico. Muitas vezes,incluem m6dulos para gerenciar o relacionamento comparceiros de vendas (gestSo do relacionamento com o par-ceiro) e para a gest5o do relacionamento com o funcion5rio.4. Quais os desafios e as novas oportunidades tnazidospelas aplicag6es integradasl E dificil implementar aplica-g6es integradas. Elas exigem profundas mudangas orga-nizacionais, pesados investimentos em novos softwares ecuidadosa avaliaqSo de como esses sistemas melhorarSoo desempenho organizacional. As aplicag6es integradasn5o podem agregar valor se forem implementadas sobreprocessos falhos ou se as empresas n6o souberem comousar esses sistemas para avaliar as melhorias no desem-penho. Os funcion5rios precisam ser preparados para osnovos procedimentos e pap6is. A gestSo de dados tam-b6m merece atenqSo especial.5. Como os aplicativos integrados sdo usados em plata-formas para novos servigos interfuncionais? As plata-formas de servigos integram informag6es e processos dediversos aplicativos integrados (sistemas empresariais, degestSo do relacionamento com o cliente e de gestSo dacadeia de suprimentos), bem como de sistemas legadosdispares, para criar novos processos de neg6cios compos-tos. Servigos da Web agrupam muitos sistemas, Os novosservigos s6o distribuidos atrav6s de portais corporativos,que podem integrar aplicag5es distintas para que as infor-maE6es pareEam vir de uma rinica fonte. J6 s5o disponibi-lizadas vers5es desses pr,odutos de c6digo aberto, m6veise para nuvem.

Just-in-time, 25?

Modelo pull,264Modelo push,264Planejamento da demanda, 261

Plataforma de servigos, 275

Ponto de contato, 266

Siitemas de execuqSo da cadeia desuprimentos,26l

Sistemas de planejamento da cadeiade suprimentos,26l

Software integrado, 255

Taxa de cancelamento. 272

Valor do cliente ao longo do tempo(cT\n,272

o Defina o que 6 sistema integrado e explique como ele t5o importantes hcie' ' :'

funciona. . Descreva .orno'i g"rt5o do relacionamento com oo Descreva como os sistemas integrados agregam valor parceiro (PRM) e a gestSo do relacionamento com o fun-

i empresa. ...--r.---- -J - cion6rio (ERM) estSo relacionadas i gestSo do relaciona-

a mento com o cliente (CRM).Z. Como os sistemas de gestSo da cadeia de suprimentos coordenam planejamento, produga"

" l"g;;;; ;;; :- P,"_t:'"ut as ferramentas e recursos dos softwares'ile

fornecedores? rrlrerrLor Ploougdo e ro9'-''-- --' " gestSo do relacionamento com o cliente nas dreas de vdit-

das, marketing e atendimento. ,:.'. Defina o que 6 cadeia de suprimentos e identifique tr_-_ - r,-.I-^=^ --!-^ ^Dr, :!;'''

, , o Faqa a disting6o entre CRM analitico e operacional.,','quars componentes ela compreende. r : r..,

. Exprique como os sistemas de gestio da cadeia de , 4' ouais os desafios impostos pelos aplicativos iritb-:':; i.

suprimentos podem lidar com o efeito chicote e como graoos( '..',,

agregam valor aos neg6cios. o Liste e descreva os desafios impostos pelos aplicativ(is

r Defina e compare sistemas de planejamento da cadeia integrados' ' '.':

de suprimentos e sistemas de execugSo da cadeia de ' Explique como esses desafios devem ser abordad(ir1suprimentos o Como os aplicativos integrados s|o usados em piiia-o Descreva os desafios de cadeias de suprimentos glo- forma para servigos interfuncionais? , ri ::

bais e diga de que forma a tecnologia de Interlet pode o Defina o que 6 uma plataforma de serviEos e descitivaajudar as empresas a gerenciar melhor. as ferramentas para integragSo de dados nos aplicaiiVoi

Capitulo 8: Conquistando excelAncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados

SHE-st6*sF,;itlii lii,i!+;:i:i..lrir'lirtl r'..;:Lf.:?t;i=4i:.i.*-tj':1i,ii€lt-:tl$1r,,-€:i;-ii#.lii+,:Lir"+ii

'l . Como os sistemas integrados alcangam excelAncia e Defina o que 6 gest6o do relacionamento com ooperacional? cliente e explique por que a5'idlag6es com o cliente s5o

. Faga a distingSo entre um modelo pull e um modelo integrados. .,, :push de gest5o da cadeia de suprimentos e explique c Como os aplicativos integrados estSo tirando proveitocomo oi sistemas de lestdo da Cadeia de suprimentos da computaEso em nuvem, da tecnologia sem fio, da Webcontempor6neos facilitam o modelo pull.

3. Como os sistemas de gestSo do relacionamento como cliente ajudam as empresas a se tornarem intimas dosclientes?

2.0 e da tecnologia de c6digo aberto?

2. Se determinada empresa deseja implantar uma aplica-

E5o integrada, 6 bom fazer a 'liE5o de casa' direito. Discutaas implicag5es dessa afirmagSo.

S.d,ehP*#gaeeE#.9*"qe[h

Analisando fornecedores de aplicaE6es integradasForme um grupo de tr6s ou quatro colegas. Usem a Webpara pesquisar e avaliar os produtos de dois fornecedo-res de software de aplicag6es integradas. Voc6s podemcomparar, por exemplo, os sistemas integrados da SAPe da Oracle, os sistemas de gestSo da cadeia de supri-mentos da i2 e SAP, os sistemas de gest6o do relacio-namento com o cliente da Oracle-Siebel Systems e daSalesforce.com. Usem tudo o que encontrarem nos sitesdessas empresas para comparar os pacotes de softwareselecionados em termos de: fung5es de neg6cios apoia-

das, plataforma de tecnologia, custo e facilidade de uso.Oual fornecedor voc6s escolheriam? Por qu6? Voc6sescolheriam o mesmo fornecedor para uma microem-presa e para uma ernpresa de grande porte? Se possivel,usem o Googfe,Shes para publicar links para p5ginas daWeb, comunicados para a equipe e tarefas; para trocarideias e para trabalhar no projeto de forma colaborativa.Tentem usar o Google Docs para desenvolver uma apre-sentagSo eletr6nica a fim de comunicar suas conclus6esi classe.

Fi.i,,F,S$#iF*E.H.$i[Esd'#]ffi#ffiFs"w*#t{effi$ riit$,#*ii#:*riJiiiit'#i'#i!}9 gg?is,1"Fffi!E'c,=E;€is:,1iii;ii,ti}i;Hiri,i€9,'+,:crr=

'!. Gerenciar a cadeia de suprimentos tem menos a vercom gerenciar o movimento fisico de mercadorias doque com gerenciar as informag5es. Discuta as implicag5esdessa afirmaEso.

Sistemas de informaqSo gerenciais

ffig$$$i'# fi*ffiBonder States lndustnies incentlva o ndpldo creselr"nento eor''l ERF

A Boider States Industries Inc. (BSE) 6 um distribuidoratacadista para os mercados de construgSo, industrial, deutilidades e de comunicagSo de dados. A empresa temsede em Fargo, Dakota do Norte, e possui 57 escrit6riosde vendas em estados ao longo das fronteiras dos EstadosUnidos com CanadS e M6xico, al6m de unidades emDakota do Sul, Wisconsin, lowa e Missouri. A BSE possuii.400 empregados e pertence totalmente a seus funcio-n5rios atrav6s do plano de participaqSo. Para o ano fiscalencerrado em 31 de margo de 2008, a BSE obteve receitasde mais de 880 milhoes de d6lares,

A meta da BSE 6 oferecer aos clientes o que eles preci-sarem, sempre que precisarem, incluindo o fornecimentode servigos al6m da entrega de produtos. Assim sendo, a

empresa n6o ri somente um distribuidor atacadista. masum fornecedor de solug6es para cadeia de suprimentos,com amplas operag6es de servigos em logfstica, moradiaspara canteiro de obras e empacotamento (agrupamentode partes individuais separadas, embora relacionadas,como uma mesma unidade). A BSE possui acordos de dis-tribuigSo com mais de 9 mil fornecedores de produtos.

Desde 1998, a BSE vinha confiando no Rigel, seu pr6priosistema legado ERP, para apoiar seus principais processosde qeg6cios. Entretanto, o Rigel foi projetado exclusiva-menie para atacadistas de produtos el6tricos e, em mea-dos da d6cada de 1990, o sistema n5o conseguia suportaras novas linhas de neg6cios da BSE e o amplo crescimentoda efFpresa.

NAquele ponto, a ger6ncia da BSE decidiu implantarurn novo sistema ERP e escolheu o software da SAP AG. AsolugSo ERP inclufa m6dulos SAP para vendas e distribui-gib, lgestao de materiais, finanqas e controle, e recursoshqiTidnos.

lplclalmente, a BSE havia reservado 6 milh6es de d6larespara 0 novo sistema, com data de infcio para 1e de novem-brii,Ce 1998. A gerOncia s6niortrabalhou em conjunto coma cbl-rsultoria da IBM e da SAP para implementar o sis-tema, Embora o intenso envolvimento da ger6ncia tenhasi{f, Um dos principais ingredientes para o sucesso do sis-

tery1a, as operagSes di5rias sofreram enquanto os gerentestrshalhauam no projeto.

At ESf tamb6m decidiu customizar extensivamente osisfepa. Ela escreveu seu pr6prio software para perrni-tir rqlle o sistema ERP realizasse automaticamente umainteiface com os sistemas de outros fornecedores, que. \"incfulam Texware Systems, lnc., Innovis Inc. e TOPCALLIntdlnational GmbH. O sistema da Taxware permite que a

BSE atenda )s exig6ncias relacionadas aos impostos sobreas vendas em todos os estados e municipios nos quais rea-liza neg6cios. O sistema da lnnovis suporta o interc8mbioeletr6nico de dados de modo que a,BSE podia trocar ele-tronicamente transag6es de compras e, pagamentos comseus fornecedores. O sistema da TOPCALL permite que a

BSE envie faxes para clientes e fornecedores diretamentede seu sistema SAP

Durante a implantagSo do sistema, a BSE n5o tinha ex-periOncia com o software SAP e dispunha de poucos con-

sultores familiarizados com a versio do software SAP que a

BSE utilizava. Em vez de adotar os processos de neg6ciosde melhores pr5ticas embutidos no software SAP, a BSEcontratou consultores para customizar o software e fazercom que seu novo sistema SAP se parecesse com o antigosistema Rigel em determinadas 5.reas. A empresa tentou,por 'exemplo , fazer com que as faturas para os clienteslembrassem aquelas produzidas pelo antigo sistema Rigel.

A implantagSo dessas mudanqas exigiu tantas custo-mizagSes no software SAP que a BSE teve de adiar seulangamento para 1e de fevereiro de 1999. A 6poca, a cus-tomizagSo e otimizagSo contfnuas elevaram.os custos deimplementagSo para 9 milh6es de d6lares (um aumentode 50 por cento).

O procedimento de conversSo e limpeza dos dados dosistema legado da BSE levou muito mais tempo do queo imaginado pela ger6ncia. O primeiro grupo de 'usu5-rios especialistas' foi treinado muito cedo e precisou serensinado novamente quando o sistema finalmente foiconcluido. Antes que entrasse em funcionamento, a BSEnunca testou integralmente o sistema do modo comoseria utilizado no ambiente de produgSo.

Nos cinco anos seguintes, a BSE continuou a utilizarseu sistema SAP/ERP de maneira bem-sucedida, adqui-riu diversas pequenas empresas e expandiu sua infraes-trutura de escrit6rios para 24 estados. A medida que oneg6cio crescia, aumentaram os giros de lucros e estoque.Contudo, a Internet trouxe a necessidade de mudanqasadicionais, pois os clientes procuravam fazer.neg6cioscom a BSE atrav6s de um portal de com6rcio eletr6nico. ABSE automatizou o processamento on-line de cartdes decr6dito e acordos especiais de pregos com alguns clientes.lnfelizmente, o software SAP existente n5o suponou essasmodificag6es e a empresa teve de processar manualmenteesses acordos.

D^'^ ^-^^^^^ *ransacSo de cartSo de cr6dito em{ or q [Jr vLv))qr ur r ro L -um escrit6rio, os empregados da BSE tinham de levantarda cadeira, andar at6 um sistema dedicado de proces-samento de cart6es de cr6dito no escrit6rio dos fundos,digitar manualmente o n0mero do carlSo, esperar pelaaprovagSo da transagSo e entSo retornar ) estagio de tra-balho para continuar o processamento da transagSo devenqas.

Em 2004, a BSE comeqou a atualizagSo de seu sistemaERP oara uma versSo mais recente do software SAP. A aoli-cagSo inclu[a novos recursos de cobranga de materiais eempacotamento que n5o estavam disponiveis no antigosistema. Essa funcionalidade permitiu que a BSE ofere-cesse melhor suporte aos clientes, pois podia preparar kitsque podiam serentregues diretamente a um local.

Dessa,vez a.,e.mpresa manteve a customizaqSo em umnivel minimo e utilizou a5 melhores pr6ticas para distribui-g5o atacadista embutidas no software. Ela tamb6m substi-tuiu o TOPCALL por um software da Esker para expediq6opor fax e e-mail de faturas, confirmaEdes de pedidos eordens de compra, e acrescentou recursos do Vistex Inc.para automatizar o pi'ocessamenio de reclamaq6es de

Caoitulo 8: Conouistando excelOncia ooeracional e intimidade com o cliente: aplicativos inteqrados

desconto relacionadas aos acordos especiais de preqos.A BSE processa mais de 360 mil reclamag6es desse tipoanualmente, e o software permitia que a empresa redu-zisse o tempo cie atendimento do desconto para 72 horase diminufsse em 63 por cento o tempo de processamentode transaq5es. No passado, a BSE levava de i5 a 30 diaspara receber os abatimentos dos fornecedores.

A BSE estimou o gasto em 1,6 milhSo de d6lares e a

duragSo da implementaESo em 4,5 meses, investimentoe tempo considerados suficientes pela gerdncia para umprojeto dessa magnitude. Dessa vez, n6o houve proble-mas. O novo sistema foi concluido na data prevista e cus-tou apenas 1,4 milh5o de dolares - 14 por cento abaixodo orgamento.

No final de 2006, a BSE adquiriu uma grande empresatida como a razSo para um aumento de 20 por cento nas

vendas de cada ano. Essa aquisiE5o acrescentou 19 novosescrit6rios caoazes de rodar o software SAP da BSE um diadepois da conclus5o da compra. Agora, a BSE controla 1,5

milhSo de itens exclusivos com o software.Desde a primeira utilizagSo do software SAP, em 1998, as

vendas da BSE aumentaram 300 por cento, os lucros subi-ram mais de 500 por cento, 60 por cento das transag5esde pagamento de contas s5o realizadas eletronicamenteutilizando a transfer6ncia eletr6nica de dados e o proces-

samento do SPA foi reduzido em 63 por cento. A empresagira seu estoque mais de quatro vezes por ano. Em vezde esperar de 15 a 20 dias para os relat6rios financeirosmensais, resultados finar.ceiros mensais e anuais estSo dis-poniveis um dia ap6s o {echamento dos livros. O trabalhomanual de separar correspond6ncia, preparar depositosbanc6rios e levar cheques fisicamente ao banco foi signifi-cativamente reduzido. Mais de 60 oor cento das faturas defornecedores chegam eletronicamente, o que reduziu otamanho da equipe de contas a pagar e diminuiu a quan-tidade de erros em transaE5es. Os custos das transag6esbaixaram.

Na 6rea de sistemas de informaqSo, o nimero deempregados em tempo integral da BSE aumentou demodo a dar suporte ao software SAP. Inicialmente, a

empresa esperava contar com tr6s pessoas na equipe deTl para suporte ao sistema, mas precisou de oito empre-gados quando a primeira implementaq6o foi concluida,em 1999, e de 11 profissionais em 2006 para dar suporteao software SAP adicional e A nova aquisigSo. Os cus-tos de Tl da BSE subiram aproximadamente 3 milhoedde d6lares por ano ap6s a primeira implementag6o SAP.

Entretanto, as vendas expandiram durante o mesmo pe-riodo e o aumento das despesas com a produgSo do sis-tema gerou um aumento nos custos de 0,5 por cento dototal de vendas.

A ger6ncia da BSE observou que a maior parte do tra-balho automatizado pelos sistemas ERP se deu no depar-tamento de contabilidade e nas atividades envolvidas,Duramente transacionais. Essa medlda liberou recursospara inclusSo de mais empregados que trabalham direta-mente com os clientes na tentativa de rtiduzir os cusros eaumentar as vendas.

No passado, a BSE mantinha grande parte de seusdados fora de seus principais sistemas corporativos, utili-zando um banco de dados Microsoft Access baseado emPC e planilhas eletr6nicas em'Excel- A ger6ncia nio dispu-nha de uma versio dos,dados corporativos que abarcassetoda a empresa'f:br:que os dados estavam fragmentadosem muitos sistemas: Agora, a ernpresa est5 padronizadaem uma [nica plataforma comum e a informaqSo estiisempre atualizada e disponivel. A ger6ncia pofle obterum panoi'€ma'de como est5 o desempenho de toda a

empresa a qualquer momento. Como o sistema SAP.$is-ponibiliza todos os dados de planejamento e organiphtoon-line, a gerOncia consegue tomar decis6es mais acsfta-das e com maior rapidez. '

.,ii,Em 2006, a Gartner Group Consultants realizou',i,iiha

avaliagSo independente da implementa96o ERP d;.-biE.A Gartner entrevistou os principais executivos e,'itiall-sou os dados da BSE sobre o impacto do sistemiifiRPsobre os custos de processos de neg6cios utilizandoroscustos como um percentual das vendas para mddidafinal na avaliaqSo do impacto financeiro do soft$ereSAP. As categorias de custo analisadas incluem gpstosde produtos vendidos, custos gerais e administiigSo,custos de armazenagem, suporte de Tl e distribuigSo,

A an6lise da Gartner confirmou que o custo de impldinen-tagSo do software SAP entre 1998 e 2001 realmente.totali-zou nove milh5es de d6lares e que, em dois anos e meio,esse investimento foi revertido em economias com onovosistema ERP. Entre 1998 e 2CfJ/, o software SAP impldhtadopela BSE produziu economias totais de 30 milhoes de d6la-res, aproximadamente um tergo dos ganhos .rmuiaiiuosda BSE no mesmo periodo. Como percentual das vendas,os custos de armazenagem diminuiram um por cento, oscustos de distribuig6o baixaram 0,5 por cento, e os custosgerais totais cairam 1,5 por cento. A Gartner calculou que oretorno total sobre o investimento para o projeto realizadoentre '1998 e 2006 foi de 3,3 milh6es anuais, ou 37 por centodo investimento original.

Agora, a BSE est6 se concentrando na oferta de melhorsuporte is vendas pela Internet, que incluem encomendason-line, estoque, status de pedidos e revisSo de faturas,tudo dentro do ambiente do software SAP. A empresaimplementou a aplicaESo SAP NetWeaver Master DataManagement para oferecer ferramentas para gest5o emanutengSo dos dados do cat5logo e preparagSo dosdados para publicagio on-line e na midia impressa tradi-cional. A empresa estd utilizando o ambiente de desenvol-vimento da Web DynPro para permitir que as atividadessem fio de gestdo de armazenamento e estoque possaminteragir com o software SAP. Al6m disso, utiliza o softwareSAP NetWeaverBusiness lntelligence para aprender maissobre clientes e seus h5bitos de consumo, e sobre opor-tunidades para vendas cruzadas e aumento das vendas.

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'282 Sistemas de informac6o qerenciais

Q,ues't6es4\'l . A medida que se expandia, que problemas a Border

States Industries enfrentava? Quais os fatores huma-nos, organizacionais e tecnoi69icos respons6veis poresses problemas?

2" foi f5cil desenvolver uma solugSo utilizando softwareSAP e ERP? Explique.

3. Liste e descreva os beneficios do software SAP.

Como foi a transformagSo do negocio a partir da novasolugSo de sistema? Explique.OuSo bem-sucedida foi a solugSo para a BSE?

ldentifique d descreva as m6tricas utilizadas paramedir o sucesso da solugSo.Se tivesse sido responsiivel pela implementagSo doERP da SAP, o que teria feito diferente?

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