LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITES

COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO

Apostila de ComportamentoOrganizacional

Professora: Ana Paula Silva e Silva

Nome: .

Turma: .

2010/02

C a p í t u l o 1 Comportamento Organizacional e Vantagem Competitiva

Definições de Comportamento Organizacional

CO é um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos observáveis, lida com as ações internas, estuda o comportamento das pessoas e analisa comportamento dessas unidades maiores.

1. O CO focaliza os comportamentos observáveis e também as ações interiores como pensar, perceber e decidir.

2. O CO estuda o comportamento das pessoas como indivíduos e como membros de grupos e organizações.

3. O CO analisa o “comportamento” das unidades sociais mais amplas (grupos e organizações). Grupos e organizações não se comportam da mesma maneira que os indivíduos.

O CO divide-se didaticamente em três grandes áreas que são:

Comportamento microorganizacional. Desenvolveu-se a partir de várias subáreas da psicologia (como, por exemplo, clínica, experimental, industrial). O comportamento microorganizacional estuda o comportamento individual dentro de uma organização. Pertencem a essa área as questões sobre a habilidade individual, a motivação e a satisfação.

Comportamento mesoorganizacional. Desenvolveu-se a partir das comunicações, da psicologia social e da sociologia interacionista. O comportamento mesoorganizacional procura compreender o comportamento das pessoas que trabalham juntas em equipes e grupos. Estuda questões como liderança, socialização e dinâmica de grupo.

Comportamento macroorganizacional. Desenvolveu-se a partir da sociologia, economia, antropologia e ciência política. Trata de questões como a estrutura e o status social, o conflito, a negociação, a competição, a eficiência e as influências culturais e ambientais.

Origens da Administração: abordagens antigas.

Administração científica (1890-1940: Essa abordagem se concentrou em descrever a administração correta e determinar a melhor forma para obtê-la. Fredrich Taylor foi o líder dessa escola. A ênfase era colocada na eficiência da produção. A simplificação do trabalho e a padronização dos procedimentos exigidos para realizar uma tarefa (encontrar a “melhor maneira” para executar cada trabalho), se originaram dessa escola e possibilitaram a redução de custos nas atividades de produção.

Princípios da Administração (1900-1950): Essa abordagem estava voltada à melhoria da eficiência nos procedimentos administrativos. Henri Fayol identificou as quatro funções da administração: planejamento; organização; coordenação; controle. Ele entendia que a administração era mais do que seguir mecanicamente um conjunto de regras. Max Weber também enfocou a eficiência dos diferentes tipos de estruturas administrativas. Segundo ele, o modelo de organização eficiente seria aquele hoje conhecido como burocracia. Nesse modelo, as pessoas são contratadas e promovidas com base em sua competência técnica. Weber esclareceu a hierarquia da autoridade. Além disso, as tarefas, responsabilidades e autoridade dos empregados são definidas por regras e regulamentos específicos. Uma sistemática divisão do trabalho esclarece o papel de cada pessoa na organização. Cada pessoa cumpre suas responsabilidades na execução de seu trabalho sem interferência de outras. Todas as decisões, atividades e regras administrativas são estabelecidas em documentação escrita.

Relações Humanas (1930-1970): Essa abordagem enfocava o crescimento, o desenvolvimento e a satisfação dos empregados. Os estudos de Hawthorne foram os primeiros a examinar cientificamente os efeitos da variação das condições físicas e práticas administrativas sobre a eficiência. Esses estudos concluíram que as condições sociais e o aumento da atenção aos trabalhadores

afetavam o desempenho. McGregor, com sua teoria X e teoria Y (ver quadro 1.6, página 16 do texto, Premissas da Teoria X e da Teoria Y), também deu um enfoque mais humanista à administração. Essa escola concluiu genericamente que a autonomia pessoal e a participação no grupo estimulam o crescimento, desenvolvimento e satisfação dos empregados e enfatiza os aspectos humanos do trabalho.

Sistemas Abertos (De 1960 até o Presente): Essa abordagem considera cada organização como um sistema que está aberto ou sujeito à influência do ambiente circundante. Katz e Kahn consideram o ambiente que cerca uma organização como fonte de recursos necessários e escoadouro de produtos. Dessa forma, para uma organização sobreviver, ela precisa ser sensível ao ambiente e ajustar-se às suas demandas. Depois, Emery e Trist classificaram os ambientes em quatro categorias:

1. Ambientes plácidos fortuitos possuem interligações frouxas e são relativamente inalteráveis. As empresas funcionam de modo independente. As decisões de uma têm pouco efeito sobre as outras. As empresas normalmente são pequenas como por exemplo firmas de paisagismo e construção, e normalmente podem ignorar-se entre si, e mesmo assim continuar em atividade mediante o fornecimento a clientes locais.

2. Ambientes tranqüilos agrupados são mais interconectados. As empresas são agrupadas em um setor estável e atendem ao mesmo mercado. Por isso, as empresas nesses ambientes (supermercados, drogarias, pet shops, por exemplo) desenvolvem marchas e contramarchas estratégicas em respostas às ações dos concorrentes.

3. Ambientes reativos agitados são menos estáveis do que os ambientes tranqüilos agrupados, mas são igualmente interconectados. As mudanças no ambiente em si, como o surgimento de novos concorrentes, exercem enorme impacto em todas as organizações. Novas fabricantes de motocicletas no PIM, por exemplo, que aumentaram a automação e alteraram as preferências do consumidor modelando o setor automobilístico na cidade.

4. Campos turbulentos são extremamente complexos e mutáveis. As empresas funcionam em múltiplos mercados e, da noite para o dia, a ação pública e governamental pode alterar a natureza do setor. Empresas de computação e comunicação exemplificam esse tipo de ambiente. A mudança tecnológica e as funções empresariais estão criando e destruindo categorias inteiras de companhias a um ritmo cada vez mais acelerado.

Abordagens Atuais

Raça

Religião

Origem

Idade

Deficiência física

Sexo

Diversidade da Força de Trabalho: As diferenças subculturais, outrora ignoradas pelos gerentes, estão exigindo atualmente maior atenção e sensibilidade. Historicamente, a força de trabalho constituía-se em grande parte de brancos do sexo masculino. No entanto, por volta do ano 2000, apenas 15% dos novos contratados nas empresas americanas serão homens brancos. Em compensação, a maioria será de mulheres ou homens negros, hispânicos ou asiáticos. Em conseqüência disso, torna-se ainda mais importante que os gerentes conheçam e estejam preparados para responder a diferenças individuais em termos de habilidades, personalidades e motivações. O comportamento microorganizacional pode proporcionar ajuda aos gerentes nessa área. Principais categorias da diversidade da mão-de-obra:

Delegação de Poder e Trabalho em Equipe: A administração está deixando de ser um processo de comando e controle de cima para baixo. Muitas vezes, a delegação de poder é realizada agrupando-se os empregados em equipes e concedendo a elas a responsabilidade por atividades de autogerenciamento como contratação, demissão e treinamento de seus membros, fixação de metas de produção, e avaliação da qualidade da produção. O comportamento mesoorganizacional oferece ao gerente orientação nesse assunto. Reengenharia Empresarial e Administração da Qualidade Total : A ênfase está passando da produção em massa de artigos baratos e descartáveis para a produção de bens e serviços de alta qualidade, produzidos em lotes limitados e confeccionados para atender demandas específicas de indivíduos ou grupos pequenos de consumidores. Isso requer maior flexibilidade e necessita que a qualidade receba maior ênfase do que recebia no passado. O trabalho é dividido em tarefas e depois coordenado entre os empregados. O comportamento mesoorganizacional pode dar orientação nessa questão.

Globalização: No futuro, poucas empresas no mundo irão limitar suas operações a uma única região nacional ou cultural. Em seu lugar, a norma será, cada vez mais, o multinacionalismo ou mesmo a ausência do Estado. Consequentemente, os gerentes precisarão desenvolver uma maior sensibilidade às diferenças culturais internacionais. Todas as três subáreas do CO devem ser aplicadas a essa questão.

QUESTÕES DE REVISÃO .

1. O que se entende por vantagem competitiva? Como os gerentes podem sustentar ou aumentar a vantagem competitiva?2. Defina comportamento organizacional.3. Explique as três sub-áreas do comportamento organizacional.4. Discuta a questão da diversidade da força de trabalho e sua relação com o estudo do comportamento organizacional.5. Discuta a perspectiva dos sistemas abertos.

C a p í t u l o 2 Administrando Diversidade e Diferenças Individuais

Personalidade

Personalidade é um termo que apresenta muitas variações de significado. Em geral representa uma noção de unidade integrativa do ser humano, pressupondo uma idéia de totalidade. No senso comum é usada para se referir à capacidade de rápidas tomadas de decisão, para se referir a uma característica marcante da pessoa, como timidez ou extroversão por exemplo, ou ainda para se referir a alguém importante ou ilustre: “uma personalidade”. A personalidade atribuída a uma pessoa pode definir, para o senso comum, se esta pessoa é boa ou má.

A psicologia evita este juízo de valor. A personalidade seria um conjunto de características que diferenciam os indivíduos. Estes atributos seriam permanentes e dizem respeito à constituição, temperamento, inteligência, caráter, um jeito específico de se comportar. Para as teorias que utilizam o conceito de personalidade, ela significa a “organização dinâmica dos aspectos cognitivos, afetivos, fisiológicos e morfológicos do indivíduo”. Fala-se também em personalidade básica, que seriam as atitudes, tendências, valores e sentimentos dos membros de uma sociedade. No quadro abaixo é possível visualizar a formação de personalidade de acordo com as fases desenvolvimentais de Freud.

Fase Oral 1 e 2: Concentra os impulsos sexuais para a boca e oralidade. Ora sugando, ora mordendo o bebê desenvolve seu contato com o mundo através da boca e suas partes (língua, dentes, lábios e bochechas). Indivíduos fixados nesta fase tendem a ter comportamentos em que a boca é usada como meio de contato com o ambiente. Falar palavrões, roer unhas, comer ou beber em demasia tanto substâncias nutritivas como não, morder as bochechas, fumar ou inalar substâncias tóxicas são exemplos de fixações orais em que sempre há prejuízos físicos e psicológicos ao indivíduo.

Fase Anal 1 e 2: Concentra os impulsos sexuais para o ânus e uretra. A criança sente prazer em expulsar e/ou reter os esfíncteres. Nesta fase a criança aprende a controlar a expulsão das fezes e da urina. Pessoas fixadas na fase

anal tendem a ser inseguras quanto à sua produção no trabalho, na academia, etc. Também podem apresentar uma tendência ritual em realizar atividades simples como tomar banho, escovar os dentes, vestir-se, etc. Contar degraus, tiques nervosos, mania de limpeza ou de sujeira, perfeccionismo em demasia, também geram sofrimento em alguns indivíduos quando constantes em seu padrão comportamental.

Fase fálica 1 e 2: Fase em que o indivíduo travessa o complexo de Édipo. A característica mais importante da fase consiste em uma aproximação do menino à mãe e da menina ao pai finalizando a fase com a identificação dos filhos aos pais do mesmo sexo. Em outras palavras o menino se identifica com o pai aprendendo os papéis masculinos e a menina se identifica com a mãe aprendendo os papéis femininos. Indivíduos fixados nesta fase apresentam dificuldades em relacionar-se com o sexo oposto. Também demonstram comportamentos infantilizados e teatrais.

Retratos de Gatos Pintados na Progressão da Psicose de um Artista Esquizofrênico

Por: Silvia Helena Cardoso

A progressiva fuga da realidade para a fantasia está expressa nas de figuras desta página. São de Louis Wain (1860-l939), artista plástico europeu do início deste século. Wain, desde jovem, costumava pintar retratos de gatos para calendários, albuns, cartões-postais, etc. Aos 57 anos, sua vida e sua arte apresentavam sintomas de psicose. Passou os últimos 15 anos da vida em instituições psiquiátricas. Os retratos dos gatos que pintava, tomou uma forma ameaçadora. Reveladores de seu estado psicótico são os olhos dos gatos, que miram fixamente com hostilidade, mesmo num de seus primeiros desenhos desta fase (primeira imagem). O psicótico geralmente acha que o mundo crava nele olhares hostis. Outro sinal é a fragmentação do corpo. As imagens do corpo sofrem uma estranha transformação na psicose e quase sempre são representadas com distorção.

Período Normal

Período Psicótico

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3

Estágio 4 Estagio 5

Transtornos de Personalidade (anestruturações de base)

Este agrupamento compreende diversos estados e tipos de comportamento clinicamente significativos que tendem a persistir e são a expressão característica da maneira de viver do indivíduo e de seu modo de estabelecer relações consigo próprio e com os outros.

Alguns destes estados e tipos de comportamento aparecem precocemente durante o desenvolvimento individual sob a influência conjunta de fatores constitucionais e sociais, enquanto outros são adquiridos mais tardiamente durante a vida.

Eles representam desvios extremos ou significativos das percepções, dos pensamentos, das sensações e particularmente das relações com os outros em relação àquelas de um indivíduo médio de uma dada cultura. Tais tipos de comportamento são geralmente estáveis e englobam múltiplos domínios do comportamento e do funcionamento psicológico.

Freqüentemente estão associados a sofrimento subjetivo e a comprometimento de intensidade variável do desempenho social.

Uma característica marcante do anestruturado está em sua incapacidade de ter sentimentos dentre eles a culpa ou o remorso, por outro lado há premeditação dos atos e a falta de equilíbrio emocional. Outra característica marcante é a ego-sintonia, esta indica que o indivíduo acredita estar bem e que as pessoas que o circundam é que têm problemas psicológicos.

Capitalizando as Diferenças Individuais

Seleção: Mediante programas de seleção e colocação, podemos avaliar as pessoas e os cargos e, em seguida, tentar adequar ambos de modo a maximizar o ajuste entre as aptidões e as características do indivíduo e as aptidões e características requeridas pelo cargo. Esse tipo de processo de ajuste permite-nos tirar partido das diferenças individuais sem mudar a pessoa ou o cargo. Seleção é o processo de escolher alguns candidatos e rejeitar outros.

Treinamento: Um segundo modo de se beneficiar do conhecimento das diferenças individuais é treinar as pessoas para compensar quaisquer deficiências relativas ao cargo, verificadas em seu perfil de aptidões. Para alguns setores existe atualmente certa escassez de mão-de-obra, que não se deve tanto à falta de trabalhadores, mas aos níveis de qualificação dos que se encontram disponíveis. Algumas empresas responderam a essa crise tentando melhorar as habilidades dos principiantes, geralmente muito diversificados. Os esforços de treinamento também podem ser voltados à mudança dos estilos de personalidade das pessoas. Reengenharia: Podemos também avaliar diferenças individuais e depois responder a um descompasso verificado entre a pessoa e o cargo, por meio da alteração do cargo, ou reengenharia dos processos de trabalho. Modificar cargos para acomodar melhor as habilidades e as características dos trabalhadores tornou-se ainda mais importante dada a cobrança da sociedade e, às vezes, até de leis que exigem que os empregadores tenham “acomodações razoáveis” e esforcem-se em empregar os deficientes físicos e mentais. Os gerentes bem sucedidos colocam cada trabalhador na posição que aproveite melhor seus talentos próprios, muitas vezes revezando ou trocando informalmente tarefas entre duas pessoas que trabalham em cargos com o mesmo título.

Diversidade nas Aptidões

Sabemos que a atualidade exige do gestor uma gama de habilidades, sendo estas técnicas, humanas e conceituais.

Técnicas: Englobam a capacidade de aplicação de conhecimentos ou especialidades específicas. Humanas: Capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupo. Conceituais: Capacidade mental para analisar e diagnosticar situações complexas (tomada de decisões)

Contudo qual a diferença entre Aptidão e habilidade?

Aptidão: Predisposição natural para determinada atividade e para o aperfeiçoamento do trabalho. Existe sem exercício, treino ou aprendizado. Muitas vezes está latente: um potencial de comportamento.

Habilidade: Capacidade adquirida para realizar determinada atividade ou tarefa atual. Surge depois do treinamento ou do aprendizado. Compõe o estado atual e real de comportamento.

Três Dimensões da Aptidão Física Força muscular.Resistência cardiovascular. Qualidade do movimento.

Aptidões Cognitivas Aptidão cognitiva geral.

Cinco Dimensões de Aptidão Cognitiva:

Compreensão verbal. Raciocínio quantitativo. Raciocínio Mecânico. Visualização espacial.Raciocínio Abstrato.

Validade dos Testes de Aptidão Cognitiva Testes gerais. Existem muitos indícios sugerindo que a aptidão cognitiva geral também seja indicadora de sucesso no mundo do trabalho. Indivíduos dotados de elevada aptidão cognitiva geral irão se desempenhar geralmente melhor do que os menos dotados dessa aptidão em cargos que requerem planejamento, julgamento e memória. A relação entre aptidão cognitiva geral e desempenho do cargo é maior à medida que o trabalho se torna mais complexo em termos de decisão, planejamento, solução de problemas e análise de informações. Mesmo em trabalhos simples, aqueles que têm aptidão cognitiva geral mais alta aprendem o trabalho mais rapidamente.

Testes específicos. Em certos cargos específicos, os testes de aptidão mental específica podem melhorar significativamente o poder de previsão dos testes de inteligência geral. A visualização espacial, por exemplo, é crucial para desenhistas e indivíduos que trabalham em cargos técnicos. O uso de testes específicos de aptidão cognitiva facilita a colocação de indivíduos com diferentes capacidades em cargos que requerem diferentes aptidões cognitivas específicas.

Diversidade na Personalidade

Enquanto as aptidões são coisas que um indivíduo pode fazer, a personalidade é o que uma pessoa é. Há muito mais controvérsia sobre os métodos de medir a personalidade do que sobre os métodos de medir as aptidões. A evidência da utilidade das medições de aptidão como indicadores de desempenho é mais clara do que a evidência da utilidade das medições de personalidade.

As Cinco Dimensões da Personalidade – Modelo Big Five Extroversão. Sociável, gregário (vive em bando), decidido, falador, expressivo Ajustamento emocional. Emocionalmente estável, não deprimido, tranqüilo, satisfeitoAfabilidade (simpatia). Cordial, confiante, de boa índole, tolerante, cooperativo, complacenteSenso de responsabilidade. Digno de confiança, organizado, perseverante, íntegro, empreendedor

Interesse. Curioso, imaginativo, criativo, sensível, aberto, brincalhão

Validade das Medições de Personalidade para o Sucesso Futuro no Cargo

É possível encontrar no mercado mensurações confiáveis de cada um dos traços apresentados acima, porém a possibilidade de generalização tem sido tradicionalmente baixa.

A tentativa de generalização de um padrão psicológico é na verdade a expressão neurótica e ansiosa de gestores em querer enquadrar seus funcionários dentro de uma perspectiva comportamental na busca de prever as ações do homem. Com as exigências cada vez mais constantes, gestores tentam investigar a personalidade através de testes cujo objetivo é outro. Na realidade, os testes de personalidade tem alto custo se aplicados em todos os funcionários o que leva a simplificação do processo (e perda da validade por conseguinte) para os mesmos. Muitas vezes a não aplicação de instrumentos adequados ou a transferência da responsabilidade (a estagiários ou pessoas não qualificadas) em selecionar candidatos tem banalizado o uso e confiabilidade dos testes bem como todo o processo de seleção.

Dando Eficácia aos Testes de Personalidade

A própria natureza dos traços já fornece algumas pistas sobre como e por que podem afetar o desempenho no cargo. Certos traços como extroversão e afabilidade provavelmente são importantes porque dizem respeito a exigências específicas de habilidades associadas a algumas tarefas organizacionais como falar em público ou lidar com clientes.

Outras características como senso de responsabilidade e ajustamento emocional provavelmente são importantes porque afetam a motivação para concentrar-se e superar-se no trabalho. O valor preditivo dos traços de personalidade que afetam a motivação, pode ser ampliado mediante a realização de testes para esses traços apenas depois que uma pessoa tiver sido satisfatoriamente selecionada por um teste de aptidão.

Um traço como o interesse é provavelmente importante porque promove o aprendizado sobre o cargo. Indivíduos com pontuação alta nesse traço gostam de fuçar e experimentar situações novas e, ao fazer isso, muitas vezes descobrem novas e melhores maneiras de realizar tarefas e lidar com os demais.

Diversidade nas Características Demográficas e Culturais

Grande parte do interesse atual pela administração da diversidade pode ser remontada a:1. Estudos demográficos sugerindo que, até o ano 2005, 60% dos estreantes no contingente de mão-de-obra serão mulheres, minorias ou imigrantes; 2. Crescente globalização de muitas companhias que estão rapidamente expandindo suas operações para outros países;

3. Ao envelhecimento da média da força de trabalho; por isso, gerenciar trabalhadores de idade mais avançada também se tornou uma grande preocupação

A Diversidade como Fonte de Vantagem Competitiva

Em lugar de serem motivados por um senso de justiça social ou por um receio de litígios, os atuais programas de ação antidiscriminatória são parte de uma estratégia competitiva mais ampla: 1. Uma força de trabalho diversificada é mais inovadora e criativa. 2. O sucesso na criação de uma mão-de-obra diversificada também pode aumentar o resultado da empresa no mercado financeiro que reage negativamente a empresas que parecem estar encontrando dificuldades em suas tentativas de gerenciar uma mão-de-obra diversificada.

As empresas que valorizam a diversidade também precisam empenhar-se muito para garantir a possibilidade de reter os membros desses grupos, depois de contratados. Os índices de rotatividade entre as minorias em nível gerencial é freqüentemente entre duas e três vezes maior que os índices entre brancos do sexo masculino, e pode ser imputado, muitas vezes, à percepção de uma falta de oportunidades de promoção. Para evitar esse êxodo, as companhias podem: 1. Fixar metas de diversidade para promoção e experiência de melhoria de carreira, 2. Fornecer programas de treinamento para ajudar a preparar essas pessoas para evolução na carreira, 3. Oferecer programas de treinamento para gerentes4. Desenvolver programas que promovam relações de orientação entre novos empregados minoritários e membros mais antigos da empresa.

O fator mais crítico para o êxito dos programas de diversidade é o apoio da administração superior. O segundo fator mais crítico diz respeito à capacidade da organização para canalizar o entusiasmo da cúpula para baixo de toda a hierarquia. AFIRMAÇÕES PARA DISCUTIR EM GRUPO

“O grau de motivação do ser humano é proporcional à recompensa que ela

almeja. Se julgar que a recompensa vale a pena, pode dar a vida por ela.”41

“Cada um de nós toma conta da porta das mudanças, que só pode ser

aberta pelo lado de dentro. Não podemos abrir a porta de outra pessoa.”42

“Valorizar as diferenças é a essência da sinergia. Valorizar as diferenças é perceber que todas as pessoas vêem o mundo não como ele é, mas como elas

são.”43

“Quer ser igual a todos?... Permaneça como estás... Não penses no futuro... Deixe o amanhã chegar e sinta o amargor da indiferença... É isso que

você quer?... Pra que viver assim?...” 44

“Há uma pequena diferença entre as pessoas. Mas esta pequena diferença

faz uma grande diferença. A pequena diferença é de atitude, a grande

diferença é se é positiva ou negativa”45

41 SARAIVA, A. Os mandamentos da lucratividade. Elsevier, 2004. p. 216 42 COVEY, S. R. Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes. 8 ed. Best Seller, 1989 43 COVEY, S. R. Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes. 8 ed. Best Seller, 1989 44 SARAIVA, A. Os mandamentos da lucratividade. Elsevier, 2004.p. 27 45 W. CLEMENT STONE

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C a p í t u l o 3 Percepção, Processo Decisório e Criatividade

Processos Perceptivos

Percepção é o processo pelo qual os indivíduos selecionam, organizam, armazenam e recuperam informações. Os seres humanos dispõem de cinco sentidos pelos quais experimentam o mundo ao seu redor: visão, audição, tato, olfato e paladar. A maioria de nós “confia em nossos sentidos”, mas às vezes essa fé cega pode nos fazer acreditar que nossas percepções são um reflexo perfeito da realidade. As pessoas reagem àquilo que percebem, e suas percepções nem sempre refletem a realidade

objetiva. Esse é um problema importante, porque à medida que aumenta a diferença entre a realidade percebida e a objetiva, aumenta também a possibilidade de incompreensão, frustração e conflito.

Fase de atenção

A maior parte das informações disponíveis é filtrada de forma que algumas entrem no sistema e outras não. Isso é necessário porque os cinco sentidos são bombardeados com muito mais informação do que conseguem processar. Qualquer parcela de informação que for ignorada nessa fase não irá fazer parte de nossa tomada de decisão. 1. A atenção é mais facilmente atraída para objetos ou informações que confirmam nossas expectativas. 2. A atenção é atraída para objetos ou informações que satisfazem nossas necessidades ou interesses. Fase de Organização

As informações restantes (depois de filtradas na fase de atenção) ainda são muito abundantes e complexas para serem facilmente entendidas e armazenadas. Nessa fase, simplificamos e organizamos mais os dados sensoriais acessados. Um dos métodos é amassar vários pedaços de informação em uma única peça que possa ser processada mais facilmente.

Esquemas: Estruturas cognitivas que agrupam unidades discretas de informação perceptiva de um modo organizado. Existem basicamente dois tipos de esquemas:

Scripts : que envolvem seqüências bem conhecidas de ação. Esse tipo de simplificação é vital para o processamento eficiente das informações. Não devemos perder de vista o fato de que ao roteirizar seqüências, podemos estar acrescentando coisas a eventos que nunca aconteceram ou apagando coisas que realmente aconteceram.

Protótipos: são esquemas que nos habilitam a amontoar informações sobre características das pessoas. O Quadro abaixo relaciona as características principais do protótipo de líder. Os estereótipos são generalizações amplamente disseminadas sobre um grupo de pessoas. São geralmente organizados em torno de idade, raça, sexo, origem étnica, grupo sócio-econômico ou outras características socioculturais. Em geral, os estereótipos são negativos.

Principais Características do Protótipo do Líder1. Inteligente 7. Empreendedor2. Desembaraçado

8. Atencioso

3. Compreensivo

9. Decidido

4. Articulado 10. Dedicado5. Agressivo 11. Educado

6. Determinado 12. Bem vestido

Fase de Recordação

Da mesma maneira que as informações brutas às vezes se perdem no processo de sua organização em scripts e protótipos, também é possível perder informações no processo de armazenagem e recuperação. Nem toda a informação que é recebida e organizada é armazenada e nem toda a informação que é armazenada pode ser recuperada. Isso pode criar ilusões e erros nas decisões. Viés da disponibilidade. As pessoas têm a tendência de julgar a probabilidade de que alguma coisa aconteça pela facilidade com que podem se lembrar de exemplos. Tendemos a superestimar a quantidade de mortes devidas a eventos como desastres aéreos e a subestimar o número de mortes causadas por acidentes de trânsito ou por doenças. Os exemplos de desastres são mais intensos.

Distorções da Percepção

Simplificações freqüentemente usadas o julgamento das outras pessoas:

Percepção seletiva: As pessoas interpretam seletivamente o que vêem, com base em seus próprios interesses, experiências passadas e atitudes.

Efeito de halo: Construção de uma impressão geral de alguém com base em uma única característica.

Efeito de contraste: A avaliação das características de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente que têm essas mesmas características avaliadas como melhores ou piores.

Projeção: Atribuição de características próprias de um indivíduo a outras pessoas.

Estereotipagem: Julgamento de uma pessoa com base na percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte.

Reduzindo os Problemas de Percepção 1. Aumentar a freqüência de observações. Ao fazer mais observações, o observador pode coletar mais informações e com isso elevar a acurácia das percepções. 2. Garantir a representatividade das informações por meio do cuidado com o modo e o momento da observação. Se obtivermos observações por amostragem aleatória e utilização dos métodos mais isentos possíveis, aumentaremos a probabilidade de que essas observações sejam acuradas. 3. Obter observações de pessoas diferentes e de diferentes perspectivas. 4. Empenhar-se em obter informações que não sejam condizentes ou que contradigam nossas convicções correntes.

5. Assegurar a precisão dos scripts e protótipos. Trabalhar sobre os protótipos e estereótipos, ou seja, alertar as pessoas acerca dos protótipos e estereótipos que eles sustentam em relação às demais. Levar os observadores a abandonar determinados protótipos ou scripts que pareçam induzi-los a erros e, se possível, que os substituam por outros mais acurados, mas ainda úteis na simplificação dos dados. Procurar ativamente pela informação que conteste é particularmente útil a esse propósito. Aumentar a exposição dos observadores a grupos sociais diferentes num esforço de ajudá-los a desenvolver protótipos mais acurados.

Processos Decisórios

Diferenças Individuais – Estilos de Decisão

O fundamento básico deste modelo está no reconhecimento de que as pessoas diferem em relação a duas dimensões. A primeira é a sua maneira de pensar. Algumas pessoas são lógicas e racionais. Elas processam as informações sistematicamente. Outras, ao contrário, são intuitivas e criativas. Percebem as coisas em seu conjunto. A outra dimensão tem a ver com a tolerância à ambigüidade. Algumas pessoas têm necessidades de estruturar as informações de maneira a minimizar a ambigüidade, enquanto outras são capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo. Quando estas duas dimensões são traduzidas graficamente, formam quatro estilos de tomada de decisões (ver quadro abaixo). Eles são o diretivo, analítico, conceitual e o comportamental.

Diretivo: As pessoas que se enquadram no estilo diretivo têm pouca tolerância à ambigüidade e buscam a racionalidade. São eficientes e lógicas, mas sua eficiência resulta em decisões tomadas com base em um mínimo de informações e poucas alternativas avaliadas. O tipo diretivo toma decisões rápidas e voltadas para o curto prazo.

Analítico: O tipo analítico tem uma tolerância muito maior à ambigüidade. Isso leva ao desejo de mais informações e à consideração de um número maior de alternativas. O executivo do tipo analítico poderia ser descrito como um tomador de decisões cuidadoso e capaz de se adaptar ou de enfrentar novas situações.

Conceitual: As pessoas com estilo conceitual tendem a ter uma visão bastante ampla das coisas, utilizando dados de várias fontes, e a considerar um grande número de alternativas. Seu enfoque é no longo prazo e elas são ótimas para encontrar soluções criativas para os problemas.

Comportamental: A última categoria, o estilo comportamental, caracteriza os tomadores de decisões que se preocupam com as pessoas da organização e com o desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-se com as realizações de seus subordinados e são receptivas a sugestões dos outros. Eles são focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para a tomada de decisões. Esse tipo de executivo procura evitar conflitos e busca a aceitação.

Embora essas quatro categorias sejam distintas a maioria dos executivos tem características que se enquadram em mais de um tipo. É melhor pensarmos no estilo dominante de um executivo e seus estilos secundários.

Alguns executivos confiam apenas em seu estilo dominante; contudo, aqueles mais flexíveis são capazes de mudança conforme a situação.

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Processos Decisórios: O Modelo da Decisão Racional Modelo de tomada de decisões racionais: Como as pessoas devem se comportar para maximizar ou otimizar determinados resultados.

Limitação da racionalidade: As pessoas tomam decisões construindo modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade.

Processos Decisórios: O Modelo da Decisão Gerencial

O modelo da decisão racional pode ser útil na definição do que os gerentes devem fazer, mas o modelo da decisão gerencial fornece um quadro melhor daquilo que os gerentes eficientes realmente fazem quando a racionalidade estrita é impossível. Os gerentes que o utilizam procuram mais acomodar do que maximizar. Acomodação: Refere-se à resolução por uma alternativa de decisão dotada de certo grau mínimo de aceitabilidade, em lugar de tentar maximizar a utilidade mediante a consideração de todas as alternativas possíveis. É muito mais fácil alcançar essa meta do que buscar uma solução ótima, que requer que a alternativa escolhida seja superior a todas as outras alternativas possíveis. Avaliação Seqüencial das Alternativas: Em lugar de gerar todas as alternativas possíveis e depois compará-las e diferenciá-las, avalia-se uma alternativa de cada vez segundo critérios para resultados aceitáveis. A primeira alternativa gerada que for satisfatória é escolhida e a organização passa para o problema seguinte.

A Criatividade no Processo Decisório

Fonte: A. J. Rowe e J. D. Boulgarides, Managerial decision making. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1992, p. 29. Reimpresso com permissão.

Decisões criativas são escolhas novas e incomuns, porém eficazes. Nem os processos de decisão racional nem os de decisão gerencial abordam a questão de como produzir decisões criativas.

O Processo Criativo

A maioria dos episódios criativos pode ser dividida em quatro fases distintas: Preparação. A pessoa acumula informações necessárias para solucionar o problema mergulhando nas soluções existentes, geralmente até o ponto de saturação. Incubação. A pessoa aparentemente deixa de dar atenção ao problema em questão. <19> Insight. Nessa fase, a solução para o problema se manifesta num lampejo de inspiração. As pessoas criativas raramente estão sem um pedaço de papel onde possam anotar esses lampejos antes que se percam. Verificação da solução. É a fase na qual a pessoa testa a eficácia da solução original proposta. Essa fase é demorada porque a maioria das pessoas resiste à mudança. Elas precisam estar convencidas para experimentar uma nova abordagem. Pessoas criativas

As pessoas criativas fixam metas elevadas para si mesmas, o que as torna descontentes com o status quo e as soluções correntes para os problemas. Elas também são persistentes e dotadas de muita energia. A auto-aceitação e a independência também parecem estar relacionadas com a criatividade. Situações de Indução da Criatividade

Metas específicas e complexas e prazos rígidos parecem estimular a realização criativa. A criatividade freqüentemente brota de organizações que se encontram encurraladas e necessitam de mudança radical para sobreviver. O grau em que as organizações reconhecem e recompensam a criatividade é de capital importância. Uma cultura que promova a criatividade deve assegurar não apenas que a inventividade seja reforçada mas, também, que a experimentação que resulta em fracasso não seja punida. Finalmente, uma vez que a criatividade brota dos esforços de colaboração de diferentes indivíduos, as organizações devem promover internamente a diversidade e a exposição de seus membros.

QUESTÕES DE REVISÃO .

1. Descreva as etapas do processo perceptivo.2. Compare scripts, protótipos e estereótipos e cite exemplos de cada um.3. Descreva três tipos de vieses associados aos processos de percepção e de decisão.4. Identifique três problemas de percepção e maneiras pelas quais podem ser superados ou minimizados.

5. Compare o modelo da decisão racional com o modelo da decisão administrativa.6. Discuta ações que os gerentes podem empreender para facilitar o processo criativo de decisão. Por que a criatividade é importante?

Sugestão de Dinâmica de Percepção. (imprimir a figura colorida)

Instrução: Pede-se aos participantes que juntos digam as cores das palavras sem errar e bem rapidinho.Número de participantes: No mínimo 10 e no máximo 35 participantes.Objetivo: Propiciar aos participantes uma reflexão de sua percepção (e de seus possíveis erros de percepção).Discutir como a tensão do dia corrido de trabalho pode alterar a percepção.

Sugestão 2 de Dinâmica de Percepção. (imprimir a figura colorida)

Instrução: Pede-se que o grupo diga quantos rostos de pessoas aparecem na figura abaixo:Número de participantes: No mínimo 10 e no máximo 35 participantes.Objetivo: Sensibilizar os participantes quanto a sua capacidade de observar um evento perceptivo em sua totalidade. Discutir como as falhas de percepção influenciam na apreensão do fenômeno.

Elementos-chaveIntensidade: quanto esforço a pessoa despende

Direção: direção que beneficie a organização

Persistência: por quanto tempo a pessoa se esforça

C a p í t u l o 4 Motivação e Sistemas de Alto Desempenho

A motivação consiste em um processo de ação tomada consciente ou inconscientemente pelo indivíduo com o propósito de saciar uma necessidade. Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta

Processo Motivacional Simples

1. Necessidade

Pessoa

2. Procura de satisfação da necessidade

(Impulso)

3. Comportamento focado na meta

4. Desempenho (no sentido de alcançar a

meta)

6. Necessidade reavaliada pela

pessoa

5. Satisfação da necessidade

(incentivo) ou frustração (punição)

Um Modelo de Motivação e Desempenho

A Teoria das Necessidades de Maslow: Essa teoria da motivação afirma que o comportamento é movido pelo impulso de atender cinco necessidades fundamentais. Essas necessidades são organizadas em uma hierarquia, sugerindo que as mais básicas, como as de segurança, devem ser satisfeitas antes de necessidades mais sofisticadas, como as de auto-realização. Necessidades de ordem superior apenas podem influenciar a motivação se as necessidades de nível inferior já estiverem, em grande parte, satisfeitas. Cinco Níveis de Necessidades : fisiológicas; segurança; amor ou socialização; estima; auto-realização.

A Pirâmide das Necessidades Humanas

Trabalho desafiante Diversidade Autonomia Crescimento pessoal Participação nas decisões

Reconhecimento Responsabilidade Orgulho PromoçõesAmizade dos colegas Interação com os clientes Chefe amigável Camaradagem

Trabalho seguro Permanência no emprego Proteção

Remuneração e benefícios Horário de trabalho Intervalos de descanso Conforto físico

Educação Crescimento pessoal Passatempos Religião

Aprovação da família Aprovação dos amigos Reconhecimento da comunidade

Família Amigos Grupos sociais Comunidade

Autonomia Liberdade Proteção contra violência Abrigo

Comida Água Sexo Sono e repouso Fisiológi

cas

Segurança

Sociais

Auto - realizaç

ão

Estima

A Teoria da Motivação de Realização de McClelland. Essa teoria afirma que as pessoas com alta necessidade de realização preferem as situações onde (1) a tarefa seja complexa; (2) elas possam assumir responsabilidade pessoal; (3) elas recebam crédito pessoal; e situações (4) orientadas para o futuro.

Necessidade de associação Necessidade de associação ((nAffnAff))Desejo de relacionamentos Desejo de relacionamentos interpessoaisinterpessoais próximos e próximos e

Necessidade de realização (Necessidade de realização (nAchnAch) ) Busca da Busca da excelênciaexcelência, de se realizar, de se realizar em relação a determinados em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso. padrões, de lutar pelo sucesso.

Teoria das necessidades, de McClellandTeoria das necessidades, de McClelland

Necessidade de poder (Necessidade de poder (nPownPow))Necessidade de fazer com que osNecessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo queoutros se comportem de um modo que nãonão se comportariam naturalmente. se comportariam naturalmente.

Instrumentalidade: Teorias da Aprendizagem

As teorias da aprendizagem ajudam a esclarecer como as relações entre comportamentos e recompensas passam a ser percebidas. A idéia de que os seres humanos geralmente se comportam no sentido de maximizar o prazer e minimizar a dor, conhecida como hedonismo, faz parte da maioria das teorias da motivação. É particularmente visível nas teorias da aprendizagem, que procuram explicar o comportamento em termos das associações que as pessoas estabelecem entre o desempenho e a obtenção de algum resultado agradável ou doloroso. Aprendizagem Social e Operante

A teoria da aprendizagem social é uma teoria de aprendizagem observacional a qual sustenta que a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os outros e modelando os comportamentos percebidos como eficazes. A teoria da aprendizagem social afirma que as pessoas podem reforçar ou punir seus próprios comportamentos, ou seja, podem engajar-se no auto-reforço. Eventos de auto-reforço acontecem

quando recompensas tangíveis encontram-se disponíveis para uso imediato, as pessoas negam a si mesmas acesso a essas recompensas, e apenas se permitem recebê-las depois de alcançar metas difíceis auto-impostas. Essas teorias sugerem que as pessoas são motivadas a adotar ou evitar certos comportamentos devido a recompensas e castigos passados associados a esses comportamentos. Reforço positivo. O aumento de uma resposta ou comportamento que acontece quando a adoção dessa resposta ou comportamento resulta na obtenção de resultados prazerosos. Extinção. É o desaparecimento gradual de uma resposta ou comportamento que acontece após o reforço positivo deixar de existir. Reforço negativo. Em decorrência da eliminação de um estímulo ou resultado indesejado, aumenta a resposta ou o comportamento desejado. Punição. Uma resposta ou comportamento diminui porque adotá-los resulta na obtenção de um resultado detestável. A punição apenas elimina a resposta incorreta; não faz nada para aumentar a freqüência de respostas corretas. Moldagem. Produção de um comportamento desejado, complexo, por meio de recompensa das aproximações sucessivas rumo a esse comportamento. Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho

Os aumentos de salário devem ser baseados em resultados que acontecem

ao nível individual, ao nível do grupo ou ao nível da organização? Ao determinar o pagamento no nível individual, a organização pode criar competição entre colegas de trabalho e destruir o moral da equipe. Nos níveis grupal e organizacional, os indivíduos podem encontrar dificuldades para perceber como o seu desempenho se relaciona com o desempenho e resultados do grupo ou da organização.

Se a empresa decide ficar no nível individual, ela deve fixar de antemão as regras para o pagamento? Se fizer isso, a empresa será incapaz de prever os custos da mão-de-obra. Se a empresa esperar até o fim do ano para ver quanto dinheiro estará disponível para o pagamento por desempenho, as pessoas não saberão com antecedência a relação exata entre seu desempenho e seu pagamento.

Se a empresa decidir manter as recompensas no nível organizacional, os incentivos deveriam ser baseados em reduções de custo e distribuídos anualmente, ou em lucros? Essas perguntas ilustram a complexidade inerente à colocação em prática do conceito teórico, aparentemente simples, do pagamento por desempenho. Planos de Pagamento por Mérito

O desempenho é avaliado ao final do ano fiscal, por meio de avaliações subjetivas dos empregados feitas por seus supervisores. Também ao término do ano, uma soma fixa em dinheiro é alocada para aumentos salariais. Essa soma é distribuída aos indivíduos em quantias proporcionais às suas notas de desempenho. Existem três considerações principais: 1. Quanto receberá o trabalhador com um desempenho médio? Muitas empresas tentam garantir que os salários dos trabalhadores de desempenho médio sejam pelo menos capazes de acompanhar a inflação (IPC). 2. O que receberá um trabalhador de desempenho deficiente? A empresa está preservando seu melhor interesse permitindo que os aumentos salariais de trabalhadores de desempenho deficiente fiquem abaixo do nível de inflação (se traduza em uma perda salarial)? Neste caso, qual o montante de prejuízo que a empresa deseja infligir aos trabalhadores de desempenho deficiente? Se essas pessoas deixarem a empresa poderão ser substituídas? 3. Quanto receberão os trabalhadores de alto desempenho? No decorrer do tempo, o pagamento por desempenho poderia levar os que têm desempenho máximo em um cargo de nível inferior na hierarquia a ultrapassar (mediante aumentos anuais) os de baixo desempenho em cargos de nível superior. A fim de prevenir esse tipo de compressão, muitas empresas têm adotado a prática da ampliação da faixa salarial. Ampliação de faixa significa simplesmente reduzir o número de distinções hierárquicas entre os cargos. Sistemas de incentivo

Esses sistemas diferem dos sistemas de mérito em dois sentidos: 1. As regras pelas quais será efetuado o pagamento são estipuladas de antemão, de forma que o trabalhador possa calcular exatamente quanto receberá se alcançar um determinado nível de desempenho.

2. As recompensas são baseadas em medidas objetivas de desempenho.

Planos de trabalho por peça fixam um padrão de produtividade por intervalo de tempo e toda produtividade que estiver acima desse padrão é recompensada por uma quantia fixa por unidade. Se o padrão for fixado muito baixo inicialmente, os custos de mão-de-obra podem escapar ao controle. Se é fixado muito alto, os trabalhadores o rejeitarão quando descobrirem que, embora estejam se empenhando mais, o padrão não pode ser alcançado. Aumentos graduais no padrão podem ser encarados como um dispositivo de manipulação por parte da administração, e as reduções farão com que alguns trabalhadores tentem manipular o sistema reduzindo a produção. Sem salvaguardas embutidas, esses programas também levam os trabalhadores a obter quantidade à custa da qualidade ou de violações éticas.

Incentivos individualizados também podem dificultar a cooperação na organização. Os indivíduos se concentram tanto em suas próprias metas e recompensas específicas que perdem o interesse pela saúde global da empresa ou de seus colegas de trabalho. Plano de Participação nos Lucros

Participação nos Lucros. Esses planos distribuem lucros organizacionais para os empregados. Planos de distribuição de dinheiro oferecem pagamento pleno logo após os lucros terem sido verificados (trimestral ou anualmente). A maioria dos planos (80%) oferece pagamentos a posteriori. Nestes, os lucros correntes são acumulados nas contas dos funcionários e o pagamento em dinheiro só é feito em caso de invalidez, demissão, aposentadoria ou morte do trabalhador.

Planos de Remuneração por HabilidadesPlanos de Remuneração por Habilidades

Estabelecem o nível salarial com base na quantidade de habilidades do funcionário ou na variedade de funções que ele é capaz de desempenhar.

Benefícios dos planos de remuneração por habilidades:

Oferecem flexibilidade.

Facilitam a comunicação dentro da organização.

Enfraquecem o comportamento de “proteção do território”.

Atendem à necessidade de crescimento dos funcionários (sem promoções).

Levam a melhorias do desempenho.

Desvantagens dos planos de remuneração por habilidades:

Ausência de oportunidades de aprendizado adicional para o contínuo aumento da remuneração do funcionário.

Podem continuar remunerando habilidades que já se tornaram obsoletas.

Podem remunerar habilidades para as quais não existe necessidade imediata na organização.

Podem remunerar uma habilidade, e não o nível de desempenho do funcionário nessa habilidade.

Implicações para os Executivos Reconheça as diferenças individuais.

Utilize os objetivos e o feedback.

Permita que os funcionários participem das decisões que os afetam.

Vincule as recompensas ao desempenho.

Verifique a eqüidade do sistema.

ATIVIDADE EM GRUPO(5 ou 7 componentes)

De acordo com a Leitura do livro: A História de Fernão Capelo Gaivota. Autor: Richard Back como nota parcial do 2º bimestre. Responda:

1º) Qual era a real necessidade de Fernão? Em que nível da pirâmide de Maslow ele se encontrava? (1,0)2º) Qual era a real necessidade do bando? Em que nível da pirâmide de Maslow ele se encontrava? (1,0)3º) Relembrando o dia em que Fernão foi julgado e excluído do bando, qual a opinião do grupo sobre o acontecido. Foi melhor ou pior para Fernão? Pessoas com necessidades diferentes conseguem coexistir no mesmo grupo? Explique. (2,0)4º) Conforme a teoria da aprendizagem social e operante retire do texto passagens que mostrem: (2,0)a) Reforço positivob) Reforço negativoc) Puniçãod) Modelagem5º) O que levou os “alunos” de Fernão seguirem seu mestre? Motivação ou inspiração? Ainda dentro desta pergunta, É possível um professor motivar seu aluno a estudar? (2,0)6º) Qual a lição trazida pelo livro dentro do ambiente acadêmico e profissional no tema evolução? (ver terceira parte do livro) (2,0).

O efeito da satisfação com o trabalho sobre o desempregoSatisfação e produtividade Funcionários satisfeitos não são necessariamente mais produtivos. A produtividade dos trabalhadores é maior nas organizações satisfeitas.Satisfação e absenteísmo Funcionários satisfeitos faltam menos ao trabalho.Satisfação e rotatividadeFuncionários satisfeitos tendem menos a deixar seu emprego.As organizações procuram manter os mais produtivos e deixar ir embora os menos produtivos.

C a p í t u l o .

5 . Satisfação e Stress no Local de Trabalho

NOTAS DE AULA .

Definindo Satisfação e Stress

Satisfação no trabalho é um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho.

Valores. Edwin Locke definiu os valores como aquilo que uma pessoa deseja obter, consciente ou inconscientemente. Sendo esses valores, aprendidos muito diferentes de pessoa para pessoa.Importância. As pessoas não diferem apenas nos valores que defendem, mas na importância que atribuem a eles, e essas diferenças são cruciais na determinação de seu grau de satisfação no trabalho.Percepção. A satisfação está baseada em nossa percepção da situação atual em relação aos nossos valores. Uma pessoa estará satisfeita com um trabalho quando sua percepção daquilo que o trabalho proporciona exceder seus valores, e quanto mais esses valores forem importantes para ela mais intensa será sua satisfação.

Satisfação com o trabalho e a cidadania organizacional

Funcionários satisfeitos, que são tratados de maneira justa e que confiam na organização, mostram maior disposição em engajar-se em atividades que ultrapassam as expectativas em relação ao seu trabalho.

Satisfação com o trabalho e a satisfação dos clientesFuncionários satisfeitos aumentam a satisfação dos clientes porque:Eles são mais amáveis, alegres e atenciosos.Eles deixam menos o emprego, o que ajuda na construção de relacionamentos mais duradouros com os clientes.Eles têm mais experiência.Clientes descontentes podem aumentar a insatisfação dos funcionários.Stress

Stress é um estado emocional desagradável que resulta da percepção de que uma demanda situacional excede nossa capacidade e que é muito importante atender essa demanda.

Síndrome de adaptação geral. Essa síndrome explica a relação entre stress e sintomas físico-psicológicos. Existem três fases :

Fase do alarme : a pessoa identifica a ameaça. O corpo reage com dor de cabeça, fadiga, dores musculares e perda de apetite.Fase da resistência : a pessoa parece tornar-se elástica às pressões criadas pela ameaça inicial e todos os sintomas físicos desaparecem. Isso ocorre em decorrência de outras mudanças físicas menos perceptíveis como aumento dos níveis de hormônio liberados pela glândula pituitária e pelo córtex ad renal.Fase do Esgotamento : o stress continua e a pessoa não consegue mais manter a resistência. Ressurgem diversos sintomas fisiológicos da fase do alarme. O stress prolongado para além da fase da resistência pode levar à estafa e esta pode resultar em dano físico grave, inclusive morte. Curiosamente, um desafio não precisa ser tido como negativo para gerar stress. O stress também pode estar associado a desafios ou a oportunidades com conseqüências positivas. Esse tipo de stress é chamado de eutress.

Custos de Assistência Médica

Atitudes e emoções relacionadas a trabalho exercem um grande impacto sobre a saúde e o bem-estar dos trabalhadores. Um fato corrente é que as empresas arcam com grande parte dos custos de assistência médica do empregado. Além disso, os empregadores estão cada vez mais sujeitos à responsabilidade por incidentes específicos de enfermidades associadas ao stress, como crises nervosas, nos termos de diferentes legislações.

Absenteísmo e Rotatividade

A insatisfação é uma das principais razões para o absenteísmo. Existe perda de produtividade decorrente da saída de um empregado, a companhia perde o investimento feito no desenvolvimento do empregado e deve refazer o investimento com o empregado substituto.

Baixo Compromisso Organizacional

É o grau com que as pessoas se identificam com a organização que as emprega, implicando a vontade de investir uma grande dose de esforço em favor da organização e intenção de ficar muito tempo na empresa. A insatisfação também é uma causa maior de declínio do compromisso organizacional. A maioria dos empregadores receia que as políticas de redução de quadro de pessoal adotadas nos anos 1980 podem ter matado a lealdade à empresa nos anos 1990.

Violência no Local de Trabalho

A partir de meados dos anos 1980, a violência no local de trabalho se tornou um dos principais problemas organizacionais. O homicídio no local de trabalho é a forma de assassinato de crescimento mais rápido nos Estados Unidos. Outras formas de violência também estão em crescimento; pesquisa indica que, em qualquer ano dado, dois milhões de trabalhadores são atacados fisicamente, seis milhões são ameaçados de agressão física e 16 milhões são alvo de alguma forma de molestamento. A maior parte da violência que envolve os membros de uma organização é acionada por níveis extremos de insatisfação e stress do agressor.

Fontes de Insatisfação e Stress

Ambiente Físico e Social

Características físicas. Pesquisas mostraram que os extremos nas

temperaturas, requisitos de iluminação, limpeza e riscos à saúde podem estimular reações emocionais negativas nos trabalhadores e produzir efeitos negativos no desempenho e tomada de decisões.

Síndrome de edifício doente. Em muitos edifícios, o ar, em recinto fechado, é poluído por gases de copiadoras, líquidos, papel carbono [carbonless paper], tinta, tapetes e solventes de limpeza. Esses elementos têm provocado ardor nos olhos, fadiga, tonturas e problemas respiratórios.

Atração funcional. Um funcionário sente satisfação com outras pessoas no local de trabalho porque estas o ajudam a atingir alguns resultados valorizados.

Atração de entidade. Uma pessoa sente satisfação com outras pessoas no local de trabalho porque estas partilham de seus valores, atitudes e filosofia.

Apoio social. O ambiente circundante é um ambiente no qual as pessoas são solidárias e atenciosas. O apoio social pode atenuar o stress das pessoas

Absorção de impacto. A presença de pessoas encorajadoras pode reduzir a incidência de sintomas de stress relacionados a condições de grande tensão. Não existem dados conclusivos sobre os efeitos da absorção de impacto.

Densidade social. É o número de pessoas em uma área dividido pelo número de metros quadrados dessa área. É uma medida de aglomeração.

Privacidade. É a ausência de interrupção e de observação externa. Privacidade e densidade social são conceitos inter-relacionados.

Tarefas Organizacionais

Nada prevê melhor o nível de satisfação ou stress de uma pessoa do que a natureza do próprio trabalho.

Complexidade da tarefa. Embora algumas tarefas sejam complexas demais, é muito comum encontrar uma forte correlação positiva entre complexidade da tarefa e satisfação. O enfado gerado por trabalhos simples e repetitivos, que não são mentalmente desafiadores, para muitos trabalhadores resulta em frustração, que se manifesta na forma de insatisfação, stress e, em última instância, absenteísmo e rotatividade. O Quadro abaixo lista diversos trabalhos caracterizados como muito e pouco estressantes.

Trabalhos Caracterizados como Muito e Pouco EstressantesTrabalhos de stress alto Trabalhos de stress baixoGERENTE TRABALHADOR RURALSUPERVISOR ARTESÃOENFERMEIRO PECUARISTAGARÇOM PROFESSOR (será? )CONTRLADOR DE TRÁFEGO ESTIVADOR

AÉREOATENDENTE DE TELEMARKETING

COVEIRO

COBRADOR DE ÔNIBUS JARDINEIRO

Esforço físico. O próprio fato de que a tecnologia continua avançando ressalta o grau em que o esforço físico é universalmente considerado como uma característica indesejável no trabalho. Insignificância da tarefa. É importante para o trabalhador acreditar que o seu trabalho tem valor.

Papéis Organizacionais

O papel organizacional ocorre na interseção entre o ambiente social e a pessoa. O papel da pessoa na organização pode ser definido como o conjunto total de comportamentos esperados que é defendido tanto pela pessoa como pelos demais participantes do ambiente social.

Ambigüidade do papel. Refere-se ao grau de incerteza ou falta de clareza que circundam as expectativas sobre o papel da pessoa na organização.Conflito de papéis. É o reconhecimento de demandas incompatíveis ou contraditórias com que se defronta a pessoa a cargo de um papel. Âmbito do papel. Refere-se ao número absoluto de expectativas existentes para a pessoa que desempenha um papel. No papel superdimensionado, demasiadas expectativas ou demandas são colocadas ao ocupante do papel.

Identificando Sintomas de Insatisfação e Stress

É crucial que os gerentes monitorem os tipos fisiológicos, psicológicos e comportamentais de respostas, discutidas anteriormente, em busca de pistas de níveis subjacentes de insatisfação e stress. Um meio de monitorar atitudes relacionadas a trabalho é a realização regular de pesquisas junto aos empregados. Isso permite a monitoração de tendências e mudanças no curso do tempo, seja em resposta a programas implementados para melhorar as atitudes dos empregados ou a outras mudanças que afetaram as condições de trabalho (como, por exemplo, reestruturação).

Mudando a Causa de Insatisfação e Stress

Intervenções voltadas às raízes da insatisfação e stress são preferíveis àquelas voltadas aos sintomas. Uma vez que nem sempre é possível eliminar os fatores estressantes, é válida a pesquisa com abordagens baseadas nos sintomas.

Enriquecimento de trabalho. Esses métodos incluem muitas técnicas concebidas para acrescentar complexidade e significado ao trabalho de uma pessoa. Esse tipo de intervenção é dirigido a trabalhos que são enfadonhos por sua natureza repetitiva ou de pequeno alcance. Análise do papel. Destina-se a esclarecer expectativas do papel para um cargo por meio da melhoria da comunicação entre o empregado e seu conjunto

de papéis, ou seu supervisor, colegas de trabalho, subordinados e outros empregados com quem o empregado interage regularmente.Treinamento de habilidades. É um meio de ajudar o empregado a tentar mudar o que gera insatisfação ou stress. O treinamento se destina a remover a falta de confiança de uma pessoa em sua capacidade para fazer o que for preciso para eliminar o fator estressante, o que inclui a priorização da meta e a administração do tempo.Voz e participação na tomada de decisões. A voz é a oportunidade formal de reclamar com a organização sobre uma situação de trabalho. Isso inclui procedimentos de queixa, pesquisas de atitudes dos funcionários e sessões de perguntas-e-respostas entre empregados e administração. A participação na tomada de decisões oferece oportunidades para os trabalhadores darem contribuições em importantes decisões organizacionais que envolvam seu trabalho.

Administrando os Sintomas de Insatisfação e Stress Programas de exercícios. Condicionamento físico, particularmente na forma de exercícios aeróbicos, ajuda a tornar uma pessoa mais resistente às mudanças fisiológicas, tais como a pressão alta, que acompanha as reações de stress.Programas de relaxamento. Visam a eliminação da tensão na maioria dos grupos musculares importantes que ajudam a diminuir a pressão arterial e o ritmo da pulsação e a reduzir outros sintomas de stress fisiológico.Biofeedback. É uma técnica que utiliza máquinas para monitorar as funções corporais tidas como involuntárias, tais como batimento cardíaco e pressão sangüínea, de forma que uma pessoa possa aprender a manipular essas funções.Grupos de apoio social. Podem incluir equipes esportivas destinadas a promover a coesão e apoio grupais para membros individuais do grupo.Rodízio de cargos. É um processo pelo qual os indivíduos são sistematicamente transferidos para cargos diferentes no decorrer do tempo. Isso pode fornecer uma pausa no stress de um determinado cargo.Apreciação realista de cargos. Se não se podem mudar os aspectos negativos de um cargo, os gerentes devem precaver possíveis ocupantes de cargos sobre a natureza do trabalho. Reduzir as expectativas para candidatos a cargos tende a atrair trabalhadores cujos valores estarão mais à altura da situação concreta do cargo. Da mesma forma, quando alertados sobre os aspectos negativos do cargo, os empregados tendem a relativizá-los quando se manifestarem, dizendo que já sabiam disso desde o começo.

QUESTÕES DE REVISÃO( em grupo de 5 ou 7 componentes)

01. O que é satisfação? (1,0)02. O que é stress? (1,0)03. O que é a Síndrome de adaptação geral. (1,0)04. Defina eustress. (1,0)05. Fale sobre a satisfação com o trabalho e a satisfação com os clientes (1,0)

06. Discuta os efeitos da densidade social e da privacidade sobre a satisfação no trabalho. (1,0)07. Proponha um programa capaz de identificar o momento em que se deve administrar a insatisfação e o stress no seu local de trabalho. (3,0)08. Discuta dois custos de insatisfação e stress apresentados no texto. (1,0)

C a p í t u l o .

6 .Interdependência e Relações entre Papéis

ANOTAÇÕES DE AULA .

As pessoas nas organizações compartilham uma grande variedade de interconexões. Essas conexões fazem das relações interpessoais um aspecto muito importante da vida organizacional. Entre indivíduos e grupos, elas assumem a forma de padrões ou redes de interdependência.

Tipos de Interdependência

No local de trabalho, a interdependência normalmente assume uma dentre quatro formas

Interdependência agrupada. É um tipo de interação em que os indivíduos buscam recursos de uma fonte comum, mas não interagem entre si de nenhuma outra forma. É a forma mais simples de interdependência porque exige pouca ou nenhuma interação interpessoal.

Interdependência seqüencial. É um tipo de interação no qual os indivíduos são dispostos em uma cadeia de elos unidirecionais onde a interação interpessoal ocorre, mas é unidirecional ou de mão única.

Interdependência recíproca. É um tipo de interação no qual existem elos bidirecionais entre os indivíduos. As pessoas se encontram em relações mais estreitas; é uma interdependência muito mais complexa do que as outras duas. Ela incorpora interações simétricas, bidirecionais, nas quais a pessoa depende de outra pessoa que depende dela.

Interdependência inclusiva. É um tipo de interação no qual todos os membros da equipe ou grupo são reciprocamente interdependentes. As interações tendem a ser mais freqüentes, mais intensas e de maior duração do que a de todos os outros tipos de interdependência.

Implicações da Interdependência

O tipo de interdependência que caracteriza o grupo possui importantes

implicações gerenciais. Em primeiro lugar, há um maior potencial para conflito quando a interdependência cresce em complexidade. Em segundo lugar, a rotatividade exerce mais influência sobre o grupo quando este se caracteriza pela interdependência inclusiva. Em terceiro, a interdependência inclusiva tende a ser mais flexível e permite que os grupos se adaptem mais depressa, às alterações do ambiente, do que os grupos unidos por formas menos complexas de interdependência. No entanto, essa flexibilidade exige que se dedique mais atenção à manutenção contínua da interdependência e, por isso, pode contribuir para a perda de processo e a redução da produtividade. Por último, o tipo de interdependência também tem implicações para o desenho de sistemas motivacionais.

O Processo de Comunicação

É a troca de informações entre pessoas por meio de um conjunto comum de símbolos.

Codificação da Mensagem

O processo pelo qual a idéia abstrata de um comunicador é traduzida nos símbolos da língua para ser transmitida para outra pessoa.

Na figura abaixo consta o resumo do processo da comunicação.

Veículos de Comunicação

O veículo é o portador da mensagem e é objetivamente observável. Existe fora da mente do comunicador e pode ser percebido por outros.

Comunicação oral. Este veículo baseia-se predominantemente no sentido da audição; seus símbolos estão baseados em sons e consistem em linguagem falada. Pode-se codificar rapidamente a informação e o ciclo de feedback é veloz.

Comunicação escrita. Essas mensagens são codificadas mais lentamente mas, permitem o uso de linguagem mais exata. O objetivo é minimizar a possibilidade de futuras confusões ou discussões em torno de sua interpretação.

Decodificação da Mensagem

É o processo pelo qual uma mensagem transmitida é convertida em uma idéia abstrata na mente do receptor. Ruído refere-se a fatores que podem distorcer uma mensagem. Ele pode ocorrer em qualquer etapa do processo.

Barreiras à Comunicação Eficaz

Uma série de fatores organizacionais, interpessoais e individuais pode dificultar a comunicação no interior de grupos ou organizações.

Credibilidade. A credibilidade da fonte determinará em grande parte se a mensagem será introjetada. É uma função da experiência e da confiabilidade.

Desequilíbrio de poder. Um desequilíbrio de poder entre um emissor e um receptor pode impedir a comunicação. Trabalhadores inseguros, dos níveis inferiores, podem distorcer a comunicação para os níveis superiores, tendendo a enfatizar os aspectos positivos e negligenciar os negativos.

Jargão. O uso idiossincrático da língua entre especialistas inibe sua capacidade de comunicação com não especialistas. O jargão é extremamente útil para maximizar a troca de informações com um dispêndio mínimo de tempo e símbolos, aproveitando-se do treinamento e experiência compartilhados por seus usuários.

Qualidade das Relações Interpessoais de Papel

Eqüidade e Comparações Sociais

É uma teoria da troca social que descreve o processo pelo qual as

pessoas determinam se receberam ou não tratamento justo em suas relações.

Justiça de procedimentos. A pessoa que recebe resultados menos desejáveis do que outra ainda pode sentir-se tratada com justiça se perceber a si mesma como tendo contribuído menos do que a outra pessoa. O fundamental para se obter percepções de eqüidade a despeito de resultados desiguais é que os métodos utilizados para traduzir contribuições em resultados devem ser vistos como justos.

Reações à Iniqüidade

Percepções de iniqüidade criam emoções desagradáveis. Quando as pessoas sentem estar recebendo uma parcela de resultados maior do que a que merecem, podem sentir-se culpadas. Perceber a si mesmo como deficiente na comparação de eqüidade resulta em raiva, que é uma emoção muito mais forte do que a culpa. Quer a emoção seja de culpa ou de raiva, a tensão associada motiva a pessoa a fazer algo que reduza a iniqüidade, podendo essa reação, manifestar-se de diversas maneiras.

Alterar os investimentos pessoais. Bloquear ou reduzir a contribuição para as metas.

Alterar os resultados pessoais. Exigir um aumento nas recompensas ou ameaçar demitir-se ou fazer greve.

Distorção cognitiva. A pessoa racionaliza os resultados de suas comparações. Ela pode distorcer as percepções de seus resultados.

Mudar o comportamento da pessoa de referência. Táticas diretas (agressão física, por exemplo) ou indiretas (ofensas verbais) podem ser utilizadas para limitar o desempenho de outros.

Abandono da situação injusta. Quando tudo falha, uma pessoa pode obter novamente a eqüidade abandonando a situação. Rotatividade e absenteísmo são meios comuns de lidar com percepções de injustiça no local de trabalho.

Administrando Situações Injustas

1. Verificar se a fonte real de iniqüidade pode ser alterada.2. Se não for possível iniciar uma verdadeira mudança, mudar a percepção que as pessoas ressentidas têm da situação, fazendo com que se concentrem em resultados aos quais elas podem não estar atentas

(como, por exemplo, as chances maiores de promoção) ou dados aos quais elas não dão valor (como, por exemplo, o fato de nunca lhes ser exigido que viajem ou trabalhem nos fins de semana).3. Se não funcionar a situação acima, tentar fazer com que a pessoa ressentida mude de pessoa de referência.4. Como último recurso, restam ao gerente as desculpas e justificativas. Ambas admitem que a pessoa foi tratada injustamente. Com a justificativa também se admite responsabilidade e se demonstra arrependimento.

QUESTÕES DE REVISÃO .

01. Compare e descreva os quatro modelos de interdependência.02. Descreva as três etapas do processo de comunicação.03. Discuta três barreias à comunicação eficaz.04. Comente as reações à iniqüidade. Você já teve alguma dessas reações? Explique.05. Discuta a teoria da eqüidade e as estratégias para gerenciar situações injustas. 

C a p í t u l o .

7 . Dinâmica de Grupo e Eficácia de Equipe

RESUMO

O tema deste capítulo é a dinâmica de grupo e a eficácia de equipe. O capítulo começa com uma análise de como os grupos são formalmente constituídos em organizações e um exame dos processos internos aos grupos que dão origem ao sentido de identidade e propósito de grupo. Em seguida, o capítulo identifica fatores críticos que podem influenciar a produtividade de grupo e discute o modo de administrar esses fatores a fim de melhorar o desempenho grupal. Por último, o capítulo descreve os desafios específicos na gestão de equipes (grupos cujos membros devem trabalhar em estreita associação a despeito de diferenças significativas nas informações, cargos ou habilidades por eles possuídos) e discute como os fatores individuais, sociais e organizacionais se conjugam para moldar a eficácia de equipe.

ANOTAÇÕES DE AULA

Conceito de Equipe

Os membros das equipes são altamente interdependentes, via de regra interligados pela interdependência inclusiva.

As equipes são formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus membros são responsáveis pelo desempenho de diversas funções diferentes.Aptidões, conhecimento, experiência e informação geralmente se distribuem de forma desigual entre os membros de uma equipe, devido a diferenças de antecedentes, treinamento, talentos e acesso a recursos.

Formação e Desenvolvimento dos Grupos

Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas outras. Os membros de um grupo definem importantes distinções psicológicas entre si e as pessoas que não participam do grupo.

Os membros das equipes são altamente interdependentes, via de regra interligados pela interdependência inclusiva.

As equipes são formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus membros são responsáveis pelo desempenho de diversas funções diferentes.Aptidões, conhecimento, experiência e informação geralmente se distribuem de forma desigual entre os membros de uma equipe, devido a diferenças de antecedentes, treinamento, talentos e acesso a recursos.

Tipos de Grupos

Grupo formal: Grupo de trabalho definido pela estrutura da organização.

Grupo informal: Grupo que não é estruturado formalmente nem determinado pela organização; ele surge em resposta à necessidade de contato social.

Grupo de comando: É composto por um chefe e seus subordinados imediatos.

Grupo de tarefa: É formado por pessoas que se reúnem para executar uma determinada tarefa.

Grupo de interesse: Pessoas que se reúnem para atingir um objetivo comum.

Grupo de amizade:Pessoas que se reúnem por compartilharem características em comum.

Os cinco estágios do desenvolvimento de um grupo

Formação: O primeiro estágio de desenvolvimento do grupo, caracterizado por uma grande dose de incerteza. Tormenta: O segundo estágio de desenvolvimento do grupo, caracterizado por conflitos entre os membros.

Normalização: O terceiro estágio de desenvolvimento do grupo, caracterizado por relacionamentos mais próximos e pela coesão.

Desempenho: O quarto estágio de desenvolvimento do grupo, quando sua estrutura é totalmente funcional e aceita.

Interrupção: Estágio final de desenvolvimento dos grupos temporários, caracterizado por uma preocupação maior com a conclusão das atividades do que com o desempenho da tarefa.

Eficácia de Grupo

A eficácia é avaliada em função de três critérios importantes:

Produção. O produto do trabalho do grupo deve atender ou superar os padrões de quantidade e qualidade definidos pela organização. A produtividade de grupo é uma medida dessa produção.

Satisfação dos membros. A filiação ao grupo deve propiciar às pessoas satisfação a curto prazo e facilitar seu crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Se não o faz, os membros sairão, e o grupo deixará de existir.

Capacidade para cooperação contínua. Os processos interpessoais que o grupo utiliza para concluir uma tarefa devem manter ou ampliar a capacidade dos membros de trabalhar juntos. Grupos que não cooperam não conseguem permanecer viáveis.

Produtividade em Grupo

Tarefa cumulativa (Kravitz e Martin, 1986) na ação de puxar uma corda.

NúmeroNúmero dede pessoaspessoas

ForçaForça prevista daprevista da ação deação de puxarpuxar

Força realForça real da ação deda ação de puxarpuxar

PorcentagemPorcentagem

11 11 11 100%100%22 22 1,861,86 93%93%44 44 3,083,08 77%77%88 88 3,923,92 49%49%

Comportamentos Contraproducentes

"Folga" social Tendência que as pessoas têm de se esforçarem menos ao trabalhar em grupo do que o fariam se estivessem trabalhando sozinhas.

Outras conclusões:  Grupos com número ímpar de membros tendem a ser melhores do que aqueles com número par.Grupos com cinco ou sete membros conseguem obter o melhor das características dos grupos pequenos e grandes.

Comportamento cuja intenção é prejudicar a organização ou um de seus membros.Agressão: Física, Verbal, Sabotagem, Roubo, AbandonoDirecionado para:

Organização: Sabotagem, RouboPessoas: Companheiros de trabalho, Subordinados, Supervisores,

Clientes/Compradores.Formas extremas de violência direta são raras (homicídios).Formas indiretas e ocultas comuns.

O roubo cometido por funcionários soma mais perdas do que o roubo de itens de lojas.

O roubo cometido por funcionários é estimado em $200 bilhões de dólares/ano.

Roubos variados na indústria propostos por Hollinger (1986)6,6% varejo (mercadoria)27,3% hospital (suprimentos como roupas brancas)14,3% fabricação (matérias-primas)

Pesquisa nacional de administração de Geddes (1994), resposta dos funcionários ao feedback negativo.

Pressionados ou impulsionados 3%, prejuízos para a propriedade 4%Recusaram-se a desempenhar o trabalho 19%, Ausência 18%

As Influências Interpessoais

Group Size

Performance

"Qualquer um pode zangar-se. Isso é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo, e da maneira certa, não e fácil". (Aristóteles 370. a.C.)

A maneira como as pessoas se relacionam é um grande diferencial nos dias atuais.

A melhoria das relações diárias depende fundamentalmente de nossas atitudes em relação aos outros.

Talvez você não consiga, nem precise, dar um abraço em uma pessoa, mas a forma como fala e olha já faz uma grande diferença. Palavras mágicas "por favor" e "obrigado" também são muito poderosas, e geralmente demolem barreiras e constroem monumentos.

Esforço emocional: Quando um funcionário expressa emoções desejáveis pela organização durante transações interpessoais.

Dissonância emocional: Inconsistências entre as emoções que sentimos e aquelas que projetamos.

As Influências Interpessoais

Sentimento Uma grande variedade de

sensações que as pessoas

experimentam. Em sua grande parte, duradouras que podem curar ou

adoecer cronicamente

pessoas .

Sentimento Uma grande variedade de

sensações que as pessoas

experimentam. Em sua grande parte, duradouras que podem curar ou

adoecer cronicamente

pessoas .

Emoções Sentimentos

intensos direcionados a alguém ou a

alguma coisa com sintomas físicos

geradores ou não de doenças

agudas.

55% não estão comprometidos.

19% estão ativamente descomprometidos, e seria melhor nem ir ao trabalho para não contaminar mais pessoas.

Somente 26% estão comprometidos

Blog Diário da Revolução Fonte: gallup

Tomada de Decisões em Grupo

Influências Interpessoais

71% das pessoas que deixam uma empresa deixam por causa dos

seus chefes, principalmente por causa da falta de

comunicação do chefe.

(86% dos executivos acreditam que são grandes comunicadores)As pessoas

deixam seus chefes e não as empresas

em que trabalham.

Blog Diário da Revolução Fonte: gallup

Pontos fortes Informações e conhecimentos mais completos Maior diversidade de pontos de vista Decisões de qualidade mais elevada (maior precisão) Melhor aceitação de uma solução

Pontos fracos Pontos fracos • Consome muito tempo • Pressões para a

conformidade dentro do grupo

• Possibilidade de domínio de um indivíduo ou de um pequeno subgrupo

• Ambigüidade da responsabilidade

Tomada de decisão em equipe

Instrução da Decisão: Essa variável reside no nível da decisão e é o grau em que os membros da equipe possuem informações acuradas e relevantes sobre a decisão específica a ser tomada.

Instrução da Equipe: Em muitas oportunidades de tomada de decisões, algumas equipes dispõem de melhores informações do que outras. A instrução da equipe é o nível médio da instrução da decisão para uma dada equipe no curso de muitas decisões. É uma das influências motivadoras centrais na acurácia das decisões de equipe.

Validade Individual : É o grau em que um determinado membro da equipe consegue processar informações disponíveis e fornecer dados sensatos ao processo da decisão.

Validade de Pessoal: É o nível médio de validade em meio a todos os membros de uma equipe. A validade de pessoal é mais uma das influências centrais na acurácia da decisão da equipe.

Sensibilidade Diádica: Uma equipe dotada de múltiplos membros e um líder é composta de diversas díades hierárquicas, e é bastante possível que um líder de equipe se encontre, de tempos em tempos, diante de diferentes recomendações de diferentes membros da equipe com relação a qual decisão tomar. A sensibilidade diádica é o grau em que o líder pondera acuradamente sobre a recomendação de cada membro da equipe para chegar a uma decisão de equipe.

Sensiblidade Hierárquica: É provável que existam diferenças estáveis entre as equipes no nível médio de sensibilidade diádica. Essa é a terceira variável central da equipe na explicação das diferenças entre as equipes quanto ao grau de precisão da tomada de decisões em equipe.

Chefia como articulação de processos grupais

Parte do princípio que todos os indivíduos possuem potenciais que a organização pode aproveitar. Todos os membros da equipe ou grupo são reciprocamente interdependentes. As interações tendem a ser mais freqüentes, mais intensas e de maior duração do que a de todos os outros tipos de interdependência.

C a s o .

10 . Operação tartarugaHal B. Gregersen e Paul H. Thompson

Este caso apresenta um exemplo no qual as normas de grupo estabelecidas informalmente e a coesão de grupo entre os trabalhadores prejudicam a produtividade da companhia.

Enunciado

O processo de produção de aço a partir de ferro bruto consiste em diversas etapas. Uma delas é a escarificação, o processo de eliminar todas as imperfeições das placas de aço antes de serem reaquecidas e laminadas em chapas ou bobinas. Se as imperfeições não forem removidas, o aço se rachará durante o processo de laminação e se perderá. O trabalho do escarificador era perigoso, pesado e quente. Por causa disso, uma siderúrgica pagava bem aos trabalhadores. Com o plano de incentivo existente, eles poderiam ganhar até $80 mil por ano.

O problema era que o sistema de incentivo da siderúrgica era baseado na quantidade. Escarificadores e marcadores descobriram diversas maneiras de burlar o sistema, fazendo parecer que produziam mais do que realmente o faziam. Isso era realizado alterando os maçaricos de modo que queimassem uma faixa mais larga. O resultado era que as tochas queimavam apenas a superfície, deixando as imperfeições ocultas sob ela. Os marcadores ficaram conhecidos por marcar placas para escarificação que não continham nenhuma imperfeição. Finalmente, os inspetores de qualidade se notabilizaram por aprovar placas como boas quando havia imperfeições evidentes. A gota d’água ocorreu quando a equipe de escarificadores informou um nível de desempenho para pagamento de incentivo de 410% para o turno do dia da semana anterior.

Características próprias:

É mais flexível;

Tem maior rapidez na adaptação grupal;

Exige maior flexibilidade do chefe na manutenção contínua das articulações grupais;

Preserva por maior tempo a motivação e a inspiração grupal

Esse nível de desempenho era fisicamente impossível, se o trabalho fosse feito corretamente.

Em conseqüência disso, a administração ordenou a inspeção de cada bico de maçarico de mão de cada turno de trabalhadores. Todos os que estivessem utilizando um maçarico alterado seriam demitidos. À medida que as equipes se revezavam nos turnos, a notícia se espalhou e menos maçaricos alterados foram encontrados. Os que foram apanhados utilizando bicos alterados imaginavam que iriam receber a reprimenda tradicional e dois dias de suspensão do trabalho. 50% do pessoal do turno do dia e três trabalhadores do segundo turno foram demitidos. Dois dias depois, os escarificadores começaram uma operação tartaruga que criava um gargalo representando um potencial de perda de milhões para a companhia.

Questões para discussão em sala:

01. O que você pensa ter faltado à administração da empresa?02. Diante do caso como proceder?

C a p í t u l o .

8 . Liderança de Grupos e Organizações

RESUMO .O capítulo apresenta inicialmente uma única estrutura conceitual, o modelo transacional de liderança, que abrange todas as demais teorias. A partir do estabelecimento desse referencial, outras teorias são examinadas e encaixadas em um único esquema global. Essa estrutura geral é utilizada na última seção do capítulo em um modelo integrado que incorpora aspectos importantes de cada teoria discutida. O modelo resultante será amplo o bastante para contemplar os muitos ingredientes da liderança eficaz, mas será conciso na classificação desses ingredientes e na explicação de como podem ser combinados e aplicados em diferentes situações organizacionais.

ANOTAÇÕES DE AULA . Conceitos de Liderança

É difícil propor uma definição de liderança que seja específica o bastante para ser útil, mas genérica o suficiente para incluir pessoas com tantas diferenças entre si.

É capacidade de influenciar outras pessoas, conduzindo-as ao propósito de cumprir e alcançar os objetivos desejados.

Como características do líder temos: Honra, Dignidade, Nobreza, Originalidade, Integridade, Honestidade, Sinceridade, Comunicabilidade,

Sensibilidade às questões pessoais de cada um, Interesse nas pessoas como Indivíduos.

Liderança é o uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos do grupo.

Componentes da Liderança

A influência de um líder deve, até certo ponto, ser sancionado pelos seguidores. A idéia de que os seguidores entreguem voluntariamente o controle de seu próprio comportamento a outra pessoa é parte integrante de qualquer definição de liderança. Por último, a liderança ocorre no contexto de grupos voltados para metas. Os líderes também desempenham uma importante função simbólica, tanto para os membros do grupo como para os de fora do grupo.

Tipos de Liderança

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA – O líder é duro e impositivo. As tarefas somente se desenvolvem com a sua presença.

LIDERANÇA LIBERAL – O líder deixa todos à vontade. A participação do líder é mínima.

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA – O líder é atuante, consultivo e orientador. A comunicação é espontânea, franca e cordial.

Estilos de Decisão dos Líderes

Outras pesquisas iniciais se concentraram mais especificamente em como os líderes tomavam decisões e os efeitos que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados. Três diferentes estilos de decisão eram considerados:

Líder autoritário: toma praticamente todas as decisões por si mesmo, minimizando a contribuição dos subordinados.Líder democrático: trabalha para garantir que todos os subordinados participem da tomada de decisões.Líder liberal: deixa o grupo administrar a si mesmo, com intervenção mínima da administração superior.

Embora os grupos prefiram o estilo democrático, as pesquisas indicam apenas relações modestas entre estilo do líder e comportamento do seguidor.

Abordagens Universais da Liderança

Nem todas as abordagens teóricas da liderança enfatizam o caráter tridimensional do processo de liderança. De fato, as abordagens universais geralmente se concentram apenas em uma dimensão, as abordagens da interação em duas, e apenas algumas abordagens abrangentes consideram as três dimensões.

Comportamentos do Líder

Uma terceira tendência inicial das pesquisas sobre liderança voltou-se aos comportamentos manifestados pelos líderes. Dois conjuntos de estudos foram realizados.

Comportamento orientado para o funcionário. Comportamentos de liderança que visavam satisfazer necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo. Os estudos iniciais sugeriam que as atitudes no trabalho eram melhores e a produtividade mais alta nos grupos liderados por supervisores que manifestavam esse comportamento.Comportamento orientado para a tarefa. Esse comportamento da liderança se voltava para a supervisão cuidadosa dos métodos de trabalho e níveis de desempenho dos funcionários.

Teorias da Liderança

O Grid Gerencial: Blake e Mouton – pais do grid gerencial – o consideram que é bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de liderança através da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual, sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que é o estilo ideal, em que se dá grande importância quer à produção quer ao desenvolvimento profissional das pessoas.

GESTÃO TIPO COUNTRY CLUB 1.9: A atenção cuidada às necessidades de relacionamento satisfatório das pessoas conduz a uma atmosfera organizacional e ritmo de trabalho confortáveis a amigáveis.

GESTÃO TIPO EQUIPE 9.9: A realização das tarefas parte de pessoas ativamente envolvidas: a interdependência através de um interesse comum nos propósitos da organização conduz a relações de confiança e respeito.

GESTÃO TIPO HOMEM DA ORGANIZAÇÃO 5.5: Uma performance adequada da organização é possível equilibrando a necessidade de levar um trabalho a cabo e a manutenção do moral das pessoas num nível satisfatório.

GESTÃO EMPOBRECIDA 1.1: O exercício de um esforço mínimo para levar a cabo o trabalho necessário e apropriado para manter os indivíduos na organização.

AUTORIDADE-OBEDIÊNCIA 9.1: A eficiência nas operações resulta de se arranjarem condições de trabalho de tal forma que os elementos humanos interfiram o mínimo possível.

Teoria da Liderança Nível 5: Possuem uma quinta dimensão (uma paradoxal mistura de humildade e garra profissional), além das quatro qualidades básicas para a liderança: capacidade individual, habilidade para comandar equipes, competência administrativa e habilidade para estimular a excelência de desempenho nos liderados. Líderes muito ambiciosos, mas sua ambição é canalizada para o sucesso da organização, e não para seus interesses pessoais.

Teoria da Liderança Transacional e Transformacional: Os Os Líderes transacionais são aqueles que conduzem ou motivam seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas. Líderes transformacionais sáo aqeles que oferecem consideração individualizada e estímulo intelectual aos liderados e que possuem carisma.

Teorias Neo-Universais

Essas teorias se concentram em uma característica específica do líder e excluem os seguidores.

Liderança carismática. Essa teoria enfatiza a habilidade do líder de comunicar aos seguidores novas visões de uma organização. Liderar por meio da elevação da consciência dos seguidores sobre a importância das metas do grupo, os incentiva a transcender seus interesses pessoais. Esses líderes também “aumentam as apostas” de desempenho organizacional convencendo os subordinados da importância da visão do líder e dos perigos de não se adotar essa visão.

.

ATIVIDADE: CONHEÇA O SEU ESTILO DE LIDERANÇA

Coordenação de AdministraçãoDisciplina: Comportamento Organizacional

Professora: Ana Paula Silva e Silva

“O GRID GERENCIAL”

-Pequena estruturação do trabalho; grande envolvimento humano.

-Grande estruturação do trabalho; grande envolvimento humano.

-Pequena estruturação do trabalho; pouco envolvimento humano.

-Grande estruturação do trabalho; pouco envolvimento humano.

Nestes quatro quadrantes da liderança, Robert Blake e Janes S. Mouton fundamentaram o GRID GERENCIAL, estabelecendo tipos de liderança. Blake e Mouton concluíram que o melhor líder seria aquele que demonstrasse ao mesmo tempo um alto interesse por pessoas e um alto interesse por produção. Outros tipos básicos de liderança foram igualmente apontados por eles.

GRID GERENCIAL

Como os líderes carismáticos influenciam seus liderados: 

Articulando uma visão atraente.

Fixando altas expectativas de desempenho.

Comunicando um novo sistema de valores.

Submetendo-se a auto-sacrifícios.

Apresentamos abaixo seis conjuntos de frases que descrevem características do comportamento GERENCIAL .Podemos considerar cada uma delas como uma possível descrição de nós mesmos.

Em cada conjunto, há cinco afirmações. Em cada um dos conjuntos, coloque um 5 ao lado da firmação que julgar mais parecido com o que você é, com a sua forma de atuar (não com o que você acha ideal). Coloque 4 na afirmação que esteja em segundo lugar na semelhança com você. Continue categorizar as afirmações, com 3 para o terceiro lugar, 2 para o quarto lugar e 1 para a quinta colocação. Dessa forma, você estará colocando a 1 ao lado da afirmação que é menos parecida com o que você é em sua maneira de atuar. Não pode haver empate.

Elemento 1 : DECISÃO – Respostas (notas)- A1. Aceito a decisão tomada pelos outros ( )- B1. Dou alto valor a manter boas relações ( )- C1. Procuro decisões passíveis, embora não perfeitas, da parte dos outros, inclusive eu mesmo ( )- D1. Dou grande valor a obter decisões duradouras ( )- E1. Dou grande valor a obter decisões, criativas que resultem em compreensão e acordo ( )

Elemento 2: CONVICÇÃO- A2. Ou estou de acordo com as opiniões, atitudes e idéias dos outros, ou evito tomar qualquer partido ( )- B2. Prefiro aceitar opiniões, atitudes e idéias dos outros, antes que impor as minhas ( )- C2. Quando surgem idéias, opiniões e atitudes diferentes das minhas, assumo uma posição intermediária ( )-D2 Defendo minhas idéias, opiniões e atitudes mesmo que com isso algumas vezes possa pisar nos calos dos outros ( )- E2. Ouço e procuro idéias, opiniões e atitudes diferentes das minhas. Tenho convicção claras, mas reajo às boas idéias mudando meu modo de pensar ( )

Elemento 3: ENTUSIASMO- A3. Deixo de ver coisas para poder viver ( )- B3. Apoio, encorajo e cumprimento os outros pelo que desejam fazer ( )- C3. Ofereço sugestões positivas para manter as coisas em frente ( )- D3. Sei o que quero e faço pressão para que os outros aceitem ( )- E3. Dirijo todas as minhas energias para o que estou fazendo e os outros reagem com entusiasmo ( )

Elemento4 : CONFLITO- A4. Quando surge conflito, procuro manter-me neutro ou fora dele ( )- B4. Procuro evitar gerar conflito, mas quando ele surge, procuro apaziguar os sentimentos e manter as pessoas unidade ( )- C4. Quando surge conflito, procuro ser justo mas firme e obter uma solução eqüitativa ( )- D4. Quando surge conflito, tento elimina-lo ou impor minha posição ( )

- E4. Quando surge conflito, procuro identificar as razões e dar solução às subjacentes ( )

Elemento 5 : TEMPERAMENTO- A5. Ficando neutro me sinto provocado ( )- B5. Por causa das tensões que as pertubações podem produzir, reajo de modo cálido e amistoso ( )- C5. Sob tensão, sinto-me inseguro quanto ao que devo fazer para evitar futuras pressões ( ) - D5. Quando as coisas não vão bem, defendo-me, resisto ou volto a carga contra-argumento ( )- E5. Quando provocado, contenho-me, embora minha impaciência seja visível ( )Elemento 6 : HUMOR- A6. Meu humor é considerado pelos outros como um tanto sem graça ( )- B6. Meu humor visa a manter as relações amistosas, ou quando surgem tensões, ele desvia a atenção do lado sério ( )- C6. Meu humor tem intenção de ser persuasivo em obter aceitação para mim ou para os meus pontos de vista ( )- D6. Meu humor causa impacto ( )- E6. Meu humor ajusta-se à situação e lhe dá perspectiva; mantendo um senso de humor, mesmo sob pressão ( )

Tabulação das notasColoque nos espaços abaixo as respostas dadas às questões do grid. Através de somatória simples obtenha o resultado de seu perfil.

Estilo do grid 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9DECISÕES A1( ) B1( ) C1( ) D1( ) E1( )CONVICÇÃO A2( ) B2( ) C2( ) D2( ) E2( )ENTUSIASMO/ENERGIA A3( ) B3( ) C3( ) D3( ) E3( )CONFLITO A4( ) B4( ) C4( ) D4( ) E4( )TEMPERAMENTO A5( ) B5( ) C5( ) D5( ) E5( )HUMOR A6( ) B6( ) C6( ) D6( ) E6( )

TOTAL 1.1( ) 1.9 ( ) 5.5 ( ) 9.1( ) 9.9( )

C a p í t u l o .

9 . Poder, Conflito e Negociação

RESUMO .

Compreender o poder e o conflito é crucial ao sucesso e à sobrevivência gerencial. Este capítulo começa com uma discussão sobre a natureza, os recursos e as conseqüências do poder. Em seguida, examina-se o tópico estreitamente associado, o conflito, descrevendo as bases e os resultados mais importantes do confronto nas organizações. O capítulo é concluído com uma discussão sobre a negociação, bem como sobre outros métodos de gerenciar as relações de poder e conflito.

ANOTAÇÕES DE AULA

Poder e Política

O poder pode ser formalmente definido como a capacidade de influenciar a conduta dos outros e, em troca, de resistir a influências indesejadas. McClelland deduzia que as pessoas são motivadas a obter e a utilizar o poder por uma necessidade de poder adquirida durante a infância e a adolescência. Pessoas com grande necessidade de poder são competitivas, agressivas, buscam prestígio, são orientadas para a ação e inclinadas a filiar-se a grupos.

Tenderão a ser gerentes e líderes eficazes se, além de buscarem o poder, também:usarem o poder para realizar metas organizacionais em lugar de usá-lo para satisfazer interesses pessoais;prepararem subordinados e utilizarem técnicas de administração participativa e de distribuição da influência, em lugar de métodos autocráticos e autoritários;permanecerem conscientes da importância de gerenciar as relações interpessoais, mas evitarem desenvolver relações íntimas com os subordinados

Fontes Interpessoais de Poder

French e Raven identificaram cinco bases ou fontes de poder nas organizações (ver

Poder formal: Emana da capacidade de coagir ou de recompensar, da autoridade formal ou do controle sobre as informações.

Poder coercitivo. Baseia-se na distribuição de resultados indesejáveis – seja a recepção de algo negativo ou a remoção de algo positivo. O poder coercitivo explora o medo.

Poder de recompensa. Esse poder baseia-se na capacidade de alocar resultados recompensadores – seja o recebimento de coisas positivas ou a eliminação de coisas negativas. Você pode fazer as pessoas se conformarem àquilo que você lhes exige se você tiver liberdade para decidir quais recompensas elas receberão.

Poder legítimo. Baseia-se em normas, valores e crenças que nos ensinam que determinadas pessoas possuem direito legítimo de governar ou influenciar os outros.

Poder da informação: Emana do acesso e do controle sobre as informações. Poder de competência ou Poder de talento. Baseia-se na posse de experiência, conhecimento e talento. Os especialistas podem fornecer às pessoas conhecimento que as capacite ou as faça mudar de atitudes ou de comportamento, ou podem demandar conformidade a seus desejos como preço do conhecimento de que elas necessitam.

Poder de referência. Baseia-se na estima que sentimos pelos demais. Devido à elevada estima que sentimos por um indivíduo tendemos a ser influenciados por suas atitudes e comportamentos.

Poder carismático: Uma extensão do poder de referência que emana da personalidade e do estilo de uma pessoa.

Reações de Conformidade ao Poder

Obediência. As pessoas se conformam com os desejos ou diretrizes de outras para obter em troca resultados que lhes sejam favoráveis. O poder de recompensa e o coercitivo estimulam esse tipo de resposta.

Identificação. As pessoas aceitam a direção ou influência de outras porque desejam estabelecer ou manter relações satisfatórias com elas. É provável que o poder de referência estimule essa resposta.

Internalização. A conformidade se baseia no caráter intrinsecamente gratificante das atitudes e comportamentos adotados. O poder legítimo e o poder de competência estimulam essa resposta.

Conflito nas Organizações

O conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações. Ele ocorre quando as partes exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das outras metas. A essa definição é importante a

idéia de que o conflito envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas disputas em torno de interesses em choque.

O Conflito é Necessariamente Ruim?

Muitas vezes, o conflito é funcional, produzindo efeitos positivos como os seguintes:ameniza tensões sociais, ajudando a estabilizar e a integrar as relações, assim como pode servir de válvula de escape para pressões acumuladas ao longo do tempo.permite aos grupos expressarem reivindicações rivais e pode propiciar a oportunidade para reajustar os estoques e a alocação de recursos.pode ajudar a manter o nível de estímulo ou ativação necessário a operar de modo inovador. pode servir de fonte de motivação para a busca de mudança adaptativa.fornece feedback sobre o estado das interdependências e distribuição do poder na estrutura de uma organização.pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propósito por esclarecer diferenças e fronteiras entre grupos.

Transição no conceito de conflito

Visão de relações humanas: Convicção de que o conflito é uma ocorrência natural e inevitável em qualquer grupo.

Visão interacionista: Convicção de que o conflito, além de ser uma força positiva em um grupo, é absolutamente necessário para que o desempenho desse grupo seja eficaz.

Possíveis causas do Conflito

Falhas de comunicação. Falta de abertura e de confiança. Fracasso no atendimento às necessidades de seus funcionários. Experiência de frustração de uma ou ambas as partes Diferenças de personalidade Metas diferentes Diferenças em termos de informações e percepções

Conseqüências do Conflito

Desviam a atenção dos reais objetivos. Tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores

habituais. São bons elementos de socialização. Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização. Propiciam a formação de alianças.

Negociação e Reestruturação

Administrando Interesses Divergentes

A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.

criar uma atmosfera afetiva; esclarecer as percepções focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; construir um poder positivo e compartilhado; olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; gerar opções de ganhos mútuos; desenvolver passos para a ação a ser efetivada; estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Capacidades Para a Negociação

Saber comunicar Saber ouvir Saber perguntar

Estilos de Negociação

Competição. (assertivo, não-cooperador). Isso significa sobrepujar as outras partes no conflito e promover os interesses do próprio grupo à custa dos interesses dos outros grupos.

Colaboração. (assertivo, colaborador). As partes tentam satisfazer os interesses de todos os grupos mediante a consideração das diferenças e a busca de soluções que resultem em ganho para todos.

Abstenção ou evitação. (não-assertivo, não-cooperador). Essa abordagem requer a permanência na neutralidade a todo custo, ou a recusa em assumir um papel ativo nos procedimentos de resolução do conflito.

Acomodação. (não-assertivo, cooperador). Um dos grupos permite que os outros grupos satisfaçam seus interesses à custa dos interesses do primeiro.

Transigência compromisso. (faixa média entre assertivo e colaborador). Procurar a satisfação parcial de todos os grupos mediante a troca e o sacrifício, decidindo mais pela resolução aceitável que pela resolução ótima.

C a p í t u l o .

10 . Cultura, Mudança e Desenvolvimento Organizacional

RESUMO .

Este capítulo discute os tópicos de cultura, mudança e desenvolvimento organizacionais. Inicialmente, descreve a cultura organizacional e o modo como ela afeta e reflete questões de

poder, estrutura e desenho da organização. Em seguida, discute questões associadas à mudança nas organizações e apresenta o desenvolvimento da organização como um processo de gestão da mudança. Finalmente, discute intervenções de desenvolvimento organizacional

ANOTAÇÕES DE AULA .

A Primeira Sinalização da Cultura

Institucionalização Quando uma organização assume uma vida própria, independente de seus fundadores ou de qualquer um de seus membros, e adquire imortalidade.

Cultura e Subcultura

Cultura dominante: Expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. Subculturas: Miniculturas dentro da organização geralmente definidas por designações de departamento e separação geográfica.

Cultura Organizacional (conceitos)

Sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais.

Cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por meio de normas, valores atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização

Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas em grande extensão por todos os membros da organização que novos membros devem aprender a aceitar para serem aceitos no serviço da organização

Cultura é um padrão de suposições básicas — inventadas, descobertas ou desenvolvidas (pelos membros de uma empresa) para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna — que funcionaram com eficácia suficiente para serem consideradas válidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas.

Dentro de toda organização formal de cargos prescritos e relações estruturais, encontra-se uma organização informal de regras, procedimentos e interligações não oficiais. Essa organização informal surge quando os funcionários realizam mudanças espontâneas, não autorizadas, no modo de fazer as coisas. A cultura de uma organização, portanto, é uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participação na organização,

que mantém os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho.

Dimensões Culturais – Hofstede

• Distância do Poder: Refere-se à orientação quanto a autoridade. Quanto maior a distância maior a visão de que os chefes são autoritários e impositivos.

• Aversão à Incerteza: Refere-se ao desejo de estabilidade. Quanto maior a aversão menos agressividade e menos decisões de risco são tomadas de forma a proporcionar maior estabilidade e segurança à carreira.

• Individualismo x Coletivismo: Há predominância de um ou de outro na sociedade.

• Masculinidade x Feminilidade: Há predominância de um ou de outro na sociedade. Onde um representa a assertividade, materialismo e falta de preocupação com os outros e o outro representa a qualidade de vida, relacionamentos e preocupação com os outros.

O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos: Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas cotidianas.

• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade• Medidas financeiras

Aspectos informais e ocultos: Componentes invisíveis e ocultos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos.

• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas grupais• Valores e expectativas• Padrões de interações formais• Relações afetivas

O que fazem as culturas?

• Definem as fronteiras entre uma organização e as outras.• Proporcionam um senso de identidade aos membros da organização.• Facilitam o comprometimento com algo maior do que os interesses

individuais de cada um.• Estimulam a estabilidade do sistema social.

• Servem como sinalizador de sentido e mecanismo de controle para o ajuste dos funcionários na organização.

Elementos da Cultura Organizacional

Cerimônias. Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, heróis e símbolos da cultura.

Ritos. Atividades cerimoniais destinadas a comunicar idéias específicas ou realizar determinados propósitos. Os ritos de passagem, por exemplo, são utilizados para iniciar os novos membros e podem transmitir-lhes importantes aspectos da cultura.

Rituais. Cerimônias que continuamente reforçam normas e valores fundamentais. A pausa para o café da manhã, por exemplo, é um ritual que fortalece importantes relações no local de trabalho.

Histórias. Relatos de eventos passados que todos os empregados conhecem e que servem como lembretes de valores culturais.

Mitos. Um tipo especial de história que fornece uma explicação imaginária, porém provável, para um evento ou coisa que de outro modo poderia parecer enigmática ou misteriosa.

Heróis. Pessoas que encarnam os valores de uma organização e de sua cultura. Servem como modelos, mostrando que o desempenho pessoal não só é desejável como viável.

Símbolos. Objetos, ações ou eventos aos quais as pessoas atribuíram significados especiais. Exemplos de símbolos são os logotipos de empresas, bandeiras e marcas comerciais. Mensagens complexas podem ser comunicadas de maneira eficiente e eficaz por meio dos símbolos.

Linguagem. Também é um meio de compartilhar idéias e acordos culturais. Em muitas organizações, a linguagem utilizada pelos membros é, em si mesma, um reflexo da cultura particular à organização. Qualquer que seja a fonte de um vocabulário comum, o fato de que exista esse vocabulário atesta a presença e aceitação de um conjunto comum de normas e valores.

Administrando a Cultura Organizacional

A cultura organizacional origina-se das maneiras informais e não oficiais de proceder. Ela influencia a organização formal ao modelar a maneira como os funcionários percebem e reagem a cargos formalmente definidos e aos arranjos estruturais.

Informação social. É fornecida pelas normas e valores culturais. Essa informação ajuda os funcionários a determinarem o significado de seu trabalho e da organização ao seu redor.

Administração simbólica. Os gerentes tentam influenciar normas e valores culturais arraigados modelando elementos culturais superficiais, como símbolos, histórias e cerimônias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir acordos culturais. Os gerentes podem fazer isso emitindo declarações públicas sobre sua visão para o futuro da companhia, relatando casos ocorridos consigo mesmos e com a companhia, e adotando e enriquecendo a linguagem comum da companhia. Desse modo, os gerentes não só comunicam as normas centrais e valores fundamentais da companhia, mas divisam novas maneiras de expressá-los.

Intervenções de desenvolvimento organizacional (DO). Podem contribuir para a gestão cultural ajudando os membros de uma organização a avançar pelos seguintes passos:1. Identificar normas e valores correntes.2. Traçar novas diretrizes. As atuais metas pessoais, grupais e organizacionais

representam os objetivos que eles realmente desejam alcançar?3. Identificar novas normas e valores4. Identificar defasagens culturais. Ao longo dos passos 1 e 3, os membros

identificam diferenças entre a situação corrente e a situação desejada.5. Preencher as defasagens culturais. Forjar acordos não só para que novas

normas e valores substituam as velhas, mas que todo funcionário assuma responsabilidade pela gestão e reforço dessas mudanças.

Mudança e Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento organizacional é, genericamente, um processo de planejamento, implementação e estabilização dos resultados de algum tipo de mudança organizacional. É também um campo de pesquisa especializado no desenvolvimento e na avaliação de intervenções específicas, ou técnicas de mudança. O DO é caracterizado por cinco aspectos importantes:

1. Enfatiza a mudança planejada.2. Tem uma acentuada orientação psicológica.3. Dedica atenção primordial à mudança abrangente.4. Possui uma orientação temporal de longo alcance.5. É guiado por um agente de mudança.

Resistência à Mudança

Mudança é o ato de variar ou de alterar modos convencionais de pensamento ou comportamento. Sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudança, podem esperar resistência, porque as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudança, mais intensa tende a ser a resistência resultante.

Maneiras de Superar a Resistência

Não existe maneira universal e infalível de superar os fatores de resistência identificados numa análise do campo de forças. As seis opções seguintes são as mais freqüentemente adotadas:

1. Educação e comunicação.2. Participação e envolvimento.3. Facilitação e apoio (treinamento para o cargo e apoio emocional)4. Barganha e negociação (por meio de propostas de compensação, dar aos

que resistem incentivos para que mudem).5. Persuasão oculta (uso de esforços camuflados de fornecimento de

informações) 6. Coerção explícita ou implícita (uso do poder e de ameaças de conseqüências

negativas para mudar a opinião dos indivíduos resistentes).

Pesquisa-Ação

Esse modelo permite o desenvolvimento e avaliação de procedimentos originais, inovadores. As sete etapas são apresentadas abaixo:

Identificação do problema. Alguém em uma organização percebe problemas que poderiam ser resolvidos com a ajuda de um agente de mudança em desenvolvimento organizacional. Descrições específicas do problema geralmente podem ser formuladas nessa fase.

Consulta. O gerente e um agente de mudança esclarecem os problemas percebidos e consideram maneiras de lidar com eles. Também discutem o grau de ajuste entre as necessidades da organização e a experiência do agente de mudança.

Coleta de dados e diagnóstico provisório. O agente de mudança inicia o processo de diagnóstico coletando dados sobre a organização e seus problemas detectados. O agente de mudança conclui essa fase com o exame dos dados e a execução de uma análise e um diagnóstico provisórios da situação.

Feedback para a organização-cliente. Os dados e o diagnóstico provisório são apresentados à alta administração da organização cliente. Isso é necessário para garantir o apoio gerencial a todo esforço de DO que pretenda ser bem-sucedido. O anonimato das pessoas que serviram como fontes de informação é preservado.

Diagnóstico conjunto e planejamento da ação. O agente de mudança e a alta administração discutem o significado dos dados, as implicações para o funcionamento organizacional e as necessidades de nova coleta de dados e diagnóstico. Outras pessoas da organização também podem ser envolvidas nesse ponto e deliberam em conjunto com o agente de mudança, trabalhando como equipe para desenvolver intervenções inteiramente novas e planejar passos específicos da ação.

Ação. A companhia coloca o plano em operação e executa os passos de sua ação.

Coleta de dados e avaliação pós-ação. O objetivo é monitorar e avaliar a eficácia de uma intervenção. O papel do agente de mudança durante esse processo é atuar como um perito em métodos de pesquisa em sua aplicação ao processo de desenvolvimento e avaliação. O agente executará análises de dados, orientará novos diagnósticos subseqüentes e posicionará a organização para ulterior intervenção.

QUESTÕES PARA AVALIAÇÃO PARCIAL ANÁLISE DO F ILME A MALDIÇÃO DA FLOR DOURADA

Proposta de Trabalho: Como proposta de avaliação parcial as questões abaixo representam a unificação dos três capítulos da disciplina Comportamento Organizacional: Liderança; Poder, Conflito e Negociação e Cultura Organizacional. Lembrete: Estudo de caso valendo 2,0 pontos e Questionário valendo 8,0 pontos totalizando 10,0 pontos.

Sinopse do Filme:

China, última dinastia Tang, século X. Flores douradas enchem o palácio imperial na noite do festival Chong Tang. O imperador Ping (Chow Yun-Fat) retorna inesperadamente com seu 2º filho, o príncipe Jai (Jay Chou), com o pretexto de celebrar o feriado com a família. Porém o frio relacionamento existente entre ele e a imperatriz Phoenix (Gong Li) desmente a justificativa. Durante muitos anos a imperatriz e o príncipe Wan (Liu Ye), seu enteado, mantiveram uma ligação ilícita. Wan sente-se aprisionado e sonha em fugir do palácio com Chan (Li Man), a filha do médico imperial e seu amor secreto. Enquanto isso Jai cresce preocupado com a saúde de sua mãe e, principalmente, com sua obsessão por crisântemos amarelos. Quando o imperador sente-se ameaçado, ele transfere o médico imperial (Ni Dahong) e sua família para uma área remota do reino. Porém durante a viagem eles são atacados por assassinos, o que faz com que Chan e sua mãe (Chen Jin) retornem ao palácio.

Elenco:Imperador Ping: Chow Yun-FatImperatriz Phoenix: Gong LiPríncipe Jai: Jay Chou Príncipe Wan: Liu Ye Médico imperial Jiang: Ni Dahong Príncipe Yu: Qin Junjie Chan Jiang: Li Man Sra. Jiang: Chen Jin

Questões:

01. De acordo com o capítulo de liderança, qual o tipo de liderança predominante nas personagens presentes na imagem?(Imagine que os príncipes se tornam imperadores) (2,0pontos).

Imperador Ping:

Imperatriz Phoenix:

Príncipe Jai:

Príncipe Wan:

Príncipe Yu:

02. Ainda referente a imagem da questão 01, explique de acordo com o capítulo de Poder,

Conflito e Negociação que tipo de poder as personagens exerciam no império. (2,0pontos)

Imperador Ping:

Imperatriz Phoenix:

Príncipe Jai:

Príncipe Wan:

Príncipe Yu:

03 Conforme o capítulo de Cultura Organizacional o que a imagem abaixo representa? (1,0)ponto)

04. Conforme o capítulo de Poder, Conflito e Negociação, qual foi o real motivo que levou a relação incestuosa entre a imperatriz e seu enteado príncipe Wan? (1,0 ponto)

05. Conforme o Capítulo de Cultura Organizacional descreva uma passagem do filme que exemplifique: (1,0ponto)

a) Cerimônia: b) Ritos:

c) Rituais:

d) Símbolos:

e) Linguagem:

06. De acordo com o capítulo de cultura organizacional o que a imagem abaixo representa? (1,0ponto).

Referências Bibliográficas referentes aos capítulos 1 a 10:ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.WAGNER III, J. A. & HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Editora: Saraiva, 2006.CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Editora: Campos, 2005.