Apostila de Orçamento Empresarial

ORÇAMENTO EMPRESARIAL

Orçamento Empresarial Prof. Francisco Costa Júnior 1

SUMÁRIO

1 – Orçamento Empresarial ............................................................................................ 04

1.1 – Objetivos da Aprendizagem ............................................................................. 04

2 – Lilo & Stitch num Orçamento ................................................................................... 05

3 – Arcabouço Básico da Elaboração de Orçamentos ................................................... 06

3.1 – Objetivos da Aprendizagem ............................................................................. 06

4 – Diferença entre Planejamento e Controle ............................................................... 06

5 – Vantagens da Elaboração de Orçamentos ............................................................... 06

6 – O Orçamento Geral: Uma Visão Abrangente ......................................................... 07

6.1 – Ilustração ......................................................................................................... 08

6.2 – Previsão de Vendas – Uma Etapa Crítica .................................................... 09

7 – Preparação do Orçamento Geral .............................................................................. 09

7.1 – Contabilidade Gerencial em Ação – O Problema ........................................ 09

8 – Orçamento de Vendas ................................................................................................ 12

8.1 – Quadro 1 ......................................................................................................... 13

9 – Orçamento de Produção ............................................................................................ 14

9.1 – Quadro 2 ......................................................................................................... 15

9.2 – Compras de Estoques – Empresa Comercial............................................... 16

10 – Orçamento de Matéria-Prima Direta ..................................................................... 16

10.1 – Quadro 3 ........................................................................................................ 18

11 – Orçamento de Mão-de-Obra Direta ....................................................................... 19

11.1 – Quadro 4 ....................................................................................................... 20

12 – Orçamento de Custos Gerais de Produção ............................................................ 21

12.1 – Quadro 5 ....................................................................................................... 22

13 – Orçamento de Estoque Final de Produtos Acabados ............................................ 23

13.1 – Quadro 6 ....................................................................................................... 23

14 – Orçamento de Despesas de Venda e Administrativas ........................................... 24

14.1 – Quadro 7 ........................................................................................................25


15 – Orçamento de Caixa ................................................................................................. 26

15.1 – Quadro 8 ....................................................................................................... 30

16 – Projeção da Demonstração de Resultados ........................................................ 31

16.1 – Quadro 9 .................................................................................................... 31

17 – Balanço Projetado .............................................................................................. 32

17.1 – Quadro 10.................................................................................................. 33

18 – Resumo ................................................................................................................. 34


1 – Orçamento Empresarial

1.1 – Objetivos de Aprendizagem

OA1 Entender por que as empresas fazem orçamentos e os processos que utilizam para elaborar orçamentos.

OA2 Elaborar um orçamento de vendas, incluindo uma planilha de recebimentos esperados.

OA3 Elaborar um orçamento de produção.

OA4 Preparar um orçamento de matéria-prima direta, incluindo uma planilha de pagamentos esperados de compras de matérias.

OA5 Preparar um orçamento de mão-de-obra direta.

OA6 Elaborar um orçamento de custos gerais de produção.

OA7 Elaborar um orçamento de despesas de venda e administrativas.

OA8 Preparar um orçamento de caixa.

OA9 Preparar uma projeção da demonstração de resultados.

OA10 Preparar um balanço projetado.


2 - Lilo & Stitch num Orçamento

O filme animado Tarzan arrecadou aproximadamente 450 milhões de dólares em todo o mundo para a Walt Disney Company. Tradicionalmente, a empresa gera a produção de filmes mediante a ênfase do cumprimento de data prevista de lançamento - dando pouca atenção aos custos. No caso de Tarzan, a produção se atrasou devido à tendência das equipes de animação de adicionar complexidade mais impressionante a cada produção. A certa altura, estimava-se que 190.000 desenhos separados seriam necessários para completar o filme, em comparação com os 130.000 desenhos que haviam sido usados para fazer o filme Rei Leão. Para cumprir o prazo de lançamento de Tarzan, funcionários foram retirados de outras produções, geralmente com pagamento de horas extras. O número de componentes da equipe de filmagem acabou chegando a 573, quase o dobro do da equipe que havia feito Rei Leão. Sabendo-se que os animadores recebem salários de centenas de milhares de dólares, as implicações em termos de custo eram enormes.

Thomas S. Shumacher, chefe de animação de filmes da Disney, foi encarregado de reduzir drasticamente o custo de filmes futuros, garantindo, ao mesmo tempo, que a platéia não sentiria queda de qualidade alguma. Lilo & Stitch foi o primeiro filme a ser produzido de acordo com essa meta. O processo começou com a fixação de prioridades a respeito de onde se gastaria dinheiro. Manteve-se um orçamento generoso para a trilha sonora; os custos de animação foram cortados, controlando-se os pequenos detalhes que adicionam custos elevados sem grande efeito sobre a qualidade do filme. Por exemplo, os animadores queriam incluir desenhos bonitos na saias usadas por Nani, irmã mais velha de Lilo. Entretanto, a adição deste nível de detalhe em cada quadro no qual Nani aparece no filme teria acrescentado custos de US$ 250.000. Controlando-se detalhes como esse, Lilo & Stitch foi concluído dentro do prazo e ao custo de US$ 80 milhões. Em comparação, Tarzan custou mais de US$ 150 milhões.

Nesta apostila, nos concentramos nas medidas tomadas pelas empresas para atingir os níveis planejados de lucro, um processo chamado de planejamento do lucro. Veremos que o planejamento do lucro é realizado graças á elaboração de uma série de orçamentos, os quais, quando combinados, formam um plano de negócios integrado, ou orçamento geral. O orçamento geral é uma ferramenta gerencial essencial, que comunica os planos da administração a toda a organização, aloca recursos e coordena atividades.


3 - Arcabouço Básico da Elaboração de Orçamentos

3.1 - Objetivos de Aprendizagem Entender por que as empresas fazem orçamentos e os processos que utilizam para elaborar orçamentos.

Um orçamento é um plano detalhado de aquisição e uso de recursos financeiros e de outros tipos durante um período determinado. Representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos formais. O ato de preparação de um orçamento é chamado de elaboração de orçamentos. O uso de orçamentos para controlar as atividades de uma organização é chamado de controle orçamentário.

O orçamento geral é um resumo dos planos de uma empresa, no qual são fixadas metas específicas de atividades de venda, produção, distribuição e financiamento. Geralmente, culmina num orçamento de caixa, numa projeção da demonstração de resultados, e num balanço projetado. Em síntese, representa uma expressão abrangente dos planos da administração para o futuro e de como esses planos devem ser executados.

4 - Diferença entre Planejamento e Controle

Costuma haver confusão entre os termos planejamento e controle, e ocasionalmente eles são usados como se quisessem dizer a mesma coisa. Na verdade, planejamento e controle são dois conceitos bastante diferentes. O planejamento envolve a fixação de objetivos e a elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos. O controle envolve as medidas tomadas pela administração para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados a etapa de planejamento sejam atingidos, e que todas as partes da organização estejam trabalhando juntas na direção desses objetivos. Para ser eficaz, um bom sistema orçamentário deve permitir a existência de planejamento e de controle. Bom planejamento sem controle efetivo é perda de tempo.

5 - Vantagens da Elaboração de Orçamento

As empresas extraem muitos benefícios de um programa de elaboração de orçamentos. Esses benefícios incluem:

1. Os orçamentos comunicam os planos da administração a toda a organização.

2. Os orçamentos forçam os administradores a refletir sobre o futuro e planejá-lo. Se não fosse necessário elaborar um orçamento, muitos


administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergências diárias.

3. O processo de elaboração de orçamentos proporciona um instrumento de alocação de recursos às partes da organização nas quais podem ser usados mais eficazmente.

4. O processo de elaboração de orçamentos ajuda a identificar possíveis pontos de estrangulamento antes de ocorrerem.

5. Os orçamentos coordenam as atividades da organização inteira, integrando os planos de suas várias partes. A elaboração de orçamentos ajuda a garantir que todos os membros da organização estão fazendo esforços na mesma direção.

6. Os orçamentos definem metas e objetivos que podem atuar como padrões de referência para a avaliação de desempenho subseqüente.

06 - O Orçamento Geral: Uma Visão Abrangente

O orçamento geral é formado por vários orçamentos separados, mas interdependentes. A ilustração 6.1 apresenta uma visão completa das várias partes do orçamento geral e de como elas se relacionam.

Orçamento de Vendas. Um orçamento de vendas é uma planinha detalhada, que apresenta as vendas esperadas durante o período do orçamento; tipicamente, as informações são fornecidas tanto em valor monetário quanto unidades. Um orçamento preciso de vendas é a chave de todo o processo de elaboração de orçamentos. Todas as outras partes do orçamento geral dependem do orçamento de vendas, como é indicado na ilustração 6.1. Portanto, se o orçamento de vendas é malfeito, então o restante do processo de elaboração de orçamentos tende a ser perda de tempo.

O orçamento de vendas ajuda a determinar quantas unidades precisarão ser produzidas. Portanto, o orçamento de produção é preparado após o orçamento de vendas. O orçamento de produção é, por sua vez, usado, para determinar os orçamentos de custos de produção, incluindo os orçamentos de matéria-prima direta, mão-de-obra direta e custos gerais de produção. Estes orçamentos a seguir são combinados com dados do orçamento de vendas e do orçamento de despesas de venda e administrativas para determinar os orçamentos de caixa. Essencialmente, o orçamento de vendas gera uma reação em cadeia que leva á preparação dos outros orçamentos.

Como mostra a ilustração 6.1, o orçamento de despesas de venda e administrativas depende do orçamento de vendas e também o determina. Esta relação recíproca decorre do fato de que as vendas serão, em parte, determinadas pelos fundos aplicados em atividades de propaganda e promoção de vendas.


Orçamentos de Caixa, Uma vez elaborados os orçamentos de operações (vendas, produção, e assim por diante), podem ser preparados o orçamento de caixa e outros orçamentos financeiros. Um orçamento de caixa é um plano detalhado que mostra como os recursos de caixa serão obtidos e usados dentro de um período determinado. Pode ser observado na Ilustração 6.1 que todos os orçamentos de operação exercem impacto sobre o orçamento de caixa. No caso do orçamento de vendas, o impacto resulta dos recebimentos planejados com as vendas previstas. No caso dos outros orçamentos, o impacto provém dos pagamentos planejados dentro dos próprios orçamentos.

6.1 – Ilustração


Orçamento de vendas

Orçamento de produçãoOrçamento de

estoque final

Orçamento de mão-de-obra

direta

Orçamento de matéria

prima direta

Orçamento de custos gerais de produção

Orçamento de caixa

Orçamento de despesas de

vendas e administrativas

Balanço projetado

Projeção da demonstração de

resultados

6.2 - Previsão de Vendas – Uma Etapa Crítica

O orçamento de vendas geralmente baseia-se na previsão de venda da empresa. As vendas de anos anteriores são comumente utilizadas como ponto de partida na preparação da previsão de vendas. Além disso, os analistas podem examinar volume de pedidos ainda não-atendidos pela empresa, a política de fixação de preços da empresa, tendências do setor, e condições econômicas gerais. Ferramentas estatísticas sofisticadas podem ser usadas para analisar os dados e construir modelos que sejam úteis na predição dos principais fatores que afetam as vendas da empresa. Algumas organizações utilizam simulações sofisticadas em computador para reforçar suas estratégias de marketing e previsões de vendas. Entretanto, não entraremos nos detalhes de como são feitas as previsões de vendas. E é um tópico que será mais adequadamente coberto em curso de marketing.

7 - Preparação do Orçamento Geral

7.1 – Contabilidade Gerencial em Ação - O problema

Tom Wills é o acionista majoritário e diretor geral da Cia FCJ, uma companhia por ele iniciada em 2004. A empresa produz picolés especiais que usam somente ingredientes naturais e com sabores exóticos, tais como tangerina pungente e manga com menta. Os negócios da empresa possuem sazonalidade acentuada, com a maior parte das vendas ocorrendo na primavera e no verão.

Em 2005, segundo ano de operações da empresa, uma forte crise de caixa nos dois primeiros trimestres quase levou a empresa á falência. Apesar dessa crise, 2005 acabou sendo um ano muito bom em termos de fluxo de caixa e lucro líquido. Em parte por causa dessa experiência assustadora, no final de 2005, Tom entrevistou vários candidatos promissores para o cargo, e fixou-se em Larry Giano, que tinha experiência considerável na indústria de alimentos condicionados. Na entrevista de contratação, Tom perguntou a Larry sobre os passos que ele daria para impedir uma repetição da crise de caixa de 2005.

Tom: Como mencionei anteriormente, terminaremos o ano de 2005 com um lucro muito bom. O que você não sabe é que tivemos problemas financeiros muito sérios durante o ano.

Larry: Deixe-me adivinhar. Vocês ficaram sem caixa a certa altura do primeiro e do segundo trimestre.

Tom: Como você sabe?

Larry: A maior parte de suas vendas ocorre no segundo e no terceiro trimestre, não é verdade?


Tom: Claro, todo mundo quer comprar picolés na primavera e no verão, mas não quando começa a fazer frio.

Larry: Logo, vocês não vendem muito no primeiro trimestre.

Tom: Certo.

Larry: E no segundo trimestre, que é a primavera, estão produzindo como loucos para atender pedidos?

Tom: Certo.

Larry: Os seus clientes, os supermercados, pagam no dia em que fazem as entregas?

Tom: Estar Brincando? Claro que não.

Larry: Portanto, no primeiro trimestre, não vendem muito. No segundo trimestre, estão produzindo como loucos, o que consome caixa, mas não são pagos pelos clientes a não ser muito tempo depois de pagar seus funcionários e fornecedores. Não surpreende que tenha havido falta de caixa. Eu vejo este comportamento sempre, na indústria de processamento de alimentos, por causa da sazonalidade das operações.

Tom: Então o que podemos fazer a esse respeito?

Larry: A primeira medida é predizer a magnitude do problema antes que ele ocorra. Se pudermos predizer, no início do ano, qual será a falta de caixa, poderemos ir ao banco e obter crédito antes de ser efetivamente necessário. Os banqueiros tendem a evitar gente em pânico que aparece implorando por empréstimo de emergência. Tendem muito mais a emprestar quando você dá a impressão de que sabe o que estar fazendo, fez a sua lição de casa e está com a situação sob controle.

Tom: Como podemos predizer a falta de caixa?

Larry: Pode-se preparar um orçamento de caixa. Já que vai fazê-lo, pode preparar um orçamento geral. Verá que o esforço vale a pena.

Tom: Não gosto de orçamentos. São muito restritivos. Minha esposa faz orçamentos de tudo em casa, e não posso gastar o que quero.


Larry: Posso fazer uma pergunta pessoal?

Tom: Qual?

Larry: Onde você conseguiu o dinheiro para começar este negócio?

Tom: Principalmente com as economias de nossa família. Entendo onde quer chegar. Não teríamos o dinheiro para começar o negócio se minha esposa não tivesse nos obrigado a economizar a cada mês.

Larry: Exatamente. Sugiro que você adote a mesma disciplina na empresa. E ainda mais importante aqui, porque você não pode esperar que seus funcionários gastem seu dinheiro tão cuidadosamente quanto você mesmo o faria.

Com o apoio total de Tom Wills, Larry Giano deu início ao trabalho de montagem de um orçamento geral da empresa para o ano de 2006. Em seu planejamento do processo de elaboração de orçamentos, Larry preparou a seguinte lista de documentos que fariam parte do orçamento geral:

1. Um orçamento de vendas, incluindo uma planilha de recebimentos esperados.

2. Um orçamento de produção (um orçamento de compras de mercadoria seria utilizado se fosse uma empresa comercial).

3. Um orçamento de matéria-prima direta, incluindo uma planilha de pagamentos esperados de compras de matéria-prima.

4. Um orçamento de mão-de-obra direta.

5. Um orçamento de custos gerais de produção.

6. Um orçamento de estoque final de produtos acabados.

7. Um orçamento de despesas de venda e administrativas.

8. Um orçamento de caixa.

9. Uma projeção da demonstração de resultados.

10. Um balanço projetado.


Larry sentiu que era importante contar coma cooperação de todos no processo de elaboração de orçamentos, de modo que pediu a Tom que convocasse uma reunião geral da empresa, na qual o processo seria explicado. Na reunião, houve inicialmente alguma insatisfação, mas Tom foi capaz de convencer a quase todos da necessidade de planejamento e de melhor controle de gastos. O fato de que a crise de caixa do início do ano ainda estava fresca na memória de todos também ajudou. Por mais que algumas pessoas desgostassem de orçamentos, elas gostavam mais ainda de seus empregos. Nos meses seguintes, Larry trabalhou proximamente e em conjunto com todos os gerentes envolvidos no orçamento geral, coletando dados e assegurando-se de que compreendiam e apoiavam completamente as partes do orçamento geral que os afetariam. Nos anos posteriores, Larry esperava transferir todo o processo de elaboração de orçamentos aos gerentes e exercer uma função de assistência.

Os documentos interdependentes que Larry Giano preparou para Cia FCJ são os Quadros 1 a 10 do orçamento geral de sua empresa. Estudaremos esses quadros nesta apostila.

8 - Orçamento de Vendas

O orçamento de vendas é o ponto de partida da preparação do orçamento geral. Como mostrado anteriormente na Ilustração 6.1, todos os demais itens do orçamento geral dependem dele, incluindo produção, compras, estoques e despesas.

O orçamento de vendas é montado multiplicando-se o número de unidades vendidas orçadas pelo preço de venda. O Quadro 1 contém o orçamento trimestral de vendas da Cia FCJ para o ano de 2006. Pode ser notado no quadro que a empresa planeja vender 100.000 caixas de picolés durante o ano, e que as vendas atingem seu ponto máximo no terceiro trimestre.

Uma planilha de recebimentos esperados, como a que aparece no Quadro 1 para a Cia FCJ, é elaborada após o orçamento de vendas. Esta planilha será necessária mais tarde para a elaboração do orçamento de caixa. Os recebimentos consistem de pagamentos de vendas a prazo feitas a clientes em períodos anteriores, mais o pagamento de vendas efetuadas no período orçamentário corrente. Na Cia FCJ, a experiência tem mostrado que 70% das vendas são recebidas no trimestre em que as vendas são feitas e os 30% restantes são recebidas no trimestre seguinte.


Cia FCJORÇAMENTO DE VENDAS

Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 01

Trimestre do Ano 2

1 2 3 4 Ano

Vendas orçadas (caixas).. 10.000 30.000 40.000 20.000

Preço de venda por caixa 20,00 20,00 20,00 20,00

Vendas totais

Porcentagem das vendas recebidas no período de venda : 70%

Porcentagem das vendas recebida no período após a venda: 30%

PLANILHA DE RECEBIMENTOS ESPERADOS

Contas a receber, saldo inicial 90.000

Vendas do primeiro trimestre

Vendas do segundo trimestre

Vendas do terceiro trimestre

Vendas do quarto trimestre

Recebimentos totais


9 - Orçamento de Produção

O orçamento de produção é elaborado após o orçamento de vendas. O orçamento de produção indica o número de unidades que devem ser produzidas em cada período do orçamento para atender ás necessidades de vendas e gerar o estoque final desejado. As necessidades de produção podem ser determinadas da seguinte maneira:

Vendas orçadas em unidades.........................xxxx(+) Estoque final desejado.............................xxxx(=) Necessidades totais..................................xxxx(-) Estoque inicial............................... ..........xxxx(=) Produção exigida.....................................xxxx

Note que as necessidades de produção de um trimestre são influenciadas pelo nível desejado de estoque final. Os estoques devem ser planejados cuidadosamente. Estoques excessivos imobilizam fundos e criam problemas de armazenamento. Estoques insuficientes podem levar a perdas de vendas ou a esforços de produção de última hora, desordenados e muito caros. Na Cia FCJ, a administração acredita que um estoque final correspondente a 20% das vendas do trimestre seguinte representa o equilíbrio apropriado entre essas duas situações.

O Quadro 2 apresenta o orçamento de produção da Cia FCJ. A primeira linha de orçamento de produção contém as vendas orçadas, extraídas diretamente do orçamento de vendas (Quadro 1). As necessidades totais do primeiro trimestre são determinadas somando-se as vendas orçadas de 10.000 caixas no trimestre e o estoque final desejado de 6.000 caixas. Como discutido anteriormente, o estoque final tem a finalidade de oferecer proteção para o caso de surgirem problemas na produção ou as vendas crescerem inesperadamente. Como as vendas orçadas do segundo trimestre são 30.000 caixas e a administração gostaria que o estoque final de cada trimestre fosse igual a 20% das vendas do trimestre seguinte, o estoque final desejado é de 6.000 caixas (20% de 30.000 caixas). Conseqüentemente, as necessidades totais do primeiro trimestre são iguais a 16.000 caixas. Entretanto, como a empresa já possui 2.000 caixas no estoque inicial, somente 14.000 caixas precisam ser produzidas no primeiro trimestre.


Cia FCJORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006 (em caixas)

QUADRO 02

Trimestre do Ano 2

1 2 3 4 Ano

Vendas orçadas (quadro 1)

Mais estoque final desejado de produtos acabados (*) 3.000 *

Necessidades totais

Menos estoque inicial de produtos acabados (1) (2.000)

Produção exigida

(*) Vinte por cento das vendas do próximo trimestre. O Estoque final de 3.000 caixas é uma suposição.

(1) O estoque inicial de cada trimestre é idêntico ao estoque final do trimestre anterior.

3.000 (*) suposição

Preste atenção especial à coluna Ano, na extremidade direita do quadro 2. Em alguns casos (por exemplo, vendas orçadas, necessidades totais, e produção exigida), o valor apresentado para o ano é a soma dos valores trimestrais do item correspondente. Em outros casos (por exemplo, estoque desejado de produtos acabados e estoque inicial de produtos acabados), o valor fornecido para o ano não é simplesmente a soma dos valores trimestrais. Do ponto de vista do ano como um todo, o estoque inicial de produtos acabados do primeiro trimestre - não é a soma dos estoques iniciais de produtos acabados de todos os trimestres. De maneira análoga, do ponto de vista do ano como um todo, o estoque final de produtos acabados é idêntico ao estoque final de produtos acabados do quarto trimestre - não é a soma dos estoques finais de produtos acabados de todos os quadros trimestrais. É importante prestar atenção nessas distinções em todos os quadros apresentados a seguir.


9.2 - Compras de Estoques – Empresa Comercial

A Cia FCJ prepara um orçamento de produção, pois é uma empresa industrial. Se fosse uma empresa comercial, prepararia, em seu lugar, um orçamento de compras de mercadorias que mostrasse o volume de bens a serem adquiridos junto a seus fornecedores durante o período. O orçamento de compras de mercadorias possui o mesmo formato básico do orçamento de produção, como é visto a seguir:

Vendas orçadas.................................................xxxx(+) Estoques final desejado de mercadorias.....xxxx(=) Necessidades totais.....................................xxxx(-) Estoque inicial de mercadorias....................xxxx(=) Compras exigidas.......................................xxxx

Uma empresa comercial elaboraria um orçamento de compras de mercadorias como o apresentado para cada item que colocasse em estoque. O orçamento de compras de mercadoria pode ser expresso em termos de número de unidades ou dos custos de aquisição dessas unidades. Assim sendo, por exemplo, as vendas orçadas, apresentadas na tabela, podem ser medidas em termos do número de unidades vendidas ou do custo de compra das unidades vendidas.

10 - Orçamento de Matéria-Prima Direta

Voltando à Cia FCJ, depois de serem calculadas as necessidades de produção, pode ser elaborado um orçamento de matéria-prima direta. O orçamento de matéria prima direta detalha as quantidades de matéria-prima que precisam ser adquiridas para cumprir o orçamento de produção e gerar os estoques adequados. As compras exigidas de matéria-prima são calculadas da seguinte maneira:

Matéria-prima necessária para atender à produção programada....................................................xxxx(+) Estoque final desejado de matéria-prima...................xxxx(=) Necessidades totais de matéria-prima........................xxxx(-) Estoque inicial de matéria-prima................................xxxx(=) Matéria-prima a ser comprada...................................xxxx

A preparação de um orçamento deste tipo é uma das etapas do planejamento de necessidades de materiais (MRP) de uma empresa. O MRP é uma ferramenta de administração de operações que usa um computador para gerir materiais e estoques. O objetivo do MRP é garantir que os materiais certos estejam disponíveis, nas quantidades apropriadas, e no momento certo para apoiar o orçamento de produção. O funcionamento detalhado do MRP é discutido na maioria dos livros de administração de operações.


O Quadro 3 contém o orçamento de matéria-prima direta da Cia FCJ. A única matéria-prima incluída nesse orçamento é açúcar de alto teor de frutose, o principal ingrediente dos picolés, com exceção de água. As demais matérias-primas são relativamente insignificantes e são incluídas nos custos gerais variáveis de produção. Tal como ocorre com produtos acabados, a administração gostaria de contar com algum estoque mínimo de matéria-prima como proteção. Neste caso, a administração desejaria manter estoques finais de açúcar equivalentes a 10% das necessidades de produção do trimestre seguinte.

A primeira linha do orçamento de matéria-prima direta contém a produção exigida de cada trimestre, o que é extraído diretamente do orçamento de produção (Quadro 2). Examinando-se o que ocorre no primeiro trimestre, como a planilha de produção exige a fabricação de 14.000 caixas de picolés e cada caixa requer 15 libras de açúcar, as necessidades totais de produção envolvem 210.000 libras de açúcar (14.000 caixas x 15 libras por caixa). Além disso, a administração deseja ter estoques finais de 48.000 libras de açúcar, correspondendo a 10% das necessidades totais de 480.000 libras no trimestre seguinte. Consequentemente, as necessidades totais atingem 258.000 libras (210.000 libras para a produção do trimestre corrente, mais 48.000 libras para o estoque final desejado). Entretanto, como a empresa já tem 21.000 libras no estoque inicial, somente 237.000 libras de açúcar (258.000 libras – 21.000 libras) precisarão ser compradas. Finalmente, o custo das compras de matéria-prima é calculado multiplicando-se o volume de matéria-prima a ser adquirido pelo custo unitário da matéria prima. Neste caso, como 237.000 libras de açúcar precisarão ser compradas durante o primeiro trimestre, e o açúcar custa US$ 0,20 por libra, o custo total será de US$ 47.400 - 237.000 libras x US$ 0,20 por libras).

Tal como se dá com orçamento de produção, os valores incluídos na coluna Ano nem sempre correspondem á soma dos valores trimestrais. O estoque final desejado de matéria – prima do ano é igual ao estoque final desejado de matéria-prima do quarto trimestre. De maneira análoga, o estoque inicial de matéria-prima do ano é idêntico ao estoque inicial de matéria-prima do primeiro trimestre.

O orçamento de matéria-prima direta (e o orçamento de compras de mercadorias de uma empresa comercial) geralmente é acompanhado por uma planilha de pagamentos esperados relativos à matéria-prima (ou compras de mercadorias). Esta planilha é necessária para a elaboração do orçamento de caixa. Os pagamentos de compras de matéria-prima (ou de mercadorias) consistem dos pagamentos de compras a prazo de períodos anteriores, mais quaisquer pagamentos de compras efetuadas no período orçamentário corrente. O Quadro 3 contém planilha como essa para os pagamentos da Cia FCJ.


Cia FCJORÇAMENTO DE MATÉRIA-PRIMA DIRETAPara o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 03 Trimestre do Ano 2

1 2 3 4 Ano

Produção exigida em caixas (quadro 2)

Matéria-prima necessária por caixa (libras) 15 15 15 15

Necessidades de produção (libras)

Mais estoque final desejado de matéria-prima (1) 22.500 (*)

Necessidade totais

Menos estoque inicial de matéria-prima(21.000)

Matéria-prima a ser comprada

Custo de matéria-prima por libra

0,20 0,20 0,20 0,20

Custo de matéria-prima a ser comprada

Porcentagem de compras paga no período da compra : 50%

Porcentagem de compras paga no período após a compra: 50%

PLANILHA PAGAMENTOS ESPERADOS DE COMPRA DE MATÉRIA-PRIMA

Contas a pagar, saldo inicial 25.800

Compras do primeiro trimestre

Compras do segundo trimestre

Compras do terceiro trimestre

Compras do quarto trimestre

Pagamentos totais


Normalmente, as empresas não pagam seus fornecedores imediatamente. Na Cia FCJ, a política é pagar 50% das compras no trimestre em que são efetuadas, e os outros 50% no trimestre seguinte, de modo que, embora a empresa pretenda comprar US$ 47.400 de açúcar no primeiro trimestre, ela pagará somente metade desse valor, US$ 23.700, no primeiro trimestre, e a outra metade será paga no segundo trimestre. A empresa também pagará US$ 25.800 no primeiro trimestre, por açúcar que foi comprado a prazo no trimestre anterior. Este é o saldo inicial de contas a pagar. Portanto, os pagamentos totais de compras de açúcar no primeiro trimestre são de US$ 49.500 – o pagamento de US$ 25.800 por açúcar adquirido no trimestre anterior, mais o pagamento de US$ 23.700 por compras de açúcar durante o primeiro trimestre.

11 - Orçamento de Mão-de-obra Direta

O orçamento de mão-de-obra direta também é elaborado a partir do orçamento de produção. É preciso que as necessidades de mão-de-obra direta sejam calculadas para que a empresa saiba se haverá horas suficientes de mão-de-obra disponíveis para atender as necessidades de produção. Sabendo com antecedência quantas horas de mão-de-obra serão necessárias durante o ano, a empresa poderá preparar planos para ajustar sua força de trabalho na medida das exigências da situação. Empresas que deixam de fazer orçamentos correm risco de se defrontar com faltas de mão-de-obra ou a necessidade de contratar e dispensar operários em épocas pouco oportunas. Políticas erráticas em relação à força de trabalho geram insegurança, queda de moral e ineficiência.

O orçamento de mão-de-obra direta da Cia FCJ é apresentado no quadro 4. A primeira linha do orçamento de mão-de-obra direta contém a produção exigida de cada trimestre, extraída diretamente do orçamento de produção (Quadro 2). As necessidades de mão-de-obra direta de cada trimestre são computadas multiplicando-se o número de unidades a serem produzidas naquele trimestre pelo número de horas de mão-de-obra direta exigidas para a fabricação de uma unidade do produto. Por exemplo, 14.000 caixas devem ser produzidas no primeiro trimestre, e cada caixa envolve 0,40 hora de mão-de-obra direta. Portanto, um total de 5.600 horas de mão-de-obra direta (14.000 caixas x 0,40 hora de mão-de-obra direta por caixa) será necessário no primeiro trimestre. As necessidades de mão-de-obra direta podem a seguir ser traduzidas em custos orçados de mão-de-obra direta. A maneira pela qual isto é feito depende da política da empresa em relação a sua força de trabalho. No quadro 4, a administração da Cia FCJ adotou a premissa de que mão-de-obra direta será ajustada à medida que as necessidades de trabalho variem de trimestre a trimestre. Nesse caso, o custo de mão-de-obra direta é calculado simplesmente multiplicando-se as necessidades de mão-de-obra direta pela taxa de mão-de-obra direta por hora. Por exemplo, o custo de mão-de-obra direta no primeiro trimestre é igual a US$ 84.000 (5.600 horas de mão-de-obra direta x US$ 15 por hora de mão-de-obra direta).


Entretanto, muitas empresas possuem políticas de emprego ou contratos de trabalho que as impedem de dispensar e recontratar operários na medida de suas necessidades. Suponhamos, por exemplo, que a Cia FCJ tenha 25 operários classificados como mão-de-obra direta, e que cada um deles tenha uma garantia de pelo menos 480 horas de remuneração por trimestre à taxa de US$ 15 por hora. Nesse caso, o custo mínimo de mão-de-obra direta por trimestre seria o seguinte:

25 operários x 480 horas por operários x US$ 15 por hora = US$ 180.000.

Cia FCJORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA


QUADRO 04

Trimestre do Ano 2

1 2 3 4 Ano

Produção exigida em caixas (quadro 2)

Horas de mão-de-obra direta por caixa 0,40 0,40 0,40 0,40 Número total de horas de mão-de-obra direta

direta necessárias

Custo de mão-de-obra direta por hora 15,00 15,00 15,00 15,00

Custo total de mão-de-obra direta (*)

(*) Este quadro supõe que a força de trabalho será inteiramente ajustada ao número necessário de horas de mão-de-obra direta

a cada trimestre.

Note que no Quadro 4, os custos de mão-de-obra direta do primeiro e do quarto trimestre precisariam ser aumentados para US$ 180.000, caso a política de emprego da Cia FCJ não lhe permitisse ajustar a força de trabalho livremente.


12 - Orçamento de Custos Gerais de Produção

O orçamento de custos gerais de produção fornece uma planilha de todos os custos de produção além de matéria-prima direta e mão-de-obra direta. O Quadro 5 apresenta o orçamento de custos gerais de produção da Cia FCJ. Os custos gerais de produção são separados em componentes fixo e variável. O componente variável é igual a US$ 4 por hora de mão-de-obra direta, e o componente fixo é de US$ 60.600 por trimestre. Como o componente variável dos custos gerais de produção depende do uso de mão-de-obra direta, a primeira linha do orçamento de custos gerais de produção envolve o número orçado de horas de mão-de-obra direta, extraído do orçamento de mão-de-obra direta (Quadro 4). O número orçado de horas de mão-de-obra direta de cada trimestre é multiplicado pela taxa variável para determinar o componente variável dos custos gerais de produção. Por exemplo, os custos gerais de produção do primeiro trimestre são iguais a US$ 22.400 (5.600 horas de mão-de-obra direta x US$ 4,00 por hora de mão-de-obra direta). Este valor é adicionado aos custos gerais fixos de produção do trimestre, determinando-se assim os custos gerais totais de produção do trimestre. Por exemplo, os custos gerais totais de produção do primeiro trimestre são US$ 83.000 (US$ 22.400 + US$ 60.600).

É preciso fazer alguns comentários sobre custos fixos e processo de elaboração de orçamentos a esta altura. Na maioria dos casos, os custos fixos representam os custos do fornecimento de capacidade para fazer coisas, como fabricar produtos, processar ordens de compra, atender ligações de clientes, e assim por diante. A capacidade necessária depende do nível esperado de atividade para o período. Se o nível esperado de atividade for superior à capacidade necessária corrente da empresa, então os custos fixos precisarão ser aumentados. Ou, se o nível esperado for substancialmente inferior a capacidade corrente da empresa, então talvez seja desejável reduzir os custos fixos, caso isso seja possível. Entretanto, uma vez determinado o nível de custos fixos no orçamento, os custos são realmente fixos. O momento apropriado para ajustar os custos fixos é quando o orçamento está sendo elaborado. Na determinação do nível apropriado de custos fixos nessa ocasião, um sistema de custeio baseado em atividades pode ser bastante útil. Pode ajudar a responder perguntas tais como: “Quantos funcionários precisaremos contratar para processar o número previsto de pedidos de compra no próximo ano?” Para simplificar, supomos em todos os exemplos de elaboração de orçamentos nesta apostila que os níveis apropriados de custos fixos já foram determinados no orçamento, com a ajuda do custeio baseado em atividades ou algum outro método.

A última linha do Quadro 5 da Cia FCJ mostra os pagamentos previstos de custos gerais de produção. Como alguns dos custos gerais de produção não são saídas de caixa, os custos gerais totais de produção orçados devem ser ajustados para que se determinem os pagamentos de custos gerais. Na Cia FCJ, o único custo geral de produção significativo que não corresponde a uma saída de caixa é a depreciação de US$ 15.000


por trimestre. Estas despesas de depreciação sem saídas de caixa são deduzidas dos custos gerais de produção orçadas para que se determinem os pagamentos esperados. A Cia FCJ paga todos os custos gerais de produção que acarretam saídas de caixa no próprio trimestre em que são incorridos. Note que a taxa predeterminada de custos gerais da empresa no ano será de US$ 10 por hora de mão-de-obra direta, calculada dividindo-se os custos gerais totais de produção orçados para o ano pelo número total de horas de mão-de-obra direta previsto para o ano.

Cia FCJORÇAMENTO DE CUSTOS GERAIS DE PRODUÇÃO


QUADRO 05

Trimestre do Ano 2

1 2 3 4 Ano

Horas orçadas de mão-de-obra direta (quadro 4)

Taxas de custos gerais variáveis 4,00 4,00 4,00 4,00

Custos gerais variáveis de produção

Custos gerais fixos de produção

Custos gerais totais de produção

Menos depreciação (15.000) (15.000) (15.000) (15.000)

Pagamentos de custos gerais de produção

Custos gerais totais de produção (a)

Número orçado de horas de mão-de-obra direta (b)

Taxa predeterminada de custos gerais de produção para o ano (a) / (b)

13 – Orçamento de Estoque Final de Produtos Acabados


Concluídos os Quadros 1-5, Larry Giano contava com todos os dados de que precisava para calcular os custos unitários de produtos. Este cálculo era necessário por dois motivos: primeiro, para determinar o custo dos produtos vendidos na projeção da demonstração de resultados: segundo, para saber que valor atribuir no balanço à conta de estoque de unidades não-vendidas. O custo de carregamento das unidades não-vendidas é calculado no orçamento de estoque final de produtos acabados.

Larry Giano pensou em utilizar o custeio variável para elaborar as demonstrações projetadas da Cia FCJ, mas decidiu usar o custeio por absorção, pois o banco provavelmente o exigiria. Também sabia que seria fácil converter demonstrações financeiras elaboradas de acordo com custeio por absorção para o custeio variável mais tarde. A esta altura, a preocupação principal era com a determinação de que financiamento seria necessário para o ano de 2006, e quanto, e depois recorrer ao banco para isso.

Os cálculos de custo unitário do produto são apresentados no Quadro 6. Para a Cia FCJ, o custo unitário do produto, pelo custeio por absorção, é de US$ 13 por caixa de picolés - compreendendo US$ 3 de matéria-prima direta, US$ 6 de mão-de-obra direta e US$ 4 de custos gerais de produção. Os custos gerais são aplicados a unidades do produto com base no número de horas de mão-de-obra direta à taxa de US$ 10 por hora. O custo orçado de carregamento do estoque final esperado é igual a US$ 39.000.

Cia FCJORÇAMENTO DE PRODUTOS ACABADOS

(com base no custeio por absorção)Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 06

ITÉM QUANTIDADE CUSTO TOTAL

Custo de produção por caixa

Matéria-prima direta Libras libra

Mão-de-obra direta Hora hora

Custos gerais de produção Hora hora

Custo unitário por produto

Estoque orçado de produtos acabados

Estoque final de produtos acabados em caixas (quadro 2)

Custo unitário do produto (ver acima) Estoque final de produtos acabados, em valor monetário

14 – Orçamento de Despesas de Venda e Administrativas


O orçamento de despesas de venda e administrativas enumera os gastos orçados em áreas fora da produção. Em organizações de grande porte, este orçamento seria uma compilação de muitos orçamentos menores e individuais submetidos por chefes de departamento e outras pessoas responsáveis por despesas de venda e administração. Por exemplo, o gerente de marketing de uma organização de grande porte submeteria um orçamento que detalhasse as despesas de propaganda para cada período orçamentário.

O Quadro 7 contém o orçamento de despesas de venda e administrativas da Cia FCJ. Tal como o orçamento de custos gerais de produção, o orçamento de despesas de venda e administrativas é dividido em componentes variável e fixo. No caso da Cia FCJ, o componente variável das despesas de venda e administrativas é igual a US$ 1,80 por caixa. Consequentemente, as vendas de caixas orçadas por trimestre são registradas na linha superior da planilha. Esses dados se originam do orçamento de vendas (Quadro 1). As despesas variáveis orçadas de vendas e administração são determinadas multiplicando-se o número previsto de caixas a serem vendidas pela despesa variável orçadas de venda e administração. Por exemplo, a despesa variável de venda e administração no primeiro trimestre é igual a US$ 18.000, (10.000 caixas x US$ 1,80 por caixa). As despesas de venda e administrativas fixas (valor dado) são a seguir adicionadas às despesas variáveis, chegando-se ao valor total orçado das despesas de venda e administrativas. Por fim, para determinar os pagamentos correspondentes a esses itens, o valor total das despesas de venda e administrativas é ajustado pela subtração de quaisquer despesas que não acarretem saídas de caixa (neste caso, somente depreciação).

Cia FCJORÇAMENTO DE DESPESAS DE VENDA E ADMINISTRATIVAS


Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006QUADRO 07 Trimestre do Ano 2

1 2 3 4 Ano

Vendas orçadas em caixas (quadro 1)

Despesas variáveis de venda e1,80 1,80 1,80 1,80

administração por caixa

Despesas variáveis orçadas

Despesas fixas de venda e administração orçadas:

Propaganda 20.000 20.000 20.000 20.000

Salários de executivos

55.000 55.000 55.000 55.000

Seguro - 1.900 37.750 -

Imposto predial - - - 18.150

Depreciação 10.000 10.000 10.000 10.000

Despesas fixas totais orçadas de venda e administração

Despesas totais orçadas de venda e administração

Menos depreciação

Pagamentos de despesas de venda e administrativas

15 – Orçamento de Caixa


O orçamento de caixa integra a maior parte dos dados produzidos nas etapas anteriores. Seria uma boa idéia rever a ilustração 6.1 para firmar a visão geral antes de prosseguir.

O orçamento de caixa possui quatro seções principais:1. Seção de recebimentos.2. Seção de pagamentos.3. Seção de excedentes ou deficiência de caixa.4. Seção de financiamento.

A seção de recebimentos consiste de uma linha de todas as entradas de caixa, exceto de financiamento, esperadas durante o período do orçamento. Em geral, a principal fonte de recebimentos é representada pelas vendas da empresa.

A seção de pagamentos consiste de todas as saídas de caixa planejadas para o período do orçamento. Esses pagamentos incluem compras de matéria-prima, remuneração de mão-de-obra direta, custos gerais de produção, e assim por diante, tal como contidos em seus respectivos orçamentos. Além de, outros pagamentos, tais como compras de equipamentos e dividendos, também são incluídos.

A seção de excedentes ou deficiência de caixa é assim calculada:

Saldo de caixa, inicial............................................................xxxx(+) Recebimentos...................................................................xxxx(=) Caixa Total disponível.....................................................xxxx(-) Menos pagamentos...........................................................xxxxExcedente (deficiência) de caixa disponível emrelação a pagamentos.............................................................xxxx

Se houver uma deficiência de caixa durante qualquer período do orçamento, a empresa precisará tomar fundos emprestados. Se houver excedente de caixa durante qualquer período do orçamento, os fundos emprestados em períodos anteriores poderão ser devolvidos, ou os fundos excedentes poderão ser aplicados.

A seção de financiamento detalha os empréstimos e pagamento projetados para o período do orçamento. Também indica os pagamentos de juros que serão devidos em função dos empréstimos.

Em termos gerais, o orçamento de caixa deve ser subdividido em períodos tão curtos quanto possível. Flutuações consideráveis de saldos de caixa poderão ser ocultadas pelo uso de períodos longos. Embora um orçamento mensal de caixa seja mais comum, algumas organizações fazem orçamentos de caixa em base mensais ou até diárias. Larry Giano preparou um orçamento trimestral de caixa para a sua empresa, que


pode ser refinado adicionalmente na medida do necessário. Este orçamento pode ser visto no Quadro 8. O orçamento de caixa é construído a partir das planilhas precedentes e dos dados adicionais fornecidos a seguir:

O saldo inicial é de US$ 42.500

A administração planejada gastar US$ 130.000 durante o ano em compras de equipamentos: US$ 50.000 no primeiro trimestre: US$ 40.000 no segundo trimestre: US$ 20.000 no terceiro trimestre: e US$ 20.000 no quarto trimestre.

O conselho de administração aprovou o pagamento de dividendos em dinheiro no valor de US$ 8.000 por trimestre.

A administração gostaria de ter um saldo de caixa de pelo menos US$ 40.000 no início de cada trimestre, com a finalidade de cobrir qualquer contingência.

A Cia FCJ tem acesso a uma linha de crédito num banco, que lhe permite tomar emprestado à taxa de juros de 10% ao ano. Todos os empréstimos e todas as amortizações são feitas em unidades de US$ 1.000. Todo e qualquer empréstimo ocorreria no início de trimestre e todas as amortizações seriam feitas ao final de trimestre. Os juros seriam devidos quando do pagamento de amortizações e somente sobre o principal que estivesse sendo restituído.

O orçamento de caixa é elaborado um trimestre de cada vez, começando com o primeiro trimestre. Larry começou o orçamento de caixa lançando o saldo inicial de caixa do primeiro trimestre, no valor de US$ 42.500 – um número que já havia sido fornecido. Os recebimentos – neste caso apenas os US$ 230.000 (Quadro 1) resultantes de pagamentos por clientes – são adicionados ao saldo inicial para se chegar ao saldo total de caixa disponível de US$ 272.500. Como os pagamentos totais são de US$ 352.500 e o total disponível chega a apenas US$ 272.500, há uma deficiência de US$ 80.000. Como a administração gostaria de ter um saldo inicial de US$ 40.000 no segundo trimestre, a empresa precisaria tomar US$ 120.000 emprestados.

Empréstimos Necessários no Final do Primeiro Trimestre

Saldo Final de caixa desejado.......................................US$ 40.000Mais deficiência de caixa disponívelem relação a pagamentos ..............................................US$ 80.000Empréstimos necessários...............................................US$120.000

O segundo trimestre do orçamento de caixa é tratado de maneira semelhante. Note que o saldo final de caixa do primeiro trimestre é carregado para o saldo inicial de caixa


do segundo trimestre. Note também que são necessários empréstimos adicionais no segundo trimestre, por causa da persistência de uma deficiência de caixa:

Empréstimos Necessários no Final do Segundo Trimestre

Saldo final de caixa desejado.......................................US$ 40.000Mais deficiência de caixa disponívelem relação a pagamentos .......................................... ..US$ 20.000Empréstimos necessários.................................. ...........US$ 60.000

No terceiro trimestre, a situação em termos de fluxo de caixa melhora de maneira dramática, e o excedente de caixa disponível, em relação a pagamentos, é igual a US$ 148.000. Isto torna possível à empresa restituir parte de seu empréstimo ao banco, que agora totaliza US$180.000. Quanto pode ser restituído? O valor total de principal e juros que podem ser pagos é assim determinado:

Pagamentos Totais Máximos Possíveis de Empréstimosno Final do Terceiro Trimestre.

Excedente de caixa disponível em relação a pagamentos...........................................................US$ 148.000Menos saldo final de caixa desejado........................US$ 40.000Pagamento máximo possível de principal e juros........................................................US$108.000

A próxima etapa – determinar o valor exato de empréstimo – é um pouco complexo, porque devem ser pagos juros sobre o principal que estar sendo restituído. Neste caso, o principal a ser restituído é inferior a US$ 108.000, e por isso sabemos que estaríamos pagando parte do empréstimo tomado no início do primeiro trimestre. Como a restituição seria efetuada no final do terceiro trimestre, os juros teriam se acumulado durante três trimestres. Portanto, os juros seriam de ¾ de 10%, ou 7,5%. Por tentativa e erro, ou por um enfoque algébrico, chegaríamos à conclusão de que a restituição máxima do principal que pode ser feita é igual a US$ 100.000. O pagamento de juros corresponderia a 7,5% desse valor, ou US$ 7.500 – fazendo com que o pagamento total atingisse US$ 107.500.

No quarto trimestre, o principal e os juros do empréstimo são pagos integralmente. Se a totalidade do empréstimo não for paga até o final do ano e forem elaboradas projeções de demonstrações financeiras, então os juros deverão ser acrescentados aos empréstimos não restituídos. Estes juros não aparecerão no orçamento de caixa (pois ainda não foram pagos), mas aparecerão como despesas financeiras na projeção da demonstração de resultados e como passivos no balanço projetado.


Tal como se dá com os orçamentos de produção e matéria-prima, os valores sob a coluna Ano orçamentos de caixa nem sempre correspondem à soma dos quatro trimestres. Em particular, o saldo inicial de caixa do ano é idêntico ao saldo inicial de caixa do primeiro trimestre, e o saldo final de caixa do ano é idêntico ao saldo final de caixa do quarto trimestre. Note também que o saldo inicial de caixa de cada trimestre é igual ao saldo final de caixa do trimestre anterior.

Cia FCJORÇAMENTO DE CAIXA



QUADRO 08 QUADRO Trimestre do Ano 2

1 2 3 4 Ano

Saldo de caixa inicial 42.500

Mais recebimentos:

Recebimentos de clientes 1

Caixa total disponível

Menos pagamentos:

Matéria-prima direta 3

Mão-de-obra direta 4

Custos gerais de produção 5

Vendas e administração 7

Compras de equipamentos

Dividendos

Total de pagamentos

Excesso (deficiência) de caixa disponível

em relação a pagamentos

Financiamento:

Empréstimos (no ínicio) (*) 120.000 60.000 - -

Restituições (no final) - - (100.000) (80.000)

Juros (&) - - (7.500) (6.500)

Financiamento total 120.000 60.000 (107.500) (86.500)

Saldo de caixa final

16 – Projeção da Demonstração Resultados.


Uma projeção da demonstração de resultados pode ser preparada a partir dos dados produzidos nos Quadros 1 a 8. A projeção da demonstração de resultados é uma das principais planilhas do processo orçamentário. Apresenta o lucro planejado da empresa para o período orçamentário vindouro, e atua como referência para a mensuração subseqüente do desempenho da empresa.

O Quadro 9 contém a projeção da demonstração de resultados da Cia FCJ.

Cia FCJPROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS


QUADRO 09

QUADRO

Vendas 1

Menos custo dos produtos vendidos (*) 1 e 6

Lucro Bruto

Menos despesas de vendas e administrativas 7

Lucro operacional líquido

Menos despesas de juros 8

Lucro líquido

(*) 100.000 caixas vendidas x R$ 13,00 por caixa = R$ 1.300.000

17 – Balanço Projetado


O balanço projetado é construído a partir do balanço resultante do início do período do orçamento, ajustado pelos dados contidos nas diversas planilhas. O balanço projetado da Cia FCJ é apresentado no Quadro 10. Alguns dos dados do balanço projetado foram extraídos do balanço final do ano anterior, em 2005, que é fornecido a seguir:

Cia FCJBALANÇO PATRIMONIAL

31 de dezembro de 2005

ATIVOS

Ativos Circulantes:

Caixa R$ 42.500

Contas a receber R$ 90.000

Estoque de matéria-prima (21.000 libras) R$ 4.200

Estoque de produtos acabados (2.000 caixas) R$ 26.000

Total de Ativos Circulantes R$ 162.700

Ativos Imobilizados:

Terrenos R$ 80.000

Prédios e equipamentos R$ 700.000

Depreciação acumulada R$ (292.000)

Ativos imobilizados, valor líquido R$ 488.000

Total dos Ativos R$ 650.700

PASSIVOS E PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Passivos Circulantes:

Contas a pagar (matéria-prima) R$ 25.800

Patrimônio Líquido:

Capital social R$ 175.000

Lucros retidos R$ 449.900

Total do patrimônio líquido R$ 624.900

Total de Passivos e Patrimônio Líquido R$ 650.700

Cia FCJBALANÇO PATRIMONIAL


31 de dezembro de 2006

QUADRO 10 ATIVOS

Ativos Circulantes:

Caixa (a)

Contas a receber (b)

Estoque de matéria-prima (c)

Estoque de produtos acabados (d)

Total de Ativos Circulantes

Ativos Imobilizados:

Terrenos (e)

Prédios e equipamentos (f)

Depreciação acumulada (g)

Ativos imobilizados, valor líquido

Total dos Ativos

PASSIVOS E PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Passivos Circulantes:

Contas a pagar (matéria-prima) (h)

Patrimônio Líquido:

Capital social (i)

Lucros retidos (j)

Total do patrimônio líquido

Total de Passivos e Patrimônio Líquido

Explicação dos dados do balanço de 31 de dezembro de 2006:

(a) Saldo final de caixa, tal como projetado pelo orçamento de caixa no quadro 8.


(b) Trinta por cento das vendas do quarto trimestre, do quadro 1

(c) Conforme o quadro 3, o estoque final de matéria-prima será de 22.500 libras. Esta matéria-prima

custa R$ 0,20 por libra. Portanto, o valor do estoque final será 22.500 libras x R$ 0,20 por libra.

(d) Do quadro 6

(e) Do balanço em 31 de dezembro de 2005 (sem alteração).

(f) O balanço de 31 de dezembro de 2005 indicava um saldo de R$ 700.000. Em 2006, serão comprados

equipamentos adicionais no valor de R$ 130.000 (ver quadro 8), levando o saldo de 31de dezembro de

2006 a R$ 830.000.

(g) O balanço de 31 de dezembro de 2005 indicava um saldo de R$ 292.000. Em 2006, depreciação de

R$ 100.000 será lançada (R$ 60.000 no quadro 5 e R$ 40.000 no quadro 7), levando o saldo de 31 de

dezembro de 2006 a R$ 392.000.

(h) Metade das compras de matéria-prima no quarto trimestre, de acordo com o quadro 3.

(i) Do balanço de 31 de dezembro de 2005 (sem alteração).

(j) Saldo em 31 de dezembro de 2005: R$ 449.900

Mais lucro líquido, do quadro 9: R$ 108.200

R$ 558.100

Menos dividendos pagos, quadro 8: R$ 32.000

Saldo em 31 de dezembro de 2006: R$ 526.100

18 – Resumo

Esta apostila apresenta uma visão ampla do processo de elaboração de orçamentos e mostra como os vários orçamentos operacionais estão relacionados uns aos outros. O orçamento de vendas é a base do planejamento do lucro. Uma vez preparado o orçamento de vendas, o orçamento de produção e o orçamento de despesas de venda e administrativas podem ser elaborados, pois dependem de quantas unidades de produtos serão vendidas. O orçamento de produção determina quantas unidades devem ser produzidas, o que significa que, após a sua elaboração, é possível preparar os vários orçamentos de caixa, a projeção da demonstração de resultados e o balanço projetado. Por exemplo, a planilha de recebimentos esperados, completada em conjunto com o orçamento de vendas, fornece dados tanto para o orçamento de caixa quanto para o balanço projetado.


Documents

Apostila de Orçamento Empresarial