Apostila de PCP - 20 11 2012

Universidade Federal FluminenseUniversidade Federal FluminenseEscola de EngenhariaEscola de EngenhariaDepartamento de Engenharia de ProduçãoDepartamento de Engenharia de Produção

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUÇÃO

2 de Semestre de 2012

Planejamento e Controle da Produção – UFF

Organizadores:

Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.

e-mail: [email protected]

Alander Ornellas Machado


Celso da Silva Gomes


Victor Gomes Simão


Rafael Rodrigues Herdy


Leonardo Aded


Eduardo de Oliveira (monitor)


Planejamento e Controle da Produção

2º Semestre de 2012

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mailto:[email protected]






SUMÁRIO

CAPÍTULO I CONCEITOS SOBRE SISTEMAS DE PRODUÇÃO________________________________6

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO– ASPECTOS INTRODUTÓRIOS________________6

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS_________________________________________________________6

1.2 CONCEITOS SOBRE SISTEMA DE PRODUÇÃO: AS FUNÇÕES PRODUÇÃO, MARKETING E FINANÇAS.__________________________________________________________________________6

CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO_________________________________________8

ESTUDO DE CASO___________________________________________________________________18

CAPÍTULO II MEDIDAS DE DESEMPENHO_______________________________________________21

INDICADORES DE DESEMPENHO______________________________________________________23

CONCLUSÃO DO CAPÍTULO___________________________________________________________27

ESTUDO DE CASO___________________________________________________________________29

CAPÍTULO III PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO___________________________2434

INTRODUÇÃO_______________________________________________________________________34

CONCEITOS________________________________________________________________________34

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO_________________________________________________________35

PLANO DE PRODUÇÃO_______________________________________________________________40

CAPÍTULO IV PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DE PRODUÇÃO__________________________43

INTRODUÇÃO_______________________________________________________________________43

O MODELO DE QUATRO ESTÁGIOS DE EXCELÊNCIA DE HAYES E WHEELWRIGHT.___________43

LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA INDUSTRIAL_______________________________________________49

ESTUDO DE CASO PARA LEITURA_____________________________________________________50

ESTUDO DE CASO___________________________________________________________________53

CAPÍTULO V PREVISÃO DE DEMANDA__________________________________________________58

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ESTUDO DE CASO: PREVISÃO DE DEMANDA EM UM CALL CENTER________________________68

ESTUDO DE CASO RESOLVIDO________________________________________________________77

ESTUDO DE CASO XYZ INC.__________________________________________________________79

CAPÍTULO VI PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO___________________________________81

INTRODUÇÃO_______________________________________________________________________81

A ELABORAÇÃO DO PMP_____________________________________________________________81

ÁRVORE DE PRODUTO_______________________________________________________________83

A CAPACIDADE PRODUTIVA DO PMP___________________________________________________84

ANEXO____________________________________________________________________________85

ESTUDO DE CASO___________________________________________________________________86

CAPÍTULO VII TIPOS DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO__________89

CAPÍTULO VIII SEQÜENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS_______________________________93

SEQÜENCIAMENTO NOS PROCESSOS CONTÍNUOS______________________________________93

SEQÜENCIAMENTO NOS PROCESSOS REPETITIVOS EM MASSA___________________________93

SEQUENCIAMENTO NOS PROCESSOS REPETITIVOS EM LOTE____________________________94

REGRAS DE SEQUENCIAMENTO______________________________________________________95

REGRA DE JOHNSON________________________________________________________________97

TEORIA DAS RESTRIÇÕES___________________________________________________________100

SEQUENCIAMENTO NOS PROCESSOS POR PROJETO___________________________________101

EMISSÃO E LIBERAÇÃO DAS ORDENS_________________________________________________102

ESTUDO DE CASO__________________________________________________________________103

CAPÍTULO IX ESTOQUES____________________________________________________________108

ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES_____________________________________________________112

PARÂMETROS DE GESTÃO DE ESTOQUES_____________________________________________114

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CUSTOS RELACIONADOS AO TAMANHO DO LOTE______________________________________115

LOTE ECONÔMICO COM ENTREGA PARCELADA________________________________________118

LOTE ECONÔMICO COM DESCONTOS_________________________________________________119

MÉTODOS DE GESTÃO DE ESTOQUES________________________________________________121

ESTUDO DE CASO__________________________________________________________________122

CAPÍTULO X ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO__________________________128

NÍVEIS DE CONTROLE______________________________________________________________128

ESTUDO DE CASO SHELL___________________________________________________________139

ESTUDO DE CASO__________________________________________________________________141

CAPÍTULO XI MRP I, MRP II E OPT____________________________________________________145

O QUE É MRP?_____________________________________________________________________146

MRP DE CICLO FECHADO___________________________________________________________147

MANUFACTURING RESOURCE PLANNING (MRP II)______________________________________148

OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY (OPT)__________________________________________148

PROGRAMANDO A MANUFATURA FOCALIZADA NO PROCESSO___________________________151

ESTUDO DE CASO__________________________________________________________________155

CAPÍTULO XII: JUST IN TIME_________________________________________________________163

IABORDAGEM TRADICIONAL X ABORDAGEM JIT________________________________________163

JIT OBJETIVOS E MEIOS_____________________________________________________________164

O QUE O JIT REQUER_______________________________________________________________165

O SISTEMA________________________________________________________________________165

PRECEITOS DA DOUTRINA__________________________________________________________165

PLANEJAMENTO JIT________________________________________________________________169

JIT EM OPERAÇÕES DE SERVIÇO____________________________________________________169

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CAPÍTULO XIII: KANBAN_____________________________________________________________174

CONTROLE DE PRODUÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE MATERIAIS PELO KANBAN______________176

TIPOS DE KANBAN_________________________________________________________________177

NÚMERO DE KANBANS______________________________________________________________181

OUTROS TIPOS DE KANBANS________________________________________________________182

ANEXO 1: ANÁLISE TOTAL DO DESPERDÍCIO__________________________________________183

ANEXO 2: ARRANJO FÍSICO CELULAR________________________________________________185

ESTUDO DE CASO__________________________________________________________________187

ESTUDO DA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN EM UMA EMPRESA BRASILEIRA DE AUTOPEÇAS:______________________________________________________________________192

CAPÍTULO XIV PRINCÍPIOS E REALIZAÇÃO DE MELHORIA – KAIZEN_______________________199

AMPLITUDE DA KAIZEN_____________________________________________________________199

IMPLEMENTAÇÃO DE 6S____________________________________________________________202

ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO COM AUMENTO DA PRODUTIVIDADE______________________204

ESTUDO DE CASO__________________________________________________________________206

CAPÍTULO XV ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO E MELHORIA DA PRODUTIVIDADE___________209

IESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO______________________________________209

DEFINIÇÕES DE PRODUTIVIDADE____________________________________________________211

MODALIDADES DE DETERMINAÇÃO DE EFICIÊNCIA_____________________________________213

CONCEITOS DE RENDIMENTO APARENTE E REAL______________________________________218

ESTUDO DE CASO__________________________________________________________________223

CAPÍTULO XVI ADAPTAÇÃO DINÂMICA À DEMANDA FLUTUANTE__________________________226

PRODUÇÃO AJUSTADA_____________________________________________________________226

PROGRAMAÇÃO MENSAL E DIÁRIA DA PRODUÇÃO_____________________________________228

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REDUÇÃO DO TEMPO DE CICLO DE PRODUÇÃO POR LOTE______________________________228

COMPOSIÇÃO DO CICLO DE PRODUÇÃO______________________________________________228

REDUÇÃO DO TEMPO DE PROCESSAMENTO NA PRODUÇÃO_____________________________230

ESTUDO DE CASO__________________________________________________________________233

CAPÍTULO XVII GERÊNCIA DE PROJETO_______________________________________________238

BIBLIOGRAFIA_____________________________________________________________________241

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Capítulo I

Conceitos sobre Sistemas de Produção

Planejamento e Controle da Produção– Aspectos Introdutórios

1.1 Considerações Iniciais

Onde antes havia o confronto entre o capital e o trabalho, hoje desponta a administração participativa, a necessidade de envolvimento da mão-de-obra na implantação de novas técnicas produtivas.

Há a necessidade de se atingir maior número de mercados, tanto na busca de insumos como na colocação de seus produtos, de se diluírem custos fixos com aumento da produção e venda, indo buscar o consumidor onde ele estiver; para tanto as empresas devem adaptar suas estruturas de custos. Atualmente há intercâmbio de informações e globalização de produtos e consumidores, fazendo com que um mesmo produto seja desejado e consumido nos EUA, na Índia e no Brasil.

A partir daí as empresas tem de adaptar seus sistemas produtivos para a melhoria contínua da produtividade, criando sistemas mais flexíveis, com mais rapidez de projeto e implantação de novos produtos, com baixo lead times e estoques no atendimento das necessidades do cliente.

Os sistemas produtivos têm por finalidade planejar a produção, seqüencial as atividades, motivar e treinar a mão-de-obra, administrar os estoques, manter padrões de qualidade etc. A eficácia, eficiência e efetividade de qualquer sistema produtivo depende da forma como esses problemas são resolvidos, desde o planejamento, programação ao controle do sistema.

1.2 Conceitos sobre Sistema de Produção: as funções Produção, Marketing e Finanças.

Para atingir seus objetivos os sistemas são subdivididos em: Finanças, Produção e Marketing. Um grande limitador da eficiência do sistema como um todo é a limitação das atividades de cada sistema ao seu limite de autoridade, criando assim barreiras que fazem com que as funções falhem sempre que as decisões extrapolem suas esferas de ação. Atualmente é cada vez mais exigido o compartilhamento de informações nas tomadas de decisões, criando-se estruturas hierárquicas multilaterais e abertas.

1. Função Produção

Ilustração sobre a interação das Funções do Sistema de Produção

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Marketing

Produção

Finanças


Consiste nas atividades que diretamente estão relacionadas com a produção de bens e serviços.

Tipos de Operação Sistemas Produtivos

Produção de bensManufaturas, construção civil, estaleiros, minerações, agropecuárias.

Movimentação e armazenagemCorreio, hotelaria, transportadoras, transporte aéreo e entrepostos.

Entretenimento e comunicaçãoEstações de TV e rádio, clubes, estúdios de cinema, telecomunicações e jornais.

Aluguel, permuta e empréstimos.Banco, operadoras de leasing, seguradoras, locadoras de bens.

A essência da função de produção consiste em adicionar valor aos bens ou serviços comercializados pelas empresas.

Os Sistemas de Produção consomem insumos, adicionam valor através dos Processos Produtivos e fornecem serviços e produtos aos clientes e à sociedade em geral.

Insumos Conversão SaídasFábrica de Eletrodomésticos

Matérias-primasComponentesEquipamentosInstalaçõesMão-de-obra

ConformaçãoMontagemInspeçãoArmazenagemExpedição

LiquidificadoresBatedeirasTorradeirasMultiprocessadoresCentrífugas

Transportadora de Bens e Valores

Carros fortesCombustíveisRastreadoresMão-de-obra

Coleta dos bens e valoresTransporte dos bens e valoresGuarda dos bens e valores

Transporte dos bens e valoresSegurança dos bens e valores

Hospital

InstalaçõesEquipamentosMédicos, enfermeiros, ajudantes.MedicamentosLaboratórios

RecepçãoExameTerapiaMedicaçãoCirurgia

Pacientes curados

Dinâmica do Sistema Produtivo:

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InsumosCapitalTrabalhoMateriais

ConversãoCortarAlugarTransportar

SaídaBens Serviços


A definição do tipo de produção auxilia na de decisão quanto às tecnologias, financiamento e competências necessárias para seu fluxo na cadeia:

Manufatura - transformação física Estoque - armazenagem Transporte - movimentação Comércio - transferência de propriedade Serviços – saúde, educação, informação... Gestão da Produção : Manufatura e Serviços

Decisões características ao Sistema de Produção (Manufatura): Processos de Fabricação e Montagem Matéria-Prima Produtos Acabados Fábrica Materiais Auxiliares Fornecedores Clientes

Classificação dos Sistemas de Produção

1. Pelo Grau de Padronização dos Produtos

Produtos padronizados

Bens ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade, produzidos em grande escala; seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos e os métodos de trabalho e controles. (eletrodomésticos, combustíveis, automóveis, roupas, alimentos industrializados).

Produtos sob medida

Bens ou serviços desenvolvidos para um cliente específico. Os sistemas possuem grande capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados. Automação é pouco aplicável. (fabricação de máquinas-ferramentas, construção civil, alta costura, estaleiros).

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2. Por tipo de Operações: Relaciona-se com o grau de padronização dos produtos e ao volume de produção.

Processo Contínuo

Envolvem a produção de bens e serviços que não podem ser identificados individualmente (alta uniformidade na produção e demanda por bens ou serviços; produtos e processos são interdependentes, favorecendo a automação; não há flexibilidade). Setores onde se aplicam: energia elétrica, petróleo e derivados e produtos químicos de uma forma geral.

Processo Discreto

Bens e serviços podem ser isolados, em lotes ou unidades, em cada lote ou produto podendo ser identificado individualmente em relação aos demais.

Processo DiscretoProcesso Repetitivo

em Massa

Empregado na produção em grande escala de produtos

altamente padronizados. (demandas estáveis, estrutura altamente

especializada e pouco flexível). Indústrias

automotivas, de eletrodomésticos, produtos têxteis,

produtos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos e gado.

Serviços transporte aéreo, editoração de

jornais e revistas.

Processo Repetitivo em Lote

Volume médio de bens e serviços padronizados em lote, cada lote segue uma série de operações que necessita

ser programada à medida que as operações anteriores forem realizadas.

(sistema relativamente flexível, empregando equipamentos pouco

especializados e mão-de-obra polivalente visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda). Fabricação de produtos

têxteis em pequena escala, alimentos industrializados, ferragens. Serviços: oficinas de reparo para automóveis e aparelhos eletrônicos, laboratórios de

análises químicas, restaurantes.

Processo por Projeto

Atendimento de uma necessidade específica do cliente. Estreita ligação com os clientes. (alta

flexibilidade dos recursos produtivos, normalmente

à custa de certa ociosidade). Fabricação de bens: navios, aviões,

usinas. Prestação de serviços: agências de

propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura.

Contínuo Repetitivo em Massa

Repetitivo em Lotes

Projeto

Volume de Produção

Alto Alto Médio Baixo

Variedade de Produtos

Pequena Média Grande Pequena

Flexibilidade Baixa Média Alta AltaQualificação da MOD

Baixa Média Alta Alta

Layout Por produto Por produto Por processo Por processoCapacidade ociosa

Baixa Baixa Média Alta

Lead Times Baixo Baixo Médio AltoFluxo de informações

Baixo Médio Alto Alto

Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário

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3. Pela Natureza do Produto

Quando um sistema fabrica algo tangível o sistema de produção é uma manufatura de bens; quando um produto é intangível o sistema de produção é um prestador de serviços. Ambas devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos, planejar e controlar suas operações. Uma diferença básica entre os sistemas é que a manufatura é orientada para produtos e a prestação de serviços para a ação.

Tabela 31

Orientação do produto

Serviços são intangíveis; bens são tangíveis, em conseqüência os serviços não podem ser previamente executados e estocados como os bens; há necessidade da presença do cliente para ocorrer a ação, pois a produção e o consumo ocorrem simultaneamente.

Contato com o cliente

O planejamento da prestação dos serviços deve levar em conta o tempo que os clientes estão dispostos a esperar nesta operação, bem como a qualificação da mão-de-obra prestadora de serviço, pois terá contato direto com o cliente.

Uniformidade dos fatores produtivos

Os serviços estão sujeitos a maior variabilidade de entrada do que a manufatura onde predomina a padronização. Nesse sentido o processo produtivo na prestação de serviço é variável e pouco sujeito à automação, a manufatura de bens propicia a mecanização e o controle dos trabalhos. Resultante disso as saídas do sistema de manufatura são mais estáveis.

Avaliação do sistema

Na prestação de serviços a avaliação é mais complexa; pois as entradas, o processamento e as saídas são variáveis, enquanto na manufatura esses fatores podem ser predeterminados e avaliados.

Cadeia de Suprimentos (SCM)

Produção e Estoques em múltiplos estágios Rede de clientes/fornecedores

Organização da Produção

Fluxo Contínuo (larga escala) Linha de Montagem (escala variável) Flow shop (lotes, linha de produção) Job shop (layout funcional, múltiplos roteiros) Produção Unitária (layout posicional fixo)

Fluxograma de Processo1 Leitura Complementar:

- TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. Atlas. 1999

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Operação Transporte Inspeção Espera Estoque

Expedição de Produtos Acabados

Classificação dos Sistemas de Produção : os sistemas de produção podem ser classificados como a seguir discriminado.

Produção em Massa (larga escala) poucos produtos, alto volume (estável)

Produção Intermitente (lotes)> estoque (MTS) ou Sob-Encomenda (MTO)

Produção Unitáriagerência de Projetos

2. Função Marketing

Está encarregada de vender e promover os bens e serviços produzidos por uma empresa. Abastecer a Produção com informações sobre a demanda e buscar informações sobre potenciais necessidades dos clientes.

Principais FunçõesEstabilizar a demanda pelos bens e serviços solicitados pelos clientesEnvolver os clientes na otimização do projeto e produção dos bens e serviços

Pode ser entendida que a integração harmoniosa entre PCP e Marketing permitem a obtenção de um estágio de desempenho almejado pelas organizações visando atender à definição:

A eficiência de um sistema produtivo é alcançada quando há o correto balanceamento para o atendimento à demanda

3. Função Finanças

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É encarregada de administrar os recursos financeiros da empresa e alocá-los onde forem necessários. Relaciona-se com o sistema produtivo ao providenciar orçamento e acompanhamento de receitas e despesas, a provisão de fundos e a análise econômica dos investimentos produtivos.

Atualmente há tendência de adoção de uma política agressiva, por parte das finanças, com relação ao faturamento e pagamento dos fornecedores, adequando-a ao recebimento freqüente de pequenos lotes.

1.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: conceitos e inserção nos objetivos empresariais.

Para melhor entendimento, Planejamento e Controle da Produção, pode ser entendido como a solução das seguintes questões:

o quê, quando, quanto, onde produzir e comprar ? Interação com produção, vendas, financeiro, engenharia, recursos humanos etc.

O Planejamento , Programação e Controle da Produção estão entre os principais fatores que influenciam a produtividade organizacional. As empresas devem se adaptar as condições de mercado, que mudam constantemente, afetando o tempo disponível para a tomada de decisões.

Poucas áreas dentro da administração empresarial mudaram tanto como a Administração da Produção, nos últimos tempos. A produção, durante anos, foi considerada quase um mal necessário suportada pelos outros setores porque, afinal uma empresa de manufatura não podia escapar de fazer seus produtos.

Entretanto nos últimos anos, é notório que se estabeleceu um novo paradigma revalorizando o papel da manufatura frente aos objetivos estratégicos da organização.

Esta revalorização da produção se deve a três razões básicas: a crescente pressão por competitividade que o mercado mundial tem demandado das empresas, o potencial competitivo que representa o recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gestão de manufatura e o desenvolvimento de um melhor entendimento do papel estratégico que a produção pode e deve ter na busca dos objetivos globais da organização.

A contribuição prática de PCP para a eficácia da gestão da produção consiste em:

Diagnóstico da situação gerencial de plantas de fabricação através do cálculo de parâmetros do processo produtivo tais como tempo de fabricação, percentual de perdas, níveis de estoque, etc.

Gerenciamento das relações com clientes e fornecedores através de programação de compras e maior confiabilidade nas datas de entregas.

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Gerenciamento das relações com os demais setores da empresa favorecendo um fluxo de caixa positivo fornecendo datas e quantidades exatas para a utilização de insumos de fabricação, etc.

As funções de PCP são inerentes às decisões operacionais e consistem em:

Decisões referentes à alocação de máquinas: determinação de quais máquinas ou grupos de máquinas, serão utilizadas na produção de determinados pedidos, assim como cálculos de perfis de carga, necessidade de mão-de-obra e outros parâmetros para análise de produtividade.

Alocação de operações. Seqüenciamento, de operações em cada posto de trabalho e determinação de parâmetros de eficiência.

Serviços de apoio: dimensionamento de lotes de produção, planos de manutenção, etc.

No referente à análise gerencial, as funções de PCP consistem em:

programa mestre de produção: analise de viabilidade de um programa mestre de produção, realimentação para novo programa mestre de produção, análise de viabilidade de inclusão de novos pedidos.

Gestão de estoques: Determinação de estoques máximo, mínimo e médio, políticas de controle, contabilização dos estoques, etc.

Finalmente, as funções de informação são:

prover informações sobre níveis de oferta e demanda, segmentação de mercados, níveis de preços, fornecedores de insumos, posicionamento de concorrentes, produtos similares etc.

Integração de PCP com a Gestão do Negócio:

Em um sistema produtivo, ao serem definidas metas estratégicas, formulam-se planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios.

PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor forma possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.

Este administra informações advindas de diversos setores: Engenharia do Produto informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos; Engenharia de Processos roteiros de fabricação e os lead times; Marketing planos de venda e pedidos firmes; Manutenção planos de manutenção; Compras/ Suprimentos entradas e saídas dos materiais em estoque; Recursos Humanos programas de treinamento; Finanças plano de investimentos e o fluxo de caixa.

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O PCP atua nos três níveis hierárquicos:

Nível EstratégicoSão definidas políticas estratégicas de longo prazo, no PCP o Planejamento Estratégico da Produção gera um Plano de Produção.

Nível TáticoEstabelecidos planos de médio prazo para a produção, obtendo-se o Plano Mestre de Produção (PMP).

Nível Operacional

Preparam-se os programas de curto prazo, gerando no a partir do PCP a Programação da Produção administrando estoques, sequenciando, emitindo e liberando as ordens de compra, fabricação e montagem, bem como executando o acompanhamento e controle.

Os horizontes de tempo são diretamente proporcionais à flexibilidade do sistema produtivo, influenciando diretamente os planos estratégicos, táticos e operacionais:

Planejamento Estratégico da

Produção – Providencia os

recursos necessários

Consiste em formular um Plano de Produção (pouco detalhado) para de terminado período (longo prazo) segundo as estimativas de venda e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo

Planejamento Mestre da Produção –

equaciona os gargalos

Estabelece um plano mestre de produção, período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados.

Programação da Produção – dá

sequenciamento à produção

Baseia-se no PMP e nos registros de controle de estoques estabelecendo em curto prazo quanto e quando comprar, fabricar e montar de cada item necessário à composição dos produtos finais.

Acompanhamento e Controle da Produção

A partir de coleta (índices de defeito, horas/homens, horas/ máquina consumidas, consumo de materiais, índices de quebra de máquinas) e análise dos dados, busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento.

Considerando que os Objetivos da Empresa são

Maximizar o Resultado Econômico:– Faturamento,

– Lucros,– Imagem etc

– Participação no mercado.

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Qual o papel do PCP, neste contexto ?

LUCRO = RECEITAS – DESPESAS

Ou seja, o papel de PCP constitui-se em viabilizar no nível do planejamento, controle e programação da produção a competitividade almejada e idealizada no planejamento estratégico da organização. Atender à demanda, medir o desempenho, programar a produção segundo os interesses estratégicos da organização são as funções primordiais de PCP . Tais funções dão relevo a PCP e o inserem com importância na elaboração de estratégias de desenvolvimento empresarial.

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São Objetivos do PCP nas Organizações:

Maximizar nível de serviço ao cliente– Min ATRASOS (prazos) e NÃO ATENDIMENTO de Pedidos (falta)

– Agilidade (lead times curtos)

Minimizar custos de produção– Max velocidade de FLUXO e Min ESTOQUES intermediários

– Max UTILIZAÇÃO dos recursos (min ociosidade, set-up, paradas etc)

– Produzir com Eficiência e Qualidade

Minimizar custos de estoques– Matérias primas e produtos acabados (giro de estoques, custos de capital)

– Estoque Equilibrado (sem excesso nem falta)

As diversas etapas na execução do PCP Planejamento e Controle da Produção são abaixo discriminadas:

Planejamento Estratégico (definição da capacidade)Previsão de Demanda (médio e longo prazo)Planejamento Agregado da Produção (nível tático)Gerenciamento de Estoques e MateriaisProgramação da Produção (nível operacional)Execução e Controle da Produção (informação)PPCPE: Planej., Progr. e Contr. da Produção e EstoquesGestão Integrada da Cadeia Produtiva (SCM)

Previsão de Demanda e PCP Demanda Anual por Tipo de Produto, Cliente e Região

Demanda Mensal para os próximos 12 meses por Família de ProdutoDemanda e Pedidos de Produtos (item) atual (mês corrente)

Gerenciamento de Estoques

Estoque Puro (Teoria Clássica de Estoques)– Curva de Pareto e Lote Econômico– Sistemas de Reposição e Controle (TI)

Estoques na Produção– Planejamento Agregado (produção, estoques, recursos)– Programação da Produção (Scheduling)– MRP, JIT e OPT

Estoques na Cadeia Produtiva– Supply Chain Management (fluxo de informações e produtos)

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Planejamento Agregado

Planejamento de nível tático (médio prazo)– estratégias de produção (mercados com demanda sazonais)

Objetivos:– determinar um plano de produção e aquisição de recursos que

minimize os custos de produção e estoques e maximize as receitas,ou seja, o resultado econômico da empresa (lucros)

Abordagem:– agregar informações referentes a demanda, produtos, clientes,

recursos e tempos, para viabilizar análise e tomada de decisão

Modelos de Otimização (Pesquisa Operacional)

Programação de Produção

Programação das atividades de produção– gerenciar prazos e prioridades; nível operacional (dia-a-dia)– seqüenciamento das operações (gráfico de Gantt)– restrições tecnológicas (lote, set-up, seqüência etc)– “Scheduling Theory” (modelos de otimização)

Execução e Controle– fluxo de materiais e uso dos recursos– apontamento da produção (diário de bordo)– reprogramação (atrasos, cancelamento de pedidos etc)

“Material Requirements Planning” – MRP

Demanda dependente versus independente– Independente: produtos acabados e peças de reposição;» técnicas de previsão de demanda– Dependente: materiais e componentes;» cálculo de necessidades de materiais (MRP)

Cálculo de Necessidades– identificar os componentes e materiais necessários para execução do programa mestre de produção– determinar instantes e quantidades, conforme a Lista de Materiais, Estoques e “lead times” (parâmetros)

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Estudo de Caso

Assunto: Visão Geral dos Sistemas de ProduçãoTema: O Caso das Diversões Eletrônicas Nova Iguaçu

A diversões Eletrônicas Nova Iguaçu era uma empresa que fabricava máquinas de diversão em vídeo e jogos. A empresa vendia seus produtos a uma empresa operadora, que os distribuía a bares, clubes, shoppings. As duas empresas foram iniciadas por Roberto Andrade, um engenheiro que era fascinado pelo projeto das primeiras máquinas mecânicas de jogos. Devido em grande parte ao projeto inovador, a empresa cresceu até ser uma das quatro maiores no mercado com 30% de participação.

Há quatro anos, Roberto a vendeu a um grande grupo industrial, mas ele foi mantido como executivo principal da empresa. Os novos proprietários estavam felizes em deixar Roberto cultivar seu talento para projeto, especialmente desde que a empresa entrou no mercado de diversões em vídeo. As máquinas de diversão em vídeo não pagam prêmios em dinheiro como as de jogos, mas dão tempo ao jogador para jogar, normalmente com base em um tema retirado do “velho oeste” ou “guerra no espaço interplanetário”. A empresa fabricava todas as peças para as máquinas de jogos e montava-as na sua fábrica. Muitos dos componentes para as máquinas de diversão em vídeo, entretanto, eram importados e nas fábricas somente eram montados dentro dos gabinetes.

Recentemente, os proprietários tornam-se descontentes com o desempenho da empresa. O mercado para seus produtos ainda estava crescendo, mas a rentabilidade da empresa não atendeu às expectativas. Os donos decidiram nomear novo executivo e despedir Roberto, que se aborreceu com a demissão:

“Sempre foi a combinação de alta tecnologia e moda que me fascinava a respeito deste setor. Você deve ser o primeiro em cada avanço em tecnologia, especialmente agora que as diversões em vídeo constituem uma grande parte de nosso negócio, mas você também deve manter-se atendo às tendências da moda. Na média, introduzirmos um novo produto a cada quatro meses, durante os últimos cinco anos. Você não pode dirigir uma empresa como esta, colocando um contador como chefe. Você precisa de um inovador”.

Na verdade os proprietários designaram um contador para ser o cabeça da empresa. Após uma volta pela fábrica em seu primeiro dia, o novo chefe chamou o gerente de manufatura em seu escritório e começou a criticar o que havia visto na organização da produção: “Parece-me que a fábrica está totalmente desorganizada. Há produtos parcialmente terminados em toda parte e ninguém parece saber exatamente o que vai fazer em seguida. Encontrei algumas partes da fábrica claramente sobrecarregadas de trabalho e outras partes com nada para fazer. Estou certo de que, com um pouco de gerenciamento mais firme, você poderia reduzir dramaticamente seu custo unitário de produção”.

O gerente de produção reagiu defensivamente. “Claro que quero reduzir meu custo unitário e com certeza poderia rearranjar toda a fábrica para torna-la mais eficiente. O problema é que o departamento de projeto exige que eu mude os produtos a cada poucos meses, de forma que nunca tenho tempo para deixar o sistema de produção estabilizar-se. Ao mesmo tempo, o pessoal de marketing quer que eu lhes proporcione entrega instantânea de novos

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produtos, quase logo depois que recebo os desenhos do escritório de projetos e insistem que a qualidade deve ser sempre a mais alta”.

O novo chefe chamou o gerente de marketing para explicar esses pedidos ao sistema produtivo. O gerente de marketing foi igualmente direto.

“Não estou preocupado com seus custos unitários. Não é o baixo custo que vende estas máquinas. Tente entender: em um clube de jogo movimentado, uma dessas máquinas pode pagar-se em menos de três meses. Nestas circunstâncias, ninguém no setor está competindo em preços. Não é totalmente sem importância, mas mais ou menos 10 % não fazem diferença em nossas vendas. O que vende as máquinas é um produto novo a cada poucos meses e entrega quase imediata – muitos proprietários de clubes compram por impulso - e uma imagem de produção da mais alta confiabilidade”.

Após ouvir o testemunho de seus dois gerentes, o novo chefe tinha muito menos certeza de como deveria proceder para reorganizar o negócio.

Questões:

1) Quais você acha que eram os objetivos de Roberto quando ele dirigia a empresa?

2) Liste o que você pensa serem agora os objetivos prioritários do:

a) Gerente de produção;b) Gerente de marketing;c) Novo executivo principal.

3) Descreva como o PCP atua nos 3 níveis hierárquicos ( estratégico, tático e operacional) na Diversões Eletr. Nova Iguaçu.

4) Classifique o Sistema de Produção da Diversões N. Iguaçu, quanto:- ao grau de padronização dos produtos.- Por tipo de operações- Pela natureza do produto

2

2 Leitura Complementar:- RUSSOMANO, Vitor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo.

Pioneira. 1999- SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A. & JOHNSTON, R.

Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 1997.- TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. Atlas. 1999

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Questões de Concurso

1. O tipo de processo de manufatura que pode ser identificado na perfuração de poços de petróleo é:(A) produção em massa(B) contínuo(C) bateladas (D) de projeto(E) de jobbingFonte: Concurso da Petrobras – Dezembro/2005

2. O ciclo de vida do produto “motor de automóvel” dura de 8 a 10 anos, sofrendo apenas pequenas variações de projeto. Que tipo de sistema fabril deve ser utilizado para fabricaçãode tais produtos que possuem ciclo de vida longo e alto volume de produção?(A) Sistema flexível de manufatura.(B) Sistema artesanal de fabricação.(C) Sistema de manufatura integrada por computador, flexívele que tenha estações de usinagem a comando numérico.(D) Linha transfer.(E) Células de fabricação definidas por tecnologia de grupo.Fonte: Concurso da Petrobras – Dezembro/2005

Resposta:1. D2. D

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Capítulo IIMedidas de Desempenho

Introdução

Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração. O desempenho aqui é definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores.

Os cinco objetivos de desempenho que temos usado ao longo deste livro podem ser vistos como as dimensões do desempenho global que satisfazem os consumidores. As necessidades do mercado e as expectativas quanto a cada objetivo de desempenho vão variar.

A extensão em que a produção atende às necessidades do mercado também vai variar, possivelmente atendendo-lhes em algumas dimensões. Além disso, os requisitos do mercado e o desempenho da produção também podem mudar ao longo do tempo.

Os Objetivos de Desempenho

Os cinco objetivos de desempenho - qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo - são compostos de muitas medidas menores. Por exemplo, o custo de uma operação é derivado de muitos fatores, que podem incluir a eficiência de compras da operação, a eficiência com a qual ela converte os materiais, a produtividade de seu pessoal, a razão entre o pessoal direto e indireto etc. Todos esses fatores individualmente dão uma visão parcial do desempenho de custos da produção, e muitos deles se sobrepõem em função da informação que incluem. Todavia, cada um deles dá uma perspectiva do desempenho de custos da produção, o que poderia ser útil seja para identificar áreas para melhoramento, seja para monitorar a extensão dos melhoramentos. Se a produção vê seu desempenho em "custo" :como insatisfatório, desdobrando-o em "eficiência e de compras", "eficiência de transformação", "produtividade do pessoal" etc. pode explicar as causas raízes do mau desempenho. Se as causas significativas do mau desempenho podem ser identificadas, elas poderiam seu rastreadas ao longo do tempo para avaliar o grau de melhoramento.

Fazer CERTO as coisas Vantagem em QUALIDADE

Fazer as coisas com RAPIDEZ Vantagem em RAPIDEZ

Fazer as coisas EM TEMPO Vantagem em CONFIABILIDADE

MUDAR o que você faz Vantagem em FLEXIBILIDADE

Fazer as coisas mais BARATAS Vantagem em CUSTO

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Dentro da operação, a qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade.

Na operação interna a rapidez reduz estoques e reduz o risco.

A confiabilidade na operação interna economiza tempo e dinheiro e dá estabilidade.

A flexibilidade, dentro da operação, agiliza a resposta e mantém a confiabilidade.

Flexibilidade de:

Produto/serviço – produtos e serviços diferentes. Composto (MIX) – ampla variedade ou composto de produtos e serviços. Volume – diferentes quantidades de produtos/serviços. Entrega – diferentes tempos de entrega.

Todos os objetivos de desempenho anteriores afetam o custo.

Veja a tabela a seguir:

DIMENSÃOTIPO

AMPLITUDE VELOCIDADEO quão diversa da situação

vigente é a mudança requerida?

O quão rapidamente pode ser executada a mudança

requerida?INOVAÇÃO

Introdução a novos

produtos

(em relação à)característica do novo produto

simples linha totalmente

upgrade nova

insumos ou processode produção requeridos

mesmos totalmente diferentes

VARIEDADEMudança no

mix de produção

(em relação à)capacidade total da produção - X

Prod. A – 90% X Prod. A – 10% X

Prod. B – 10% X Prod. B – 90% X

tempos de setup

nenhum muito

longos

VOLUME

Variação (aumento) nas quantidades produzidas

(em relação à)disponibilidade de capacidade

abaixo acima

necessidade de novos contratosde fornecimento

não há há

PRAZOS

Alteração (antecipação) nas datas de

entrega

(em relação à)magnitude das antecipações

pequenas grandes

necessidade de negociar outros prazos e reprogramar a produção

nenhuma imprescindível

FALHAS

Uso de alternativas

frente à quebra de

máquinas/falta de materiais e

pessoas

(em relação ao)custo de perdas e

correção das falhas

pequeno alto

Necessidade de se alterar a programação ou processo de

produção

nenhuma total

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Os objetivos de desempenho têm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção.

Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e serviços, a rapidez com que estes são entregues e a confiabilidade desta entrega deve flexibilizar sua produção e, além de tudo, diminuir seus custos de produção. Tudo isto com um suporte bem estruturado de Planejamento e Controle de Produção.

Indicadores de Desempenho

Na prática, tais objetivos se traduzem em classes de indicadores de desempenho.Vamos agora, quantificar e relacionar essas classes que podem ser usadas para avaliar o

desempenho do chão de fábrica na busca pela competitividade.São elas:

Eficácia Eficiência Produtividade Lucratividade Qualidade Efetividade

1. Eficiência e Eficácia

O que é Eficiência? O que é eficácia? Qual a relação dessas duas medidas com a Produtividade?

A Eficácia mede o grau de atendimento das Metas Programadas. Ela é externa ao processo (por exemplo, estabelecida pelo usuário do recurso). Tende a variar no tempo. Resumindo, este indicador significa basicamente alcançar os objetivos.

Indicadores que medem a eficácia podem ser aplicados para a organização como um todo, para um processo e/ou uma área.

Esses indicadores podem medir qualidade:

Ou como falado anteriormente, mensurar o atingimento dos objetivos ou metas.

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A Eficiência mede o grau de acerto (racionalização ou economicidade) na Utilização dos recursos empregados. Ela é interna ao processo (por exemplo, estabelecida pelo fabricante do recurso). Tende a não variar no tempo. Em sistemas com variadas entradas, a Eficiência também pode ser medida na saída.

Resumindo, este indicador significa basicamente fazer mais com menos.

2. Produtividade

O que é Produtividade? Produtividade seria (ou resultaria de)...

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EFICIÊNCIAMede o grau de acerto

(racionalização ou economicidade) naUTILIZAÇÃO DOS RECURSOS EMPREGADOS

ENTRADA PADRÃO ENTRADA CONSUMIDA

EFICIÊNCIAMede o grau de acerto

(racionalização ou economicidade) naUTILIZAÇÃO DOS RECURSOS EMPREGADOS

ENTRADA PADRÃO ENTRADA CONSUMIDA

“FAZER CERTO A COISA”


Maior rapidezAumento da taxa de produçãoMenor custoMenor tempo de produçãoMaior rotatividade de estoqueGarantir fluxo de caixaMenos desperdíciosMenos homens/horaMenos acidentes de trabalhoMaior lucro líquidoMenor consumo de energiaMaior retorno sobre investimento

Produtividade mede as saídas geradas (Eficácia) em relação às entradas consumidas (Eficiência).

Ou,

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PRODUTIVIDADEQue ideia-chave está associada a Mede as SAÍDAS GERADASeste conceito ? em relação às ENTRADAS CONSUMIDAS

EFICÁCIA SAÍDA GERADA SAÍDAS GERADASENTRADAS CONSUMIDAS

EFICIÊNCIA ENTRADA CONSUMIDA

PRODUTIVIDADEQue ideia-chave está associada a Mede as SAÍDAS GERADASeste conceito ? em relação às ENTRADAS CONSUMIDAS

EFICÁCIA SAÍDA GERADA SAÍDAS GERADASENTRADAS CONSUMIDAS

EFICIÊNCIA ENTRADA CONSUMIDA

“FAZER CERTO A COISA CERTA”


Resumindo: este indicador significa basicamente fazer certo a coisa certa.

3. Lucratividade

O que é Lucratividade?Lucratividade é igual à Produtividade?

Lucratividade mede a relação entre o valor obtido pelas saídas geradas e o valor gasto com as entradas consumidas.

A Lucratividade mede a relação entre o valor ($) obtido pelas saídas geradas e o valor ($) gasto com as entradas consumidas.

Podemos aumentar a Lucratividade de duas formas:

1. Aumentando o Preço.2.

É mais fácil. É o que muitas empresas fazem em regimes inflacionários. Risco: posso perder competitividade. O preço menor do concorrente pode até significar a inviabilidade do negócio.

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LUCRATIVIDADEMede a relação entre o valor ($)

obtido pelas SAÍDAS GERADAS eo valor ($) gasto com as ENTRADAS CONSUMIDAS

FATURAMENTO QUANTIDADE PRODUZIDA X PREÇO DESPESAS TOTAIS DESPESAS TOTAIS

Preço X QUANTIDADE PRODUZIDA DESPESAS TOTAIS

LUCRATIVIDADE = PREÇO X PRODUTIVIDADE

LUCRATIVIDADEMede a relação entre o valor ($)

obtido pelas SAÍDAS GERADAS eo valor ($) gasto com as ENTRADAS CONSUMIDAS

FATURAMENTO QUANTIDADE PRODUZIDA X PREÇO DESPESAS TOTAIS DESPESAS TOTAIS

Preço X QUANTIDADE PRODUZIDA DESPESAS TOTAIS

LUCRATIVIDADE = PREÇO X PRODUTIVIDADE


2. Melhorando a ProdutividadeÉ, mais difícil. Exige esforço para aumentar as saídas a reduzir entradas. É mais estável a uma sólida maneira de se ganhar competitividade.

4. Qualidade

Qualidade é...

(alguns tópicos relacionados):

A última tecnologia Segurança Consistência Baixo custo a simplicidade de fabricação Facilidade de use Não traz problemas Boa documentação Dentro de padrões internacionais Atendimento prestativo Marca estabelecida Garantia de fornecimento Robustez Desempenho Não polui Não desvaloriza Fácil estocagem Preço razoável Projeto inteligente Boa aparência Originalidade Operação/manutenção econômica etc.

Qual a relação entre a Produtividade e a Qualidade?

A Produtividade agrega valores tais como qualidade da Organização, aprimoramento/evolução, superação do concorrente etc. que conclui para um status de Competitividade a longo prazo.

5. Efetividade

Poderíamos criar um conceito que contribuísse para traduzir a consolidação da competitividade na empresa, ao passar do tempo? Sim, o conceito de Efetividade.

Mas o que é Efetividade?

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EFETIVIDADE MISSÃO OU RAZÃO DE SER

Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados alcançados.) Procura medir se está realmente "valendo a pena" ser Eficaz no dia a dia, com eficiência, produtividade a qualidade.

Resumindo, este indicador significa basicamente fazer certo a coisa útil (ou seja. alcançar a missão com produtividade no longo prazo).

Notas:

Os objetivos e metas dirigem as nossas ações e, não raramente, variam com o tempo (por exemplo: "a meta agora é atender o cliente - QUALIDADE"). Nesse sentido, o conceito de EFICÁCIA é temporal, a pode coincidir com os demais conceitos, de acordo com a meta traçada.

Além disso, 100% EFICAZ no atendimento de ulna meta, não garante SUCESSO. Se o objetivo é mal traçado 100% eficaz pode ser ruim!!!

Em organizações não necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVIDADE estaria ligada ao conceito de atingir a razão de ser da organização.

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EFETIVIDADEMede o grau de utilidade das

“METAS ATINGIDAS” (ou dos resultados alcançados)

do ponto de vista do mercado: Parcela dos resultados realmente úteis para o cliente x100%

Resultados alcançados

do ponto de vista da organização: Parcela dos resultados realmente úteis para o cliente x 100%

Metas programadas

Objetivo do negócio


Por exemplo: A Universidade não bastaria apenas diplomar os alunos, mas faze-los crescer

como seres humanos; Um hospital não deve só curar os doentes, mas fazer com que eles não tornem

a apresentar a mesma doença.

Em um negócio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo com clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito de, solidamente, fazer crescer (ou pelo menos manter!) LUCRO a RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ao longo do tempo:

Por exemplo:

O fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ quanto a este objetivo, mas só terei tido EFETIVIDADE se conseguir (com. eficiência, qualidade, produtividade a lucratividade) manter os clientes a fazer dinheiro também no médio a longo prazo.

Dentre as atividades gerenciais, unia em particular se reveste de especial importância quando se busca a EFETIVIDADE para o negócio:

ACOMPANHAMENTO PÓS-VENDA

EFETIVIDADE É O SUCESSO DOEMPREENDIMENTO NO LONGO PRAZO

Estudo de Caso

Assunto: Medidas de Desempenho

Tema: O Caso Lubrifique

No Departamento de Vendas da Lubrifique S/A (uma grande companhia de petróleo) existe um cargo denominado Conselheiro de Negócios que é ocupado por profissionais responsáveis, cada um, por cerca de 20 postos de gasolina. Em média, esse número de postos constitui uma zona dentro de uma região delimitada geograficamente. Assim, por exemplo, na cidade do Rio de Janeiro a Lubrifique mantém cinco Conselheiros de Negócio, sendo dois responsáveis pela zona norte, dois pela zona oeste e um pela zonal sul da cidade.

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O Conselheiro de Negócios tem como missão cuidar de aspectos legais, comerciais e dar conselhos ao dono do posto de forma a tocar o negócio o melhor possível, tanto para a distribuidora como para o revendedor (dono do posto). Além disso, é ele quem efetua a venda e zela pela qualidade dos lubrificantes vendidos e entregues pela Lubrifique ao posto revendedor (selling-in) que irá, a seguir, revendê-los ao consumidor final (selling-out).

Visando à conquista de maior participação de mercado e, ao mesmo tempo, estimular o desempenho dos Conselheiros, a diretoria estabelece mensalmente metas de venda diferenciadas que consideram as características e o potencial de cada zona.

O preço líquido de lista (sem impostos e com frete incluso) dos lubrificantes é de R$ 2,35 por litro. Com isso a Lubrifique espera obter uma margem bruta de 40%, suficiente para cobrir suas despesas e remunerar os acionistas. Os Conselheiros têm como meta trazer a maior lucratividade possível para a Lubrifique. Entretanto, em função das condições de mercado, poderão tanto conceder descontos a seus revendedores quanto vender os produtos acima do preço de lista.

A empresa sugere aos postos que revendam o lubrificante a R$ 3,20 o litro (já livre de impostos), argumentando ser suficiente para remunerar toda a operação e deixar uma boa margem. Alguns revendedores, porém, discordam e vendem o produto a preços mais altos alegando que a Lubrifique não contempla todos os custos de comercialização em seus cálculos.

O revendedor tem o direito de devolver o lubrificante entregue: com problema técnico e/ou de embalagem, depois do prazo acordado ou com a quantidade em desacordo com o pedido. A Lubrifique considera como metas de qualidade a entrega de produtos livre de problemas técnicos e/ou de embalagem, na quantidade e prazos acertados com seus revendedores. Em caso de ocorrência de devolução, a Lubrifique terá custos adicionais na ordem de R$ 0,20/litro para pagar o frete e demais despesas.

A autonomia concedida aos conselheiros quanto à gestão dos preços de venda ao revendedor, bem como a decisão de alguns postos venderem os produtos a preços acima dos sugeridos, podem causar um desequilíbrio no mercado afetando, respectivamente, a lucratividade e o posicionamento de marca da Lubrifique.

Uma vez que a Lubrifique vende seus produtos à vista, o nível de estoques a ser mantido por cada revendedor dependerá de sua situação de caixa. O prazo de ressuprimento para a cidade do Rio de Janeiro é de cinco dias.

A Lubrifique arca com as despesas mensais de seus Conselheiros (alimentação, deslocamento etc), que não devem ultrapassar R$ 6.000,00. Ao fim de cada mês, com base nos resultados associados a cada Conselheiro, a diretoria da Lubrifique divulga um scorecard onde os Conselheiros são ranqueados.

Admita que:

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1) Os lubrificantes da Lubrifique são produtos novos que estão sendo lançados agora no mercado;

2) As metas de vendas estabelecidas pela diretoria expressam verdadeiramente o potencial de venda existente em cada zona;

3) A meta de sell in (em volume) é idêntica da meta de sell out;4) A venda do posto aos consumidores se dá de maneira linear ao longo do mês.

Questões:

1) Analise os dados do QUADRO DE RESULTADOS abaixo que apresenta, para um certo mês, as metas de venda, as vendas realizadas, as devoluções, os itens em estoque, o selling-out, o preço médio e os gastos efetuados pelos cinco Conselheiros da Lubrifique.

Em seguida, preencha a TABELA DE INDICADORES apresentando os resultados de cada um em termos de eficácia, eficiência, produtividade, lucratividade, qualidade e efetividade, para o negócio de comercialização de lubrificantes do grupo Lubrifique S/A, como um todo.

QUADRO DE RESULTADOS

Conselh. 1 Conselh. 2 Conselh. 3 Conselh. 4 Conselh. 5Metas de venda

(lts.)10.000 16.000 11.500 13.000 12.000

Selling-in3

(lts.)12.000 13.500 10.500 13.500 9.000

Devoluções(lts.)

1.000 1.200 2.000 500 0

Produto em estoque no revendedor

(lts.)2.000 1.300 400 100 0

Selling-out(lts.)

9.000 11.000 8.100 12.900 9.000

Preço médio(R$)

2,10 2,35 3,35 2,70 2,20

Gastos4

(R$)7.500 6.000 6.500 8.000 5.000

Preço de venda ao consumidor final, pelo revendedor.

QUADRO DE RESULTADOS

3

4 Na coluna “Gastos” incluem-se todos os gastos relacionados a atividade de cada Conselheiro, inclusive quaisquer custos relacionados às devoluções.

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Conselh. 1 Conselh. 2 Conselh. 3 Conselh. 4 Conselh. 5Eficácia

Eficiência

Produtividade

Lucratividade

Qualidade

Efetividade

Dica e sugestão de um dos cálculos:Lucratividade = Preço x (Selling in – Devoluções) / Gastos

2) Analisando os indicadores calculados, a diretoria da Lubrifique fez para cada um dos Conselheiros um comentário visando a melhoria de seu desempenho. Anote no parêntesis o número do Conselheiro a quem você acredita foi feita cada uma das sugestões/comentários abaixo:( ) “Seu desempenho foi excelente. Agora é só tratar de ser um pouco mais econômico.

Meus parabéns!”

( ) “Você é quem mais está fazendo dinheiro por aqui. Mas se não ficar de olho vai matar a ‘galinha dos ovos de ouro’. O negócio tem que ser bom para todo mundo se não ele não se sustenta.”

( ) “Você é um sujeito zeloso com os recursos da Companhia mas, nesse momento, o fundamental é aumentar nossa participação no mercado. Está te faltando criatividade.

Você já deve ter percebido que só dar desconto é muito pouco para a gente chegar lá.”

( ) “Concordo que você se superou mas eu pergunto: não saiu muito caro? Será que não dá para compatibilizar a sua “lábia” com um pouco de parcimônia nas despesas?”

( ) “Você é um sujeito produtivo mas ou está te faltando criatividade ou essa área está muito grande para você.”

3) Considerando os indicadores de desempenho calculados e o estágio do negócio relatado anteriormente, faça um ranking dos Conselheiros hierarquizando-os em função do seu desempenho (isto é, dê notas de 1 a 5 sendo 1 a nota do melhor e 5 a nota do pior):

Conselh. 1 Conselh. 2 Conselh. 3 Conselh. 4 Conselh. 5

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4) Classifique o sistema de Produção do caso analisado.

- Pelo grau de padronização dos produtos

- Por tipo de operação- Pela natureza do produto


1. Estima-se que um sistema de produção funcionará com uma capacidade de operação de 36.000 unidades/mês, que terá eficiência de 0,80 e taxa de utilização igual a 0,90. A capacidade projetada para esse sistema deve ser de:(A) 18.000 unidades/mês.(B) 36.0000 unidades/mês.(C) 50.000 unidades/mês.(D) 72.000 unidades/mês.(E) 100.000 unidades/mês.Fonte: Concurso Imbel - 2008

Resposta: 1.C

Capítulo III

Planejamento Estratégico da Produção

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Introdução

Maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas.

Planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.

É preciso determinar o nível de maturidade da empresa para se definir o planejamento estratégico da produção.

Na empresa, três níveis hierárquicos onde se encontram estratégias de planejamento:O nível corporativo

O nível da unidade de negóciosNível funcional

Nível corporativo: define estratégias globais, aponta áreas de negócio, a organização e a distribuição de recursos para cada uma dessas áreas.

Nível da Unidade de Negócios: sub-divisão do nível corporativo. Cada Unidade de Negócios tem uma estratégia de negócios, também chamada estratégia competitiva (como seu negócio compete no mercado, o desempenho esperado, estratégia operacional para sustentar tal posição).

Nível funcional: políticas de operação das diversas áreas funcionais da empresa.

Conceitos

1. Que é Estratégia?

É um compromisso com a ação. É um padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir os seus objetivos de longo prazo.

2. Missão Corporativa

Qual o escopo do negócio: industrial, comercial ou prestação de serviços?Qual a essência do negócio?

Qual o sentido e intensidade do crescimento que se está buscando?Como atender às necessidades dos clientes?

Exemplo; “Buscar por meio de constante crescimento e inovação tecnológica dos produtos e/ou serviços, preservando o meio ambiente, a satisfação dos clientes, acionistas e colaboradores”.

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3. Estratégia Corporativa

Define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, assim como ela deverá adquirir e priorizar os recursos para atender a cada unidade de negócios. (Porter 1986): está associada a questões da diversificação dos negócios.

4. Estratégia Competitiva

Base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio.

Define alocação de recursos e habilidades organizacionais necessárias para a produção.

Custos ProdutivosBenefícios para os Clientes

A opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos concorrentes no mercado.

Lucro = preço que o cliente concorda em pagar - custos

Relação entre margem de lucro e volume vendido definirá escolha da estratégia competitiva.

Porter (1986): liderança de custos, diferenciação e focalização.

Estratégia de Produção

Consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de desempenho e formular políticas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão.

1. Conteúdo da Estratégia de Produção

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Para o entendimento da Produção em sua importância atualizada no contexto das organizações, é importante destacar os Processos Decisórios da Função Produção.

Para melhor compreensão da natureza e abrangência das decisões em Gestão da Produção, são classificadas em:

DECISÕES ESTRATÉGICAS: SOBRE PRODUTOS; PROCESSOS; INSTALAÇÕES.

DECISÕES OPERACIONAIS: A RESPEITO DE COMO PLANEJAR A PRODUÇÃO PARA ATENDER A DEMANDA.

DECISÕES DE CONTROLE:COMO PLANEJAR E CONTROLAR AS OPERAÇÕES.

Podem ser listados os seguintes itens que compõem as decisões concernentes à Estratégia de produção:

Qual o Mercado a atender? Quem e quantos são os clientes?

Qual a estratégia organizacional para atender a esse mercado?

Como implantar a Gestão da Produção? (tecnologia, instalações, financiamento, recursos

humanos, etc.)

Quais os riscos inerentes à operação da organização( financeiros, sociais, ambientais) que

impactam no custo do financiamento?

Quais os princípios do Desenvolvimento Sustentável ( marcos legais ambientais e sociais,

Agenda 21, Protocolo de Kyoto, legislações relativas à Governança Corporativa,

Transparência e Ética Organizacional) são aplicáveis e influenciadores das decisões

relativas à produção?

Quais as questões de responsabilidade social: atitudes do consumidor consciente;

regulamentos do governo; interesse próprio; impacto ambiental; impacto sobre os

empregados que estão relacionadas às atividades da empresa?

Quais os referenciais de excelência para orientar as premissas de projeto e de operação para

processos e produtos?

Quais a interseções de Marketing e Finanças com a Produção?

Quais os insumos necessários?(Pessoas, Instalações, Materiais, fornecedores, etc.)

Quais processos comporão o sistema produtivo?

Qual a organização do Planejamento e Controle da Produção?

Qual o tipo do Sistema de Produção?

Quais Produtos e Serviços serão produzidos?

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Quais os aspectos mais importantes dos produtos e serviços que fornecemos (qualidade dos

produtos e serviços, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega, flexibilidade do serviço

ou custo de operação)?

Quantas fábricas e filiais de serviços devemos ter, que tamanho devem ter e onde devem

estar localizadas?

Como devemos atualizar e desenvolver os produtos e serviços que oferecemos a nossos

clientes?

Como devemos fazer o arranjo físico dos diversos departamentos e instalações na produção?

Quais os tipos de máquinas e tecnologia de processo devemos comprar?

Quais estratégias de recursos humanos relativas à responsabilidade e rotinas de trabalho

devemos adotar para nosso pessoal?

Como devemos ajustar nossa capacidade à flutuação da demanda?

Como devemos desenvolver sistemas que administram as atividades que produzem serviços e

produtos para nossos clientes?

Como devemos monitorar o desempenho da produção?

Como devemos planejar para melhorar o desempenho da produção?

Exemplo: Método LTDA.

A Método LTDA. é uma empresa em rápido crescimento que desenvolve, fabrica, instala e faz a manutenção de sistemas de controle para muitos tipos de processos. Uma de suas divisões desenvolve, fabrica e faz a manutenção de sistemas de gestão de tráfego. Estes são dispositivos eletrônicos que controlam a operação de semáforos, sinais de aviso de perigo e outros sinais rodoviários.

A empresa decidiu que precisava desenvolver uma estratégia de produção. Como um primeiro passo, a alta direção da divisão listou as questões que a estratégia de produção deveria tratar.

Algumas dessas questões eram relativas ao conteúdo de sua estratégia de produção.

A resposta às questões anteriormente relacionadas permite a elaboração de uma ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES. A estratégia de operações diferencia-se para Manufatura e para Serviços. A estratégia de operação vincula-se à necessidade de a organização planejar operar com suas forças e fraquezas internas e suas oportunidades e ameaças externas.

Particularmente a estratégia de operações de manufatura trata das seguintes questões:

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• POSICIONAMENTO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO (DESIGN DE

PRODUTO – PERSONALIZADOS, PADRONIZADOS; PROCESSAMENTO DE

PRODUÇÃO E POLÍTICA DE ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS E

INSUMOS).

• FOCO DA PRODUÇÃO.

• PLANOS DE PRODUTO / SERVIÇO - ÊNFASE NA INOVAÇÃO.

• PROCESSO E TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO.

• ALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.

• PLANOS DE INSTALAÇÕES: CAPACIDADES, LOCALIZAÇÃO E

LAYOUT.

No caso da estratégia de operação de serviços, podem ser relacionadas as seguintes questões:

• PRIORIDADES COMPETITIVAS PARA OS SERVIÇOS: BAIXOS

CUSTOS; ENTREGA RÁPIDA; GARANTIA DE PRAZO; ALTA QUALIDADE;

• ATENÇÃO NO TRADE OFF CUSTO X QUALIDADE.

• POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO PARA OS SERVIÇOS.TIPO DE

DESIGN DO SERVIÇO – ASSOCIAÇÃO INTANGIVEL E TANGIVEL, ETC.

• TIPO DE PROCESSO DE PRODUÇÃO:CLIENTE COMO PARTICIPANTE E

CLIENTE COMO PRODUTO.

Outras decisões são inerentes ao gerenciamento da produção, tais como: Qual o Preço Final e os custos de produção?

Qual a Qualidade do Produto ou Serviço (função da demanda, do tipo de cliente e de

mercado)?

Qual o grau de flexibilidade da Produção?

Qual o sistema de inovação a ser implantado?

Qual o valor agregado ao cliente (e aos acionistas)?

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Sugestão de um conteúdo de uma Estratégia de Produção:

Primeira questão: Prioridade de seus objetivos de desempenho.(boa em qualidade? Em velocidade? Em confiabilidade? Em custo?).

Segunda Questão: número, tamanho, localização das fábricas, projeto de produto/serviço, arranjo físico, tecnologia e recursos humanos.

Terceira Questão: decisões de planejamento e controle. (ajuste de capacidade e sistemas que administram a entrega de produtos)

Quarta Questão: decisões de melhoria (monitoramento e melhoria do desempenho da operação).

2. Estratégias que influenciam o Planejamento e o Controle

Áreas de decisão estratégica de planejamento e controle:

Estratégia de ajuste de capacidade: como a produção deve prever e monitorar a demanda por seus produtos e serviços? Como a produção ajusta seus níveis de atividade em resposta a flutuações na demanda?

Estratégia de desenvolvimento de fornecedores: Como a produção deve escolher seus fornecedores? Como deve desenvolver o relacionamento com seus fornecedores? Como deve monitorar o desempenho de seus fornecedores?

Estratégia de estoques: Como a produção deve decidir quanto estoque ter e onde deve estar localizado? Como a produção deve controlar o tamanho e a composição de seus estoques?

Estratégia de sistemas de planejamento e controle: Qual sistema a produção deve usar para planejar suas atividades futuras? Como a produção deve decidir quais recursos alocar a suas diversas atividades?

Plano de Produção

Tem por meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas. Esse plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para atender à demanda prevista de bens e serviços.

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Estratégias Funcionais

Plano de Produção Plano Financeiro Plano de Marketing

Planejamento Mestre da Produção5




Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 1997.- TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. Atlas. 1999

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1. Um sistema com características de um SCM (Supply ChainManagement - Sistema de Gestão da Cadeia de Suprimentos)se aplica a organizações que:

(A) buscam aprimorar sua capacidade de entendimento doperfil do consumidor.(B) visam aumentar a eficiência de sua logística interna somente.(C) visam sistematizar a gestão de conhecimento da organizaçãosomente.(D) desejam controlar de forma eficiente a capacitação deseus recursos humanos.(E) desejam consolidar a gestão de seu sistema de valor.Fonte: Concurso da Petrobras – Dezembro/2005

Resposta: 1.E

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Capítulo IV

Papel Estratégico e Objetivos de Produção

Introdução

Ao observarmos a função produção de uma determinada organização, duas questões devem ser analisadas e entendidas:

Qual o papel da função produção dentro da própria empresa?

Quais os objetivos de desempenho da empresa usado para avaliar a função produção em seus aspectos estratégicos?

A função produção não pode, simplesmente, restringir-se às suas tarefas e responsabilidades óbvias na empresa. O papel da função produção é muito mais amplo e vem, de certo modo, justificar a existência da função produção na própria empresa.

O Planejamento e o Controle da Produção estão diretamente relacionados com as questões estratégicas da empresa.

Três desses papéis podem ser de significativa importância neste processo:

Função produção como apoio para a estratégia empresarial – desenvolvimento de seus recursos de forma a fornecer as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos.

Função produção como implementadora da estratégia empresarial – a empresa possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática.

Função produção como impulsionadora da estratégia empresarial – a função produção deve impulsionar a estratégia dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo.

O Modelo de Quatro Estágios de Excelência de Hayes e Wheelwright.

O modelo traça a progressão da função produção desde o Estágio 1 (largamente negativo) até o Estágio 4 (função produção como elemento central de estratégia competitiva).

Estágio 1 – Neutralidade Interna – nível mais fraco de contribuição da produção no nível estratégico; a função produção mantém-se internalizada e, no máximo, reage às mudanças dos ambientes externo e interno.

Estágio 2 – Neutralidade Externa – primeiro rompimento com o estágio 1; a empresa deve comparar-se com organizações similares seguindo as melhores idéias e normas de desempenho das empresas do setor.

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Estágio 3 – Apoio Interno – visão clara da concorrência e dos objetivos estratégicos da empresa; desenvolvimento dos recursos para superar deficiências que a impedem de concorrer eficazmente (apoio e implementação da estratégia empresarial).

Estágio 4 – Apoio Externo – diferença sutil do estágio 3; a produção olha a longo prazo; prevê as prováveis mudanças no mercado e desenvolve estratégias que serão fundamentais para a empresa no futuro (além do apoio e implementação, impulsiona a estratégia empresarial a longo prazo).

O Projeto de Processos

O projeto de um novo bem ou serviço começa com a geração de uma idéia, que envolve uma necessidade do cliente e uma forma de resolvê-la, e vai em frente através de várias fases de teste e desenvolvimento. Finalmente, chega-se ao ponto de se ter especificações detalhadas para a produção, que começa a introduzir o produto no mercado. Aparentemente, o projeto de um produto ou serviço é uma tarefa única para novos itens e depois nenhuma alteração é necessária. Em geral, porém, o ambiente em que as empresas operam é dinâmico: existem pressões constantes para mudanças de projeto, vindas do mercado (clientes e competidores), da legislação ou de dentro da própria empresa. Desta maneira, o projeto original está freqüentemente sujeito a constantes alterações ao longo do tempo.

A despeito de todas as diferenças que possam existir entre empresas e seus produtos, existem algumas etapas bem definidas no desenvolvimento do projeto de um novo produto. Uma idéia simplificada dessas etapas é: 1o. Geração e Filtragem de Idéias; 2o. Projeto Inicial do Produto e Análise Econômica; 3o. Testes do Protótipo; 4o. Projeto Final.

Fundamentos da Confiabilidade de Produtos:

A confiabilidade de um componente (ou peça, produto, equipamento ou sistema) diz respeito â probabilidade de que esse componente desempenhe corretamente as suas funções, pelo menos por um determinado tempo, dentro de um conjunto de circunstâncias operacionais, chamado de condições normais de operação. A maior ou menor confiabilidade tem influência no preçco e na escolha do consumidor.

Consideramos como falha a impossibilidade do produto ou componente continuar desempenhando suas funções habituais. A maneira de falhar depende das características do componente e da operação, podendo variar desde a falha súbita ou instantânea até a falha gradativa, com longo período de maturação até a danificação total do componente em termos de sua função.

As condições normais de operação são muito importantes e indissociáveis do conceito de confiabilidade. As condições normais dizem como o componente deve ser usado, que esforços pode suportar, como deve ser sua manutenção, e assim por diante. Em suma, envolvem um conjunto de instruções de operação, fora das quais a confiabilidade perde o seu sentido.

A confiabilidade só pode ser definida estatisticamente: componentes fabricados sob idênticas condições e trabalhando sob idênticos esforços dificilmente falharão em um mesmo momento.

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Se a confiabilidade de um componente for de digamos, 0,80 dentro de um certo tempo t isso pode ser interpretado alternativamente como:

- o componente terá 80% de chances de não falhar dentro do tempo especificado t, ou - de cada 5 componentes instalados e em operação, um irá falhar dentro do tempo t (ou,

mais genericamente: dado um certo número de componentes em operação, 20% deles irão falhar dentro do tempo t).

Confiabilidade de Sistemas:

A confiabilidade de um sistema, composto por um agrupamento de componentes, dependerá das confiabilidades desses componentes e da forma como estão relacionados (montados). O cálculo da confiabilidade de sistemas segue as regras de cálculo de probabilidades.

Vejamos alguns casos básicos importantes:

a) Dois componentes estão montados em série:

Neste caso os dois componentes devem funcionar ao mesmo tempo. Logo a confiabilidade do sistema (R) será o produto das confiabilidades de cada um dos componentes, isto é:

R = R1 X R2

Repare que, como as confiabilidades individuais são menores do que 1, a configuração em série simples leva a um sistema com confiabilidade menor do que as confiabilidades dos componentes originais.

b) Generalização para n componentes montados em série:

Dados n componentes em série, é fácil deduzir que a confiabilidade R do sistema será: R = R1 X R2 X R3 X .....X Rn

Esse esquema diminui muito a confiabilidade do sistema. Apenas para exemplificar, se tivermos 12 componentes em série, cada qual com confiabilidade de 0,9 a confiabilidade do sistema será:

R = (0,9)12 = 0,28

É fácil de ver, portanto, que se o sistema for montado exclusivamente com componentes em série, a confiabilidade comportar-se-á como uma progressão geométrica de razão menor que 1; a cada novo componente acrescentado, a confiabilidade do sistema anterior será multiplicada pela confiabilidade do novo elemento no sistema.

c) Dois componentes estão montados em paralelo:

Quando dois componentes estão montados em paralelo a confiabilidade do sistema (R) será a soma das probabilidades individuais subtraída do produto das confiabilidades de cada um dos componentes, ou seja:

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R = R1 + R2 ( R1 X R2 )

A montagem em paralelo, como se pode ver facilmente, aumenta a confiabilidade do sistema em relação à confiabilidade de qualquer um dos componentes originais.

d) Generalização para n componentes em paralelo:

Dados n componentes em paralelo, a confiabilidade do sistema será:

R = 1 – (1 – R 1 ) ( 1 – R2 ) ...... (1 – Rn )

Flexibilidade de sistemas:

A busca do trinômio Produtividade + Qualidade + Flexibilidade, segundo Costa e Campos Filho (1995), é a forma que as empresas têm encontrado para se manter competitivas. Essa idéia é reforçada por Favoretto e Bremer (1997), que afirmam ser a flexibilidade uma forma de dar a uma empresa vantagem competitiva. De acordo com Corrêa e Gianesi (1993) Flexibilidade é a capacidade dos sistemas produtivos responderem eficazmente a mudanças decorrentes de flutuações e incertezas no ambiente produtivo.

As várias formas de Flexibilidade são apresentadas por Gutiérrez (1997):

Flexibilidade de Produção: capacidade de produzir um universo amplo de tipos de peças;

Flexibilidade de Expansão: capacidade do sistema ser expandido de maneira fácil e modular;

Flexibilidade de Volume: habilidade de poder operar o sistema de maneira eficiente, em diferentes volumes de produção;

Flexibilidade de Produto: habilidade de permutar e produzir novos produtos de forma econômica e rápida;

Flexibilidade de Processo: habilidade do sistema de poder processar simultaneamente uma mistura de diferentes tipos de peças com pouca ou nenhuma inter-relação de materiais e formas;

Flexibilidade de Roteamento: habilidade de poder mudar a seqüência de “visitas” às máquinas, sem ter que modificar o conjunto das peças que estão sendo processadas. Por exemplo, em caso de panes no maquinário;

Flexibilidade de Operação: habilidade de poder mudar a ordem das operações no processamento de um tipo de peça;

Flexibilidade do Maquinário: facilidade de reconfigurar e recolocar o maquinário em funcionamento. Por exemplo, substituir ferramentas e montar ou remontar acessórios de fixação sem interferências ou longos tempos de setup.

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Corrêa e Gianesi (op. cit.) afirmam que fica clara a influência que os Sistemas de Administração da Produção6 exercem sobre o aumento da flexibilidade dos sistemas de produção, tanto em termos de capacidade de resposta à mudanças originadas pelos clientes quanto a dificuldades decorrentes das incertezas.

Picinato et alli (1993) destacam que os sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP) tratam de uma série de atividades fundamentais dentro do ciclo de produção de um produto, quais sejam:

Planejar de forma que os materiais cheguem no tempo e em quantidades certas para a produção;

Manter inventários de matéria-prima, material em processo e produtos finais em níveis apropriados;

Controlar materiais, pessoas, equipamentos e outros recursos necessários;

Atender as necessidades do mercado em ambiente dinâmico e difícil de antecipar;

Fornecer informação para outras funções nas implicações físicas e financeiras da produção;

Assegurar que a utilização das máquinas e equipamentos seja apropriada;

Reprogramar a produção quando problemas inesperados surgirem.

Ainda segundo Picinato et alli (op. cit.), em vista da ampla variedade de atividades desenvolvidas por estes sistemas, pode-se considerá-los como o “coração da manufatura”, o qual é responsável pela coordenação do fluxo de materiais e de informações relativos à manufatura.

LOCALIZAÇÃO DE EMPRESAS

Por que em 1960 a indústria automobilística foi implantada no ABC paulista?

Por que no início do século XXI essa indústria está deixando o ABC e sendo implantada em outras regiões do Brasil?

Que razões estão levando a indústria têxtil a deixar Santa Catarina e São Paulo e irem para o Ceará?

Para uma decisão adequada quanto à localização deve-se determinar:

a) A capacidade que é necessária;b) Quando é necessária;c) A localização dessa capacidade.

Para uma resposta adequada deve-se:

6 Cabe ressaltar que alguns autores utilizam o termo Sistemas de Administração da Produção, mas este termo pode trazer confusão, por ser amplo demais. Deste ponto em diante será utilizado o termo Sistemas de Planejamento e Controle da Produção, termo mais difundido e que enfoca melhor o assunto deste trabalho.

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1º – Determinar a forma de medir a capacidade necessária;2º – Determinar a demanda para os próximos anos;3º – Determinar a capacidade a instalar;4º – Desenvolver as alternativas;5º – Avaliar essas alternativas;6º – Decidir qual a melhor alternativa.

Medida da Capacidade:

A capacidade é a máxima produção de um empreendimento.

Exemplos:

1º – Toneladas de alumínio produzida por dia;2º – Número de veículos produzidas por dia ou ano;3º – Número de clientes atendidos por mês, número de lugares disponíveis por dia num avião.

Para a determinação da capacidade devemos:

a) identificar uma forma de medi-la;b) considerar os diversos aspectos nas empresas de multiprodutos;c) verificar as horas de trabalho;d) determinar se deve ou não ser considerado o pico da capacidade.

Fatores mais relevantes que influem na Localização:

Fatores de pessoal: disponibilidade de pessoal qualificado, atitude sindical. Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes. Qualidade de vida e serviços: aspectos culturais, escolas, hospitais, bancos, arquitetura da cidade e da região, clima. Materiais e fornecedores: existência de suprimentos com qualidade, quantidade e preços competitivos. Serviços públicos: água, energia elétrica, telecomunicações. Facilidade: isenção de taxas e impostos. Outros fatores: proximidade de empresas de mesmo tipo, custo do terreno, custo da construção, regulamentos ambientais, atitudes da comunidade, existência de prestadoras de serviços de vigilância, limpeza e outros serviços especializados.

Para as empresas de serviço, os fatores importantes são:

i) Rede de transporte;ii) Rede de comunicações;iii) Proximidade com o mercado;iv) Facilidade de comunicação com os clientes;v) Localização dos concorrentes;vi) Aspectos locais (em uma loja o fator estacionamento de veículos pode ser primordial).

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Localização da Empresa Industrial

Devem ser separados os fatores que podem ter seus custos medidos (quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis) e, a partir daí, determinar os custos dos fatores quantificáveis.

Os principais custos envolvidos são:

Custo do pessoal; Custo do terreno e da construção; Custo dos equipamentos; Custo dos transportes;

Custo das utilidades: água, esgoto sanitário e energia elétrica;

Custo de taxas e impostos.

Os fatores não quantificáveis são:

Atitude do pessoal e dos sindicatos; Atitude da comunidade; Restrições ambientais e governamentais; Qualidade de vida.

Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que cada fator deve ter e quanto é atribuído um valor de importância pela empresa para os fatores específicos em cada local a ser mensurado.

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Estudo de Caso para leitura

Assunto: Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)Tema: O caso da Fleischmann Royal Nabisco

A Fleischmann Royal Nabisco é uma conhecida empresa multinacional do ramo alimentício, líder em diversos segmentos de mercado e sua produção engloba as categorias de bebidas (Maguary, refrescos Royal e chá Royal Blend), sobremesas ( gelatinas, pudim e flan Royal), fermento em pó Royal, lácteos (leites Glória) e produtos para panificação (fermentos e aditivos Fleischmann).

A empresa está dividida principalmente nas seguintes áreas: Finanças; Vendas; Marketing; Trade Marketing; Recursos Humanos; Negócios Industriais e Supply Chain.

O Supply Chain (ou Cadeia de Suprimentos) agrega os setores de planejamento, manufatura, qualidade, suprimentos, compras agropecuárias e logística. Ele foi implantado recentemente a partir da constatação de que o mercado está cada vez mais disputado e portanto rapidez, flexibilidade e inovação devem estar sempre ligadas. Para atender a esse mercado cada vez mais exigente é preciso planejamento. E o planejamento não deve se restringir somente à produção mas a todos os elos da cadeia, já que todos os processos devem estar em perfeita harmonia.

O planejamento da produção em si é só uma parte deste processo tão complexo e, como qualquer outro processo, não pode funcionar de forma isolada. Ou seja, é preciso que toda a cadeia produtiva esteja integrada.

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O Supply Chain atua diretamente no gerenciamento da cadeia começando e terminando com o cliente, não abrindo mão de uma boa comunicação, fonte indiscutível para o sucesso.

A gestão do Supply Chain na empresa tem se tornado cada vez mais complexa e desafiante devido a vários fatores:

Menor ciclo de vida dos produtos; Globalização na indústria; Práticas de terceirização; Global Sourcing; Alternativas de canais de distribuição. Maior diversidade de produtos; Desenvolvimento organizacional (fusões e aquisições); Pressão de custos; Maior exigência de serviços.

O Supply Chain visa eliminar a falta de respostas, ciclos de atendimentos longos, excesso de estoque, baixo nível de serviço e plantas subutilizadas satisfazendo o cliente e baixando custos. Para atingir tais objetivos alguns princípios devem ser seguidos:

Reposição de estoques baseada no consumo; Customizar produtos o mais tarde possível no processo; Eliminação da necessidade de previsão através da minimização de lead time; Primeiro o processo, depois a organização, depois a tecnologia; Não resolver os problemas do processo e sim eliminá-los; Simplicidade + flexibilidade = velocidade de resposta; Os estoques devem ser minimizados, não necessariamente eliminados; Minimizar as movimentações físicas e os pontos de coleta de dados; O Supply chain começa e termina com o cliente.

No entanto, tipicamente existem (como na maioria das empresas) obstáculos organizacionais inerentes contra a produção de um plano de demanda/supply coerente, como por exemplo:

Marketing quer um plano que valide que os produtos oferecidos estão ganhando market share;

Vendas quer um plano que alcance as metas e assegure o pronto supply do produto; Finanças quer um plano que se desenvolva de acordo com o plano financeiro

estabelecido meses antes; Operações quer um plano detalhado, com acurácia, para determinar a compra de

materiais e a produção de acordo com suas restrições de capacidade.

Por isso, muito freqüentemente as companhias falham na reconciliação destes interesses conflitantes e permitem que cada área trabalhe com seus próprios planos. Planos de advertising e de promoções, compensação da força de vendas, projeções comerciais e compra de materiais são, portanto, derivados de planos inconsistentes e separados (com resultados muito contraproducentes).

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Questões para discussão:

Utilize os conhecimentos teórico e prático adquiridos ao longo do curso e os pontos abordados no texto acima como base para discutir as questões abaixo:

1) Como a empresa pode obter melhores previsões e entender melhor as necessidades dos clientes? Ou seja, como você idealizaria uma metodologia de previsão de demandas para um dos produtos Nabisco? ( escolha um produto e faça considerações sobre a forma de variação da demanda, definindo a técnica de previsão adequada ).

2) Como compatibilizar oferta e demanda? Quais são os condicionantes a ser considerados para alcançar este equilíbrio (custos, nível de serviço etc)? Ou seja,a partir da elaboração do PMP, que considerações você como PCP deveria fazer para tal compatibilização?

3) Qual pode ser o processo mais eficaz para se programar as produções? Veja o capítulo de Programação e Controle, neste material didático.

4) Como se pode alinhar as paradas para manutenção das plantas com as necessidades do mercado?

5) Como podem ser integrados os processos de planejamento (demanda, distribuição e produção) a fim de garantir um planejamento e uma operação coordenada através das áreas funcionais da empresa? Atente para as atribuições de PCP.

6) Como se podem tomar decisões de trade-off (p.ex: custo de paradas vs. novas oportunidades) para maximizar o desempenho geral (mesmo quando algumas dessas decisões são inconsistentes com os objetivos de certas áreas funcionais)?

7) Quais políticas, medidas de desempenho e de incentivos, podem ser desenvolvidas para garantir/motivar o ótimo desempenho e melhoria contínua da produção? Atente para a definição de indicadores /medidas de desempenho do processo, como por exemplo: Índice de rejeição de produtos , rotatividade do estoque, produtividade, lucratividade do produto, etc.

7

7 Leitura Complementar:- TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. Atlas. 1999

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Estudo de Caso

Assunto: Papel Estratégico e Objetivos de ProduçãoTema: Objetivos de Produção no Hotel Emergentes

Há muitos hotéis de luxo na região Sudeste do Brasil, mas poucos podem ser comparados ao Hotel Emergentes, de alto nível, com 440 apartamentos situados na Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro. Seu gerente geral é Raimundo Pereira, hoteleiro cearense que já administrou hotéis de luxo por todo o mundo.

Ele não tem qualquer ilusão sobre a importância de dirigir uma operação eficiente.

“Administrar um hotel deste tamanho é tarefa bastante complicada”, ele afirma."Nossos consumidores têm todo o direito de exigir. Esperam serviço de primeira classe e isso é o que devemos oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa operação, o consumidor percebe imediatamente, e esse é o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operações”.

“A qualidade de nosso serviço deve ser impecável. Primeiramente, isso significa lidar com o básico. Por exemplo, nossos funcionários devem ser sempre corteses e simpáticos com nossos hóspedes. Sem dúvida, devem ter conhecimento de responder a todas as perguntas dos mesmos. O prédio e os equipamentos, de fato, todo o hardware da operação, devem apoiar a atmosfera de luxo que criamos no hotel. O estilo do design e os materiais de alta classe não apenas criam a impressão correta, mas, quando os escolhemos cuidadosamente, são também duráveis, mantendo o hotel conservado com o passar dos anos. O mais importante de tudo é que qualidade significa antecipar as necessidades de nossos hóspedes, pensar à frente para identificar o que encantará ou irritará o hóspede”.

O hotel tenta antecipar as necessidades dos hóspedes de várias maneiras. Por exemplo, se eles já estiveram no hotel antes, o funcionário evita pedir as informações que já receberam na visita anterior. Os funcionários da recepção, simplesmente, checam se os clientes já se hospedaram antes, complementam as informações e os encaminham a seus apartamentos, sem demoras irritantes. Qualidade do serviço também significa ajudar os hóspedes a resolver problemas particulares. Por exemplo, se a linha aérea extraviar a bagagem de um deles, este chegará ao hotel compreensivelmente irritado.

“O fato de não sermos os causadores da irritação não é realmente o problema. É nosso trabalho fazê-los se sentirem melhor”.

Rapidez, em termos de resposta rápida às exigências dos consumidores, é algo também importante.

“Um hóspede não deve ficar esperando. Se tiver um pedido a fazer, vai fazer agora e precisa ser atendido agora. Nem sempre isso é fácil, mas fazemos o máximo. Por exemplo, se todos os hóspedes do hotel, à noite, decidirem chamar o serviço de quarto e pedirem uma refeição, em vez de se dirigirem aos restaurantes, obviamente, nosso departamento de serviços ficaria sobrecarregado e os consumidores teriam que esperar muito até os pedidos chegarem a seus apartamentos. Tratamos esse problema observando atentamente a evolução da demanda por serviço de quarto. Quando constatamos que o nível de resposta está ficando demorado, convocamos os funcionários dos restaurantes do hotel. Sem dúvida, para fazer isso, temos que estar seguros de que eles são multi-habilitados. De fato, temos uma política de assegurar que os

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funcionários dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma tarefa. É esse tipo de flexibilidade que nos permite manter resposta rápida aos consumidores”.

Da mesma forma, Raimundo considera a confiabilidade um princípio fundamental de um hotel bem administrado.

“Devemos sempre manter nossas promessas. Por exemplo, os apartamentos devem ser preparados em tempo e a conta deve estar pronta no momento da saída do hóspede. Ele espera um serviço confiável e algo inferior a isso se torna causa legítima de insatisfação”.

Entretanto, é em grandes ocasiões que a confiabilidade é particularmente importante no hotel. Por exemplo, na realização de um banquete, tudo deve estar preparado. As bebidas, os alimentos e o entretenimento precisam estar disponíveis exatamente como planejados. Qualquer desvio do plano será logo percebido pelos convidados.

“O negócio é planejar os detalhes e prever o que pode dar errado”, afirma Raimundo. “Uma vez feito o planejamento, podemos antecipar possíveis problemas e planejar como enfrentá-los, ou, ainda melhor, evitar que ocorram”.

Flexibilidade significa várias coisas para o hotel. Primeiramente, significa que os funcionários devem estar preparados para atender às solicitações dos hóspedes.

“Não gostamos de dizer NÃO!”, diz Raimundo. “Por exemplo, se um hóspede solicita queijo Camembert e não temos em estoque, pedimos a um funcionário para ir até o supermercado para comprá-lo. Se apesar de nosso esforço ele não for encontrado, negociamos com o hóspede uma solução alternativa. Isso tem um efeito importante – ajuda a manter a motivação de nossos funcionários. Somos constantemente solicitados a fazer o praticamente impossível – todavia, fazemos e eles acham isso importante. Todos gostamos de nos sentir parte de uma organização que é capaz de fazer o mais difícil, se não, o impossível”.

Flexibilidade no hotel também significa a habilidade de enfrentar flutuações sazonais de demanda. Parcialmente, conseguem isso contratando funcionários em tempo parcial. Isso não chega a ser problema quando se trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavanderia, é relativamente fácil contratar pessoas no período de pico. Entretanto, é problema quando se trata de funcionários que têm contato direto com o consumidor.

“Não podemos esperar que os funcionários temporários tenham o mesmo preparo dos efetivos para trabalhar diretamente com o cliente. Nossa solução para isso é manter os funcionários extras na retaguarda, deixando os efetivos e bem treinados em contato com o cliente. Por exemplo, um garçom que normalmente recebe os pedidos, serve as refeições e retira os pratos sujos limitaria suas atividades a receber os pedidos e servir as refeições. A parte menos qualificada do trabalho, que é retirar os pratos, pode ser transferida a funcionários temporários”.

No que diz respeito a custos, em torno de 60% do custo operacional do hotel é representado por alimentos e bebidas. Assim, uma forma óbvia de manter os custos baixos é evitar o desperdício de alimentos. O custo de energia representa 6% do total e é fonte potencial de economia. Entretanto, embora as economias de custos sejam bem-vindas, o hotel é sempre cuidadoso em não comprometer a qualidade de seus serviços para reduzir custos. A visão de Raimundo é bastante clara.

“É o serviço impecável que nos dá vantagem competitiva, não o preço. Bom serviço significa que nossos hóspedes sempre voltarão. Às vezes, metade de nossos hóspedes são pessoas que já estiveram no hotel antes. Quanto mais hóspedes recebermos, maior a utilização de

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nossos apartamentos e restaurantes, e é isso que realmente mantém o custo por hóspede baixo e a rentabilidade razoável. Assim, no final, fechamos o círculo: é a qualidade de nosso serviço que mantém nossos volumes altos e nossos custos baixos”.

Questões:

1 ) Faça suas considerações sobre o trabalho de Raimundo:

Sua maneira de dirigir o hotel é apropriada para a competitividade do negócio?Como ele pode implementar mudanças na estratégia?Como sua maneira de dirigir as operações pode impulsionar a estratégia a longo prazo do hotel?

2) Que perguntas Raimundo pode fazer para julgar se as suas operações estão no Estágio 1, 2, 3 ou 4 da escala de excelência de Hayes e Wheelwright?

3) O caso descreve como qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo afetam os hóspedes do hotel. Explique como cada um desses objetivos de desempenho pode trazer benefícios internos.

Questões (2ª parte):

Após a leitura dos estudos de casos referentes aos assuntos Medidas de Desempenho; Sistemas de Produção - Aspectos Introdutórios; Planejamento Estratégico da Produção e Papel Estratégico e Objetivos de Produção, responda as questões a seguir:

1) Caracterize o sistema produtivo específico do estudo de caso.

2) Quais os insumos, o tipo de conversão e as saídas do processo, que é a essência da função produção do caso analisado.

3) Classifique o Sistema de Produção do caso analisado.- pelo grau de Padronização dos Produtos- Por tipo de Operações- Pela natureza do Produto

4) Defina indicadores específicos para o caso analisado:- de efetividade- de eficiência- de eficácia- de produtividade

5) Identifique a Missão Corporativa, a Estratégia Corporativa, a Estratégia Competitiva e a Estratégia de Produção para o caso analisado. Especifique a influência no Planejamento e Controle.8

8 Leitura Complementar:- SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A. & JOHNSTON, R.

Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 1997.- JARDIM, Eduardo G. M., COSTA, Ricardo S., Notas de Aula do Curso de Pós-

Graduação Latu-Sensu em Engenharia de Produção – UFRJ/INT – Ênfase em

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1. A partir do planejamento de longo prazo, elabora-se o planejamento agregado de produção, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece:(A) o estudo de localização(B) apenas o dimensionamento da força de trabalho(C) apenas os níveis de estoque(D) o nível de produção, o dimensionamento da força de trabalho e os níveis de estoque(E) apenas o nível de produçãoFonte: ANAC – 2007

Considere o texto e a tabela abaixo para responder às questões 2, 3 e 4.Três locais que podem receber a instalação de uma fábrica de válvulas possuem as seguintes estruturas de custo mostradas na tabela a seguir, para um produto que se pretende vender a 80 u.m.

Fonte:Concurso da Petrobras – Dezembro/2005

2. Considerando as três opções de localização, a partir de que volume de peças a serem produzidas, o local A deve ser o escolhido para receber a instalação da fábrica de válvulas?(A) 4.000 (B) 5.000C) 6.667 D) 8.000(E) 20.000

Tecnologias de Gestão para Produtividade e Qualidade. Rio de Janeiro. 2000

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3. Considerando as três opções de localização, a partir de que volume de peças a serem produzidas, o local B deve ser o escolhido para receber a instalação da fábrica de válvulas?(A) 4.000 (B) 5.000(C) 6.667 (D) 8.000(E) 20.000

4. Considerando as três opções de localização, a partir de que volume de peças a serem produzidas, o local C deve ser o escolhido para receber a instalação da fábrica de válvulas?(A) 4.000 (B) 5.000(C) 6.667 (D) 8.000(E) 20.000

Resposta:1. D2. A3. C4. E

Capítulo V

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Previsão de Demanda

Introdução

A previsão de demanda é uma das atividades mais importantes no processo produtivo de uma empresa. Componente primordial do planejamento estratégico da produção, de vendas e finanças de qualquer empresa. Onde se baseiam para desenvolver os planos de capacidade, de fluxo de caixa, de produção e estoques, de mão-de-obra, de compras e de vendas. Esta estimativa permite que os planejadores antevejam o futuro, promovendo a otimização de recursos e esforços em horizontes de curto, médio e longo prazo.

As estimativas são usadas pelo PCP em dois momentos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema. A avaliação de erro de previsão servirá de base para o estabelecimento dos estoques de segurança do sistema.

A previsão de demanda pode ser vista como parte integrante de um sistema de gestão da demanda, que inclui os seguintes elementos:

Habilidade para prever a demanda

Dispor das ferramentas apropriadas que forneçam dados precisos para a elaboração de previsões. Entre estas, destacam-se os bancos de dados com números históricos de vendas, análises das variações no passado, entre outros.

Canal de comunicação com o mercado

Manter contato constante com os clientes, buscando informações que possam indicar possíveis comportamentos de compra (ou não) no futuro. Neste caso, é uma tarefa direcionada aos responsáveis pelas vendas da empresa, que geralmente são as pessoas que têm mais acesso aos clientes.

Poder de influência sobre a demanda

É fundamental que a empresa tente influenciar a demanda, o que pode ser conseguido através de ações de promoção (influenciar clientes para que comprem determinados produtos), controle de entrega, restrições, etc.

Habilidade de prometer prazos

Garante a confiança do cliente quanto à qualidade dos serviços oferecidos pela empresa.

Habilidade de priorização e alocação

A missão das atividades de planejamento é criar condições propícias para que a empresa consiga atender toda a demanda dos clientes. Quando não se consegue produzir as quantidades demandadas pelo mercado, torna-se necessário priorizar vendas ou clientes que representem maior vantagem para a empresa.

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1. Motivações

As principais razões para se efetivar um sistema de gestão de demanda são:

Adequar as variações da demanda à realidade de produção da empresa, já que apenas poucas indústrias têm flexibilidade suficiente na produção para responder a variações bruscas de demanda, principalmente no curto prazo.

Melhorar nível de relacionamento com clientes, já que com o planejamento torna-se mais fácil acordar e cumprir corretamente contratos e prazos com os mesmos.

Identificar necessidade de mudança dentro da empresa. A observação de queda futura nas vendas frente a um cenário de crescimento acelerado pode indicar que algum produto ou linhas de produtos, por exemplo, não estão sendo bem aceitos pelo mercado.

Planejar o futuro financeiro da empresa, projetando expansões, investimentos, etc.

2. Responsabilidades

Dentro do escopo da gestão de demanda (ou seja, agregando as dimensões citadas anteriormente) fica evidente, pelo caráter multifuncional de suas dimensões que se trata mais de um processo (no sentido de conjunto de atividades que incluem diversas áreas funcionais) do que uma atividade restrita a determinada função.

Por estarem diretamente relacionados ao cliente, alguns processos envolvem forte participação das áreas comerciais (vendas e marketing). A área de planejamento normalmente fica responsável pelas atividades de previsão de demanda (agindo em linha com o pessoal de vendas) e prazos de entrega (com as áreas operacionais).

Muitos autores divergem sobre quem deve ser o responsável (centralizador) pela gestão da demanda. Alguns afirmam que este deve ser a área comercial, outros que deve ser feita na área de planejamento estratégico, e alguns afirmam até que o melhor é criar uma área específica dentro da estrutura que cuide desta atividade.

3. Etapas do Modelo de Previsão

Considerando o mais importante processo dentro da gestão da demanda, a previsão não pode ser considerada uma “ciência exata”. O melhor que se consegue ainda contém desvios, portanto é importante que as informações utilizadas para as previsões sejam bem interpretadas. Os melhores profissionais para exercer esta atividade são os que possuem conhecimentos avançados sobre o negócio e o mercado, já que muitas vezes a experiência deste é que irá decidir as tendências apontadas na previsão.

Para se obter uma boa previsão de demanda, é preciso ser um bom conhecedor do mercado, de seu comportamento e tendências, conhecer bem os produtos em questão, suas aplicações, ter desenvolvida a capacidade de análise e interpretação dos dados históricos, conhecer de perto os concorrentes e seu direcionamento, conhecer a estratégia da empresa, trabalhar com fatos e não apenas com opiniões e valer-se da experiência de outros setores dentro da empresa.

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Objetivo dos dados

Razão da necessidade da previsão, que produto será previsto, que acuracidade, que detalhamento e que recursos estarão disponíveis.

Coleta e análise dos dados

Identificar e desenvolver a técnica que melhor se adapte aos dados históricos do produto.

Coletar informações de forma sistemática, com procedimentos definidos e fontes seguras.

Buscar uma base histórica grande;

Acompanhamento da demanda pelos produtos da empresa;

Substituir variações extraordinárias de demanda pela sua média;

Tamanho do período de mensuração dos dados.

Escolha da técnica de previsão

Deve-se ponderar principalmente o custo e acuracidade. Posteriormente a disponibilidade dos dados, dos recursos computacionais, experiência passada, disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e período de planejamento para a previsão.

Monitoramento do modelo

À medida que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos.

Obtenção das previsões

Deve-se tomar extremo cuidado na obtenção das previsões.

Utilizar métodos estatísticos adequados para se obter as previsões adequadas para determinado horizonte.

4. Técnicas de Previsão de Demanda

Características gerais das técnicas de previsão:

As causas que influenciaram no passado continuarão a influenciar no futuro; As previsões não são perfeitas;

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Objetivo dos dados

Coleta e análise dos dados

Seleção da técnica de previsão

Obtenção das previsões

Monitoração do modelo


A acuracidade diminui com o aumento do período; A previsão para grupo de produtos é mais precisa do que para os produtos

individualmente.

As técnicas são divididas em qualitativas baseadas em dados subjetivos e quantitativas que envolvem a análise de dados passados.

4.1 Previsões Baseadas em Séries Temporais

Pressupõe que a demanda futura será uma projeção de seus valores passados; deve-se plotar os valores passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva obtida. No curto prazo, normalmente, utiliza-se a hipótese de que o futuro é uma continuação do passado, ou seja, as tendências observadas em períodos anteriores permanecerão no futuro, considerando-se eventuais sazonalidades e irregularidades.

Uma curva pode conter:

Tendência: consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando os dados; Sazonalidade: variações cíclicas de curto prazo relacionadas a algum fator (tempo, época

do ano...); Irregularidades: são variações excepcionais, como planos econômicos, greves, crises no

mercado, catástrofes...

Estes fatores devem ser extraídos das amostras e substituídos por suas médias. Assim, após a análise dos dados e explicitação dos ciclos, define-se uma das seguintes hipóteses básicas de comportamento:

Hipótese de permanênciaDemanda com comportamento estável e uniforme, sem tendência de aumento ou queda nem sazonalidade.

Hipótese sazonal com permanênciaExiste sazonalidade justificável, porém sem tendência de aumento ou queda na média demandada.

Hipótese de trajetóriaDemanda com aumentos e quedas a taxas uniformes, sem sazonalidade identificável.

Hipótese sazonal com trajetóriaIdentifica-se sazonalidade com tendência de crescimento ou queda a determinada taxa.

4.2 Previsões da Média

Procuram privilegiar os dados mais recentes da série histórica. Adequado para hipótese de permanência (demandas estáveis). Assume-se que as variações são devidas a causas aleatórias e distribuídas igualmente em relação à média. As mais utilizadas são:

Média móvel:

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Usa um número predeterminado de períodos. Procura a suavização das variações históricas fazendo com que a melhor previsão da demanda no próximo período seja a média dos valores das vendas passadas. É dada por:

Mmn = média móvel de n períodosDi = demanda ocorrida no período in = número de períodosi = índice do período (i = 1, 2, 3 ...)

Exemplo 1: Para ilustrar a aplicação da média móvel, vamos admitir que nos últimos meses a demanda de determinado produto foi:

Período Janeiro Fevereiro Março Abril Maio JunhoDemanda 60 50 45 50 45 70

Mm3= (50+45+70)/3= 55

Admitindo que em julho a demanda real foi de 60 unidades, têm-se:

Mm3= (45+70+60)/3= 58,33

A vantagem de seu uso é a simplicidade e facilidade de entendimento, mas sua funcionalidade é comprometida se os períodos forem grandes. Recomenda-se seu uso para demandas estáveis e quando o produto não for tão relevante.

Média Exponencial Móvel ou Suavizamento Exponencial:

Usa todos os valores históricos, mas o peso de cada observação decresce no tempo, cada nova previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do erro cometido na previsão anterior corrigido por um coeficiente de ponderação.

Mt = previsão para o período t;Mt-1 = previsão para o período t – 1; = coeficiente de ponderação;Dt-1 = demanda do período t – 1.

O coeficiente é fixado pelo analista entre 0 e 1, quanto maior tanto rápida será a variação do modelo a uma variação real da demanda. São modelos mais usados em sistemas computacionais pois, seu modelo exige a armazenagem de apenas três dados por item (previsão passada, a demanda e o coeficiente de ponderação), e sua operação de fácil entendimento. Ressalta-se que, quanto maior for a constante , maior será o peso dado ao valor das vendas do período mais recente, em detrimento da última previsão.

Exemplo 2: Admitindo que as demandas nos últimos 10 períodos foram:

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Demanda 90 95 98 90 92 95 90 100 92 95

Utilizar = 0,10 e = 0,5

Os resultados são:

Período Demanda = 0,10 = 0,50Previsão Erro Previsão Erro

1 90 - - - -2 95 90 5,0 90 5,03 98 90,5 7,5 92,5 5,54 90 91,25 -1,25 95,25 -5,255 92 91,12 0,88 92,62 -0,626 95 91,20 3,8 92,31 2,697 90 91,58 -1,58 93,65 -3,658 100 91,42 8,58 91,82 8,189 92 92,27 -0,27 95,91 -3,9110 95 92,25 2,75 93,95 1,0511 92,52 94,47

4.3 Técnicas de Previsão de Tendência

Refere-se ao movimento gradual de longo prazo da demanda. Deve-se identificar uma equação que descreva este movimento. A plotagem dos dados passados permite a sua identificação. Existem duas técnicas para se tratar:

Equação Linear para a tendência:

Esta possui o formato: Y = a + bXY = previsão da demanda do período X;a = interceptação no eixo dos Y;b = coeficiente angular;X = período (partindo do 0) para a previsão.

Fórmula de Previsão de Tendência

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Exemplo3: Vamos admitir que determinado produto apresentou nas últimas oito semanas:

Semana (X) Demanda (Y) X X 2 XY1 450 1 1 4502 430 3 5 8603 470 6 14 14104 480 10 30 19205 450 15 55 22506 500 21 91 30007 520 28 140 36408 530 36 204 4240 3830 17770

b = (8 x 17770 – 36 x 3830)/ 8 x 204 – 36 x 36= 12,73

a= [3830-(12,73x36)]/8= 421,46

Y=421,46 + 12,73X

Substituindo os valores de X na equação de previsão por 9 e 10, temos:

Y9= 536,03

Y10= 548,76

Ajustamento exponencial para a tendência:

Consiste em fazer a previsão baseada em dois fatores: previsão da média exponencial móvel da demanda e uma estimativa exponencial da tendência.

Pt +1 = previsão de demanda do período t+1;Pt = previsão de demanda para o período t;Pt -1 = previsão de demanda do período t-1;Mt = previsão média exponencial móvel da demanda para o período t;Tt = previsão de tendência para o período t;Tt-1 = previsão de tendência para o período t-1;1 = coeficiente de ponderação média;2 = coeficiente de ponderação da tendência;Dt = demanda do período t.

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Exemplo 4: A demanda dos últimos oito trimestres de um produto estão apresentadas abaixo. Fazer a previsão da demanda para o nono trimestre considerando o ajustamento exponencial para a tendência.

Empregar 1 = 0,2 e 2 = 0,3; considerando os três primeiros trimestres para a estimativa inicial da tendência, e a previsão do quarto trimestre como sendo a demanda do terceiro trimestre mais a tendência estimada inicial.

Período T

Demanda d

Mt = Pt+1(Dt - Pt) Tt =Tt-1 + 2[(Pt +Pt-1) - Tt-1 ]

Pt+1= Mt + Tt

1 200 Estimativa inicial da tendência =(240-200)/2 = 20

2 250 Estimativa inicial da demanda = 240 + 20 = 260

3 240 260= 240 + 204 300 268 = 260 + 0,2 ( 300-

260 )20= 20+0,3[(260-240)-20] 288 = 268 + 20

5 340 298,4=288+0,2(340-288)

22,4=20+0,3[(288-260)-20] 320,8 = 298,4 + 22,4

6 390 334,6=320,8+0,2(350-360,1)

25,5=22,4+0,3[(360,1-320,8)-25,5]

360,1=334,6+25,5

7 350 358=360,1+0,2(350-360,1)

29,6=25,5+0,3[(360,1-320,8)-25,5]

387,6=358+29,6

8 400 390,1=387,6+0,2(400-387,2)

29=29,6+0,6[(387,6-360,1)-29,6]

419,1=390,1+29

Deve-se estabelecer os valores dos coeficientes de ponderação. A partir de então substituí-los e promover os cálculos.

4.4 Técnicas para previsão da sazonalidade

Caracteriza-se pela ocorrência de variações, a intervalos regulares nas séries temporais. É expressa em termos de uma quantidade da demanda que se desvia dos valores médios da série. A forma mais simples de considerar a sazonalidade é empregar o último dado da demanda, no período sazonal em questão e assumi-lo como previsão.

A forma mais usual em obter o índice de sazonalidade para os diversos períodos, é dividindo-se o valor da demanda do período pela média móvel centrada neste período, e aplicá-los sobre o valor médio previsto para o período em questão.

Com o objetivo de reavaliar as hipóteses e premissas adotadas, deve-se analisar os erros cometidos no processo de previsão. Dois aspectos devem ser observados quando se fala em erro na previsão:

I. Incertezas envolvidas

O grau de incertezas envolvidas no processo, geradoras de erros aleatórios, acarreta em maior ou menor escala erros distribuídos “para maior” ou “para menor”. Embora indesejáveis esses erros são constantes em qualquer processo de previsão.

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II. Viés na previsão

Previsões deste tipo geram erros não simétricos e sistematicamente orientados para aumento ou queda na demanda.

Exemplo 5: Na tabela estão apresentados os valores das demandas diárias por refeições em um restaurante, durante 3 semanas. Calculamos a média móvel centrada.

Ao lado a tabela com os dados:

Tabela de dados:Dia Demanda Média Móvel

CentradaÍndice

Segunda 50Terça 55Quarta 52Quinta 56 443/7= 63,28 56/ 63,28= 0,88Sexta 65 448/7 = 64 65/64 = 1,01

Sábado 80 443/7= 63,28 80/63,28 = 1,26Domingo 85 449/7 = 64,14 85/64,14 = 1,32Segunda 55 443/7= 63,28 55/63,28 = 0,86

Terça 50 448/7= 64 50/64 = 0,78Quarta 58 443/7= 63,28 58/63,28 = 0,91Quinta 50 438/7= 62,57 50/62,57 = 0,79Sexta 70 435/7 = 62,14 70/62,14 = 1,12

Sábado 75 435/7 = 62,14 75/62,14 = 1,2Domingo 80 431/7 = 61,27 80/61,57 = 1,29Segunda 52 441/7 = 63 52/63 = 0,82

Terça 50 436/7= 62,28 50/62,28 = 0,8Quarta 54 446/7 = 63,71 54/63,71 = 0,84Quinta 60 456/7 = 63,71 60/65,14 = 0,92Sexta 65 454/7 = 64,85 65/64,85 = 1

Sábado 86 457/7 = 65,28 85/65,28 = 1,3Domingo 90 458/7 = 65,42 90/65,42 = 1,37

Calculamos então o índice de sazonalidade para cada dia da semana:

Isegunda = (0,86 + 0,82)/2 = 0,84Iterça = (0,78 + 0,8)/2 = 0,79Iquarta = (0,91+ 0,84)/2 = 0,87Iquinta = (0,88 + 0,79 + 0,92) = 0,86Isexta = (1,01 + 1,12 + 1)/3 = 1,04Isabado = (1,26 + 1,2 + 1,3)/3 = 1,25Idomingo = (1,32 + 1,29 + 1,37)/3 = 1,32

No caso de a demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência; deve-se:

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1. Retirar o componente de sazonalidade da série histórica dividindo-os pelos correspondentes índices de sazonalidade;

2. Desenvolver uma equação que represente o componente de tendência;

3. Com a equação fazer a previsão da demanda e multiplicá-la pelo índice de sazonalidade.

4.5 Previsões baseadas em correlações

Buscam prever a demanda de determinado produto com base na previsão de outra variável que esteja relacionada ao produto. Deve-se estabelecer uma equação que identifique o efeito da variável de previsão sobre a demanda do produto em análise, tem de levantar dois tipos de dados: o histórico da demanda do produto em questão e o histórico da variável de previsão e a partir da regressão pode-se estabelecer uma equação matemática.

Regressão linear:

Seu objetivo é encontrar uma equação linear de previsão, do tipo Y = a + bX (onde Y é a variável dependente a ser prevista e X a variável independente de previsão).

5. Manutenção e Monitoração do Modelo

Depois de decidida a técnica e implantado o modelo, há necessidade de acompanhar o desempenho das previsões e confirmar sua validade, sendo o monitoramento efetuado a partir do cálculo e acompanhamento do erro da previsão, que é a diferença do valor real da demanda e o valor previsto pelo modelo. Deve-se ter o erro acumulado tendendo a zero e ser comparado com um múltiplo do desvio médio absoluto, conhecido como MAD (Mean Absolute Deviation) que em geral 4 MAD o valor comparado.

Exemplo 6:

Uma série de fatores pode afetar o desempenho de um modelo de previsão:

A técnica de previsão pode estar sendo usada incorretamente; A técnica perdeu a validade devido à mudança em uma variável importante; Variações irregulares na demanda podem ter sido provocadas por greves, formação de

estoques temporários, catástrofes naturais... Ações estratégicas da concorrência; Variações aleatórias inerentes aos dados da demanda.

Um modelo bem elaborado fica sujeito unicamente a variações aleatórias.9


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Preparar uma resenha individual, no formato padrão, para o estudo de caso abaixo:

Estudo de Caso: Previsão de Demanda em um Call Center

RESUMOO artigo aborda a função PCP aplicada a área de serviços de Call Centers e apresenta como estudo de caso uma análise crítica do dimensionamento e previsão da demanda em um Call Center de uma grande empresa na área de comunicações.Palavras-chave: Call Center, PCP, dimensionamento, previsão de demanda.

1 Introdução

Considerações iniciais

O segmento corporativo do Call Center tem se tornado cada vez mais importante como ferramenta de relacionamento com os clientes e como diferencial estratégico tendo em vista a eficiência na resolução de problemas e a percepção do serviço recebido. Para as empresas, a administração de um Call Center envolve o desafio de maximizar a satisfação dos seus clientes e racionalizar a operação com o menor custo possível.

Sendo assim as funções de PCP e Pesquisa Operacional ganham relevância estratégica, tática e operacional para o gerenciamento eficaz de um Call Center, contribuindo para antecipar as necessidades dos clientes, através de modelos de previsão de demanda, e adequar a capacidade dos recursos para atender a demanda prevista dentro de um nível de serviço aceitável, através de modelos matemáticos de otimização e alocação de pessoal.

Objetivo

O objetivo geral deste artigo é analisar o processo de planejamento e dimensionamento de um call center através da identificação dos fatores críticos envolvidos, bem como o controle das principais restrições associadas a realidade da empresa estudada. Propõe a criação de um sistema de previsão de demanda adequado para cada situação de operação: situações de promoções, feriados e eventos especiais assim como para situações de operação normal.

2 A EMPRESA

A empresa X edita e produz dois jornais de grande circulação, jornal X1 E X2. jornal X1 possui uma concentração de 75% do seus leitores nas classes AB, ou seja, mais de

1,2 milhões de leitores. É o jornal líder em vendas no Grande Rio com mais de 90 milhões de exemplares vendidos

de Janeiro a Setembro do último ano. Circulam mais de 452 mil exemplares do jornal X1 aos domingos. Possui aproximadamente 241 mil assinaturas. A Missão do jornal X1 é satisfazer a necessidade de informação, esclarecimento e

entretenimento do leitor, de acordo com padrões éticos publicamente enunciados; e manifestar opinião visando a defender e aperfeiçoar, na sociedade democrática, a justiça social e a livre iniciativa.

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jornal X2 possui uma concentração de 77% do seus leitores nas classes BC, ou seja, mais de 1,9 milhões de leitores.

Foram vendidos mais de 79 milhões de exemplares do jornal X2 de Janeiro a Setembro do último ano.

O jornal X2 é o jornal líder de vendas no Rio de Janeiro. Circulam mais de 510 mil exemplares do jornal X2 aos domingos.

2.1 O Setor de Serviço ao ClienteO setor de Serviço ao Cliente do jornal tem como visão estabelecer um canal de relacionamento direto e permanente da empresa com seus clientes externos: leitores, assinantes e anunciantes, voltado para a prestação de serviços ativos e receptivos de informação, venda e pós-venda, em apoio às estratégias de Marketing, Circulação, Comercial, Redação e Institucional.O Serviço ao Cliente foi criado em outubro de 1995 e tem como objetivo aprimorar os serviços prestados aos Clientes Externos : Assinantes e Leitores em Geral. Para atender aos Clientes Externos, mantemos uma relação estreita com nossos Clientes Internos: Circulação, Redação e Marketing.Para melhorar os padrões de serviços prestados, o Serviço ao Cliente conta com um ambiente projetado com equipamentos de microinformática de última geração, software específico para cada um dos Serviços comercializados e uma central de telecomunicações digitalizada, o que permite uma melhor qualidade na comunicação.

2.1.1 Ambiente físico do setor de Serviço ao Cliente:O ambiente físico está projetado de forma a propiciar maior conforto a seus funcionários, bem como aos funcionários de Clientes Internos, que venham a utilizar-se das instalações para o desenvolvimento de seus serviços.

Área de 1.870 m². Posições de Atendimento (PA), ocupando cada uma, aproximadamente 2 m². Cada PA é composta por uma mesa com gaveteiro, um microcomputador, um aparelho

telefônico e um head set. 3 Baias para Supervisão, com microcomputadores e aparelhos telefônicos. 1 Sala de Treinamento com 10 mesas com microcomputadores. 1 Sala de Descanso com 1 TV, 1 Som (CD, K7 e rádio) , 2 quadros para comunicações

internas, mesas e cadeiras. Nessa sala dispomos também de 3 aparelhos telefônicos para comunicações particulares dos operadores.

1 Sala de Reunião 1 Cantina Tecnologia 1 PABX / DAC 4300L Alcatel (180 linhas digitais bidirecionais) 2 PABX / DAC 4300M Alcatel (90 linhas digitais brecionais) Sistema de gravação profissional Nicelog 1000, configurado para gravação de 16 ramais,

com possibilidade de expansão para todos os ramais. Tarifação das ligações para todos os ramais e sistemas 260 microcomputadores, 7 impressoras e 4 aparelhos de fax

2.1.2 Atividades do setor de Serviço ao Cliente:

a) Atendimento ao Assinante do Jornal X1: Atendimento a todos os assuntos referentes à assinatura: informações, alterações, pagamentos, vendas de assinatura, venda de produto agregado e promoções do clube do assinante.

b) Serviço de Atendimento ao Leitor dos Jornais X1 e X2 :

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Captação de pautas e personagens para a Redação através das sugestões dos leitores, envio de manifestações de opinião, fornecimento de informações sobre reportagens, informação sobre promoções, procedimentos, mailings, etc.

c) Painel de Leitores do Jornal X1:Pesquisa diária com 200 assinantes para avaliar a qualidade gráfica e editorial do jornal X1. Pesquisas extras para o Marketing e Redação, quando solicitado.

d) Defesa do Consumidor do Jornal X1:Recebimento de cartas, faxes e e-mails para a coluna, envio e acompanhamento das reclamações, recebimento das respostas das empresas e envio das mesmas para os leitores. Sinalização de assuntos reincidentes que possam gerar reportagem.

3 TEORIA DE DIMENSIONAMENTO DE CALL CENTERS

Analisando-se superficialmente, a atividade de projetar um Call Center parece ser muito simples: Desde que se conheça a demanda de ligações, deve-se calcular o número de atendentes que seriam suficientes para atender a tal demanda de modo que não haja fila.

Ao ampliar-se a análise do projeto de uma central de modo a considerar os seus custos, conclui-se que esse ponto de vista é ingênuo, pois, no ambiente corporativo, os recursos são limitados e a conseqüência deste tipo de dimensionamento seria uma capacidade de atendimento superior à demanda oferecida em todos os horários, o que implicaria em recursos gastos desnecessariamente. Operar com uma capacidade acima ou abaixo das necessidades aumenta inutilmente os custos operacionais. A situação de superdimensionamento normalmente gera um grande desconforto, pois, diferentemente das áreas de vendas, o ganho obtido com um Call Center é difícil de ser medido e o retorno financeiro desta área nem sempre é mensurado. Dessa forma, por ser visto, basicamente, como uma fonte de despesas e não de receita, é de interesse das empresas manter este serviço sob um forte controle de custos, o que cria a necessidade de que essas operações atinjam os resultados esperados de Satisfação dos Clientes e Qualidade no atendimento com estruturas otimizadas. Além disso, conforme já foi observado, deve-se atentar para os fatores imprevisíveis que podem provocar um pico inesperado de demanda a ponto de ultrapassar a capacidade de atendimento projetada da central, estabelecendo-se a situação de fila. Na prática, no dimensionamento de um Call Center se faz necessário achar um número de atendentes tal de modo a garantir que a probabilidade de haver um excesso de demanda com conseqüente fila não seja maior do que um valor considerado razoável.

O matemático dinamarquês A. K. Erlang, responsável pelos primeiros estudos teóricos das redes telefônicas feitos no inicio do século XX, descobriu que as chamadas recebidas por um grupo de troncos e, ampliando-se para o caso estudado, em um Call Center, poderiam ser aproximadas por uma distribuição de probabilidade de Poisson onde devem ser consideradas as seguintes variáveis:

Número de atendentes a que devem estar à disposição dos usuários do Call Center; A demanda da central d, que é o tempo relativo ao total de ligações atendidas na central. Para seu cálculo se considera o somatório dos tempos de ocupação das chamadas recebidas pela central em uma hora. A sua unidade de medida é o Erlang; Probabilidade de ocorrência de fila na central c, que reflete as chances de uma ligação, ao chegar na central, não ser atendida de imediato por não haver atendentes livres.

Número de atendentes = aDemanda na central = dProbabilidade de fila = c

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Dessa forma, Erlang chegou a uma fórmula para cálculo da probabilidade de fila emum Call Center, chamada de formula B de Erlang:

Figura 1 – Fórmula para cálculo da probabilidade de fila em um Call Center

Conclui-se, então, que, para o dimensionamento simples de um Call Center, é necessário expressar o número a de atendentes em termos da demanda d a ser atendida e da Probabilidade de filas c a qual se está disposto a aceitar. Assim o problema básico da telefonia é achar a função a ( c , d ).

Porém, como a variável a ser calculada é o número de atendentes a e não a probabilidade de fila c que, normalmente, é escolhida, conclui-se que a fórmula B de Erlang não possibilita o cálculo direto do valor de a, a não ser que ela seja tratada como uma equação na incógnita a ou seja utilizada uma tabela de valores de a para uma grande quantidade de possibilidades de d e c, com posterior uso de interpolação matemática.

O resultado obtido ao se utilizar a fórmula B de Erlang para dimensionar um Call Center, por si só, não garante o tempo de espera a que será submetida uma certa quantidade de Clientes enquanto em fila. Por isso, além da probabilidade de haver filas, deve-se levar em consideração o tempo médio de espera a que o Cliente será submetido nessa fila ou o Nível de Serviço desejado, que é o percentual de ligações atendidas dentro de um determinado tempo, em relação ao total de ligações recebidas (usualmente é considerado um tempo de 20 segundos como aceitável). Devido à impossibilidade de ser usada para esta situação, a partir da fórmula B de Erlang, foi desenvolvida a fórmula C de Erlang:

Figura 2 – Fórmula para cálculo do nível de serviço

Onde:• NS(%) é o nível de serviço percentual;• c(a,d) é a probabilidade de que haja fila no Call Center;• a é a quantidade de atendentes;• d é a demanda oferecida em Erlangs;• AWT é o tempo de espera aceitável;• â é o tempo médio de duração das ligações.

Com a fórmula C de Erlang, pode-se estimar o nível de serviço dadas a demanda e a quantidade de atendentes. Convém lembrar que, analogamente à formula B de Erlang, o objetivo real em um dimensionamento de Call Center é determinar a quantidade de atendentes necessários baseando-se na demanda oferecida e no nível de serviço desejado.

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4 O PROBLEMA NA EMPRESA X

O dimensionamento do Call Center da empresa X é de responsabilidade da Coordenação de Infra-Estrutura e Projetos que realiza estudos e dá suporte a Gerência de Relacionamento com o Cliente. Para períodos de operação normal o dimensionamento prévio ocorre de forma satisfatória, o que se reflete nos indicadores de nível de serviço das células do Call Center. A previsão da demanda de ligações é feita em cima de um histórico de dados de 3 anos e apresenta uma sazonalidade marcante para as médias de ligações por horário ao longo do dia.

A desagregação por horário faz com que os valores obtidos sejam estáveis ao longo dos anos e confiáveis para serem usados no modelo matemático de previsão e na fórmula de otimização de Erlang. Os valores agregados por dia da semana também apresentam pouca variabilidade entre os meses e anos, apresentando uma curva sazonal característica, além da especificidade dos finais de semana, quando muitas células trabalham em meio expediente. Os valores mensais de ligações não são tão estáveis pois dependem do número total de assinantes do jornal X1 em dado período. Este valor é influenciado tanto pelos novos assinantes como pelas assinaturas canceladas no período. Esta flutuação no número de assinantes tende a impactar na acurácia da previsão do total mensal de ligações.

Para períodos de operação anormal, ou seja, em dias de véspera de feriado, feriado, festas de fim de ano, promoções, venda de produtos associados aos Jornais X1 e X2, envio de revista especial para assinantes, a previsão de demanda é mais complexa e exige um estudo à parte para cada ocasião. Geralmente os coordenadores de células do Call Center enviam um pedido de estudo à Coordenação de Infra-Estrutura e Projetos com cerca de 1 semana de antecedência, detalhando qual o grau de agregação que necessitam para a previsão, por exemplo: valor total de ligações no dia do evento para cada célula, valor total de ligações a cada 1 hora, ou a cada meia hora, ou a cada 15 minutos. Dado o grau de agregação desejado para a previsão de ligações, o analista da Coordenação de Infra-Estrutura e Projetos monta uma planilha para ser divulgada junto aos coordenadores de células com as seguintes informações:

Premissas do Estudo: quais foram as metas de nível de serviço, tempo de espera e atendimento, qual foi a base histórica de dados usada.

Horário, grau de agregação: para facilitar a montagem da escala de trabalho, pode ser solicitada um intervalo de 30 minutos para as médias de chamada.

Média de chamadas por horário: é resultado do modelo matemático de previsão utilizado e se utiliza de um histórico de dados de 3 anos

Dia da semana: médias de ligações para cada dia da semana. % de chamadas por horário: para determinar quais são os horários de maior tráfego, pico

de demanda. Por ser um índice, pode ser adaptado a modelos de previsão voltados para a média diária ou mensal.

Agentes necessários: Calculados através de fórmula Erlang, onde são computados como entrada: o nível de serviço desejado, o tempo de espera máximo desejado, o tempo de conversação médio esperado e previsão da demanda de ligações para dado horário e como saída o sistema dá o número de agentes necessários para uma operação equilibrada.

A escala diária de trabalho. Determina a priori qual é a disponibilidade de pessoal para cada célula e também o banco de horas-extras, a possibilidade de empréstimo de operadores e posições de atendimento de outras células, de utilidade quando em situações de pico de demanda ou operação anormal do Call Center.

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5 PROPOSTA PARA DIMENSIONAMENTO E PREVISÃO

Identificamos a oportunidade de padronizar o dimensionamento e a previsão de demanda para períodos de operação normal e também para o de períodos de operação anormal. Para tal foi montada uma planilha que permitisse uma visualização gráfica que ilustrasse a previsão da demanda, a capacidade dada pela escala de trabalho normal para o dia e também os períodos críticos de operação, os gargalos. Abaixo estão os componentes gráficos desta planilha:

PREMISSAS DO ESTUDO:

Para o estudo foram levados em consideração os seguintes fatores:

1) A quantidade de ligações recebidas no período de 12/11 à 06/01/2005, excluindo dias atípicos.

2) Meta do tempo médio para as ligações atendidas pelo Sal X1 (máximo permitido): 2min e 40s.

3) Definição dos horários críticos de atendimento através de estudo do atual tráfego de ligações.

4) Nível de Serviço desejado (70% das ligações atendidas em até 20 segundos).

Quadro 1 – Premissas do estudo de dimensionamento

Horário:

Média de chamadas

por horário

2a-feira

3a-feira

4a-feira

5a-feira

6a-feira

% de chamadas por horário

Agentes necessários:

Escala diária:

08:30-09:00 7 8 7 8 7 4 4% 5 209:00-09:30 9 11 10 10 7 9 5% 6 209:30-10:00 11 14 11 10 11 8 6% 6 210:00-10:30 12 14 12 13 12 9 7% 7 210:30-11:00 14 14 16 14 13 14 8% 7 211:00-11:30 12 15 13 11 13 11 7% 7 411:30-12:00 12 14 11 13 12 9 7% 6 412:00-12:30 11 17 10 10 8 9 6% 6 412:30-13:00 8 9 7 11 7 8 5% 6 413:00-13:30 9 11 10 6 10 9 5% 6 413:30-14:00 9 13 10 7 7 7 5% 6 414:00-14:30 10 12 12 9 11 8 6% 6 414:30-15:00 11 12 12 11 9 10 6% 6 415:00-15:30 11 14 10 11 10 10 6% 6 415:30-16:00 11 13 12 12 10 8 6% 6 216:00-16:30 11 13 13 10 7 10 6% 6 216:30-17:00 10 11 11 11 9 8 6% 6 2TOTAIS: 177 213 187 177 160 150 100%

Tabela 1 – Planilha de dimensionamento padrão

5.1 Previsão da Demanda

A previsão de demanda é uma das atividades mais importantes no processo produtivo de uma empresa. Componente primordial do planejamento estratégico da produção, de vendas e finanças de qualquer empresa. Onde se baseiam para desenvolver os planos de capacidade, de fluxo de caixa, de produção e estoques, de mão-de-obra, de compras e de vendas. Esta estimativa permite que os planejadores antevejam o futuro, promovendo a otimização de recursos e esforços em horizontes de curto, médio e longo prazo. As estimativas são usadas pelo PCP em dois momentos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema. Para o problema de previsão de demanda de ligações recebidas pela empresa X, utilizamos um Diagrama de Causa e Efeito (Figura 3).

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Figura 3 – Diagrama Causa e Efeito

Através do diagrama acima, encontramos as principais causas associadas a previsão de ligações recebidas pelo Call Center em suas diversas células. A mais evidente delas é a ocorrência de eventos especiais como feriados e promoções que afetam diretamente o nível de serviço prestado e o volume total de ligações recebidos no dia. Neste caso, o modelo quantitativo de previsão deve ser acompanhado por um procedimento qualitativo que pondere o nível de ligação da semana e do mês atual com a variação, em porcentagem, ocorrida em eventos semelhantes ou equivalentes em meses e anos anteriores. Assim o modelo matemático de previsão reuniria um valor bruto de ligações, que seria uma média que caracterizaria o nível da demanda de ligações multiplicado pela porcentagem que caracterizaria a variação da demanda de ligações em meses e anos passados para o dia específico do evento estudado.

Outra causa importante é a inconsistência no histórico de dados, com valores atípicos incluídos nos estudos ou ainda com níveis de agregação diferentes. Este problema pode ser resolvido com a gestão adequada de um banco de dados que permita a visualização de múltiplas dimensões, através de tabelas dinâmicas, e também com a devida filtragem de valores atípicos que não entrariam no modelo de previsão, sendo substituídos por um valor médio adequado.

A outra causa identificada é a de flutuação no número de assinantes em dado período, em função das aquisições de novos assinantes e também devido ao volume de clientes que cancelam a assinatura em dado mês. Este valor pode ser projetado pelos departamentos de planejamento e marketing, no entanto a utilização destes números no dimensionamento do Call Center acaba se dando de forma reativa porque a acurácia da projeção não é confiável e também porque a associação do número de assinantes com o volume de ligações recebidas pelo Call Center não é tão fácil de ser determinada.

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PROBLEMAS NA PREVISÃO

FLUTUAÇÃO No DE ASSINANTES

CAMPANHA PARA NOVOS ASS

CANCELAMENTOS DE ASS.

NÃO ENTRA NO MODELO

DETERMINAÇÃO DE TENDÊNCIA

MODELO DESCONSIDERA MOVIMENTOS RECENTES NA TENDÊNCIA

INCLUSÃO DE VALORES ATÍPICOS NO MODELO DE PREVISÃO

INCONSISTÊNCIAS NO HISTÓRICO

DIFERENÇAS DE AGRGAÇÃO DOS DADOS

EXCLUSÃO E INCLUSÃO DE CÉLULAS NO CALL CENTER

EVENTOS ESPECIAIS

VÉSPERA DE FERIADO

PROMOÇÕES

ERROS DE ENTREGA ETC


Finalmente a última causa identificada e também a que pode ser resolvida através de modelos matemáticos de previsão é a determinação da tendência das chamadas recebidas pelas células do Call Center da empresa X.

De acordo com Quelhas (2005), a tendência refere-se ao movimento gradual de longo prazo da demanda. Deve-se identificar uma equação que descreva este movimento. A plotagem dos dados passados permite a sua identificação. Existem duas técnicas para se tratar:

Equação Linear para a tendência:

Figura 4 - Fórmula de Previsão de Tendência, linear

Esta possui o formato: Y = a + bX

Y = previsão da demanda do período X;a = interceptação no eixo dos Y;b = coeficiente angular;X = período (partindo do 0) para a previsão.

O ajustamento exponencial para a tendência consiste em fazer a previsão baseada em dois fatores: previsão da média exponencial móvel da demanda e uma estimativa exponencial da tendência.

Figura 5 - Fórmula de Previsão de Tendência, exponencial

Pt +1 = previsão de demanda do período t+1;Pt = previsão de demanda para o período t;Pt -1 = previsão de demanda do período t-1;Mt = previsão média exponencial móvel da demanda para o período t;Tt = previsão de tendência para o período t;Tt-1 = previsão de tendência para o período t-1;1 = coeficiente de ponderação média;2 = coeficiente de ponderação da tendência;Dt = demanda do período t.

O recomendável para empresa X é a utilização do modelo de tendência exponencial que permite a ponderação dos valores de forma a evidenciar os valores de períodos mais recentes em detrimento dos de períodos mais longínquos. Como cada célula do Call Center possui a sua especificidade no que diz respeito ao volume de ligações recebidas e movimentos de tendência,

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cada uma delas utilizará um coeficiente diferente de ponderação de forma a configurar um modelo de resposta rápida ou mais suave em relação à mudanças de demanda. No entanto é recomendável padronizar o sistema de previsão com a mesma fórmula para todas as células e com os devidos ajustes de coeficiente e correção de valores atípicos.

Outra recomendação é fazer o controle dos erros de previsão, que muitas vezes não é mensurado porque supostamente carece de importância para a operação corrente.

5.2 Indicadores Os principais indicadores associados a operação de um Call Center são:

a) Eficiência: que é o número total de ligações atendidas em relação ao total de ligações recebidas.

b) Nível de serviço: que é o número de ligações atendidas em no máximo x segundos, valor a ser definido pela gerência que costuma ser de 20 segundos.

c) TMA - tempo médio de atendimento: que é a duração da ligação estimada como sendo um bom padrão.

d) TME - tempo médio de espera: que é o valor máximo de espera considerado como aceitável.

e) Custos totais: de operação, de recursos humanos, horas-extras, etc.f) Qualidade do serviço prestado: percepção do serviço recebido pelos clientes, apurado

através de pesquisas qualitativas diretas e transformado em índices de satisfação ou rejeição do serviço.

6 CONCLUSÃO

Neste artigo, analisamos o processo de planejamento e dimensionamento de Call Centers, como sendo uma aplicação especial de PCP (Planejamento e Controle da Produção) e PO (Pesquisa Operacional). A especificidade é que o PCP é aplicado à prestação de serviço, e os recursos a serem alocados são principalmente os operadores e as posições de atendimento. O objetivo de maximização do nível de serviço depende principalmente de um dimensionamento prévio eficaz, o que ocorre quando as previsões de demanda de ligações são projetadas de forma acurada. Neste trabalho propomos um conjunto de ações para padronizar o sistema de dimensionamento e previsão para as diversas células do Call Center de forma a tornar este um processo mais organizado de planejamento.

Referências bibliográficas

ADISSI, P. J. - Modelo para segmentação da demanda de um Call Center em múltiplas prioridades. Agosto 1993.

CHAVES, Bruno Teles; SILVA, Elias Carneiro; MACEDO, Gustavo Sigal - Planejamento e Dimensionamento de Call Center: estudo de caso em uma empresa de comunicações

LIMA, Gilson B. A. - Apostila de engenharia de métodos. Novembro, 2004.

QUELHAS, Osvaldo - Apostila do curso de PCP. Junho, 2005.

SITE www.erlang.com.br - Fórum sobre dimensionamento de Call Center.

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Estudo de Caso Resolvido

Assunto: Previsão de DemandaTema: A Demanda de uma Cadeia de Fast Food

Uma cadeia de fast food verificou que as vendas mensais de refeições em suas casas estão relacionadas ao número de alunos matriculados nas escolas situadas num raio de 2 Km em torno da casa. Os dados relativos às vedas e ao número de alunos matriculados num raio de 2 Km das 13 casas da cadeia estão tabelados. A empresa pretende instalar uma nova casa numa região onde o número de alunos é de 13750.

Qual a previsão de demanda para a nova casa?

Vendas por Casa Y (mil)

Número de AlunosX (mil)

X Y Y2 X2

31,56 10 315,6 996,03 10038 12 456 1444 14425,25 8 202 637,56 6447,2 15 708 2227,84 22522 6,5 143 484 42,2534,2 11 376,2 1169,64 12145,1 14,5 653,95 2034,01 210,2532,3 10,1 326,23 1043,29 102,0129 9,2 266,8 841 84,6440,9 13,4 548,06 1672,81 179,5640 12,7 508 1600 161,2924,2 7,6 183,92 585,64 57,7641 13,1 537,1 1681 171,61Y = 450,71 X = 143,1 X.Y = 5224,86 Y2 = 16416,82 X2 = 1663,37

Substituindo os valores:

b = [n(X .Y) – (X)( Y)]/n(X2)-( X)2 = 2,99

a = [Y –b(X)]/n = 1,757

A equação da reta fica:Y = 1,757 + 2,99X

Para um número de alunos de 13750, a demanda prevista de refeições é:

Y = 1,757 + 2,99 . 13750 = 42,869, ou seja, 42869 refeições.

Para medir a correlação entre duas variáveis, temos:

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r = [n(X.Y) – (X)( Y)]/ {[n(X2)-( X)2] . [n(Y2)-( Y)2]}

O valor de r varia entre 1 e –1, estando próximo de 1 uma mudança em uma variável corresponde a uma mudança no mesmo sentido na outra: r próximo de –1, uma mudança numa variável corresponde a uma mudança no sentido oposto na outra variável e quando esta próximo de zero não há correlação entre as variáveis.

Exercício sobre cálculo de previsões utilizando o método de regressão linear

Um produto industrial apresentou as vendas dos últimos seis meses conforme dados da tabela abaixo. Pede-se:

a) Ajustar uma reta e calcular.

b) Calcular o coeficiente de correlação r.

c) Determinar a previsão para julho, agosto e setembro.

Tabela : Vendas em unidadesMês Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.Consumo real 340 355 365 375 390 401

10


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Estudo de Caso XYZ Inc.

Tema: O caso XYZ Inc.

Maria Cortez, analista de investimentos de um negócio de planejamento financeiro em Santa Rosa, Califórnia, foi solicitada a escolher uma abordagem de previsão para prever o preço de fechamento do dia seguinte das ações ordinárias da XYZ Inc. A sra. Cortez obteve os preços de fechamento de ações dos últimos 40 dias, que são mostrados a seguir:

Dia Preço Dia Preço Dia Preço Dia Preço1 43,50 11 41,25 21 44,50 31 45,002 42,75 12 42,00 22 44,50 32 44,003 42,75 13 42,00 23 43,75 33 43,754 42,00 14 42,75 24 44,75 34 44,005 42,25 15 43,00 25 45,25 35 43,256 42,50 16 43,50 26 45,25 36 43,757 41,50 17 42,75 27 45,00 37 43,008 41,25 18 43,00 28 45,50 38 42,009 41,75 19 44,25 29 45,75 39 42,2510 41,25 20 44,00 30 44,75 40 41,75

Tarefas:

Use uma planilha eletrônica, como a do Excel, para ajudá-lo na análise da previsão.

1. Plote os dados em um gráfico.

2. Faça a previsão dos preços e calcule o erro (MAPE) para cada plotagem utilizando os seguintes métodos de previsão:

a) Média móvel com n = 2,3 e 4b) Exponencial móvel com α = 0,4 c) Exponencial móvel com α = 0,8 d) Escolha o melhor α para esse caso, ou seja, em que o erro seja o menor possível.

Ri: real, Pi: previsto

3. Baseado no menor MAPE, qual a abordagem de previsão a ser escolhida? Preveja o dia 41 com essa abordagem.

4. Explique por que se poderia esperar que métodos de previsão com uma resposta ao impulso mais elevada sejam mais acurados do que os métodos que têm uma resposta ao impulso menor ao prever dados de estoque diários.

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1.As previsões de demanda podem ser classificadas em: de longo prazo, de médio prazo e de curto prazo. Em relação ao tema, examine as sentenças a seguir:I – A demanda de curto prazo está relacionada com a Programação da Produção e decisões relativas ao controle de estoque;II – A partir da demanda de médio prazo estabelece-se o Plano Agregado de Produção e o Plano Mestre de Produção;III – A demanda de longo prazo auxilia nas decisões de natureza estratégica, tais como: alterações na capacidade e desenvolvimento de novos produtos.Assinale a alternativa correta:(A) nenhuma das afirmativas está correta(B) apenas a afirmativa III está correta(C) apenas as afirmativas I e II estão corretas(D) apenas a afirmativa I está correta(E) as três afirmativas estão corretasFonte: ANAC – 2007

2. O método de previsão de demanda que considera a associação de várias variáveis à variável que está sendo prevista é:(A) média móvel.(B) amortecimento exponencial.(C) análise de regressão de múltiplas variáveis.(D) média semestral.(E) índice de sazonalidade.Fonte: IMBEL - 2008

Resposta:1. C2. C

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Capítulo VI

Planejamento Mestre da Produção

Introdução

O planejamento-mestre da produção faz a conexão, através da montagem do plano-mestre de produção, entre o planejamento estratégico de longo prazo e as atividades operacionais da produção.

Os planos produtivos estratégicos de longo prazo são desmembrados em planos específicos de produtos acabados (bens e serviços) para o médio prazo pelo planejamento-mestre da produção. O objetivo é direcionar as etapas de programação e execução das atividades operacionais da empresa (montagem, fabricação e compras).

As decisões tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para cada período analisado são formalizadas pelo Plano-mestre de Produção (PMP). Este PMP é obtido através de um processo de tentativa e erro. Parte-se de um PMP inicial onde se busca verificar a disponibilidade de sua execução. Sendo viável, autoriza-se o plano, porém, se forem encontrados problemas, refaz-se o PMP, podendo inclusive chegar a ponto de Ter que retornar ao nível do plano de produção e reconsiderar as questões estratégicas.

O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível de agregação dos produtos e a unidade de tempo analisada (mais curta, normalmente semanas, ou no máximo, meses).

Na elaboração do planejamento-mestre da produção, estão envolvidas todas as áreas que têm um contato mais direto com a manufatura (Finanças, Marketing, Engenharia, Produção, Compras, Recursos Humanos, etc.).

A Elaboração do PMP

Para facilitar o tratamento das informações empregamos um arquivo com as informações (demanda prevista e real, os recebimentos programados, os estoques em mãos e projetados e a necessidade prevista de produção do item) detalhadas por item que será planejado.

Veja o exemplo:

A tabela mostra um arquivo de um item produzido para estoque para os próximos dois meses, divididos em períodos semanais. Admitiremos que este item é produzido em lotes de 100 unidades.

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Fig. 1 – Arquivo do PMP

JULHO AGOSTO1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60Demanda confirmada 55 40 10 5 0 0 0 0Recebimentos programados 100Estoques projetados 5 50 100 50 100 40 80 20 60PMP 100 100 100 100

Na primeira linha temos a previsão da demanda do item para os próximos dois meses. De 50 unidades por semana para julho e de 60 unidades por semana para agosto. Na Segunda linha encontramos o valor da demanda real já confirmada pelos clientes. Para agosto ainda não existe confirmação de pedidos. Observe que houve um erro para menos na primeira semana de julho, pois os clientes estão solicitando 55 unidades, 05 a mais do que as previstas.

A terceira linha apresenta os recebimentos programados (programados anteriormente e previsto para dar entrada dentro do horizonte do PMP. No exemplo, um lote de 100 unidades do item deve ficar pronto e dar entrada nos estoques na primeira semana de julho.

A Quarta linha informa sobre os estoques disponíveis e projetados. As 05 unidades referem-se ao estoque disponível no início da primeira semana de julho. A partir daí, fazemos o cálculo de quanto irá sobrar de estoques ao final de cada semana. Na primeira semana iniciamos com um saldo de 5 unidades, recebemos um lote de 100 unidades, e entregamos 55 delas, o que nos deixa com um saldo de 50 unidades. Observe o cálculo das demais semanas na tabela seguinte.

Semana EstoqueInicial

RecebimentosProgramados

Demanda(prevista ou real)

Estoque antesDo PMP

PMP EstoqueFinal

1 5 100 55 50 502 50 50 0 100 1003 100 50 50 504 50 50 0 100 1001 100 60 40 402 40 60 -20 100 803 80 60 20 204 20 60 -40 100 60

Fig. 2 – Cálculo do estoque final

Na Quinta linha são apresentadas as quantidades planejadas para a produção do item, isto é, o PMP do item. Neste exemplo é de 100 unidades para a Segunda e Quarta semanas de julho e agosto.

Pode-se verificar que os estoques projetados influenciam na forma do PMP. Anteriormente, os estoques variaram livremente. E se existisse a obrigatoriedade de se manter um estoque mínimo?

Imaginemos, por exemplo, a necessidade de manter um estoque mínimo de 50 unidades. Os lotes de produção planejados para agosto teriam que ser adiantados em uma semana, de forma a não deixar os estoques projetados cair para abaixo de 50 unidades. Observe a tabela.

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JULHO AGOSTO1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60Demanda confirmada 55 40 10 5 0 0 0 0Recebimentos programados 100Estoques projetados 5 50 100 50 100 140 80 120 60PMP 100 100 100 100

Fig. 3 – Arquivo do PMP com estoque mínimo

Outro ponto importante refere-se aos itens que entram no PMP. Se não tivermos uma quantidade excessiva de produtos acabados que venha a inviabilizar os cálculos, incluímos todos no planejamento. Se a quantidade de produtos acabados for grande, devemos controlá-los através de um programa de montagem final, e deixar para planejar via PMP os componentes do nível abaixo.

Com relação ao tempo, o planejamento-mestre trabalha com o tempo em duas dimensões: a determinação da unidade de tempo para cada intervalo do plano e o horizonte que o plano deve abranger em sua análise.

A determinação de intervalos de tempo dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade prática de alterar o plano. Com relação ao horizonte de tempo o planejamento-mestre desmembra o PMP em dois níveis: um firme de horizonte curto e um sujeito a alterações com horizonte longo.

“No nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção e a ocupação dos recursos produtivos, direcionando as prioridades.

Deve abranger o tempo do caminho crítico da produção do lote do item que se está planejando, pois é em cima das quantidades planejadas pela parte firme do PMP que vamos

autorizar e iniciar o processo de produção propriamente dito.”

Árvore de Produto

A árvore de produto representa a estrutura do produto acabado. É um documento que especifica a maneira pela qual as várias componentes se agrupam entre si, no sentido de constituir o produto acabado.

Pode-se fazer a Estrutura do Produto Acabado ou Árvore de Produto partindo-se dos respectivos desenhos de conjunto ou listas de peças, do mais complexo para o mais simples ou desmontando o próprio produto acabado peça por peça, para o que há necessidade de, pelo menos, um protótipo. Outra maneira de apresentar a estrutura do produto é dispor os componentes “horizontalmente”.

{Observe o exemplo no anexo ao fim do texto}

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Na elaboração da árvore do produto, foi acrescentado o TP, ou seja, o tempo padrão de cada atividade. Isto permitirá achar o caminho crítico, isto é, o caminho mais longo dentro do roteiro de fabricação deste produto. O caminho crítico será determinado de tivermos em mãos o lote de produção deste produto.

Conforme é observado na figura, o produto é montado a partir dos componentes A, B e C, gastando-se um tempo padrão de duas horas por unidade de montagem. O componente A é fabricado a partir da matéria-prima A, com tempo padrão de uma hora por unidade na usinagem, e a matéria-prima. “A” é comprada dos fornecedores, gastando-se no processo de compra quatro dias. O componente B é fabricado a partir da matéria-prima B, gastando-se duas horas por unidade na usinagem e a matéria-prima B é comprada, gastando-se no processo de compra 2 dias. Por sua vez, o componente C é montado a partir das peças D e E, gastando-se na sua montagem um tempo padrão de 1,5 h por unidade. A peça D é fabricada com matéria-prima D, consumindo-se 1,5h na estamparia. A matéria-prima D é comprada em um dia. Finalmente, a peça E é fabricada na estamparia com a matéria-prima E, consumindo-se 3 horas por unidade, e esta matéria-prima “E” é comprada de fornecedores com um prazo de compra de dois dias.

Agora, supondo-se que o nosso lote de produção é de 20 unidades e que dispomos de oito horas/dia para trabalhar, cinco dias por semana, em nosso sistema produtivo, podemos calcular o caminho crítico, que é o seguinte:

1 – Montagem do Produto = 2 horas/unidade x 20 unidades = 40 h / 8 h /dia = 5 dias2 – Fabricação do Componente B = 2 h/unid. x 20 unidades = 40 h / 8h/dia = 5 dias 3 – Fabricação da peça E = 3 h/unid x 20 unidades = 60 h / 8h /dia = 7,5 dias4 – Compra da matéria-prima E = 2 dias

Este caminho nos dá um tempo total de 19,5 dias, ou de aproximadamente quatro semanas. Isto significa que a decisão de produzir um lote deste produto tem que ser tomada com uma antecedência mínima de quatro semanas para que as providências necessárias sejam realizadas.

A Capacidade Produtiva do PMP

Como o PMP gerado é um desmembramento do plano de produção de longo prazo, que já foi analisado de forma superficial na sua elaboração, a princípio não se comete grandes erros. Porém, ajustes de médio prazo na capacidade produtiva, que não foram incluídos anteriormente, podem ser necessários. Existe uma rotina de análise da capacidade produtiva, que é a seguinte:

1- Identificar os recursos a serem incluídos na análise (para simplificar considerar apenas os gargalos).

2- Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar de cada produto acabado incluído no PMP para cada recurso.

3- Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP

4- Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.

____________________________________________________________________________Material Complementar:Jogos de empresa: GP-1, GP-2 e GP-3. Ver no CD-ROM da disciplina.

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Anexo

Fig. 4 – Roteiro de Fabricação e tempos padrão de um produto

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Estudo de Caso

Assunto: Planejamento Mestre da ProduçãoTema: O Caso da Empresa Jongui Positivo Ltda.

A empresa Jongui Positivo Ltda. atua na área de fabricação de lapiseiras. Seu mercado é bem amplo tendo em vista que a empresa tem inúmeros clientes no Brasil e exporta grandes quantidades de seu produto para a América Latina, em especial Chile e Argentina.

Suas áreas estão bem integradas entre si, podendo-se destacar a visão sinérgica para a produção. Finanças coordena os gastos com estoques, horas extras, novos equipamentos, etc., Marketing passa seu plano de vendas e a previsão de demanda para os períodos analisados, a área de Engenharia fornece os padrões atuais de tempos e consumos de materiais para execução das tarefas, Compras informa suas necessidades referentes à logística de fornecimento externo, a área de Recursos Humanos apresenta seu plano de contratação e treinamento de pessoal, e a Produção em si coloca suas limitações de capacidade e instalações.

Por ser um processo interativo, ao final da elaboração do PMP este representará os anseios das diversas áreas da empresa quanto ao planejamento de médio prazo. Finanças terá seu planejamento de necessidades de capital, Marketing terá seu plano de vendas com datas prováveis de entregas, Compras poderá negociar seus contratos com os fornecedores, Recursos Humanos terá seu plano de contratação e treinamento de pessoal e a Produção terá seu PMP para programar suas atividades.

Questões:

Observe a seguinte tabela:

Outubro Novembro Dezembro1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0Recebimentos programados

0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estoques projetados 10PMP

A tabela anterior mostra o arquivo da produção de lapiseiras para os últimos meses de 2005, divididos em períodos semanais. A direção da empresa está para iniciar seu processo produtivo em cima de duas supostas políticas. Independente do que for decidido, como ficaria a tabela acima se a produção fosse de:

a) Lotes de 100 unidades e estoque mínimo de 10 unidades?b) Lotes variáveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero?

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Outras questões podem ser colocadas em discussão:

c) Quais as variáveis foram incluídas na escolha do horizonte de planejamento do plano- mestre de produção?

d) Para que o PCP emprega a parte firme do plano-mestre de produção? 11


1. O Programa Mestre de Produção determina:(A) o capital de giro necessário para reposição do estoque de matéria-prima(B) o nível de endividamento máximo (C) qual parcela de mão-de-obra terceirizada será utilizada na produção(D) o ciclo de vida dos diferentes produtos(E) quais produtos produzir, em que quantidade e em que prazo devem estar concluídos Fonte: ANAC – 2007

2. A indústria SP Ltda. produz eixos suporte através de peças usinadas de aço, a partir de barras redondas de 50 mm de diâmetro, em 6 operações sequenciais, começando na operação 1 e terminando na 6. A linha de produção trabalha 24 horas por dia, havendo revezamento nos horários de descanso e refeição, para que ela não pare. Após cada operação há inspeção em 100% das peças, as rejeitadas são retiradas do processo e destruídas. A tabela a seguir indica os equipamentos da linha de produção, suas respectivas capacidades e a taxa de rejeição diária, em porcentagem.

A capacidade máxima de produção do eixo suporte na linha de produção é de:


Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 1997.- CORRÊA, Henrique L., GIANESI, Irineu G.N., CAON, Mauro. Planejamento,

Programação e Controle da Produção – MRP II / ERP. São Paulo. Atlas. 2000

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(A) 700 peças.(B) 731 peças.(C) 800 peças.(D) 684 peças.(E) 625 peças.Fonte: Sabesp - 2012

Respostas:

1. E2. D

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Capítulo VII

Tipos de Sistemas de Planejamento e Controle da Produção

Após a programação do plano mestre de produção, sabe-se quando e quantos produtos de cada tipo serão expedidos. Como uma organização de produção planeja e controla a compra de materiais, a produção de peças e montagens e todos os outros trabalhos necessários para produzir os produtos depende do tipo de sistema de planejamento e controle da produção usado. Existem quatro abordagens ao planejamento e controle da produção: estoque de reserva, sistemas empurrar, sistemas puxar e a abordagem que se concentra nos gargalos.

Sistemas de Estoque de Reserva

Na abordagem do estoque de reserva para planejamento e controle da produção, a ênfase está na manutenção de depósitos de materiais para sustentar a produção. A Figura 8.10 descreve a abordagem do estoque de reserva para o planejamento e controle da produção. Esta abordagem opera com pouca informação percorrendo a cadeia do sistema de produção, dos clientes para a produção e desta para os fornecedores. Uma vez que os fabricantes podem não saber o momento de ocorrência (timing) e a quantidade da demanda por clientes, muitos produtos de cada tipo são produzidos de antemão e armazenados no estoque de produtos acabados. Quando são feitos embarques para os clientes, o tanque “estoque de produtos acabados” tem seus produtos drenados, e a montagem final faz mais unidades deles drenando as peças e submontagens que foram feitas antecipadamente e guardada no estoque de produtos em processo. À medida que os estoques de produtos em processo se exaurem, mais peças e submontagens são produzidas drenando-se o estoque de matérias-primas. À medida que o estoque de matérias-primas se esvazia, pedidos de mais matérias-primas são feitos aos fornecedores.

Embora os sistemas de estoque reserva apresentam uma abordagem simples e obsoleta no planejamento e controle da produção, estes conceitos ainda são aplicados por algumas empresas. Um sistema de estoque de reserva pode ser usado ou na produção focalizada no produto ou na focalizada no processo e exige pouca informação sofisticada sobre clientes, fornecedores e produção. Por outro lado, esse tipo de sistema pode levar a estoques excessivos e é bastante inflexível em sua capacidade de responder às necessidades dos clientes. Essa abordagem tende a funcionar melhor quando a demanda por produtos é verdadeiramente aleatória. As políticas de pedidos de matérias-primas e estoques de produtos acabados são cruciais para sistemas de estoque de reserva.

Os dois mecanismos de controle da produção utilizados pelos sistemas de PCP são identificados por Moura (1996):

Mecanismo de “Empurrar” a Produção: prevê a demanda de peças estocadas ou material em processo em cada estágio, considerando o tempo de fluxo até o estágio final. Baseado neste valor previsto, são controlados todos os múltiplos estágios, justificando os estoques de produtos finais e peças em cada processo. Um exemplo de sistema que utiliza esse mecanismo é o MRP II. A Figura 1.1 apresenta o esquema geral do mecanismo de empurrar a produção.

Mecanismo de “Puxar” a Produção: baseia-se no princípio que um processo posterior pede e retira peças do estoque de um processo anterior apenas na proporção e na hora que são necessárias. A filosofia Just In Time (JIT) utiliza, através de cartões do tipo kanban, este tipo de mecanismo. O mecanismo de puxar a produção é exemplificado na Figura 1.2

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Sistemas Empurrar

Em um sistema empurrar (push), a ênfase se desloca para o uso de informações sobre clientes, fornecedores e produção para administrar os fluxos de materiais. Lotes de matérias-primas são planejados para chegar a uma fábrica aproximadamente no prazo necessário para se fazer lotes de peças e submontagens. Peças e submontagens são feitas e entregues para montagem final aproximadamente quando necessário, e produtos acabados são montados e embarcados mais ou menos quando os clientes necessitam deles. Lotes de materiais são empurrados pelas portas dos fundos das fábricas, um após outro, os quais, por sua vez, empurram outros lotes ao longo de todas as etapas de produção. Esses fluxos de materiais são planejados e controlados por uma série de programas de produção que estabelecem quando lotes de cada produto em particular devem sair de cada etapa da produção. “Isto é um sistema empurrar: fazer as peças e enviá-las para onde elas serão necessárias em seguida, ou para estoque, empurrando, assim, materiais ao longo da produção de acordo com o programa”.

Em sistemas empurrar, a capacidade de produzir produtos no prazo prometido aos clientes depende muito da precisão dos programas. Por sua vez, a precisão dos programas depende muito da precisão das informações sobre a demanda por clientes e dos lead times – quanto tempo será necessário para que os pedidos se movam entre as etapas de produção.

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Os sistemas empurrar têm resultado em grandes reduções de estoques de matérias-primas e maior utilização de trabalhadores e máquinas, em comparação com os sistemas de estoque de reserva, especialmente na produção focalizada no processo.

P.C.P. Vendas

Matéria-Primas

Clientes

Fundição Usinagem Montagem Armazém

Figura 1.1: Mecanismo de Empurrar a Produção

(Fonte: Moura, 1996)

Sistemas Puxar

Em sistemas puxar (pull) de planejamento e controle da produção, a ênfase está na redução dos níveis de estoque em cada etapa da produção. Nestes sistemas, olhamos somente para a etapa de produção seguinte e determinamos a quantidade necessária para ser produzida. Os produtos caminham diretamente das etapas de produção a montante (upstream) para etapas de produção jusante (downstream) com pouco estoque entre as etapas. Dessa forma, as matérias-primas e peças são puxadas do fundo da fábrica rumo à parte da frente da fábrica, onde se tornam produtos acabados. Embora conhecida por muitos nomes, o nome comumente aceito hoje é manufatura just-in-time (JIT).

O JIT exige que os gerentes de operações se envolvam intensamente em resolver problemas do chão de fábrica. Com estoques de itens em processo divididos, todo material deve cumprir padrões da qualidade, toda peça deve chegar exatamente no tempo prometido e exatamente no lugar que se espera que ela esteja, e toda máquina deve funcionar conforme é esperado, sem quebras.

Certas mudanças na fábrica e na maneira pela qual ela é administrada devem ocorrer antes que o JIT possa ser bem-sucedido. Para simplificar a produção, os níveis de produção devem permanecer relativamente constantes por longos períodos. Isso pode ser obtido por meio da utilização de estoques para compensar a diferença entre a variabilidade de demanda e a capacidade nivelada de produção.

A quantidade de trabalho necessária para preparar máquinas para outros produtos deve ser drasticamente reduzida. Se isso não for realizado, o grande número de pequenos lotes de produtos necessários no JIT resultaria em exorbitantes custos de preparação.

As aplicações bem-sucedidas do JIT têm sido predominantemente em fábricas menores,

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mais focalizadas, e na manufatura repetitiva. Manufatura repetitiva significa produzir produtos padronizados nas linhas de produção.

Os benefícios dos programas JIT são: estoques reduzidos, rápida entrega de produtos, melhorada qualidade de produto e custos de produção mais baixos.

Fundição Usinagem MontagemARMAZÉM

EP.C.P.

Vendas

Clientes

Figura 1.2: Mecanismo de Puxar a Produção

(Fonte: Moura, 1996)

Concentrando-se nos Gargalos

Alguns sistemas de Planejamento e Controle da Produção concentram-se nos gargalos de produção-operações, máquinas ou etapas de produção que impedem a produção porque tem menos capacidade do que as etapas a montante ou a jusante. As operações gargalo controlam a capacidade de uma fábrica inteira.

Ainda segundo Moura (op. cit.), a maioria dos sistemas de controle da produção utiliza o mecanismo de “empurrar”, o que faz com que sofram dos seguintes problemas quando se tornam maiores:

Quando acontecem mudanças drásticas de demanda ou dificuldades de produção, é virtualmente impossível renovar os planos de cada processo. Portanto, é provável que tais dificuldades causem estoque em excesso;

É praticamente impossível, para o pessoal de controle da produção, examinar todas as situações relativas ao índice de produção e ao nível de estoque. Assim, um plano de produção deve ter um estoque com excesso de segurança;

Melhoramentos quanto ao tamanho de lote e tempo de processamento podem não progredir, dada a dificuldade de computar em detalhes os planos ótimos de produção.

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Capítulo VIII

Seqüenciamento e Emissão de Ordens

Introdução

As necessidades de fabricação e montagem normalmente precisam passar por um sistema produtivo com limitações de capacidade. A adequação do programa gerado aos recursos (máquinas, homens, instalações, …) é função do seqüenciamento.

Após a definição, para cada item da especificação , das informações necessárias (tamanho do lote, data de início e conclusão das atividades, seqüência, e o local onde as mesmas serão executadas) pode-se partir para a emissão e liberação do programa de produção.

As atividades de programação da produção apresentam-se de forma diferenciada, dependendo de como o sistema produtivo está projetado para empurrar ou puxar o programa de produção. No sistema de puxar a produção, normalmente implementados com o kanban, as atividades de programação da produção são deixadas a cargo dos funcionários. Enquanto que, nos sistemas tradicionais de empurrar a produção, há necessidade de definir a cada programa de produção, a sua seqüência.

Seqüenciamento nos Processos Contínuos

Nos processos contínuos os produtos não podem ser identificados individualmente, tem alta uniformidade na demanda e na produção, os produtos e os processos produtivos são totalmente dependentes (processo produtivo de derivados de petróleo). Torna-se economicamente viável estruturar um sistema produtivo em grande escala, direcionado para o tipo de produto que se pretende produzir, permitindo a automatização.

Dificilmente existem problemas de seqüenciamento quanto à ordem de execução das atividades, decorrente do fato da continuidade dos processos. A preocupação maior concentra-se no fluxo de chegada de matérias-primas e na manutenção das instalações produtivas de forma a garantir que o sistema produtivo não pare.

Seqüenciamento nos Processos Repetitivos em Massa

São empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados, porém identificáveis individualmente (processos produtivos de automóveis, eletrodomésticos…). Estes processos exigem produtos com demandas grandes e estáveis, com poucas alterações de curto prazo em seus projetos possibilitando instalações altamente especializadas e pouco flexíveis. Os produtos devem ter o máximo de padronização sendo diferenciados apenas na composição da montagem final, garantindo uma alta taxa de produção e custos baixos.

O maior problema é a busca de um ritmo equilibrado entre os vários postos de trabalho (balanceamento de linha) para atender de forma economicamente viável uma taxa de demanda, expressa em termos de “tempo de ciclo” de trabalho. O balanceamento de linha busca definir conjuntos de atividades que serão executadas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre os postos de trabalho. Desta forma, aproveita-se ao máximo a produtividade e o sincronismo dos recursos investidos no processo produtivo.

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Exercício 1: Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 minutos por dia a partir de seis operações seqüenciais, com os seguintes tempos unitários:

Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 60,8 min 1,0 min 0,5 min 1,0 min 0,5 min 0,7 min

Tabela 1: tempos de operação do exercício 1

Calcule:

A capacidade máxima e mínima do processo por dia O tempo de ciclo por unidade O número de postos de trabalho Índice de eficiência

CP: capacidade de produção por dia; CPmínimo: (capacidade mínima) emprega-se como tempo de ciclo a soma dos tempos das seis operações; CPmáximo: (capacidade máxima) emprega-se o maior tempo unitário de operaçãoTP: tempo disponível para a produção por diaTC: tempo de ciclo em minutos por unidadeD: demanda esperada por diaNmínimo: número mínimo de postos de trabalhot: tempo de cada operaçãoIeficiência: índice de eficiência da alternativaTempo livre: tempo de ciclo menos o tempo de cada passoN: número de postos de trabalho

Tabela 2: definição dos termos usados nas fórmulas

Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Lote

Caracteriza-se pela produção de um volume médio de itens padronizados em lotes, onde cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores sejam concluídas. Estes sistemas são flexíveis, empregando equipamentos menos especializados, que permitem, em conjunto com funcionários polivalentes, atender a diferentes volumes e variedades de pedidos de clientes.

O sistema de estoques define a quantidade e o momento em que os itens são necessários, cabendo ao sequenciamento definir as prioridades na alocação dos recursos.

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Deve-se analisar o sequenciamento sob dois aspectos: a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponíveis.

A primeira decisão se resume ao estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de fabricação concorrentes por um mesmo grupo de recursos. Esta decisão é crítica para o desempenho do sistema produtivo, pois a maior parcela do tempo de processamento (lead time) de um produto fabricado em lotes compreende o tempo em que o lote deste produto espera nas filas dos recursos para ser trabalhado. Devemos ter um bom sequenciamento no sentido de aproximar os lead times previstos mais perto dos lead times reais, reduzindo a margem de erro do programa executado em relação planejado.

Figura 1: decisões de sequenciamento de processos repetitivos em lote

A segunda decisão fica restrita a situações onde existem variações significativas no desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de processamento ou de setup. Nos processos repetitivos em lote, quanto maior o volume de produção e, consequentemente, a repetição na programação de lotes, a decisão quanto a que recursos prioritariamente usar é estabelecida na etapa de projeto do sistema produtivo (necessidade de um bom plano de sequenciamento).

Regras de Sequenciamento

São procedimentos usados para selecionar, a partir das informações sobre os lotes e/ou sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade de processamento, bem como, qual recurso deste grupo será carregado com esta ordem. As informações mais importantes estão relacionadas com o tempo de processamento e com a data de entrega.

As regras de sequenciamento podem ser estáticas, não alteram as prioridades quando ocorrem mudanças no sistema produtivo; e dinâmicas, que acompanham as mudanças do sistema produtivo. Outra classifica em locais, consideram apenas a situação da fila de trabalho de um recurso; e globais consideram as informações de outros recursos, principalmente do antecessor e do sucessor.

Outro tipo de classificação separa em prioridades: regra de prioridade simples, baseia-se numa característica específica do trabalho a ser executado (data de entrega, tempo de folga restante, tempo de processamento restante,...); combinação de regras de prioridades simples aplica diferentes regras de prioridades simples conforme o conjunto de lotes que se pretende

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sequenciar em um dado momento (regra de menor tempo de processamento do recurso); regras de índices ponderados adotam pesos para diferentes tipos de recursos, formando um índice composto que define as prioridades e regras heurísticas sofisticadas determinam as prioridades incorporando informações não associadas ao trabalho específico (carregar antecipadamente o recurso, o emprego de rotas alternativas, a existência de gargalos no sistema, ...).

A tabela abaixo traz algumas regras de sequenciamento (explicitadas por suas respectivas siglas):

Sigla Especificação Definição

PEPSPrimeira que entra primeira que sai

Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso

MTPMenor tempo de processamento

Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de processamento no recurso

MDEMenor data de

entregaOs lotes serão processados de acordo com as menores datas de entrega

IPI Índice de prioridadeOs lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade atribuída ao cliente ou ao produto

ICR Índice críticoOs lotes serão processados de acordo com o menor volume de: (data de entrega – data atual)/ tempo de processamento

IFO Índice de folgaOs lotes serão processados de acordo com o menor valor de:(Data de entrega - tempo de processamento)/ n0 de operações restantes

IFA Índice de faltaOs lotes serão processados de acordo com o menor valor de:Quantidade em estoque/ taxa de demanda

Tabela 3: regras de sequenciamento da produção

A regra PEPS faz com que lotes com tempos longos retardem toda a seqüência de produção, gerando tempo ocioso nos processos à frente, fazendo com que o tempo de espera médio dos lotes seja elevado. A regra MTP obtêm um índice de lead time médio baixo, reduzindo os estoques em processo, agilizando o carregamento das máquinas à frente e melhorando o nível de atendimento ao cliente. Como ponto negativo faz com que ordens com tempos longos de processamento sejam sempre preteridas, principalmente se for grande a dinâmica de chegada de novas ordens com tempos menores. Deve-se associar uma regra complementar que possibilite uma ordem que fosse preterida um determinado número de vezes, ou após um determinado tempo de espera, avançar para o topo da lista.

A regra MDE faz com que os atrasos se reduzam; porém, como não leva em conta o tempo de processamento, pode fazer com que lotes com potencial de conclusão rápido fiquem aguardando. Da mesma forma, a regra IPI, baseada em atribuirmos um índice de prioridade a cada ordem teve o pior desempenho dentre as sete regras testadas.

As demais regras (ICR, IFO) baseadas em cálculos de índices, são normalmente empregadas em sistemas do tipo MRP II. Estas duas regras privilegiam o atendimento ao cliente. A regra de Johnson apresentou o menor lead time e um baixo tempo de espera para processamento na segunda máquina, garantido por seqüenciar tempos rápidos de início para o primeiro recurso e tempos rápidos de conclusão para o segundo.

Existem algumas características importantes com relação às regras empregadas para a definição de seqüenciamento de um programa de produção:

simplicidade: devem ser simples rápidas de atender e aplicar; transparência: a lógica por trás das regras deve estar clara, caso contrário o usuário não

verá sentido em aplicá-la;

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interatividade: devem facilitar a comunicação entre programadores, supervisores e operadores;

gerar prioridades palpáveis: devem gerar prioridades de fácil interpretação; facilitar o processo de avaliação: devem promover simultaneamente à programação, a

avaliação de desempenho de utilização dos recursos produtivos.Como ilustração dispomos abaixo, como exemplo, um gráfico representativo para a

regra PEPS. Todas as regras, no entanto, podem (e devem) ser representadas também na forma gráfica para visualizar de forma sistêmica o sequenciamento da produção.

Gráfico de Gant para a regra PEPS– primeiro a entrar primeiro a sair –

Gráfico ilustrativo

Regra de Johnson

Uma outra regra de sequenciamento é a regra de Johnson. Ela minimiza o lead time de um conjunto de ordens processadas em dois recursos sucessivos desde que se faça as seguintes condições:

tempos de processamento das ordens devem ser conhecidos e constantes e independentes da seqüência escolhida;

todas as ordens são processadas na mesma direção, da máquina A para a máquina B; não existem prioridades as ordens são transferidas de uma máquina para outra apenas quando completadas.

Satisfeitas as condições, a escolha da seqüência segue os seguintes passos:

1. selecionar o menor tempo entre todos os tempos de processamento;2. se escolhido o tempo da máquina A colocá-la no início, se for da máquina B programá-la

para o final;3. eliminar a ordem escolhida da lista de ordens e refazer os passos até programar todas as

ordens

OF1 OF2 OF3

5 10 13 17 19 23 24 28 31

OF

4 OF5

Maq. B

Maq. A

OF1 OF2 OF3 OF4 OF5B

A

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Veja o exemplo ao lado:

Exemplo 1: Cinco ordens de fabricação precisam ser estampadas na máquina A e, em seguida, usinadas na máquina B. Os tempos de processamento, as datas de entrega e as prioridades atribuídas a cada ordem estão apresentadas na tabela 3. Para aplicação do método PEPS (primeiro a entrar primeiro a sair) admitir a entrada de OF1 (ordem de fabricação 1) para OF5 (ordem de fabricação 5).Esquema:

Ordens Processamento (horas) Entrega (horas)

PrioridadeMáquina A Máquina B

OF 1 5 5 15 4OF 2 8 6 20 1OF 3 4 5 13 3OF 4 2 4 10 2OF 5 4 3 9 5

Tabela 4: Dados do exemplo 1

Aplicando as regras da tabela 3 e a regra de Johnson obtemos a tabela 5.

Regras SeqüênciasPEPS OF1, OF2, OF3, OF4, OF5MTP OF4, OF5, OF3, OF1, OF2MDE OF5, OF4, OF3, OF1, OF2IPI OF2, OF4, OF3, OF1, OF5ICR OF5, OF2, OF3, OF1, OF4IFO OF5, OF3, OF4, OF1, OF2Johnson OF4, OF3, OF1, OF2, OF5

Tabela 5: seqüência da produção (exemplo 1)

Vamos nos estender na explicação da obtenção da seqüência segundo a regra de Johnson por ser de visualização menos óbvia:

1. Entre as duas colunas (Máquina A e Máquina B), pegue o menor tempo de processamento entre todos os tempos. No caso é o valor 2. Se este valor estiver na coluna “Máquina A” coloque sua respectiva ordem (OF4) no início da seqüência, lado esquerdo. Se estiver na coluna “Máquina B” ponha a ordem no fim da seqüência. Assim a seqüência fica:

OF4 --------------------------------

2. Risque a ordem OF4 e faça novamente a operação acima. Assim o próximo valor é 3. Este valor se encontra na coluna “Máquina B”, portanto sua respectiva ordem (OF5) vai para o final da seqüência, lado direito. Assim já temos:

OF4 ---------------------------OF5

3. Risque a ordem OF5 e refaça novamente a operação. Assim o próximo valor é 4. Este valor se encontra na coluna “Máquina A”, portanto sua respectiva ordem (OF3) vai para o início da seqüência, lado esquerdo. Assim já temos:

OF4 OF3-------------------OF5

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4. Risque a ordem OF3 e refaça novamente a operação. Assim o próximo valor é 5. Este valor se encontra tanto na coluna “Máquina A” como na coluna “Máquina B”. Quando isso ocorre sua respectiva ordem (OF1) vai, por definição, para o início da seqüência, lado esquerdo. Assim já temos:

OF4 OF3 OF1-----------OF5

5. Alocando a ordem restante (OF2), temos finalmente a seqüência das ordens ordenada segundo a regra de Johnson:

OF4 OF3 OF1 OF2 OF5

Abaixo segue resumo de cada regra aplicada no exemplo 1 com relação ao lead time (tempo de processamento) total do programa a ser seqüenciado, o lead time médio para o conjunto das cinco ordens, o atraso médio em relação ao prazo de entrega e o tempo de espera médio das cinco ordens:

RegrasLead time

total – h

Lead time médio - h

Atraso médio- hTempo de espera

médio - h

PEPS 3131/5= 6,2 (0+0+11+18+22) /5 =

10,2(0+0+2+5+5)/5= 2,4

MTP 29 29/5= 5,8 (0+0+2+5+9) /5 = 3,2 (0+0+0+0+0)/5= 0MDE 29 29/5= 5,8 (0+1+3+6+9) /5= 3,8 (0+1+1+1+0)/5= 0,6

IPI 3131/5= 6,2 (0+8+10+13+22) /5 =

10,6(0+4+4+4+5)/5= 4,2

ICR 32 32/5= 6,4 (0+0+10+13+22) /5 = 9,0 (0+0+2+2+5)/5= 1,8IFO 29 29/5= 5,8 (0+0+7+7+9) /5 = 4,6 (0+0+3+2+0)/5= 1,0Johnson 28 28/5= 5,6 (0+0+1+5+19) /5 = 5,0 (0+0+0+0+2)/5= 0,4

Tabela 6: desempenho das seqüências da produção (exemplo 1)

Segue, abaixo, algumas análises referentes aos resultados do exemplo:

Lead Time Total

Admitindo-se que um processamento se dá quando todas as ordens são estampadas na máquina A e usinadas na máquina B, temos que o Lead time total é de 31 horas. (exatamente como é mostrado no gráfico ilustrativo da página 42, ou seja, é o tempo em que a ordem está totalmente pronta).

Atraso Médio

A partir da informação da tabela temos que cada ordem deve ser entregue num determinado número de horas (entrega), à partir da visualização do gráfico ilustrativo, temos:

OF 1 – levou 10 horas para ser manufaturada, como a entrega era de 15 horas não houve atraso;OF2 – levou 19 horas para ser manufaturada, como o prazo de entrega era de 20 horas não houve atraso;OF3 - levou 24 horas para ser manufaturada, como o prazo de entrega era de 13 horas houve atraso de 24 – 13 = 11 horas;OF4 - levou 28 horas para ser manufaturada, como o prazo de entrega era de 10 horas houve atraso de 28 – 10 = 18 horas;

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OF5 - levou 31 horas para ser manufaturada, como o prazo de entrega era de 9 horas houve atraso de 31 – 9 = 22 horas;

Tempo de Espera

OF 1 – esta ordem após ser concluída em 5 horas pela máquina A, foi imediatamente processada pela máquina B no intervalo de 5 a 10 horas, logo não houve tempo de espera;OF 2 – esta ordem após ser concluída no intervalo 5 a 13 horas pela máquina A, foi imediatamente processada pela máquina B no intervalo de 13 a 19 horas, logo não houve tempo de espera;OF 3 – esta ordem após ser concluída no intervalo 13 a 17 horas pela máquina A, teve de esperar de 17 a 19 horas (2 horas) para ser processada pela máquina B no intervalo de 19 a 24 horas, logo o tempo de espera foi de 2 horas;OF 4 – esta ordem após ser concluída no intervalo 17 a 19 horas pela máquina A, teve de esperar de 19 a 24 horas (5 horas) para ser processada pela máquina B no intervalo de 24 a 28 horas, logo o tempo de espera foi de 5 horas;OF 5 – esta ordem após ser concluída no intervalo 19 a 23 horas pela máquina A, teve de esperar de 23 a 28 horas (5 horas) para ser processada pela máquina B no intervalo de 28 a 31 horas, logo o tempo de espera foi de 5 horas;

Como são 5 ordens de fabricação para calcular o Lead Time Médio, o Atraso Médio e o Tempo de Espera Médio divido o resultado da soma dos tempos isolados por 5 resultando na média.

Para as outras regras de sequenciamento o raciocínio é análogo.

Teoria das Restrições

Desenvolvida na década de 70, leva em consideração a estrutura do produto e a do processo simultaneamente, tornando viável a análise em paralelo entre a capacidade de produção e o sequenciamento do programa.

Utiliza como estrutura básica os conceitos de gargalo, sendo este o ponto do sistema produtivo que limita o fluxo de itens no sistema.

Figura 2: Relações entre os recursos de produçãoA partir da constatação de que os recursos, gargalos e não-gargalos, definem o fluxo

produtivo, os custos com estoques e as despesas operacionais, enunciou-se 10 regras:

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a taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema;

utilização e ativação de um recurso não são sinônimos, os recursos devem ser ativados somente quando incrementam o fluxo produtivo, ficando parados sempre que atingirem as limitações do gargalo;

uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo; uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada; os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos; em um recuso gargalo os lotes

devem ser grandes para diluir os tempos de preparação, transformando-os em tempos produtivos, nos não-gargalos os lotes devem ser pequenos para reduzir os custos dos estoques em processo e agilizar o fluxo de produção dos gargalos;

os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais, os lotes de transferência devem ser considerados segundo a ótica do fluxo, enquanto os de processamento, segundo a ótica do recurso no qual será trabalhado;

os gargalos governam tanto o fluxo quanto os estoques do processo; a capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser consideradas

simultaneamente, e não seqüencialmente; balanceie o fluxo e não a capacidade; a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global.

Sequenciamento nos Processos por Projeto

Buscam atender a demanda específica de um determinado cliente. Os recursos produtivos são temporariamente alocados a este produto, e uma vez concluído, passam para a próxima tarefa. Os produtos são projetados com estreita ligação com as necessidades dos clientes, dificultando a padronização das operações e das instalações e equipamentos.

A principal questão a ser resolvida pelo PCP (planejamento e controle da produção) está ligada a alocação dos recursos disponíveis no sentido de garantir a data de conclusão do projeto.

O PCP de processos por projetos busca seqüenciar as diferentes atividades do projeto, de forma que cada uma delas tenha seu início e conclusão encadeados com as demais atividades que estarão ocorrendo em seqüência e/ ou paralelo com a mesma.

Nas atividades de projeto são necessários:

Visão gráfica das atividades que compõem o projeto; Estimativa de quanto tempo o projeto consumirá; Visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do

projeto; Visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não-críticas.

Emissão e Liberação das Ordens

A última fase consiste na emissão e liberação das ordens de fabricação, montagem e compras, que permitirão aos diversos setores operacionais da empresa executarem suas atividades de forma coordenada.

Uma ordem de fabricação, basicamente, contém a especificação do item, o tamanho do lote, a data de início e de conclusão das atividades.

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Com a evolução dos tempos o futuro da programação da produção é passar diretamente para as máquinas de comando numérico onde todas as informações necessárias para a produção, teoricamente não sofreriam interferência humana.

Atualmente a verificação da disponibilidade de matérias-primas, peças, componentes e ferramentas é função que cabe ao PCP realizar, antes da liberação das ordens de fabricação e montagem. Emitidas e liberadas as ordens, o sistema produtivo passará a etapa de execução do programa, e o PCP iniciará suas atividades de acompanhamento e controle da produção.12


Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 1997.- BUFFA, Elwood S., Administração da Produção. Rio de Janeiro. Livros Técnicos e

Científicos Ltda. 1972

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Estudo de Caso

Assunto: Seqüenciamento e Emissão de OrdensTema: O Caso dos Cinemas Múltiplos

Cinema Kinepolis, Bélgica:

O Kinepolis é considerado o maior complexo de cinema do mundo, com 28 telas, um total de 8000 lugares e quatro seções de filmes todos os dias. Ele domina o mercado de cinemas da área, atraindo cerca de 60% do público freqüentador de cinema. Uma das razões de seu sucesso é que esta equipado com a mais recente tecnologia de projeção (telas grandes, som THX, dolbi estéreo, som de cinema digital e Imax). O Kinepolis esta localizado nos subúrbios de Bruxelas, em Brupark, próximo do estádio Heizel e do famoso Atomium, a 15 minutos de carro ou de metrô. Apesar de a maioria dos consumidores vir de carro, há usualmente bastante lugar para estacionar, seja no estacionamento do próprio cinema, seja nas instalações adjacentes do Bruparck.

Todas as seções são programadas para começar na mesma hora, todos os dias: às 16h, às 18h, às 20h e 22:30h. Já que a maioria dos espectadores chega cerca de 30 minutos antes do início do filme, filas podem com freqüência ser formadas nos 18 guichês de bilheteria, dez no saguão principal e oito na entrada secundária. Acima das bilheterias, há monitores de TV que mostram a lista de filmes, a classificação e a disponibilidade restante de lugares restantes para cada um. A lista ocupa 3 monitores.

Cada bilheteria tem um terminal de computador em rede e uma impressora de ingresso. Para cada consumidor, um código de tela é primeiro entrado para identificar e confirmar a disponibilidade de lugar no filme requerido. Então o número de lugares requeridos é alimentado, e os ingressos são impressos, que, contudo não alocam lugares marcados. O bilheteiro recebe então o pagamento em dinheiro ou cartão e entrega o ingresso. Essa operação toma em média 19,5 segundos e são necessários mais 5 segundos para que o consumidor seguinte mova-se para o guichê e o ciclo recomece. Dessa forma, a capacidade de pico é de aproximadamente 150 transações por guichê por hora, 2700 por hora, usando todos os guichês. Considerando que uma transação média envolve a venda de aproximadamente 1,7 ingressos, o processo de venda de ingressos pode satisfazer uma entrada de 4500 consumidores por hora, o que é suficiente para os níveis normais de demanda, o tempo de fila raramente excede 5 minutos. A capacidade de fornecer ingressos teria problemas, se a demanda se aproximasse da capacidade total de lugares do centro.

Cinema UCI em Solihull, Birmingham

O cinema UCI (United Cinemas International) existe desde 1989 e tem oito telas. Foi construído em um local privilegiado, em um centro comercial, perto de uma movimentada rodovia, bem no centro da Inglaterra. Quase todos os consumidores vêm de carro, e vão para o estacionamento privado do cinema, onde há usualmente espaço suficiente; mas há ocasionalmente considerável congestionamento na entrada e saída antes do início de filmes populares.

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O cinema incorpora muitos recurso no esta da arte, incluindo sistema de som THX de alta qualidade, sistema de emissão de ingressos completamente computadorizado, e vídeo games fora, nas arcadas do saguão principal. Há dois aparelhos gigantes de TV na entrada do saguão, informando atrações futuras. No total, as 8 salas podem receber 1840 pessoas, a lotação das salas varia e assim a gerência do cinema pode alocar os filmes mais populares para as salas maiores e usar as menores para exibições menores.

Os títulos dos filmes são selecionados pela administração central, mas a administração local tem a responsabilidade pela programação das seções em cada sala. Os contratos com os distribuidores definem os números de seções de cada dia, mas a programação detalhada está a cargo da gerência do cinema. Os momentos de início e fim dos oito filmes no UCI são separados por intervalos de 10 minutos, com o filme mais popular em cada categoria (por exemplo, os só para adultos) começando antes. Devido aos filmes terem durações diferentes e já que o gerente deve tentar maximizar a utilização dos lugares, a tarefa de programação é complexa e crítica para o desempenho financeiro da instalação.

O pessoal das bilheterias está continuamente alerta para a capacidade remanescente de cada sala nas telas de seus terminais. Há até quatro guichês abertos por vez. O tempo meta por transação completa é de 20 segundos, assim o máximo de venda é 12 por minuto, ou 720 por hora. O número médio de ingressos vendidos por hora é 1300: tranqüilamente dentro dos níveis máximos de demanda esperada. Todos os ingressos indicam posições específicas de assento, e são alocados com base em primeiro a chegar primeiro servido. Uma central de venda antecipada é agora oferecida pelo grupo UCI, em que os consumidores podem telefonar a um número gratuito do Reino Unido e encomendar seus ingressos, que serão retirados no cinema local, pagando com cartão de crédito. Apesar de haver uma pequena tarifa por esses serviços, a visão é de que a conveniência atrairá mais usuários para a compra de seus ingressos dessa forma e, portanto, reduzirá o número de filas para pagar pelos ingressos na noite.

A declaração de missão do UCI enfatiza a necessidade de proporcionar instalações limpas e arrumadas, pessoal animado, instalações de alimentação adequadas e acima de tudo, uma alta qualidade de exibição de filmes e som. O UCI acredita que proporciona a melhor experiência em cinema fora de Londres.

Questões:

1) Quais são as principais diferenças entre os dois cinemas da perspectiva dos gerentes de operação?

2) Quais são as vantagens e desvantagens dos dois diferentes métodos de programação de filmes nas salas? Como cada abordagem afeta os diferentes tipos de consumidores?

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Problemas:

Questão1. Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 min. Por dia a partir de sete operações seqüenciais, com os seguintes tempos unitários:

OperaçãoNúmero

Operação 1

Operação 2

Operação 3

Operação 4

Operação 5

Operação 6

Operação 7

Tempo (minutos) 0,3 min 0,5 min 0,5 min 1,0 min 0,4 min 0,8 min 0,7 min

Dados do problema 1

a) Quais são os limites inferior e superior da capacidade de produção desta linha?b) Qual é o tempo de ciclo para uma demanda esperada de 320 unidades?c) Qual o número mínimo de postos de trabalho na linha para atender a este tempo de ciclo?d) Estabeleça estes postos para cada operador e calcule o índice de eficiência desta solução.

Fórmulas para aplicação:

CP: capacidade de produção por dia; CPmínimo: (capacidade mínima) emprega-se como tempo de ciclo a soma dos tempos das seis operações; CPmáximo: (capacidade máxima) emprega-se o maior tempo unitário de operaçãoTP: tempo disponível para a produção por diaTC: tempo de ciclo em minutos por unidadeD: demanda esperada por diaNmínimo: número mínimo de postos de trabalhot: tempo de cada operaçãoIeficiência: índice de eficiência da alternativaTempo livre: tempo de ciclo menos o tempo de cada passoN: número de postos de trabalho

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Questão2. Seis ordens de fabricação (OF) precisam ser processadas na máquina A e, em seguida, na máquina B. Os tempos de processamento (incluindo os setups: tempo de preparação de máquinas), as datas de entrega (em no de horas a partir da programação) e as prioridades atribuídas a cada ordem são apresentadas na tabela abaixo. Para aplicação da regra PEPS (primeiro a entrar primeiro a sair) vamos admitir que as ordens deram entrada em carteira no sentido da OF1 para a OF6.

Sequencie estas ordens segundo cinco regras diferentes de produção (incluindo a regra de Johnson) e avalie cada alternativa segundo o lead time (tempo de preparação) médio, o atraso médio e o tempo de espera médio (segundo tabela 6, do exemplo 1).

Ordens Processamento (horas) Entrega (horas) PrioridadeMáquina A Máquina B

OF 1 10 15 39 5OF 2 18 14 48 2OF 3 14 15 54 3OF 4 17 14 25 6OF 5 09 19 45 1OF 6 14 10 30 4

Dados da questão 2

Exercício:

Determine os Lead Times Totais, Atraso Médio e Tempo de Espera

Ordens Processamento(horas)

Entrega (horas)

Prioridade

Máquina A Máquina B

OF 1 5 5 15 4OF 2 8 6 20 1OF 3 4 5 13 3OF 4 2 4 10 2OF 5 4 3 9 5

13

Questões de Concurso:2.No âmbito da Teoria das Restrições (TOC), o gargalo de uma linha de produção é a

estação de trabalho que:(A) tem maior custo de produção dessa linha.(B) tem maior taxa de produção dessa linha.(C) está situada parte mais estreita dessa linha.


Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 1997.- BUFFA, Elwood S., Administração da Produção. Rio de Janeiro. Livros Técnicos e

Científicos Ltda. 1972

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(D) apresenta a menor taxa de dessa linha.(E) apresenta o maior número de itens defeituosos na linha.Fonte: Imbel - 2008Resposta: D

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Capítulo IXEstoques

Introdução

Estoque é qualquer quantidade de material que seja armazenada, para uso futuro, por algum intervalo de tempo. Tem a função de regular o ritmo entre os fluxos de materiais, realizando:

cobertura das mudanças previstas no suprimento de materiais e na demanda dos produtos; proteção contra incertezas; possibilidade de fabricação ou compra econômica.

A questão indesejável quanto a manutenção de estoques é a imobilização financeira que estes representam. Os custos envolvidos são: custo de produzir o item, despesa com sua aquisição e/ ou preparação, custo de armazenagem do item.

Por que Queremos Manter Estoques

Estoques são necessários, mas a questão importante é quanto estoque manter. A tabela 9.1 resume os motivos para se manter estoques de bens acabados, em processo e de matérias-primas.

Por que queremos manter estoques?

Bens acabados 1.Fundamental nas estratégias de posicionamento de produção para estoque.2.Necessário em planos para nivelar a capacidade agregada.3. Produtos podem ser exibidos aos clientes.

Em processo 1.Necessário na produção focalizada no processo; desvincula as etapas de produção: aumenta a flexibilidade.

Matérias-primas 1.Os fornecedores produzem e embarcam algumas matérias-primas em lotes.2.Compras maiores resultam em mais estoques, mas podem resultar em descontos por quantidade e custos reduzidos de frete e manuseio de material.

Além da importância estratégica de provermos estoques de bens acabados a fim de que o serviço ao cliente seja melhorado através do rápido embarque dos pedidos dos clientes, também mantemos estoques porque, ao fazê-lo, certos custos são reduzidos:

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1. Custos de emissão do pedido. Cada vez que compramos um lote de matéria-prima de um fornecedor, incorremos num custo para processar o pedido de compra, expedir, fazer registros contábeis e receber o pedido no armazém. Cada vez que produzimos um lote de produção, incorremos num custo de mudança para modificarmos a produção de um produto anterior para o seguinte. Quanto maiores os tamanhos de lote, mais estoques mantemos, mas pedimos menos vezes durante o ano, e os custos anuais de emissão de pedidos são menores.

2. Custos do stockout. Cada vez que ficamos sem estoque de matérias-primas ou bens acabados podemos incorrer em custos. Em termos de estoque de bens acabados, os custos de stockout podem incluir vendas perdidas e clientes insatisfeitos. Um estoque adicional, chamado estoque de segurança, pode ser preenchido para garantir segurança contra stockouts excessivos.

3. Custos de aquisição. Para materiais comprados, pedir lotes maiores pode aumentar os estoques de matérias-primas, mas os custos unitários podem ser menores por causa dos descontos por quantidade e dos menores custos de frete e manuseio de materiais. Para materiais produzidos, tamanhos de lote maiores aumentam os estoques em processo e de bens acabados, mas os custos médios por unidade podem ser menores porque os custos de mudança são amortizados entre lotes maiores. (veja figura 9.1).

4. Custos da qualidade na partida (start up). Quando iniciamos pela primeira vez um lote de produção, o risco de produtos defeituosos é grande. Os trabalhadores podem estar aprendendo, materiais podem não ser abastecidos apropriadamente, configurações de máquinas podem precisar de ajustes, e poucos produtos podem precisar ser produzidos antes que as condições se estabilizem. Tamanhos de lote maiores significam um número menor de mudanças por ano e menos sucata.

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Estoques podem ser indispensáveis para a operação eficiente e eficaz dos sistemas de produção. Mas há boas razões pelas quais não queremos manter estoques.

Por Que Não Queremos Manter Estoques

Certos custos se elevam com níveis de estoques mais elevados:

1. Custos da manutenção em estoque. Juros sobre a dívida, juros da renda não auferida, aluguel de armazém, resfriamento, aquecimento, iluminação, limpeza, conserto, proteção, embarque, recebimento, manuseio de materiais, impostos, seguro e administração são alguns dos custos em que se incorre para segurar, financiar, armazenar, manusear e administrar estoques maiores.

2. Custos da receptividade do cliente. Grandes estoques em processo obstruem os sistemas de produção. O tempo necessário para produzir e receber pedidos dos clientes é aumentado, e a capacidade para reagir às mudanças nos pedidos dos clientes diminuiu.

3. Custos para coordenar a produção. Uma vez que grandes estoques obstruem o processo de produção, mais pessoas são necessárias para desembaraçar engarrafamentos, resolver problemas de produção relacionados com o congestionamento e coordenar programas.

4. Custos de redução do retorno sobre o investimento (ROI). Estoques são ativos, e grandes estoques reduzem o retorno sobre o investimento. Um reduzido retorno sobre o investimento se soma aos custos financeiros da empresa ao elevar as taxas de juros sobre a dívida e reduzir os preços das ações.

5. Custos da capacidade reduzida. Estoques representam uma forma de desperdício. Materiais pedidos, guardados e produzidos antes que sejam necessários desperdiçam capacidade de produção.

6. Custos da qualidade de lotes grandes. Produzir grandes lotes de produção resulta em grandes estoques. Em raras ocasiões, algo sai errado e uma grande parte de um lote de produção tem defeitos. Nessas situações, tamanhos de lote menores podem reduzir o número de produtos com defeito.

7. Custos de problemas de produção. Estoques em processo mais elevados camuflam os problemas de produção subjacentes. Problemas como quebras de máquina, má qualidade de produto e escassez de materiais nunca são resolvidos.

A princípio, esses custos podem parecer indiretos, difusos e até mesmo irrelevantes, mas a redução desses custos ao manter menos estoques pode ser crucial na luta para competir por mercados mundiais.

Ptak (1991) afirma que a ampla difusão dos computadores trouxe uma mudança dramática no campo do controle da produção e estoques. Até os anos 60, os estoques eram controlados por sistemas manuais, utilizando várias técnicas como reposição de estoques, pontos de reencomenda (circa 1930), Quantidade Econômica de Compra (circa 1915) e Classificação ABC, para nomear algumas. Inovações foram feitas pelos fabricantes de computadores, pioneiros

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na implementação de sistemas computadorizados de controle de estoques. Em pouco tempo, surgiriam sistemas de planejamento de requerimento de materiais.

Pires (1990) ressalta que nas indústrias de manufatura discreta que trabalham com pequenos e médios lotes de fabricação, o estoque mais representativo é o de material em processo, exatamente o tipo de estoque mais nocivo para as empresas, considerando que:

1. O estoque de matéria prima não possui custo de produção agregado e, geralmente, tem valor de mercado;

2. O estoque de material em processo tem custo de produção agregado e, geralmente, tem valor de sucata;

3. O estoque de produto acabado tem custo de produção agregado e tem valor de mercado.

Desta feita, um sistema de planejamento e controle da produção deve ter como uma das principais preocupações a manutenção de baixos níveis de estoques de material em processo.

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Administração de Estoques

Introdução

Cabe a administração controlar a disponibilidade total, isto é, o estoque no almoxarifado e o saldo dos pedidos não entregues. Tendo o objetivo de procurar não deixar faltar material sem imobilizar demasiadamente os recursos financeiros. Deve-se equalizar segurança na produção aliada a pouco imobilização.

As diversas fases de gerenciamento dos materiais são divididas entre setores distintos: gestão de matérias-primas e de peças componentes pode ser feita pelo PCP, de material em processamento sempre pertence ao PCP; o controle do material de uso geral está associado a compras e o estoque de produtos sob a responsabilidade de vendas, portanto para minimizar a quantidade de estoques o inter-relacionamento entre os diversos setores deve ser o melhor possível.

Natureza da demanda

A escolha da técnica de gestão de estoques está diretamente relacionada à natureza da demanda: independente ou dependente.

A demanda é independente quando não é relacionada diretamente com a demanda de outros itens; quando não é função direta de demanda de algum outro item de estoque.

A demanda é definida como dependente quando deriva da demanda de outro item de estoque ou produto. Pode ser vertical como é o caso de um componente necessário à submontagem ou produto, ou horizontal no caso de um acessório expedido junto com o produto. A demanda dependente pode ser determinada com exatidão a partir da demanda daqueles itens dos quais derivam.

Na maior parte das indústrias, o grosso do estoque é representado por matérias-primas, peças componentes e submontagens, todos sujeitos à demanda dependente; esses itens são melhor controlados pela técnica do MRP. Os demais itens, sujeitos à demanda independente, são melhor controlados pelo método do ponto de pedido.

Classificação ABC de Materiais

Devido ao grande número de materiais usado na produção em muitas fábricas, pode ser desejável classificar materiais de acordo com a quantidade de análises que podem ser justificadas. Um esquema para classificar materiais é o método ABC, baseado na idéia de que somente uma pequena porcentagem dos materiais representa a maior parte do valor do estoque. A figura 9.8 ilustra o método ABC de classificação de materiais.

Estas observações a respeito da classificação ABC explicam a interpretação da figura 9.8:

1. Os materiais A representam somente 20% dos materiais em estoque e 75% do valor do estoque.

2. Os materiais B representam 30% dos materiais em estoque e 20% do valor do estoque.3. Os materiais C representam 50% dos materiais em estoque e somente 5% do valor do

estoque.

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Essa classificação sugere que quanto maior o valor de estoque de um material, mais análise deve ser aplicada a esse material. Comumente, os materiais Classe A seriam analisados extensamente, e os materiais Classe C seriam pouco analisados.

Exceções devem ser feitas para certos tipos de materiais:

Materiais críticos para a produção. Uma vez que stockouts desses materiais podem paralisar linhas de produção inteiras, estoques maiores podem se justificar.

Materiais com vida mais breve na prateleira. Uma vez que esses materiais podem estar sujeitos a obsolescência ou deterioração muito rápidas, estoques menores podem se justificar.

Materiais que são muito grandes e volumosos. Uma vez que esses materiais exigem muito espaço de armazém, estoques menores podem se justificar.

Materiais valiosos sujeitos a roubo. Para reduzir riscos de perda, estoques menores podem se justificar.

Materiais com lead times altamente irregulares. Pedidos maiores desses materiais reduzem o número de pedidos durante o ano e mitigam a incerteza de oferta.

Materiais com demanda altamente irregular. Grandes quantidades pedidas e grandes pontos de pedido podem se justificar para materiais com demandas imprevisíveis.

Embalagem, contêiner de embarque ou tamanho de veículo padrões. Quantidades que não sejam o LEC podem se justificar devido aos custos extras se o tamanho do

pedido se afastar da norma.

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Pode-se fazer a classificação por peso, por tempo de reposição, por volume, por preço unitário etc. e, para qualquer dessas unidades, seria obtida uma solução específica. Porém o mais correto é fazer a classificação por valor mensal, sendo dado por:

A curva ABC é construída colocando-se nas abscissas os itens ordenados em ordem decrescente de valor e nas ordenadas o valor acumulado desses itens, isto é, o valor total desde o primeiro item até o último item considerado.

Parâmetros de Gestão de Estoques

Os parâmetros são: consumo médio mensal; tempo de reposição, lote de encomenda, estoque de segurança e estoque máximo.

1. Consumo médio mensal

É a média aritmética do consumo previsto ou realizado num período determinado (3 meses em geral). Consumo previsto é o que se espera consumir e o consumo realizado é o que se consumiu realmente.

Consegue-se consumo médio previsto para itens de produção sendo, entretanto difícil para materiais de uso geral quando teremos de nos contentar com o consumo realizado. Teremos

Valor mensal = custo unitário x consumo médio mensal

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de supor que o consumo realizado vai se repetir para o mesmo período no futuro, ou então reajustá-lo em relação aos novos índices de produção programados.

2. Tempo de Reposição

É o prazo normal que deve decorrer entre a emissão de ordens e seu atendimento. É o somatório dos tempos de processamento de documento, de procura e/ ou fabricação, de transporte e de recebimento e inspeção.

3. Lote de encomenda ou lote de reposição

É a quantidade de material que se compra ou se fabrica de cada vez. As encomendas podem ser de 3 tipos: instantâneas (típica para ordens de compra), diária ao longo de um período de produção (para fabricação) ou em lotes parciais (para ambas).

A determinação dos lotes de encomenda (lotes de compra ou fabricação) leva em consideração a análise de todos os custos envolvidos nos processos de reposição e armazenagem dos itens. O lote de reposição encontrado que apresenta o menor custo total, é conhecido como “lote econômico”. A seguir, é apresentada uma breve descrição dos principais custos envolvidos na determinação do tamanho do lote reposição, e posteriormente, serão apresentadas as fórmulas para o cálculo do lote econômico em três situações mais usuais: quando a entrega do lote é única (de uma só vez), quando a entrega é parcelada, e quando há desconto no custo unitário do item por quantidade reposta.

Custos relacionados ao tamanho do lote

Três componentes de custos definem o tamanho do lote econômico adequado ao processo de reposição e armazenagem do item, são eles: os custos diretos, os custos de manutenção de estoques e os custos de preparação para reposição.

Custo Direto: é o custo incorrido diretamente com a compra ou fabricação do item. É proporcional a demanda e aos custos unitários dos itens (fabricação ou de compra).

CD = D . C

Onde:

CD Custo direto do períodoD Demanda de um item para o períodoC Custo unitários de compra ou fabricação do itemTabela 1: definição de abreviaturas

Custo de Preparação: são todos os custos referentes ao processo de reposição do item pela compra ou fabricação do lote de itens. Alguns exemplos de custos de preparação são os de mão-de-obra para emissão e processamento das ordens de compra ou de fabricação e os custos de preparação dos equipamentos produtivos. O custo de preparação é proporcional ao custo de uma preparação de compra ou de fabricação do item e ao número de vezes em que este item foi requerido durante o período de planejamento.

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CP = N . A

Como

Tem-se que:

Onde:

CP Custo de preparação do períodoN Número de pedidos de compra ou fabricação durante o períodoQ Tamanho do lote de reposiçãoA Custo unitário de preparaçãoTabela 2: definição de abreviaturas

Custo de Manutenção de Estoques: são todos os custos decorrentes da manutenção de itens em estoque. Os principais custos de manutenção de estoques são: mão-de-obra para armazenagem e movimentação dos itens, aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas informatizados e equipamentos do almoxarifado, custos de obsolescência dos estoques, e o custo do capital investido. O custo de manutenção dos estoques é proporcional à quantidade de estoques médio do período de planejamento, ao custo unitário do item, e à taxa de encargos financeiros que incidem sobre os estoques.

CM = Qm . C . I

Onde:

CM Custo de manutenção de estoques do períodoQm Estoque médio durante o períodoI Taxa de encargos financeiros sobre os estoquesTabela 3: definição de abreviaturas

A taxa de encargos financeiros sobre os estoques é quantificada em termos de percentagem, e pode ser obtida dividindo-se os custos totais que incidem sobre a manutenção dos estoques no sistema produtivo pelo valor do estoque médio mantido no período de planejamento.

A partir da definição desses três custos, podemos obter uma equação para o custo total do sistema:

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A partir da equação do custo total, podemos obter as fórmulas para o cálculo do lote econômico em três situações mais usuais que são a do lote com custo unitário fixo e entrega total, que será denominado lote econômico básico, a do lote com custo unitário fixo e entrega parcelada, e a do lote com custo unitário com descontos por quantidade.

Lote econômico básico

Esta alternativa de reposição tem custo unitário do item fixo e entrega do lote realizada de uma só vez. A figura 1 apresenta a variação do nível de estoques quando a entrega é realizada de uma só vez. Neste caso, o estoque médio do sistema (Qm) é a área do triângulo retângulo formada na figura, dividida pelo período de tempo (t).

Área do triângulo

Com este valor de estoque médio, a equação do custo total fica sendo:

Para chegarmos ao ponto de mínimo (Q*), derivamos a equação do custo total em relação à quantidade, igualamos a zero e isolamos a variável desejada:

Quantidade

Qm

Tempo

Q

t

Figura 1: Variação do nível de estoques para entrega total

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Como , a periodicidade econômica (N*) fica sendo:

Onde: “periodicidade econômica” é o período entre as reposições de lotes econômicos.

Lote econômico com entrega parcelada

Nesta alternativa de reposição, o custo unitário do item permanece constante, porém a entrega deixa de ser feita de uma única vez e passa a ser feita segundo uma taxa de entrega (m). A figura 2 representa a variação a variação do nível de estoques quando a entrega é parcelada. Neste caso, o estoque médio do sistema (Qm) é a área do triângulo formada na figura, dividida pelo período de tempo (t).

Figura 2: Variação do nível de estoques para entrega parcelada.

Área do triângulo =

A partir da utilização da semelhança entre triângulos na figura 2, encontramos o estoque médio em função do tamanho do lote de reposição.

Calculamos o estoque médio em função do lote de reposição:

Q

tempo

m

m-d

d

t2

t

Quantidade

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Substituindo o valor do estoque médio na equação do custo total, temos:

Podemos chegar ao ponto mínimo (Q*) na curva de custo total derivando em relação à quantidade e igualando a zero:

Partindo da igualdade N=D/Q, a periodicidade econômica é dada por:

Lote econômico com descontos

A maioria dos fornecedores consegue reduzir seus custos à medida que produzem quantidades maiores de itens, diluindo melhor seus custos fixos. Freqüentemente, transportam parte destas reduções para os preços dos itens vendidos, estimulando os compradores a adquirirem lotes maiores. É o sistema conhecido por custo unitário em cascata, ou seja:

O custo unitário do item (C) será:

C1 se Q < Q1

C2 se Q1 Q < Q2 C3 se Q2 Q < Q3

Cn se n -1 Q

Onde: C1 > C2 > C3 ....> Cn

Dessa forma, a curva do custo total, refletindo as mudanças no custo unitário do item, apresenta variações bruscas nos pontos limites dos descontos, sendo, na realidade, uma curva formada por parte das curvas de custo total para os diversos custos unitários, conforme podemos ver na Figura 3.

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Figura 3: Curva de custo total com descontos.

A solução para escolha do tamanho do lote econômico, neste caso, consiste em descobrir qual o ponto de menor custo na curva de custo total oferecida. Como a curva de custo total apresenta pontos de descontinuidade, o ponto mínimo é encontrado de forma interativa.

4. Estoques de segurança

Como o consumo médio mensal e o tempo de reposição variam; e variam diferentemente de um item para outro e de uma época para outra, criou-se o estoque de segurança para amortecer e minorar os efeitos dessas variações. O problema é encontrar uma reserva de estoque que equilibre de um lado os custos de oportunidade das faltas de estoque e, de outro, os custos de estocagem de maiores quantidades no almoxarifado.

Exemplo de determinação por meio estatístico:Seja uma freqüência de demanda e sua distribuição para um item de R$ 250 de valor,

tempo de reposição de 1 semana e 20% de custo de estocagem. Pede-se o estoque de segurança e o custo de armazenagem para atendimento de 90 %.

Demanda média = 240Demanda máxima = 385ES = 385 – 240 = 145

Custo = 250 x 0,20 x 145 = R$ 7250

5. Estoque máximo

É o estoque correspondente à soma do lote de encomenda com o estoque de segurança. Tem a finalidade de alertar contra reduções de consumo e antecipação de entregas.

Com base na classificação ABC, usa-se o critério em função do consumo mensal x tempo de reposição

Class. A B CES 1/3 TRxCMM 1/2 TRxCMM 1 TRxCMM

CT1

CT2

CT3

CT

LoteQ1 Q2 Q3

$

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Métodos de Gestão de Estoques

É feita de acordo com a demanda do item a ser gerido:

demanda independente: usa-se, basicamente, dois métodos: gestão periódica e gestão permanente (ponto de pedido ou de encomenda);

demanda dependente: usa-se o MRP.1. Método de controle periódico

É aquele no qual se verifica, a um período fixo, a situação do estoque e, caso necessário, se providência sua complementação.

É mais usado na gestão de estoque de empresas comerciais, onde se percorre as prateleiras, verificando os níveis e anotando as quantidades necessárias à sua complementação.

É usado em empresas industriais, para os itens pouco vitais, como um elemento verificador do funcionamento do outro método.

2. Método do ponto de pedido

É aquele em que, a intervalos irregulares, se providencia nova quantidade de material, caso a disponibilidade total atinja determinado valor previamente calculado.

Ponto de pedido é a quantidade de disponibilidade total (estoque físico mais saldo de pedido) que, ao ser atingida, indica que deve ser tomada nova providência de reposição de material.

Ao se encomendar novo material, deseja-se, naturalmente, que este chegue na fábrica quando o estoque físico igualar o estoque de segurança; não devendo chegar depois e não é aconselhável receber antes. Portanto, deveremos solicitar este material com estoque suficiente para agüentar o tempo de reposição. Assim:

Onde:

PP Ponto de pedidosES Estoque de segurançaTR Tempo de reposiçãoCMM

Consumo médio mensal

Tabela 4: definição de abreviaturas

O método do ponto de pedido pode ser utilizado de 3 maneiras: manualmente, com ou sem fichas ou com o auxílio do computador.14



Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 1997.

PP = ES + TR x CMM

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Estudo de Caso

Assunto: Administração de EstoquesTema: O Caso Plastix

A Plastix PLC é uma das mais lucrativas manufaturas de utilidades domésticas plásticas da Europa. A fábrica faz uma faixa de 300 produtos que são vendidos a atacadistas e a grandes varejistas por toda a Europa. A empresa oferece entrega do estoque de todos os itens, e despacha em 24 horas, a partir do recebimento do pedido, através de um transportador internacional respeitável; com base nisso os consumidores esperam receber suas solicitações em uma semana.

Preocupados com o declínio da confiabilidade de entrega, com níveis crescentes de estoque de bens acabados e com a queda de produtividade (aparentemente resultante de lotes divididos onde somente parte do lote de produção planejado é produzido para superar faltas imediatas), o Diretor empregou consultores para fazer uma completa revisão de operações. Em 10

de setembro de 1993, um inventário do estoque físico total foi feito (consta na tabela).

Descrição

Custo var. de

manuf

Vendas nos

últimos 12

meses

Estoque físico em

10 de setembro

Quantid de

ressup.

Taxa-padrão

de moldag.

Recipiente de armazenamento grande 1,6 10 0 2 240Recipiente para pães + tampa 2,4 60 8 2 200Balde 10 litros 0,5 2200 360 600 300Pote 3,0 40 15 5 180Espelho de banheiro 5,0 5 6 5 260Jarra de 1 litro 0,6 100 20 10 600Pacote com 10 fechos de pacote 0,3 200 80 50 2000Banheira de bebê 2,5 50 1 2 120Potinho de bebê 1,5 60 0 2 180Mesa de churrasco 10,8 10 8 5 120Banheira de pássaros de jardim 2,0 2 6 2 200Suporte de vassoura 0,8 60 22 8 400Pacote com 10 prendedores de roupa

1,0 10 17 50 1000

Garfo de salada para churrasco 0,2 5 12 2 400Recipiente de armazenagem (peq) 1,0 25 2 2 300Tigela redonda para massa 0,5 800 25 80 650Escorredor de macarrão 2,0 1 3 5 220Gancho de parede 0,05 200 86 50 3000Lata de lixo + tampa 6,0 300 3 10 180Saboneteira 0,8 10 9 20 400

(var = variável, manuf = manufatura, quantid = quantidade, ressup = ressuprimento, moldag = moldagem)

A Plastix usa produção por lotes e processos de injeção em moldes; a preparação de máquina típica (para troca de produtos nas máquinas) leva 4 horas e custa aproximadamente R$

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400. Devido à atual demanda de produtos plásticos, a fila de trabalho para reabastecimento de estoque atualmente é em média de oito semanas, e assim todos os pedidos da fábrica devem ser planejados com pelo menos oito semanas de antecedência. As quantidades de ressuprimentos reais (ver tabela) são sempre estabelecidas pelo departamento de estimativas, quando cada novo produto é projetado e os custos de manufatura são estabelecidos, baseados nas estimativas do marketing de demanda provável. Todavia, para minimizar os custos de troca e maximizar a utilização de capacidade, todos os produtos são agora planejados para uma corrida de produção mínima de 20 horas, com níveis de ressuprimentos baseados nas vendas médias das 13 semanas anteriores. Cerca de 20% dos produtos ( por exemplo, a família churrasqueira e a jardim ) são muito sazonais, com pico de demanda em abril-agosto.

Recipientes de armazenagem vendem particularmente bem de outubro a dezembro. As previsões de faturamento são preparadas anualmente e revistas trimestralmente; essa análise é por família de produto, para orçamento de previsões de fluxo de caixa e planejamento de capacidade agregada. O gerente de marketing resume a atual posição:

“Nossa cobertura do mercado nunca foi tão abrangente; podemos oferecer uma gama completa de utilidades domésticas plásticas em cores da moda, que atendem a maioria dos gostos europeus. Mas não vamos reter nossos mercados recentemente desenvolvidos, a menos que possamos dar aos distribuidores confiança de que vamos fornecer todos os pedidos em uma semana. Infelizmente, no momento, muitos recebem diversas entregas para cada pedido, espalhadas ao longo de muitas semanas. Isso certamente aumenta seus custos administrativos e de manuseio e nossos custos de transporte. E, algumas vezes, a falta é de algum item de baixo valor, como prendedores de roupas.”

A fábrica opera em 3 turnos, da 2a a 6a: 120 horas por semana. Horas extras comuns, tipicamente 16 horas aos sábados, foram trabalhadas, na maior parte do último ano. O domingo nunca foi usado para produção, permitindo acesso às máquinas para manutenção de rotina e grandes reformas. As máquinas são arranjadas em grupos, de modo que cada operador pode ser mantido altamente utilizado, atendendo a, pelo menos, quatro máquinas. Apesar de o processo de moldagem correr automaticamente, os operadores são necessários para assegurar que os insumos e matéria-prima e as saídas de produtos continuem a fluir sem problemas. Eles são incentivados por um esquema de bônus baseado em produção, que recompensa diretamente a produtividade de cada operador. Todas as máquinas são do mesmo tamanho, para permitir completa intercambialidade de ferramentas, assim qualquer produto pode ser feito em qualquer máquina.

O diretor de manufatura dá mais detalhes sobre a produção:

“Devido às taxas altas de saída, é fácil fazer produtos levemente defeituosos a uma taxa muito rápida! Problemas típicos poderiam ser ferramentas danificadas ou estragadas causando acabamento superficial pobre (marcas e arranhões); ou talvez produtos levemente inclinados ou torcidos causados pelo ajuste incorreto de temperaturas e pressões. O problema real é que a percepção de nossos operadores sobre o que é um defeito pode ser diferente da dos inspetores, particularmente depois de termos recebido algumas reclamações dos consumidores. A gerente do controle de qualidade responde diretamente ao diretor gerente. Seus 14 inspetores ( 4 por turno e 2 nos sábados de manhã ) são completamente ocupados colhendo amostras aleatórias de cada uma de nossas 30 máquinas de modelagem, checando-as no laboratório quanto a variáveis críticas e atributos. Recentemente, a taxa de refugo cresceu e também estamos tendo níveis mais altos de reclamações do mercado..., mas isso é provavelmente esperado, já que nossos produtos tornam-se mais sofisticados e complicados. Felizmente, todos os nossos produtos com defeitos podem ser moídos e transformados em vasos de jardim, assim não perdemos muito material caro. A gerente de qualidade recentemente convenceu o diretor a empregar outro inspetor em

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cada turno para tentar reduzir os problemas de qualidade e estou certo de que isto vai ajudar. Estou preocupado com o efeito que pode ser fazer nossos problemas d entrega ainda maiores, à medida que mais lotes sejam rejeitados ou atrasados enquanto os problemas são resolvidos. Também maior espaço valioso da fábrica ou do armazém está sendo alocado ao controle de qualidade, para as suas necessidades de trabalho e armazenagem, do que eu não posso abrir mão.

No momento, nosso armazém esta cheio com produtos empilhados em cada canto disponível, o que o torna vulnerável a danos pela passagem das empilhadeiras e pelo duplo manuseio. Finalmente, aprovamos uma ampliação do armazém de R$ 1 milhão, para ser construída de janeiro a maio de 2000, o que vai dar um bom retorno, já que vai substituir contratos de armazenagem e transporte associado por terceiros, o que nos está custando cerca de 5% dos custos de manufatura em material armazenado. O retorno sobre o investimento está bem abaixo de nossos atuais 10% de custo de capital. Não existe nenhuma alternativa viável, porque se ficarmos sem espaço, a produção terá de parar por um tempo. Alguns de nossos produtos ocupam volumes muito grandes de espaço de prateleira!

Nós todos trabalhamos muito para manter os custo de manufatura baixos. Nosso grupo central de departamento de compras em Estocolmo fornece toda a matéria prima e devido ao seu poder de compra, somos capazes de ter os menores preços para todos os tipo de plásticos. Recentemente, eles contrataram uma empresa húngara para fornecer grânulos de polietileno para a divisão de produtos industriais , e podemos ter esse material com uma economia de cerca de 5%. Vamos ter que amostrar esse material cuidadosamente, já que ele provavelmente é mais variável que o material de Reino Unido. A gerente de qualidade é química em polímeros, assim ela concordou em fazer os teste a cada manhã, para economizar o custo e o tempo envolvido no uso de um laboratório externo.”

Questões:

1) Por que a Plastix é incapaz de entregar todos os seus produtos dentro da semana alvo, e que efeitos isso pode ter sobre seus distribuidores ?

2) Que problemas internos resultam das políticas de planejamento e controles atuais? Categorize estes nas subcategorias de programação, gerenciamento de capacidade e gerenciamento de estoques. Essas políticas interagem.

3) Que recomendações você daria ao diretor gerente ?

4) Como o gerenciamento da companhia impacta seu desempenho de qualidade?

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Problemas:

1) Faça a classificação ABC dos itens de um estoque cujos consumos médios mensais e custos unitários são fornecidos a seguir:

Item Consumo médio mensal Custo unitário1 200 1252 700 1,433 100 4,944 100 3505 800 16,256 200 107 100 28 300 109 900 0,5610 300 3,3311 900 4,4412 700 1013 300 1,6714 600 1,6715 800 0,6316 100 1017 600 3,3318 200 2,519 700 0,4320 500 4

2) A empresa ABC produz e comercializa vários produtos, dos quais três representam em conjunto 85% do faturamento. A empresa trabalha com planos semestrais, e para tal estima a demanda agregada dos três produtos, que basicamente requerem os mesmos insumos produtivos. A partir das informações a seguir e da projeção da demanda agregada, escolher um plano de produção para o primeiro semestre de 2005.

Mês Demanda agregada (unidades / mês)

Dias úteis

Janeiro 1.100 21Fevereiro 980 17Março 1.200 20Abril 1.200 20Maio 1.080 19Junho 940 20

Custo de manutenção do estoque............................. $0,50/unidade.mêsCusto de subcontratação (diferença entre comprar

de terceiros e fabricar)..... $8,00/unidadeCusto de mão-de-obra............................................... $5,00/homem.horaCusto da hora extra................................................... $6,50/homem.horaTempo padrão........................................................... 2,0 homens.hora/unidade

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Custo do aumento de cadência................................. $12,00/unidadeCusto de redução de cadência................................... $16,00/unidadeA empresa trabalha em um turno.............................. 8h/diaForça de trabalho (mão-de-obra direta)..................... 10 homensEstoque inicial em janeiro......................................... 200 unidadesEstoque final desejado em fim de junho................... 120 unidades

Analisar, quanto a seus custos, as seguintes estratégias de produção:

Plano A. Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 20% da disponibilidade de mão-de-obra. Se insuficiente para atender a demanda, subcontratar o restante.

Plano B. Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em janeiro (além das unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao fim de junho com as 120 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou subcontratar.

Plano C. Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas normais.15


1. O acúmulo de estoques oculta os seguintes problemas, exceto:(A) maus fornecedores(B) má qualidade(C) avarias em máquinas(D) mau projeto(E) diminuição no tempo de preparação

Fonte: ANAC – 2007

2. O estoque cujo propósito fundamental é compensar as incertezas inerentes ao fornecimento e a demanda chama-se:A) Estoque econômico.B) LIFO.C) FIFO.D) Estoque isolador.E) Estoque de antecipação.Fonte: IFRS – 2010

15 Leitura Complementar:- RUSSOMANO, Vitor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo. Pioneira. 1999- SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A. & JOHNSTON, R. Administração da

Produção. São Paulo. Atlas. 1997.- MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo. Saraiva.2001

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3. A Metalúrgica Chapa Quente Ltda. trabalha com uma política de estoque mínimo de 250 unidades. O consumo mensal da empresa é de 320 unidades e o tempo de aquisição é de 30 dias corridos. Qual deverá ser o nível de estoque no ponto de nova encomenda, sabendo que a Empresa adota uma política na qual o ponto de nova demanda é uma função do consumo mensal mais o estoque mínimo?

A) 570 unidades. B) 250 unidades. C) 320 unidades. D) Estoque zerado. E) 500 unidades.Fonte: Chesf - 2007

Respostas:

1. E2.D3.A

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Capítulo X

Acompanhamento e Controle da Produção

Introdução

Apesar do trabalho e complexidade das tarefas do planejamento e controle da produção, estas seriam razoavelmente simples se as Seções de Fabricação, Linhas de Montagem e Fornecedores sempre cumprissem o que lhes foi solicitado. Existem causas substanciais de desvios de produção às quais devem ser solicitadas providências onde a verificação se estas providências estão sendo cumpridas é fundamental.

Dessa forma, entende-se por Controle da Produção a função do PCP responsável por fazer comparações rotineiras entre os resultados da produção de bens e/ou serviços e as solicitações da programação, detectando desvios assim como identificando causas e cobrando, dos responsáveis, suas correções.

Descobrir a verdadeira causa de um desvio de produção não é fácil. Ela pode estar diluída entre os diversos setores de uma empresa. A Manutenção, o Setor de Fabricação, a Engenharia (em seu roteiro de fabricação), o Controle de Qualidade, etc. são áreas que podem estar envolvidos diretamente com esse desvio.

É importante, dessa forma, que o pessoal do Controle e Acompanhamento da Produção tenha determinado treinamento industrial, esteja afeito aos problemas de fabricação e conheça as possibilidades das diversas seções, para detectar melhor as causas de um desvio.

Uma grande dificuldade na execução das tarefas do controle está envolvida com a questão das relações humanas. Quando ocorre um desvio deve aparecer o seu responsável, isto é, a pessoa que falhou. O Controle deve entrar em contato com essa pessoa, pedindo-lhe que evite o erro, ou seja, reclamando, cobrando. Pode parecer uma tarefa antipática, por isso esta cobrança deve ser feita com habilidade para que seja eficiente. O objetivo não é a reclamação em si e sim conseguir a correção do erro.

Níveis de Controle

O Controle da Produção pode ser exercido em quatro níveis: Produção Global, Ordens de Produção, Lista de Críticos e Desempenho das Seções de Fabricação.

1. Produção Global

É onde se faz a comparação entre as quantidades completadas de produtos ou serviços com as planejadas no Plano Mestre de Produção. O método em geral utilizado é o Gráfico de Gantt que nada mais é do que um cronograma onde são assinaladas, simultaneamente, a programação, a produção e comparação gráfica entre as duas.

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Observe a figura a seguir:

MODELOS OUCLIENTES

1 2 5 6 7 8

MITSUBISHI- - - - - -- - - - - -

NATIONAL20/20 20/40 20/60 20/80 20/100 20/12025/25 15/40 - - - -

PHILCOHITACHI

- - 200/200 200/400 200/600 200/800- 200/200 - - - -

PHILLIPS200/200 200/400 -/400 -/400 -/400 -/400150/150 50/200 - - - -

SANYO- 30/30 170/200 170/370 170/540 170/710- - - - - -

SHARP100/100 100/200 100/300 100/400 100/500 100/60050/50 150/200 - - - -

SEMPTOSHIBA

170/170 140/310 -/310 -/310 -/310 -/310120/120 120/240 - - - -

TELEFUNKEN10/10 10/20 10/30 10/40 10/50 10/606/6 8/14 - - - -

TOTAL500/500 500/1000 500/1500 500/2000 500/2500 500/3000351/351 543/894

Fig.1 – Gráfico de Gantt para produtos eletrônicos (dia 2)

Observações:

1. A 1ª linha de cada modelo significa a Programação.2. A 2ª linha significa a Produção.3. A 3ª linha significa a Comparação4. O número depois da barra ( / ) é o valor ACUMULADO.

A figura acima retrata a situação do controle ao término do dia 2. Podemos notar que a produção está atrasada, pois até o fim deste dia foram programadas 1000 unidades totais e produzidas apenas 894, portanto um atraso de 106, que corresponde à cerca de 20% da programação do dia 2, pois 106/500 x 100 = 21,2%. A linha hachurada da 3ª linha indica esse atraso.

Outras conclusões podem ser tiradas. O modelo Philco Hitachi está com um dia de adiantamento. Os modelos Mitsubishi, National e Sharp estão em dia e os modelos Philips,

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Sanyo, Semp Toshiba e Telefunken estão atrasados, respectivamente, com 1 dia, 0,5 dia e 0,6 dia de atraso. Suponha, agora, a seguinte produção para o dia 5, dia útil seguinte:

NATIONAL 10PHILCO HITASHI 240SANYO 130SHARP 100SEMP TOSHIBA 70TELEFUNKEN 6

TOTAL 556

MODELOS OUCLIENTES

1 2 5 6 7 8

MITSUBISHI- - - - - -- - - - - -

NATIONAL20/20 20/40 20/60 20/80 20/100 20/12025/25 15/40 10/50 - - -

PHILCOHITACHI

- - 200/200 200/400 200/600 200/800- 200/200 240/440 - - -

PHILLIPS200/200 200/400 -/400 -/400 -/400 -/400150/150 50/200 -/200 - - -

SANYO- 30/30 170/200 170/370 170/540 170/710- - 130/130 - - -

SHARP100/100 100/200 100/300 100/400 100/500 100/60050/50 150/200 100/300 - - -

SEMPTOSHIBA

170/170 140/310 -/310 -/310 -/310 -/310120/120 120/240 70/310 - - -

TELEFUNKEN10/10 10/20 10/30 10/40 10/50 10/606/6 8/14 6/20 - - -

TOTAL500/500 500/1000 500/1500 500/2000 500/2500 500/3000351/351 543/894 556/1450

1 2 5 6 7 8

Fig. 2 – Gráfico de Gantt para produtos eletrônicos ( dia 5 )

Segundo o gráfico anterior, a produção total continua atrasada, porém, o atraso diminui para 50 unidades, que representa 10% do programa para o dia 5.

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A Philco Hitachi segue adiantada com 1,2 dia de adiamento; Mitsubishi, Sharp e Semp Toshiba estão em dia; os modelos National, Philips, Sanyo e Telefunken estão atrasados, respectivamente, com 0,5; 2; 0,2 e 1 dia de atraso.

Para colocar a produção em dia não basta produzir 550 unidades (2000-1450) e sim 590, devido ao adiantamento do modelo Philco, com 40 unidades, que não serão desmontadas para que o modelo fique em dia.

O Gráfico de Gantt não é perfeito. Um dos problemas dos Gráficos de Gantt é a dificuldade de mantê-los atualizados. Essa necessidade de freqüente atualização surge dos desvios na produção e nas modificações na prioridade dos itens programados. O manuseio dessa forma pode se tornar incômodo, pois o não cumprimento de parte do programa força a reformulação de toda a programação inicial.

Em termos de vantagens o Gráfico de Gantt revela, com antecedência, dificuldades que o programa irá encontrar no seu cumprimento. Com uma simples olhada se tem uma idéia da situação. Outra vantagem é a revelação imediata dos desvios, desde que os relatórios de produção sejam recebidos e registrados em seguida, à medida que chegam.

2. Ordens de Produção

É onde os documentos são arquivados em pastas representando os dias do mês. Por exemplo, ao se emitir um Pedido de Compras com entrega prevista para o dia 20, coloca-se uma cópia do mesmo na pasta do dia 15, prevendo um prazo de 5 dias para exercer a cobrança.

Se o Pedido for entregue no dia 18 a cópia é retirada da pasta onde estava. A qualquer momento, os pedidos que estão no arquivo representam pedidos pendentes, constituindo-se num depósito de Pedidos a serem produzidos.

Durante todo o tempo novas pastas são incorporadas ao arquivo e aquelas correspondentes aos dias passados são esvaziadas identificando os pedidos atrasados que continuarão a ser cobrados ou serão reprogramados.

É o Método mais indicado quando o número de ordens é grande, porém, não são muito complexas.

Observe a próxima figura (Fig. 3)Esta figura representa o gráfico de Gantt para ordens de fabricação (Ofs). Na escala

horizontal temos os dias e na escala vertical as máquinas. Na primeira linha deste gráfico temos a programação de duas ordens: a nº 1 para 100

unidades no dia 297 e a nº 2 para 1000 unidades, programada em 5 dias, 200 unidades por dia para a Prensa 3701. Na segunda linha registramos a produção: no dia 297 a ordem nº 1 foi completamente produzida, no dia 298 a máquina parou por falta de ferramenta e no terceiro dia a ordem nº 2 foi produzida numa quantidade pouco maior que a prevista. Na terceira linha temos a comparação gráfica entre as duas, que assinala o atraso da máquina considerada.

A prensa 1707 teve a seguinte programação: dia 297 – Manutenção, dia 298 – OF nº 3 para 1000/1000 e dia 299 – OF nº 4 para 50/50 e OF nº5 para 30/30. A produção foi a seguinte: dia 297 – Manutenção completada e OF nº 3 500/500, dia 298 – OF nº 3 para 500/1000 e OF nº 4 para 50/50 e dia 299- OF nº 5 para 30/30 e OF nº 5 para 25/55.

A prensa 310 teve uma programação de 100/100 da OF nº 7, no dia 297, 100/200 desta ordem no dia 298 e 100/300 no dia 299. A produção foi a seguinte: nada no dia 207 (falta de matéria-prima), 159/150 no dia 298 e 150/300 no dia 299, ambas da OF nº 7.

3. Lista de Críticas

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Por mais organizado que seja o Controle da Produção, poderão ocorrer, eventualmente, falta de peças na Linha de Montagem, produtos ou serviços contratados.

Como isso pode acontecer?

Forte demanda de sobressalente excede a estimativa da emissão e causa falta na montagem.

Alteração no programa de montagem – passa-se um produto na frente do outro, aumenta temporariamente o consumo de uma peça e causa uma falta.

Encarregado decide manter os operários trabalhando antecipadamente em submontagem, causando uma falta em algum produto que usa alguma peça em comum.

Veja a figura a seguir:

MÁQUINAS 297 298 299 300 301 302

PRENSA3701

OF nº1 100/100 OF nº2 200/200 OF nº2 200/400 OF nº2 200/600 OF nº2 200/800OF nº2

200/1000

OF nº1 100/100 FERRAMENTA OF nº2 300/300

PRENSA1707

OF nº4 OF nº5

MANUTENÇÃO OF nº3 1000/1000 50/50 30/30 OF nº 5 50/80 OF nº5 30/110 OF nº6 200/200

OF 3 OF 3 OF 4 OF 5 OF 5

500/500 500/1000 50/50 30/30 25/55

PRENSA301

OF nº 7 100/100 OF nº 7 100/200 OF nº 7 100/300 OF nº 7 100/400

MAT. PRIMA OF nº 7 150/150 OF nº 7 150/300

MÁQUINAS 297 298 299 300 301 302

Fig. 3 – Gráfico de Gantt para Ordens de Fabricação

Vários são os modos de se preparar a lista de críticas, mostrando as peças que ainda têm que ser providas para completar as quantidades necessárias para um determinado período de montagem. Através de anotações das quantidades disponíveis de cada item nas listas de montagem fornecidas pelo Almoxarifado, pode-se comparar as listas de montagem com os registros de estoque antecipadamente da data da entrega, conseguindo-se, assim, um aviso antecipado das prováveis falhas.

Este método fornece mais tempo para as ações corretivas, mas por outro lado pode fazer com que algumas peças apareçam como críticas embora venham a ser completadas no tempo devido, mesmo sem o uso de uma ação corretiva.

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SEÇÃO DE FABRICAÇÃO LISTA DE CRÍTICOS DATA 01/12/2000Nº PEÇAS DENOMINAÇÃO NECESSIDADE DISPONIBILIDADE FALTA OBS.:

204 Rolamento 100 – 100231 Suporte 100 – 100269 Espaçador 400 245 115 OF 269.8

Fig. 4 – Lista de Críticos

Agora, deve-se descobrir se existem ordens em andamento que irão suprir as quantidades faltantes, como a peça 269 da tabela anterior. Quando as peças faltantes não estão cobertas por nenhuma ordem em andamento, as ordens devem ser emitidas e programadas com urgência.

4. Desempenho das Seções de Fabricação

Usa-se realizar diariamente uma reunião entre o Controle e o pessoal de produção, de forma a verificar o real atendimento do programa e as ações corretivas necessárias. O objetivo é a determinação dessas ações e evitar que erros ocorram no futuro.É preferível que a reunião ocorra entre o controlador e os encarregados das Seções de Fabricação, para evitar uma certa inibição.

Linha de Comparação

A Linha de Comparação é uma aplicação avançada do Gráfico de Gantt e é uma técnica de controle da produção indicada para produtos com muitos componentes e operações. Pode ser dividida em quatro estágios:

Objetivo – onde se compara a produção com o objetivo do programa. No Gráfico do Objetivo anota-se a quantidade acumulada, programada (obtida do contrato) e produzida (obtida das informações da Produção), do produto encomendado.

Na figura a seguir mostramos o Gráfico do Objetivo onde no eixo horizontal está o tempo (no caso semanas) e no vertical a quantidade acumulada do produto (programada ou produzida). A quantidade programada é obtida da encomenda recebida: no caso 6000 unidades para serem entregues em 40 semanas sendo 500 nas cinco primeiras e cinco últimas semanas e 5000 nas demais.

Fig. 5 – Gráfico do Objetivo

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Q UAN 5000T TIDAD AE C U M U L A D A

0 5 10 15 20 25 30 35 40 (semanas)

PRODUÇÃO

PROGRAMA

A quantidade produzida é informada pela produção.No caso:

SEMANA QUANT. ACUMULADA05 26010 55015 1400

5. Programa

Mostra o inter-relacionamento e os Tempos de Reposição de cada componente importante. Assinala as operações “chave” (aquelas que são consideradas críticas para a execução do produto). As próximas figura mostram a estrutura de nosso produto bem como sua programação.

1000

5000

4000

3000

2000

6000

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PROGRAMAÇÃO

2 6

C 7 9

4

D

1 3 5 8 10 11 12 13

B20 15 10 5 0

Fig. 6 – Programação da Produção

ESTRUTURA

Fig. 7 – Estrutura do Produto

A seguir são explicadas as operações “chave”: (ver Fig. 6)

1 – importação de material para as peças da submontagem “B”

2 – compra de peças para a submontagem “C”

3 – compra de material para a submontagem “B” 4 – compra de peças p/ submontagem D”5 – compra de peças para a submontagem “B” 6 – submontagem “C”

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7 – submontagem “D” 8 – fabricação de peças para a submontagem “B”

9 – Submontagem “A” 10 – submontagem “B”11 – montagem final 12 e 13– embalagem e entrega do produto

6. Produção

Estágio que assinala a quantidade (em unidades do produto) disponível em cada ponto da programação num determinado instante. Temos, no nosso caso, as seguintes informações:

Operação 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13

Quantidade 5000 7000 4000 2100 3500 6000 2000 3000 1900 1700 1600 1500 1400

É importante observar que os eventos nº 2 e nº 6 ocorrem duas vezes em cada submontagem “A”. Desta forma, entrarão com metade desta quantidade no Gráfico de Produção. Este pode ser observado na figura a seguir:

Fig. 8 – Gráfico da Produção

Na figura 8, no eixo horizontal, estão representados as operações “chave” e as barras verticais assinalam as quantidades acumuladas de cada operação.

Na prática pode acontecer de uma operação estar quase pronta (para terminar uma submontagem, por exemplo, falta um parafuso). Costuma-se, nesse caso, desenhar a barra vertical sem hachura.

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– Não tente apagar –- 135 -

NÚMERO DE OPERAÇÕES

NÚMERO DE SEMANAS


8. Linha de Comparações

É uma linha, no Gráfico da Produção, que assinala onde deviam estar as barras verticais. Através dela são identificados os desvios. Para construí-la devemos, primeiramente, juntar os três gráficos, como nas figuras a seguir:

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0 5 10 15 20 25 30 35

PRODUÇÃO

QUANTIDADE

ACUMULADA

Fig. 9 – Linha de Comparação

CONTROLE OU

ACOMPANHAME

GRÁFICO DA PRODUÇÃO E CONTROLE

Linha de Comparação

GRÁFICODO

OBJETIVO


2 6

C 7

4 9

D

1 3 5 8 10 11 12 13

B20 15 10 5 0

Número de Semanas

Fig. 10 - Programação da Produção

Operação mais Crítica: Nº 7, pois prende Nº 7 que prende Nº 9, Nº 10, Nº 11 e Nº 12.

Em seguida, localizando no Gráfico do Objetivo, o ponto correspondente à 15ª semana (data do estudo), 2200 unidades, transfere-se para o Gráfico de Produção definindo o primeiro trecho da Linha de Comparação.

Para todos os outros eventos o procedimento é o mesmo: localiza-se, no Gráfico do Objetivo, o ponto correspondente à semana indicada no Gráfico de Comparação.

Por exemplo, a operação nº 11, estando defasado de cinco semanas em relação à operação final, será encontrado pela vertical da semana 20, 3000 unidades, definindo outro trecho da linha de comparação. O mesmo resultado seria encontrado se fosse traçado, no Gráfico do Objetivo, tantas linhas quantas fossem as operações antecedendo a última.

Desenhada a Linha de Comparação, pode-se identificar, para cada operação, qual o atraso ou o adiantamento em relação à programação. No exemplo, a operação nº 11 está atrasada de 1400 unidades. Permite identificar a operação mais crítica. Como já foi observado no quadro acima, a operação mais crítica é a de nº4.16


Pioneira. 1999

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Estudo de Caso Shell

Assunto: Acompanhamento e Controle da ProduçãoTema: O caso do setor de lubrificantes da Shell Brasil S/A

A Shell Brasil S/A principalmente nos últimos anos esteve empenhada em aprimorar a busca da satisfação de seus clientes através da excelência da qualidade de seus produtos e serviços e da segurança em suas operações. E como parte deste ambicioso objetivo viu a necessidade de voltar suas atenções para a otimização do planejamento e controle de suas operações de produção.

As atividades de planejamento e controle da produção (PCP) da Shell Brasil S/A são desenvolvidas por um departamento de apoio à produção, dentro da gerência industrial que leva seu nome. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.

O PCP administra as informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto vem as informações contidas nas listas de materiais, da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead times; no Marketing a empresa busca os planos de vendas e pedidos firmes; a Manutenção fornece os planos de manutenção; Suprimentos informa as entradas e saídas dos materiais em estoque; Finanças fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, dentre outros relacionamentos.

Como em muitas outras empresas as atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos do planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção. No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do planejamento estratégico da produção, obtendo o Plano Mestre de Produção (PMP). No nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a programação da produção administrando estoques, seqüenciado, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produção.

Especificamente no PCP da Divisão de Lubrificantes, os programadores de produção consolidam a previsão mensal do volume total em metros cúbicos do óleo a ser fabricado utilizando-se de um sistema integrado digital. Tal sistema, por diferentes percentuais, fornece a previsão mensal da demanda.

Em outra consulta o programador consolida informações dos estoques atuais com a previsão dos estoques futuros e realiza, também através desse sistema, o programa de produção mensal, no qual já estão sugeridas as datas planejadas.

De posse de todas essas informações, o programador analisa suas capacidades da fábrica, mão-de-obra e matérias-primas e realiza um plano de produção quinzenal. Esse plano é analisado pelo Assessor de Suprimentos que o “explode” dando as necessidades de matérias-primas e passando possíveis necessidades de encomenda de produtos consignados e compras para o setor de Aquisições e Contratações, preparando o sistema para a sua efetiva produção.

Como ilustração segue abaixo a estrutura da cadeia de suprimentos de lubrificantes:

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Supply Chain

Figura 1.

Questões:

1) Sabe-se que apesar dos enormes avanços técnicos alcançados e excelente estrutura disponível, ainda há necessidade de uma política mais aprimorada do controle de estoques para que se possa fazer uma previsão de vendas se aproximando mais da realidade para que se consiga unir um baixo custo de capital empregado a um elevado nível de serviço.De que maneira a empresa pode tentar melhorar seus níveis de estoque? Que ferramentas poderiam ser empregadas?

2) Sabendo que a empresa está em um processo de implantação de um sistema ERP (no caso o SAP/R3), quais ações deveriam ser tomadas para que essa intervenção não comprometa o excelente nível de serviços da Divisão de Lubrificantes (que atualmente é de 95%).

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Produção- Recebim. de MP/Insumos- Armaz. de MP/Insumos- Produção

Operações- Engenharia- Utilidades

Logística- PCP- Estoques acabados- Transporte- Distribuição- Expedição- Armazém acabado- Operações Depósitos

Suprimentos- Planejamento,

Compras e Administração de Estoques de Insumos, Matérias-primas e Produção em Terceiros

Higiene e Segurança Qualidade


Estudo de Caso

Assunto: Acompanhamento e Controle da ProduçãoAssunto: O Caso ENGETEC

Na ENGETEC o controle dos serviços em andamento é feito por semana, anotando-se, para cada técnico, a porcentagem do total previsto das suas horas, tanto para programação como para produção.

Os serviços contratados até o momento estão listados a seguir com a respectiva programação para o mês em pauta e os técnicos alocados (os serviços são identificados pelo nome do cliente):

IRATI – já vem sendo executado e leva apenas mais uma semana (a 1ª semana); Hélio e Fernando estão alocados a este serviço;

PILB – também em execução devendo ocupar Raul e Simões nas primeiras duas semanas;

CANDE – serviço grande que ocupará José e Pedro nas duas primeiras semanas visitando as instalações do cliente, nas semanas restantes do mês, eles dois mais Raul e Simões no escritório;

METAL – programado para Fernando e Hélio executarem na segunda e terceira semana.

A ENGETEC possui mais um técnico que não pode ser usado nesse mês por estar em gozo de férias.

Ao final da primeira semana, o engenheiro-chefe, em reunião com os técnicos, anotou a seguinte produção até aquela ocasião:

Fernando e Hélio terminaram o serviço da IRATI;José viajou com Raul, porque Pedro adoeceu, e informou pelo telefone que o serviço

marcha conforme o previsto;Simões teve que tocar o serviço da PILB sozinho conseguindo realizar 25% do total do

contrato.

Pede-se a apresentação do Gráfico de Gantt de acompanhamento dos técnicos itemizado por técnico e itemizado por serviço. Pergunta-se qual dos dois esquemas de acompanhamento é o mais indicado. Por que?

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Exercícios

Questão 1.

Suponha um trimestre, de um ano qualquer, composto de doze semanas e numere-as de 01 a 12. Em seguida prepare um Gráfico de Gantt para a programação das máquinas abaixo relacionadas:

Calandra – 1ª e 4ª semanas em manutenção;

Furadeira – 1ª semana trabalhando na ordem 545, 2ª e 3ª na ordem 593 e da 5ª a 8ª (inclusive) na 914.

Prensa – trabalhando na ordem 519 na 1ª semana e da 2ª a 8ª(inclusive) em manutenção.

Retífica – metade da 1ª semana em preparação para a ordem 581 e, depois, ocupada com esta ordem até o final da 2ª semana; 3ª e 6ª (inclusive) será alugada para terceiros.

Viradeira – 1ª a 3ª (inclusive) ocupada com a ordem 499. da 4ª a 7ª com a 813 e daí em diante, até o final do trimestre com a 319.

Registre, agora, a situação ao final do primeiro mês considerando as seguintes informações:

Calandra – ainda em manutenção; programada a ordem 291 da 6ª a 9ª semana.

Furadeira – ordens 545 e 593 terminadas, porém esta última com um atraso de uma semana.

Prensa – ordem 519 parada por falta de matriz; programação para nova ordem 423 que leva quatro semanas e deverá estar pronta no final do trimestre (a manutenção foi antecipada).

Retífica – foi alugada com uma semana de atraso e será necessária depois da 8ª para executar uma operação na ordem 914 que não estava prevista anteriormente (leva duas semanas).

Viradeira – a ordem 813 foi interrompida a um quarto do total para dar início imediato à ordem seguinte.

Questão 2.

Suponha uma fábrica de aparelhos elétricos que produza chaves elétricas, em três modelos, interruptores, em dois, e outros três tipos de utensílios de eletricidade.

Prepare o Gráfico de Gantt para a segunda semana de janeiro (dias 10, 11, 12. 13 e 14) utilizando os dados da tabela abaixo, onde, na primeira coluna, apresenta-se à programação diária uniforme do mês em pauta, na seguinte, a produção da primeira semana e, em seguida, a produção dos três primeiros dias da segunda semana:

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Tabela:

ModeloProgramação

DiáriaProdução

diáriaProdução dos dias

10 11 12Chave da bóia 80 90 235 138 257Chave de tempo 60 330 50 50 50Chave magnética 70 180 55 80 150Int. unipolar 20 60 20 20 20Int. bipolar 60 240 40 40 30Reator p/ descarga 90 450 165 96 200Regulador 40 120 80 60 60Transformador 20 120 20 30 30

Pergunta-se, também, qual deverá ser a produção de cada modelo nos dois últimos dias da segunda semana, separadamente, para que todos os modelos fiquem em dia?17

Questão 3.

A estrutura analítica do produto AP703 é dada a seguir. Necessitamos de 15 unidades do AP703 na semana 6. Na montagem de uma unidade do AP703 necessita-se de 3 unidades de D e 2 unidades de F, que são compradas. Dispõe-se de 10 unidades de D em estoque e nenhuma de F. O tempo de entrega de D é uma semana, e o de F é duas semanas. Determine as necessidades de D e F e quando deverão ser solicitadas. O TA do AP703 é 1 semana.

AP703

D(3) F(2)


Pioneira. 1999- MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São

Paulo. Saraiva. 2001

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1. O planejamento e controle da capacidade é a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho, para cada período no futuro, objetivando a previsão se o chão de fábrica poderá realizar um certo plano de produção para suprir uma certa demanda de produtos. Em relação a este conceito, examine as sentenças abaixo:I – não influi no planejamento de materiais;II – ajuda a identificar gargalos;III – acompanha o nível da produção desejada;IV – estabelece a programação de curto prazo.

É (são) verdadeira(s) a(s) sentença(s):(A) II, III e IV, apenas(B) I, II, III e IV(C) II e IV, apenas(D) I, apenas(E) III e IV, apenas.Fonte: ANAC – 2007

2.Nos estudos de avaliação econômica da capacidade produzida em uma fábrica ou em um posto de trabalho, há a técnica denominada análise do ponto de equilíbrio, a qual estabelece uma relação entre receitas, custos e volume de produção. O ponto de equilíbrio corresponde à(ao)

(A) quantidade produzida na qual o lucro é zero.(B) diferença entre custos fixos e receita de um produto.(C) proporção entre demanda e fabricação de um determinado produto.(D) ponto máximo da curva do custo total de fabricação.(E) ponto mínimo da curva do custo variável de produção.Fonte: Concurso da Petrobras – maio/2012

Resposta:

1. A2. A

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Capítulo XI

MRP I, MRP II e OPT

Introdução

É muito fácil se confundir ao tentar entender o que é Material Requirements Planning (MRP). Há duas definições diferentes, embora relacionadas, de MRP – as duas, entretanto, compartilham do mesmo tema – elas auxiliam as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação computadorizados.

MRP tanto pode significar o planejamento das necessidades de materiais como o planejamento dos recursos de manufatura. Ao longo do tempo, o conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na gestão de operações que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de materiais, para se tornar, nos anos recentes, um sistema corporativo que apóia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negócio. Normalmente, o MRP é usado em empresas de manufatura, embora haja alguns exemplos de aplicação em ambientes não manufatureiros.

A Figura 1 mostra o papel do MRP na conciliação do fornecimento e da demanda de recursos:

MRP

Decisão de quantidadee momento do

fluxo de Materiais em condições dedemanda e

serviços

Figura 1.

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Fornecimento de produtos e

serviços

Demanda de produtos e

serviços

Consumidores da operação

produtivo

Recursosde

produção


O Que é MRP?

O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material Requirements Plannig (agora chamado de MPR Um ou MRP I). O MRP I permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão para os pedidos que a empresa acha que irá receber. O MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes que são necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.

Uma forma fácil de compreender este processo é imaginar que você decidiu dar uma festa daqui a duas semanas, para 40 pessoas. Assim como cerveja, vinho e refrigerantes, você decide oferecer sanduíches e alguns aperitivos. Antes de ir às compras, provavelmente irá fazer alguns cálculos, estimando a preferência de seus convidados por vinho tinto, vinho branco ou cerveja, assim como quantas pessoas devem comer e beber. Você talvez já tenha em sua casa alguma bebida e comida que poderá usar; logo, deverá levar isso em conta quando fizer sua lista de compras. Se alguns dos pratos de sua festa serão preparados a partir de uma receita, você deverá multiplicar as quantidades de cada ingrediente dessa receita pelo equivalente para 40 pessoas; novamente, talvez você já tenha parte dos ingredientes em estoque. Além de calcular o quanto é necessário de cada item, talvez, queira considerar a possibilidade de preparar e congelar parte da comida na semana anterior, enquanto o resto será preparado no dia anterior ou no próprio dia da festa. Portanto, deverá decidir quando cada item será necessário, de modo que você possa comprar no momento correto. Ao planejar sua festa, você estará tomando uma série de decisões inter-relacionadas sobre o volume (quantidade) e o momento em que os materiais serão necessários.

O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de volume e tempo similares a esses, mas numa escala e grau de complexidade muito maior. Até os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar esses cálculos anualmente, de modo a garantir que teriam disponíveis os materiais certos nos momentos necessários. Entretanto, com o advento dos computadores e a ampliação de seu uso nas empresas a partir dos anos 60, surgiu a oportunidade de se executarem esses cálculos detalhados e demorados, com o auxílio de um computador, de forma rápida e relativamente fácil.

Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais expandiram e foram integrados a outras partes das empresas. Esta versão ampliada do MRP é conhecida atualmente como Planejamento dos Recursos de Manufatura (Material Resource Planning), ou MRP II. O MRP II permite que as empresas avaliem as implicações da futura demanda da empresa nas áreas financeiras e de engenharia, assim como analisem as implicações quanto à necessidade de materiais. Pode-se dizer que o planejamento dos recursos de manufatura seja um “plano global” para a empresa. Utilizando o exemplo da festa, pode-se verificar as diversas implicações da demanda futura: você pode querer obter um sistema de som mais forte, conseguindo emprestado de um amigo algumas caixas de som – você terá que planejar para garantir que o momento de montar a festa o equipamento adicional esteja disponível e você saiba o que fazer com ele.

De forma similar, a festa tem implicações financeiras. Você pode ter que conseguir um aumento do limite de seu cheque especial, com seu gerente ou, temporariamente, ampliar o limite de seu cartão de crédito. Novamente, isto pode requerer algum planejamento antecipado em termos de alguns telefonemas, assim como um cálculo prévio do quanto irá custar sua festa e, conseqüentemente, de quanto crédito extra você necessita. Tanto as implicações em termos de

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finanças, como de equipamentos, podem variar; caso você aumente o número de convidados de 40 para 80. De forma similar, se postergar a festa por um mês, todas suas decisões irão mudar.

Empresas de manufatura podem fabricar e vender centenas de diferentes variações de produtos finais, para centenas de clientes regulares, assim como para centenas de clientes que só compram ocasionalmente. Muitos desses clientes podem variar sua demanda pelos produtos. As implicações disso são similares às de preparar 75 festas numa semana, 40 na próxima, 53 na seguinte, todas para diferentes grupos de convidados com diferentes necessidades, que mudam constantemente de idéia sobre o que querem comer e beber. Para garantir que a comida e a bebida certas estejam disponíveis na festa certa no momento correto, e que dinheiro não seja desperdiçado, é necessário planejamento e controle, não apenas de materiais mas também de dinheiro, pessoas e equipamentos. O MRP II ajuda as empresas a planejar estas decisões com antecedência.

MRP de Ciclo Fechado

Quando o MRP foi originalmente utilizado na manufatura, os planos de materiais eram emitidos no início da semana, sendo o planejamento completamente refeito na próxima semana, quando então era emitido novo conjunto de planos. Este processo era repetido semanalmente, mas não havia um ciclo de realimentação para dizer se o plano era atingível e se tinha realmente sido atingido. Os sistemas MRP que inicialmente incluíram ciclos de realimentação ficaram conhecidos como “MRP de ciclo fechado”.

O fechamento do ciclo de planejamento em sistemas de MRP envolve a confrontação dos planos de produção contra os recursos disponíveis. Portanto, a capacidade é verificada ao longo de todo o processo e, caso os planos propostos não sejam viáveis em qualquer nível, eles são revisados. Todos os sistemas MRP, a menos dos mais simples, são sistemas de ciclo fechado. Eles utilizam três rotinas de planejamento para confrontar os planos de produção contra os recursos produtivos:

Planos de necessidades de recursos; Planos de capacidade grosso modo; Planos de necessidades de capacidade.

Plano de necessidade de Recursos

Os planos de necessidades de recursos são planos estáticos que envolvem a análise do futuro de longo prazo, de forma a prever as necessidades de grandes partes estruturais da unidade produtiva, como o número, a localização e o tamanho de novas umidades. Como eles constituem tentativas de viabilizar a produção no longo prazo, através da obtenção dos recursos necessários, são algumas vezes chamados de “planos de capacidade infinita”, dado que assumem uma habilidade quase infinita de estabelecer dados níveis de produção, caso a demanda garanta sua necessidade.

Planos de Capacidade a Grosso Modo – RCCP

No médio e curto prazos, os programas mestres de produção devem utilizar a capacidade disponível. O ciclo de realimentação neste nível confronta o Plano Mestre de Produção – Master Production Schedule (MSP) – somente contra os gargalos e recursos-chaves. Se o MSP não é viável, ele deve ser ajustado. Logo, diferentemente do plano de necessidades de recursos, os planos de capacidade grosso modo são planos de capacidade finita, porque devem operar com certas restrições.

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Planos de Necessidades de Capacidade – CRP

Numa base diária, as ordens de trabalho que devem ser emitidas pelo MRP normalmente têm um efeito variável sobre a carga de equipamentos específicos ou trabalhadores individuais. O CRP projeta esta carga períodos à frente. Ele é um plano de capacidade infinita, dado que não leva em conta as restrições de capacidade de cada máquina ou centro de trabalho. Caso esta carga seja oscilante, ela pode ser suavizada através do replanejamento com capacidade finita ou através da alocação temporária de recursos ao setor.

O sistema MRP de ciclo fechado pode ser desenvolvido de modo a gerar planos de curtíssimo prazo.

Manufacturing Resource Planning (MRP II)

O MRP I era essencialmente voltado para o planejamento e controle da produção e estoques, em empresas de manufatura. Entretanto, os conceitos têm sido estendidos a outras áreas da empresa. Este conceito estendido foi denominado por Oliver Wight, um dos pais do MRP, MRP II. Wight definiu o MRP II como:

“Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo fechado para gerar números financeiros”.

Sem os sistemas integrados MRP II, bases de dados separadas são mantidas por diferentes funções da empresa. Por exemplo, uma estrutura de produto ou lista de materiais é mantida, tanto na engenharia como na gestão de materiais. Quando surgem mudanças de engenharia no projeto dos produtos, ambas as bases de dados precisam ser atualizada. É difícil manter as duas bases completamente idênticas e as discrepâncias entre elas geram problemas, os quais não são notados até que um funcionário receba o fornecimento de peças erradas para manufaturar o produto.

De forma similar, as informações de custo das áreas de finanças e contabilidade, as quais são utilizadas para executar atividades de contabilidade gerencial, como análises de variância contra custos-padrão, precisam ser reconciliadas com as mudanças ocorridas em qualquer outra parte da empresa, como mudanças nos processos de manutenção ou processamento de estoques.

O MRP II é baseado em um sistema integrado, contendo uma base de dados que é acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais. Entretanto, apesar de sua dependência de tecnologias de informação que permitam tal integração, o MRP II ainda depende das pessoas para a tomada de decisões.

“Até que se possa prover a genuína Inteligência Artificial, não há maneira pela qual um computador possa otimizar a miríade de variáveis da manufatura e substituir a inteligência, a intuição e o conhecimento local do pessoal da fábrica”.

Em outras palavras, o fechamento do ciclo em sistemas MRP ainda depende fortemente de pessoas para tomar decisões e ações corretivas numa base de minuto a minuto.

Optimized Production Tecnology (OPT)

Outros conceitos e sistemas têm sido desenvolvidos, os quais reconhecem também a importância de se planejar levando em conta restrições de capacidade, ao invés de sobrecarregar parte do sistema produtivo, não atendendo ao plano. Possivelmente, o mais conhecido é a Teoria

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das Restrições, a qual foi desenvolvida para focalizar a atenção na restrição de capacidade ou gargalo da produção. Através da identificação da localização da restrição e do esforço para remove-la, buscando então nova restrição, a produção está sempre se focalizando naquela parte que determina criticamente o ritmo de produção. A abordagem que utiliza esta idéia é chamada de Optimized Production Tecnology (OPT). Seu desenvolvimento e seu marketing como um pacote de software proprietário foram iniciados por Eliyahu Goldratt18.

O OPT é uma técnica computadorizada que auxilia a programação de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos. Se a taxa de atividade em qualquer parte do sistema exceder àquela do gargalo, alguns itens estarão sendo produzidos sem que possam ser utilizados. Se a taxa de trabalho cai abaixo do ritmo no gargalo, todo o sistema é subutilizado.

Há determinados princípios por trás do OPT, os quais demonstram seu foco nos gargalos:

1. Balanceie o fluxo, não a capacidade.2. O nível de utilização de um não-gargalo é determinado por alguma outra restrição do

sistema, não por sua própria capacidade.3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida para sempre em todo o

sistema.5. Uma hora poupada num recurso não-gargalo é uma miragem.6. Os gargalos governam tanto a produção como os estoques do sistema.7. O lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não deveria ser, igual ao lote de

processamento.8. O lote de processamento deveria ser variável, não fixo.9. Os lead times são resultados da programação e não podem ser determinados a priori10. Os programas devem ser estabelecidos olhando-se todas as restrições simultaneamente.

O OPT não deve ser visto como alternativa ao MRP, não sendo impossível utilizar os dois conjuntos. Entretanto, a base filosófica do OPT, descrita acima, mostra que ele pode conflitar com a maneira pela qual muitas empresas utilizam seus sistemas MRP na prática. Enquanto o MRP, como um conceito, não prescreve lead times fixos ou tamanhos de lote fixos, muitas empresas, por simplicidade, utilizam o MRP fixando tais elementos. Entretanto, como a demanda, o suprimento e o processo de manufatura apresentam todos variações não planejadas numa base dinâmica, os gargalos também são dinâmicos, modificando sua localização e sua severidade. Por esta razão, os lead times raramente são constantes ao longo do tempo. De forma similar, se os gargalos determinam a programação, os tamanhos de lote podem alterar-se ao longo da fábrica, dependendo do fato de um centro de trabalho ser um gargalo ou não.

O OPT utiliza a terminologia do “tambor, amortecedor, corda” para explicar sua abordagem de planejamento e controle. Utilizando o OPT, o centro de trabalho gargalo transforma-se num “tambor”, batendo o ritmo para o restante da fábrica. Este ritmo determina a programação de setores não gargalo, puxando o trabalho na linha (a corda) de acordo com a capacidade do gargalo e não a capacidade do centro de trabalho. Nunca deveria ser permitido trabalhar um gargalo a menos do que a capacidade máxima; conseqüentemente, amortecedores de estoque deveriam ser colocados antes do gargalo, de modo a garantir que ele nunca para por falta de trabalho.

18 Autor do livro “A Meta”.

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Alguns dos argumentos em prol da utilização do OPT em ambientes MRP são que ele auxilia a focalização nas restrições críticas, além de reduzir a necessidade de planejamento muito detalhado nos setores não gargalo, reduzindo assim o tempo de processamento no MRP.19


Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 1997.

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Programando a Manufatura Focalizada no Processo

As fábricas focalizadas no processo muitas vezes são chamadas job shops. Uma job shop é uma organização na qual os centros de trabalho e departamentos são organizados em torno de tipos de funções ou especialidades departamentais. As tarefas geralmente são processadas em lotes, sendo que o tamanho do lote se baseia ou no tamanho do pedido do cliente ou em alguma quantidade econômica. Cada tarefa ou pedido segue um roteiro distinto através de vários centros de trabalho, e tipicamente existem muitas escolhas de roteiros numa job shop devido à uma variedade de tarefas processadas.

As job shops comumente usam sistemas empurrar de planejamento e controle de produção, e o MRP é uma parte fundamental desses sistemas. A Figura 11.1 ilustra que as decisões quanto à programação e chão de fábrica em operações ou job shops focalizados no processo iniciam-se com o relatório da programação de pedidos de um sistema MRP. Um pedido é definido como a quantidade de uma única peça. Uma vez que uma peça recebe uma diferente numeração quando passa por sucessivas etapas de produção, um pedido correspondente a uma única peça pode ser vinculado a centros de trabalho específicos dentro da fábrica. A partir do relatório da programação de pedidos do sistema MRP, pode-se determinar quando pedidos de cada numeração de peça devem ser liberados, e a partir do sistema CRP pode-se determinar para qual centro de trabalho o pedido deve ir. De posse dessas informações, os gerentes de operações podem tomar as decisões diárias quanto à programação e chão de fábrica, as quais incluem decidir em qual seqüência os pedidos devem ser produzidos nos centros de trabalho, designar pedidos a máquinas dentro dos centros de trabalho e tomar decisões quanto ao controle do chão da fábrica.

A Tabela 11.1 descreve algumas das características da manufatura focalizada no processo e suas implicações quanto à programação. Uma vez que as job shops comumente produzem pedidos para clientes aos quais foram feitas promessas de entrega, os clientes são diretamente afetados pela produção. Além disso, desde que os lotes de produção nas job shops tendem a ser pequenos, numerosas preparações de máquina são necessárias. A relação de centros de trabalho para a qual um pedido é atribuído determina o roteiro para o pedido, e o número de possibilidades pode ser grande. Trabalhadores e máquinas são tão flexíveis que são capazes de ser atribuídos e reatribuídos a muitos pedidos diferentes. Nesse ambiente flexível, variável e mutável, os programas devem ser específicos e detalhados em cada centro de trabalho para trazer ordem a uma situação potencialmente agitada.

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Se você tiver uma idéia a respeito de como os pedidos realmente se movem por uma shop shop será mais fácil entender como os programas do centro de trabalho se enquadram no esquema global da administração do chão de fábrica. Em job shops, os dois tipos seguintes de planejamento de pré-produção talvez tenham de ocorrer antes que a produção de um pedido possa ter início:

1. Projetar o produto de um pedido do cliente.

2. Planejar a relação de centros de trabalho através da qual o pedido deve passar antes de ser concluído; este é o roteiro de um pedido.

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Os departamentos de controle da produção orientam então o movimento do pedido entre os centros de trabalho no roteiro. Os preparadores de materiais são notificados para mover o pedido para o centro de trabalho seguinte por meio de um cartão de movimentação (move ticket). O pedido pode ser acompanhado por meio de desenhos de engenharia, pelas especificações ou por instruções de trabalho a fim de que os trabalhadores de um centro de trabalho tenham as informações necessárias sobre como fazer seu trabalho. Um programa detalhado fornece informações ao supervisor de produção sobre qual pedido deve ser produzido primeiro em cada centro de trabalho ou quando cada pedido deve ser finalizado. Quando um pedido é concluído, o trabalhador notifica o departamento de planejamento e controle da produção, um cartão de movimentação é emitido para o centro de trabalho seguinte no roteiro do pedido, e os programas detalhados são atualizados. Torna-se claro, então, que os programas dos centros de trabalho são uma parte importante da administração do chão de fábrica.

Planejamento e Controle do Chão de Fábrica

O controle do chão de fábrica inclui as seguintes atividades:

1. Designar uma prioridade a cada pedido, uma medida da importância relativa de cada pedido, isso ajuda a designar a definir a seqüência de produção nos centros de trabalho.

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2. Emitir listas de remessa para cada centro de trabalho. Essas listas permitem que os supervisores de produção saibam quais pedidos devem ser produzidos em um centro de trabalho, suas prioridades, e quando devem ser concluídos.

3. Manter o estoque de produtos em processo (WIP- Work-in process) atualizado. Isso inclui saber a localização de cada pedido e quantidade de peças em cada pedido no sistema, rastrear a movimentação de pedidos entre centros de trabalho quando são usados cartões de movimentação, e saber o número de peças boas que sobrevivem em cada etapa de produção, a quantidade de sucata, a quantidade de retrabalho necessária e as unidades que faltam em cada pedido.

4. Fornecer controle de entrada e saída de todos os centros de trabalho.

5. Medir eficiência, a utilização e a produtividade de trabalhadores e máquinas em cada centro de trabalho.

Bibliografia:

MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. Editora Saraiva.

São Paulo, 2001.

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MOREIRA, Daniel A., Administração da Produção e Operações. Editora Pioneira. São Paulo,

2001.

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Estudo de Caso

Assunto: MRP I, MRP II e OPTTema: O Caso da Psycho Sports Ltd.

Peter Townsend sabia que ele teria que tomar certas decisões em breve. Sua empresa de artigos esportivos, a Psycho Sports, tinha crescido tão rápido nos últimos dois anos que ele teria que implantar rotinas e procedimentos mais sistemáticos, de modo a gerenciar seu negócio. Seu maior problema estava no controle da manufatura. Ele havia começado fabricando raquetes de tênis de mesa, especializadas e de alta qualidade, mas agora fabricava bolas de tênis, dardos e grande variedade de artigos de proteção para vários jogos. Além disso, seus clientes, antes limitados a lojas especializadas em artigos esportivos, agora incluem as principais redes varejistas.

“Realmente temos que ter controle da nossa produção. Todos me dizem que precisamos de algo que tem silo chamado de sistema MRP. Eu não tinha certeza de o que isto significava, portanto comprei u livro especializado em controle de produção numa livraria próxima e li tudo sobre os princípios do MRP. Eu tenho que admitir que esses acadêmicos devem deliciar-se tornando complicadas as coisas simples. Há tantos jargões associados com a técnica que eu estou mais confuso agora do que estava antes”.

“Talvez a melhor coisa a fazer seja tomar um exemplo simples de um dos meus produtos e ver se consigo tratar isso manualmente. Se eu puder seguir o processo no papel, então estarei mais capacitado a decidir que tipo de sistema computadorizado eu devo escolher, se é que preciso de algum!”.

Peter decidiu então usar como exemplo um de seus novos produtos: uma raquete de tênis de mesa, comercializada sob o nome de raquete de “alta resolução”, mas conhecida na produção pela denominação "Item 5654". A Figura 1, disposta no fim do texto, mostra a estrutura de produto para a raquete de tênis de mesa código 5654.

Como pode ser visto na Figura 1, a raquete de tênis de mesa é feita de dois principais conjuntos: o conjunto cabo e o conjunto lâmina. Para montar os dois conjuntos, são necessários vários componentes como pregos, conectores etc.

As necessidades brutas para esta raquete, em particular, são mostradas a seguir. A raquete não deverá ser lançada até a semana 13 (a semana atual é a semana 1) e as previsões de vendas foram feitas para as primeiras 23 semanas de vendas:

Semana de 13 a 21, inclusive – 100 por semana. Semana de 22 a 29, inclusive – 150 por semana. Semana de 30 a 35, inclusive – 200 por semana.

Peter também providenciou a obtenção de informações dos níveis de estoque dos componentes da raquete, além de dados de custo e lead times. Ele ficou surpreso, entretanto, com a dificuldade de obter tais informações.

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“Eu levei quase dois dias para juntar todas as informações de que precisava. Pessoas diferentes mantinham partes das informações, que não puderam ser encontradas num só arquivo, além do que, muitas não estavam sequer escritas. Para obter os dados de estoque, eu tive que ir ao almoxarifado e contar eu mesmo a quantidade de itens dentro das caixas.”

Os dados coletados por Peter são mostrados na Tabela 1.

Tabela 1.

Item Descrição Estoque LE LTCusto Padrão

(US$) 5654 Raquete 0 500 2 12,00 0499 Conjunto cabo 0 400 3 4,00 7754 Cabo 15 1.000 5 1,00 0955 Conector 350 5.000 4 0,02 9110 Prego 120 5.000 4 0,01 8744 Rebite 3.540 5.000 4 0,01 0772 Conjunto lâmina 0 250 4 5,00 1821 Manopla 0 500 4 2,00 6511 Manta de borracha 0 2.000 10 0,50 2547 Miolo de madeira 10 300 7 1,50 8561 Manta de espuma 0 1.000 8 0,50

LE = Lote econômico de pedido; LT = Lead time (em semanas).

Figura 1. Estrutura de produto para a raquete 5654.

Questões:

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5654Raquete

1 Por

0955Conector

1 por

7754Tirante1 por

0499Montagemdo Cabo

9110Prego4 por

8744Rebite4 por

0772ConjuntoLâmina1 por

2547Miolo de Madeira

1 por

9110Prego2 por

1821Cabo1 por

8661Manta deEspuma

2 por

6511Manta deBorracha

2 por


Peter propôs a si mesmo algumas questões, os quais ele sabia que deveria dominar se quisesse compreender os aspectos básicos do MRP.

1) Descreva a lista de materiais de nível único para cada nível da montagem. Depois crie uma lista de materiais indexada completa para todo o produto.

2) Crie registros de planejamento de necessidades de materiais para cada componente e submontagem da raquete.

3) Baseado na questão anterior crie outro conjunto de registros MRP, desta vez garantindo uma semana de tempo de segurança para cada item: isto é, garantindo que os itens estarão em estoque uma semana antes das respectivas necessidades.

4) No horizonte de tempo do exercício, qual a influência sobre o estoque médio da utilização de um tempo de segurança de uma semana?

5) Se decidíssemos que nossa primeira tarefa seria reduzir os custos de estoque em 15%, que ação seria recomendada? Quais seriam as implicações desta ação?

6) Como poderíamos suavizar a produção da empresa?

7) Por que Peter teve problemas para coletar as informações necessárias?

Exercícios do Processo de Cálculo Completo do MRP

1. Sejam os produtos A e K, com as árvores abaixo, mostrando as quantidades de cada elemento por unidade do produto final, bem como a forma de agrupamento entre os elementos para a constituição do produto.

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A

CE

D(2) E(2)

F E(3)

K

E F(2)

F

G

K

E F(2)

F

G


As informações referentes à política de loteamento adotada pela empresa para cada elemento, assim como seus respectivos lead-times são apresentados na tabela a seguir.

BOM (Bill of Materials)Elto lote lead

time (semana

)

tipo

A LFL 1 montagemE 1000 1 compradaC LFL 1 montagemD LFL 2 montagemF 500 1 compradaG PF = 3 2 fabricadaK LFL 1 montagem

MPS (Master Production Schedule)produto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A 500K 100 600G 200 300 100 240

EstoqueElemento Estoque Atual Estoque Alocado

A 200 200K 0 0C 300 250D 0 0E 1000 0F 0 0

RP (Recebimento Programado)200 unidades do elemento F a ser recebido na semana 4G: 60 na 2ª e 20 na 3ª semanaF: 500 na 1ª semana

Solução:

LLC (Low Level Code)Nível Elementos Seqüência de cálculo0 A,K,G A,K 1º 1 E, C, G, F C, G 2º 2 D, E, F D 3º 3 F, E F, E 4º

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MRPA(0) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10NB 500RPEP 0 0 0 0 0 0 0 0/0NL 500

ROP 500OLP 500

K(0) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10NB 100 600RPEP 0 0 0 0 0/0 0 0 0 0 0/0NL 100 600ROP 100 600OLP 100 600

C(1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10NB 500RPEP 50 50 50 50 50 50 50/0NL 450

ROP 450OLP 450

G(1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10NB 100 200 300 100 600 240RP 60 20EP 0 60 60/80 80/500 500/30

0300/0 0 0/840 840/24

0240/0

NL 20 100ROP 520 940OLP 520 940

D(2)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB 900RPEP 0 0 0 0 0 0/0NL 900

ROP 900OLP 900

E(3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10NB 2700(D)+100(K) 900(C) 500(A) 600(K)RPEP 1000 1000 1000 1000/200 200 200/300 300/800 800 800/200

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NL 1800 700 200ROP 2000 1000 1000OLP 1000 1000 1000 1000

F(3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10NB 520 (G) 200(K)

+900(D)940 (G) 1200(K)

RP 500 200EP 0/500 500/48

0480 680/80 80 80/140 140 140 140/440

NL 20 420 860 1060ROP 500 500 1000 1500OLP 500 500 500 500 500 500 500

Resultado: Lista de ordens

Elemento (emissão) RecebimentoA 500 na 7º 500 na 8ºB 100 na 4º 100 na 5º

600 na 9º 600 na 10º C 450 na 6º 450 na 7ºD 900 na 4º 900 na 6º E 1000 na 2º 2000 na 4ª

1000 na 3º1000 na 5º 1000 na 6ª 1000 na 6º 1000 na 7ª

F 500 na 1ª 500 na 2ª 500 na 3ª 500 na 4ª 500 na 4ª 1000 na 6ª 500 na 5ª 500 na 6ª 1500 na 9ª 500 na 7ª 500 na 8ª

G 520 na 2ª 520 na 4ª 940 na 6ª 940 na 8ª

2. Execute o cálculo MRP abaixo e analise seus resultados

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Utilize os seguintes bancos de dados:

Plano Mestre de Produção:

Produto A: 800 unidade na 10a semana

Conjunto B: 400 unidades na 8a semana

Roteiro de Produção:Elemento lote lead timeA 400 1B 600 1C xxx 2D 800 2E xxx 3F 500 1

Estoque atual: 500 unidades de D, 100 de C e 50 de E (segurança = 50)

Ordens Abertas: 200 unidades de E na 3a semana e 800 unidades na 10a semana


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1. São vantagens dos sistemas MRP, MRP II e ERP, exceto:(A) reduzir os custos de estoques(B) despriorizar os itens a serem produzidos X(C) melhorar a eficiência da programação(D) reagir rapidamente às mudanças de mercado, segundo os novos requerimentos dos clientes e fornecedores(D) melhorar o controle dos inventáriosFonte: ANAC - 2007

2. São desvantagens do MRPII, exceto:(A) ampla base de dados propicia a tecnologia CIM(B) implementação complexa(C) alto custo operacional(D) não enfatiza o envolvimento de mão-de-obra no processo(E) uso intensivo de computadores com volumes de dados muito grandeFonte: ANAC – 2007

3. O sistema de PCP (planejamento e controle da Produção) OPT (Optimized Production Technology) tem a seguinte desvantagem:(A) é um sistema de capacidade finita(B) não enfatiza o envolvimento da mão-de-obra no processo(C) é aplicável a sistemas produtivos com grandes variações de demanda e mix de produto(D) os resultados de sua implantação são amplamente divulgados(E) permite a simulação de uma produção.Fonte: ANAC – 2007

4. Nas alternativas abaixo, qual não se caracteriza como uma informação primordial para elaborar um planejamento de necessidades de materiais, nos moldes do MRP I?A) Destino das vendas.B) Lista de materiais.C) Registros de estoques.D) Carteira de pedidos.E) Previsão de vendas.Fonte: IFRS - 2010

Respostas:

1. B2. A3. B4. A

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Capítulo XII: Just in Time

Introdução

Nesta aula irá ser feita uma abordagem do Sistema de Produção Just in Time, tanto como uma filosofia quanto como um método para o planejamento e controle das operações.

O Just in Time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita s produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos.

O JIT pode ser considerado como uma verdadeira “filosofia”, a qual inclui aspectos de praticamente toda administração industrial, a saber, projeto do produto, engenharia de métodos, gestão de materiais, controle de qualidade e gestão de recursos humanos. Suas raízes provêm da cultura japonesa onde refugo, retrabalho e desperdício são inaceitáveis, o que conduz a uma constante busca da qualidade absoluta do custo mínimo. A consolidação dessa doutrina e sua aplicação na indústria foram popularizada nos anos 70 na Toyota Motor Company e hoje em dia está disseminada pelo mundo inteiro. Parte de sua filosofia, inclusive, também pode ser aplicada na prestação de serviços.

Abordagem Tradicional x Abordagem JIT

A melhor maneira de compreender como a abordagem JIT difere da abordagem tradicional de manufatura é analisar o contraste entre os dois sistemas.

Tradicionalmente, cada estágio no processo de manufatura envia os componentes que produz para um estoque, o qual “isola” aquele estágio do próximo estágio do processo. Este próximo estágio irá (eventualmente) suprir-se dos componentes desse estoque, processa-los e envia-los para o próximo estoque isolador. Este estoque faz com que cada estágio seja relativamente independente, de modo que, por exemplo, se o estágio A interrompe sua produção por alguma razão (quebra de máquinas, falta de componente, etc.), o estágio B deve continuar trabalhando, ao menos por algum tempo. Quanto maior o estoque isolador, maior é o grau de independência entre os estágios, portanto menor é o distúrbio causado quando ocorre o problema. Este isolamento é conseguido às custas de estoque (capital empatado) e com altos tempos de atravessamento (resposta lenta ao mercado).

O principal argumento contra esta abordagem é a própria independência entre os estágios produtivos. Quando um problema ocorre num dado estágio, este problema não se torna imediatamente aparente em outros estágios do sistema. A responsabilidade pela resolução do problema estará centralizada no pessoal daquele estágio, fazendo-se com que as conseqüências do problema não sejam transmitidas ao resto do sistema.

No JIT, os componentes são produzidos e passados diretamente para o próximo estágio “justamente no momento” em que serão processados. Por exemplo, se o estágio A interrompe sua produção, o estágio B perceberá imediatamente. O problema do estágio A é agora rapidamente exposto a todo o sistema e todo o sistema é afetado pelo problema. Uma conseqüência disso é que a responsabilidade pela resolução do problema não está mais confinada ao pessoal do estágio A, mas é agora compartilhada por todos. Isto amplia consideravelmente as chances de que o problema seja resolvido, pelo simples fato de que agora ele é muito importante para ser ignorada. Evitando o cúmulo de estoques entre estágios, a empresa amplia as chances de a eficiência intrínseca da fábrica ser aprimorada.

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JIT Objetivos e Meios

OBJETIVOS FINAIS:

Estoque = 0 Tempos = 0 Falhas = 0 Fluxo Flexibilidade Nenhum desperdício

MEIOS:

Projeto do produto:

Menores listas de materiais Manufatura em células Qualidade apropriada / alcançável Itens padrão Projeto modular

Projeto do processo:

Redução na preparação Melhoria de qualidade Células flexíveis Amplitude de espectro Eliminação de almoxarifados Melhoria no atendimento

Elementos humanos e organizacionais:

Dedicação da pessoa inteira Treinamento contínuo Polivalência Melhoria contínua Distinção limitada entre trabalho direto e indireto Avaliação de desempenho (custo, tempo, ...) Sistema de informações simples e direto Projeto / administração por objetivos

PCP:

Sistemas que “puxam” produção Velocidades de produção Sistemas sem papéis Sistemas visuais: balanceamento Simples MRP Relacionamento com fornecedores Redução de transações Redução de custos icultos JIT softwares

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O Que o JIT Requer

A abordagem JIT coloca novas demandas importantes para a função de manufatura. Na verdade, o JIT requer idealmente alto desempenho em todos os objetivos de desempenho da produção.

- A qualidade deve ser alta porque distúrbios na produção devidos a erros de qualidade irão reduzir o fluxo de materiais, reduzir a confiabilidade interna de fornecimentos, além de gerar o aparecimento de estoque, caso os erros reduzam a taxa de produção em algum ponto da operação.

- A velocidade, em termos de rápido fluxo de materiais, é essencial caso se pretenda atender à demanda dos clientes diretamente com a produção, ao invés de através dos estoques.

- A confiabilidade é um pré-requisito para um fluxo rápido ou, olhando por outro lado, é muito difícil atingir fluxo rápido se o fornecimento de componentes ou os equipamentos não são confiáveis.

- A flexibilidade é especialmente importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingindo-se fluxo rápido e lead times curtos. Estamos referindo-nos, aqui, principalmente as flexibilidades de mix de e de volume.

O Sistema

Um dos principais objetivos do JIT é o retorno sobre o investimento. Este pode ser alcançado por três diferentes vertentes não mutuamente exclusivas: aumento da receita, redução do custo e redução do imobilizado, assim discriminados:

a) A receita pode ser aumentada melhorando a qualidade ou o serviço de entrega (produção mais rápida, com lotes menores e melhor movimentação, permite melhor atendimento às necessidades dos consumidores);

b) A redução do custo pode ser obtida através de alterações no processo com cortes no material, na mão-de-obra (o trabalho polivalente e a disposição física ajudam);

c) O imobilizado pode ser reduzido através de um estoque menor (entregas mais escalonadas por parte dos fornecedores) ou uma maior produção da fábrica com o mesmo equipamento.

Entretanto, o aspecto mais importante (que encabeça todo o sistema) é a participação dos trabalhadores e gerentes na solução dos problemas. Concluímos, também, que vários preceitos do JIT são fundamentais para aumentar o retorno sobre o investimento.

Preceitos da Doutrina

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A seguir veremos um conjunto de preceitos criados, consolidados ou simplesmente adotados pela Toyota. É um conjunto de ferramentas e técnicas, que representam os meios para eliminação do desperdício.

1. Redução do Tempo de Preparação

Tradicionalmente, sempre houve pouco empenho na redução do tempo de preparação, resultando em grandes lotes de fabricação. Na produção JIT procura-se a redução deste, pois desta forma é possível trabalhar com lotes menores (além de se reduzir o tempo total do processo). Esta atitude resultou em reduções espetaculares em determinadas empresas (mais de 50%), muitas continuam trabalhando neste sentido, porém, agora, com resultados mais modestos.

Além disso, aumenta-se a disponibilidade da máquina e reduz-se o ciclo de fabricação. Para uma redução de tempo deve-se:

a) Separar as tarefas que o compõem em internas (com paralisação da máquina) e externas (realizadas com a máquina em funcionamento).

b) Converter, o máximo possível, as tarefas internas em externas.c) Também é importante reduzir o ajuste da ferramenta (que representa de 50 a 70% das

tarefas internas).d) Reduzir a freqüência da troca de ferramentas; para isso deve-se projetar o máximo de

peças comuns para vários produtos e programar a fabricação de famílias de peças (grupo de peças de características técnicas semelhantes podendo usar preparações semelhantes).

Algumas situações de redução do tempo de preparação: troca de pneus nos carros da fórmula 1, troca rápida para prevenção de acidentes em usinas atômicas, etc.

2. Disposição Física das Máquinas (Arranjo Físico – vide anexo 1)

Um sistema JIT exige muitas alterações no que se refere à disposição física do equipamento da fábrica (layout). Esta deve estar condizente com o fluxo mais claro, lotes de fabricação reduzidos, qualidade absoluta, máquinas com poucas falhas, instruções concisas e, principalmente, identificação imediata dos problemas.

A disposição física tradicional caracteriza-se pela disposição das máquinas por processo. Trata-se de uma disposição pela especialização, pois os encarregados, e até os empregados, podem se concentrar em poucas técnicas de fabricação. Apresenta alguns inconvenientes como repetidas preparações, muita espera, alto material em processamento e movimentação complexa devidos aos fluxos variáveis e tempos de preparação elevados.

Já no arranjo físico celular, as máquinas são disponíveis por famílias de peças. As células são seções de fabricação compostas de máquinas necessárias ao processamento dessas peças, dispostas segundo o roteiro de fabricação preferencial desta família, resultando num claro fluxo de produção.

Para que este tipo de arranjo seja viável é necessário que as máquinas fiquem próximas, sejam universais e estejam adequadamente calibradas, que os operários sejam polivalentes e que exista a localização exclusiva de equipamentos em grupos. Aconselha-se, também, usar linhas em forma de U, de forma que os funcionários possam se movimentar entre postos de trabalho para balancear a capacidade.

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Dessa forma, vantagens tais como fluxo explícito e direto, lotes reduzidos, menores tempos de processamento, pequeno material em processamento além de uma movimentação simplificada serão alcançadas.

3. Política dos Fornecedores

No sistema JIT os fornecedores são considerados como parte da equipe de produção. Recebem instruções e recipientes padronizados e são solicitados a fazer entregas freqüentes, “just in time”, para o próximo estágio de produção.Quando localizados na vizinhança da fábrica (de forma a facilitar a entrega), chegam a fazer várias entregas diárias. Em outros casos, alugam armazéns para onde fazem entregas maiores provisórias. Em casos especiais, os fornecedores se associam e fazem entregas consolidadas.No sistema JIT a tendência é partir para fornecedores únicos, assim conseguindo um melhor relacionamento em troca de um garantia de pedidos.

4. Mão-de-Obra Polivalente e Pró-Ativa

No JIT os funcionários são tratados como colaboradores. É uma característica marcante e responde por grande parte do sucesso da indústria japonesa. O envolvimento total das pessoas prevê que os funcionários assumam muito mais responsabilidades no uso de suas habilidades para o benefício de todos. Um exemplo é o sucesso dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ), onde pequenos grupos de funcionários reúnem-se, regularmente, de modo voluntário, para analisar problemas operacionais de seu local de trabalho e a seu nível de decisão, sugerindo a implantação de soluções consubstanciadas.

Essa prática parte da premissa de que a melhor maneira de resolver problemas operacionais é utilizar a experiência, o conhecimento e a criatividade de quem está envolvido na produção.

Uma característica fundamental do sistema JIT, onde se exige produção em lotes pequenos com preparação rápida, é a figura do operário polivalente, aquele que opera eficientemente em mais de uma máquina. Para isso é necessário um treinamento mais abrangente dos trabalhadores.

Espera-se ainda que os funcionários participem de atividades como: seleção de novos funcionários; negociação direta com fornecedores sobre programações, aspectos de qualidade e informações de entrega; a auto-avaliação de desempenho e tendência de melhorias; a utilização do orçamento de melhorias; planejamento e a revisão do trabalho realizado a cada dia, através de reunião de comunicação; a negociação direta com o cliente, a respeito de problemas e necessidades.

5. Qualidade Absoluta

Como não são previstas folgas para retrabalho nem estoques para cobrir problemas de produção, a qualidade absoluta é essencial no sistema JIT. A abordagem de qualidade, neste caso, apresenta as seguintes características:

- A responsabilidade pela qualidade é de quem faz a peça;

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- Essa responsabilidade é uma função contínua e começa no projeto e vai fluindo de cima para baixo;

- Os erros, se existirem, são descobertos e corrigidos na fonte;- O retrabalho, se necessário, é feito pelo próprio operário em horas ociosas;- Qualquer operário pode paralisar a produção para garantir a qualidade;- Cada operário deve exigir que o material e ferramentas recebidos não apresentem

defeitos;- Os padrões mensuráveis de qualidade ficam expostos nas várias seções de produção

para conhecimento de todos.

Os japoneses implantaram o TQC (Total Quality Control), onde a qualidade é enfocada no âmbito da empresa como um todo. Todos os setores têm o objetivo da qualidade como meta principal e devem contribuir para a consolidação do sistema global. Isto visa a máxima satisfação do cliente e a busca de desempenho do produto acima da expectativa.

6. Manutenção Produtiva Total (TPM)

A Manutenção Produtiva Total tem o objetivo de garantir a disponibilidade do equipamento quando necessário, através da revisão rotineira das máquinas e trocando-se alguns componentes mesmo sem defeito. Algumas etapas são necessárias:

a) Entrosamento com a Fabricação – existência de objetivos comuns entre Manutenção e Produção;

b) Lubrificação diária executada pelo operador;c) Operação em um único turno de trabalho – assim torna-se possível a concentração das

operações de emergência após o expediente ou durante os fins de semana;d) Operação cadenciada, sem forçar o desgaste – procura-se trabalhar sempre abaixo da

capacidade máxima da máquina para reduzir os desgastes;e) Manutenção proporcional à utilização do equipamento – programa de manutenção

orientado para as máquinas de maior utilização.

7. Limpeza e Arrumação da Fábrica

Esta é uma atitude primordial que enfatiza não poder trabalhar com qualidade e produtividade num ambiente sujo e desorganizado. Os operários são responsáveis por arrumar e manter limpo o seu local de trabalho, bem como seus objetos de trabalho.

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Planejamento JIT

O processo de planejamento JIT começa num nível agregado e sucessivamente é detalhado em modelos específicos. Começa com um Plano de Produção de Longo Prazo, que é desmembrado em planos anuais, mensais e diários.

A próxima etapa é o Plano Mestre, que é feito num nível mensal e diário para permitir uma carga uniforme. O horizonte de produção dos modelos específicos deve ser fixado com, no mínimo, um mês de antecedência, dependendo dos tempos de reposição de fabricação, compras e mudanças de capacidade. Isto presume que o custo de mudança entre os modelos é zero ou aproximadamente zero. Caso isto não aconteça, a Linha de montagem deve ser redimensionada.

Caso não seja possível uma produção perfeitamente mesclada na Linha de Montagem, devem ser programados lotes muito pequenos. Entretanto, o objetivo da produção unitária não deve ser abandonado, pois representa custos mais baixos para o sistema.

Assim que o Plano Mestre mensal estiver elaborado, este deve ser transmitido a todos os Centros de Trabalho e fornecedores, que vão planejar suas capacidades em termos de operários e turnos necessários, terceirização e, possivelmente, aluguel ou compra de equipamentos.

Deve ser lembrado, também, que o JIT não permite operação além da quota diária. Caso ultrapasse, a produção é paralisada. Da mesma forma, se ficar atrasada, é recuperada em extraordinário, no mesmo dia.

O Plano Mestre é vantajoso ao se aproximar da demanda dos consumidores numa fase diária. Isso diminui o estoque de produtos, e também ficam reduzidos o material em processamento e o estoque de matéria-prima. A estabilização do Plano Mestre é a chave da estabilização de todos os processos de produção.

JIT em Operações de Serviço

Muitos dos princípios e técnicas do just in time, embora tenham sido descritas num contexto de manufatura, são também aplicáveis em operações de serviço. Na verdade, alguns dos princípios da filosofia just in time podem encontrar seus equivalentes no setor de serviços.

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Observe, por exemplo, o argumento a respeito do papel dos estoques em sistemas de manufatura. A comparação entre sistemas de manufatura que carregam altos níveis de estoque entre estágios e aqueles que não carregam, centrada no efeito que o estoque tem sobre o aprimoramento e o processo de resolução de problemas. Exatamente o mesmo argumento pode ser aplicado quando, ao invés de filas de materiais (estoque), uma empresa tem que lidar com filas de clientes.

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1. O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados a Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, precisamente, a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. Representam aspectos da filosofia Just in Time (JIT):1 - produção enxuta (lean production)2 - eliminação de desperdícios3 - esforço contínuo na resolução de problemas4 - produção com estoques de segurançaEstão corretas:A) 1, 2 e 3B) 1, 3 e 4C) 2 e 3D) 1 e 4Fonte: SEPROD/EMATER - Pará

2. A utilização do sistema JIT (just in time) leva às seguintes conseqüências, EXCETO:(A) diminuição de estoques(B) diminuição de desperdícios(C) melhoria contínua(D) diminuição do valor agregado do produto(E) flexibilidadeFonte: ANAC – 2007

3. Sobre o Just in Time é correto afirmar que ele é uma filosofia baseada em duas frases:I. O “hábito da melhora” significa estar sempre tendo a iniciativa de fazer as coisas da melhor forma.II. “Eliminar as práticas do desperdício”.

Assinale a alternativa correta:a) todas as afirmativas são corretasb) nenhuma afirmativa é corretac) somente a afirmativa I é corretad) somente a afirmativa II é corretaFonte: Correios

4. A produção industrial com iniciativas de aplicação do Just in Time dizem respeito a:a) redução dos tempos de preparo

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b) otimização da configuração de instalações industriaisc) sistema de produção de “puxadores”d) todas as alternativas estão corretasFonte: Correios

5. No planejamento e controle Just in Time deve-se preferir

(A) adotar carregamentos infinitos e prioridades de atendimento FIFO (first in first out) para gerar Gráficos de Gantt voltados à gestão de estoques reduzidos e à produção em grandes volumes(B) adotar carregamentos infinitos e prioridades de atendimento LIFO (last in first out) para gerar Gráficos de Gantt voltados à gestão de estoques reduzidos e à produção em grandes volumes(C) empregar máquinas grandes e complexas (alta produção por máquina e poucas máquinas), pois a idéia da eliminação de desperdícios advém da máxima produção em arranjos físicos enxutos(D) empregar máquinas simples e pequenas (produção mais baixa por máquina e mais máquinas na linha de produção), pois isso pode garantir que não haverá paradas ou retardos por quebra ou falha desses equipamentos(E) que os funcionários da planta executem suas atividades sem autonomia ou criatividade, pois as iniciativas individuais podem prejudicar o controle do conjunto e gerar paradas ou atrasosFonte: Concurso da Petrobras – Junho/2008

6. Nos anos 80, os japoneses começaram a consolidar o modelo de produção enxuta, que vem crescendo vertiginosamente e superando os métodos tradicionais de produção. A produção enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos:1 - Just-in-time2 - Engenharia simultânea3 - Tecnologia de grupo4 - Produção “empurrada”O correto está em apenas:A) 1, 2 e 3B) 1, 3 e 4C) 2 e 3D) 1 e 4Fonte: SEPROD/EMATER – Pará

7.O modelo Just in Time (JIT) pode ser considerado uma filosofia ou um método para o planejamento e controle de operações, que utiliza a programação para trás. NÃO representa uma vantagem desse tipo de programação

(A) redução de desperdícios(B) exposição menor a risco, no caso de reduções na demanda(C) flexibilidade maior para lidar com restrições de fornecimentode materiais(D) gastos menores com materiais

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(E) riscos menores de acúmulos de estoqueFonte: Concurso da Petrobras –Maio/2012

Respostas:

1. A2. D3. A4. D5. D6. A7. C

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Capítulo XIII: Kanban

Introdução

O Kanban é um dos instrumentos essenciais que se integram no Sistema de Produção Just in Time. Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal. Ele é uma identificação de pedido de trabalho que circula na área de modo repetitivo. Na circulação na área de produção, o Kanban sempre acompanha os materiais (matérias-primas ou produtos), com o objetivo de controlar dinamicamente o estoque no local. Sobre o “KANBAN”, vejamos seus significados:

Significado literal – uma placa contendo as informações visíveis. É um controle de produção – autoriza a transferência de materiais ou a produção

em processos dentro do sistema de produção. É um detector de falhas e desperdícios e conseqüente indicador de pontos a serem

melhorados. Serve para eliminação de estoques ociosos – interliga todos os processos em um

fluxo ajustado (sincronizado) e ininterrupto, reduzindo os tempos de espera e o estoque, alcançando melhoria da produtividade.

É uma técnica dinâmica – é um sistema que ajusta o volume de produção prontamente às variações da programação (em vista da demanda flutuante).

É um sistema de informações – é um transmissor de informações e dados entre as estações de trabalho dando ordem de produção e transferência de materiais.

É um sistema manual eficaz de controle de produção, por meio de placa – Kanban circulante.

É um instrumento disciplinador de sistema de produção Just in Time. É uma ordem de fabricação dada à estação anterior do que é necessário na estação

posterior de trabalho (próxima do processo) na hora e em quantidade certa.

Pelas características de puxar os produtos do processo anterior, o Kanban tem as seguintes funções:

Transmite a ordem de fabricação, somente quando necessitar em cada processo; Não permite a produção para estoque com previsões futuras, nem para eventuais

problemas; Paralisa a linha quando surgem problemas; Permite o controle visual do andamento do processo; É acionado pelo próprio operador; É uma ferramenta para garantir a distribuição programada das ordens de serviço.

E controle de estoques; É uma ferramenta para descobrir os pontos falhos de processos; produção de

peças de acordo com o consumo, em lotes pequenos; Identifica peças.

O Kanban é um meio dinâmico e flexível de produção do mix de produtos para atender à programação de entrega ajustada as demandas de curto prazo.

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Controle de Produção e Transferência de Materiais Pelo Kanban

A programação e o ritmo de produção são determinados pela montagem – processo final, e os demais processos anteriores produzem sempre obedecendo às ordens recebidas dos posteriores. A montagem final obedece à programação diária de produção do mix de produtos, preparada pelo Controle de Produção.

A produção é realizada com o recebimento da ordem emitida pelo posterior, na hora, seguindo o princípio do Just in Time. No sistema Kanban, o usuário vai buscar o material necessário para seu serviço no momento em que necessitar.

O processo de encadeamento da ordem de fabricação e transferência dentro da fábrica operada pelo sistema Kanban é mostrado a seguir:

Fig. 1 – Encadeamento da Ordem de Produção e a Retirada no Sistema Kanban

(*)

PCP

Processo Final

Anteriores

Posteriores(3) (2)

(1)

(4)

(6)(5)

Produtos Finais Montados

(*)Cada

processo com seu(s)

processo(s) anterior(es) e posterior(es)

Requisição (ordem) de produção

(1) Emissão da ordem de produção ao Processo Final (Montagem Final) pelo PCP.(2), (3), (4), (5), (6) são exemplos da emissão da ordem de produção e a

retirada da produção acabada. Nesses fluxos, Kanban é o meio identificador de “ordem de produção” e de transferência.

Retirada de produção

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(1) – Fornecimento da programação da montagem, pelo departamento de Planejamento e Controle da Produção.(2), (3), (4) – A montagem final requisita a quantidade de componentes necessários, nos tempos exatos da necessidade, para estações de trabalho ou processos anteriores, e retira os preparados. A retirada é feita por meio de contenedores de tamanho padrão de fácil manuseio sendo a quantidade controlada através de Kanban.(5), (6) – Neste exemplo, o processo, por sua vez, se realiza como se fosse o processo final com relação aos anteriores a ele. Como se nota, cada estação de trabalho ou processo atua como fornecedor ao processo seguinte, e como final em relação aos anteriores. Desta forma, o sistema Kanban visa retirar o que é necessário, o qual inicia com o que parte do processo de montagem final.

Podemos ver que a mesma peça, quando passa de um determinado processo da produção para o seguinte; muda de “produtos acabados” do primeiro para “matéria-prima” (componentes) do processo seguinte.

Tipos de Kanban

Os principais tipos de Kanban são:

1 – Kanban de Produção – é o Kanban que é colocado no contenedor de peças produzidas num processo, esperando a retirada do processo posterior, consumidor. O processo posterior, ao retirar este contenedor, retira o Kanban e o coloca no painel de Kanbans de produção. Este Kanban tem, portanto, a função de dar ordem de produção de um processo consumidor para o processo fornecedor. Inclui, normalmente, número e descrição do componente, descrição do próprio processo, materiais necessários para a produção do componente, além da destinação para a qual o componente ou componentes devem ser enviados depois de produzidos.

2 – Kanban de Transporte – é usado para avisar ao estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica. Este tipo de Kanban normalmente terá detalhes como número e descrição do componente específico, o lugar de onde ele deve ser retirado e a destinação para a qual ele deve ser enviado.

3 – Kanban do Fornecedor – são usados para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material ou componentes para um estágio de produção. Neste sentido, é similar ao kanban de transporte, porém é normalmente utilizado com fornecedores externos.

Qualquer que seja o tipo de kanban utilizado, o princípio é o mesmo, isto é, o recebimento de um kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de uma unidade ou de um contenedor-padrão de unidades. Se dois kanbans são recebidos, isso dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de duas unidades ou dois contenedores-padrão de unidades, e assim por diante. Os kanbans são apenas meios através dos quais o transporte, a produção ou o fornecimento podem ser autorizados.

Há dois procedimentos que podem governar o uso de kanbans. Eles são conhecidos com sistema de cartão único e sistema de dois cartões. O primeiro só utiliza kanbans de transporte (ou

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kanbans do fornecedor quando o fornecimento de materiais é de uma fonte externa). O sistema de dois cartões utiliza tanto o kanban de transporte como o de produção

O Sistema de Cartão Único

A figura 2 mostra a operação de um sistema kanban de cartão único.

Fig. 2 – A operação do sistema Kanban de cartão único

Em cada estágio (são mostrados apenas dois, A e B), há um centro de produção e uma área para armazenagem. Toda a produção e estoques estão contidos em contenedores-padrão, que contém exatamente o mesmo número de componentes. Quando o estágio B requer mais componentes para que possam ser processados, ele coleta um contenedor-padrão do ponto de armazenagem do estágio A. Depois que o centro de trabalho utilizou os componentes do contenedor, ele coloca o kanban de transporte numa área de espera e envia o contenedor vazio para o centro de trabalho do estágio A. A chegada de um contenedor vazio no centro de trabalho do estágio A é o sinal para a produção neste centro de trabalho. O kanban de transporte é movimentado da caixa de espera de volta ao ponto de estocagem final no estágio A.

Este ato representa a autorização para a coleta de mais um contenedor cheio, que será movimentado do ponto de estocagem final do estágio A até o centro de trabalho do estágio B. Dois fluxos fechados, efetivamente, controlam o fluxo de materiais entre os estágios. O ciclo do kanban de transporte (setas tracejadas) mantém o mantém o material circulando entre os estágios,

Estágio A Estágio B

Centro de Trabalho A Centro de Trabalho B

C

C

C

C

C

C

C C

Estoque de itens processados

Estoque de itens processados

Contenedor-padrão vazio

Contenedor-padrão cheio

Caixa de cartões Kanban

Fluxo de kanban de transporte

Kanban de transporte

Fluxo de contenedores-padrão

C

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e o ciclo do contenedor (setas cheias) conecta os centros de trabalho com o ponto de estocagem entre eles e faz circular os contenedores cheios de A para B e vazios de volta de B para A.

Sistema Kanban de Dois Cartões

A seguir o sistema kanban de dois cartões:

Fig. 3 – A operação do sistema kanban de dois cartões

P

PC

C

P

P

C

C

CC

PP

C C

Estágio A Estágio B

Centro de trabalho AC

PCPC

CCentro de trabalho B

C

P

Contenedor-padrão vazio

Contenedor-padrão

Kanban de transporte

Fluxo de kanban de transporte

Fluxo de kanban de produção

Fluxo de contendores-padrão

Caixa de cartões Kanban

Kanban de produção

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- 180 -


O sistema de dois cartões é um pouco mais complicado, pois utiliza o kanban de transporte e o kanban de produção. Seu uso para controle de fluxo entre estágios é mais adequado nas situações em que o nº de diferentes componentes produzidos por cada estágio é relativamente alto. Considerando o fluxo entre A e B observa-se que cada estágio tem dois pontos de estocagem: um armazenando os contenedores e componentes que chegam e outro os que saem. O ciclo do kanban de transporte é similar àquele utilizado no sistema de cartão único. Começando pelo ponto de estocagem de entrada no estágio B, no momento em que o centro de trabalho B requer componentes a serem processados, ele os coleta de seu ponto de estocagem de entrada, colocando o kanban de transporte na caixa de espera.

Quando o centro de trabalho B termina seu processo em todos os componentes do contenedor, e este está vazio, ele é colocado junto com o kanban de transporte, sendo os dois transportados de volta ao ponto de estocagem de saída do estágio A. O kanban de transporte autoriza a liberação de um contenedor cheio no ponto de estocagem A, colocado no contenedor, que é então enviado para o ponto de estocagem de entrada do estágio B. Isto completa o ciclo do kanban de transporte.

O contenedor vazio, enquanto isso, espera no ponto de estocagem A até que ele seja necessário no centro de trabalho A para abrigar componentes processados. O movimento dos contenedores entre cada centro de trabalho e seus pontos de estocagem final é controlado por um ciclo de kanbans de produção. Quando o contenedor vazio que foi movido do ponto de estocagem final A para o centro de trabalho A estiver completo, o kanban de produção da caixa de espera no centro de trabalho A é preso a ele e o contenedor, agora completo, é movido para o ponto de estocagem final no estágio A.

Antes que esse contenedor seja coletado (com autorização do kanban de transporte de um estágio B), seu kanban de produção é colocado numa caixa de espera, no ponto de armazenagem final A. Este cartão é, então, movido para a caixa de espera no centro de trabalho A, onde é eventualmente preso a um contenedor cheio e movido de volta para o ponto de estocagem A, completando então o ciclo.

Apesar de parecer complicado, o uso do kanban fornece um método transparente e simples de solicitar material, somente quando necessário e limitar a quantidade de estoque que poderia se acumular entre os estágios. Em resumo, as regras que governam o uso dos kanbans são as seguintes:

- Cada contenedor deve ter um cartão kanban indicando o número e a descrição do componente, a quantidade e a localização do centro produtor e do centro usuário.

- Os componentes são sempre puxados pelos processos seguintes (cliente ou usuário).- Nenhum componente é fabricado sem um cartão kanban.- Todos os contenedores contêm exatamente o número de componentes determinado no

kanban.- Nenhum componente defeituoso pode ser enviado ao processo seguinte.- O centro de trabalho produtor só pode produzir componentes suficientes para repor

aqueles que foram retirados.- O número de kanbans deve ser reduzido.

Número de Kanbans

Em qualquer sistema que não seja um fluxo seqüencial bastante simples, o número de kanbans a cada estágio irá variar dependendo da natureza do trabalho realizado. As taxas de produção, os tempos de set up (preparação) e o número de componentes por contenedor podem

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todos variar. A fórmula para calcular o número de kanbans que são necessários a cada estágio é dada abaixo:

n = d x t x (1 + e) , onde: c

n = número de kanbans (seja de transporte ou produção)d = produção diária media planejada para o estágio (em unidades)t = tempo médio, seja para preparar a máquina (para kanbans de produção) ou para

transportar o contenedor (para kanbans de transporte), expressos como uma proporção do dia.e = valo que pode estar entre 0 e 1 e representa tanto a eficiência da estação de trabalho

(para kanbans de produção) ou o nível do estoque de segurança (para kanbans de transporte)c = unidade de capacidade do contenedor

Exemplo – Se um estágio numa fábrica que trabalha oito horas por dia está produzindo componentes numa taxa média de 1 a cada 30 segundos e usando, em média, 15 minutos por dia com setup, movimentação de materiais e outros. E se a ineficiência total do estágio tem sido avaliada em 6% e cada contenedor carrega quatro itens, o número de kanbans é calculado como abaixo:

d = tempo disponível = 8 x 60 = 960 tempo de ciclo 0,5

t = tempo de setup e movimentação = 15 = 0,031 tempo disponível 480

e = 0,06

c = 4

n = 960 x (0,031) x (1 + 0,06) = 7,89 4

Arredondando n para cima, o número de kanbans de produção necessários nesse estágio é de 8 (oito). Mais kanbans que este número permitiriam ao estágio trabalhar “folgado”, com excesso de estoque. Kanbans a menos poderiam causar tempo ocioso, devido a faltas materiais; contudo, isto poderia ser interessante, caso o sistema estivesse sendo “forçado” a se aprimorar.

Outros Tipos de Kanbans

Kanban de Emergência – utilizado somente quando surgir a falta repentinamente. Portanto, é emitido quando surgir a emergência e é recolhido imediatamente após o uso.

Kanban Provisório – é emitido quando acontece os defeituosos, defeitos nas máquinas, pedido imprevisto a ser atendido imediatamente, e o mesmo é recolhido após este uso específico.

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Kanban de Processo Contínuo – utilizado para todo processo contínuo, por exemplo, tratamento térmico, eletrólise, lavagem, pintura, etc. onde o processo é único e contínuo. Portanto, não há necessidade de efetuar as trocas de Kanbans.20

Anexo 1: Análise Total do Desperdício

Como medida pré-implantação do Just in Time é necessário proceder-se à análise total do desperdício, que consiste em pensar sobre a eliminação total do desperdício, tomando-se como princípios norteadores:

1- o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado á redução de custos. Para obter isso, temos que começar a produzir apenas aquilo que necessitamos usando um mínimo de

mão-de-obra;2- observar sempre a eficiência de cada operador e de cada linha. Observar então os operadores

como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica(todas as linhas). A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo.

20 Leitura Complementar:- OHNO, Taiichi, O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre. 1997- TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. Atlas. 1999

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3- Capacidade atual = trabalho + desperdício4-

5- A verdadeira melhoria na eficiência surge quando produzimos zero desperdício e levamos a porcentagem de trabalho para 100%. Uma vez que, no Sistema Toyota de produção devemos produzir apenas a quantidade necessária a força de trabalho deve ser reduzida para cortar o

excesso de capacidade e corresponder á quantidade necessária.

O passo preliminar para aplicação do Sistema Toyota deProdução é identificar completamente os desperdícios

desperdício de superprodução; desperdício de tempo disponível(espera); desperdício de transporte; desperdício do processamento em si; desperdício de estoque disponível/estoque); desperdício de movimento; desperdício de produzir produtos defeituosos.

A eliminação completa desses desperdícios pode aumentar a eficiência da operação por uma ampla margem. Para fazê-lo, devemos produzir apenas a quantidade necessária, liberando assim a força de trabalho extra.

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Anexo 2: Arranjo Físico Celular

FUFU

P

T

T T T

TT FR

FR FR

FRFR

FU

FU

FU

FU

FU

FU

FU

FU

P

P P P

P

1

4

6

23

5

52

3

6

1

4

TT

T

T

T

T

FU

FU

FU

FU

FUFU

P

P

PP

FR

FR

FR

FRFRLegenda:T = TornoFR = FresadoraFU = FuradeiraP = Prensa

Fig. 4 – A

rranjo Físico F

uncional

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Exercício sobre avaliação do layout:

Um estudo de layout desenvolveu duas alternativas para localizar seis setores produtivos A, B,M C, D, E e F dentro de uma área determinada, conforme desenhos. Conhecendo as quantidades (em toneladas) que devem ser transportadas por mês entre os setores produtivos (Tabela 1) e os custos unitários de transporte (Tabela 2). determinar que alternativa apresenta o menor custo total de transporte.

Quantidade (t/mês)Setores QuantidadeA – B 100A – C 50

A – D 80A – E 30B – C 80B – E 60B – F 100C – D 50C – F 80D – E 90D – F 30

Tabela 1 Custos (por m por t)

Distância R$Até 10 m 1,00Ente 11m e 20 m 1,50Acima de 20m 2,00

Tabela 2 O desenho das alternativas 1 e 2, propostas, serão colocados no quadro, em sala de aula. Obs.: As distâncias são consideradas no centro geométrico do desenho.

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Estudo de Caso

Assunto: Just in Time; Sistema KanbanTema: O Caso do Hospital Santa Genoveva

O hospital Santa Genoveva é o maior hospital do sul do país. Ele emprega cerca de

4.500 pessoas que garantem o tratamento de 90.000 pacientes por ano e mais de 450.000 admissões no total. Com uma crescente pressão pela redução de custos, contenção de estoques e melhoria do serviço, o departamento de suprimento realizou recentemente uma grande análise de suas atividades, auxiliado pela divisão de consultores da Manoel Consultoria, uma empresa portuguesa de manufatura.

A análise inicial apontou que o Santa Genoveva tinha aproximadamente 1.500 fornecedores de 15.000 diferentes produtos, a um custo total de 5 milhões de dólares. Tradicionalmente, o departamento de suprimentos solicitava aquilo que os médicos pediam, muitas vezes ocorrendo o fato de itens similares serem fornecidos por seis ou mais empresas diferentes. Com uma força tarefa multifuncional, contendo tanto profissionais médicos como de suprimentos, um grande programa de racionalização do produto e de fornecedores foi realizado, o qual revelou muitas fontes de desperdícios. Por exemplo, a equipe descobriu que eram utilizados mais de 20 diferentes tipos de luvas, algumas das quais eram luvas de cirurgia bastante caras, custando cerca de 2 reais o par, sendo que na maioria dos casos elas poderiam ser substituídas por uma variedade menor e mais barata (40 centavos). De forma similar, componentes anestésicos que eram anteriormente comprados de seis fornecedores, passaram a ser adquiridos de uma só fonte. As economias nos custos de compras, estoques e administração foram enormes, e adicionalmente os maiores volumes de compra ajudaram o hospital a negociar melhores preços. Os fornecedores também se sentiram mais motivados a realizar entregas freqüentes em pequenas quantidades, dado que sabiam que eram a única fonte de suprimento. Seu Antonio, o gerente de suprimento dizia:

“Nós temos sido guiados pelos fornecedores por anos(...) eles costumavam dizer que nós precisávamos comprar aos milhares, que tínhamos que esperar por semanas e que somente fariam entregas às quartas-feiras! Agora, os nossos fornecedores selecionados sabem que se seu desempenho for bom nós garantiremos um comprometimento de longo prazo. Eu prefiro comprar 80% de nossas necessidades de 20 ou 30 fornecedores ao invés da situação anterior em que nós tínhamos mais de uma centena.”

A análise do processo de admissão também provou ser um terreno fértil para o aprimoramento, sob os princípios do JIT. Por exemplo, no departamento de urologia, um terço dos pacientes de cirurgias não urgentes descobria que suas cirurgias haviam sido canceladas. Uma razão para isso é que entre o momento em que o médico anunciava a necessidade de uma operação e a chegada do paciente ao centro de cirurgia, havia 59 mudanças de responsabilidades sobre o processo. O hospital reorganizou o processo formando uma “célula” de quatro pessoas, às quais eram dadas total responsabilidade pela admissão na Urologia. A célula estava localizada próxima ao setor e era responsável por toda a manutenção dos registros, pelo planejamento de todas as operações e pela garantia de que os leitos estariam disponíveis quando necessários, além de avisar aos pacientes quando deveriam comparecer. Como resultado, as 59 transferências de responsabilidade foram reduzidas a 13 e agora o processo é mais rápido, mais barato e mais confiável.

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O Hospital Santa Genoveva também introduziu um sistema simples de kanban para alguns itens de seu estoque local. Na dispensa da divisão 9, por exemplo, havia somente duas caixas de seringas de 10 ml na prateleira. Quando a primeira era esvaziada, a outra era movida à frente e a divisão 9 solicitava, então, mais uma caixa. O próximo estágio será simplificar o processo de ressuprimento: as caixas vazias serão colocadas fora da dispensa cujos códigos serão periodicamente lidos pelo departamento de suprimento, utilizando coletores portáteis de dados.

A gerência do hospital está convencida dos benefícios de suas mudanças.

“Todas essas mudanças não se referem à redução de custos, mas ao aumento do valor pelo dinheiro. Estamos estabelecendo como padrão a compra de produtos de qualidade e temos mais influência na decisão de compra (...) de uma organização funcional com grande número de compradores; nós agora nos concentramos na gestão de materiais para linhas de produto completas. O projeto tem sido um sucesso indiscutível e, embora estejamos simplesmente começando a ver os benefícios, minha expectativa é de que as economias em custo e em estoque irão crescer! O relatório sobre o Kit Estéril de Curativos mostra o potencial que a nossa equipe identificou”.

O Kit antigo consistia em:

quatro partes de pinças plásticas; bolas de algodão; um pote plástico.

Este Kit era utilizado com ou sem luvas adicionais. Ele custava aproximadamente R$1,20 excluindo as luvas. O novo Kit consistia de :

um pote plástico; cotonetes, etc.; um único par de luvas de látex.

Este Kit custa aproximadamente 62 centavos incluindo as luvas. A meta da economia total é de aproximadamente 100.000 reais.

Questões:

1 – Liste os elementos na nova abordagem do Santa Genoveva que podem ser entendidos como uma derivação dos princípios JIT de manufatura.

2 – Que outras idéias da manufatura JIT você acha que podem ser aplicadas num hospital como o Hospital Santa Genoveva?

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Exercícios:

1) Na figura a seguir, mostramos duas alternativas de disposição física de máquinas (I e II) de uma fábrica de produção intermitente.

(I)

(II)

Fig. 1 – Tipos de Disposição de Máquinas

Nelas as máquinas estão representadas por retângulos (FR = Fresadoras, FU = Furadeiras, R = Retíficas e T = Torno) e as linhas representam os caminhos seguidos pelas peças desde a matéria-prima até a entrega ao Almoxarifado.

Normalmente, um encarregado de uma Seção de Fabricação (destacadas na Figura) comanda um grupo de máquinas; na segunda também se responsabiliza por determinadas peças enquanto que na primeira, apenas por determinados processos.

Há quem afirme que a maior simplicidade do segundo caso garante maior eficiência na produção enquanto que o primeiro, mais complexo, não lhe compara.

a) Identifique os dois casos;b) Explicite suas vantagens e desvantagens.

T

T

T

T

T

FU

T

FR

R FU

FUFR

FUFR

FUFR

FR FU

FU FU

FR FU

R

T

FU FU

T

T

FR

FR

FU

FR

T

T

T

FR

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2) Um fabricante de placas de circuito impresso (PCI) está produzindo placas a uma taxa de uma a cada três minutos, a partir de um contenedor de quatro peças. A eficiência global do processo é de 90% e o tempo de setup gasto por dia é de 180 minutos. A gerência gostaria de desenvolver um sistema JIT, mas com não mais do que três kanbans. Que nível de redução de setup é necessário para que isso possa ser conseguido? (OBS: Utilize n = d x t x (1 + e) / c)

Exercícios sobre JIT e KAMBAN:

1) Uma empresa que não opera no sistema JIT tem um fornecedor importante cujo material às vezes chega com defeitos. O gerente, com base num estudo dos dados históricos, resolveu o problema acrescentando 10% a cada pedido que fazia ao fornecedor. Assim, mesmo que a encomenda chegue com algumas peças defeituosas, as peças boas são suficientes para não atrapalhar a produção. Recentemente ele comprou um torno muito moderno. Esse torno será utilizado apenas para fazer eixos. Por ser muito versátil, o dispositivo de fixação das peças é muito complicado e, cada vez que ele vai fazer um tipo de eixo diferente perde vários minutos mais do que perdia com o torno antigo, cujo dispositivo de fixação permitia passar de um tipo de eixo para outro em segundos. Como perdia muito tempo cada vez que passava da produção de um tipo de eixo para outro, ele resolveu o problema, fazendo lotes maiores de cada tipo de eixo. Dessa forma, ele passou a ter que fazer menos mudanças de um tipo de eixo para outro e conseguiu reduzir o tempo total gasto com preparações (setups). Se a fábrica operasse em sistema JIT, você esperaria essas mesmas soluções que o gerente utilizou? Quais as prováveis ações que o gerente encaminharia para resolver esses problemas?

2) Explique porque o sistema de produção JIT (Just-In-Time) é considerado como um sistema que opera com programação puxada e comente, quais são as vantagens do sistema de programação puxada sobre o sistema de programação empurrada.

3) O sistema kanban, utiliza, no máximo, dois tipos de cartões que autorizam certas ações.

a) Explique o propósito de cada um destes cartões.

b) Exemplifique pelo menos DUAS (02) informações que devem estar contidas em cada um destes cartões.

Descreva como estes cartões devem ser usados.

4) Quando uma produção, controlada por um sistema JIT (Just-In-Time) flui bem e a quota diária de produção é completada antes do final de um dia de trabalho, a produção é interrompida até o final do dia, mas os trabalhadores não são dispensados para retornarem para suas casas mais cedo. Com base na afirmação, pergunta-se:

a) Por que as linhas não continuam produzindo?

b) Por que os trabalhadores não são enviados para casa?

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5) Informe pelo menos duas características necessárias em uma operação de serviços, para que esta possa se beneficiar do sistema Just In Time. Exemplifique uma operação de serviço que apresenta estas características.

6) Uma determinada companhia, que possui todas as suas operações operando “just in time”, utiliza o sistema kanban para controlar o fluxo de materiais de seus componentes. Uma de suas estações de trabalho, que processa apenas o item BTV20021, é considerada problemática. Sabe-se que a demanda diária deste item é de 4.000 unidades / dia. A estação em questão opera com 20 cartões, sendo que o contenedor padrão deste item contém 270 unidades. O tempo de ciclo do contenedor padrão deste item é composto por 0,07 dias para o seu processamento, 0,03 dias para o seu manuseio e 0,40 dias em espera, conforme encontra-se discriminado na tabela que se segue.

a) Informe o percentual do estoque mantido como estoque de segurança. Preencha as lacunas nas colunas da tabela acima, para o percentual do estoque de segurança e para o estoque máximo que pode-se acumular do item em questão, indicando os cálculos no espaço abaixo. Utilize para o cálculo do estoque de segurança, a equação de obtenção do número de cartões (kanbans).

b) Caso se objetive retirar por completo o estoque de segurança, qual deverá ser o novo número de cartões do kanban e qual passará a ser o novo estoque máximo planejado. Preencha o número de cartões e o estoque máximo que pode-se acumular do item nas colunas da tabela abaixo, indicando os cálculos no espaço abaixo.

Dica: caso o número de cartões calculado não seja um inteiro, arredonde-o sempre para cima. Ex: 10,05 11.

c) Analise os dados de operação desta estação de trabalho, apresentados no enunciado e com base nas respostas dos subitens anteriores, escreva o porque desta estação de trabalho ser considerada problemática. Justifique sua resposta baseando-se na filosofia JIT.21

21 Leitura Complementar:- OHNO, Taiichi, O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre. 1997- TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. Atlas. 1999

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Preparar uma resenha individual, no formato padrão, para o estudo de caso abaixo:

ESTUDO DA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN EM

UMA EMPRESA BRASILEIRA DE AUTOPEÇAS:

DIFICULDADES E CAMINHOS

Emerson Carlos Colin

Departamento de Engenharia de Produção - Escola Politécnica da Universidade de São PauloRua Catolândia, 765 - 02839-000 - São Paulo - SP – Brasil

Abstract:This work presents how a Brazilian Company did the implementation of a kanban System. Moreover it tries to show how Companies that work with “Rotinização do Trabalho” could implement elements of the Japanese approach to production. Key words: Kanban System, Japanese approach.

1.Introdução

Com a crescente globalização da economia, as empresas do setor industrial vem enfrentando novos desafios que até então não estavam acostumadas a tratar. As importações em massa de bens de consumo duráveis e não duráveis de países estrangeiros, principalmente dos asiáticos, vem fazendo com que nossas empresas industriais tomem uma posição definida quanto a sua estratégia e quanto a sua missão. Para nos tornarmos competitivos no mercado internacional, e por que não dizer também no mercado interno, necessitamos fazer alterações e melhorias em nossos métodos de gestão de produção. Os métodos japoneses de administração e organização industrial, mais do que qualquer outra “escola”, vêm sendo amplamente disseminados aqui no Brasil. Como exemplo, poderíamos citar “técnicas” como o kanban, o TQC-Total Quality Controle o TPM-Total Productive Maintenance e “princípios” como o Kaizen, a comunicação horizontal dos operários e o comprometimento dos trabalhadores no processo produtivo. Uma grande onda de implementações e de tentativas de implementação já ocorreu neste sentido. Após esse primeiro impacto ocorrido no final dos anos 80 e início dos anos 90, atualmente parece que pequenas e médias empresas passaram a se engajar também nessa onda. Infelizmente como em grande parte das indústrias, e em especial as brasileiras, como por exemplo relatado em Silva e Sacomano (1995:66), o que nem sempre acontece é a eficaz implementação de uma determinada técnica. A alta administração da empresa, buscando o menor esforço (entenda-se custo) faz alterações em sua forma de gestão, baseando-se principalmente em experiências bem sucedidas realizadas por outras empresas, sem se importar se sua empresa está preparada para tais mudanças. Em um artigo de Ruas, Antunes e Roese (1993:107), os autores também apontam como principal fator para a grande busca das mudanças organizacionais o nível relativamente baixo de investimentos exigidos para uma implementação bem sucedida. As causas dos insucessos nas aplicações de novas formas de gestão são muitas. Entre elas poderíamos citar as grandes diferenças entre as empresas (tamanho, linha de produtos, processos, culturas organizacionais, estilos gerênciais, etc.) e por conseqüência a falta de um modelo aplicável em qualquer situação. Disso percebemos a impossibilidade de simplesmente utilizarmos um modelo “que deu certo” em algum lugar, sem nos preocuparmos em fazer profunda análise, adaptando esse modelo “que deu certo” à empresa em que se está fazendo a implementação. A empresa aqui estudada não é uma exceção. Apresenta vários aspectos problemáticos, tanto na implementação quanto na manutenção da técnica. Nesse trabalho tentou-se fazer especificamente uma análise crítica da implementação de uma técnica muito conhecida, o sistema kanban. O trabalho fundamenta-se em observações de campo e entrevistas realizadas com as pessoas responsáveis pela implementação do sistema. Todas essas pessoas eram funcionários efetivos da empresa. Estas observações e entrevistas foram realizadas em um período de seis meses aproximadamente.

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2.Objetivos

O trabalho visa fazer uma análise da situação atual de uma empresa do ramo de autopeças, apresentando a forma pela qual a mesma fez a implementação do sistema kanban. Além disso, tenta fazer um confronto entre implementações bem sucedidas (ou consagradas) apresentadas na literatura e o caso estudado.

3.Considerações sobre a empresa e o contexto no qual a mesma está inserida

A empresa estudada, fornecedora de subconjuntos para empresas montadoras de veículos, emprega atualmente cerca de 1750 pessoas e constitui-se líder absoluto de seu mercado. Até o começo do ano passado, possuía 99% do mercado de montadoras (em sua especialidade) e grande parte do mercado de reposição. Tem como principal objetivo desenvolver, projetar e fornecer subconjuntos de alta qualidade para todos os veículos nacionais e grande número de modelos fabricados em outros países como Estados Unidos, França, Argentina e Austrália. Há algum tempo atrás (talvez pelo vertiginoso crescimento da demanda de automóveis “0 km” no Brasil, talvez pelo processo de globalização da economia), empresas sediadas no exterior começaram a se interessar por fornecer produtos para empresas montadoras. No começo do ano passado, uma associação entre uma empresa espanhola que é detentora de tecnologia de fabricação e uma empresa brasileira que possui significativa penetração no mercado nacional, constituiu-se no primeiro concorrente a altura da empresa que estudaremos. Esta associação, levou a alta administração a grandes medidas preventivas, contra a futura concorrência. Grande parte dessas medidas foram, e estão sendo, realizadas no sentido da alteração e atualização das formas de gestão. O trabalho tomou como base uma unidade industrial, das quatro que compõem a empresa. Podemos dizer que essa unidade possui duas linhas distintas de produção. A primeira delas fabrica todos os componentes metálicos utilizados nos produtos das quatro unidades da empresa. A segunda fabrica subconjuntos completos dos produtos oferecidos para as empresas montadoras de ônibus e caminhões. Nesse trabalho chamaremos de subconjunto, um produto que já tem seu formato final e precisa apenas ser acoplado ao veículo para chegar ao cliente final, ou melhor dizendo, o usuário do veículo.

4. Bases para implementação e funcionamento do sistema Kanban

A implementação do referido sistema, assim como de qualquer outra técnica, necessita de certas características presentes no ambiente organizacional. Como primeiro ponto, deveríamos lembrar que o kanban é uma das técnicas utilizadas no JIT-Just In Time. O JIT por sua vez não consegue resolver os problemas da empresa como um todo. Para alcançar este objetivo autores como Miyake (1993:141) por exemplo, alegam que deverá acontecer uma implementação conjunta de programas JIT, programas TQC e programas TPM. Com esses três programas funcionando conjuntamente e efetivamente, alcançaríamos o que é chamado de produção enxuta ou Sistema Toyota de Produção. Em 1990, Womack, Roos e Jones publicaram seu livro que deu uma idéia muito clara de como funciona esse sistema, embora infelizmente sem tratar de como fazer a implementação ou como fazer a passagem de um outro sistema produtivo para essa nova abordagem. O temade “como” fazer as mudanças é considerado tão importante que escolas de grande renome internacional como o MIT-Massachusetts Institute of Tecnology possuem laboratórios específicos para esse fim (Lean Production Laboratory). Conforme Monden (1984:11) e a Japan Management Association (1989:87) o kanban possui certas regras e princípios que devem ser seguidas para seu eficaz funcionamento. São elas: 1-O processo subsequente deve retirar, no processo precedente, os produtosnecessários nas quantidades necessárias e no ponto necessário em tempo. 2-O processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente. 3-Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo subsequente. 4-O número de kanbans (cartões) deve ser minimizado. 5-Kanban é utilizado para adaptar pequenas flutuações na demanda.Analisando-se um pouco mais profundamente esses itens percebemos que em realidade, esse sistema provoca um aumento da responsabilidade e controle por parte dos próprios operadores de chão-de-fábrica. A partir da implementação dessa técnica, os operários devem não mais se preocupar apenas com o antigo dogma Taylorista, conforme o terceiro princípio da administração científica, de um apenas pensando e outro apenas

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fazendo (Taylor, 1966:55). Entre outros aspectos deve começar a preocupar-se com a qualidade dos produtos e com a utilização dos materiais da empresa (MacDuffie e Shimada, 1987:10-13). As soluções são tomadas em conjunto, através dos grupos de melhorias dos CCQ’s-Círculos de Controle da Qualidade e da grande comunicação horizontal dos trabalhadores. Isso traz um grande comprometimento por parte dos empregados pois os mesmos entendem e acreditam que são os grandes especialistas do processo produtivo. Outro fator bastante citado para a eficácia da implementação dessa técnica é que a demanda seja estável até um certo nível e que a flexibilidade de faixa da variedade de produtos oferecidos ao mercado deveria ser pequena (Corrêa, 1993:99). Segundo Aoki (1990:5), uma empresa característica japonesa que trabalha com o sistema kanban produz 20000 variedades de carros. O que não fica muito evidente em seu trabalho é que o projeto dos carros foi elaborado pensando-se na flexibilidade da faixa de produtos oferecidos pela empresa. Uma variedade de faixas de produtos provavelmente seria um fator limitante da aplicação do sistema kanban, mesmo no caso dessa empresa típica japonesa.

5.Organização do trabalho

Após uma análise sistemática e um convivio de aproximadamente seis meses na empresa, pode-se concluir que o sistema atual de organização do trabalho assemelha-se intimamente com a “rotinização do trabalho”, denominação cunhada por Fleury (1983:91; 1994:130) para caracterizar a organização do trabalho de certas empresas que estudou. Esse tipo de organização do trabalho seria a forma pela qual as empresas brasileiras tentavam fazer uso dos príncipios Tayloristas e Fordistas. Em outras palavras seria o “modo brasileiro” de organização do trabalho. Embora o resultado encontrado pelo referido autor tenha sido baseado em pesquisa realizada há 19 anos atrás (1977), as características encontradas naquela época adequam-se perfeitamente à empresa que estamos estudando. Segundo o mesmo autor, a aplicação da rotinização:

a)”Não permite a qualificação e o aperfeiçoamento da mão-de-obra.” Houve uma evolução nesse ítem, quando a empresa começou a empenhar-se na obtenção da certificação pelas normas da série ISO9000. Entre outras exigências, a certificação segundo essas normas apresentam um item denominado “treinamento”. De qualquer forma, a situação atual se mostra muito aquém do que poderíamos chamar uma política consistente de aperfeiçoamento e treinamento da mão-de-obra. Outro aspecto relevante observado diz respeito ao fato de que não só os operários, mas também os gerentes e diretores, possuem pequeno nível de educação formal. Na unidade em estudo, em que trabalham 350 pessoas, apenas seis possuem formação superior , sendo apenas dois engenheiros. b)”Procura impedir o contato e a comunicação entre os operários e inibir a sua organização.” Nesse item, conseguimos perceber a forte influência Taylorista ainda reinante no ambiente de trabalho. É proibitiva a comunicação entre empregados no horário de serviço, mesmo que o assunto seja relacionado com problemas no processo de produção. Só para citar um fato ilustrativo deste aspecto, basta citar que um encontro ocasional entre um gerente e um empregado no sindicato da classe, resultou na demissão do empregado na semana seguinte. Fatos como esse conseguem inibir de maneira profunda a organização e a comunicação dos empregados, principalmente aqueles que temem a perda do emprego. c)”Mantém baixos os salários individuais (não necessariamente o total de salários).” Até o nível de salários que tivemos acesso, os valores eram menores (em torno de 20%) do que a média de mercado apresentada em jornais como a Folha de São Paulo ou o Estado de São Paulo. A alegação da administração para tal fato é que os salários eram compatíveis com os das empresas da região e que as pesquisas apresentadas nos jornais eram feitas em outras regiões. Em contrapartida, vários profissionais saem das montadoras de veículos para ocuparem postos de alto escalão na empresa, atraídos por benefícios e altos salários oferecidos. d)”Induz a rotatividade de mão-de-obra.” Esse item e o anterior são um tanto que inter-relacionados. Uma das formas encontradas de manter os níveis de salários baixos é a alta rotatividade da mão-de-obra. Como há facilidade para a substituição do trabalhador, não há grande hesitação na dispensa dos empregados que ganham mais (geralmente os mais velhos). Todos os anos, ocorre grande número de demissões um pouco antes de faltarem dois meses para o dissídio coletivo da categoria. Além disso, quase que mensalmente ocorrem cortes de pessoal para o ajuste da capacidade produtiva, ou mais frequentemente denominado ajuste da “carga-máquina”. Essas e outras medidas, elevam o índice de rotatividade de mão-de-obra a aproximadamente 40% ao ano, tornando-se raro a permanência de operários de chão de fábrica com mais de cinco anos de empresa. Conforme vimos no item anterior, a “rotinização do trabalho” é exatamente o que não deveria estar ocorrendo, para a implementação bem sucedida do sistema kanban.

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6.Implantação do sistema kanban

Antes da implementação do sistema kanban nesta empresa, o PCP (planejamento e controle da produção) era feito da maneira convencional. Essa maneira convencional pode ser resumida como segue: As montadoras, no começo do mês, enviam para os fornecedores uma “previsão de demanda”, a qual fornece uma idéia muito vaga, pois ao longo do mês essa previsão é alterada várias vezes. Em posse dessa previsão e dos pedidos já efetuados, o PCP elabora o programa mestre de produção do mês subsequente. Esse programa mestre é “rodado” em um programa MRP (Material Requirements Planning), que determina “o que, quanto e quando” produzir de cada componente, visando o atendimento do programa mestre de produção. No caso de componentes e de conjuntos finais, a informação de “o que fazer” e “quanto fazer” é passada aos gerentes industriais de cada unidade fabril. Esse gerente determinará “quando” (nesse período disponível de 1 mês) deverá produzir cada produto. Em outras palavras, o gerente recebe a informação do que e em que quantidade produzir. A definição do número de lotes e da data de realização dos mesmos fica a seu cargo, sendo limitado pelo período máximo de um mês. Esse gerente industrial passa as informações ao gerente de produção, que é o responsável pela fabricação dos componentes e dos conjuntos finais. O gerente de produção faz reuniões diárias, chamadas de “reuniões de promessas”, com os encarregados dos setores produtivos para a determinação do número de peças a ser produzido no dia. O gerente de produção determina o número de peças a produzir e o encarregado promete que vai fazer. Os encarregados, sabendo o que produzir, determinam em que máquina irão produzir cada produto e em que momento deverá ser feito o set up. Como a determinação de quando fazer fica a critério desse único gerente, que também é responsável por todos os assuntos relacionados a área fabril (manutenção, processos de produção, controle da qualidade, promoções e demissões, etc), acontecem muitos atrasos e problemas no fornecimento dos componentes, utilizados em montagens finais de outras unidades fabris e dos conjuntos finais que são montados nessa própria unidade e fornecidos às montadoras. Outro grande inconveniente percebido refere-se à grande quantidade de estoque intermediário e final, de componentes e de conjuntos finais. Baseados nessa grande quantidade de problemas além de muitos “deméritos” recebidos dos clientes, a média administração resolveu fazer um plano piloto para a implementação do sistema kanban. O que se visava, à princípio, era a diminuição dos estoques intermediários, além do melhor atendimento ao cliente. A elaboração do plano piloto foi finalizada e decidiu-se implementar o sistema para o fornecimento de conjuntos a um cliente final. Como esse cliente final já conhecia o sistema kanban e o tinha implementado em vários pontos de sua linha de montagem com grande sucesso, não houve qualquer impedimento por parte do mesmo. Todo o fornecimento a esse cliente passaria a ser realizado através do novo sistema. Internamente, o sistema de produção tornou-se misto, sendo que de quatro setores que participavam da produção dos produtos, os dois primeiros (fundição e estamparia) continuaram trabalhando no sistema tradicional e os dois finais (pintura e montagem final) começaram a trabalhar no sistema kanban. O plano piloto foi elaborado, à princípio, com a construção dos quadros e cartões necessários para o funcionamento do sistema em questão. Não houve nenhuma alteração do lay-out e nenhum treinamento específico para a mão-de-obra direta, que deveria entrar em contato com o referido sistema. Apenas os encarregados, que são as pessoas que fazem as movimentações das peças, foram esclarecidos da importância da técnica que estava sendo implementada. No caso em estudo, a preparação por parte dos operários foi nula, enquanto que do comitê de implementação foi através de livros sobre o assunto e experiências adquiridas em outras empresas. Na implementação, não houve resistência alguma por parte dos operários. Isto talvez tenha ocorrido pois a empresa vem tentando implementar várias “novidades”, como o treinamento operacional de CEP. Inicialmente, devido a grande quantidade de conjuntos acabados/estocados, aguardando o fornecimento, não houve produção desses produtos durante os primeiros cinco dias. Até então a produção fora sempre ininterrupta. Após esse período, a produção voltou a trabalhar em um regime constante. Fato interessante a ressaltar é que ao invés de haver diminuição dos estoques intermediários (entre os setores), houve sim um grande aumento do mesmo. Isso aconteceu, pois o dimensionamento dos kanbans (cartões) levou em consideração uma gama muito grande de produtos e, por consequência, peças com demanda mensal muito baixa. Já com relação ao atendimento ao cliente final, o sistema proporcionou grande melhoria de fornecimento, pois não houve mais atrasos na entrega.

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7.Conclusões

Parece que a redução de custos, ou seja, o objetivo primordial da implementação de um sistema kanban, não foi atingida em sua plenitude. No decorrer do texto, fazendo um confronto entre a bibliografia consagrada noassunto, conseguimos perceber que na implementação do sistema kanban em uma empresa que trabalha nos moldes da “rotinização do trabalho”, alguns dogmas antigos devem ser alterados.Como base para estas alterações, poderíamos utilizar uma abordagem contrária da que ocorre na “rotinização do trabalho”. Resumidamente, os administradores de uma empresa que opera com esse tipo de organização do trabalho, antes da implementação do referido sistema deveriam refletir sobre:a) A qualificação e o aperfeiçoamento da mão-de-obra. Não só em treinamentos específicos para a implementação de uma determinada “técnica” ou “ferramenta”, mas principalmente em educação formal. Instituições como o SESI e o SENAI oferecem grandes oportunidades e facilidades neste processo. Casos isolados neste sentido apresentaram resultados excepcionais quanto a motivação e quanto a desenvoltura para arealização de tarefas. b) Estimular o contato e a comunicação entre os operários. A comunicação horizontal é fundamental em um processo de implementação de qualquer elemento da chamada “abordagem japonesa”. Os operários devem ser encarados como indivíduos que possuem “cérebros” e conseguem resolver a maioria dos problemas relacionados a atividade industrial. Basta dar-lhes condições para este fim.c) Oferecer salários dignos. O que foi percebido é que mesmo com vários beneficios oferecidos pela empresa, como cesta básica e transporte coletivo, o maior interesse por parte dos trabalhadores é o aumento do nível salarial. Parece que é a mesma conclusão que Taylor obteve a mais de 100 anos atrás. Até o ponto em que o salário não consegue suprir as necessidades básicas dos trabalhadores, como sua alimentação e de sua família, ele não se sente como fazendo parte da empresa. Por consequência, não se motiva para a colaboração com a empresa.d) Inibir a rotatividade da mão-de-obra. A partir do momento em que a empresa comece a atuar nos três itens anteriores, a inibição da rotatividade da mão-de-obra acontece por si só. A empresa por um lado não tem interesse em perder uma mão-de-obra qualificada e comprometida, que entenda e resolva seus problemas trabalhando a seu favor. Os empregados por sua vez não vão querer deixar a empresa que lhe oferece um salário digno, invista em sua qualificação e desenvolvimento, profissional e pessoal, e permite que use sua capacidade intelectual para resolver problemas e melhorar o ambiente de trabalho. Em outras palavras, começa a acreditar que é importante e realmente faz parte da empresa.

BibliografiaAOKI, Masahiko. Toward an economic model of the Japanese firm. Journal of Economic Literature, Dept. of Economics, Stanford University, Mar. 1990, V.28, p.1-27. CORRÊA, Henrique L. e GIANESI, Irineu G.. Just-in-time, MRPII e OPT: Um enfoque estratégico. São Paulo, Editora Atlas, 1993.FLEURY, Afonso C. C.. Rotinização do trabalho: o caso das indústrias mecânicas. In. FLEURY, Afonso C. C.;VARGAS, Nilton.(org.). Organização do trabalho. São Paulo, Atlas, 1983. FLEURY, Afonso C. C., FLEURY, Maria T. L.. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil - São Paulo: Atlas, 1995. JAPAN MANAGEMENT ASSOCIATION. Kanban just-in-time at Toyota: Management begins at the workplace. - translated by David J. Lu; -Portland, Productivity, 1989.Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, IMAM, 1984. MIYAKE, Dario Ikuo. Programas de melhoria da produtividade e qualidade: um estudo comparativo dos modelos just-in-time, total quality control e total productive maintenance. Dissertação de mestrado. São Paulo: Universidade de São Paulo, 1993. RUAS, Roberto; ANTUNES, José Antônio; ROESE, Mauro. Avanços e impasses do modelo japonês no Brasil: observação acerca de casos empíricos. In.: HIRATA, Helena (org.). Sobre o “modelo” japonês: Automatização, novas formas de organização de relações do trabalho. São Paulo: EDUSP, 1993. SHIMADA, Haruo, MacDUFFIE, John P.. Industrial relations and “humanware”. Texto apresentado no First Policy Forum, International Motor Vehicles Program. Boston: MIT, May, 1987. SILVA, Ethel Cristina Chiari da, SACOMANO, José Benedito. Implantação de kanban como técnica auxiliar do planejamento e controle da produção: Um estudo de caso em fábrica de médio porte. Gestão & Produção, V.2, n.1, p.59-69, abr.1995. TAYLOR, Frederick W.. Princípios de administração científica. Atlas, 1966.

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WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D.. The machine that changed the World. NY, Harper, 1990.

Exercícios de Cálculo Kanban

1. A taxa média de demanda diária é de 80 peças por dia para uma determinada linha cujo lead time (processamento, setup e transporte) do lote de atendimento de contender é de 2 horas. A jornada diária é de 10 horas. Cada contendor acondiciona 4 peças.

Solução: o lead time se refere ao tempo em que os 4 cartões (4 contendores) se movimentarão, a partir do posto fornecedor, para atender a demanda de 80 unidades diárias. O grupo de 4 cartões, que representa o ponto de reposição se repetirá 5 vezes ao longo do dia. Em outras palavras, sendo a demanda de 8 peças por hora, para que a mesma seja atendida será necessário se produzir a cada 2 horas (ciclo) 16 peças. Como cada contendor carrega 4 peças, então será necessário que a cada ciclo se tenha 4 contendores abastecidos, o que será possível com a solicitação de 4 kanbans. O máximo de estoque em processamento será o próprio valor máximo do ponto de reposição (KxC: 4x4=16 peças). A figura abaixo ilustra tal raciocínio.

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2. Uma estação de produção trabalha 8 horas por dia e está produzindo componentes numa taxa média de 1 a cada 30 segundos; usando, em média, 15 minutos para tempos de processamento e movimentação e; se a ineficiência total do estágio é de 6% e cada contendor carrega 4 itens, calcule o número de Kanbans.


1. Quando falamos do gerenciamento da manufatura podemos utilizar o método Kanban que tem como maior característica entregas pequenas e freqüentes. Sobre esse método também é possível afirmar que é necessário:a) clareza de especificação do que é necessáriob) documentação mínimac) resposta quase que imediata às necessidadesd) todas as alternativas estão corretas XFonte: Correios

2. A gestão do supply chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final. Para isso, o desempenho do supply chain depende da:A) implantação da sistemática KanbanB) classificação do sistema produtivoC) estratégia de seqüenciamento de produção D) capacidade de resposta às demandas do cliente XFonte: SEPROD/EMATER - Pará

3.Uma das características do Sistema Kanban é:(A) estoque de peças se localiza fora da linha de montagemna qual está sendo utilizado.(B) estoque de peças é centralizado e automatizado.(C) chão-de-fábrica dispara a reposição de peças, sendo estareposição controlada pelo consumo da fabricação.(D) sistema de autorização de reposição ocorre em ciclosfixos de tempo e periodicidade.(E) supervisores gerenciais controlam o estoqueFonte:Concurso da Petrobras – dezembro/2005

Respostas:

1. D2. D3. C

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Capítulo XIV

Princípios e Realização de Melhoria – Kaizen

Amplitude da Kaizen

A preocupação inicial do Kaizen deve ser com a capacidade de manutenção do patamar, da qualidade/ produtividade alcançado, e a conscientização do Kaizen contínua.

Figura 1: Kaizens - inovação e contínua

A Kaizen é praticada por toda a empresa podendo haver diferença no tipo, em função da posição hierárquica ocupada pelas pessoas. Este é utilizado em diversos e variados aspectos:

Melhoria da estrutura do processo operacional da empresa em qualquer escala, nível e natureza;

Melhoria de forma operacional da nova estrutura melhorada do processo;

Para garantir a continuidade do Kaizen deve constantemente balizar os processos pelo ciclo PDCA, para consecução dos objetivos estabelecidos:

P – Plan – Plano D – Do – Execução do planoC – Check – Verificação do resultado da execuçãoA – Action – Correção do desvio do resultado com relação ao plano; correção para melhor

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No plano P, existe outro PDCA contido, compreendendo: P – fase de definir diretrizes, o quê, como planejar e coletar dados, informações, opiniões

e critérios necessários para o planejamento eficaz; D – define-se claramente objetivos e metas a alcançar, prevendo os recursos e

estabelecendo cronogramas de atividades; C – verificação do plano elaborado, por simulação, e estimativa dos possíveis desvios; A – a partir dos potenciais pontos de desvios, realizar correções das premissas, buscar

dados, redefinir a diretriz da empresa e elaborar plano melhorado.

Da mesma forma para fase de execução: P – planejamento e programação mais detalhada de execução, compondo todos os

recursos necessários relacionando com as datas de início e fim; D – execução de atividades, reunindo, utilizando os recursos, dentro do cronograma

estabelecido; C – verificação dos desvios; A – ação para correção dos desvios dentro da execução.

Procede-se de maneira análoga para as outras fases do ciclo.

Figura 2: Sub-PDCA em cada fase do PDCA

Conscientização para a Melhoria

Deve-se conscientizar basicamente nas seguintes posturas:

Eliminar o conceito de que o melhor processo de produção é o único, ou é o atualmente adotado;

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Procurar método alternativo para melhor sanar o problema em vez de justificar ou preocupar-se com ele;

Imediatamente eliminar os erros gerados e acatar os procedimentos corretos; Melhoria poderá ser gradativa e não espere que apareça um processo perfeito; Corrija os erros no momento de sua geração; Diante dos problemas e erros é que surgem idéias e melhorias; Faça a detecção das causas do resultado indesejado perguntado “Porquê e como” e

procure a melhoria; A idéia do grupo supera a de um só indivíduo; Não há limite na melhoria.

Há ocorrências de casos onde se busca a melhoria a partir do rendimento de máquinas, mas o rendimento global é dado pelo fluxo de produção; portanto deve-se fazer um estudo e análises das práticas adotadas na operação e à partir daí promover a melhoria do fluxo do processo.

A modernização pode gerar os seguintes malefícios: Investimentos desnecessários; Desperdícios; Impossibilidade de alteração do que é feito com os equipamentos existentes; Produção se torna mais dependente da performance dos equipamentos; A produção tende a ser focada no produto esquecendo que devem ser norteadas pelos

clientes.

“6S” são Bases para Kaizen

Na empresa ocorrem inúmeros prejuízos e quedas significativas de lucros, tais como: geração de defeitos, mão-de-obra excedente, estoques desnecessários, não cumprimento dos prazos de entrega, etc., que se solucionados dariam o dobro em valor absoluto.

“4S” para Materiais

Seiri: separação dos necessários (separar os necessários dos desnecessários);Seiton: ordem (manutenção sob controle dos necessários – localização visual);Seissou: limpeza (tornar limpo a ambiente);Seiketsu: conservação (do ambiente limpo).

2S para Pessoas

Sitsuke: aprendizagem (de coisas corretas)Shukan: hábito (com coisas corretas aprendidas)

Princípios Básicos de Seiri

Definir os necessários e desnecessários e separar os necessários; Eliminar os desnecessários; Identificar o quê, quanto, onde e como colocar os necessários e definir locais adequados;

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Elementos de uso mais freqüentes guardar em locais de fácil acesso; Elementos de pouco uso alocá-los em locais que não atrapalhem as funções diárias do

local.

Princípios Básicos para Conservação no Estado Seiton

Possibilitar pronta localização; Codificação dos objetos; Distinção entre os tipos de objetos; Possibilidade de substituição imediata dos objetos; Indicar o local para guardar o objeto.

Implementação de 6S

Seq. No Passo Conteúdo Ponto de atenção

1 Coleta de informações

Reuniões de estudo Pesquisas sobre exemplos de outras empresas Pesquisas de casos reais Consultas

Estudar de forma sistemática em detalhes com dados concretos Estudar os métodos

2Estabelecimento de diretriz

Confirmação da diretriz a médio e longo prazo, e objetivos e metas

Motivos claros Documentação de objetivos e metas Coordenação, uniformização de opiniões de camadas superiores e intermediárias Conhecimento de problemas e sua profundidade

3

Construção da estrutura para conduçãoConscientização do conceito (educação e treinamento sobre o procedimento)

Estrutura funcional Comissão Grupo por projeto ou múltiplas ocupações PGA – Pequeno Grupo de Atividades

Compreensão da cúpula Desenvolvimento em toda companhia, iniciar por uma área piloto-exemplo Desenvolvimento sistêmico e por área Participação dos próprios executantes Adoção do conceito de competição

4 Plano de implementação Promoção de 6S e sua condução

Concretização gradativa

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Orientação de cima para baixo no início, e de baixo para cima após a entrada no ritmo desejado Em detalhe, desenvolvimento a médio e curto prazo Aplicações gradativas adaptando-se às condições locais É aconselhável as aplicações com a participação total de membros do local

Proclamação do início Palavras, pôster, bandeiras Cadernos, etc

Eliminação de desnecessários

Separar os necessários dos desnecessários Confecção de lista de necessários Eliminação dos desnecessários

Utilização de fotografias para melhoramento

Preparar fotografias e vídeos

Controle visual

Distinção por cores Gráficos de controle Representação gráfica

Uso de cartões para controles

Indicação de estoque Indicação de caixas de defeituosos

Procura de fontes de geração de sujeiras

Diminuição Eliminação Coleta de sujeiras

Desenvolvimento de auto-manutenção

Ciclo de manutenção Automanutenção

Aplicação de 6S para escritórios

5S para estantes, arquivos, notas, controles de informações, ambientes materiais de escritórios

5 Padronização

Elaboração de lista de verificação de 6S por local, instalação, função Elaboração de normas Elaboração de relatórios

Melhoria gradativa da lista ao longo da execução Elaborar em documentos os padrões Padronizar os relatórios

6 Avaliação premiação

Controle por objetivos Introdução da sistemática de competição e premiação

Girar o ciclo de PDCA até alcançar uma base sólida Criar ambiente favorável para participação total de funcionários

7 Educação, treinamento, divulgação sobre o PDCA de 6S de toda empresa

Inspeção (de equipamentos) Execução de educação e treinamento Elaboração de manuais de orientação

Treinar até o completo amadurecimento Construir ambiente onde todos ensinam e aprendem

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fáceis Execução de educação por pontos básicos

8 Criação de hábito

Criar rotina de revisão Acompanhar a efetivação com a rotina estabelecida

Tabela 1: passos para a implementação de “6S”

Eliminação de Desperdício com Aumento da Produtividade

Desperdícios podem surgir em quaisquer circunstâncias, desde a obtenção de recursos, movimentação, transformação de recursos em produtos, serviços prestados, distribuição, assistência aos clientes até a má elaboração de planejamento, execução incorreta, verificação de resultado ou tomada de ação corretiva mal realizada e tempos não produtivos, valores ou quantidades gastas como recursos que não agregam o valor do produto e também pela qualidade abaixo do planejado.

Figura 3: desperdícios existentes no sistema de produção

Podemos dizer, portanto, que a palavra melhoria pode ser considerada como uma conseqüência da eliminação dos desperdícios que se compreendem de natureza mais diversificada.

Podemos enumerar os seguintes desperdícios: por excesso de produção; por espera; de movimentação; por movimentação não produtiva;

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por geração de defeitos.

Que devem cada qual ser tratados de forma isolada e particular, para serem efetivamente solucionados e melhorados; sendo a utilização contínua do ciclo PDCA uma ferramenta importantíssima para o auxílio e atingimento deste estágio desejado.22

22 Leitura Complementar:- OISHI, Michitoshi, TIPS – Técnicas Integradas de Produção e Serviços. São Paulo.

Editora Pioneira. 1995

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Estudo de Caso

Assunto: Princípios e Realização de Melhorias – KaizenAssunto: O Caso Raydale Conference Centre

“Bem, eu suponho que é uma revisão mista: existem algumas coisas nas quais nos saímos realmente bem; por outro lado claramente áreas onde precisamos melhorar.”

Alan Ray estava falando depois da publicação de um artigo na Conference Centre Journal. Alan era o proprietário e o gerente geral do Raydale Conference Centre. Ele comprou o centro, que foi usado como um hotel campestre, exatamente 2 anos antes, e estava muito satisfeito com os negócios que atraíra até então.

O centro tinha marcado sua presença no rapidamente crescente e lucrativo mercado de conferências. Seus clientes (usualmente grandes companhias) reservavam algumas ou todas suas instalações para suas conferências de vendas, eventos de treinamentos e reuniões. Esses eventos podiam ser de qualquer tipo, desde com 1 dia de duração até 2 semanas. O Raydale Conference Centre, juntamente com outros 3 da área, foi analisado pela Conference Centre Journal, cujos achados estão na tabela.

Fator Raydale Miston Hexley StanningtonPreço Média Alto Média BaixoTamanho do menu Excelente Bom Bom PobreQualidade da comida Boa Excelente Boa AceitávelQualidade dos quartos Muito boa Boa Boa BoaCortesia do pessoal Muito boa Boa Boa PobreFlexibilidade para acomodar-se a situações especiais

Pobre Muito boa Boa Boa

Erros de documentos Ocasionais Nenhum Muito poucos NenhumDescontos especiais no preço Nenhum Sim Sim SimDisponibilidade de quartos Boa Muito boa Pobre Pobre

Tabela: dados de pesquisa

Alan estava mais preocupado com algumas descobertas do que com outras.

“Nem tudo é de igual importância, é claro. Na nossa parte do setor de negócios, provavelmente as duas coisas que os consumidores mais valorizam são a cortesia do pessoal, onde o nosso escore é muito alto, e a flexibilidade de acomodar suas necessidades especiais, onde nosso escore é muito ruim. Eu acho que há 2 razões para isso. Primeiro, nossas salas de conferência são relativamente pequenas e temos dificuldades de acomodar grupos muito grandes. A outra é que alguns de nosso pessoal não costumam lidar bem com problemas inesperados.

O preço é relativamente menos importante para nossos consumidores, mas nosso escore em preços é razoável. O que me preocupa mais é que nossos custos tendem a ser maiores do que os dos nossos concorrentes. Dado o nível dos nossos negócios, nossos lucros são menores do que os que estão sendo praticados pelos nosso concorrentes. Menos importante do que preço vem uma faixa média de fatores, que, apesar de não serem de importância primeira para os consumidores, certamente vão irritá-los se não estiverem nos padrões.

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A decoração dos quartos, a disponibilidade de quartos, a qualidade de nossa comida e os erros de documentos, todos vêm nessa categoria. Estou particularmente aflito com a forma como eles nos classificam quanto a erros de documentos. Suponho que eles falaram com nossos consumidores e devem ter encontrado um com o qual tenhamos feito erro na fatura, ou algo parecido. Estou certo de que uma pesquisa maior nos teria revelado como não sendo piores do que os nossos rivais. Estou despreocupado como tamanho de nossos menus e com nossa habilidade de dar descontos especiais nos preços.

No nosso tipo de mercado nenhum desses fatores é considerado particularmente importante pelos nossos consumidores potenciais.”

Questões:

1) Em quais fatores competitivos você aconselharia Alan a concentrar-se se desejasse melhorar o desempenho competitivo de sua operação ?

2) Você acha que ele está certo de sentir-se irritado pelo resultado pobre no quesito de erros de documento ?

Ele está certo de não estar preocupado com o tamanho do menu (isto é, a faixa de pratos diferentes oferecido em seu menu padrão) e com sua política de não oferecer descontos nos preços ?

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Problemas

1) Aplique o ciclo PDCA a seu método de preparar para aulas. Descreva cada parte do ciclo e avalie os resultados.

2) Uma companhia de reparos de campo se sistemas de computadores está considerando uma estratégia de operações para seu serviço de “reparo externos”. Este é um serviço simples, que almeja responder às requisições dos consumidores em menos de 2 horas e repara ou substituir a parte defeituosa do sistema em uma hora, por um técnico de serviço nas instalações do consumidor. Uma pesquisa de consumidores e concorrentes deu os resultados mostrados na tabela.

Demonstre como a companhia poderia identificar as suas prioridades de melhoramentos para esse serviço.

Como você melhoraria o desempenho da companhia na entrega deste serviço.

Objetivo de desempenho Importância para os consumidores

Desempenho contra os principais concorrentes

Chegada pontual Muito importante Melhor que a maioria dos concorrentes

Reparo/ substituição em 30 minutos

Muito importante O mesmo dos concorrentes

Utilidade dos serviços Importante O mesmo dos concorrentesFaixa de equipamentos coberta pelos serviços

Utilidade do pessoal quando do contrato inicial

Apenas moderadamente importante

Muito melhor do que os concorrentes

Tabela.23



- 208 -


Capítulo XV

Estruturação do Processo e Melhoria da Produtividade

Introdução

Na busca da alta produtividade em processo, devemos levar em conta, basicamente, as seguintes considerações:

Recursos utilizados na produção, tais como materiais, energia, recursos humanos, etc. são escassos; portanto, eles devem ser planejados e consumidos ou utilizados com o maior rendimento possível;

O objetivo da empresa é atender o desejo dos clientes ou consumidores de seus produtos ou serviços, com relação à qualidade, quantidade, tempo e preço.

Dar a devida consideração aos trabalhadores, do ponto de vista tanto físico quanto moral.

Estruturação do Processo de Produção

A estruturação pode ser vista como uma das fases que definem o Resultado Operacional.Para obtenção do resultado desejado, quase invariavelmente, tem-se duas grandes fases:

Estruturação (estruturar o processo com seus elementos de produção ou serviços, mediante o objetivo) e Operação (planejar e executar o sistema estruturado).

Caso um bom resultado não seja obtido, devemos fazer alguns questionamentos quanto à estruturação (Não foi bem estruturado o processo? Não há estruturação melhor?) e quanto à operação (Não foi bem operado? Não há outra forma melhor de operar?)

Para a fase de estruturação, podemos dar a melhor análise sob dois pontos de vista:

Primeiro (A): Componentes da Estruturação (do Processo)

(A-a) Ênfase em Recursos: Materiais e Humanos(A-b) Processo e Seqüência Operacional

Segundo (B): Estado da Estruturação (do Processo)

São três estados:

(B-a) Elementos: São as unidades que compõem o estado.(B-b) Conjuntos: São constituídos de elementos, que formam uma estrutura.(B-c) Relação: Relações existentes entre as funções, posições, seqüência, etc.

Portanto, estamos considerando que o estado da estruturação é definido através das relações mantidas entre os conjuntos formados por seus elementos. Isto faz concluir que a má estruturação se deve à:

a) Má qualidade dos elementos,b) Má formação dos conjuntosc) Relação mal constituída

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Podemos mostrar um exemplo de operação realizada numa estação de trabalho, fazendo as combinações sob os dois pontos de vista acima, conforme a tabela a seguir:

Componentes da Estruturação (A)

Estados daEstruturação (B)

Estruturação de Homem x Máquina (A-a)

Estruturação de Tarefas (Processo) (A-b)

Elemento (B-a) Características do homem e máquinas

Operações executadas por homens e máquinas

Conjunto (B-b) Máquinas utilizadas e adequação Conjugação de operações do homem às máquinas

Relação (B-c) Layout de homem X máquinas Seqüência de máquinas e das operações nelas realizadas

Tabela 1 – Combinação entre os Componentes da Estruturação e os Estados de Estruturação

A seguir é apresentada a interpretação da tabela e, juntamente, o procedimento de indagações para melhoria do estado da estruturação.

Sob o ponto de vista da Estruturação de Homens x Máquinas (A-a)

(B-a) Elementos: A estação de trabalho está formada por dois elementos: homem e máquinas. As características de homens (operários) e das máquinas adotadas são mais recomendadas? (Não estão fora das características exigidas?)

(B-b) Conjunto: Tipos e quantidade de máquinas utilizadas são corretas e o homem a operar está bem adequado (treinado)? (Não estão mal escolhidas as máquinas e o homem para a estação de trabalho?)

(B-c) Relação: As operações efetuadas em cada uma das máquinas (homem x máquina); Dispositivos e ferramentas utilizadas (Não estão erradas as operações? Dispositivos e ferramentas utilizadas são corretos?)

Sob o ponto de vista da Estruturação de Tarefas (Processo) (A-a)

(B-a) Elementos: Tipos de operações realizadas na estação (processo) de trabalho (Não estão erradas as operações a executar para o produto desejado?)

(B-b) Conjunto: As estações de trabalho (processo) que constituem todo processo produtivo – Lista de Estações (processos) de trabalho. (Não há necessidade de outras? Não está colocada desnecessariamente? Não há necessidade de inspeção intermediária?)

(B-c) Relação: Seqüência de estações (processos) de trabalho de todo processo produtivo. (Não seria melhor alterar a seqüência?)

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Definições de Produtividade

Produtividade indica o grau de transformação útil de recursos de produção consumidos para as saídas, e seu aumento é feito através de 3 maneiras, (1), (2) ou (3) conforme abaixo:

Produtividade = Saídas = (1) (2) (3) Entradas

(1) Entradas constantes com aumento de saídas(2) Redução de entradas com saídas constantes(3) Redução de entradas com aumento de saídas

A relação de produtividade de entradas e saídas poderá ser apresentada conforme verificado a seguir:

(a) Produtividade de Trabalho(b) Rendimento do Material(c) Produtividade da Máquina(d) Consumos Específicos (Relação Inversa)Outras

A natureza da Produtividade variará em função do que se coloca no denominador como se observa na relação acima, obtendo-se (a), (b), (c), (d) ou outras. Além destes, podemos destacar outros índices relacionados com a produtividade tais como, Índice de Bons Produtos, Índice Geral de Operação, Índice de Operação, etc.

Abaixo é apresentada uma tabela com os índices mencionados acima, relativos a produtividade:

Produções em:- Quantidade Física- Valor

Saídas (Produtos ou Serviços)

Entradas (Recursos Utilizados)

3M: Mão-de-obraMaterialMáquinas (Instalação)

Outros

Produtividade =

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Assuntos Relacionados Fórmula

Geral

Definição básica de Produtividadeb = Saídas

Entradas

Índice de Desempenho de Operaçãod = Produção Real

Produção Padrão

Produtividade Pessoalh = Produção

Nº de trabalhadores ou HH

(a) Mão-de-Obra Produtividade de Matéria-Primam = Produção

Quantidade utilizada de matéria-prima

(b) Material

Rendimento de transformação de matérias-primas em produto

mt = Peso do ProdutoPeso de Matérias-Primas

Índice de Bons Produtos lb = Quantidade de Bons ProdutosQuantidade Inspecionada de Produtos

(c) Máquina Produtividade de Máquina

e = ProduçãoQuantidade de máquinas

OU

e = ProduçãoTempo de Operação

(d) Consumos Específicos: indicam quantidades consumidas de Quaisquer recursos por unidade de produto.

Exemplo: Quantidade de Energia, coque, minério (com uma determinada composição), etc., consumida para produção de 1kg de aço.

Tabela 2 – Índices de Produtividade

Os índices relacionados são resultantes de dois aspectos:

1) São adotadas as condições a obedecer: Método determinado por Operações Padrão e Recursos a utilizar;

2) Forma real de execução tenha obedecido às condições adotadas em (1)

Podemos apresentar a produtividade como sendo:

Produtividade = Eficiência do Método x Eficiência de Execução pelo de produção adotado método adotado

= Eficiência do Método de Produção x Eficiência de Execução(1) (2)

Para melhor compreensão do conceito, apresenta-se, abaixo, alguns procedimentos para o aumento da produtividade em cada um dos aspectos acima mencionados.

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1) Aumento da produtividade pelo melhor método de produção – Eficiência do método.1.1) Produtividade Pessoal: Operação padrão adotada.1.2) Produtividade de Máquina: Padrões operacionais adotados pelas máquinas

(velocidade, rotação, etc.)1.3) Produtividade de Materiais: Projeto do uso de materiais – rendimento devido ao

projeto.1.4) Produtividade de Energia: Fontes de energia escolhidas, sistema de abastecimento

adotado, padrão de uso e recuperação de energia e operação, etc.

2) Aumento da produtividade em função da forma como foram executadas dentro do método adotado – Eficiência de Execução.

2.1) Eficiência pessoa, eficiência de máquinas, etc. apresentam as eficiências resultantes com estão sendo operadas, o sistema incluindo todos os elementos necessários como mão-de-obra, máquinas, etc.

2.2) Índice de operação do sistema Homens x Máquinas, Tempos de espera de matérias-primas, problemas na instalação, etc., reduzem a taxa de ocupação (operação) Homens x Máquinas, fazendo cair a produtividade. Pode ser determinada através de registros diários de cada área sobre os tempos reais de operação.

Modalidades de Determinação de Eficiência

Em termos gerais, num processo produtivo, a eficiência é representada por meio da relação entre as saídas e as entradas específicas. A saída seria o resultado mensurável ou conversível num valor mensurável que se obtém do processo, o qual é um objetivo ou meta de um grupo ou de uma organização.

A entrada compreende os recursos necessários para obtenção de determinado resultado através de um processo.

O que medir e como medir pode variar de um caso para o outro, dependendo das características do resultado e da estrutura do sistema de produção e dos tipos de comparações desejadas.

Eficiência de Trabalhos

Eficiências de trabalhos são determinadas através de comparações, de horas gastas com relação a padrão, grau de conclusão, produção atingida, etc.

(a) Eficiência de mão-de-obra por tempo padrão equivalente

e = Quantidade produzida x H.H. padrão / Produção UnitáriaH.H. real

e = Tempo padrão equivalente

H.H. realÉ a comparação entre tempo padrão que deveria ser gasto para a produção real com

tempo gasto real.

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(b) Eficiência pelo grau de conclusão

c = Conclusão percentual real Conclusão percentual esperada

Este tipo de cálculo é utilizado para os casos de produção ou construção de equipamentos, ou quaisquer outros projetos que são executados sob encomenda, cuja mão-de-obra e/ou prazo são fatores fundamentais para o controle.

Para o controle de prazo: ct = Conclusão real do prazo t Conclusão esperada no prazo t

Para o controle de mão-de-obra: ch = Conclusão real com HH gasto Conclusão esperada com HH gasto

Esta análise poderá ser feita para quaisquer t convenientes, simultaneamente, para ct e ch para captação de tendência e corrigir se necessário ao longo do prazo.

(c) Eficiência por produção

p = Produção real Produção padrão prevista

É a comparação entre a produção real e a produção padrão equivalente a HH consumido na produção real.

Responsabilidade do Administrador e dos Funcionários pelo Rendimento Resultante

É útil verificar como poderia ser visto o grau de responsabilidade dos chefes de seção, de setor e dos funcionários no rendimento resultante, a fim de melhorá-lo. Vamos analisar qual deve ser a eficiência de cada funcionário na sua respectiva seção para a qual são utilizados HH consumidos, para medição de rendimentos. Na avaliação dos responsáveis quanto ao seu desempenho no trabalho, faz-se necessária a utilização de HH gasto, desde que o trabalho seja mensurável ou possa ser transformado em alguma unidade física. Portanto, torna-se necessário o registro de HH gasto por indivíduo, paralelamente à quebra de instrumentos, maquinarias, ferramentas, tempo de espera de informações, matérias-primas, etc., em cada categoria de trabalho. O registro dos tempos perdidos desta natureza é indispensável para avaliação.

Considerando que a perda por espera é, na maioria das vezes, da responsabilidade de funcionários de diversos níveis e que as causas geradoras da espera poderiam estar relacionadas com o desempenho das atribuições, a avaliação do desempenho poderia ser efetuada a partir do estudo e da análise das responsabilidades.

Convém lembrar que cada tipo de trabalho executado deve ser avaliado dentro das circunstâncias que lhe são próprias, isto é, o que, do que, com que, por quem. Abaixo, as fórmulas medidoras do desempenho dos responsáveis são apresentadas.

(a) Eficiência que cabe ao funcionário (TR)

TR = H.H. padrão para produção realTempo total disponível – Tempo parado total causado por motivo

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não controlável

Portanto, o trabalhador é responsável por seu trabalho durante o tempo de que dispõe, não havendo falhas que fujam à sua responsabilidade, resolvendo por si mesmo o problema de falta, se for o caso, para que haja continuidade normal de trabalho.

(b) Eficiência que cabe ao responsável imediato dos funcionários (RD)

RD = H.H. padrão para produção realTotal de tempo disponível – perda de tempo não controlável causada

por seus superiores

As quebras freqüentes das máquinas, instrumentos, recebimento não-satisfatório das informações, peças e materiais, faltas freqüentes dos funcionários, inconstância no fluxo de serviço, etc. são elementos que influem diretamente na queda de rendimento.

(c) Eficiência que cabe ao administrador (Chefe de seção) (CH)

CH = H.H. padrão para produção real Tempo total disponível

A queda do nível de operação de uma maneira geral seria de responsabilidade direta do administrador.

Fatores que influenciam a eficiência

1) Fatores Físicos – influenciam, direta ou indiretamente a eficiência

(a) Velocidade de execução, tento por parte do funcionário como por parte dos meios utilizados. A velocidade das máquinas e outros meios físicos são controláveis, mas a do pessoal foge a um controle rigoroso. Portanto, a eficiência do pessoal torna-se variável.(b) Paradas ocorridas durante o processo produtivo por diversas razões, tais como manutenção ineficiente das máquinas, operação em vazio, espera de orientação, informações, etc. Tais paradas são de responsabilidade da Administração. Além disso, paradas causadas por layout mal formulado, acidentes, falta de material, etc.(c) A diferença entre mão-de-obra disponível e necessária.(d) Grau de utilização da instalação.

2) Fatores Humanos

A eficiência ou a conseqüente produtividade dependerá, significativamente, dos elementos humanos, conforme já mencionados anteriormente, cujas causas podem ser motivação através de reconhecimento do trabalho executado, treinamento, etc.Tabela 3 – Fatores que alteram a produtividade

Fator Principal Causas Principais de Alteração

Métodos Equipamentos e instalações, condições físicas do local, treinamento dos operários, características de matérias-primas utilizadas, níveis

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tecnológicos adquiridos.

Dedicação e/ou amadurecimento

Condições físicas do trabalhador, relacionamento com outros (colegas, inspetores, superiores e outros), incentivos monetários, incentivos psicológicos (garantia de manutenção de emprego, oportunidade,

reconhecimento, participações, etc.), ambiente de trabalho, treinamento, dom natural, etc.

Condições físicas Calor, renovação de ar, barulho, poeira, etc.

Medição Agregada da Produtividade Relativa

Após vermos as diversas formas de verificarmos a eficiência do processo através da relação entrada-saída, isoladamente, veremos como se poderia avaliar a produtividade relativa do processo de modo agregado.

1- Produtividade Agregada com Elementos Físicos e Valores

As produtividades físicas de recursos podem ser determinadas mais facilmente se todos os recursos utilizados fossem transformados em valores calculados através da soma de seus custos reais e de padrões para um determinado volume q. A produtividade para o volume q seria calculada por meio de relação dos custos padrões para q e dos custos reais:

Produtividade Física = Soma de custos padrão de recursos consumidos a nível padrão para volume q Soma de custos padrão de recursos realmente consumidos para o volume q

2- Medição de Produtividade Agregada em Valor

Quando um produto é composto de diversos componentes difíceis de transformar em mesma unidade ou unidades equivalentes; quando se quer conhecer a lucratividade incorporando desempenho operacional – produtividade abrangendo todas as áreas desde a aquisição de matérias-primas e outros recursos necessários até a comercialização do produto, seria mais aconselhável efetuar a análise por meio de valor monetário, conforme abaixo:

I = Valor agregado do Produto . Valores de componentes (recursos)

Para determinação do I, utilizaremos as seguintes considerações:

a) Valor agregado do produto é o valor aceito por clientes desse produto. Clientes podem ser quaisquer pessoas, área (denominemos de agentes) encontradas em todo processo de produção, até os clientes de produto final.

b) Os agentes consecutivos são fornecedor e cliente, respectivamente, anterior e posterior.

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c) Valor agregado não é a soma de custos gerados por agentes anteriores (fornecedores), mas sim o valor dado pelo agente posterior (cliente). Por exemplo, um operário utilizando 10 kg de matéria-prima e outro utilizando 5kg da mesma matéria-prima para obter um mesmo produto, o custo da matéria-prima gasta pelo primeiro é o dobro que o segundo, entretanto, os valores dos produtos dados pelo cliente serão os mesmos.

d) Medição de Produtividade Agregada poderá ser efetuada em quaisquer níveis.

Ao assumir que o valor agregado é o valor aceito pelos clientes, o valor seria atribuído somente quando houvesse uma transação (transferência) entre fornecedores e os clientes.

3- Produtividade Agregada de Sistema com uma Só Saída

É o caso em que a empresa transfere (vende) seu produto ou serviço em um só estado de transformação para os clientes externos, isto é, não é feita ou não há possibilidade de entrega em estado anterior nem posterior simultaneamente. Observe a figura:

Fig. 1 – Empresa com uma só saída de Produto ou ServiçoNo processo esquemático acima, o valor agregado no local 1 é o valor pago por

distribuidor ou clientes, e nos demais pontos 2,3,4, etc., podem ser valores determinados respectivamente :

Vat = Valor pago por distribuidor ou clientes no ponto 1 = Valor agregado do produto.Va2 = Va1 – C21Va3 = Va2 x r32Va4 = Va2 x r42

onde:

Os valores de r32, r42 são as partes (frações) que dividem o valor agregado Va2 em dois trechos anteriores que vão para os lados 3 e 4 respectivamente, sendo r32 + r42 = 1, e eles são

C21Va2

Va3 C32

C3

23

Va1

1r42

r32

C4

4

Va4

Ca4

C1

Usuáriodo Produto

Final

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determinados através da proporção entre os custos respectivos padrões totais ou planejados para o lado 3 e 4 respectivamente.

Portanto, podemos apresentar, no presente caso, conforme abaixo:

r32 = C p3 e r42 = C p4 Cp3 + Cp4 Cp3 + Cp4

onde:

Cp1, C1 = Custos padrão e reais respectivamente, incorrido desde o início até o ponto 1.Cp21, C21 = Custos padrão e reais respectivamente, incorrido desde entre os pontos 1 e 2.Cp32, C32 = Custos padrão e reais respectivamente, incorridos entre os pontos e 2 e 3.Cp3, C3 = Custos padrão e reais respectivamente, incorridos desde o início até o ponto 3.Cp42, C42 = Custos padrão e reais respectivamente, incorridos entre os pontos 2 e 4.Cp4, C4 = Custos padrão e reais respectivamente, incorridos desde o início até o ponto 4.Va1, Va2, Va3, Va4,... = São os valores agregados respectivamente até os pontos 1,2,3,4,...

Agora podemos apresentar com facilidade a Produtividade agregada em todos os pontos, podendo ser Padrão, Real e Relativa conforme abaixo:

Ipi = V ai = Produtividade Agregada Padrão até o ponto i Cpi

Ii = V ai = Produtividade Agregada Real até o ponto iCi

Iri = I i = Produtividade Agregada Relativa até o ponto i Ipi

OBS : Os valores de I podem ser determinados em diversos pontos do processo e comparados entre os de mesmos pontos de diferentes épocas, em uma empresa e, também, das empresas diferentes do mesmo ramo ou semelhantes.

Conceitos de Rendimento Aparente e Real

Rendimento é representado tradicionalmente por meio da razão entre saída (produção) e a entrada (recursos consumidos) como:

N = Q/R

Onde,Q = Quantidade produzidaR = Quantidade de recursos utilizados

Através da Relação, o aumento do rendimento poderia ser feito tanto pelo aumento de produção Q com mesmo R ou pela redução do consumo de recurso R para uma dada quantidade Q.

Entretanto, há diferença fundamental entre os dois casos. O primeiro caso está permitindo aumentar Q indistintamente com relação à demanda, podendo até gerar o excesso (estoque), e o

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segundo caso está tentando aumentar o rendimento através da redução de recursos consumidos, não permitindo aumento de produção além do que a demanda (just in time), isto é, não gerar estoque. Estoque excedente gerará os desperdícios, tanto dos recursos utilizados como de produtos gerados, as necessidades de controle, movimentação, armazenamento, embalagens, etc. dos mesmos.

Exemplo:

Demanda = 500 unidadesNúmero de pessoas lotadas = 10 pessoasCapacidade de produção = 50 unidades/pessoa = N

O rendimento pode ser aumentado de duas maneiras:

1- Pelo aumento da produção total: por exemplo, para 550 unidades.

N1 = 550/10 = 55 unidades/pessoa excedente = 50

2 – Pela redução de recursos:

N2 = 500/9 55 unidades/pessoa excedente = 0

Neste exemplo, os recursos foram reduzidos de 10 para 9 pessoas Redução real do custo unitário.

Rendimentos aparentes são equivalentes, entretanto, para os reais. O caso 2 ficou melhor, pois o excedente produzido, no caso 1, trará vários tipos de desperdícios.

Apesar de N1 = N2 > N, o caso 1 traz o aumento no custo unitário, e o caso 2, a redução; portanto, o caso 1 corresponde à melhoria aparente. Na realidade, nos traz um prejuízo. O caso 2, ao contrário, uma melhoria real.

Pontos a considerar:

Os produtos são gerados passando por várias seções, máquinas, pessoas. Portanto, o rendimento deve ser analisado e determinado de forma global. Mas há

tendência de procurar aumentar o rendimento isolado da seção, máquina, pessoa, etc. Em conseqüência disto, surgem as gerações de estoques de peças, produtos em

processamento, em diversos pontos do processo produtivo, perturbando a ordenação e limpeza, e gerando, portanto, a necessidade adicional até de movimentação, controles desses estoques.

Não esquecer que os componentes do processo produtivo são compostos de máquinas, pessoas e outros que se interligam como se fossem peças, engrenagens, correias de uma só máquina. Portanto, se qualquer parte deles andar mais, querendo traduzir este aumento de ritmo como aumento de rendimento, a máquina toda ficará descondicionada ou paralisada, e o rendimento global da máquina poderá, seguramente, cair.

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Aumento de Produção não deve ser visto como Conseqüência do Aumento de Trabalho

Há limite ideal de energia a ser despendida pelo homem, portanto, é melhor, quanto maior for a taxa de conversão do trabalho (energia) – desprendimento, em trabalho produtivo.

Portanto, é necessário reduzir as movimentações físicas não produtivas. Define-se “Densidade de Trabalho” como sendo a relação

Dt = Quantidade de Movimentação de Trabalho Produtivo / Quantidade de Movimentação de Trabalho não Produtivo = Mp / Mn

A quantidade de movimentação (energia) total dos trabalhadores, M, é a soma de Mp e Mn:

M = Mp + Mn

Se tentarmos elevar o ritmo de produção sem a racionalização de práticas operacionais, estaríamos aumentando a quantidade de movimentação de M para M’ > M, com os aumentos para Mp’ e Mn’ respectivamente de Mp e Mn em mesma proporção (M’/ M = Mp’/ Mp = Mn’/ Mn).

Isto significa que o aumento de produção corresponde ao aumento de cansaço.Por outro lado, se nós aumentarmos de Mp para Mp’:

Mp = Mp’ – Mp

E se reduzirmos de Mn para Mn’:

Mn = Mn – Mn’, de modo que M permaneça inalterado, teríamos aumentado a produção sem que haja aumento de cansaço.

Portanto, a nova situação tornará (todos em valor absoluto):

M’ = Mp’+ Mn’, masMp’ = Mp + MpMn’ = Mn - Mn

Sendo Mp = Mn, a composição de Mp e Mn ficará com a representação gráfica abaixo:

Dt = Mp Mn

Mn

Mp

Mn + Mp

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Fig. 2 – Composição Gráfica de Mp e Mn com M total constante e Dt Crescente

Sentido crescente de Quantidade de Movimentação produtiva, com M total constante e Dt crescente.

Há duas maneiras de aumentarmos a produção:

a) Através do aumento de M sem que haja mudança na proporção de Mp e Mn. É o caso de aumento da altura do retângulo acima.b) Através do deslocamento da composição de Mp e Mn no sentido da seta da figura acima, isto é, com o aumento de Dt (densidade de trabalho), a Melhoria do processo deve corresponder ao aumento de Dt, isto é, eliminar as movimentações não-produtivas e inúteis.

Se a demanda for mantida, não há necessidade de que Mp seja aumentada. Portanto, se for introduzida a melhoria (queda de Mn) no sistema produtivo, a relação ficará como abaixo e poderá ser apresentada conforme a figura a seguir:

Dt = Mp / Mn Dt’ = Mp / MnMp’ = MpMn’< Mn M’ < M Dt’ > t

Fig. 3 – Nova composição de Mn e MP se for introduzida uma melhoria no sistema produtivo

Como se nota, mantendo Mp inalterado e reduzindo Mn, obtêm-se M’< M com o aumento da “Densidade de Trabalho” para Dt’. Isto significa que o nível de produção foi mantido com a redução da quantidade de movimentação total de trabalhadores, mantendo o mesmo número de pessoas, trazendo tempo de folga para outras tarefas. Isto significa também que poderá nos trazer a redução de custo unitário do produto, uma vez que libera certo número de pessoas para um dado nível de produção.

Portanto, a melhoria consiste em aumentar a Densidade de Trabalho. Este aumento é uma conseqüência das eliminações de desperdícios. Podemos dizer, também, no sentido oposto que, quando surge uma folga nos recursos utilizados para uma dada produção, haverá aumento da Densidade de Trabalho ou melhoria nas práticas operacionais.24



Dt

Mp

Mn

M

Dt’

Mp’

Mn’

M’

Mn + Mp

- 221 -


Estudo de Caso

Assunto: Estruturação do Processo e Melhoria da ProdutividadeTema: O Caso da Eletro Acme S/A

Depois de algumas tentativas frustradas na terrinha, os portugueses Antonio Joaquim e Manoel Antonio embarcaram para o Brasil com o objetivo de começar uma nova vida e alcançarem o tão esperado sucesso.

Depois de muitos anos de luta esses dois irmãos conseguiram fazer com que seus negócios prosperassem de uma maneira invejável.

A Eletro Acme S/A, cujo acionista majoritário é o Antonio Joaquim, é uma empresa estabelecida há 40 anos, atuando no ramo da indústria eletromecânica, fabricando produtos eletrônicos de consumo. Começou suas atividades no sul do país, importando produtos do ramo. Pouco depois, iniciou a montagem dos aparelhos com componentes importados. Posteriormente, passou a fabricar, sob licença, também os componentes com a marca estrangeira.

Hoje, após haver desenvolvido tecnologia própria, a Eletro Acme fabrica inteiramente os seus próprios produtos.

A empresa XYZ, sob tutela do Manoel Antonio, comanda uma rede hoteleira já estabelecida no mercado, de uma forte solidez e grande lucratividade. Seus serviços são prestados por todo o Brasil, com um destaque maior para o Sul e o Nordeste.

Frente às características cada vez mais acirradas de competitividade, as duas empresas vem passando por um período difícil, um momento onde os resultados parecem estagnados. Inconformados, os irmãos decidiram, em acordo, contratar uma empresa de consultoria para fazer um diagnóstico da situação das duas organizações.

A empresa de consultoria Trás os Montes Ltda., cujo sócio-proprietário é VOCÊ, verificou que era necessário um Estudo de Racionalização (Melhoria) do Sistema (Processo) cuja extensão poderá ser feita por conveniência do praticante, visando ao Aumento da Produtividade e Qualidade.

Mostre o seu Estudo de Melhorias do Sistema para as duas empresas, levantando os produtos fabricados ou serviços executados que gerem maiores contribuições na melhoria global através dos seguintes critérios: MH (Máquinas x Horas), HH (Homens x Horas), Custos, Receitas, Prejuízos causados pelos problemas gerados ou quaisquer outros mais adequados que são capazes de identificar o que deve ser estudado para alcançar maior resultado com menor esforço e/ou custo aplicado.

Obs.: Qualquer utilização de dados (numéricos ou não), tipos de processos etc., fica a cargo do aluno, podendo este arbitrar de modo fictício essas informações.

Exercícios:

1) Determinar as produtividades agregadas padrões, reais e relativas nos pontos 1, 2, 3 e 4 para o fluxograma abaixo (fluxograma do resumo – pág.9) com os seguintes dados:

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Preço unitário do produto pago pelo distribuidor (ponto 1) = Va1 = 5,20. Os custos incorridos para produção de volume q de 500 unidades estão apresentados na tabela abaixo:

C21 C3 C4 Total = C1

Custos fixos 100 150 200 450Custos variáveis totais 300 400 500 1200Total (real) 400 550 700 1650

Custo Padrão (Cp) 390 500 650 1540

Dica: Utilizar as fórmulas Ipi = Vai / Cpi, Ii = Vai / Ci e Iri = Ii / Ipi e as fórmulas de apoio contidas nas páginas 9 e 10 do resumo.

2) Numa organização, os recursos realmente consumidos para produção de 500

unidades somam $ 5000, calculados em custo padrão, e o custo padrão unitário pré-determinado é $ 8. Qual a produtividade física?

Qual o rendimento da empresa se a quantidade produzida for de 1600 unidades e a quantidade de recursos utilizados em número de 32.25



C21Va2

Va3 C32

C3

23

Va1

1r42

r32

C4

4

Va4

Ca4

C1

Usuáriodo Produto

Final

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1. A “Análise do Ponto de Equilíbrio” tem como função:(A) balancear uma linha de produção.(B) determinar o tempo de retorno de um investimento.(C) quantificar o valor presente líquido de um investimento.(D) determinar o volume de negócios para não ocorrer nemlucro nem perdas.(E) estabelecer a capacidade produtiva de uma planta.Fonte: : Concurso da Petrobras – dezembro/2005

Resposta:1. D

Capítulo XVI

Adaptação Dinâmica à Demanda Flutuante

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Introdução

Um dos fatores de sucesso da empresa é fornecer seus produtos ou serviços aos clientes quando estes gostariam de obtê-los; para tanto, precisamos determinar a seqüência do quê e quanto produzir.

Torna-se necessário ajustar os volumes de produtos na proporção da demanda. Como a demanda ocorre numa proporção do mix de produtos, devemos ajustar a produção da empresa para fornecer diferentes produtos simultaneamente (Produção ajustada à demanda).

Produção Ajustada

É a produção de produtos em seqüência determinada pela demanda.

Exemplo: Determinação da seqüência de produção de produtos A, B, C e D, e os tamanhos dos lotes, para os seguintes pedidos no mês (supondo a demanda uniforme ao longo do mês):

Produto Pedido (unidades)A 1000B 1400C 2100D 500

Total 5000 Tabela 1: dados do exemplo 1

Passo 1: Produção diária de cada produto (em 25 dias no mês):

Dividindo os pedidos mensais dos produtos por 25 temos:

A 40B 56C 84D 20

Tabela 2: dados do passo 1

Passo 2: Ajuste dos lotes de produção diária:

Manuseio dos produtos em processamento:

A 5 unidades em caixaB 5 unidades em caixaC 5 unidades em caixaD 5 unidades em caixa


Produção diária (em 7,5 horas = 450 minutos por dia) em número de caixas e ciclo de produção por caixa:

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Produto Produção Diária (caixas/ dia)

Tempo de ciclo(minutos/ caixa)

A 40/ 5 = 8 450 min/ 8 cx = 56,25B 56/ 5 = 11,2 450 min / 11,2 cx = 40,18C 84/ 5 = 16,8 450 min / 16,8 cx = 26,79D 20/ 5 = 4 450 min / 4 cx = 112,5


Passo 3: Determinação dos volumes de produção em número de caixas no maior ciclo de 112,5 minutos:

Produto Produção em 112,5 minutosA 8 cx/ 4 = 2 2 caixasB 11,2 cx/ 4 = 2,8 3 caixasC 16,8 cx/ 4 = 4,2 4 caixasD 4 cx/ 4 = 1 1 caixa


Passo 4: Adoção da seqüência de lotes de produção:

Podemos adotar uma das alternativas que ajustam os volumes de produção numa proporção aproximada de 2, 3, 4 e 1 para os produtos A, B, C e D respectivamente. Volumes totais produzidos, em qualquer intervalo de tempo, devem alcançar esta proporção aproximada, de modo que o volume total produzido de um produto alcance a quantidade do pedido, e os demais produtos também sejam atendidos em suas respectivas quantidades de pedido.

A procura das alternativas poderá ser feita tentando preencher a tabela abaixo, alterando a posição, tendo em vista a necessidade de manutenção da proporção dada de 2, 3, 4 e 1 para produtos A, B, C e D respectivamente.

Produto Seqüência da Produção1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A X XB X X XC X X X XD X

Tabela 6: seqüência da produção baseada na proporção 2, 3, 4, 1

A proporção até a décima unidade é:

A 2B 3C 4D 1

Tabela 7: proporção da produção do passo 4

A seqüência desaconselhável é: AA, BBB, CCCC, D..., apesar de no estágio de aprendizagem isto ocorrer.Programação Mensal e Diária da Produção

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É elaborada a partir do plano anual de vendas e é ajustada mês a mês com os dados informativos mais recentes, e a programação diária é feitas atendendo às possíveis e pequenas alterações introduzidas, visando a produção em just in time.

À medida que se promove o aumento da variedade de produtos num mesmo sistema de produção deve-se caminhar para o Sistema Flexível de Manufatura, que possui processamento automático, manuseio e transporte de materiais automatizados que desempenham as funções de indicar ou alterar as especificações dos produtos, tempo, lotes, ...

Redução do Tempo de Ciclo de Produção por Lote

Define-se tempo de ciclo como o necessário para completar a produção desse lote incluindo o tempo de preparo e tempo de usinagem/ transformação.

Para a produção simultânea é fundamental a produção ajustada para os níveis de demanda e que os ciclos sejam minimizados. Para isso deve-se diminuir o tempo de espera.

Podemos obter quatro melhorias a partir desta redução:

redução do ciclo de produção; redução do prazo de entrega; minimização dos produtos em processamento; minimização dos estoques a serem utilizados.

Composição do Ciclo de Produção

A figura apresenta o posicionamento esquemático dos processos interligados:

Pi = processo i onde se realiza a atividade de produção;Ii = estoque i do produto gerado através da atividade executada;Bi = estoque de matéria-prima i colocado junto ao processo i.

Dentro de uma indústria de múltiplos processos, o ciclo de produção de cada produto é composto do seguintes elementos:

tempo de preparação; tempo de processamento do produto; tempo de espera dos processos consecutivos; tempo de transferência entre os processos.

Pi

Bi Bi P2

B2 B2 P1

B1 B1 B0 D0

Processo i (estação de trabalho i)

Mercado consumidor

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tempo de processamento

tempo de tempo de tempo de tempo de tempo de espera preparação processamento espera transferência

Tempo de Ciclo de Produção

ordem para este ordem para outro processo

Figura 1: estrutura do tempo de ciclo de produção

Na figura 2 apresenta-se os fatores que conduzem à redução dos tempos de ciclo, e conseqüentemente, à consecução do just in time.

Figura 2: mecanismo de redução do tempo de ciclo

Redução do Tempo de Processamento na Produção

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Para a redução do tempo de produção deve-se:

a) Promover o sincronismo das linhas de produção eliminando o tempo de espera;b) Adotar o conceito de múltiplas funções para os operários;c) Implantar a produção por lotes pequenos de produtos diversificados

Visando atender todos os clientes em uniformidade com relação ao mix de demanda; conduzindo ao encurtamento de prazos de entrega de todos os produtos.

Figura 3: comparação por lotes grandes e pequenos

Notamos que num mesmo intervalo de tempo podemos planejar a produção de produtos diferentes A, B e C de 2 maneiras diferentes. Onde podemos produzir uma quantidade Qa

(quantidade do produto A) de uma só vez, ou em pequenos lotes de qa equivalentes a Qa/ n (n: número de lotes pequenos de qa).

d) Promover a redução do prazo de entrega;

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O tempo de processamento é composto de tempo de preparação e tempo de usinagem em cada produto. A preparação é feita somente no início ou na troca de um produto por outro para usinagem. Para facilitar a compreensão do mecanismo através de dois modos, um sendo por lotes grandes e outro, por lotes menores, foi suposto que o tempo de preparação é proporcional ao tamanho do lote.

Assim sendo, a quantidade produzida de cada produto num período T longo seria igual à produzida com lotes menores no mesmo período.

Entretanto, os prazos de entrega de diferentes produtos se tornariam menores, à medida que se reduzem os respectivos tamanhos de lotes.

Portanto, a redução dos tamanhos de lotes de produção por vez é um fator importante para o melhor atendimento dos clientes, além de possibilitar a alteração dinâmica do plano de produção, adequando-se à variação do mix da demanda dos produtos.

Podemos apresentar o exposto conforme o que está abaixo:

Qa n x qa

Qb n x qb

Qc n x qc

T Ta + Tb + Tc = n (ta + tb + tc)Ta Tap + Tau = n (tap + tau)Tb Tbp + Tbu = n (tbp + tbu)Tc Tcp + Tcu = n (tcp + tcu)

Tabela 8: fórmulas que relacionam principais conceitos

Onde:

T período alocado para a produção total de Qa, Qb e Qc

Qa, Qb e Qc Quantidades produzidas em 1 só lote de produto A, B e C respectivamente no período T

qa + qb + qc Quantidades produzidas em cada um dos n lotes de produtos A, B e C respectivamente nos períodos ta, tb e tc.

Ta + Tb + Tc tempos totais de processamento de cada um dos lotes grandes de produtos, respectivamente de A, B e C

(Tap + Tau) (Tbp + Tbu ) (Tcp + Tcu)

tempos de preparação e de usinagem (transformação) respectivamente de lotes grandes de produtos A, B e C

ta + tb + tc tempos de preparação e de usinagem respectivamente de lotes pequenos de produtos A, B e C

Tabela 9: definição das abreviaturas dos termos utilizados

Adotando lotes menores o tempo de conclusão ficará em 1/n do tempo de produção feita em um só lote. Isto proporciona vantagens do tipo:

atendimento adequado para os produtos diversificados em função de suas demandas e prazo de entrega – Princípios de Atendimento Simultâneo de Produtos Diversificados;

entregas em lotes menores – Princípio de Just in Time; detecção de possíveis erros e defeitos e sua correção com menor quantidade produzida –

Princípio de Zero Defeitos; Continuação:

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flexibilização às variações de demanda para o mix de produtos – Princípio do Sistema Flexível de Manufatura;

facilidade para o atendimento das eventuais solicitações dos distribuidores (clientes) para alteração de quantidade e prazo de entrega já contratado – Atendimento de Mudança de Plano de Produção.

É de extrema importância a redução do tempo de preparação à medida que se aumenta o n (número de lotes pequenos a serem produzidos), caso contrário, o tempo total de espera pode aumentar tantas vezes quantas aumentarmos a quantidade dos pequenos lotes produzidos.

e) estabelecer um mecanismo de produção por unidade e promover a redução do tempo total de produção;

f) minimização do tempo de transferência contribuindo na redução do tempo de ciclo;

g) investir na flexibilização de máquinas para a produção ajustada;

h) adotar um sistema misto com Kanban e MRP para providenciar materiais para a produção ajustada.

Qa n x qa

Qb n x qb

Qc n x qc

T Ta + Tb + Tc = n (ta + tb + tc)Ta Tap + Tau = n (tap + tau)Tb Tbp + Tbu = n (tbp + tbu)Tc Tcp + Tcu = n (tcp + tcu)

Tabela 1: apresentação dos termos abreviados

T período alocado para a produção total de Qa, Qb e Qc

Qa, Qb e Qc Quantidades produzidas em 1 só lote de produto A, B e C respectivamente no período T

qa + qb + qc Quantidades produzidas em cada um dos n lotes de produtos A, B e C respectivamente nos períodos ta, tb e tc.

Ta + Tb + Tc tempos totais de processamento de cada um dos lotes grandes de produtos, respectivamente de A, B e C

(Tap + Tau) (Tbp + Tbu ) (Tcp + Tcu)

tempos de preparação e de usinagem (transformação) respectivamente de lotes grandes de produtos A, B e C

ta + tb + tc tempos de preparação e de usinagem respectivamente de lotes pequenos de produtos A, B e C

Tabela 2: significado das abreviaturas26

Estudo de Caso


Editora Pioneira. 1995- CORRÊA, Henrique L., GIANESI, Irineu G.N., CAON, Mauro. Planejamento,

Programação e Controle da Produção – MRP II / ERP. São Paulo. Atlas. 2000

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Assunto: Adaptação Dinâmica à Demanda flutuanteTema: O Caso da Camisaria Gomes

A Camisaria Gomes é uma pequena empresa do ramo de confecções que fabrica camisas sociais para grandes cadeias de lojas.

A Camisaria Gomes está localizada na Rua Maria da Glória, 23, em Ramos – Rio de Janeiro. Possui 1 ano de vida e já é fornecedora de camisas sociais para uma grande cadeia de loja, o Zapping.

A Empresa conta com um Programa de Qualidade baseado no 5S e Melhoria de Processos, criado pelos sócios, que garantiu baixos custos e alta qualidade das camisas sociais. Visando sempre o bem estar do trabalhador e otimizando os processos, a Camisaria Gomes cresceu muito no último ano, cerca de 25%. A expectativa dos sócios é crescer ainda mais com a entrada de capitais.

A Empresa foi estruturada, a princípio, para trabalhar com 6 funcionários distribuídos em 3 áreas: Administrativa/Financeira, Produção/Distribuição e Compras/Vendas.

A seguinte tabela mostra o a distribuição em cada área:

Área Número de FuncionáriosAdministrativa / Financeira 1

Compras / Vendas 1Produção 4

Abaixo, temos relacionadas as atividade de cada área dentro da Empresa:

Produção / Distribuição- Cuida confecção das camisas sociais - Responsável pela embalagem e distribuição.- Responsável pelo planejamento e controle da produção

Compras / Vendas- Realiza a compra dos tecidos e demais matérias-primas que compõe a camisa - É responsável pelo relacionamento entre empresa e cliente.

Administrativa / Financeira- Realiza o pagamento de funcionários e fornecedores,- Recebe o dinheiro das vendas - Realiza demonstrativos - Administra o fluxo de caixa- Determina a política de preços

A empresa conta fatores que a diferenciam de outras camisarias no mercado, pois adota modernas ferramentas gerenciais e investe sempre no aperfeiçoamento de seus funcionários.

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Cada funcionário da empresa passa por um programa de 5S e é encaixado no programa de Melhoria Contínua. Os funcionários que não se adaptam a esse contexto, são desligados da empresa. Além de cursos internos, os funcionários realizam cursos do SENAI para melhorar suas habilidades.

O preço baixo é garantido pela produção sem desperdícios, organizada e comprometida com a qualidade, graças ao programa 5S e a adoção do conceito de Melhoria Contínua através da aplicação do Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP). Outra aspecto que reduz custos é a parceria entre a Camisaria e seus fornecedores, sempre 1 para cada elemento do produto final, seguindo mais conceitos abordados na filosofia Just in Time (JIT).

Como forma de entender a qualidade do ponto de vista do cliente, a empresa sempre investe no relacionamento entre cliente-empresa, fator que contribui para o melhor planejamento da produção.

A Camisaria Gomes conta com um processo de produção capaz de assimilar mudanças a curto prazo e de forma concisa, garantindo que a Estratégia Corporativa de ampliação seja cumprida.

Plano de Produção

A produtividade de cada costureira é de 1,5 peças por hora e das cortadoras é de 3 peças por hora e trabalham, em média, 160h por mês. O tempo médio para cada camisa ficar pronta é de 65min. O ritmo da produção acompanha as demandas das Cadeias de Lojas, fazendo a empresa adotar uma produção casada com as Vendas. Isso é coerente com a Estratégia de Produção, pois não é da filosofia da empresa, produzir em grandes quantidades e estocar. Além disso, os pedidos podem ser diversificados quanto ao tamanho e a cor usada, sendo inviável um estoque prévio.

Na tabelas a seguir temos o cálculo do Custo Total de Produção através dos dados da demanda e custos fixos e variáveis da empresa.

Custos:

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- 234 -


Custo Total de Produção:

O Custo Total de Produção está avaliado em R$ 255.730,80

A Camisaria Gomes tem toda a sua produção puxada pelos pedidos, logo não baseia-se na previsão de demanda. Abaixo, temos o plano mestre de produção, de acordo com a demanda prevista. Não existe a exigência de se trabalhar com um estoque mínimo de matéria prima.

Veja, como exemplo, o Plano Mestre de Produção para os meses de março, abril e maio:

Questões:

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1) Suponha que a empresa receba um pedido cinco vezes maior que o projetado para os meses de março, abril e maio. A partir dos dados acima responda se é possível para a empresa cumprir com essa obrigação. Explique.

2) Suponha, agora, que a direção resolva tentar suprir ao máximo essa demanda repentina e repassou a missão para o seu gerente de produção. Se você fosse o gerente de produção da empresa, quais adaptações você faria em termos de estratégia de produção para flexibilizar sua capacidade produtiva face à essa flutuação abrupta de demanda.

Problemas:

Suponha que as seguintes demandas dos 3 produtos A, B e C (Qa= 1000 unidades, Qb = 1500 unidades e Qc = 500 unidades); fazer um estudo comparativo de tempos de ciclo de produção por lote de produtos A, B e C para os seguintes casos:

1) Produção total de cada produto, em série, em seqüência de A, B e C, com os seguintes tempos:

Tempo Produto

Preparação(minutos)

Transformação(minuto)

A 80 5B 60 2C 40 4

2) Produção das demandas, divididas em n menores lotes, sendo n= 20:

Tempo Para a conclusão de 1 lote (minutos)

Em 1 só lote Em 20 lotes menores

A 80 + 5 x 1000 = 5080 4 + 5 x 50 = 254B 60 + 2 x 1500 = 3060 3 + 2 x 75 = 153C 40 + 4 x 500 = 2040 2 + 4 x 25 = 102

Produto

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Capítulo XVII

Gerência de Projeto

Novas formas de organização foram criadas para garantir a continuidade do sistema de produção em suas atividades diárias e a conclusão bem-sucedida dos projetos. A mais importante entre essas novas formas de organização é a organização baseada em projetos. A Figura 18.1 mostra que as equipes de projeto são tiradas dos departamentos das organizações e designadas temporariamente para as equipes de projeto.

Geralmente designa-se um gerente de projeto para comandar a equipe, coordenar suas atividades e as de outros departamentos no projeto. Esse profissional deve se reportar diretamente ao topo da organização. Essa exposição da gerência executiva dá ao projeto alta visibilidade dentro da organização, garante a atenção dos departamentos para o projeto e incentiva a colaboração entre a equipe de projeto e as outras unidades organizacionais.

A organização baseada em projetos geralmente é constituída bem antes do início dos projetos para que se possa elaborar o plano de projeto. A Figura 18.2 mostra as inter-relações entre as funções de planejamento, programação e controle do projeto. O plano de projeto é definido antes do início das atividades de projeto e se modifica à medida que as condições vão mudando durante o projeto.

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As funções de programação e controle do projeto ocorrem à medida que o projeto vai evoluindo. Essas funções garantem o desempenho oportuno das atividades do projeto dentro dos padrões de custo e qualidade.

A geração periódica de gráficos, relatórios e programações atualizados mantém todas as partes do projeto informadas sobre seu trabalho específico, quando cada atividade tem de ser executada, as medidas corretivas necessárias e os problemas específicos para os quais elas precisam ficar atentas.

O ingrediente-chave da programação e controle do projeto é a equipe de projeto. A Figura 18.3 mostra que a equipe de projeto é o centro ao redor do qual o projeto gira. A equipe de projeto fornece mudanças atualizadas para o plano e as programações do projeto através do sistema de informações de gerência. A equipe de projeto envia relatórios de desempenho em termos de tempo, custo e qualidade para os recursos internos e externos. A equipe de projeto recebe de volta informações sobre a evolução do projeto. Esse processo continua durante todo o projeto.

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Um desenvolvimento bastante interessante diz respeito à institucionalização permanente nas organizações baseadas em processos que dependem predominantemente de produtos mais bem administrados como projetos.

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BIBLIOGRAFIA

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- RUSSOMANO, Vitor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo. Pioneira. 1999

- TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. Atlas. 1999

- CORRÊA, Henrique L., GIANESI, Irineu G.N., CAON, Mauro. Planejamento, Programação e Controle da Produção – MRP II / ERP. São Paulo. Atlas. 2000

- BUFFA, Elwood S., Administração da Produção. Rio de Janeiro. Livros Técnicos e Científicos Ltda. 1972

- OHNO, Taiichi, O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre. 1997

- OISHI, Michitoshi, TIPS – Técnicas Integradas de Produção e Serviços. São Paulo. Editora Pioneira. 1995

- JARDIM, Eduardo G. M., COSTA, Ricardo S., Notas de Aula do Curso de Pós-Graduação Latu-Sensu em Engenharia de Produção – UFRJ/INT – Ênfase em Tecnologias de Gestão para Produtividade e Qualidade. Rio de Janeiro. 2000

- MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. Editora Saraiva. São Paulo, 2001.

- MOREIRA, Daniel A., Administração da Produção e Operações. Editora Pioneira. São Paulo, 2001.

Latec

V.S. 2006

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Apostila de PCP - 20 11 2012