Apostila EPO Parte1

Elaborado por Idio Altmann 2014/1

IDIO ALTMANN

DIÁRIO DE BORDO – Grau 1

ESTRUTURA E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Orientação: Professor Guilherme Corrêa Gonçalves

CANOAS, 2014

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1. INTRODUÇÃO

O conteúdo deste Diário de Bordo desta disciplina, propõe reunir todo o

material didático, comentários apresentados em aula por meio de teoria (slides),

pesquisas, comentários e exercícios para a compreensão das atividades dirigidas na

Estrutura de Processos Organizacionais, objetivando o entendimento dos conceitos

e aplicação de ferramentas práticas na otimização de processos dentro das

organizações enquadrando o vinculo da estrutura e do processo com a estratégia e

o desempenho.

2. ESTRUTURA E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

2.1. Estudo do EPO

Para atender estas necessidades de sobrevivência é que o ser humano se

organiza, ou seja, cria organizações: empresas, indústrias, hospitais, lojas, escolas,

órgãos públicos etc.

Qualquer dessas entidades é uma organização de seres humanos que

trabalham para facilitar a luta pela sobrevivência de outros seres humanos. Esta é,

em última instância, a missão de todas as organizações.

O que é preciso para uma organização sobreviver?

Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele agrega

valor. Agregar valor é agregar satisfação a seu cliente. O cliente só pagará por

aquilo em que, na sua percepção, têm valor.

Aumentar o valor agregado do seu produto é aumentar o número de

características deste produto que são apreciadas pelo cliente.

3. EVOLUÇÃO DA TEORIA E PRÁTICA DAS ORGANIZAÇÕES

3.1. Escola Clássica

Os precursores na administração científica foram Taylor (multi chefia) e Fayol

(unidade de comando).

Taylor contribuiu para a formação para tecnologia de Organização Sistemas e

métodos, principalmente na instrumentação para fins de racionalização do trabalho,

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este que elaborou e divulgou os quatro elementos essenciais da administração que

são: desenvolvimento, seleção e treinamento, adaptação e por último revisão

equitativa do trabalho e responsabilidade entre o operário e a direção.

Fayol tinha grande preocupação com o comando, e elaborou os 14 princípios

da administração.

Principais características:

• Método científico e racional na administração;

• Caracter descritivo, prescritivo e normativo;

• Estrutura formal – Único caminho viável para eficiência;

• Divisão do trabalho;

• Supervisão funcional;

• Eficiência;

• Unidade de comando – Autoridade única;

• Autoridade versus Responsabilidade – Responsabilidade é uma

consequência natural da autoridade;

• Linha (comando) versus Staff (aconselhamento).

Falhas:

• Extremamente mecanicista;

• Abordagem incompleta da organização;

• Organização como um “sistema fechado”.

Principais pressupostos:

• Tudo na base do interesse.

3.2. Escola das Relações Humanas

Principal autor Elton Mayo (Experiência de Hawthorne), este que foi o ponto

de partida.

Ênfase no homem e seu grupo social, aspectos psicológicos e sociais.

A relação entre as pessoas pode ser benéfico ou maléfico.

Principais características:

• Trabalho só tem sentido enquanto existe atividade grupal;

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• Recompensas e sanções do grupo social têm maior influência que as

provenientes da estrutura formal – Pessoa que atingir os objetivos pode

ser bem visto, e quem não atingir é mal visto.

• Maior especialização do trabalho pode conduzir à monotonia e não

necessariamente à eficiência.

Falhas:

• Visão inadequada dos problemas de relações industriais;

• Parcialidade nas conclusões;

• Concepção ingênua e romântica do operário;

• Ênfase demasiada nos grupos informais.

3.3. Escola Comportamental

Maslow & MacGregor

• Cooperação entre empresários, empregados e clientes;

• Alcançar objetivos individuais dirigindo esforços grupais para os objetivos

da organização;

• Escala motivacional – Cada indivíduo atua de forma particular e única.

Estilo participativo de liderança – Autocontrole em oposição ao autoritarismo.

Une as duas escolas anteriores.

Excesso de “Tratamento Psicológico”.

Pirâmide de Maslow – Teoria da motivação humana, diretamente ligado ao

comportamental.

Elaborado por Idio Altmann

Altmann

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2014/1

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3.4. Escola Estruturalista

Max Weber

Inter-organizacional – A Organização é composta por “estruturas menores”.

“Homem organizacional”.

Tratamento do conflito:

• Clássica – Identidade de interesses (desconhece o conflito);

• Relações Humanas – “harmonia via compreensão”;

• Comportamental – Resolve por integração de necessidades;

• Estruturalista – Processo social, inerente às relações de produção.

Abre caminho para a Teoria Geral dos Sistemas.

Burocracia (Pressupostos)

• Racionalidade, precisão, rapidez, uniformidade, continuidade, constância,

subordinação, confiabilidade.

Exemplo: Divisão de tarefas.

Os conflitos sempre irão existir, estes devem ser trabalhados.

3.5. Escola Sistêmica

Está é a escola que mais se utiliza nos estudos das organizações.

São três os modelos:

• Modelo Mecânico → Inspirado na física;

• Modelo Orgânico → Inspirado na biologia;

• Modelo sistêmico → Novo enfoque (tem sua base na física e biológica, foi

criada década de 30).

“Sistema é um conjunto de partes interagentes e independentes que,

conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam

determinada função.”

(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos.: Atlas, 2002)

Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados

formando uma atividade, para atingir um objetivo.

Objetivo → Função, finalidade.

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3.5.1 Sistemas – Aspectos Básicos

Todos os processos – enxergamos como um fluxograma.

• Objetivos

• Entradas

• Processo de transformação

• Saídas

• Controles e avaliações

• Retroalimentação

(Feedback)

Ambiente do sistema

• Conjunto de fatores que não pertencem ao sistema, mas:

- Qualquer alteração nos fatores externos pode influenciar o sistema.

- Qualquer alteração no sistema pode influenciar os fatores externos.

Visão sistêmica – é muito necessária para entender o sistema.

3.5.2 Sistemas – Classificação Quanto a Interação

Sistemas fechados Sistemas Abertos (Dinâmicos)

• Sem intercâmbio com

o ambiente externo;

• Não existem sistemas

totalmente fechados;

• Saídas invariáveis

• Têm intercâmbio com o ambiente

externo;

• São influenciados e influenciam o

ambiente pelas entradas e saídas;

• Adaptam-se para sobreviver

3.5.3 Hierarquia de Sistemas

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• Sistema - O que está sendo

estudado no momento;

• Substistema - As partes

identificadas que integram o

sistema;

• Supersistema (ecosistema)

O todo, o sistema é parte dele.

3.5.4 Tabela da Evolução da teoria e da prática organizacional

Estágio Fundamentação Reformulação Transição

Século XX Integração Primeira

Transição Séc. XXI Categoria

Denominação Escola Clássica Escola das Relações Humanas

Estruturalismo Abordagem de

Sistemas Abertos

Abordagem Contingencial

Ideologia Adaptação do ser humano à

maquina

Adaptação da máquina ao ser

humano

Mutualidade de interesses,

Ser humano /máquina

(organização).

Ambiente Quebra

frequente de paradigmas

Meio

OSM Convencional

(Manuais,

Organogramas, Fluxogramas, Cronogramas)

Liderança

Dinâmica de Grupo

Administração de Conflitos

Novas composições

estruturais

Informática

Liderança situacional

Mudança

participativa

Entradas, Processamento

e Saída

Feedback Diferenciação Equifinalidade

Gestão pela Qualidade total

Reengenharia

Benchmarkin,

Empowerment

Arquitetura

organizacional

Gestão e organização horizontal

Gestão e

organização reversa

Gestão de Pessoas

Gestão de Processos

Resultante Organização Formal

Organização Informal

Organização formal +

Organização informal =

Organização (sistema

Sistema social (regional)

Sistema social (global)

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fechado).

Componente Estrutural Comportamental Tecnológico (equipamentos) Estratégico Tecnológico

(conhecimento)

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4. INTRODUÇÃO A OSM

4.1. OSM

Organização Sistemas e Métodos - É uma atividade administrativa voltada

para a obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos Humanos -RH,

Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnológicos - RT, através de técnicas

científicas que envolvemos aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente

interno ou externo da empresa”.

Todas as áreas sofrem influências na OSM.

4.1.1 Organização

• Arrumação

• Ordenação

• Eficiência

Foco Principal

Também:

• Respectivos títulos;

• Atribuições básicas;

• Responsabilidades;

• Relações formais;

• Nível de autoridade; e

• Aspectos culturais.

Organização é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos,

visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos (Oliveira);

É o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela

realização (Maximiano);

Associação ou instituição com objetivos definidos. (Aurélio B. Holanda);

Qualquer grupo, empresa, corporação, divisão, departamento, fábrica,

escritório de vendas, etc. (Harrington).

É um sistema planejado de esforço corporativo no qual cada participante tem

um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar (cada um com

suas funções).

Este conceito, contudo, compreende somente um aspecto de organização,

isto é, aquele ao qual se deu a estrutura formal, envolvendo, portanto, os aspectos

planejados da organização.

Elaborado por Idio Altmann

4.1.2 Tipos de Organização

• Possui como base as relações pessoais e apresentam um conteúdo

variável, podendo ser ou não relativo ás atividades da empresa.

• Relações humanas

• Simpatia e antipatia.

4.1.2.2 Organização Formal

• Possui como base os instrumentos docu

empresa, tais como:

Manuais, códigos de ética, regimento interno, estatutos sociais, organo

gramas, guia de atribuições, regulamento, etc.

• Caracterizada pelo

hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os

seus membros devem se sujeitar.

• O princípio básico desta forma de conceber a organização

de limites toleráveis, seus membros se comportarão racionalmente.

Tipos de Organização Formal

• Raramente encontrados em estado puro, seus conceitos devem ser

considerados com bastante relatividade.

• Organização Linear:

na organização dos antigos exércitos. Existem linhas

autoridade e responsabilidade;

4.1.2.1 Organização Informal

Altmann

Organização

Possui como base as relações pessoais e apresentam um conteúdo


Relações humanas.

Simpatia e antipatia.

Organização Formal

Possui como base os instrumentos documentais, regulamentados pela

empresa, tais como:

Manuais, códigos de ética, regimento interno, estatutos sociais, organo

gramas, guia de atribuições, regulamento, etc.

Caracterizada pelo racionalismo, é um conjunto de


seus membros devem se sujeitar.

O princípio básico desta forma de conceber a organização


Tipos de Organização Formal

Raramente encontrados em estado puro, seus conceitos devem ser

considerados com bastante relatividade.

Organização Linear: forma estrutural mais simples e antiga,

na organização dos antigos exércitos. Existem linhas

autoridade e responsabilidade;

Organização Informal

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2014/1

Possui como base as relações pessoais e apresentam um conteúdo


mentais, regulamentados pela

Manuais, códigos de ética, regimento interno, estatutos sociais, organo-

, é um conjunto de cargos funcionais e


O princípio básico desta forma de conceber a organização é que, dentro


Raramente encontrados em estado puro, seus conceitos devem ser

trutural mais simples e antiga, tem origem

na organização dos antigos exércitos. Existem linhas diretas e únicas de

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• Organização Funcional: baseada na especialização e na supervisão

funcional. As linhas de comunicação são diretas, a autoridade é dividida

por especialistas e as decisões são descentralizadas (secretarias);

• Organização Linha-staff: (mais comum) combinação dos tipos linear e

funcional, proporciona um tipo organizacional mais completo e complexo,

no qual coexistem órgãos de linha (órgãos de execução), e de assessoria

(órgãos de apoio e de consultoria) com relações entre si.

4.1.3 Burocracia

• O conceito de burocracia para Weber é exatamente o contrário do

entendimento popular que passou a dar o nome de burocracia aos seus

defeitos (disfunções) e não ao sistema em si. A burocracia é a

organização eficiente por excelência.

• Disfunções da burocracia → Excessos de controles.

• Caráter legal das normas e regulamentos: normas e regulamentos

escritos (exaustivos) que cobrem todas as áreas da organização.

• Caráter formal das comunicações: comunicações escritas, de modo a

proporcionar comprovação e documentação adequadas. Também utiliza

formulários para facilitar a comunicação.

• Caráter racional e divisão do trabalho: eficiência da organização. Cada

um possui um cargo específico, funções específicas e uma esfera de

competências e responsabilidades (define as funções de cada um).

• Impessoalidade nas relações: o poder de cada pessoa é impessoal e

deriva do cargo que ocupa. As pessoas vão e vem e os cargos

permanecem ao longo do tempo.

• Hierarquia de autoridade: os cargos são atribuídos segundo a

hierarquia, nenhum cargo pode ficar sem controle ou supervisão.

• Rotinas e procedimentos padrões: regulam a conduta do ocupante de

cada cargo, os quais ajustam o funcionário ás exigências do cargo e as

exigências da organização (é como tem que ser feito).

• Competência técnica e meritocracia: escolha das pessoas baseada no

mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais.

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• Profissionalização dos participantes (cargos): cada funcionário é um

especialista, conforme o cargo. É escolhido por sua competência e

capacidade por tempo indeterminado. Segue a carreira dentro da

organização e é fiel ao cargo e identifica-se como os seus objetivos.

• Completa previsibilidade do funcionamento: o comportamento das

pessoas é previsível, de acordo com as normas e regulamentos, a fim de

que a organização atinja a máxima eficiência possível (buscar sempre a

melhoria contínua).

4.1.4 Estrutura Organizacional

Uma estrutura organizacional deve ser planejada conforme os objetivos

estabelecidos por uma Organização.

É um instrumento para alcançar objetivos.

Segundo Oliveira (2001), é o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma

empresa.

• Sistema de Responsabilidade: obrigação que uma pessoa tem de fazer

algo;

• Sistema de Autoridade: direito de tomar decisões, de dar ordens e

requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um

trabalho que foi designado;

• Sistema de Comunicação: processo mediante o qual uma mensagem é

enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida por

um receptor (a quem devo enviar a mensagem);

• Sistema de Decisão: escolha entre vários caminhos alternativos que

levam a determinado resultado.

Autoridade e Poder

• Segundo Weber, autoridade significa a probabilidade de que um comando

ou ordem específica seja obedecido; representa o poder institucionalizado

e oficializado.

4.1.4.1 Componentes da Estrutura Organizacional

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• Poder implica potencial para exercer influência sobre as outras pessoas,

é a possibilidade de imposição de arbítrio por parte de uma pessoa sobre

a conduta de outras (Exercer influência sobre os demais – chefe / líder).

• Autoridade proporciona poder, ter autoridade é ter poder. A recíproca

nem sempre é verdadeira, pois ter poder nem sempre significa ter

autoridade.

4.1.5 Sistema de Comunicação

• As relações informais não devem ser combatidas, mas isso não implica

que o formal deva ceder ao informal - a empresa familiar se utiliza muito

da comunicação informal, temos que entender, muitas vezes não é ruim

(a favor da formal), as fofocas são consideradas;

• A oposição ao informal não destruirá a informalidade; apenas servirá para

forçar o informalismo a uma posição mais afastada do formalismo;

• Através do estudo do informal, pode-se fortalecer o formal.

As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes

fluxos:

• Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas no

mesmo nível hierárquico (passam pelos níveis hierárquicos);

• Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis

diferente; e

• Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área.

Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por

um emissor, por meio de um determinado canal, e entendida por um receptor

(Vasconcellos).

O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações,

que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

4.1.5.1 Comunicação Formal x Comunicação Informal

4.1.5.2 Fluxos da Comunicação

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Quais as vantagens e desvantagens das comunicações diagonais e

horizontais?

Vantagens – Maior rapidez e menos distorção no processo de comunicação,

aproxima as pessoas por meio da comunicação direta, proporciona visão mais

integrada da empresa, pois cada indivíduo passa a conhecer de maneira mais

adequada, as várias atividades desenvolvidas e quais os responsáveis, evita

sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são resolvidos diretamente

pelas pessoas envolvidas.

Desvantagens - Apresenta informação menos confiável; pode reduzir a

autoridade da chefia; pode prejudicar o planejamento, coordenação e o controle,

porque o chefe tem menos informações; e pode provocar conflitos e antagonismos.

A história começa quando a divisão de carros da Pontiac, da GM dos EUA,

recebeu uma curiosa reclamação de um cliente. Eis o que ele escreveu:

“Esta é segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por

não me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma

tradição em nossa família, que é a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos

este hábito todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o

encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e desde

então minhas idas à sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu

compro sorvete de baunilha, quando volto para casa, o carro não funciona. Se

compro qualquer outro tipo de sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores

devem achar que eu estou realmente louco, mas não importa o quão tola possa

parecer a minha reclamação. O fato é que eu estou muito irritado com meu Pontiac

modelo 99”.

A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da

empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e

mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. O funcionário e o

reclamante, um senhor bem sucedido na vida e dono de vários carros, foram juntos

à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a

reclamação e o carro efetivamente não funcionou. O funcionário da GM voltou nos

4.1.5.3 Exercício - Estudo de Caso: Pontiac da GM

20


dias seguintes, à mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e só variou o sabor do

sorvete.

Mais uma vez o carro só não pegava na volta, quando o sabor escolhido era

baunilha. O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que acabou

a fazer experiências diárias anotando todos os detalhes possíveis e depois de duas

semanas chegou a primeira grande descoberta. Quando escolhia baunilha, o

comprador gastava menos tempo porque este tipo de sorvete estava bem na frente.

Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo de compra

era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparação com o tempo dos

outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustível

não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea. A partir desse

episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a

alteração em todos os modelos a partir da linha 99. Mais do que isso o autor da

reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com o

sorvete de baunilha. A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que

seus funcionários levem a sério até as reclamações mais estapafúrdias, “porque

pode ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha”,

diz a carta da GM.

Questões:

1. De acordo com o texto, quais as principais falhas referentes à comunicação

na GM?

- A falha principal de comunicação da GM foi de não dar a devida importância

a reclamação do cliente, esta que ainda gerou piadas internas na organização.

2. Analise a posição do Presidente da GM, ao levar à sério uma reclamação

de um cliente.

- O posicionamento do presidente da GM foi muito correta, pois deu a devida

importância a reclamação do seu cliente, colocando um funcionário exclusivamente

na pesquisa de campo de observação para ver em que as condições ocorria o

problema, este que ficou até solucionar o problema.

3. Se este caso tivesse acontecido no Brasil, em uma empresa qualquer, qual

seria a reação dos gestores dessa empresa? Relacione este texto com alguma

situação organizacional (pessoal) que você tenha vivenciado.

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- Se acontecesse no Brasil os gestores não dariam a importância devida ao

assunto.

- Alguns meses atrás, vivienciei um caso com uma empresa de telefonia,

devida a má qualidade do sinal da Internet, ao reclamar, eu era informado que o

problema deveria ser interno a residência, depois de tentar resolver o problema com

a operadora, não obtive sucesso e acabei trocando de operadora. Após alguns

meses me ligaram para que eu voltasse a ser cliente, pois já haviam resolvido o

problema que era externo a residência. Daí já era tarde, pois já estava muito

satisfeito com a outra operadora de telefonia.

4. Faça uma conclusão sobre esse texto.

Através deste texto pode-se concluir que deve-se dar importância a qualquer

tipo de reclamação de cliente, mesmo que pareça absurda, pois este pagou pelo

produto e tem seus direitos como consumidor.

4.1.6 Processos Organizacionais

• Atividades estabelecidas previamente, afim de se estabelecer a forma

como o trabalho se realiza em uma organização;

• Conjunto de ações concatenadas de forma coerente e lógica, a fim de

agregar valor à organização;

• Os processos Organizacionais estão inseridos nos sistemas que copõem

a organização.

4.1.7 Sistema:

É um conjunto de partes que interagem entre si, com o objetivo comum, que

atuam de acordo com os insumos no sentido de produzir um resultado.

Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e

que funcionam com estrutura organizada (Aurélio B Holanda).

Controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja operando

de modo eficiente e eficaz (Harrington).

É um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam numa

relação direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam

alcançados.

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Variáveis do Sistema

Entradas – In Puts

• Tecnologia / conhecimento; Equipamentos; Materiais; Recursos Financeiros – Capital - $.

Processamento - Process

• Planejamento de Produto; Administração de Materiais; Produção; Marketing; Treinamento de mão-de-obra.

Saídas – Out Puts

• Resultados → Lucro (Re-investido / Distribuido); Prejuízo (Socializado).

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