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ESTRATÉGIA A definição e a aplicação da estratégia são consideradas um dos pontos
mais importantes da atividade dos executivos. Mas o que é estratégia? Essa é uma questão fundamental que os pensadores do campo da gestão empresarial buscam responder. A palavra estratégia vem de strategós (de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou "comando", tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar. No quadro 1, apresentamos as diversas variações da palavra estratégia em grego.
Quadro 1
A ORIGEM GREGA DA PALAVRA ESTRATÉGIA
Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a literatura a relaciona com situações políticas, guerras ou jogos. Aliás, dessa perspectiva é fácil compreender uma característica da estratégia em qualquer campo: alcançar um determinado desempenho competitivo. Vamos refletir sobre como alguns pensadores definem o que é estratégia.
Segundo Ghemawat (2000:16), "a estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar". No início da evolução do pensamento estratégico, o conceito de estratégia era focalizado nas organizações militares. A estratégia era a "arte do general". A partir daí, o pensamento estratégico passou a ser apropriado pelo ambiente de negócios, tendo o seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformações, tanto na sociedade quanto no mundo empresarial.
A estratégia requer uma série de definições. Essa abordagem de descrever o que é a estratégia é apresentada por Mintzberg (2000), que conceitua os chamados 5 Ps para estratégia, que são cinco diferentes maneiras de pensar o conceito de estratégia.
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A estratégia é um plano (plan), uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho a ser seguido para levar a organização de um estado atual, corrente, para um estado futuro desejado. Nesse conceito, as organizações desenvolvem planos para o seu futuro e criam estratégias pretendidas. Vale observar que, na prática, as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas. O mundo real exige alguma adaptação da estratégia pretendida durante o percurso de implementação.
A estratégia é um padrão (pattern), isto é, consistência de comportamento ao longo do tempo. Uma organização que sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agregado de uma determinada indústria segue um determinado padrão de estratégia. Assim como podemos encontrar um padrão de estratégia num executivo que sempre aceita os desafios de maior risco ao longo de sua carreira profissional.
A estratégia é uma posição (position), ou seja, a localização de certos produtos em determinados mercados. Ansoff (1981) utiliza esse conceito na sua clássica matriz produto versus mercado. A partir das posições de mercado existente ou novo relacionadas com os produtos existentes ou novos era possível compreender as estratégias factíveis. Porter (1996) reiterou que estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.
A estratégia é uma perspectiva (perspective), uma maneira fundamental de a organização fazer as coisas. A estratégia apresenta uma perspectiva da visão de negócio em termos de interação com o cliente, ou as maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao mercado. Como perspectiva, a estratégia olha para dentro da organização, tendo como referencial o pensamento dos estrategistas, mas, também, para cima, para a grande visão da empresa.
A estratégia é um estratagema (play), nessa definição, estratégia é uma manobra específica para vencer com um ardil um oponente ou concorrente. Estratégia é um artifício aplicado para ganhar participação de mercado com um estratagema. Como exemplo, uma organização pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica. Nesse caso, a verdadeira estratégia é a ameaça, não a expansão em si.
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Na visão de Mintzberg e Quinn (1991) existem três níveis de estratégia na organização. A estratégia não deve restringir-se aos âmbitos gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a organização, levando-se em conta os diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos organizacionais. Podemos, então, classificar a estratégia quanto à alocação hierárquica na estrutura organizacional.
Estratégia corporativa: é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange as questões relacionadas aos negócios nos quais se decide competir, determinando a diversificação das unidades de negócio da organização. É a decisão de "onde competir".
Estratégia competitiva ou de negócio: envolve a escolha de uma estratégia de competição para a unidade de negócio. Corresponde à decisão de "como competir".
Estratégia funcional: corresponde à forma de atuação de uma área funcional da empresa, normalmente, relacionada ao nível tático da organização. Para maior sustentabilidade da gestão estratégica, as estratégias funcionais devem cobrir todos os ângulos da organização.
Slack (1999:75) aborda essa classificação, destacando, principalmente, sua importância na hierarquia das decisões estratégicas:
decisões que formam a estratégia corporativa da organização, orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Cada unidade de negócio da organização precisará elaborar sua própria estratégia de negócio, onde são formuladas as missões, os objetivos individuais, além de definir como competir em seus mercados. Os três níveis da estratégia - corporativo, do negócio e funcional - formam uma hierarquia na qual a estratégia do negócio é uma parte do ambiente na qual as estratégias funcionais operam, e a estratégia corporativa é um elemento importante no qual a estratégia do negócio se encaixa.
Podemos verificar, nas várias definições e classificações de estratégia expostas, que a essência da estratégia é complexa e envolve vários processos de pensamento. Mas, segundo Mintzberg (2000), existem concordâncias a respeito de vários aspectos positivos e negativos associados à estratégia.
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A estratégia determina a direção, o quê é claramente um benefício, pois mapeia o curso de uma organização para que ela navegue coesa em seu ambiente. O problema reside em tornarmo-nos pouco flexíveis ou perdermos a capacidade de visualizar e apreciar novas oportunidades e possibilidades assim que elas aparecem.
A estratégia foca os esforços da organização, nesse caso, a estratégia promove a coordenação de atividades, fazendo com que os esforços tenham sinergia. O risco surge quando o esforço é excessivamente focalizado, pois os gerentes podem perder a capacidade de aproveitar as oportunidades de negócio.
A estratégia define a organização, propiciando às pessoas entendê-la e diferenciá-la das outras. A vantagem é que a estratégia provê significado para o que faz a organização. Porém, o perigo aqui é que, ao se definir a organização com excesso de exatidão, também, pode-se chegar ao excesso de simplicidade, perdendo a complexidade do sistema.
A estratégia provê consistência nas ações da organização, é preciso reduzir a ambigüidade e oferecer ordem. O desafio é manter a criatividade, descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados. É preciso compreender que toda estratégia é uma Simplificação da realidade que facilita a ação.
Metodologia base da gestão estratégica competitiva
Nosso objetivo é desenvolver um modelo que contemple, de maneira prática e aplicada, a construção do planejamento estratégico das organizações gerando uma metodologia base da gestão estratégica competitiva. Como fazer isso?
Primeiro, estudaremos as diretrizes estratégicas que são formadas pela definição do negócio, visão, missão e valores da organização. Essa etapa é essencial na implementação da gestão estratégica competitiva, pois propicia ao estrategista detectar os sinais de mudança, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar as condições para as ações proativas.
Na figura 3, apresentamos a metodologia base da gestão estratégica competitiva; aprofundaremos cada passo desse modelo nos próximos capítulos do livro. Após estudar as diretrizes estratégicas da organização e como construí-la, analisaremos separadamente os ambientes externo e interno, para então passarmos à formulação da estratégia competitiva ou de negócio.
Figura 3
METODOLOGIA BASE DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
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As diretrizes estratégicas
Este capítulo apresenta as diretrizes estratégicas, que compreendem o processo de definição do negócio, a elaboração da visão e a determinação da missão e dos valores fundamentais da organização. Uma organização pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratégicas, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que são a base para elaboração das estratégias.
A definição do negócio da organizaçãoUm dos aspectos fundamentais para que as organizações alcancem o
sucesso é a definição do negócio no qual estão, pois essa é a base para a definição da estratégia corporativa, ou seja, a definição do negócio no qual queremos estar. A definição do negócio foca o entendimento das necessidades dos nossos clientes e dos benefícios que eles buscam para atender às suas necessidades e desejos. Logo, a definição de negócio tem que estar orientada aos benefícios que vamos gerar aos clientes.
Na definição de negócio, temos que questionar qual é o nosso negócio. Drucker (1980) destacava que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto de qual é o nosso negócio, que essa ausência de entendimento, talvez, seja a mais importante causa do fracasso das empresas.
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), os benefícios advindos da definição do negócio estão relacionados à determinação do seu âmbito de atuação. Assim, a organização pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientando o posicionamento estratégico da organização e evitando a miopia de mercado exposta por Levitt (1960).
Veja o caso da Nokia. Poderíamos, numa definição restrita do negócio, definir a Nokia como uma empresa de celulares. Mas ela define seu negócio como conectar pessoas. Ao orientar seus esforços para as tecnologias que conectam as pessoas, a Nokia ajusta seu foco estratégico, determina o âmbito de atuação, desenvolve seu diferencial competitivo e se atualiza diante dos novos desenvolvimentos tecnológicos.
Hamel e Prahalad (1995) apresentam questões relevantes para a dinâmica da definição do negócio.
O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro?
O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?
O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro? Pl
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O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no futuro?
Avalie como essas questões podem ser aplicadas ao caso da Nokia. A definição do negócio permite o desenvolvimento de uma visão estratégica do que estamos fazendo para atender aos nossos clientes. A definição do negócio é conduzida através de três questões básicas.
Identificação do negócio atualPara trabalhar essa questão, buscamos, novamente, inspiração em
Drucker (1980) e nas suas habituais perguntas para gerar reflexões no estrategista, seja ele um empreendedor, empresário ou executivo.
Quem é mesmo o seu cliente?
Quais são os benefícios procurados pelo cliente?
Por que o cliente faz negócios contigo?
As respostas a essas questões nos ajudarão a entender a natureza básica, a essência do negócio. A partir da identificação dos benefícios que os clientes querem receber para atender às suas necessidades e desejos, podemos desenvolver o modelo de negócios da organização, nosso próximo ponto de análise.
Criação do modelo de negócios da organização
A criação do modelo de negócios da organização está relacionada à definição da estratégia competitiva e da estrutura que gerará os benefícios aos clientes. A estrutura da organização está fundamentada nas pessoas e processos de trabalho, que são orientados aos clientes e visam à geração de valor para os stakeholders. A criação do modelo de negócios leva em consideração o modelo de negócios de nossos concorrentes. Observe as organizações e constate como as estruturas de muitas empresas são semelhantes. Observe, por exemplo, os bancos de varejo brasileiros, postos de gasolina no mundo inteiro, hotéis e agências de turismo. Compare suas estruturas e veja como são similares. O foco em segmentos de clientes, o posicionamento estratégico e a escolha da estratégia de competição podem ser diferentes, mas as estruturas são semelhantes ou mesmo iguais. Sabe por quê? Porque a geração dos benefícios direciona a estratégia e a estrutura. Logo, influencia decisivamente na elaboração do modelo de negócios da organização. Agora, para sua reflexão: onde está a raiz do sucesso de organizações como o Cirque du Solem Na maneira por meio da qual os benefícios aos clientes foram interpretados na construção da estratégia e da estrutura, do modelo de negócios da organização. Essa é uma das características principais da competição nos dias atuais: a geração de modelos de negócios que superam os concorrentes na geração de benefícios para os clientes, seja através de maneiras diferentes de se construir a estrutura, seja através de
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um foco em inovação e empreendedorismo que nos coloque à frente dos concorrentes.
Adequação às tendências do ambiente de negócios
Finalmente, a definição do negócio da organização permite que sejamos flexíveis na adoção de estratégias. Num ambiente de negócios envolto num paradigma de rápida mudança, flexibilidade é uma competência a ser desenvolvida a partir das raízes da organização. Assim, ao focarmos a definição do negócio nos benefícios, podemos nos aproveitar das mudanças para maximizarmos, a todo momento, a geração de benefícios para os clientes.
Veja, por exemplo, o caso da Sony na década de 1970, com o walkman. A definição do negócio como aplicação da tecnologia para benefício e prazer das pessoas proporcionou à Sony desenvolver soluções que as pessoas ainda nem articulavam nem eram capazes de identificar corretamente. Pois a Sony se revelou visionária, inovadora e audaciosa ao aplicar sua competência central de miniaturização de componentes na concepção e fabricação do walkman, que se revelou um enorme sucesso de vendas e ajudou a alavancar a internacionalização da empresa.
Pois no início do século XXI a Apple montou um modelo de negócios baseado na ideia do walkman, mas contemplando as tendências relacionadas à interatividade, conectividade, virtualização, miniaturização e experimentação, vigentes na atualidade. Não se trata apenas de um produto, como o iPod, mas de um modelo que envolve o iTunes e, mais recentemente, o iPhone. Novamente, onde se encontram as raízes desse sucesso empresarial? Busque interpretar esse caso de sucesso à luz da definição de negócios apresentada até aqui.
Antes de finalizar esta etapa, reflita sobre alguns exemplos de definições de negócios que são mostrados no quadro 4.
Quadro 4
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DEFINIÇÕES AMPLAS E RESTRITAS DO NEGÓCIO
A elaboração da visão de futuro
A visão é a explicação do que se idealiza para a organização.
O conceito de visão expressa a maneira pela qual a organização deseja ser reconhecida no futuro, uma espécie de sonho que deve ser viável na implementação e ter um conteúdo altamente inspirador e positivo, que motive toda a organização em torno da construção do futuro almejado.
A visão pode ser pensada, também, como um cenário ou uma perspectiva; acima dos objetivos da empresa, é a imagem projetada para o longo prazo que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua visão, a organização deve realizar as seguintes reflexões:
como queremos ser reconhecidos no futuro?
qual o desafio que será apresentado para os nossos colaboradores?
o que queremos ouvir dos nossos staheholders?
onde estaremos atuando com os nossos clientes?
quais são as principais oportunidades que podem surgir?
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A visão é iniciada pelo líder mas, na organização visionária, existe o líder dos líderes que implementll visão de forma participativa. É, em parte, por essa razlo que Collins (1995) sugere que é melhor construir uma organização visionária do que se basear em um líder com visão, ou seja, se o líder não compartilha a visão, ele é visionário, mas a organização não é considerada visionária.
A visão não precisa necessariamente estar registrada em cada sala da organização. O mais importante é que ela tenha sido discutida por todos da organização. Porque, na realidade, a percepção do futuro da organização não é igual para todos. Cada integrante da organização tem o seu sonho e objetivos individuais. O desafio é fazer com que todos os que trabalham na organização tenham oportunidade de participar da elaboração da visão da organização.
A organização deve buscar a construção da visão de forma participativa começando do nível estratégico, do topo da organização. É importante entender onde se quer chegar, e trilhar um caminho onde haja a compreensão de temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambições. Após a definição deve-se compartilhar essa visão comum, ou seja, divulgá-la para todos os membros da organização e implementá-la.
Resumidamente, as características fundamentais para uma implementação da visão da organização são:
a visão deve deixar claro se já conseguimos atingi-la ou não, estabelecendo direção e foco;
a visão é idealizada pelo líder, mas deve ser compartilhada, reconhecida e apoiada pelos colaboradores e pela organização; O a visão deve ser definida de forma positiva e alentadora.
No quadro 5, listamos exemplos de definição de visão.
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Busque identificar as principais características encontradas nessas definições.
Missão: o propósito de existência da organização A missão é a expressão da razão de existência da organização, é a função
que ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua. Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio.
Assim como na declaração de vísão, a missão deve ser sintética e de fácil compreensão. No entanto, precisa conter as referências principais que nortearão as definições estratégicas da organização. Na formulação da missão, devemos responder a cinco perguntas básicas:
qual o negócio da organização?
quem é o seu cliente?
qual o escopo da organização?
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qual a sua vantagem competitiva? O qual a sua contribuição social?
Ao elaborar a missão da sua organização, você pode contemplar os seguintes escopos e exemplos no quadro abaixo
Escopos e exemplos para elaboração da missão.
Segundo Drucker (1992), elaborar a missão da empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. Só assim uma empresa pode ser administrada, visando a um ótimo desempenho. A definição de missão envolve aspectos mais amplos que o lucro da organização.
Na elaboração da missão, iremos trabalhar com a diretriz de que o lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e comportamentos da organização e, sim, o seu teste de validade. Analise, no quadro 7, alguns exemplos de missão.
Quadro 7 EXEMPLOS DE MISSÃO
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Os valores da organização
Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa. Segundo Serra, Torres e Torres (2004), os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. São intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização. A empresa decide por si seus valores, com honestidade, e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos.
Os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos como ideais a serem seguidos e, por isso, muitas vezes, incluem frases e conceitos que nem sempre são passíveis de ser cumpridos. No entanto, essa circunstãncia não faz com que os valores fiquem sem validade, pois é muito melhor ter uma lista dos ideais a serem seguidos do que não nortear a organização com crenças básicas.
Os líderes são os principais patrocinadores pela prática cotidiana dos valores das organizações, pois os valores precisam ser transformados em
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comportamentos específicos e atitudes. Outro fator importante é que os valores precisam ser consistentes com a história e a cultura da organização.
EXEMPLOS DE VALORES
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Bunge Integridade: honestidade e justiça direcionam todas as nossas ações. Abertura e confiança: somos abertos a ideias e opiniões diferentes e confiamos em nossos colegas. Trabalho em equipe: valorizamos a excelência individual e o trabalho em equipe para benefício da Bunge e das partes envolvidas. Empreendedorismo: prezamos a iniciativa individual de encontrar oportunidades e gerar resultados. Cidadania: contribuímos para o desenvolvimento das pessoas e da estrutura social e econômica das comunidades em que operamos, e cuidamos com responsabilidade do meio ambiente
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Empresa Valores
Perdigão Confiabilidade: nós somos confiáveis, éticos e transparentes. Cumprimos o que prometemos e assim construímos relações de respeito mútuo com nossos clientes, fornecedores, colegas de trabalho e acionistas. Qualidade: nós temos obsessão pela qualidade e segurança alimentar. Perseguimos a inovação para estar na vanguarda e contribuir para o bem-estar de nossos consumidores em todas as partes do mundo. Participação: Nós trabalhamos com paixão para sermos uma das melhores empresas globais de alimentos. Somos comprometidos com o que fazemos e fazemos com garra, força e determinação. Simplicidade: nós acreditamos na simplicidade operacional e a praticamos Pl
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como estilo de trabalho. Resolvemos problemas de forma rápida e prática. Pessoas: nós somos comprometidos, desenvolvemos e valorizamos o espírito de equipe e assim construimos o futuro de nossa empresa. Eficiência: nós praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e a lucratividade, evita o desperdicio e, assim, respeita nossos acionistas. Responsabilidade socioambiental: nós temos e teremos, cada vez mais, um papel importante como agente de desenvolvimento social nas localidades onde atuamos.
Empresa Valores
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Ética e transparência: representam o nosso comportamento como organização. Agimos com integridade, respeitamos as leis, os princIpios morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade, e comunicamos nossas políticas e resultados de forma clara. Excelência de desempenho: significa a busca da melhoria contínua e o controle dos resultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referência das melhores práticas, promovendo ambiente de alta performance e assegurando a obtenção e manutenção de vantagens competitivas duradouras. Espírito desenvolvimentista: representa nosso empreendedorismo como organização que busca, incessantemente e com agilidade, novas oportunidades de ação e soluções inovadoras diante dos problemas e necessidades que se apresentam, assegurando a execução de estratégias que visam ao crescimento da Vale.
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Responsabilidade econômica, social e ambiental: reconhecemos e agimos no sentido de que essas dimensões estejam sempre em equilíbrio, de modo a promover o desenvolvimento e garantir a sustentabilidade. Respeito à vida: significa que não abrimos mão, em nenhuma hipótese, da segurança e do respeito à vida. Pessoas são mais importantes do que resultados e bens materiais. Se necessário escolher, escolhemos a vida. Respeito à diversidade: é perceber o outro como um igual, respeitando as diferenças e promovendo a inclusão competitiva; é ver nas diferenças oportunidades de integração e evolução. Orgulho de ser Vale: é o valor resultante. Assumimos e nos comportamos como donos do negócio, buscando incessantemente os objetivos definidos, compartilhando e celebrando os resultados e fortalecendo as relações. Nós nos orgulhamos quando sabemos que estamos construindo algo que fará a diferença. Essa é a razão do orgulho de "Ser Vale" de todos nós, dirigentes e empregados.
Análise do ambiente externoEste capítulo apresenta uma metodologia para mapear as prováveis
evoluções do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejado pela visão, missão e objetivos empresariais. Entender os cenários alternativos desafia a organização a ir além da simples projeção futura dos acontecimentos passados e da análise dos fatos e dados que estão visíveis, antecipando o que é relevante para a construção do futuro da organização.
Segundo Schwartz (1991), os cenários permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a complexidade. As tendências presentes no mundo de hoje em dia influenciam decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo' da imprevIsIbilidade. Para lidar com as incertezas, deve-se estar atento para as descontinuidades presentes na jornada para o futuro, para as mudanças que ocorrem no ambiente onde vivemos. Só assim se estará preparado para a construção da organização do futuro nesse ambiente turbulento de mudanças aceleradas.
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Você agora vai desenvolver suas habilidades naquilo que as organizações buscam fazer para analisar e. compreender o ambiente externo e os cenários possíveis que enfrentam. Em suma, estudará os elementos que formam o ambiente externo, a saber: o ambiente geral e o setorial. Do primeiro, analisa-se o macroambiente de negócios, onde você entenderá a importância do desenvolvimento de cenários, junto com a análise das tendências, ameaças e oportunidades do ambiente de negócios; do segundo, por meio do modelo de análise do modelo das cinco forças competitivas (Porter, 1980), investiga-se o microambiente no qual a organização está inserida,
O ambiente geral
O ambiente geral é constituído dos elementos que formam a própria vida da sociedade e que influenciam de maneira direta ou indireta as organizações. Existem, de maneira genérica, quatro ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas: ambiente demográfico, sociopolítico, tecnológico e econômico.Você pode abordar esses ambientes por meio de diferentes escopos. Por exemplo, se o estrategista estiver analisando alternativas para p desenvolvimento de uma presença global de um grande fabricante brasileiro de bebidas, certamente tenderá a analisar o ambiente geral de vários continentes e países, prestando mais atenção a fatores globais, buscando oportunidades relacionadas a aquisições de empresas consagradas, que dominam mercados estratégicos.
Se estiver analisando estratégias de defesa dessa mesma empresa com relação ao avanço de um novo entrante no segmento de cervejas no Nordeste brasileiro, tenderá a reduzir o escopo e analisar o ambiente geral e suas especificidades no caso nordestino. Ou seja, a definição do escopo da análise do ambiente geral depende da abrangência que você quer dar ao trabalho que esteja sendo desenvolvido. Veja alguns segmento e elementos do ambiente geral no quadro 9.
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Desenvolvendo cenários
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Schwartz (1991) define cenários como configurações de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculado a um período de tempo. Qual deve ser o ponto de partida nesse processo?
Considerando-se que os cenários são descrições sistêmicas realizadas para futuros qualitativamente distintos, a descrição dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é o ponto de partida, Essa descrição está baseada na evolução das tendências do ambiente externo, consubstanciada em variáveis quantitativas e qualitativas. Os cenários, portanto, são desenhados a partir dos estudos das tendências que impactam o ambiente geral e o setorial.
Analise, por exemplo, algumas tendências relevantes para a sociedade brasileira atual. A tendência global do envelhecimento da população também atinge o Brasil, e em 2020 a proporção de pessoas acima de 60 anos poderá, no Brasil, com grande probabilidade, ser maior do que a de pessoas com menos de 15 anos. Quais são as oportunidades e ameaças que você enxerga nesse cenário provável e como sua organização reagirá a isso? E o que dizer da tendência da queda de natalidade, que diminuirá a demanda por produtos voltados para jovens? E o impacto nos fundos de pensão e na previdência pública brasileira? Com a tendência de envelhecimento da população, conjugada com os avanços da biotecnologia no sentido de criar drogas cada. vez mais potentes e que prolongam a vida das pessoas, qual será o tamanho do déficit previdenciário no futuro? Oportunidades e ameaças para quem?
Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses.O objetivo não é acertar exatamente o que vai acontecer, até porql;le isso seria impossível, mas sim identificar as possíveis diferentes situações que podem ocorrer, de tal forma que a organização possa estar preparada para elas. Com isso, estimula-se o raciocínio dos estrategistas a fim de facilitar o lidar com a incerteza. O objetivo não é eliminar a incerteza, matéria-prima dos cenários, mas sim saber lidar com ela. Normalmente, as organizações elaboram três cenários: o otimista, o intermediário e o pessimista. Eles podem ser simples, contendo apenas a evolução das principais variáveis que influenciarão o futuro, ou podem ser mais sofisticados, utilizando técnicas avançadas de prospecção. A atividade de construir cenários deve ser constante, de forma que se perceba o mais rapidamente possível o surgimento de novos fatores importantes para o futuro.
Assim, ao estudar cenários, estudam-se as tendências e seus impactos nas organizações, de uma forma sistêmica. Veja, por exemplo, que as tendências que estão surgindo para uma empresa de petróleo podem estar afetando uma seguradora, um banco ou uma universidade. E as tendências dessa época de transição, que é o início do século XXI, podem estar afetando de maneira significativa o futuro de inúmeras organizações, podem estar até mesmo destruindo o futuro de organizações centenárias e construindo o futuro de organizações que ainda nem vieram a prestai seu primeiro serviço! Reflita sobre
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isso, com base em algumas tendências para o século XXI que poderão impactar as organizações
TENDÊNCIAS MUNDIAIS QUE ESTÃO IMPACTANDO A MANEIRA DE FAZER NEGÓCIOS
Rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez mais acentuadas nos custos da tecnologia
Ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento do mundo atual, junto com os setores de educação e entretenimento
Crescente interdependência global, com aumento da dependencia tecnológica, tanto por parte de países quanto por parte das organizações
Conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural, e não somente ideológicas ou econômicas
Aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais exacerbadas
Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados, produtos e organizações. O estrategista deve estar atento a elas e formular planos de ação para lidar com esse ambiente em constante mudança.
A construção de cenários é importante porque permite aos estrategistas agir com base em futuros prováveis e desconhecidos. É, basicamente, uma ferramenta para discussão de ideias, que estimula a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências e eventos importantes. Os cenários ajudam a identificar o ponto futuro onde decisões relevantes terão que ser tomadas. Nesse sentido, o processo de construção de cenários passa por etapas que podem ser organizadas da forma exposta a seguir.
PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
1. Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de desenvolvimento
2. Levantamento de dados para a montagem dos cenários
3. Listagem dos fatores relevantes
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4. Seleção dos fatores mais influentes
5. Escolha dos assuntos específicos a serem abordados
6. Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e assuntos escolhidos
7. Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos
8. Desenvolvimento do cenário rnais.provável
9. Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos 1 Q. Preparação dos cenários alternativos
11. Verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários
12. Modificação dos cenários, caso detecte falhas, e preparo da versão final
Fonte: Adaptado de Oliveira, 1992.
No exercício a seguir, você poderá compreender os impactos das tendências na sua organização. Considerando-se os grandes temas mapeados no ambiente geral, leia as questões a seguir, respondendo às perguntas sobre tendencias.,oportunidades e ameaças relacionadas a cada cenário, com um horizonte, por exemplo, de cinco anos.
Relações capital/trabalho
1. Quais são as tendências relativas às formas de particípação do trabalhador na gestão e nos destinos das organízações no país? Quais são as tendências do sindicalismo no país?
2. Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à remuneração?
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3. Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento e seleção?
4. Quais serão as novas demandas relativas a desenvolvimento organizacional/treinamento? E as que dizem respeito' ao relacionamento empregador-empregado?
5. Quais são as principais competências requeridas do trabalhador do século XXI?
Economia
1. Quais serão as tendências relativas à expansão do PIE e o crescimento da economia nos próximos anos? E com relação à inflação e à recessão no país?
2. Quais serão as tendências com relação à política de crédito e de juros?
3. Quais serão as tendências relativas à internacionalização da: economia?
4. Quais serão as tendências com relação à taxa de câmbio, exportação e importação e quanto isso poderá afetar as organizações e os consumidores?
5. Qual será o perfil da política do governo em termos do gasto público? E com relação ao desemprego no país?
6. Que mudanças significativas poderão ocorrer na economia mundial?
Consumidores, mercados e produtos
1. Qual será o ambiente competitivo que as organizações irão encontrar?
2. Quais serão os modelos de negócios apropriados nesse novo ambiente competitivo?
3. Quais serão as expectativas e comportamentos dos consumidores em relação aos produtos/serviços e quanto isso afetará os negócios em geral?
4. Como serão os relacionamentos com os consumidores? Deverão ser impactados pelos avanços da tecnologia? E o. comportamento do consumidor?
5. Quais serão as tendências dominantes em termos dedesenvolvimento de novos produtos e serviços?
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6. Quais serão as tendências relativas ao direito do consumidor?
Sociedade e política
1. Quais serão as tendências relativas à-intervenção do Estado na economia e quanto isso afetará as organizações no Brasil? O q~e o futuro indica com relação à privatização no país e quanto isso poderá impactar as organizações? Como a sociedade poderá ser afetada pelo desencadear desse processo? O que os três poderes (Executivo, Judiciário e Legislativo) realizarão para: gerar um ambiente de negócios cada vez mais propício à prosperidade no país?
2. Quais serão as expectativas da sociedade e do governo sobre a atuação das organizações pertencentes à administração direta e indireta?
3. Quais serão as tendências relativas à organização do terceiro setor e quanto isso poderá afetar as organizações?
4. Quais serão as tendências relativas à proteção do meio ambiente e da população em geral?
Tecnologia
1. Como as mudanças que estão ocorrendo no campo da tecnologia da informação deverão impactar os modelos de negócio?
2. Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomunicações?
3. Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedores deverão ser impactados pelos avanços da tecnologia? Que mudanças deverão ocorrer no campo da biotecnologia? Que transformações ocorrerão na organização dos processos de trabalho?
O passo seguinte é a identificação das oportunidades e ameaças que estão contidas em cada. tendência. Mas como definir as oportunidades e ameaças? As oportunidades são as situações ou acontecimentos externos à organização, que Pl
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podem contribuir positivamente para o exercício da sua missão e o alcance de sua visão. As ameaças são situações ou acontecimentos externos à organização, que podem prejudicar o exercício de sua missão e o alcance de sua visão.
Uma vez analisadas as tendências, oportunidades e ameaças identificadas, a organização pode começar a agir. Estará a sua organização preparada para aproveitar oportunidades e minimizar ameaças? Quais são os cenários mais prováveis, entre os que você listou? Quais são as tendências mais prováveis e as ameaças e oportunidades a elas relacionadas? -Corno você vê, pode-se utilizar a técnica de cenários não como realização de prognósticos, mas como uma ferramenta que auxilia a aumentar a compreensão das consequências de potenciais eventos no ambiente de negócios.
No estudo de cenários, não se busca acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim entender qual é o caminho que está se tomando. Segundo Naisbitt (1990), saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é um requisito essencial a todos aqueles qu@ buscam excelência de resultados e não somente a sobrevivência. A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande diferencial. \
O ambiente setorial
Após analisar o ambiente geral, você deve desenvolver a análise setorial do ambiente de negócios onde a organização está inserida. Para tanto, uma das ferramentas é o modelo de análise da indústria proposto por Porter (1980), conhecido como o modelo das cinco forças competitivas. Nos próximos parágrafos, você analisará a construção metodológica do modelo.
A análise da indústria
O objetivo central da análise da indústria, segundo Porter (1980), é a predição do nível médio de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indústria em particular. Existem diferenças substanciais e sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as indústrias. Conhecer as forças competitivas que determinam as diferenças intersetoriais de desempenho auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para Concorrer em ambientes de negócio com maior ou menor grau de competição.
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Uma segunda utilização da análise da indústria objetiva a compreensão sobre as diferenças de rentabilidade entre competidores dentro da mesma indústria. Os atributos no nível da indústria ajudam a estabelecer essas diferenças entre empresas dentro da mesma indústria. O entendimento das diferenças de rentabilidade dentro da indústria tem duas utilizações fundamentais: a extensão dessas diferenças de rentabilidade é um indicador do escopo e tipo de estratégias que podem superar a média da indústria; e a compreensão das fontes de diferenças de rentabilidade dentro da indústria auxilia as empresas a desenvolver um ajuste eficaz entre seus recursos internos, competências e capacidades e o ambiente da indústria que elas enfrentam.
As cinco forças competitivas
A dimensão horizontal da estrutura das cinco forças competitivas de Porter é composta por três forças, explicitamente competitivas:
1. o grau de rivalidade entre as empresas;
2. a ameaça dos novos entrantes potenciais;
3. a ameaça dos produtos substitutos.
A dimensão vertical, por sua vez, envolve duas forças que possuem elementos cooperativos e competitivos:
1. o poder de barganha dos compradores;
2. o poder de barganha dos fornecedores.
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Sabe-se que uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores e, geralmente, não se pode desconsiderar a existência de competidores diretos ou indiretos . Na figura 4 são analisadas as forças aqui expostas, buscando-se entender os principais fatores que podem fazer com que elas sejam mais poderosas, ou não.
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Grau de rivalidade entre as empresas
A intensidade da rivalidade entre as empresas é a mais óbvia das cinco forças na indústria, e a única que os estrategistas enfocam historicamente. Essa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das empresas pelo mercado. O grau de rivalidade entre as empresas de um determinado setor da indústria é alto quando se encontram as seguintes características na indústria:
O crescimento lento;
O concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
o custos fixos ou de armazenamento altos;
o excesso crônico de capacidade;
o ausência de custos de mudança;
o existência de concorrentes divergentes;
o existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;.
o ausência de diferenciação de produtos;
o barreiras de saída elevadas: existência de ativos especializados, altos custos fixos de saída, inter-relações estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e restrições de ordem governamental ou social.
A ameaça dos novos entrantes
A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o de barreiras à entrada, que atuam no sentido de prevenir um influxo de empresas para dentro da indústria, sempre quando os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabe-
l~cidos também podem deter os novos entrantes. As forças - resultantes do processo de retaliação dependerão fortemente dos seguint~!5fatores:
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ohistóric()d.~Tetaliaçõ!;::s na indústria; que pode ser pesquisado levantando-se as informações sobre a iI1uÜstria nos anos
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anteriores;
o existência de empresas com recursos substanciais, capazes . de sustentar longas batalhas de retaliação, em busca de posicionamentos estratégicos que lhesconcedam vantagens competitivas com relação aos seus ó9}1correntes;
o ocorrência de crescimento de moderael6 alento na indústria, reduzindo a taxa de crescimento das'vê~as e deprimindo a lucratividade das empresas, forçadas atftar por uma fatia .de mercado cada vez mais restrito e competitivo;
o empresas com alto comprometímentcnàahdústría, para as quais qualquer ameaça à sua posição na.indústria é tratada COmo uma ameaça à sobrevivência da epjpresa.
~'?;' A força das barreiras de entrada aos entrantes potenciaís l'Rçl~slir avaliada através da existência de grandes economias de' ~~~~:n.o setor, de um maior grau de diferenciação de produto,
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A ameaça dos produtos substitutos
A'existência de substitutos que desempenham as mesmas funções que os produtos e serviços sendo analisados é uma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria . pode criar. A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar nas funções desempenhadas
pelos clientes, não apenas a similaridade física dos produtos. A possibilidade de substituição dos produtos dos fomecedores, afeta a propensão dos fornecedores de prestarem osserviçôs requeridos, assim como a possibilidade de substituição pelo lido da demanda afeta a propensão dos compradores a pagar preços mais altos pelos produtos requeridos. Enfim, os produtos substitutos possuem pelo m~nos uma das seguintes características: o comprador, após comprar um produto ou lote de produto, passa a nao mais consumir oU,tros produtos, até o final do tempo normal de reposição do produto; e produtos que se revezam na preferência: do consumidor, ao final do tempo de reposição. E; finalmente, o grau de pressão dos produtos substitutos depende fundamentalmente dos seguintes pontos:
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O percepção relativa de valor dos produtos substitutos;
o altos custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos;
o os compradores estarem propensos à substituição de produtos.
~m todos os casos mencionados, a pressão dosprqdutos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade da,C'ô:iícorrência de uma maneira global, pois pode afetaro podei de barganha dos clientes, fornecedores e a própria rivalidade e~tre as empresas.
Poder de barganha dos compradores
Esta força está relacionada ao poder de barganha dos compradores, sua força na hora de negociar ou exercer seu poder de compra com relação aos produtos ou serviços da indústria. Nesse caso, denominam-se compradores todos aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por uma determinada indústria.
o poder de barganha dos compradores é uma das maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na indústria. O poder do comprador permite que os consumidores diminuam as margens da indústria, pressionando os competidores a reduzir preços ou aumentar o nível de serviço oferecido, sem custos adicionais para os consumidores. A seguir, os fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador:
o existem poucos compradores;
o os compradores são muito importantes para a indústria;
o a indústria é pouco importante para os compradores;
o o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado;
o os custos da mudança para outro fornecedor são baixos;
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o existem substitutos para os produtos da indústria;
o impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços " do comprador;
o o comprador tem total informação;
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............... " .
valor dos compradores.
Poder de barganha do fornecedor
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Esta força está relacionada à capacidade dos fornecedores em negpciar e exercer seu poder sobre os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir á qualidade de seus serviços . . Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da renta-
bilidade de uma indústria, se os compradores forem incapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores finais. As condições que tornam os fornecedores poderosos devem ser estudadas com atenção. A seguir, os fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores:
o existem poucos fornecedores no mercado;
o os fornecedores possuem importância estratégica para a'
indústria;
O a indústria é pouco importante para os fornecedores;
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o existe alto grau de diferenciação do produto na indústria; O não existem produtos substitutos aos fabricados pelos for-
necedores;
o existem altos custos de mudança de fornecedores;
o existem condições favoráveis para a integração vertical para a frente por parte dos fornecedores.
As considerações sobre o poder de barganha dos compradores e dos fornecedores devem ser balanceadas pelo tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, se cooperativo ou competitivo. A tendência é de uma integração cada vez maior entre fornecedores e clientes, com o •. estabelecimento de parcerias de longo prazo que sejammutuaménte benéficas. Isso, porém, "não invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes.
As críticas ao modelo
A estrutura das cinco forças competitivas é amplamente utilizada e muitas pesquisas empíricas comprovaram seu valor e praticidade. Apesar de sua validade, algumas considerações devem ser feitas com relação à sua utilização indiscriminada.
Por que existem cinco e apenas cinco forças na estrutura do modelo? As cinco forças identificadas são, dependendo do. nível de agregação, mais ou menos mutuamente exclusivas. Mas não é tão claro se elas são exaustivas. A estrutura das cinco forças competitivas esta'focada nos ambientes da indústria e não na analíse do macroambiente. É necessário entender o impacto das forças do macroambiente - social, política, tec-
nologíca, cultural e outras - em termos de suas implicações para as cinco forças competitivas. A análise do macroambiente é um insumo importante para aplicação dessa ferramenta de planejamento.
Da mesma forma, compradores e fornecedores são tratados de maneira desigual. A facilidade com que o comprador pode substituir o produto que está consumindo
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não é considerada a mesma para o fornecedor substituir o cliente de.seus produtos. O modelo também não leva em consideração a importância das empresas que complementam a cadeia de valor da indústria e que podem ter importância crítica na competitividade como um todo. A estrutura básica da indústria também pode ser afetada por forças econômicas transitórias, de curto prazo, provenientes das flutuações dos ciclos econômicos, picos de demanda, flutuações de preços de insumos, acordos salariais ou alterações na política econômica e fiscal em anos eleitorais. Mas esses fatores que afetam a rentabilidade das empresas no curto prazo não são ou não devem ser os determinantes das condições econômicas e tecnológicas das empresas no longo prazo. Entender a estrutura básica da análise estrutural da indústria é identificar as características básicas do setor, enraizadas em seus aspectos econômicos e tecnológicos que vão modelar a arena na qual a estratégia competitiva será estabelecida.
No próximo capítulo, você desenvolverá a análise do ambiente interno, que ajudará a avaliar detalhadamente a sua organização e a formular estratégias a partir da análise conjunta dos ambientes externo e interno, utilizando a matriz Swot.
Análise do ambiente interno
A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico da situação da organização com relação às suas forças e fraquezas, suas capacitações, competências e questões críticas para o alcance do sucesso no negócio em que a organização se propõe a atuar. Neste capítulo você conhecerá as principais ferramentas e conceitos necessários à análise do ambiente interno das organizações é a elaboração de uma cadeia de valor focada no desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis para a sua organização.
O quadro geral da análise do ambiente interno Desenvolver o diagnóstico do ambiente interno é respon- . der às perguntas a seguir.
o Quais são ?s recursos que a organização dispõe para desempenhar bem sua missão e atingir seus objetivos?
O Quais são as capacidades e competências que a organização precisa desenvolver?
o Que características internas a organização possui, príncípalmente do ponto de vista estratégico, que podem ser identificadas como forças ou fraquezas perante o cumprimento da missão?
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o Quais são as principais causas das forças e fraquezas da organização?
O Como está o desempenho interno em relação ao desempenho
da concorrência?
Para esclarecer um pouco mais os conceitos relativos à análise do ambiente interno, serão apresentados os que se relacionam a recursos, capacidades e competências essenciais. A figura 5, a seguir, norteará essa organização de conceitos.
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Recursos, capacidades e competências essenciais
O entendimento de que existem recursos que são estratégicos para as organizações é base da resource-based view (RBV). Essa escola preconiza que a base para a vantagem competitiva
reside primariamente no gerenciamento dos recursos e capacidades que estão disponíveis para a organização (Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1984). Vamos entender os aspectos fundamentais dessa .abordagern.
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Pode-se entender o conceito de recursos como sendo as entradas no processo de produção da organização. Esses recursos podem ser tangíveis, como máquinas, equipamentos e matérias-primas, ou intangíveis, como a marca, patentes, a confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado. No diagnóstico estratégico, os recursos são a unidade básica de anális~ da organização, o primeiro conceito a ser avaliado,
A estrutura básica de funcionamento de uma organização está baseada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos. A gestão dessas capacidades deve ter por objetivo central a criaçáo de uma posição competitiva sustentável no mercado, conseguida pela otimização da utilização dos recursos da organização em comparação aos concorrentes.
Os recursos não geram a vantagem competitiva por si.
Possuir uma gama enorme de recursos, como minas de minério de ferro, acesso a centros de pesquisa, pontos-de-venda bem localizados, tudo isso não é tão relevante se você não souber utilizá-los bem. Isso porque a verdadeira vantagem competitiva é gerada através da combinação dos recursos disponíveis para a organização. A habilidade em gerenciar esses recursos num ambiente complexo e imprevisível é denominada capacidade.
As capacidades de uma organização derivam das interações, ao longo do tempo, entre os recursos tangíveis e os intangíveis. Essas capacidades baseiam-se, essencialmente, nas informações e no conhecimento retido pelo capital humano da organização. Atualmente, o conhecimento é a base do desenvolvimento das capacidades, tornando-se assim a matéria-prima para o de-
senvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis. Veja alguns exemplos de capacidades no quadro 12.
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Para a gestão estratégica competitiva, deter os recursos é básico, desenvolver a capacidade na gestão dos recursos é importante e desenvolver as competências essenciais é a tarefa mandatória do gestor do século XXI. Os recursos e as capacidades são a base para a identificação das competências essenciais.
Analisando-se o ambiente de negócios e as especificidades do setor onde a organização está operando, podem-se identificar capacidades relevantes que devem ser desenvolvidas. Veja a lista de exemplos no quadro 13.
Competências essenciais
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Corno exposto por Hitt (2002), a competência essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organização domina e que lhe serve de base para a geração de benefícios para os clientes. Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida; é a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização. Para que uma capacidade seja realmente uma competência essencial, ela precisa ser:
o valiosa - permite à organização maximizar suas forças, alavancando estratégias para beneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaças;
o rara - quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem do recurso;
O difícil de imitar - quando outras organizações não conseguem obter a competência essencial em discussão ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê-la, em comparação aos que a possuem;
o insubstituível- quando não possui equivalentes estruturais.
Quadro 13
EXEMPLOS DE CAPACIDADES ESPEcíFICAS PARA AS ORGANIZAÇÕES
Tecnologia
a Perícia na pesquisa científica, como no caso dos produtos farmacêuticos,
medicina, exploração espacial, organizações de alta tecnologia
o Inovação em processo ou produto Fabricação
o Eficiência na produção a baixo custo: economias de escala e curva de experiência
o Gerenciamento eficaz de fornecedores de qualidade
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o Alta produtividade da mão-de-obra: extremamente relevante para
organizações intensivas em conhecimento e capital intelectual
o Qualidade de fabricação: menor taxa de rejeitas ou de reparos Distribuição
o Ampla rede de atacadistas e revendedores
Q Baixo custo de distribuição e habilidade em realizar entregas rápidas Comercialização
o Força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de
negociação
[J Serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis
1:1 Linha de produtos variada e produtos bem selecionados 1:1 Pós-venda eficaz, com garantias para o cliente Capacidade organizacional
o Acuracidade e disponibilidade em tempo real gerada pelos sistemas de informação: fundamental para companhias aéreas, varejo bancário, cartões de crédito, seguradoras e aluguel de automóveis
[J Habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapa da produção para o mercado: redução do ciclo de desenvolvimento de produtos
o Habilidade em agregar valor à marca, tornando-a reconhecida consistentemente no mundo inteiro, com o melhor posicionamento do seu setor
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o Maior experiência e know-how gerencial Fonte: Adaptado de Thompson, 2002:118.
Atendidos esses quatro critérios, tem-se uma competência essencial, conceito desenvolvido por Hamel e Prahalad (I 995). As organizações que desenvolvem competências essenciais atendendo aos quatro critérios anteriores são, em geral, vencedoras no universo corporativo. É o caso do desenvolvimento da competência essencial da Honda na fabricação de motores, que lhe permite estar presente em mercados tão distintos como automóveis, motocicletas, motores de popa para barcos ou motores para Fórmula 1. Veja algumas competências essenciais clássicas, a seguir.
o Coca-Cola: controle da função marketing e a capacidade de
valorizar a marca.
o Capei: planejamento na área de energia.
o Wal~Mart: gerenciamento da cadeia de distribuição.
o Módulo Tecnologia: desenvolvimento de produtos e serviços para segurança eletrônica das informações.
o Sony: miniaturização, que lhe permitiu lançar produtos inovadores.
o Petrobras: tecnologia de ponta na exploração de petróleo.
o GE: compet~ncias gerenciais, entendidas como a capacidade de administrar e gerenciar, com eficácia, operações complexas e variadas em múltiplos ambientes ou a capacidade de criar uma visão estratégica.
o 3M: inovação e o processo de desenvolvimento de produtos.
Com base nas suas competências essenciais, as organizações atingem desempenhos superiores aos dos competidores, agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas sustentáveis. Logo, as decisões tomadas pelos
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estrategistas, em termos de gerenciamento de recursos, capacidades e competências essenciais, têm impacto determinante na habilidade da organização em desenvolver vantagens competitivas sustentáveis e atingir Sua visão e cumprir sua missão.
Diagnóstico das forças e fraquezas
Uma vez entendidos os conceitos de recursos, capacidades e competências essenciais, pode-se diagnosticar a situação do ambiente interno da organização. Para tanto, você precisa identificar as forças e fraquezas da organização. A força, ou ponto forte, é uma característica interna da organização que facilita o exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos. A fraqueza, ou ponto fraco, é uma deficiência interna, capaz de prejudicar o exercício da missão e o alcance dos objetivos da organização.
Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda a entender que tipos de estratégias podem ser realizadas pela organização. Isso porque, enquanto as oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito, as forças e fraquezas indicam o que pode ser feito.
Analisem, por exemplo, as oportunidades de crescimento no setor supermercadista brasileiro, que apresenta um grau de pulverização bem superior ao de mercados mais maduros, como o francês. Algumas organizações líderes no setor, tendo desenvolvido pontos fortes relevantes, tais como o conhecimento do gosto do consumidor local, a boa identificação e localização dos pontos-de-venda e a habilidade de negociar acordos vantajosos com os fornecedores, puderam gerenciar, nos últimos anos, estratégias bem-sucedidas de expansão. Esses pontos fortes, também entendidos como um ótimo gerenciamento de capacidades, levaram a vantagens competitivas no ambiente de negócios brasileiro.
Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização dos diagnósticos internos: pesquisa de clima organizacional, com questionários ou entrevistas pessoais, levantamento e
benchmarking com os concorrentes, brainstorming de forças e fraquezas, implementação de caixas de sugestões e reclamações e as avaliações de 360' de desempenho individuais, de equipes ou de setores.
É fundamental que a análise esteja amparada por um sistema de informação e de monitoramento que, além de manter atualizadas as questões importantes para a gestão estratégica competitiva, também forneça um feedback aos colaboradores sobre como o diagnóstico está sendo utilizado para a evolução da organização e de seus stakeholders. Pl
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É preciso concentrar as energias da organização para que as fraquezas sejam minimizadas ou transformadas em forças, buscando-se a construção de capacidades que sejam relevantes para a organização, em conformidade com a sua missão.
Por exemplo, numa operação de varejo de eletroeletrõnícos, uma capacidade a ser desenvolvida é a concessão de crédito ao consumidor, que é uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo de uma maneira geral.
Construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da concessão de crédito - capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto -'- é vital para o sucesso desse tipo de organização, pois propicia o cumprimento da missão. Portanto, é extremamente relevante entender quais capacidades precisamos desenvolver em cada negócio específico.
No quadro 14 temos o exemplo do modelo de atuação do Wal-Mart nos Estados Unidos. Veja a conexão entre a missão do Wal-Mart, que é propiciar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas, e o desenvolvimento de capacidades que se tornaram verdadeiras forças no modelo de negócios da empresa.
Quadro 14
ExEMPLOS DE CAPACIDADES DESENVOLVIDAS PELO WAL-MART
I:J Controle de custos
o Tecnologia de ponta (empresa varejista mais informatizada do mundo)
o Modelo de logística em distribuição e transporte
o Preços baixos todos 05 dias
o Treinamento de pessoal ("nossos funcionários fazem a diferença")
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o Escala/poder de barganha
o Escolha de fornecedores/parceiros
o Profundo conhecimento da concorréncia
Agora, reflita de que maneira o Wal-Mart pode desenvolver essas capacidades na sua atuação no Brasil. São pontos fortes ou fracos da atuação da empresa no Brasil? Esse é o desafio para a empresa, ao atuar no ambiente de negócios brasileiro: transformar cada uma dessas caracteristicas do ambiente interno, que são fundamentais para o seu sucesso, em pontos fortes.
Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades estará orientado pela definição da missão e pelas características do negócio da organização, desempenhar de maneira insatisfatória a missão (em função do acúmulo de deficiências internas à organização) pode tornar-se uma fraqueza por meio da qual os concorrentes podem ultrapassar e dominar o mercado. Ou pode-se ser tão bom no desempenho de uma dada atividade, que essa capacidade pode alavancar uma.série de estratégias vencedoras, auferindo vantagens competitivas sustentáveis.
Fatores críticos de sucesso
As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos fatores criticos de sucesso (FCSs) para a organização. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividadeschave do negócio que precisam ser muito bem-feitas para que a organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar as energias da organização para que os FCSs sejam transformados em pontos fortes.
Veja a correlação entre o conceito de FCS e o de capacidade. É preciso identificar os FCSs e construir a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz. Por exemplo, em uma operação de varejo de e1etroeletrónicos, um FCS é a concessão de crédito ao consumidor, que é uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo de uma maneira geral. Construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da concessão de crédito - capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto - é vital para o sucesso desse tipo de organização. Portanto, é extremamente relevante conhecer os FCSs do negócio.
Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades será orientado pela existência dos FCSs, desempenhar de maneira insatisfatória um FCS do negócio
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pode tornar-se uma fraqueza através da qual os concorrentes podem ultrapassar a organização e dominar o mercado. Ou, pode-se ser tão bom no desempenho de uma dada atividade, que essa capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras, auferindo vantagens competitivas sustentáveis.
Analisando-se o ambiente de negócios e as especificidades do setor onde a organização está operando, pode-se identificar os FCSs.
A Ericsson identificou três pontos fundamentais para o desenvolvimento dos seus FCSs para telefones celulares:
reconhecimento da marca, força de vendas e mix de produto variado. Tanto a Southwest Airlines, organização de linhas aéreas regionais nos Estados Unidos, quanto a empresa regional brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes, focadas em viagens aéreas de baixo custo, identificaram os seguintes FCSs: o preço baixo das passagens, as rotas com pouca competição, a alta produtividade e rapidez nas paradas nos aeroportos e a padronização de procedimentos e equipamentos.
Finalmente, os FCSs vão responder às perguntas relevantes a seguir.
CJ Por que os clientes fazem negócio conosco?
CJ Por que os clientes compraram os produtos e serviços da nossa organização pela primeira vez?
CJ Quais são as vantagens que nós temos com relação aos nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempo?
CJ Quais são as atividades que nós realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar?
Após a análise dos FCSs, pode-se iniciar a elaboração da (~-
matriz Swot. \
A matriz Swot e a avaliação estratégica
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Swot (strenghts, weahness, opportunities and threats) pode ser traduzido para o português como: forças, oportunidades, fraquezas e ameaças da organização. A avaliação estratégica realizada a partir da matriz Swot é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Agora, você estará relacionando as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Uma série de características deve ser observada na análise da matriz Swot de uma organização (quadro 15).
Após a avaliação dos itens apresentados no quadro 15 e de quaisquer outros itens que forem relevantes para a análise da sua organização, pode-se analisar a inter-relação entre forças e fraquezas, e oportunidades e ameaças. Ao fazer essa inter-relação, estabelecem-se quatro regiões na matriz Swot, relacionadas a cada par de relacionamentos, como mostra o quadro 16.
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Os quatro quadrantes servem como sínalízadores da situação da organização. No primeiro, tem-se a alavancagem na capacidade ofensiva, que representa as forças e as capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas. O quadrante da crise representa a fraqueza da organização para lidar com as ameaças, podendo sinalizar uma fase de vulnerabilidade e declínio da organização. Na posição do quadrante de capacidades defensivas identificam-se as forças da organização que formam barreiras às ameaças do ambiente externo. Já no quadrante de restrições ou debilidades, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades.
Concluída a análise estratégica, pode-se entender como as tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organização. A partir daí analisam-se as estratégias passíveis de implementação para o negócio. Veja o exemplo no quadro 17, inspirado na dinâmica competitiva do segmento de supermercados no Brasil.
Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, debilidades, capacidades defensivas e vulnerabilidades dessa empresa. Em seguida, sugira ações estratégicas para mudar esse quadro.
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As organizações, em geral, possuem suas atividades ou processos de negócio posicionados nos quatro quadrantes apresentados. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organização de maneira que os FCSs se encontrem, prioritariamente, na região das potencialidades de ação ofensiva, evitando ao máximo a região das vulnerabilidades. Para tanto, também é necessário analisar o conjunto de atividades e processos de trabalho da organização, que se encontram representados através do conceito de cadeia de valor exposto por Porter (1989). Esse tema você irá estudar no capitulo 6.
A formulação da estratégia competitiva
Neste capítulo serão apresentadas as principais ferramentas desenvolvidas para a formulação da estratégia competitiva, com o objetivo de assegurar vantagens competitivas no mercado onde a organização atua e assim construir o seu futuro. Partindo da análise da matriz de Ansoff e do ambiente de negócios, você escolherá estratégias competitivas e de posicionamento, formulará cadeias de valor e construirá modelos de negócios orientados às atividades.
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A matriz de Ansoff
Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estratégico para empresas, com a criação do modelo de planejamento estratégico em várias etapas. O foco principal era a busca de sinergia entre as funções da empresa. Esse modelo foi útil para a compreensão e a geração de estratégias de expansão do negócio: a matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado. A partir das posições de mercado existente ou novo, orientado às novidades mercadológicas crescentes, ou de produtos existentes
ou novos, orientados às novidades tecnológicas constantes, era possível compreender as estratégias factíveis para cada organização ou unidade estratégica de negócio (UEN) como mostra o quadro 18.
Cada uma dessas estratégias da matriz de Ansoff pode ser entendida como:
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O estratégias de penetração no mercado são orientadas à obtenção de market share. Trabalha-se com produtos já existentes, distribuídos em mercados existentes. Dessa forma, ganhos de escala para diluição de custos fixos, a ênfase na eficácia e na escala de distribuição, altos investimentos em propaganda e estratégias agressivas para captação de clientes e revendedores são exemplos de estratégias orientadas à conquista de market share;
O estratégias de desenvolvimento de produto preconizam investimentos em pesquisa e desenvolvimento para a geração de novos produtos, que tenham atributos diferenciados e que atendam a necessidades e desejos específicos dos mercados já existentes;
O estratégias de desenvolvimento de mercado podem ser obtidas tanto pela expansão via crescimento em novos mercados
quanto com produtos já existentes. Essas estratégias podem ser viabilizadas com recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições;
o estratégias de diversificação são as mais arriscadas, pois estão orientadas a produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos. Essas estratégias dependem bastante da percepção de valor da marca e também da habilidade da organização em gerenciar sua atuação em produtos e mercados distintos.
O modelo Porter das estratégias genéricas de competição
Porter buscou novas abordagens para a questão das estratégias competitivas. O esforço realizado resultou em várias contribuições importantes para o pensamento estratégico, definindo o que é a escola do posicionamento, conforme apresentado no capítulo L
Para Porter (1989), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu ambiente. A meta é encontrar uma posição no setor em que a empresa possa melhor se defender das forças competitivas ou influenciá-las a seu favor. Assim, cada empresa que compete em um setor pode definir uma estratégia competitiva.
O modelo desenvolvido por Porter apresenta uma metodologia analítica visando auxiliar a organização a:
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O analisar o setor como um todo e prever sua evolução;
o compreender a concorrência e a sua própria posição no setor, dois entendimentos que norteiam o saber onde competir;
o formar uma estratégia competitiva para o ramo de negócio; essa é a questão que responde o saber como competir.
Segundo Porter, saber onde e como competir são as duas questões-chave para a formulação da estratégia competitiva.
Para responder a essas questões-chave, a organização pode -desenvolver dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custo ou diferenciação, Esses tipos básicos podem ser combinados com o enfoque das operações da organização, para formar as três estratégias genéricas de competição, com vistas a alcançar um desempenho acima da média do setor,
Assim, as organizações que desejam obter vantagens competitivas devem realizar uma escolha dentro das alternativas de estratégias genéricas de competição existentes. Ser tudo para todos é o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da média do setor. As organizações precisam escolher uma estratégia e investir seus recursos de forma coerente. A figura 6 ilustra o pensamento de Porter, desenvolvido a seguir.
Estratégias de liderança no custo total
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Essa estratégia consiste em atingir a liderança rio custo total com a atuação num alvo estratégico referenciado na indústria como um todo, a busca da vantagem estratégica na posição de
baixo custo e um conjunto de ações voltadas para esse objetivo. Aqui, o baixo custo em relação aos concorrentes torna-se tema central de toda a estratégia, exigindo algumas medidas:
O construção de instalações em escala eficiente, geralmente focadas numa alta escala de operações;
O busca vigorosa de redução de custo e das despesas gerais, pela experiéncia adquirida no segmento de atuação;
O minimização do custo de áreas como P&D, assistência técnica, publicidade e vendas;
o projeto de produto visando à fabricação a baixo custo, orientada à padronização;
o foco em engenharia de processo e eficiência das operações, buscando otimizar a produção elou a prestação do serviço; O intensa aplicação de tecnologia para gerenciamento dos processos operacionais e de atendimento ao cliente;
O sistema estruturado de informações e controle;
o excelente sistema de distribuição.
A estratégia de liderança no custo total deve ser utilizada conjuntamente com a padronização do produto, visando à criação de um padrão na indústria, ou realizando esforços no sentido de desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato. O produto absorve as margens perdidas devido à diminuição de preço, buscando alavancar vendas para recuperar parte das margem de lucro.
A posição de liderança no custo total pode possibilitar às organizações defesas contra as principais forças competitivas, ou seja, posições de baixo custo
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proporcionam para a organização retornos acima da média do setor, mesmo com a presença de intensa rivalidade de competição. Nas situações a seguir, você perceberá como essas defesas podem ocorrer:
o rivalidade dos concorrentes - os custos mais baixos da organização permitem que se tenha retorno após seus concorrentes terem consumido suas margens devido a uma guerra de preços;
o compradores mais fortes - estes só podem exercer seu poder para baixar os preços do setor no ãmbito da organização mais eficiente na liderança no custo total;
o fornecedores poderosos - a liderança no custo total minimiza os efeitos dos aumentos de preços dos insumos;
o novos entrantes - proporciona uma barreira de entrada pela economia de escala e vantagens de custos;
o ameaça dos produtos substitutos - a liderança no custo total pode prolongar o ciclo de vida de um produto ou serviço, pela barreira gerada com relação ao custo da mudança.
Estratégias de diferenciação
Uma organização pode se destacar de seus competidores diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira como os produtos/serviços são entregues aos clientes. A estratégia de diferenciação foca a atuação nos clientes da indústria como um todo, com produtos e serviços de alto valor agregado que geram vantagens estratégicas pela unicidade percebida pelo cliente.
Os métodos utilizados podem assumir várias formas:
o projeto ou imagem da marca de alto valor agregado;
o tecnologia embutida nos produtos;
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O peculiaridades e serviços sob encomenda;
o tradição no mercado onde atua;
o rede de fornecedores;
o capacidades de marketing e vendas;
o excelência na engenharia de produto;
o coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing;
o incentivo à inovação. Uma organização pode se distanciar de seus competidores diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira como os produtos/serviços são entregues aos clientes. A diferenciação fornece uma identidade ao lugar onde é posicionado o negócio.
Quando a diferenciação é alcançada, a organização pode obter retornos acima da média do setor, porque possibilita a criaçào de uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora, em alguns casos, esse posicionamento dificulte a obtenção de uma alta parcela de mercado. Nas situações a seguir, você perceberá como essas defesas podem ocorrer:
O rivalidade dos concorrentes - a ênfase na diferenciação permite muitas variações de produtos e serviços com características distintas das dos concorrentes;
o compradores mais fortes - a base da vantagem competitiva dentro da estratégia da diferenciação é a habilidade de se oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes e aumentar sua margem pela prática dos preços-prêmio;
o fornecedores poderosos - na diferenciação, o fornecedor tende a atuar como um parceiro na criação de valor para os compradores, interagindo de maneira coordenada na pesquisa e desenvolvimento dos produtos e serviços;
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o novos entrantes - a inovação trabalhada na estratégia de diferenciação pode proporcionar uma barreira de entrada;
o ameaça dos produtos substitutos - com a percepção de valor superior, os produtos ou serviços com características singulares e a ênfase em melhoria constante formam barreiras à propensão para a mudança. Estratégias de enfoque
A terceira estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda, relacionado ao mercado, porém adotando a perspectiva da organização. Essa estratégia baseiase no pressuposto de que a organização é capaz de atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação.
As possibilidades de segmentação são amplas, assim como os graus de segmentação disponíveis. Podemos separar a segmentação na sua forma simples (três tamanhos básicos de clipes ou de papel para impressoras) até a sua forma mais elaborada (desenho de lãmpadas para ornamentação de ambientes). Algumas organizações tentam ser extremamente abrangentes, servindo vários segmentos (lojas de departamentos, fabricantes de alimentos), enquanto outras tentam ser extremamente seletivas, mirando cuidadosamente apenas determinados segmentos.
Estratégias de enfoque, sejam orientadas para liderança em custo total, sejam as orientadas para a diferenciação, estão focadas em apenas um segmento. Assim como o urso panda consome apenas um tipo de bambu, existe o fabricante de caiaques que encontra seu nicho de mercado nos caiaques para competição em corredeiras e empresas que são distinguidas pelos clientes por prover seus serviços ou produtos altamente padronizados em um único lugar geográfico - a loja de doces da esquina, o produtor regional de cimento ou o posto de gasolina da rua principal do bairro. De certa forma, todas as estratégias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado pelos clientes que ela inclui ou não. Nenhuma organização pode ser
tudo para todos. Quem teuta ser assim na verdade não possui estratégia alguma.
A estratégia de customização é o caso limite da segmentação: desagregar o mercado até onde cada cliente constitui um único segmento. Customização pura é encoutrada no escritório de arquitetura que desenha uma casa com um fim específico, a firma de engenharia que projeta uma máquina com propósitos especiais ou a oficina de motocicletas que customiza motocicletas para seus clientes, como a American Chopper, ou a Pinifarina, que customiza carros
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esportivos. Essa estratégia alcança a cadeia de valor como um todo: o produto é entregue de urna forma personalizada, não é montado ou fabricado sem uma ordem específica e é desenhado para o cliente individual em primeiro lugar.
Menos ambiciosa e mais comum é a customizaçáo direcionada para um tipo de cliente (lembrando um alfaiate que faz uma roupa sob medida, tailor-made): um desenho básico é modificado, geralmeute no estágio de fabricação, visando atender às necessidades e especificações do cliente. Customização padronizada significa que o produto final é montado de acordo . com as requisições individuais de partes padronizadas - como no caso dos automóveis que o cliente escolhe a cor, tipo de roda ou acessórios genéricos. Os avanços dos programas para CAD e CAM levaram à proliferação das customizações padronizada e da direcionada para o cliente.
Exemplos interessautes também são encontrados no segmento de TV paga, com a proliferação de canais para crianças e adolescentes (de várias faixas etárias diferentes), canais que só tratam de medicina, história, corridas de automóveis, filmes de ação, culinária etc.
Resumindo, as três estratégias genéricas - liderança no custo total, diferenciação e enfoque - são métodos criados para enfrentar as forças competitivas, requerendo estilos diferentes de liderança nas organizações.
As críticas ao modelo
Na opinião de Porter, as firmas que desejassem obter vantagens competitivas deveriam "realizar uma escolha" dentro das alternativas de estratégias genéricas existentes. Ser "tudo pará todos" era o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da média da indústria. Porém, de 1980 ao início da década de 1990 muitas coisas mudaram no ambiente de negócios. Em 1992, Gilbert e Strebel (1987) mostraram que muitas empresas de sucesso, tais como as empresas automobilísticas japonesas, tinham adotado estratégias genéricas de competição que misturavam diferenciação com liderança em custo. Primeiro elas tinham utilizado estratégias de custos baixos para penetrar e conquistar o mercado, para então, com "sucessivos movimentos pro ativos de diferenciação" (como, por exemplo, incrementos na qualidade), capturar os segmentos mais nobres e lucrativos do mercado. Ou então, em alguns casos, as empresas penetraram no mercado com algum tipo de diferenciação que agregava valor ao cliente para então realizarem o movimento de corte de preços. Dessa forma, esses autores argumentaram que era possivel alcançar as duas estratégias de competição básicas ao mesmo tempo.
A cadeia de valor
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O conceito de agregação de valor pela realização das atividades primárias e secundárias completa a escolha da estratégia genérica de competição proposta por Porter.
Porter (1989) apresenta o conceito de cadeia de valor como uma maneira sistemática de examinar as atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem, buscando analisar as fontes das vantagens competitivas. A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem a
história da empresa, a estratégia perseguida, a abordagem para a implementação de sua estratégia e os fundamentos econômicos de sua atividade como um todo. De acordo com Porter (1989:34):
O objetivo de qualquer estratégia genérica é a criação de valor para os clientes obtendo-se lucro na atividade. Sendo assim, a cadeia de valor demonstra o valor total, comportando as atividades de valor e as margens de lucro implícitas. Atividades de valor são as atividades físicas e tecnológicas distintas que a organização desempenha. A organização das atividades de valor peia empresa cria um produto ou serviço que agrega valor aos seus clientes. As margens são a diferença entre o valor total gerado e os custos envolvidos na consecução dessas atividades.
Não se pode entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. A análise da cadeia de valor busca compreender a empresa como um grande processo de atividades inter-relacionadas que buscam adicionar um valor especifico ao cliente. A cadeia de valor identifica as atividades,' funções e processos de trabalho da organização que precisam ser executados no projeto, produção, comercialização, entrega e apoio de um produto ou serviço.
As atividades da cadeia de valor da organização estão separadas em atividades primárias e secundárias, ou de apoio. As atividades primárias estão relacionadas à logistica de entrada, à fabricação do produto ou à prestação do serviço, à logística de entrega do produto ou serviço ao cliente, às atividades de comercialização e ao serviço pós-venda. As atividades secundárias compreendem as atividades relacionadas à infraestrutura da empresa, à gestão de recursos humanos, ao desenvolvimento de tecnologia e às compras de bens e serviços, ou seja, atividades que apoiam a realização das atividades primárias da
organização. O quadro 19 apresenta exemplos das atividades da cadeia de valor.
Quadro 19
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DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES NA CADEIA DE VALOR
Atividades primárias
o Logística de entrada: atividades associadas ao recebimento, armazenagem e distribuição de insumos
o Operações: transformação de insumos no produto final, usinagem, embalagem, montagem, manutenção de equipamento, teste, impressão e operações de instalação
o Logística externa: coleta, armazenagem e distribuição física do produto aos compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operação de entrega, processamento de pedidos e programação
o Marketing e vendas: publicidade, promoção, vendas, cotação, seleção de canal, relacionamento no canal e definição de preços
o Serviços pós-venda: instalação, reparo, treinamento, fornecimento de peças de reposição e ajustes ao produto
Atividades secundárias
Q Compras: aquisição de matéria-prima, suprimentos, consumlveis, máquinas, equipamentos e instalações físicas
o Pesquisa e desenvolvimento (P&D): melhoria de produto/processo, pesquisa e desenvolvimento e projeto de produtos
Q Gerenciamento de RH: recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de pessoal
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Q Infraestrutura da empresa: gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, gestão da qualidade etc.
Fonte: Porter, 1989.
Pode-se visualizar a configuração da cadeia de valor de uma empresa focada em liderança em custos, na figura 7.
A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem a história da organização, a definição da estratégia genérica, a implementação da estratégia e os fundamentos econômicos de sua atividade como um todo. A abordagem de Porter para a estratégia no século XXI está baseada na análise da cadeia de valor como um conjunto de atividades desenvolvidas de maneira única. Essa abordagem é chamada de sistema de atividades, uma das principais ferramentas estratégicas para as organizações, que será analisada ao final do capítulo.
O posicionamento estratégico
Após a análise da estrutura da indústria, através do modelo das cinco forças competitivas analisado no capítulo 3, da escolha da estratégia genérica de competição, que analisamos nos tópicos anteriores, e da formulação da cadeia de valor, o momento seguinte da abordagem de Porter para a geração de estratégias é a escolha de um posicionamento estratégico para
a empresa. O primeiro conceito que abordaremos é o de grupo estratégico.
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Grupos estratégícos
Um grupo estratégico é um conjunto de empresas em um setor que segue estratégias idênticas ou semelhantes, relativamente a determinadas dimensões estratégicas. O número de grupos estratégicos varia em função do grau em que as empresas têm ou não estratégias diferenciadas com relação a uma dada dimensão estratégica. Se todas as empresas em um setor seguirem a mesma estratégia, haverá um único grupo estratégico. Se todas as empresas apresentarem estratégias diferentes, cada uma constituirá um grupo estratégico.
Mapas estratégícos
A abordagem de Porter define o mapa estratégico como uma compreensão dos diferentes grupos estratégicos que existem no mercado. Para interpretar os mapas estratégicos deve-se avaliar as implicações para a estratégia da empresa estudada, os grupos estratégicos mais bem ou malsucedidos no setor e os movimentos estratégicos de cada concorrente. Deve-se trabalhar com as dimensões mais importantes para o setor, sejam elas de ordem qualitativa ou quantitativa. E como podemos proceder essa análise? Realizando a análise de grupos estratégicos, que é composta por seis etapas:
o definição dos concorrentes;
o definição de uma lista de dimensões estratégicas relevantes para atuação no setor;
o seleção, da lista anterior, das dimensões estratégicas que afetam mais fortemente a posição competitiva das empresas na indústria;
Q plotagem de um mapa estratégico com duas dimensões; Q definição de quais são os grupos estratégicos no setor;
Q interpretação do mapa estratégico.
Realizado o exercício, pode-se buscar a escolha de uma posição estratégica que garanta a geração de vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo. Para melhorar nossa análise, listamos um exemplo do mercado brasileiro de automóveis, no quadro 20, algumas dimensões estratégicas geralmente utilizadas no exercício de posicionamento estratégico.
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Quadro 20
VARIÁVEIS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Seleção de mercados e canais de distribuição
I.J Especialização: grau no qual a empresa se concentra em determinados
segmentos de mercado e determinados produtos
(J Internacionalização: posição da empresa nos mercados internacionais [J Foco no cana! de distribuição ou na demanda final
o Escolha do canal de distribuição: utilização intensiva ou seletiva dos
canais de distribuição; propriedade dos canais
Grau de diferenciação de produtos/serviços
u Qualidade: nlvel de qualidade percebido pelo mercado/consumidores u Tecnologia de produto/de processo: a empresa utiliza o estado-da-arte
em termos de tecnologia do setor?
u Identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo consumidor
u Atendimento ao cliente: nível de atendimento ao cliente, qualidade do atendimento/serviços pós-venda e assistência técnica
Estrutura de custos Plan
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u Liderança em custos: posição comparativa da empresa com relação aos concorrentes
1;1 Poiftica de preços: o nível de preços praticado pela empresa com relação 1I0S concorrentes
tJ lntegracão vertical: grau em que a empresa está integrada verticalmente pllra a frente ou para .trás
continua
Relacionamento com as forças do mercado
1.:1 Relacionamento com governos: maior ou menor ênfase
1.:1 Relacionamentos com controladores: exigências/limitações à empresa 1.:1 Parcerias com fornecedores: grau de interligação estratégica
1.:1 Relacionamento com outras empresas: grau de competitividade/ existência de alianças estratégicas/capacidade de alavancagem de recursos de terceiros
Fonte: Porter, 1985.
A abordagem da disciplina dos líderes de mercado
Treacy e Wiersema (1998) apresentam uma abordagem para a construção de estratégias competitivas que envolve três conceitos que as organizações devem considerar ao se posicionar estrategicamente no mercado.
a primeiro consiste na proposição de valor. Essa é a promessa implícita que toda organização faz aos seus clientes, consubstanciada em uma combinação de valores que envolvem preço, qualidade, desempenho, assistência técnica, acesso, conveniência, rapidez, entre outros critérios.
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A proposição de valor deve ser sustentada por um modelo operacional orientado a valor, que é o segundo conceito. a modelo operacional é a estrutura (repare na influência de Chandler nessa abordagem), que representa o arranjo dos processos de trabalho, sistemas gerenciais e de informação, modelo de gestão e cultura organizacional, ou seja, o modelo por meio do qual a organização entregará a promessa, a proposição de valor aos seus clientes.
Finalmente, o terceiro conceito é o de disciplinas de valor, que é a maneira através da qual as organizações combinam a proposição de valor e o modelo operacional. Treacy e Wiersema (1998) identificam três disciplinas de valor fundamentais.
O Excelência operacional: são as empresas focadas em processos, que buscam ser operacionalmente excelentes. Focam atributos como preço, conveniência e rapidez. Trabalham com produtos padronizados e de baixo ou médio valor agregado, não necessariamente inovadoras ou com ênfase em relacionamentos. A excelência operacional apresenta características que a aproximam bastante da estratégia genérica de competição que Porter denomina liderança em custo total. Exemplos típicos dessas empresas são Wal-Mart, Gol Linhas Aéreas Inteligentes, Metrõ, entre outras empresas focadas em largas escalas de operação.
':I Liderança em produto: as empresas que seguem essa disciplina de valor priorizam a inovação, buscando produtos de alto desempenho, imagem diferenciada e com alto valor agregado. Gerenciam o ciclo de vida do produto com ênfase em novidades tecnológicas, de design e estilo. São as empresas com foco na diferenciação, como a Embraer, Nike, Sony, Apple e Intel.
1:1 Intimidade com o cliente: essa é a disciplina de valor voltada à construção de relacionamentos pela satisfação de necessidades únicas, em função do profundo conhecimento do que o cliente deseja. São empresas focadas em soluções específicas para clientes específicos. É uma estratégia que se aproxima da abordagem do enfoque, segundo Porter. Essa disciplina é desenvolvida por empresas como a SAP e Oracle, por exemplo.
Para os autores, as organizações devem priorizar uma das disciplinas, visando bater os concorrentes através de um desempenho superior em termos de excelência operacional, liderança em produtos ou intimidade com o cliente. Porém, deve-se buscar ter, pelo menos, um desempenho adequado nas outras disciplinas.
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