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Formação GREEN BELT

Apostila GB EDTI

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Apostila GB EDTI

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  • Formao

    GREEN BELT

  • Este material no pode ser copiado, reproduzido, reimpresso, utilizado em filmes ou gravaes de vdeo ou

    armazenado em dispositivos eletrnicos sem a permisso escrita dos detentores dos direitos de copyright. O

    material no pode ser incorporado em programas de treinamento com exceo da superviso de algum

    instrutor da EDTI Consultoria e Treinamento LTDA.

    Autores:

    Ademir J Petenate, Escola EDTI

    Marcelo M Petenate, Escola EDTI

    Virglio F M dos Santos, Escola EDTI

    Publicado por Escola EDTI

    Campinas, So Paulo

    Impresso no Brasil

  • Escola EDTI 3

    Sobre a apostilaSobre a apostilaSobre a apostilaSobre a apostila

    Essa apostila contm vrios exerccios que necessitam de arquivos de dados para serem realizados. Para ter

    acesso a esses arquivos basta acessar o link http://www.edti.com.br/material-aula-green-belt/.

  • 4 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    SumrioSumrioSumrioSumrio

    O Modelo de MelhoriaO Modelo de MelhoriaO Modelo de MelhoriaO Modelo de Melhoria ............................................................................................................................................................ 6666 Introduo ........................................................................................................................................................ 7

    As trs questes fundamentais ...................................................................................................................... 14

    O ciclo PDSA ................................................................................................................................................... 28

    Abordagens para melhoria ............................................................................................................................. 35

    As trs categorias de melhoria ....................................................................................................................... 36

    Habilidades para realizar melhorias ............................................................................................................... 37

    Roteiros de projetos de melhoria .................................................................................................................. 38

    Resumo do captulo ....................................................................................................................................... 48

    DefineDefineDefineDefine ............................................................................................................................................................................................................................................................ 49494949 Contrato de melhoria ..................................................................................................................................... 50

    SIPOC .............................................................................................................................................................. 57

    VOC................................................................................................................................................................. 60

    Anlise dos stakeholders ................................................................................................................................ 64

    Diagrama de afinidades ................................................................................................................................. 67

    Resumo do captulo ....................................................................................................................................... 82

    MeasureMeasureMeasureMeasure ................................................................................................................................................................................................................................................ 83838383 Fluxograma (mapeamento do processo) ....................................................................................................... 84

    Caractersticas de processo e variveis .......................................................................................................... 96

    Anlise da variao ...................................................................................................................................... 105

    Grfico de frequncia ................................................................................................................................... 130

    Medidas de localizao e de variao .......................................................................................................... 134

    Dados classificatrios ................................................................................................................................... 142

    Grfico de Pareto ......................................................................................................................................... 144

    Transformao de variveis ......................................................................................................................... 175

    Grfico de controle ...................................................................................................................................... 200

    Capabilidade ................................................................................................................................................. 234

    Medio de desempenho do processo e do sistema ................................................................................... 270

    Resumo do captulo ..................................................................................................................................... 279

    AnalyseAnalyseAnalyseAnalyse ............................................................................................................................................................................................................................................ 280280280280

  • Escola EDTI 5

    Desenvolvimento de mudanas ................................................................................................................... 281

    Diagrama de causa e efeito.......................................................................................................................... 285

    Desconexes ................................................................................................................................................ 291

    Os oito desperdcios ..................................................................................................................................... 294

    Diagrama AV/ NAV ....................................................................................................................................... 300

    Processo prova de erros ............................................................................................................................ 309

    Diagrama de rvore ..................................................................................................................................... 316

    Tecnologia .................................................................................................................................................... 322

    Criatividade .................................................................................................................................................. 323

    Conceitos de mudana ................................................................................................................................. 329

    Associao (correlao) entre variveis ....................................................................................................... 332

    Experimento fatorial completo .................................................................................................................... 366

    Resumo do captulo ..................................................................................................................................... 408

    ImproveImproveImproveImprove ........................................................................................................................................................................................................................................ 409409409409 Resumo do captulo ..................................................................................................................................... 420

    ControlControlControlControl ............................................................................................................................................................................................................................................ 421421421421 Resumo do captulo ..................................................................................................................................... 428

    Estudo de caso: reduo de refugoEstudo de caso: reduo de refugoEstudo de caso: reduo de refugoEstudo de caso: reduo de refugo................................................................ 429429429429

    RefernciasRefernciasRefernciasReferncias.................................................................................................................................................................................................................... 438438438438

  • 6 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    O Modelo de MelhoriaO Modelo de MelhoriaO Modelo de MelhoriaO Modelo de Melhoria

    O Modelo de Melhoria

    1

  • Escola EDTI 7

    IntroduoIntroduoIntroduoIntroduo

    INTRODUOO Modelo de Melhoria

    2

    Melh

    orar

    u

    ma

    necessid

    ade

    Com a competitividade cada vez maior entre as empresas, melhorar para reduzir custos, problemas de

    qualidade ou inovar uma necessidade de todas as organizaes que desejam vencer no cenrio atual.

  • 8 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Introduo

    O Modelo de Melhoria

    AC-1800: Era dos artesos

    1875: Taylorismo1900-1930:

    Fordismo 1930s: Shewhart (CEP)1950s: Deming,

    Juran e Ishikawa 1980s: ISO e Six-sigma

    2000: Modelo de Melhoria

    3

    Um breve resumo histrico sobre melhoria da quUm breve resumo histrico sobre melhoria da quUm breve resumo histrico sobre melhoria da quUm breve resumo histrico sobre melhoria da qualidadealidadealidadealidade

    Era dos artesos:Era dos artesos:Era dos artesos:Era dos artesos:

    AC 1800: O arteso controla o sistema de produo. Atende a definio de qualidade do cliente. Qualidade

    obtida com alto custo. Mercadorias nicas.

    Era da produo em massa: Era da produo em massa: Era da produo em massa: Era da produo em massa:

    Objetivo de reduo de custo, com um impacto fantstico na reduo de custo de produo. Qualidade

    secundria e obtida por meio de inspeo. Criao de uma robusta estrutura gerencial, departamentos e

    barreiras entre departamentos para garantir que esses sistemas (produo e inspeo) fossem controlados.

    1875: Frederick Taylor desenvolve a primeira abordagem para trabalhar com produtos e processos mais

    complexos: dividir os trabalho em pequenas unidades de processamento. Essa metodologia chama de

    Administrao Cientfica.

    1900-1930: Henry Ford desenvolve o conceito de linha de montagem e desenvolve alguns conceitos para

    melhorar a qualidade e produtividade, como sistemas prova de erros e inspeo.

    1930s: Walter Shewhart desenvolve conceitos que fundamentam o controle estatstico de processos.

  • Escola EDTI 9

    EEEEra do gerenciamento da qualidade:ra do gerenciamento da qualidade:ra do gerenciamento da qualidade:ra do gerenciamento da qualidade:

    1950s: Deming e Juran comeam a difundir os conceitos do controle estatstico de processos aos gerentes

    industriais japoneses e esses mtodos comeam a se disseminar no Japo. Karou Ishikawa introduz o diagrama

    de causa e efeito.

    1980s: ISO publica o primeiro manual da qualidade. Motorola cria o programa de 6-sigma.

    2000: Modelo de Melhoria integra as diversas metodologia e ferramentas de melhoria em uma abordagem

    robusta e eficaz.

    Introduo

    O Modelo de Melhoria

    4

    Deming, na dcada de 90, sintetizou os fundamentos da cincia da melhoria em quatro pilares que ele

    denominou de sistema do conhecimento profundo, onde profundo denota a capacidade de desenvolver boas

    mudanas que obtemos na utilizao desse sistema. Seus 4 pilares so:

    Viso sistmica: precisamos entender que trabalhamos em um sistema, onde seus processos so

    interdependentes, para conseguir melhor-lo.

    Psicologia (trabalho em equipe): normalmente, pessoas esto envolvidas na realizao das atividades dentro

    das empresas e elas reagiro de diversas maneiras no momento da implementao das mudanas propostas. O

  • 10 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    ser humano tem uma grande tendncia de reagir negativamente as mudanas. Precisamos de tcnica para

    trabalhar com as pessoas e aumentar a chance de sucesso de uma implementao.

    Teoria do conhecimento (PDSA): boas mudanas vm da aplicao de conhecimento do processo e precisamos

    de uma estrutura que garanta que o aprendizado seja o mais eficiente possvel.

    Entendimento de variao: invariavelmente, precisamos coletar dados sobre os processos para entend-los. Os

    dados apresentam variao. Entender como analisar corretamente os dados na presena dessa variao ajudar

    o correto gerenciamento dos processos.

    Introduo

    O Modelo de Melhoria

    Melhorar processos e produtos uma

    necessidade permanente de qualquer organizao.

    Como realizar

    melhorias?

    5

    Com a diminuio das barreiras entre os pases o aumento da competitividade tem sido cada vez maior. Com

    isso os negcios tm mudado com alta velocidade e no temos escolha: precisamos melhorar nossas

    organizaes reduzindo custos, reduzindo problemas de qualidade e aumentando o valor percebido de nossos

    produtos.

    A deciso que devemos tomar se seremos proativos e tomaremos a frente nesse processo ou se seremos

    reativos e mudaremos em resposta aos nossos concorrentes.

  • Escola EDTI 11

    Introduo

    O Modelo de Melhoria

    Definir melhoria como estratgia

    Dominar um processo para realizar melhorias

    Criar uma estrutura adequada

    6

    Para realizar melhorias uma organizao precisa:

    Definir melhoria contnua como parte da estratgia;

    Dominar um processo eficiente e eficaz de realizar melhorias;

    Criar uma estrutura adequada para realizar melhorias

    O primeiro ponto vem da liderana.

    O segundo discutiremos ao longo do curso.

    O terceiro diz respeito a um ambiente favorvel mudana.

  • 12 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Introduo

    O Modelo de Melhoria

    Conceito fundamental

    Mudana Melhoria

    nem sempreresulta em

    requer

    7

    O processo eficiente que discutiremos ao longo do curso derivado do conceito fundamental apresentado no

    slide: mudana nem sempre melhoria, mas para melhorar precisamos mudar.

    A equao de mudana e melhoria nos leva a 2 consideraes:

    Como nem toda mudana uma melhoria, precisamos de um INDICADOR para comprovarmos

    quando nossa ao foi efetiva;

    Como toda melhoria requer mudana, precisamos buscar por MUDANAS durante a execuo da

    iniciativa de melhoria.

    Outro ponto importante que sem um foco bem claro e definido para o grupo, o time pode ficar perdido quanto

    ao que preciso ser realizado.

    Assim, organizando as 3 consideraes, temos:

    Propsito (foco): precisamos saber o que queremos melhorar e por que;

    Indicadores: preciso estabelecer critrios para saber quando uma mudana uma melhoria para o

    propsito especificado;

    Mudanas: precisamos encontrar boas mudanas, desenvolv-las, test-las e implement-las.

  • Escola EDTI 13

    Essas trs consideraes iniciais levaram a se definir 3 questes fundamentais que todos devemos responder

    nos esforos de melhoria. o que veremos a seguir.

  • 14 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    As trs questes fundamentaisAs trs questes fundamentaisAs trs questes fundamentaisAs trs questes fundamentais

    AS TRS QUESTES FUNDAMENTAISO Modelo de Melhoria

    8

    Qualquer projeto de melhoria tem que dar resposta a Trs Questes Fundamentais

    Considerao 1 (ObjConsiderao 1 (ObjConsiderao 1 (ObjConsiderao 1 (Objetivo)etivo)etivo)etivo)

    Todo esforo de melhoria deve ter um propsito bem definido. As pessoas se motivam e se comprometem com

    uma iniciativa de melhoria se elas tm um foco claro e entendem sua importncia.

    A primeira questo do modelo :

    Q1. O que estamos tentando reQ1. O que estamos tentando reQ1. O que estamos tentando reQ1. O que estamos tentando realizar? alizar? alizar? alizar?

    A resposta primeira questo estabelece objetivos para uma iniciativa de melhoria. Os objetivos devem ser

    declarados de forma breve e concisa, para orientar a iniciativa e para manter o foco.

    Considerao 2 (Indicadores)Considerao 2 (Indicadores)Considerao 2 (Indicadores)Considerao 2 (Indicadores)

    Nem toda mudana resulta em melhoria. preciso estabelecer critrios para saber quando uma mudana uma

    melhoria.

    A segunda questo do modelo :

  • Escola EDTI 15

    Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria? Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria? Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria? Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria?

    Para saber se uma mudana uma melhoria quase sempre necessitamos de dados, sejam eles observados ou

    formalmente coletados.

    Considerao 3 (Mudanas)Considerao 3 (Mudanas)Considerao 3 (Mudanas)Considerao 3 (Mudanas)

    Melhoria requer mudana. Se estamos interessados em obter melhoria, no podemos manter as coisas como

    esto.

    A terceira questo do modelo :

    Q3. Que mudanas podemos fazer que resultaQ3. Que mudanas podemos fazer que resultaQ3. Que mudanas podemos fazer que resultaQ3. Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhoria? ro em melhoria? ro em melhoria? ro em melhoria?

    Esta questo chama ateno para a necessidade de desenvolver, testar e implementar mudanas para obter

    melhoria.

    Uso das trs questes fUso das trs questes fUso das trs questes fUso das trs questes fundamentais:undamentais:undamentais:undamentais:

    Em um projeto formal de melhoria, apropriado responder s duas primeiras questes no incio do projeto. A

    terceira questo respondida durante a realizao do projeto.

    As trsquestesfundamentais

    O Modelo de Melhoria

    Contexto: projeto Melhoria em um processo de compras

    Uma empresa tem um departamento responsvel por realizar compras(material permanente, material de consumo etc.) organizao.

    O departamento est recebendo uma grande quantidade dereclamaes dos usurios, a maior parte delas relacionada com atrasosnas compras realizadas por ela.

    A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para melhorar odesempenho do processo de compras.

    9

  • 16 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Considere o exemplo do slide, onde um time foi formado para melhorar o processo de compras.

    Q1. Q1. Q1. Q1. O que estamos tentando realizarO que estamos tentando realizarO que estamos tentando realizarO que estamos tentando realizar????

    Reduzir o tempo para realizar compras.

    Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria?Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria?Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria?Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria?

    Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido.

    Q3. Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhoria?Q3. Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhoria?Q3. Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhoria?Q3. Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhoria?

    Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a sequncia por ordem de entrada. Poderamos classificar os

    pedidos de compra na origem conforme a complexidade e faixa de investimento, e simplificar o processo para

    compras de baixa complexidade e de baixo preo, otimizando a fila de entrada (exemplo).

    10

    O Modelo de Melhoria

    ExerccioEm um banco h uma diviso chamada "Diviso Comercial paraEmpresas". Essa diviso est enfrentando dificuldades emaumentar a lucratividade bem como o nmero de clientes.

    Dentro da Diviso h uma rea responsvel pela implementao deprodutos para os clientes (empresas). Os clientes esto reclamandoda quantidade de interaes com o banco e com o tempo paracompletar a implementao dos produtos. Muitos clientescancelam o processo de implementao devido a essa insatisfao,procurando satisfazer essa necessidade na concorrncia.

    A Diretoria desta diviso resolveu realizar uma iniciativa paramelhorar o desempenho do processo de implementao deprodutos em empresas clientes.

    As trsquestesfundamentais

  • Escola EDTI 17

    Responda s duas primeiras questes do modelo para o contexto descrito no slide:

    Q1. O que estamos tentando Q1. O que estamos tentando Q1. O que estamos tentando Q1. O que estamos tentando realizar?realizar?realizar?realizar?

    Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria?Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria?Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria?Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria?

    As trsquestesfundamentais Q1

    O Modelo de Melhoria

    Q1. O que estamos tentando realizar?

    Ao lidar com a primeira questo, tenha em mente:

    Uma descrio geral do contexto;

    Os resultados esperados;

    As fronteiras para as atividades.

    11

    Ao lidar com a primeira questo (o que queremos realizar?) devemos ter em mente trs componentes:

    Descrio geral do contexto:Descrio geral do contexto:Descrio geral do contexto:Descrio geral do contexto:

    A descrio geral do contexto fornece informaes sobre o problema. A descrio deve comunicar por que este

    esforo importante e por que estamos realizando essa iniciativa.

  • 18 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Os resultados esperados:Os resultados esperados:Os resultados esperados:Os resultados esperados:

    Cada objetivo deve ter um ou mais indicadores associados estruturao da questo 2 do modelo. Uma forma

    de declarar o resultado esperado :

    Verbo no infinitivo + complemento (os verbos tipicamente utilizados so: reduzir, aumentar, melhorar,

    etc.. O complemento fornece informao sobre os indicadores que sero utilizados na iniciativa).

    Exemplo: reduzir o custo de entregas atrasadas no setor de eletrnicos em 70% (de $1.5M to $45K) at

    janeiro de 2008.

    (O que Onde Quanto Quando)

    Fronteiras para as atividades:Fronteiras para as atividades:Fronteiras para as atividades:Fronteiras para as atividades:

    As fronteiras para as atividades estabelecem restries ao escopo da iniciativa.

    Que mudanas no podem ser feitas?

    Que reas no podem ser impactadas?

    Que indicadores no podero ser afetados?

    As trsquestesfundamentais Q2

    O Modelo de Melhoria

    Q2. Como saberemos se uma mudana uma melhoria?

    UTILIZE DADOS!!!

    12

  • Escola EDTI 19

    Ao lidar com a segunda questo (Como saberemos que uma mudana uma melhoria), devemos ter em mente

    a construo de um critrio claro e objetivo para o projeto.

    No caso de sistemas simples, podemos discernir se uma mudana uma melhoria apenas observando

    informalmente o que acontecia antes e o que aconteceu aps a mudana.

    Para processos e sistemas mais complexos, como nas organizaes, necessitamos mostrar se uma mudana

    melhoria com evidncia, em geral utilizando dados coletados formalmente nos processos.

    As trsquestesfundamentais Q2

    O Modelo de Melhoria

    Medidas antes e depois

    NEWVAR3

    CYCL

    E

    0

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    10

    Medida Antes Medida Depois

    MUDANA

    Medida na semana 4 Medida na semana 11

    Objetivo: reduzir o tempo de ciclo

    13

    Suponha o exemplo de Moen, Nolan e Provost (1998) em que uma mudana foi projetada para reduzir o tempo

    de ciclo de uma operao. No planejamento do teste estabeleceu-se que a mudana seria realizada entre a stima

    e a oitava semana a partir do inicio do projeto.

    Uma medida do tempo de ciclo foi realizada na quarta semana e o resultado obtido foi 8 min. Na dcima

    primeira semana foi realizada uma nova medida e o resultado obtido foi 3 min. A reduo do tempo de ciclo

    de 8 para 3 minutos foi considerada muito significante para o processo de interesse.

    Os dados obtidos esto no grfico do slide. Qual o grau de convico de que a mudana uma melhoria?

  • 20 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    As trsquestesfundamentais Q2

    O Modelo de Melhoria

    Semana Cenrio 1 Cenrio 2 Cenrio 3 Cenrio 4 Cenrio 5 Cenrio 6

    1 6 6 9 8 6 3

    2 9 2 9 9 9 4

    3 7 3 6 7 7 2

    4 8 8 8 8 8 8

    5 6 4 7 6 3 3

    6 7 2 6 7 2 2

    7 9 9 6 9 4 4

    8 2 7 4 2 3 2

    9 3 3 4 1 2 3

    10 4 7 3 3 4 4

    11 3 3 3 3 3 3

    12 3 6 2 5 2 3

    13 4 9 3 8 4 4

    14 2 4 2 9 3 3

    14

    Com os dados do exemplo anterior, poderamos gerar seis cenrios, conforme mostrado no slide. Em todos eles

    o tempo de ciclo na semana 4 de 8 min e de 3 min na semana 11. Ser que a convico de melhoria a mesma

    para o 6 cenrios?

  • Escola EDTI 21

    As trsquestesfundamentais Q2

    O Modelo de Melhoria

    15

    Quando falamos de dados precisamos nos atentar que existe variao em todos os indicadores. Para decidir

    quando atingimos nosso objetivo precisamos pensar na relao sinal/rudo. O sinal dado pela diferena entre

    3 e 8. O rudo dado pela variao presente nos dados.

    No cenrio 1 a mudana uma melhoria.

    No cenrio 2 notamos apenas variao comum e nenhuma melhoria foi atingida.

    No cenrio 3 o indicador j vinha caindo. No foi a nossa mudana que causou melhoria. Algo j estava

    acontecendo.

    No cenrio 4 a mudana causou um impacto positivo e significativo, mas no duradouro e a melhoria

    no foi obtida

    No cenrio 5 a melhoria aconteceu antes da nossa mudana. Em projetos de melhoria um fator

    importante o aprendizado de quanto atingimos nosso objetivo. Se descobrirmos como melhorar

    algum processo, podemos replicar o conhecimento para outras atividades da empresa.

    No cenrio 6 agimos sobre uma causa especial, desperdiando recursos. Nesses casos a ao deve ser

    pontual.

  • 22 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    As trsquestesfundamentais Q2

    e duradouro3

    em indicadores de interesse da organizao

    4

    1 Melhoria

    Mudana

    impacto positivo, relevante

    2

    Melhoria impacto positivo, relevante e duradouro em

    indicadores de interesse da Organizao.

    O Modelo de Melhoria

    16

    Da discusso anterior podemos criar uma definio operacional de melhoria:

    Melhoria impacto positivo, releMelhoria impacto positivo, releMelhoria impacto positivo, releMelhoria impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da vante e duradouro em indicadores de interesse da vante e duradouro em indicadores de interesse da vante e duradouro em indicadores de interesse da

    organizao.organizao.organizao.organizao.

    Em esforos de melhoria precisamos, ao final do projeto, apresentar um grfico como o desse slide mostrando

    que atingimos nosso objetivo.

  • Escola EDTI 23

    Antes Depois

    As trsquestesfundamentais Q2

    Foram feitas mudanas?

    As mudanas resultaram em melhoria?

    O Modelo de Melhoria

    17

    Com as duas fotos do slide, quo convicto voc esta de que a mudana foi uma melhoria?

  • 24 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Antes Uma semana depois

    Duas semanas depois

    As trsquestesfundamentais Q2

    O Modelo de Melhoria

    As mudanas resultaram em melhoria?

    18

    Nesse caso a organizao da sala no se mantem, portanto no obtemos uma melhoria.

  • Escola EDTI 25

    Antes Uma semana depois Duas semanas depois

    Trs semanas depois Quatro semanas depois Cinco semanas depois

    As trsquestesfundamentais Q2

    O Modelo de Melhoria

    As mudanas resultaram em melhoria?

    19

    Nesse caso temos maior convico de que seja uma melhoria. Nunca temos certeza de que as coisas no iro

    voltar para o estado anterior, mas quanto mais dados, maior a convico que manteremos o mesmo patamar

    do indicador.

    Assim, para mostrarmos que atingimos nosso objetivo devemos coletar dados sobre o indicador do projeto.

    Devemos seguir algumas diretrizes quando coletamos dados de um indicador:

    Os dados devem geralmente cobrir um perodo anterior ao incio das mudanas e um perodo durante

    e aps as mudanas.

    Conforme mudanas forem sendo feitas no processo, o comportamento dos indicadores deve fornecer

    subsdios para julgar se as mudanas so melhorias.

  • 26 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    As trsquestesfundamentais Q2

    O Modelo de Melhoria

    Tipos de indicadores

    Medidas de resultado:

    As mudanasesto levando

    melhoria?

    Medidas de processo:

    Estamosfazendo as

    coisas certaspara atingir

    nosso objetivo?

    Medidas de equilbrio:

    Contra-indicadores

    20

    Os indicadores de projetos de melhoria podem ser de trs tipos:

    MedidaMedidaMedidaMedidas de resultado:s de resultado:s de resultado:s de resultado:

    Indicam se estamos atingindo nosso objetivo.

    Medidas de processo:Medidas de processo:Medidas de processo:Medidas de processo:

    Indicam se estamos aplicando as melhorias com as quais nos comprometemos para atingir o objetivo. Medidas

    de processo nos auxiliam a aprender se nossa mudana no esta causando o impacto desejado ou se

    simplesmente no estamos aplicando-a.

    Medidas de equilbrio:Medidas de equilbrio:Medidas de equilbrio:Medidas de equilbrio:

    Indicam se estamos piorando outra parte do sistema para atingir nosso objetivo. Por exemplo, pode ser

    bastante fcil aumentar o nvel de servio de um distribuidor apenas aumentado o volume em estoque.

  • Escola EDTI 27

    As trsquestesfundamentais Q3

    O Modelo de Melhoria

    Ideias para mudana

    Tecnologia

    Criatividade

    Conceitos

    Anlise crtica

    21

    Ao lidar com a terceira questo (quais mudanas podemos fazer que iro resultar em melhoria), devemos ter

    em mente que preciso de mudanas no processo se desejamos melhora-lo.

    Um bom processo aquele em que as pessoas tm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade de cometer

    erros. Isto tambm vale para produtos. As ideias para obtermos boas mudanas nos produtos e processos

    podem vir de 4 meios:

    Anlise crtica sobre processo/produto atual;

    Uso de novas tecnologias;

    Pensamento criativo;

    Uso de conceitos de mudana.

    Esses temas sero tratados em detalhes mais frente.

  • 28 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    O ciclo PDSAO ciclo PDSAO ciclo PDSAO ciclo PDSA

    O CICLO PDSAO Modelo de Melhoria

    22

    Melhoria vs. Conhecimento

    Lembre-se da relao entre mudana e melhoria: fazer melhoria a busca de boas mudanas. Boas mudanas

    resultam da aplicao de conhecimento sobre o processo e o conhecimento fruto de aprendizado. O

    aprendizado das pessoas sobre os processos realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso do Mtodo

    Cientfico. O Ciclo PDSA o componente do Modelo de Melhoria que guia o aprendizado.

  • Escola EDTI 29

    O ciclo PDSA

    O Modelo de Melhoria

    Dados (fatos, eventos)

    Hipteses (teoria)

    deduo

    induo

    deduo

    induo

    23

    Passos do Mtodo CientficoPassos do Mtodo CientficoPassos do Mtodo CientficoPassos do Mtodo Cientfico

    Observar um evento;

    Formular uma teoria para a causa do evento; fazer predies com base na teoria;

    Testar a teoria atravs de um experimento;

    Analisar os resultados do experimento e concluir a respeito da teoria;

    Relatar os resultados comunidade cientfica (publicar o trabalho).

    Nas organizaes podemos usar o mesmo mtodo:

    1. Tudo TAMBM comea (e termina!) com questes:

    Quais so as causas deste problema?

    Ser que a minha ideia vai funcionar?

    Conseguiremos atingir os resultados esperados?

    2. Tambm somos capazes de fazer predies baseado no que sabemos hoje, o que acontecer?

  • 30 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    3. Fazemos ento uma coleta de dados, um teste ou implementao

    4. Analisamos os resultados e....

    5. AGIMOS sobre o processo!

    Mtodo Cientfico nas Organizaes (Ciclo PDSA)Mtodo Cientfico nas Organizaes (Ciclo PDSA)Mtodo Cientfico nas Organizaes (Ciclo PDSA)Mtodo Cientfico nas Organizaes (Ciclo PDSA)

    Observar um evento;

    Formular uma teoria para a causa do evento; fazer predies com base na teoria;

    Testar a teoria atravs de um experimento;

    Analisar os resultados do experimento e concluir a respeito da teoria;

    Aplicar o conhecimento obtido para realizar mudanas que resultem em melhoria.

    O ciclo PDSA

    O Modelo de Melhoria

    24

    Em cada fase do ciclo temos tarefas que nos levam na direo do aprendizado. Essas tarefas esto descritas no

    ciclo PDSA do slide. O uso de dados em um ciclo facilita o aprendizado e a ao isso um aspecto fundamental

    do PDSA

    Quando usar um PDSA?Quando usar um PDSA?Quando usar um PDSA?Quando usar um PDSA?

    As formas mais comuns de se usar um ciclo PDSA como parte de um esforo de melhoria so:

  • Escola EDTI 31

    Coletar dados para construir conhecimento para ajudar a responder qualquer uma das 3 questes

    fundamentais (Ateno: nesta caso garanta que a etapa A do ciclo seja feita. preciso que alguma ao

    concreta ocorra aps o ganho de conhecimento).

    Testar uma mudana.

    Implementar uma mudana.

    O ciclo PDSA

    O Modelo de Melhoria

    25

    Em uma iniciativa de melhoria, ciclos PDSA so utilizados para entender a situao atual de um processo e para

    desenvolver, testar e implementar mudanas um ciclo puxa o outro.

    Conforme o tempo de execuo do projeto avana, aumentamos o aprendizado sobre o processo e tambm

    nossa chance de encontrar boas mudanas.

  • 32 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    O ciclo PDSA

    O Modelo de Melhoria

    Questes1. Como a distribuio dos valores das

    compras?2. Quais tipos de compras so mais

    frequentes?

    Predies1. A maior parte das compras est entre R$

    2.000 e R$ 3.000.2. O tipo de compra mais frequente o

    Menor preo. Poucas compras so do tipo Reservado.

    Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras.

    Plano de coleta de dados

    De uma amostra de 200 compras realizadas nos ltimos seis meses anotar o valor e o tipo de compras.

    O Alberto responsvel por coletar os dados. Instru-lo sobre como amostrar, anotar os valores e digitar em uma planilha.

    A Madalena deve preparar um grfico de frequncia dos valores das compras e um grfico de barras com as porcentagens por tipo de compra.

    A equipe deve se reunir para analisar os grficos.

    DO Coletar os dados.

    Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados.

    PLAN

    26

    Considere um projeto de melhoria com o objetivo de reduzir o tempo para realizar compras. Existiam dois tipos

    principais de compras:

    Reservado: o solicitante j havia reservado o produto e bastava executar a compra, o que sugere uma

    compra rpida

    Menor preo: a compra seria realizada por meio de 3 oramentos, onde o de menor preo ganharia.

    Com relao aos valores, produtos com valor abaixo de R$ 2.000,00 no precisavam de 3 oramentos, o que

    sugere um processo mais rpido para eles.

    O PDSA do slide mostra o estudo da equipe de melhoria para entender a destruio dos pedidos de compras.

  • Escola EDTI 33

    O ciclo PDSA

    O Modelo de Melhoria

    STUDY

    Mais de 80% dos valores esto abaixo de R$2K, sugerindo que um processo mais simples pode ser desenvolvido para essas compras.

    ACT1. Entrevistar os compradores para entender as causas de demora em aquisies abaixo de

    R$2K.

    2. Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existe diferenas no tempo mdio de aquisio entre Reservado e Menor preo.

    50% das compras do tipo Reservado , contradizendo a predio inicial.

    27

    Foi possvel perceber que a maioria dos pedidos tinha preo baixo e eram do tipo reservado, o que sugeria que

    deveriam ser executados com rapidez e isso no vinha acontecendo.

    No ciclo PDSA seguinte os compradores foram entrevistados. Eles disseram que mesmo para compras do tipo

    reservado, cotavam com outros fornecedores, o que atrasava a compra. Essa descoberta fez com que a gerente

    suspendesse as cotaes para compras do tipo reservado, reduzindo significativamente o tempo para realizao

    das compras.

  • 34 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    O Modelode Melhoria 28

    O Modelo de Melhoria um mtodo eficiente e eficaz de realizar melhorias nas organizaes. Ele composto

    pelas trs questes fundamentais e pelo ciclo PDSA.

    Flexibilidade do Modelo de Melhoria:Flexibilidade do Modelo de Melhoria:Flexibilidade do Modelo de Melhoria:Flexibilidade do Modelo de Melhoria:

    adaptvel para diferentes nveis de formalidade.

    til tanto para melhoria de produtos e servios como para melhoria de processo.

    aplicvel em qualquer tipo de organizao.

    aplicvel em quaisquer processos ou sistemas de uma organizao.

  • Escola EDTI 35

    Abordagens para melhoriaAbordagens para melhoriaAbordagens para melhoriaAbordagens para melhoria

    AS ABORDAGENS PARA MELHORIAO Modelo de Melhoria

    29

    Mudar o sistema como um todo

    Projetarum novo processo

    Projetarum novo produto

    Melhorar

    Um processo existente Um produto existente

    Podemos utilizar o Modelo de Melhoria para realizar projetos de melhoria com qualquer enfoque. As cinco

    abordagens mais importantes para melhoria so:

    Projetar um novo produto ou servio;

    Mudar um produto ou servio existente;

    Projetar um novo processo;

    Mudar um processo existente;

    Mudar o sistema como um todo.

  • 36 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    As trs categorias de melhoriaAs trs categorias de melhoriaAs trs categorias de melhoriaAs trs categorias de melhoria

    AS TRS CATEGORIAS DE MELHORIAO Modelo de Melhoria

    30

    Reduzircustos

    Aumentar as expectativas dos

    clientes

    Eliminar defeitos

    Um dos objetivos centrais de programas de melhoria aumentar o valor dos produtos e servios oferecidos

    pela organizao. Valor = qualidade / custo total. Qualidade a medida de como um produto ou servio

    corresponde a uma necessidade e custo total a soma do custo de etiqueta mais custo de uso.

    Para desenvolver uma abordagem efetiva de melhoria e aumentar o valor de seus produtos ou servios os

    lderes devem equilibrar os esforos de melhoria em trs categorias:

    Reduzir ou eliminar problemas que surgem devido ao no atendimento das expectativas dos clientes;

    Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo em que a qualidade mantida ou melhorada;

    Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo produtos e servios que os clientes percebam como

    tendo alto valor.

    O Modelo de Melhoria que vimos anteriormente e as ferramentas que aprenderemos ao logo do curso podem

    ser aplicados em cada uma dessas categorias.

  • Escola EDTI 37

    Habilidades para realizar melhoriasHabilidades para realizar melhoriasHabilidades para realizar melhoriasHabilidades para realizar melhorias

    AS HABILIDADES PARA REALIZARMELHORIAS

    O Modelo de Melhoria

    31

    Lidar com dados

    Entender a situao

    atual

    Desenvolver mudanas

    Testar mudanas

    Implementar mudanas

    Trabalhar em equipe

    Lembre-se que para melhorar precisamos mudar. Para encontrar boas mudanas precisamos aumentar nosso

    conhecimento sobre o assunto especfico (os princpios por traz de uma reao qumica, por exemplo. Alm do

    conhecimento especfico, existem outras habilidades teis no desenvolvimento de mudanas que resultem em

    melhoria: lidar com dados, entender a situao atual, desenvolver mudanas, testar mudanas, implementar

    mudanas e trabalhar em equipe. Discutiremos essas habilidades durante o curso.

  • 38 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Roteiros de projetos de melhoriaRoteiros de projetos de melhoriaRoteiros de projetos de melhoriaRoteiros de projetos de melhoria

    ROTEIROS DE PROJETOS DE MELHORIAO Modelo de Melhoria

    32

    Qual a mensagem importante no cartaz do slide?

    Importncia de diferenciar produto de necessidade.

    Produto e Necessidade:Produto e Necessidade:Produto e Necessidade:Produto e Necessidade:

    Realizar melhorias uma necessidade. Pessoas e organizaes tm trabalhado ao longo dos anos para

    desenvolver produtos (processos) para atender essa necessidade. A necessidade permanente. Produtos so

    criados e aperfeioados alguns resistem mais tempo, outros desaparecem.

  • Escola EDTI 39

    Roteirosde projetosde melhoria

    O Modelo de Melhoria

    O

    Problema/ oportunidade

    Objetivos

    (Questes 1 e 2)

    Entender a situao

    atual

    Desenvolver Mudanas

    Testar Mudanas

    Implementar Mudanas

    (Questo 3)

    Projeto realizado

    PIS C

    OrganizaoOrganizao

    33

    Um projeto de melhoria resultado de um Processo. As macro etapas de um processo de um projeto de

    melhoria so:

    Entender a situao atual;

    Desenvolver mudanas;

    Testar mudanas;

    Implementar mudanas.

  • 40 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Roteirosde projetosde melhoria

    O Modelo de Melhoria

    34

    As macro etapas formam um roteiro (sequncia de etapas). Muitos roteiros para realizar melhorias foram

    desenvolvidos ao longo do tempo.

  • Escola EDTI 41

    Roteirosde projetosde melhoria- DMAIC

    O Modelo de Melhoria

    35

    O Six Sigma utiliza um roteiro conhecido como DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). As

    atividades de cada fase so:

    DefineDefineDefineDefine (definir)(definir)(definir)(definir)

    Definir o problema, os objetivos e os benefcios;

    Determinar os requisitos dos clientes e as CTQs;

    Identificar o proprietrio do projeto, o patrocinador e o time;

    Fazer o SIPOC do processo;

    Definir os recursos, fronteiras e restries;

    Fazer o contrato com a equipe.

    MeasureMeasureMeasureMeasure (medir)(medir)(medir)(medir)

    Fazer o mapa detalhado do Processo (Fluxograma);

    Determinar os Xs e os Ys crticos;

    Validar o sistema de medio;

  • 42 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Desenvolver plano para coletar dados;

    Avaliar o desempenho atual: estabilidade e capabilidade;

    Ajustar o foco do projeto.

    AnalyzeAnalyzeAnalyzeAnalyze (analisar)(analisar)(analisar)(analisar)

    Criticar o processo atual;

    Determinar relaes causais baseado em dados;

    Identificar os maus conceitos presentes processo;

    Buscar explicaes para o desempenho atual;

    Identificar mudanas.

    ImproveImproveImproveImprove (melhorar)(melhorar)(melhorar)(melhorar)

    Desenvolver mudanas;

    Testar as mudanas em pequena escala;

    Avaliar os riscos e benefcios das mudanas;

    Implementar as mudanas que resultem em melhoria.

    ControlControlControlControl (controlar)(controlar)(controlar)(controlar)

    Desenvolver um plano de implementao;

    Determinar necessidades de comunicao e treinamento;

    Estabelecer um plano de controle do novo processo;

    Fechar o projeto e comunicar os resultados;

    Celebrar os resultados alcanados com todos.

  • Escola EDTI 43

    36

    O Modelo de Melhoria

    Exerccio

    Sua empresa est escrevendo uma declarao de objetivo para melhorar a eficincia. Convidaram-no a se juntar ao time de melhoria. Hoje voc est se reunindo com seus colegas de time para revisar alguns possveis objetivos. Leia cada descrio de objetivo na apostila e avalie-os. Quais so bons? Ruins? Pssimos? Por qu?

    1. Pretendemos reduzir os refugos e melhorar a segurana dos nossos colaboradores.

    a) Bom

    b) Ruim

    c) Pssimo

    2. Iremos reduzir a incidncia no nmero de refugos na injetora M25 em 45% at Junho de 2008.

    a) Bom

    b) Ruim

    c) Pssimo

    3. Reduziremos todos os tipos de problemas com refugos na empresa.

    a) Bom

    b) Ruim

    c) Pssimo

  • 44 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    4. Nossos dados mais recentes mostram que, em mdia, temos um ndice de refugo de 5% na injetora M25.

    Podemos reduzir esta mdia para 3% at dia 1 de Abril de 2008, e para 1,5% at 31 de Agosto de 2008.

    a) Bom

    b) Ruim

    c) Pssimo

    37

    O Modelo de Melhoria

    Exerccio

    Voc o vice-presidente de qualidade em uma grande empresa, e est revisando vrios projetos de melhoria em andamento. Baseando-se no objetivo de cada projeto (ver apostila), defina se os indicadores a seguir so medidas de processo, resultado ou equilbrio.

    Projeto 1 - objetivo: reduzir em 20% a incidncia de refugos nas operaes de usinagem, por meio da reduo

    do nmero de dias em que no feita a limpeza da mquina, dentro de 5 meses.

    1. Mdia do nmero de dias em que a limpeza da mquina feita.

    a) Medida de resultado

    b) Medida de processo

    c) Medida de equilbrio

    2. Porcentagem de refugos.

  • Escola EDTI 45

    a) Medida de resultado

    b) Medida de processo

    c) Medida de equilbrio

    3. Custo com limpeza de mquinas.

    a) Medida de resultado

    b) Medida de processo

    c) Medida de equilbrio

    Projeto 2 objetivo: reduzir em 80% a incidncia de no conformidades no processo de compras decorrentes da

    no especificao correta do item a ser comprado, dentro de 1 ano.

    1. Porcentagem de no conformidades observadas no processo de compras.

    a) Medida de resultado

    b) Medida de processo

    c) Medida de equilbrio

    2. Taxa de adeso dos colaboradores s medidas para reduzir as no conformidades.

    a) Medida de resultado

    b) Medida de processo

    c) Medida de equilbrio

  • 46 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    38

    O Modelo de Melhoria

    Exerccio

    Para fixar os conceitos do Modelo de Melhoria, responda s perguntas da apostila.

    1. A fase inicial do Modelo de Melhoria baseia-se em 3 questes destinadas a esclarecer os conceitos de:

    a) Planejar, fazer, agir

    b) Misso, objetivo, estratgia

    c) Objetivo, medidas, mudana

    d) Vontade, ideias e execuo

    Utilize o seguinte cenrio para responder s questes 2-4: uma clnica ortopdica de uma movimentada regio

    metropolitana gostaria de melhorar o processo de agendamento de consultas.

    2. Aplicando o Modelo de Melhoria ao projeto da clnica, qual das alternativas abaixo a declarao de

    objetivo mais razovel?

    a) Implantar dois ciclos PDSA dentro de 6 meses do incio do projeto

    b) Aumentar em 50% o nmero de pacientes relatando estarem muito satisfeitos com o agendamento

    da clnica dentro de 6 meses.

    c) Modificar o processo de agendamento de forma a permitir que ambos, a recepcionista e enfermeira,

    agendem consultas diretamente.

  • Escola EDTI 47

    d) Criar um processo eficiente para agendamento de retorno no momento da sada dos pacientes.

    3. Depois de montar um time e trabalhar as 3 questes do Modelo de Melhoria, a clnica ortopdica decide

    designar uma enfermeira por dia para agendar todas as consultas de retorno. Esta seria sua nica

    responsabilidade naquele dia; e cinco enfermeiras se revezariam diariamente nesta tarefa. Com a

    designao de um profissional dedicado exclusivamente ao agendamento dos retornos, o time espera

    melhorar este processo. Qual a deve ser a prxima atividade do time?

    a) Desenvolver as medidas do projeto

    b) Testar a mudana utilizando o ciclo PDSA

    c) Esclarecer a declarao de objetivo

    4. Uma clnica ortopdica planeja mudanas de dimensionamento de pessoal para melhorar o

    agendamento e realiza um pequeno teste de mudana com uma enfermeira e 3 pacientes na tera de

    manh. Qual o prximo passo que o time de melhoria deveria tomar?

    a) Realizar uma breve pesquisa com a enfermeira e os pacientes para saber com foi o teste

    b) Implantar o novo processo de agendamento baseando-se nas impresses iniciais de que tudo est

    funcionando bem

    c) Implantar um sistema de recompensa para as enfermeiras que agendarem o maior nmero de consultas

    por dia.

  • 48 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Resumo do captuloResumo do captuloResumo do captuloResumo do captulo

    RESUMO DO CAPTULOO Modelo de Melhoria

    39

    A melhoria resulta da aplicao de conhecimento.

    Os cinco princpios fundamentais da melhoria so:1. Saber por que voc precisa melhorar.

    2. Ter um mecanismo de feedback para determinar se a melhoria esta acontecendo.

    3. Desenvolver uma mudana efetiva que resultar em melhoria.

    4. Testar a mudana antes de iniciar a implementao.

    5. Saber quando e como tornar a mudana permanente (implementar a mudana).

    O Modelo de Melhoria uma estrutura para aplicar os cinco princpios fundamentais da melhoria.

    Existem diversos roteiros para realizar melhorias. Utilizaremoso DMAIC durante o curso.

  • Escola EDTI 49

    DefineDefineDefineDefine

    Define

    40

    Objetivo:

    Definir e comunicar o foco e os indicadores do projeto ao grupo de melhoria.

    Atividades:

    Determinar os requisitos dos clientes (VOC) e identificar as Caractersticas Crticas para o Cliente

    (CTC);

    Fazer o SIPOC do processo;

    Fazer o CONTRATO do projeto.

  • 50 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Contrato de melhoriaContrato de melhoriaContrato de melhoriaContrato de melhoria

    CONTRATO DE MELHORIADefine

    41

    Nome do projeto:

    Integrantes:

    Patrocinador:

    1. O que queremos realizar?(objetivo, importncia, incmodo)

    2. Como saberemos que uma mudana uma melhoria? (indicadores, contra indicadores, meta)

    3. Restries

    4. Cronograma

    O contrato um acordo entre o patrocinador e o time de melhoria sobre o que esperado do projeto. Ele deve

    conter uma descrio clara do incmodo que se pretende aliviar. O contrato ajuda:

    Esclarecer o que se espera de voc, da equipe e, em ltima instncia, do Gestor do Processo;

    Manter a equipe focada;

    Abordar questes que so crticas para o sucesso do projeto;

    Levantar possveis problemas ou dificuldades;

    Iniciar o dilogo sobre questes e responsabilidades compartilhadas;

    Transferir o projeto do patrocinador para a equipe.

    O contrato evolui. Poucos projetos se encerram sem alteraes no contrato.

    O escopo muda;

    Os recursos mudam;

  • Escola EDTI 51

    Relao custo/benefcio se torna aparente e ajuda a focar os esforos;

    Eventos externos acontecem.

    O contrato importante para detalhar o projeto estabelecendo claramente:

    Qual o incmodo ou oportunidade que o projeto deve atacar;

    Em quais indicadores se pretende causar impacto e as respectivas metas;

    As restries;

    O time de melhoria.

    Evita retrabalho, surpresas e frustraes no meio do projeto.

    Veremos cada componente do contrato em detalhes na sequncia.

    Contrato de melhoria elementos de um contrato: Q1

    Define

    42

    O que queremos realizar?

    Incmodo Importncia Objetivo

    O primeiro elemento do contrato a declarao de escopo. Nele devemos descrever o incmodo, a importncia

    do projeto e o objetivo.

  • 52 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    O que queremos realizar?O que queremos realizar?O que queremos realizar?O que queremos realizar?

    Descrio do Incmodo ou Oportunidade:Descrio do Incmodo ou Oportunidade:Descrio do Incmodo ou Oportunidade:Descrio do Incmodo ou Oportunidade:

    Descreva o incmodo (ou oportunidade) que existe na organizao e que motivou a escolha desse

    projeto;

    No deve conter causa ou soluo.

    Importncia:Importncia:Importncia:Importncia:

    Informe por que importante realizar esse projeto. Quais as consequncias para o cliente ou para a

    organizao caso nada seja feito (Business case).

    Objetivos:Objetivos:Objetivos:Objetivos:

    Uma forma de declarar o objetivo : Verbo no infinitivo + complemento Exemplo: Reduzir tempo de

    ciclo da operao X em 50% em 3 meses a partir do incio do projeto.

    ExemploExemploExemploExemplo

    Descrio do incomodo ou oportunidade:Descrio do incomodo ou oportunidade:Descrio do incomodo ou oportunidade:Descrio do incomodo ou oportunidade:

    Quantidade elevada de para-choques pintados rejeitados na etapa de inspeo devido a riscos e batida

    acarretando perda de produtividade, no atendimento da demanda e reduo de lucratividade.

    Importncia para o negcio:Importncia para o negcio:Importncia para o negcio:Importncia para o negcio:

    Ganho de produtividade na linha de pintura (menos retrabalho);

    Maior disponibilidade de racks para a injeo (peas rejeitadas ocupam racks). Economia prevista de R$

    360.000,00 ao ano.

    ObjetObjetObjetObjetivo do projeto:ivo do projeto:ivo do projeto:ivo do projeto:

    Reduzir a porcentagem de peas rejeitadas por semana devido a riscos e batidas de 4% da demanda para menos

    de 1% da demanda.

  • Escola EDTI 53

    Contrato de melhoria elementos de um contrato: Q2

    Define

    43

    Indicador Valor atual Alvo

    Porcentagem de peas rejeitadas por semana

    devido a riscos e batidas 4%

  • 54 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Contrato de melhoria elementos de um contrato: Q2

    Define

    44

    Uso de metas numricas

    Conselhos sobre o uso de metas numricas na definio de um objetivo para um projeto de melhoria poderia incluir:

    Nunca us-los.

    "Sempre fornecer um objetivo numrico e deixar que a

    equipe arrume um jeito de alcan-lo. "

    A Toyota se baseia nos resultados da experimentao para aprender o que funciona e o que no funciona, mas

    esse processo no ter xito se os funcionrios sentirem que tm de ocultar notcias desfavorveis ou fabricar

    resultados positivos. Possveis consequncias do uso inadequado de metas numricas:

    Falsificar dados ou distorcer o sistema de medio;

    Atingir a meta em detrimento do sistema.

    Katsuaki Watanabe, ex-CEO da Toyota, pensava que permear ambies grandiosas atravs de toda a

    organizao era a misso mais importante da administrao. Os funcionrios podem melhorar facilmente de

    5 a 10%. Por isso eu no gosto de objetivos que podem ser medidos como 100%, tendo eles sido completos ou

    no. Prefiro definir metas desafiadoras, em que as pessoas atingem menos, e avaliar a estratgia utilizada, ainda

    que eles no tenham conseguido realiz-las a tempo.

    Certa vez ele colocou a seguinte meta para os funcionrios da Toyota: desenvolver um carro dos sonhos, que

    limpa o ar, evita acidentes, torna mais saudveis e mais felizes todos os que o dirigem e atravessa os Estados

    Unidos de costa a costa com um tanque de combustvel. Dessa discusso, conclumos que as metas devem ser:

    Desafiadoras;

  • Escola EDTI 55

    Possveis.

    Algumas formas de estabelecer metas:

    Observar outras organizaes que tenham realizado objetivos similares;

    Extrair ideias dos prprios participantes, fazendo perguntas, tais como, "O que seria necessrio para

    obter uma reduo de 50% no tempo de enviar uma encomenda?"

    Contrato de melhoria elementos de um contrato: Q3

    Define

    45

    Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhoria?

    RestriesPrimeiras

    atividades da equipe

    No comeo do projeto, em geral, no sabemos quais mudanas sero melhorias. Substitumos as mudanas

    pelas restries e primeiras atividades da equipe. Esse o terceiro elemento de um contrato.

    Restries:

    Quais as fronteiras (reas, processos ou produtos) para o projeto?

    H alguma mudana especfica que no deve ser considerada?

    H restries de recursos para a equipe? (pessoas, verbas, disponibilidade de sistemas para a equipe

    realizar testes)

  • 56 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    H restries de indicadores (no impactar negativamente)?

    Primeiras atividades da equipe

    Quais dados precisamos coletar para construir um grfico de tendncia do indicador do projeto?

    Quais PDSA iremos realizar para entender a situao atual?

    Contrato de melhoria elementos de um contrato: cronograma

    Define

    46

    O quarto elemento do contrato o cronograma, que deve conter as datas marcantes. Utilize as fases (D, M, A,

    I, C) como marcos. Conforme atividades forem sendo definidas, inclua-as no cronograma.

  • Escola EDTI 57

    SIPOCSIPOCSIPOCSIPOC

    SIPOCDefine

    47

    FORN

    ECED

    OR

    ES

    SadasEntradas Processo

    CLIE

    NTE

    S

    S I P O C

    O SIPOC uma ferramenta usada pela equipe de melhoria para identificar os elementos relevantes de um

    processo no incio do projeto de melhoria. Ele aplica-se a todo tipo de trabalho, seja ele repetitivo ou pouco

    frequente, e ajuda a criar uma viso macro do processo definindo seus limites (pontos de incio e fim) e

    permitindo localizar pontos de coleta de dados.

    Cada letra do SIPOC ajuda a identificar um elemento relevante do processo, como definido a seguir:

    Fornecedor (Fornecedor (Fornecedor (Fornecedor (SSSSupplierupplierupplierupplier):):):):

    Pessoas ou organizaes que fornecem as informaes ou materiais (entradas) a serem processados.

    Entradas (Entradas (Entradas (Entradas (IIIInputnputnputnput):):):):

    Informao ou material fornecido pelo fornecedor.

    Processo (Processo (Processo (Processo (PPPProcessrocessrocessrocess):):):):

    Srie de etapas que transforma as entradas em resultados.

  • 58 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Sadas ou resultados (Sadas ou resultados (Sadas ou resultados (Sadas ou resultados (OOOOutpututpututpututput):):):):

    O produto ou servio produzido a ser utilizado pelo cliente.

    Cliente (Cliente (Cliente (Cliente (CCCCustomerustomerustomerustomer):):):):

    Pessoas, empresas ou outros processos que recebem os resultados do processo.

    Etapas para Elaborao do SIPOCEtapas para Elaborao do SIPOCEtapas para Elaborao do SIPOCEtapas para Elaborao do SIPOC

    1. Providencie um formulrio do SIPOC (mostrado no slide a seguir) em uma folha em branco;

    2. Identifique as sadas do processo;

    3. Descreva o processo em no mximo 5 ou 6 passos (sem detalhar);

    4. Identifique as entradas requeridas para que o processo produza as sadas;

    5. Identifique os fornecedores das entradas listadas;

    6. Identifique os clientes que recebero as sadas do processo;

    7. Opcional: identifique as especificaes das sadas e das entradas;

    8. Discuta o resultado com o patrocinador e outros interessados no projeto para validao.

    SIPOC formulrio

    Define

    48

    Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes

    Passos do Processo

  • Escola EDTI 59

    No slide encontra-se um formulrio SIPOC.

    SIPOC - exemplo

    Define

    49

    Fornecedores Inputs Processo Outputs ClientesPaciente

    Agulhas

    Laboratrio

    ResultadoMdico

    Realizar exame de sangue

    Mdico

    Recebe pacientee requisio

    Prepara paciente

    Retira sangue

    Analisa sangue

    Preenche relatrio

    Passos do Processo

    Seringas

    lcool

    Outros materiais

    Requisio

    Exemplo de SIPOC para realizao de exame de sangue.

  • 60 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    VOCVOCVOCVOC

    VOCDefine

    50

    Ouvir o cliente

    Identificar CTQ

    Medir CTQ

    A atividade Voz do Cliente (VOC) usada para descrever as necessidades do cliente e suas percepes sobre

    o produto ou servio entregue a ele. Em um projeto de melhoria, os dados do VOC ajudam a equipe a:

    Identificar as caractersticas crticas para os produtos e servios;

    Identificar meios de medir essas caractersticas para orientar e focar o projeto.

  • Escola EDTI 61

    VOC fontesde dados

    Define

    51

    Fontes reativas Fontes ativas

    Nas fontes reativas a informao chega a voc, quer voc faa algo ou no. So exemplos:

    Reclamaes e ligaes para o suporte tcnico/servio ao cliente;

    Relatrios de vendas;

    Informaes sobre devolues de produtos e garantias;

    J nas fontes ativas voc precisa se esforar para obter a informao. So exemplo:

    Pesquisa escrita e entrevistas;

    Grupos de foco;

    Observao direta;

    Alguns cuidadosAlguns cuidadosAlguns cuidadosAlguns cuidados

    Clientes podem ser muito vagos sobre suas necessidades;

    Algumas vezes os clientes oferecem solues em vez de requerimentos especficos.

  • 62 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Produto/Servio com Qualidade

    Direcionador 1Varivel (Y1)Definio/forma de medirEspecificao (*)

    Direcionador 2Varivel (Y2)Definio/forma de medirEspecificao (*)

    Direcionador 3Varivel (Y3)Definio/forma de medirEspecificao(*)

    Geral Especfico

    Difcil de medir Fcil de medir

    Necessidade Direcionadores CTC Indicadores

    VOC rvoreCTC

    Define

    52

    (*) quando existir

    A rvore CTC (critical to customer) ajuda na criao dos indicadores do projeto. Para criar uma cria-la:

    Relacione a necessidade dos clientes;

    Identifique os direcionadores dessas necessidades;

    Desdobre cada direcionador em mais detalhes, caso seja necessrio;

    Defina medidas que permitam avaliar o desempenho do processo com relao ao direcionador.

  • Escola EDTI 63

    VOC rvoreCTC: exemplo

    Define

    53

    Fatura enviada com qualidade

    Tempo

    Tempo (dias)

    Menos que 2 dias teis

    - Tempo par enviar a fatura (dias)

    - % de faturas enviadas fora do prazo

    ValorValor da fatura de acordo com contrato

    - % de faturas com valor incorreto

    - % de notas de crdito

    Envio Enviar a fatura(S/N)

    - % de faturas enviadas

    ControleFatura registrada(S/N)

    - % de faturas registradas

    Exemplo de rvore CTC para identificar requisitos do cliente para faturas enviadas.

  • 64 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Anlise dos Anlise dos Anlise dos Anlise dos stakeholdersstakeholdersstakeholdersstakeholders

    ANLISE DOS STAKEHOLDERSDefine

    54

    Participantes ChavesNvel de compromisso P1 P2 P3 P4

    Apoio entusistico Trabalhar muito para que o projeto seja um sucesso

    Ajudar no trabalho dar suporte apropriado para que se implemente as mudanasCompliant far o mnimo aceitvel

    Vacilante no se oferecer voluntariamenteIndiferente no ajudar; no atrapalharContrrio - atuar abertamente contra o projetoHostil - bloquear a implementao das mudanas a todo custo

    Atual Desejado

    Anlise do nvel de compromisso dos participantes chaves

    Nenhuma equipe de melhoria trabalha independentemente da organizao. Todas as melhorias exigem algum

    intercmbio com membros da organizao que no fazem parte da equipe. Para gerenciar essas pessoas o

    primeiro passo identificar os indivduos chaves da organizao com quem a equipe deve se comunicar. Os

    indivduos chaves compreendem:

    Os participantes do processo (clientes, fornecedores, proprietrio(s) e empregados);

    Os que ocupam posies decisivas com respeito ao trabalho da equipe.

    Em seguida devemos classificar o respectivo nvel de comprometimento atual e desejado, conforme o slide.

    Para as pessoas identificadas, construmos a matriz de comunicao.

    Finalidade da Matriz de Comunicaes: Finalidade da Matriz de Comunicaes: Finalidade da Matriz de Comunicaes: Finalidade da Matriz de Comunicaes:

    Manter as pessoas informadas sobre o progresso do trabalho;

  • Escola EDTI 65

    Obter feedback dos indivduos chave sobre eventos que podem ter impacto sobre a equipe;

    Reduzir ao mnimo possvel as surpresas;

    Facilitar o caminho para a implementao das melhorias do projeto;

    Assegurar a disponibilidade de recursos tcnicos, sempre que a equipe os necessite.

    Anlise dos Stakeholders

    Define

    55

    Matriz de comunicaoProjeto:

    Data:

    Equipe:

    Nome e Posio

    Tipo de participao

    Maiores preocupaes Plano de comunicao O que, Quem, Quando

    Tipo de participao: Patrocinador, Consultor, Proprietrio do Processo,

    Membro de Equipe, Cliente, Fornecedor, Outros

    Matriz de Comunicaes:Matriz de Comunicaes:Matriz de Comunicaes:Matriz de Comunicaes:

    Atribua a um membro da equipe a tarefa de comunicar-se com os chaves. Essas comunicaes devem ser

    realizadas periodicamente. O ambiente pode ser formal ou informal, dependendo das circunstncias. Os temas

    devem ter relao com:

    O progresso do projeto;

    Como este tem impacto sobre os indivduos chaves;

    Qualquer outro feedback ou input que o indivduo chave possa fornecer para a equipe.

    Todo o tempo dedicado pela equipe ao desenvolvimento de sua Matriz de Comunicaes ser tempo bem

    aplicado. Muitas equipes de melhoria desenvolvem excelentes ideias para melhorar processos e tem grandes

  • 66 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    dificuldades para vencer a resistncia da organizao com respeito mudana, mesmo ante testes irrefutveis.

    A Matriz de Comunicao uma ferramenta para a gesto do processo de mudana e ajuda a vencer a

    resistncia, passo a passo, no transcurso do tempo.

    Uma comunicao regular com os participantes chaves pode ajudar a:

    Compreender o que importante no projeto;

    Identificar melhores solues para os problemas;

    Criar mais compromisso;

    Compreender quando e como envolver os demais;

    Evitar obstculos.

  • Escola EDTI 67

    Diagrama de afinidadesDiagrama de afinidadesDiagrama de afinidadesDiagrama de afinidades

    DIAGRAMA DE AFINIDADESDefine

    56

    O diagrama de afinidades uma ferramenta para organizar e resumir dados qualitativos (geralmente

    verbais/escritos). Esses dados podem ser originados de uma variedade de fontes incluindo brainstorm, feedback

    do cliente, anlise de reclamaes, problemas de produo e etc.

    O diagrama de afinidades usa a afinidade entre dados verbais para ajudar no entendimento da estrutura de um

    problema. Para criar um diagrama de afinidades, os membros da equipe:

    Geram um grande nmero de ideias sobre uma questo especfica;

    Organizam as ideias em grupos e do nomes aos grupos.

    Durante o processo de colocar em ordem um conjunto de dados aparentemente no relacionados, uma equipe

    poder comear a identificar e focar as reas para melhoria.

    BenefciosBenefciosBenefciosBenefcios::::

    Clareia uma situao confusa;

  • 68 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Incentiva conexes no-tradicionais entre ideias e questes;

    Incentiva a criatividade de todos da equipe;

    Quebra barreiras de comunicao e ideias pr-concebidas sobre um assunto;

    Permite o surgimento natural de tpicos a serem explorados;

    Facilita o conhecimento do contexto;

    Ajuda a superar a imobilidade da equipe, que pode ser gerada pela quantidade excessiva de dados e pela

    inexistncia de consenso;

    Ajuda a equipe a chegar a um consenso e oferece uma oportunidade de direcionar as iniciativas da equipe de

    maneira mais eficaz.

    Usos tpicos:Usos tpicos:Usos tpicos:Usos tpicos:

    Analisar perguntas abertas em Pesquisas;

    Esclarecer temas ou situaes confusas;

    Elaborar um Plano de Aes;

    Obter apoio de um grupo para a implementao de mudanas.

  • Escola EDTI 69

    Diagramade afinidades

    Define

    57

    Coletar dados qualitativos

    Nomear os agrupamentos

    Agrupar dados afins

    PreparaoPreparaoPreparaoPreparao

    Antes de comear, voc vai precisar de:

    Um facilitador para a equipe (essa ferramenta mais til quando for utilizada em grupo);

    Notas adesivas tipo post-it (2-3 pacotes);

    Flip-chart ou quadro branco para fixar as notas;

    Marcadores (prefervel canetas hidrocor ou para transparncias);

    Fita adesiva transparente.

  • 70 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Diagramade afinidades mtodoalternativo

    Define

    58

    Construo do Diagrama de Afinidades:Construo do Diagrama de Afinidades:Construo do Diagrama de Afinidades:Construo do Diagrama de Afinidades:

    1. Identifique a questo:

    Escreva a questo que est sendo discutida no flip-chart.

    Dicas:

    Todos os membros da equipe devem concordar com a questo.

    Exemplo: Fatores que prejudicam as vendas de caf

    2. Faa um brainstorm:

    Obtenha pelo menos 20 ideias ou questes;

    Registre cada ideia em uma nota adesiva;

    Dicas:

    Evite usar uma palavra s, 4 a 7 palavras funcionam bem.

    Uma afinidade "tpica" contm 40 a 60 itens, dependendo da questo.

  • Escola EDTI 71

    Se j existirem dados, como feedback de clientes ou problemas de produo, use os dados em lugar de

    fazer um brainstorm de novas ideias.

    3. Agrupe os resultados.

    Em silncio, os membros da equipe classificam simultaneamente as ideias em grupos relacionados, colocando

    as notas adesivas em blocos distintos. Cada pessoa dever mover as notas adesivas para o local que considera

    mais adequado. No faa perguntas, apenas mova as notas que, em sua opinio, pertencem a um grupo

    diferente. Dicas:

    Os blocos podero conter qualquer nmero de ideias - at uma s.

    As notas adesivas podero ser movidas tantas vezes quantas forem necessrias at que o grupo esteja

    satisfeito com o resultado.

    O ritmo da classificao diminuir e, em seguida, cessar, quando todos os membros da equipe

    estiverem satisfeitos com os agrupamentos.

    4. Analise os dados:

    A equipe ento discute o relacionamento entre os itens de cada bloco e escolhe um ttulo para cada um dos

    blocos.

    Dicas:

    Consiga um rpido consenso da equipe em relao a uma palavra ou frase capaz de capturar a

    ideia/tema central de cada bloco.

    Divida os blocos maiores em subgrupos, se necessrio.

    Avaliao do sucesso:Avaliao do sucesso:Avaliao do sucesso:Avaliao do sucesso:

    Para medir o sucesso quanto utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:

    Os membros da equipe compreenderam com clareza a questo em discusso?

    Os membros conseguem definir com facilidade qual o tema comum que relaciona os itens em cada

    categoria?

    O diagrama final exibe informaes suficientes a serem utilizadas pela equipe na prxima etapa?

  • 72 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    59

    Define

    Exerccio

    Leia na apostila o estudo de caso sobre o processo de coletade plasma sanguneo.

    Em seguida, responda s perguntas propostas.

    Nesse exerccio apresentado um estudo de caso que trata da realizao de melhorias em uma organizao.

    Leia atentamente o estudo de caso e depois responda s seguintes questes:

    Questes a serem respondidas sobre o Estudo de CQuestes a serem respondidas sobre o Estudo de CQuestes a serem respondidas sobre o Estudo de CQuestes a serem respondidas sobre o Estudo de Casoasoasoaso

    1. Escreva um contrato para esse projeto.

    2. Elabore um SIPOC do processo descrito nesse projeto.

    3. Quais indicadores foram utilizados para verificar se as mudanas foram melhorias? (faa uma rvore

    CTQ).

    4. Foram utilizados ciclos PDSA? Quantos voc identificou?

    5. Associe os ciclos com as fases do roteiro EDTI (Entender, Desenvolver, Testar e Implementar).

    6. As mudanas foram testadas antes da implementao?

    7. possvel dizer que houve integrao entre os responsveis pelo servio? Justifique brevemente.

    8. Voc concorda que houve uma melhoria no servio? Qual ferramenta permitiu concluir que a mudana

    foi uma melhoria?

  • Escola EDTI 73

    9. Quais foram os aprendizados do estudo de caso?

    Estudo de CasoEstudo de CasoEstudo de CasoEstudo de Caso: Melhorando o Processo de Coleta de Plasma Sanguneo: Melhorando o Processo de Coleta de Plasma Sanguneo: Melhorando o Processo de Coleta de Plasma Sanguneo: Melhorando o Processo de Coleta de Plasma Sanguneo

    O principal negcio dessa organizao era a coleta de plasma sanguneo. O plasma coletado era fornecido para

    outra empresa que o usava para a fabricao de drogas utilizadas para tratar de pacientes sofrendo de doenas

    tais como choque hemorrgico, queimaduras e hemofilia.

    Essa organizao possua oito centros de coleta de plasma. Nestes centros, um biomdico extrai sangue dos

    doadores, retirando de setecentos a oitocentos gramas de plasma lquido. O principal objetivo do coletor de

    plasma era minimizar o trauma no tecido da pele e maximizar o montante de sangue coletado. O principal

    problema acontecia em pacientes com veias inadequadas, o que ocasionava a retirada de uma quantidade

    menor do que 700 gramas de plasma, resultando na chamada parcial. Uma vez que uma tentativa tinha sido

    feita para puncionar um doador, a pessoa era paga mesmo se o resultado fosse uma parcial.

    Dados sobre reclamaes foram coletados nos oito centros. Esses dados indicavam que a maioria das

    reclamaes vinha de novos doadores. As principais reclamaes eram relacionadas ao tempo de espera e

    problemas com a extrao de sangue. Um time foi formado em um dos centros para explorar como eliminar os

    problemas de qualidade no processo de coleta de plasma sanguneo. O foco foi na reduo de parciais.

    O O O O que estamos tentando realque estamos tentando realque estamos tentando realque estamos tentando realizar? izar? izar? izar?

    Reduzir o nmero de parciais e o nmero de reclamaes dos potenciais doadores.

    Como saberemos que uma mudana uma melhoria? Como saberemos que uma mudana uma melhoria? Como saberemos que uma mudana uma melhoria? Como saberemos que uma mudana uma melhoria?

    Quando o nmero de parciais e o nmero de reclamaes forem significativamente reduzidos.

    Que mudanas podemos fazer queQue mudanas podemos fazer queQue mudanas podemos fazer queQue mudanas podemos fazer que resultaro em melhorias? resultaro em melhorias? resultaro em melhorias? resultaro em melhorias?

    Orientaes do patrocinador:

    1. Considerar a segurana do doador e o montante de plasma sanguneo coletado de cada doador;

    2. Reduzir o nmero de parciais em pelo menos 50%;

    3. Considerar a interao entre os biomdicos, os mdicos e outros membros da administrao;

    4. Testar mudanas em um centro e expandir depois para outros centros.

    Ciclo 1Ciclo 1Ciclo 1Ciclo 1:::: Coletar dados sobre parciais e reclamaesColetar dados sobre parciais e reclamaesColetar dados sobre parciais e reclamaesColetar dados sobre parciais e reclamaes....

    Dados de reclamaes e parciais foram coletados durante 12 dias e colocados em grficos de tendncia.

  • 74 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Ciclo 2: Conhecer o processoCiclo 2: Conhecer o processoCiclo 2: Conhecer o processoCiclo 2: Conhecer o processo....

    Alguns doadores ficavam no centro por mais de uma hora antes de serem atendidos pelo biomdico. Com isso

    o biomdico sentia-se pressionado para fazer pelo menos uma tentativa para retirar o plasma, a qual poderia

    resultar em uma parcial e num crescente nmero de repicadas, o qual era uma grande fonte de reclamao. Para

    concluir com xito a meta de reduo em 50% nas parciais, era necessrio focar-se no processo de seleo de

    novos doadores de sangue. O fluxo atual deste processo at o ponto do puncionamento da veia foi desenvolvido

    (Figura 8.1). A partir do contato com os outros centros percebeu-se que os mesmos tinham um processo similar.

    121110987654321

    15.0

    12.5

    10.0

    7.5

    5.0

    Dia

    N r

    ecla

    m.

    Time Series Plot of N reclam.

    121110987654321

    17.5

    15.0

    12.5

    10.0

    7.5

    5.0

    Dia

    N p

    arc

    iais

    Time Series Plot of N parciais

  • Escola EDTI 75

    Ciclo 3: Anlise do FluxogramaCiclo 3: Anlise do FluxogramaCiclo 3: Anlise do FluxogramaCiclo 3: Anlise do Fluxograma....

    Algumas informaes adicionais vieram luz quando o fluxograma foi revisado:

    1. No processo atual aproximadamente dezesseis pessoas avaliavam se os novos doadores possuam veias

    adequadas. Havia uma grande variabilidade entre as decises deles.

    2. Uma avaliao mdica, pelo prprio mdico, era realizada sobre todos os novos doadores.

    Frequentemente havia uma demora em ver o mdico.

    3. O procedimento para puncionamento da veia era muito preciso. Acreditava-se que o nmero de anos

    de experincia do biomdico era muito importante para realizar o procedimento satisfatoriamente.

    Ciclo 4: Desenvolver mudanasCiclo 4: Desenvolver mudanasCiclo 4: Desenvolver mudanasCiclo 4: Desenvolver mudanas....

    Baseado na documentao do processo e no uso dos conceitos de mudana da categoria melhore o fluxo de

    trabalho, o time desenvolveu algumas mudanas.

    O novo fluxograma mostrado na Figura 8.2. A maior mudana foi conseguir que o mdico, o biomdico e

    outros funcionrios no centro trabalhassem juntos. Um grupo de biomdicos experientes tambm foi

    selecionado para fazer as inspees nas veias usando procedimentos documentados. Estes biomdicos usavam

    pagers para que eles pudessem responder rapidamente. O time usou vrios ciclos para testar e implementar as

    mudanas.

    Doador entrevistado e

    preenche formulrio

    As veias do Doador so

    verificadas na sala de espera

    Avaliao pelo mdico realizada

    Doadorchega

    Biomdico verifica as

    veias

    Doador vai para a sala de

    doao

    VeiasOK?

    Doador rejeitado

    SadeOK?

    Doadorrejeitado

    VeiasOK?

    Doadorrejeitado

    Plasma extraido do

    doador

    No SimSim

    No

    No

    Sim

    Figura 8.1 - Fluxograma do Processo de Seleo de Novos Doadores de Sangue

  • 76 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Ciclo 5: testar as mudanas no processo de seleo de novos doadores.Ciclo 5: testar as mudanas no processo de seleo de novos doadores.Ciclo 5: testar as mudanas no processo de seleo de novos doadores.Ciclo 5: testar as mudanas no processo de seleo de novos doadores.

    PlanejarPlanejarPlanejarPlanejar

    Objetivo: estar mudanas no processo de seleo de novos doadores.

    Questes e predies:

    Q1: As mudanas nos procedimentos para verificao de novos doadores com veias adequadas reduziro o

    nmero de parciais?

    P1: Sim, as mudanas devem quase eliminar parciais porque a maioria das parciais origina-se quando o

    puncionamento das veias tentado sobre pessoas com veias inadequadas. A ocorrncia de tais tentativas

    deve diminuir porque as mudanas permitiro que o mdico, o biomdico e outros funcionrios no centro

    trabalhem juntos para avaliar os pacientes adequadamente.

    Q2: As mudanas nos procedimentos para verificao de novos doadores com veias adequadas diminuiro o

    nmero de reclamaes de clientes?

    P2: Sim, o montante do desconforto dos pacientes e o tempo de espera sero reduzidos.

    Quem, O que, Onde, Quando, Como

    1. Os biomdicos, mdicos e assistentes usaro o novo fluxograma.

    2. As pessoas que trabalham no centro sero convocados para participarem de uma reunio em 13 de

    Junho para debaterem e comentarem as mudanas;

    3. O novo processo ser usado no comeo da semana de 20 de Junho;

    4. O time coletar dados sobre o nmero de parciais e o nmero de reclamaes de clientes. Esses

    dados sero anotados diariamente no grfico de controle anterior com os dados coletados antes das

    mudanas.

  • Escola EDTI 77

    5. O teste ter durao de treze dias.

    Fazer

    Os dados coletados esto apresentados na tabela abaixo. Nenhum problema foi encontrado enquanto os dados

    estavam sendo coletados.

    Estudar

    Analise os dados. O que foi aprendido? Qual a resposta para as questes do Planejar?

    Agir

    O novo fluxograma ser parte do livro de procedimentos e polticas.

    Os biomdicos experientes documentaro as melhores prticas para puncionamento das veias. Eles

    desenvolvero uma lista de verificao. Esses procedimentos tornar-se-o a base para treinamento atual e

    treinamento de novos empregados.

    24222018161412108642

    16

    14

    12

    10

    8

    6

    4

    2

    Index

    N r

    ecla

    m.

    antes

    depois

    fase

    Time Series Plot of N reclam.

    24222018161412108642

    16

    14

    12

    10

    8

    6

    4

    2

    0

    Index

    N p

    arc

    iais

    antes

    depois

    fase

    Time Series Plot of N parciais

  • 78 Programa 6-sigma: formao GREEN BELT

    Para monitorar o processo, dados sobre o nmero de parciais e reclamaes de clientes continuaro a serem

    coletados e sero marcados num grfico de tendncia para anlise. Os biomdicos coletaro e marcaro os dados

    sobre as parciais e o gerente administrativo coletar e marcar os dados sobre reclamaes.

    No prximo ciclo, o processo ser testado em outro centro. Os centros restantes sero informados dos

    progressos dos testes.

    Ciclo 6: testar o novo processo no Centro 2.Ciclo 6: testar o novo processo no Centro 2.Ciclo 6: testar o novo processo no Centro 2.Ciclo 6: testar o novo processo no Centro 2.

    O objetivo deste ciclo era testar o novo processo de seleo de doadores no Centro 2. O centro foi selecionado

    porque ele tinha um dos maiores nmeros de reclamaes de clientes. Informaes sobre o novo processo, o

    treinamento e os resultados dos testes foram fornecidos pelo Centro 1. Os biomdicos no Centro 2 fizeram

    algumas pequenas modificaes para melhores prticas de puncionamento da veia. Os biomdicos do Centro

    1 concordaram com essas mudanas. O teste no Centro 2 teve a durao de trs meses.

    Levou mais de um ms para que as reclamaes de clientes e o nmero de parciais comeassem a declinar. Nas

    ltimas seis semanas do teste, os resultados foram similares queles conseguidos no Centro 1. Por essa razo,

    foi decidido implementar o novo processo em todos os centros no prximo ciclo.

    Ciclo 7: implementar o novo processo nos centros restantes.Ciclo 7: implementar o novo processo nos centros restantes.Ciclo 7: implementar o novo processo nos centros restantes.Ciclo 7: implementar o novo processo nos centros restantes.

    O objetivo deste ciclo era implementar a mudana nos seis centros restantes, para conseguir uma cobertura de

    100%. Informaes sobre o novo processo, o treinamento e os resultados dos dois testes foram fornecidos para

    todos os centros. Os dois centros que testaram o novo processo estavam disponveis para responder qualquer

    questo que surgisse. Alguns dos centros fizeram mudanas no novo processo para melhor se adequarem s

    suas situaes. Resultados foram favorveis em todos os centros. Cada centro continuar a coletar dados sobre

    o nmero de parciais e reclamaes de clientes e marcaro os dados num grfico de tendncia para anlise.

  • Escola EDTI 79

    Discusso sobre o estudo dDiscusso sobre o estudo dDiscusso sobre o estudo dDiscusso sobre o estudo de casoe casoe casoe caso

    1. Ideias que removam a complexidade do processo ou sistema devem ser aplicadas no desenvolvimento de

    mudanas. A complexidade geralmente adicionada quando mudanas so desenvolvidas a partir do conceito

    mais que o mesmo (mais pessoas, mais dinheiro, mais etapas, mais inspees e assim por diante). Esses tipos

    de mudanas devem ser evitados. Quando a complexidade existe, mudanas devem ser desenvolvidas para

    simplificar o processo ou o sistema. Neste estudo de caso, o time construiu um fluxograma do processo existente

    para seleo de novos doadores. Uma reviso no fluxograma indicou que havia trs estgios no processo onde

    um potencial doador poderia ser rejeitado. O excesso de inspeo inseria mais complexidade no processo e no

    beneficiava os doadores. Uma mudana foi desenvolvida para que uma completa avaliao do doador fosse

    executada em um estgio do processo.

    2. Melhorias geralmente acontecem se todas as pessoas envolvidas se considerarem elas prprias parte do

    mesmo sistema. Este conceito de mudana est focado em conseguir com que haja maior interao entre pessoas

    para que cooperarem uma com as outras. No processo original da seleo de doadores de sangue, o mdico, o

    biomdico e outros funcionrios do centro consideravam os seus trabalhos de forma isolada e somente focavam

    a sua parte do processo. Uma mudana foi desenvolvida que os trouxe juntos em um estgio anterior do

    processo com a finalidade de melhorar os cuidados com o paciente.

    3. Se inspeo utilizada, ela deve ser feita antes da restrio. A capacidade de um sistema determinada pela

    capacidade da restrio. Portanto, os recursos da restrio no devem ser usados para trabalhar sobre alguma

    coisa que ser rejeitada mais tarde no processo. A restrio neste processo era a avaliao mdica feita pelo

    prprio mdico. No processo original, alguns doadores eram rejeitados depois que a avaliao era feita. Com o

    biomdico verificando as veias dos doadores antes da avaliao mdica, permitiu-se que os doadores fossem

    rejeitados antes de alcanar a restrio.

    4. Coletar dados sobre indicadores uma boa forma de aprender sobre o processo. Neste estudo, dados foram

    coletado antes e depois das mudanas. A informao sobre a variao e a mdia do processo antes e depois das

    mudanas permite